2..

PLANPARAPLANEAR
El Planeamiento Estratgico, como proceso para la accin, es una imprescindible
herramientadegestin,enmuchoscasosignoradaconlaexcusadesercomplejade
ponerenprctica.Sinembargo,hoyda,entodaslasempresasalmargendesutamao
ytiposesabequeesdifcilimaginarelfuturodecualquierorganizacinsinosepiensa
entrminosestratgicos,entrminosdequesloqueestamoshaciendoenlaempresa
paraquelascosasquedeseamos,ocurran.
Durantemuchotiempo,unagrancantidaddeempresariosydirectivosopinaronque
planificarenpocasdeincertidumbreycambiosconstanteseraunaposiciningenua
quellevabaaencorsetarelfuturo.Otrosentendanque,antecontextostancambiantesy
pocopredecibles,resultabaprcticamenteimposibleplanificarsiquieraaunaovistay
queaqullaeraunasimpleexcusaparaquienesslodeseabanejercercontrol.Algunos
opinan que dada la complicacin de su implementacin lleva demasiado tiempo
implementarlo,porlotantonoessuficientementegilparaacompaarlagestindelas
empresasenlaactualidad.
Muchosotrossepreguntaronquotraalternativasuperadoradisponan.As,envezde
oponerse, decidieron poner en prctica este instrumento y hoy lo emplean por
convencimientoyutilidadgenuinaensugestinempresarial.Enrealidaddescubrieron
quenoeralaherramienta,lomsimportante.Sedieroncuentaquelotrascendental
eralograrpensarestratgicamente.Lasformasseadaptanentonces.
Opinanquetrabajarconcriteriosestratgicosyutilizarunametodologaprobadaensu
empresasetransformaenunelementoligantedelosacuerdosdeaccinestablecidos
entrelasdistintasgerenciasyreasdelacompaa.Reducelainseguridad,cambiael
criteriodeverquhacercuandolascosassucedan,porelsaberquhacerparaque
lascosasocurran,comprometeatodoslosparticipantes enelarmadodelpropio
futuro,pudiendopreparaseparaaprovecharlosriesgoscomofactoresdeoportunidad
controlada. Los gerentes que incorporan el pensamiento estratgico como rutina de
gestin directiva, algo que lleva tiempo y esfuerzo, desarrollan la capacidad y la
potencialidaddeconocerdndequiereninvertiryponersusesfuerzosparaconstruir,
pasoapaso,supropiofuturo.
Unaformadecomenzar:Mapageneraldelmodelo
Comotodoproceso,esteayudaaordenarlasideas.Siemprepensandoquelocentrales
aprenderapensarestratgicamente,veamosunaformaquepuedeayudaracualquier
empresarioaordenarsusideas.Paratener,enprincipio,unavisinampliadeculesson
laspartesquecomponenelprocesodeunPlanEstratgicoresultatilverelmapa
general del mismo (a los efectos prcticos, he presentado aqu exclusivamente lo
esencialdelplaneamiento).staes,deacuerdoamiexperiencia,lamejorformade
comenzarlaimplementacin.Luegosepuedenadicionarmuchosotroselementos,muy
importantes,peroquesernincorporadosamedidaquecrezcalaconfianzayseguridad
encadaunodelosqueparticipanenelPlaneamientoEstratgico.Hagamosentoncesun
primer acercamiento a este proceso de pensamiento viendo cmo se compone su
estructurabsica:

