III JORNADAS DE ADMINISTRACIN DEL NEA y I ENCUENTRO

INTERNACIONAL de ADMINISTRACION de la REGION

JESUITICO GUARANI
Universidad Nacional de Misiones, 1 y 2 de septiembre 2011

rea temtica:
D) Epistemologa y Pedagoga de la Administracin, Administracin

Ttulo del trabajo:

Dimensiones cualitativas para la determinacin de los tipos de cultura
organizacional. Anlisis en algunas organizaciones de Ro Cuarto

Autores:
Mgter. En comportamiento Organizacional: Nelly Cristina BONGIOVANNI
E-mail: nbongiovanni@eco.unrc.edu.ar
Prof. Adjunta - FCE UNRC - Categ. IV Sist. Incentivos pend. Resol categ. 2010
Mgter. En comportamiento Organizacional: Cesar Eduardo SOLER
E-mail: esoler@eco.unrc.edu.ar
Prof. JTP - FCE UNRC - Categ. IV Sist. Incentivos pend. Resol categ. 2010
Mgter. En comportamiento Organizacional: Graciela MIGNACO
E-mail: gmignaco@eco.unrc.edu.ar
Prof. Asosciada - FCE UNRC - Categ. III Sist. Incentivos

Universidad Nacional de Ro Cuarto,

Facultad de Ciencias Econmicas
Ruta 36 Km. 601 Ro Cuarto Cba. - T.e. 0358 4676456

RIO CUARTO Ao 2011

INDICE
DIMENSIONES CUALITATIVAS PARA LA DETERMINACIN DE LOS TIPOS DE
CULTURA ORGANIZACIONAL. Anlisis en algunas organizaciones de Ro Cuarto -------3
RESUMEN ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
PALABRAS CLAVES ------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
INTRODUCCIN ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4
MARCO TERICO ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 5
La cultura organizacional ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5
El carcter organizacional--------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
Tipos de cultura ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
Anlisis de Dimensiones cualitativas ------------------------------------------------------------------------------------- 8

MTODOS: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
RESULTADOS: ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11
CONCLUSIONES: --------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
ANEXO I: LA SOCIABILIDAD Y LA SOLIDARIDAD ------------------------------------------------ 15
La sociabilidad -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------15
La solidaridad ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------16

ANEXO II: DIMENSIONES CUALITATIVAS ------------------------------------------------------------ 17

Anlisis de los espacios, la comunicacin, el uso del tiempo y la identidad --------------------------------17

BIBLIOGRAFA ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 22

DIMENSIONES CUALITATIVAS PARA LA DETERMINACIN DE

LOS TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL. Anlisis en algunas
organizaciones de Ro Cuarto
Cristina Bongiovanni, Csar Eduardo Soler, Graciela Mignaco
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo, obtener un instrumento adecuado para
determinar el tipo de cultura de las pequeas y medianas empresas de Ro Cuarto, utilizando
metodologa cualitativa como alternativa a la cuantitativa. Se busca generar un instrumento
para observar las dimensiones relevantes en la organizacin con el fin de caracterizar el tipo
de cultura dominante. Este trabajo forma parte del proyecto Relacin entre los niveles de
estrs laboral y la cultura organizacional en PYMES de Ro Cuarto1. Se tom una muestra de
36 empresas seleccionadas del padrn de los sectores econmicos de Ro Cuarto,
considerando aquellas que cumplieran con la condicin de poseer diez o ms personas
trabajando. Se construy un instrumento para relevar cuatro aspectos: espacio fsico, uso del
tiempo, forma de comunicarse y de manifestar la identidad, comprobando su correspondencia
con los resultados obtenidos con metodologa cuantitativa. Los resultados obtenidos con el
instrumento utilizado para develar la cultura organizacional por medio de tcnicas
cualitativas, permitieron concluir que la mayor correspondencia es con la forma en que
expresan sus identidades las personas, luego con la forma de utilizar el tiempo, le sigue el
espacio fsico, y finalmente con el modo de comunicarse entre los integrantes de la
organizacin.
PALABRAS CLAVES
Tipos de Cultura organizacional, Dimensiones cualitativas, Espacio y tiempo, Identidad,
Comunicacin.

Equipo de investigadores: Mgter. Graciela Mignaco, Mgter. Eduardo Soler, Mgter. Cristina Bongiovanni, Esp.
Juan Terzo, y los alumnos colaboradores de investigacin: Mariela Armando y Matas Sanchi, Proyecto
aprobado en el marco del Sistemas de incentivos - Area: Administracin, del Ministerio de Educacin de la
Nacin -

INTRODUCCIN
El conocimiento de la cultura de una organizacin es relevante para lograr una gestin
eficiente de la misma.
El presente trabajo tiene como objetivo, obtener un instrumento adecuado para
determinar el tipo de cultura de las pequeas y medianas empresas de Ro Cuarto, utilizando
en un estudio exploratorio, metodologa cualitativa.
Se intenta generar un instrumento que permita observar las dimensiones relevantes en
la organizacin con el fin de caracterizar el tipo de cultura dominante.
Se considera importante contar con herramientas que permitan analizar el tipo de
cultura existente como una manera de contribuir al desarrollo de las organizaciones.

