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PANSARD ET ASSOCIES 11/01/2010 1

L'analyse stratégique, première étape de


l'évaluation d'entreprise.

Toute évaluation d'entreprise doit commencer par une


analyse stratégique .On entend par là une mise en perspective
de l’entreprise sur son marché, de la structure de celui-ci et
des tendances lourdes qui peuvent l’affecter. Cette analyse
doit aussi comprendre l’identification des forces et des
faiblesses propres à l’entreprise . Contrairement à une idée
souvent entendue, l'analyse stratégique est une phase
nécessaire même pour l'évaluation de petites entreprises. Elle
est malheureusement fréquemment négligée par beaucoup de
professionnels.
Dans ce domaine, l'évaluateur souffre de plusieurs
handicaps :

-- il n'est pas nécessairement familier du secteur dans lequel


évolue la firme.
-- étant souvent situé à l'extérieur il n'a pas toujours les
informations qui lui permettraient de décomposer la
performance de l'entreprise selon les couples produit /
marché.
-- l'histoire de l'entreprise est souvent racontée par les
dirigeants sous forme de rationalisation a posteriori qui ne
met pas en lumière le rôle du hasard et de la chance.

En sens inverse, l'analyste extérieur à l'avantage de moins


subir l'influence de la culture interne de l'entreprise car il
conserve une certaine distance avec celle-ci.
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L'exercice reste néanmoins particulièrement difficile et on


peut constater que les erreurs principales en matière
d'évaluation ont pour origine cette phase du processus. En
effet, évaluer une entreprise revient en dernière analyse a
faire une hypothèse sur ses performances futures. Ces
performances sont la conséquence des choix stratégiques, de
leur adaptation à l'environnement, et de la cohérence entre les
moyens mis en œuvre et les objectifs poursuivis.

Lorsqu'un analyste se contente de supposer que les


performances passées vont se poursuivre dans l'avenir sans
avoir compris quelles étaient les causes réelles de ces
performances, on peut se demander si son évaluation repose
sur des bases sérieuses. C’est notamment le cas lorsque
l’évaluateur suit une démarche strictement financière et se
contente d’extrapoler les résultats des dernières années sans
réaliser à quel point ils peuvent être liés à des circonstances
particulières.
Une autre façon superficielle d’évacuer le problème est de
considérer que le facteur humain étant essentiel, une bonne
équipe de direction sera capable de s’adapter à des
circonstances changeantes. Si cette approche peut avoir du
sens lorsque l’entreprise atteint une certaine taille et bénéficie
d’une équipe de direction nombreuse, elle est bien entendu
dépourvue d’efficacité lorsqu’on examine une PME dans le
cadre d’un changement de dirigeants.

Tous les analystes rêvent de disposer d’un questionnaire


universel permettant en quelques heures d’identifier les
facteurs clés de succès, les forces et les faiblesses, et les
risques majeurs qui menacent l’entreprise. Malheureusement
chaque entreprise est un cas particulier, et l’outil universel
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n’existera probablement jamais. De plus il n’existe pas de


théorie normative de la stratégie d’entreprise et toutes les
tentatives pour concevoir des théorèmes généraux se sont
soldées par des échecs.

La tentation est donc grande de considérer que la


stratégie est un domaine purement intuitif dans lequel la
rationalité n’a pas sa place. Nous pensons qu’il n’en est rien
même si le système de croyances de la plupart des entreprises
contient souvent des éléments fondés sur l’histoire de la
firme dont la rationalité échappe aux observateurs.

On peut dire que toute réflexion sur la stratégie


d’entreprise doit s’articuler autour de trois idées
principales :

--chaque segment du marché a des attentes spécifiques.


-- que les firmes tentent de satisfaire en mettant en œuvre
un ensemble de ressources
-- qu’elles transforment en produits et en service par
l’intermédiaire de leurs processus.

Les résultats financiers ne sont donc que la conséquence


d’une plus ou moins bonne adéquation entre les attentes des
segments de clientèle qui ont été sélectionnés et la mise en
œuvre des ressources dont dispose l’entreprise. Si l’entreprise
ne dispose pas d’un avantage concurrentiel ou si cet
avantage n’est pas soutenable dans la durée, l’évaluateur
devra conclure que le rendement ne peut que décliner et en
tirer les conséquences en ce qui concerne l’évaluation de
l’entreprise .La théorie économique nous enseigne en effet que
les firmes opérant sur un marché parfaitement concurrentiel
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ne peuvent dégager à long terme qu’un rendement égal en


moyenne au coût de leur capital.

Les firmes fonctionnent sur un marché peuplé de


concurrents. L’objectif des entreprises n’est pas de détruire
leurs concurrents mais de coexister au mieux avec eux. Dans
ce but elles doivent analyser leurs croyances, leurs
ressources, et leurs objectifs. L’analyse du secteur ne peut
donc pas être dissociée de l’analyse de la firme. Une erreur
fréquente dans l’analyse stratégique est de consacrer
beaucoup d’énergie à la collecte d’éléments internes et de se
contenter d’un survol rapide du champ stratégique.
De la même façon, les concurrents directs représentent
rarement le risque majeur dans une perspective stratégique
.Même si à court terme, ce sont eux que l’entreprise doit
affronter, il reste que l’arrivée de produits substituables ou
une modification significative du pouvoir de négociation des
clients sont des facteurs fréquemment plus importants dans la
durée.

