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Contr

ole et production de connaissance - Le cas des


entreprises mondialis
ees
Olivier De Lavillarmois, F. Firmanzah, Christophe Benavent

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Olivier De Lavillarmois, F. Firmanzah, Christophe Benavent. Controle et production de connaissance - Le cas des entreprises mondialisees. Comptabilite et Connaissances, May 2005,
France. pp.CD-Rom. <halshs-00581218>

HAL Id: halshs-00581218


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Submitted on 4 Apr 2011

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Contrle et production de
connaissance Le cas des entreprises
mondialises
Olivier de La Villarmois, GREMCO / CLAREE, IAE de Lille USTL, 104 avenue du Peuple
Belge, 59043 Lille Cedex, Tl. : (33) 3 20 12 34 63, Fax. : (33) 3 20 12 34 00, Olivier.de-LaVillarmois@univ-lille1.fr
Firmanzah, CREG, IAE de Pau et des pays de lAdour UPPA, Avenue du Doyen Poplaswki,
64000 Pau
Christophe Benavent, CREG, IAE de Pau et des pays de lAdour UPPA, Avenue du Doyen
Poplaswki, 64000 Pau
Rsum : Compte tenu de lampleur des investissements raliss par les entreprises pour se dvelopper
linternational, les modes de contrle de ces oprations sont critiques. Toutefois, quels mcanismes utiliser pour
ne pas annihiler tout effort dadaptation aux marchs locaux ? Cette question nest pas sans rappeler le
dilemme intgration / diffrenciation mis en vidence par Lawrence et Lorsch. La grille de lecture des
interactions contrle / apprentissage organisationnel a t mobilise pour rpondre cette question.
Notre revue de la littrature nous conduira proposer une grille danalyse fonde sur deux critres : la phase
du processus dapprentissage (production et mobilisation de connaissances) et sa localisation (locale ou
globale). Ainsi, quatre configurations sont distingues : les systmes de contrle peuvent induire des
apprentissages locaux ou globaux qui seront mobiliss localement ou globalement. Une proposition est
formule, cest la combinaison de ces quatre types de mcanismes qui permet lentreprise mondialise de
dpasser le dilemme intgration / diffrenciation.
La pertinence de cette grille sera teste au moyen dtudes de cas de filiales dentreprises mondialises
implantes en Indonsie.
Mots-clefs : contrle, apprentissage organisationnel, multinationales, local / global
Abstract : For any large complex organization the problem of ensuring its constituent activity in accordance
with overall policy and, in the same time, adapt to its environment is a central and continuing concern. Thus,
the fundamental question which must be answered is what mechanism of control can facilitate the adaptation
process in the local market?
In multinational corporations (MNC), the control mechanism, imposed by headquarter, has an objective to
integrate the subsidiaries activities to the global strategy. However, the present in the local market necessitate
the adaptation to the local environment characteristics. The objective of this paper is to contribute to solve the
dilemma between control and learning in MNC.
The interaction between control and learning process will be analyzed. The literature study leads us to develop
a typology based on two factors: the stage of the learning process (knowledge production and mobilization) and
its locus (local or global). The combination of these two factors gives four configurations . The control system
produces knowledge, both localy and globaly, which can be mobilized by the local or global units.
A proposition to resolve our main problem is formulated. The combinations of theses four configurations make
possible for MNC to resolve the dilemma between control and learning. An application of this typology has been
done by analyzing case studies of MNCs operating in Indonesia.
Keywords: control, organizational learning, multinational corporations, local / global

Introduction
Le dveloppement international reprsente pour de nombreuses activits matures le principal
potentiel de croissance. Toutefois, outre leur loignement gographique, les pays en fort
dveloppement prsentent de nombreuses incertitudes comme lont illustr lArgentine en
2001 ou encore lAsie en 1997. Lhtrognit de ces situations ncessite la mise en place de
mcanismes de coordination ou systmes de contrle efficaces, sans pour autant paralyser
linitiative. La question de lintgration et de la diffrenciation, initialement dveloppe par
Lawrence et Lorsch (1967), merge. Urban (1993) voque le dilemme centralisation /
dcentralisation qui est parfois renomm dilemme local / global (Lning, 1999).
Cette question se retrouve aussi dans la conception des mcanismes de contrle. Alors que la
dfinition dAnthony (1988) laisse penser que la seule finalit du contrle de gestion est la
mise en uvre de la stratgie, la ralit est plus complexe avec un rle explicite de remise en
cause de la stratgie (Simons, 1995). Le contrle apparat alors comme un vecteur
dapprentissages, aussi bien lchelle locale qu lchelle globale. En sappuyant sur la
proposition que cest ladquation de la conception des systmes de contrle aux formes
dapprentissage recherches qui assure une certaine performance la firme, nous tenterons de
reformuler le dilemme classique intgration / diffrenciation, en termes dinteraction
contrle / apprentissage.
Aprs avoir prcis les contours de notre objet danalyse, lentreprise mondialise, les
acceptions retenues du contrle et de lapprentissage organisationnel ainsi que leurs
interactions, une grille danalyse sera propose. Lexpos des lments de mthode sera suivi
de la prsentation de cas dentreprises franaises implantes en Indonsie qui permettront de
tester la pertinence de la grille danalyse dveloppe.

2 Les interactions contrle /


lentreprise mondialise

apprentissage

dans

La dnomination d entreprise mondialise1 recouvre des ralits diverses qui induisent des
problmatiques toutes aussi varies, en particulier pour ce qui est de lintgration et de la
diffrenciation. Aprs avoir dress un inventaire des diffrentes formes dorganisation des
activits internationales et prcis leur dynamique, le cadre danalyse des interactions
contrle / apprentissage sera dvelopp pour aboutir la proposition dune grille danalyse.
2.1

La structure de lentreprise mondialise et sa dynamique

La diversit des organisations mondialises a conduit la proposition de diffrentes


typologies. Les plus frquemment mobilises sont celles de Bartlett et Ghoshal (1989) qui
distinguent les firmes globales, multidomestiques et transnationales et dHeenan et Perlmutter
(1979) qui identifient les modles ethnocentriques, polycentriques, gocentriques et
1

Nous avons prfr lexpression entreprise mondialise entreprise multinationale , cette dernire
dsignant galement une forme particulire dinternationalisation. Cette expression recouvre ainsi une dfinition
minimale : lentreprise mondialise est celle dont les oprations (conception, production, et distribution) se
dploient sur une chelle mondiale.

rgiocentrique. Ces deux typologies prsentent des points communs, le modle ethnocentrique
pouvant, par exemple, tre associ la firme globale.
La typologie de Bartlett et Ghoshal (1989) sera prfre celle dHeenan et Perlmutter (1979)
qui se focalise sur le facteur humain. Ce facteur reste le premier levier de contrle mais nous
avons voulu privilgier le mode dorganisation des oprations, qui induira, entre autres, des
choix dans le domaine des ressources humaines. Les configurations dcrites par Bartlett et
Ghoshal sont des types idaux rarement observs (Harzing, 2000).
Configuration des actifs et
des comptences