MARCO TERICO
Las caractersticas del mundo del trabajo actual, lejos de cohesionar con coherencia la
fuerza laboral, erosionan y desintegran los modelos de contrato social que generaban
relaciones laborales de largo plazo imponiendo estilos individualistas, carentes de lealtades y
plagados de compromisos transitorios.
En ste escenario es que consideramos importante insistir con la construccin de una
cultura organizacional sostenible, fortaleciendo las llamadas partes blandas o el capital social
de la organizacin por ser un recurso bsico de mayor importancia que el mejor producto, el
mejor proceso, el mejor control financiero, etc. porque eso se puede copiar, pero el tejido
social se debe crear.
Fundamenta nuestro estudio, el intento de conocer y comprender cules son las
relaciones sociales que dan coherencia y efectividad a las organizaciones, y por ello, es que se
analiza cules son las caractersticas cualitativas manifiestas que contribuyen a mantener
unido a un grupo social.
La cultura organizacional
Definimos2 cultura organizacional como un sistema de significados compartidos
(conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas) entre los miembros de una
organizacin y que la distingue de las otras.
La cultura organizacional da forma al comportamiento cumpliendo con las siguientes
funciones: tiene un papel en la definicin de los lmites entre una organizacin y las dems,
conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organizacin, facilita la generacin
del compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo, mejora la
estabilidad del sistema social porque es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la
organizacin, a proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir a los
integrantes y por ltimo, sirve como mecanismo de control y sensatez que guan y modelan
las actitudes y el comportamiento de los empleados. 3

ROBBINS, STEPHENS P. 1997. Comportamiento Organizacional. Sptima edicin. Mxico. (Editorial

Prentice Hall): 681
3
ROBBINS, STEPHENS P. Op. Cit.: 687

Edgar H. Schein4 en 1985 ya deca: llamar Cultura, a un modelo de presunciones

bsicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna -, que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas.
Robbins por su parte plantea aspectos relacionados con la fortaleza de la cultura, as
nos sugiere que una cultura fuerte puede contribuir sustancialmente, al xito o al fracaso a
largo plazo de las organizaciones segn como gue el comportamiento y le de significado a las
actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que
desempea roles esenciales y cumplen metas relevantes.
Una cultura fuerte define la forma de hacer las cosas, es decir el comportamiento
deseado, y por lo tanto ejercer una gran influencia en la conducta de sus miembros5. Luego,
la cultura organizacional da forma al comportamiento definiendo un carcter organizacional
especfico para cada organizacin.
E. Schein6 por su parte propone distinguir tres niveles de cultura: 1) El de las
producciones y creaciones (visibles), 2) El de los valores (tienen mayor grado de conciencia)
y 3) Las presunciones subyacentes bsicas (dadas por sentadas, invisibles y preconscientes).
A los fines de este trabajo utilizaremos sus argumentos del primer nivel cuando indica que en
l se encuentran las denominadas producciones (artefactos) y creaciones, lo visible en el
entorno fsico y social como por ejemplo: el espacio fsico, la capacidad tecnolgica, el
lenguaje escrito y oral, la conducta expresa de sus miembros, sus producciones, entre otras; el
autor advierte que aqu se torna necesaria la observacin del investigador.
R. Goffee y G. Jones7 hacen referencia a la cultura como una forma comn de pensar
que se traslada a una forma de accionar en el trabajo, lo que implica la existencia de creencias
y valores compartidos de forma implcita, que pueden marcar la diferencia por una parte entre
el xito o el fracaso para la empresa, y por otra entre el trabajo placentero y comprometido o
desagradable y descomprometido en los individuos.

EDGARD H. SCHEIN, La cultura empresarial y el liderazgo, una visin dinmica, Edit. Plaza & Janes
Editores S.A. 1985.
5
ROBBINS, STEPHENS P. Op. Cit.: 685
6
EDGARD H. SCHEIN Op. Cit
7
ROB GOFFEE y GARETH JONES. 2001. El Carcter Organizacional Espaa ( Ed. Granica, S.A.): 36

Los autores mencionados asocian el concepto de cultura organizacional a la existencia

de una arquitectura social subyacente que se puede plantear en trminos del carcter
organizacional.
El carcter organizacional
El carcter organizacional se devela con tcnicas cualitativas y cuantitativas. Los
resultados permiten incorporar al marco terico referente los tipos de cultura observados en
nuestro medio.
El carcter de una organizacin8 puede ser detectado mediante la identificacin de su
sociabilidad y su solidaridad9, es por ello que en nuestro trabajo anterior el objetivo principal
fue determinar el tipo de cultura a travs de la determinacin de los valores existentes de estas
dos variables en las empresas bajo estudio. En el presente trabajo el objetivo es definir un
instrumento que con metodologa cualitativa se pueda determinar el tipo de cultura, con ajuste
a los resultados cuantitativos previos.
Tipos de cultura
Cuando se analizan los conceptos de sociabilidad y solidaridad10, se puede plantear el
cuestionamiento de que si son mutuamente excluyentes. La respuesta es no, en la forma en
que se establecen las relaciones humanas en una organizacin se dan diferentes niveles de
sociabilidad y solidaridad, dando lugar a la distincin entre cuatro tipos de cultura diferentes u
ocho si se considera los aspectos positivos y negativos de estas:
Las culturas comunales: se caracterizan por un alto grado de sociabilidad y
solidaridad, sus comportamientos tienen niveles elevados de intimidad, respeto y amabilidad
entre sus miembros, pero la elevada solidaridad exige que se coloquen los objetivos
organizacionales primero, aunque signifique separar empleados con rendimiento deficiente. El
mantener el equilibrio de las dos clases de relaciones requiere de una direccin exhaustiva y
meticulosa.
Las culturas en red: se caracterizan por el alto grado de sociabilidad y bajo grado de
solidaridad pueden ser poderosas en entornos competitivos con gran demanda de flexibilidad
y creatividad. Donde los individuos sienten que su lugar de trabajo es un entorno abierto que

