ESPECIALISTAS EN TALENTO HUMANO

ADMINISTRACIN DE
RESTAURANTES

Mdulo VI
Control de Actividades de Alimentos
y Bebidas.
MATERIAL REPRODUCIDO CON FINES DE CAPACITACIN

INDICE

CONTROL DE ACTIVIDADES DE ALIMENTOS Y

BEBIDAS
Control de Alimentos y Bebidas
Objetivos del modulo
Esquema de los contenidos
Exposicin de los contenidos
Objetivos del control
Condicionantes internos del control
Recetas y costes estndar
La gestin de la informacin y el control
La fijacin delos precios
Ingeniera de mens
Actividades de preparacin a la Produccin
Objetivos
Esquema de los contenidos
Exposicin de los contenidos
Preparacin para la produccin
Definicin del proceso de compras
Artculos a comprar: Definicin y cantidades
Proveedores: Eleccin ,negociacin y aspectos ticos
Recepcin de mercancas
Almacenamiento
Distribucin interna
La produccin de alimentos
Objetivos y condicionantes de la produccin
Planificacin de la produccin
Mtodos de produccin
Aspectos sanitarios de la produccin y sus
actividades de preparacin
Condiciones de la higiene de los manipuladores
Normas Bsicas para el personal manipulador
Cuestionario

1
2
2
3
4
6
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21
21
21
24
24
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33
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43
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51

CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

OBJETIVOS
1. Identificar cules son los objetivos del sistema de control de alimentos y bebidas, as como las
principales limitaciones a esta funcin.
2. Presentar los instrumentos sobre los cuales descansa el sistema de control de costes de alimentos y bebidas: recetas y costes estndar.
3. Comentar el papel de los sistemas informticos en el control de los costes e ingresos de alimentos y bebidas.
4. Analizar brevemente la fijacin de precios.
5. Estudiar la ingeniera de mens como herramienta de control.

ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS

EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS

Tal y como se mostr en el primer mdulo, las operaciones de servicio de a+b presentan una
enorme variedad incluso dentro del marco de los establecimientos hoteleros. Difieren en tamao,
localizacin, clientela, alimentos ofrecidos, tipo y nmero de empleados, mercado, cuanta de la
inversin realizada, etc., pero, a pesar de todas estas diferencias, comparten una serie de rutinas,
objetivos bsicos, estructuras, sistemas, e incluso problemas comunes. Adems, todas las operaciones de a+b necesitan de ciertos controles por parte de la direccin (Keister, 1990). En este sentido, tambin el mdulo 1 present como una de las responsabilidades del director de a+b la definicin de un sistema de control adecuado. Obviamente, la idoneidad del sistema de control vendr
dada por su ajuste a las condiciones especiales de cada establecimiento. De este modo, en las grandes empresas es habitual encontrar sistemas que requieren una gran cantidad de informacin, que
para un establecimiento pequeo no slo no resultaran eficientes sino que pudieran ser inoperativas. En definitiva, el tipo y volumen de informacin que ha de ser recogida y sistematizada debe
ser cuidadosamente determinado si se quiere que el sistema de control sea eficaz y eficiente (Ninemeier, 1990).
El control engloba todos los mtodos utilizados por la direccin para garantizar que el establecimiento funciona sin problemas y se ajusta a los criterios de rentabilidad y calidad fijados. Sin
embargo, el presente mdulo se centrar fundamentalmente sobre el control de los objetivos de
coste. De este modo, para controlar una operacin de a+b en estos trminos en primer lugar, se
debe medir lo sucedido en un perodo de tiempo respecto de las ventas y los costes de los distintos productos que integran la carta. En segundo lugar, se habr de evaluar, es decir, comparar lo
medido con los estndares o las normas del establecimiento. Por ltimo, en tercer lugar, se habr
de actuar, o lo que es lo mismo tomar, o decidir no tomar, acciones basadas en las medidas y evaluaciones (Keister, 1990). En trminos simples, Ninemeier (1991:20) expone que el control se
puede definir como una serie de actividades coordinadas que ayudan a los directivos a garantizar
que los resultados reales del establecimiento se ajustan estrechamente a los resultados planificados.
Es importante tener en cuenta que un sistema de control, por s mismo, no resolver ni prevendr la aparicin de problemas. La eficacia del sistema depende de que las polticas y procedimientos operativos sean los adecuados y se mantengan actualizados, posibilitando la identificacin
de problemas. El sistema de control, por lo tanto, requiere una constante supervisin de la direccin para asegurar que funciona eficientemente (Ninemeier, 1990).
El sistema de control que desarrolle el directivo le va a permitir, entre otras cosas, identificar y
resolver problemas a tiempo, antes de que se conviertan en mayores males para el establecimiento,

as como determinar si las tareas delegadas estn siendo llevadas a cabo correctamente y evaluar
el efecto de los cambios requeridos para responder a la competencia.
1. OBJETIVOS DEL CONTROL
Aunque normalmente el control se asocia con el control de los costes, el sistema de control
dentro de un establecimiento de a+b debe responder a diversos objetivos, de los cuales Davis y
Stone (1991) destacan los siguientes:
Anlisis del ingreso y del gasto: los directivos de establecimientos de a+b deben conocer el
comportamiento de sus ingresos. Esto en la prctica supone conocer la evolucin del nivel de
ventas globales, por perodos de comida, por categoras de productos. Tambin es importante,
entre otras cuestiones, conocer cmo se distribuye la venta total entre los distintos artculos
ofrecidos, la cifra de gasto medio por cliente y el nmero de clientes servidos en los distintos
momentos. Esta informacin permite una toma de decisiones ms objetiva acerca de las polticas comerciales del establecimiento. Por lo tanto, el sistema diseado debe informar claramente de estos aspectos. Adems, se debe estudiar las cifras de costes y su evolucin con relacin
a la cifra de ventas. En este sentido, el sistema de control debe proporcionar informacin sobre
los distintos costes que existen en el establecimiento (de mano de obra, de materias primas y
generales).
Mantenimiento de estndares: cualquier sistema de control debe partir del establecimiento
de una serie de estndares, ya sean de venta, coste, calidad, seguridad, etc., de acuerdo a las lneas
marcadas en la planificacin. Una vez fijados los estndares, adems de ser una herramienta del
sistema de control, se convierten en un objetivo, en la medida en que hay que garantizar que
estos estndares se mantienen, es decir, que el comportamiento real se ajusta a lo establecido.
El sistema de control puede vigilar si se cumplen con los estndares mediante la comprobacin
y anlisis peridico de las actuaciones y la rectificacin de las conductas o resultados no deseados. A menos que existan estndares ningn empleado conocer en detalle los niveles que
deber alcanzar y tampoco podr ser correctamente medido su desempeo. Una unidad eficaz
y eficiente debera tener un conjunto de estndares reflejados en procedimientos y, en este sentido, en el siguiente mdulo se revisar, por ejemplo, el ciclo de compras, apuntando los controles que tienen que existir en la compra, recepcin y almacenamiento de las materias primas.
En definitiva, debe tenerse en cuenta que segn Keister (1990), si la direccin no acta para
mantener los estndares, el establecimiento los tendr de cualquier modo, solo que no sern los
deseados.
Correcta fijacin de precios: la fijacin de precios es una de las responsabilidades del director de a+b, que puede responder a criterios relacionados con la competencia o la estrategia,
cuestiones ambas susceptibles de ser interpretadas, ya que un directivo puede intuir las reacciones de la competencia o del cliente ante subidas o bajadas de precio de manera distinta a como
lo hara otro colega. Sin embargo, la actividad de fijacin de precios debera partir de un conocimiento exacto del coste del producto y del porcentaje de coste que resultara como consecuencia de los distintos precios posibles que se le puedan fijar al artculo. Por consiguiente, el
sistema de control debe garantizar que la fijacin de precios parte de una base objetiva.
Minimizacin del desperdicio: el sistema de control, al controlar el gasto de alimentos y
bebidas, implcitamente est logrando prevenir el desperdicio. En el establecimiento hotelero

el desperdicio se produce de diversas maneras: a) cuando se da un exceso de produccin, por

no haberla ajustado a las previsiones de ocupacin, b) cuando se elaboran productos que luego
se deterioran debido a malas prcticas de trabajo y c) cuando hay un aprovechamiento insuficiente de la materia prima. Todo ello hace que el sistema de control deba verificar que las previsiones de demanda son estudiadas y las producciones adaptadas, que las prcticas de trabajo
garantizan el adecuado almacenamiento y conservacin de los productos y, en general, que se
ponen los medios para minimizar el desperdicio. En este sentido, y a modo de ejemplo, baste
comentar que algunos establecimientos compran materias primas como la carne en porciones
ya cortadas por el suministrador con pesos especficos como medio de reducir el desperdicio
y de controlar los costes (Fuller y Kirk, 1991).
Prevencin del fraude: el director de a+b debe ser consciente de que en cualquier punto, ya
sea de produccin o de venta, se puede dar el fraude. Por lo tanto, es su responsabilidad disear los elementos del sistema de control que eviten que se den situaciones ms o menos permisivas para que se produzca este problema. En este sentido, si el sistema introduce rutinas
para verificar el ingreso en momentos inesperados del servicio se desalentarn muchos comportamientos negativos de los empleados, que podran surgir si no se controlaran de alguna
forma.
Informacin para la direccin: cualquier director de a+b debe responder de la gestin de las
distintas unidades bajo su mando, y el sistema de control tiene que proporcionar la informacin para que pueda evaluar la actuacin. Adems, esta informacin ser sistematizada y presentada a la alta direccin del establecimiento con objeto informarla sobre lo sucedido. Para
que esta informacin sea til tiene que permitir la comparacin de lo sucedido realmente, con
lo previsto o presupuestado, como forma de identificar las desviaciones. Debe ser informacin
que refleje el grado de cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo, y que permita basar
las planificaciones futuras.
En este mdulo no se tratarn los aspectos del control del ingreso1 y se centrar fundamentalmente en estudiar un rea del control de costes, el referido al coste de alimentos y bebidas. Por lo
tanto, debido a las limitaciones propias de asignatura, no se tratarn otros costes como el de mano de
obra y gastos generales que tambin deben tener su reflejo en un sistema de control completo.
2. CONDICIONANTES INTERNOS DEL CONTROL
El diseo de un sistema de control de a+b debe garantizar su rentabilidad, o lo que es igual, el
control ejercido debe aumentar la cifra de beneficios del establecimiento. De este modo, se debe
evitar incurrir en fallos en los que el sistema de control bien por las horas de mano de obra empleadas
en recopilar, sistematizar y analizar informacin o por el propio coste de los equipos y programas
informticos, genere un coste mayor que los beneficios que puede aportar como consecuencia de
su uso. Asimismo, deben considerarse ciertos condicionantes que van a afectar al diseo y a la eficacia del sistema de control y que introducen sobre el mismo un mayor grado de dificultad con
relacin a otras actividades empresariales. A continuacin se comentarn algunos de ellos.

 Las caractersticas de la materia prima: el carcter altamente perecedero de muchas de las

materias primas utilizadas en las operaciones de a+b dificulta el control, entre otros motivos
debido a que hay que asumir como normal un cierto desperdicio de la misma. Este problema
es menor en la medida en que se deja de trabajar con alimentos frescos y se sustituyen por congelados y enlatados, y su efecto es incluso menor para el caso de las bebidas alcohlicas. En
cualquier caso, el carcter perecedero obliga a asegurar que se compran las cantidades adecuadas de materias primas necesarias para acometer la produccin prevista, de lo contrario podran
deteriorarse antes de ser incorporadas al proceso productivo. Por otra parte, debe tenerse en
cuenta que la materia prima alimenticia no presenta un cien por cien de consistencia. As, por
ejemplo, dos piezas de carne pueden finalmente proporcionar distintos niveles de producto
acabado. Todo ello hace que el directivo deba ajustar los costes presupuestados permitiendo
una variacin entre el coste previsto y el real, debida a una cantidad de desperdicio imposible
de evitar o por desviaciones en la produccin final de la materia prima.
El carcter intensivo en mano de obra del proceso productivo: aunque a medida que la
tecnologa evoluciona la produccin de alimentos va incorporando equipos y herramientas que
facilitan que los estndares de porciones y recetas se logren con un alto grado de consistencia,
sigue existiendo una intensividad en mano de obra que, entre otras desventajas, hace que el
aprovechamiento de una materia prima pueda ser distinto para dos empleados de la misma unidad. En definitiva, es improbable que entre los empleados se mantenga un nivel de eficiencia
exactamente igual, lo cual condiciona el rigor de las cifras de costes previstos.
La dificultad en la previsin de la demanda: dentro de las operaciones de a+b la previsin
de la demanda resulta difcil. En este sentido, los consumos de los clientes pueden verse alterados significativamente en su composicin debido a condiciones incontrolables y escasamente previsibles como puede ser el clima. De este modo, el directivo tiene registros de las cifras
de consumo pasadas para la variedad de artculos que se ofrecen en el establecimiento, lo cual
le permite hacer una prediccin sobre la eleccin de los clientes, pero esa aproximacin no se
cumplir con exactitud. As, es habitual que en la prctica diaria haya das en los que se vendan
cantidades infrecuentemente grandes de productos que no son estrellas de la carta y viceversa.
Por este motivo, disponer de un sistema que pueda predecir, con base a registros histricos, no
slo las ventas totales sino tambin las ventas por productos, permite gestionar mejor todo el
proceso, desde la compra de las materias primas hasta las fases de preparacin para la produccin. Estos sistemas de prediccin de la demanda varan en su grado de complejidad y pueden,
en algunos casos, llegar a basarse en modelos de regresin que tratan de establecer relaciones
entre la venta de un producto y una serie de variables explicativas como nacionalidad de los
clientes, edad, poca del ao, etc.
La velocidad del proceso productivo: en la actividad de prestacin de servicios de a+b el
proceso productivo se desarrolla a una velocidad no comparable con otras industrias, pudindose dar situaciones en las que se solicite al proveedor una materia prima, sea recibida, almacenada, procesada y finalmente servida al cliente en un espacio breve de horas. Todo lo anterior hace que el control, por ejemplo, de las condiciones de almacenamiento o del cumplimiento
de la receta estndar tenga que realizarse ajustndose a esta velocidad, lo que dificulta la labor
de planificacin y realizacin de los controles.