Type
Multidomestique

Dcentraliss, autonomes

Globale

Centraliss

Exportateur international

Cur de mtier centralis

Transnationale

Dispers,
spcialiss
interdpendants

Finalits des oprations


internationales

Dveloppement et diffusion
des connaissances
Connaissance dveloppe et
Dtecter et exploiter les
conserve au sein de chaque
opportunits locales
unit
Mise en uvre de la stratgie Connaissances dveloppes
de la socit mre
et diffuses par le centre
Connaissances dveloppes
Purement commerciales
et conserves par le centre
Intgration des oprations
Partage de la cration de
et mondiales
avec
des
connaissances et diffusion
contributions
propres
de
mondiale
chaque pays

Tableau 1 : Les diffrentes manires doprer linternational daprs Bartlett et Ghoshal (1989)

Non seulement les formes dcrites par Bartlett et Ghoshal (1989) sont des types idaux mais
on observe aussi, le plus souvent, des organisations diffrentes selon les fonctions
(production, recherche et dveloppement, marketing) (Harzing, 2000). En considrant les
forces dintgration globale et de diffrenciation locale, il est possible de dgager une certaine
dynamique de ces formes organisationnelles :
Forces de diffrenciation locale
Faible

Eleve

Eleve
Industrie globale

Forces
dintgration
globale

Faible

Industrie
transnationale
Industrie mixte ou
en mutation

Industrie
multinationale

Industrie
multidomestique

Figure 1 : Les formes dorganisation et les forces dintgration et de diffrenciation Daprs M. Porter
(Huault, 1998, p.31)

Outre lvocation dune dynamique des formes dorganisation, lintrt de cette


schmatisation est de suggrer lindpendance des problmatiques dintgration et de
diffrenciation. Il ne faut cependant pas oublier la principale conclusion de Lawrence et
Lorsch (1967) : le succs de la diffrenciation passe par le renforcement des procdures
dintgration, au prix dune certaine complexification. Lune ne soppose pas lautre, mais
au contraire en permet la ralisation. Le dilemme nexiste que dans la mesure o le cot de
lintgration peut dborder le gain de la diffrenciation.
Dans le cas du lancement dun nouveau produit, des mcanismes dintgration doivent
conduire la filiale respecter les rgles mondiales pour obtenir par exemple des gains de
productivit. Toutefois, ces forces dintgration ne doivent pas bloquer les adaptations du

produit aux contraintes locales en utilisant, par exemple, des informations provenant dautres
filiales confrontes des situations comparables.
Toute entreprise mondialise est confronte la dialectique intgration / diffrenciation pour
deux raisons principales :
les organisations prsentent toujours des diffrences par rapport aux idaux types
dcrits, ce qui laisse penser que des processus de diffrenciation et / ou
dintgration sont toujours en cours ;
ladoption dorganisations htrognes selon les fonctions ne peut quentretenir
les tensions entre intgration et diffrenciation.
Il existe de fortes tensions diffrenciatrices et intgratives au sein de lentreprise mondialise ;
elles sont parfois reformules sont la forme du dilemme centralisation / dcentralisation. Ces
mmes tensions sont observes dans lentreprise divisionnelle ; elles sont lorigine de
lapparition dun mcanisme de coordination particulier, le contrle de gestion. Le fondement
de ce mcanisme de coordination est la dcentralisation des responsabilits en contrepartie de
la centralisation de linformation (Bouquin, 1994).
Cette observation nous indique une voie danalyse particulirement pertinente. Alors que les
forces de diffrenciation introduisent dans lorganisation une forme dentropie qui ncessite
un effort de contrle supplmentaire, les forces dintgration, motives en premier lieu par la
recherche dconomies dchelle, posent localement des problmes dadaptation. Ainsi, des
capacits dapprentissage accrues sont indispensables pour tirer profit de ces conomies.
2.2

Une acception largie du contrle

Depuis son mergence dans les annes 1920 chez General Motors et sa premire dfinition
propose par Anthony (1965), le contrle de gestion sest toujours avr dlicat dfinir
(Bouquin, 1996). Nanmoins, il existe un certain consensus autour de la seconde dfinition
dAnthony (1988), le contrle de gestion est le processus par lequel les managers
influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en uvre les stratgies de
l'organisation .
Le caractre largi de cette dfinition est lorigine de propositions de grilles danalyse
multiples : Ouchi (1979), Hofstede (1981), Macintosh (1994), Chiapello (1996) ou encore
Simons (1995). Les approches dans lesquelles sinscrivent ces grilles, plus complmentaires
que concurrentes, peuvent tre rsumes ainsi :
Vision analytique
Outils ou moyens de
Systmes de contrle
contrle
Systme de
rmunration
Procdures
Systme de calcul de
cots
Standardisation des
argumentaires
Baromtre social...

Mise en cohrence
doutils ou de moyens
de contrle

Vision synthtique
Dimensions ou objets
du contrle
Comportements
Rsultats
Clan
Auto-contrle
Comptences
Centralis /
dcentralis
Formel / informel

Finalits du contrle
Orienter les
comportements des
acteurs
Dcliner la stratgie
Modliser les
consommations de
ressources

Configuration

Le systme de contrle
est caractris par le
rle dvolu aux
diffrents outils

Tableau 2 : Les notions d'outils, de systme, de dimension, de finalit et de configuration du contrle

La vision analytique conduit considrer les systmes de contrle en tant quensemble


doutils ou de moyens de contrle. La vision synthtique fournit des grilles danalyse varies
en termes de dimensions, de finalits ou de configurations. Quelle que soit lapproche retenue,

le domaine du contrle de gestion apparat finalement comme particulirement large : il y a


divergence entre les pratiques organisationnelles et lacception de la majorit des chercheurs.
Cest pourquoi il semble prfrable dutiliser les expressions de contrle ou de contrle
organisationnel qui recouvrent le contrle de gestion mais le dpassent largement.
En retenant une telle conception du contrle, il ne sagit pas de dfendre une vision
hgmonique du contrle mais simplement de souligner la ncessit de dvelopper un
ensemble de systmes aux objectifs cohrents. Cette cohrence est ncessaire pour faciliter
latteinte des objectifs stratgiques, finalit premire du contrle, mais aussi pour induire les
apprentissages indispensables au renforcement ou la remise en cause de la stratgie. La
dfinition du concept dapprentissage organisationnel est tout aussi dlicate que celle du
contrle.
2.3

Lapprentissage organisationnel et les concepts associs

Les revues de littrature consacres lapprentissage organisationnel sont nombreuses