8 ROB GOFFEE y GARETH JONES. Op. Cit: 67

9
Ver anexo I
10
ROB GOFFEE y GARETH JONES. Op. Cit: 47

acepta ideas innovadoras para ser compartidas por colegas que apoyen. En donde el flujo libre
de informacin es un factor crtico de xito.
Las culturas mercenarias: se caracterizan por tener bajo grado de sociabilidad y alto
grado de solidaridad. Se benefician, con una visin centrada en prioridades objetivos y
estrategias, las empresas que estn bajo presin competitiva, con cambios rpidos y
virulentos, pues le permite moverse rpidamente, mejorando la productividad y el rendimiento
de los empleados. En estas situaciones el tiempo del debate, la construccin de consenso y el
sostener las relaciones puede resultar altamente negativo.
Las culturas fragmentadas: se caracterizan por una baja sociabilidad y solidaridad.
Aunque se perciben como desagradables, existen situaciones en donde son beneficiosas. Este
tipo de cultura funciona de manera positiva cuando existe poca interdependencia entre las
actividades y para cuando la innovacin y el aprendizaje es el resultado de la actividad
individual. La cultura fragmentada ofrece a los empleados un alto nivel de libertad personal,
lo que supone un atractivo para ciertas profesiones o actividades. No es la baja solidaridad en
s misma un aspecto positivo, simplemente no se considera importante para este tipo de
organizaciones.
Anlisis de Dimensiones cualitativas
Goffee y Jones proponen como alternativa a la metodologa de medir los grados de
sociabilidad y solidaridad para detectar la cultura organizacional, la observacin de distintos
factores o conductas que de alguna manera se identifican con el primer nivel de la postura de
E. Schein cuando recomienda que el investigador observe las denominadas producciones y
creaciones, lo visible en el entorno fsico y social como por ejemplo: el espacio fsico, la
capacidad tecnolgica, el lenguaje escrito y oral, la conducta expresa de sus miembros, en
definitiva: sus producciones.
En particular Goffe y Jones consideran necesario observar aspectos relacionados con:
Los espacios fsico que ocupan los grupos bajo anlisis, la forma en que la gente se comunica,
la manera en que los trabajadores manejan su tiempo, y finalmente el modo como la gente
expresa sus identidades personales. De la combinacin de estas observaciones se puede
identificar el tipo de cultura organizacional dominante (Comunal, en Red, Mercenaria o
Fragmentada).

A continuacin presentamos una sntesis de las manifestaciones caractersticas de

estos aspectos en cada tipo de cultura, que fueron bsicas para el diseo del instrumento de
observacin y que es el resultado de reelaborar el material bibliogrfico de referencia11.
Tipos de cultura:

Red

Mercenaria

Fragmentada

Distribucin en funcin del proceso

Distribucin de espacios individuales, sin
Distribucin en funcin de afectos y grupos
productivo - clientes, Sin espacios para
espacios sociales, no necesario el adentro
de pertenencia, espacios para actividades
Anlisis de los espacios
actividades sociales, Simbologa de premios
como espacio de trabajo
sociales, puede haber logos corporativos
por logros individuales
Seguridad: cada uno se cuida solo, hay una
La seguridad es para cuidarnos
Seguridad en el trabajo y de la empresa
vigilancia de los extraos

Anlisis de la
comunicacin

Mucha conversacin de todo tipo, puede estar Comunicacin necesaria para realizar el
fragmentada y vara segn jerarquas
trabajo

Anlisis del tiempo, Cmo

Mucho tiempo de contacto, tambin para
gestionan su tiempo los
sociales, se conocen rpidamente
trabajadores

Mucho tiempo de trabajo, sin sociales, no se

conocen fuera del rol de empleado

Anlisis de la Identidad: Hay cdigos de pertenencia, se minimizan Los cdigos De pertenencia se someten a los
Como expresa la gente sus diferencias, hay fuertes lazos entre ellos que
objetivos y la individualidad, los lazos
identidades
persisten cuando se desvinculas, clubes
cambian con el mejor postor

11

Poca comunicacin

Comunal
Mucha circulacin, valores organizacionales,
intercambio de espacios, informalidad,
trabajo conjunto o compartido
Seguridad: Nos cuidamos entre nosotros y
cuidamos los bienes de la empresa porque
somos responsables
Hay mucha comunicacin por todos los
canales

El tiempo importa solo en funcin del logro, El tiempo para el trabajo y las relaciones son
no hacen sociales ni conocen sus vidas uno solo y se potencian mutuamente, todo se
privadas
conoce
La pertenencias es ms profesional que
organizacional, no hay lazos, se valora el
individualismo y la libertad