3. RECETAS Y COSTES ESTNDAR

Para Keister (1990: 21) el control de costes de alimentos significa adherirse a los estndares predeterminados
al tiempo que se ejercen restricciones o acciones sobre el precio que se paga por comprar, preparar y vender alimentos. Esto significa que mediante el sistema de control se debe estar en disposicin de contrastar
costes reales y previstos e iniciar procedimientos de control si aparecen discrepancias. Es decir, no
existir control si no hay una cifra de estndar, o de previsto, contra el cual comparar lo conseguido
en la realidad. Con tal fin, en este apartado, se van a tratar tres conceptos importantes: receta estndar, coste estndar de alimentos de un artculo y coste global estndar de alimentos.
a) Receta estndar
El estndar ms bsico en la produccin de alimentos es la receta estndar2, que recoge los
ingredientes con los que un determinado producto del men debe ser producido, las cantidades
de cada ingrediente, unas instrucciones bsicas para su elaboracin, el peso de las porciones, el
tiempo y las temperaturas de coccin y cualquier otra informacin necesaria para preparar un artculo (Ninemeier, 1990). En la receta estndar se deben incluir los tiempos y temperaturas de coccin ya que para algunos artculos como, por ejemplo, carnes asadas, la produccin de la materia
prima, en nmero de porciones disponibles finalmente para el servicio al cliente, vara de unas
condiciones a otras. La receta implica determinar incluso los tamaos o pesos de los artculos
menos costosos, que tambin son cuidadosamente controlados. Sin embargo, el control de la porcin no puede limitarse simplemente a estar recogido en una receta, exige un control fsico que
puede materializarse en instrumentos de medida adecuados, observacin visual de la produccin
de cocina, estndares formalizados para el uso de mquinas, etc. (Fuller y Kirk, 1991).
La receta estndar, adems de ser una excelente herramienta de control de calidad, es tambin
una herramienta de comunicacin escrita que pasa informacin desde el director de a+b o desde
el jefe de cocina, a los empleados de produccin. Segn Ninemeier (1990), las principales ventajas que se derivan del uso de la receta estndar son:
Proporcionar consistencia al proceso productivo, ya que si se sigue siempre la receta en su
elaboracin el producto tendr gustos, sabores y aspecto muy similar, una y otra vez, que es
requisito indispensable para tener una clientela repetitiva.
Aumentar la eficiencia de las prcticas de compra, ya que se conocen las cantidades exactas de los distintos ingredientes necesarios para producir los artculos del men.
Reducir los defectos o excesos de produccin, puesto que para cada receta se pueden anticipar las cantidades de materia prima que deben utilizarse para producir un determinado nmero de porciones.
Permitir una programacin ms eficiente de los medios tcnicos y humanos, en la medida en que la receta estndar indica el equipo necesario y los tiempos de produccin.
Reducir la necesidad de supervisin directa, puesto que el empleado tiene una gua para la
realizacin de su trabajo, liberando al personal directivo para la realizacin de otras funciones,
aumentando as la productividad de este personal cualificado.

 Posibilitar una incorporacin ms rpida de nuevos trabajadores, ya que es posible realizar programas de adiestramiento que se basan en las recetas estndar.
Las recetas deben estar disponibles para consulta de los empleados de produccin y ante cualquier duda de los mismos se les debe remitir a la receta para fomentar su uso. Adems, la importancia de la informacin contenida en la receta estndar es tal que resulta necesario realizar controles frecuentes para garantizar que siguen reflejando con exactitud cmo se realiza el artculo.
En resumen, el seguimiento de las recetas estndar permite tener confianza en cuanto a la consistencia y calidad del producto elaborado y proporciona una primera garanta, aunque no contrastada en cifras, de que los costes y las porciones de los distintos artculos del men se mantendrn
en lnea con lo fijado previamente, puesto que se evita que el coste de un artculo del men vare
en cada preparacin debido a diferentes tipos o cantidades de ingredientes o al modificar el tamao de las porciones. En este sentido, la receta estndar ayuda a lograr el objetivo de beneficios ya
que proporciona un modo consistente de producir en la cocina, lo cual ayuda a mantener los costes dentro de las limitaciones presupuestarias.
El proceso de desarrollo de las recetas estndar requiere informar adecuadamente al personal
de produccin de lo que se pretende, ya que en caso contrario pueden producirse interpretaciones errneas de sus fines. As, en ocasiones una mala informacin previa sobre la funcin del recetario estndar y los objetivos que se persiguen con su uso ha provocado posteriormente dificultades operativas, al entender el personal de cocina que la receta estndar exiga una observacin total
y absoluta de sus instrucciones, dificultando la creatividad y la capacidad de adaptacin ante la falta
de algn ingrediente. Este fallo de primar el control a la satisfaccin del cliente puede llevar a consecuencias negativas para el negocio. Adems, se debe tener en cuenta que es posible que se den
situaciones en las que el jefe de cocina se oponga al desarrollo del recetario por considerar que
supone mermar su propio poder, ya que ste, en cierta medida, se basa en una informacin que
pasa a estar formalizada y que queda ya para la empresa en su memoria organizativa.
El desarrollo de recetas estndar requiere adems tres pasos previos a la tarea de elaboracin
propiamente dicha de la receta: primero, la eleccin de un formato, un patrn o estilo de documentacin escrita que simplifique el uso de las recetas por parte de los cocineros (Spears, 1995).
En la figura 3.1. se muestra un ejemplo de formato para una receta estndar, que incluso permite
incorporar la informacin sobre costes. Segundo, para que el proceso no se ejecute precipitada o
anrquicamente, sino de manera paulatina, se requiere la elaboracin de un cronograma para la
estandarizacin del recetario del establecimiento. Y, en tercer y ltimo lugar, se requiere decidir el
nivel de produccin que se va a estandarizar, es decir, el nmero de porciones que van a ser servidas a los clientes una vez terminada la receta.

Figura 1. Ejemplo de formato para introducir datos de receta y coste estndar

Para la elaboracin de receta estndar, se recomienda estar presente en la produccin del artculo junto al empleado que realice la produccin, ya sea cocinero o barman, anotando los ingredientes en sus cantidades exactas a medida que son utilizados y recopilando instrucciones bsicas
sobre el proceso de elaboracin, que en el caso de uso de maquinarias debe indicar temperaturas,
tiempos, niveles, velocidades de funcionamiento (Ninemeier, 1990). Esta informacin puede verse
complementada con referencias a los elementos de menaje en los que va a ser servido el producto o con fotos que muestren su presentacin final. El primer borrador de la receta debe ser evaluado por otros profesionales de la empresa con objeto de mejorarla y ajustarla si es necesario.
Posteriormente debe ser probada, para lo cual lo mejor es elegir a algn empleado de produccin
que no haya estado implicado en el diseo y pedirle que siga la receta, con el fin de observar si las
instrucciones y datos recogidos en la misma garantizan una adecuada elaboracin del producto.
Una vez que se ha comprobado que la actuacin de un profesional puede ser guiada con xito a
travs de esta receta, se debe proceder a la presentacin y difusin de la misma, ya sea a travs de
soporte de papel o informtico, al resto de los empleados o a otras unidades productivas de la
empresa, entrenndoles en el uso y fomentando su consulta y seguimiento.
b) Coste estndar de alimentos de un artculo
Si a la receta estndar de un artculo del men se le aaden los datos sobre los costes unitarios
de los distintos ingredientes que entran en su elaboracin y se multiplican por las cantidades respectivas de cada ingrediente y se suman las cantidades resultantes para cada ingrediente se obtendr

el coste estndar de alimentos de ese artculo del men3. Es decir, el coste estndar de alimentos
de un artculo del men indica cunto debera costar producirlo si se siguen las indicaciones e instrucciones formuladas en su receta estndar. Este coste estndar de alimentos guiar la fijacin del
precio del artculo segn sus perspectivas de beneficio. La determinacin del coste estndar de alimentos supone una importante parte del control que consiste en la anticipacin de lo que va a
suceder si se trabaja de acuerdo a lo establecido. En la figura 2 se expone un ejemplo de un sencillo escandallo de un artculo como el que podra encontrarse en muchos hoteles de nuestro pas,
que normalmente se encuentran en un archivo informtico Excel o Lotus.
c) Coste global estndar de alimentos
En las operaciones de a+b es habitual realizar inventarios con una periodicidad mensual o
quincenal con objeto de determinar cul ha sido el consumo de materias primas (alimentos y bebidas fundamentalmente) en el que se ha incurrido. La contrastacin entre las existencias iniciales,
ms las compras o traspasos de otros departamentos, menos las existencias finales da lugar a la
cifra de consumo en kilogramos o litros de cada materia prima, las cuales al multiplicarse por sus
respectivos costes unitarios dan lugar a la cifra de coste real para un periodo de tiempo determinado. Es decir, los costes reales son calculados de manera global en funcin de las diferencias de
inventarios fsicos y no de manera individual para cada artculo del men. Luego, frente a esta
magnitud de coste real el directivo debe contraponer otra que refleje el coste en el que se debera
haber incurrido para las ventas producidas en ese periodo de tiempo. Esa magnitud es el coste global estndar de alimentos.
Figura 2. Ejemplo de coste estndar de un artculo

Como es evidente, la dinmica habitual de cualquier punto de venta implica la venta diaria de
distintos tipos de artculos, cada uno de los cuales tendr su propio coste estndar de alimentos.
Pues bien, si se introduce en una hoja de clculo el nmero de unidades vendidas de cada artculo durante ese periodo de tiempo y se multiplica por los respectivos costes estndar de alimentos
de cada artculo, la sumatoria de estas cantidades da el coste global estndar para ese conjunto de
ventas realizadas en un periodo de tiempo. Esta cifra de coste global estndar de alimentos ser la
que se compare con la cifra de costes reales4 y la que despus del anlisis de las desviaciones, y de
consideraciones que posteriormente se tratarn, indique la necesidad o no de tomar medidas
correctivas. Una de estas consideraciones es admitir una tolerancia del 5 al 10 por ciento de desviaciones normales debidas a los condicionantes internos del control de a+b (Fuller y Kirk, 1991).
En el ejemplo de la figura 3. se ha supuesto un establecimiento cuya carta de alimentos slo tiene
5 tipos de sndwiches5, y que para las ventas realizadas durante el mes de diciembre ha tenido un
coste global estndar de alimentos de 1.370,40 euros.
Figura 3. Coste Global Estndar de Alimentos

As pues, la determinacin del coste estndar de alimentos para cada uno de los artculos ofrecidos al cliente, combinada con la presencia de sistemas de informacin que permitan recoger
informacin sobre las ventas por artculo, permite que al final de un periodo de tiempo determinado el directivo tenga una cifra de coste previsto para las ventas habidas que podr contrastar
con los costes reales6. Esta cifra de coste previsto para las ventas de un perodo de tiempo determinado se le suele denominar coste global estndar de alimentos, que se convierte en un referente de comparacin de los costes reales y, por lo tanto, permite evaluar la bondad de la gestin en
alcanzar sus objetivos financieros. As, para el ejemplo expuesto en la figura 3. si los consumos
reales de alimentos del mes de diciembre hubieran ascendido a 1.700,50 euros, se habra producido

10

una desviacin de 330,10 euros, sobre la cifra prevista. Desviacin que sera muy superior al 5
10 por ciento del coste global estndar de alimentos para el mes de diciembre. A partir de ese
momento habra que iniciar la bsqueda de las razones para tal desviacin y una vez encontradas
tomar las medidas oportunas.
4. LA GESTIN DE LA INFORMACIN Y EL CONTROL
Los sistemas informticos actuales permiten que estas recetas y costes estndar tengan un proceso de desarrollo ms fcil y, adems, permiten actualizaciones y adaptaciones que resultaran
imposibles de acometer si estuvieran en soporte de papel, por las horas de mano de obra que
requeriran. En este apartado se quiere revisar la estructura que debera tener este sistema de informacin para proporcionar las utilidades requeridas con relacin al uso de las recetas y de los costes estndar. Se debe tener en cuenta que, normalmente, estos sistemas se basan en una serie de
ficheros en donde se guarda informacin en forma de registros, los cuales son vinculados por un
programa de base de datos.
La obtencin del coste global estndar de alimentos, precisa que el sistema informtico tenga
tres ficheros independientes, vinculados para permitir traspasos de informacin y actualizaciones
automticas de datos. Estos ficheros son: ingredientes, recetas y artculos del men.
a) Fichero de ingredientes
Es un fichero bsico de cualquier programa de gestin de compras y almacn. Para cada ingrediente el fichero debe recoger un cdigo, su descripcin, su unidad de compra, su coste por unidad de compra, los posibles proveedores, etc. Este fichero debe proporcionar informacin histrica y actual de los costes de cada uno de los ingredientes.
Debe tenerse en cuenta que normalmente los programas de almacn diferencian entre unidad
de consumo y unidades de compra. As, por ejemplo, para un ingrediente como el aceite la unidad de consumo sera el litro, mientras que las unidades de compra pueden ser diversas: botella de
1 litro, garrafa de 5 litros, etc. De este modo, resulta importante verificar que para el fichero de
ingredientes y para la elaboracin de la receta estndar se utiliza la misma unidad de consumo. As,
puede darse el caso de que la receta incluya como unidad de consumo la medida litro que es
medida de capacidad, mientras que el fichero de ingredientes, por error, refleje como unidad de
consumo botellas, que hace referencia al envase y que pueden tener distintas capacidades de
unas compras a otras. Este error de introduccin de los datos puede dar lugar a desviaciones entre
los costes reales y los previstos que no respondan a un mal uso de las materias primas.
b) Fichero de recetas estndar
Este fichero debe incluir todas las recetas estndar desarrolladas en el establecimiento, codificadas de la manera que resulte ms comprensible para los usuarios de las mismas. La informacin
recogida en este fichero para cada receta puede ser la totalidad de la misma, incluyendo las instrucciones de preparacin y los elementos de menaje, o slo los datos necesarios para desarrollar
el clculo del coste global estndar u otras utilidades como la gestin de mens. En este ltimo
caso cada receta recogera su cdigo, su nombre, el nmero de porciones que van salir de la receta, el tamao de la porcin, ingredientes que la componen, cdigos de los ingredientes, coste unitario de cada uno de ellos, coste estndar de alimentos y precio de venta del artculo.

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Muchos de los datos recogidos en este fichero habrn sido introducidos ya en el fichero de
ingredientes con lo que no ser necesario ms que importarlos. Adems, este fichero de recetas
puede gestionarse de tal manera que permita una actualizacin quincenal o mensual de los costes
unitarios de cada ingrediente en funcin, por ejemplo, del ltimo precio medio. Esto permitira
que para cada artculo vendido tenga un coste estndar de alimentos inicial fijado a principio de
temporada de acuerdo a las limitaciones presupuestarias y un coste estndar de alimentos permanentemente actualizado que permitira identificar con facilidad las recetas que estn ocasionando
desviaciones en el presupuesto debido al aumento de las precios de compra de las materias primas, permitiendo as actuar con rapidez para su sustitucin, por ejemplo.
Una particularidad del fichero de recetas que debe ser comentada es la existencia de sub-recetas. As, una determinada receta de un artculo puede incluir un ingrediente, por ejemplo, caldo de
pescado, que bien puede comprarse ya elaborado o bien puede elaborarse en el establecimiento.
En el primer caso, el caldo de pescado, sera un ingrediente ms que estara recogido en este fichero de ingredientes y su uso implicara slo su retirada del economato o almacn. En el segundo
caso, ya no sera un ingrediente sino una receta, puesto que ese caldo de pescado tiene su forma
de elaboracin especfica. A estas recetas incluidas en la receta de elaboracin de otro artculo se
las suele denominar sub-recetas. Y, como ya se coment anteriormente, las actualizaciones que se
hagan en las sub-recetas deben reflejarse de modo automtico en la receta; de otro modo el sistema se desfasara con seguridad al implicar un gasto de mano de obra muy elevado.
c) Fichero de artculos de men
Este fichero incluye para cada artculo del men su cdigo de venta, su descripcin, cdigo de
receta, precio de venta, cantidades de ingredientes para los informes de inventario, coste estndar
de alimentos del artculo y puede tener registros histricos de las ventas producidas en periodos
anteriores. Es el fichero que normalmente se vincula con las Terminales Punto de Venta (en adelante, TPV) de las unidades de venta como restaurantes y bares. As, entre sus utilidades se destacan las siguientes: en primer lugar como cada artculo del men est acompaado de una receta
estndar con cantidades de ingredientes; as, al introducir en la TPV una venta de un artculo se
tiene la posibilidad de que en tiempo real, o en diferido, se produzca la baja de las cantidades de los
ingredientes lo cual permitir conocer exactamente cules son los niveles de inventario de cada
materia prima y as mejorar las prcticas de compra. En segundo lugar, este fichero recoge los
datos de las unidades vendidas para cada producto, lo cual permite, si se disponen de las aplicaciones informticas adecuadas, no slo generar informes para el anlisis de las ventas, sino tambin obtener la cifra del coste global estndar de alimentos para las ventas de un determinado
periodo de tiempo, cuya fiabilidad depender de la conexin y de la exactitud de los datos introducidos en los distintos ficheros vinculados, tal y como se muestra en la figura 4.