1.LadefinicindeMisin
Comopartedetodasecuencialgica,quetiendealograrunaaccin,unosepreguntaen
primera instancia: En qu negocio estamos? o cul es nuestra razn de ser?
Respondiendoaestaspreguntasselogracumplirconelprimereslabndelacadena.Se
llegaadefinirloquehoyseconocecomoLaMisindentrodelproceso.staresumela
razndeserdesuorganizacin,aquelloqueporsupoderdeatraccinmovilizatodas
lasenergasdequienesloacompaanyrenetodoslosrecursosdisponiblestrasunfin.
Cualquieraseaeltipodeorganizacin:grande,medianaopequea,pblicaoprivada,
confinesdelucroosinellos,stasnoexistenparasmismas.Lasempresassonmedios
creados para obtener fines determinados. Los jardines de infantes, los colegios, las
universidades,lasrdenesreligiosas,laiglesia,lasempresasindustriales,lossindicatos,
losclubes,lasmutuales,lasfundaciones,enelinstantedesucreacinpartierondela
tensinqueseestablecientreelmomentoenquefueronimaginadasysuposterior
concrecin.Definirlamisinesbajaratierralaideadesurazndeser.Sinose
declaraestepropsitolaMisinresultarmuydifcillograrexplicarycompartircon
losdemslosesfuerzosparallevaradelantelaorganizacin.
2.ElAnlisisdeSituacin
Definida la Misin que habr puesto claridad respecto al por qu est all,
seguidamenteseoriginaunatareadeanlisisdepotencialparaconocerendetallequ
estocurriendocon:
a)LosClientes:Quinesson,dndeesqueestn?,quesperan?
b)LaOrganizacin:Quinessomoscomoempresa?
c)ElEntorno:Quincidenciapuedetenerenlaempresaloqueocurrefueradeella?
a)ElAnlisisdeLosClientes.Poraquellodequedentrodelaempresasloexisten
gastos,losbeneficiosestnfueradeella,lecabeentoncespreguntarse:

Quines

son

sus

Clientes?

Dnde

estn

esos

los

clientes?
Cmo son ellos?, qu caractersticas tienen?
Cules son sus necesidades?, son stas permanentes?, son ellas ocasionales?

Tienen

todos

las

mismas

caractersticas?

Cmo

se

relacionarn

con

ellos?
Conqurecursoscuentan?
Pongaespecialatencinenestetema.Sonmuchaslashistoriasdeemprendimientos
fallidos, donde, definida la misin, se lograron con gran trabajo y tesn productos
correctos,peroparaclientesequivocados!
b)ElAnlisisdeLaOrganizacin.Sicobraformalaprimerafiguradelnegocioal
relacionarlasrespuestasa:CulessurazndeseryQuinessonsusClientes;elpaso

siguientearesolveresresponder:Quinessoncomoempresa,paracreerquepueden
entraromantenerseentalocualemprendimiento.
Esteprocesodeanlisislollevararevisarsuempresaentresnivelesdesituacin,
respondiendoalassiguientespreguntas:
Qu Fortalezas tiene su empresa para estar en el negocio?
Cules son las Debilidades de su empresa?
DequCarecenparalograrmantenerseenelnegocio?
c)ElAnlisisdelEntorno.Efectuadoelanlisispararesponderse:quinesson,ycules
sonlasnecesidades,desusclientesademsdequinesunocomoempresa,seesten
condiciones decontinuarconelprocesoypasaraloquesedenominaAnlisis del
Entorno.Estosignificadeterminarcmoimpacta,opuedellegaraincidir,todoloque
sucedeenelescenarioquerodeaasuempresa.Enotraspalabras:Quincidenciatiene
elentornoensuempresa?Latcnica,enestepaso,sugiererevisarelcontextoentres
niveles:

Qu Oportunidades puede ofrecerle

Qu Problemas puede presentarle
QuAmenazaspuedenestarconformndose?

el
el

contexto?
entorno?

Todo el contexto que la rodea estar compuesto por distintas esferas y grados de
incidencia (orientacin del gobierno, definiciones econmicas, legislacin,
competencia,sociedad,etc.),querecomiendotenermuyencuenta.
Poner en claro la misin, para luego definir quin es uno como empresa y qu
necesidades tienen sus clientes son los primeros pasos. Acto seguido es necesario
comprenderqufortalezas,debilidadesycarenciasposeencomoorganizacin,mientras
seanalizanlasoportunidades,problemasyamenazas delentorno.Estolosllevara
estarencondicionesdeplantearseelpasosiguiente:Quobjetivoscreequepueden
alcanzar?yadndecreenquepuedenllegar?
3.LosObjetivos
CuidadoconlosObjetivos!Sonaquellosquesedistinguendelosdeseos,porsus
caractersticasdepodersermedidosensustiemposdecumplimientoyensusformas.
Describen,demaneraconcretaymensurable,cadaunodelosresultadosquesedesean
alcanzarestableciendopuntosdetensinentreloqueesyloquesequierelograr.
Algunos ejemplos ayudarn a aclarar el concepto. Es frecuente plantear falsos
objetivosalexponerlosdelasiguienteforma:NuestroLaboratoriohabrdealcanzar
unacapacidaddeproduccinde1.000.000deunidadesanualesdedeterminadadroga.
Elcasoasexpuestoesmsundeseoqueunapropuestaconcretadeobjetivo.La
misma empresa en similar posicin, para conformar un objetivo real debiera
redactarlodelasiguientemanera:NuestroLaboratorioalcanzarduranteelpresenteao
una capacidad de produccin de 1.000.000 de unidades anuales (un crecimiento de
300.000unidadesporsobrelaproduccinanualactual)quesefabricarnenlasplantas