La identificacin es amplsima, se lleva a la

vida personal, la lealtad es un valor muy
fuerte que persiste

Ver Anexo II

MTODOS:
Para lograr el objetivo de este trabajo se consider una muestra seleccionada entre
PYMES de Ro Cuarto con el fin de explorar y analizar el tipo de cultura dominante en las
mismas.
La muestra est compuesta por 36 empresas seleccionadas dentro del padrn de los
distintos sectores econmicos de Ro Cuarto, considerando aquellas que cumplieran con la
condicin de poseer diez o ms personas trabajando.
Para evaluar el tipo de cultura por el mtodo cualitativo, se construy un instrumento
sobre los aspectos a considerar como mirada complementaria al anlisis cuantitativo, segn
indican Rob Goffee y Gareth Jones12 en su libro El carcter Organizacional. Los aspectos
observados por estos autores son: el espacio fsico, uso del tiempo, formas de comunicacin e
identidad con la organizacin13.
En cada una de las empresas seleccionadas, las mismas que haban sido utilizadas para
el anlisis cuantitativo, se aplic el instrumento diseado para relevar mediante observaciones
directas los aspectos cualitativos considerados en ste estudio: espacio fsico (15 situaciones
observadas), uso del tiempo (5 observaciones relacionadas con prioridades), formas de
comunicacin (7 aspectos caractersticos) e identidad (6 formas de expresarlas).
A partir del anlisis de los datos relacionados con las cuatro dimensiones observadas,
se realizaron estudios de frecuencias detectando el tipo de cultura con que se identificaban
segn los mayores valores absolutos: Comunal, en Red, Mercenaria o Fragmentada, para
luego inferir la cultura de cada organizacin.
Para la puesta a punto del instrumento se realiz un control, tomando como patrn la
cultura determinada (Cultura calculada) con metodologa cuantitativa en etapas previas del
proyecto antes citado. Dicha cultura se obtuvo a travs de la evaluacin de las variables
Solidaridad y Sociabilidad. En ste trabajo se procedi a realizar un anlisis de reduccin de
dimensiones haciendo un anlisis multivariable de correspondencia entre la variable de
control y las sub-dimensiones relevadas en cada uno de las cuatro dimensiones observadas
(espacio fsico, uso del tiempo, formas de comunicacin e identidad).

12
13

ROB GOFFEE y GARETH JONES. Op. Cit: 67-75

Ver Anexo II

10

RESULTADOS:
El anlisis de correspondencia permiti la reduccin de variables en cada uno de los
aspectos a observar para determinar el tipo de cultura, surgiendo como relevantes las
siguientes sub-dimensiones:
Para el espacio fsico:
1. La forma de circulacin por los espacios
2. La distribucin del espacio
3. La recepcin Entradas principales
4. Las comodidades para permanecer en los recintos
Para la forma de comunicacin:
1. La posibilidad de comunicacin personal
2. El acceso al personal jerrquico
3. La comunicacin a distancia
4. La modalidad de las reuniones
Para el uso del tiempo:
1. Extensin de las horas de permanencia en el trabajo
2. La posibilidad de prdida del tiempo
3. Manejo de tiempo para relacionarse y conocerse
4. La forma en que se maneja el tiempo laboral y personal
Para la identidad:
1. Con quienes se identifican las personas de la organizacin
2. El motivo de la identificacin de los integrantes de la organizacin
3. La fortaleza del vnculo (identidad) con la organizacin
4. Que ocurre cuando finaliza el vnculo laboral
Los tipos de cultura determinados por la observacin directa de los cuatro aspectos
cualitativos considerados, y su coincidencia con la cultura calculada (control) se
resumen en el cuadro siguiente:
11

Cultura Ms frecuente Dimensiones Cualitativas

Cultura

Nro. Empresa

Uso del Espacio Fsico

Formas de Comunicacin

Uso del Tiempo

Formas de expresar la
Identidad

Calculada

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35

C
F
C
F
C
M
R
C
R
R
R
R
R
R
R
M
R
M
R
M
M
M
M
M
M
M
M
C
M
R
M
R
M
M
M

RC
F
C
M
M

R
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M
M
M
R
M
M
C
M
M
M
M
M
MR
M

C
F
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M
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M
M
R
R
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M
F
MF
F
F
M
M
M
M
M
M
M
R
C
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M

C
M
C
M
M
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F
F
F
F
C
F
M
C
C
C
C
C
C
C
C
R
C
C
C
F
C
C
M
MR
C
R
M
M
M

F
C
C
M
M
M
M
C
F
R
C
F
C
C
F
C
C
M
C
M
C
F
C
C
M
M
C
C
M
F
M
M
M
F
M

36

R
R
R
M
R
R
M
R

C: Cultura Comunal, R: Cultura Red, M: Cultura Mercenaria, F: Cultura Fragmentada

12

En el cuadro anterior se puede observar que hay mucha coincidencia entre los tipos de
cultura organizacional calculada y la resultante en cada uno de las dimensiones cualitativas
observadas.
Por otra parte el anlisis del grado de asociacin entre el control y los aspectos
cualitativos considerados revel que la identidad es el principal indicador del tipo de cultura
(mayor nmero de concordancias con la cultura calculada), en segundo lugar el uso del tiempo
luego el espacio fsico y finalmente el modo de comunicarse.

