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Ing. En Gestin Empresarial

Materia:
Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial
Catedrtico (a):
Lic. Rubicel Lpez Caraveo
Trabajo:
Unidad IV
Sistemas de calidad
Presentan:
Chable Ramrez Tania Ivonne
De la Cruz Castro Jos Manuel
Fuentes Castillo Stephanie
Gutirrez Clao Sheila Rossana
Morales Gmez Martha Rub
Prez Jurez Rubn Arturo
Ramn Pereyra Mayra Alejandra
Villarreal Cornelio Miriam Guadalupe

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Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial

ndice

Introduccin ....................................................................................................................................... 3
4.1 Gestin de la calidad ................................................................................................................. 4
4.2 Cero defectos ............................................................................................................................. 6
4.3 Calidad Total............................................................................................................................... 9
4.4 Crculos de calidad .................................................................................................................. 12
4.5 Modelo Six Sigma .................................................................................................................... 16
Conclusin ....................................................................................................................................... 18
Bibliografa ....................................................................................................................................... 19
Preguntas de examen .................................................................................................................... 20

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Introduccin

En la actual sociedad de cambios profundos y rpidos, donde las organizaciones

Deben enfrentarse a verdaderas revoluciones en el mundo tecnolgico,
informtico, en las formas de relacin comercial con intermedios, proveedores o
clientes, en el reto del tratamiento del medioambiente, en el trato de la motivacin
de los empleados, en la capacidad de respuesta a los clientes finales, o en la
capacidad de respuestas a las demandas de un mercado que est evolucionando
de local a nivel global. En este contexto, los procesos de Normalizacin adquieren
un papel relevante ofertando formas de gestin empresarial que respondan a tales
necesidades pero al mismo tiempo oferta la flexibilidad necesaria para afrontar los
cambios del periodo actual.
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de
hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la
realizacin de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el
uso de cada una depende del rea en que s este trabajando. Anteriormente se
crea que la calidad era demasiada costosa y por eso influa en las ganancias
producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una
baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia.

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4.1 Gestin de la calidad

Se llama gestin de la calidad al aspecto de la funcin general de la empresa que
determina y aplica la poltica de la calidad. La obtencin de la calidad deseada
requiere el compromiso y la participacin de todos los miembros de la empresa, la
responsabilidad de la gestin recae en la alta direccin de la empresa.
Esta gestin incluye planificacin, organizacin y control del desarrollo del sistema
y otras actividades relacionadas con la calidad, la implantacin de la poltica de
calidad de una empresa requiere un sistema de la calidad, entendiendo como tal el
conjunto de estructura, organizacin, responsabilidades, procesos, procedimientos
y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad. El
sistema de la calidad no deber extenderse ms que a las exigencias para realizar
los objetivos de la calidad.
Es necesario editar un plan de desarrollo del sistema de calidad como medio para
mostrar la forma de desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el propsito y
los objetivos acordados. El plan definir las actividades fundamentales que se van
a llevar a cabo, quin las va a ejecutar, cuando van a comenzar y cuando se
complementarn. Resulta de gran utilidad plasmar el plan en un diagrama de
Gantt, aunque conviene acompaar este con explicaciones sobre papeles de
quienes estn involucrados y registrar el propsito y los objetivos acordados.
Entre los elementos de un Sistema de Gestin de la Calidad, se encuentran los
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

Estructura Organizacional
Planificacin (Estrategia)
Recursos
Procesos
Procedimientos

La Estructura Organizacional es la jerarqua de funciones y responsabilidades que

define una organizacin para lograr sus objetivos. Es la manera en que la
organizacin organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas,
definiendo as el papel que ellos juegan en la misma.
La Planificacin constituye al conjunto de actividades que permiten a la
organizacin trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha
planteado. Una correcta planificacin permite responder las siguientes preguntas
en una organizacin:
A dnde queremos llegar?

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Qu vamos hacer para lograrlo?

