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Franchise

et
Partenariat
Dvelopper ou intgrer
un rseau denseigne
en commerce organis
indpendant
Michel Kahn
Prface de F. Doubin

5e dition

Table des matires

Remerciements
Prface
Introduction

XIII
XV
XVII

PARTIE 1 La franchise
CHAPITRE 1 Prsentation de la franchise
Historique de la franchise
Les origines
Les cinq grandes priodes de la franchise
Les grandes tendances, les nouvelles formes
Les dfinitions de la franchise
Larrt de la Cour de justice des Communauts europennes
du 28 janvier 1986
La dfinition du rglement dexemption du 30 novembre 1988
Les lments fondamentaux de la franchise
La marque
Le savoir-faire
Lassistance technique et commerciale
Typologie de la franchise
Typologie dtermine par la fonction du rseau
Typologie dtermine par les modalits dintgration

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4
4
5
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12
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23

TABLE DES MATIRES

CHAPITRE 2

Le lancement du rseau
ou comment devenir franchiseur

Lexprience pilote
La dmonstration concrte de la validit de la formule
et du concept
La fonction conomique : ltablissement de la balance commerciale
La fonction marketing : llaboration dune tude de march
au niveau du pilote
Le pilote : la vitrine pour la commercialisation de la franchise
Llaboration du package
Le manuel de vente (ou MANUVENT)
Le manuel didentification du savoir-faire (ou DISF)
Le manuel des normes graphiques (ou MANOG)
Le plan damnagement et dambiance type (ou PAT)
Le manuel conomique et financier (ou MANECO)
Le manuel des procdures (ou MAPRO)
Le manuel juridique (ou MAJUR)
Le manuel de formation (ou MAFOR)
Le recrutement des franchiss
Les modalits du recrutement
Les critres de slection des franchiss
Le check-up du franchiseur

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31
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45
45
47
47
50
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CHAPITRE 3

Intgrer un rseau de franchise


ou comment devenir franchis
Les avantages de ladhsion un rseau de franchise
La transmission dune russite commerciale
La garantie de linterdpendance
Les avantages conomico-financiers
Les engagements du franchis
En dbut dexploitation
En cours dexploitation
Les cueils viter lorsquon envisage dintgrer un rseau
Les chasseurs de droit dentre
Les carences de la part de la tte de rseau
Les moutons noirs
Conclusion

VI

59
60
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61
65
67
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78
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79
80
80

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

FRANCHISE ET PARTENARIAT

Bien btir son projet


Lanalyse personnelle
la recherche dune franchise
Le choix dun rseau
La formation initiale et permanente
Les freins la formation
La motivation
Le contenu de la formation
Le contrle des acquis de la formation initiale
Le check-up du candidat-franchis

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95
97
98
98
100
103

CHAPITRE 4 Le contrat de franchise


Les contrats connexes au contrat principal
Le contrat de pilotage
La convention de rservation de zone
La convention de premire assistance
Lobligation dinformation prcontractuelle
Le champ dapplication de la loi Doubin
Le contenu de linformation remise au franchis
La remise de linformation au franchis
Les sanctions du non-respect de la loi Doubin
Le contenu du contrat principal (ou contrat-cadre)
Lencadrement lgal du contrat
Le contenu du contrat
Les contrats de fourniture
Les particularits du contrat de corner et de master-franchise
Le contrat de corner : la franchise-corner
Le contrat de master-franchise

109
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127
127
128

PARTIE 2 Le partenariat
CHAPITRE 5 Prsentation du partenariat
Dfinition officielle du partenariat
Le partenariat en France
Les raisons de l'apparition du partenariat
Panorama du partenariat en France

VII

133
133
135
135
138

TABLE DES MATIRES

CHAPITRE 6 Les caractristiques d'un rseau de partenariat


Les caractristiques empruntes aux autres formes de rseaux
Les caractristiques propres au partenariat
Le management participatif
Des prises de dcision dmocratiques
Les aspects juridiques du partenariat
Les outils au service de la fertilisation croise

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142
143
143
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148

CHAPITRE 7 Le lancement dun rseau de partenariat


Le lancement ex nihilo du rseau de partenariat
ou comment slectionner ses partenaires
Lexprience du candidat
Le caractre du candidat
La responsabilisation du partenaire
Lindpendance du partenaire
Le passage d'un rseau existant au partenariat

153
153
154
154
154
155
155

CHAPITRE 8

161

Le choix dun rseau de partenariat

PARTIE 3 Les autres formes


de rseaux du commerce organis indpendant
CHAPITRE 9

Prsentation des diffrentes formes de rseaux


du commerce organis indpendant
Le commerce organis indpendant
La distribution slective
La concession
Les regroupements
Le commerce organis partiel
Le commerce associ : la cooprative de dtaillants
Les intermdiaires
Les voyageurs-reprsentants-placiers (VRP)
Lagent commercial
La commission
La commission-affiliation

VIII

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182
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186
188

FRANCHISE ET PARTENARIAT

CHAPITRE 10

Ladquation dune forme de distribution


un projet commercial
Le statut des membres du rseau
Le salari
Le mandataire
Lindpendant
La proprit de la marque
Lexprience
L'assistance technique
Le stock
Le management et le contrle

191
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192
192
192
192
193
193
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194

PARTIE 4 La vie du rseau

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

CHAPITRE 11

La marque, dnominateur commun


lensemble des rseaux
La typologie des marques
Le rle de la marque dans les rseaux de distribution
La protection juridique de la marque
Les conditions de validit de la marque
Les modalits de protection de la marque
La capitalisation et la valorisation de la marque
dans les rseaux
Aspect conomique : le rle stratgique de la marque
au cur du marketing
Aspects comptables et financiers : la valeur de la marque
Les modifications de la marque
Pourquoi changer de marque ?
Les modalits du changement de marque

216
218
224
224
225

CHAPITRE 12 La communication interne au rseau


La typologie des changes au sein dun rseau
Les relations tte de rseau-membre du rseau
Les relations entre membres du rseau
Les sources de contentieux
La priode prcontractuelle
Durant les relations contractuelles

229
230
230
232
233
233
236

IX

201
201
203
204
204
211
216

TABLE DES MATIRES

En phase de rupture
Conclusion
Les cls dune communication interne optimale
Instaurer un dialogue et un contact permanent
entre les membres du rseau
Faire participer les partenaires afin de les impliquer
et de les responsabiliser
Lanimation du rseau
Dfinition du coaching
Application du coaching au partenariat

CHAPITRE 13 Le dveloppement du rseau


La prennit du rseau
Veiller lunit du rseau
Ractualiser sa formule et ses signes distinctifs
Lexportation du rseau
Pourquoi exporter son rseau ?
Bien prparer son projet : les prrequis lexportation
Les pays o il fait bon simplanter
Les techniques juridiques dimplantation dun rseau ltranger
La conciliation entre la distribution sur Internet
et le commerce en rseau organis indpendant
Le principe de la licit dun site marchand
La cration du site par le franchiseur
La cration dun site Internet par les franchiss
CHAPITRE 14 La fin des relations contractuelles
Les causes dextinction du contrat
Larrive du terme du contrat
La nullit du contrat
Les cessions
Les procdures collectives affectant les parties
Les effets de lextinction du contrat
Les effets communs tous les types de rseaux
Les effets spcifiques la franchise

240
240
240
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285

FRANCHISE ET PARTENARIAT

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Conclusion
Annexe 1
Annexe 2
Adresses utiles
Fdrations et associations de la franchise
et du partenariat franaises
Revues
Sites Internet spcialiss
Coordonnes de lauteur

XI

287
289
293
293
293
294
294
294

Remerciements

rendre un hommage particulier M. Franois


Doubin, ancien ministre, auteur de la loi portant son nom, qui
sapplique toutes les formules du commerce organis et omniprsente loccasion de la cration dune nouvelle enseigne.
M. Franois Doubin ma fait lhonneur de prfacer mon ouvrage.

E SOUHAITE

Ma reconnaissance va galement aux prfaciers des ditions antrieures,


feu le Professeur Jean-Jacques Burst, alors directeur gnral du CEIPICETIF, M. Jean Breville, alors prsident de la FFF et M. Benjamin
Amstutz-Mahler, alors prsident dhonneur de la Fdration franaise de
la franchise.
Enfin, je tiens remercier toutes les enseignes, ttes de rseau et
personnalits du monde du commerce organis indpendant qui ont
nourri cet ouvrage de leur passion et de leur exprience.

Prface

un souvenir prcis et heureux de la promulgation au


Parlement de la loi du 31 dcembre 1989. Nous tions parvenus,
au terme d'une longue concertation, concilier la majorit des
exigences et contraintes en prsence, celles des franchiseurs et franchiss
bien entendu, mais aussi celles de leurs clients.

E GARDE

L'enjeu tait d'importance et, je le crois, d'intrt gnral. De lui


dpendait en partie, ct de l'essor de la grande distribution et dans le
cadre d'une vraie complmentarit, le dveloppement d'un commerce
indpendant capable de matriser des degrs levs de technicit et de
savoir-faire.
Cette nouvelle dition vient point. Michel Kahn y fait, une fois de
plus, la dmonstration de son pragmatisme et de ses comptences de
praticien-concepteur. La franchise, dsormais sortie de la priode
contraste de sa mise au point, sait aujourd'hui tirer profit et utilit
d'une vraie maturit. Que l'auteur soit remerci du concours qu'il
apporte tous ceux qui s'y intressent ou qu'elle concerne.
Franois Doubin
Ancien Ministre

Introduction

ET OUVRAGE sinscrit dans le prolongement dun travail dbut il


y a plusieurs annes, concrtis par la parution de quatre recueils.
Compte tenu de lvolution permanente des mtiers, il ma paru
ncessaire den raliser une mise jour. En effet, la franchise, le partenariat et, plus gnralement, le commerce organis indpendant sont
en perptuelle volution.

Lunion fait la force . Cet adage, qui a toujours prdomin dans les
relations commerciales que lon prenne le temps de songer aux corporations moyengeuses est, lheure actuelle, un lment fondamental
du paysage commercial mondial. C'est ainsi que la notion de rseau
commercial sest dveloppe, tant dans la distribution de produits et
la prestation de services que dans les activits industrielles et artisanales.
Dans la pratique, le groupement est essentiel pour tre un acteur visible sur un march toujours plus concurrentiel : la slection des partenaires constitue en consquence un enjeu fondamental pour les
entreprises. Ainsi, l'entrepreneur dsireux daccrotre sa russite peut-il
chercher rejoindre un rseau pour bnficier de la notorit dune
enseigne et d'un concept ou encore vouloir crer lui-mme son propre

FRANCHISE ET PARTENARIAT

rseau en utilisant ces techniques comme une vritable stratgie de


dveloppement.
On distingue les rseaux intgrs, composs de points de vente
appartenant la tte de rseau et grs par des personnes dpendantes
de celle-ci, des rseaux du commerce organis indpendant, qui regroupent des commerants distribuant des produits et services sous une
enseigne commune, mais indpendants juridiquement et conomiquement de celle-ci.
En sa qualit de tte de rseau, le dveloppeur a trois raisons essentielles de choisir une des formules du commerce organis indpendant :
Ce sont les seules techniques permettant dtre plus rapide que ses
concurrents pour conqurir et occuper un march. En effet, un
rseau commercial permet une couverture de lensemble du territoire et par consquent une reconnaissance accrue de la marque ou
de lenseigne. Or, la notion de rapidit et de ractivit par rapport
aux mutations des marchs est fondamentale dans le monde des
affaires.
Ces seules techniques permettent lautofinancement de leur
propre dveloppement, car laffili investit dans les stocks, dans
lemplacement du local, participe la publicit, verse un droit
dentre ou une redevance initiale forfaitaire, des royalties et autres
redevances permettant un dveloppement efficace de lensemble
du rseau.
Seules ces techniques permettent de capitaliser la marque et
lenseigne par linvestissement dautrui, aboutissant la valorisation de cette marque au profit de la tte de rseau et corrlativement au profit de lensemble du rseau.
Quelles que soient les motivations qui animent l'entrepreneur au
moment de sa prise de dcision, la russite du projet est, avant tout,
fonction dun investissement personnel : la russite se prpare et se
construit.
Le prsent ouvrage se propose de fournir les cls de la prparation du
projet commercial ainsi que du dveloppement du rseau. Il a t rdig
dans loptique de comprendre les rouages de chaque systme de distribution, chaque formule du commerce organis indpendant, pour
permettre au lecteur de faire le choix opportun.

XVIII

INTRODUCTION

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Aujourdhui, les entreprises, plutt que de senfermer dlibrment


dans des carcans juridiques et conomiques imposs par les formules
existantes, recherchent des systmes adapts, quasi-sur-mesure, pousant parfaitement les structures de lentreprise et permettant datteindre
les objectifs fixs avec une meilleure efficacit ; nous sommes entrs
dans lre du sur-mesure du commerce organis indpendant, prenant
de nouvelles formes telles que le relais-vente, la commission-affiliation,
etc. Il ny a pas de systme-type, il y a des types de systmes.
De nombreux rseaux ayant initialement opt pour une formule
inadapte ont connu de srieux troubles concernant leur management,
leur animation et leur dveloppement et ont pris conscience de la
ncessit de changer de formule. Toutes les formules produisent des
effets qui leur sont propres et influent sur la vie du rseau. Ainsi il est
dterminant de faire le bon choix pour russir. Seul un spcialiste du
commerce organis pourra vous accompagner dans cette dmarche.
Lart du consultant en commerce organis et techniques de rseaux
rside justement dans la matrise de multiples paramtres pour slectionner et adapter aux souhaits du dveloppeur le systme de distribution adquat.
Nous prsenterons tour tour les principales formes de rseaux du
commerce organis (franchise, partenariat, commission-affiliation,
etc.), tout en fournissant des outils concrets danalyse dun projet
commercial. Le lecteur trouvera ainsi dans cet ouvrage des conseils
dordre juridique, commercial et financier qui lui permettront de dterminer si ladhsion ou le dveloppement dune chane est la solution la
mieux adapte son projet professionnel, ainsi que de choisir la forme
la plus cohrente et en symbiose avec ses desseins.
Nous dtaillerons galement les spcificits du management rseau
ainsi que le dveloppement du rseau. Nous envisagerons pour finir
lextinction du contrat, dans une optique de prvention des conflits.

XIX

PARTIE 1

La franchise

CHAPITRE 1

Prsentation de la franchise

LA NOTION de franchise, on associe gnralement celles d'enseigne et d'homognit. Cela est certes exact, mais reste parcellaire.
En premier lieu, la franchise a une histoire dont les origines sont
beaucoup plus lointaines qu'on ne le pense de prime abord. Elle a
connu de nombreuses mutations ces dernires annes, rsultant de
ladaptation tant aux nouvelles lgislations qu la transformation des
marchs.
En second lieu, la franchise est un concept vaste dans lequel il est
ncessaire de discerner plusieurs types de rseaux : si les rgles qui leurs
sont applicables restent identiques, il n'en va pas de mme des objectifs
commerciaux et de leur management.
Ce n'est qu'aprs avoir fait un bref expos de l'historique de la franchise et en avoir donn une dfinition, que nous pourrons en analyser
les lments fondamentaux dune part et en dfinir une typologie
dautre part.

LA FRANCHISE

Historique de la franchise
Si les premires franchises commerciales sont apparues en France dans
les annes 1928-1929, avec des enseignes telles que Pingouin et
Coryse Salom, la franchise est vritablement ne en 1930 aux tatsUnis, essentiellement en vue de contourner les lois anti-trust
pesant sur la distribution automobile et prohibant la vente directe des
constructeurs aux consommateurs. M. Alfred Sloan, prsident de
General Motors, et son bras droit (dorigine franaise) ont mis au
point les rouages conomiques, juridiques et commerciaux du
systme de la franchise commerciale.
Si la franchise sest dans un premier temps dveloppe dans le secteur
automobile (vente de voitures et distribution dessence), avec des enseignes telles que General Motors ou Ford, elle sest rapidement tendue
dautres secteurs comme la restauration (Kentucky Fried Chicken, par
exemple).
Elle apparat alors sous le terme de franchising, les parties au contrat
tant dsignes par les termes de franchisor et franchisee.
En France, on lui a prfr lappellation franchise .
Cette dnomination n'est pas anodine : elle illustre particulirement
la volont libertaire l'origine de ce mode de distribution. En effet, le
terme choisi pour dcrire un rseau d'entreprises indpendantes trouve
son origine dans celui d affranchi , faisant invitablement songer
la leve des servitudes au Moyen ge. Smantiquement la franchise a
vu le jour en France au cours du XIIIe sicle : un des premiers contrats
de franchise fodale date du 4 mars 1232 et concerne les franchiss de
la ville de Chambry.
Il nous reste dailleurs de ces dernires fodalits des expressions
courantes telles que franchise dimpt, franchise postale, etc. ainsi que
des noms de villes (ayant bnfici de contrats de franchise) commenant par Villefranche sur . Il en est de mme en Allemagne et en
Suisse : les dnominations Fribourg et Freiburg signifient ville libre ,
ville franche .
Si l'inspiration de lappellation franchising trouve son origine tymologique dans un terme franais, le terme de franchise n'allait pas de
soi pour autant. Dsireux de limiter les anglicismes, les pouvoirs publics

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

ont tent d'imposer le terme de franchisage en France1. Pour autant,


cela n'a pas convaincu et c'est rapidement que le nom, simple et vocateur, de franchise s'est impos dans la pratique.
Malgr quelques initiatives encourageantes inspires du modle
franco-amricain, la franchise n'a rellement fait son apparition en
France que dans les annes 1970, cinq grandes priodes marquant alors
son dveloppement.

Les cinq grandes priodes de la franchise


Une priode de prfranchise : des origines 1970-1971

La franchise est ne dans le Nord de la France. Les prcurseurs en


taient La Lainire de Roubaix, avec son rseau Pingouin, ainsi que
Coryse Salom qui, ds 1929, ont pratiqu le commerce organis.
partir des annes 1950 sont apparues les enseignes Pronuptia,
Rodier ou encore Phildar. Toutefois la formule ntait pas systmatise et il faudra attendre 1970 pour observer la vritable closion de
la franchise.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Une priode de dveloppement : de 1970-1971 1977

Ds 1970-1971, le commerce organis sous forme de franchise prend


de limportance, notamment par le biais de la cration de la Fdration
franaise de la franchise (FFF). La franchise est alors considre comme
une catgorie de relations commerciales juridiquement isolable, mme
si elle est encore dpourvue dune rglementation propre.
De 1971 1977, on assiste un vritable essor de la franchise : le
nombre de rseaux passe de 34 108. Le principal souci est alors dlaborer une dfinition de la franchise et surtout de dterminer quel doit tre
le comportement des entreprises ayant opt pour cette formule de
coopration commerciale. Lobjectif est de clarifier un positionnement
juridique cr par la pratique afin dviter que celui-ci ne se dgrade ou
ne se dnature.

1. Arrt du 29 novembre 1973 relatif la terminologie conomique et financire, ayant


consacr en France les termes de franchisage , franchis et franchiseur .

LA FRANCHISE

Les tribunaux reprennent la dfinition de la franchise propose par la


FFF, qui prend ainsi valeur de droit positif. Les professionnels rdigent
quant eux un premier Code de dontologie en 1972, amend par la
suite plusieurs reprises et qui donnera naissance en 1979 au Code de
dontologie europen.
Une priode de maturit : de 1977 1989

Ds lanne 1977, le succs de la franchise est patent, de sorte que le


nombre de rseaux crot rgulirement. En 1989, la franchise atteint
son apoge avec 675 rseaux recenss.
Une priode dassainissement : de 1989 1994

partir de 1989, le nombre de rseaux stagne puis dcrot de faon


rgulire : de 1989 1994, les rseaux sont passs de 675 400. En
pratique, la crise se traduit par de nombreux dpts de bilan de franchiseurs suite des procs en chane de la part des franchiss.
Ce recul de la franchise sexplique par certaines pratiques peu scrupuleuses des franchiseurs.
Le succs des premiers rseaux de franchise a trs vite suscit un vif
intrt pour la formule. Un grand nombre de rseaux a vu rapidement
le jour. Or, il convient de prciser que, si la franchise permet la ritration dune mthode de commercialisation ou de production, elle nest
pas une formule miracle conduisant systmatiquement au succs. Avant
toute chose, le dveloppement sous forme de franchise suppose une
capacit certaine au commerce. En consquence, il est ncessaire
deffectuer un rel check-up tant de la formule franchiser que des
futurs franchiss du rseau1. On constate en effet que des initiatives
prcipites et des dveloppements trop rapides ont souvent t la
source dchecs.
Certains franchiseurs ont mme t jusqu conclure des accords
sans rel savoir-faire, en essayant de tirer un profit rapide de lengouement pour la formule, portant atteinte lesprit mme de la franchise.
La crdibilit de cette forme de commerce organis sen est ainsi trouve affecte.
1. Voir sur ce point les chapitres 2 et 3 infra.

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

Face aux dangers reprsents par ces agissements, le lgislateur est


intervenu afin de scuriser la position du franchis. La loi Doubin du
31 dcembre 1989 (n 89-1008) et son dcret dapplication du 4 avril
1991 (n 91-337) clarifient les relations entre franchiseur et franchiss.
Le franchiseur est dsormais dans lobligation de fournir certaines
informations prcontractuelles au candidat-franchis afin que celui-ci
puisse sengager en toute connaissance de cause. De mme, la Commission des communauts europennes prend le soin de dfinir, dans son
rglement dexemption catgorielle n 4087/88, entr en vigueur le
1er fvrier 1991, le terme de franchise , souvent utilis pour des
oprations commerciales qui ne relvent pas de cette stratgie.
Ainsi, tant sur le plan interne que communautaire, le dsir de moralisation de la profession, initi par les codes de dontologie, saffirme.
partir de 1994 : le nouvel essor

Depuis 1994, le nombre de rseaux de franchise est nouveau en


progression. Il aura donc fallu attendre cinq ans avant que les efforts de
normalisation de la franchise ne portent leurs fruits. Si la progression
est plutt lente jusquen 2000 (on est pass de 450 571 rseaux), le
nombre de rseaux de franchise a doubl ces huit dernires annes.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Les grandes tendances, les nouvelles formes


Aprs avoir tudi lvolution de la franchise au cours des dernires
annes, il convient den donner une reprsentation actuelle, un instantan de la franchise en France.
La France fait figure de leader en matire de franchise avec les tats-Unis.
Au 31 dcembre 2007, on comptait 1 141 rseaux de franchise, regroupant
46 000 entreprises franchises, lensemble reprsentant un chiffre daffaires
annuel de 45 milliards deuros1. titre indicatif, la franchise reprsente,
lheure actuelle, environ 12 % du chiffre daffaires du commerce de dtail.
La franchise est la forme du commerce organis indpendant la plus
utilise, quel que soit le secteur dactivit, et particulirement dans :
la restauration rapide la franaise ou les pizzas ;
1. Source : ACFCI-FFF.

LA FRANCHISE

les services (coiffure, nettoyage, etc.) ;


lquipement de la personne ;
lautomobile (centres-autos, locations, etc.).
Le prt--porter est un des rares secteurs dans lequel la franchise est
supplante par la commission-affiliation.
En termes de dveloppement, les franchiseurs ont un comportement plus prudent, prfrant analyser sur la dure un march
souvent satur ou perturb. Seuls 20 % des rseaux ont plus de cent
points de vente.
Une analyse rapide de ces quelques chiffres permet aisment de
dduire que lheure nest plus aux crations hasardeuses. Au
contraire, le projet, quil sagisse du lancement dun rseau ou de
louverture dun point de vente, doit tre longuement tudi et
optimis. Pour autant, la franchise maximise les chances de
succs du partenaire : en effet, sur 300 000 entreprises qui se
crent par an, seules 60 % passent le cap de la premire anne et
90 % des entreprises de plus de cinq ans encore en exercice sont
des franchiss.

Figure 1.1 volution des rseaux de franchise.


Source : FFF.

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

Figure 1.2 Rpartition des franchiseurs selon les secteurs


dactivit.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Source : FFF.

Figure 1.3 Rpartition des franchiss selon les secteurs dactivit


Source : FFF.

LA FRANCHISE

Les dfinitions de la franchise


La franchise est un accord de coopration commerciale, conomique et
humaine constate dans un contrat. Le franchiseur donne en licence sa
marque, transmet son savoir-faire et assiste le franchis dans son exploitation, le tout contre rtribution.
Suite au dveloppement de ce type de commerce organis, les instances
communautaires ont pu prciser une dfinition de l'accord de franchise
enlever en analysant les lments essentiels. Il est ds lors ncessaire
d'apprhender correctement ces lments avant de se lancer dans toute
opration de franchise.
En ce sens, il est utile de sattarder sur les dfinitions poses par la
Cour de justice des communauts europennes dans un fameux arrt
du 28 janvier 1986, ainsi que par la Commission europenne dans sa
dcision d'exemption catgorielle du 30 novembre 1988.

Larrt de la Cour de justice des Communauts europennes


du 28 janvier 1986
La dfinition rendue par la Cour de justice des communauts europennes le 28 janvier 19861, dans une affaire de droit de la concurrence, permet une approche tant conomique que juridique de la
franchise2.
Aprs avoir dfini les trois types de franchises que sont les franchises
de distribution, de production et de services, la Cour de justice prcise
en ce qui concerne l'espce :
Dans un systme de franchise de distribution tel que celui-l, une entreprise, qui s'est installe dans un march comme distributeur et qui a ainsi pu
mettre au point un ensemble de mthodes commerciales, accorde, moyennant rmunration, des commerants indpendants, la possibilit de
s'tablir en d'autres marchs, en utilisant son enseigne et les mthodes
commerciales qui ont fait son succs.
1. Affaire 161/84, Pronuptia de Paris GmbH c/ Pronuptia de Paris Irmgard Schillgallis .
2. Pour un prcdent en droit interne, voir larrt de la cour dappel de Colmar,
chambre 1, du 9 juin 1982, SARL Flicitas .

10

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

Plus loin, la Cour apporte des prcisions cette dcision fondatrice,


en rappelant deux points essentiels :
Le franchiseur doit pouvoir communiquer aux franchiss son savoir-faire
et leur apporter l'assistance voulue pour les mettre en mesure d'appliquer ses
mthodes, sans risquer que ce savoir-faire et cette assistance profitent, ne
serait-ce qu'indirectement, aux concurrents.
Le franchiseur doit pouvoir prendre les mesures propres prserver l'identit et la rputation du rseau qui est symbolis par l'enseigne.

Cette premire dfinition permet de discerner les quatre lments


essentiels la qualification d'accord de franchise :
lindpendance des franchiss ;
lutilisation par ceux-ci de la marque (enseigne ou nom commercial) du franchiseur ;
l'existence et la communication d'un savoir-faire de la part du
franchiseur ;
la fourniture par le franchiseur d'une assistance technique permanente aux franchiss.

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La dfinition du rglement dexemption du 30 novembre 1988


La Commission europenne, dans son rglement d'exemption catgorielle
n 4078-88 du 30 novembre 1988, visant les franchises lexception des
franchises de production, aboli par le rglement n 2790-1999 du
22 dcembre 1999 sur les restrictions verticales de concurrence, reprend la
dfinition de la franchise donne par la Cour de justice, en prcisant qu'un
accord de franchise doit comprendre les obligations suivantes :
L'utilisation d'un nom ou d'une enseigne commun et une prsentation
uniforme des locaux et/ou moyens de transport viss au contrat,
La communication par le franchiseur aux franchiss d'un savoir-faire,
La fourniture continue par le franchiseur aux franchiss d'une assistance
commerciale ou technique pendant la dure de l'accord.

11

LA FRANCHISE

Outre la confirmation de la dfinition de la Cour de justice, la


Commission prcise la notion de savoir-faire. Il sagit :
Dun ensemble d'informations pratiques non brevetes, rsultant de
l'exprience du franchiseur, et testes par celui-ci, ensemble qui est secret,
substantiel et identifi.

Bien quabolie, cette dfinition est toujours dactualit puisquelle a


t reprise dans les lignes directrices de la Commission des communauts europennes du 13 octobre 2000 sur les restrictions verticales.
Ainsi, les dfinitions tant juridiques qu'conomiques de la franchise
poses par la Cour de justice et la Commission europenne permettentelles de discerner les conditions ncessaires la qualification de franchise. Il est ds lors indispensable de s'assurer de la bonne comprhension de ces notions avant mme de se lancer en franchise.

Les lments fondamentaux de la franchise


Au-del de la fourniture des produits ou services, les trois lments essentiels
sont : la marque, le savoir-faire et l'assistance technique. Nous allons
tudier successivement chacun dentre eux.

La marque
La marque joue, en matire de franchise, un rle fondamental. Si elle ne
rpond pas aux exigences ncessaires pour tre protge, la constitution
dun rseau de franchise est impossible.
Deux points seront tudis plus en dtail ci-dessous : les droits sur la
marque et la dfense de la marque. Nous verrons ultrieurement le rle de
la marque, les modalits lies sa protection ainsi que sa capitalisation.
Les droits sur la marque

La marque tant un bien meuble incorporel, le droit dont jouit son


propritaire son encontre est monnayable. Il lui est loisible de la cder,
den concder lexploitation, etc. Le franchis se voit confrer par le
franchiseur le droit dutiliser la marque, exclusivement pour lactivit

12

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

dfinie dans le contrat, tant entendu que le franchiseur en demeure


propritaire.
La marque, vritable signe de ralliement du rseau, dont lusage est
accord au franchis par le franchiseur, doit faire lobjet, de la part de ce
dernier, dune surveillance toute particulire. En effet, le franchiseur
doit garantir au franchis quil ne sera pas vinc de cet usage. Si, a
priori, cette garantie dviction passe par la mise disposition dune
marque protge et commercialement attrayante, encore faut-il que le
franchiseur, a posteriori, veille contrecarrer les attaques que la marque
pourrait subir dventuels usurpateurs.
En sa qualit de propritaire de la marque dune part et de tte de
rseau dautre part, il est primordial que le franchiseur en reste totalement matre. Il nest pas question, en la matire, de risquer la cration
dinitiatives isoles de la part des distributeurs, contribuant dnaturer
la marque et, corrlativement, entraner une perte de clientle au
dtriment de lensemble du rseau.