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Figura 4. Gestin de la informacin para el clculo del coste global estndar de alimentos

5. LA FIJACIN DE PRECIOS
En este apartado se pretende revisar las formas en que pueden fijarse los precios de los artculos que se ofrecen en el men. En este sentido, se pueden observar dos grandes tipos de mtodos: subjetivos y basados en objetivos de coste y beneficio deseados.
a) Mtodos subjetivos
Este tipo de mtodos se basa en el conocimiento, suposiciones y/o intuiciones que el directivo
pueda tener sobre los precios que estaran dispuestos a pagar sus clientes. Estos mtodos dependen del grado de profundidad en el conocimiento de las caractersticas del cliente y de sus hbitos
de consumo, tanto en el establecimiento propio como en la competencia. Segn Ninemeier (1990)
algunos de los mtodos subjetivos de fijacin de precios pueden ser:
Mtodo del precio razonable: el directivo se esfuerza por determinar aquel precio que sera
apropiado para el valor que recibe por el producto y el servicio ofrecido. As, el directivo trata
de figurarse un precio que sea justo y equitativo para ambas partes.
Mtodo del mayor precio: con este mtodo se pretende fijar el mayor precio que el cliente est dispuesto a pagar. Se trata de tratar de estirar al mximo la relacin precio por valor.
Mtodo del lder en prdidas: se trata de fijar un precio a uno o varios artculos como gancho para que el cliente desee consumir en el establecimiento. Posteriormente, el personal del
restaurante intentar que ordene y consuma artculos de mayor rentabilidad.
b) Mtodos basados en cifras de coste y beneficios deseados
Estos mtodos de fijacin de precios se basan en cifras de porcentajes de costes o de beneficios a los cuales se desea llegar.

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 Mtodo porcentaje de coste de alimento deseado: en este mtodo el directivo pretende

que los precios de los artculos sean tales que generen un porcentaje de coste de alimentos
deseado determinado (ver ltima columna de la figura 3). La cifra de este porcentaje que se
desea lograr puede tener su origen en diversas fuentes: los datos de otros establecimientos
en donde haya trabajado el directivo, datos histricos del establecimiento, datos del sector,
etc. De este modo, siguiendo con el ejemplo de la figura 3, si el directivo pretendiera poner
precio a un nuevo sndwich cuyo coste estndar de alimentos fuera de 0,83 euros utilizara
los porcentajes de los otros sndwiches como orientacin. As, podra fijarse un porcentaje
de coste deseado del 30%. En funcin de esto hara los clculos de recogidos en la figura 5.
Figura 5. Fijacin de precios segn porcentaje de coste deseadotos

Mtodo de fijacin de precios segn beneficio: este mtodo asegura que los requerimientos de beneficios y de otros gastos distintos a los alimentos son incluidos en la decisin del precio del producto. Este mtodo es particularmente aconsejable cuando se ha de
realizar un estudio de viabilidad de un establecimiento de a+b, para as garantizar que las ventas van a poder generar las cifras de beneficios que se exponen en la proyeccin de la cuenta de prdidas y ganancias. El mtodo se basa en fijar cul sera el importe mximo de gastos de alimentos que el establecimiento puede tener. Para ello a las ventas estimadas para el
ao se le restan los gastos distintos a los alimentos (sueldos y salarios, seguros, suministros,
etc.) y el beneficio esperado. Este clculo genera para una cifra estimada de ventas una cantidad mxima de gasto en alimentos, a partir de los cuales se genera el porcentaje de coste
esperado que ha de fijarse a los costes estndar de alimentos de cada artculo de la carta para
determinar su precio de venta al pblico. En la figura 6. se muestran los clculos de este
mtodo.

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Figura 6. Fijacin de precios segn beneficio deseado

En la prctica profesional es bueno combinar ambos tipos de mtodos, subjetivos y basados

en costes y beneficios deseados, y siempre teniendo en cuenta el referente de la competencia, ya
que no pueden ponerse los precios sin considerar las ofertas alternativas que pueden encontrar los
consumidores.
6. INGENIERA DE MENS
Por ltimo, el sistema de control debe permitir la determinacin de la contribucin al beneficio de cada uno de los artculos del men, o lo que es lo mismo, la posibilidad analizar mediante
la ingeniera de mens la rentabilidad y popularidad de los artculos del men.
Aunque el directivo pueda tener intuiciones sobre los artculos que mejor se venden o que contribuyen ms al beneficio total del establecimiento, con la ingeniera de mens obtiene respuestas
objetivas a estas cuestiones, ya que esta herramienta permite evaluar todas las decisiones relacionadas con la fijacin de precios actual y futura del men, con su diseo y con la bondad de los
artculos que contiene. Esta herramienta parte de dos variables bsicas: la popularidad y el margen
de contribucin del artculo. La popularidad de un artculo del men se ve reflejada en la demanda por parte del cliente, mientras que el margen de contribucin resultara de restarle al precio de
venta su coste estndar de alimentos. En relacin a este ltimo concepto, se ha de observar que la
seleccin artculos no ha de guiarse por su porcentaje de coste estndar de alimentos sino por su
margen de contribucin. As, volviendo al ejemplo de la figura 3, parecera que para el establecimiento lo mejor es aumentar las ventas del sndwich n 2 que es el que tiene el porcentaje de coste
estndar de alimentos menor, un 28,6%. Sin embargo, su margen de contribucin es el menor; cada
venta slo deja al establecimiento 1,50 euros para pagar todos los gastos distintos a los alimentos

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y obtener beneficio. Por el contrario, cada vez que se vende un sndwich n 5 se obtiene 1,85 euros
de margen de contribucin, contribuyendo en mayor medida a generar beneficio aunque su porcentaje de coste estndar de alimentos sea del 31,5%.

En el ejercicio de ingeniera de mens se clasifican los artculos del men de acuerdo a estos
dos criterios (popularidad y margen de contribucin) (vese figura 7 en la que se sigue el ejemplo
de la figura 3). La popularidad de cada artculo se puede representar en trminos de unidades vendidas o de porcentaje sobre el total de unidades vendidas. Ambos criterios son vlidos. En el ejercicio de ejemplo de la figura 7. se seguir el criterio del porcentaje. El valor medio de popularidad
que se utilizar para la clasificacin se obtiene al dividir el 100% de la venta entre el nmero de
artculos que se venden, que en este caso es 5. Ello dara una popularidad media del 20%. Algunos
profesionales ajustan esta popularidad media en funcin de un factor de experiencia rebajando ese
20% en un 70% o 75%7.
En cuanto al margen de contribucin, la contribucin media se obtiene al sumar toda la contribucin lograda a travs del total de las ventas, dividido entre el nmero de unidades vendidas.
Su valor indicara el margen de contribucin que por trmino medio se ha obtenido en cada venta
de un artculo en el periodo de ventas analizado. En el ejemplo expuesto en la figura 7. el margen
de contribucin total obtenido a travs de la venta de los 1.813 sndwiches es de 2.966,70 euros,
luego por trmino medio cada artculo vendido ha dejado 1,64 euros de margen de contribucin.
Una vez se han categorizado los artculos en funcin de si sus valores son superiores o inferiores a los valores medios de ambas variables, se suelen denominar como productos estrella, caballos de labranza, puzzle y perro. Los estrella son aquellos artculos que presentan valores superiores a la media en ambas variables y, por lo tanto, son productos que estn funcionando bien y
sobre los que no hay que hacer demasiadas modificaciones, aunque existe la posibilidad de utilizarlos en combinaciones con otros artculos como anzuelos para captar al cliente. Los artculos
con popularidades superiores a la media pero con mrgenes de contribucin inferiores, los caballos de labranza, son artculos susceptibles de ver modificados al alza sus precios o de modificar
su composicin para reducir su coste estndar de alimentos. Cuando los artculos tienen bajos
niveles de popularidad pero mrgenes de contribucin superiores a la media se denominan puzzles y son artculos con un buen potencial para crear beneficio, que puede verse hecho realidad
mediante promociones o reducciones del precio de venta. Por ltimo, aquellos artculos que en
ambas variables muestran valores por debajo de la media se les denominan perros y, en muchos
casos, son los ms susceptibles a ser retirados del men cuando ste se revise.
La ingeniera de mens es una herramienta fundamental para el control y la toma de decisiones por parte del director de a+b. Le va a orientar sobre qu artculos destacar en la carta, cules
ofrecer en promociones o degustaciones para hacerlos ms populares, cules combinar en un
combo, etc. Con objeto de facilitar la comprensin de los datos de la ingeniera de mens stos suelen plasmarse grficamente, tal y como se muestra en la figura 7.

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Figura 7. Ejercicio de ingeniera de men

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ACTIVIDADES
1) LECTURA PROPUESTA
La lectura propuesta recoge una breve nota recogida en la seccin el consultor responde de
la revista especializada del sector de la restauracin con vocacin de ayuda al profesional. El artculo proporciona un mtodo sencillo para evaluar los mrgenes en los banquetes.
Autores: Infhotel. M.P.C. Consultores, S.L.
Fuente: Horeco (Agosto-septiembre 1999).
Los banquetes o celebraciones representan una actividad restauradora que muy frecuentemente
constituye la principal va de generacin de recursos para el restaurador.
Sin embargo, no siempre son objeto de la atencin y control necesarios, por lo que incurrimos
en ventas de rentabilidad contenida.
La primera recomendacin que hemos de hacer a todo restaurador es que cuantifique la importancia relativa de los banquetes en su actividad restauradora, es decir, hasta qu punto la buena marcha de mi restaurante depende de los banquetes? Para ello habremos de calcular la siguiente variable:
Ventas por banquetes
x 100
Ventas totales
Partiendo de este dato, el restaurador debe aplicar el principio de que sus costes en los banquetes sean proporcionales a los del resto del negocio. Si el restaurante arroja un ratio de gasto de personal del 34% sobre ventas, la explotacin de banquetes debiera apuntar un valor similar. Esta
norma bsica permitir planificar la plantilla de banquetes y otros costes. Debemos calcular determinadas variables sobre banquetes y despus analizar el resultado obtenido y su proporcionalidad
con el resto de los servicios. En este sentido precisamos:
Consumo de materias primas en banquetes
x 100
Ventas por banquetes
Consumo de materias primas en restaurante
x 100
Ventas del restaurante

Ambos ratios de consumo, para que sean calificados como ptimos debieran permanecer por
debajo del 30 por ciento. Siempre que la mercanca empleada en ambas explotaciones sea similar, el
coste ha de apuntar cierto paralelismo.
El empleo de personal extra para los banquetes no debe suponer que nuestro ratio de gasto de
personal se dispare por encima de los valores habituales de la empresa (normalmente se situar por
debajo del 357%).

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Coste del personal dedicado a banquetes + extras para banquetes

x 100
Ventas por banquetes
Coste del personal del restaurante + extras del restaurante
x 100
Ventas del restaurante

Conviene cuantificar la importancia de la adopcin de personal extra en el conjunto del gasto de

personal, para ello calculamos:
Coste del personal extra del restaurante
x 100
Coste del personal del restaurante
Si el valor de esta variable resulta elevado significa que estamos ante una plantilla insuficiente que
se apoya en exceso en la contratacin de extras. Hemos reflejado los dos pilares del anlisis de costes en restauracin: gasto de personal y consumo de materias primas. Sin embargo, no tendremos
un riguroso control de los banquetes si no aplicamos los criterios expuestos a aquella parte de los
gastos generales que afecta a los mismos: gastos comerciales, servicios bancarios, publicidad, suministros, etc., y procedemos a un control peridico de los mismos.

Se anima al alumno a que reflexione sobre los posibles problemas que en la prctica puede
tener la determinacin de las cifras necesarias para calcular los consumos y costes. Es decir, obtener los datos para obtener los ratios anteriores requiere tener los datos precisos de las variables
que los integran, y lo que se pretende es que el alumno reflexione sobre cmo obtener los datos
para cada variable.

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ACTIVIDADES DE PREPARACIN A LA PRODUCCIN

OBJETIVOS
1. Identificar en qu consiste el proceso de compras y su repercusin sobre el resto de operaciones
de un establecimiento de a+b.
2. Estudiar las tareas de recepcin, almacenamiento y distribucin de materias primas.
3. Analizar cada una de las tareas previas a la produccin desde la perspectiva del sistema de control.
4. Estudiar cules son los objetivos y los condicionantes de la produccin.
5. Presentar las predicciones de la demanda como base para la planificacin de la produccin.
6. Analizar la forma y utilidades del programa de produccin.
7. Revisar los distintos mtodos de produccin de alimentos, analizando sus ventajas e inconvenientes y ciertos requisitos que a nivel sanitario deben cumplirse.