procesadoras3y4deVillaSoldati,araznde40.000pormesenlaprimera,y43.333
enlasegunda.Paralocualsehaprevisto(actoseguidosedefinequinessernlos
responsables de cada proceso, cmo lo harn, y qu recursos se dispondrn para
alcanzar

dichos

volmenes).
Muchossonlosempresariosqueteniendoclaroadndevanpartenraudos,sinms,
traslosobjetivosyterminanfracasandosinencontrarluegolasrazonesdesuyerro.Es
probableque,enesoscasos,nosehayantomadoeltiemponecesarioparaarmarel
puenteentreelplanteodelosobjetivosylaaccinparaalcanzarlos.Unacosaessaber
adndeiryotra,muydistinta,esconocertambinquinseharcargo,cmohabrde
hacerloyqurecursosdispondrparallegar.Enesoconsisteelpasosiguienteala
definicindelosobjetivos.
4.LosPlanesdeAccin
ResolverlosPlanesdeAccinenlospapeleseselmejorcaminoparaasegurarel
cumplimientodelosobjetivos.stossonprocesospautadosquerequierenresponderse,
paracadaobjetivopropuesto:

Qu es lo que se

Quin

lo

Cmo

se

habr

Cundo

se
Conqurecursossecuentaparahacerlo

va
va

de

hacer
hacer
realizar
actuar

DefinirlosPlanesdeAccinparacadaobjetivoesunaaccinvitaldelproceso,yaque
unaltoporcentajedelosfracasosenlograrlosobjetivossedebealhechodenohaber
planificado,coordinadoypreparadolasaccionescorrespondientes.ArmarlosPlanesde
Accinllevasutiempoyesfuerzopuestoquelamayoradelosobjetivosaalcanzar,
personalesodeunsector,requierenacuerdosextrasdecolaboracincomplementaria
conotrossectoresopersonasaquieneshabrqueinvolucrar.Enelordenprctico,
completarlosPlanesdeAccinnosloinvolucraasupropioequiposinoquetambin,
requieredereuniones plenarias interdisciplinarias enlasquecadaparteexpresay
negociacmoycundonecesitardelotroparalograralcanzarsusobjetivosdentrode
lacadenadevalor.
Loextraordinariodetodoestoesque,comoresultadofinal,selograunmapadelos
acuerdosbsicosdeoperacingeneral,dondequedanexpresadastodasycadaunade
lasaccionesnecesariasquecomponenlareddegestin,queenunmomentotodos
conocen,paraalcanzarlametadelaempresa.
5.ElPresupuesto.Controlycorreccindedesvos
SibienelPresupuestoesuninstrumentoquenoestcomprendidoformalmentedentro
delprocesodelPlaneamientoEstratgico,yporotrapartenovaaserdesarrolladoen
estaoportunidad,resultainteresanteubicarlocomoprolongacinyetapanecesariade
estagestin.