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La dfense de la marque

Le propritaire de la marque et le licenci exclusif (cest--dire qui


bnficie dune exclusivit territoriale) sont autoriss par la loi agir
contre un tiers contrefaisant (article L. 716-5 du code de la Proprit
intellectuelle).
En ralit le licenci exclusif ne peut agir que :
si le contrat de licence ne lui te pas la facult dagir en contrefaon ;
si la licence est inscrite au Registre national des marques ;
sil a, au pralable, mis en demeure le propritaire de la marque
dagir, et que ce dernier n'a pas exerc son droit.
Le licenci simple (c'est--dire qui ne bnficie pas dune exclusivit
territoriale) ne peut agir en contrefaon. Il peut par contre se joindre
laction en contrefaon engage par une autre partie afin d'obtenir la
rparation du prjudice qui lui est propre.
Afin quil ny ait pas daction isole de la part des distributeurs, il
convient de prciser dans le contrat de franchise que le franchis
renonce exercer laction en contrefaon.
Cependant, de par son action sur le terrain, il est bien souvent le
mieux plac pour dcouvrir des actions contrefaisantes sur sa zone

13

LA FRANCHISE

dexclusivit territoriale. Cest pourquoi il veillera prvenir le franchiseur en cas datteinte porte la marque et le franchiseur, propritaire
de la marque, veillera sa protection. Ds lors, on songera complter
la clause de renonciation par un engagement du franchis consistant en
la dnonciation de tout acte ou toute action de tiers susceptible de
porter atteinte la marque du rseau.
Il ne faut pas oublier que latteinte la marque peut provenir des
membres du rseau eux-mmes. Un franchis peut tre tent de modifier la marque ou encore den conserver lusage lissue du contrat de
franchise. Une nouvelle fois, il est ncessaire de se protger contre de
tels agissements en incluant dans le contrat un engagement dexploitation conforme de la marque dune part et de cessation de la licence de
marque lissue du contrat de franchise dautre part, ainsi que la remise
de lenseigne (qui demeure la proprit du franchiseur).

Le savoir-faire
La franchise ne peut se concevoir que dans le but de la ritration
dune russite commerciale. Cette russite commerciale est la rsultante dun des lments du triptyque de la franchise : le savoir-faire.
Nous en proposons une dfinition avant den analyser les caractres.
La dfinition du savoir-faire

Le savoir-faire peut se dfinir comme un ensemble de connaissances ou


de mthodes pratiques exprimentes par le franchiseur. Cet ensemble
doit tre transmissible, non immdiatement accessible au public, non
brevet1 et doit confrer celui qui le matrise un avantage concurrentiel.
Lacquisition dun savoir-faire susceptible de faire lobjet dune franchise implique un cheminement long mais ncessaire. Le futur franchiseur doit, avant de considrer son savoir-faire comme acquis, tre pass
par les tapes suivantes.
Le savoir : le franchiseur doit tre au fait de toutes les connaissances thoriques entrant dans le cadre de sa russite commerciale. Il
1. En effet, le fait de breveter porte automatiquement linvention brevete la connaissance du public, tout en la protgeant, et contrevient ainsi lexigence du caractre
secret du savoir-faire.

14

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

est donc utile de recenser tous les ttonnements initiaux, toutes les
originalits et dcouvertes. Le franchiseur peut considrer matriser un savoir compter du moment o il sait pourquoi il a russi.
Il se concrtise par la possession dans une branche dtermine de
connaissances dpassant celles de lhomme de mtier moyen. Il est
vident quun franchiseur ayant une bonne notorit rpond ce
critre. Par contre, si le franchiseur nest pas connu, il ninspirera
gure de confiance au futur franchis. Celui-ci devra se renseigner
auprs dorganismes professionnels ou consulter un conseil en
franchise pour vrifier la ralit du savoir du franchiseur.
Le faire : il sagit ici de dterminer la mise en pratique des connaissances thoriques. Cest llment permettant au dtenteur du
savoir de prouver quil possde une avance technologique sur
lhomme de mtier moyen. Le franchiseur doit connatre lapplication concrte de chacun des lments de son savoir. Il doit donc
pouvoir rpondre la question : comment ai-je russi ?
Cest ce stade que dbute lexprimentation, dans un ou
plusieurs pilotes.

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Le savoir-faire : la combinaison des lments prcdents permettra, par un phnomne de lente maturation, daboutir un savoirfaire proprement dit. Cependant, la seule dtention de ce dernier
se rvle insuffisante. Encore faut-il que ce savoir se rvle utile au
franchis au moment de sa transmission.
Le savoir-faire est le capital dexpriences positives testes et vcues
par le franchiseur, cest--dire des expriences directement utilisables par le franchis pour ritrer la russite du franchiseur, mais il
inclut galement un capital dexpriences ngatives - le savoir ne
pas faire.
Le savoir ne pas faire : au cours de la phase dexprimentation du
savoir-faire, le franchiseur aura certainement commis un certain
nombre derreurs. Le cumul de ces erreurs correspond au capital
dexpriences ngatives. Celles-ci sont trs souvent riches en enseignements et font partie intgrante du savoir-faire. Il est tout aussi
important de savoir ce quil faut faire pour russir, que de savoir ce
quil ne faut pas faire pour chouer. Les expriences ngatives
doivent tre tudies pour aboutir des amliorations techniques
qui seront utiles lensemble du rseau.

15

LA FRANCHISE

Le faire savoir : une fois le savoir-faire dtermin tant dans ses


aspects positifs que ngatifs, il faut pouvoir tre certain de le transmettre intgralement et justement. Cette tape se concrtise par la
matrialisation sur un support du choix du franchiseur (livre, CDRom, etc.) de lensemble des mthodes dtermines par les trois
premires tapes. Le savoir-faire doit tre reproductible . Si le
savoir-faire, bien quexistant, ntait pas transmissible, cela reviendrait une absence de savoir-faire puisque le franchis ne pourrait
pas l'acqurir.
Des techniques pdagogiques spcialises pour les rseaux existent
afin de garantir au franchis une transmission optimale et totale du
savoir-faire.
Le savoir faire faire : il sagit l dun tout autre mtier que celui objet
de la franchise. Cest la capacit dun franchiseur mettre en place
toute une organisation de services daccompagnement et de contrle,
qui a pour objet et pour effet la duplication, dans la norme, du rsultat
des units pilotes.

Ritration de la russite
SAVOIR-FAIRE

Savoir
Savoir

Faire

Savoir
Faire

ne pas

faire
savoir

faire

faire

SAVOIR NE PAS FAIRE = Capital dexpriences ngatives


FAIRE SAVOIR = Capital pdagogique
SAVOIR FAIRE FAIRE = Capital de ritration
SAVOIR FAIRE = Capital dexpriences positives

Figure 1.4 Schma de transmission de savoirs

16

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

Ainsi, il apparat que la dcouverte tout comme la matrialisation du


savoir-faire ncessaires la franchise sont des processus longs et difficiles matriser.
Suite de multiples scandales directement lis lexistence du savoirfaire du franchiseur dans les annes 1980, la Commission des communauts europennes est venue dfinir clairement le savoir-faire dans son
rglement dexemption catgorielle n 4087/88 du 30 novembre 1988.
Ainsi, larticle 1.3 prcise les trois conditions impratives la qualification du savoir-faire en matire de franchise : le savoir-faire doit tre
secret, substantiel et identifi.
La plupart des tribunaux des tats membres de lUnion europenne
se rfrent aujourdhui cette dfinition pour qualifier ou non un
contrat de franchise.

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Les caractristiques du savoir-faire

Le caractre secret
La Commission entend par ce qualificatif prciser que le savoir-faire ne
doit pas tre connu ou, au moins, tre difficilement accessible pour les
tiers non franchiss du rseau. Il convient cependant de dterminer
avec prcision la notion de secret. Ce nest en effet que le savoir-faire
dans son ensemble et non chacun des lments le composant qui doit
tre secret. Ainsi, mme si lune ou lautre des parties du savoir-faire est
connue des hommes du mtier, il reste possible de retenir un savoirfaire absolument original et donc secret en intervenant au niveau de
lorganisation des connaissances.
Le caractre substantiel
Nous lavons vu, le savoir-faire fourni par le franchiseur doit tre utile
au franchis. Cela se traduit par une amlioration de la position concurrentielle du franchis lors de lapplication des mthodes du franchiseur.
Cependant, mme sil sagit l dune condition ncessaire, elle ne doit
pas impliquer un engagement de la part du franchiseur quant au rsultat atteint par le franchis. En effet, seule la bonne application des
mthodes doit tre susceptible damliorer la situation concurrentielle
de ce dernier.

17

LA FRANCHISE

Le caractre identifi
Le savoir-faire doit pouvoir tre dcrit de manire suffisamment prcise
et complte, ceci afin de vrifier quil remplit les conditions de secret et
de substantialit. Selon le rglement, le savoir-faire peut tre identifi
dans laccord de franchise, dans un document spar ou sous toute
autre forme approprie . En pratique, il semble contradictoire et
imprudent didentifier le savoir-faire dans le corps mme du contrat de
franchise. Celui-ci faisant lobjet de ngociations ne conduisant pas
automatiquement la conclusion dun accord, intgrer le savoir-faire
conduit le dvoiler toute personne avec laquelle le franchiseur est en
ngociation. Ds lors, la condition de secret ne serait plus remplie.

Lassistance technique et commerciale


La transmission du savoir-faire du franchiseur au franchis saccompagne dune assistance technique et/ou commerciale. Celle-ci a pour
objectif de faciliter la comprhension, lassimilation et la reproduction
du savoir-faire. Lassistance, fournie durablement, doit donc tre pralable et postrieure louverture de lentreprise franchise.
La Commission des communauts europennes a rendu cette assistance technique et/ou commerciale obligatoire. En effet, le rglement
dexemption catgorielle du 30 novembre 1988 dispose que laccord de
franchise comprend ncessairement la fourniture continue par le franchiseur au franchis dune assistance commerciale ou technique
pendant la dure de laccord .
Nous proposons ci-aprs une liste non exhaustive des diverses formes
que peut prendre cette assistance.
Avant louverture de lentreprise franchise

Aide au choix de lemplacement : lemplacement a une importance majeure, selon le grand principe commercial pas vu, pas
pris . Certains disent qui plus est quil y a trois conditions pour
russir : lemplacement, lemplacement et lemplacement !
Il sagit de raliser des tudes de zonification et de localisation,
dtudier les zones dattraction et dvasion de la clientle, les flux,

18

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

les pouvoirs dachat, etc. Le cabinet Michel Kahn Consultants


utilise pour cela des logiciels de gomarketing spcifiques.
En tout tat de cause il appartient la tte de rseau dagrer (et
non de garantir) lemplacement et le local pour permettre au
franchis de maximiser ses chances de succs et de vrifier que le
choix de limplantation correspond la clientle vise par le
concept. Un emplacement non conforme lenseigne peut tre
refus au franchis.
Aide la recherche du financement : il est souvent difficile pour
un commerant isol de trouver dans un bref dlai le financement
requis pour louverture de son point de vente. En ce sens, le fait de
bnficier de lappui du franchiseur, et donc de limage vhicule
par un rseau dimportance, est souvent de nature faciliter le
financement. Cependant, le fait daider le futur franchis trouver
un financement correspondant ses besoins nimplique en aucun
cas que le franchiseur soit oblig de se porter garant pour lui.
Montage du dossier financier : il va plus loin que ltablissement
dun compte prvisionnel et comporte un business plan, une tude
de march et une description des produits. Beaucoup de ttes de
rseaux proposent leurs services. Mais rien nempche le candidat
de vrifier les informations transmises, si besoin est en faisant
appel un expert-comptable.
Etude de site : le franchiseur, suite la loi Doubin, a lobligation
de fournir au futur franchis une information sur ltat et les perspectives de dveloppement du march gnral et local. Dans la
majeure partie des cas, le franchiseur dlguera cette tude un
organisme extrieur spcialis en la matire. Certains vont mme
jusqu tablir une vritable tude de march.
Elaboration dun compte prvisionnel : il permet au futur franchis dvaluer ses besoins financiers et la rentabilit potentielle de
sa future entreprise et donc de se rendre compte de la faisabilit de
son projet. La pratique la plus courante consiste pour le franchiseur fournir des lments au candidat, qui ralisera lui-mme son
prvisionnel.
Aide au montage de la structure juridique du franchis : le
franchiseur ne doit pas oprer dingrence dans les affaires du franchis, qui demeure un commerant indpendant. ce titre, il

19

LA FRANCHISE

vitera de se porter caution et de prendre des participations dans le


capital de laffili. Il laissera son partenaire lentire libert dans
la dfinition statutaire de son entreprise. Il se limitera des
conseils fournis par des prestataires professionnels et extrieurs
lui. Il prendra les prcautions dusage en cas dintervention de sa
part dans le bail commercial de laffili.
Mise en place des accs informatiques : nous aurons loccasion
dy revenir, mais signalons dores et dj que la mise en place dun
rseau informatique efficient nous semble tre une ncessit
lheure actuelle pour toutes les franchises : dune part, un rseau
intranet favorise les relations entre les franchiss et le franchiseur
et, dautre part, la mise en place de terminaux point de vente
permet au franchiseur dobtenir et dexploiter rapidement des
informations utiles pour lensemble du rseau.
Dfinition de lassortiment et des collections de produits et/ou
services.
Aide lamnagement du point de vente : il sagit ici de lagencement interne ou encore merchandising, destin mettre en
valeur les produits dans le contexte du magasin.
Formation initiale du franchis : outre la communication du
savoir-faire (identifi dans un document), il est ncessaire que le
franchiseur aide son partenaire lassimilation des mthodes
commerciales du rseau.
Assistance au recrutement du personnel et sa formation
initiale : il appartient au seul franchis de recruter son personnel,
selon la mthode voir les conseils du franchiseur, celui-ci devant se
contenter de dfinir un profil de poste souhaitable.
Assistance louverture : on la retrouve dans la quasi-totalit des
rseaux. Elle peut aller dune prsence plusieurs jours avant
louverture un accompagnement pendant plusieurs jours, voir
plusieurs semaines aprs louverture du point de vente. Idalement
un reprsentant du franchiseur doit revenir deux ou trois semaines
aprs louverture pour vrifier que de mauvaises habitudes ne
sinstallent pas.

20

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

Aide la publicit douverture du point de vente : cette publicit permet la construction du fichier clientle. Laide peut tre
gratuite ou payante. Selon les cas, elle peut sanalyser en une
obligation de rsultat pesant sur le franchiseur.

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Aprs louverture de lentreprise franchise

Assistance technique et commerciale : il sagit ici pour le franchiseur dexposer, notamment par lintermdiaire de sminaires de
formation permanente, les volutions apportes au savoir-faire du
rseau, tant sur le plan des produits que sur le marketing, les
mthodes de vente et argumentaires, etc.
Avis, conseils en matire juridique, fiscale, comptable et
informatique : il peut tre utile de faire bnficier lensemble du
rseau des services du franchiseur dans ces domaines. En ce sens,
certains rseaux dimportance nont pas hsit les regrouper sous
la forme dun GIE, chaque franchis en faisant automatiquement
partie.
Conception et mise en place des campagnes publicitaires : le
franchiseur peut, en ce domaine, agir deux niveaux. En premier
lieu, il a la possibilit de prendre en charge llaboration de la
publicit lchelon national, les franchiss du rseau sengageant
pour leur part participer au financement de cette publicit. En
second lieu, le franchiseur peut conseiller le franchis sur la publicit locale quil envisage et le faire bnficier de ses infrastructures
(imprimerie, studio photo, etc.).
Animation et management du rseau : le franchiseur cre de la
sorte une relle relation entre les diffrents franchiss ; ceux-ci
nont plus le sentiment dagir isolment, mais bel et bien dappartenir un ensemble.
Approvisionnements : cette assistance prend bien videmment
toute son importance dans le cadre dune franchise de distribution ;
le franchiseur remplira le rle dune centrale dachat ou de rfrencement, permettant ainsi lensemble du rseau de bnficier
dconomies dchelle, dun approvisionnement rgulier et dun
contrle de qualit permanent, assortis dune totale traabilit.

21

LA FRANCHISE

Il convient de rappeler que lensemble des services proposs par le


franchiseur aux franchiss doivent tre clairement stipuls dans le
contrat de franchise.

Typologie de la franchise
La franchise est une formule susceptible d'tre applique dans de
nombreux secteurs d'activit. Il est toutefois possible den dterminer
une typologie, selon la fonction du rseau dune part et les modalits
dintgration dautre part.

Typologie dtermine par la fonction du rseau


Le type de rseau de franchise est, dans cette classification, dpendant
des rles respectifs du franchiseur et du franchis dans le rseau.
Les franchises industrielles ou de production

Elles ont t dfinies par la Cour de justice des communauts europennes comme un contrat en vertu duquel le franchis fabrique luimme, selon les indications du franchiseur, des produits quil vend sous
la marque de celui-ci 1 (ex. : fabrication de boissons gazeuses, de
produits laitiers, etc.). Le franchiseur est gnralement propritaire
dun systme de fabrication original ou de brevets quil met disposition dun autre fabricant.
Les franchises de distribution

Cette forme de franchise est destine la vente de biens ou d'un ensemble de biens par le biais du rseau de franchiss. Le franchiseur peut
jouer deux rles.

Le franchiseur est distributeur des produits vendus dans le rseau


Dans cette hypothse, le franchiseur joue le rle dintermdiaire entre
les producteurs et les franchiss. Dans la majeure partie des hypothses,
1. Arrt de la CJCE du 28 janvier 1986, Pronuptia .

22

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

le franchiseur servira de centrale d'achat ou de rfrencement pour ses


franchiss. dfaut, il peut se contenter de soumettre aux membres de
son rseau lensemble des fournisseurs quil aura agrs et auprs
desquels les franchiss pourront sapprovisionner.

Le franchiseur est producteur des biens vendus


Le franchis se borne commercialiser les produits du franchiseur. Le
franchiseur trouvera par le biais de la franchise un mode de distribution
de ses produits (ex. : prt--porter, cosmtique, etc.) et un moyen de
garantir les dbouchs de ses produits.
Les franchises de services

Le concept de la franchise de services repose sur la fourniture dune ou


plusieurs prestations des professionnels ou des consommateurs (ex. :
immobilier, pressing, esthtique, coiffure, location de vhicules, htellerie, etc.). Dans ce type de franchises, les connaissances et capacits
personnelles du franchis sont primordiales. En effet, si on prend
lexemple de la coiffure, il est vident que le franchis doit lui-mme
tre coiffeur ou avoir parmi ses salaris un coiffeur.

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Typologie dtermine par les modalits dintgration


La typologie est ici fonction des modalits contractuelles rgissant les
relations entre le franchiseur et ses franchiss. Nous nous bornerons,
ce stade de lexpos, une simple prsentation des diffrentes modalits
dintgration envisageables.
La franchise-corner

Le franchis est, dans cette hypothse, dores et dj un commerant


exploitant un fonds de commerce. Il prend lengagement de vendre sur
une surface gnralement rduite de son local commercial (do
lappellation de franchise-corner) les produits du franchiseur. Cette
mthode prsente lavantage de pouvoir dvelopper rapidement un
rseau trs tendu, la franchise-corner permettant louverture de points
de vente (lexpression tant, en ce cas, prise en son sens premier) en
sexonrant de louverture ou de lamnagement dun magasin entier.

23

LA FRANCHISE

Si la franchise suppose un savoir-faire fourni par le franchiseur,


il reste que dans la franchise-corner, les relations entre les deux
cocontractants tendent un accord de distribution dintgration
mineure.
La franchise financire

Dans ce type de franchise, le franchis se borne apporter les capitaux ncessaires louverture du point de vente, le franchiseur se
chargeant de trouver lemplacement, de le ngocier, de suivre la
ralisation de travaux commands pour le compte du franchis, de
lamnager, etc.
La gestion du point de vente est dlgue, par contrat, au franchiseur, les recettes dexploitation tant verses sur le compte du franchis, en change de quoi le franchis lui verse des honoraires de
gestion. Cependant, le franchis a la qualit de propritaire du
fonds de commerce.
On retrouve surtout ce type de franchise dans lhtellerie.
La franchise participative

Le franchiseur, concomitamment la signature du contrat, prend une


participation dans le capital de lentreprise franchise. On peut, dans
cette situation, sinterroger sur lindpendance du franchis, la participation prise tant constitutive dun pouvoir certain de la tte de rseau
sur lunit franchise.
La master-franchise

Le franchiseur conclut un contrat de master-franchise, le master-franchis acqurant alors la facult de franchiser son tour sur le territoire
dfini dans le contrat. Il sagit dun moyen classique de dveloppement
des rseaux de franchise linternational, galement utilis au plan
national pour dvelopper des rgions.

24

PRSENTATION DE LA FRANCHISE

RETENIR

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La franchise est une coopration commerciale, conomique et humaine


constate dans un contrat daffiliation, le franchiseur donnant en licence
sa marque, transmettant son savoir-faire et assistant le franchis dans son
exploitation ainsi que dans la fourniture des produits objets de la franchise, le tout constituant une technique de ritration dune russite
commerciale.
Il existe plusieurs types de franchises, selon la fonction du rseau et les
modalits dintgration des partenaires.
La franchise ncessite, dune part, une marque commercialement
attrayante et juridiquement forte, et, dautre part, la possession dun
savoir-faire secret, substantiel et identifi, test pralablement par une
unit pilote. Ce savoir-faire doit tre constamment amlior et actualis.
La franchise suppose une assistance technique pralable et postrieure
louverture du point de vente franchis.
La franchise permet la tte de rseau doprer un maillage du territoire
avec un minimum dinvestissements. Elle permet au franchis de limiter
ses risques grce la rputation, aux comptences et aux conseils du
franchiseur.

25

CHAPITRE 2

Le lancement du rseau ou
comment devenir franchiseur

TRE FRANCHISEUR nest pas uniquement une nouvelle facette du


mtier de commerant permettant une distribution grande
chelle : cest un mtier part entire. Ainsi, le lancement dun
rseau de franchise ne saurait se faire sans un long travail pralable.
Noublions pas, en effet, que le franchiseur sera le vecteur dun
savoir-faire qui devra tre uniformment dispens tous les membres
du rseau. Ds lors, la premire question quil devra se poser est, en
toute logique, suis-je dtenteur dun rel savoir-faire rpondant aux
critres de la franchise ? . Une seule mthode permet de rpondre
cette question : lexprience pilote.
La deuxime question est : suis-je en mesure de transmettre ce
savoir-faire ? . En effet, la transmission procde de clart et defficacit
dans le propos, accompagnes dune haute capacit pdagogique. Une
nouvelle fois ladage qui prcise que ce qui se conoit bien snonce
clairement prouve toute sa valeur. La transmission du savoir-faire doit
faire lobjet dun travail de normalisation formalis dans le package.
En troisime lieu, le futur franchiseur doit dterminer avec qui et
comment il dsire travailler. Choisir un franchis nest pas embaucher un salari. En ce sens, une mthode spcifique de recrutement

27

LA FRANCHISE

permettant de discerner, chez les candidats-franchiss, les qualits


ncessaires doit tre tablie.

Lexprience pilote
Outre lexistence dun savoir-faire secret, substantiel et identifi, le
concept doit avoir t valid par une application pratique car pour que
le savoir passe dans le domaine du faire , encore faut-il quil ait t
expriment. Cette exprimentation se traduit par lexploitation dun
ou plusieurs points de vente initiaux, dits pilotes, par le franchiseur ou
indirectement.
Gnralement, lunit pilote est exploite sous la forme dune
succursale : il sagit du meilleur moyen pour simplifier le contrle
hirarchique et aboutir une relle exprimentation du concept. Elle
peut cependant tre confie un tiers, par le biais dun contrat de pilotage (dtaill dans le chapitre consacr au contrat de franchise).
Lobjectif de lunit pilote est la mise au point quasi-dfinitive de la
formule franchiser. Ainsi, le franchiseur exprimentera-t-il son savoirfaire pendant une dure de 12 24 mois au sein de son unit pilote. Il
ne faut en effet pas perdre de vue que la franchise nest quun procd
devant rpondre de faon optimale une stratgie de dveloppement
dune formule ayant dj fait ses preuves, et non un moyen permettant le lancement dun concept encore lacunaire.
Nous allons exposer successivement les quatre fonctions principales du
pilote : la fonction de validation du concept, la fonction conomique, la
fonction marketing et la fonction dmonstrative.

La dmonstration concrte de la validit de la formule


et du concept
Cest ce niveau que se met en place une cellule logistique qui a pour
mission danalyser et dlaborer les aspects marketing, conomique,
financier, technique et oprationnel du produit ou du service franchis
avant que celui-ci ne soit diffus. Lunit pilote est une vritable

28

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

dmonstration du savoir-faire du futur franchiseur devant servir de


modle aux franchiss.
De plus, lunit pilote remplit des fonctions commerciales tant en
amont quen aval du rseau.
En amont, le savoir-faire est constamment soumis des tests, autorisant ainsi une amlioration de son efficacit et donc un accroissement des performances.
En aval, ce mme savoir-faire est appliqu par les franchiss utilisateurs de la formule et suscite de leur part des innovations et des
propositions qui vont remonter jusqu la tte de rseau. Ces ides
sont ensuite testes au sein du pilote et font lobjet dune premire
application. Si une ide savre inefficace, elle est abandonne. Les
franchiss en sont aussitt informs, ce qui leur vite une perte de
temps et une diminution de performance. Dautres ides peuvent
en revanche se rvler excellentes et rentables. Aprs une adaptation, souvent ncessaire, elles enrichissent le savoir-faire et sont
retransmises aux franchiss qui voient une amlioration de leurs
rsultats.
Le pilote est le laboratoire permanent du rseau.
Le pilote peut ainsi vrifier en permanence son avance technologique
par rapport au franchis moyen et mme par rapport au franchis le
plus performant. Bnficiant son tour de lavance technologique du
pilote, ce dernier augmente sa rentabilit ; le franchis moyen , par
un phnomne de raction en chane, fait de mme.
Voici un schma illustrant le processus damlioration du savoir-faire
ainsi que le rle fondamental des pilotes au sein dun rseau de franchise.

29

LA FRANCHISE

Figure 2.1 Processus denrichissement du savoir-faire

30

LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

La fonction conomique : ltablissement de la balance


commerciale
Lunit pilote permet galement une tude approfondie de la marge
ncessaire et souhaitable pour que lactivit soit rentable. Plusieurs tests
sont pratiqus afin de suivre les fluctuations relles de la vente du
produit ou du service ou afin de crer des fluctuations artificielles dont
les consquences sont mesures pour laborer une stratgie ultrieure.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La fonction marketing : llaboration dune tude de march au


niveau du pilote
Cest enfin au niveau du pilote que doit tre ralise une tude de
march approfondie pour connatre limpact dun produit franchiser.
On doit ici mesurer la pntration de la marque, vrifier la notorit
spontane et assiste de lenseigne, et estimer les chances de russite de
la formule franchiser.
Seuls les rsultats obtenus au niveau du pilote sont significatifs et
crdibles, car aisment vrifiables.
Idalement, ltude de march doit conclure lexistence dun
march durable, important et solvable.
La dure est llment cl de la cration dun rseau de franchise.
Les futurs franchiss, bien plus quil y a quelques annes, recherchent
avant toute chose une prennit certaine de leur point de vente. Ainsi,
une rentabilit leve nest plus le critre dterminant de leur choix.
Le march vis doit tre important. Cette formule ne signifie pas
que la gamme de produits ou de services propose par le rseau doit tre
large, mais quelle doit rpondre un besoin non encore satisfait, ou
partiellement satisfait auprs du consommateur.
Le march doit tre solvable. Ltude de march doit tablir avec
exactitude une marge idale, prenant en compte dune part la marge
escompte et dautre part un prix de vente correspondant aux attentes
de la clientle vise.
Prcisons immdiatement que les conclusions de ltude de march
effectue auprs de lunit pilote devront tre adaptes aux particularismes de chacune des implantations du futur rseau. Ainsi, il est utile de

31

LA FRANCHISE

songer louverture de plusieurs units pilotes, reprsentatives des grandes zones territoriales couvertes par le rseau.

Le pilote : la vitrine pour la commercialisation de la franchise


En dernier lieu, le pilote est largument principal du franchiseur dans le
cadre de la ngociation de la franchise. Il peut ainsi dmontrer in vivo
la validit et la rentabilit de la formule dune part, mais galement
prsenter concrtement au futur franchis quel sera son cadre de travail.
Idalement, une grande partie de la ngociation de la franchise se
droulera au sein de lunit pilote.

Llaboration du package
Le franchiseur est avant tout un entrepreneur appliquant une mthode
layant conduit la russite. Dsirant dvelopper ce concept, il se
propose de lapporter dautres. Il est ds lors ncessaire de codifier la
mthode dans un document qui servira de vecteur la transmission de
son savoir-faire : le package , dit encore bible du rseau.
Un soin tout particulier doit tre apport llaboration de ce
document puisquil est destin servir de base de travail lensemble du rseau. Cela implique des efforts particuliers tant sur le fond
que sur la forme.
Quant au fond : le contenu du package doit tre exempt de toute
information dfaillante . Bien plus, il ne doit en aucun cas prter
confusion. En effet, toute incertitude conduira invitablement des
diffrences dinterprtation de la part des franchiss et donc des attitudes souvent contraires lobjectif recherch, duniformit du rseau.
Lhabitude veut que lintgralit de la mthode soit expose : mme si
une conduite suivre semble vidente au franchiseur, elle ne le sera
peut-tre pas pour le franchis.
Quant la forme : le package doit former un ensemble didactique, la lecture agrable. Il ne faut pas oublier quil constitue un
document de rfrence au quotidien pour le franchis. Linformation doit tre classe de manire logique et les lments cls tre

32

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

mis nettement en avant, en prenant garde ne pas employer un


style de rdaction impliquant des instructions pouvant tre de
nature placer le franchis dans une situation de subordination ou
de dpendance.
Notons encore que la phase de rdaction du package permet au franchiseur de dterminer avec exactitude quel est son degr de matrise
quant son savoir-faire : si une partie du package lui pose de grandes
difficults dlaboration, cela traduira souvent une connaissance insuffisante des mthodes rellement employes.
Le franchis ne devra pas divulguer les informations contenues
dans le package. On peut, ce sujet, conseiller au franchiseur de
procder un marquage de chacun des documents remis (certains
rseaux employant des documents filigrans) ou encore de procder
une identification sous forme de signature lectronique si les
donnes concernes sont sous forme informatique. En plus de ces
procds, il est vivement recommand au franchiseur de faire signer,
lors de la remise du DIP., une clause de confidentialit, portant sur
lensemble des informations confidentielles transmises par lui au
franchis.
Le package est traditionnellement compos de plusieurs manuels,
au nombre de neuf, dont nous allons dtailler successivement le
contenu.
Il est signaler que chacun de ces lments est essentiel voire
indispensable pour constituer un package exhaustif et sur les bases
duquel le franchiseur peut lgitimement dvelopper sa formule et
son rseau.