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ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS

EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS

El director de a+b debe tener un profundo conocimiento y control sobre la forma en que se
realizan las compras. Segn Davis y Stone (1991: 102), la funcin de compras est comprometida con
la bsqueda, seleccin, compra, recepcin, almacenamiento y uso final de un artculo. Por ello en este mdulo
se pretende revisar estas actividades, detallando aspectos bsicos de las compras como la fijacin
de especificaciones de producto y de sus niveles de stock. As mismo, se comentarn guas para la
recepcin, almacenamiento y distribucin interna de los alimentos. Pero adems, el director de
a+b debe gestionar las unidades del establecimiento de a+b encargadas de la produccin de alimentos que tienen como misin fundamental el procesamiento de una serie de materias primas
alimenticias, ya sean alimentos crudos o productos con distintos grados de elaboracin, para obtener una serie de platos que se servirn al cliente. En este mdulo se abordar el estudio de ambas
reas de operaciones.
1. PREPARACIN PARA LA PRODUCCIN
La importancia de esta funcin para el establecimiento de a+b es clara en cuanto que sin suministros fiables es imposible desarrollar el proceso productivo. Su gestin ineficaz puede ocasionar
no slo niveles no deseados de costes, y las consecuentes prdidas de beneficios, sino insatisfaccin por parte del cliente en cuanto que una rotura de stock puede repercutir en la imposibilidad
de atender la solicitud de un artculo del men. Pero la mala gestin en el sentido contrario tambin es perniciosa ya que si se compra demasiado, se inmovilizarn fondos en un inventario innecesario.
Diversos autores argumentan la importancia de la funcin de compras indicando que cualquier
ahorro que se realice en el suministro de, por ejemplo, una marca de bebidas alcohlicas, va a
aumentar directamente la cifra de beneficios y que obtener este incremento de la rentabilidad a

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travs de un aumento de ventas supondra un mayor esfuerzo (Davis y Stone, 1991; Ninemeier,
1990). Pero no slo debe observarse las compras desde el punto de vista del coste, se debe tener
en cuenta que cualquier mejora que se realice en esta funcin tendr su efecto positivo sobre la
produccin de a+b, ya sea debido a que facilite, agilice o simplifique los procesos de trabajo.
a) Definicin del proceso de compras
En los establecimientos con un cierto tamao el director de a+b suele responsabilizar de las
actividades de la funcin de compras a un encargado o director de compras, que ser quin asuma
la gestin diaria; mientras que en las cadenas hoteleras suele existir una central de compras. En
cualquier caso, el director de compras tiene sus propias responsabilidades sobre esta funcin, dentro de las cuales destacan las siguientes: comprar todos los artculos necesarios para la produccin,
garantizar la continuidad del suministro a los departamentos y unidades usuarias, buscar permanentemente nuevas fuentes de suministro ms baratas para los estndares de calidad fijados, mantenerse al da sobre la evolucin de los mercados y evaluar los nuevos productos que aparecen y,
por ltimo, coordinar con los departamentos de produccin la fijacin de niveles de calidad y de
stock para los productos utilizados.
El diseo del proceso de compras, que normalmente realizan entre el director de a+b y el director de compras, implica determinar qu actividades van a ser necesarias realizar, quines sern los
encargados de realizarlas, en qu unidades se van a agrupar, quin va a tener la autoridad para
tomar decisiones al respecto de las compras y cules sern los formatos o formularios sobre la
base de los cuales se va a controlar esta actividad. Este diseo del proceso de compras depende
de condicionantes que influyen sobre la organizacin de las actividades, como el tamao del hotel,
su pertenencia a cadena, etc. No obstante, a continuacin se ofrece una descripcin de un proceso de compras genrico para un establecimiento hotelero (vese figura 1.).
1. Los jefes de las unidades productivas del hotel (cocina, restaurantes, bares, etc.) necesitan alimentos, bebidas y otros suministros para preparar los artculos que servirn a los clientes, para
conseguirlos enviarn al Economato formularios escritos o en soporte informtico detallando
los artculos que necesitan retirar (estos formatos reciben nombres como Movimientos de
artculos o Extracciones de artculos).
2. El personal de Economato preparar los pedidos y los entregar al personal de las unidades
solicitantes que vengan a recogerlos.
3. Como consecuencia del consumo, en algn momento el inventario del Economato, es decir la cantidad de alimentos, bebidas y otros suministros disponibles, bajar tanto de nivel que requerir
volver a reponerlo. Para ello el personal de Economato enviar un formulario (que puede llamarse Solicitud de compra o Solicitud de pedido) al Departamento de Compras instndoles a
que realicen las compras de estos suministros. En estos formularios se especifican los productos que deben solicitarse, cuntas unidades se necesitan y la prontitud con que son requeridos.
4. El Dpto. de Compras, solicita estos productos a los suministradores (mediante formularios
denominados Orden de compras u Orden de pedido) que se envan por e-mail o fax al
proveedor, o bien mediante solicitudes telefnicas y documentadas internamente en formularios denominados Informes de compra. Adems, se da copia de la orden de compra al
personal de Economato, para que sepa que mercancas entregar en breve el proveedor.
5. En el siguiente paso, el proveedor entrega el producto solicitado al Economato. Junto con el
producto entrega el Albarn de entrega, documento mediante el cual justifica los productos

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entregados, sus cantidades y precios. El personal de Economato debe comprobar la entrega

contra su copia de la Orden de compra o del Informe de compras y, adems, comprobar que no se produzcan situaciones anmalas como daos en la mercanca o sustituciones no
autorizadas. Una vez despedido el proveedor, el personal de Economato almacenar correctamente el producto.
6. Al final del da el personal de Economato pasar al personal del Dpto. de Compras los albaranes de las mercancas recibidas debidamente chequeados.
7. Normalmente, los proveedores habituales presentan una vez al mes una factura que totaliza
los importes de los albaranes de entrega que se hayan dejado ese mes.
8. El Dpto. de Compras chequea la factura entregada por el proveedor con todos los albaranes
que le ha ido entregando el Economato. Y, si todo est correcto, confirma a Administracin
que hay que pagar la factura, de la cual le enva el original y se queda con una copia.
9. Finalmente, Administracin hace el ingreso o entrega un cheque al proveedor para pagar la
factura.
Figura 1. Ejemplo del proceso de compras de un establecimiento hotelero

La definicin y organizacin del proceso de compras tambin debe analizarse desde el punto de
vista del control, con el fin de fijar los mecanismos que dificulten el robo por parte de empleados
y proveedores. El director de a+b debe ser consciente de que existen muchas maneras en las cuales
el personal implicado puede robar al establecimiento, as pueden comprar artculos para su propio
uso o para otros compaeros, aceptar sobornos por elegir determinadas marcas, convenir con la
empresa suministradora la compra sus productos a precios mayores de los usuales dividiendo la
diferencia entre los dos. Incluso, existe la posibilidad de que el comprador pueda robar emitiendo
y presentando facturas de una empresa ficticia y recogiendo el dinero del pago por un producto
que nunca se entreg.

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b) Artculos a comprar: definicin y cantidades

El personal del departamento de compras cada vez que inicia una compra debe garantizar que
ciertos objetivos han sido tomados en consideracin. Debe garantizar que van a comprar el producto adecuado para la categora del establecimiento y el uso que se le pretende dar al producto,
lo que incluye reflexionar sobre el uso de productos preelaborados. Adems, la cantidad comprada
debe responder a planteamientos objetivos, no a intuiciones ms o menos ciertas sobre el volumen que puede ser necesario. Por ello a continuacin se estudiarn las especificaciones de compra, los artculos preelaborados y la fijacin de niveles de stock.
Especificaciones de compra
La especificacin de compra consiste en una descripcin detallada de un artculo que incluye
datos sobre la calidad, la variedad o tipo, tamao, porcin, y que, incluso, puede incorporar indicaciones sobre el tipo de envase, la procedencia geogrfica deseada, etc. Adems, la especificacin
proporciona un estndar de calidad para la compra del artculo, permite realizar comparaciones de
precios de artculos homogneos en el mercado y, por ltimo, posibilita alcanzar la consistencia en
las compras (Fuller y Kirk, 1991). En definitiva, la definicin de las especificaciones de los alimentos es una clave fundamental de la funcin de compras ya que va a garantizar que se conocen con
exactitud las caractersticas del producto que debe ser comprado.
Para la elaboracin de las especificaciones de compra se debe establecer una prioridad, un
orden para acometer la extensa labor de formalizar los requerimientos de numerosos tipos de
materias primas, en este sentido, el criterio pudiera ser el volumen de compra en unidades monetarias, o coste por unidad, o simplemente iniciar la tarea por aquellos artculos en los que se han
tenido ms fallos en el pasado.
Adems, para definir la especificacin de compra de un artculo se debe determinar antes el uso
que se le va a dar, ya que, por ejemplo, no es lo mismo comprar tomates para ensalada que para
hacer salsa, en ambos casos la definicin ser distinta, y obviamente el precio tambin. Aclarado
el uso que se le dar al artculo se deben tomar decisiones sobre la calidad de materia prima que
se va a utilizar ya que el mercado ofrece distintas categoras de productos, con distinta presencia,
gusto, rendimiento, etc. As, para cada artculo se debe decidir entre productos frescos, congelados, enlatados, deshidratados, etc.
Una vez que la especificacin est desarrollada comienza a ofrecer otras utilidades como la
posibilidad de hacrsela llegar a varios proveedores a los que luego se pide precio, obteniendo de
esta forma comparaciones vlidas para una determinada materia prima. Adems, la especificacin
se convierte en elemento de consulta para la recepcin de mercancas, de tal modo que, la persona
que realiza esta actividad ante cualquier duda sobre un producto puede revisar los datos de la especificacin para determinar si lo que entrega el proveedor coincide con lo demandado por el establecimiento.
Si bien la importancia de las especificaciones es fundamental para los alimentos, para las bebidas alcohlicas su importancia es menor ya que la mayora de ellas se compran en funcin de la
marca, y normalmente las bsquedas de diferencias de precios entre proveedores estn limitadas
por la existencia de distribuidores regionales que lo controlan.
De similar manera, esta actividad no tiene la misma importancia para todos los establecimientos, y as en los establecimientos de fast-food franquiciados esta tarea implica escasa carga de trabajo, ya que muchas de las materias primas compradas ya vienen incluidas en el propio contrato de

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franquicia, que no deja libertad al franquiciado para modificarlas, e incluso aquellas que no son
directamente suministradas por la cadena ya tienen su especificacin de compra redactada por las
oficinas centrales.
Artculos preelaborados
A la hora de elaborar las especificaciones de producto hay que considerar la posibilidad de utilizar los productos preelaborados o precocinados. El mercado de estos productos preelaborados
se est desarrollando a gran velocidad, en la mayora de los casos con muchas ventajas en su uso
y una tendencia decreciente en sus precios a medida que se generaliza su uso. Actualmente existe
una amplia oferta, que presenta distintos grados de procesado que va desde ingredientes, como
tomate triturado, huevo lquido o congelado, verduras troceadas, pasando por productos semielaborados como bases de zumos para coctelera o tartaletas que slo requieren aadir el relleno, hasta
productos terminados como el caso de bocadillos precocinados o pizzas no precisan ms que de
horneado y presentacin.
Estos productos ofrecen diversas ventajas: 1)ahorros de mano de obra, 2) suelen ser ms fciles de recepcionar y permiten almacenamientos ms rpidos y eficientes en el uso del espacio, 3)
permiten cumplir ms fcilmente con la normativa higinico-sanitaria y 4) facilitan la adaptacin
de la produccin al ritmo de la demanda. Pero se debe evaluar cuidadosamente la idoneidad de
incorporar estos productos al proceso productivo, ya que tambin presentan desventajas: 1) el
nivel de calidad en cuanto a sabores y texturas puede ser percibido como inferior al del producto
desarrollado en las instalaciones del establecimiento, 2) el coste total del producto suele ser mayor,
3) se pueden perder habilidades del personal y pasar a tener mayor dependencia sobre los proveedores para satisfacer a los clientes, pudiendo llegarse a dar roturas de stock que no sucederan si
el producto se elaborase internamente.
Fijacin de niveles de stock
Una de las tareas ms importantes de la funcin de compras consiste en determinar la cantidad que debe tenerse de existencias de las distintas materias primas usadas en la produccin. Se
debe evitar al mismo tiempo roturas de stock e inmovilizaciones innecesarias de recursos utilizados en la produccin, por ello deberan fijarse los niveles mnimo y mximo para los principales
artculos que haya en inventario. De este modo, el nivel mnimo de un artculo estar relacionado
con el consumo diario del artculo y el tiempo que tarde el proveedor en atender el pedido del
director de compras, pero adems debe haber un mnimo stock de seguridad que permita afrontar picos de consumos inesperados o retrasos en la entrega. Por su parte, el nivel mximo se fijar atendiendo a los registros histricos de mximos consumos, a la vida til mxima de un producto y su fecha de caducidad. Una vez fijados los niveles de stock, el personal del departamento
de compras consultar peridicamente los artculos del inventario para identificar cules estn cercanos a su nivel mnimo y, en consecuencia, realizar una orden de compra al proveedor (Keister,
1990).
El mtodo de fijacin del nivel de stock anteriormente expuesto debe considerarse como un
primer criterio que debe ser complementado con el anlisis de otras cuestiones relacionadas con
el establecimiento y mercado. La capacidad de almacenamiento disponible, el nivel de compra
mnimo fijado por el proveedor, las noticias de futuros aumentos de precios o de desabastecimientos

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del mercado son elementos que pueden influir sobre las cantidades almacenadas en el establecimiento. En el caso concreto de las bebidas alcohlicas el nivel de stock va a estar condicionado por
el nmero de marcas existentes para cada tipo de bebida. Los directores de a+b pueden complicar mucho la labor de la unidad de compras al intentar agradar a todo el mundo, ofreciendo demasiadas marcas, cada una de las cuales debe ser comprada, ordenada, almacenada, distribuida y controlada.
Al igual que con las especificaciones de compra, la determinacin de los niveles de stock es una
tarea que debe realizarse siguiendo los mismos criterios para su desarrollo, ya que en establecimientos como los hoteles existen muchos artculos cuyas cantidades de consumo son mnimas y
no deben tenerse urgencia en fijar su nivel de inventario, pues su repercusin en el ahorro del valor
del inventario total ser mnima.
c) Proveedores: eleccin, negociacin y aspectos ticos
El departamento de compras debe encontrar el producto de mejor precio posible para los niveles de calidad exigidos. Pero por otra parte, todo el ciclo de compras debe desarrollarse con la colaboracin de proveedores adecuados que contribuyan con sus productos y sus buenas prcticas a
mejorar los niveles de calidad finalmente ofrecidos a los clientes. En este sentido, a continuacin
se analizar la eleccin de proveedores, la negociacin y la tica en las compras.
Eleccin de proveedores
Los factores clave detrs de una buena relacin entre proveedor y establecimiento son un producto de calidad, un precio competitivo, cantidad suficiente para abastecer y un servicio adecuado (Delfakis, Scalon y Van Buren, 1992). Es importante tener en cuenta que el precio es uno de
los criterios para seleccionar a los proveedores pero no debe ser el nico, tambin debe considerarse la localizacin de sus instalaciones, ya que disminuye el tiempo de entrega y facilita los desplazamientos del personal del establecimiento, otro factor a considerar es su honestidad, que permite tener la confianza de que no va a tratar de servir productos defectuosos o excesos de pesos
y tambin la fiabilidad del proveedor, o lo que es lo mismo, la manera consistente en que satisfacen los estndares de calidad del establecimiento y cumplen con los programas de entrega. Por
ltimo, la limpieza y condiciones sanitarias de las instalaciones y elementos de transporte del proveedor deben estar siempre por encima de las consideraciones de precio.
Adems, un buen proveedor es aquel que tiene la capacidad y el compromiso de suministrar
del mejor modo posible, que proporciona informacin puntual de las fluctuaciones de precios,
que trata de tener el mejor grado de conocimiento sobre el tipo de cliente y servicio del establecimiento, para as ofrecer los productos que mejor se adapten a estas necesidades de mercado, al
tiempo que informa sobre los ltimos avances y la posibilidad de aplicacin a las operaciones del
establecimiento (Virts, 1987).
Negociacin
Obtener siempre el mejor precio posible es una de las presiones a las que se ve continuamente sometido el director de compras. El precio, sin embargo, nunca debe desligarse de los estndares de calidad que se hayan fijado, se trata de buscar el mejor precio para un nivel o categora de
producto que ha sido previamente fijado y no buscar los precios ms baratos del mercado sin ms
consideraciones.