Il n’est pas concevable dans cette courte introduction de


prétendre traiter de façon exhaustive un problème aussi vaste
que celui de la stratégie d’entreprise .L’évaluateur part bien
souvent d’une donnée simple : le niveau de rentabilité actuel
de l’entreprise exprimé sous forme de rendement des capitaux
investis et la comparaison de cette performance avec les
autres entreprises du secteur. Son objectif est de comprendre
les causes de cette performance, qu’elle soit bonne ou
mauvaise, pour savoir si ces causes vont se perpétuer, ou dans
quelle mesure elles peuvent être modifiées par des facteurs
internes ou externes.
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Il est d’usage en analyse stratégique d’opposer deux écoles


de pensée, celle de l’analyse sectorielle symbolisée par les
travaux de Porter et celle des ressources de la firme qui
considère que les compétences et les savoir-faire sont les
facteurs essentiels.
L’approche de Porter, aussi appelée école du positionnement
et issue des recherches en économie industrielle considère
que la rentabilité de la firme est pour l’essentiel la
conséquence de facteurs extérieurs qui sont :

--le pouvoir de négociation des clients.

-- le pouvoir de négociation des fournisseurs.

-- le risque d’arrivée de nouveaux entrants

--l’existence de produits substituables

--la rivalité avec les concurrents actuels.

On voit que tous ces facteurs sont extérieurs à la firme et


que la décision stratégique majeure est le choix du terrain sur
lequel va combattre l’entreprise. On voit aussi que la
demande n’est qu’un facteur parmi d’autres et que les
barrières à l’entrée sont tout aussi importantes pour la
rentabilité du secteur.

Ce modèle dit des cinq forces, est complété par la


description des trois positionnements stratégiques possibles
pour une entreprise :

 l’entreprise différenciée qui offre sur le marché des


produits ou des services innovants.
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 L’entreprise qui domine par une meilleure structure de


coûts en offrant des produits banalisés.
 L’entreprise focalisée sur un segment spécifique du
marché.

Ce schéma qui est devenu très populaire au début des


années 1980 a été beaucoup critiqué mais il reste
actuellement le plus enseigné dans le monde entier. On a pu
dire que le secteur idéal selon Porter est celui qui a
beaucoup de clients, beaucoup de fournisseurs, des
barrières d’entrée élevées et des barrières de sortie faibles,
aucun produit substituable, et des concurrents dépourvus de
toute agressivité. Si une firme arrive à se situer dans ce type
de secteur ses performances devraient être satisfaisantes
quelle que soit la qualité de ses dirigeants. Même si cette
vision est un peu caricaturale, l’observation empirique
démontre néanmoins deux éléments indiscutables qui vont à
l’encontre de la théorie économique pour laquelle les
rendements des différents secteurs tendent à s’égaliser sous
la pression de la concurrence :

 les écarts de rendement du capital entre les secteurs sont


significatifs et persistants .Ainsi par exemple sur la
période allant de 1992 à 2006 on constate que le secteur
des boissons sans alcool aux États-Unis a connu un
rendement moyen de 36 % alors que le secteur du
transport aérien a obtenu un rendement moyen de 6 %
de ses capitaux.
 A l’intérieur d’un même secteur, certains segments ont
une meilleure capacité bénéficiaire car la pression des
facteurs extérieurs y est moins forte. Pour prendre un
exemple dans le secteur informatique, si l’on considère
le cas de deux firmes qui ont des tailles comparables
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mais des modèles économiques très différents comme


Apple et Dell on constate que la seconde a connu une
performance sur le long terme très supérieure à la
première.

Il n’en reste pas moins vrai que pour se positionner sur les
segments stratégiquement favorables, la firme doit
généralement disposer de compétences et de savoir-faire
difficiles à imiter, et c’est sur ce second aspect qu’insiste
l’école des ressources. Celle-ci considère que l’avantage
compétitif d’une firme provient pour l’essentiel de la
détention de ressources stratégiques.
Pour qu’une ressource soit considérée comme
stratégique elle doit répondre à cinq critères :

 être difficile à imiter. Ceci peut provenir de son caractère


unique, du temps incompressible indispensable pour la
mettre au point, ou encore de la difficulté que peuvent
avoir les concurrents à l’identifier parmi l’ensemble des
ressources de la firme. Dans certaines activités comme la
vente au détail ou la restauration, l’emplacement est
parfois la ressource stratégique la plus importante.
 Etre durable. En effet, une ressource qui ne procure
qu’un avantage transitoire à la firme ne peut pas être
considéré comme stratégique.
 Être appropriable par l’entreprise. Cela signifie que
d’autres acteurs ne doivent pas pouvoir tirer un avantage
de cette ressource au détriment de l’entreprise. Pour
prendre un exemple bien connu, on constate
généralement que les joueurs de football qui peuvent
facilement changer de club prélèvent une grande partie
de la valeur ajoutée au détriment des clubs. En d’autres
termes, toutes les activités dans lesquelles les membres
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du personnel peuvent passer d’une firme à l’autre car


les savoir-faire sont individuels et non pas ceux d’une
équipe se caractérisent par des rémunérations élevées et
des performances médiocres pour les firmes qui
emploient ce type de personnel.

 Ne pas avoir de substituts facilement disponibles. Si par


exemple, une entreprise dispose dans son personnel d’un
savoir-faire original, mais que des équipements
disponibles sur le marché permettent d’assurer la même
fonction, cette ressource n’a pas un caractère
stratégique .De façon générale on peut dire que les
équipements sont rarement des ressources stratégiques
puisqu’ils peuvent être achetés par tous les concurrents
du secteur. Cependant lorsqu’une firme met au point elle-
même les équipements de production qui lui sont
nécessaires, on peut considérer qu’elle possède alors une
ressource stratégique.
 La ressource doit procurer un avantage compétitif
suffisamment important pour pouvoir être qualifié de
stratégique .Beaucoup de dirigeants considèrent ainsi
que leurs marques sont des ressources stratégiques
majeures. La notoriété d’une marque devrait donc se
traduire par un rendement élevé des capitaux investis.
L’expérience montre que ceci n’est pas toujours le cas.
On constate en effet que certaines marques, lorsqu’elles
recouvrent des produits sans risque pour le
consommateur, n’ont pas réellement un caractère
stratégique même si elles bénéficient d’une forte
notoriété.