Elordenlgicodelasecuenciaseiniciaconeldesarrolloeimplementacindecadauno
delospasosqueindicaelprotocolodelPlaneamientoEstratgico,paraqueluegocomo
prolongacindetodoello,sepongaenprcticaelarmadoyejecucindelPresupuesto
comosinnimodeladistribucinyvalorizacindecadacompromisoadquirido.Ser
ademsuninstrumentomuytilparaelcontroldeavancedelagestinprogramada.En
definitiva,eslainteraccinentreestosdoselementos(PlaneamientoyPresupuesto)los
que,unavezacordados,permitirnalosgerentesyatodoelpersonalcontrolarsivan
porenelcaminocorrecto,haciaelsitioquesepropusieronalcanzarcomometa.Estolo
hacen revisando y controlando, corrigiendo y aseverando los desvos que pudieran
habersedado,y/omodificandoelcontenidodelasdiferentesetapas,segnloquelas
circunstanciasrequieran.
Pensarestratgicamente
Comopuedeobservar,elprotocolodelPlanEstratgiconoesmsqueunasecuenciade
acciones muy concretas que requieren dedicacin, compromiso y, por sobre todo,
constancia.Esunprotocolodepensamientoparalaaccin.Siemprecomentoamis
clientesdeconsultoraqueelPlanEstratgiconoesotracosaquelaexpresinms
acabadadelavoluntaddellegar.Enotraspalabras,eselenunciadodelcompromiso
asumidoparahacerqueocurraloesperado.Apartirdeentonces,todoconsisteenseguir
cadaunadelassecuenciasdeaccinprogramadas,teniendocomosegurodeaccin
losplanesalternativos,frenteaimprevistosquepudieranpresentarse.
3.-ANALISI DE SITUACIN
ElanlisisDAFO,tambinconocidocomoanlisisFODA,esunametodologadeestudiodela
situacindeunaempresaounproyecto,analizandosuscaractersticasinternas(DebilidadesyFortalezas)
ysusituacinexterna(AmenazasyOportunidades)enunamatrizcuadrada.
Esunaherramientaparaconocerlasituacinrealenqueseencuentraunaorganizacin,empresao
proyecto,yplanearunaestrategiadefuturo.[1]
DurantelaetapadeplaneamientoestratgicoyapartirdelanlisisDAFOsedebencontestarcadaunade
lassiguientespreguntas:

Cmosepuededestacarcadafortaleza?
Cmosepuededisfrutarcadaoportunidad?
Cmosepuededefendercadadebilidad?
Cmosepuededetenercadaamenaza?

Esterecursofuecreadoaprincipiosdeladcadadelossetentayprodujounarevolucinenelcampode
laestrategiaempresarial.ElobjetivodelanlisisDAFOesdeterminarlasventajascompetitivasdela
empresabajoanlisisylaestrategiagenricaaemplearporlamismaquemsleconvengaenfuncinde
suscaractersticaspropiasydelasdelmercadoenquesemueve.
Elanlisisconstadecuatropasos:

AnlisisExterno(tambinconocidocomo"ModelodelascincofuerzasdePorter")
AnlisisInterno
ConfeccindelamatrizDAFO
Determinacindelaestrategiaaemplear

Laorganizacinnoexistenipuedeexistirfueradeunentorno,fueradeeseentornoquelerodea;asque
elanlisisexternopermitefijarlasoportunidadesyamenazasqueelcontextopuedepresentarleauna
organizacin.
Elprocesoparadeterminaresasoportunidadesoamenazassepuederealizardelasiguientemanera:
aEstableciendolosprincipaleshechosoacontecimientosdelambientequetieneopodranteneralguna
relacinconlaorganizacin.Estospuedenser:
Decarcterpoltico:
Decarcterlegal:.
Decarctersocial:
Decarctertecnolgico:
bDeterminandoculesdeesosfactorespodrantenerinfluenciasobrelaorganizacinentrminosde
facilitarorestringirellogrodeobjetivos.Esdecir,haycircunstanciasohechospresentesenelambiente
queavecesrepresentanunabuenaOPORTUNIDADquelaorganizacinpodraaprovechar,yaseapara
desarrollarseanmsopararesolverunproblema.Tambinpuedehabersituacionesquemsbien
representenAMENAZASparalaorganizacinyquepuedanhacermsgravessusproblemas.

Oportunidades[]
Lasoportunidadessonaquellosfactores,positivos,quesegeneranenelentornoyque,unavez
identificados,puedenseraprovechados.
Algunasdelaspreguntasquesepuedenrealizaryquecontribuyeneneldesarrolloson:
Qucircunstanciasmejoranlasituacindelaempresa?
Qutendenciasdelmercadopuedenfavorecernos?
Existeunacoyunturaenlaeconomadelpas?
Qucambiosdetecnologaseestnpresentandoenelmercado?
Qucambiosenlanormatividadlegaly/opolticaseestnpresentando?
Qucambiosenlospatronessocialesydeestilosdevidaseestnpresentando?