Cmo lo vamos hacer?
Qu vamos a necesitar?
El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de
los objetivos de la organizacin (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).
Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de
entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero
no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos,
procedimientos, planificacin y las actividades as como sus responsables.
Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de
pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos
de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la
organizacin decide si documentar o no los procedimientos.
Tambin existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para
la implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, y que son emitidas por
organismos normalizadores como la ISO, DIS, entre otros. Ejemplos de estas
normativas estn:

ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad (Aplicable

a cualquier organizacin, sin importar tamao o sector).4
ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en
Laboratorios de Ensayos y Calibracin.
ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en
Laboratorios Clnicos.
ISO 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestin de (la Calidad de) los
Servicios.

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4.2 Cero defectos

Philip Crosby acu el concepto "cero defecto" como objetivo a alcanzar por las
organizaciones en sus procesos de calidad
Philip Crosby (1926-2001) elabor una serie de consejos para mejorar la calidad
de los productos estadounidenses. Este gur es autor de clebres frases como
"cero defecto" y "hacerlo bien la primera vez. Segn Crosby, la filosofa en que
debe basarse un buen management de calidad puede sintetizarse en cuatro
principios:
1) La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes
2)
3)

Prevenir
El

objetivo

es
a

alcanzar

mejor
es

un

que
estndar

inspeccionar
de

"defecto

cero"

4) La calidad se mide monetariamente

Sobre estos cimientos, Crosby construy un programa de 14 pasos que debe
seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos:
Los catorce pasos de Crosby
Paso 1. Compromiso en la direccin
Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algn
ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director
general) de que: a) La calidad es gratis. b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta)
anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10%
sobre ventas en los primeros 12meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director
general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las
estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus
directores de rea para que: a) Definan la calidad en la empresa. b) Rectifiquen su
actitud ante los defectos y errores de calidad. c) proporcionen algunos subalternos
(tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejora de
calidad. d) participen en la implantacin del resto del programa.
Paso 3. Medicin
En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel
corporativo, despus por reas y, finalmente, medidores departamentales. Cada

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medidor recibir amplia publicidad y ser el control que establezca el avance de la

calidad, bajo el programa.
Paso 4. El costo de la calidad
Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad.
Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2%sobre ventas. El costo de la nocalidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar
los gastos comunes de inspeccin y reprocesamiento de los productos terminados
con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores desurtido y reembarque,
errores de crditos y cobranzas, errores de papeleo y computacin, accidentes y
seguros, rotacin, robos, mermas y desperdicios, capacitacin, errores de
compras y fabricacin, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores;
garantas y demandas oficiales, fletes falsos, mala programacin, fallas por
mantenimiento mal hecho, etctera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad
Una vez que los gerentes departamentales estn convencidos del costo de la no-calidad y de
su responsabilidad de mejorar la calidad, podrn dar los primeros pasos hacia el
pblico para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las
bases laborales. Lo ms importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa
de "ah se va", por la propuesta: "Para mi slo la calidad total".
Paso 6. Accin correctiva
Al llegar a este punto se inician los crculos de calidad o su equivalente: cada supervisor
conjuntamente con su personal busca remediar los error eso defectos generados en
su departamento.
Paso 7. Planificar el da de cero defectos
En el paso 9 se celebrar el "da de cero defectos", para darle realce. Un subcomit del equipo
de mejora prepara un plan de celebracin que rene eficacia, costo y festividad del
evento.
Paso 8. Educacin del personal
Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos: a) Interesar a los mandos inferiores
en la filosofa de cero defectos, transmitindoles la seriedad del compromiso de la alta
gerencia. b) Explicar la dinmica del da de cero defectos para que colaboren
entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su
personal al llegar al paso 11
Paso 9. El da de cero defectos
El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisin gerencial de
no tolerar complacientemente ms defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial
de la mediocridad. Se pretende que el da sea solemne, alegre y motivarte, pero sobre
todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto
plazo. Se enfatizar que la direccin general valora la calidad tanto como la