Les mémorandums de présentation qui sont rédigés


lorsqu’une firme est mise en vente sont à cet égard
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particulièrement révélateurs. Il n’est pas rare qu’ils


présentent comme des atouts stratégiques des ressources
qui visiblement ne satisfont pas aux cinq critères ci-dessus.
C’est ainsi que le lecteur se voit présenter de longues listes
d’équipements industriels ou des descriptions de bâtiments,
ressources qui sont par nature facilement imitables et n’ont
donc aucun caractère stratégique .Par contre le portefeuille
clients qui représente souvent l’un des principaux actifs
stratégiques fait rarement l’objet d’une description
détaillèe .

On peut alors se demander si le rédacteur a voulu


dissimuler des facteurs stratégiques dans un but de
confidentialité ou bien si il n’a pas une conscience claire
de ce qui fait réellement la valeur de la firme. Quoi qu’il en
soit, l’évaluateur devra tenter d’identifier ces ressources
dans la première phase de l’évaluation. Si aucune d’elles
ne peut être identifiée, l’entreprise se situera
probablement dans un marché en concurrence parfaite et
dans ce cas, la rentabilité du capital sera au mieux égale
au coût du capital. C’est une situation que l’on constate
fréquemment dans les secteurs fragmentés où les opérateurs
non spécialisés ne peuvent survivre que grâce à une
excellente productivité.

Cette dichotomie entre l’école du positionnement et l’école


des ressources est certainement utile pédagogiquement, mais
pour le professionnel confronté au réel, ces deux approches
sont nécessaires et non dissociables.

Pour faciliter la mise en œuvre de ces méthodes, le lecteur


trouvera en annexe le questionnaire d’analyse sectorielle de
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Porter ainsi qu’une adaptation du questionnaire mis au point


par le cabinet de conseil Bain et destiné aux dirigeants
nouvellement nommés à la tête d’une entreprise. Ces
questionnaires peuvent servir d’outil pratique pour
comprendre les forces qui influent sur les acteurs et pour
décrire les ressources propres à la firme. Rappelons
simplement que ces outils, dans un domaine aussi complexe
que la stratégie d’entreprise, doivent être utilisés avec
beaucoup de précautions.

Nous ne ferons que décrire brièvement ici les quatre


domaines qui peuvent créer un avantage compétitif et sur
lesquels l’analyste doit impérativement se pencher pour
émettre une opinion sur la valeur de l’entreprise :

 la capacité d’innovation de l’entreprise

 la position en termes de coûts

 la segmentation du marché

 les choix d’intégration verticale et horizontale.

L’innovation est au cœur des changements que l’on


peut observer dans la structure et la performance des
secteurs .Tout évaluateur doit donc se poser cinq questions
principales lorsqu’il analyse un secteur.

 en quoi consiste l’innovation dans ce secteur ?


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 quels avantages procure-t-elle aux firmes innovantes ?

 quels sont les caractéristiques des firmes innovantes du


secteur ?

 quelles stratégies peuvent adopter les firmes vis-à-vis de


concurrents qui ont déjà lancé des innovations ?

 quels sont les facteurs qui permettent à certaines firmes


de rester innovantes ?

L’innovation est généralement définie comme une solution


nouvelle à un problème ou à un besoin existant ou nouveau.
On distingue par ailleurs les innovations portant sur les
produits des innovations portant sur les processus. Les
innovations de processus correspondent à des améliorations
de la production qui conduisent à une plus grande efficacité et
à une réduction des coûts. Les innovations de produits se
rapportent directement aux besoins des clients.

Cette distinction est souvent artificielle car la conception


de produits nouveaux implique fréquemment la mise au point
de processus différents. Les firmes innovantes suivent en
théorie un cheminement qui part des besoins des clients, elles
définissent les attributs des produits qui vont satisfaire à ces
besoins puis mettent au point les processus de fabrication et
de commercialisation qui vont permettre de mettre ces
produits sur le marché. En pratique, on constate aussi parfois
que les firmes innovent par accident lorsqu’un produit
rencontre sur le marché un succès imprévu dans une
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application qui n’est pas celle envisagée initialement. Ainsi


par exemple,

Un produit est généralement considéré comme la


combinaison d’un certain nombre d’attributs qui seront
valorisés plus ou moins par les consommateurs. Une voiture
est ainsi caractérisée par son confort, sa puissance, sa
sécurité, son apparence. Chaque segment de clientèle a une
combinaison idéale qui lui correspond parfaitement. Un
produit est donc considéré comme nouveau soit parce qu’il
représente une nouvelle combinaison d’attributs ou bien parce
qu’il introduit des caractéristiques qui n’existaient pas
auparavant. L’innovation ne sera un succès que si elle
rencontre un segment suffisant de clients pour que les volumes
vendus soient significatifs .Même des marchés considérés
comme totalement murs peuvent être ainsi complètement
redéfinis par des innovations. Ainsi le téléphone, produit
existant depuis plus de 100 ans, a vu son marché
complètement bouleversé par l’arrivée du téléphone portable.

Pour l’évaluateur, l’innovation produit est l’un des


paramètres les plus difficiles à prendre en compte. Il doit en
effet répondre à deux questions : quelle sera la capacité de
l’entreprise à mettre au point des produits nouveaux, puis
quelle sera la réponse du marché à quelque chose qui n’existe
pas encore.
La première question pose en général le problème difficile
pour les scientifiques et les ingénieurs de savoir dans quel
délai ils pourront mettre au point un produit lorsque celui-ci
représente une véritable innovation technique .L’expérience
montre que des écarts de plusieurs années entre la date
prévue et la date effective ne sont pas rares.
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Quant à l’accueil du marché à un produit nouveau aucune


méthode réellement scientifique n’a encore permis d’anticiper
avec un risque réduit quel pourrait être celui-ci. Ainsi par
exemple toutes les tentatives effectuées jusqu’à présent pour
lancer sur le marché des livres électroniques se sont révélé
des échecs. Les firmes les plus innovantes se contentent donc
en général d’effectuer un grand nombre de lancements tout en
sachant que la majorité d’entre eux ne rencontrera pas le
succès.
Il n’est donc pas étonnant que ce soit dans le domaine des
firmes de haute technologie que les erreurs d’évaluation
soient les plus spectaculaires.

