Trabajo en Equipo

1
<<Ao de la Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del

Compromiso Climtico>>
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

Escuela Profesional de Ingeniera Qumica
ASIGNATURA: Psicologa Industrial

TEMA: Trabajo en equipo
GRUPO: 02Q
PRESENTADO POR: ARENAS PALACIOS, CARMEN VERONICA

ARONI LOZADA, KATHERINE
GUTIERREZ VASQUEZ, LILIANA BRIGITHE
HORQQUE CERNA, FIORELLA RUB
NUEZ CARBAJAL, FREDDY GIANCARLO
DOCENTE:
LIC. NESTOR ALVARADO BRAVO
BELLAVISTA 18 DE NOVIEMBRE DEL 2014
2
INDICE
INTRODUCCION .......................................................................................... 6
DEFINICIN ................................................................................................. 7
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO 10
IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO ............................................. 13
APTITUD Y ACTITUD EN EL TRABAJO EN EQUIPO ............................... 18
5.1
La aptitud en el trabajo en equipo ........................................................ 18
5.2
La actitud en el trabajo en equipo ......................................................... 21
FORMACIN DE EQUIPOS ....................................................................... 23
6.1
Cohesin interna: ................................................................................. 24
6.2
La asignacin de roles y normas: ......................................................... 26
6.3
Comunicacin ....................................................................................... 26
6.4
La definicin de objetivos. .................................................................... 27
6.5
Interdependencia positiva ..................................................................... 27
El ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO. ................ 28
7.1
Acciones para estimular el trabajo en equipo. ...................................... 34
3
7.2
Atributos del lder que facilitan el trabajo en equipo. ............................ 35
7.3
La estrategia de movilizacin de equipos ............................................. 37
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS .................................. 38
8.1
Etapa formativa: ................................................................................... 38
8.2
Etapa conflictiva: .................................................................................. 39
8.3
Etapa normativa: .................................................................................. 40
8.4
Etapa realizativa: .................................................................................. 41
EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO ............ 43
10
EL TRABAJO DE EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES. .. 46
10.1
Organizaciones actuales. .................................................................. 46
10.1.1 Sistema sociotcnico. ................................................................... 46
10.1.2 Sistema japons de produccin ajustada. ..................................... 46
10.1.3 Gestin de la calidad total (Total Quality Management, TQM). ..... 47
10.1.4 Seis sigmas ................................................................................... 47
10.2
Tipos de grupos................................................................................. 48
10.2.1 Tipologa de Hackman (1987) ....................................................... 48
4
10.2.2 Clasificacin de los grupos segn Sundstrom y Cols, (1990). ...... 49
10.2.3 Equipos transculturales, grupos virtuales y grupos transnacionales

49
10.3
Modelos de desarrollo grupal ............................................................ 50
10.3.1 El modelo de Tuckman y Jensen (1977) ....................................... 50
10.3.2 El modelo de Moreland y Levine (1982, 2002) .............................. 51
10.4
Modelos de eficacia grupal ................................................................ 52
10.4.1 Modelo de Campion, Medsker y Higgs. ........................................ 52
10.4.2 Modelo de Campion y cols. (1993)................................................ 53
10.4.3 Equipos de trabajo segn Uren .................................................... 53
11
POR QU FALLAN LOS EQUIPOS? .................................................... 55
11.1
Dificultades y problemas con las tareas ............................................ 55
11.2
Cuestiones interpersonales ............................................................... 57
11.3
Roles ................................................................................................. 59
12
TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO .................................................. 61
12.1
Tcnica interrogativa o de preguntas. ............................................... 61
5
12.2
Mesa redonda. .................................................................................. 63
12.3
Seminario. ......................................................................................... 65
12.4
Estudio de casos. .............................................................................. 67
12.5
Foro. .................................................................................................. 69
13
RAZONES PARA TRABAJAR EN EQUIPO: ........................................... 71
14
IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR EN EQUIPO.................................. 73
15
CONCLUSIONES. ................................................................................... 77
16
REFERENCIAS ....................................................................................... 78
17
ANEXOS .................................................................................................. 79
6
1
INTRODUCCION
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los

equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajador individual que toma
decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con
ms rapidez.
Las nuevas tendencias laborales, la necesidad de reducir costos, llevaron a las

empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual, alcanzar y
mantener el xito en las organizaciones modernas requiere de talentos que
difcilmente podemos encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, requieren normalmente equipos

de trabajo multidisciplinares para desarrollar procesos productivos, los cuales
utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms
complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha
influido en aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin,
para lo cual se requiere una interaccin mayor entre las personas, que solo puede
lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo, lleg de la mano de propuestas como

calidad total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el
Premio Nacional a la Calidad, programas de integracin regional y otras que
requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las
empresas.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el

sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanta ms
cohesin existe, es ms probable que el grupo comparta valores, actitudes y normas
de conducta comunes, el trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una
persona, sino para todo el equipo involucrado, el trabajo en equipo nos traer ms
satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas
de los dems y a ayudar a los compaeros que necesitan ayuda.
7
2
DEFINICIN
El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de

un grupo humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a
alcanzar. El trabajo en equipo implica una interdependencia activa entre los
integrantes de un grupo que comparten y asumen una misin de trabajo.
Mientras el trabajo en equipo valora la interaccin, la colaboracin y la

solidaridad entre los miembros, as como la negociacin para llegar a acuerdos y
hacer frente a los posibles conflictos; otros modelos de trabajo slo dan prioridad al
logro de manera individual y, por lo tanto, la competencia, la jerarqua y la divisin
del trabajo en tareas tan minsculas que pierden muchas veces el sentido,
desmotivan a las personas y no siempre han resultado eficientes.
El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicacin fluida entre las

personas, basada en relaciones de confianza y de apoyo mutuo. Se centra en las
metas trazadas en un clima de confianza y de apoyo recproco entre sus
integrantes, donde los movimientos son de carcter sinrgico. Se verifica que el
todo es mayor al aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en ltima instancia,
en la obtencin de resultados de mayor impacto.
Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar
con acuerdo respuestas rpidas a problemas cambiantes y especficos. El trmino
equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la accin de "equipar un
barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas que realizan
juntas una tarea o cumplen una misin; su uso supone tambin la existencia de un
grupo de personas que se necesitan entre s y que se "embarcan" en una tarea
comn. A partir de este origen etimolgico, y por extensin, puede decirse en el
contexto de este mdulo que trabajar en equipo implica la existencia de:
Un objetivo, una finalidad o una meta comn
Un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria
Un grupo de personas con vocacin de trabajar en forma asertiva y

colaborativa
Una convocatoria explcita generadora de intereses movilizadores y de

motivaciones aglutinantes
La construccin de un espacio definido por un saber-hacer colectivo

(espacio donde se pueden identificar situaciones problemticas, juzgar
oportunidades, resolver problemas, decidir acciones, llevarlas a cabo y
evaluarlas)
Una comunicacin fluida entre los miembros del equipo y su entorno
Una instancia efectiva para la toma de decisiones
Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen

a concretar una tarea
Un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de lo

actuado.
En sntesis, un equipo est constituido por un conjunto de personas que deben

alcanzar un objetivo comn mediante acciones realizadas en colaboracin. Antes de
proseguir resulta preciso efectuar dos advertencias. Una: no necesariamente todo
equipo de trabajo supone trabajo en equipo; dos: no todos los miembros del equipo
tienen las mismas caractersticas ni actan de la misma manera.
En relacin con la primera de las situaciones aludidas, puede afirmarse que no

todos los equipos de trabajo operan efectivamente en equipo; generalmente, se
considera como equipo a toda unidad de funcionamiento que lleva adelante una
tarea concreta o a una estructura creada para cumplir funciones. Pero no todo
agrupamiento implica que se trabaje en equipo. Aun cuando se acte en el mismo
espacio geogrfico, se trabaje para el mismo programa o departamento o
9
coincidiendo en el mismo tiempo, esto no alcanza para afirmar que se est
trabajando en equipo. Porque ello implica a un grupo humano, a un conjunto de
personas que estn comprometidas con una finalidad comn o proyecto que slo
puede lograrse con un trabajo complementario e interdependiente de sus miembros.
Con respecto a la segunda advertencia, es preciso considerar que los equipos estn
integrados por individualidades con sus propias caractersticas. Esto es, debe
reconocerse que no todos los miembros tienen las mismas competencias, niveles de
compromiso, intereses, proyeccin, etc. Por lo tanto, debe esperarse de los
diferentes miembros aportes distintos. Un equipo de trabajo no adquiere un buen
desempeo porque se halle integrado por buenos integrantes, sino ms bien porque
el conjunto de las individualidades logran desarrollar una modalidad de vinculacin
que genera una red de interacciones capaz de desplegar una dinmica colectiva
que supera los aportes individuales.
As, en el equipo consolidado, el todo es ms que la suma de las partes su

resultado es sustancialmente distinto a la simple sumatoria del aporte de cada
miembro.
10
3
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO
Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven
para distintos proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro.
Cada modelo sirve para determinados propsitos y segn determinados recursos
que posea la organizacin.
Un grupo de trabajo son dos o ms individuos que trabajan en forma

independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado
del otro en el mismo departamento. Los comportamientos, formas de trabajar,
responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo.
Un equipo es un pequeo grupo de personas con habilidades complementarias

que estn comprometidos con un objetivo en comn y una forma de trabajo que
sostiene la responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y
12 individuos. Los equipos de ms personas requieren de mayor estructura y
soporte, los equipos ms pequeos a menudo tienen dificultades cuando alguno de
sus miembros se ausenta.
Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el

propsito del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero
juntos son mejores que la suma de sus partes.
En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y estn

constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeo del
equipo. El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los
llevarn adelante.
El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan

algn conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en
vez de hablar con el supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel
requerido, el equipo soluciona el problema.
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Los individuos en un grupo estn comprometidos con el enfoque y objetivo del
lder. A menudo los grupos son ms grandes (en cantidad de miembros) que los
equipos. El grupo respalda los objetivos del lder. La responsabilidad del grupo
radica en cada individuo, la responsabilidad no es compartida. El liderazgo es
patrimonio de una sola persona, ms que el liderazgo compartido del equipo. El
grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo persiste
diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso.
Los grupos son ms fciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y
la forma de trabajo y los procesos ya estn determinados, entonces se forma un
grupo de trabajo para llevar adelante esos procesos que no requieren "venderlos"
como ocurrira con los miembros de un equipo. Para formar un grupo hay que
identificar un lder fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los miembros
del grupo, formule el objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma
de decisiones. Los resultados del grupo deben estar predefinidos.
Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una

tarea en comn y tienen objetivos que definen ellos mismos (a diferencia del grupo,
cuyos objetivos los define el lder) para los cuales sus miembros tienen
responsabilidades individuales y compartidas.
Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misin

del equipo. Las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas de
cada miembro son identificados y utilizados. Los grupos tienen una performance
rgida, sus miembros tienen roles y tareas asignadas que no cambian con el tiempo.
Los equipos tienen una performance flexible, diferentes tareas y funciones son
requeridas. Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la capacidad y
experiencia para el tipo de trabajo que se tenga que realizar.
Las acciones de los miembros de un equipo estn interrelacionadas y

coordinadas. Tienen el sentido compartido de unidad y se identifican con el equipo y
entre s. Utilizan ms el "nosotros" que el "yo".
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Un grupo tpicamente produce productos que son la suma de las contribuciones
individuales de sus miembros mientras un equipo desarrolla productos que son el
resultado del esfuerzo colectivo del equipo
Tabla 1
Diferencias de un equipo y un grupo de trabajo
EQUIPO
GRUPO
Liderazgo compartido
El equipo decide, discute y realiza
Hay un slo lder

El lder decide, discute y delega
un verdadero trabajo en conjunto
La finalidad del equipo la decide el
La finalidad del grupo es la misma
mismo equipo
que la misin de la organizacin
Responsabilidad individual y grupal
Responsabilidad individual
compartida
El producto del trabajo es grupal
La medicin de la performance es
Se
directa
indirectamente
por
la
evaluacin
del
El producto del trabajo es individual

mide
la
efectividad
producto del trabajo
El equipo discute y realiza reuniones
Las reuniones son propuestas por el
para resolver problemas
lder
Fuente: MEWMAN, Angy. (2013). Diferencias entre grupo y equipo de trabajo. Idconline. Extrado el
10 setiembre del 2014, de: http://www.idconline.com.mx/laboral/2013/03/06/diferencias-entre-grupoy-equipo-de-trabajo
13
4
IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que

permanentemente est buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes
motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatas acadmicas o de
cualquier otro tipo.
Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propsito

cuando se renen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir
ante los gerentes por sus resultados, etc. En este sentido el trabajo en equipo est
siempre asociado a la razn por la cual ha sido creado el equipo y la bsqueda
constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados
esperados.
La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos

claves que tienen que ver con:
a) Liderazgo: Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible
que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las
cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se
ganan el respeto de los dems. Tienen un profundo conocimiento que les
permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la
organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la
organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.
b) Metas especficas: Sin una meta, no hay equipo. Por qu es importante para un
equipo tener un propsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber
hacia dnde van. Les proporciona una direccin, un equipo tendr ms
probabilidad de alcanzar el xito. Si existe confusin o desacuerdo, el xito del
equipo ser ms difcil de conseguir.
c) Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del equipo
y los lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir
14
disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso
con las metas.
d) Comunicacin eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran que

este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y
los miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin.
Deben preguntar cmo lo estoy haciendo? qu es correcto y qu es
incorrecto? Cmo lo puedo hacer mejor? Qu necesitas para hacer mejor el
trabajo?
e) Aprender durante el camino: Hay progreso? Cmo lo estamos haciendo?