(Koenig, 1994 ; Huber, 1991 ; Levitt et March, 1988 ; Fiol et Lyles, 1985). Chacune propose
une analyse singulire du phnomne. Pour Levitt et March (1988), les organisations
apprennent lorsqu'elles codent dans des routines, qui guident les pratiques, des enseignements
de leur histoire . La dfinition propose par Argyris et Schn (1978) est complmentaire :
nous apprenons quand nous dtectons une erreur et que nous la corrigeons. Une erreur
correspond un cart entre ce que nous attendons d'une action et ce qui se produit
effectivement, une fois l'action engage. Une erreur, c'est l'cart entre l'intention et le rsultat
obtenu. Nous apprenons galement quand nous obtenons pour la premire fois une
concordance entre l'intention et le rsultat .
Bien que Levitt et March (1988) mettent l'accent sur la dimension organisationnelle alors
quArgyris et Schn insistent sur la dimension individuelle, les deux rflexions s'accordent
indirectement sur le point de reconnatre des niveaux d'apprentissage distincts. Pour Levitt et
March (1988) faisant rfrence aux travaux de Cyert et March (1963, pp.123-125) et de
Nelson et Winter (1982, pp.96-136), deux grandes catgories de routines doivent tre
distingues. Pour caractriser ces deux catgories de routines, Coriat et Weinstein (1995,
pp.120-121) les qualifient de statiques et de dynamiques. Les routines statiques consistent en
la simple rptition des pratiques antrieures alors que les routines dynamiques sont orientes
sans cesse vers de nouveaux apprentissages. Cette deuxime catgorie est un processus risqu
fait d'essais et d'erreurs ; ces routines permettent l'innovation et donc la mutation des firmes.
Ces deux catgories sont mettre en parallle avec les deux niveaux d'apprentissage dcrits
par Argyris et Schn (1978) : l'apprentissage en simple boucle et l'apprentissage en double
boucle. Le premier processus vise, lorsquun dysfonctionnement est constat, le corriger en
radaptant les pratiques (simple boucle). La seconde forme ncessite de rformer les principes
qui sous-tendent les pratiques afin de corriger le dysfonctionnement constat (double boucle).
Se fondant sur les travaux de Argyris et Schn (1978), Sinkula (1994) propose une analyse
plus fine en retenant sept niveaux hirarchiss allant des connaissances encyclopdiques
(dclaratif) au deutroapprentissage (la manire de produire de nouvelles connaissances).
Le contrle, dans son acception la plus traditionnelle et restrictive, joue un rle privilgi dans
le processus dapprentissage : sa finalit est didentifier les dviances, les carts et de les
expliquer afin dengager des actions correctives. Mais sagit-il ici dapprentissage individuel
ou dapprentissage organisationnel ? La question est primordiale mme si lapprentissage
individuel est le fondement de lapprentissage organisationnel.

Lapprentissage est donc le processus de production de connaissances. Les concepts de


contrle et dapprentissage ayant t dfinis, les interactions quils entretiennent peuvent tre
analyses.
2.4

Les interactions contrle / apprentissage

Lassociation contrle / apprentissage est frquente (Burlaud et Simon, 1997 ; Simons, 1995 ;
Lorino, 1995 ; Macintosh, 1994) mme si les analyses systmatiques sont encore rares. Il
sagit dune des voies de recherche identifie par Bouquin (1999) dautant plus prometteuse
que les systmes de suivi de lactivit sont les principales sources de connaissance (Huber
1991). Seule Kloot (1997) sest penche de manire approfondie sur cette interaction, mme
sil convient de relever le contexte particulier de ses investigations empiriques : deux
communes australiennes.
Caractristique du systme de contrle
Systme de planification

Phases du processus dapprentissage


Acquisition de connaissances
Acquisition de connaissances, distribution et
interprtation dinformation,
Contrle interne
mmoire organisationnelle
Surveillance de lenvironnement et reporting Acquisition de connaissances et mmoire organisationnelle
Participation la prise de dcision
Acquisition de connaissances, distribution et interprtation de linformation
Mesures et valuation de la performance Acquisition de connaissances, distribution et
interprtation dinformation,
financire
mmoire organisationnelle
Mesures non financires de la performance
Acquisition de connaissances
Flux dinformation horizontaux et verticaux
Distribution dinformation
Programmes de formation
Distribution et interprtation de linformation, mmoire organisationnelle
Travail en quipe
Interprtation de linformation
Large gamme de valeurs et de stakeholders,
Interprtation de linformation
respect de la crativit

Tableau 3 : Les phases du processus dapprentissage associes aux systmes de contrle - Kloot (1997)

Kloot (1997) associe des systmes de contrle des phases du processus dapprentissage mais
elle sattache principalement illustrer le rle des systmes de contrle dans les
apprentissages gnratifs, seul moyen de faire face aux volutions de lenvironnement. Des
systmes de contrle aussi varis que des informations comptables appropries, des systmes
dvaluation de la performance ou un programme damlioration de la qualit apparaissent
comme permettant des apprentissages gnratifs.
Ces observations confirment celles de Simons (1995) : les organisations disposent
gnralement dun systme de contrle appel interactif qui, par le dbat et le dialogue, doit
permettre lmergence de nouvelles ides, de nouvelles stratgies. Simons (1995, p.106)
voque des apprentissages en double boucle pour les systmes interactifs alors que les
systmes de diagnostic / contrle ne gnreraient que des apprentissages en boucle simple.
Par contre, il existe une contradiction entre les deux approches. Kloot (1997) identifie au sein
des deux communes, de multiples systmes de contrle permettant des apprentissages de
niveau suprieur alors que selon Simons (1995), les organisations ne devraient disposer que
dun seul systme interactif. Deux explications plus complmentaires quexclusives sont
envisageables : soit les apprentissages identifis ne sont pas de niveau suprieur, soit les
communes observes sont en crise si bien quelles utilisent tous leurs systmes de diagnostic /
contrle de manire interactive.
Toutefois, le processus dapprentissage ne se limite pas la seule acquisition de
connaissances. Ainsi, Huber (1991) dcrit le processus au travers des phases suivantes :
acquisition de connaissances, distribution de linformation, interprtation de linformation et
mmoire organisationnelle.

Contrle
Production

Mobilisation

Connaissances organisationnelles
et mmoire organisationnelle

Apprentissage

Figure 2 : Le couplage des connaissances et du contrle

Le contrle est dcrit comme un vecteur dapprentissages (production de connaissances) mais


il faut aussi relever, pour avoir une vision globale des interactions, que les systmes de
contrle mobilisent aussi des connaissances. Ce dernier point ne sera pas dvelopp tout
comme le poids des orientations stratgiques sur les types de connaissances produites. Il est
possible de penser que les prospecteurs, tels quils sont dfinis par Miles et Snow (1978),
chercheront induire plus de connaissances de type gnratif alors que les dfenseurs
privilgieront les apprentissages de type adaptatif.
Les mcanismes de contrle apparaissent comme un moyen privilgi dapprentissage
organisationnel, cest--dire de transformation des connaissances individuelles en
connaissances organisationnelles. La vision processuelle de lapprentissage organisationnel
dvelopp par Crossan et al. (1999) qui dcompose lapprentissage en quatre phases
(intuition, interprtation, intgration et institutionnalisation) associes trois niveaux
dobservation, permet de prciser les conditions de ce changement de niveau.
Niveau

Processus

Moyen

Rsultats

Individu

Intuition

Expriences, images

Mtaphores

Interprtation

Langage, carte cognitive

Conversation, dialogue

Groupe

Intgration

Analyses partages, ajustement mutuel

Systmes interactifs

Organisation

Institutionnalisation

Routines, systmes de diagnostic

Rgles et procdures

Tableau 4 : Processus dapprentissage et structures organisationnelles daprs Crossan et al. (1999)

Il convient tout dabord de prciser que Crossan et al. sintressent au changement stratgique
alors que nous nous intressons tous types dapprentissages ou de connaissances, depuis les
connaissances encyclopdiques au deutro-apprentissage selon la terminologie de Sinkula
(1994). Pour reprendre la terminologie propre au management international,
linstitutionnalisation peut aussi bien se faire localement que globalement. Un apprentissage
incrmental pourra aussi bien conduire des changements localement que globalement ; il en
est de mme pour un apprentissage radical.
Cest dans les phases dinterprtation et dintgration que les systmes de contrle jouent un
rle majeur dans la transformation dapprentissages individuels en apprentissages
organisationnels. Nous ne parlerons pas de la phase dintuition qui est fondamentalement
individuelle, ni de la phase dinstitutionnalisation qui consiste en lutilisation de la
connaissance produite2. Lors de la phase dinterprtation, lindividu, par le langage, nomme
les choses et commence expliquer ce qui ntait que des sentiments, des pressentiments ou
2