L’innovation de processus pose généralement moins de


problèmes à l’observateur extérieur. En effet, sa conséquence
principale est une réduction des coûts de production ou une
amélioration de la qualité des produits. Par ailleurs, elle ne
repose pas nécessairement sur une technologie sophistiquée.
On cite fréquemment à cet égard le cas de Mac Donald qui a
rarement innové en termes de produits mais a mis au point un
processus de production extrêmement rigoureux permettant à
la fois d’abaisser les coûts de production et de garantir une
qualité homogène au consommateur. Ce type d’avantage est
néanmoins souvent fragile lors qu’il est observable par les
concurrents. Les firmes de distribution considèrent par
exemple que les innovations de processus visibles au niveau
du point de vente sont imitées très rapidement et ont donc
moins de valeur que les innovations de la chaîne logistique
qui impliquent la mise en œuvre de divers composants peu
visibles de l’extérieur .

On dit habituellement que toute la démarche stratégique


des firmes a pour objectif de constituer des espaces sur
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lesquels elles bénéficient d’un monopole de fait .Une firme


performante , quelle que soit sa taille , a réussi ,au moins
pour une partie de son activité, à éviter la concurrence
frontale avec les autres acteurs du marché .On conçoit
aisément que l’intérêt des consommateurs, qui est de
maintenir une concurrence saine entre les producteurs, puisse
entrer en conflit avec cet objectif .Mais l’innovation, qui
profite à tout le marché, est le résultat de cette volonté de
différenciation. Le seul cas où la puissance publique
encourage la création d’un monopole est donc celui de
l’innovation par la législation sur les brevets. Même si ceux-ci
ont une durée de vie limitée, l’avantage qu’ils peuvent
procurer à leurs détenteurs est parfois considérable. Mais la
valeur d’un portefeuille de brevets ne doit pas être considérée
isolément du reste de l’entreprise. Elle doit simplement
permettre d’évaluer la période d’avantage compétitif pendant
laquelle l’entreprise bénéficiera d’un rendement des capitaux
supérieur à son coût du capital. L’entreprise met
généralement à profit cette période de protection pour
développer d’autres ressources stratégiques qui prendront le
relais à l’expiration des brevets.

L’évaluateur, dans ce domaine, doit donc tenter de mesurer


la capacité d’innovation de la firme mais aussi sa capacité à
tirer parti des inventions qu’elle aura découvertes. L’exemple
des laboratoires Bell est à cet égard particulièrement
éclairant. On considère habituellement qu’ils sont à l’origine
d’une bonne partie des inventions majeures de ces 50
dernières années, que ce soit le transistor ou le
microprocesseur . Ils n’ont pratiquement jamais été capables
d’en tirer un réel profit économique et ce sont d’autres
entreprises qui ont mis ces produits sur le marché.
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Contrairement à une idée souvent répandue, la firme


innovante est le plus souvent une entreprise suffisamment
importante pour se permettre de nombreuses tentatives
fréquemment vouées à l’échec. Les petites firmes porteuses
d’innovation sont généralement bénéficiaires d’un
environnement qui leur permet de tirer parti d’externalités
telles que par exemple la présence de laboratoires
universitaires ou de grandes firmes ayant une tradition
d’innovation qui assurent volontairement ou non une fonction
d’essaimage . Si ce n’est pas le cas, les petites entreprises sont
contraintes d’investir une part trop importante de leurs
ressources sur une seule innovation qui en cas d’échec, peut
mettre en danger leur pérennité. Les exemples souvent cités
par la presse car très spectaculaires de petites entreprises
ayant réussi par le biais d’une innovation ne doivent pas faire
oublier les cas beaucoup plus nombreux de petites entreprises
disparues pour avoir tout misé sur une seule idée.

Lorsque l’analyste doit évaluer une entreprise qui fait face


à des concurrents innovants disposant d’un temps d’avance, il
est confronté à la difficulté d’estimer le temps et les moyens
nécessaires pour rattraper ce retard. Là encore, il est plus
facile de faire cette évaluation lorsqu’il s’agit d’une
innovation de processus. Si celle-ci est le résultat
d’investissements en équipements de production par exemple,
on pourra chiffrer avec une certaine précision le coût du
rattrapage. Par contre si les concurrents disposent d’un
portefeuille de produits innovants le délai de mise au point et
de lancement sur le marché de produits équivalents sera
extrêmement difficile à estimer.

L’analyse de la structure de coûts pose des problèmes


d’une tout autre nature. Il s’agit en effet de comparer
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l’entreprise avec ses concurrents pour lesquels on ne dispose


généralement pas d’informations suffisantes. Cette analyse
comprend en général trois parties :

 l’identification des facteurs influant sur les coûts

 la compréhension des économies d’échelle.

 L’examen de la courbe d’apprentissage

La première partie est souvent effectué par une analyse de


type Activity Based Costing. On sait que cette technique,
popularisée dans les années 1980, permet de relier les coûts
à leurs causes. Pour fonctionner, l’entreprise exécute des
activités. On entend par là des actions qui concourent à la
réalisation d’un processus. Ainsi par exemple, le lancement
d’un ordre de fabrication, l’expédition d’une commande,
l’établissement d’une facture, sont des activités. Chacune
de ses activités à un coût qui peut être déterminé .Les
clients et les produits consomment des activités et génèrent
donc des coûts. Les frais de structure qui dans les
entreprises modernes sont souvent plus importants que les
coûts directs doivent donc être affectés non pas en
proportion des coûts directs ce qui était la méthode
habituelle mais en fonction des activités consommées. Ainsi,
deux clients réalisant le même chiffre d’affaires avec un
taux de marge brute similaire mais avec une commande
moyenne différente auront une rentabilité qui pourra être
profondément dissemblable.
Contrairement aux schémas traditionnels qui
considèrent que les coûts sont induits par les volumes de
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production, cette technique repose sur l’idée que les coûts