13

CONCLUSIONES:
En virtud de los resultados obtenidos y habiendo comprobado su correspondencia con
la cultura calculada con mtodos cuantitativos, podemos concluir que en la muestra para
develar la cultura organizacional por medio de tcnicas cualitativas, cobran el siguiente orden
de importancia las dimensiones analizadas: en primer lugar la forma en que expresan sus
identidades las personas, luego con la forma de utilizar el tiempo, le sigue el espacio fsico, y
finalmente con el modo de comunicarse entre los integrantes de la organizacin.
Finalmente, a la luz de los resultados obtenidos, podemos afirmar que se dispone de
elementos suficientes para ajustar el instrumento utilizado de observacin cualitativa para
develar el tipo de cultura organizacional dominante con tcnicas cualitativas.

14

ANEXO I: LA SOCIABILIDAD Y LA SOLIDARIDAD

La sociabilidad
Sociabilidad: es una medida de amigabilidad entre los miembros de la comunidad,
ocurre naturalmente. Las personas suelen mostrarse amables con los otros espontneamente
porque lo sienten y quieren, es decir, no hay obligaciones ni tratos para que eso sea as.
Se entiende como sociabilidad a la medida de amigabilidad entre los miembros de una
comunidad y la calidad de las relaciones que se plantean tiene valor por s mismas.
La sociabilidad esta alrededor nuestro en nuestra vida y es natural por el carcter
gregario del ser humano, por citar algunos ejemplos: fiestas de cumpleaos, reuniones de fin
de ao, deportes, etc.
Surge entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales,
actitudes e intereses comunes, provocando sentimientos de placer, estimulando la moral y el
trabajo en equipo entre los miembros, es considerada por Theresa Amabile14 como impulso
para la creatividad, facilitando que se comparta la informacin disponible y favoreciendo la
apertura hacia nuevas ideas.
Se manifiesta en las celebraciones que se comparten en el lugar de trabajo y en la
extensin de las relaciones fuera del mismo. Cuando la sociabilidad en el trabajo es alta, la
lnea del trabajo y la vida personal tiende a borrarse, creando un entorno en el que las
personas estn dispuestas a dar en sus trabajos ms de lo que se les exige formalmente.
Pero la sociabilidad15 tiene su lado problemtico cuando por amistad se tolera el bajo
rendimiento, o cuando se hace difcil reprender o despedir a un amigo, resultando ms simple
aceptar el rendimiento no satisfactorio de los empleados cuando estn relacionados con
problemas o necesidades personales de los mismos.
Adems cuando se da alta sociabilidad en una organizacin se propicia a tener una alta
preocupacin por el consenso en detrimento de la crtica y el disenso, impidiendo el debate
acerca de los objetivos, estrategias o de la forma en que se hace un trabajo.
Cuando estamos ante una sociabilidad extrema, el resultado pueden ser camarillas y
redes informales que pueden socavar los procesos establecidos en la organizacin,
provocando un entorno disfuncional.
14

THERESA AMABILE Creativity in context Westview press- 1996

15 ROB GOFFEE y GARETH JONES. Op. Cit: 49

15

As se entiende que la sociabilidad por definicin no es mala ni buena, lo que muestra

es una de las maneras en que se relacionan las personas.
La solidaridad
Las relaciones de solidaridad estn basadas en16 tareas comunes, intereses mutuos y
objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas,
se gusten o no entre ellas. Esta ms basada en la mente que en el corazn, es decir, tareas
comunes, intereses compartidos que importan a todas las partes involucradas
Los miembros de estos grupos, quizs no tengan buena relacin entre ellos, pero
trabajan juntos como una maquinaria bien engrasada teniendo como meta lograr el resultado
deseado por la organizacin. Una de las muestras de solidaridad lo son la implacabilidad y
una actitud fuerte.
As la solidaridad en una organizacin puede ser muy beneficiosa para clientes y
dueos, pero demasiado nfasis en los objetivos y requerimientos del grupo puede ser daino
para los individuos que se encuentren en medio y que valoren el preocuparse por los dems
por encima de los valores y comportamientos propios de la solidaridad con la organizacin.

16 ROB GOFFEE y GARETH JONES. Op. Cit: 47

16

ANEXO II: DIMENSIONES CUALITATIVAS

Anlisis de los espacios, la comunicacin, el uso del tiempo y la identidad

17

Red

Fragmentada

Comunal

Distribucin en funcin del proceso

productivo - clientes, Sin espacios para
actividades sociales, Simbologa de
premios por logros individuales
Seguridad en el trabajo y de la empresa

Distribucin de espacios individuales,

sin espacios sociales, no necesario el
adentro como espacio de trabajo
Seguridad: cada uno se cuida solo, hay
una vigilancia de los extraos

Mucha circulacin, valores

organizacionales, intercambio de
espacios, informalidad, trabajo conjunto
o compartido
Seguridad: Nos cuidamos entre nosotros
y cuidamos los bienes de la empresa
porque somos responsables

Puertas abiertas, entrada libre para los del

rea o dpto., territorios departamentales
A) Espacio que ocupa el grupo (Dpto.) (nosotros y los otros),
delimitacin de territorios
Se diferencian y defienden territorios por
Quienes comparten espacios, Defiende c/u su
Depto.: los de afuera se diferencian
espacio.
fcilmente, vestimenta, golpean la puerta para
Las plantas decoran los espacios abiertos
entrar
Estn las puertas cerradas, las secretarias
Las distintas reas se decoran distinto
funcionan como barreras.
oficinas decoradas c/afectos - humor
Est omnipresente la seguridad?
Seguridad para cuidar: salidas de
emergencia, extinguidores, policas