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redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia ser

permanente.
Paso 10. Fijar metas
Cada supervisor se rene con su personal y fijan metas concretas a lograr para
prevenir defectos, durante los prximos 30 a 90 das. Es importante que las metas
sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar las causa del error
Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba
y que no pueda corregir personalmente. Cada observacin se enva al equipo de
mejora, quien deber acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizar los informes al
departamento correspondiente y vigilar que se corrijan las anomalas
denunciadas. Finalmente, este equipo informar al denunciante que su queja fue
debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento
Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios
buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente debe
haber una retroalimentacin para todo el personal, mostrando los beneficios
colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas
seguridad en ste, trabajo ms creativo y ms satisfactorio, puestos
mejor remunerados, etctera.
Paso 13. Consejo de calidad
Con el personal experto se forman "consejos de asesora de calidad", que fungirn como
dinamizadores del equipo de mejora. Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el
entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocridad
toda innovacin.
Paso 14. Repetir todo el proceso
Esta repeticin del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el
esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.
Adems de su lucha por la calidad de producto, en su obra "Organizacin
Permanentemente Exitosa" Crosby describe las caractersticas de la empresa
ideal:
1)
La
gente
hace
las
cosas
bien
desde
el
principio
2)
La
gerencia
anticipa
el
cambio
y
lo
usa
a
su
favor
3)
El
crecimiento
es
constante
y
rentable
4) Los nuevos bienes y servicios surgen cuando el pblico los demanda
5) Todos estn contentos de trabajar all

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4.3 Calidad Total

La Calidad Total constituye una adecuada ideologa, que a travs de un buen
manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espritu de quienes
participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:

Directa: Satisfacer al cliente.

Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor penetracin de mercado.

Aumento de utilidades por disminucin de costo.

En trminos amplios la calidad total es la administracin misma, pero como mejor

se puede definir es: un sistema eficaz para integrar esfuerzos en materia de
desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad,
realizados por diversos grupos en una organizacin de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos, siendo estos
compatibles con la plena satisfaccin del cliente
La calidad total exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo los de
mercado, diseo, manufactura, inspeccin y despacho e incluso la de los
proveedores.
La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de
la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en
estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:

Los Trabajadores.

Los Proveedores; y,

Los Clientes.

El concepto de Calidad Total desde la ptica de la organizacin, involucra las

siguientes variables que se encuentran interrelacionadas:

Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el

desarrollo de la calidad total, lo cual implica lograr una cultura uniforme,
compartida por toda la organizacin, actividad no imposible, pero muy
laboriosa.

Management : Es el corazn del sistema, el cual de un modo obsesivo est

a la bsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad.

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Empleador : El cual posee un excesivo respeto por el ser humano y por sus
potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el personal,
motivndolo y reconocindole sus esfuerzos y exitosas intervenciones.

Procesos y herramientas del sistema: No la posibilidad de un correcto y

eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores concurrentes:
sistema y pasin. A veces se tiene el sistema, pero no la pasin suficiente,
y ello no alcanza; o bien a veces se pone mucha pasin y no se tiene el
sistema adecuado.

Planeamiento y control estratgico: Calidad Total implica un cambio en la

estrategia empresaria y luego en la estrategia competitiva; lograda ambas
es sustancial la medicin del desempeo, para que existan mejoras
continuas.

Proveedores : La Calidad Total es la suma de los valores agregados a lo

largo del proceso, y el proveedor es la parte de esa cadena perfectamente
eslabonada que no puede romper, dado que l sabe lo que significa
romperla; para lo cual se requiere que el mismo vele tenga excesivo
cuidado por entregar calidad certificada a lo largo del tiempo.

Personal : Es una de las variables ms importantes, por el grado de

involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificacin y
colaboracin permanente.

Consumidor : No se justifica el diseo de la Calidad Total si ste no se

planifica a partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.