Amenazas
Lasamenazassonsituacionesnegativas,externasalprogramaoproyecto,quepuedenatentarcontraste,
porloquellegadoalcaso,puedesernecesariodisearunaestrategiaadecuadaparapodersortearlas.
Algunasdelaspreguntasquesepuedenrealizaryquecontribuyeneneldesarrolloson:
Quobstculosseenfrentanalaempresa?
Questnhaciendoloscompetidores?
Setienenproblemasderecursosdecapital?
Puedealgunadelasamenazasimpedirtotalmentelaactividaddelaempresa?

Anlisisinterno[]

LoselementosinternosquesedebenanalizarduranteelanlisisDAFOcorrespondenalasfortalezasy
debilidadesquesetienenrespectoaladisponibilidadderecursosdecapital,personal,activos,calidadde
producto,estructurainternaydemercado,percepcindelosconsumidores,entreotros.
Elanlisisinternopermitefijarlasfortalezasydebilidadesdelaorganizacin,realizandounestudioque
permiteconocerlacantidadycalidaddelosrecursosyprocesosconquecuentaelente.
Pararealizarelanlisisinternodeunacorporacindebenaplicarsediferentestcnicasquepermitan
identificardentrodelaorganizacinquatributoslepermitengenerarunaventajacompetitivasobreel
restodesuscompetidores.

Fortalezas[]
Lasfortalezassontodosaquelloselementosinternosypositivosquediferencianalprogramaoproyecto
deotrosdeigualclase.
Algunasdelaspreguntasquesepuedenrealizaryquecontribuyeneneldesarrolloson:
Quconsistenciatienelaempresa?
Quventajashayenlaempresa?
Quhacelaempresamejorquecualquierotra?
Aqurecursosdebajocosteodemaneranicasetieneacceso?
Qupercibelagentedelmercadocomounafortaleza?
Quelementosfacilitanobtenerunaventa?

Debilidades[]
Lasdebilidadesserefierenatodosaquelloselementos,recursosdeenerga,habilidadesyactitudesquela
empresayatieneyqueconstituyenbarrerasparalograrlabuenamarchadelaorganizacin.Tambinse
puedenclasificar:aspectosdelservicioquesebrinda,aspectosfinancieros,aspectosdemercado,aspectos
organizativos,aspectosdecontrol.Lasdebilidadessonproblemasinternosque,unavezidentificadosy
desarrollandounaadecuadaestrategia,puedenydebeneliminarse.Algunasdelaspreguntasquese
puedenrealizaryquecontribuyeneneldesarrolloson:
Qusepuedeevitar?
Quesedeberamejorar?
Qudesventajashayenlaempresa?
Qupercibelagentedelmercadocomounadebilidad?
Qufactoresreducenlasventas?
Quhacesmal?

MatrizFoda[]
Anlisis
Interno

Anlisis
Externo

Fortalezas
Capacidadesdistintas
Ventajasnaturales
Recursossuperiores
Oportunidades
Nuevastecnologas
Debilitamientodecompetidores
Posicionamientoestratgico

Debilidades
Recursosycapacidadesescasas
Resistenciaalcambio
Problemasdemotivacindelpersonal
Amenazas
AltosriesgosCambiosenelentorno

Delacombinacindefortalezasconoportunidadessurgenlaspotencialidades,lascualessealanlas
lneasdeaccinmsprometedorasparalaorganizacin.
Laslimitaciones,determinadasporunacombinacindedebilidadesyamenazas,colocanunaseria
advertencia.
Mientrasquelosriesgos(combinacindefortalezasyamenazas)ylosdesafos(combinacinde
debilidadesyoportunidades),determinadosporsucorrespondientecombinacindefactores,exigirnuna
cuidadosaconsideracinalahorademarcarelrumboquelaorganizacindeberasumirhaciaelfuturo
deseablecomoseraeldesarrollodeunnuevoproducto.
UnanlisisFODApuedeutilizarsepara:

Explorarnuevassolucionesalosproblemas.[2]

Identificarlasbarrerasquelimitarnobjetivos.[2]

Decidirsobreladireccinmseficaz.[2]

Revelarlasposibilidadesylimitacionesparacambiaralgo.[2]