33

LA FRANCHISE

Figure 2.2 Le contenu du package

Le manuel de vente (ou MANUVENT)


Le manuel de vente, labor par le franchiseur et conu pour lui-mme,
est un manuel de ngociation, un support argumentaire la vente de sa
franchise. Il permet, dune part, au franchiseur d'apporter rapidement
une rponse aux questions que ne manquera pas de se poser le candidatfranchis et qui, ici, sont pralablement inventories et, dautre part, il
permet la tenue dun discours parfaitement homogne auprs de tous

34

LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

les candidats-franchiss, assurant par-l mme leur avoir apport


lensemble des informations quil juge devoir leur dlivrer.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Le manuel didentification du savoir-faire (ou DISF)


Ce manuel constitue la pierre angulaire du package en ce quil expose
lensemble du savoir-faire du franchiseur. La rdaction du manuel doit
dmontrer en quoi le savoir- faire est secret et en quoi il est substantiel.
On peut aisment comprendre quun tel expos du savoir-faire un
candidat-franchis comporte un risque certain de divulgation. Aussi, le
manuel didentification du savoir-faire nest gnralement remis
quaprs la signature du contrat de franchise. Cependant, si des
lments techniques indissociables du savoir-faire sont requis par le
candidat, le franchiseur prendra garde les faire entrer dans le champ
de la clause de confidentialit.
En raison des particularits de chaque savoir-faire, il nest pas possible, dans le cadre de cet ouvrage, de dtailler avec prcision les mthodes dlaboration du manuel didentification du savoir-faire. Dans
toutes les hypothses, il est vivement recommand de faire appel un
consultant spcialis en franchise.
Il est nanmoins possible dexposer les rgles fondamentales respecter.
Lidentification du savoir-faire suppose une dcoupe parfaite de la
mthode en tapes aisment comprhensibles, dans la mesure o
lexplication densemble dune mthode reste souvent complexe et peu
satisfaisante en termes de rsultat.
Prenons un exemple concret
Un franchiseur expose sa mthode de vente dans le manuel didentification
du savoir-faire. Sil escompte en faire une prsentation dun seul tenant, son
travail sera vou lchec. Il est plus efficient de commencer ce travail en
dcoupant les procdures de vente en diffrentes phases, soit : lapproche et
laccueil du client, la prise de renseignements, les explications sur la prestation, la commande, le paiement du prix et enfin la consolidation de la vente.
Une fois cette dcoupe faite, le franchiseur pourra analyser chacun de ces
lments successivement, si ncessaire en les dtaillants leur tour. Ainsi,
concernant lapproche du client, il pourra se demander sil vaut mieux le
laisser venir vers le vendeur ou lapprocher. Dans cette dernire hypothse,
quelle devra tre la phrase introductive ?

35

LA FRANCHISE

Le manuel didentification du savoir-faire doit tre aisment


modifiable : sil doit sinscrire dans la dure, il doit cependant pouvoir
faire lobjet de mises jour rgulires, en raison de lvolution permanente du savoir-faire du franchiseur. Ainsi, pour des raisons pratiques,
nombre de franchiseurs optent, fort logiquement, pour la communication de ce manuel sous la forme dun classeur ou sur support magntique (CD-Rom). La communication du DISF sous forme informatique
prsente des avantages certains : caractre compact du support, mise
jour en temps rel, etc.

Le manuel des normes graphiques (ou MANOG)


La marque est un nom, un slogan, une image, une couleur ou mme un
support sonore. Le MANOG a pour objectif dindiquer les conditions
dans lesquelles le franchis pourra et devra utiliser la marque et lenseigne
qui sy rattache. Le franchiseur doit bien videmment veiller faire entrer
toutes les composantes de la marque dans le contenu du MANOG.
Si la marque est nominative, toute lattention doit tre porte sur le
phontisme des noms et sur son interprtation visuelle.
Si la marque est figurative, lattention est centre sur le logo ou le
graphisme. Lexcution du logo (en tant que marque ou enseigne) doit
tre identique dans tous les points de vente du rseau.
Par le respect du manuel des normes graphiques, le franchiseur
sassure de lutilisation l'identique de sa marque et de son enseigne par
tous les franchiss, permettant lhomognit de lensemble des points
de ventes, vhicules, uniformes, ainsi que des documents administratifs, commerciaux ou publicitaires. Ainsi, il acclrera le taux de mmorisation de l'enseigne et des signes de ralliement de la clientle, et par
voie de consquence leur capitalisation.

Le plan damnagement et dambiance type (ou PAT)


Tout rseau de franchise a une identit qui lui est propre. Celle-ci doit
tre perue par le consommateur et donc tre facilement mmorisable
grce ses signes de ralliement (marque, enseigne, uniformes, agencement du point de vente, etc.).

36

LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

Le plan d'amnagement et dambiance type dcrit tant laspect extrieur du point de vente que lagencement interne et expose notamment
la disposition des enseignes, la dcoration des vitrines, les densits
dclairage, les matriaux et coloris standards, etc. L'ensemble des
lments agencs et disposs harmonieusement devront dgager une
ambiance type conforme aux standards de l'enseigne.
L'laboration du PAT

Le franchiseur doit-il remettre chaque franchis un PAT adapt aux


spcificits du local ou se contenter de soumettre un plan prsentant les
caractristiques d'ensemble ? La rponse est double : dans un premier
temps celui de la ngociation de la franchise et de l'laboration d'un
package type le franchiseur dfinira les traits essentiels communs
tous les points de vente du rseau. Dans un second temps, et postrieurement la signature du contrat, il dveloppera un plan d'amnagement spcifique au local du franchis (PAS), qu'il lui soumettra.
Rappelons que le crateur de l'ambiance du rseau, s'il n'est pas salari du franchiseur, est titulaire des droits de proprit intellectuelle sur
sa cration. Ds lors, le franchiseur doit imprativement prvoir dans
ses relations avec dventuels prestataires extrieurs la cession de leurs
droits de proprit intellectuelle son bnfice, afin de pouvoir les
donner en sous-licence ses franchiss.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

L'amnagement du point de vente franchis

L'amnagement du point de vente est effectu par le franchis avec


l'assistance du franchiseur et selon les modalits du PAT. Ces travaux de
mise en conformit sont raliss sous la responsabilit du franchis et
cest donc bel et bien lui quil incombe dobtenir les autorisations
administratives requises (notamment le permis de construire). De
mme, les travaux sont raliss pour le compte du franchis. Nanmoins, le franchiseur peut proposer ses services en vue de leur ralisation, que ce soit directement ou plus frquemment par le biais d'une de
ses filiales. Pour autant, il ne saurait tre prvu contractuellement une
obligation de recourir aux services du franchiseur en la matire. La
notion de franchis indpendant apparat une nouvelle fois de manire
particulirement claire.

37

LA FRANCHISE

L'amnagement du point de vente est un point crucial de l'engagement des deux parties. Son droulement doit, ds lors, tre clairement
prvu au contrat, en spcifiant tant pour le franchiseur que pour le franchis les dlais d'excution.
La notion d'uniformit du rseau est sauve, puisque le franchis s'est
engag respecter le PAT. Cela ne dispense pas le franchiseur de veiller,
sur le fondement de cet engagement contractuel, ce quil respecte
effectivement les normes du rseau, notamment en termes d'amnagement. Sans suivi, ni contrle, l'exprience prouve qu'en la matire il y a
de nombreuses drives.

Le manuel conomique et financier (ou MANECO)


tre franchis, cest avant tout tre chef dentreprise. La question
conomique ou financire ne doit laisser aucune part limprovisation
ou au hasard. Aussi le manuel conomique et financier sert-il de rfrence au franchis et parfois mme son banquier.
Celui-ci comprend :
Le compte d'exploitation type (CET)

Elabor partir de plusieurs comptes de rsultat de membres du rseau,


il donne les rsultats dun franchis moyen (et par catgorie s'il y a lieu).
Le compte d'exploitation prvisionnel (CEP)

Il consiste en une prvision des rsultats du candidat-franchis, au regard


notamment de son emplacement et de sa comptence. Il fait parti du
dossier de demande de financement et sera examin par le banquier.
Contrairement la pochette dinformation, par exemple, le compte
d'exploitation prvisionnel ne doit en aucun cas vendre la franchise,
mais bel et bien tenter de porter un regard objectif sur le projet.
Rien nimpose au franchiseur de communiquer son futur cocontractant un prvisionnel. Au contraire, une telle communication peut
savrer dangereuse dans la mesure o elle peut tre considre comme
une obligation de rsultat. Or, le rsultat prvu nest pas toujours atteint
par le franchis. Bien que le terme prvisionnel comporte la notion
dala et ne suscite ds lors aucune difficult en cas de divergence
minime, il en va tout autrement lorsque les rsultats rels sloignent de

38

LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

manire sensible du prvisionnel. La jurisprudence a eu, de multiples


reprises, loccasion de sanctionner cette erreur .
On constate en pratique que les ttes de rseau simpliquent plus ou
moins dans llaboration du CEP, la raison tant que plus la participation du franchiseur sera active, plus sa responsabilit sera susceptible
dtre engage en cas de dfaillance du franchis.
La question dlicate est de savoir si le franchis est capable de dterminer seul ou non le chiffre daffaires quil va raliser. La bonne formule
consiste, pour le franchiseur, communiquer un ensemble dlments
(les chiffres moyens dun emplacement similaire, les carts entre le
meilleur franchis et le moins bon, la zone de chalandise, le panier
moyen, la rentabilit du rseau, les frais moyens, lvolution moyenne
du point de vente, etc.) qui permettront au franchis de raliser luimme, avec ses propres conseils, ce CEP. Autant la tte de rseau
matrise tous les frais en pourcentage sur le chiffre daffaires, autant elle
ne matrise pas un chiffre daffaires prvisionnel qui lui peut varier par
rapport au compte dexploitation type en fonction de la comptence du
franchis, de ses investissements, de son emplacement, de lenvironnement conomique, etc.
En aucun cas le compte d'exploitation prvisionnel nest constitutif
dun quelconque engagement contractuel du franchiseur quant aux
rsultats du franchis. Ceci doit trs clairement apparatre dans les
diffrents documents et conventions. Le franchiseur doit faire preuve
de beaucoup de prcautions, ainsi que le montre larrt de la cour
dappel de Paris du 1er fvrier 2006.
Arrt de la cour dappel de Paris du 1er fvrier 2006
Un document de prsentation de la franchise indiquait que le franchiseur fournirait au franchis son aide dans llaboration du compte dexploitation prvisionnel et des prvisions de trsorerie. Le contrat indiquait que le dossier
financier prvisionnel tait tabli par les deux parties mais quil navait quune
valeur indicative et ne pouvait donc engager la responsabilit du franchiseur,
dautant plus que les rsultats que le franchis allait obtenir taient fonction de
facteurs subjectifs, conjoncturels et matriels. Malgr toutes ces prcautions, la
cour dappel a considr que le franchiseur stait bien engag fournir les
comptes prvisionnels. Le chiffre daffaires ayant t de 40 50 % infrieur
celui prvu, la cour a prononc la rsiliation du contrat de franchise ses torts.

39

LA FRANCHISE

Ds lors que le franchiseur a tabli son prvisionnel avec prudence et


rigueur, le franchis ne peut soulever sa responsabilit lorsque le chiffre
daffaires ralis est infrieur au prvisionnel. En effet, la constitution
dun prvisionnel ne constitue pas une obligation de rsultat eu gard aux
diffrents paramtres entrant en jeu pour la ralisation du chiffre daffaires (volution des facteurs locaux de commercialit, dynamisme et
comptence du franchis, concurrence, etc.) par nature volutifs. En
outre, les tribunaux aiment rappeler que le franchis est un commerant
indpendant sur qui psent les risques du commerce. Il a le devoir de se
renseigner et de procder des vrifications par lui-mme, notamment en
interrogeant les autres points de vente. Par contre, un trop grand cart
de lordre de 40, 50 % entre le chiffre daffaires prvisionnel fourni par
le franchiseur et celui ralis par le franchis est constitutif dune manuvre dolosive et engage la responsabilit du franchiseur1.
Le budget de trsorerie

Ce document indique tous les besoins en trsorerie ncessaires


lexploitation. Il doit tre individualis (charges locatives et taxes,
saisonnalits, frais de personnel, rotation des stocks, etc.). Contrairement au compte d'exploitation prvisionnel, le budget de trsorerie est
dynamique en ce quil analyse les volutions de la trsorerie sur des
priodes courtes (mensuelles gnralement). Ainsi, le franchis pourra
valuer ses besoins en trsorerie et prvoir ses ventuels concours
bancaires ainsi que les priodes propices aux rinvestissements. Ce
document sera utile lors de la ngociation des concours et des taux avec
le banquier. Le besoin en fonds de roulement doit tre intgr dans la
demande de financement de la boutique franchise.
Le tableau de bord

Document hebdomadaire ou mensuel, il est indispensable la bonne


gestion du point de vente et du rseau. Il permet au franchis de suivre
tous les lments de sa gestion et au franchiseur de faire rgulirement le
bilan des activits conomiques de son rseau. Ce tableau peut tre
compar un tat comptable analytique perfectionn, prenant en compte
non seulement les mouvements financiers, mais aussi les fluctuations de
1. Voir en ce sens le jugement du tribunal de commerce de Paris du 6 octobre 2005.

40

LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

la clientle. Le tableau de bord permet chaque franchis de se situer par


rapport aux autres membres du rseau, poste par poste. Cest le tableau de
bord qui permet dtablir les ratios de gestion, les ratios financiers et les
ratios commerciaux.
Les statistiques du rseau

Tires de lexploitation des tableaux de bord de chaque franchis, elles


vont permettre au franchis de comparer son activit celle de lensemble de la chane. Ces statistiques constituent un vritable observatoire
conomique, autorisant les projections et les prvisions conomiques et
commerciales. 1

tude de cas
Bien tablir les besoins du franchis
en fonds de roulement

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Les faits
Ds le dmarrage de son affaire, le franchis, estimant avoir un droit au
salaire privilgie le paiement de ce salaire par rapport aux autres charges dexploitation, et sous-estime ses besoins prvisionnels en fonds de
roulement. Le franchis dmarre donc son exploitation avec des fonds
de roulement insuffisants.
Cette attitude est clairement contraire celle dun chef dentreprise
indpendant : lancien salari devenu son propre patron na plus un droit
au salaire et ne peut plus prtendre se payer en priorit, au dtriment des
autres frais.
Nous allons voir, d'une part, quen tant que commerant indpendant, le
franchis na pas intrt tenir ce genre de raisonnement et, d'autre part,
comment la responsabilit du franchiseur peut parfois se trouver engage
dans ce type de situation.

Les risques encourus


Sous-estimer les fonds de roulement ncessaires

lexploitation du franchis risque de le placer moyen terme


dans une situation financire dsquilibre.

41

LA FRANCHISE

En effet, si ses fonds propres se rvlent insuffisants et que le franchis choisit de prlever son salaire en priorit, il arrivera un moment o il ne pourra
plus :
honorer le paiement des fournitures livres par son franchiseur (en sa
qualit de fournisseur quasi-exclusif ou exclusif ) ;
verser son franchiseur les redevances prvues au contrat.
Il sollicitera alors de son franchiseur des reports dchances, qui se cumuleront de mois en mois. La situation se prolongeant, son franchiseur appliquera la clause contractuelle selon laquelle en cas de non-paiement de
plusieurs chances, il pourra conditionner la fourniture des produits ou
services au franchis au paiement immdiat joint la commande (la
prudence lui impose dinsrer ce type de clause dans le contrat de franchise).
Le franchis, priv de livraisons en provenance de son franchiseur, cherchera sapprovisionner, en infraction au contrat, auprs dautres fournisseurs extrieurs non agrs qui, eux, lui accorderont des dlais.
Mais ce choix narrangera pas sa situation, puisque, privilgiant le paiement
de son salaire, le franchis finira par ne plus pouvoir faire face au paiement
des factures de ses nouveaux fournisseurs.
Suite au cumul des chances non honores auprs de son franchiseur et de
ses autres fournisseurs, il se retrouvera trs rapidement en situation de
cessation de paiement.
Dans une telle situation, lobligation de conseil du

franchiseur pourrait tre mise en cause.


En effet, si le franchiseur ne doit pas simmiscer dans la gestion de lexploitation de son franchis, il a en revanche le devoir de lui fournir le maximum
dlments pour que ce dernier puisse tablir un compte dexploitation
prvisionnel le plus raliste possible.
De plus, si le franchiseur continue de le livrer alors quil a

connaissance de la situation, il soutient abusivement son


franchis et engage sa responsabilit1.

Conclusion
Les insuffisances de besoins en fonds de roulement sont une des principales
causes de dfaillance des entreprises nouvelles. Il convient donc de ne pas
traiter ce poste la lgre.

1. Voir larrt de la cour dappel de Pau, chambre 2 section 1, du 29 fvrier 2000,


SA Groupe Zannier c/ Berthe .

42

LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

Bien que rien noblige le franchiseur tablir les comptes prvisionnels de


son franchis, il a cependant le devoir de lassister, de le conseiller et de lui
fournir toutes donnes utiles pour quil puisse inclure toutes les variables
possibles dans son prvisionnel.
Au moment dvaluer les besoins de financement, il faut en mme temps
apprhender de manire confortable les besoins en fonds de roulement, et
par consquent prvoir la trsorerie ncessaire. Afin dtre la plus prcise
possible, lvaluation des besoins en fonds de roulement doit intgrer
certains paramtres, tels que le mois douverture de lexploitation du franchis, o il faudra particulirement faire attention lvaluation du stock
initial et la prise en compte des charges lies au dmarrage, ou les saisonnalits propres au type dactivit objet de la franchise,qui influent fortement sur la variation du chiffre daffaire au cours de lanne.

Le manuel des procdures (ou MAPRO)


Le manuel des procdures constitue le guide de l'enseigne, en ce quil
expose au franchis lensemble des procdures ncessaires la bonne
excution du contrat. Cest donc un vecteur duniformit au sein du
rseau. Le manuel des procdures peut conseiller le franchis dans
divers domaines, exposs ci-aprs.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Informations administratives

Elles guideront le franchis dans toutes les dmarches administratives.


Il disposera dun vritable lexique des formalits accomplir tant
lgard de ladministration quau sein mme de son entreprise. La
prsentation est communment complte par un schma chronologique des formalits, sous forme de calendrier, indiquant leurs chances
respectives ainsi que la date laquelle il convient de sy prparer.
Informations commerciales

Sont dlivres toutes les informations utiles pour vendre et commercialiser les produits ou services objets de la franchise. La tte de rseau
prcisera les procdures d'accueil de la clientle, les argumentaires de
vente, les procdures lies aux promotions, aux actions commerciales et
aux programmes de fidlisation. La mise en uvre des plans marketing

43

LA FRANCHISE

et de communication sur le lieu de vente sera prcise, ainsi que la


prsentation des outils qui y sont ddis.
Informations pour lorganisation et la gestion

Elles vont permettre au franchis dorganiser efficacement sa gestion


administrative. De plus, le franchiseur va lui fournir une srie
dinformations et de conseils relatifs au recrutement et aux fonctions du personnel. Chaque poste du point de vente franchis devra
ainsi tre dtaill.
Le manuel des procdures aidera galement le franchis au niveau
de la gestion de son stock, en acclrant par exemple la rotation de
celui-ci ou en mettant en exergue les difficults lies la livraison.
Ainsi, si les fournisseurs sont nombreux, la tte de rseau pourra
donner une rapide information sur chacun dentre eux, reprenant
leurs coordonnes, leurs dlais de livraisons, leurs conditions gnrales de vente, etc.
Informations relatives au merchandising

Grce aux remontes dinformations des points de vente franchiss,


le franchiseur pourra repositionner en permanence son offre face au
march et la concurrence. Ces donnes permettront galement au
franchis de comparer ses rsultats dexploitation avec les performances du rseau. Il pourra suivre et prvoir la mise en scne de ses
produits en organisant les flux lintrieur de son magasin. Le
respect des rgles de procdure merchandising a une importance
premire pour lcoulement des produits et, trop souvent, ces rgles
sont mal comprises ou respectes par le franchis.
On trouve gnralement un plan merchandising annuel, couvrant les
divers vnements et saisons.
Informations relatives la publicit et au marketing

Outre sa fonction de recrutement permanent de nouveaux clients et leur fidlisation, la publicit a pour objectif d'amliorer limage de marque et la notorit du rseau auprs des consommateurs. Elle contribue donc une
vritable promotion de l'enseigne.
Il convient ici de rappeler que le franchiseur organise la publicit
lchelle nationale, alors que les franchiss sont chargs de la promotion

44

LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

de lenseigne sur le plan local ; on en dduit aisment la ncessit du


manuel de publicit en ce quil permet luniformit de la publicit tant
nationale que locale qui, en toutes circonstances, doit rester harmonieuse.
Le franchiseur doit mettre la disposition du franchis un vritable vade-mecum de communication, qui comporte toutes les techniques allant des annonces classiques aux accroches les plus
ponctuelles, en passant par la gestion des visuels. Ce manuel permet
de rdiger la publicit, de crer des vnements, de connatre les
mdias les mieux adapts au produit ou au service. Il permet aussi
de slectionner des campagnes dj semi-finies et mme la communication vitrine. Ce manuel doit en permanence tre adapt aux
tendances nouvelles du march, fonctions des styles de vie des
consommateurs, de leurs attentes et de leurs comportements d'achat
et, ceci, pour chaque famille de consommateurs.

Le manuel juridique (ou MAJUR)

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Il a pour vocation de regrouper lensemble des documents caractre juridique et contractuel affrents au rseau. Certains sont indispensables (le DIP, le
contrat de franchise), dautres conseills pour la bonne marche du rseau (le
contrat de rservation de zone, le contrat de premire assistance, le rglement
intrieur du conseil consultatif ou encore le code des usages du rseau) et
dautres, enfin, facultatifs (le contrat prparatoire, le contrat de pilotage, le
contrat de master-franchis et de junior-franchis, etc.).

Le manuel de formation (ou MAFOR)


Il regroupe lensemble des documents pdagogiques remis au cours
de la formation initiale, visant aussi bien la formation du franchis que
celle de son personnel ainsi que le contrle des connaissances devant
tre acquises la fin de la formation. Ils prennent davantage la forme
de supports informatiques que papier.

45

LA FRANCHISE

RETENIR

Nous insistons nouveau, lissue de cette prsentation du package, sur


la ncessit de le rendre accessible sur le fond et attrayant quant la
forme. En effet, cette formalisation de lensemble des connaissances du
franchiseur sera un vritable ouvrage de rfrence pour le franchis qui
le guidera tout au long de lexploitation de son entreprise. Il est ainsi
frquent quun franchiseur mette plusieurs mois laborer un document
rpondant ces exigences.
Cependant, sil est standardis et a la prtention de prsenter lintgralit
du savoir-faire, il ne faut pas oublier que le package doit galement tre
en mesure dvoluer rapidement en fonction des choix du franchiseur
dune part : le package doit rester un outil au service de la chane et non
un carcan touffant toute originalit.
Enfin, tout package doit rester confidentiel puisque la dtention du
savoir-faire du franchiseur est, pour les membres du rseau, constitutive
dun avantage concurrentiel certain. Le franchiseur doit donc sassurer
de la non-divulgation des informations transmises.

Figure 2.3 Modalits de cration du package

46

LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

Le recrutement des franchiss


Le recrutement des franchiss est une tape primordiale du lancement du
rseau. Il convient pour le franchiseur de slectionner avec soin ses futurs
cocontractants puisque cest principalement sur eux que reposera la russite commerciale du rseau. Ds lors, le recrutement doit tre minutieusement prpar et une vritable stratgie doit tre mise sur pied.
Le franchiseur doit, en premier lieu, dterminer les phases du recrutement en dfinissant, pour chacune d'entre elles, les informations qu'il
dlivrera aux candidats potentiels, tout comme celles qu'il devrait obtenir de ces derniers.
En second lieu, et aprs avoir obtenu l'ensemble des informations
ncessaires, il lui sera possible, selon des critres objectifs, doprer une
slection parmi les candidats. Rappelons que le franchiseur a l'obligation
de vrifier les comptences des franchiss qu'il recrute : un manquement
cette obligation est, en effet, prjudiciable non seulement pour le franchiseur lui-mme, mais galement pour les autres membres du rseau,
qui pourraient, en consquence, engager sa responsabilit.
Avant danalyser la slection des franchiss en tant que telle, nous
commencerons par tudier les modalits du recrutement.

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Les modalits du recrutement


La premire tape pour le franchiseur consiste, en toute logique, faire
connatre son intention de recruter. Ensuite, par le biais de la pochette
dinformation, il collectera les premiers renseignements sur les candidats, tout en veillant leur curiosit sur le concept. Finalement aura lieu
la ngociation entre le franchiseur et le futur franchis.
Comment et o trouver les candidats

La question a priori fort simple de la dclaration de lintention de recruter nest pas sans implications. En effet, le moyen utilis pour porter
la connaissance du public son intention de recruter influence l'image
mme du rseau.

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LA FRANCHISE

On peut recenser une dizaine de moyens de recruter un franchis :


Internet et, plus particulirement, les sites spcialiss dans la franchise et le commerce organis indpendant en gnral ;
la presse quotidienne ;
certains journaux gratuits ;
la presse et les magazines spcialiss traitant de la franchise et du
partenariat ou dun secteur professionnel particulier ;
les mailings et le marketing tlphonique ou lectronique ;
les fichiers des investisseurs institutionnels qui oprent dans les
rseaux ;
les socits de courtage et les services de courtage offerts par les
cabinets par exemple le service SERENE (slection, recrutement, ngociation) propos par le cabinet MKC ;
les salons, foires et expositions, soit directement lis la franchise
et au partenariat, soit professionnels ;
la bourse au partenariat organise par lIref ;
les confrences et runions professionnelles publiques ;
les tours de table ;
les membres du rseau et leur clientle.
Un soin tout particulier doit tre port la rdaction des messages et
annonces publier. Ils doivent dans tous les cas vhiculer une image
positive du rseau et susciter lenvie den savoir plus sur le rseau sans
pour autant dvoiler trop dinformations afin dtre efficaces. L'appartenance une organisation telle que la FFF (Fdration franaise de la
franchise) ou l'IREF (Fdration des rseaux europens de partenariat
et de franchise) peut constituer un gage de srieux, tout comme la participation des concours tels que Meilleurs Franchiss et partenaires de
France , cr par lIref sous le patronage du ministre du Commerce.
Les salons, confrences et tours de tables permettent au franchiseur
davoir, ds la prise de contact, une premire impression sur le candidat
potentiel, complter lors dun entretien.
La dernire mthode de recrutement est certainement la plus efficace
et la plus apprcie des franchiseurs. En effet, qui connat mieux la
rentabilit dune franchise, lesprit du rseau, le fonctionnement effectif
des services du franchiseur que le franchis lui-mme ou sa clientle,

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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

qui apprcie ses produits ou services ? Dans un rseau normalement


manag, on value 15 % les franchiss qui parrainent un nouveau
franchis et 1 % le potentiel de clients pouvant devenir franchiss.
En toute hypothse, le franchiseur doit matriser les motivations
poussant les candidats intgrer son rseau, afin de les utiliser lorsqu'il
recrute. Citons, titre d'exemple, quelques leviers frquents : une
activit plaisante, valorisante, rentabilit durable, la scurit, l'indpendance, une affinit avec le produit ou le service , etc.
Puis, le franchiseur analysera en dtail l'efficacit du moyen choisi pour
cette premire tape du recrutement : quel est le nombre de candidatures
rceptionnes ? Sont-elles en conformit avec la cible ? Quelle est la
couverture gographique ? Etc.
Ce travail d'analyse est ncessaire en vue de loptimisation constante
des outils de recrutement et de la mise au point des messages. Des outils
d'valuation et de contrle d'efficacit des moyens mis en uvre pour
la recherche des candidats ont t valids par le cabinet Michel Kahn
Consultants.

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La pochette dinformation : gnrer des entretiens avec les candidats

Il sagit dun document synthtique prsentant les principales informations concernant la franchise propose. Lobjectif avou de ce document
est de vendre un premier entretien avec le candidat, dattirer son
attention. Elle doit donc tre visuellement attrayante, claire et donner
des informations prcises quant lactivit du rseau.
Llaboration de la pochette dinformation est primordiale pour le
franchiseur : elle permet dtablir le premier contact et offre la premire
impression que le candidat-franchis aura du rseau.
Est habituellement joint la pochette un questionnaire retourner au
franchiseur lui permettant de disposer de quelques informations sur le
candidat-franchis. Ce questionnaire doit, au minimum, permettre au
franchiseur de connatre l'tat civil du candidat, son parcours professionnel, ses motivations ainsi que sa capacit financire. En revanche, pour
cette premire demande, il ne doit tre ni trop long, ni trop indiscret.
Attention : en aucun cas la pochette dinformation ne se substitue au
document dinformation prcontractuel qui, lui, est impos par la loi !