d’organisation d’une entreprise sont souvent liés à la
complexité de son modèle économique. Pour un chiffre
d’affaires donné, une entreprise qui aura peu de clients et
peu de produits bénéficiera couramment d’une structure
légère avec un impact positif sur sa rentabilité. En
contrepartie, ses résultats seront plus volatils, donc le
risque sera particulièrement élevé.
La comparaison avec les coûts des entreprises
concurrentes est habituellement difficile car l’analyste ne
dispose en général que des coûts globaux des concurrents.
De même, la comparaison des effectifs et de la productivité
apparente est généralement faussée par le recours à la
sous-traitance qui varie d’une entreprise à l’autre .Il est
donc souvent malaisé, même si l’on dispose des coûts
globaux des firmes concurrentes, de savoir distinguer
quelle est la part rattachée à la production, à la
distribution, ou à la structure administrative.

La deuxième étape de l’analyse concerne la recherche


des économies d’échelle. On sait que celles-ci peuvent
concerner les achats, la production, ou bien le marketing et
la distribution. Selon le poids relatif de chacun de ses
composants, il faudra donc déterminer si l’entreprise
bénéficie ou non d’un avantage compétitif sur certains de
ses coûts. Cette notion rejoint le concept de taille critique
selon lequel une unité de production, notamment dans les
industries capitalistiques, doit avoir une taille minimum
pour pouvoir être compétitive. Ainsi une cimenterie ne sera
efficace qu’à partir d’un certain tonnage, une usine
d’assemblage automobile devra réaliser un minimum de
500 000 unités par an pour résister à la concurrence.
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Une façon simple de déterminer si le secteur se prête aux


économies d’échelle, est de comparer les rentabilités des
concurrents aux différents niveaux de taille. Si l’on constate
que les grandes entreprises ont en moyenne un meilleur
rendement des capitaux investis que les plus petites, il est
probable que l’on est en présence d’un secteur où les
économies d’échelle sont importantes. S’il n’existe pas de
corrélation entre le chiffre d’affaires et la rentabilité on
peut supposer que les économies d’échelle ne sont pas un
facteur déterminant. L’hypothèse d’un lien de causalité
entre la part de marché et la rentabilité, qui fut longtemps
un des thèmes principaux des conseillers en stratégie, est
aujourd’hui largement abandonnée.
L’indice de concentration du secteur c’est-à-dire la part
de marché occupée par les quatre premiers concurrents est
lui aussi un indicateur important. Si ce pourcentage
dépasse 50 %, on peut considérer que le secteur est sensible
aux économies d’échelle. Ceci est habituellement vérifié
dans les produits de grande consommation où les budgets
publicitaires sont importants .De la même façon, le secteur
pharmaceutique qui a longtemps été un secteur dispersé se
concentre rapidement sous l’effet du poids important de la
recherche et développement et des budgets marketing. À
l’inverse, des secteurs comme les services restent
couramment des secteurs fragmentés car la taille est plutôt
un handicap compétitif pour maintenir un niveau de qualité
élevée.

La dernière partie de l’analyse consiste à observer où


se situe la firme le long de la courbe d’apprentissage. Ce
terme désigne le fait que la plupart des entreprises
améliorent leur productivité au fil du temps grâce à
l’expérience accumulée par les équipes. Les entreprises les
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plus anciennes dans un secteur ont donc fréquemment les


coûts unitaires les plus bas. Sur un même produit il n’est
pas inhabituel que chaque fois que la production cumulée
double les couts soient réduits de 20 à 30 %. Ce phénomène
qui a été analysé dès les années 1920 est parfois confondu
avec les économies d’échelle alors qu’il procède d’un
mécanisme complètement différent puisqu’une petite
entreprise, améliorant son savoir-faire depuis longtemps,
peut affronter une grande entreprise qui est nouvelle dans
un secteur. Il a une importance toute particulière dans les
secteurs où la durée de vie des produits est très longue.
C’est ce mécanisme qui justifie la demande que font les
constructeurs automobiles à leurs équipementiers
d’abaisser chaque année leurs coûts d’un pourcentage
significatif. Lorsque l’effet d’apprentissage est très
important il aboutit de fait à créer une barrière d’entrée
puisque les nouveaux entrants souffrent d’un sérieux
handicap par rapport aux concurrents installés depuis
longtemps.

Cette analyse des coûts est particulièrement importante


dans deux types de situations : lorsque les produits sont
peu différenciés et que les guerres de prix sont fréquentes,
ou bien quand le marché est ouvert à la concurrence
étrangère et que l’entreprise est susceptible de se retrouver
face à des concurrents dont la structure de coûts est
complètement différente .On a pu dire que la suppression
des barrières douanières et la réduction des coûts de
transport ont rendu très fragile la position des firmes dont
l’avantage concurrentiel reposait essentiellement sur des
coûts plus bas que leurs autres concurrents européens. Il
est donc inhabituel qu’un avantage compétitif portant
uniquement sur les coûts soit suffisant pour permettre à
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l’entreprise d’obtenir dans la durée des résultats


satisfaisants.

L’étape suivante de l’analyse stratégique consiste en


une segmentation efficace du marché. Les spécialistes du
marketing considèrent généralement que la segmentation
est la clé d’un marketing réussi. La séquence habituelle est
la suivante :

 Segmentation

 ciblage des segments les plus attractifs.

 Positionnement de l’offre pour s’adresser à ces segments

L’étape de la segmentation est donc la toute première. Une


démarche idéale consiste à segmenter selon les besoins
propres à chaque segment. Comme ceux-ci ne sont pas
nécessairement perceptibles en première analyse, on
commence généralement par segmenter selon des critères
démographiques. Lorsqu’on s’adresse à des marchés grand
public, l’âge et la catégorie socioprofessionnelle des
consommateurs sont souvent retenues. Lorsqu’il s’agit de
marchés industriels, la taille des entreprises et leur secteur
sont souvent les premières clés de segmentation. Il est
nécessaire de compléter ces éléments qui ont le mérite d’être
facilement identifiables par d’autres plus difficiles à obtenir.
Il n’y a donc pas de critère de segmentation universel.