Debe obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el
equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se
est en la direccin correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber reconocer
los esfuerzos realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir
cuando no es as.
f) Pensamiento positivo: Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea
debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser
valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de
crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin.
g) Reconocimiento: El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el

reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin
verbal del tipo bien hecho. O tener la oportunidad de presentar los resultados a
la direccin, o una mencin del trabajo realizado por el equipo hecho al resto de
la organizacin, una carta de felicitacin, el equipo debe ser reconocido por sus
esfuerzos y resultados.
Es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el mejor

aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armnico y decidido. En
ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido
de la tarea que realizan, la comprensin del impacto que ofrece su trabajo queda
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reducida a metas de corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran
suficientemente por parte de los responsables del equipo.
Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivacin que

involucren la participacin de todos los integrantes, que cada integrante perciba que
su contribucin es necesaria y requerida para el logro de los objetivos.
Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores
de gestin que se han definido para el equipo, es conveniente que todos los
conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y que
implica un esfuerzo por mejorar cada vez ms el tablero de resultados.
El tema de la formacin de los equipos de trabajo inicia desde el mismo proceso

de seleccin, por tanto es importante definir las competencias del cargo y establecer
si las funciones que desempear el candidato requieren que el trabajo en equipo
sea una competencia central. Esto es importante por cuanto muchas personas son
exitosas y altamente productivas sin necesidad de estar funcionando alrededor de
un equipo, necesariamente.
Hoy en da existen en el mercado herramientas que permiten medir esta

competencia, si es un requerimiento indispensable claro que debe ser valorado en el
proceso de seleccin.
Se recomienda que el proceso de seleccin de quienes integrarn los diferentes

equipos de trabajo en la organizacin incluyan experiencias tipo Outdoor,
simulaciones, juego de roles, etc. que permitan evidenciar esta competencia en
situaciones que se aproximan a la realidad que tendr que vivir en el cargo.
Las personas que participan en un equipo tienen algunas de las siguientes

caractersticas:
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Conocimiento de la razn de ser del equipo en el cual participan.
Inters por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo.
Contribucin al logro esperado.
Sentido de pertenencia no slo al equipo sino tambin a la organizacin.
Saben qu se espera de ellas en su gestin.
Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud

sus compromisos
Motivan y animan a todo el equipo
Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes
Es solidario cuando debe serlo.
Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos.
Integra a los recin llegados
El hecho de ser gregarios nos obliga a trabajar con otras personas y por tanto
casi no podramos hablar de desventajas, ms bien de situaciones que es preciso
aprender a sortear con el fin de lograr equipos de alto rendimiento y con motivacin
al logro.
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Tabla 2
Ventajas y desventajas del trabajo en equipo
VENTAJAS DEL TRABAJO EN
DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN
EQUIPO
EQUIPO
Incremento del aprendizaje individual
Prevalencia
al compartir.
personales sobre los del equipo
Conocimientos, experiencias, puntos
Conflictos
de vista, etc.
individualismos
Satisfaccin de necesidades sociales.
Toma de decisiones ms arriesgadas
Desarrollo
de
de
habilidades
comunicacin, de negociacin y de
Motivacin
por
la
posibilidad
de
Toma
de
decisiones
con
objetivos
interpersonales
esfuerzo
de
algunos
Presin hacia el conformismo y la

uniformidad
aportar ideas y ser escuchado.
los
componentes
persuasin.
Menos
de
ms
Incapacidad de llegar a acuerdos

Mayor consumo de tiempo
informacin.
Desarrollo de proyectos complejos.
Diagnstico y solucin de problemas.
Creatividad.
Mayor aceptacin e implicacin con

las decisiones.
Fuerza laboral ms flexible.
Fuente: HERNANDEZ, Frenyinet (2011). Trabajo en equipo. Wikispace. Extrado el 10 setiembre del
2014, de: http://grupo101trabequipo.wikispaces.com/Ventajas+y+Desventajas
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5
5.1
APTITUD Y ACTITUD EN EL TRABAJO EN EQUIPO
La aptitud en el trabajo en equipo
Aptitud es capacidad, suficiencia, idoneidad. Conocer cules son las

capacidades personales es el primer paso para encontrar la mejor manera de
contribuir al trabajo en equipo. Las capacidades personales no se circunscriben
nicamente a la personalidad o rol dominante que solemos adoptar cuando
trabajamos en equipo. La experiencia previa y los conocimientos adquiridos son
tambin capacidades personales. De hecho, el motivo por el que se incluye a una
persona en un equipo concreto de trabajo suele ser porque es una experta en algn
campo determinado, tanto por experiencia como por conocimientos. Por tanto,
adems de conocer cul es el rol dominante de personalidad que solemos adoptar
al trabajar en equipo, como, por ejemplo, el de evaluador, debemos tener clara cul
es nuestra posicin dentro del equipo, cules son los conocimientos y/o experiencia
que se espera que aportemos, como por ejemplo, el de ser un experto en finanzas.
Una vez conocida la propia aptitud y posicin, resulta obligado realizarse las
siguientes preguntas: cul ha de ser mi misin particular, mi aportacin
diferencial?, e, inmediatamente, de qu modo puedo realizar esa aportacin
diferencial? La respuesta a la primera pregunta se deduce casi instantneamente
cuando se conocen la aptitud y posicin personal. Vamos a tratar de abordar el
segundo interrogante: el modo en que puede realizarse la misin particular, la
aportacin diferencial.
Un primer paso ser orientar nuestro rol dominante hacia la optimizacin de los
propios conocimientos y habilidades, tratando de integrar ambos aspectos en
refuerzo de la posicin que se ocupa dentro del equipo. Continuando con el ejemplo
anterior, si se supone que se me ha fichado por ser un experto en finanzas, puedo
orientar mi rol dominante de evaluador al refuerzo de dicha experiencia en finanzas.
As, puedo sumergirme en el anlisis de todas las opciones y posibilidades de
financiacin y tratar de realizar juicios estratgicos al respecto. Los resultados,
adems de reforzar mi posicin de experto en finanzas, seguramente sern ms
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fructferos para la buena marcha del trabajo en equipo que si decido tratar de
desarrollar una ingente masa de contactos cuando me faltan las habilidades de un
investigador de recursos.
Un segundo paso ser centrarse en las interdependencias, esto es, en el

anlisis de los proveedores y clientes internos en relacin a mi posicin y aptitud
dentro del equipo. Es decir, hay que pararse a considerar quin puede apoyarme en
mi misin particular (proveedor interno) y a quin puedo yo ayudar a realizar mejor
su misin particular (cliente interno). Siguiendo con el mismo ejemplo, si soy experto
en finanzas y soy evaluador, quiz necesite la ayuda de un finalizador, que revise
concienzudamente determinadas hojas Excel de clculo. O de un investigador de
recursos, para que me facilite el contacto con determinados banqueros. Y a la
inversa, si quiero contribuir a la buena marcha del equipo, he de preguntarme por mi
posible aportacin a determinados miembros del equipo. Por ejemplo, puede que
alguien del equipo que sea muy creativo requiera de mi capacidad de anlisis y
juicio estratgico y preciso para saber si sus ideas tienen o no viabilidad prctica. O
puedo aportar a un cohesionador la informacin financiera completa y precisa que
necesita para decidir sobre un determinado tema.
Por ltimo, hay ciertas capacidades esenciales para trabajar en equipo que han
de ser ejercitadas por todos sus miembros. Que sean esenciales no significa que
sean fciles de ejercitar. Entre tales capacidades destacamos la capacidad de dar y
recibir feedback, la capacidad de adaptacin y la capacidad de gestionar bien el
tiempo. Vemoslo muy brevemente:
a) Dar y recibir feedback: Dar feedback es dar informacin a alguien sobre su

trabajo y su manera de trabajar, y recibir feedback es recibir informacin sobre
nuestro trabajo y nuestra manera de trabajar. Es una necesidad en el trabajo en
equipo que no siempre se gestiona adecuadamente. Por qu somos tan poco
precisos a la hora de dar y recibir feedback? Nos suelen desbordar los
sentimientos y emociones de ltima hora, y ese desbordamiento se proyecta en
el feedback, que pierde objetividad. A la hora de dar feedback, cuando es
negativo, nos resulta difcil concretar por qu es negativo y en qu se diferencia
20
el resultado de lo que se esperaba. Si es positivo, tendemos a ser muy parcos en
el cumplido, quiz por un pudor mal entendido o quiz por pereza, o por una
escasa valoracin de la persona que ha hecho un buen trabajo. A la hora de
recibir feedback, si es negativo, solemos tomrnoslo como algo personal y nos
resulta difcil aceptarlo como camino de crecimiento. Si es positivo, a veces lo
rechazamos, de nuevo por un pudor mal entendido o por perfeccionismo
obsesivo, y en otras ocasiones, en cambio, entramos en una sensacin tal de
euforia que nos impide seguir avanzando.
b) Capacidad de adaptacin: La capacidad de adaptacin es la capacidad de

acomodarse, ajustarse, avenirse a los otros y a otras circunstancias. Puede
resultar costoso aceptar el criterio de la mayora cuando uno tiene claro otro
criterio personal. Asimismo, puede requerir un gran esfuerzo adaptarse a otras
personalidades, otras formas de hacer, otras preferencias, un cambio de planes,
etc. Sin esfuerzos de flexibilidad y adaptacin, el riesgo de resbalar fcilmente
por la pendiente del individualismo es muy grande. Por ello, es importante
aprender a gestionar conflictos y tratar de entender a los dems sin juzgarles.
c) Gestionar bien prioridades y compromisos: Gestionar bien prioridades y

compromisos es saber planificar, dar la importancia adecuada a cada asunto y
tener un orden que nos lleve a entregar nuestra parte de la tarea a tiempo, evitar
interrupciones, ser puntual. En esta lnea, es importante respetar y dar prioridad
a las reuniones del equipo y facilitar que stas, ya sean presenciales o virtuales,
empiecen puntualmente, tengan un tiempo fijo y un orden del da y de
exposicin.
En suma, gracias al conocimiento de la propia aptitud y posicin, y de las del