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LA FRANCHISE

Lentretien avec le candidat

Un rendez-vous obtenu avec un candidat poursuit un objectif double :


d'une part, il permet au franchiseur de dcouvrir, d'valuer et de sentir
son interlocuteur ; d'autre part, il permet au franchis d'valuer ses capacits et ses motivations face l'offre de l'enseigne.
Rappelons que lentretien doit suivre le cheminement dtaill dans le
manuel de vente. Idalement, il se droulera au sige de la tte de
rseau, suivi d'une visite du pilote. Ainsi, le franchis sera immdiatement plong dans ce que sera son futur univers de travail. L'entretien
doit prserver une ambiance conviviale mais neutre pour que chacun
puisse se vendre l'autre. Ds que cet quilibre est rompu, le domin
sera sous l'influence du dominant !
Le franchiseur doit chercher connatre lexprience, la formation, la
situation de famille, le patrimoine, la capacit dendettement, les motivations et attentes ainsi que la capacit travailler collectivement du
candidat.
Savoir ngocier sa franchise ou le deuxime mtier du franchiseur

Un bon franchiseur ne doit pas seulement savoir exploiter sa formule et


son concept son seul profit. Il doit galement se montrer pertinent et
oprationnel dans lart de commercialiser, danimer et de dvelopper
son rseau. La russite du rseau en dpend.

Les critres de slection des franchiss


La franchise implique un faisceau de relations multilatrales ainsi que la
gestion de l'interdpendance. Un franchis communique utilement et
rgulirement non seulement avec le franchiseur, mais aussi avec les
autres franchiss, de sorte quil est ncessaire de veiller conserver une
cohsion, une rgularit dans les critres de slection.
Quatre aspects du candidat-franchis doivent faire lobjet dune
tude approfondie de la part du franchiseur : la personnalit, lexprience, le profil conomique et lemplacement.
Les modles standards labors par le cabinet Michel Kahn Consultants ont dmontr leur efficacit depuis prs de trente ans.

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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

La personnalit du candidat

Afin de garantir la qualit des relations quil sera en mesure dentretenir


avec les autres membres du rseau, la personnalit du franchis est
dterminante. Lactivit de rseaux entiers a ainsi pu tre mise mal par
la simple volont de nuire ou encore linadquation dopinion dun ou
deux franchiss.
Le commerce organis indpendant suppose en effet une vritable
chane relationnelle. Le franchiseur doit veiller ce que les membres de
son rseau partagent un mme dsir et une mme capacit de travail en
collaboration. Il doit galement prendre garde jauger avec exactitude
les capacits dadaptation du candidat son nouvel environnement.
En consquence, le franchiseur doit laborer un vritable kit de
slection de ses franchiss, prenant classiquement la forme dun questionnaire remplir par le candidat, dont les rsultats seront compars
au profil-type dun franchis idal1.
Les qualits suivantes devront notamment tre recherches chez ses
futurs franchiss2 :

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Intelligence : elle doit tre pratique. Les potentialits intellectuelles du franchis doivent lui permettre dassimiler le stage de formation initiale et de suivre avec pertinence les procdures qui lui
seront enseignes.
Facult dadaptation : louverture desprit et lacceptation dun
travail en quipe sont des critres trs importants. Il est vident
quun individu introverti, peu spontan, taciturne, solitaire et
repli sur lui-mme ne pourra satisfaire aux exigences lies la vie
dun rseau de franchise.
Contact humain : la loi du commerce est avant tout une loi
dchange. Lactivit de vente ncessite une implication de la
personne avec dautres interlocuteurs. Le franchis doit avoir le
sens du commerce , un sens rel des contacts sociaux et
humains, une aptitude la communication. Faire du commerce,
cest vouloir et savoir se surpasser dans lart de la vente.
1. Voir check-up du franchis.
2. Il est vivement recommand de recourir un spcialiste, la liste propose ntant pas
exhaustive et ntant applicable que dans le cadre dune franchise standard.

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LA FRANCHISE

Interdpendance : le franchis est un indpendant qui souscrit


la formule du commerce organis. Il est donc souhaitable de la
part du candidat de se montrer capable de prendre sa part de dcisions et dinitiatives sans oublier pour autant quil est un partenaire part entire. Cette indpendance ne peut sexercer quavec
un tat desprit emprunt du respect d'un concept commun.
Stabilit : lextraversion, le sens des contacts humains qui sont le
rsultat dun temprament ouvert ne doivent pas cder le pas une
instabilit qui engendre une baisse de crdibilit et donc de rentabilit. Linstabilit ne doit pas non plus engendrer linfidlit.
Crativit : le savoir-faire initial est transmis par le franchiseur ;
cet quipement de dpart est un viatique, mais le franchis ne
doit pas tout attendre de la centrale. Il doit, lui aussi, faire preuve
dimagination, dadaptation, de crativit et dinnovation et en
faire profiter lensemble des franchiss de la chane.
Ambition : le dynamisme est souvent la manifestation apparente
de lambition. Cette ambition est le moteur de toute activit ;
encore faut-il quelle soit calcule, modre et en conformit avec
les objectifs du rseau. Une ambition dmesure peut en effet
prsenter quelques dangers, dans la mesure o elle pousse le franchis adopter un comportement de leader, ce qui va lencontre
de la notion dquilibre et de communication interne. Au
contraire, une dficience dambition prouve que le franchis ne se
donne pas les moyens ncessaires la ralisation de ses aspirations.
Sens de lorganisation : cest un critre indispensable. Le
commerce ncessite une gestion rigoureuse pour tre efficace. ce
niveau, le candidat la franchise doit faire preuve de capacit
dorganisation, de mise en place et de contrle de son entreprise.
Sens des responsabilits : la meilleure dfinition du franchis,
cest lassoci indpendant , responsable de sa gestion, de
lavenir de son fonds de commerce. Il doit savoir valuer les risques
prendre et leurs consquences non seulement pour lui, mais
galement pour lensemble de la chane.
Lensemble de ces qualits recherches doit faire lobjet dune valuation trs prcise. Les tests et leur interprtation ne peuvent tre raliss
que par des spcialistes. Tout bon consultant en franchise saura laborer
une grille refltant le profil idal du candidat.

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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

Lexprience du franchis

Une question simpose ici : le candidat slectionn doit-il de prfrence


tre un professionnel ou un nophyte ?

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Lexprience du candidat-franchis est un critre d'apprciation dterminant dans la slection des franchiss. En effet, un professionnel saura plus
rapidement s'adapter au contexte du march. De plus, il connat dj le
mtier et le produit, de sorte que la formation initiale sera beaucoup plus
centre sur le concept et la formule de l'enseigne. Le franchiseur gagnera
ainsi du temps, qu'il pourra consacrer de la formation spcifique et priphrique au mtier que le franchis est cens connatre. Mais surtout un
professionnel dispose souvent dune base financire, grce une capacit
dinvestissement et des garanties quil a pu acqurir par le pass. Au
surplus, il est parfois dtenteur d'un emplacement commercial, ce qui peut
constituer un avantage certain. Encore est-il utile de rappeler quun professionnel qui a de lexprience possde l'esprit dindpendance et dentreprise.
Toutefois, tous ces facteurs risquent de se heurter la philosophie de
l'enseigne. Il sera en effet beaucoup plus difficile de transmettre un savoirfaire un professionnel qu un nophyte et de le faire respecter dans son
application. Car, comme nous lavons dit, un professionnel a de lexprience et croit matriser un domaine dans lequel le franchiseur essayera de
le former. Aussi, avant de former un professionnel, faudra-t-il commencer
par le dformer de ses habitudes professionnelles, pour ventuellement
constater, en fin de compte, que le naturel revient au galop ! On comprend
mieux, ds lors, pourquoi certains franchiseurs ne recrutent que des candidats inexpriments.
Pour la plupart des franchiss, la motivation essentielle est laccession
l'indpendance. Et comme la franchise leur apporte un rducteur de
risque important, ils sintgreront plus facilement au rseau. On a pu
nanmoins constater que le nophyte reste souvent trop dpendant, au
risque de demander rgulirement une intervention du franchiseur dans
des domaines qui relvent, en fait, de sa comptence. Cela s'appelle de
l'assistanat et est de nature perturber les services du franchiseur.
Rappelons, enfin, que le recrutement de professionnels peut, dans
certains mtiers, tre la cible privilgie en raison de leurs expriences et
comptences et de leur culture professionnelle qui facilitera lintgration et
le dialogue dans le rseau. C'est la raison pour laquelle les rseaux de

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LA FRANCHISE

partenariat prfrent les professionnels, dans une optique dchange de


connaissances et dexpriences.
Le profil conomique

La franchise est aussi une opration conomique, impliquant tant pour le


franchis que pour le franchiseur des investissements en vue de louverture
dun point de vente. En consquence, la confiance mutuelle repose sur
lanalyse de la prennit conomique de lopration envisage. titre dillustration, si le franchis prouve des difficults de paiement, cela nuira certes
sa propre exploitation mais galement limage de marque de lensemble
de la chane, tout en affaiblissant le franchiseur s'il est le fournisseur.
Prcisons encore que la politique bancaire actuelle, qui requiert systmatiquement une garantie personnelle et/ou une garantie relle avant loctroi
dun financement, fait peser sur la tte du franchis un vritable engagement de russir. Il est donc indispensable pour le franchiseur de sassurer de
la bonne sant financire du candidat et de lui signaler les risques encourus.
En ce sens, le franchiseur devra obtenir, sous la forme dun questionnaire, un certain nombre dinformations de sa part, afin de comparer les
rponses obtenues un profil conomique type du franchis idal : fonds
propres requis, inventaire des garanties et/ou cautionnement, historique
bancaire, surface financire des parties prenantes ou associes, etc.
Lemplacement de la future entreprise franchise

Outre la personnalit et la surface financire du candidat, la situation


du futur point de vente franchis est un lment de premire importance, qui conditionne en grande partie sa russite.
Dans la majeure partie des hypothses, le franchiseur prfrera un
candidat disposant dores et dj dun local commercial correspondant
ses attentes. En effet, le cot de la proprit commerciale (notamment
des pas-de-porte ou droits au bail) constitue un rel frein louverture
dun commerce et fait peser sur le candidat un engagement financier
dpassant souvent largement les budgets prvus.
La seule analyse de la situation gographique du local est insuffisante
dans la mesure o elle ne saurait prendre en compte tous les alas juridiques rsultant de la prexistence du contrat de bail commercial.

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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

Il convient ds lors danalyser les qualits commerciales du local


avant dexposer les prcautions propres en assurer la prennit. La
plupart du temps, ce travail prliminaire incombe au franchiseur.

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Les qualits commerciales du local


Savoir si un local commercial constitue ou non un emplacement de
choix pour le rseau de franchise demande au franchiseur de sinterroger sur plusieurs points dimportance. Nous analyserons tout particulirement la localisation, laccessibilit, la surface et le cot du local.
La localisation
Il sagit videmment de llment le plus important. Rappelons ce
sujet, que la lgislation ncessite dobtenir une autorisation spcifique
douverture pour les surfaces commerciales suprieures 1 000 m2,
auprs de la CDEC.
Lapprciation de la qualit de la localisation de lemplacement
projet est fonction dlments divers, tels que :
le passage : la rue est-elle ou non passante ? Cette question, vidente
de prime abord, doit faire lobjet dune attention toute particulire ;
les ples dattraction ou d'vasion : quels sont les lments externes
la surface commerciale susceptibles dattirer ou de dtourner la
clientle ? ;
les projets de la ville : une bonne information sur les projets
urbanistiques de la ville (la modification des plans de circulation
dans la cit, les zones protges, les projets de centres commerciaux
ou de pitonisation, etc.) est ncessaire pour apprhender lvolution future de la qualit de lemplacement. Cet lment est
malheureusement souvent oubli, alors quil sagit dun domaine
o linformation reste trs facilement accessible.
Laccessibilit
Elle est fonction du type de commerce envisag. Le franchiseur doit
notamment prter attention aux possibilits daccs en voiture et par
transports en commun. Inversement, sil sagit dun commerce de prt-porter par exemple, la localisation en rue pitonne, favorisant un passage
lev, devra tre privilgie en dpit dune faible accessibilit en voiture.

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LA FRANCHISE

La surface et le volume
La surface doit sanalyser selon deux angles : la surface disponible en m2
et la facilit de dplacement lintrieur du local.
Le volume du local peut avoir son importance, certaines activits
ncessitant du volume pour stocker ou amnager.
noter que le m2 est coteux par rapport la hauteur.
Le cot du local
Si les murs sont la proprit du franchis, le problme ne se pose pas. Cependant, cette situation reste rare, la majeure partie des locaux faisant lobjet
dun bail commercial.

La prennit du local
Le franchiseur stant pralablement assur des qualits de lemplacement
propos, encore faut-il que celles-ci se maintiennent dans le temps. La prennit de lemplacement commercial, en dehors de facteurs externes peu prvisibles, peut au moins tre analyse du point de vue juridique et conomique.
Du point de vue juridique, il convient de prter une attention toute
particulire la rdaction du bail commercial du candidat-franchis.
Nous voudrions ici rappeler deux points importants.
Le changement dactivit : il nest pas certain que lactivit objet de
la franchise entre dans lobjet du bail (hors hypothse, plutt rare,
dun bail tous commerce). Si tel nest pas le cas, il sera ncessaire
d'obtenir une dspcialisation partielle ou plnire du bail qui, dans
cette dernire hypothse, suppose laccord du propritaire des murs.
Une ide reue : on a lhabitude de qualifier le bnfice dun bail de
proprit commerciale . Cette qualification est notre sens regrettable, car trompeuse. En effet, le preneur bail nest jamais assur du
maintien dans les lieux lissue du bail. Il reste toujours possible au
propritaire des murs de rcuprer la pleine jouissance de son bien
sous rserve de verser au preneur une indemnit dviction. Or, le
franchiseur n'a nullement vocation toucher la moindre part de cette
indemnit. Pour lui, lviction du franchis se traduira par la perte
dun emplacement et donc par une rduction de la couverture de son
rseau. Ds lors, sassurer des intentions du propritaire des murs
avant de signer le contrat de franchise nous semble tre une prcaution ncessaire pour le franchiseur. Aujourd'hui, il existe des contrats
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LE LANCEMENT DU RSEAU OU COMMENT DEVENIR FRANCHISEUR

de bail spcifiques, tripartites, conclus entre le propritaire des murs,


le franchis et l'enseigne, qui permettent de prenniser l'emplacement, sous certaines conditions, au profit de l'enseigne.

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Le check-up du franchiseur

Figure 2.4 Le check-up du franchiseur

57

LA FRANCHISE

RETENIR

Tout lancement dun rseau ncessite une exprience pilote permettant


de valider un vritable savoir-faire, un compte dexploitation rentable et
de raliser un diagnostic de la faisabilit du projet.
Llaboration du package, constitu par un ensemble de manuels et
dinformations garantissant la transmission du savoir-faire, doit tre
prcise et rigoureuse tant sur le fond que sur la forme.
Le recrutement des franchiss doit se faire au regard de leurs qualits tant
personnelles que professionnelles et financires. Le recrutement doit tre
tudi, matris et contrl tant dans lespace que dans le temps.
Le futur franchiseur doit, avant tout engagement, savoir sil a ou non les
qualits requises pour ce nouveau mtier, la capacit dinvestir et de
sinvestir personnellement et valider que son offre est attractive.

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CHAPITRE 3

Intgrer un rseau de franchise


ou comment devenir franchis

NTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE est une dcision qui ne peut


tre prise la lgre. En effet, le franchis va entrer dans une
chane, dont les divers maillons sont anims dun intrt
commun : la russite du rseau.
Tout candidat-franchis doit avoir conscience que lintgration dun
rseau de franchise prsente pour lui des avantages et des contraintes
inhrentes qui doivent tre mis en balance avant toute conclusion de
contrat. Aussi allons-nous les tudier tout en conseillant les futurs franchiss dans leurs dmarches et en les prvenant des piges dans lesquels ils
pourraient tomber. La russite commerciale tant subordonne la
qualit de la formation, nous lui consacrerons une partie de notre tude.
Soulignons, ds prsent, quune mfiance exagre lgard de la tte
de rseau va totalement lencontre de la relation de confiance qui doit
sinstaller. De surcrot, celle-ci pourrait se traduire par des ralentissements
consquents dans louverture et lexploitation du point de vente. Le
prsent chapitre doit donc permettre au candidat-franchis dvaluer rapidement ses propres capacits entrer en franchise et de clarifier les points
obscurs dans loffre faite par le franchiseur. Si la prudence est de mise, les
problmes sont bien souvent dus une dficience de la communication

59

LA FRANCHISE

entre les cocontractants, quune bonne connaissance des principes gnraux de la franchise est susceptible de pallier.
La loi Doubin jouant un rle essentiel dans linformation du candidatfranchis, veuillez vous reporter la partie de cet ouvrage qui y est consacre1.

Les avantages de ladhsion un rseau de franchise


Lentre dans un rseau de franchise doit permettre la transmission dune
russite commerciale. Mais elle prsente galement lavantage dune indpendance juridique et dune approche conomico-financire simplifie.

La transmission dune russite commerciale


Le bnfice de la notorit dune marque

Que ce soit par lenseigne commerciale ou par la marque du produit ou


des services objets de la franchise, le franchis profite demble dune
image de marque positive et attractive, sassurant ainsi dune notorit
quil naurait pu acqurir seul, lui permettant datteindre son seuil de
rentabilit plus rapidement.
De plus, la popularit de la marque va crotre grce laction publicitaire
mene par le franchiseur au plan national et par les franchiss au plan local.
Le candidat-franchis dsirant rejoindre un rseau nouvellement
cr doit, quant lui, tre en mesure dvaluer avec prcision les chances de russite de lenseigne. Pour cela, il est possible de faire procder
une tude de la rentabilit du projet par des services externes au rseau.
On lui conseillera galement davoir de bonnes connaissances du
secteur dactivit de la nouvelle franchise.
Si lentre dans un rseau en cours de cration prsente lvidence
un risque supplmentaire, elle permet cependant dinstaurer des relations privilgies entre le franchis et le franchiseur.

1. Voir partie 1 chapitre 4.

60

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Lacquisition dun savoir-faire

Par la transmission du savoir-faire, le franchis va bnficier de toute


lexprience acquise par le franchiseur et teste pralablement dans un
ou plusieurs pilotes. Il deviendra rapidement un spcialiste oprationnel dans son secteur, un professionnel averti qui vitera, de ce fait, les
difficults rencontres par tout entrepreneur isol ou nophyte. Lacquisition du savoir-faire du franchiseur constitue donc un gain de temps et
dargent pour le franchis. ce titre la franchise est lune des meilleures
formes de reconversion possible.
Une formation initiale et permanente

La formation est le principal outil de la transmission du savoir-faire du


franchiseur vers le franchis. De ce fait, elle est la cl de la russite du
franchis. Celle-ci ne doit pas se limiter la simple remise de quelques
manuels exposant des gnralits, mais comporter des stages pratiques.
Elle constitue lune des principales contreparties de linvestissement financier du franchis.

La garantie de linterdpendance

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La garantie de lindpendance

Bien qutant troitement li au franchiseur, le franchis demeure juridiquement et financirement indpendant. Il restera toujours le
propritaire lgal de son fonds, quil lexploite lui-mme ou par le biais
dun tiers (hypothse de la franchise financire).
Cette indpendance a t consacre par larrt ministriel du 21 fvrier
1991, pris en application de larticle 4 c) de lancien rglement dexemption
communautaire (du 30 novembre 1988). Cet arrt dispose que :
Toute personne vendant des produits ou fournissant des services, lie par un
accord de franchise un franchiseur, doit informer le consommateur de sa
qualit dentreprise indpendante, de manire lisible et visible, sur lensemble
des documents dinformation, notamment de nature publicitaire, ainsi qu
lintrieur et lextrieur des lieux de vente.

Il est galement ncessaire dapporter quelques claircissements


une jurisprudence nationale ayant pu faire craindre la disparition de la

61

LA FRANCHISE

franchise. Certaines juridictions avaient en effet jug que le franchis


ntait pas propritaire de son fonds au motif quil ne possde pas de
clientle autonome, distincte de celle du franchiseur. Le dbat sur la
question a t tranch par la Cour de cassation dans un arrt du
27 mars 20021, prcisant que si la clientle au plan national est attache la notorit de la marque du franchiseur, la clientle locale est
constitue par le franchis, avec des moyens quil met en uvre ses
risques et prils , et lui est en consquence attache.
La garantie dune assistance continue

Le franchis doit pouvoir, tout moment, bnficier de lassistance et de


laide du franchiseur pour les questions dpassant sa propre comptence et
ce en matire juridique, de statistiques, dagencement, dapprovisionnement, de publicit, de fiscalit, etc. De ce fait, contrairement au commerant indpendant qui lui sera isol, le franchis soutenu par la tte de
rseau ne sera jamais pris au dpourvu. En cas de difficult, ce soutien
constitue un atout financier, psychologique et pratique pour le franchis.
Il convient cependant de modrer cette facult de recours au
franchiseur : du fait de lindpendance du franchis, le franchiseur ne
doit en aucun cas simmiscer dans sa gestion sous peine de se voir reprocher la gestion de fait.
Rappelons que la gestion de fait suppose une action positive, rgulire, portant sur la gestion de la socit franchise, qui sera analyse
comme un engagement pour la tte de rseau. Elle est sanctionne civilement et pnalement.
Sur le plan civil, la dlibration lorigine de limmixtion du franchiseur peut tre annule, limmixtion pouvant galement tre lorigine
dune action exerce par les organes sociaux de la socit et tendant la
rparation du prjudice subi par elle. De plus, des tiers peuvent se
retourner contre le franchiseur, par le biais de laction directe.
Le dirigeant de fait dune socit tant tenu au respect des mmes
rgles que le dirigeant de droit, il peut voir sa responsabilit pnale
engage sur le fondement de toutes les dispositions spcifiques visant les
dirigeants de socits.
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre civile 3, du 27 mars 2002, n 00-20732.

62

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Voici quelques exemples jurisprudentiels pour vous permettre de


mieux apprhender la notion de gestion de fait. 1 2
Panorama jurisprudentiel sur la notion de gestion de fait
Les deux premires dcisions ont t rendues dans des litiges opposant les
mmes parties, lune par la cour dappel de Pau, lautre par la cour dappel
de Toulouse. Dans le premier cas, le franchiseur (la SA Groupe Zannier) a
t reconnu coupable de gestion de fait.
Cour d'appel de Pau, 29 fvrier 20001
Caractrisent la grance de fait de deux franchiseurs dans la gestion des
SARL de leurs franchiss la conclusion d'accords de rglement prvoyant
d'imposer aux franchiss, en totale dpendance conomique, l'abandon
pendant quatre mois de la gestion de leurs recettes et de 70 % de leur
recette, privant par-l mme ces socits franchises de toute initiative
dans la gestion de leurs recettes. Ne bnficiant que de moins de 10 % de
leurs recettes aprs reversement de la TVA, les socits franchises taient
en consquence dpossdes de leurs ressources au profit des seuls franchiseurs, qui les graient leur seul profit, ce comportement rduisant les franchiss au simple rle de prestataires rmunrs au pourcentage.

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Cour dappel de Toulouse, 4 mai 20052


L'accord de rglement selon lequel le franchis doit verser l'ensemble de
ses recettes sur un compte spcial mis la disposition du franchiseur ne
constitue pas un acte de gestion du seul franchiseur et ne peut, par consquent, caractriser une gestion de fait susceptible d'entraner une condamnation en comblement du passif, ds lors que cet accord permet simplement
d'assurer au franchiseur le paiement de ses crances et non de grer les entreprises franchises. En effet, le fait de disposer d'une procuration sur un
compte, dont l'objet tait limit l'encaissement des recettes conventionnellement affectes celui-ci, ne lui confrait aucun moyen de grer l'entreprise
en engageant des dpenses pour son compte, et ce d'autant que celui-ci n'a
jamais fait usage de cette procuration, tous les ordres de virements ayant t
passs par le franchis.
1. Arrt de la cour dappel de Pau, chambre 2 section 1, du 29 fvrier 2000, SA Groupe
Zannier c/Berthe .
2. Arrt de la cour dappel de Toulouse, chambre 2 section 1, du 4 mai 2005, SA
Groupe Zannier c/Berthe .

63

LA FRANCHISE

Cour dappel dOrlans, 10 octobre 2002


Le franchiseur a t reconnu coupable de gestion de fait au motif quil recevait directement de la banque les extraits de compte du franchis et se
voyait transmettre par le franchis tous les documents concernant lexploitation de son point de vente. La cour a estim que le contrle ainsi opr
par le franchiseur dpassait de loin les limites admissibles de la coopration entre franchiseur et franchis .

L'organisation en franchise ne peut pas non plus placer le franchis


dans une situation de dpendance conomique ou encore de subordination, sous peine de requalification du contrat en contrat de mandat ou
de travail, voire de dommages-intrts.
Pour dterminer si le franchis doit tre assujetti au droit du travail,
les juges recherchent sil existe un lien de subordination entre les
parties. Il sera caractris si le franchiseur possde un pouvoir de
contrle ainsi quun pouvoir de sanction en cas dinexcution par le
franchis de tout ou partie de ses obligations.
En ralit il nest pas toujours ncessaire de caractriser lexistence du lien
de subordination. En effet, larticle L. 7321-2 du Code du travail soumet
automatiquement au droit du travail, en qualit de grant de succursale,
toute personne qui vend exclusivement ou presque exclusivement les
produits fournis par une seule entreprise, dans un local fourni ou agr par
cette entreprise et aux conditions ou prix imposs par cette entreprise .
Enfin, tout soutien financier (un prt, une succession dimpays qui
perdure, un accord en vue de lextinction dune partie de la dette, etc.)
accord au franchis est risqu pour le franchiseur, qui peut voir sa
responsabilit engage pour soutien abusif, traditionnellement sur la
base de larticle 1382 du Code civil, et, depuis la loi du 26 juillet 20051,
sur la base de larticle L. 650-1 du Code de commerce, mais uniquement quand lemprunteur (cest--dire le franchis) dpose le bilan.
Ce texte dispose que :
Les cranciers ne peuvent tre tenus pour responsables des prjudices subis
du fait des concours consentis, sauf dans les cas de fraude (elle consiste dans
une collusion entre lemprunteur et son prteur), dimmixtion caractrise
1. Loi du 26 juillet 2005 sur la prvention des entreprises en difficult, n2005-845.

64

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

dans la gestion du dbiteur ou si les garanties prises par lemprunteur


(nantissements, cautionnements, hypothques) sont disproportionnes
ceux-ci.
Pour le cas o la responsabilit dun crancier est reconnue, les garanties
prises en contrepartie de ces concours sont nuls .

Cette loi est venue entriner la jurisprudence rendue sur le fondement de larticle 1382 du Code civil, aux termes duquel le franchiseur
qui consent un prt ou fait crdit est sanctionn sil a connaissance ou
aurait d avoir connaissance du caractre abusif du soutien au
moment o il laccorde. Le franchiseur est rput en avoir connaissance ds lors que le caractre disproportionn ou inappropri du
crdit est patent au regard des lments comptables en sa possession. Il
lui appartient, avant daccorder son soutien financier, dobtenir un
minimum dinformations objectives sur la sant de son franchis, sur
ses rsultats et ses capacits de remboursement. Sil apparat que le franchis est dj dans une situation irrmdiablement compromise1 ou ne
peut raisonnablement supporter le cot du crdit, il est de son devoir de
refuser le soutien financier. dfaut, il pourra tre sanctionn pour
avoir aggrav le passif de son partenaire par une condamnation au
comblement du passif du franchis.

Les avantages conomico-financiers


Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Les facilits de financement

Lun des principaux soucis dun nouvel entrepreneur est de trouver les
crdits lui permettant de financer son investissement initial. Un
commerant isol devra offrir des garanties srieuses. Le nouveau franchis va, lui, bnficier de laide de son franchiseur, qui pourra participer au montage du dossier financier. Ainsi, il pourra recevoir une
assistance pour tablir son business plan, qui inclura notamment le
montant des besoins et ressources, le plan de trsorerie et le compte de
rsultat prvisionnel.
Le franchiseur peut mme aller jusqu plaider le dossier avec le
franchis devant le banquier. Il convient ici de ritrer la mise en garde
1. Voir larrt de la cour dappel de Montpellier, du 10 juin 2008, n 07/03977.

65

LA FRANCHISE

concernant le risque d'ingrence : le franchiseur doit uniquement se


borner un rle de conseil et nexercer aucun pouvoir de dcision.
Par ailleurs, afin dobtenir plus facilement son crdit, le franchis pourra
se prvaloir de la notorit du rseau auquel il saffilie (cest ce quon
appelle le crdit denseigne). Le banquier sera plus enclin prter un
commerant qui intgre une chane connue et srieuse, ayant fait la preuve
de sa russite. De ce fait, le franchis pourra bnficier de prts finanant
jusqu 65 % de son investissement et 100 % du matriel en crdit-bail,
sans pour autant fournir des garanties trop importantes (un simple nantissement du fonds est souvent suffisant). La garantie principale du prteur
sera la notorit de lenseigne, gage de russite du franchis.
Il peut arriver, mme si cest plutt rare, que les banques exigent de
la part de la tte de rseau une garantie expresse que le franchis ne quittera pas le rseau. Pour autant, du fait de lindpendance du franchis,
le franchiseur nest nullement responsable financirement du succs de
son entreprise.
Il existe galement des organismes spcialiss dans le financement des
rseaux du commerce organis, tels que Sofinedis et Socorec, ou encore
des rseaux bancaires nationaux qui connaissent parfaitement le mode
de fonctionnement des rseaux et sont donc susceptibles daccorder des
financements adapts (LCL, Socit gnrale, Banque populaire, CIC
et le Crdit coopratif ).
La rduction des cots (dimplantation, de fonctionnement et

dapprovisionnement)
Cest la consquence directe des conomies dchelle obtenues par
l'effet rseau. Un franchiseur centralisant la totalit des besoins sera en
mesure de ngocier des conditions avantageuses auprs des fournisseurs, pour les rpercuter ensuite vers les franchiss. Le franchis va
donc profiter de prix rduits quun commerant isol ne peut obtenir.
Il convient galement de prciser que certains franchiseurs, soucieux
des bonnes relations entre le rseau et ses fournisseurs, nhsitent pas
se porter ducroire pour leurs franchiss. Il sagit l, nen point douter,
dune marque de bonne sant du rseau et dun gage de qualit des relations entre les membres du rseau.