Lorsque l’évaluateur peut interroger les dirigeants de


l’entreprise, il convient de mesurer quel est leur savoir-faire
en matière de segmentation. Si leur analyse est rudimentaire,
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davantage fondée sur des critères superficiels plutôt que sur la


compréhension des attentes du marché , on peut s’attendre
,même si les performances actuelles de la firme sont
satisfaisantes, à ce que l’entreprise rencontre des difficultés
pour s’adapter aux évolutions futures du marché .De la même
façon , si leur segmentation est avant tout fondée sur les
produits davantage que sur les caractéristiques des clients , il
est à craindre que le temps ne joue pas en leur faveur.

On oppose fréquemment segmentation stratégique et


segmentation marketing. La première consiste à identifier des
segments du marché qui nécessitent la mise en œuvre de
moyens complètement distincts avec des concurrents dont les
modèles économiques sont largement différents. En matière
automobile par exemple, le segment des petites cylindrées est
un segment stratégiquement différent de celui des véhicules
de luxe. A l’intérieur de chacun de ces segments on peut
effectuer une segmentation marketing à la fois par les profils
de clients et par les attentes différentes de ceux-ci. Comme les
profils sont des critères visibles alors que les attentes
nécessitent d’interroger spécifiquement chaque prospect, on
tente de mesurer les liens entre les profils et les attentes. Pour
prendre un exemple, lorsqu’un fabricant de machines outils
veut segmenter son marché, il essaiera de définir si les
attentes concernant la fiabilité du matériel ont une importance
différente selon les tailles d’entreprise. Si cela est vérifié il
pourra définir une offre différente selon les segments avec un
critère facilement observable par ses commerciaux. Les
comportements des clients étant d’ailleurs plus facilement
identifiables que leurs attentes on constate que les
commerciaux ont tendance à segmenter leur clientèle selon les
comportements.
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La segmentation stratégique nécessite donc la prise en


compte de davantage de paramètres que la segmentation
marketing .En effet, pour que cette segmentation soit efficace
elle doit faire le lien entre les attentes des clients et les
ressources et les savoir-faire de l’entreprise. Les clients ayant
des besoins similaires et nécessitant la mise en œuvre du
même savoir-faire font partie d’un même segment stratégique.
Si par contre, ils ont des besoins analogues mais que ces
besoins sont satisfaits par des processus différents, on sera
alors en présence de deux segments stratégiques distincts.
C’est un cas fréquemment observé lorsque l’entreprise
accède au marché par des canaux de vente multiples. La
situation idéale pour un analyste est celle où il connaît pour
les différents segments stratégiques à la fois les moyens mis en
œuvre en hommes et en capitaux et le rendement de ces
moyens. Un bon rendement des capitaux investis indique
probablement que le segment constitue un environnement
compétitif favorable et que la firme dispose de ressources
particulièrement bien adaptées à ce segment. En sens inverse,
un mauvais rendement des capitaux peut être la conséquence
d’un positionnement stratégique peu favorable ou de savoir-
faire et de ressources insuffisantes ou inadaptées. Il est en
général moins difficile de modifier le positionnement que de
développer des savoir-faire complémentaires.

L’étape du ciblage qui suit la segmentation est donc celle


dans laquelle l’entreprise choisit les segments qui sont le
mieux en harmonie avec ses ressources et ses capacités. Cette
étape est décisive. Si l’entreprise ne dispose pas d’une offre
réellement innovante ou d’une structure de coûts
particulièrement favorable, c’est dans cette bonne adéquation
que résidera son succès futur .Il est donc indispensable à ce
PANSARD ET ASSOCIES 11/01/2010 23

stade d’avoir bien compris quelles sont les ressources


stratégiques de l’entreprise.
L’une des erreurs les plus fréquemment répandues en
matière stratégique est la tentation de servir indifféremment
trop de segments du marché. Dans l’espoir hypothétique de
mieux absorber ses coûts de structure, l’entreprise ajoute des
activités de plus en plus variées et entre dans des zones où elle
ne dispose d’aucun avantage compétitif. exemple a trouvér
Il est alors important que l’évaluateur puisse distinguer parmi
les segments ceux qui dégagent la meilleure rentabilité dans
le but de déterminer si une concentration sur ces segments
pourrait être envisagée dans l’avenir .On retrouve ici l’une
des conclusions de Porter selon lequel le manque de
spécialisation est l’un des risques qui menace le plus les
entreprises.
L’hypothèse implicite dans beaucoup d’entreprises est
que tout chiffre d’affaires supplémentaire procure une
meilleure couverture des frais de structure et donc une
amélioration de la rentabilité .Ceci peut être vérifié à très
court terme mais parfois au prix d’une diversité accrue.
Comme l’objectif de croissance à court terme passe bien
souvent avant celui de la rentabilité à long terme , beaucoup
de dirigeants hésitent à spécialiser leur entreprise par crainte
de limiter sa croissance. Dans cette démarche, ils oublient
généralement le fait que la diversité est un facteur de
complexité qui va nécessairement à terme alourdir les
structures de l’entreprise.

La quatrième composante de l’analyse stratégique est


l’examen du degré d’intégration de l’entreprise .On entend
par là une mesure du poids relatif des fonctions accomplies à
l’intérieur de la firme par rapport à l’ensemble de la chaîne
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de valeur .Cette intégration, qualifiée de verticale par les


économistes, est a distinguer de l’intégration horizontale qui
concerne le nombre et la diversité des marchés visés par
l’entreprise .Pour prendre un exemple, le groupe Intermarche
qui possède ses propres unités de production est davantage
intégré que Carrefour qui achète la totalité de ses produits à
des fournisseurs extérieurs.