resto de los componentes del equipo, se puede sacar provecho de las
interdependencias. Y si se trabajan bien las interdependencias, se trabaja bien en
equipo. No obstante, para trabajar efectivamente las interdependencias, es
necesario contar con una serie de capacidades esenciales, como la capacidad de
dar y recibir feedback, la capacidad de adaptacin y la capacidad de gestionar bien
21
prioridades y compromisos. Y es necesario, asimismo, contar con una serie de
actitudes, asociadas a cada una de las capacidades.
5.2
La actitud en el trabajo en equipo
Actitud es disposicin de nimo, predisposicin. No cabe duda de que trabajar

en equipo no es sencillo. A todos nos cuesta dar y recibir feedback, adaptarnos a
otras personalidades y circunstancias y gestionar bien las prioridades y
compromisos. Por ello, se hace ms necesario que nunca adoptar una serie de
disposiciones interiores que nos ayuden a salir de nuestra limitada percepcin del
mundo para conseguir abrirnos a otras perspectivas. Entre las actitudes interiores a
adoptar, queremos destacar las siguientes:
a) Actitud de escucha: Escuchar es prestar atencin, y sta es una actitud difcil de

asumir pese a su aparente simplicidad. En demasiadas ocasiones mantenemos
prejuicios sobre situaciones, personas y cosas que hacen que distorsionemos la
realidad y no nos enfrentemos a ella. Una manera de conseguirlo es adoptando
una actitud de escucha receptiva y activa, tratando de entender el punto de vista
de los dems y promoviendo el dilogo constructivo entre los miembros del
equipo. La actitud de escucha es necesaria para un adecuado dar y recibir
feedback. Un feedback constructivo siempre parte de una escucha eficaz.
b) Actitud de colaboracin: Colaborar es estar siempre dispuesto a poner manos a

la obra en aras a la consecucin de la meta comn y ser capaz de compartir
xitos y fracasos con los dems. La primera manifestacin de una actitud de
colaboracin es el respeto. Respeto a las personas, su tiempo y sus
necesidades, y respeto a las decisiones del equipo, aunque difieran de la opinin
personal. Otra forma de colaboracin es asumir determinados roles o actitudes
cuando uno se da cuenta de que el equipo necesita un empuje hacia una
direccin determinada. Por ejemplo, si se necesita contar con ms datos y mayor
informacin tcnica, se puede contribuir a proporcionarla. Si se necesita alargar
el proceso de discusin sobre un determinado tema para involucrar ms a todos,
se puede impulsar la comunicacin. Si hay que revisar los principios o incluso los
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propios objetivos del equipo, stos se pueden cuestionar. Si uno no se ve capaz
de contribuir, comunicar o cuestionar, se pueden requerir estas funciones a un
contribuidor, un comunicador o un cuestionador natos dentro del equipo.
Tambin se colabora con el equipo cuando se neutralizan los roles o actitudes
debilitadoras. Por ejemplo, cuando se anima al dubitativo a expresar su opinin,
cuando se cortan las digresiones del disperso con gentileza, se evita la
monopolizacin del debate por parte del dominante o se piden soluciones
concretas al derrotista. La actitud de colaboracin es necesaria para gestionar
bien prioridades y compromisos. Una adecuada gestin de prioridades y
compromisos parte del respeto a las personas, a su tiempo y necesidades.
c) Actitud optimista. Ser optimista es ser capaz de ver las cosas en su aspecto ms
favorable. De esta forma se infunde moral y nimo a los miembros del equipo.
Cuando se es positivo, es fcil disfrutar con la tarea, involucrarse con los
objetivos del equipo y motivarse cada vez ms. Y entonces es tambin ms
sencillo ser ambicioso, es decir, ser capaz de establecer metas elevadas para s
y para los dems, y perseguirlas con determinacin. Se trata de encajar xitos y
fracasos con espritu de aprendizaje. Una actitud optimista es necesaria para el
desarrollo de la capacidad de adaptacin. Adaptarse a otras personalidades y
circunstancias es mucho ms sencillo desde una actitud de aprendizaje en
positivo.
La lista podra alargarse, pero, en el fondo, lo esencial ha quedado ya recogido.

Esta serie de actitudes integraran lo que conocemos como espritu deportivo o
espritu de equipo. Para promover este espritu hay que promover el aspecto social
del equipo, porque el equipo es una organizacin social. En consecuencia, las
reuniones, comidas, cafs o salidas entre los miembros del equipo no constituyen
una prdida de tiempo, sino que impulsan la sociabilidad del equipo. Tras
detenernos en las aptitudes y actitudes en el trabajo en equipo, entendemos
interesante considerar su relacin con la dinmica propia de un equipo de trabajo.
23
6
FORMACIN DE EQUIPOS
Un equipo de trabajo consiste en un grupo de personas trabajando juntas que

comparten percepciones, tienen una propuesta en comn, estn de acuerdo con
los procedimientos de trabajo, cooperan entre s, aceptan un compromiso, resuelven
sus desacuerdos en
discusiones abiertas y que
todo
eso
no aparece
automticamente, sino que debe irse construyendo poco a poco.
Mltiples estudios sealan con claridad y contundencia que el trabajo

colaborativo entre profesores constituye uno de los ms determinantes criterios de
calidad. Se expresa mediante diversos factores, entre ellos: planificacin y
ejecucin del trabajo de manera colegiada e interaccin estructurada de los
profesores; procesos de colaboracin, cohesin y apoyo; o consenso y trabajo
en equipo del profesorado
Hay cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de

poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de
equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del
aprendizaje colaborativo.
Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow

considera necesario establecer, previamente, la diferencia entro grupo y equipo.
Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten
algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de
subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas
que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u
objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un
equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren
aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
24
6.1
Cohesin interna:
Los equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en los que existe una gran
cohesin entre sus miembros.
Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten orgullosos de

pertenecer al mismo. En contraposicin con un equipo cohesionado nos podemos
encontrar con:
Un equipo disgregado, que es prcticamente lo mismo que una ausencia de

equipo. Aqu cada miembro acta por su cuenta, va a lo suyo, slo le mueve
su inters particular y no el del equipo. En esta situacin es prcticamente
imposible funcionar eficazmente.
Un equipo
bsicamente
unido, pero
con algunos
de
sus
miembros
distanciados. El lder debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo

hace es posible que stos vayan atrayendo a otros compaeros y al final se
termine como en el caso anterior.
La cohesin no es algo que tiende a surgir de forma espontnea, todo lo

contrario, el ser humano suele ser individualista, su carcter es bsicamente
competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del grupo.
Esto conlleva que la cohesin haya que buscarla, haya que trabajarla, siendo
ste otro de los principales cometidos del jefe.
La cohesin de un equipo depende de muchos factores:
a) De su propia composicin: si ha habido una seleccin de personas preparadas,

entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es un
equipo donde prima el individualismo, formado por gente de difcil convivencia
(en este caso, difcilmente se va a poder conseguir un equipo unido).
25
b) De su tamao: por regla general los equipos pequeos tienden a estar ms
cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora
de constituir un equipo, tratando de que su tamao sea lo ms ajustado posible.
c) Del carisma del lder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue
ganarse la adhesin de sus colaboradores tendr ya buena parte del camino
recorrido.
d) Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador,

es fcil que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se trata de un
proyecto gris, con poco atractivo, de escaso inters, es difcil que la gente se
identifique con el equipo y ms bien trate de salir del mismo a la menor
oportunidad.
e) Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se

fomente la participacin, donde exista comunicacin, donde se reconozcan los
mritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente.
Algn xito inicial, aunque sea pequeo, tambin ayuda a cohesionar al grupo:
ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar las metas propuestas.
La cohesin del equipo es ms fcil que exista mientras que las cosas marchan
bien, el problema se presenta cuando aparecen las dificultades (el trabajo no
avanza, el equipo es cuestionado desde fuera, etc.).
Segn como el equipo encare estas dificultades su cohesin interna puede

aumentar o por el contrario se puede ver daada. Si ante una dificultad (ya afecte al
equipo en su conjunto o a un miembro determinado) los miembros del equipo hacen
causa comn, se involucran, tratan de encontrar una solucin, evitan las crticas
internas y se apoya al miembro afectado, la cohesin del equipo aumentar.
26
Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las
crticas hacia el miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesin del
equipo quedar muy daada.
6.2
La asignacin de roles y normas:
Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas, aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las
reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a
roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades, los roles y

las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo,
puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los
roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes.
En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus
propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles,
algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para
llevar adelante una tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del
equipo.
6.3
Comunicacin
Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier

tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que
obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen
estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los
integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.
27
6.4
La definicin de objetivos.
Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en
relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules
son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar, a los grupos recin
formados, la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
6.5
Interdependencia positiva
El primero y ms importante de los elementos que permiten estructurar el AC es

la interdependencia positiva. La interdependencia positiva se da y est
correctamente estructurada cuando los componentes del grupo son conscientes de
que el xito de cada cual depende del xito de los dems; nadie puede alcanzar sus
objetivos si no lo alcanzan tambin el resto de componentes del grupo.
Las metas y tareas comunes, por tanto, deben disearse y comunicarse a los
estudiantes de tal manera que comprendan que, o nadan juntos, o se ahogan
juntos. Para estructurar slidamente unas interdependencias positivas, debe
ponerse especial atencin en que:
los esfuerzos de cada componente del grupo son completamente

indispensables para el xito del grupo.
cada componente del grupo, con su contribucin tiene una responsabilidad

en el esfuerzo comn.
Ello crea un compromiso hacia la bsqueda del xito por parte de todos los
componentes del grupo con lo que cada uno pasa a ser ncleo del AC. Si no se dan
interdependencias positivas, realmente, no es posible decir que existe cooperacin.
28
7
EL ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO.
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su

conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funcionen como
equipo de trabajo.
El lder basado en el lema divide y reinaras, gobierna con xito el grupo de

trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla

adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para
creer y emprender en pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina

la eficiencia de una empresa. el sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo
perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo,
ese sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas

claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa
eficiente? ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a
sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su
capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.
Qu tipo de lder es el mejor? la respuesta es muy sencilla: "el que la gente

elija".
El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la

participacin activa de sus miembros. sta determina la eficacia del equipo, slo es
posible mediante:
29
Una cuidadosa planificacin.
Un compromiso real de los participantes.
Un tratamiento sistemtico de los problemas principales, con independencia

de su conflictividad.
Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o menos comprometidos

en un proceso de relacin social. Cada una de ellas desempea un rol dentro del
equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto status. Para
evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempea
cada miembro del equipo:
a) Lder: Fuerte personalidad, buena capacidad de expresin, conviccin, influye

sobre el equipo y se implica en los conflictos.
b) Dominador: Ataca al equipo, influye a travs del miedo, la manipulacin y el

chantaje.
c) Coordinador: Orienta y gua al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las

normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas.
d) Resistente: Se opone de forma sistemtica por temor a perder su status.