66

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Les engagements du franchis


La franchise est un contrat synallagmatique. En consquence, chacune
des parties lacte est dbitrice dobligations. Les obligations du franchiseur ont t longuement dtailles et consistent principalement en
quatre engagements : la licence des droits de proprit intellectuelle, la
communication du savoir-faire, lassistance permanente et la fourniture
des produits objets de la franchise (pour une franchise de distribution).
En contrepartie le franchis doit accepter un certain nombre dengagements, formaliss dans le contrat de franchise, aussi bien ds le
dbut des relations contractuelles quen cours dexploitation.

En dbut dexploitation
Ds le dbut des relations contractuelles, le franchis sengage consentir un investissement initial, acquitter au franchiseur la redevance
initiale forfaitaire (RIF) et supporter la publicit de lancement.

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Linvestissement initial

Il comprend lensemble des dpenses damnagement et dquipement


que le futur franchis doit engager pour louverture de son entreprise
afin que celle-ci rponde aux normes du rseau. Le montant de cet
investissement est fonction du secteur dactivit choisi. Il est vident
que linvestissement ncessaire louverture dun htel est suprieur
celui dune boutique. De mme, la qualit de lemplacement peut faire
varier trs sensiblement le prix du droit au bail.
Linvestissement est financ pour une partie par des fonds propres
ou capitaux propres au franchis (en principe de lordre de 30 % de
linvestissement total) et pour une autre par les crdits bancaires. Il
portera, par exemple dans le cas dune franchise de distribution, sur le
droit au bail ou pas-de-porte, les travaux, lagencement du magasin, les
achats de stock, la constitution du fonds de roulement, les frais denregistrement, les frais dtablissements divers, etc.

67

LA FRANCHISE

La redevance initiale forfaitaire (RIF) ou le droit d'entre

La redevance initiale forfaitaire est la contrepartie du droit dutiliser la


formule et le concept mis au point, de la notorit de lenseigne, de lexclusivit territoriale, de la transmission du savoir-faire et des services apports
par la tte de rseau avant et pendant l'ouverture du point de vente
(formation initiale, accs informatique, prestation marketing, tude de site
dimplantation, aide la recherche du financement et des locaux, remise
des plans damnagement types, assistance l'ouverture, etc.).
Elle doit tre acquitte la signature du contrat. Un droit dentre est
parfois stipul dans le contrat pour le cas o celui-ci serait renouvel,
son montant devant alors tre amnag dans la mesure o il na plus
vocation qu rmunrer la nouvelle valorisation de la marque et de
lenseigne, le savoir-faire et la formation tant acquis au jour du renouvellement. La somme sanalyse alors plus comme un droit au renouvellement du contrat que comme un droit dentre.
Le franchiseur pourra conserver la RIF titre dindemnit si le franchis retarde abusivement ou annule l'ouverture de son entreprise. En
revanche, le franchis peut exiger le remboursement de la redevance si
le franchiseur ne respecte pas ses engagements initiaux. Sur le plan juridique, il convient de prciser quune telle clause indemnitaire pourra
tre requalifie en clause pnale et son montant sera donc susceptible
dtre minor par le juge.
Le montant de la RIF varie selon les enseignes. Il ne faut pas se laisser
impressionner par un montant fort ou faible : mieux vaut valuer ce
quelle comporte et quelle en est la vritable contrepartie. Il est noter
que si la tte de rseau ne rclame pas de droit dentre, il faut alors
chercher comprendre avec quelles ressources elle finance le dveloppement du rseau.
Il peut galement voluer au fil des annes. Avec le temps, le savoirfaire samliore, la franchise est plus rentable, lenseigne et la marque
plus notoires ; il est donc normal que les franchiss, derniers arrivants,
rmunrent tous ces lments qui ont fait prendre de la valeur au
rseau. Ainsi les derniers franchiss payeront plus que les premiers qui
sont lorigine du succs de la chane et qui ont pris plus de risques lors
de son lancement.
Dun point de vue fiscal, la RIF peut tre perue de deux manires.
Pour certains, elle constitue une charge dexploitation dductible pour

68

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

le franchis, pour dautres, le montant de la RIF doit tre ventil en


fonction des contreparties apportes par le franchiseur au franchis.
De ce fait, la partie de la RIF rmunrant lensemble des prestations
affrentes au dmarrage de lexploitation pourra tre porte en frais
dtablissement. Les frais de fournitures dquipement ou de matriel, le
droit dutilisation de la marque et/ou du savoir-faire pourront tre inscrits
en immobilisations corporelles pour les premiers, incorporelles pour les
seconds, avec la possibilit damortissement sur la dure du contrat.
La publicit du lancement

Ds louverture de son point de vente, le franchis va lancer une campagne publicitaire locale. Cette campagne de promotion peut prendre
diverses formes : spots sur les radios locales, affichages, presse quotidienne rgionale, publi-reportage, presse gratuite, etc.
En principe, cette publicit est prise en charge par le franchis, assist
par le service marketing du franchiseur (conseils, remise de documents,
etc.) qui ira mme, ventuellement, jusqu la cofinancer (dans ce cas,
le montant est gnralement budgtis dans la RIF). Souvent, des kits
publicitaires sont prts pour chaque ouverture. Certains rseaux vont
plus loin et prennent des engagements de rsultat pour la construction
d'un fichier clients (Inter Caves par exemple).

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

En cours dexploitation
La redevance dexploitation proportionnelle (REP) ou royalties

Le franchis va verser une redevance dexploitation proportionnelle au


franchiseur, par laquelle il rmunre :
linformation constante fournie par le franchiseur ;
lamlioration du savoir-faire et la formation permanente ;
lassistance et les services contractuels assurs par le franchiseur ;
lutilisation de lenseigne et la licence de la marque ;
la logistique d'approvisionnement ;
laccroissement de la notorit ;
la publicit nationale. Cependant, il sagit souvent dune redevance distincte, qui nest pas incluse dans la REP.

69

LA FRANCHISE

Le paiement de la REP se fera chance rgulire (le plus souvent


mensuelle).
La plupart des contrats prvoient la rsiliation de plein droit en cas
de non-paiement des redevances. Si cela peut sembler svre, une telle
sanction se comprend tout fait, dans lintrt du rseau qui ne peut
supporter de telles dfaillances.
Le financement de la publicit locale

Si la publicit nationale est, en principe, du ressort du franchiseur,


la promotion locale reste en revanche la charge du franchis. Le
contrat de franchise stipule que le franchis consacrera une partie de
son chiffre daffaires au financement de la promotion locale de
limage de marque et de lenseigne. Aussi devra-t-il, durant toute
lexploitation, pratiquer une politique de communication active
dans son secteur.
Pour la ralisation de ces campagnes, le franchis bnficiera de
lassistance des services spcialiss du franchiseur qui veilleront la
conformit de laction du franchis avec limage de marque du
rseau. Ils vrifieront quil ny a aucune incompatibilit entre la
publicit locale effectue par le franchis et la publicit nationale
orchestre par le franchiseur, ainsi que lharmonie des publicits
locales menes par les diffrents franchiss. Ces services spcifiques
ne sont pas couverts par la REP, mais sont facturs part.
Le respect des normes et des procdures

Lessence mme de la franchise est la coopration fonde sur une


confiance mutuelle, acquise au prix dune certaine discipline. Le
franchis devra strictement respecter les normes et procdures transmises lors de la formation initiale et transcrites dans le package. En
respectant les normes de fabrication, de distribution, damnagement, de vente, daccueil, de propret, etc. spcifies par le franchiseur, le franchis va s'assurer sa russite. Au surplus, il va garantir
la chane son uniformit. Par ailleurs, la dfaillance mme par
ngligence dun seul maillon de la chane porte prjudice
lensemble du rseau.
Le franchis doit avoir le sentiment de faire partie dun groupe. Il doit
donc tre anim dun esprit dquipe et agir en tant que tel. Il devra

70

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

participer activement la vie du rseau. Il devra notamment transmettre


au franchiseur, dans les dlais convenus, toutes les expriences positives
ou ngatives concernant son point de vente, ainsi que toute ide susceptible damliorer les rsultats de toute la chane. Cette obligation, qui est
de lessence mme de la franchise, ne doit pas, par exemple, dgnrer en
une obligation de communication des informations comptables du franchis puisque celui-ci doit rester indpendant, pour les raisons dj
prsentes.
Le franchis est galement tenu dappliquer toutes les volutions du
concept. Cela peut engendrer un cot important pour lui. En vertu du
devoir de conseil et de loyaut dans lexcution du contrat de franchise,
le franchiseur ne devra pas lui imposer des travaux dagencement qui ne
soient pas amortissables sur la dure du contrat. Ainsi le franchis qui,
du fait de son obligation de mise en conformit avec le concept, se trouverait en grave difficult financire, pourrait engager la responsabilit de
son cocontractant.
Nous vous proposons une description approfondie des mthodes de
calcul des redevances assortie dun exemple pratique.
Le calcul des redevances nest pas toujours chose vidente : si le franchiseur
doit viter de sous-estimer le cot des services rendus et mettre ainsi sa
gestion en pril (voir ci-dessous lexemple du rseau L), il ne doit pas non
plus afficher des RIF et des REP trop importantes au risque de faire fuir les
candidats franchiss vers des rseaux concurrents.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La ventilation des services1


On commencera par tablir une liste exhaustive des services rendus par le
franchiseur au franchis, avant louverture, pour louverture et aprs
louverture du point de vente : mise disposition de la marque et de lenseigne, formation, fourniture de documents administratifs, commerciaux, de
mobiliers pour lagencement du point de vente, mise disposition de
larchitecte commercial du rseau, caisson lumineux, assistance technique,
journes de recyclage, aide la recherche dun local, etc.
Il convient ensuite de ventiler ces diffrents services dans les quatre catgories suivantes :
services initiaux obligatoires (SIO) ;
1. Voir ci-dessous le tableau sur la ventilation et la valorisation des services labor par le
Cabinet Michel Kahn Consultants.

71

LA FRANCHISE

services initiaux facturs (SIF) ;


services permanents obligatoires (SPO) ;
services permanents facturs (SPF).
On en prcise le cot et on totalise. Le total de la colonne des services
initiaux obligatoires dtermine le prix de revient de la redevance initiale
forfaitaire thorique. Le total de la colonne des services permanents obligatoires dtermine la redevance dexploitation proportionnelle thorique, exprime en pourcentage.
Calcul de la RIF
Lexprience permet de conseiller aux franchiseurs de ne pas proposer une
RIF fixe. En effet, la vie du rseau est volutive puisque limage de marque
se renforce danne en anne et se valorise. Cette volution doit tre prise
en compte dans le calcul de la RIF et doit tre facture aux nouveaux franchiss.
Le prix de la RIF est variable et pour calculer cette variation on sappuie sur
un indice de base et sur un coefficient de pondration :
Lindice de base traduit la valeur relle dun certain nombre dlments
au moment de lacquisition de la franchise : lanciennet du rseau, le
nombre de franchiss, ltendue et la dure de la formation, lampleur des
apports initiaux, le rayonnement de limage de marque et la valorisation du
savoir-faire.
Le coefficient de pondration corrige ces donnes en fonction de la
valeur conomique relle de la zone dans laquelle la franchise va tre
implante (caractristiques locales, concurrence, richesses vives, etc.).
Le rapport des deux permettra au franchiseur de calculer le juste prix de la
redevance initiale forfaitaire relle, soit :

RIF

RIF
thorique
x
indice
de base

Figure 3.1 Calcul de la RIF

72

Coefficient
de
pondration

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Calcul de la REP
La redevance dexploitation proportionnelle thorique a, quant elle, t
dtermine dans son montant. Pour autant, et ainsi que son nom lindique,
elle doit tre proportionnelle une autre valeur.
Plusieurs modalits se rencontrent. En pratique, la REP est bien souvent
dtermine uniquement sur la base du chiffre daffaires HT ralis par le
point de vente franchis, assorti ventuellement dun minimum (dans les
franchises immobilires par exemple).
On peut cependant rencontrer des REP fixes (dites REF), notamment dans
la restauration.
Dautres rseaux encore affirment ne plus exiger de REP. En ralit, il sagit
de franchiseurs, fournisseurs exclusifs de leurs franchiss, qui se rmunrent
sur leur marge, tout en intgrant le prix des services dans le prix de vente
des produits. La REP devra alors apparatre sur la facture tablie par le franchiseur.
Sachez quun bon franchiseur exige toujours une REP (seul le montant
pouvant varier) en change de lassistance quil apporte ses franchiss, de
lamlioration du savoir-faire, etc. Le mtier de franchiseur est diffrent de
celui de distributeur et doit, en consquence, se grer et se rentabiliser en
tant que tel.
Conclusion
Le cot de revient de la RIF et de la REF est gal la somme des cots de
revient individuels des services qui la composent, laquelle on ajoute une
marge qui correspond la rmunration du franchiseur en tant que prestataire de services.
Si le montant des redevances obtenu parat quelque peu lev au franchiseur au regard de ce que propose la concurrence, il lui est possible de
le diminuer en faisant passer certains services obligatoires dans la
catgorie des services facturs. Le franchis qui souhaite en bnficier
se les verra alors facturs part, en sus du droit dentre. Cette technique permet une ventilation des cots sans perte dargent, tout en faisant
payer une RIF ou une REP infrieure celle prvue (la RIF/REF
thorique ).

73

LA FRANCHISE

Tableau 3.1 Ventilation et valorisation des services


Services/Apports

SIO
Total

Cot
()

Marques
Recherche europenne
et internationale
Dpt marques
Maintien des marques
Surveillance (par an et par
marque)
Licence des marques
Dessins et modles (meubles,
composition de dcorations,
etc.)
Noms de domaine
Total (rparti sur points
de vente)
Publicit
Plaquette, frais recherche
partenaires
Plan de lancement
marketing
Publicit locale (conception, mise en uvre)
Publicit nationale
Matriel publicitaire de
lancement
Publicit de lancement (participation, inauguration)
Catalogues, prospectus (conception, ralisation, envoi)

74

SIF

SPO
Total

Cot
()

SPF

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Services/Apports

SIO
Total

SIF

Cot
()

Total

Conception
mailings/tracts/formation
Kit expo magasin/PLV
Communiqu de
presse/fichier
journalistes/VIP cible
Formation
Formation initiale du
partenaire
Formation permanente
Formation du personnel
du point de vente

/per.

Manuel des procdures


d'exploitation MAPRO
Assistance l'ouverture
Amnagement
Etude de zonification/
localisation
Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Devis des travaux/architecture


Dmarches pour autorisation d'ouverture
Enseigne (mise disposition)
Conception de dcorations
Mobiliers
Manuel Plans d'amnagement type PAT
Manuel des normes
graphiques MANOG
Etude merchandising
Etude stock de dpart

75

SPO
Cot
()

SPF

LA FRANCHISE

Services/Apports

SIO
Cot
()

Total

SIF

SPO
Cot
()

Total

Conception vitrine
Logiciels informatiques
Dplacement contrle
magasin avant ouverture
Certification de conformit
Structure
Aide la recherche
du financement
tude de structure juridique
Assurance des marchandises
Financement du stock de
scurit
Mise disposition centrale
d'achat et de rfrencement
tude services entrant dans
le champ dactivit du pilote
Ralisation et exploitation
du tableau de bord
Assistance technique
et administrative
Visite dun conseiller technique
et commercial ( x par an)
Information permanente
Aide au recrutement,
aux entretiens dembauche
Total
Dtermination et
validation
de la RIF et de la REP

RIF HT
+ marge

REP HT
% sur C.A.

76

SPF

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

tude de cas
Insuffisance de redevances
Lenseigne de prt--porter L disposait dun rseau de 800 revendeurs traditionnels. Elle dcida de basculer une partie de ce rseau en franchise et de
ltoffer paralllement par de nouveaux recrutements.

Expos des faits


Un contrat de franchise fut conclu avec les revendeurs dtenant les
50 meilleurs emplacements sur le territoire national. Cette opration, pilote pendant 18 mois, permit datteindre le succs escompt : les 50 points
de vente franchiss reprsentaient 40 % du chiffre daffaires global ralis
par les 750 revendeurs traditionnels restants.
On dcida donc dacclrer le dveloppement en franchise afin datteindre
120 points de vente franchiss en 36 mois (essentiellement par de
nouveaux recrutements). Mais ce dveloppement massif et rapide se trouva
confront des troubles conomiques suivis dun profond malaise financier
au niveau de la centrale.
Lenseigne L fit alors appel au cabinet Michel Kahn Consultants afin de
raliser un audit et dtablir un diagnostic qui mette en exergue la cause de
ce malaise. Laudit rvla que le contrat de franchise avait t particulirement mal construit au niveau conomico-financier : le montant des redevances fix dans le contrat de franchise ntait pas en adquation avec
la nature et ltendue des services fournis par le franchiseur.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Lanalyse mene par le cabinet Michel Kahn Consultants


Pour dterminer le cot rel de lensemble des services (dcrits dans le
contrat de franchise) que ce franchiseur apportait ses franchiss, le cabinet
Michel Kahn Consultants mit au point un outil permettant de lister les
services, de les ventiler en fonction de leur importance pour le concept et
en fonction du moment o ils intervenaient dans la vie du contrat (avant,
pour, ou aprs louverture), den estimer le cot individuel et dtablir, finalement, le cot de revient thorique de la RIF et de la REP.
Cette analyse mit en exergue les points suivants :
le droit dentre, contrepartie des services apports par le franchiseur
avant et pour louverture, avait t fix 9 150 , alors quil correspondait en fait pour le franchiseur un cot de revient suprieur
12 200 pour chaque ouverture ;

77

LA FRANCHISE

la redevance dexploitation proportionnelle, contrepartie des services


apports par le franchiseur tout au long du contrat, avait t fixe
3 % du chiffre daffaires du franchis alors quelle reprsentait, pour le
franchiseur, une charge quivalente 5,5 %.
La dtermination de ces lments dans le contrat navait donc pas t faite
en fonction du cot de revient de ces services pour le franchiseur, mais en
fonction des redevances proposes par la concurrence aux candidats-franchiss. Mais du fait de ce dcalage entre le montant des redevances perues
et le cot rel des services, ce rseau sest retrouv en dpt de bilan.
Chaque point de vente franchis en a souffert dans la mesure o il se trouvait au fur et mesure sevr de lensemble des services autrefois apports
par le franchiseur. Le mcontentement grandissant des franchiss finit par
entraner une paralysie totale du dveloppement du rseau qui, en situation
de redressement judiciaire, passa en liquidation judiciaire.

Conclusion
Lutilisation du tableau de ventilation des charges permet destimer au plus
prs le cot de ces lments conomico-financiers avant de les figer dans le
contrat et dviter des rengociations ultrieures difficiles et souvent sources
de contentieux entre le franchiseur et ses franchiss.

Devenir franchis nest pas un engagement prendre la lgre, car


il entrane de lourdes consquences pour le franchis, aussi bien en
termes dinvestissement que dindpendance. Cest pourquoi il doit
veiller bien btir son projet, en vitant certains cueils.

Les cueils viter lorsquon envisage


dintgrer un rseau
Les chasseurs de droit dentre
La tte de rseau, disposant de peu de fonds propres, pratique une stratgie de recrutement la va vite de ses affilis, sans oprer de slection rigoureuse, dans le but damasser de largent le plus rapidement
possible. Ce comportement de recrutement fourre-tout donne naissance un rseau qui peut tre assez tendu mais htrogne et souvent
non viable. Il faut notamment se mfier des concepts vendus cls en
mains , qui peuvent cacher une telle pratique.

78

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Les carences de la part de la tte de rseau


La tte de rseau peut tre responsable de manquements divers, tels que :
Linsuffisance de services

En matire de franchise, lassistance technique et commerciale ainsi que


la transmission et lamlioration du savoir-faire tout au long de lexcution du contrat sont le gage de la russite d'un rseau.
Une absence damlioration du savoir-faire ou une assistance ineffective ou inefficace marquent le dsintrt profond de la tte de rseau
lgard de ses affilis et, au-del, du rseau tout entier, pouvant dboucher sur la dfaillance de ce dernier. Cest pourquoi il faut toujours, lors
de lintgration dun nouveau rseau, vrifier la nature et ltendue
exacte de lassistance et, dans le cadre dune franchise, examiner le
savoir-faire propre au rseau : sil est inconsistant ou stagnant depuis de
nombreuses annes, le rseau est sans doute dpourvu de dynamisme.

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Linsuffisance de moyens financiers et structurels

Certaines ttes de rseau inexprimentes estiment que les seuls revenus


pays par les affilis sont suffisants pour faire fructifier leur rseau.
Il ne faut pas tomber dans ce travers : un rseau ne se construit pas du
jour au lendemain, des recherches pralables puis des premires
exprimentations savrent ncessaires. La mise en place dun rseau
saccompagne, en outre, dun certain nombre de frais, relatifs par exemple
la formation et lassistance technique, aux assurances, au marketing, etc.
Les fonds issus des revenus verss par les affilis sont donc insuffisants, un capital initial tant indispensable pour tablir un synopsis de
rseau, la rentabilisation des frais engags se faisant sur le long terme.
A ainsi t reconnu coupable descroquerie un franchiseur qui recrutait de nouveaux membres alors que, compte tenu de la situation financire du groupe et du manque de structure, les nouveaux franchiss ne
pouvaient verser de largent quen pure perte 1.

1. Arrt de la cour d'appel dAix-en-Provence, chambre 5, du 25 janvier 1996.

79

LA FRANCHISE

Lanimation inefficace

La dtention de connaissances et lapplication dune formule (au


sens large) constituent les bases indispensables ltablissement
dun rseau, mais encore faut-il avoir les moyens et les comptences
pour les communiquer convenablement aux affilis et prendre garde
ce que le rseau soit toujours en cohrence avec le march, les
exigences nouvelles des consommateurs, la concurrence et les
nouvelles technologies. Le savoir-faire est par nature volutif : en
aucun cas il ne doit demeurer stagnant et ce dans un souci defficacit et de dynamisme du rseau tout entier.
Dans ce cadre, lanimation du rseau se doit dtre efficiente : la tte
de rseau doit ds llaboration de son projet de franchise prvoir des
structures adquates destines dune part la transmission du concept,
au sens large du terme, et au contrle de sa bonne application, et
dautre part rester lcoute des dolances des affilis et les encadrer
afin que le rseau agisse en relle synergie.

Les moutons noirs


Le respect de la marque, du rseau, de son tat desprit est la condition
sine qua non pour russir collectivement. Il faut veiller ce que rgne
une certaine harmonie au sein du rseau, viter que des moutons
noirs (des affilis inadapts ou mal choisis) ne troublent la cohrence
du groupe, car alors le risque dchec collectif apparat.

Conclusion
On ne saurait trop conseiller aux candidats la franchise de rflchir deux fois avant de signer : il peut tre salutaire de bien
tudier le contenu du contrat de franchise propos et de se rapprocher des membres du rseau (en activit ou sortis), pour en vrifier
la vracit.

80

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Bien btir son projet


Lindpendance juridique du franchis implique quil considre isolment son projet de cration dentreprise. Ainsi doit-il, de manire fort
classique, procder lanalyse conomique et personnelle de celui-ci.
ces tapes communes tout projet commercial sajoute le choix du
rseau de franchise.

Lanalyse personnelle
Le franchis doit vrifier en premier lieu quil possde bien les qualits
requises pour entrer en franchise, ainsi que la bonne attitude.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Le profil du franchis

Connais-toi toi-mme , prconisait Socrate pour savoir si tu as un


profil de franchis, pourrait-on spcifier en loccurrence.
Le candidat doit faire lexamen de ses propres dispositions devenir
un franchis.
Discuter, dialoguer avec le franchiseur est la meilleure solution pour
ce faire. En effet, il est toujours prfrable de se dterminer par rapport
quelquun dautre, dans un souci dobjectivit.
Ainsi, le candidat franchis devra chercher savoir, dune part, sil a
les qualits pour devenir chef dentreprise (comptences en gestion, en
management, esprit commercial, prise de risques, lourd investissement
en temps, etc.) et, dautre part, sil a les qualits pour devenir franchis,
savoir :
tre prt appliquer le concept labor par un autre ;
avoir lesprit assez souple pour assimiler la formation qui lui sera
donne ;
tre en mesure de faire abstraction des habitudes quil pourrait
avoir prises dans le domaine o il devra exercer sa future activit ;
possder la fois la stabilit, le dynamisme et ladaptabilit requis
par la nature volutive du systme ;
tre entrepreneur, persvrant, courageux ;
tre capable de se soumettre une discipline de rseau ;

81

LA FRANCHISE

avoir lindispensable esprit de groupe qui implique des rflexes de


dpendance ni trop pousss, ni trop faibles, esprit sans lequel rien
nest possible en franchise.
Au cas o il ne satisferait pas lensemble de ces critres, on ne saurait
trop lui conseiller si le franchiseur ne la dj fait lissue de lentretien
dabandonner toute intention dentrer dans une chane. Il sy trouverait, en effet, mal laise et courrait infailliblement lchec. L encore,
il faut savoir que lalchimie de la russite dpend pour lessentiel des
qualits humaines.
Nous vous proposons de vous reporter au profil-type du franchis
tabli par le cabinet Michel Kahn Consultants1.
Lattitude du futur franchis

Contrairement ce que lon pourrait croire, ce nest plus tant le franchiseur qui choisit son franchis mme sil a encore le monopole de la
dcision que le franchis qui choisit, dans un premier temps et par
une dmarche plus slective, son franchiseur. Il faut entendre par l que
les candidats franchiss font jouer la concurrence entre les rseaux et se
porteront candidat pour celui qui offrira le plus datouts. Le franchis
qui possde dj un local dans un emplacement n 1 aura un atout
majeur pour ngocier avec un franchiseur qui, de son ct, bnficiera
dun plus pour imposer son enseigne sur les marchs et augmenter
sa notorit.
On conseillera trs vivement au futur franchis de se renseigner sur la
politique dimplantation du franchiseur. La concentration de franchiss
dans un mme secteur, si elle nest pas systmatiquement dangereuse (il
suffit pour cela dobserver la politique suivie par les grandes enseignes
de coiffure), peut nanmoins laisser augurer une future concurrence
interne qui serait, elle, ncessairement nuisible si les secteurs d'exclusivit n'taient pas pralablement et objectivement dtermins.
Finalement, on lui rappellera de rester vigilant. En effet, si la franchise
offre bien des avantages par rapport au commerce dit indpendant, le
candidat-franchis doit savoir qu'il ne faut pas se lancer dans une franchise au hasard. Il est utile de rappeler quun certain nombre dinvestigations doit tre entrepris pour savoir dans quelle chane investir. Mme si
1. Voir check-up du franchis.

82

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

la bonne franchise existe et prend le dessus sur la mauvaise, la malhonntet existe.

la recherche dune franchise

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Le choix dun secteur dactivit

Nous dirons une nouvelle fois que la franchise nest pas une recette
miracle permettant un succs automatique. Bien des composantes
interviennent dans la russite. Pour le futur franchis, le premier de ces
lments est lui-mme et laffinit avec le produit ou service objet de la
franchise. Le candidat doit garder lesprit quil sera, de manire quotidienne, confront au concept mme de la franchise. Comment pourrait-il, ds lors, russir sil ne lapprcie gure voire le dnigre ?
La question reste cependant pose dans le cadre dune franchise dite
financire, o le franchis cherche uniquement faire fructifier son patrimoine par le biais dun investissement commercial. notre sens, laffinit
par rapport au produit ou service doit nanmoins exister. Noublions pas,
en effet, que le franchis restera en contact avec ses propres salaris, dont
il devra saisir les attentes, inquitudes et autres interrogations.
Le candidat peut opter pour un secteur dj bien exploit en franchise ou au contraire surfer sur la vague des nouveauts : le bio, lenvironnement, les services la personne, les nouvelles formules de
restauration, etc. tout en sachant quil prendra alors plus de risques.
Une fois le secteur dactivit choisi, reste faire le tour des rseaux
prsents dans le secteur.
La collecte dinformations

Le candidat la franchise doit arriver runir une masse importante,


mais surtout significative, dinformations sur les rseaux susceptibles de
correspondre ses attentes.
Pour ce faire, il orientera ses recherches principalement dans les
directions suivantes :
Les salons consacrs la franchise : ils ont lavantage de permettre une
approche directe avec la tte de rseau, autorisant le candidat poser
directement ses questions. Pour autant, on ne saurait que trop
conseiller, en toute hypothse, de prendre les supports papiers proposs

83

LA FRANCHISE

par le rseau en question, et de les annoter au fur et mesure de la


prsentation faite. Cette dmarche permettra, par la suite, dorganiser
lensemble des informations rcoltes de manire rationnelle, en constituant un vritable outil daide la dtermination.
La presse spcialise : elle regroupe, outre les annonces relatives au
recrutement des diffrents rseaux, des dossiers de synthse sur tel
ou tel type de rseau. Ces tudes gnrales permettent davoir une
vue densemble du secteur dactivit sous langle de la franchise.
Les annuaires des rseaux : ils donnent annuellement une photographie des rseaux en fournissant notamment des donnes en
fonction des secteurs dactivit.
Internet : il permet de rassembler rapidement une masse leve
dinformations, de faire non seulement des recherches dordre
gnral sur les diffrentes formes du commerce organis, mais
galement daffiner les recherches sur une tte de rseau en particulier. Notons que les informations rcoltes de la sorte devront,
dans la mesure du possible, tre croises avec les autres sources
dinformation, dans un souci dexactitude (nous vous proposons,
en annexe cet ouvrage, une liste non limitative des sites de
prsentation gnrale de la franchise, qui permettra de dbuter de
manire optimale les recherches sur Internet).
Le candidat doit pousser ses recherches en trouvant les implantations
existantes, en tlphonant et en rencontrant physiquement les membres
du rseau. Il devra se renseigner auprs deux sur linvestissement, le chiffre
daffaires, la rentabilit, la formation initiale, la qualit de lanimation, etc.
La connaissance du franchiseur

Le futur franchis devra connatre le franchiseur d'abord en tant


quhomme puis en tant quhomme daffaires. Il devra obtenir de lui ds
les premiers entretiens des prcisions relatives certains lments.
En premier lieu, le futur franchis doit chercher connatre
lhomme. Au fil des entretiens, il mesurera et apprciera le caractre
sympathique ou antipathique du franchiseur, ses qualits humaines
ainsi que les concordances ou divergences dopinion sur des sujets
dordre divers, tout comme sur la conception gnrale des affaires.
Ce tour dhorizon nest pas inutile car la naissance de sentiments de
sympathie rciproque, une indispensable estime et une concordance de

84

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

vues savrent ncessaires pour construire et sapprivoiser mutuellement. Il est galement important de garder lesprit que la phase de
ngociation se traduit par une attitude de sduction rciproque. En
aucun cas le futur franchis ne devra perdre de vue que sil dsire rentrer
dans le rseau qui lui est prsent, le franchiseur a aussi besoin de lui.
De la sorte, les ngociations ainsi que les rapports qui sinstaureront
entre le franchiseur et le franchis seront, autant que possible, galitaires. Nous aurons lopportunit de prciser plus loin quun tel quilibre
relationnel est mis en exergue dans le cadre dun rseau de partenariat.
En second lieu, le candidat doit chercher connatre lhomme
daffaires, en sinformant notamment sur lhonntet du franchiseur,
sur sa surface et sa solidit financire ainsi que sur son professionnalisme et sa notorit auprs des franchiss. Son adhsion lIREF, la
FFF ou tout autre organisme spcialis constitue un gage de srieux.
La vrification de la faisabilit conomique du projet

Le franchis se doit, ce stade de la rflexion, de vrifier quil possde


les moyens dentrer en franchise, les investissements ncessaires variant
dun rseau lautre.
Pour chaque rseau retenu, il devra vrifier :

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la nature des investissements (stock de dpart, agencement aux


normes du rseau, quipement en matriel, publicit, etc.) et sa
capacit laborer un fonds de roulement ;
ses fonds propres, et sa capacit demprunt.
Lutilisation des informations

En ayant suivi ce cheminement, le candidat-franchis aura affin son


choix pour finalement aboutir la collecte dun nombre lev dinformations sur deux ou trois rseaux, retenus sur la base des critres objectifs que sont le budget, lemplacement gographique et lattractivit
du concept.
Il convient alors darrter le choix sur un rseau, de dfinir quel sera
le cocontractant.
Pour ce faire, on ne peut que conseiller de visualiser les arguments
suivants, regroups en tableau, en attribuant une note chacun.