La Calidad Total para el cliente, cuando el producto o servicio llega a satisfacer

sus necesidades y expectativas.
El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en
satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora econmicamente de
bien o del servicio, y tambin verbalmente, la habilidad que posee quien fabrica
y/o le vendi el producto o el servicio. Entre los valores que ms influencian los
niveles de satisfaccin de los clientes se encuentran aquellos en los cules el
rendimiento es igual o superior a las expectativas creadas:

La Calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un factor de peso

importante, pero no es el nico que le preocupa.

Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad y sentencian

fuertemente que sean trasladados a los precios los costos de las
ineficiencias, que debe soportar el fabricante. El precio de venta lo fija el
mercado, los clientes; los que slo estn dispuestos a pagar un precio justo.

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Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo de la dcada de

los '90, revistiendo un peso especfico tremendo a la hora de tomar la
decisin, no obstante haber recibido complementariamente otros beneficios
adicionales, como seguridad, confiabilidad, entre otros. El tiempo es vida.

Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor esencial, la

solvencia, la seguridad que infunde no slo la institucin, sino tambin la
marca. Ello requiere trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los
niveles y personal de la firma, como as tambin a sus proveedores.

Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor calidad, por lo que
las empresas no deben contentarse con la calidad de hoy y quedarse
confiados que la competencia de los mercados internos o externos no
mejoran la calidad que actualmente brindan.

Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios de posventa

comprenden el conjunto de actos y actividades que influencian la
satisfaccin de los consumidores y que, en muchas oportunidades, afectan
las decisiones de compras de stos.

En definitiva, los consumidores valoran entre otros aspectos:

o

Rpida y amplia cobertura de apoyo del servicio.

Responsabilidad y compromiso.

Calidad del servicio.

Estrategias adecuadas: confiabilidad,

entrenamiento del personal tcnico, etc.

tiempo

de

respuesta,

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4.4 Crculos de calidad

El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de
organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar
soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo
laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para
llevarlas a cabo.
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de
Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue
uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un
elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que
han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura
oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms
occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones
oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor
a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin.
La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de
forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos,
aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa
de implantacin que se oriente a este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de
gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza
depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos
que integran sus reas de trabajo es muy alta.
De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas
que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden
desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un
liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a
ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito
empresarial).
Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que
poseen un enfoque hacia la Gestin por Procesos, puesto que una de las
caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se
hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a

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cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su

funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.

correcto

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de

los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la
mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de
trabajo de los propios integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena
herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y
comunicacin de los recursos humanos de la empresa.
Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento
que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin extrnseca
de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de
gestin al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y
posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.
Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las
propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin,
y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso
incentivadas de alguna manera.
Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad
realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern
justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que
los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin.
Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando
que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y
experiencias en beneficio del objetivo comn.
Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las
siguientes etapas:
1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la
perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su
implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional,
como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin
esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles.
2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin. Se
debe elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su
efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse
espontneamente y de manera autnoma. Esta hoja de ruta puede integrar las
fases siguientes.

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3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar

con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la
organizacin, e inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta
asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la
formacin de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la
implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases.
4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistemas de organizacin. Existen
numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es
evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de
normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin.
5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con
experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a
los crculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura
de gestin participativa sea la adecuada.
Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las
herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones.
A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad
se asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.
6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la
direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para
el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la
organizacin. En este sentido, es necesario realizar una declaracin institucional
mediante los canales de comunicacin establecidos, para garantizar que la
informacin es conocida por todos.
7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin
de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por
lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de
la compaa, en donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser
elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las
posibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas ms complicados
seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente
experiencia. Los criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras
etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas
o mejoras detectadas por otras reas.
8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las
reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores que
participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a
comenzar, se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre
se tendr en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el
obtener xitos, por lo que se comenzar con temas que puedan resultar atractivos

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y de inters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros

programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se
repetir el lanzamiento modificando los temas propuestos.
La estructura de un Crculo de Calidad tiene dos significados: Se refiere tanto a
una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades
que realizan por consiguiente es posible hablar de un proceso de crculo de
calidad
al
igual
que
la
estructura
del
mismo.
La estructura de un Circulo de Calidad es fundamentalmente la forma como est
integrado el grupo y se define de acuerdo con la posicin de los miembros dentro
de una organizacin empresarial. En la prctica, los crculos de calidad requieren
de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un asesor.