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Adems, debe tenerse en cuenta que un proveedor que mantenga en perfectas condiciones sus
instalaciones, que de apoyo tcnico al establecimiento a travs de sus vendedores, que ofrezca una
fiabilidad probada va a repercutirlo en cierta medida en el precio. Por otra parte, actualmente
muchos directores de compra buscan mantener estrechas relaciones de cooperacin con los proveedores en vez de tenerlos como adversarios a los que se debe exprimir buscando las mejores
condiciones de precio para el establecimiento, las polticas de compra basadas en la filosofa ganarperder normalmente no crean buenas relaciones a largo plazo.
Sin embargo, una vez hechas las consideraciones anteriores, se deben buscar los mejores precios posibles, para lo cual existen distintas medidas encaminadas a reducir los costes. Entre stas
la principal es un buen proceso de negociacin, el cual permite al director de compras y al proveedor alcanzar un acuerdo que les beneficie mutuamente a travs de una dinmica de pretensin y
cesin. Una negociacin eficaz debe partir de una adecuada preparacin en la que el director de compras debe tratar de buscar informacin sobre cul ha sido el historial de consumos por parte del
establecimiento, cules son los lmites en descuentos a los que puede llegar el proveedor, quin
tiene la autoridad para hacer tales concesiones, cmo ha sido la relacin anterior con el proveedor, de ganancia mutua o ganador-perdedor, etc. (Virts, 1987).
Pero adems, el director de compras tiene otras posibilidades para mejorar los costes de los artculos comprados, como realizar compras conjuntas con otros establecimientos de la competencia,
creando grupos de compra con el fin de obtener mejores precios al unir los volmenes de compra. Tambin se pueden revisar los envases de compra, ya que normalmente los envases de mayor
capacidad proporcionan menores precios por unidad de compra. Adems, se pueden negociar con
los proveedores formas de compra como contratos anuales de suministro con precio fijo pactado
ventajoso, o pueden aprovecharse descuentos promocionales e incluso se debe considerar la posibilidad de pagar al contado para conseguir descuentos. Por otra parte, si el director de compras
tiene conocimiento de las tendencias de precios del mercado debera tratar de especular con ellas
con el fin de conseguir los mejores precios en cada momento.
En relacin con todo lo anteriormente expuesto baste considerar el caso de los proveedores de
bebidas alcohlicas, que es habitual que ofrezcan acuerdos especiales, como por ejemplo, un descuento por botella o caja de botellas, cuando se compra un determinado volumen. Sin embargo,
antes de hacer una compra de gran volumen para aprovechar un descuento, se debe tener en cuenta que el nivel de rotacin del inventario de bebidas es sensiblemente inferior al de alimentos, lo
que supone que las mercancas permanecen ms tiempo hasta ser vendidas.
La tica en las compras
Cada establecimiento debera tener polticas de compra y procedimientos que reflejen los
estndares ticos y profesionales, determinando, por ejemplo, si debe permitirse o no al personal
de la unidad de compras aceptar regalos por parte de los proveedores. El aspecto tico que se
esconde debajo de esta decisin es el compromiso del personal de esta unidad con los intereses
de la empresa, antes que con los intereses propios. En este sentido, muchos directores de a+b consideran que si su director de compras recibe regalos o muestras gratis de producto para su uso particular est comprometiendo su criterio a la hora de elegir un producto y un proveedor en una
compra posterior. De igual modo, si el personal de la unidad de compras, utiliza su posicin para
obtener compras particulares de producto con condiciones ventajosas, se debe presumir que esto
puede afectar negativamente a la eficiencia de la relacin comercial.

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Tambin el establecimiento debe tener comportamientos ticos referidos a su relacin con el

proveedor, en este sentido, no debera divulgar nunca los acuerdos de precios o de condiciones de
pago alcanzados con el proveedor. El proveedor debe confiar en la seriedad del establecimiento
en la confidencialidad de sus relaciones.
d) Recepcin de mercancas
En este apartado se comentarn fundamentalmente dos cuestiones: los requerimientos internos de la actividad y el detalle del proceso de recepcin de mercancas.
Requerimientos internos de la actividad
Para una adecuada recepcin debe estar presente personal con autoridad suficiente para rechazar los productos si fuera necesario, que tengan conocimientos sobre los procesos administrativos
implicados en esta actividad y que sepan cumplimentar los informes de recepcin o cualquier otro
documento requerido. As, en algunos establecimientos la recepcin de mercancas la hace el personal de Economato, mientras que en otros se designa responsables de estas tareas a empleados
como jefes o segundos de cocina, y jefes de bares, con lo que se consigue aumentar el grado de
conocimiento sobre los distintos productos, estando as ms capacitados para filtrar los productos entregados por el personal de reparto.
Desde el punto de vista del control el director de a+b debera, siempre que sea posible, separar la compra de mercancas de su recepcin, ya que la situacin contraria aumenta las posibilidades de fraude por parte del empleado en connivencia con el proveedor, ya que por ejemplo, se
pueden firmar por aceptados albaranes de entrega que reflejen mayores cantidades de las realmente entregadas por el personal de reparto, la diferencia entre ambas cantidades sera repartida entre
el empleado del establecimiento y el proveedor.
Para que durante la entrega de mercanca est presente personal capacitado debe fijarse un
horario de entrega al cual deben adaptarse los proveedores. Esto, adems, facilita la actividad debido a que el personal de recepcin est esperando a los proveedores con todo listo a unas horas
determinadas.
Con relacin al rea de recepcin de mercancas, y en concreto sobre su diseo, deben hacerse varias consideraciones. En primer lugar, esta rea debe estar diseada para que su limpieza sea
fcil, lo que significa que los suelos y paredes tienen que cumplir condiciones especiales, y deben
existir sumideros y conexiones de agua que permitan una rpida limpieza.
Por otra parte, es necesario proporcionar suficiente espacio para poder revisar los productos
entregados por el personal de reparto. En grandes hoteles en donde el rea de recepcin es un
muelle de descarga se suele tener espacio incluso para almacenar los pals de madera en los que
pueden transportarse las mercancas. Por ltimo, sera conveniente que el rea de recepcin estuviera cerca de la oficina de compras y de las reas de almacenamiento, siendo preferible que no
existan diferencias de altura que dificulten el transporte.
El equipo del rea de recepcin tambin es una cuestin importante que afecta directamente al
rigor y la agilidad de la actividad de recepcin. En primer lugar, se debe garantizar el acceso a las
especificaciones de compra desde el rea de almacenamiento, para consultarlas si se duda sobre el
cumplimiento de los requisitos del producto. Adems, se necesita tener una bscula que, para los
establecimientos de mayor tamao, debera estar directamente conectada al ordenador del rea lo

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que permitir dar entrada directamente a los kilos pesados en el programa de almacn. Para comprobar que los productos refrigerados y congelados cumplen con los rangos vlidos de temperatura se debe tener un termmetro adecuado, que sobre todo sea fiable y rpido en sus lecturas. Y,
adems, el rea de recepcionado debe tener la dotacin de equipos de elevacin y traslado de mercancas para facilitar que los productos estn el menor tiempo posible en esta rea en donde no
se guardan las condiciones de almacenamiento adecuadas.
Detalle del proceso de recepcin
El proceso que se desarrolla en las siguientes lneas recorre los pasos de un proceso de recepcin de mercancas genrico. Para su ejecucin el personal de Economato debe partir de la Orden de
Compras que le remiti el departamento de Compras. Los pasos son los siguientes (vese figura 2.):
Figura 2. Proceso de recepcin de mercancas

1. Inspeccin de las mercancas contra la orden de entrega: la orden de compra indica para
un determinado proveedor el envo de mercancas que se espera, los artculos, sus cantidades
e incluso los precios de cada uno de ellos. Al contrastar los productos entregados por el proveedor con la orden de compra se est garantizando que todo lo que entrega el proveedor ha
sido realmente solicitado. Tambin en este momento se evidencia fallos en la entrega de artculos, o de cantidades, o sustituciones que ha hecho el proveedor al no poder suministrar algn
artculo. Adems, en esta primera etapa se realiza el pesado de los artculos, anotando en la
orden de compra su conformidad o cualquier desviacin de cantidad que exista.
2. Inspeccin de las mercancas contra las especificaciones de compra: esta fase del proceso pretende garantizar que los productos entregados cumplen con los requisitos establecidos por el director de compras en las especificaciones de producto. En esta fase es importante que el empleado tenga la experiencia y el conocimiento sobre los productos que le permitan
dilucidar si se ajustan a las especificaciones. Esta tarea resulta fcil para los productos enlatados, pero se hace difcil cuando se trata de recepcionar carnes y pescados, por ejemplo. Asimismo,
en esta etapa, se verifican las condiciones de temperatura de todos aquellos productos cuyas especificaciones establezcan un rango de temperaturas de conservacin.

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3. Inspeccin de las mercancas contra el albarn de entrega: en este punto se debe recordar que el albarn de entrega del proveedor es el documento que, al ser firmado por el personal de recepcin, se convierte en un reconocimiento de deuda con el proveedor, y que como
tal va a ser utilizado en la gestin del pago. En esta fase se trata de contrastar que en el albarn de entrega del proveedor no aparezcan cantidades superiores a las realmente entregadas o
precios mayores a los pactados. Adems, se recomienda que si efectivamente se comprueban
discrepancias entre las cantidades entregadas y las reflejadas en el albarn de entrega, o si algn
producto de los incluidos en el albarn es rechazado el personal de recepcin debe cumplimentar un documento, denominado Solicitud de abono en el que indiquen todas las rectificaciones que han de hacerse al albarn del proveedor, unir ambos y enviarlos al departamento de compras para que el pago al proveedor se ajuste a esta anomala.
4. Aceptacin o rechazo de las mercancas: a partir de este momento el personal de recepcin puede aceptar los productos entregados por el proveedor, con lo cual la responsabilidad
sobre los mismos deja de ser del proveedor para ser del establecimiento. En este punto se
deberan realizar tareas como el marcado de los productos, que implica indicar sobre el envase cualquier dato (proveedor, precio, etc.) que se considere importante para mejorar su uso o
para facilitar el proceso de inventario. As, marcar en las cajas la fecha de caducidad permite ir
retirando siempre el producto que menos vida til le reste. Tambin, en esta fase debera tambin producirse cualquier rechazo de mercancas, el cual debera ser previamente comunicado
a los usuarios de las mismas ya que hay situaciones en las que por falta de tiempo se aceptan
productos aunque no cumplan con las especificaciones establecidas. Si la devolucin de las
mercancas se produce despus de la entrega se ocasionan trastornos internos ya que las mercancas deben ser separadas del resto y marcadas de algn modo para saber que el producto
no es conforme. Y adems, requiere comunicaciones a la unidad de compras para ajustar el
pago del proveedor en funcin de lo devuelto.
5. Traslado de las mercancas a las reas de almacenamiento: si los productos refrigerados
y congelados permanecen demasiado tiempo en el rea de recepcin sufrirn deterioros
importantes. En general todos los productos deberan ser rpidamente trasladados por personal del establecimiento, no por personal de reparto, a las reas de almacenamiento. Las bebidas alcohlicas son ms susceptibles de hurto que los alimentos por lo que no deberan estar
en pasillos o reas de recepcin de mercancas al alcance de cualquier empleado.
6. Registro de las mercancas recibidas: aquellos establecimientos que disponen de ordenador en el rea de recepcin de mercancas, pueden asignar a estos empleados el registro de las
mercancas en el programa informtico de almacn con lo que se pueden desarrollar los informes de recepcin diarios de manera automtica. En cualquier otro caso, el personal de recepcin debe registrar las entregas del da en el informe de recepcin, con datos de hora de entrega, proveedor, artculos, cantidades y observaciones, que se pasar a la unidad de compra para
que pueda controlar los envos no recibidos.
Para terminar con la actividad de recepcin de mercancas se debe comentar que al ser una actividad importante para el establecimiento se requiere de un control a intervalos irregulares en las
instalaciones, equipos, y proceso para evitar que se relaje el cumplimiento de los estndares fijados.

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e) Almacenamiento
La actividad realizada en la etapa del almacenamiento va a condicionar en gran medida la actividad de la produccin, por dicho motivo en este apartado se van a revisar su problemtica bajo
dos epgrafes, uno que hace referencia a las condiciones generales que debe guardar el almacenamiento de productos y un segundo que repasa los distintos tipos de almacenamiento que se pueden dar en un establecimiento de a+b.
Condiciones generales del almacenamiento
En la dinmica habitual de la produccin de alimentos se producen frecuentes desplazamientos del personal de cocina a las reas de almacenamiento, por eso la ubicacin de stas es importante y si se encuentran cercanas y accesibles tanto para el rea de produccin como para el de
recepcin se reducirn los tiempos de transporte y los costes de mano de obra asociados.
El rea de almacenamiento tiene que estar dotada con personal capaz para realizar las labores de colocacin y retirada de mercancas, que mantenga las instalaciones en adecuadas condiciones y que garantice que no entra personal sin autorizacin. Este personal en muchas ocasiones es
el mismo del rea de recepcin, aunque para los grandes establecimientos pueden ser dos unidades distintas con su propia plantilla.
La prevencin del robo en las reas de almacenamiento es una preocupacin para todos los
directores de compras, sobre todo en aquellos establecimientos en los que por sus dimensiones el
director no tiene a la vista estas reas. En este sentido, la seguridad en las reas de almacenamiento se puede conseguir de diversos modos, de los que se comentan algunos: a) las instalaciones
deben reunir condiciones que las hagan seguras, como cerramientos completos, muros hasta el
techo, puertas slidas con buenas cerraduras, ventanas con seguridad, etc., b) se debe limitar el
acceso a personal autorizado, c) debe existir control sobre las llaves disponibles, cambiando las
cerraduras cada cierto tiempo para evitar el uso de copias no autorizadas y d) los productos ms
caros deberan tener almacenamientos especiales dentro del rea.
En las reas de almacenamiento deben darse una serie de rutinas de trabajo y de condiciones
fsicas que garanticen que los productos almacenados cumplen con los requisitos que la sanidad
de cada pas impone en el almacenamiento de alimentos. A este respecto, en primer lugar las existencias del almacn deben ser adecuadamente gestionadas de manera que los productos cuya vida
til sea ms corta sean los primeros que se utilicen para la produccin, esto implica diligencia y
observacin cuando el personal de economato hace las entregas a las unidades de produccin; y
en segundo, los productos de mayor uso deben estar ubicados en sitios ms accesibles que los
menos utilizados. El producto, despus de haberse verificado que no presenta daos en su envase, debe ser colocado en las estanteras y en las cmaras guardando espacios entre los grupos de
producto de manera que permitan una adecuada circulacin del aire y una adecuada ventilacin.
Adems, si se quiere que el producto se conserve adecuadamente, se deben tener rutinas de limpieza de las reas de almacenamiento, y, por supuesto, se debe controlar su efectiva realizacin. Se
debe vigilar, la limpieza a fondo de cmaras congeladoras y refrigeradoras, as como el mantenimiento de sus equipos de fro.
Por ltimo, las reas de almacenamiento tambin deben generar informacin utilizada en la gestin de las compras y, ms concretamente, debe tener registros de las existencias reales de los
artculos que existen en el inventario.