85

LA FRANCHISE

Tableau 3.2 Comparatif des rseaux retenus


Rseau 1
Marque
notorit
protection
Savoir-faire
originalit
mthodes de transmission
Rseau
nombre de franchiss
nombre douvertures
fermetures/an
annes dexistence
ambiance rseau
taux de services
ROI
TRM
structures
Franchiseur
lhomme
lhomme daffaires
Point de vente
CA moyen
zone territoriale
rentabilit sur 5 ans
Finances
investissements
apport personnel
Total

86

Rseau 2

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Si le simple fait de remplir ce tableau ne saurait en aucun cas dterminer lui seul la franchise choisir, il permet pour le moins de visualiser certains lments fondamentaux prsidents au choix dun rseau.
On peut galement conseiller au candidat franchis de soumettre ces
lments un conseil en franchise qui, fort de son exprience et de sa
connaissance du milieu, saura affiner le choix et peut-tre mettre en
lumire certains aspects passs sous silence.

Le choix dun rseau


Le futur franchis ayant arrt son choix sur le rseau, il lui reste encore
trois tapes cls avant de finaliser son engagement : lanalyse approfondie de la franchise choisie, la parfaite connaissance du produit et du
march et lanalyse financire du projet.

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Lanalyse approfondie de la franchise choisie

Lun des lments danalyse complmentaire disposition du franchis


est sans conteste le document dinformation prcontractuelle (DIP)
institu par la loi Doubin du 31 dcembre 1989.
Il contient un grand nombre dinformations utiles pour analyser
lhistorique du rseau (date de cration du rseau, nombre de
membres, nombre de sorties dans lanne, etc.), complter par le
nombre de franchiss ayant quitt le rseau depuis plus dun an et leur
motivation.
Ces informations permettent galement danalyser la sant financire du rseau, travers les comptes annuels des deux derniers exercices du franchiseur. De plus, il est possible de demander au franchiseur
quil communique (mais sachez que la loi ne ly oblige pas) les comptes
dexploitation des units pilotes, voir dunits franchises ayant plus de
deux annes dactivit.
Devront aussi tre envisags plus en avant : la valeur de la marque et
de lenseigne, le contenu du savoir-faire et ses mthodes de transmission
ainsi que lassistance fournie par la tte de rseau ; autrement dit les
trois lments fondamentaux dune franchise.

87

LA FRANCHISE

Le contrle de la marque et de lenseigne


La marque, lment incorporel et valoris, constitue, tout comme
lenseigne, le signe de reconnaissance du rseau aux yeux de la clientle.
Ds lors, le franchis doit y prter la plus grande attention avant la
conclusion du contrat. Traditionnellement, cette attention doit se
concentrer sur la valeur juridique et commerciale de la marque. Ce
double examen est important puisque le franchis, pendant la dure du
contrat de franchise, construira toute son activit autour de la marque
de la tte de rseau et investira des sommes importantes en marketing
et en communication pour une marque qui ne sera jamais sienne !
Do la formule selon laquelle lenseigne est le Plus Grand Capital
Commun dun rseau (le PGCC).
Une marque ne sera juridiquement forte qu la condition dtre
enregistre lInstitut national de la proprit industrielle (INPI)
pour la France , dtre disponible pour les produits ou services
objets de la franchise et dtre licite. Enfin, et cela semble logique,
il sera indispensable de vrifier que la tte de rseau est propritaire de la marque (information figurant dans le DIP) ou au moins
bnficie dune licence sur la marque, dont il convient de vrifier
la dure.
Dun point de vue commercial, la marque est la capitalisation du
succs auprs de la clientle, capitalisation dans laquelle le franchis
va investir de largent et du temps. Il faut donc tre en mesure de
connatre la valeur dune telle marque. Si le rseau que le futur franchis veut intgrer est dj implant, cette recherche sera simplifie.
Il faudra alors que la tte de rseau soit en mesure de lui indiquer le
taux de notorit spontane et assiste de la marque ainsi que son
taux de mmorisation.
dfaut, une enqute sur le terrain, auprs de la clientle potentielle,
est requise et pourra idalement tre confie un expert. Elle permettra
dapprcier la pntration de la marque, sa facilit de mmorisation
visuelle et auditive et son vocation.
Il convient cependant dtre conscient que la marque est un lment
vivant de la franchise : aprs avoir pris naissance, elle se dveloppe de
manire forte, faible, lente, rapide, notoire ou pas ; et un jour, elle peut
dcliner (Talbot, Manufrance, Degriff Club, etc.).

88

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Lexamen du savoir-faire et de ses mthodes de transmission


Le savoir-faire est lapport principal du franchiseur. Le futur franchis
doit donc sassurer de sa ralit et quil correspond sa dfinition,
savoir dtre identifi, secret et substantiel. Toutefois, le franchiseur,
soucieux de prserver le secret de son savoir-faire, rechigne et on ne
peut que lencourager le faire le dvoiler antrieurement la
conclusion du contrat. On se retrouve, ds lors, dans une situation
paradoxale.
En ralit, le franchis ne pourra pleinement apprcier les mthodes
de transmission du savoir-faire avant davoir intgr le rseau, le savoirfaire tant transmis l'occasion des cycles de formation. Cependant,
quelques indices permettent davoir une bonne ide de la capacit du
franchiseur en la matire. On citera tout particulirement le caractre
explicite des documents fournis par le franchiseur pralablement la
conclusion du contrat (DIP) ainsi que la clart de lexpos oral du franchiseur prsentant le rseau. On conseillera galement au candidat
deffectuer au moins deux visites au sein de lunit pilote, ainsi que de
se rapprocher des membres du rseau.
Prcisons encore que le savoir-faire est constitu de diffrentes
notions qui doivent tre apprhendes isolment. Pour que le savoirfaire soit efficace pratiquement, le franchis doit lui aussi faire preuve
de certaines aptitudes au regard du savoir-faire, notamment lors de
la formation initiale et permanente qui lui est prodigue :
Le vouloir-faire : le franchis doit tre dtermin mettre en
application le savoir-faire et cela de faon scrupuleuse et permanente. Cette volont constante, il doit aussi la communiquer son
personnel.
Le savoir-recevoir : une certaine ouverture desprit devra permettre au franchis daccepter un enseignement dont le but ne sera pas
dinstruire mais de faire comprendre. Certains franchiss, particulirement hermtiques , ont connu lchec pour avoir estim
quils en savaient suffisamment. Le savoir-recevoir est une facult
de lintelligence.
Ainsi, le franchiseur pourra matriser les indispensables techniques du :
Faire-faire : qui est l'aboutissement de l'application harmonieuse
du savoir-faire par l'ensemble des franchiss avec la mme unit de
mesure et de comportement.
89

LA FRANCHISE

Mais il reste quil ne devra pas :


Laisser-faire : ce dernier point tant exclu car si on laisse faire,
chaque franchis sera tent, ds le dpart, par des drives, des
initiatives personnelles qui, toutes, auront pour consquence de
dnaturer, voire de dtruire, le savoir-faire et par-l mme de
porter atteinte lhomognit du rseau.

Lassistance
Bnficiez-vous dune aide dans la recherche du financement, de
lemplacement ? Quels sont les services offerts par le franchiseur avant,
pendant et aprs louverture du point de vente ? La rponse ces questions passe, dans un premier temps, par une analyse des termes contractuels. Il est galement vivement conseill de sen rfrer aux franchiss
du rseau qui claireront utilement le futur franchis sur la pertinence
et la frquence de lassistance.
La connaissance du march local et du produit ou service

La connaissance du produit ou service objet de la franchise ainsi que la


familiarisation avec le march local sont une tape ncessaire dans le
parcours du franchis qui va devoir vendre un bien ou proposer un
service qui, la base, lui est tranger. Or, nous le rappelons, le premier
devoir dun bon commerant est de connatre ce quil vend. Par consquent, le franchis devra sattarder sur les produits ou services afin de
connatre les attentes des consommateurs, leur comportement d'achat
et les indices de consommation dans la localit concerne (IDC).
Le franchis va devoir vendre un bien ou un service sur une zone
territoriale dtermine. Or, la tte du rseau nest pas forcment familiarise avec les particularismes locaux. Cest pourquoi le franchis avis
effectuera une tude du march local afin de croiser les donnes du
franchiseur et d'aboutir une projection de son positionnement futur
sur le march en question.
Enfin, le franchis devra se renseigner sur les modalits de lapprovisionnement (la personne du fournisseur, les conditions de livraison et
de facturation, etc.).

La collection des produits et/ou services objets de la franchise


Le positionnement dun produit doit directement rpondre lattente
des consommateurs. De ce fait, le candidat-franchis devra pralablement
90

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

vrifier si la collection des produits/services du franchiseur prsente


certaines caractristiques :
elle doit exister rellement et ne pas se prsenter sous la forme
dhypothtiques projets avec dhypothtiques fournisseurs (cela se
rencontre dans les rseaux jeunes) ;
elle doit tre originale, complte et spcialise : sil existe un produit
similaire sur le march, il convient dtre prudent avant de sengager, dautant plus que la collection peut faire partie du savoirfaire ; si, de plus, la gamme nest pas complte, il y a de fortes
chances pour que la commercialisation soit difficile car la collection doit permettre de rpondre toutes les demandes de la clientle cible. La collection doit galement tre spcialise pour
faciliter le positionnement du concept sur une demande pointue ;
elle doit tre unique pour satisfaire un besoin existant. Sadresse-telle une vraie clientle ou seulement quelques amateurs en
qute dextraordinaire ? Est-elle adapte aux besoins dune clientle vivant dans la zone territoriale impartie au futur franchis ?
quelle catgorie de consommateurs sadresse-t-elle ? ;
elle doit pouvoir, de prfrence, se commercialiser toute lanne ;

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

elle doit pouvoir tre exploite de faon uniforme dans tout le


rseau ;
elle doit tre performante dans le rapport qualit/prix ; on devrait
trouver chez le franchis les mmes produits que chez la concurrence mais moindre prix. En effet, les surcots de redevance qui
sont une charge pour le franchis sont absorbs par toutes les
conomies dchelle ralisables dans la franchise.

Ltude de march
La distinction entre tude de march et tat du march
Le dcret dapplication de la loi Doubin oblige le franchiseur fournir au
franchis une prsentation de ltat gnral et local du march. Certains
ont dduit de cette disposition quelle impliquait lobligation, pour la tte
de rseau, de fournir au franchis, pralablement la signature du contrat
de franchise, une tude de march. Au contraire, lauteur a toujours
dfendu lide selon laquelle la prsentation de ltat du march ne correspondait pas lobligation de fournir une tude de march.

91

LA FRANCHISE

La jurisprudence a suivi cette opinion en rappelant, dans une affaire


concernant la franchise Jeff de Bruges, que si la tte de rseau doit
donner des informations suffisamment prcises sur le march, en revanche elle nest pas oblige de soumettre une tude de march1.
La Cour de cassation considre qu'il appartient au franchis, seul
juge de l'opportunit de son investissement, de procder lui-mme
une analyse d'implantation prcise (lui permettant dapprcier le
potentiel du fonds de commerce quil envisage de grer) et de calculer
ses risques 2.
Cette jurisprudence est parfaitement rvlatrice de la tendance
actuelle consistant rappeler que la franchise est avant tout un engagement contractuel entre professionnels, dautant plus que cest le franchis qui va devoir raliser de lourds investissements (financiers et en
temps). Ds lors on ne saurait que lencourager procder, de luimme, une tude du march local.
Une prsentation de ltat gnral et local du march ne requiert,
contrairement une tude de march, aucune analyse prospective : la
tte de rseau peut (et parfois doit, par mesure de prudence) se contenter de prsenter le march de faon purement factuelle, l'tat n'tant
qu'une photo du march un instant donn. Il ne faut donc pas
confondre l'tat avec l'tude, qui ncessite des recherches beaucoup
plus importantes quantitativement et qualitativement.
Si le franchiseur dcide de fournir au candidat une tude de march,
il prend un risque : celui de se voir dclarer responsable de la sincrit
des informations et des conclusions. Cependant, il nest dbiteur que
dune obligation de moyens : il na pas garantir le rsultat de ltude,
mais seulement que les mthodes utilises pour collecter les donnes lui
ont permis daboutir un rsultat sincre. Ainsi, la simple erreur destimation nentrane pas sa responsabilit, au contraire dune mauvaise foi
flagrante ou dune erreur grossire3. Dans la pratique la grande majorit
des enseignes se contentent dun simple tat du march. Mais certains
rseaux (relativement importants et matures) remettent, gratuitement
ou non, au candidat la franchise une vritable tude de march.
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 11 fvrier 2003, n 01-03932,
Jeff de Bruges .
2. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 12 fvrier 2008, n 07-10462.
3. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 28 mai 2002, n 98-20212.

92

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Les experts recommandent au candidat de raliser lui aussi sa propre


enqute, afin de comparer les rsultats obtenus ceux proposs par la
tte de rseau, en faisant appel si ncessaire des organismes spcialiss
dans la ralisation dtudes de march.
La ralisation de ltude de march
Elle se fera classiquement en trois tapes :
La dtermination du march thorique : il est constitu par
lensemble des consommateurs viss par le produit/service objet de
la franchise. Il faut pour cela rechercher la population totale sur la
zone dexclusivit de la franchise et la rpartir en fonction des catgories socio-professionnelles. Les renseignements ncessaires sont
largement disponibles auprs des chambres de commerce, de
lInsee, des organismes professionnels, observatoires conomiques,
etc.
Lanalyse approfondie de la concurrence : il sagit de dterminer
quelle est la part du march thorique dj prise par la concurrence. Les principaux outils de recherche en la matire sont les
banques de donnes Internet qui permettent de chiffrer rapidement le nombre dacteurs sur le march. Il conviendra ensuite de
dterminer la part prise par chacun dentre eux.
La dfinition dun march potentiel : en dduisant la part prise
par la concurrence du march thorique, on dtermine finalement
aisment le march potentiellement couvrir pour le produit ou
service considr et on aboutit ainsi la fixation dun chiffre
daffaires prvisionnel.
La mthodologie prsente ici est, bien entendu, simplifie
lextrme. En effet, nombre dautres lments sont prendre en considration, au titre desquels on citera la qualit de lemplacement, la facilit daccs, les habitudes consumristes locales, etc.

La situation du produit sur le march actuel et venir


Ltude de march a permis de dterminer une situation ponctuelle du
march. En comparant les donnes obtenues laide de ltude avec
celles issues de lanalyse du produit, il est possible de se projeter dans
lavenir et de dfinir les caractristiques futures du march.

93

LA FRANCHISE

La dure de vie du produit est fondamentale. Il convient de se mfier


des produits gadgets ou des services engouement passager, devenant rapidement obsoltes. linverse, on prendra garde aux produits
trop traditionnels qui ont une vie fort longue, mais une utilisation trs
restreinte.
Il faudra sassurer par ailleurs que les produits/services se vendent
rgulirement sur le march. Pour cela, il conviendra dapprcier leur
diffusion de vente au regard des produits/services similaires proposs par
la concurrence. Pour ce qui est des perspectives davenir, il conviendra de
sassurer que le franchiseur a suffisamment de possibilits pour amliorer
constamment ses produits et services et pour proposer des produits de
remplacement ; en cas de besoin, une enqute auprs des services spcialiss de la centrale ou auprs des pilotes savrera trs rvlatrice.
Le march peut trs bien ne pas tre porteur. Effectivement, ce qui
compte cest le dynamisme du franchiseur pour amliorer et adapter
constamment ses collections et son assortiment.
Enfin, le march doit tre solvable par rapport au niveau de prix mis en
place dans le rseau. Un niveau trop lev rend parfois un march insolvable.
Lanalyse financire du projet

Parmi les diffrents critres que le futur franchis doit prendre en


compte durant sa dmarche, il en est un qu'il a souvent tendance
ngliger : la rentabilit de son investissement. Cet aspect, pourtant
dterminant, est supplant par des facteurs dordre psychologique :
devenir franchis signifiera, pour beaucoup de candidats accder aux
leviers de dcision dune affaire , de leur propre affaire. Combien de
personnes sont-elles sduites par lide de devenir leur propre patron ?
Pour certains, lacquisition de cette libert et de cette autonomie peut
masquer laspect de la rentabilit. Pour dautres, qui taient dj des
indpendants, cest laspect scurit qui prdominera. Dautres
encore se serviront de la franchise pour grimper dun chelon dans la
pyramide sociale et lon conoit, dans ce cas, que le ct narcissique
puisse compter davantage que laspect financier.
On ne doit pas en conclure pour autant que laspect financier est
compltement cart par ces autres considrations. Les candidats-franchiss qui disposent de capitaux connaissent la valeur de largent et
nacceptent dinvestir que dans des conditions de risques calculs.

94

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Cest dailleurs pour cette raison quils choisissent la franchise, profitant


d'un rducteur de risques important.
Les experts en franchise recommandent de procder une enqute
auprs des membres du rseau, afin de vrifier la ralit des chiffres indiqus par la tte de rseau, le montant et la nature des investissements
raliss, voire les postes de dpenses ngligs par le franchiseur. Il faut
galement vrifier ce que recouvrent concrtement les redevances (RIF
et REP) exiges par la tte de rseau.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La formation initiale et permanente


On pourrait dfinir la formation au sein dun rseau de franchise
comme tant une dmarche pratique, psychologique et technique,
permettant de transformer un savoir-faire en russite commerciale et
dispens, dans le cadre dune responsabilit collective (cette remarque
vaut pour tout rseau, mais particulirement en franchise), par le franchiseur au franchis ainsi quau personnel de ce dernier.
Former est un mtier part entire. Le franchiseur doit savoir
instruire, piloter et rentabiliser les expriences, sachant que lhomme
retient 5 % de ce quil entend, 30 % de ce quil voit et entend la fois,
et jusqu 65 % de ce quil a vu, entendu et reformul lui-mme.
Avant toute chose, une formation efficace rpond plusieurs objectifs :
garantir la bonne transmission du savoir-faire (volutif par
nature) ;
augmenter la performance et la rentabilit ;
accrotre lemprise du franchiseur sur la chane ;
mettre en place de nouveaux leviers ;
lutter plus efficacement contre la concurrence ;
dbloquer le dialogue entre franchiseur et franchiss ;
apporter aux partenaires un sentiment de dynamisme au sein du
rseau
renforcer la cohsion entre les franchiss ;
augmenter le coefficient dintgration au rseau.

95

LA FRANCHISE

Inversement, une formation dficiente peut contribuer la destruction


dun rseau et ce, quil sagisse dun rseau de franchise, de partenariat ou
toute autre forme de rseau du commerce organis indpendant.
Voici un schma mettant en exergue le processus de dgradation dun rseau.

Absence
d'information

Mauvaise
information

Immobilisme

Manque
de confiance

Tension entre
franchiseur
et franchiss

Agressivit

Mauvaise
gestion

Baisse
de l'image
de marque
Baisse
du chiffre
d'affaires

Figure 3.2 Processus de dgradation dun rseau caus par


un management dficient

96

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Avant daborder le contenu de la formation, il convient danalyser les


ventuels freins pouvant la bloquer ainsi que les motivations la formation, sur lesquelles il va falloir fonder la communication interne. Enfin,
toute formation qui se veut efficace saccompagne ncessairement dun
contrle.

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Les freins la formation


Nous nous bornerons, dans le cadre du prsent ouvrage, exposer les freins
auxquels le franchiseur doit sattendre et auxquels il doit remdier sil
escompte tirer un avantage de la formation. Ils peuvent tre constitus par :
une absence de savoir ou de savoir-faire (tel que dfini par le rglement dexemption catgorielle du 30 novembre 1988) ;
un manque dadaptabilit du savoir-faire (le rseau risque dtre
rapidement obsolte) ;
le fait que le franchiseur ne dispose pas dun outil efficace de transfert du savoir-faire (le package et plus prcisment le manuel
didentification du savoir-faire ayant t mal conu) ;
un manque de rceptivit du franchis la formation. Cela
dmontre que le recrutement du franchis a t effectu selon des
critres errons. Le franchis doit tre convaincu que la formation est aussi vitale pour lui que pour son franchiseur. En effet,
cest la bonne application des mthodes enseignes qui garantira le
bon fonctionnement de la chane ;
un blocage du dialogue (les structures de dialogue au sein du
rseau ne sont pas efficaces).
Ces freins peuvent tre aisment vits la condition de respecter les
conseils donns dans cet ouvrage. Bien entendu, des blocages particuliers, propres lorganisation du rseau, peuvent survenir. Sils ne
peuvent tre rapidement surmonts, nous recommandons le recours
un conseil en franchise, disposant de mthodes dvaluation des difficults prouves et tant apte proposer des solutions efficaces et rapides la fois.

97

LA FRANCHISE

La motivation
La formation peut rpondre de nombreux dsirs manant des franchiss. Nous citerons tout particulirement :
le besoin de formation : le franchis est rarement un professionnel
de la branche dactivit ;
le dsir dacqurir un savoir : cet lment correspond la curiosit
dont devrait faire preuve tout franchis ;
le besoin dinnover et le dsir dvoluer ;
la volont de rentabiliser son investissement et de sassurer un bon
niveau de revenu : si la communication pralable la signature du
contrat de franchise a t bien faite, le franchis doit savoir que le
savoir-faire du franchiseur est mme de lui fournir les outils
propres rentabiliser ses investissements.

Le contenu de la formation
Nous avons, maintes reprises, prcis quil existait deux types de
formation, initiale et continue, qui doivent tre adapts au profil du
franchis.
La formation initiale

Elle devra tre suffisamment longue pour que le franchis puisse acqurir la parfaite matrise du savoir-faire requis pour un dmarrage rapide
de la franchise, et tre suffisamment complte pour que tous les aspects
du know-how puissent tre abords (aspects techniques lis aux fonctions du produit vendu, mais aussi aspects dordre plus gnral tout
aussi indispensables, tels que le marketing, la gestion, etc.).
Elle se compose gnralement dune partie thorique et dune partie
pratique, dispense en partie la centrale et en partie au pilote, permettant au franchis de se familiariser in vivo avec ces mthodes. Les formateurs de la centrale devront tre des personnes comptentes et
parfaitement rodes ce type dexercice.
Lassistance du franchiseur avant louverture du point de vente et
laccompagnement lors du lancement de la nouvelle franchise peuvent
tre considrs comme partie intgrante de la formation initiale.

98

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

La dure de la formation peut varier de quelques jours quelques


mois. En moyenne de 21 jours, elle est de 11 jours dans lhabillement,
avec un maximum de 200 jours dans le domaine du hamburger.
La formation permanente

Le savoir-faire tant par nature volutif, les volutions qui lui sont
apportes, tant sur le plan des produits que sur le marketing, les mthodes de vente et argumentaires, etc. doivent tre transmises aux franchiss pour application.
Un certain nombre doutils sont utiliss par les rseaux pour ce faire :
les conventions annuelles, les runions rgionales priodiques, les
sminaires de formation et de dtente qui ont pour but, outre de
runir tout ou partie de la chane, de parfaire la formation des
franchiss, notamment lors du lancement de nouveaux produits
ou de techniques nouvelles ;
les outils et supports pdagogiques ;
les possibilits de recyclage ou de formations la carte, adaptes
chaque franchis et son personnel, dans le cadre dun planning
annuel de formations. Le franchis doit se renseigner sur le lieu et
le cot de chaque formation ;

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

les remises jour ponctuelles portant sur des points prcis tels que
la publicit, la gestion des stocks, le merchandising, etc.
lheure actuelle, la tendance gnrale est la rduction de la
dure de la formation initiale au profit de la formation permanente.
En effet, la formation initiale se situant, chronologiquement, avant
louverture du point de vente, le franchis, stress par les enjeux
financiers, est peu rceptif. On prfre donc une formation initiale
courte dune dure dune trois semaine(s) laquelle on joint un
stage pratique de la mme dure.
Inversement, la formation permanente est, elle, accentue. En gnral, on prvoit deux sminaires (dits de base ) par an, un sminaire
dtente, la possibilit de recourir une formation la carte pour
chaque franchis et finalement une formation ponctuelle portant sur
un thme prcis. Bien entendu, les vecteurs dinformation permanente
(loutil informatique par exemple, les journaux internes, etc.) sont
galement utiliss, notamment pour assurer lhomognit de la chane.

99

LA FRANCHISE

Le contrle des acquis de la formation initiale


Une tude rcente a montr quen gnral les partenaires ne retiennent
que 40 % de ce qui leur est enseign en formation. Il est donc important de dterminer au plus tt quel niveau se situent les lacunes et de
les corriger en consquence. Plusieurs moyens peuvent ainsi tre mis en
place.
Certains rseaux soumettent leurs partenaires un contrle de
connaissances en fin de formation initiale. Si ces derniers nobtiennent pas une note suffisante, la priode de formation est prolonge
jusqu ce que le partenaire atteigne le niveau requis.
La formation initiale thorique saccompagne gnralement dune
priode de formation pratique. Cette dernire a lieu en parallle de
lenseignement thorique, ou dans les jours qui suivent. Le partenaire est envoy dans un point de vente pilote ou chez un
parrain afin de mettre en pratique ses acquis thoriques.
Durant cette priode de stage, le comportement et les rflexes du
filleul seront observs, valus et, le cas chant, corrigs.
Par ailleurs, il est important que le nouveau partenaire ne soit pas
abandonn entre la fin de sa formation initiale et louverture de
son point de vente. Beaucoup de rseaux accompagnent ainsi leurs
partenaires pendant cette priode, ainsi que pendant les premiers
jours de louverture de leur point de vente, en envoyant sur le
terrain un conseiller de la centrale (ou un animateur), qui aura
notamment pour missions daider le nouveau partenaire mettre
en place son point de vente (agencement, PLV, etc.) et de rgler
avec lui les derniers dtails pour louverture, ainsi que de contrler
que celui-ci applique effectivement et correctement ce qui lui a t
enseign pendant la priode initiale.
Compte tenu des risques de dperdition des connaissances voqus
prcdemment, il semble conseill de ne pas programmer la formation initiale trop longtemps avant la date douverture prvue du
point de vente.
Il conviendra de respecter le rtroplanning mis en place par le partenaire principal.

