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1. QUEST-CE QUUN PROJET?

Un projet est un ensemble dactivits permettant datteindre des objectifs stratgiques.


Il est gnralement compos dun noyau central et de projets priphriques.
Le cycle de vie de tout projet comporte quatre grandes tapes :
le travail de configuration et de dfinition stratgique;
le travail dingnierie (technique, financire, organisationnelle), ou de
programmation dtaille;
lexcution, souvent appele ralisation ou implantation, incluant la mise en oeuvre;
lexploitation.
LE CYCLE DE VIE DUN PROJET

Ces tapes ne sont pas dichotomiques. Au contraire, un projet est une construction
conceptuelle et physique qui volue dans le temps, caractris par des processus
rtroactifs.
Plus un projet est complexe, plus la qualit de la phase de conceptualisation
intellectuelle en amont est directement lie la performance.
les projets complexes performants comportent une srie dpisodes de
structuration et de consolidation stratgique qui prcdent les phases de
planification dtaille et dexcution.
Cette phase en amont est souvent une fois et demie deux fois plus longue que
la phase dexcution, particulirement pour les projets denvergure, sans
prcdent chez le client commanditaire.

2. LA PARTICULARIT DUN PROJET COMPLEXE


Une particularit des projets complexes est que la conceptualisation et limplantation se
chevauchent et requirent ainsi une matrise d'ouvrage stratgique tout au long du cycle
de vie du projet.

3. LA DFINITION STRATGIQUE DUN PROJET


La phase en amont comporte plusieurs tapes et activits. Le point de dpart de cette
phase est la dfinition stratgique du projet.
Celle-ci lance le processus de pilotage, qui est un exercice continu de coordination, de
recherche de cohrence, et de maximisation des bnfices.
Le coeur du travail de dfinition stratgique vise crer un processus de pilotage qui
maximise les bnfices du projet et qui minimise ses risques dchec.
Bien que gnralement perue comme coteuse et longue, la phase conceptuelle en
amont, dbutant par lactivit de dfinition stratgique, mrite dtre dveloppe
correctement afin daugmenter les probabilits de performance.
Elle permet de manire concourante de :
pousser dans le dtail et de faon longitudinale la conceptualisation doptions
stratgiques pour le projet;
positionner, lintrieur de dbats organiss, le projet par rapport diffrents
objectifs stratgiques de la firme;
dfinir tous les dtenteurs denjeux autour du projet, soit les clients,
commanditaires, matre(s) douvrage, matre(s) doeuvre, financiers, utilisateurs,
opposants potentiels et autres;
concevoir des modes de coordination, ou de gouverne de ces acteurs, incluant
des structures hirarchiques, des mesures incitatives, de partage de risques, et ainsi de
suite;
identifier et valuer lensemble des risques et des opportunits, dfinir les
sources dincertitude concevoir un portefeuille de stratgies pour faire face ces risques
et incertitudes et pour consolider les opportunits;
faire de la scnarisation sur lvolution de lenvironnement interne et externe et
prparer des stratgies pour grer les crises et les risques mergents (structurer des
modes de gestion adaptatifs);
maximiser les bnfices, notamment par la construction dun tableau de bord
adapt.

La ralisation de la phase conceptuelle en amont permet de dfinir, autour dun


consensus, les frontires techniques, organisationnelles et sociales du projet, de mme
quune hirarchisation de ses objectifs stratgiques, et de lui confrer des structures,
processus et outils de gouverne efficaces.

