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Mettre en uvre la Rse

La prise en compte de RSE dans la chane de valeur

et le contexte concurrentiel
Daprs Porter et Kramer (2006), deux dmarches complmentaires permettent
dvaluer la prise en compte de la RSE dans la stratgie organisationnelle.
Une premire dmarche consiste partir de lanalyse de la chane de valeur de
lorganisation et valuer lensemble de ses impacts sociaux et environnementaux.
La seconde sappuie sur un diagnostic du potentiel de la RSE dans le contexte
concurrentiel.

Le diagnostic interne externe (Inside out)

Cette approche consiste analyser la chane de valeur de lentreprise sous un angle RSE
afin de cerner lensemble des impacts de lorganisation sur la socit. La chane de valeur
se dfinit comme lensemble des activits engages par lentreprise dans la conduite
de ses affaires.
On distingue habituellement deux types dactivits au sein de la chane de valeur:
les activits primaires et les activits de support.
Toutefois, comme le montre le schma ci-contre, ces activits sont toutes susceptibles de gnrer des impacts socitaux dune manire ou dune autre.
Ainsi, la RSE peut affecter les pratiques de gestion des ressources humaines en
influenant les processus (voir chapitre 3).
Ce diagnostic men de manire systmatique permet de cerner tous les impacts
socitaux et tous les problmes auxquels lentreprise peut-tre confronte du fait
de son activit.
En fonction des niveaux dimpacts dtermins et de la nature de ces derniers, toutes
les actions de RSE possibles pour les grer pourront tre classes selon les dfinitions
proposes dans le schma prcdent.
Toutefois, il est aussi ncessaire dvaluer la mesure dans laquelle diffrentes actions
de RSE vont contribuer affecter le contexte concurrentiel.
Cest ici que lanalyse externe interne joue un rle crucial.

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 missions et dchets

Biodiversit et impacts
cologiques
n nergie et eau
consommes
n Protection et sant des
employs

Impact des transports

(mission, congestion)
n

Oprations
(exemples: assemblage
en usine, usinage,
oprations des
branches)

Packaging
Impact des
transports

Logistique
internalise
(exemple: entreposage
de produits semi-finis)

 roblmes socitaux,
P
thiques lis au
marketing
n Impact sociaux des
stratgies de fixation
de prix (exemple:
populations
dmunies, aux PVD)
n Information au
consommateur
n

Marketing
et vente
(exemples: vente,
promotions,
publicit)

Approvisionnement
(exemples: composants, machinerie, dpenses publicitaires)

Dveloppement technologique
(exemples: conception des produits, recherche marketing, R&D)

Gestion des ressources humaine

(exemples: recrutement, formation, rmunration)

Obsolescence
des produits
n Systmes de
recyclage des
matriaux
n

Service
aprs vente
(support aux
consommateurs,
service de rparation)

 Bonnes pratiques

dapprovisionnement
et dachat
(exemple: travail des enfants)
n Utilisation de produits venant de
sources problmatiques
(exemple: fourrures animales)
n Utilisation des ressources
naturelles
n

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Dploiement des process RSE et alignement des politiques

Source : Porter et Kramer (2006), op. cit., p. 5.

 ormation et
F
dveloppement
n Scurit et sant au travail
n Encouragement de la
diversit et luttes contre
les discriminations
n Justice et quit des
pratiques RH
n Politique de licenciement
n

Infrastructure de lentreprise
(exemples: finance, planification, relations investisseurs)

Pratiques de reporting
financier
n T
 ransparence
n Pratiques de lobbying
n Relations avec les
gouvernements
n

Logistique
externalise
(exemple: arrive de
matriel vers les
usines)

 elation avec les universits

R
et centres de recherche
n Aspects thiques des
activits de R&D (tests
sur les animaux)
n Scurit des produits
n Conservation et origine
des matriaux bruts
n Recyclage

Cartographier limpact socital de la chane de valeur

Activits de support

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Activits
primaires

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Mettre en uvre la Rse

Le diagnostic externe interne (Outside In)

Cette seconde approche vise valuer la faon dont le contexte socital et les
diffrents enjeux qui y sont prsents peuvent contribuer affecter les dynamiques
concurrentielles sur les marchs. Michael Porter et Mark Kramer proposent de recourir
au cadre danalyse du diamant, dvelopp antrieurement par Porter, afin de conduire
ce second diagnostic. Cette dmarche est illustre par le schma ci-dessous. Elle vise
valuer la faon dont les contextes institutionnels et techniques locaux au sein
desquels opre lorganisation contribuent la constitution dun avantage concurrentiel.
Cartographier limpact des facteurs socitaux sur le contexte concurrentiel
Disponibilit des ressources
humaines
n Accs des institutions de
recherche et des universits
n Efficacit des infrastructures
physiques locales
n Efficacit locale de ladministration
n Disponibilit dune infrastructure
scientifique et technologique
n Caractre durable des ressources
naturelles localement disponibles
n Accs au capital