100

Dossier financier
/demande de prt

Recherche
du local

Janvier

Fvrier

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Mars

Avril

13

10

101
7

11

Mai

12
14

15

Lgende :
1 : Signature du bail et cration
de la structure juridique
2 : Devis travaux
3 : Travaux (Amnagement
et Gros uvre)
4 : Autorisation administrative,
normes de scurit et licence
5 : Dcoration PLV
6 : Formation du personnel A
de laffili
7 : Formation du personnel B
8 : Documentation commerciale
et publicitaire
9 : Impression de la documentation
10 : Distribution des prospectus
11 : Installation et contrle accs
informatique
12 : Implantation merchandising
13 : Pose de lenseigne
14 : Ouverture technique
15 : Ouverture officielle

Juin

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Figure 3.3 Exemple de rtroplanning douverture

LA FRANCHISE

Nous vous proposons ci-dessous un exemple concret, relatif au rseau


de partenariat Inter Caves1.

tude de cas
La formation initiale dans le rseau Inter Caves
Dans le rseau Inter Caves, le formateur ne dispose que de trois semaines
pour transformer parfois de complets nophytes en vendeurs de vins avertis. Cest pourquoi cette priode est vcue de manire trs intense par les
nouveaux partenaires.
Durant les deux premires semaines, ils bnficient dun enseignement
thorique au cours duquel il leur faudra intgrer la structure et le fonctionnement du rseau Inter Caves, leur place et leur rle au sein de celui-ci,
apprendre les diffrents cpages, leurs particularits et les diffrentes techniques pour les vendre (vocabulaire propre ce secteur, identification du
besoin du client, procdures de vente, etc.).
Le formateur dInter Caves soumet tous les matins les candidats un
contrle de connaissances sur les points tudis les jours prcdents. Les
tests sont ensuite corrigs avec eux, et les erreurs commentes, expliques et
corriges. Une technique quelque peu scolaire laquelle les candidats ne
sont plus habitus mais qui reste trs efficace.
La troisime semaine, le partenaire est envoy en stage dans un des points de
vente pilotes ou chez un partenaire-parrain , afin de mettre en pratique ce
quil a appris les quinze jours prcdents. Cette dernire semaine lui permet
de se retrouver concrtement dans la situation qui sera bientt la sienne et de
prendre conscience des derniers points quil naurait pas assimils.
Ces trois semaines se concluent par un examen final global, dont le rsultat
servira dterminer si le partenaire est prt ouvrir son point de vente ou
sil doit prolonger sa formation. Dans le premier cas, il se verra remettre un
certificat validant la formation et autorisant louverture du point de vente.

1. Cet exemple, bien que concernant un rseau de partenariat, est transposable sans difficult la franchise : en effet, seul le contenu de la formation dispense est susceptible
de diffrer. Les moyens et la dure de formation restent les mmes.

102

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Le check-up du candidat-franchis

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Entrer en franchise suppose, pour le candidat-franchis, de procder


un certain nombre de vrifications :

Figure 3.4 tude de son profil

103

LA FRANCHISE

Figure 3.5 tude du profil du franchiseur et de son rseau

104

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

En sa qualit dentrepreneur indpendant, le candidat la franchise


se doit dtre critique, de sentourer de conseils extrieurs, et de
recueillir un maximum de renseignements, auprs des membres du
rseau notamment. En un mot : vrifier ce quon achte !
Le candidat doit faire le bilan de ses atouts avant de se lancer en franchise.
Le cabinet Michel Kahn Consultants a pour cela mis au point un
profil-type du franchis, susceptible de varier selon les particularismes
de chaque franchise.
Chaque axe reprsente un trait de caractre. Essayez de vous positionner dessus puis notez votre rsultat, caractre par caractre, sur chaque axe
gradu du graphique, et reliez les points entre eux. Le trac uni correspond aux limites basses attendues pour chaque dimension de la personnalit tandis que le trac en pointills correspond aux limites hautes.
Vous pourrez ainsi comparer votre positionnement avec le profil
recherch par les franchiseurs afin dapprcier plus prcisment vos
atouts et points amliorer.

105

LA FRANCHISE

Figure 3.6 Profil-type du franchis

106

INTGRER UN RSEAU DE FRANCHISE OU COMMENT DEVENIR FRANCHIS

Figure 3.7 Reprsentation du profil-type du franchis


et dun exemple de profil

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

RETENIR

Tout candidat franchis doit avoir conscience que lintgration dun rseau
de franchise prsente pour lui des avantages et des contraintes inhrentes
qui doivent tre mis en balance avant toute conclusion de contrat..
La dure du contrat liant le franchis au franchiseur ne doit en aucun cas tre
infrieure la dure ncessaire lamortissement des investissements raliss.
La relation privilgie et lintrt que portent les acteurs dun rseau de
franchise au produit ou service objet de la franchise est un facteur
primordial de la russite commerciale du franchis.
Une tude approfondie et srieuse de la franchise concerne est requise,
notamment en ce qui concerne le contenu et les modalits de la formation, car elle conditionne, en grande partie, la russite commerciale du
franchis. Le candidat ne doit pas oublier que, sil est demandeur
dinformations, le franchiseur lest tout autant.
Le franchiseur doit fournir, avant la signature et avant tout versement
dune somme dargent, un certain nombre dinformations (loi Doubin).
Le franchiseur doit laborer un plan de dveloppement en adquation
avec ses desseins et ses capacits matrielles et financires.

107

CHAPITRE 4

Le contrat de franchise

IERRE ANGULAIRE des relations entre le franchiseur et son franchis, le contrat de franchise devra traduire le plus fidlement
possible le projet du franchiseur, tout en rpondant certaines
exigences impratives, tenant, entre autre, lapplication de la loi
Doubin.
Ce que lon appelle contrat de franchise regroupe en ralit un
ensemble de contrats : un contrat principal, dit contrat-cadre, des
contrats dapplication (ou contrats de fourniture) et enfin un ensemble
de contrats et conventions connexes.

Les contrats connexes au contrat principal


Outre le cadre contractuel classique dun contrat de franchise, le franchiseur peut vouloir laborer des contrats spcifiques rpondant des
ncessits particulires. Il est bien videmment exclu de prsenter dans
le cadre du prsent ouvrage lintgralit des possibilits offertes. Cellesci devront faire lobjet dune tude au cas par cas.
Trois modalits contractuelles spcifiques, rpondant chacune un
objectif prcis du franchiseur, seront envisages.

109

LA FRANCHISE

Le contrat de pilotage
Le contrat de pilotage a t mis au point par l'auteur en 1980 et a t
sans cesse perfectionn jusqu' ce jour.
Tout rseau de franchise suppose lexistence dun savoir-faire test
par une unit pilote, qui doit permettre de :
valider le savoir-faire ;
valider les procdures de ritration de la formule ;
dterminer larchitecture conomique et prciser les seuils de
rentabilit de lactivit envisage ;
raliser une tude de march in vivo autorisant une connaissance
parfaite de lactivit objet de la franchise.
Pour de plus amples explicitations sur le rle du pilote, veuillez vous
reporter la partie qui y est consacre1.
Le franchiseur souhaitant lancer son rseau ne dsire peut-tre pas
crer lui-mme et grer son pilote. Cette situation se rencontre essentiellement pour des raisons conomiques, juridiques ou stratgiques.
Ainsi, l'entrepreneur souhaitant commercialiser les biens quil produit
par le biais dun rseau ne matrise peut-tre pas le mtier de distributeur. Il lui sera, ds lors, ncessaire de sassocier avec un tiers ab initio
qui, lui, possde un savoir-faire de distributeur. De plus, juridiquement, toute cration dentreprise suppose un risque quil peut tre
prilleux de faire courir une mme structure. Il faudra en consquence
distinguer le centre dcisionnel du futur rseau de son unit pilote,
notamment par la cration de structures distinctes.
Pour ces raisons, le futur franchiseur peut dcider de recourir un
contrat de pilotage conclu avec un tiers indpendant. Ce dernier, bnficiant du savoir du franchiseur, exprimentera le faire et aura pour
mission de mettre au point la formule telle qu'elle devra tre reproduite
par les futurs franchiss. Il se verra gnralement confier la mission de
formation initiale et permanente des franchiss, tout comme celle
d'exprimentation de toute crativit. La tte de rseau devra mettre au
point un systme dorganisation et de contrle afin de conserver la
mainmise sur son concept et sur sa mise au point dfinitive.
1. Voir Partie 1 Chapitre 2.

110

LE CONTRAT DE FRANCHISE

En contrepartie, le pilote bnficiera d'avantages conomiques (une


rduction trs importante du droit dentre, par exemple) et pourra,
dans certaines conditions, tre associ au dveloppement du futur
rseau.
Il convient de prciser que, puisque dans cette hypothse le tiers est
destin devenir un cocontractant de premire importance pour le
futur franchiseur, le choix de sa personne revt une importance toute
particulire. Pour autant, rien ne le limite louverture dune seule
unit pilote. Ainsi est-il possible de conclure un contrat de pilotage par
grande division du territoire de la franchise.
Un tel accord ne doit pas tre peru comme une perte financire pour
le franchiseur (du fait des avantages financiers consentis au pilote), mais
bien plus comme une mthode de mise au point, damlioration et
dadaptation de son concept. La cration de telles relations privilgies
conduira vraisemblablement un rapprochement entre les services du
franchiseur et ceux de lunit pilote, particulirement si la conclusion
du contrat de pilotage rpond au dsir de rpartition des risques, tout
en laissant chacun la matrise de son propre mtier.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La convention de rservation de zone


La conclusion dun contrat de franchise suppose un processus long,
passant notamment par une tude prcise de la personne du franchis
et par une analyse complte, par ce dernier, des possibilits offertes par
le rseau. Souvent, le candidat-franchis voudra avoir la certitude
dobtenir une zone territoriale dtermine, mais sans pour autant avoir
la certitude de s'engager dfinitivement. Le contrat de franchise pourra
donc tre prcd dun contrat doption, qui pourra prendre la forme
dune convention de rservation de zone.
Durant la priode couverte par ce premier contrat, le candidat-franchis pourra, sil nest pas encore commerant, accomplir les dmarches
ncessaires pour le devenir, obtenir les financements requis louverture
de son point de vente, rechercher un emplacement et un local, sorganiser sil doit changer de rgion, ou tout simplement apprhender son
implantation, tout en ayant lassurance que la zone quil aura choisie lui
sera rserve pendant une priode convenue.

111

LA FRANCHISE

En contrepartie de limmobilisation de la zone, le franchiseur


pourra exiger le versement dune somme dargent, auquel cas il sera
tenu, en vertu de la loi Doubin, de remettre au candidat-franchis,
20 jours au moins avant le versement de la somme, le DIP. Pour
autant, la conclusion dune convention de rservation de zone nest en
aucun cas constitutive dune obligation pour lune ou lautre partie de
conclure le contrat de franchise. Si le contrat nest pas conclu, la
somme verse reste normalement acquise au franchiseur, sauf sil
advenait que le contrat nest pas conclu de son fait, auquel cas elle
devra tre restitue au candidat. Si le contrat de franchise est conclu,
la somme verse au titre de la rservation viendra simputer sur la
redevance initiale forfaitaire (RIF).
La convention de rservation de zone doit ncessairement comporter
les clauses suivantes :
les intentions des cocontractants et leur situation respective au
jour de la signature du contrat doption (dans le prambule) ;
la dure de loption ;
le prix de la rservation ;
les conditions et la forme de la leve doption et de la renonciation
celle-ci ;
dans le cas de la leve doption de la part du futur franchis sans
que le franchiseur lait rvoque pralablement, que les deux
parties signeront le contrat de franchise lexpiration dun dlai
fix lavance. Il faut en effet viter que les parties tardent trop
signer le contrat dfinitif ;
le franchiseur soblige ne pas rechercher dautre franchis
pendant la dure du contrat pour la zone rserve, et renonce
octroyer cette zone autrui qui souhaiterait l'acqurir ;
le candidat-franchis soblige une totale confidentialit et la
non-divulgation des renseignements quil recevra pendant cette
priode ;
le candidat-franchis soblige tout mettre en uvre pour que le
contrat de franchise puisse aboutir ;
la nature des services fournis par le franchiseur au candidat, en
contrepartie de la somme verse par lui, pendant la dure de
loption ;

112

LE CONTRAT DE FRANCHISE

les modalits de remboursement de la somme verse dans le cas


dun ddit. La dfinition prcise et claire de ces modalits est
fondamentale car en pratique il existe de pseudo-franchiseurs qui
peuvent profiter de la situation pour gagner de largent linsu des
candidats-franchiss ;
les clauses principales du contrat de franchise venir.

La convention de premire assistance


Cette convention, habituellement conclue simultanment la convention de rservation de zone, sentend de lengagement pris par le franchiseur de fournir son aide jusqu louverture de lunit franchise.
Cette aide est constitue, notamment, par une assistance lors de lventuelle recherche de lemplacement et des financements requis, ainsi que
dune tude pralable du site.

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Lobligation dinformation prcontractuelle


La loi n 89-1008 du 31 dcembre 1989, dite loi Doubin (nom
du ministre du Commerce de lpoque et auteur de la prface de cet
ouvrage), intgre au Code de commerce sous larticle L. 330-3,
institue notamment lobligation pour le franchiseur de transmettre
son candidat-franchis un ensemble dinformations sincres, antrieurement la signature du contrat de franchise, afin que celui-ci
puisse sengager en connaissance de cause. Ces informations sont
formalises dans un document, dit document dinformation
prcontractuelle (DIP).
La loi Doubin a fortement contribu lamlioration de linformation des candidats- franchiss, qui, trop souvent, taient induits en
erreur par des franchiseurs peu scrupuleux qui prsentaient la marie
plus belle quelle ntait . Elle a ainsi permis de moraliser la profession
en cartant ces franchiseurs et a contribu redorer le blason dun
mode de distribution dont limage avait t mise mal par ces mmes
personnes. La dontologie a du mme coup cd la place la rglementation, et ce pour la premire fois.

113

LA FRANCHISE

Le domaine dapplication de la loi ne se limite pas la franchise : il


stend toutes les formes de commerce organis indpendant tudies
dans cet ouvrage (partenariat, concession, commission-affiliation, etc.) ds
lors que ses conditions dapplication sont runies. La majorit des contentieux ayant pour toile de fond la loi Doubin concernant la franchise, son
examen est intgr dans la partie consacre cette forme de distribution.

Le champ dapplication de la loi Doubin


Cette loi met la charge du franchiseur lobligation de fournir aux
candidats un certain nombre dinformations prcontractuelles. En
vertu de larticle 1er de cette loi :
Toute personne qui met la disposition dune autre personne un nom
commercial, une marque ou une enseigne en exigeant delle un engagement
dexclusivit ou de quasi-exclusivit pour lexercice de son activit, est tenue
pralablement la signature de tout contrat conclu dans lintrt commun
des deux parties, de fournir lautre partie un document donnant des informations sincres, qui lui permettent de sengager en connaissance de cause
( informations prcises par dcret).

Deux conditions sont donc requises pour que la loi sapplique.


Il faut que le partenaire principal mette la disposition de son
partenaire associ un nom commercial, une marque (rgulirement dpose et enregistre lInpi) ou une enseigne.
Et que le partenaire associ sengage, en contrepartie, une
exclusivit ou une quasi-exclusivit pour lexercice de son activit
(exclusivit territoriale, dactivit/de produit). La quasi-exclusivit
sentend par exemple dune clause prohibant au partenaire dexercer une activit concurrente celle du rseau.

Le contenu de linformation remise au franchis


Les informations en cause se situent dans le cadre prcontractuel. Pour
autant, il ne faut pas en dduire quelles nengagent pas le franchiseur
quant lexactitude des donnes quil fournit. Ds lors, la tte de rseau
doit veiller la parfaite sincrit des informations fournies. Si elle ne

114

LE CONTRAT DE FRANCHISE

dispose pas de certaines informations, elle doit le mentionner et en


indiquer les raisons.
Bien plus, le DIP a une relle valeur juridique : les tribunaux ont
dj jug que les informations quil contient ainsi que ses annexes
doivent tre en parfaite cohrence avec le contrat sign par la suite.
Larticle 1er du dcret du 4 avril 19911, pris en application de la loi
Doubin, prcise lensemble des informations que le DIP doit indiquer. Il
ne sagit toutefois que dun minimum lgal. Doivent figurer dans le DIP
des informations concernant le partenaire principal, le rseau, le march,
le contrat ainsi que les investissements ncessaires au partenaire.
Il est noter que lauteur du prsent ouvrage, qui a particip aux
travaux dlaboration du dcret dapplication, avait prconis la quasitotalit des informations que le franchiseur tait tenu de fournir ds les
premiers entretiens, dans la deuxime dition Dalloz de 1987, soit
quatre ans avant la parution du dcret.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Le partenaire principal

Cette notion est considrer au sens large : il peut sagir dun franchiseur, dun partenaire ou de tout autre type de tte de rseau.
Doivent tre donnes des informations sur son identit ainsi que sur
son entreprise et ses rsultats2.
La communication de ces informations rpond un besoin simple :
laffili, considr au jour de ladoption de la loi comme la partie faible
au contrat, doit savoir avec qui il sapprte contracter.
Attention : le candidat intress par une master-franchise doit galement se renseigner sur la personne du master-franchis, car cest avec
elle quil va conclure le contrat, et non avec le franchiseur principal
dcrit dans le DIP.
Le rseau

La tte de rseau doit prciser :


la liste des entreprises avec l'indication du mode d'exploitation et
de la date de conclusion du contrat ;
1. Voir annexe 1.
2. Pour plus de prcisions, reportez-vous aux alinas 1 4 de larticle premier de la loi Doubin.

115

LA FRANCHISE

le nombre daffilis dont les relations contractuelles avec elle ont


cess au cours de lanne coule, en en prcisant le motif ;
le nombre de points de vente diffusant le mme produit dans la
zone de chalandise ou dexclusivit envisage.
Le march

Doivent tre donnes des informations sur :


ltat du march national ;
ltat du march local ;
les perspectives de dveloppement du march national et local des
produits et services devant faire lobjet du contrat.
Nous vous renvoyons aux dveloppements antrieurs consacrs
ltude de march et au compte dexploitation prvisionnel.
Le contrat

Un exemplaire du contrat liant les deux parties doit tre annex au DIP.
Les informations prciser dans le corps du DIP sont :
la dure du contrat ;
ses conditions de renouvellement (renouvellement par tacite
reconduction ou non, dure du pravis) et de rsiliation en cas de
non-respect par les parties de leurs obligations contractuelles ;
les conditions de cession du contrat (clause de premption, clause
dagrment) ;
lensemble des clauses dexclusivit prvues (professionnelle,
dapprovisionnement, territoriale) ;
les obligations de non-concurrence et de non-affiliation, contractuelles comme post-contractuelles.
Les investissements ncessaires au partenaire

Devront tre prciss le montant et la nature des investissements et


amnagements devant tre engags avant de commencer lexploitation. Ces sommes sentendent des dpenses spcifiques au concept,
cest--dire celles que le franchis naurait pas eues engager sil navait
pas rejoint le rseau (amnagement du local, achat du stock de dpart,
formation/assistance avant louverture, etc.).

116

LE CONTRAT DE FRANCHISE

Au-del des obligations lgales, le franchiseur devrait, sil veut tre


transparent, complter les informations par le point mort du rseau, les
comptes de rsultat prvisionnel moyens du rseau, les rsultats conomiques de son/ses pilotes, la copie du rglement intrieur du conseil
consultatif, la copie du code des usages des franchiss, ltat de variation
de la trsorerie ncessaire, les causes ayant motiv la fermeture de points
de vente depuis la cration du rseau ou dans les cinq dernires annes.
La fourniture dinformations supplmentaires celles exiges par la
loi constitue souvent un gage de srieux du rseau. On devra pourtant
se mfier des annonces trop optimistes : elles se rapprochent vraisemblablement plus de la simple publicit que de la stricte information.
Il est recommand au candidat-franchis de prendre contact avec les
franchiss du rseau pour vrifier la pertinence des informations transmises et pour obtenir de plus amples informations.

La remise de linformation au franchis


Une fois les informations runies, encore faut-il savoir comment et quand
les remettre. Ces modalits ne vont pas sans poser de srieux problmes
quant la confidentialit inhrente aux oprations commerciales.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Comment remettre linformation prvue ?

La loi demeure muette sur la forme de la remise de linformation.


Comment alors conserver la preuve que linformation a t valablement
fournie au cocontractant ?
Le droit commun des obligations sapplique ici. La remise de linformation prcontractuelle suppose la remise dun document. Gnralement, le document se matrialise par un support papier. Rien nempche
nanmoins la communication par voie de CD, disquette, cassette vido
ou tout autre lment susceptible de vhiculer de linformation.
Il sera ncessaire de pouvoir prouver la remise du support. Daucuns
ont suppos la mention de la reconnaissance de la remise dans le contrat
suffisante. La jurisprudence les a contredits : agir de la sorte revient en
effet vider de son sens la loi Doubin1. En pratique, le support papier
1. Arrt de la cour dappel de Montpellier, du 4 dcembre 1997.

117

LA FRANCHISE

tant trs gnralement utilis, on prfrera la signature de laffili sur le


document, prcde de la mention de la date de remise.
Le point fondamental est que la personne dlivrant le DIP soit en
mesure de produire la preuve que celle qui la reu a pris connaissance
de toutes les informations exiges par le dcret. La signature de laffili
vaudra reconnaissance par le partenaire que lensemble des mentions
prescrites par la loi ont t portes sa connaissance. En cas de contestation ultrieure de sa part, il lui appartiendra de dmontrer que certaines informations ne lui auraient pas t remises.
La date de remise de linformation

La loi Doubin prcise trs clairement que le document doit tre remis
au moins 20 jours avant la signature du contrat ou le versement de
toute somme dargent exig pralablement la signature du contrat.
Confidentialit

Le principe mme de linformation prcontractuelle impose la fourniture de renseignements dont certains peuvent tre confidentiels
avant la signature du contrat.
La tte de rseau peut, raison, craindre de voir transmises ces informations, en dehors de tout cadre contractuel. Cest pourquoi il est
ncessaire de faire signer laffili une clause de confidentialit, extrieure au contrat de franchise. Daucuns renforcent la scurit en spcifiant une clause pnale, fixant un montant prdtermin remettre la
tte de rseau en cas de rupture de lengagement de confidentialit.

Les sanctions du non-respect de la loi Doubin


Les sanctions du non-respect de la loi Doubin peuvent tre pnales et civiles.
Les sanctions pnales

Larticle 2 du dcret dapplication du 4 avril 1991 punit dune contravention de cinquime classe les manquements la loi Doubin.

118

LE CONTRAT DE FRANCHISE

Les sanctions civiles

Laffili auquel nont pas t remises les informations requises par la loi
ou auquel ont t remises des informations errones a la possibilit
dengager la responsabilit de la tte de rseau pour faute prcontractuelle. Cette procdure peut aboutir au prononc de dommages-intrts lencontre de la tte de rseau. Dans cette premire hypothse,
laffili doit dmontrer, conformment au droit commun (article 1382
du Code civil), lexistence dune faute, celle dun prjudice et enfin le
lien de causalit entre ces deux lments.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

En second lieu, laffili (et lui seul) peut prfrer agir en nullit du
contrat, en dmontrant que son consentement a t vici (dol). La
preuve pse sur chacune des parties : la tte de rseau devra dmontrer
que les informations fournies laffili taient compltes et rpondaient
lobligation de sincrit ; laffili que linexactitude ou le caractre
lacunaire des informations taient de nature le tromper. En effet,
depuis quatre arrts de la chambre commerciale de la Cour de cassation
du 10 fvrier 1998, la nullit du contrat ne peut tre prononce quen
cas de vice du consentement, dont la preuve est la charge du franchis. Cette solution joue quand bien mme les documents non remis
taient importants1.
Il est noter que les tribunaux mettent de plus en plus souvent la
charge du franchis un vritable devoir de se renseigner, dans la mesure
o cest lui, en tant que commerant indpendant, qui supporte le risque
de lactivit. lui de raliser une tude de march, un compte dexploitation prvisionnel, de se renseigner sur les magasins existants, etc.
Cette procdure aboutit la nullit du contrat. Elle implique de devoir
considrer que le contrat na jamais exist et donc de remettre les parties
au contrat dans ltat o elles se trouvaient antrieurement sa signature.
La Cour de cassation, saisie de la question en matire de franchise, a pu
dterminer quen pratique lannulation du contrat de franchise entranait
la nullit des contrats dapprovisionnement conclus entre les parties et
impliquait par consquent la restitution de la marge brute au franchis2.
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 14 juin 2005, n 04-13947,
Prodim .
2. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 25 avril 2001, n 98-22187,
Stphan/Petit Boy .

119

LA FRANCHISE

Arrt de la Cour de cassation du 25 avril 2001 :


une svrit accrue de la sanction en cas dannulation des contrats de franchise
Expos des faits
Madame Stphan signe en 1987 deux contrats de franchise Petit Boy avec
la socit Desmazires. Elle constate peu de temps aprs le dmarrage de
son activit que la marge est insuffisante pour couvrir les investissements
relatifs louverture de ses boutiques franchises et quelle rencontre des
problmes de trsorerie. Mme Stphan na plus les fonds ncessaires pour
payer son fournisseur, qui est son franchiseur.
En 1993, elle demande lannulation de ses contrats de franchise en se
fondant sur lindtermination du prix des marchandises vendues, la pratique de prix imposs et labus de dpendance conomique. Dans son arrt
du 22 juin1995, la cour d'appel de Pau fait droit sa demande : elle
ordonne lannulation des contrats et les restitutions qui sen suivent.
Dcision
En cas dannulation dun contrat, chaque partie doit se trouver dans la
situation dans laquelle elle se trouvait antrieurement la signature dudit
contrat. Un pineux problme se rvle en pratique : que doit restituer le
vendeur-franchiseur concernant la vente de produits son franchis. La
marge brute ou le bnfice ralis ?
Pour la cour dappel, le franchiseur doit restituer non seulement le droit
dentre et les royalties mais aussi les sommes reprsentant la diffrence
entre le prix cotant et le prix de vente au dtaillant et en dduire la somme
reprsentant le cot rel des services fournis par le franchiseur.
La Cour de cassation confirme le jugement rendu par la cour d'appel : la tte de
rseau Petit Boy doit restituer son ex-franchis la totalit de la marge
industrielle de ses approvisionnements ; et rappelle quil devait tre tenu
compte de la valeur relle des marchandises pour le calcul des restitutions.
Conclusion
Cet arrt marque un tournant important en matire de franchise car dornavant lannulation du contrat risque de saccompagner de plein droit de
lannulation des ventes ralises sur le fondement de ce contrat et de la
restitution du montant des marges brutes ralises par le franchiseur
pendant l'activit en plus des traditionnels droit dentre et royalties.

120

LE CONTRAT DE FRANCHISE

Les consquences concernant des boutiques franchises depuis de nombreuses


annes, ralisant un chiffre daffaires important ou encore en matire de produits
de luxe, pourraient savrer extrmement coteuses pour le franchiseur.
En conclusion, deux matres-mots prsident llaboration du DIP :
loyaut et sincrit. Ces notions sont les bases fondamentales dune collaboration durable et efficace.

Le contenu du contrat principal (ou contrat-cadre)


Lencadrement lgal du contrat

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Aucun texte, en France, ne vient rglementer spcifiquement le contrat


de franchise, mis part cinq paragraphes des lignes directrices de la
Commission des communauts europennes du 13 octobre 2000, sur
les restrictions verticales. La loi Doubin ne sapplique quaux relations
prcontractuelles. Si elle rend obligatoire certaines clauses, elle nen fixe
en aucun cas le contenu. Seuls les codes de dontologie, quils soient
nationaux ou europens, ont su dfinir des rgles gnralement admises
par lensemble de la profession, mais nayant en ralit quune force
contraignante limite.
Il convient donc de soumettre le contrat aux droits communs (droit des
contrats, droit de la concurrence, droit de la distribution, droit de la proprit
intellectuelle, voire droit des procdures collectives, droit pnal, etc.).
Si en thorie un crit nest pas exig, il lest en pratique, dans un souci
de preuve des obligations des parties et duniformit du rseau (chaque
distributeur devant avoir le mme contrat).
Une parenthse doit tre faite pour le droit de la concurrence. Le droit
de la concurrence, franais comme communautaire, prohibe un certain
nombre de clauses portant atteintes au principe de la libre concurrence,
principe directeur de notre conomie de march. Il est noter que le
droit communautaire1 ne sapplique que lorsque les changes au sein de
1. Trait des communauts europennes et rglement dexemption n 2790/99 du
22 dcembre 1999.

121

LA FRANCHISE

la Communaut europenne sont susceptibles dtre affects et


lorsquun certain nombre de conditions sont remplies.
Ces deux droits prohibent les mmes clauses (tant entendu que la
liste ci-dessous na pas vocation tre exhaustive) :
Limposition dun prix minimal de revente dun produit ou du
prix dune prestation de service. Les prix de revente maxima et les
prix conseills sont licites en principe.
Les exclusivits dachat suprieures 10 ans (droit franais) ou 5
ans (droit europen). Elles doivent en outre tre ncessaires au
maintien de l'identit commune ou la rputation du rseau 1.
Lobligation de non-concurrence post-contractuelle : en principe
interdite, elle devient licite si elle est ncessaire la protection du
savoir-faire, limite aux locaux et aux terrains quoccupait le distributeur ainsi quaux biens et services contractuels ou concurrents
de ceux vendus antrieurement.
Le droit communautaire prcise que la dure dune telle clause ne
saurait excder un an.
Les restrictions de revente, telles que la restriction des ventes croises entre distributeurs agrs ou la limitation des ventes actives.
Cette dernire limite ncessite quelques claircissements. Rappelons
tout dabord que le principe en la matire est celui de la libert totale :
lacheteur (le franchis) doit pouvoir revendre ses produits o et qui il
veut. Pour autant, lnonc dun tel principe fait lvidence apparatre
le danger encouru par tout systme de distribution exclusive ou slective. Ds lors certaines exceptions ont t prvues.
La premire exception permet dinterdire au revendeur de proposer de
manire active les produits sur un territoire rserv soit au fournisseur (le
franchiseur dans notre hypothse) soit un autre revendeur du rseau.
Ds lors, la possibilit dune zone dexclusivit territoriale reste assure.
La deuxime exception permet un fournisseur dinterdire au grossiste auquel il revend les produits de les revendre un utilisateur
final.La troisime exception est spcifique aux rseaux de distribution
slective et autorise linterdiction faite aux membres du rseau de revendre en dehors du rseau.
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 2 juillet 2002, n 00-14939.

122

LE CONTRAT DE FRANCHISE

Conclusion

Les clauses restreignant la concurrence mais justifies par le transfert du


savoir-faire et le respect de lhomognit du rseau sont licites au
regard du droit de la concurrence. Pour plus de prcisions, reportezvous larrt de la Cour de justice des communauts europennes
rendu dans laffaire Pronuptia, le 28 janvier 19861.