Que nous appellerons mobilisation infra.

des sensations. Quand linterprtation passe de lindividu au groupe, elle devient intgration.
Cest par les changes permanents entre les membres dune communaut et au travers de
pratiques partages que se dveloppent les interprtations partages ou la conscience
collective. Le tableau de bord illustre ce processus. Le responsable oprationnel commence le
plus souvent par interprter seul les consquences de ses actions (intuition puis interprtation).
Ensuite, par lchange, il tente didentifier et de valider des explications (intgration) avant de
dterminer des voies damlioration qui seront ventuellement gnralises
(institutionnalisation).
Le cadre danalyse de Nonnaka et Konno (1998) fournit une description complmentaire du
passage de la connaissance individuelle la connaissance organisationnelle. Parmi les quatre
volutions des connaissances identifies (internalisation, socialisation, externalisation et
combinaison), cest dans lexternalisation que les systmes de contrle ont le rle le plus
important3. Lexternalisation est dcrite comme lexpression et la traduction de connaissances
tacites en une forme qui puisse tre comprhensible de tiers (Nonnaka et Konno, 1998, p.43).
Une runion de discussion de rsultat, par les explications de faits quelle induit, est une
illustration de lexternalisation. Nonnaka et Konno (1998) apportent un clairage du passage
de lapprentissage dune chelle une autre.
Notons enfin que le passage de lapprentissage individuel un niveau collectif peut aussi tre
dcrit par les modes de diffusion. Le modle pidmiologique des approches diffusionistes,
peut ainsi tre oppos un modle hirarchique. Dans le premier cas, les innovations
(nouvelles connaissances) simposent par des mcanismes dcologie des populations (dides
et de personnes), dans le second elles sont imposes au travers de canaux spcifiques. Le
modle cologique peut tre dcrit sous la forme dune certaine pidmiologie des
reprsentations, la manire de Sperber (1996) ; pour le point de vue des ides qui passent de
personne en personne dans lorganisation ou celle de March pour lanalyse du rle des flux
de population dindividus sur la connaissance organisationnelle (March, 1991).
2.5

Proposition dune grille danalyse

Lanalyse des interactions contrle / apprentissage organisationnel fait apparatre deux phases
dun mme processus : la production et la mobilisation de connaissances. Face la grande
diversit des connaissances produites, comme lillustre la typologie de Sinkula (1994), il est
indispensable de prciser la porte lapprentissage. Dans le cas de lentreprise mondialise, la
caractrisation de l'tendue de l'apprentissage peut passer par l'analyse du locus
d'apprentissage. Concerne-t-il une chelle locale ou une chelle globale ? Se produit-il dans
une unit oprationnelle ou bien dans un organe central ?
En croisant la phase du processus (production / mobilisation) et sa localisation (local / global),
quatre situations apparaissent. Elles correspondent quatre grands types dinteraction, qui
font merger quatre formes dapprentissages contrls . La terminologie adopte dans cette
typologie est plus que mtaphorique :

Mme sil est possible didentifier pour chaque volution une contribution significative des systmes de
contrle, telle la culture pour linternalisation ou la socialisation.

Mobilisation des connaissances


Globale
Case 1 : le modle mdiatique
Les ERP, le CRM ou le SCM
Globale
Production
de connaissances par le
systme de
contrle

Lintgration des systmes dinformation


permet de produire et de diffuser des
connaissances globales, en gommant les
spcificits locales, mobilises de manire
indiffrencie. Les connaissances sont
mdiatises par les technologies.
Case 3 : le modle vangliste
Identification des meilleures pratiques

Locale

Le processus de dveloppement dun produit


utilis par une filiale (production locale) est
utilis par toutes les filiales locales
(mobilisation globale). La meilleure pratique,
une fois identifie, sera la bonne parole
diffuse dans lorganisation.

Locale
Case 2 : le modle initiatique
Etudes ralises par le sige
Des tudes ralises par les services centraux
(production globale) sont diffuses dans
lensemble des filiales par des canaux
ncessairement spcifiques. Chacun les
interprte par rapport sa propre situation
(local), la connaissance gnrale est
contextualise.
Case 4 : le modle pidmique
Le benchmarking
Des changes entre deux responsables de
filiales, dans le cadre dune dmarche de
benchmarking, fait quune pratique dveloppe
localement pourra tre mobilise ailleurs, mais
toujours localement. La diffusion par contagion
peut tre plus ou moins large.

Figure 3 : Une grille danalyse des interactions contrle / apprentissage

Dcrivons ces quatre situations au moyen de quelques illustrations. Lors dune runion
mensuelle entre un responsable hirarchique et ses subordonns, un systme de suivi de
performance peut permettre didentifier une pratique de gestion intressante (production
locale). Ces connaissances peuvent tre mobilises localement au moyen dchanges
interpersonnels (case 4, le benchmarking tant une autre illustration) ou globalement si la
pratique est formalise et diffuse dans lensemble de lorganisation (case 3, la bote ides
est un autre exemple). En traitant des informations issues de bases de donnes, un analyste
positionn au sige pourra identifier une bonne pratique (production globale). Si ses
conclusions conduisent la formalisation dune nouvelle rgle de gestion, la mobilisation sera
globale (case 1, exemple dune nouvelle procdure). Si ses conclusions sont seulement mises
disposition, seules les personnes intresses les interprteront et les utiliseront librement ; la
mobilisation sera locale (case 2).
Mettre laccent sur le lien entre le lieu de production de la connaissance et celui de sa
mobilisation, donne aux systmes de contrle une perspective logistique, par quels moyens
lexercice du contrle atteint-il ses cibles ? Lapprentissage au sens gnral, ne se limite pas
la production de connaissance, il est aussi un mode de transmission. Notre typologie trouve sa
substance dans cette double observation. L apprentissage contrl peut tre ainsi dfini
comme leffort dapplication des connaissances issues et destines rendre effectif le contrle
organisationnel.
Les quatre formes mises en vidence, sadressent trs prcisment ce problme. Le modle
mdiatique est aussi bien celui des mass media (communication corporate), que celui des
media individualiss (Tics). Il est celui de la propagande aussi, dune utopie qui laisse
penser quun petit groupe puisse produire un cadre mental unique, diffus par le moyen de
technologie de communication, qui mdiatise le message. Le modle initiatique conserve
lide dune hirarchisation, il se distingue par deux attributs : il est sinon secret, au moins
discret, il est spcifique son destinataire. La discrtion garantissant la spcificit. Dans ce
modle, le centre qui produit la connaissance, la diffuse de manire uniforme et ritualise,
laissant aux acteurs locaux la facult de la contextualiser. Le modle vangliste, est un
modle de la bonne parole, il correspond la solution au problme de la diffusion par un
acteur minoritaire ou marginal dun message vocation universelle. Dans des cas extrmes,
on pourrait parler de prophtisme. Au cur du modle vangliste se pose le problme de la

conversion. Enfin le modle pidmiologique correspondrait une sorte danarchie organise,


de modle en rseau, sans centre ni destination, se construirait au travers dune dynamique des
populations dindividus et de penses.
Est-il un type idal ? Y a-t-il certains types plus adapts que dautres certaines situations ? A
ce stade de lanalyse il est encore difficile de se prononcer. Il est mme vraisemblable que
cest la combinaison de ces quatre types de mcanismes qui permet daccrotre les chances de
succs du dveloppement international en dpassant le dilemme local / global ou intgration /
diffrenciation. Lobjet de ltude empirique sera de mieux apprcier, en lexaminant
luvre, la pertinence de cette grille danalyse.