On constate couramment que des acteurs opérant dans le


même secteur ont des choix d’organisation complètement
différents. Ceux qui sont intégrés vers l’amont réalisent en
interne une bonne partie des composants qui leur sont
nécessaires. Ceux qui sont intégrés vers l’aval ont tendance a
réaliser par eux-mêmes des fonctions qui les rapprochent des
marchés finaux. Là encore, il n’existe pas de principe général
applicable universellement. Les analystes financiers, pour
lesquels le niveau d’intégration accroît l’importance des frais
fixes donc la variabilité du résultat, ont tendance à voir
l’intégration comme un facteur négatif. Ceci est
probablement une simplification de la réalité.
Certains dirigeants justifient leur décision d’intégration
par la volonté de récupérer les marges réalisées par leurs
fournisseurs et leurs clients. Cet argument est simpliste. Il
néglige un facteur essentiel, sur un marché concurrentiel la
marge n’est que la rémunération des moyens mis en œuvre.
Seules les firmes bénéficiant d’une forme de monopole
peuvent donc espérer obtenir un rendement supérieur au coût
des capitaux. Par ailleurs, les savoir-faire nécessaires sont
généralement beaucoup plus longs à acquérir que ne le
supposent les personnes non familières d’un secteur.

On peut dire que les choix d’intégration sont globalement


efficaces lorsqu’ils respectent la cohérence entre les
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ressources de la firme et le degré d’intégration. C’est ce


manque de cohérence qui explique par exemple l’échec des
compagnies aériennes lorsqu’elles ont tenté de s’intégrer vers
l’hôtellerie et la location de voitures. Même si les besoins de
leurs clients étaient effectivement complémentaires, les savoir-
faire à mettre en œuvre étaient si différents que les
transporteurs aériens ne bénéficiaient d’aucun avantage
compétitif.

Les chercheurs en économie d’entreprise ont tenté depuis


plus d’un demi-siècle de définir dans quels cas l’entreprise a
intérêt à avoir recours au marché et dans quels cas elle a un
intérêt a réaliser par elle-même les fonctions ou les produits
qui lui sont nécessaires. Le concept le plus utile dans cette
recherche est celui de coûts de transaction. On entend par là
tous les couts qui sont nécessaires pour identifier et
sélectionner les sources possibles d’une fourniture extérieure
et pour négocier le prix d’achat. Les firmes ne fonctionnant
pas sur un marché parfait dans lequel les transactions
auraient un coût nul, elles doivent ajouter à leur prix d’achat
ce coût de transaction qui est parfois très élevé.
Ceci est particulièrement vérifié lorsque les entreprises ne
bénéficient pas d’un environnement dense de fournisseurs
potentiels. C’est ainsi que les firmes isolées
géographiquement ou situées dans des pays en développement
sont contraintes d’avoir un niveau d’intégration plus élevée.

Lorsque le produit ou le service est parfaitement


standardisé, qu’il est offert par de nombreux fournisseurs, il
est généralement préférable de faire appel au marché afin de
bénéficier à plein des économies d’échelle et de la
concurrence existant sur ce marché. La réduction des frais de
transport, l’apparition d’Internet qui diminue les coûts de
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recherche et l’abaissement des barrières douanières ont


augmenté cette tendance depuis une trentaine d’années.
Lorsqu’à l’inverse, un bien ou en service est tellement
spécifique que peu de fournisseurs peuvent le réaliser, et qu’il
fait l’objet de transactions répétées, il est souvent nécessaire
d’intégrer cette fourniture .Il en va de même lorsque
l’entreprise craint de diffuser à l’extérieur des informations
concernant des composants à caractère stratégique. Michelin
a ainsi longtemps réalisé en interne tous ses équipements de
production pour ne pas risquer de rendre publique sa
technologie.
Le risque existe dans ce cas de ne pas avoir la taille
critique permettant d’optimiser la structure de coûts. C’est
ainsi que jusqu’au début des années 1980, les firmes
automobiles européennes et américaines ont continué à
intégrer des fonctions que leurs concurrents japonais sous-
traitaient à l’extérieur à des firmes travaillant pour plusieurs
constructeurs. Le handicap de coûts entraîné par ce niveau
trop élevé d’intégration les conduisit à inverser cette
politique. A l’heure actuelle la plupart des grands
constructeurs mondiaux ont seulement conservé en interne la
conception des véhicules, l’assemblage et les fonctions
commerciales.

On observe aussi fréquemment une intégration verticale


dans les secteurs cycliques, dans ce cas l’objet de
l’intégration est de protéger les transformateurs des
variations de prix des matières premières. C’est ainsi que
certains sidérurgistes tentent actuellement de s’intégrer vers
la production de minerai de fer afin de garantir leurs
approvisionnements. Ils pensent ainsi pouvoir lisser leurs
résultats puisque les zones de profit se déplacent à
l’intérieur de la filière selon les périodes du cycle. De la
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même façon, beaucoup de producteurs de papier et de carton


se sont historiquement intégrés en aval dans la fabrication
d’emballages.

L’analyste doit donc avant tout pouvoir comparer le degré


d’intégration de l’entreprise avec celui de ses principaux
concurrents. Si toutes les firmes du secteur utilisent le même
modèle économique, c’est probablement que les
caractéristiques du secteur imposent une logique identique .Si
au contraire, les modèles économiques sont très diversifiés, il
est probable que certaines solutions représentent un avantage
compétitif. On constate parfois que même si l’intégration
verticale n’est pas optimum en termes de coûts, la maîtrise de
certaines fonctions est un facteur de différenciation qui permet
d’éviter une concurrence frontale. C’est ainsi que les
producteurs de produits de luxe, afin d’éviter la banalisation
de leurs produits, contrôlent au maximum la distribution
jusqu’au stade du détail.