Desanima o bloquea cualquier iniciativa.
e) Investigador: Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que
realizar. Acta ofreciendo informaciones objetivas.
f) Manipulador: Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales,

enmascarndolas en las tareas del grupo.
30
g) Experto: Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del
grupo, acta de forma racional, lgica y cientfica.
h) Sumiso: Se somete al grupo por miedo o vergenza. Todos los miembros le

atacan sistemticamente. Busca la simpata para esconder su debilidad.
i) Animador: Amistoso, benvolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece

satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
j) Acusador: No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero

acusa a los dems de sus fracasos y errores.
k) Portavoz: Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que
se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.
l) Retrado: Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desva

del tema.
m) Observador: Observa con objetividad los aspectos de la reunin. Supervisa la

evolucin del ambiente y el clima dentro del equipo.
n) Sentimental: Busca la simpata del grupo, exponiendo sus problemas y

sentimientos para obtener el apoyo del grupo.
o) Jefe formal: Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su
status de poder formal.
p) Gracioso: Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o

imitaciones desvindolo de sus objetivos.
31
La dinmica de equipos de trabajo es una tcnica que permite estudiar la
creacin y evolucin de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus
miembros.
Para entender este concepto Eric Bern realiz un estudio de la conducta

humana, en el analiz la dinmica que se genera en la interaccin entre dos o ms
personas, y como crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones sanas de
crecimiento y no simbiticas.
La dinmica de grupos de trabajo se aplica en todas las reas: psicologa,

educacin empresas, organizacin.
Cuando entramos a una organizacin o grupo de trabajo, nuestra interaccin va

a provenir de nuestra posicin o tipo de adaptacin que decidimos y ante la cual
generamos conductas.
Yo valgo y tu (el otro) vales es desde una posicin de autorespeto y vala, as

es como de respeto a la otra persona y a su vala, que puede generarse una
dinmica de grupo adecuada. Es entonces, que se da el trabajo en equipo y se
generan conductas de equipo.
En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su

composicin, las caractersticas o funciones difieren,, a la hora de establecer una
clasificacin de los diferentes grupos de trabajo nos encontramos con diversos
criterios:
En general, los grupos o equipos son las unidades bsicas de las

organizaciones.
Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los

grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse,
32
lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en
grupos.
Tipos de grupos o equipos en las organizaciones:
a) Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones.
Grupos o equipos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se

encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la
organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya
cambios en su composicin.
Grupos o equipos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar

tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una
duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin.
b) Segn su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.
Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la

obtencin de objetivos de la organizacin. Todos ellos, independientemente
de otros criterios, comparten un carcter formal.
Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontneas entre los

miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de
necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se
constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que
comparten una misma problemtica.
33
c) Segn su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.
Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado

trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organizacin.
Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia

empresa. Por ejemplo Crculos de Calidad o grupos para el estudio de
proyectos.
Resolucin
de
conflictos: orientados
para
afrontar
situaciones
de
enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el

exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin.
Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas

grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o
grupos de sensibilizacin.
d) Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura

organizacional.
Diferenciacin vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde
la alta direccin, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos
no directivos.
Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos

funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en
competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes
misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
34
e) Segn el tipo de estructura:
Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos

grupales, relaciones estables, etc.
Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la

actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vnculo
entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o
estar a las ordenes de un mismo jefe.
7.1
Acciones para estimular el trabajo en equipo.
Para fomentar el trabajo en equipo cada Comandante en el nivel

correspondiente debe transformarse en un lder efectivo en la administracin y
conduccin de su Unidad, para lo cual ser necesario:
Escuchar atentamente sugerencias, aportes o ideas de su personal.

Asimismo atender los problemas e inquietudes de su gente.
Impulsar una comunicacin estrecha y permanente. Cada integrante de la

Unidad respectiva debe conocer qu piensa y siente su Comandante; para
ello ser preciso expresar con la mxima claridad, la visin de futuro, las
metas por alcanzar y la intencin con que se enfrentarn las acciones.
Dar solucin oportuna y efectiva de los problemas individuales y colectivos.
Atender personalmente los problemas particulares. Entregando cuando sea

necesario, un consejo oportuno.
Asignar los trabajos y tareas en forma ecunime. Efectuar rotacin en los

puestos de responsabilidad. Cada hombre debe conocer cabalmente su
funcin y sentirse importante en su gestin.
35
Relacionarse convenientemente con organizaciones o Unidades paralelas.
Cada departamento y Divisin de una Unidad o Reparticin debe saber qu

hace el resto de los Departamentos.
Delegar responsabilidades. El lder debe preparar su equipo para que

cualquier integrante lo reemplace en su gestin.
Establecer y fijar estndares de calidad como tambin objetivos y metas

precisas por alcanzar.
Integrar a la Unidad en la toma de decisiones. Es importante escuchar el

aporte que los subalternos pueden hacer en cualquier tipo de accin que se
desarrolle.
Evaluar el costo/eficiencia de cada gestin u accin que se emprenda. Esto

no slo est referido a los costos financieros, sino ms bien al desgaste y
mal uso que puede hacerse del recurso humano.
7.2
Atributos del lder que facilitan el trabajo en equipo.
Un verdadero lder se debe interesar fundamentalmente por superar el

alistamiento operativo de su Unidad y las capacidades para el mejor cumplimiento
de su misin, rol y funciones y el bienestar de su gente.
Debe ser formador de voluntades y un forjador de entusiasmo. Para ello no

podr estar ausente entre sus atributos la capacidad para comunicar con claridad su
pensamiento, su visin de futuro y sus emociones. Debe ser, adems, un gran
entrenador de mtodos, procedimientos, soluciones y Actitudes. Un gran impulsor
de ideas, un motivador apasionado y un creador audaz.
Pero, por sobretodo, debe ser el recurso ms cercano que su gente pueda
utilizar para interceder ante los superiores. Tendr claro que la misin no la cumplen
36
los Comandantes, sino toda la Unidad, por lo cual, se preocupar de prepararla
convenientemente para que en su ausencia sta pueda cumplir a cabalidad su
cometido.
El lder que esperamos potenciar y que la Armada de Chile necesita, debe ser
capaz de trabajar en equipo, siendo fundamental cumplir, entre otras, las siguientes
acciones:
Distinguir, capacitar y fortalecer a los integrantes de su Unidad como piezas

fundamentales de la organizacin.
Fusionar los aspectos positivos del individualismo con las ventajas del
consenso de la Unidad.
Concentrarse en los detalles que favorezcan y fortalezcan la imagen y

prestigio de la Unidad.
Anteponer su responsabilidad personal como la identificacin primaria de los

problemas que afecten a su Unidad.
Generar
slidas,
sinceras
en
lo
posible
afectuosas
relaciones
interpersonales entre los miembros de su Unidad.
Liderar el impulso para crecer, mejorar y superarse constantemente.
Estar
siempre
bien
dispuesto
para
aceptar
crticas
constructivas,
sugerencias y consejos.
Mantener una actitud positiva, optimista y proyectada hacia el futuro.
Estar siempre bien dispuesto y entrenado para asumir nuevas y mayores

responsabilidades.
37
Sentirse orgulloso y retribuido por el desempeo de su gente.
Desafiar los conocimientos adquiridos, apoyando constantemente la

innovacin y la creatividad.
7.3
La estrategia de movilizacin de equipos
Los
gerentes
directivos
tienen
que
ser
estrategas
(planificacin),
organizadores (procesos) y lderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del

cambio).
Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes lderes. El

lder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un
proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y
debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso, de las metas
de la empresa.
El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a

aprender. Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.
No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all que

mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le
otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se habla de
equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes.
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las

relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto es lo que aportas y
sugieres; en la creatividad tanto en diseo de productos como en resolucin de
problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su
inteligencia, "los grupo lderes" son un valor dentro de la empresa
38
8
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
La mayora de los equipos pasan por cuatro etapas diferentes cuando analizan
y mejoran un proceso. Bruce W. Tukman describi estas cuatro etapas en su
artculo titulado Development Sequence in Small Groups (Secuencia de desarrollo
en grupos reducidos), que se public en el Psycbologil Bulletin en 1965. Se refiri a
estas cuatro etapas como formativa, conflictiva, normativa y realizativa. La duracin
y la intensidad experimentadas en cada etapa varan de equipo a equipo.
Estos ciclos son normales y necesarios en el proceso de maduracin del

equipo. Pasar a travs de las etapas de forma rpida no significa necesariamente
que el equipo tendr xito. De hecho, precipitarse en una etapa puede ser
perjudicial para el equipo. Los lderes y facilitadores deben tener en cuenta este
modelo y comentarlo a los miembros del equipo al pasar a una etapa nueva
(particularmente, la conflictiva), para que estos no se aterren y sobreacten.
Algunos equipos se mueven secuencialmente de la etapa uno a la etapa cuatro,

mientras otros regresan a etapas previas. Hablar abierta y honestamente de la
actuacin del equipo ayuda a sus miembros a comprender lo que estn
experimentando actualmente y lo que est por venir. Desafortunadamente, algunos
equipos nunca alcanzan la etapa de realizacin.
8.1
Etapa formativa:
La primera etapa se llama Formativa. Durante esta etapa los miembros del
equipo se conocen entre s y tratan de entender porque se les ha pedido que
trabajen juntos. La mayora de los miembros del equipo se sienten orgullosos de
haber sido seleccionados para trabajar en este y experimentan una mezcla de
excitacin, esperanza, optimismo, sospecha, temor e inquietud ante la tarea.
El equipo intenta adems determinar los cometidos del promotor, y comienza a

establecer como cumplirlos. Frecuentemente el equipo se pierde en discusiones
39
generales y abstractas, y se queja de los obstculos que experimenta y de sus
frustraciones en la organizacin.
El equipo consigue pocas cosas porque los miembros estn indecisos sobre
cmo definir tanto la tarea como la relacin entre ellos. La capacidad de gua del
lder o del facilitador ha de verificarse formal o informalmente.
Las caractersticas de esta etapa son que los roles son inciertos, que la
responsabilidad del equipo parece dudosa, que se cuestionan las expectativas, que
algunos miembros se muestran indecisos a la hora de participar, que la mayora
aparecen comedidos, que algunos miembros del equipo son miedosos y
desconfiados, que suele faltar la voluntad para dedicar tiempo a reunirse, que hay
quejas de dependencia de otros para realizar tareas.
El lder debe actuar de rompe-hielos para lograr la comodidad en las

reuniones, buscando el conceso y apoyndose en el orden del da. El facilitador
escucha y observa la dinmica del equipo, y ayuda al lder a establecer un ambiente
de respeto.
8.2
Etapa conflictiva:
La segunda etapa es la conflictiva. En esta etapa miembros del equipo son

cada vez ms enemigos entre s, a menudo reaccionan negativamente ante el lder
o el facilitador, y temen perder su individualidad si se identifican con el grupo. Esta
etapa, aunque difcil, es necesaria para la maduracin de la mayora de los equipos.
Durante esta etapa, algunos miembros del equipo creen que sus expectativas
sobre la responsabilidad del promotor y el proceso del equipo son algo irreales. La
tarea parece diferente o ms difcil de lo que se poda imaginar. Durante las
reuniones del equipo los individuos pueden ser mezquinos, culpables, dominantes y
nada cooperativos.
40
Pueden producirse debates entre miembros del equipo aun cuando estn de
acuerdo en puntos reales. El equipo puede cuestionar la sabidura del promotor y la
razn por la que ciertos miembros del equipo fueron seleccionados.
Las funciones de la tarea del equipo reciben poca energa, y las sugerencias
sobre el uso de nuevas herramientas o enfoques encuentran resistencia. A pesar de
toda la energa negativa de la etapa conflictiva, los miembros del equipo
comienzan a comprenderse unos a otros.
Las caractersticas de esta etapa son la resistencia de los miembros del equipo,
el comportamiento disociador del grupo, el desafo a la autoridad, el aumento de la
tensin entre los miembros, un inters por el trabajo excesivo, la ausencia de las
reuniones, la competitividad, la indignacin y una actitud defensiva por parte de los
miembros.
El lder debe estar atento a los conflictos que surjan, considerando las
diferentes ideas y modelando el comportamiento del equipo. El facilitador analiza lo
que ocurre, interviene si es necesario y recuerda el cdigo de conducta.
8.3
Etapa normativa:
La tercera etapa es la normativa. El equipo comienza a trabajar en grupo y los

individuos aceptan que son parte del equipo y que otros tambin tienen derecho a
serlo.
Los miembros aceptan sus papeles dentro del equipo y comienzan a respetar y
apreciar la individualidad de otros miembros. Los miembros del equipo son ms
amistosos, confan entre s, comienzan a tratar los puntos personales y tratan la
dinmica del equipo.
41
Los miembros pueden tambin intentar lograr la armona para evitar conflictos,
puesto que comienzan a sentir una sensacin de cohesin de equipo. Se
concentran ms tiempo y energa en la tarea.
Las caractersticas de esta etapa son que los miembros del equipo cada vez
son ms coherentes, se siguen con ms facilidad las reglas de conducta, la
informacin se comparte libremente, se invierte ms tiempo en los puntos del orden
del da, los miembros del equipo se sienten ms cmodos los unos con los otros,
aparece un mejor sentido de compromiso en el proceso del equipo, y el conflicto se
maneja constructivamente por los miembros cuando aparece.
El lder refuerza positivamente las acciones del equipo y ayuda a mantener un