A los visitantes se los ahuyenta si interrumpen

el trabajo,
Seguridad por desconfianza, cmaras para
control de como se trabaja, fichado de
ingreso, elementos de seguridad en el
trabajo, guantes, cascos, evitan
interrupciones en el trabajo. Seguridad el
patrimonio de la organizacin, policas

Espacios diseados para el trabajo individual

sin interrupciones
Puertas generalmente cerradas, oficinas con
o sin gente adentro (pueden estar de viaje,
trabajando en su casa, en un congreso,.)
Cada uno cierra con llave su lugar, hay
cmaras para ver quien entra o sale, porteros
elctricos, etc.

Espacios abiertos formalmente, u oficinas

abiertas con mucho trnsito,
Difcil de identificar la oficina de quien ests,
Hay pocas separaciones entre departamentos
o funciones
Seguridad, se basan en la confianza y la
responsabilidad, no hay muchos sistemas de
seguridad.

B) Quien tiene espacio mayor?

Status, poder y conexiones.
El espacio personal y compartido
(comedores, estacionamientos, etc.)

No se malgasta el espacio en zonas de

trabajo,
no hay estacionamientos p/empleados.

poco espacio para compartir, todo se

resuelve dentro de las oficinas bien
equipadas.

No hay espacios de privilegio en general,

No hay diferencias en la distribucin de
espacios

Anlisis de los espacios

Distribucin en funcin de afectos y

grupos de pertenencia, espacios para
actividades sociales, puede haber logos
corporativos
La seguridad es para cuidarnos

Espacios privilegiados s/ jerarquas y los

nuestros (Oficinas, estacionamientos).
Hay favoritismos espacios c/mejores vistas

Mercenaria

C) Como decoran las personas su

espacio? oficinas
Paredes peladas, con cuadros de los afectos, Oficinas decoradas/fotos flia, compaeros,
con ttulos profesionales, con cuadros de
postales, notas de humor, plantas, etc.
gente de la empresa, con indicadores de $,
etc.

Diseadas para trabajar

Oficinas decoradas/premios, reconocimiento
Paredes pueden estar peladas
de logros institucionales.
Diplomas reconocimientos profesionales,
Placas
personales

D) Entradas principales
Est el logo corporativo?
Es grandiosa, con cuadros y pisos
importantes?,
Hay sillones confortables?
La gente se para a charlar o pasa apresurada?
Hay productos expuestos
Hay diferencia entre oficinas centrales y
espacios operativos?

Grandiosa con cuadros y pisos importantesbrillantes

Entradas diseadas para inspirar temor.
Entradas sobrias
La gente pasa apresurada
Mesas de entrada
Productos expuestos
Cuadros institucionales

El logo corporativo est en todas partes,

Entrada sencilla, Resaltan trayectoria,
fundadores, valores

Espacios distribuidos funcionalmente

flexibilidad c/criterios de eficiencia,
Puede haber espacios abiertos y flexibles con
fines productivos, no sociales.
La distribucin del espacio se une al logro.
La prioridad puede ser el cliente
Poco espacio entre las oficinas

Las instalaciones sociales son

generalizadamente informales: La comida y la
bebida invaden el espacio de "trabajo"

Sencilla, pisos normales

Los pisos tienen diferente calidad entre
gerencia y nivel operativo
puede haber logos corporativos de los que se
enorgullecen (+) o ren (-)
Sillones confortables
La gente puede pararse a charlar un rato

E) Funcionalidad del espacio: Todo para el

Hay espacios amplios para actividades
trabajo - Hay espacios para hacer sociales.
sociales: bar, deportes, etc.
Los lugares de trabajo tienen usos flexibles,
donde estn

No necesitan salir de su oficina

Poco espacio corporativo, no hay
comedores, ni estacionamientos, ni clubes
(actividades deportivas).
Organizacin "virtual / fragmentada" se
trabaja en cualquier parte, casa, bar, auto,
oficina..

En la decoracin se exaltan valores y

misiones o filosofa de la empresa

18

Red
Mucha conversacin de todo tipo, puede
Anlisis de la comunicacin
estar fragmentada y vara segn
jerarquas
Abundante
conversacin,
A) La forma en que la gente se comunica,
Hay jerarquas y procesos formales
Mediante correo electrnico, tel., fax
la mayora pasa por el sistema informal, cara
tiempo hablando cara a cara
a cara, por tel. y reuniones previas a las
Hay murmullo o silencio total
reuniones,
Memos c/c a todos?
Los documentos en papel suelen ser
Eliminan papeles innecesarios
B) La facilidad para encontrar a las personas manuscritos antes de pasarlos a otra persona.
en la organizacin:
Hay vas jerrquicas y procesos formales
o se debe interponer las vas jerrquicas
para la comunicacin
Hay problemas de agendas saturadas
La comunicacin es rpida salvo cuando se
Nadie quiere estar disponible
fragmenta
Interminable cadena de contestadores antes de una
voz humana
La difusin es rpida y de alta la creatividad
C) Como se resuelve el problema de la
Pueden crear fracciones por funciones,
comunicacin c/las distancias y/o las
niveles, negocios o pases rompiendo la
diferencias culturales
comunicacin
D) Cuando hay comunicacin cara a cara reuniones
Se habla cara a cara en forma individual o
generalmente en grupo
Las reuniones son formales o informales
Participan de las reuniones, solo empleados, o
pueden ir clientes y/o proveedores
E) Red de Comunicaciones:
Quienes son los actores principales -quienes no
estn