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4.5 Modelo Six Sigma

Seis Sigma es una tcnica para monitorear defectos y mejorar la calidad, as como
una metodologa para reducir el nivel de defectos por debajo de los 3.4 defectos
por milln de oportunidades
Seis Sigma proporciona un mtodo para administrar las variaciones de proceso
que causan defectos definidos como desviaciones inaceptables del objetivo o
media y sistemticamente trabajan hacia el manejo de las variaciones para
eliminar esos defectos.
El objetivo primordial de Seis Sigma es proporcionar procesos de clase mundial,
confiables y con valor para el cliente final.
Una herramienta efectiva para contrarrestar la inercia organizacional, que
obstaculiza la mejora continua, es el
modelo de mejoramiento continuo
denominado seis sigma (6); la aplicacin de este modelo en una organizacin
tiene como objetivo principal la creacin de una cultura que piensa y opera en
trminos de la completa satisfaccin de los clientes. Hablar de satisfaccin plena
de los clientes, segn Noriaki Kano, implica que la organizacin tome en
consideracin los requerimientos asumidos, especficos y esperados de los
clientes; en un contexto educativo esto implica no restringir los esfuerzos de todos
los miembros de la organizacin para crear un entorno apropiado, en el cual cada
estudiante pueda desarrollar todo su potencial, y de esta manera estar listo para
el nivel educativo subsiguiente o la vida laboral, segn corresponda.
El modelo de mejoramiento continuo seis sigma (6) surge a mediados de los
ochenta, en la empresa norteamericana de telecomunicaciones Motorola, en aquel
momento la empresa perda su participacin en cada mercado donde competa
frente a las empresas japonesas; esto ltimo se deba principalmente a que los
procesos de la empresa no estaban diseados para la satisfaccin de sus
clientes. No fue hasta que la alta direccin de la empresa decidi dar un giro de
180, y empez a recolectar datos para determinar dnde se encontraban sus
problemas, que la situacin mejor y se consolid la cultura seis sigma en todos
los pases donde operaba.
Para implementar el modelo de mejoramiento continuo seis sigma (6) en una
organizacin, se requiere como primer requisito el determinar de tres a seis
motivos de insatisfaccin en
los miembros de la comunidad educativa
(principalmente estudiantes y padres de familia); posteriormente se deben aplicar
una serie de pasos conocidos como DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y
controlar) de la siguiente manera:

El primer paso consiste en definir el problema y su impacto en la

satisfaccin de los miembros de la comunidad.
El segundo paso describe una oportunidad de mejora objetiva, recolecta
datos, y determina la mtrica a utilizar para medir el desempeo.

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El tercer paso busca la causa principal del problema con base en los datos
recolectados en el paso previo.
El cuarto paso desarrolla y aplica las soluciones.
Por ltimo, en la fase de control se revisa si las soluciones que se
implementaron lograron atacar el problema de una manera eficaz y se
realizan cambios permanentes que garanticen la sostenibilidad de la cultura
seis sigma (6) en la organizacin.

Para finalizar, es imprescindible resaltar que para que se facilite la transicin de

una cultura existente a una cultura seis sigma (6) en la organizacin educativa
se requieren tres componentes principales: Liderazgo, participacin de todos los
miembros de la organizacin y capacitacin permanente del personal. El liderazgo
debe estar enmarcado en una estructura organizacional en la que cada miembro
sabe lo que se espera de su trabajo.