buen ambiente, buscando tambin la diversin. El facilitador mantiene la disciplina
reconociendo el buen trabajo y ayudando en las posibles trabas. Tambin puede
introducir nuevas herramientas de trabajo.
8.4
Etapa realizativa:
La cuarta etapa es la realizativa. El equipo ha crecido como una entidad

social y existe un ambiente cooperativo en el que se acepta la interdependencia.
En esa etapa se establecen las expectativas y las relaciones. Los miembros

del equipo tienen un mejor entendimiento de las fuerzas y debilidades del individuo y
del grupo. Demuestran tener capacidad para prevenir problemas y, si los problemas
aparecen, son capaces de trabajar en ellos por si solos.
Las caractersticas de esta etapa son que los miembros del equipo confan en
los datos ms que en la intuicin al tomar decisiones, que se hace un nfasis en la
realizacin y la productividad, que los miembros estn orgullosos del trabajo del
equipo y de los otros miembros, que hay un fuerte sentido de coherencia y estn
orgullosos de sus logros.
42
El lder se comunica con el equipo sin trabas, observa la buena dinmica y
celebra los logros del equipo. El facilitador reconoce la capacidad del equipo y
refuerza el concepto de mejora continua.
43
9
EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO
El management es una necesidad de las sociedades para satisfacer las

demandas del hedonismo (superacin, dinero y talento), a travs de este los
individuos buscan cubrir expectativas no solo personales sino grupales. Desde aqu
surge la premisa de organizarse y bajo este estmulo el management es necesario
para que las organizaciones consigan efectos positivos en su entorno y el ambiente
que crean en su grupo de colaboradores.
Hay que reconocer que toda empresa u organizacin es parte de la sociedad y

de la cultura hacindola partcipe de su constante movimiento y evolucin. En este
escenario las organizaciones tienen una dependencia hacia sus sistemas de
comunicacin con el entorno, que tambin se adapta y desarrolla a la par de la
sociedad, caracterizado por un proceso continuo de input, transformacin y
output, donde la organizacin absorbe materia prima, personas, energa a
informacin, convirtindola en productos y servicios que se envan a los distintos
sectores con los que tiene una relacin comercial o de servicios.
Con este estudio se explicar la aplicacin del management en un entorno

dinmico de gestin e identificar cmo los equipos de trabajo se conforman
mejorando la relacin y servicio al cliente otorgando as un valor agregado a la
organizacin frente a sus pblicos.
No se debe olvidar que el servicio integral al cliente tambin toma en cuenta al

cliente interno. Con este ltimo tipo de usuario, el departamento de personal y
talento humano juegan un papel fundamental en el desarrollo y construccin de un
buen management, utilizado bajo el enfoque sistmico.
En la actualidad, el talento humano promueve y muestra la creatividad entre los

pares como un valor diferenciador de s mismo, de tal manera que esto se traduce
en un ser asociativo, participativo y propositivo.
44
La capacitacin y el desarrollo del personal son herramientas fundamentales de
la organizacin, esto lo menciona Schaffer (1953) en su artculo Job satisfaction as
related need satisfaction in work, lo que constituir el punto de partida en este
artculo respecto a la preocupacin por las necesidades y satisfaccin de los
individuos de la organizacin en el ambiente laboral y profesional.
Para poder definir las tendencias de las organizaciones en la actualidad se han

considerado aspectos conceptuales y terminolgicos para entender el management
como un todo, en el que participa la misma empresa junto al talento humano, para
llevarlos a un exitoso desarrollo y desempeo en el entorno, desde su
conceptualizacin hasta sus mtodos y formas para lograr un mismo objetivo.
Tomando en cuenta todo lo referido, podemos advertir que el management o al
menos las teoras e ideas ms innovadoras, se van afianzando en el camino y el
cambio a la gestin por procesos que implica una directa relacin al proceso
sistmico de la organizacin. Hay una serie de elementos que definen al
management y que creemos que no son ajenos al pensamiento global de la
sociedad en la que vivimos y la evolucin que esta ha tenido.
Hablando desde el diseo del pensamiento y del servicio como factor de inicio
al valor agregado, incluso este enfoque se da desde la innovacin y el impacto de
las tecnologas sociales en la teora del management.
Se ha pasado de esperar a que nos digan cmo gestionar nuestra empresa, a

generar modelos de gestin que permitan adaptarse de mejor manera a nuestra
realidad individual.
Las verdades absolutas dejan de existir, el conocimiento es validado en

cualquiera de las ramas del saber y tambin en el management; las influencias
externas pueden enriquecer al mejoramiento de la organizacin, las empresas dejan
de ser ermitaas para abrirse hacia un cambio sistmico dentro de un pensamiento
creativo que le da forma.
45
El management en la sociedad se basa en la empata, imaginacin,
experimentacin,
prototipo
colectivo,
pensamiento
integrador y aprendizaje
interactivo propio y del entorno; estos principios integran al pblico interno y externo
dentro de un proceso de hacerlo interactuar tanto terica como materialmente en la
accin innovadora en la que el ser humano es el origen y caracterstica de estudio,
ya que se parte analizando sus necesidades, llegando a propuestas que puedan ser
discutibles para mejorar continuamente sus resultados.
Entonces el management se muestra como una estrategia fundamental en la

interaccin empresa talento humano, siendo esto un proceso participativo, ms
natural y cercano a nuestra biologa humana muy diferente a las estructuras rgidas
de comando, jerarqua y control heredados del industrialismo, este sistema permite
que las personas interacten y se adecen a sus decisiones, fomentando de esta
manera la creatividad y la toma de decisiones en conjunto, para favorecer el
crecimiento de la empresa bajo la bandera de la calidad total, para esto se debe
asegurar un clima de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin
de los integrantes y las discusiones de ideas y aportes que aprovechando sus
desacuerdos o acuerdos, permitan la mejora del desempeo. Desde esta
perspectiva el desarrollo de los individuos dentro de la organizacin es fundamental
en lo que el management concibe como estrategias, es decir hay que perfeccionar
al talento humano, capacitndolo para que sea una herramienta fundamental en los
procesos integradores de la empresa y as obtener un mejor desempeo y la
mejora de sus productos y servicios.
46
10 EL TRABAJO DE EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES.
10.1 Organizaciones actuales.
10.1.1 Sistema sociotcnico.
En este sistema, los grupos seran el resultado de un intento de estructurar los

componentes tcnico y social del trabajo en un sistema conjunto optimizado y
autorregulado.
La teora sociotcnica describe los grupos de trabajo en funcin de tres

aspectos:
El grupo se autorregula, es decir, es autnomo.
Los miembros del grupo poseen cierto nivel de polivalencia.
Deben utilizar diferentes habilidades, tomar decisiones, realizar tareas

Significativas, conocer su desempeo, interactuar y aprender.
10.1.2 Sistema japons de produccin ajustada.
En este sistema, el ritmo de trabajo viene marcado por las demandas de los
clientes. Su objetivo es que la produccin fluya a un ritmo continuo y suave por las
cadenas de produccin, por lo que se deben identificar y corregir los obstculos,
dado que originan un aumento de los costes.
La organizacin del trabajo se basa en grupos de trabajo que tienen asignadas,

adems de las tareas directas, las de mantenimiento, seguridad y control de calidad.
Los operarios rotan por todos los puestos para desarrollar sus habilidades y
aumentar sus conocimientos.
47
En este contexto surgieron los crculos de calidad, formados por grupos
reducidos de trabajadores, que liderados por un mando u operario escogido del
propio grupo, solucionan problemas relativos a defectos, tiempos muertos, etc.
Estos grupos coexisten con la estructura formal de la organizacin.
10.1.3 Gestin de la calidad total (Total Quality Management, TQM).
Este modelo pone el nfasis en la satisfaccin del cliente y el control estadstico

de los procesos de trabajo para conseguir unos elevados niveles de calidad y
productividad. El supuesto sobre el que se basa es que la productividad aumenta en
aquellos sistemas en los que se prioriza la calidad frente a la cantidad.
Las dimensiones clave en este sistema son: el desarrollo de grupos de trabajo;

el control estadstico de los procesos; la gestin de los procesos; la evaluacin de
las necesidades del cliente; la toma de decisiones basadas en los hechos o
evidencias; la mejora continua; y el benchmarking, cuyo objetivo es identificar reas
en las que se puede mejorar.
22.1.4. Modelo europeo EFQM (Fundacin europea para la gestin de la

calidad) de excelencia
La excelencia en la gestin se puede materializar en el logro de resultados y el

modelo establece qu resultados y en qu niveles hay que conseguirlos. La
excelencia se basa en un conjunto de conceptos fundamentales: responsabilidad
social, desarrollo de alianzas, orientacin hacia los resultados, orientacin al cliente,
liderazgo y coherencia, gestin por procesos y hechos, desarrollo e implicacin de
las personas, proceso continuo de aprendizaje e innovacin y mejora.
10.1.4 Seis sigmas
Es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios que se basa en el

cliente y en el manejo eficiente de los datos. Su finalidad es reducir la variabilidad de
48
los procesos y alcanzar un nivel de defectos cero. Como objetivos aadidos
encontramos: reducir los costes, acortar los procesos de fabricacin y entrega de
productos o servicios e incrementar la satisfaccin de los clientes y los resultados
financieros.
El proceso de mejora se basa en cinco supuestos: definir, medir, analizar,

mejorar y controlar.
10.2 Tipos de grupos.
10.2.1 Tipologa de Hackman (1987)
Hackman plantea una clasificacin en funcin de la autonoma en la toma de

decisiones y distingue cuatro tipos de grupos:
a) Grupos dirigidos: desde el exterior (sin autonoma). Estos grupos tienen la nica
responsabilidad de ejecutar las tareas que se le asignan siendo la supervisin
externa al grupo.Dicha supervisin es la responsable del desempeo grupal.
b) Grupos autodirigidos: El grupo es responsable de gestionar los procesos de

ejecucin y la realizacin de tareas. La supervisin decide el contexto
organizativo en el que se desenvuelve el grupo. En este caso la eficacia del
grupo depende tanto de la supervisin como del propio grupo.
c) Grupos autodiseados: Estos grupos son responsables de decidir qu miembros

los van a componer, cmo se van a regular y cmo van a desempear sus
tareas. La supervisin externa slo disea o elige el contexto organizativo en el
que acta el grupo.
d) Grupos autogobernados. Suponen el nivel ms alto de autonoma ya que tienen

autoridad para decidir y poseen todas las responsabilidades de los tres casos
anteriores.
49
10.2.2 Clasificacin de los grupos segn Sundstrom y Cols, (1990).
Sundstrom y Cols. Proponen una clasificacin de los grupos atendiendo a las

variables integracin y diferenciacin. Establecen cuatro tipos de grupos:
a) Grupos de consejo: se caracterizan por sus bajos niveles de integracin y

diferenciacin.
Son
grupos
que
se
dedican
elaborar
propuestas,
recomendaciones o sugerencias.
b) Grupos de produccin y servicios: poseen una baja diferenciacin pero una

elevada integracin. Sus resultados son la produccin de objetos y servicios.
c) Grupos de proyecto: poseen una alta diferenciacin ya que normalmente son

colectivos de especialistas y una baja integracin, ya que no necesitan
coordinarse con otros colectivos para la consecucin de sus metas. Sus
proyectos suelen ser diseos e informes.
d) Grupos de negociacin: poseen una alta diferenciacin ya que estn formados

por expertos y una alta integracin, pues deben sincronizarse con otros
colectivos.
10.2.3 Equipos transculturales, grupos virtuales y grupos transnacionales
El reto de los equipos transculturales es la superacin de las barreras y

dificultades que pueden suponer las diferencias culturales de sus miembros para
coordinarse de forma efectiva y conseguir las metas grupales. Un caso particular
son los grupos transnacionales en los que adems de las diferencias culturales de
sus miembros se enfrentan tambin al reto de comunicarse a travs de las
tecnologas de la informacin.
Muy relacionados con los anteriores, los equipos virtuales se caracterizan

porque sus miembros estn dispersos en el espacio e interactan a travs de las
tecnologas de la informacin y la comunicacin; adems, tienen un carcter
50
temporal ya que desaparecen cuando se han cumplido los objetivos para los que se
crearon.
10.3 Modelos de desarrollo grupal
10.3.1 El modelo de Tuckman y Jensen (1977)
El modelo de desarrollo grupal por etapas de Tuckman y Jensen pasa por cinco
etapas: formacin del grupo, conflicto, establecimiento de normas, desempeo
eficaz y disolucin del grupo.
Los modelos centrados en las caractersticas de las tareas ponen el nfasis en

las tareas que debe realizar el grupo. McIntyre y Salas presentan un modelo de
formacin del grupo basado en las habilidades que tienen que desarrollar sus
miembros mientras realizan un determinado trabajo. Los grupos en este modelo
transcurren por tres etapas: la clarificacin de roles, el desarrollo y la variedad
Se han formulado otros modelos de desarrollo grupal no lineales como el de