Las reuniones son formales e informales, cara

a cara, por tel. o reuniones durante la previa
Las redes potencian el negocio y facilitan la
integracin.
Puede fragmentarse por sectores , niveles,
negocios o pases cerrando la comunicacin

los actores claves polticos reciben

rutinariamente la documentacin copiada

Mercenaria

Fragmentada

Comunal

Comunicacin necesaria para realizar el

trabajo

Poca comunicacin

Hay mucha comunicacin por todos los

canales

Directa, centrada en el trabajo,

informes breves de datos,
poco lugar para charlas distendidas entre
compaeros

Charla limitada a breves intercambios en el

pasillo o por tel.
Los documentos pueden reemplazar la
conversacin cara a cara, pero no hay
garantas de la recepcin de la comunicacin.

Hay comunicacin en todos los canales,

la comunicacin oral y cara a cara pueden
predominar, Tambin la no verbal (vestuario,
color y simbolismo que identifique c/la
organizacin)

Los conflictos no suelen resolverse con

pactos,
las confrontaciones pueden ser cara a cara,
pero tambin duelos legales, a travs de los
abogados

Las personas claves son difciles de

encontrar incluso dentro del propio
departamento

La comunicacin que sobrepasa las fronteras

jerrquicas o geogrficas son aceptadas
tel., solo para resolver temas operativos
cuando est orientada a la tarea

Se puede hablar con todos.

La comunicacin fluye fcilmente dentro y

fuera de los distintos niveles, departamentos y
a travs de la cultura nacional.

Cierta resistencia a las reuniones, difcil

La comunicacin es directa
convocarlas y dirigirlas.
Las reuniones son profesionales, bien
Puede haber asperezas o el abandono
planeadas y con claro enfoque hacia la
prematuro de la reunin.
Los sentimientos de culpa se utilizan para
accin,
Los individuos hablan solo a los que
corregir comportamientos cerrados
se desincentiva los comentarios sobre temas merezcan la pena: para quitarse un problema,
personales
para copiar alguna idea, para pedir recursos).
Te dejo en paz y me dejas en paz.
Los actores claves son los responsables
jerrquicos

Gran parte de la comunicacin se entabla con Los externos a la organizacin, pueden

el afuera: clientes y colegas profesionales
sentirse excluidos

19

Cmo gestionan su tiempo los trabajadores

Anlisis del tiempo
A) La forma en que la gente maneja el tiempo,
Cuantas hs. Pasa en la organizacin.
Es normal quedarse hasta muy tarde? Quin se marcha antes
sin problemas
Est bien visto irse antes que el jefe?
Con que precisin controlan las hs. De trabajo?
Se ficha la entrada y salida?
el control fichando la entrada y salida incluye a altos
ejecutivos?
B) La prdida de tiempo:
Cundo sabe Ud. Que esta perdiendo tiempo?
Alguien viene a decirle que no pierda el tiempo?
Se dan cuenta rpidamente?
Ir a tomar algo con compaeros de trabajo lo considera
prdida de tiempo?
C) Tiempo de Permanencia
Cunto suele quedarse la gente trabajando?
Cunto se espera que se queden?
Son todos empleados transitorios?
Se ve al recin llegado como un condenado?
D)Tiempo para Conocer a alguien
Cuanto tiempo lleva conocer a alguien en la organizacin?
Rpidamente conocen sus vidas personales?
Hay viejos compaeros de quienes desconoce sus vidas
familiares?
Si va a otra oficina, su red de contactos a ganar nuevos
amigos?

Red

Mercenaria

Fragmentada
Comunal
El tiempo importa solo en funcin del El tiempo para el trabajo y las relaciones
Mucho tiempo de contacto, tambin para Mucho tiempo de trabajo, sin sociales, no
logro, no hacen sociales ni conocen sus son uno solo y se potencian mutuamente,
sociales, se conocen rpidamente
se conocen fuera del rol de empleado
vidas privadas
todo se conoce

El da puede ser largo, pero parte del tiempo

Las personas van a la oficina solo cuando se
La gente vive en el trabajo. Es muy
se insume en mbitos sociales (bar.), Las La jornada es larga, se pueden retirar antes si las necesita
absorbente
actividades sociales frecuentemente son una se ha finalizado la tarea
La ausencia es normal
Se ignora el tiempo "convencional" de trabajo
prolongacin de la jornada laboral

Importa el logro, no el tiempo, aunque

alcanzar el logro puede llevar tiempo
La mayora del tiempo se busca la excelencia
profesional y tcnica, todo lo que interfiere
esto es perdida de tiempo (atender a colegas,
trmites administrativos, clientes.)