3 Elments de mthode
La complexit des phnomnes tudis ainsi que le caractre exploratoire de cette recherche
induisent le choix dune dmarche qualitative. Les responsables de six des filiales des plus
importants groupes franais implants en Indonsie ont t rencontrs par les membres dune
quipe de recherche biculturelle constitue de deux chercheurs indonsiens et deux chercheurs
franais. Dans tous les cas un des membres de lquipe matrisait la langue maternelle de
linterlocuteur qui tait une exception prs franais. La dure de lentretien tait de 2 4
heures. Dans cinq cas sur six, deux entretiens ont t raliss. Une recherche documentaire a
permis de prparer et de complter les informations collectes au cours des entretiens.
LIndonsie est le quatrime pays le plus peupl au monde avec 220 millions dhabitants. Le
pays commence se relever de la crise de 1997 qui a touch tout le sud-est asiatique. Bien que
trs riche en ressources naturelles (ptrole, gaz naturel, tain) et trs tendu (1,8 millions de
kilomtres carrs), le secteur primaire ne reprsentait en 2002 que 17% du PIB contre 44%
lindustrie et 39% aux services.
Les entretiens mens peuvent tre caractriss douverts. En effet, ils ont port sur trois
thmes principaux : la description de la filiale indonsienne, lexprience du dirigeant et les
relations avec le groupe. Ils ont t mens sur le site des entreprises et ont t complts par
dautres entretiens la chambre de commerce et dindustrie franco-indonsienne, la mission
conomique, et auprs de collgues et spcialistes indonsiens.

4 Des mcanismes de coordination complexes


Compte tenu de limpact des orientations stratgiques sur les types dapprentissages
recherchs, les six cas ont t classs en trois groupes stratgiques qui se caractrisent par la
combinaison de deux critres : le degr dengagement de la firme en Indonsie, et le caractre
centralis ou non du contrle. Le degr dengagement est caractris par limportance des
investissements et des actifs dtenus ; le caractre centralis est apprci au travers du nombre
dexpatris, au capital contrl, et aux caractristiques du reporting. Une premire paire se
caractrise par un engagement minimalis, la seconde par une relative immersion dans la
culture et lconomie du pays lie un engagement important et par le choix de lautonomie
alors que le pilotage global est la dernire stratgie dengagement identifie. Il faut cependant
relever que la plupart des entreprises observes sont dans une situation similaire : elles sont
confrontes un pays dont le march est attractif mais dont les incertitudes politiques
induisent des risques qui influencent fortement les stratgies dentre.

10

4.1

La minimisation de lengagement

Le potentiel du march indonsien suscite de nombreux intrts. Les premiers entrants sur le
march pourraient prendre une avance dcisive. Tout retard ne pourrait tre rattrap quen
payant le prix fort ultrieurement. Cependant, tous les oprateurs ne disposent pas des
ressources financires pour occuper le march ou souhaitent rduire les risques ; ils
minimisent donc le montant de leurs investissements.
4.1.1

Cas n1 Un vrai partenariat : Sanofi - Combiphar

Sanofi-Synthelabo a cr une entreprise conjointe (joint-venture) en novembre 2001 avec


lindonsien Combiphar. Sanofi-Synthlabo est un acteur majeur sur le march du
mdicament, en particulier dans les domaines cardiovasculaire / thromboses, systme nerveux
central, mdecine interne et oncologie. Comme pour tous les acteurs du secteur, la recherche
et dveloppement est stratgique. Le groupe opre dans 100 pays sur les 5 continents, seul
moyen damortir ses importants efforts de recherche.
Le partenaire de Sanofi-Synthelabo, Combiphar, est un des leaders du march pharmaceutique
indonsien. Fond en 1971, sa premire activit tait la production de mdicaments
(antibiotiques, analgsiques et sirop contre la toux) sous sa propre marque, OBH. Le
dveloppement du volume des ventes sur le march indonsien sest appuy sur une stratgie
marketing axe sur la qualit au travers de ses reprsentants mdicaux.
Alors que de nombreuses cooprations sont motives par la lgislation indonsienne qui
oblige un investisseur tranger sassocier un partenaire local, cest lintrt mutuel qui est
lorigine de cette entreprise conjointe. Le rapprochement a pu tre facilit par le fait que le
dirigeant Combiphar, qui est indonsien, a fait un MBA en France. Limportance du march
indonsien et son potentiel de dveloppement sont les principales motivations de SanofiSynthlabo. Lappui dun partenaire local, qui connat le march, est un gage de succs. Pour
Combiphar, lassociation avec Sanofi-Synthlabo lui offre lopportunit de distribuer de
nouveaux produits la notorit bien tablie au niveau mondial. De plus, il semblerait que la
rputation soit un des facteurs du succs dans lindustrie pharmaceutique indonsienne, plus
que la qualit intrinsque du produit et lavis du corps mdical.
La rpartition des rles entre les deux partenaires est donc claire : Sanofi-synthlabo, qui a des
comptences avances dans le domaine de la recherche et dveloppement, se concentre sur les
produits et leurs volutions alors que Combiphar, qui mieux connat le march indonsien, se
focalise sur les activits de commercialisation. Cette parfaite complmentarit nexclut pas les
divergences dintrt : Combiphar accorde plus dimportance la rentabilit court terme
alors que Sanofi privilgie le dveloppement commercial, cest--dire la rentabilit long
terme. Ces divergences apparaissent lors des ngociations budgtaires. Aujourdhui, il existe
des projets de dveloppement vers dautres marchs du sud-est asiatique fonds sur les
connaissances de ces marchs de Combiphar.
4.1.2

Cas n2 BNP Paribas

PT Bank BNP Paribas Indonsie a dbut ses oprations en Indonsie en novembre 1989 sous
le nom de PT. Bank BNP Lippo Indonesia. Il sagissait dune entreprise conjointe entre le
groupe BNP et le groupe Lippo Indonsie, un des plus grands conglomrats indonsiens.
Jusquau mois de fvrier 2000, la rpartition du capital tait de 70% dtenus par le groupe
BNP et 30% par le partenaire indonsien. En octobre 2000, suite la fusion entre BNP et
Paribas en mai 2000, cette entreprise conjointe est devenue PT. BNP Paribas Indonsie.