Caractre ouvert et juste des rgles

locales de la comptition
n Contexte lgal et sociopolitique
(respect des Droits de lhomme, de
la libert dexpression)
n Conditions de protection des droits
de proprit intellectuelles
n Transparence (exemple: corruption
dans les industries extractives)
n Systmes dincitations
mritocratiques
(existence de rgles antidiscrimination au travail, etc.)
n 

n 

Contexte
comptitif
Rgles et
incitations qui
gouvernent la
concurrence

Conditions
des intrants
exemples: prsence
de fournisseurs trs
spcialiss, matires
premires

Disponibilits de fournisseurs
locaux susceptibles de produire
dans conditions juges socialement
responsables (commerce
quitable, etc.)
n Accs des entreprises dans des
domaines lis la production
n Prsence de cluster ou dun rseau
local dense dindustries
n 

Conditions
locales de la
demande
exemple:
prfrences des
consommateurs
Industries
de support et
relies
Accs local
des industries
de support

Degr de sophistication et de
solvabilit dune demande pour une
proposition sociale et environnementale de biens et services
n Standards de rgulations locaux
n Prsence dune demande locale
spcifique qui puisse tre servie
de manire locale et globale
Stratgie de type Bottom of the
pyramid ou dveloppement de
nouvelles approches de social
business
n 

Source: Porter et Kramer (2006), op. cit., p. 6.

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Dploiement des process RSE et alignement des politiques

La ralisation conjointe de ces deux diagnostics (interne externe et externe

interne) permet didentifier les principales interrelations entre la stratgie dentreprise
et la RSE, donc de concevoir la RSE stratgique, cest--dire lensemble des activits de
RSE contribuant au renforcement de la chane de valeur et/ou au positionnement
concurrentiel.
Cette approche stratgique est bien illustre par lapproche proactive de Danone
pour conserver son avantage concurrentiel dans le domaine des eaux embouteilles
avec la marque Evian15.
Lentreprise a peru trs tt le caractre stratgique de lenvironnement cologique
de la source dEvian et a dvelopp tout un ensemble dactions visant faire en
sorte que les qualits de la source ne puissent tre affectes par aucun type de
pollution.
Ainsi, de nombreux terrains situs au dessus de la source ont t rachets de manire
prventive. Ces actions contribuent protger lenvironnement et un bien commun
(une source deau non pollue) tout en protgeant un avantage concurrentiel bien
compris (limage de marque et de puret de la source dEvian).
Si lapproche de Porter et Kramer est un instrument utile pour tablir un diagnostic
stratgique de la RSE et en dduire des modes dintgration entre RSE et stratgie,
elle npuise pas tous les mcanismes susceptibles dexpliquer pourquoi et comment
la RSE peut contribuer construire un avantage concurrentiel.

La construction dun avantage concurrentiel par la RSE

Les modalits de construction dun avantage concurrentiel par la RSE ne mettent
pas seulement en jeu les dimensions de positionnement concurrentiel dans un
contexte donn.
Dune part, il est possible de sappuyer sur des grilles danalyses alternatives
lapproche en termes de positionnement stratgique pour identifier des mcanismes
grce auxquels la RSE renforce lavantage concurrentiel16.
Par exemple, en suivant une logique danalyse plus institutionnaliste, on peut
considrer la RSE comme un moyen daffecter la lgitimit de lorganisation ou de
transformer le contexte institutionnel au sein duquel opre lentreprise.
Une logique centre sur les ressources mettra en avant le rle de la RSE dans le
maintien de ressources stratgiques internes difficilement imitables par la concurrence, facteur nglig par lanalyse porterienne.
15 Pour plus de dtails sur ce cas, voir Martinet (A.C.) & Reynaud (E.), Shareholders, stakeholders et stratgie, Revue
Franaise de Gestion, 136, pages 12- 25, 2001.
16 Voir par exemple Burke (L.) & Logsdon (J.M.), How corporate social responsibility pays off, Long Range Planning,
29(4), 1996, pages 437-596.