La actividad social fuera del trabajo puede

ser considerada prdida e tiempo (el trabajo
es relajacin y el tiempo fuera sirve a lo
profesional)

El trabajo y la casa son una sola cosa, se lleva

la preocupacin a la casa y los problemas de
la casa al trabajo.
El trabajo llega a ser una forma de vida

Las personas usan su tiempo en relaciones

sociales y eso no se penaliza

La charla ociosa y distendida se considera

prdida de tiempo

El da puede ser largo

El tiempo y las medidas de realizacin son

explcitas.
El tiempo privado se salva de su tiempo de
trabajo
Se saben stas reglas de juego

La ptima gestin del tiempo es clave e

implica un complejo manejo de la agenda.

Las personas se conocen con rapidez y

muchas desde antes

La vida privada es un bien precioso y

protegido (es lo que salvaguarda de tu tiempo
de trabajo)
Cuesta mucho conocer a las personas fuera
de su rol de trabajo

Pueden trabajar juntos muchos aos sin legar

Las relaciones laborales cercanas se pueden
a conocerse unos a otros.
reflejar en los grupos de amigos, matrimonios,
Es comn que en encuentros sociales
amores, etc.
externos descubran que trabajan "juntos"

20

Como expresa la gente sus identidades

Anlisis de la Identidad

A) La forma en que la gente se identifica,

Intenta perecerse con cdigos de lenguaje o
indumentarias.
La organizacin acepta solo una forma de
apariencia (uniforme) o se propicia expresiones
de individualidad?
B) Con quin se identifican las personas en la
organizacin:
con su equipo
su funcin
su divisin
toda la organizacin
su profesin
su sindicato
sus clientes
C) Cuando se identifican con la organizacin,
con que realmente?
Sus colegas
Las tradiciones, valores y visin de la organizacin
Con el propsito estratgico
Para formar parte del mejor equipo de ventas
Los une el ganar?
Se pueden imaginar la vida sin la empresa
D) Que pasa cuando se alejan de la
organizacin:
Se les rinde homenaje o se celebra la partida?
se siguen viendo?
siguen recomendando los productos, a amigos
vecinos y nuevos jefes?
Vuelven alguna vez o pierden todo contacto
Hay un club de jubilados de?

Red
Hay cdigos de pertenencia, se
minimizan diferencias, hay fuertes lazos
entre ellos que persisten cuando se
desvinculas, clubes
Se identifican unos con otros
Los fuertes lazos intensifican sentimientos de
similitud
Las diferencias se minimizan
sutiles diferencias en los cdigos de vestir o
hablar

Mercenaria
Fragmentada
Comunal
Los cdigos De pertenencia se someten a La pertenencias es ms profesional que La identificacin es amplsima, se lleva
los objetivos y la individualidad, los organizacional, no hay lazos, se valora el a la vida personal, la lealtad es un valor
lazos cambian con el mejor postor
individualismo y la libertad
muy fuerte que persiste
Las personas se identifican con los valores y
Se identifican con los valores relacionados al la misin de la organizacin
Se identifican con el xito de la empresa
individualismo y la libertad
Su filosofa se vive
Hay normas de comportamiento, pero, se
Se identifican con la excelencia en las tcnicas Las palabras se llevan a la prctica,
aceptan y/o incentivan las diferencias entre los
personales
representadas, debatidas, aplicadas y
individuos si ayuda a alcanzar los objetivos
Organizaciones que no interfieran
desarrolladas
Los logos, smbolos y slogan abundan

Se identifican unos con otros

Los fuertes lazos intensifican sentimientos de
similitud
Las relaciones son instrumentales,
Las diferencias se minimizan
los une las experiencias
sutiles diferencias en los cdigos de vestir o
hablar

Los une los objetivos e intereses, ms que

Las muestras de diferencias fuertes son
los sentimientos en comn
resistidas, dndosele importancia a los rituales
No hay inconveniente en cambiar de
sociales que fortalecen los vnculos
lealtades.

Existen diferencias personales significativas,

no obstaculizan resultados, hay poca
interdependencia, confirman valores de
libertad.
La pertenencia es profesional ms que
organizacional

El trabajo es una forma de vida

Una Excesiva identidad con los xitos puede
traer una prdida de perspectiva, intolerancia
a la crtica y complacencia

Son leales a si mismos y a su corporacin

profesional

Se genera una intensa lealtad

La identificacin se lleva a su vida privada,
usan la ropa con sus logos, compran sus
productos, visitan sus locales en sus tiempos
libres

Despus de dejar la organizacin, se vinculan

en clubes sociales, asociaciones de
El enemigo con el tiempo puede ser su nuevo
pensionados, asociaciones de ex alumnos.
empleador si le conviene a sus intereses.
Las lealtades personales persisten, en algunos Se puede explotar los puntos dbiles del
Las vidas privadas son un misterio
contextos se puede criticar la empresa, pero negocio una vez que se abandona la
es humor negro, porque es criticarse a
organizacin
asimismo.

Cuando se marchan continan apoyando a la

organizacin, esto puede ser negativo para su
carrera posterior

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BIBLIOGRAFA
AMABILE, THERESA Creativity in context Westview press- 1996
GOFFEE, ROB y JONES, GARETH El Carcter Organizacional - Espaa Ediciones
Granica, S.A., Barcelona 2001.
ROBBINS, STEPHENS P. Comportamiento Organizacional - Sptima edicin. Editorial
Prentice Hall, Mxico 1997.
SCHEIN, EDGARD H. La Cultura Empresarial y el liderazgo- Una visin dinmica - Edid.
Plaza & Jones S.A. Barcelona l985.

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