5. LE PILOTAGE DE PROJETS COMPLEXES


Penser lenvers
Piloter des projets complexes pose un dfi important la firme. Dans le cas des
systmes dinformation, ce nest pas tous les ans que des projets majeurs touchent
lensemble des oprations dune entreprise. Il est difficile pour les dirigeants de prvoir
lampleur que prendront de tels projets et comment les grer, par rapport aux activits
principales de la firme.
Un projet complexe, en comparaison avec les activits quotidiennes de la firme,
comporte une problmatique distincte :
Il est unique, et requiert un investissement majeur, souvent sous-estim, qui peut
dstabiliser la sant financire de lentreprise.
Il est en grande partie irrversible une fois les engagements pris et se droule sur
une longue priode de temps, exigeant lengagement de ressources humaines cls pour
le bon fonctionnement de lentreprise.
Il cre des opportunits stratgiques importantes, souvent mergeantes, de par sa
taille, sa nature et son impact sur la cration de valeur.
Il se caractrise par des risques levs, de lincertitude et de lindtermination, cest-dire par une impossibilit, pour les commanditaires et les architectes du projet, den
tracer sa trajectoire exacte puisque celle-ci est appele voluer en fonction des
contraintes et des opportunits offertes par lenvironnement.
Pour russir, le projet complexe demande une gestion et des stratgies diffrentes de
celles dployes pour les activits courantes. Comment faire?
La recherche dun projet optimal, planifi de faon dterministe, est voue lchec si le
projet est complexe et donc domin par lincertitude. Sa performance est directement
lie la qualit de sa conceptualisation en amont
Pour que le pilotage du projet soit efficace, il doit tre appropri par la firme, plus
particulirement par les acteurs qui en soutiennent les risques et qui pourront en tirer
des bnfices : les clients, les commanditaires, les utilisateurs. Pour ce faire, ces
acteurs doivent, dune part, participer la dfinition stratgique du projet et, dautre part,
en prciser les risques et les sources de bnfices.
Lappropriation des risques et des bnfices doit se faire par des engagements
stratgiques de la part des acteurs internes.

7. LE PILOTAGE DE PROJETS COMPLEXES : UNE SUCCESSION DACTIVITS


REQURANT DES COMPTENCES DISTINCTIVES

La matrise douvrage stratgique est une cration de lentreprise.


Elle est un consortium dacteurs capables dadresser et de matriser tous les types de
risques que comporte un projet. Elle est gnralement compose dun pilote et dune
quipe pluridisciplinaire.
Elle se traduit par deux choses :

(i)

un processus de structuration du concept du projet qui est long, itratif,


dsordonn (essais/erreurs erreurs) et qui exige de ngocier des compromis;
(ii)
le dveloppement dun ensemble de stratgies et de politiques qui accroissent
de faon significative la probabilit de succs (conventions, structures et
processus de partage et de gestion du risque, de ngociation de linnovation,
de dfinition des bnfices attendus et autres).
Gouverner un projet requiert de sengager dans quatre activits essentielles
ex ante :
(i) la construction du cadre stratgique, dfinissant la stratgie, la direction, le rythme et
les rgles et politiques dencadrement du projet;
(ii) la construction dun accord sur le point de dpart du changement (terminus a quo),
les objectifs atteindre (terminus ad quem) et leur connexion aux enjeux stratgiques
du Groupe;
(iii) lorganisation du Programme en couches de gouverne et la construction de
partenariats matrise douvrage matrise doeuvre;
(iv) la conceptualisation dun systme qui permette danticiper et de grer les risques et
les opportunits (qui inclut notamment un tableau de bord stratgique pour suivre le
projet et structurer les dcisions).
Le point de dpart du matre douvrage est de sengager dans un exercice de
planification stratgique, diffrent cependant du plan stratgique traditionnel. Le plan
stratgique dun projet complexe est un accompagnement planifi. Il met laccent sur la
construction dun mode futur souhaitable et dsir, alors que le plan stratgique
traditionnel met laccent sur le diagnostic de lenvironnement interne et externe actuel et
la dfinition des enjeux pour se positionner dans cet environnement. Dans un projet
complexe, le diagnostic a surtout pour but de faire un exercice de synthse afin de
tracer correctement le point de dpart.
Le rle de la matrise douvrage est ainsi de dfinir les rgles pour donner une structure
un processus vivant.
Llaboration du plan stratgique requiert de dfinir de faon explicite la vision, la
mission, les objectifs, les rgles et politiques et les stratgies et options du projet par
une interaction dynamique entre matres douvrage du projet, direction de lentreprise et
utilisateurs, et par une coordination dynamique de la relation matre douvrage - matre
doeuvre.