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El registro de los niveles de existencias o de inventario cumple con tres objetivos fundamentales: en primer lugar, cualquier actividad de compras no se debera iniciar sin antes haber consultado los niveles de existencias que se tienen almacenados, por lo tanto lo ideal sera que todos los
registros de entradas y salidas de mercancas se hicieran de tal manera que el sistema funcionara
en tiempo real, permitiendo consultas por ordenador, en lugar de comprobaciones fsicas, antes
de hacer la orden de compra. El segundo objetivo est relacionado con el control de los consumos mensuales y, en este sentido, el sistema de registros que se lleve debe facilitar informacin
sobre las cantidades de productos traspasados a las distintas unidades de produccin. Y, por ltimo, llevar un sistema de registro que indique en todo momento el nivel de existencias que para un
determinado artculo debera haber en el Economato permite hacer controles inesperados contrastando con la cantidad realmente disponible, pudindose as identificar fallos del sistema o
incluso robos.
Hoy en da con la evolucin y generalizacin del uso de los sistemas informticos las existencias de cualquier producto son controladas de acuerdo a lo que se conoce como sistema de
inventario perpetuo, que refleja en la ficha del producto cualquier movimiento (entradas, salidas
por traspasos a otras unidades, salidas por deterioro, etc.). Sin embargo, como se coment anteriormente, el objetivo es que este sistema funcione en tiempo real y no de manera diferida, ya que
los sistemas permiten que se introduzcan registros que no van a afectar a las fichas de los productos, y por tanto, a sus niveles de existencias hasta que se le ordene actualizar los niveles de inventario. Por su parte, los establecimientos pequeos no suelen implantar este sistema de registro y
llevan un sistema de registro peridico, en el que para cada producto slo se tiene disponible
el dato de las existencias iniciales y finales que se calculan con los inventarios de final de mes.
Por ltimo se debe comentar, que a efectos de control, la persona que realiza el inventario fsico no debera ser la misma que mantiene los registros de inventario, ya que dara grandes facilidades al robo, que no seran detectadas ms que por fallos de suministros o por comprobaciones fsicas del director de a+b.
Tipos de almacenamiento
Se puede hacer una primera distincin de los tipos de almacenamientos en funcin del tipo de
producto que contengan; as en cualquier establecimiento debe existir un almacenamiento seco,
refrigerado y congelado. El almacenamiento seco se requiere para productos que pueden conservarse a temperatura ambiente como la mayora de los enlatados, harinas, azcares, bebidas refrescantes, etc. La temperatura de estas reas debe controlarse ya que por temperatura ambiente se
entiende normalmente, entre 10C y 25C, y adems se debe controlar el grado de humedad.
Adems, en el almacenamiento seco es donde ms se necesita un efectivo plan contra plagas de
insectos y roedores. El almacenamiento refrigerado es propio de verduras, frutas, huevos, derivados lcteos, etc., y debe someterse a temperaturas variables que van desde los 0C a los 8C, segn
el producto. En ltimo lugar, el almacenamiento congelado se entiende para productos que deben
estar a 18C bajo cero, para el caso de las carnes y 21C bajo cero, para los pescados. Las capacidades de almacenamiento seco, refrigerado y congelado dependen en gran medida de las caractersticas del men y el tipo de materia prima que precise; as, por ejemplo, si el men se basa en
mucho producto preelaborado, normalmente aumenta las necesidades de almacenamiento congelado (Spears, 1995).
Por ltimo, se quiere hacer un ltimo comentario sobre las distintas zonas de almacenamiento
dentro de un establecimiento de a+b, ya sea un restaurante o el departamento de a+b de un hotel.

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En este sentido, se debe diferenciar entre las reas centrales de almacenamiento o Economato, que
es normalmente donde se almacenan los productos despus de la entrega por el proveedor y que
se caracterizan por tener un mayor tamao y personal especfico a su cargo, y las distintas reas de
almacenamiento particulares de cada unidad como bar o cocina. Por lo tanto, cuando el director
de compras fije los niveles de inventario debe considerar que hay inventario disperso por las unidades de produccin y de venta del establecimiento, y no slo en el Economato. Asimismo, cualquier otra consideracin sobre seguridad o calidad del almacenamiento debe hacerse para todas
las reas. En concreto, en el caso de los bares se debe tener un especial cuidado con el almacenamiento de las bebidas alcohlicas una vez terminado el servicio.
f) Distribucin interna
Por distribucin se entienden las actividades relacionadas con suministro interno de producto
desde los economatos o reas centrales de almacenamiento hasta las unidades que lo necesitan
para atender al cliente o para producir artculos.
En esta fase el control es una de las consideraciones ms importantes y los procesos de distribucin variarn en funcin de que se lleve un sistema de registro de inventario peridico o perpetuo.
Si se sigue este ltimo cada vez que un departamento quiera retirar un artculo del economato debe
cumplimentar un formulario, firmado por una persona autorizada, en el que se recoge la informacin de este movimiento del artculo: unidad solicitante y tipo, cantidad y valor de los artculos
necesitados.
Para poder organizar la jornada del propio personal de economato y del de las unidades solicitantes, esta distribucin suele hacerse de una sola vez, normalmente a primera hora de la maana
y en horario limitado. De esta manera, el personal de economato debera tener tiempo para la gestin fsica de las existencias y para introducir en el sistema informtico, si se utiliza el inventario
perpetuo, los datos referidos a todos los movimientos de artculos que se han producido, actualizando as las cifras de inventario del sistema.
Para la distribucin de las bebidas algunos profesionales recomiendan entregar los envases vacos antes de entregar las botellas solicitadas, de esa manera se controla que las unidades no aumentan indebidamente sus niveles de inventario particulares.
Por ltimo, se debe tener en cuenta que pocos establecimientos mantienen el economato abierto 24 horas al da, por lo que se debera fijar un mtodo para controlar las entradas de personal
cuando el Economato est fuera de horario. La tecnologa actual permite poner cerraduras automticas con clave, que registran qu persona autorizada entr y a qu hora. Esto facilitara la labor
de control, ya que al da siguiente se le pediran cuentas de lo extrado. Este control puede complementarse con circuitos de imagen con grabacin o sustituirse por el mtodo de la llave del
Economato cerrada en un sobre y depositada en la Recepcin del hotel para ser entregada en caso
de necesidad.
2. LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS
Para un establecimiento de a+b, la produccin es la funcin encargada de convertir las materias primas en artculos del men que sern consumidos por el cliente. Con la evolucin de la tecnologa las cocinas han logrado mayores niveles de eficiencia en el procesamiento y actualmente

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se dispone de mtodos por los cuales se pueden elaborar por completo productos que sern consumidos por el cliente das e incluso semanas despus. Es responsabilidad del director de a+b
tomar las decisiones pertinentes con relacin a los mtodos de produccin que van a ser utilizados en sus instalaciones.
A lo largo de este apartado se revisarn los objetivos y condicionantes a los que se enfrenta esta
funcin. Tambin se analizar lo que significa la prediccin y planificacin de la produccin en
este tipo de operaciones. Por ltimo, se comentarn brevemente los distintos mtodos de produccin disponibles.
a) Objetivos y condicionantes de la produccin
La funcin de produccin de alimentos y bebidas tiene una serie de objetivos que debe perseguir y una serie de condicionantes a los que debe hacer frente si quiere alcanzarlos. Ambas cuestiones sern abordadas a continuacin.
Objetivos de la produccin de a+b
El objetivo general de la produccin de a+b es la preparacin de los artculos del men en las
cantidades necesitadas y con la calidad deseada, a un coste apropiado para el establecimiento
(Spears, 1995:303). De este modo, siguiendo los trminos recogidos en esta definicin en primer
lugar, hay que centrarse en el aspecto de las cantidades: hay que proporcionar aquella cantidad de
producto que sea demandada por los clientes. Lo que por ejemplo en los grandes establecimientos hace que se desarrolle la cocina por hornadas como medio de satisfacer al pblico con un
suministro constante de cantidades pequeas de alimentos van siendo repuestas a medida que son
consumidas. En segundo lugar est el objetivo de calidad, el cual es de una enorme amplitud, ya
que la calidad de un plato servido est condicionada por las materias primas que lo integran, las
formas de elaboracin a las que ha sido sometido, el equilibrio nutricional alcanzado, el grado de
sanidad e higiene guardados en el proceso e incluso el nivel de presentacin visual del artculo. Y
a todos estos factores debe dar una respuesta correcta el sistema de produccin de alimentos. En
tercer lugar, el sistema de produccin debe garantizar que estos alimentos se producen incurriendo en los menores costes posibles, lo que significa ajustarse al mximo a las porciones establecidas en el diseo del men, usar las capacidades de produccin de los equipos en su totalidad, sacar
el mximo provecho a las jornadas de trabajo, para lo que es fundamental la planificacin de la
produccin y el mtodo de produccin elegido.
Condicionantes de la produccin de a+b
El principal condicionante al que se enfrenta esta funcin es el carcter altamente perecedero
no slo de la materia prima, sino tambin del producto terminado. En pocas actividades productivas los responsables se ven en la obligacin de destruir artculos elaborados que lleven algunas
horas expuestos al pblico en condiciones controladas y, sin embargo, este puede ser un ejemplo
del marco en el que se desarrollan las actividades de produccin de alimentos.
Pero para algunos establecimientos el condicionante que marca sus actividades de produccin
es la concentracin de la demanda del cliente en unos momentos muy concretos del da para los
cuales se debe tener lista toda la produccin, esto hace que se deban desarrollar mtodos de trabajo especficos para coordinar las distintas actividades implicadas en la produccin. Incluso estos

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picos de demanda tienen distinta influencia si el establecimiento oferta un men fijo con pocas
elecciones a si oferta una amplia carta con distintas formas de elaboracin.
Otro de los condicionantes de la produccin es la enorme variedad disponible en cuanto a categoras y tipos de materias primas, ya sean crudas o con ciertos grados de elaboracin, y la diversidad de equipos y maquinarias que constantemente est lanzado el mercado especializado en la restauracin, que hace que tareas que eran costosas en mano de obra y alienantes para el trabajador
pasen a ser realizadas de manera automtica por las mquinas.
Por ltimo, mencionar que cada establecimiento en su fase de produccin est limitado a unas
instalaciones que normalmente no pueden ser modificadas a bajo coste y unos equipos y maquinarias que son ms sustituibles pero que normalmente requieren una inversin cuantiosa.
b) Planificacin de la produccin
Antes de iniciar este punto se quiere recordar que en mdulos anteriores ya se han tratado cuestiones que estn relacionadas con la produccin de a+b. En este sentido, cuando se present el
diseo del men, en concreto en la seleccin de artculos, se indic que requera una detallada revisin de las instalaciones, equipos, materias primas, formas de elaboracin y habilidades de personal de cocina disponibles. Se entiende, por lo tanto, que los artculos recogidos en el men estn
integrados dentro de la planificacin de la produccin y que, por ejemplo, las distintas formas de
elaboracin de los artculos seleccionadas, ya sean fritos, horneados, cocinados al vapor, han sido
equilibradas para no exceder las capacidades de produccin de los respectivos equipos.
As pues, el director de a+b como gestor de recursos debe coordinar el uso eficaz y eficiente
de los mismos, para as lograr los objetivos propios de la funcin de produccin. Ello implica
reflexionar sobre los recursos disponibles y disear un proceso de transformacin para producir
las cantidades deseadas de producto. En relacin con esto ltimo, hay autores que opinan que el
fundamento de la planificacin consiste en un ejercicio de reflexin en el que, normalmente, se
traza el producto terminado desde el momento en que es servido al cliente hacia atrs, para as
determinar la secuencia interrelacionada de actividades requeridas para producirlo (Fuller y Kirk,
1991).
La planificacin est muy influenciada por el condicionante interno que haca referencia al flujo
de la demanda, si ste tiene picos muy drsticos o si se dispersa a lo largo de la jornada va a tener
un efecto importante sobre la planificacin. Tambin est condicionada por las instalaciones y
equipos con los que se cuenta, en este sentido resulta interesante observar cmo en el sector hotelero en muchos casos los hoteles han aumentado su capacidad alojativa pero sin contemplar las
necesidades de las instalaciones de produccin, obligando a tomar decisiones como el uso de
mayor nmero de productos precocinados para as poder atender al incremento de demanda.
Por lo tanto, determinar cmo va a ser ese flujo de demanda debe ser una de las tareas implicadas en la planificacin. En el momento en que se conozca esta evolucin se puede pasar a disear un programa de trabajo que detalle la realizacin de todas las tareas de los distintos empleados. Por ltimo, la programacin de la produccin se cierra con una reunin con el personal de
cocina para ajustar las anomalas de ltima hora que se hayan podido dar (Spears, 1995). Estas tres
cuestiones se abordarn en los siguientes subapartados.

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Prediccin de la demanda
Cumplir con el objetivo de producir las cantidades requeridas para satisfacer a los clientes
implica como paso previo la estimacin de los consumos de los clientes en cada una de las categoras de producto, con la intencin de no incurrir en defectos o excesos de produccin.
El efecto de los defectos de produccin es ampliamente conocido y su relacin con la satisfaccin del cliente hace que los jefes de cocina traten de no incurrir en este tipo de fallos. Sin embargo, los excesos de produccin normalmente no reciben el mismo esfuerzo para ser solucionados,
fundamentalmente debido a que el aprovechamiento de los excesos en los siguientes servicios de
comida es una prctica habitual. No obstante, debe tenerse en cuenta que el aprovechamiento es
una forma costosa de solucionar un fallo anterior en el ajuste de los volmenes de produccin. Es
una solucin costosa puesto que implica un cuidado y atencin en la manipulacin y almacenamiento del producto acabado, que es superior al dado a las materias primas, e incluso la forma en
que se va a aprovechar el producto acabado requiere un cierto tiempo de reflexin. Adems, diseando mtodos para aprovechar los excesos de produccin se puede caer en una rutina que hace
que de manera constante se estn utilizando restos de alto costo como sustitutos de una materia
prima cruda que debiera tener un coste inferior. Por ltimo, el aprovechamiento de excesos tiene
un coste muy alto de imagen si el cliente se da cuenta de ello.
As pues, para la tarea de predecir el nivel de produccin ms adecuado para satisfacer a una
demanda futura se pueden utilizar mtodos ms o menos sofisticados. Tradicionalmente esta funcin ha sido cometido de los jefes de cocina, quienes de acuerdo a su conocimiento del negocio
y a su experiencia determinaban de manera aproximada lo que se demandara de cada artculo, y
posteriormente planificaba la produccin de esas cantidades. Actualmente, est extendido el uso
de ciertos mtodos ms objetivos que tratan de utilizar los datos sobre producciones y ventas
pasadas para predecir las ventas futuras; uno de esos mtodos se basa en la interpretacin de los
registros histricos y otro en el tratamiento de esos registros histricos con distintas tcnicas estadsticas, como las series temporales o las regresiones. A continuacin se har un breve comentario de los mtodos de prediccin de la demanda:
Interpretacin de registros histricos: los establecimientos de a+b deben hacer un esfuerzo por conservar registros tanto de la produccin como de la venta de artculos, si estos registros estn identificados por fechas, da de la semana y por temporadas, proporcionarn una
base para identificar un patrn que permita definir las cantidades a producir. La utilidad de
estos registros histricos de producciones y ventas aumenta si se relacionan con todos aquellos
sucesos que hayan podido influir sobre el nivel de venta, como los eventos culturales o deportivos, o si coinciden con fiestas o periodos de vacaciones. Se debe tener en cuenta que los registros de venta de artculos por s solos permiten identificar aquellos que ms se venden, lo cual
es una importante ayuda a la hora de planificar su produccin. Si adems se cruzan los datos
de produccin con los registros de ventas permite evidenciar excesos o defectos de produccin
pasados y tratar de ajustar la planificacin para reducirlos en el futuro. Para pequeos establecimientos estudiar estos registros histricos sin mayores manipulaciones estadsticas puede
resultar suficiente.
Modelos de series temporales: estos mtodos se basan en la existencia previa de una base de
registros histricos sobre las producciones y las ventas al igual que lo expuesto anteriormente,
pero parten del supuesto de que la venta sigue un patrn identificable a lo largo del tiempo y
se intenta identificarlo para poder hacer las predicciones sobre los sucesos futuros.