11

Pour le groupe Lippo, la coopration avec BNP Paribas tait la manifestation de son plan
stratgique de dveloppement dans les activits financires au travers dune alliance avec une
institution de grande notorit. Toutefois, latonie de lactivit conomique conscutive la
crise de 1997 a conduit BNP Paribas porter sa participation 100%.
PT. BNP Paribas Indonsie offre des services aux grandes entreprises indonsiennes et aux
multinationales. Cela signifie que BNP Paribas na pas dactivit de banque de dtail sur le
march indonsien, activit qui ncessiterait des investissements trs lourds. La prsence de
BNP Paribas en Indonsie est justifie par la volont de la banque daccompagner ses clients
traditionnels, les multinationales, sur la plupart de leurs marchs. Il sagit aussi dtre prsent
sur une place qui pourrait connatre une forte croissance. Ainsi, BNP Paribas devance ses
clients lorsquils font le choix dentrer sur le march indonsien. La faible prsence de
concurrents met frquemment BNP Paribas en position de partenaire incontournable, ce qui
permet de montrer ses comptences et peut conduire faciliter la croissance sur dautres
marchs. Lintrt de cette dmarche est accentu par le fait que BNP Paribas reprsente
dautres banques en Indonsie.
Le dirigeant de la filiale assure la gestion des oprations au quotidien. Quant aux dcisions
stratgiques, elles sont prises aprs consultation de la direction rgionale base Singapour.
La ralisation de nombreuses oprations repose sur lutilisation de SOP (standard operation
procedure) ou plates-formes logistiques rgionales. Comme toute banque dentreprise, PT.
BNP Paribas Indonsie utilise des procdures strictes en matire doctroi de crdits. Pour ces
dcisions, le senior banker localis Paris ou New York joue un rle dterminant ; il assure le
suivi dun portefeuille des grands comptes au niveau mondial. Pour rsumer, le dirigeant de la
filiale indonsienne joue le rle dinterface avec les clients (grandes entreprises indonsiennes
ou filiales de multinationales) mais aussi avec le march pour faire remonter des opportunits
de dveloppement auprs de la direction rgionale .
4.2

Limmersion

Alors que les deux cas prcdents se caractrisent par une volont de minimiser les
investissements en Indonsie, les deux cas que vont maintenant tre dvelopps se distinguent
par des investissements lourds. A partir de ces deux cas, il est particulirement dlicat de
tenter une gnralisation, mais les dirigeants locaux nous sont apparus trs rceptifs la
culture locale. Les deux dirigeants rencontrs ont peu de contacts avec la communaut
franaise expatrie . Cette situation est aussi la consquence de limplantation industrielle de
ces groupes qui ne sont pas prsents au cur de la capitale indonsienne. Les mcanismes de
contrle dvelopps sont particulirement complexes ; ils illustrent parfaitement la dialectique
local / global.
4.2.1

Cas n3 Aqua

Danone qui opre dans le secteur de lagro-alimentaire a lourdement investi en Indonsie en


prenant une participation majoritaire dans une socit familiale, Aqua, qui compte plus de
7.000 salaris, la famille ne pouvant plus faire face aux importants besoins de financement de
ses projets dinvestissements industriels. Toutefois, la transition sest faite en douceur, en
quelques annes, avec pour objectif une prise de contrle total de lentreprise indonsienne
par le groupe franais.
Le responsable local illustre la culture groupe : aprs 4 mois de prsence, il sadresse ses
quipes en indonsien. Ce responsable est le seul expatri ; les autres managers sont

12

indonsiens pour la plupart forms aux Etats-Unis ou en Australie. Toutefois lentreprise


bnficie de fonctions supports, appeles tasks forces , bases Singapour, dans les
domaines de la finance, du marketing et des ressources humaines. Chaque mois, une de ces
quipes intervient. Pour la technologie, les dirigeants locaux se tiennent directement
informs ; en effet, la faiblesse des cots salariaux induit des problmatiques trs diffrentes
de celles rencontres par ailleurs.
Dune manire gnrale, il existe peu de procdures. Les valeurs du groupe sont internalises,
exception faite de la communication qui doit imprativement rpondre aux normes du groupe.
Outre la mobilit gographique des rares dirigeants trangers, un des vecteurs privilgis de
diffusion de la culture est la formation. Il sagit uniquement de formations maison qui,
selon leur spcificit, sont organises en Asie ou Paris.
4.2.2

Cas n4 Air liquide

Air Liquide est un groupe spcialis dans la production de gaz industriels et mdicaux. Ses
principaux produits sont loxygne, le nitrogne, lhydrogne et de nombreux autres types de
gaz destins de nombreuses activits industrielles telles la production dacier, de verre, de
papier, dalimentation, le raffinage du ptrole, la chimie, llectronique, larospatiale, la
mtallurgie ou encore les soins mdicaux.
Fond en 1902, Air Liquide opre dans 65 pays travers 125 filiales et emploie plus de
30.000 salaris. La stratgie de gestion des ressources humaines tente dassocier les ressources
et les comptences dun groupe global une puissante prsence locale. Cette stratgie se
traduit par des quipes clients polyvalentes et indpendantes (independent customer-focuses
teams).
Cest en 1993 quAir Liquide sest implant sur le march indonsien et la production a
dbut un an plus tard, en juillet 1994. PT. Airliquide Indonsie fournit une grande varit de
gaz pour les industries lectroniques, chimiques et ptrochimiques, ptrolires, gazires et
mtallurgiques. Compte tenu de son activit, Air Liquide accompagne ses clients sur leurs
marchs ou plus prcisment sur leurs sites de production. Cest la raison pour laquelle PT.
Air Liquide Indonsie est localis dans un complexe industriel (MM2100) qui emploie
300.000 personnes.
La dcision de fournir un client industriel est stratgique pour au moins deux raisons : les
contrats sont long terme et ils impliquent toujours des investissements lourds en plus de
lunit de production, la construction de gazoducs permettant dapprovisionner le client. Le
processus de dcision stratgique se caractrise par une trs grande autonomie, mme si les
tudes de faisabilit sont menes en concertation avec lquipe de la zone Asie ( Singapour)
qui connat la dynamique de la rgion et des clients, et avec lappui dexperts mondiaux, bass
Houston aux Etats-Unis, qui fournissent des tudes prospectives.
A lvidence, il ny a que peu de contrles administratifs de la part de la maison mre. Ce sont
les rsultats annuels ou priodiques qui font lobjet dun suivi. Labsence de standardisation
est une volont du groupe. Des connaissances existent, elles pourraient tre capitalises aux
travers de standards, de procdures, comme le fait le principal concurrent dAir Liquide, Air
Products. Toutefois, la stratgie choisie est de tout rebtir chaque fois pour se dvelopper
sans rupture avec la culture locale. A dfaut de procdures, cest la culture qui assure
lhomognit du groupe. Son principal vecteur est le dirigeant. Le dirigeant a une longue
exprience dans le groupe dont 12 annes dexpatriation dans trois pays asiatiques dont

13

lIndonsie. En 1993, il y avait 11 expatris. Ils ne sont aujourdhui plus que 3 dont un seul
franais (les deux autres sont indien et japonais). La culture du groupe a t transmise.
4.3

Le pilotage global

Les deux dernires tudies ont pour principale particularit de subir un contrle rigoureux
de leurs maisons mres.
4.3.1