Gersick, quien plantea la teora del equilibrio interrumpido. Segn este modelo cada
equipo tiene su propio patrn de desarrollo vinculado a los plazos u otros
condicionamientos externos al grupo. Lo que activa el progreso del grupo es la
conciencia de que el plazo para finalizar el proyecto termina y, no tanto, la cantidad
de trabajo realizado en un momento determinado
Por ltimo, se han formulado modelos mixtos integrando algunas de las

propuestas anteriores.
Morgan y Cols. Formulan un modelo basado en la integracin de los modelos

de Tuckman y Gersick con nueve fases: pre-formacin, formacin, conflicto, normas,
desempeo eficaz I, re-formacin (equilibrio interrumpido), desempeo eficaz II,
conformidad y finalizacin.
51
El modelo de desarrollo grupal por etapas de Tuckman y Jensen pasa por cinco
etapas:
a) Formacin del grupo: en la que sus miembros empiezan a conocerse y a

aprender a actuar conjuntamente. Los individuos estn dispuestos a obedecer al
lder y a integrarse. Tambin aparecen sentimientos de incertidumbre sobre
cmo actuar y deben invertir tiempo definiendo las metas grupales y planificando
cmo alcanzarlas. Esta etapa termina al alcanzar un nivel de relacin en el que
ya se sienten cmodos interactuando entre s.
b) Etapa de conflicto: se caracteriza por un incremento de las tensiones y de la

confusin sobre los roles y los requerimientos de la tarea a realizar. Los
integrantes del grupo empiezan a ser conscientes de que la tarea es ms difcil
de lo que anticipaban y se conducen a la defensiva y dispuestos a culpabilizar a
los dems de los problemas e incluso pueden dividirse en subgrupos. La
adecuada resolucin de esta fase contribuye a que el grupo se cohesione.
c) Establecimiento de normas: los miembros del grupo elaboran unas normas de

actuacin bsicas para manejar sus diferencias y ayudar a trabajar juntos. Se
incrementa la confianza entre los miembros del grupo.
d) Desempeo eficaz: el grupo est enfocado en la realizacin de la tarea pues ya

ha conseguido un nivel de madurez que le permite actuar con seguridad.
e) Disolucin del grupo: se produce cuando ha finalizado la tarea para la cual se

dise.
10.3.2 El modelo de Moreland y Levine (1982, 2002)
La propuesta de Moreland y Levine se centra en las etapas de socializacin por

las que un individuo se convierte en miembro efectivo de un grupo:
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a) Investigacin: en el que tanto el individuo como el grupo buscan informacin. El
grupo necesita saber si le interesa captar al individuo y el individuo si debe
integrarse en el grupo o no. Termina cuando el individuo decide formar parte del
grupo.
b) Socializacin: el individuo debe aprender las normas y las prcticas del grupo y
aceptar su cultura (asimilacin). Mientras tanto, el grupo tambin trata de
adaptarse a las necesidades del nuevo miembro (acomodacin).
c) Mantenimiento: al llegar a esta fase, el individuo ya se ha convertido en un

miembro de pleno derecho del grupo aunque deba seguir negociando su rol o
posicin en l.
d) Resocializacin: en aquellos casos en los que persisten los problemas hay que
resocializar a estos miembros a travs de la transicin, de nuevo por los
procesos de asimilacin y acomodacin.
e) Recuerdo: si el miembro decide dejar el grupo, tanto ste como aqul pasarn
por un periodo en el que recordarn la situacin anterior.
10.4 Modelos de eficacia grupal
10.4.1 Modelo de Campion, Medsker y Higgs.
En la actualidad, podemos dividir los modelos de eficacia grupal en funcin de

la categorizacin de las variables que incluye. Los modelos input-proceso-output
explican la eficacia grupal en funcin de unas variables de entrada y otras relativas
a los procesos que ocurren en el grupo.
Hackman y Morris contemplan como variables input, en un primer momento,

aquellas referidas a los recursos que los individuos aportan al grupo. Los procesos
hacen referencia a las formas de interaccin entre los miembros del grupo.
Respecto a las variables consideradas outputs, aunque el resultado fundamental es
53
la eficacia del grupo se incluyen tambin resultados relativos a su mantenimiento
como la satisfaccin y el inters por seguir formando parte del grupo.
Sin embargo, y debido a la ausencia de relaciones slidas entre los procesos y

los resultados grupales, otros autores han utilizado modelos input-output, en los que
los procesos grupales se consideran entradas al mismo nivel que por ejemplo las
caractersticas del grupo.
10.4.2 Modelo de Campion y cols. (1993)
Este es un modelo input-output de eficacia grupal que incluye diecinueve

variables inputs agrupada en cinco bloques: diseo del trabajo, interdependencia,
composicin del grupo contexto y procesos.
Los criterios de eficacia grupal (output) son los juicios o evaluaciones de la

direccin, la productividad y la satisfaccin. Este modelo parte de un estudio
realizado con grupos de una gran empresa de servicios financieros.
Algunos de los principales resultados son: que el feed-back y las recompensas

estn positivamente relacionados con la satisfaccin, que los grupos de mayor
tamao son ms eficaces y que los heterogeneidad grupal no es relevante para
explica la efectividad.
10.4.3 Equipos de trabajo segn Uren
Uren propone recomendaciones para mejorar la satisfaccin y la eficacia

grupal:
Intervenir sobre un elevado nmero de variables organizativas, grupales e

individuales.
54
Establecer programas de comunicacin para que todos los miembros de la

organizacin perciban su importancia y conozcan sus repercusiones.
Impartir formacin no slo en aspectos tcnicos, tambin en cmo mejorar

las actitudes hacia el trabajo en grupo.
Dar a los empleados un determinado nivel de autonoma en decisiones

sobre su trabajo.
Reconocer formal e informalmente a los empleados su contribucin al grupo.
Respecto al tamao del grupo, aunque depender de sus funciones, se

procurar que sea el mnimo posible para realizar su trabajo sin un esfuerzo
excesivo con el objeto de facilitar la comunicacin e integracin de sus
miembros.
Mantener a los integrantes de los grupos el tiempo suficiente para huesos se

puedan consolidar como miembros efectivos.
Generar una cultura que valore los resultados grupales reconociendo y

recompensando los logros del grupo.
Apoyar a los equipos en el establecimiento y mantenimiento de procesos
55
11 POR QU FALLAN LOS EQUIPOS?
Si bien es cierto que el saber y querer trabajar en equipo se considera como

una competencia y/o valor ensalzada en muchas compaas, normalmente lograr en
la prctica su pleno sentido viene siendo realmente complejo en la prctica.
En estos tiempos en los que la preocupacin confesada por las organizaciones

es la de captar y gestionar talento, no est de ms dedicar unos minutos de
reflexin a analizar fenmenos y aspectos como los que se describen a lo largo de
este artculo. Veamos, pues, algunos aspectos ilustrativos, recordando que ya otros
autores, como Harvey A. Robbins y Michael Finley, han llamado la atencin sobre
una cuestin muy simple: Por qu fallan los equipos?
11.1 Dificultades y problemas con las tareas
Habitualmente los colaboradores o los integrantes en un equipo no se quejan

por la realizacin de una tarea para la que se les supone plenamente capaces, sino
por otros aspectos que, como dicen Robbins & Finley, realmente pueden llegar a
sorprender en determinados perfiles profesionales:
No creen en el resultado de la tarea o tareas.
No creen que el resultado sea factible.
No entienden su cometido en el proyecto (Su razn de ser es poco clara).
A qu se debe tanta incredulidad? Hay una corriente de analistas del problema

que simplifica, en slo cifras, la repercusin de estos comportamientos en el
resultado final. Lo cierto es que las tareas (esas mismas que producen confusin) se
traducen en conseguir objetivos. Bajo este prisma, entonces, la principal tarea de un
equipo es conocer cul es su objetivo, las dems tareas operativas siempre sern
complementarias de sta.
56
Un objetivo de equipo est disgregado en varios aspectos:
Definir la funcin y, en consecuencia, las acciones concretas que se hacen y

se tienen que hacer.
Establecer el marco que identifica un rendimiento bajo, medio o alto. De lo

contrario podran marcarse rendimientos inalcanzables y convertirlos en el
fin en s mismo.
Encontrar el grado de esfuerzo y exigencia que cada uno de los miembros

est dispuesto a desempear.
Conocer la finalidad o contribucin de cada tarea en el total y quin es el

usuario o beneficiario de todo ese esfuerzo y actividad.
Aun as, pueden detectarse sntomas o efectos de disfuncin, que pueden ser
debidos a las diferentes sensibilidades en la percepcin tanto por los integrantes
como por el propio lder del equipo. A modo de sntesis, stos pueden ser:
Guerrillas entre integrantes de equipos que tienen una causa comn,

confundiendo competencia con competitividad.
Prcticas mortificadoras pseudomasoquistas (El placer de trabajar para

conseguir un objetivo inalcanzable pese al mprobo esfuerzo que requiere).
La creacin de la nada. La misin imposible sin orden ni concierto. Por

consiguiente, laxitud de compromiso y de contribucin, porque ante la
indefinicin y la nada cabe parafrasear el libro de Milan Kundera "La
Insoportable levedad del ser
57
11.2 Cuestiones interpersonales
Si lo que se pretende es disponer de variedad de perfiles profesionales para

maximizar el rendimiento, no debe descartarse que se presenten, en mayor o menor
medida, conflictos interpersonales, pese a que se consiga una base comn de
intereses y objetivos. Es necesario partir del hecho de que el proceso bsico en la
relacin es la comunicacin. Y conviene en este punto detenerse, no en los
elementos de la comunicacin, sino en cmo se producen dichas comunicaciones.
Como bien es sabido, una comunicacin se inicia con la intencin comunicativa. Por
ello la forma y el fondo son los aspectos significativos a valorar. Valen tanto o ms
las formas como el contenido en s mismo. Una relacin es ptima siempre que
contenga los siguientes elementos:
Sincronizacin: Compartir el mensaje en el mismo espacio/tiempo emocional
Respeto mutuo
Capacidad emptica
Feedback en su vertiente rpida o completa
Por ello, todos los integrantes de un equipo deben tener estos cuatro puntos
como una premisa mayor. Seguramente, despus deber abordarse el necesario
ajuste entre perfiles y caracteres, pero ante todo se ha de convivir. Para acotar de
alguna manera y poder complementar los perfiles de personas integrantes en
equipos, se puede acudir a la clasificacin que divulg en su da Merrill:
Analticos: Su orientacin bsica es el Pensamiento
Afables: Su orientacin bsica son las Relaciones
Exigentes: Su orientacin bsica es la Accin
58
Expresivos: Su orientacin bsica es la Intuicin
Aun admitiendo que se producen ciertas contradicciones en la matizacin de

la definicin y la actitud asociada en esta clasificacin, s que es cierto que, de una
forma sinttica y simple, ya puede observarse que si los integrantes de un equipo
integran los cuatro perfiles, lgicamente el ensamblarlos y liderarlos se convierte
realmente en un divertimento compartido. Lo importante es comprender que debe
partirse de la diferencia para entender cada posicin y saber hasta dnde llegar y
hasta dnde no conviene llegar en la relacin con el otro.
Difcilmente a una persona orientada a la accin se le podr valorar su