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Mettre en uvre la Rse

Dautre part, un grand nombre des travaux qui se sont consacrs aux relations entre
performance socitale (qui traduit la capacit grer la RSE) et performance financire ont tabli quelques facteurs stables, qui semblent expliquer les raisons pour
lesquelles la RSE peut se transformer en avantage concurrentiel.
Parmi ceux-ci figurent en bonne place les comportements et ractions des diffrentes parties prenantes la RSE.
Ainsi, parmi les nombreuses sources davantage concurrentiel via la RSE, on peut
citer:
lobtention ou le maintien dun permis doprer (license to operate) dans une
rgion du monde donne pour une entreprise, grce aux effets de rputation
lis la RSE (cette dimension est cruciale dans les industries extractives, dont les
impacts environnementaux et sociaux sont en gnral trs importants);
le renforcement de lattractivit de lentreprise vis--vis des collaborateurs potentiels et le dveloppement de la loyaut des collaborateurs;
une meilleure matrise des risques sociopolitiques inhrents la production;
des conomies de cots lis ladoption de pratiques permettant dconomiser
de lnergie.
Le tableau ci-contre propose une liste plus complte de mcanismes grce auxquels
les actions de RSE peuvent se transformer en avantage concurrentiel et fournit des
illustrations de ces pratiques dans diffrents contextes.

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Synthse des sources davantages concurrentiels par la RSE

Instrumentaliser la
RSE pour construire un
avantage concurrentiel

Description du mcanisme

Illustrations de pratiques

Lgitimit et license
to operate, la RSE
comme garant de la
rputation et instrument
de marketing corporatif

Lobtention auprs dautorits

publiques dun permis dexploitation
dpend souvent de la rputation de
lentreprise. La RSE peut contribuer
ainsi construire un avantage en
termes de rputation vis--vis de
concurrents.

Lafarge a parfois bnfici de son

image socialement responsable
pour obtenir des permis dexploiter
des ressources naturelles dans des
zones sensibles, alors que des
entreprises concurrentes staient
vu refuser de telles autorisations.

Augmentation
des cots des rivaux,
la RSE comme mode
daltration des forces
concurrentielles

La promotion de rgulations plus

strictes au niveau du secteur par
les entreprises ayant une forte
RSE peut lever les cots de mise
en conformit des concurrents
et les cots dentre sur le march
dentrants potentiels.

Dow Chemical a contribu la

mise en uvre de standards plus
levs en matire de prvention
de la pollution de lenvironnement
dans le secteur de la chimie aux
tats-Unis.

Attrait renforc pour

une main duvre plus
productive, la RSE comme
signal de qualit sur le
march du travail

La RSE amliore le caractre

attractif de lentreprise pour des
employs ventuels, en particulier
ceux fort potentiel.

Lentreprise Accenture met en avant

ses programmes de RSE dans sa
communication destination des
tudiants et jeunes diplms.

Augmentation des
ventes, la RSE comme
instrument marketing
influenant le comportement
du consommateur

La RSE permet de construire un

positionnement marketing distinctif
et peut-tre apprhende comme
un attribut du produit fortement
valoris par certains consommateurs.

Des entreprises telles que Patagonia

ou The Body Shop ont bti leur
stratgie marketing sur la RSE.
Pratiques de cause-related marketing o lachat dun produit gnre
un don pour une cause humanitaire.

Diminution des risques

et matrise des cots,
la RSE comme forme
defficience organisationnelle

La RSE peut permettre de raliser

des conomies dans les domaines
nergtiques et environnementaux en
diminuant le gaspillage de ressources
et aussi diminuer les risques sociaux
et environnementaux.

HSBC a ralis une conomie de

plusieurs millions de dollars en
supprimant simplement lclairage
des enseignes lumineuses de ses
agences aprs 22h.

Influence sur
les comportements
organisationnels,
la RSE comme instrument
de GRH stratgique

La RSE peut affecter des attitudes

au travail telles que limplication et la
satisfaction et des comportements
extra rle lis la performance RH.

Une tude de 2005 du cabinet de

consulting anglais The Corporate
Citizenship Company montre que
la RSE permet de diminuer le
turnover et de renforcer la loyaut
des employs vis--vis de leur
organisation.

Apprentissage,
comptences, la RSE
comme ressource interne
stratgique

La RSE stimule les apprentissages

en matire de gestion sociale et
environnementale et contribue
la construction de nouveaux
savoir-faire.

Le systme de gestion des parties

prenantes mise en place par Danone
avec le Danone Way a gnr de
nombreuses connaissances qui ont
pu tre ultrieurement dployes
dans lentreprise.

Source: Gond (J.-P.) et Igalens (J.). La Responsabilit sociale de lentreprise, Presses universitaires de France, p. 90, 2010.

Lintgration de la RSE dans les processus de gestion stratgique 137

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