Cas n5 Un fabricant de produits de grande consommation

L'Oral est entr en 1987 sur le march indonsien sous le nom de PT. Yasulor Indonsie. Il
sagissait dune entreprise conjointe avec PT. Mustika Ratu Indonsie. Lactivit tait
structure en six divisions : salons4, biens de grande consommation, parfums et beaut,
finance et administration, affaires gnrales et juridiques ainsi que la production.
En 1993, LOral a achet la participation de PT. Mustika Ratu faisant de PT. Yasulor
Indonsie une filiale dtenue 100%. Aujourdhui, lentreprise fabrique, importe et distribue
des produits de plusieurs marques internationales. Ses lignes de produits sont au nombre de
trois : les produits de grande consommation (Plnitude, Elsve, Nril, Birkin), les produits
professionnels (Krastase, Daicolor, Traitane) et les produits de luxe (Lancome, Ralph
Lauren, Guy Laroche, Armani Giorgio et Biotherm). PT. Yasulor Indonsie a construit une
usine Ciracas pour approvisionner la rgion (Indonsie, Thalande, Singapour, Malaisie,
Philippines, Taiwan, Hong-Kong, Chine et Core du Sud). Cette usine occupe une place
importante dans limplantation de lOral dans le Sud-Est asiatique puisque 70% de la
production est export.
Les dcisions stratgiques sont fortement centralises au niveau de la maison mre, cest-dire Paris. Ces dcisions sont de deux natures : la cration de nouveaux produits et les
activits de communication. La plus grande partie des crations de produits est ralise par
lunit de R&D centralise Paris5, mme sil existe pour la filiale une possibilit de
contribuer au processus de dveloppement par la transmission dinformations relatives au
march local. Nanmoins, la dcision de poursuivre ou non un projet est bien du ressort de la
maison mre. Pour ce qui est de la communication, tant donn que la plupart des produits de
PT. Yasulor Indonsie sont commercialiss sous le nom de marques globales, la maison mre
impose un haut degr de standardisation au niveau mondial. Autrement dit, les dcisions
relatives aux thmes des campagnes de promotion et aux canaux de communication sont
troitement supervises par la maison mre.
4.3.2

Cas n6 Une entreprise du secteur nergtique

Total, quatrime compagnie ptrolire mondiale, est le fruit de la fusion en mars 2000 de
TotalFina et dElf-Aquitaine. Total matrise toute la chane de production du ptrole et du gaz
naturel, allant des activits amont telles que lexploration et la production, aux activits aval
tels que le transport, le ngoce, le raffinage, lindustrie ptrochimique et la distribution de
produits du ptrole.
Total E&P (exploration et production) Indonsie est une filiale 100% cre le 14 aot 1968.
Depuis lorigine, Total travaille en association avec lentreprise dtat indonsienne Pertamina
en tant que Production Sharing Contractor pour la recherche et lexploitation de rserves
dhydrocarbures en Indonsie. Aprs prs de quarante annes dactivit en Indonsie, Total
4

De coiffure.
Il faut cependant noter le dveloppement de laboratoires de recherche spcialiss sur dautres continents.

14

E&P Indonsie est devenu un des producteurs majeurs de ptrole et de gaz naturel,
principalement grce lunit dexploitation situe Mahakam sur la cte est de Kalimantan
(Borno).
Lunit dexploitation de Mahakam a atteint son sommet de production en 1977 avec 230.000
barils de ptrole par jour (BPJ) en 1977. Aujourdhui, la production de ce champ a nettement
baiss environ 20.000 BPJ. Cependant, la production de gaz est devenue considrable grce
la dcouverte de rserves au dbut des annes 1990. La production de gaz naturel sest
acclre par lexploitation du gaz des champs de Handil et de Bekapai. A la fin 2000, la
production de ptrole et de gaz naturel a touch un nouveau sommet de presque 500.000 BPJ
tout comme le gaz 2.400.000 barils quivalent ptrole jour.
La direction de Total E&P Indonsie est localise Jakarta. Elle est constitue dun Prsident
et dun Directeur Gnral ; ils sont assists par cinq Vice-prsidents (dveloppement, finance,
relations publiques, commercial, gaz naturel et exploration) et dun Vice-prsident senior qui
a pour rle la coordination des activits oprationnelles Balikpapan (Kalimantan).
Les dcisions stratgiques sont de deux natures : les choix dinvestissement et les
ngociations avec le gouvernement indonsien reprsent par Pertamina. Le rle de la maison
mre pour ces dcisions est trs important, ce qui se traduit par un processus de prise de
dcision centralis. Lorsquun gisement potentiel est dcouvert en Indonsie, deux quipes
travaillent ensemble pour raliser ltude de faisabilit de lexploitation : lquipe R&D de
Total Indonsie et celle de la maison mre. Le rle de lquipe R&D de Total E&P Indonsie
est principalement la transmission de complments dinformation sur les aspects techniques
de loprationnalisation. Quant au rle de lquipe de R&D de la maison mre, il est de mener
une tude dinvestissement complte abordant notamment ltude de la situation macroconomique, des besoins mondiaux de ptrole et de gaz naturel ainsi que la contractualisation
de la relation avec Pertamina. La dcision finale est prise par la maison mre.
Cette volont de centralisation, ou plus prcisment de contrle, se traduit par une difficult
laquelle, parmi les entreprises tudies, seul Total est confront : la limitation par le
gouvernement indonsien du nombre dexpatris. Chaque expatriation doit tre justifie par
limpossibilit de trouver les comptences recherches en Indonsie. Cette forte volont de
contrle se traduit aussi par le dveloppement dun ERP pour permettre un suivi en temps rel
des oprations.

5 Synthse des cas et discussion


Les observations ralises font apparatre trois facteurs rcurrents : la prsence dexpatris
franais, lexistence dun chelon intermdiaire entre la maison mre et la filiale indonsienne
et le dvoiement de lentreprise conjointe.
Le dirigeant franais expatri reprsente souvent le premier levier de contrle. Ce constat doit
cependant tre nuanc : il existe dautres mcanismes mis en vidence dans les prsentations
de cas et il y a aussi un biais dans la slection des cas. Les dirigeants franais expatris sont
heureux de faire partager leur exprience ce qui facilite, pour le chercheur, grandement les
changes. Cest un moyen pour eux de rompre une certaine forme disolement. Toutefois, la
lecture de lannuaire des entreprises franaises implantes en Indonsie montre, quelques
exceptions prs, que le dirigeant est franais.

15

Le cadre thorique dvelopp sappuyait sur la distinction local / global alors que la ralit
apparat plus complexe avec lexistence quasi-systmatique dune direction rgionale. La
direction Asie est souvent localise Singapour ou Bangkok mais parfois Paris. Elle dispose
gnralement de peu de moyens ; cest un responsable pays qui assure frquemment cette
mission de coordination. Lanalyse du rle de cet chelon constituerait lui seul un objet de
recherche.
Enfin, lentreprise conjointe est souvent prsente comme un moyen privilgi dentre sur un
march inconnu. Ce mode de gouvernance permettrait de rpartir le risque et de bnficier de
la connaissance du march du partenaire local. Cest ce que nous avons observ pour un seul
de nos six cas. Dans les autres cas, la coopration nest quune contrainte administrative quil
faut imprativement respecter pour obtenir lautorisation dinvestir en Indonsie. Une des
limites de cette forme dorganisation est quelle semble laisser penser que des opportunits de
dveloppement peuvent tre saisies en ne simpliquant que modrment alors quune
implication forte est indispensable pour surmonter de vraies barrires culturelles. Par
exemple, comment peut-on imaginer de travailler avec un partenaire qui vous dit toujours oui
ou plus prcisment qui nose jamais vous dire non ?
Ces rcurrences ayant t releves, il est intressant de prsenter une synthse des mcanismes
de contrle observs en les classant selon la grille danalyse dveloppe supra (Figure 3) :