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 Modelos causales: en este tipo de modelo se basa en el supuesto de que el consumo de un

determinado artculo, que es lo que se pretende predecir, puede ser explicado por otra serie de
variables. As, se podra pensar que el consumo de un artculo del buffet incluido en la pensin
del cliente hotelero est relacionado con el nmero de clientes alojados, por su nacionalidad, por
el porcentaje de hombres y mujeres o por la edad. Se parte de la suposicin, por ejemplo, de que
una causa para que los individuos de mayor edad consuman menos productos con mayor contenido en grasas o de picante es que no sern adecuados para sus dietas por motivos de salud
y, por lo tanto, los consumirn en menor medida que los jvenes. En cada caso concreto el modelo explicar la venta con distintas variables, as, en el restaurante a la carta del hotel el precio se
vuelve una variable explicativa fundamental del consumo de los distintos artculos.
Para terminar se debe considerar que la eleccin entre los tres mtodos para predecir el consumo va a estar condicionado por el coste del modelo (recogida y tratamiento de datos, desarrollo
del modelo, entrenamiento en su uso, etc.), la exactitud de las predicciones esperadas, y la relevancia de los datos histricos sobre los que se basan, ya que si los datos histricos se refieren a otro
tipo de producto distinto al que actualmente se tiene o a un tipo de cliente genrico de distinta
edad y nacionalidad, las predicciones no sern ni acertadas ni tiles.
Programa de produccin
Una vez que se tienen las cantidades a producir de cada artculo el paso siguiente sera distribuir la carga de trabajo resultante entre las reas y el personal de cocina. De este modo, las predicciones son convertidas en cantidades a preparar de cada artculo del men y se distribuyen los
productos a los supervisores de cada rea de trabajo.
El director de a+b puede fomentar que en cada unidad de produccin se elabore un programa
de produccin como medio de garantizar las tareas son explcitamente asignadas a los distintos
empleados (vese figura 3). El programa de produccin, tambin conocido como la hoja de trabajo de produccin, es un instrumento de control de la produccin que para ser eficaz debe estar
basado en unas recetas estndar previamente elaboradas. Esta detallada programacin garantizar
que la comida es preparada para el servicio en las cantidades y momentos precisos, sin esperas por
parte del cliente, ni mantenimientos excesivos del producto elaborado. El programa de produccin como herramienta puede ser adaptado a cualquier tamao de operacin y, as, aunque se trate
de un establecimiento con escaso personal de produccin debera tener un programa diario de
produccin para controlar los costes de mano de obra y de alimentos (Spears, 1995).

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Figura 3. Programa de produccin

De manera general, se puede decir que el programa de produccin debe incluir los datos generales del servicio: la unidad de produccin, ya sea cocina central o satlite, la fecha, si el servicio
es de desayuno, almuerzo o cena, el recuento real de clientes, el tiempo, y los sucesos especiales
que se haya producido. Estos datos quedarn como registros histricos que nutrirn las utilidades
estadsticas que permiten predecir los volmenes futuros de consumo. Luego contiene datos especficos de la programacin de la produccin de esa jornada, el primero de los cuales es la asignacin de empleados, es decir cada artculo, o tarea para producir un artculo, se asocia a un empleado, de manera que ste sabe claramente la actividad que debe desarrollar, ya que tambin se le
indica la cantidad que debe preparar y se le aportan instrucciones bsicas sobre el tipo de elaboracin, el equipo, y el momento de inicio de la actividad, con relacin a estos dos ltimos datos
se debe remarcar que el responsable de la unidad al asignar en el tiempo, los equipos de produccin a los distintos artculos est evitando problemas de sobrecarga de los mismos y al indicar el
inicio de la actividad se asegura que el producto estar listo para el momento de servicio (Spears,
1995). Adems, el programa de produccin puede recoger datos sobre lo realmente acaecido
durante la produccin y el servicio, referidos a las producciones reales, ya que aunque las recetas
estndar determinan el nmero de porciones resultantes pueden existir diferencias de produccin
tanto por exceso como por defecto. Tambin recoge informacin sobre los productos sustitutivos
empleados al acabarse las cantidades elaboradas de un producto, e incluso el momento en que se
agot el mismo. Y tambin se pueden incorporar las actividades de preparacin de la produccin
del da siguiente. Por ltimo, algunos profesionales prefieren incluir en el programa de produccin
las tareas de limpieza de la cocina, que no es estrictamente necesario ya que se puede tener una
rutina de limpieza aparte con responsabilidades individuales por ocupante de zona de trabajo y da.
Una vez que el responsable de la unidad en cuestin termina el programa de produccin lo
expone a la vista de todos los empleados para que puedan conocer su cometido con slo buscar
su nombre. Esto hace que no slo sea un medio importante para el control de utilizacin de equipos y recursos humanos, sino un mecanismo de coordinacin del trabajo, ahorrando esfuerzos de
supervisin directa por parte de los responsables.

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Reuniones de produccin
Al igual que el personal de servicio, el personal de produccin debe realizar reuniones de produccin con una periodicidad que no tiene necesariamente que ser diaria, pero s es conveniente
que se realicen al menos una o dos por semana. En estas reuniones se comenta la produccin a
realizar en los prximos das, los cambios en la plantilla por vacaciones, das libres o por enfermedad, las sustituciones y los apoyos que se van a prestar para suplir las posibles bajas, los fallos habidos en los servicios pasados, etc. Estas reuniones no suelen requerir mucho tiempo y son un
importante elemento motivador de la plantilla, al tiempo que favorecen el trabajo en equipo y facilitan un marco en donde discutir los problemas y buscar soluciones.
Estas reuniones de produccin son el foro adecuado en donde discutir la idoneidad de las recetas estndar y la calidad de las materias primas utilizadas, para comentar las pruebas de nuevos artculos a introducir en el men o de algn producto precocinado entregado como muestra por los
proveedores.
c) Mtodos de produccin
Al estudiar los distintos mtodos de produccin se pueden adoptar dos perspectivas diferentes: en la primera se analizan estos mtodos relacionndolos con el momento del pedido del cliente, o lo que es lo mismo, identificando en que etapa se encuentra el proceso de elaboracin cuando el cliente demanda el servicio. En la segunda, el enfoque se centra en estudiar la distribucin
de la secuencia de produccin entre las distintas cocinas disponibles de un establecimiento, en funcin de que la produccin se desarrolle toda en el punto de venta o existan cocinas centrales y
cocinas satlites.
Los mtodos de produccin con relacin al pedido del cliente
Segn esta clasificacin, en el momento en el que el cliente solicita el producto la comida puede
encontrarse mantenida como un producto terminado (make-to-stock), puede requerir la combinacin de artculos parcialmente elaborados (assemble-to-order), o puede ser enteramente producida en
ese momento a partir de materias primas (make-to-order) (Fuller y Kirk, 1991). En el primer mtodo normalmente los alimentos se producen con ritmos ms o menos continuos para ir suministrndolos al cliente, ya sea en la exposicin de un buffet o en el mostrador de una lnea de una cafetera. Determinados tipos de establecimientos de bocadillos realizados al gusto del cliente, las
pizzeras, y algunos tipos de servicios a la carta, se ajustan al segundo mtodo. As, estos establecimientos mantienen una serie de artculos, que han sido procesados en distintos grados, que son
combinados cuando se produce el pedido del cliente. Por ltimo, existen otros tipos de establecimientos, que siguen el tercer mtodo, en los que el pedido del cliente activa el proceso de produccin desde la utilizacin de la materia prima, este mtodo frecuente en el pasado del negocio de
la restauracin es muy difcil de seguir en la actualidad, a no ser que esa materia prima sea un tipo
de producto precocinado el cual slo deba recibir tratamiento trmico para su produccin.
Mtodos de produccin convencionales frente a centralizados
De acuerdo a esta perspectiva se diferencia entre mtodos convencionales y mtodos de produccin centralizada. Ambos mtodos se diferencian fundamentalmente en la concepcin de si
todas las cocinas del establecimiento deben realizar los productos en su totalidad o no. A continuacin se comentarn ambos mtodos de gran inters para el negocio hotelero.

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 Mtodo convencional de produccin: los mtodos convencionales se fundamentan en las

tradiciones originales de la actividad, dos de las cuales marcaban la operatividad y la rentabilidad del sistema: en primer lugar, exista una clara divisin de las actividades realizadas en la
cocina en una serie de partidas (cuarto fro, zona de caliente, salsas, etc.), en las que se agrupaban tareas similares y que se asignaban a un grupo concreto de trabajadores. Y en segundo
lugar, gran parte del proceso de produccin realmente se pona en funcionamiento cuando el
cliente llegaba al comedor, pues se buscaba dar una atencin al momento de las necesidades
del cliente. Durante la jornada, dentro de cada partida, se realiza una preparacin de la produccin, encaminada a tener todo listo para el momento del servicio al cliente, lo cual implica recibir y almacenar mercancas, lavar las materias primas, cortarlas, etc. Este mtodo tradicional
tiene una serie de desventajas: por un lado, la divisin de tareas ha perdido, en muchos casos,
su intencin inicial organizar eficazmente el trabajo en la cocina, para dar lugar a un sistema
inmovilista de la plantilla, en que se funciona en unidades estanco sin que exista polivalencia y
movilidad por parte del personal que integra las partidas. De este modo, si se produce esta
situacin de rgida especializacin horizontal que, en los casos extremos, puede ser defendida
con un espritu casi gremial dentro de la cocina, es muy posible que de lugar a una elevada ratio
de personal con relacin al nmero de comidas servidas. Este peligro o desventaja se ha obviado mientras la mano de obra ha resultado barata, pero se ha convertido en un serio problema
a medida que ha aumentado su coste al incrementarse las necesidades de mano de obra cualificada del sector hotelero motivado por sus altos niveles de crecimiento. Esta desventaja se agudiza en la medida en que la hotelera se orienta cada vez ms a ser una industria de servicios
que trata de estandarizar procesos de trabajo, de conseguir economas de escala y que, en definitiva, pretende tener mtodos de gestin modernos. Adems, este desarrollo de la industria hotelera ha venido acompaado de una intensa actividad de las empresas suministradoras de equipos y productos alimenticios que empiezan a desarrollar productos y tcnicas que permiten
aumentar la eficiencia en la produccin. Sin embargo, no debe pensarse que el sistema de partidas es un mtodo superado y en vas de abandonarse. En muchos establecimientos se est
produciendo una flexibilizacin en la asignacin del personal a la partida, un creciente uso de
los alimentos precocinados y de mquinas que facilitan la realizacin de tareas rutinarias, todo
lo cual hace que pueda seguir siendo un mtodo de trabajo vlido para muchos establecimientos que no tienen el tamao necesario para introducir los mtodos de produccin centralizada.
Mtodos de produccin centralizados: este tipo de produccin pretende separar las fases de
produccin y servicio como medio de obtener mayores utilidades de los recursos humanos disponibles. As, el esquema general de la produccin no seran mltiples cocinas produciendo por
entero los productos que sirven a sus clientes, sino que una cocina central elabora la mayor parte
de la produccin para luego enviarla a una serie de cocinas satlites. Estas cocinas satlites regeneran los alimentos congelados, refrigerados o envasados al vaco y lo complementan con pequeas actividades no susceptibles de esta separacin de produccin y servicio. Este esquema se
puede observar en grandes hoteles en donde una cocina central sirve producto a otras cocinas
de unidades como restaurante temtico, cafetera, bar piscina, etc.; pero tambin es frecuente
ver que en aquellos ncleos tursticos en donde una cadena tiene varios hoteles uno de ellos
funciona como cocina central para los dems, elaborando una gran parte de la produccin que
luego enva a los dems hoteles. Esta forma de organizacin de la produccin presenta una serie
de ventajas como la posibilidad de concentrar personal altamente cualificado en la cocina central,
para que luego sean cocineros no tan cualificados los que presten el servicio en el punto de
venta. La actividad en el punto de venta implica, adems de regenerar el producto recibido de la

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central, actividades como preparar ensaladas sencillas, cocinar a la plancha o a la parrilla productos de carne y pescado y otras actividades para las que se requieren cualificaciones de cocina no demasiado elevadas. Obviamente, la produccin centralizada permite una mayor eficiencia en la gestin de recursos como la mano de obra o la energa, al aprovecharse de las pequeas
economas de escala que pueden darse en esta actividad. La produccin centralizada tambin permite un mayor aprovechamiento del espacio de trabajo, ya que los requerimientos de espacio
aumentan menos que proporcionalmente con el nmero de clientes que deben ser servidos. A
continuacin se revisarn brevemente tres variantes de la produccin centralizada.
> Cocina congelada: este esquema permite maximizar la productividad de la mano de obra ya que
se consiguen niveles mayores de produccin con un esfuerzo proporcionalmente menor. As,
por ejemplo, el empleado que elabora determinados rellenos para productos de pasta podra
aumentar las cantidades de produccin final sin que ello casi implicara incurrir en mayores
tiempos de produccin. El problema consiste en qu hacer con ese producto acabado extra,
que excede a la demanda inmediata del servicio de almuerzo o cena ms prximo. La solucin consiste en congelar rpidamente y mantener en almacenamiento congelado ese producto acabado extra hasta que vuelva a ser necesario, momento en el que se regenerar trmicamente. El proceso de la cocina congelada (vese la figura 4.) requiere un cuidadoso
diseo de los flujos de trabajo. En las etapas de compra de materia prima, almacenamiento
de las mismas y preelaboracin, los cuidados en trminos de sanidad e higiene que reciben
los ingredientes son iguales a los que recibiran en la produccin convencional. Sin embargo, llegado el momento de la coccin se tiene que garantizar que se somete el producto a
tratamiento trmico suficiente, es decir, se llega a los +75C en el centro trmico del alimento durante al menos 10 minutos, para garantizar la destruccin de bacterias patgenas. Este
tratamiento trmico suficiente debe ser chequeado mediante termmetros sonda. El producto elaborado debe ser rpidamente porcionado en caliente para luego ser envasado en
recipientes de capacidades ajustadas a los requerimientos estimados del da en que se vaya a
servir a los clientes, y que adems no deben ser demasiado profundos para que al ser introducidos en el abatidor de temperaturas se llegue a + 10C en el centro trmico del alimento
en un mximo de 2 horas, para posteriormente proceder a su congelacin, debiendo alcanzarse los -18C en menos de 24 horas desde su coccionado (Palacios, 1998). Para llevar el
control de la vida til se recomienda marcar cada recipiente, mostrando el nombre del producto, la cantidad producida y la fecha de caducidad1. Esta informacin servir para gestionar una adecuada rotacin del stock, al tiempo que sirve de referencia para el control de calidad (Davis y Stone, 1991). El almacenamiento congelado se puede realizar tanto en las
cmaras congeladoras de la cocina central como de las cocinas satlites. Si se llevan a estas
ltimas habr de hacerse en contenedores isotrmicos y utilizando vehculos refrigerados
cuando las distancias lo requieran. En la cocina satlite se efectuara la ltima fase antes del
servicio, que es la regeneracin trmica por la cual el producto es llevado a una temperatura superior a los +70C en su centro trmico, alcanzndose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos. Posteriormente, se controlar que la temperatura de mantenimiento de los artculos no baja de los +65C y que el producto no consumido es finalmente
desechado al acabar el servicio.