ImportanciadelanlisisFODAparalatomade
decisionesenlasempresas[]
Latomadedecisionesesunprocesocotidianomedianteelcualserealizaunaeleccinentrediferentes
alternativasalosefectosderesolverlasmsvariadassituaciones.Entodomomentosedebentomar
decisiones.Pararealizarunaacertadatomadedecisionesrespectoauntema,esnecesarioconocerlo,
comprenderloyanalizarlo,paraaspoderdarlesolucin.Esimportanterecordarque"sinproblemano
puedeexistirunasolucin".Porello,lasempresasdeberananalizarlasituacinteniendoencuentala
realidadparticulardeloqueseestanalizando,lasposiblesalternativasaelegirylasconsecuencias
futurasdecadaeleccin.Losignificativoypreocupante,esqueexisteunagrancantidaddeempresasque
enfrentansusproblemastomandodecisionesdeformaautomticaeirracional(noestratgica),yno
tienenencuentaqueelresultadodeunamalaobuenaeleccinpuedetenerconsecuenciasenelxitoo
fracasodelaempresa.Lasorganizacionesdeberanrealizarunprocesomsestructuradoquelespueda
darmsinformacinyseguridadparalatomadedecisionesyasreducirelriesgodecometererrores.
AquesdonderadicalaimportanciadelaMatrizFODAcomoelementonecesarioparaconocersu
situacinreal.Suconfeccinnospermitebuscaryanalizar,deformaproactivaysistemtica,todaslas
variablesqueintervienenenelnegocio,conelfindetenermsymejorinformacinalmomentodetomar
decisiones.SibienloimprescindibleparaunaempresaeselPlanDeNegocios,dondeseplasmala
misin,visin,metas,objetivosyestrategias,realizandocorrectamenteelanlisisFODA,sepueden
establecerlasestrategiasOfensivas,Defensivas,deSupervivenciaydeReordenamientonecesariaspara
cumplirconlosobjetivosempresarialesplanteados.
4.DESARROLLODEMISIONESYPROPOSITOS

Para ver esta pelcula, debe

disponer de QuickTime y de
un descompresor TIFF (sin comprimir).

5.-DESARROLLO DE OBJETIVOS A

6. FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS DE ESTRATEGIAS.

FORMULACINDELAPLANIFICACINESTRATGICA

LaformulacindelaPlanificacinEstratgicaesunaformademirar,revisaryanalizarlaactualposicin
competitivayproblemasestratgicosqueestnafectandoalacompaa.Unacorrectaformulacindela

planificacinestratgicaproveedelcontenidoparaeldesarrollocorporativomedianteladefinicindela
actualposicincompetitivaydemercadodelacompaa.Ademssirveparalarevisindelportafolio
estratgicodelasdistintasunidadesdenegociodentrodelacompaa.

MediantelaformulacindelaPlanificacinEstratgicasepuedenidentificarareasdentrodela
compaaquerequierenmejorasensusestrategiasy,asuvez,alinearlasconlosactivosdisponibles
dentrodeellas(capitalhumano,tecnologa,equipos,knowhow,etc.)ycompararlasconlaestrategia
formalinicial,siesqueexiste.

Elrangodeanlisispuedeserdecarctergeneralodetalladodependiendodelainformacinquese
obtengaproductodeunanlisispreliminardelasituacinactual.

Paraimplementarunaestrategia,sedebeanalizarlaEstrategiadeNegocios,ElmodeloOperativoyla
EstructuraOrganizacional.Estostreselementosbsicoscorrespondenalapirmidedevalorendonde
podemosalinearalosejecutivoshaciaunaposicinestrategicaquehayaadoptadolaempresa.

LaformulacindelaPlanificacinEstratgicaestilparaevaluarlasopcionesparacrecer,identificar
areasdeterminadasparamejorarelperformancedeladefinicineimplementacindelaestrategiay
pencontrarelcalcejustoentreelportafoliodenegociosactualeseinversinespresupuestadas.

LaFormulacindelaPlanificacinEstratgicaesespecialmenteefectivacuandodesdeunpuntodevista
externosepuedeproveerdeideasyperspectivasindependientessobreproblemasydesafosquela
empresahoyenfrentaoenfrentaraenelfuturo.

PodercontarconunaadecuadaFormulacindelaPlanificacinEstratgicaesunaherramientamuy
valiosaquepermiteyayudaaloslderesempresarialesaconstruirlabasedeargumentacinytomade
decisionesparalaoptimizacinyasignacindelosrecursosdelacompaa.