actividad en trminos de reflexiona sobre lo que has hecho y piensa el mejor
mtodo para hacer. Simplemente esta persona actuar y luego ya veremos. El
saber calibrar adecuadamente los mensajes al perfil de cada uno de los integrantes
forma parte de la vida diaria de un equipo y es precisamente en situaciones de
tensin o de presin donde a cada uno se le debe acentuar el ingenio para
mantener un nivel ptimo de relacin y favorecer el rendimiento conjunto.
No debe desdearse, sin embargo, en la prctica. La existencia de ciertos

elementos perturbadores, muy vlidos individualmente pero que pueden convertirse
en detonante del malestar y mal funcionamiento del equipo son, en definicin de
Robbins, los conocidos en el argot como los ngeles que nunca han hecho nada
malo o, por el contrario, les encanta jugar a ser diablos. Es a partir de esta fase
personal que uno se convierte en el difcil del equipo. Fundamentalmente, las
intenciones de estas personas, sin concordancia con su voluntad real, pasan por
clasificaciones como Los insufribles del Equipo, Fanfarrones del Equipo o
Mocosos del Equipo. Las definiciones del argot no necesitan aclaraciones
adicionales.
El problema se agrava cuando se sigue pasando el lmite, el equipo ya est

contaminado y se utiliza una estrategia ms sibilina, la del ngel siniestro. Dicho
ngel en ocasiones se traduce o se representa en diversos papeles ocultos, ya que
es invisible y slo se ven las consecuencias de sus actos; en base a ello se le puede
59
calificar como pirata, ogro, fantico, la verdad absoluta e indestructible, el ms
mejor, o el tramposo. Es evidente que los ngeles siniestros no entienden nada
de lo que es una relacin ptima. Ms an, no entienden por qu el equipo no
funciona. Y la solucin la suelen proponer ellos mismos con sus propios mtodos
que no son los del equipo, naturalmente.
11.3 Roles
Cualquier persona sabe que su funcin dentro de un equipo est delimitada,

pero los lmites son imprecisos puesto que, si hace falta, acude con naturalidad en
ayuda de cualquier compaero. Y esto es particularmente visible en el mbito
deportivo, en el que, en no pocas ocasiones, quien ejecuta la mejor jugada no es el
que marca el gol. Ms ilustrativo an es examinar la actitud personal y grupal de las
tripulaciones de embarcaciones en competiciones como la Copa Amrica de vela o,
como hemos podido comprobar este verano, con los jugadores de la seleccin
espaola de baloncesto en el campeonato mundial de selecciones.
Sin embargo, en todo trabajo de equipo siempre hay tareas no tan

gratificantes ni tan vistosas y aspectos por los que hay que pasar y que, dada la
evolucin personal y las expectativas de cada uno de los participantes, alguien
inmaduro tenga la tentacin de rehuir.
Estas tareas no tan favorecedoras son verdaderos palos en las ruedas que
se prestan a comentarios de no proporcionan valor aadido o esto ya lo tuve que
hacer tiempo atrs y no voy a pasar por los mismo otra vez o, simplemente, no me
acuerdo y no lo s hacer.
Obviamente, desde un punto de vista profesional, puede admitirse que esta

circunstancia puede ser de provecho para que aquellos aventajados puedan
justificar su ambicin personal o individual, pero precisamente una de las leyes del
trabajo en equipo es la complementariedad. Si no fuera compartido, podra utilizarse
la estructura de trabajo de un equipo simplemente para encubrir un sistema de
trabajo piramidal, en donde hay integrantes que estn por encima de otros. El
60
problema es de eso llamado estatus. El rol se confunde con el estatus profesional.
La consecuencia es que el grupo ser durante un tiempo un pseudoequipo, pero
con el tiempo se vera que el resto no progresa, que el presunto aventajado es una
rmora y no se tiene un nivel mnimo comn de competencias. La idea de equipo ha
fracasado.
Bien, la mejor solucin y ms lgica cuando el perfil de los integrantes tiene

un adecuado grado de homogeneidad es disear rotaciones en las tareas. Es ms
llevadero que un 10% del tiempo de cada integrante del equipo se dedique a
desarrollar esas patatas calientes, que no el 100% del tiempo de una sola persona.
Si se elige la segunda opcin, seguramente quede proclamado como verdadero
profesional quemando a las personas. Sobra entonces la palabrera de trabajo en
equipo.
61
12 TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Descripcin de las principales tcnicas.
12.1 Tcnica interrogativa o de preguntas.
a) Objetivos
Establecer comunicacin en tres sentidos (conductor - Equipo; Equipo

conductor y Dentro del Equipo).
Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.
Intercambiar opiniones con el equipo.
Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema.
Evaluar el logro de los objetivos.
b) Descripcin
En esta tcnica se establece un dilogo lder-equipo aprovechando el

intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro
del interrogatorio existen dos tipos de preguntas:
Informativos o de memoria
Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, crticas y

explicativas.
62
c) Ventajas
Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles

comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas.
Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema

nuevo.
Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha.
Permite al conductor conocer ms a su equipo.
d) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
e) Recomendaciones
Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise.
Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que
ocasionen desaliento o prdida de inters.
Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser
contestadas con un SI o con un NO.
Utilice los refuerzos positivos.
Corrija inmediatamente las respuestas errneas.
63
12.2 Mesa redonda.
a) Objetivos
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripcin
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un

auditorio, puede haber tambin un secretario que tendr la funcin de dar un reporte
por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se
lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes
sobre el tema que se va a discutir, los que habrn estudiado ms a fondo sern los
miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr como labor dirigir la
polmica e impedir que los miembros se salgan del tema, este se debe reunir
previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa,
dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin asignndole a
cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de
discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos).
La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo

por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las
preguntas e instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos

diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos
controvertidos.
64
c) Ventajas
Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar

acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.
Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos

adecuados y con una exposicin lgica y coherente.
Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la

discusin son generalmente positivos.
Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de

cortesa y espritu de reflexin.
Permite al conductor observar en sus conducidos participacin, pensamiento

y valores.
Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos.
Estimula el trabajo en equipo.
d) Desventajas
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una

prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina.
Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y

discuten a la vez y ninguno se escucha.
65
Slo sirve para pequeos equipos.
Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos

previos acerca del tema.
e) Recomendaciones
Se deben de tratar asuntos de actualidad.
Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.
Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien
preparadas.
12.3 Seminario.
a) Objetivos
Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
Al anlisis de los hechos.
A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.
Al pensamiento original.
A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.
66
b) Descripcin
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de

acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza
El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la
bibliografa a usar para seguir el seminario, en cada sesin el conductor expone lo
fundamental del tema y sus diversas problemticas los conducidos exponen los
resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la
discusin, cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el
conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a presentar y
discutir en una nueva reunin, se coordinarn las conclusiones a que lleguen los
conducidos con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el
aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos, el conductor divide
y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo,
segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las
fechas de reuniones del seminario, en cada fecha indicada se presenta, ya sea en
forma individual o por un representante del equipo, la temtica que fue investigada y
estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella, el conductor acta como
moderador, y as van presentndose los diferentes equipos en que fue dividido el
tema.
En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la

unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de
otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin de otras
personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar.
Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita

duda, plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen todos, el mismo
especialista acta como moderador, el resto del trabajo se efecta de la misma
forma en que los casos anteriores.
67
La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus
miembros para la investigacin y para el estudio independiente.
c) Ventajas
Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay

soluciones predeterminadas.
Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
Despierta el espritu de investigacin.
d) Desventajas
Se aplica slo a equipos pequeos.
e) Recomendaciones
Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu

de investigacin.
Se recomienda elegir muy bien a los expositores.
12.4 Estudio de casos.
a) Objetivos
Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones

reales.
Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.
68
Llevar a la vivencia de hechos.
Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.
Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.
b) Descripcin
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para

facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis,
prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en
forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben de
ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales.
c) Ventajas
El caso se puede presentar en diferentes formas.
Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.
Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas.
Se relaciona con problemas de la vida real.
d) Desventajas
Exige habilidad para redactar el problema.
El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.
69
Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
Exige una direccin muy hbil.
e) Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
Distribuir el material.
Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.
Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo

prepare para la discusin.
12.5 Foro.
a) Objetivos
Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.
Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.
b) Descripcin
El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro,

simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o
problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los
participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y
estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer
sus opiniones.
70
c) Ventajas
Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo.
Se profundiza en el tema.
No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva.
Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones

predeterminadas.
Desarrolla la capacidad de razonamiento.
d) Desventajas
No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones.
Se puede aplicar slo a equipos pequeos.
e) Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra.
Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar
desviaciones.
71
13 RAZONES PARA TRABAJAR EN EQUIPO:
Los grandes triunfos no los consigue un solo jugador; sino un equipo. Ya lo

deca Michael Jordan: El talento gana partidos, pero la inteligencia y el trabajo en
equipo ganan campeonatos. Y la frase de este gran basquetbolista es
completamente cierta.
En tu empresa trabajan en equipo? Confas en tus colaboradores y

empleados para lograr las metas? Todos estn en la misma pgina y trabajan por
un mismo objetivo? Si an no adoptas una verdadera cultura de colaboracin, te
decimos por qu debes hacerlo hoy mismo:
a) Porque se complementan las habilidades y los talentos: Cuando tienes un

equipo de trabajo diverso y bien enfocado, se pueden disminuir las debilidades y
potenciar las fortalezas. Busca gente distinta que est dispuesta a cooperar y
trabajar por un mismo propsito.
b) Porque se completan ms rpido las tareas: Si todos trabajan en un mismo

proyecto, apoyndose mutuamente, el tiempo invertido en una tarea es mucho
menor. El trabajo en equipo es clave para la productividad en una empresa.
c) Porque confas y te vuelves confiable: La confianza es el ingrediente bsico del

trabajo en equipo. Si confas en tu personal y ellos en ti, es mucho ms fcil
alcanzar las metas y resolver problemas.
d) Porque aumenta el sentido de pertenencia: Si una persona se siente parte de un

equipo, es ms probable que sea leal a la empresa. Esto disminuye la rotacin
de personal y aumenta
e) Porque es gratificante para todos: Nada se siente mejor que un abrazo o un