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> Cocina refrigerada: sigue un esquema similar al de la cocina congelada, solo que despus de la
coccin completa de los alimentos, stos son sometidos a una refrigeracin rpida en la que
se deber llegar a +10C en el centro trmico en un mximo de 2 horas. El almacenamiento posterior deber hacerse a temperatura igual o inferior a +4C2.
> Cocina al vaco: la cocina envasada al vaco es una variante de la cocina refrigerada que implica la preparacin de alimentos crudos o cocinados en bolsas de plstico alimentario especiales en las que se hace el vaco y se sellan, cocinndolas luego al vapor hasta temperaturas
de pasteurizacin. Una vez hecho esto, el producto puede ser servido directamente al cliente o sometido a refrigeracin rpida y almacenado entre 0C y +3C3. La cocina al vaco
incrementa el tiempo de conservacin de los alimentos refrigerados por tres razones: a) al
hacer el vaco en la bolsa de plstico se elimina el oxgeno, elemento necesario para el desarrollo bacteriano, b) al someterlo a temperaturas de pasteurizacin se eliminan la mayora de
los microorganismos y c) adems, las bolsas protegen al alimento de cualquier tipo de contaminacin durante el almacenamiento (Davis y Stone, 1991). Este mtodo aunque mejora el
sabor y la conservacin de los nutrientes, ya que todos los contenidos se mantienen dentro
de una bolsa sellada, requiere un riguroso control de los estndares de higiene en cuanto que
es un mtodo potencialmente ms peligroso que los anteriores.
FIGURA 4. PRODUCCIN CONGELADA

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3. ASPECTOS SANITARIOS DE LA PRODUCCIN Y SUS ACTIVIDADES DE PREPARACIN

En la actualidad las exigencias para salvaguardar la salud de sus clientes son cada mayores para
los establecimientos de a+b. En este sentido, las diferentes administraciones pblicas son conscientes de que el desarrollo de la industria turstica requiere ser capaz de garantizar la salud de sus
clientes y, por ello, se estn haciendo esfuerzos gubernamentales cada vez mayores por vigilar las
condiciones y mtodos de elaboracin de alimentos. El director de a+b y el jefe de cocina deben
tener conocimientos amplios sobre la sanidad alimentaria para poder implantar en sus instalaciones programas que detecten los riesgos y los minimicen.
El director de a+b tiene la responsabilidad de garantizar que en las operaciones que se desarrollan bajo su mando se guardan las normas sanitarias bsicas que ataen a las condiciones de las
instalaciones, a la manipulacin de alimentos y a los distintos mtodos de produccin. Aparte del
propio sentido de la responsabilidad del directivo con relacin a la salud de los clientes, existen
otras presiones que demandan una cuidadosa atencin a los procedimientos sanitarios y de higiene. En este sentido, las actuaciones de las autoridades ya sean de mbito local o estatal, en la definicin de normas y regulaciones oficiales que afectan a las actividades de produccin de alimentos imponiendo la retirada de materiales no autorizados, la utilizacin de medios de lucha contra
vectores infecciosos como roedores e insectos, o la realizacin de controles de temperatura a los
productos, est siendo complementada por un creciente inters de otras empresas del sector turstico como los touroperadores que cada vez con mayor frecuencia demandan la existencia de programas de control y prevencin de riesgos en la produccin de alimentos.
Pero para elaborar un programa sanitario que cubra estos aspectos es necesario primero conseguir la concienciacin de todos los empleados implicados en la produccin y el servicio de alimentos. Un buen principio consiste en hacerles ver la diferencia que existe entre la limpieza y la
higienizacin (Guthrie, 1988). La limpieza implica eliminar la suciedad visible, mientras que la
sanidad significa eliminar los organismos causantes de las enfermedades. Un vaso puede no estar
limpio por tener manchas de cal y, sin embargo, presentar unas condiciones sanitarias adecuadas
si ha pasado a travs de tnel de lavado a las temperaturas idneas. Cuando el directivo consigue
que su personal entienda la trascendental diferencia que hay entre estas dos ideas habr iniciado
el recorrido para implantar un sistema que vigile los aspectos sanitarios.
As pues, las medidas de orden sanitario tomadas en un establecimiento estn dirigidas hacia el
objetivo final de evitar que el cliente sufra una intoxicacin por el consumo de alimentos, ya sea
esta de origen fsico, qumico o bacteriano: a) la intoxicacin de origen fsico es debida a la presencia de cuerpos extraos en los alimentos, tales como vidrios, grapas, astillas de madera, etc. b)
la intoxicacin de origen qumico se debe a la presencia de sustancias qumicas txicas en los alimentos, tales como detergentes, pesticidas, estao de las latas abiertas, etc. Por ltimo, c) la intoxicacin de origen biolgico est motivada por la presencia de seres vivos tales como bacterias o
virus o de sus toxinas en los alimentos que provocan enfermedad en los clientes.
El programa sanitario debe especificar entre otras cuestiones de tipo general las rutas de limpieza de las reas de produccin, las condiciones de la higiene de manipuladores, como las normas bsicas de manipulacin. Pero adems, se deberan garantizar mltiples cuestiones relacionadas con el control de las temperaturas, las herramientas y superficies utilizadas, los envases en los
que se depositan los productos, etc. A continuacin, se recogen las condiciones de higiene y las
normas bsicas de conducta solamente relacionadas con los manipuladores por entender que este
es el primer eslabn para conseguir operaciones seguras. Se espera que ello muestre una visin de

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la amplitud de aspectos a revisar dentro del establecimiento de a+b, si se quiere garantizar la salud
del cliente, ya que todos los dems aspectos, no tratados por no hacer excesivamente extenso el
mdulo, exigen un grado de rigor similar o incluso mayor.
a) Condiciones de la higiene de los manipuladores
A continuacin se recogen algunas de las recomendaciones principales para que se cumplan
con unas mnimas condiciones en la higiene de los manipuladores.
Deben existir suficientes lavamanos operativos con grifera de accionamiento no manual para
uso exclusivo de la higiene de manos de los manipuladores, contar con dispensadores automticos de jabn lquido y con toallas o rollos de papel para el secado de manos.
Los servicios higinicos y vestuarios deben estar aislados de las instalaciones de produccin de
alimentos y deben mantenerse limpios.
Las taquillas del personal de cocina deben guardar las condiciones adecuadas de limpieza y
orden.
No se almacenarn alimentos, bebidas, utillaje o menaje en los servicios higinicos.
En el acceso a los servicios higinicos existirn lavamanos con grifera de accionamiento no
manual, con dispensador de jabn, rollos de papel y papeleras.
b) Normas bsicas para el personal manipulador
Aparte de las condiciones que la empresa puede poner a disposicin del personal manipulador,
ste debe seguir una serie de normas en la produccin de los alimentos.
El personal manipulado no podr fumar, masticar goma o tabaco en las zonas de elaboracin.
Debe observar la mxima pulcritud en el aseo personal, utilizar ropa de uso exclusivo de trabajo, prendas que recojan totalmente el cabello, calzado limpio, diferente del de calle y, al
menos, cerrado por delante.
Debe existir ropa de trabajo limpia de reserva, por si fuera necesaria, en lugar que no suponga
riesgo de contaminacin y cambiarse solamente en vestuarios.
Debe existir a disposicin de los manipuladores: guantes desechables, dediles impermeables y
mascarillas buconasales desechables, todo de un solo uso.
El personal que despiece y filetee carnes y pescados debe contar con guantes metlicos en
nmero suficiente para evitar las contaminaciones cruzadas.
Se debe evitar tocar los alimentos con las manos, usando en su lugar tiles limpios e higienizados.
No se debe permitir la entrada a las reas de elaboracin a ninguna persona ajena a dichos servicios, excepto las visitas de inspeccin que irn protegidos con bata y gorro y el servicio de
mantenimiento que ir con uniforme limpio.
Las manos no deben presentar anillos, relojes o pulseras, las uas deben ser cortas y sin esmaltar.
Los vendajes deben recubrirse con envoltura impermeable estanca
La higiene de manos de manipuladores implica:
> Enjuagado de manos y antebrazos hasta el codo con abundante agua.
> Enjabonado con jabn lquido de manos y antebrazos.
> Si fuera necesario, cepillado de uas.

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> Aclarado de manos y antebrazos con abundante agua.

> Secado de manos y antebrazos con toallas desechables de un solo uso.
> Tiempo mnimo de 40 segundos.
La higiene de manos de manipuladores debe hacerse:
> Al comenzar la jornada laboral.
> Despus de ir al servicio en el lavamanos del servicio (1 vez).
> Despus de ir al servicio al llegar al rea de trabajo (2 vez).
> Al regresar a la cocina despus de haberla abandonado.
> Antes de manipular alimentos potencialmente peligrosos: salsas, platos fros, etc.
> Despus de tocar alimentos con alta carga bacteriana: patatas, verduras crudas, huevos,
carne de corral cruda, etc.
> Despus de tocar la basura o el cubo de la basura.
> Siempre que se cambie de actividad.
> Siempre que se realice cualquier actividad antihiginica: tocar dinero, sonarse la nariz, etc.

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CUESTIONARIO
1. Indique qu afirmacin es correcta:
a) Los empleados del bar para retirar los artculos que requieran para la produccin enviarn
formularios al proveedor para solicitrselos.
b) Cuando el economato observa que su nivel de existencias de algn artculo baja enva una
solicitud de compras a la unidad de compras, para que sta a su vez se remita al proveedor.
c) Cuando el economato observa que su nivel de existencias de algn artculo baja enva una
orden de compra al proveedor para restituir el nivel.
d) Normalmente, cualquier empleado que necesita un artculo entra en el economato y lo coge
directamente.
2. Indique qu afirmacin es correcta:
a) No resulta necesario que la especificacin de producto recoja como dato el precio de compra del artculo.
b) La especificacin de producto es una herramienta de uso interno que no debe ser comunicada al entorno externo.
c) El uso previsto del artculo no resulta una informacin til en la especificacin de producto recoja como dato.
d) La especificacin de compras no debe ser un elemento de consulta en la recepcin de mercancas.
3. Indique qu afirmacin es correcta:
a) Los productos preelaborados presentan la ventaja de que el nivel de calidad, en cuanto a
sabor suele ser mejor que el producto desarrollado en el establecimiento.
b) Los productos preelaborados, aunque agilizan la produccin, no suelen producir ahorros en
mano de obra.
c) Los productos preelaborados hacen que la satisfaccin del cliente dependa un poco ms
sobre la calidad del servicio prestado por los proveedores.
d) Basar la produccin en los productos preelaborados hace que las habilidades del personal
mejoren sensiblemente.
4. Indique qu afirmacin es correcta:
a) Sobre el nivel de inventario influyen slo las decisiones de niveles mnimos y mximos relacionados con el ritmo de consumo.
b) La capacidad de almacenamiento del establecimiento influye sobre la determinacin de los
niveles de inventario.
c) La fiabilidad del proveedor hace referencia a la confianza que se tiene de que no va a servir
productos defectuosos o con excesos de peso, por ejemplo.
d) La honestidad del proveedor hacer referencia a la manera consistente en que satisface los
estndares de calidad del establecimiento y cumple con los programas de entrega.

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5. Indique qu afirmacin es correcta:

a) La entrega de mercancas por parte de los proveedores debera concentrarse en un horario
restringido para organizar mejor el trabajo del personal responsable de recepcionar.
b) Una adecuada recepcin requiere que est presente personal con autoridad suficiente para
rechazar los productos si fuera necesario aunque no es necesario que tengan conocimientos
sobre los procesos administrativos implicados en esta actividad.
c) Siempre que sea posible el personal que recepcione el producto entregado por el proveedor
debera ser aquel que ha realizado la compra, por su mayor grado de conocimiento sobre la
misma.
d) Las reas de recepcin son espacios no productivos en los que deben plantearse siempre diseos de reducidas dimensiones.
6. Indique qu afirmacin es correcta:
a) Normalmente las instalaciones de produccin de alimentos pueden ser modificadas a bajo
coste.
b) Debido a sus procesos de elaboracin previos un resto de produccin es ms fcil de manipular que una materia prima cruda.
c) El aprovechamiento de excesos puede tener un coste de imagen importante si el cliente
percibe el hecho.
d) El continuo aprovechamiento de los excesos de produccin como materia prima de los siguientes
servicios es una prctica altamente deseable.
7. Indique qu afirmacin es correcta:
a) Si un hotel pretende tener las cocinas de todos sus puntos de venta completamente dotadas
de personal y equipos para realizar todo el producto que demandan sus clientes, se considera
que sigue el mtodo de produccin centralizada.
b) El sistema de partidas es en la actualidad un mtodo de produccin descartado por los profesionales de la industria de la restauracin.
c) El sistema de partidas clsico facilita la movilidad funcional del personal entre las distintas
reas de la cocina.
d) La produccin centralizada permite, entre otras, una mayor eficiencia en la gestin del recurso "espacio de cocina".
8. Indique qu afirmacin es correcta:
a) La cocina congelada requiere que el producto se congele nada ms terminar su coccin, sin
proceder al porcionado.
b) En la cocina congelada el producto congelado se debe almacenar exclusivamente en la cocina central.
c) En el mtodo de la cocina congelada la cocina satlite se encargara de la regeneracin trmica del producto congelado.
d) La produccin centralizada permite concentrar personal cualificado en la cocina satlite para
que atienda debidamente al cliente.

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9. Indique qu afirmacin es correcta:

a) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura
de al menos + 65C durante al menos dos minutos, en el centro trmico del alimento.
b) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura
de al menos + 75C durante al menos dos minutos, en el centro trmico del alimento.
c) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura
de al menos + 65C durante al menos diez minutos, en el centro trmico del alimento.
d) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura
de al menos + 75C durante al menos diez minutos, en el centro trmico del alimento.
10. Indique qu afirmacin es correcta:
a) La regeneracin trmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas,
garantizar una temperatura igual o superior a +65C, tanto en la superficie como en el centro trmico del alimento, alcanzndose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos.
b) La regeneracin trmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas,
garantizar una temperatura igual o superior a +70C, tanto en la superficie como en el centro trmico del alimento, alcanzndose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos.
c) La regeneracin trmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas,
garantizar una temperatura igual o superior a +70C, tanto en la superficie como en el centro trmico del alimento, alcanzndose dicha temperatura en un tiempo inferior a 90 minutos.
d) La temperatura de mantenimiento de los artculos que han sido regenerados no debe bajar de
los +55C.

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