Globale
Production
de connaissances par le
systme de
contrle
Locale

Mobilisation des connaissances


Globale
Locale
Case 1 : le modle mdiatique
Case 2 : le modle initiatique
Cas 1 : Non identifi
Cas 1 : Non identifi
Cas 2 : Plateformes logistiques et senior
Cas 2 : Non identifi
bankers
Cas 3 : Tasks forces, programmes de
Cas 3 : Quelques normes en matire de
formation et forte culture dentreprise
communication
Cas 4 : Support des experts mondiaux, culture
Cas 4 : Non identifi
dentreprise
Cas 5 : Centralisation de la R&D et de la
Cas 5 : Non identifi
politique de communication
Cas 6 : Non identifi
Cas 6 : ERP, culture dentreprise, les expatris
Case 4 : le modle pidmique
Case 3 : le modle vangliste
Cas 1 : La forme de gouvernance (entreprise
Cas 1 : Non identifi
conjointe)
Cas 2 : Non identifi
Cas 2 : Dirigeant
Cas 3 : Non identifi
Cas 3 : Dirigeant
Cas 4 : Non identifi
Cas 4 : Dirigeant
Cas 5 : Non identifi
Cas 5 : Suggestions faites au cours du
Cas 6 : Non identifi
dveloppement de nouveaux produits
Cas 6 : Non identifi

Tableau 5 : Synthse des mcanismes de contrle observs

Le premier rsultat marquant est labsence de mcanismes permettant de diffuser globalement


des apprentissages locaux (case 3). Il serait un peu prcipit daffirmer que ces mcanismes
nexistent pas. Il sagit plutt dune consquence directe de nos choix mthodologiques. En
rencontrant des managers de terrain il est dlicat dapprcier la manire dont leurs expriences
sont exploites dans les autres filiales du groupe auquel ils appartiennent. La mise en vidence
de ces mcanismes passerait par des entretiens avec des responsables de zones gographiques
(Directeur Asie par exemple). Il convient toutefois de noter que des mcanismes permettant
de capitaliser les apprentissages faits partir des expriences locales mais mobiliss
uniquement localement ont t mis en vidence (case 4) : il sagit principalement du dirigeant
mais aussi de lentreprise conjointe (lorsque son esprit est respect) et de systmes dchange
dinformation avec les quipes de R&D centralises lors de la conception de produits.
Les outils permettant de produire et de mobiliser des connaissances globalement (case 1),
conformment au modle de lentreprise globale, sont pour la plupart peu surprenants : il
sagit des systmes dinformation et de la politique de communication. Lorsquil faut adapter

16

les produits au march, outre la communication, la centralisation de la R&D est un puissant


levier de contrle. Un mcanisme original a t identifi avec le senior banker qui peut faire
penser une forme doprationnalisation de la structure matricielle.
Des mcanismes induisant une production de connaissances globales qui seront nanmoins
mobilises diffremment dun pays lautre ont t observs : la formation, les experts
mondiaux et les tasks forces (qui nont quun rle consultatif ce qui les distingue du senior
banker). A priori, nous aurions pu penser que ces mcanismes seraient peu rpandus ; il nen
est rien.
Certains des mcanismes observs donnent lieu des utilisations diffrencies. Il en est ainsi
de la culture dentreprise (case 1 ou case 2) ou des expatris (case 1 ou case 4). Une culture
forte peut conduire une homognisation des comportements au niveau global (cas n6)
mais aussi, lorsque le respect et ladaptation aux cultures locales est une valeur clef (cas n3 et
4), la culture induira des comportements diffrents en fonction du contexte. Toujours dans
cette filiale, les expatris qui ne sont pas en contact avec les marchs locaux et dont les
priorits sont plus technologiques quhumaines (relations avec les quipes locales), les
expatris sont un facteur dhomognisation des pratiques ; cest ce qui nous a amens les
positionner dans la case 1. Pour 3 des 6 cas, le dirigeant expatri a t positionn dans la
case 4 ; il a internalis la culture, les valeurs de son groupe mais il a pour rle premier de
sadapter lenvironnement local. Le mme type de remarque aurait pu tre fait pour dautres
mcanismes qui ont t positionns dans une seule case mais qui pourraient tre utiliss
diffremment. Ainsi la formation et les tasks forces pourraient tre de puissants moyens de
standardisation et donc ne plus tre positionns dans la case 2 mais dans la case 1.
Ces quelques cas illustrent non seulement la diversit des mcanismes de contrle utiliss
mais aussi la varit de leurs utilisations. Pour le praticien, la matrice propose fournit une
grille danalyse des relations entre maison mre et filiale ; la diversit des mcanismes est un
moyen de dpasser le dilemme intgration / diffrenciation. Les mcanismes positionns dans
les cases 1 et 3 sont des leviers dintgration alors que ceux positionns dans les cases 2 et 4
sont des leviers de diffrenciation. Toutefois, plus que loutil, cest la manire dont il est
utilis qui dtermine son rle.
Enfin, comme cela a t prcis lors de lexpos du cadre thorique, il convient de ne surtout
pas ngliger les autres sources dapprentissage qui ont une place dterminante : travailler avec
des partenaires locaux, recruter des dirigeants localement, reprendre une activit... Nous nous
sommes uniquement focaliss sur les mcanismes de contrle.

6 Conclusion
La proposition de grille danalyse des interactions contrle / apprentissage fonde sur la phase
du processus dapprentissage (production / mobilisation de connaissances) et son locus (local /
global) a t mobilise pour tudier la relation maison mre / filiale. De nombreux outils de
contrle pouvant faire lobjet dutilisations varies ont t observs ; ils permettent de
dpasser le dilemme contrle / innovation ou intgration / diffrenciation.
Pour le praticien, la grille danalyse reprsente un outil de diagnostic qui permet didentifier
les faiblesses dun systme de contrle ou des leviers daction complmentaires. Le champ
danalyse est celui de la relation maison mre / filiale. Il est possible denvisager dutiliser
cette grille pour analyser dautres situations de contrle.

17

La principale limite de ce travail est son caractre exploratoire. La mthode dinvestigation,


savoir un guide dentretien trs ouvert, a montr ses limites. Questionner des responsables
oprationnels sur les mcanismes de coordination utiliss par son organisation ne permet pas
une analyse suffisamment fine. La dmarche choisie conduit plus fournir des illustrations,
certes intressantes, mais on nest pas certain que tous les aspects sont bien considrs. Il
semblerait prfrable dinterroger les responsables sur les mcanismes correspondant
chacune des cases de la matrice (figure 3).
La confirmation de ces rsultats passe par des investigations complmentaires. La perception
du centre serait trs enrichissante. Il serait aussi souhaitable denvisager des comparaisons
avec les pratiques dentreprises amricaines, britanniques, japonaises ou allemandes. Nos
interlocuteurs ont souvent soulign les diffrences qui existent entre les pratiques de leur
groupe et leurs principaux comptiteurs. Il y aurait une spcificit franaise en matire de
management international illustre par les cas Danone et Air Liquide.

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