"high-five" de celebracin cuando se cumple una meta de ventas o un proyecto
es exitoso. Estos sentimientos compartidos son imprescindibles para que una
persona se sienta feliz profesional y personalmente.
72
f) Porque no estars solo: Cuando tienes un equipo en el que confas, nunca te

acecha la soledad. Puedes compartir con ellos tus ideas, alegras y tristezas.
g) Porque nicamente as se alcanzan las metas: Muchas cosas no las podras

lograr si no tuvieras el apoyo de un equipo. Por eso, es esencial que desde el
principio elijas a las personas correctas que aporten a tu cultura y estrategias de
negocio.
h) Porque de esa manera aprendes ms de ti: El trabajo en equipo ofrece un

importante aprendizaje individual. Cuando realmente todos colaboran, cada
miembro sabe para qu es bueno y en qu reas necesita ayuda.
i) Porque puedes resolver mejor los conflictos y encontrar nuevas ideas: Dos
cabezas piensan mejor que una y cmo pensarn 5, 10 o 15? Para
encontrar soluciones a tus problemas nada mejor que compartirlos con los
dems miembros de tu equipo y pedir que aporten ideas.
j) Porque es mucho ms divertido: Por ltimo, pero no menos importante, est el

factor de disfrutar lo que haces. Procura que en tu equipo haya buena
comunicacin y sana convivencia; ayudar a hacer ms fcil y disfrutable cada
proyecto.
73
14 IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR EN EQUIPO
a) El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad tambin: El trabajo en

equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla
de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la
planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en
las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa. Esta es una de
las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo
sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales,
por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de
rechazo. El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal,
con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una
herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.
a) Los equipos no son mquinas. La calidad requiere motivacin: En el enfoque de

trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas
que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos:
este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno
de los mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina. Ms all de la
connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas,
afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy
subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto
ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos;
que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es ms una ilusin y un riesgo para
las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con
entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van...", y se desmotivan con
razn. El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y
externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances
acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos.
Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo
autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de
hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para s
mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y
74
calidad organizacional. En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden
serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula.
b) Los equipos de trabajo se hacen hacindose: Si hay algo que caracteriza a los
equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando
finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el
resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo
lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).Estas personas tejen
una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de
interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones
y sus rechazos. Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es
una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un
proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.
c) La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de

aprendizaje para mejorar la calidad: Cuando una persona se incorpora a un
trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros
integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar
los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al
equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida
en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los
integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta
forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad.
Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos
niveles jerrquicos, como tambin para equipos auto dirigidos. El equipo aprende
cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa
en ellas. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y
aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando
quien aprende puede tambin aprender cmo aprende. La concepcin de
Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad
para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el
otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas
herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.
75
d) Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el
compromiso de la alta direccin: En algunas oportunidades se piensa que esta
idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la prctica, una falta de
compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de
desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa
de la gestin gerencial. Este compromiso tiene que verse fortalecido con
acciones, no slo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son
obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos
de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, es la
principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de
polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas
que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) placer en el
trabajo.
e) El proceso siempre empieza por uno mismo: En este mundo organizacional

donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se
deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad
organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer
es empezar (una y otra vez) por uno mismo. Esta es una de las Ideas Fuerza
ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que recin ahora encuentra
formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta
determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin
como tal corresponda slo a los ltimos aos. Estas ideas fuerza son escritas
con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo
mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere
aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud
dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno...y entonces para los otros.
f) Concntrese en la gente y se concentrara en la calidad: Por debajo de cada uno
de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a
mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que
desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad. La sugerencia clara en
este sentido es: Concntrese en la gente y se concentrar en la Calidad. El
proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y
76
fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s
mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de
aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos
cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones,
son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan
cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se concentra
en la gente (aun pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen
solos.
77
15 CONCLUSIONES.
El trabajo en equipo es un sistema eficaz para lograr metas a corto

tiempo porque se tienen metas establecidas y los miembros trabajan
hacia la misma direccin
La persona es entonces el recurso ms importante que tienen las

empresas para poder adaptarse a las nuevas tendencias de la
globalizacin. Poder implementar polticas innovadoras es un imposible
sin la colaboracin de la herramienta base, el ser humano
El potencial de los individuos puesto al servicio de los intereses del

equipo, siempre sern los que proveen a las empresas de los resultados
cuantitativos y cualitativos que estas requieren
La necesidad trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen

uno con otros compartan informacin, enfrenten las diferencias y
adecuen sus intereses personales en aras del bien de equipo.
Solo existir trabajo en equipo si hay una comunicacin eficaz
78
16 REFERENCIAS
GIL, Francisco y ALCOVER, Carlos (2004). Tcnicas grupales en contextos

organizacionales. Espaa, Barcelona: Piramide (pp. 99 100)
KATZENBACK, Jon (1997). El trabajo en equipo: ventajas y dificultades. 1era.

Edicin. Espaa, Barcelona: Granica (pp.101 -102)
MARTINEZ, Margarita & SALVADOR, Maribel (2005). 2da Edicin. Aprender a

trabajar en equipo. 2da Edicin. Espaa, Barcelona: Paidos (pp. 189 192)
TORRES, Carmen & PEREZ Jos (2013). Dinmica de grupos en formacin de

formadores. Madrid, Espaa: Herder. (pp. 141 145)
WINTER, Robert (2000). Manual de trabajo en equipo.1era Edicin. Espaa, Madrid:

Daz De Santos (pp. 75 76)
GOMEZ, Beln. (2014). Claves del trabajo en equipo. Octubre 10, 2014, de
SoyEntrepreneur.com Sitio web: http://www.soyentrepreneur.com/27107-10claves-del-trabajo-en-equipo.html
79
17 ANEXOS
Las hormigas: una gran leccin de Trabajo en Equipo
Alguna vez a observar cmo trabajan las hormigas?. No se trata de simples

grupos sino de autnticos y efectivos equipos de trabajo. Ver como unos animales
tan pequeos y que a menudo pasan desapercibidos pueden estar tan bien
organizados, lograr sus objetivos y resolver problemas resulta fascinante. Tuve la
oportunidad de ver un documental sobre estos animales hace ya algn tiempo y era
asombroso ver lo que podan conseguir uniendo sus fuerzas y gestionando bien su
trabajo: construcciones increbles, alimento para todo el ao Pero por qu
resultan tan eficientes en sus tareas?
a) Aprovechan las fortalezas de los miembros del equipo y compensan sus

debilidades. Cada una tiene claro cul es su funcin y la realizan eficazmente. Estn
muy especializadas pero si resulta necesario pueden realizar algunas tareas
adicionales.
b) Tienen claros los objetivos a lograr. No pierden el tiempo dando vueltas sin
rumbo, saben dnde van.
c) Son perseverantes, a pesar de los obstculos insisten e insisten hasta lograr su

objetivo. Adems, si se han propuesto ir a un lugar concreto y colocamos un
obstculo delante de ellas no se echarn atrs. Buscarn otro camino para llegar al
lugar al que desean ir. Son prcticas y tienen habilidades para la resolucin de
problemas.
80
d) Anteponen el bien comn al individual.
e) Colaboran unas con otras para lograr los objetivos del equipo. Por ejemplo, si una
hormiga soldado encuentra un agujero en el terreno que conduce al hormiguero se
colocar sobre el si tiene similares dimensiones para que las dems hormigas
puedan pasar sobre ella llevando la comida.
f) Son valientes y vigorosas. Has intentado alguna vez meterte con una hormiga?
Haz la prueba, no se acobardar y probablemente el que salga trasquilado sea tu
dedo. La hormiga defiende el hormiguero ferozmente.
g) Se comunican de manera eficaz. Si colocas un trozo de galleta sobre una

superficie al principio vers sonriendo cmo una pequea hormiga se acerca a l
para despus en tan solo unos segundos observar fascinado cmo un grupo de
unas cincuenta hormigas se abalanza sobre la comida. Y es que la hormiga que ha
encontrado el alimento comunicar al resto de hormigas su hallazgo y dejar un
rastro para que las dems puedan seguirlo y lleguen a la galleta.
h) Saben trabajar en equipo. La supervivencia de la colonia depende de ello. Una

sola hormiga no podra garantizarla.
i) Actan ante los imprevistos con inmediatez.
j) Gestionan correctamente su tiempo. Tienen momentos para el trabajo, otros para

el descanso necesario, otros para alimentar a la reina no pierden el tiempo, lo
aprovechan al mximo.
k) Tienen espritu de sacrificio. Hacen un esfuerzo extraordinario en aras de un bien

mayor que en este caso es el mantenimiento y supervivencia del hormiguero.
81
l) Estn orientadas al logro. Trabajan de manera constante de cara a la obtencin de
resultados.
m) Estn bien cohesionadas. El grupo tiene una tendencia a permanecer unido de

cara a la consecucin de las metas. La pertenencia a ste ocupa un lugar central en
la vida de los individuos. Podemos decir que en este caso hay una relacin
significativa entre la cohesin y rendimiento grupal.
n) Organizan bien su trabajo y son disciplinadas. La organizacin del trabajo resulta

un elemento clave en su productividad, es un concepto que est relacionado con la
correcta gestin del tiempo que llevan a cabo. Respecto a su disciplina podemos
decir que no tenemos muy claro si a las hormigas no les apetecer de vez en
cuando tomarse algn da de libre para remolonear un poco o dedicarse a otros
menesteres pero desde luego que no lo hacen. Hacen lo que deben hacer
independientemente de que tengan o no ganas de hacerlo.
El resultado del trabajo en equipo de las hormigas resulta superior a la suma de las
aportaciones de cada individuo. Aprovechan las sinergias de los miembros y el
resultado resulta muy enriquecedor. No hay bloqueos, todos saben lo que tienen
que hacer y la energa fluye de la manera adecuada. Trabajan en un ambiente de
colaboracin lo cual es fundamental para el logro de sus objetivos, se implican y
comprometen. Pero debemos tener en cuenta que no solo quieren hacer las cosas
sino que tambin las hacen bien. Podemos aprender unas cuantas cosas de estos
pequeos animales.
82
Grafico 1
Extrado de: http://www.taringa.net/posts/imagenes/15229971/Trabajo-en-equipo-Y-si-aprendemosde-las-hormigas.html
Grafico 2
Extrado de: http://www.chilehumor.com/que-es-el-trabajo-en-equipo/

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<<Ao de la Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

ASIGNATURA: Psicologa Industrial

PRESENTADO POR: ARENAS PALACIOS, CARMEN VERONICA

LIC. NESTOR ALVARADO BRAVO

BELLAVISTA 18 DE NOVIEMBRE DEL 2014

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO 10

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO ............................................. 13

APTITUD Y ACTITUD EN EL TRABAJO EN EQUIPO ............................... 18

La aptitud en el trabajo en equipo ........................................................ 18

La actitud en el trabajo en equipo ......................................................... 21

FORMACIN DE EQUIPOS ....................................................................... 23

Cohesin interna: ................................................................................. 24

La asignacin de roles y normas: ......................................................... 26

La definicin de objetivos. .................................................................... 27

Interdependencia positiva ..................................................................... 27

El ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO. ................ 28

Acciones para estimular el trabajo en equipo. ...................................... 34

Atributos del lder que facilitan el trabajo en equipo. ............................ 35

La estrategia de movilizacin de equipos ............................................. 37

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS .................................. 38

Etapa formativa: ................................................................................... 38

Etapa conflictiva: .................................................................................. 39

Etapa normativa: .................................................................................. 40

Etapa realizativa: .................................................................................. 41

EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO ............ 43

EL TRABAJO DE EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES. .. 46

Organizaciones actuales. .................................................................. 46

10.1.1 Sistema sociotcnico. ................................................................... 46

10.1.2 Sistema japons de produccin ajustada. ..................................... 46

10.1.3 Gestin de la calidad total (Total Quality Management, TQM). ..... 47

10.1.4 Seis sigmas ................................................................................... 47

10.2.1 Tipologa de Hackman (1987) ....................................................... 48

10.2.3 Equipos transculturales, grupos virtuales y grupos transnacionales

Modelos de desarrollo grupal ............................................................ 50

10.3.1 El modelo de Tuckman y Jensen (1977) ....................................... 50

10.3.2 El modelo de Moreland y Levine (1982, 2002) .............................. 51

Modelos de eficacia grupal ................................................................ 52

10.4.1 Modelo de Campion, Medsker y Higgs. ........................................ 52

10.4.2 Modelo de Campion y cols. (1993)................................................ 53

10.4.3 Equipos de trabajo segn Uren .................................................... 53

POR QU FALLAN LOS EQUIPOS? .................................................... 55

Dificultades y problemas con las tareas ............................................ 55

Cuestiones interpersonales ............................................................... 57

TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO .................................................. 61

Tcnica interrogativa o de preguntas. ............................................... 61

Mesa redonda. .................................................................................. 63

Estudio de casos. .............................................................................. 67

RAZONES PARA TRABAJAR EN EQUIPO: ........................................... 71

IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR EN EQUIPO.................................. 73

El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los

Las nuevas tendencias laborales, la necesidad de reducir costos, llevaron a las

Las nuevas estructuras de las organizaciones, requieren normalmente equipos

La necesidad de trabajar en equipo, lleg de la mano de propuestas como

La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el

El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de

Mientras el trabajo en equipo valora la interaccin, la colaboracin y la

El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicacin fluida entre las

Un objetivo, una finalidad o una meta comn

Un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria

Un grupo de personas con vocacin de trabajar en forma asertiva y

Una convocatoria explcita generadora de intereses movilizadores y de

La construccin de un espacio definido por un saber-hacer colectivo