L’évaluateur risque de se heurter dans cette phase de son


analyse, lorsqu’il est confronté à une entreprise intégrée, à la
difficulté bien connue de mesurer l’efficacité des fonctions
réalisées en interne par rapport à des prix de marché. Il peut
aussi rencontrer des situations qui se situent a mi-chemin
entre l’intégration et le recours au marché, situations qui se
sont beaucoup développées au cours des dernières années,
et que l’on baptise généralement alliances ou partenariats.
Dans ce cas, le donneur d’ordres, même si il n’a aucun lien
capitalistique avec ses fournisseurs, établit avec eux des
relations de longue durée qui permettent d’abaisser les coûts
de transaction. Ce type de fonctionnement, dit de quasi
intégration, est particulièrement fréquent sur les marchés
industriels. Là encore, les industriels japonais ont été des
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précurseurs en montrant que la coopération était


fréquemment plus efficace que l’affrontement.

Pour résumer notre propos sur l’intégration verticale,


l’analyste qui doit porter un jugement sur le degré
d’intégration qu’a choisie l’entreprise étudiée devra
examiner :

 si les actifs mis en œuvre sont spécifiques, dans ce cas ils


représentent des ressources stratégiques.
 Si les produits réalisés en interne sont disponibles ou non
sur le marché
 Si le niveau de concentration des fournisseurs ou des
clients est tellement élevé que l’entreprise se retrouve en
situation de dépendance et n’a donc d’autre choix que
l’intégration.
 Le niveau d’intégration de ses concurrents.

L’intégration horizontale, aussi appelé diversification,


consiste à ajouter des activités portant sur des produits et des
marchés différents afin de répartir les risques de l’entreprise.
Sa forme la plus extrême est le conglomérat, très à la mode
dans les années 1970 , et que l’on ne rencontre aujourd’hui
pratiquement plus dans les pays occidentaux. On considère
actuellement que la répartition des risques des investisseurs
peut se faire grâce aux marchés financiers et que ce n’est
donc pas à la firme d’opérer cette diversification. On peut
néanmoins rencontrer ce type d’entreprise dans certains pays
en voie de développement dans lesquels les marchés financiers
sont peu organisés. Dans les pays occidentaux les analystes
considèrent en général que si une firme opère sur des
marchés différents il est souhaitable que ces marchés ne soient
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pas corrélés et que les savoir-faire mis en œuvre soient


proches.

Nous venons de parcourir rapidement quelques concepts


indispensables à toute analyse stratégique. Comme toujours
les praticiens choisissent selon les cas étudiés les outils qui
leur semblent les plus pertinents. On notera que ces outils ne
peuvent pas s’utiliser en l’absence d’une quantité importante
de données sur le secteur et sur la firme. Il n’est pas rare que
la collecte d’informations représente une part majoritaire du
temps nécessaire à une bonne analyse stratégique. Seul
l’accès aux bases de données financières et sectorielles
permet à l’analyste d’appuyer ses raisonnements sur des
éléments rigoureux.

Après avoir parcouru les différentes questions que nous


venons d’évoquer, l’évaluateur commence en général à avoir
un certain nombre d’hypothèses concernant les raisons du
niveau de performance de l’entreprise analysée. Il devra alors
confronter ses impressions avec celles d’un maximum
d’observateurs familiers du secteur et dont l’opinion n’est pas
perturbée par un conflit d’intérêts. Cette étape est
indispensable et ne peut être en aucun cas remplacée par un
dialogue avec les dirigeants de l’entreprise. En effet ceux-ci
ont pour des raisons bien compréhensibles tendance à
présenter les résultats de l’entreprise comme le fruit d’une
démarche qui leur est propre lorsque ces résultats sont bons,
et à expliquer par des facteurs externes leurs difficultés
lorsque ces résultats sont mauvais. On pourrait donc dire, en
caricaturant à peine, que les dirigeants appartiennent à
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l’école des ressources lorsque tout va bien et qu’ils basculent


vers l’école du positionnement lorsque leurs résultats se
dégradent. L’analyste doit donc plutôt rechercher l’opinion
des clients et des fournisseurs du secteur pour vérifier ces
hypothèses. Rappelons que l’évaluateur, dans cette étape de
son processus doit arriver à choisir parmi ces trois scénarios :

 l’entreprise va dans l’avenir maintenir son niveau de


performance
 l’entreprise va améliorer son niveau de performance

 l’entreprise va dégrader son niveau de performance

Même si l’évaluateur est incapable de choisir avec


certitude l’un de ces scénarios, il devra pouvoir estimer la
probabilité de chacun d’eux. Si le degré d’incertitude est
très élevé la méthode d’évaluation proprement dite devra
prendre en compte cette incertitude. C’est ce que permettent
de faire les méthodes de simulation qui sont exposées dans
la suite de ce cours.
Au terme de cette courte introduction le lecteur
devrait être convaincu que l’analyse stratégique,meme si
elle a réalisé de reels progres depuis une trentaine d’
annees reste un mélange d’art et de science. Les parties
les plus scientifiques de cette discipline comprennent encore
de larges zones d’incertitude. Que pouvons-nous donc en
retenir ?
Tout d’abord qu’il est nécessaire d’avoir une forte
compréhension de la firme, de son marché et de ses
concurrents. Sans cette connaissance de base l’analyse
stratégique devient un exercice purement théorique.
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Retenons ensuite qu’il faut identifier les liens entre les


processus de l’entreprise et la valeur obtenue par les
clients. L’existence de ces liens est à la source de tout
avantage compétitif. Selon la formule bien connue de Peter
Drucker « en dernière analyse toute entreprise n'a qu'un
seul objectif, qui est de créer des clients ».

La compréhension du rôle du temps est le dernier


élément que nous devrons retenir. Une stratégie ne peut se
construire et s’évaluer que dans la durée. Comme le
stratège, l’évaluateur ne doit pas être esclave du moment
présent mais savoir identifier les tendances lourdes dont
les effets n’apparaîtront qu’au fil du temps.

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