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Conclusin

El sistema de gestin de calidad es una estrategia para el mejoramiento de todas

las compaas que buscan la excelencia y el mejoramiento continuo en todos sus
procesos esta mejora se consigue aplicando los modelos y herramientas
adecuadas que consistan en planear, hacer, verificar y actuar y adems de esto se
deben aplicar los ocho principios bsicos de la calidad, los cuales son: enfoque al
cliente, liderazgo, participacin del personal, enfoque basado en procesos,
enfoque del sistema para la gestin, la mejora continua, enfoque basado en
hechos para la toma de decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor. El control externo y la amenaza de sanciones no son los nicos medios
para obtener el esfuerzo necesario para la realizacin de los objetivos de la
empresa.
El compromiso se efecta en la medida que los resultados son recompensados, y
la m s importante de estas recompensas es la satisfaccin del ego, que puede ser
la consecuencia de los esfuerzos consagrados a la empresa. El individuo medio,
en las condiciones deseadas, aprende no slo a aceptar responsabilidades sino a
buscarlas. La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de
imaginacin, inventiva y de creatividad en la solucin de los problemas de la
organizacin est ampliamente extendida en la gente y no es escasa. Segn el
control de la calidad, la Evaluacin objetiva de todas las funciones y elementos
requeridos para garantizar la calidad de los productos y servicios de la
organizacin.

Unidad IV
Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial

Bibliografa
1. Juran, J. M. and Godfrey, A. Blanton. Juans. Quality Handbook. Fifth Edition,
ASQ, 1999.
2. Tedaldi, Michael and Scaglione, Fred and Russotti, Vincent Beginner's. Guide
to Quality in Manufacturing. ASQ, 1992.
3. Mouradian, George. The Quality Revolution: A History of the Quality
Movement. ASQ, 2002.
4. Ishikawa, Kaoru. Guide to Quality Control. ASQ, 1986.

Unidad IV
Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial

Preguntas de examen

1. A que se le llama gestin de la calidad?

Al aspecto de la funcin general de la empresa que determina y aplica la poltica
de la calidad.
2. Qu incluye la gestin de la calidad?
Planificacin, organizacin y control del desarrollo del sistema y otras actividades
relacionadas con la calidad
3. Menciona los elementos de un sistema de gestin de la
calidad?
Estructura Organizacional 2. Planificacin (Estrategia)

3. Recursos

4. Procesos 5. Procedimientos
4. Cules son las finalidades de la calidad total?

Directa: Satisfacer al cliente.

Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor penetracin de mercado.

Aumento de utilidades por disminucin de costo.

5. Qu es la calidad total?
Es un sistema eficaz para integrar esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos
grupos en una organizacin de modo que sea posible producir bienes y servicios a
los niveles ms econmicos, siendo estos compatibles con la plena satisfaccin
del cliente.
6. A quienes debe ser comunicado el mensaje de calidad total?

Los Trabajadores.
Los Proveedores; y, Los Clientes
7. Qu son los crculos de calidad?

Es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un

grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn
aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Unidad IV
Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial

8. Qu es el modelo six sigma?

Es una tcnica para monitorear defectos y mejorar la calidad, as como una
metodologa para reducir el nivel de defectos por debajo de los 3.4 defectos por
milln de oportunidades.
9. Cul es el objetivo primordial del modelo six sigma?
Es proporcionar procesos de clase mundial, confiables y con valor para el cliente
final.
10. Principal beneficio de los crculos de calidad?
Es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea
funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre
los puestos de trabajo de los propios integrantes.

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Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial

Preguntas de examen
1. A que se le llama gestin de la calidad?

2. Qu incluye la gestin de la calidad?

3. Menciona los elementos de un sistema de gestin de la calidad?

4. Cules son las finalidades de la calidad total?

5. Qu es la calidad total?

6. A quienes debe ser comunicado el mensaje de calidad total?

7. Qu son los crculos de calidad?

8. Qu es el modelo six sigma?

9. Cul es el objetivo primordial del modelo six sigma?

10. Principal beneficio de los crculos de calidad?