Le contenu du contrat
Le contrat principal est constitu dun ensemble complexe dobligations rciproques rpondant des objectifs managriaux, commerciaux
et financiers. Il faut, ds lors, analyser sparment chacune des parties
du contrat.
Il n'y a pas de contrat-type en franchise, mais des types de contrat.
Nous l'avons vu, un contrat de franchise doit adapter ses clauses en
fonction des objectifs et de la spcificit du rseau et, surtout, de son
activit. Au cabinet Mickel Kahn Consultants, chaque contrat est ainsi
fait sur mesure.
Toutefois, il ne faut pas perdre de vue qu'un contrat de franchise
doit, comme tout contrat commercial, comporter obligatoirement
certaines informations :
une prsentation des parties ;
Dunod La photocopie non autorise est un dlit

les obligations respectives des parties ;


des dispositions relatives la dure du contrat ;
des dispositions rglementant la fin du contrat, etc.
Toutes les clauses ne pouvant raisonnablement faire lobjet dune tude
dans le cadre de cet ouvrage, seules les obligations respectives des parties
ainsi que la clause dachat exclusif seront envisages plus en dtail.
Les obligations des parties

Les obligations du franchiseur


Transmission du savoir-faire (actuel et futur).
1. Affaire 161/84, Pronuptia de Paris GmbH c/ Pronuptia de Paris Irmgard Schillgallis .

123

LA FRANCHISE

Transmission du droit dusage sur les signes distinctifs.


Devoir dassistance technique et commerciale, initiale et continue
(avant, pendant et aprs louverture du point de vente).
Devoir de contrle de la bonne application du savoir-faire.
Respect de lexclusivit territoriale consentie au franchis.

Les obligations du franchis


Ritration conforme du savoir-faire.
Respect de lengagement de confidentialit.
Suivi des formations.
Exploitation des signes distinctifs dans le strict cadre du contrat de
licence.
Respect de limage de marque du rseau.
Obligation de paiement (RIF, REP, redevance publicitaire, etc.).
Respect des exclusivits (dactivit, dapprovisionnement, etc.).
La clause dapprovisionnement exclusif

Dans le cadre dune franchise de distribution, il est frquent de trouver


au contrat des clauses relatives la fourniture des produits objets de la
franchise, par lesquelles le franchiseur impose son partenaire de
sapprovisionner soit auprs de lui, soit auprs de fournisseurs agrs
par lui.
De faon simplifie, la fourniture des produits prend gnralement la
forme dun approvisionnement soit auprs dune centrale dachat, soit
auprs dune centrale de rfrencement. Dans le premier cas, le franchiseur achte les produits, les stocke puis les revend ses franchiss, un tel
procd tant videmment constitutif dune marge pour celui-ci. Dans
le second cas, le franchiseur slectionne les fournisseurs, les agre, le
contrat de franchise obligeant les franchiss se fournir auprs deux.
Le franchiseur est ici rmunr par une commission sur le chiffre
daffaires.
Cette clause fait lobjet dun double contrle par les tribunaux, dans
un souci de protection du revendeur.
Le contrle du prix dachat : le prix dachat des produits objets
du contrat peut tre valablement fix lors de la conclusion des

124

LE CONTRAT DE FRANCHISE

contrats de fourniture, par le franchiseur. Seul labus dans la fixation du prix est sanctionn. Labus est caractris lorsque le prix
pratiqu compromet gravement lactivit du distributeur.
Ainsi, les clauses de prix-catalogues clauses prvoyant que le prix
dachat sera celui fix par le fournisseur dans le catalogue en
vigueur au jour de la commande sont licites. Il est aussi possible
dindexer le tarif sur un indice professionnel (le cot de la construction pour une franchise immobilire, par exemple).
Tout dsaccord des parties sur le prix devra tre rgl en justice
moins que le contrat ne prvoit le recours un arbitre.
Labus est sanctionn par lallocation de dommages-intrts mais le
juge ne peut en aucun cas fixer lui-mme le prix.
Le contrle de la dure de la clause : la clause est limite, en
vertu de larticle L. 330-1 du Code de commerce, un maximum
de 10 ans. Les sanctions varient selon les tribunaux saisis : tantt la
nullit ou la caducit du contrat est prononce, tantt la dure de
la clause dachat exclusif est rduite la dure prvue par la loi.
Par ailleurs, sont annexs au contrat de franchise, la licence des droits
de proprit intellectuelle et le code des usages et le rglement intrieur
du conseil consultatif du rseau.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La licence des droits de proprit intellectuelle

La mise disposition de la marque du franchiseur est de lessence mme


de tout contrat de franchise dans la mesure o elle porte en elle la capitalisation de la russite commerciale du rseau.
Elle prend la forme dune licence de marque, dfinit comme une
convention par laquelle le titulaire dune marque (le franchiseur) autorise lexploitation de celle-ci par un licenci (le franchis), moyennant
versement dune rmunration.
Le contrat de licence, pour tre opposable aux tiers, doit tre enregistr
au registre national des marques (linscription seffectuant auprs de lInpi).
Ltendue de la licence (cest--dire les droits dexploitation concds
au licenci), son territoire, sa dure, et sa contrepartie financire
doivent tre prciss dans le contrat.

125

LA FRANCHISE

Devront galement tre expressment viss les marques, identifies


par leur numro, ainsi que les produits et services donns en licence.
dfaut, la licence serait nulle.
Enfin, il est utile dinsrer une clause prvoyant que le licenci a
lobligation dexploiter, pendant toute la dure du contrat, de manire
srieuse, continue et loyale la marque et de transmettre les preuves de
cette exploitation la tte de rseau (documents publicitaires, factures,
etc.) ; un tiers pouvant faire tomber la marque dfaut dexploitation.
Le code des usages et le rglement intrieur du conseil consultatif du rseau

Nous aurons soin, plus loin dans le dveloppement, de prciser les


notions de code des usages et de conseil consultatif du rseau. Le
contrat de franchise doit nanmoins prvoir lannexion de ces deux
documents et mentionner que le franchis sengage les respecter. Ne
pas prendre cette prcaution reviendrait vider ces documents de toute
valeur juridique.

Les contrats de fourniture


Il sagit des contrats passs entre le franchiseur et son distributeur,
loccasion de chaque commande. Ils prvoient les conditions de dlivrance, de rglement, la quantit, le prix, etc. Ces conditions ne sont
pas envisages dans le contrat-cadre, celui-ci se contentant de poser les
conditions dans lesquelles les contrats dapplication seront conclus
et excuts.
Les prix de vente des marchandises, par nature volutifs, nont pas
tre fixs dans le contrat-cadre. Ils pourront tre dtermins par le franchiseur, lors de chaque commande. Seul labus dans la fixation du prix
est sanctionnable.
Le franchis doit par contre tre libre du prix de revente des produits.
Seuls les prix conseills par le franchiseur ou les prix maxima sont
licites au regard du droit de la concurrence.

126

LE CONTRAT DE FRANCHISE

Les particularits du contrat de corner


et de master-franchise
Le contrat de corner : la franchise-corner
Le schma classique de cration dun rseau, tel que prsent, peut
savrer inadapt, notamment lorsque :
lactivit objet de la franchise nest pas de nature justifier la rentabilit dun point de vente dans une zone de chalandise infrieure
au potentiel requis ;
aucun emplacement commercial nest de nature rpondre aux
exigences du rseau dans le secteur gographique.
Il est alors possible de recourir un contrat dit de franchise-corner. Il
sagit dun contrat conclu entre le franchiseur et un commerant indpendant, par lequel ce dernier soblige affecter et amnager une
surface de son commerce (le corner) la vente exclusive des produits ou
services objets de la franchise.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Les obligations contractuelles de chacune des parties sont identiques


celles prsentes dans tout contrat de franchise. Ainsi, le commerant
indpendant aura un droit dusage sur la marque et lenseigne du franchiseur, spcialement en vue de prciser la vente des produits ou services au sein de son commerce.
Paralllement, le franchiseur limitera les risques dun ventuel chec
tout en dveloppant ses parts de march. La situation est bien entendue
galement profitable au commerant indpendant qui bnficiera de
limplantation dune marque la notorit avre au sein de son
commerce et qui largira en consquence sa gamme de produits et son
offre commerciale ; le franchiseur exigeant la sparation, dans la comptabilit, de l'activit du corner afin dexercer un meilleur contrle.
La mise en place dune franchise-corner suppose nanmoins une
tude juridique approfondie de la situation du commerant indpendant, notamment au regard de son ventuel bail commercial. En effet,
et hors lhypothse de plus en plus rare dun bail dit tous commerces
autorisant lexploitation de nimporte quelle activit commerciale dans
les locaux donns bail, il convient de vrifier que lactivit objet de la

127

LA FRANCHISE

franchise rentre bel et bien dans la destination des locaux commerciaux.


dfaut, il sera ncessaire pour le commerant indpendant doprer
une dspcialisation simple des locaux.
De mme, aucune rmunration ne doit tre verse par le franchiseur
au commerant indpendant en contrepartie de la rservation dun
emplacement dans ses locaux. En effet, une telle rmunration impliquerait automatiquement une requalification de la convention de franchise-corner en sous-location des locaux commerciaux qui, dans la
majorit des hypothses, suppose au moins lintervention du propritaire des locaux commerciaux lacte et, plus gnralement, est prohibe par le contrat de bail commercial.
Les difficults suscites par une telle tude ne doivent pas tre ignores sous peine de voir le montage juridique annihil. Le recours un
expert en la matire est donc trs vivement conseill.

Le contrat de master-franchise
Le contrat de master-franchise procde d'un montage complexe
mettant en relation trois parties : le franchiseur, le master-franchis et le
junior-franchis. Il est constitu en ralit de la runion de deux
contrats : lun conclu entre le franchiseur et le master-franchis, lautre
entre le master-franchis et le junior-franchis (dit contrat de junior).

Figure 4.1 Hirarchisation des relations


au sein dun contrat de master-franchise

128

LE CONTRAT DE FRANCHISE

Le contrat conclu entre le franchiseur et le master-franchis octroie


ce dernier, moyennant rmunration, lexclusivit du dveloppement
de la franchise pour un territoire donn. Cette exclusivit ne doit pas
tre confondue avec celle de lexploitation du savoir-faire du franchiseur, qui est concde aux juniors-franchiss.
Le contrat conclu entre le master-franchis et le junior-franchis
sanalyse comme un contrat de franchise classique. Le master-franchis
concde au junior-franchis lexclusivit de lexploitation du savoirfaire du franchiseur pour la fraction du territoire couvert par le
contrat de master-franchise. titre dexemple, mais cette situation
sera dtaille plus loin dans le prsent ouvrage, ce type de contrat est
particulirement utilis dans le cadre de lexportation des rseaux. Le
franchiseur peut ainsi conclure un contrat de master-franchise par pays
dans lequel lenseigne doit tre implante. Il se rencontre galement sur
le plan national, dans le cadre dun dveloppement rgional.
En sus des avantages inhrents tout contrat de franchise, la conclusion dun contrat de master-franchise prsente des atouts pour chacune
des parties.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Pour le franchiseur

Son dveloppement va se trouver acclr et optimis. En effet, le


master-franchis connaissant idalement le secteur territorial qui lui est
concd, le franchiseur peut faire lconomie des frais dune tude sur
ladaptabilit du concept dans le territoire vis ainsi que des frais ncessaires ladaptation du concept.
Ce systme permet galement un dveloppement moindre frais, le
master-franchis supportant intgralement le cot du lancement du
rseau (ouverture dun pilote, recherche des partenaires, formation,
etc.) et reversant au franchiseur une partie des sommes quil peroit (30
50 % des droits dentre et 5 15 % des redevances qui lui sont verss
par les juniors-franchiss).
Enfin, le master-franchis, souhaitant rentabiliser son investissement,
veillera la bonne marche du rseau sur le territoire qui lui est concd.
Pour le master-franchis

Il est la fois franchis lgard de la tte de rseau et franchiseur


lgard des juniors-franchiss. Il est donc avant tout tenu, lgard du

129

LA FRANCHISE

franchiseur, des obligations classiques de tout franchis et sera galement responsable du fait des juniors-franchiss quil a recruts.
En sa qualit de franchiseur lgard des juniors-franchiss, il est
tenu de fournir aux juniors-franchiss la formation initiale et permanente tout comme lassistance technique et/ou commerciale.
Dun point de vue financier, la somme verse au franchiseur en
contrepartie de la concession dune zone territoriale va pouvoir tre
rcupre sur les redevances verses par les juniors-franchiss, lui
permettant de financer, moyen terme, les investissements initiaux.
Pour le junior-franchis

Il est un franchis classique et bnficie donc de tous les avantages


normalement lis son statut. Au surplus, il bnficiera dune assistance
et dune stimulation double : celle du franchiseur et celle du masterfranchis.
Enfin, dans le cadre de la constitution dun rseau national par le
systme de la master-franchise, le junior-franchis est protg de
lventuelle disparition du master-franchis par la simple prsence du
franchiseur qui reste la tte du rseau et est partie, dans la plupart des
cas, au contrat. La continuit des services est ainsi assure. En effet,
bien souvent, sur le plan national, le contrat de junior-franchise est un
contrat tripartite (cest--dire conclu entre le franchiseur, le masterfranchis et le junior-franchis), la tte de rseau et le master-franchis
se rpartissant les services : si la formation est assure par la tte de
rseau, lassistance sera apporte par le master-franchis, etc. Fort logiquement, les redevances verses par le franchis seront proportionnellement ventiles entre la tte de rseau et le master-franchis, selon la
nature et limportance des services rendus par chacun.

130

PARTIE 2

Le partenariat
des rseaux commerciaux est en perptuelle volution,
en recherche constante dadaptation aux nouveaux comportements commerciaux. Le commerant moderne ne saurait rester
fig sur sa propre russite mais cherchera la consolider et la perfectionner. Or, supposer pouvoir sadapter la perptuelle mutation des
marchs en restant isol est une erreur.
Forts de ce constat, les rseaux commerciaux ont su crer une
nouvelle forme de distribution adapte aux exigences de professionnels
dsireux de conforter leurs connaissances par les expriences acquises
par dautres : le partenariat.
Si le partenariat emprunte certains aspects dautres formules, il
dispose cependant de caractristiques qui lui sont propres.
Cest aujourdhui la forme du commerce organis indpendant qui
prsente la plus grande homognit de part son management participatif et le plus de garanties grce notamment au partage des responsabilits entre la tte de rseau et les partenaires indpendants.

E MONDE

Nous allons, dans un premier temps, prsenter le partenariat et en


dtailler les caractristiques avant denvisager le lancement et ladhsion
un rseau de partenariat.

CHAPITRE 5

Prsentation du partenariat

OUS EXPOSERONS, en premier lieu, la dfinition du partenariat,


dont les lments fondamentaux seront successivement comments. En second lieu, nous dtaillerons rapidement lvolution du
monde de la distribution ayant conduit son apparition.

Dfinition officielle du partenariat


L'IREF Fdration des rseaux europens de partenariat et de franchise dfinit le partenariat comme suit :
Le partenariat est une technique de dveloppement et de management
qui unit des partenaires par un accord dintrt commun aux termes duquel
ils sengagent cooprer durablement en partageant leurs connaissances
et expriences respectives.
Le partenaire principal accorde au partenaire indpendant, en change
dune compensation financire directe ou indirecte, le droit dexploiter ses
lments de proprit intellectuelle, son exprience et ses connaissances,
dans le but de commercialiser les produits et/ou services de la formule quil
a conceptualise et pralablement mise au point.
Les partenaires uvrent en commun pendant toute la dure du contrat,
dans le but dun dveloppement rciproque et quilibr, dans un esprit de
partenariat exclusif de toute manifestation hirarchique, tout en prservant lidentit et la rputation du rseau.

133

LE PARTENARIAT

Il ressort de cette dfinition que :


Le partenariat est une technique de dveloppement et de management

Le partenariat, tout comme les autres formes de distribution, vise une


reprsentation accrue sur le territoire, par un effet de maillage. Les
spcificits du partenariat impliquent nanmoins dadapter les techniques de management afin de parvenir une relation quilibre.
Le partenariat est un change de connaissances et dexpriences

Dans le cadre dun rseau de franchise, le franchiseur contre rmunration offre aux membres du rseau un savoir-faire uniforme quils
sengagent appliquer la lettre. Cest donc une communication verticale de connaissances.
Tout au contraire, le partenariat est fond sur lchange de connaissances et dexpriences. Chaque partenaire enrichit, par consquent, ce
qu'il a reu. Le concept devient alors la chose de tout le monde .
Cette notion dchange, vritable fertilisation croise des partenaires, implique des techniques de management propres ainsi quune
communication optimise.
La cour dappel de Douai a eu loccasion de rappeler rcemment
que le partenariat excluait la transmission dun savoir-faire substantiel, secret et identifi1. Dans cette affaire, un contrat, qualifi de
partenariat, avait t conclu. En pratique, la tte de rseau sengageait fournir laffili un certain nombre de techniques originales
tant avant la conclusion du contrat quaprs. Cet ensemble nettement formalis constituait, en ralit, un savoir-faire au sens de la
franchise et entranait la qualification du contrat de franchise et non
de partenariat. Il en sera de mme pour un contrat de franchise qui,
ne portant pas sur un vritable savoir-faire, pourra tre disqualifi
en contrat de partenariat.
Le partenariat suppose une formule conceptualise

Nous avons dores et dj prcis que le partenariat implique un


change de connaissances et dexpriences. Afin que cet change soit
1. Arrt de la cour dappel de Douai, chambre 2, du 12 dcembre 2000.

134

PRSENTATION DU PARTENARIAT

optimal, il est ncessaire que lensemble de ces connaissances et expriences soit regroup dans un support aisment transmissible, qui ne
saurait se confondre avec le manuel didentification du savoir-faire. La
conceptualisation de la formule doit sapprhender comme la compilation des cls dune russite servant de support lchange dexpriences entre les membres du rseau.
Le partenariat conduit au dveloppement rciproque

En runissant les diffrentes composantes de la dfinition du partenariat, on aboutit une situation idale o chacun des membres du
rseau, par ses expriences tant positives que ngatives, contribue
lenrichissement des autres. On arrive ainsi une vritable fertilisation
croise des partenaires.

Le partenariat en France
Nous verrons, dans un premier temps, quelles sont les raisons ayant
conduit lapparition du partenariat pour, dans un second temps,
donner un aperu de limportance actuellement prise par le partenariat
dans le monde des rseaux commerciaux.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Les raisons de l'apparition du partenariat


Des marchs turbulents

Les marchs actuels sont caractriss par une concurrence froce,


chaque intervenant essayant non seulement de sauvegarder les parts de
march acquises mais bien plus den conqurir de nouvelles. Cette
conqute ncessite de sattaquer directement aux autres acteurs du
march. Il est illusoire de nos jours, pour un commerant isol, de
vouloir simplanter rapidement dans un secteur dactivits. Plus raisonnablement, le commerant avis cherchera sapproprier, dans un
premier temps, une niche commerciale , tout en se dveloppant
ensuite par le biais dactivits connexes.
Cette stratgie de dveloppement suppose une relle capacit
dadaptation : il est ncessaire de savoir rpondre trs rapidement aux

135

LE PARTENARIAT

moindres mutations du march sur lequel on agit. La question de


ladaptabilit prend bien entendu toute son importance dans le cadre
dun rseau de distribution. En effet, il ne suffit pas que la tte de rseau
prenne une dcision allant dans un sens particulier, encore faut-il que
cette dcision soit rpercute assez rapidement pour tre effective. De
mme, il existe des hypothses dans lesquelles la tte de rseau ne
dispose pas en temps utile des informations requises pour ragir une
mutation purement locale du march. Pour tre efficace, la raction
devrait maner directement du commerant. Or une grande majorit
de franchiseurs ont instaur une structure trop hirarchise, entranant
des difficults de mise en uvre spontane et donc un manque de ractivit aux mutations du march.
Conscients de ce problme, de nombreux distributeurs ont dores et
dj volu vers le partenariat, crant de la sorte un rel courant
dinformation entre les partenaires, impliquant une plus grande
ractivit et donc une plus grande proximit avec la clientle.
La recherche d'une plus grande stabilit

Le partenariat, de par son mode de fonctionnement, assure une stabilit


suprieure celle des autres formes du commerce organis, et ce pour
deux raisons principales.
Dune part, le partenariat uvre en vue dune plus grande proximit avec le consommateur local. En effet, le partenariat dveloppe
un marketing de proximit. Il refuse lhyperstandardisation de loffre.
Le partenaire indpendant a le devoir dtre proche du consommateur
local. Il doit rpondre ses attentes et ses comportements dachats en
fonction de sa rgion, de sa localit, voire de son quartier, et de loffre
concurrentielle. Le concept identifiant de lenseigne, sans se dnaturer,
devient camlon . Il ne sagit plus ici dappliquer uniformment une
mme formule, comme en franchise.
Cette personnalisation de loffre se retrouve aussi bien dans lagencement du point de vente que dans la communication locale ou dans la
collection de produits et/ou services proposs par le partenaire.
Cette proximit avec le consommateur local diminue les risques
dchec pour une implantation sur un territoire donn et rpond aux
attentes des consommateurs, qui expriment leur lassitude de retrouver
partout la mme offre.

136

PRSENTATION DU PARTENARIAT

Elle est renforce par une ractivit accrue des partenaires aux mutations du march.
Dautre part, le partenariat, du fait de son management et ses objectifs, permet une plus grande cohsion entre les membres du rseau,
renforant par l sa stabilit.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Les dysfonctionnements passagers de la franchise

Lors de la dernire dcennie (de 1989 2000), la franchise a subi une


crise se traduisant par une diminution importante du nombre de
rseaux dsirant clairement sidentifier ce type de distribution. Cette
diminution tait principalement due deux facteurs.
Un grand nombre daffaires a terni limage de la franchise (des
dpts de bilan, des faillites frauduleuses, des escroqueries etc.), et,
mme dans le cadre de rseaux connus, a dissuad les investisseurs
potentiels. C'est ainsi que les crateurs de rseaux et beaucoup de
rseaux existants ont cherch de nouvelles solutions, parmi lesquelles le partenariat, vritable forme de coopration active inter-entreprises.
Son cadre juridique peut se rvler instable, pour deux raisons :
Dune part, la franchise nest pas rglemente spcifiquement par
le lgislateur, entranant de ce fait des incertitudes quant son
rgime. Il faut alors se rfrer dautres droits, tels que le droit de
la concurrence, le droit des contrats, voire le droit du travail et le
droit des socits.
Dautre part, le simple fait de se situer dans le cadre dune relation quasi-hirarchique implique un rel risque juridique pour
le franchiseur. En effet, la moindre faille sera bien souvent
exploite par le franchis mcontent qui ne manquera pas de
faire connatre sa position aux autres. On a ainsi pu assister
lanantissement de rseaux de franchise pourtant bien tablis
par le biais dune relle rvolution de franchiss virulents,
se traduisant par des procs en chane. Ladoption dune relation galitaire de professionnels associs permet de minorer ce
risque.

137

LE PARTENARIAT

Panorama du partenariat en France


Le partenariat est n de linitiative dhommes de doctrine et de spcialistes de la franchise, lore des annes 1990, pour lessentiel en raction aux dysfonctionnements passagers que connaissait la franchise. Il
est luvre de professionnels cherchant une optimisation constante
des systmes de management et de mise en uvre des connaissances
et expriences de chacun des membres du rseau. De fait, la formule
a immdiatement remport un vif succs auprs des professionnels, qui
lont rapidement adopte.
lheure actuelle, on peut constater qu linverse des autres formes
de rseaux commerciaux, le partenariat est en croissance constante sur
les dix dernires annes, dmontrant une nouvelle fois la pertinence de
ses atouts. On recense plus de 300 rseaux de partenariat, dont des
enseignes importantes telles que Inter Caves, Alain Manoukian, Kodak
Express, J.M. Weston, Experts comptables Cabex ou les accessoires de
mode Moa by Etam, etc.
1200

1141

1000

800
653
600
470

450

485

517

530

553

571

Franchise
Partenariat

400

326

200
27

35

51

58

1994

1995

1996

1997

92

86

77

78

1998

1999

2000

2001

0
2007

Figure 5.1 volution du partenariat au regard


de celle de la franchise
Source : Annuaire de lenseigne FFF.

138

PRSENTATION DU PARTENARIAT

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Figure 5.2 Rpartition des rseaux de partenariat


par secteurs dactivit

139

CHAPITRE 6

Les caractristiques
d'un rseau de partenariat

e partenariat, vritable cration des praticiens pour les praticiens,


prsente la fois des caractristiques empruntes dautres formes
de rseaux commerciaux et des lments qui lui sont propres. Son
rgime juridique recle galement des particularits.

Les caractristiques empruntes


aux autres formes de rseaux
Exploiter en partenariat, cest renforcer la reconnaissance directe et
rapide dune enseigne par lexploitation dune mme identit
visuelle, sonore, tactile, voire olfactive. Cela passe, fort logiquement, par le principe de la mise disposition dune marque, le
partenaire principal devant tre propritaire dune marque juridiquement et commercialement forte.
Cependant, le partenariat mettant laccent sur une relation galitaire
entre les membres du rseau, il a, fort logiquement, repris la notion de

141

LE PARTENARIAT

respect de la dnomination sociale du partenaire, issue de la concession. Ainsi, le partenaire affiche son appartenance au rseau par le biais
de la marque mise disposition par le partenaire principal mais exploite
sous sa propre dnomination sociale, qui reste apparente dans une
proportion ne dpassant pas 25 % par rapport l'enseigne de rseau.
La franchise a apport au partenariat la notion dassistance technique. Celle-ci a nanmoins d tre amnage pour correspondre aux
besoins de professionnels. Si certains services sont communs lensemble des partenaires, dautres sont individualiss. Pour utiliser une mtaphore, le partenariat est la franchise ce quun repas la carte serait
un menu : le partenaire choisit quelles sont les prestations utiles
lamlioration de ses performances. Lassistance en devient plus pointue
et plus efficace car labore en fonction de la personne du cocontractant
et non de manire globale. Chaque prestation supplmentaire fera
lobjet dune facturation part.
Enfin, avec la cooprative, le partenariat est lune des formes les plus
abouties de management participatif.

Les caractristiques propres au partenariat


Loriginalit fondamentale du partenariat au regard des autres formes
de rseaux commerciaux rside dans la relation participative existant
tant entre le partenaire principal et le partenaire indpendant quentre
ces derniers. La mise en place dune telle relation implique un management propre conduisant la possibilit de prendre des dcisions de
manire dmocratique et consensuelle dans le rseau.
Elle saccompagne dun change dinformations et dexpriences
entre les membres du rseau, galement appel fertilisation croise .
En effet, le partenaire, au moment de lentre dans le rseau, reoit la
formule du succs et son mode demploi (package deal), quil enrichira
par ses propres connaissances et sa propre exprience, en concertation
avec la tte de rseau, lobjectif tant dtre de plus en plus proche du
consommateur local.

142

LES CARACTRISTIQUES DUN RSEAU DE PARTENARIAT

Le management participatif
Il ressort de la dfinition mme de la franchise donne par la Commission europenne quelle implique un management de type hirarchique, le franchiseur tant clairement identifi comme tant le seul
dtenteur du savoir-faire permettant le succs. Le partenariat suppose
quant lui un management participatif conduisant un vritable
change entre le partenaire principal et ses affilis : les membres du
rseau participent activement lamlioration de la formule, sont
plus responsables et donc plus motivs.
Ainsi, le partenariat conduit llaboration dune relation dadulte
adulte au sein du rseau, contrairement la relation malheureusement
trop souvent constate au sein des rseaux de franchise o le franchis
subit une relation de dominant domin. En consquence, les
membres dun rseau de partenariat se considrent comme de rels
chefs dentreprise indpendants, bnficiant des avantages de laffiliation un rseau (utilisation dune marque renomme, relations privilgies avec les fournisseurs, etc.).
Cette troite collaboration dbouche sur des prises de dcisions
dmocratiques pouvant aller jusqu' la dtermination en commun de la
politique gnrale du rseau.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Des prises de dcision dmocratiques


Il sagit de la consquence directe de lapplication dun management
participatif : chaque partenaire doit tre troitement associ aux dcisions du rseau. Seule la constitution de structures de concertation et
de dialogue efficientes pourra rpondre de telles exigences. Nous
consacrerons donc ici des dveloppements au conseil consultatif, qui,
dans un rseau de partenariat, est une condition sine qua non de russite. En associant le partenaire aux prises de dcisions, on le responsabilise dautant plus et on sassure de lapplication effective des dcisions,
selon le principe selon lequel on excute plus facilement ce que lon a
dcid que ce qui est impos .

143

LE PARTENARIAT

Le conseil consultatif

Le conseil consultatif doit reprsenter le rseau dans son ensemble et


uniquement celui-ci. Il convient donc dagir comme si le rseau tait
lui-mme une personne morale dont le conseil serait le reprsentant. Il
est galement ncessaire de veiller rompre lventuelle dichotomie
pouvant subsister entre le partenaire principal et les partenaires associs.
Pour cela, on essaie gnralement dinstituer une parit de voix entre les
reprsentants du partenaire principal et les partenaires associs.
Il nexiste aucune norme lgale dfinissant strictement le mode de
fonctionnement du conseil consultatif. Pourtant, face au succs de
linstitution, on peut, lheure actuelle, dgager les grandes lignes de
lorganisation type du conseil.
Les membres du conseil consultatif, autres que le partenaire principal qui en est automatiquement membre, sont lus par lensemble des
partenaires du rseau lors de lassemble annuelle du rseau. Ils doivent
pour cela rpondre certaines conditions, tenant notamment leur
anciennet dans la chane (gnralement un an). Le mandat est dune
dure dune anne, c'est--dire jusqu la prochaine assemble annuelle.
Lordre du jour des runions est dtermin par le partenaire principal
(mais il doit prendre en compte les suggestions des partenaires
associs) ; le prsident dispose dune voix prpondrante en cas de
partage gal des voix.
Le rle du conseil consultatif est fondamental et son champ daction
des plus larges : tout ce qui est politique gnrale, dialogue, change
dinformations dans une chane, peut avoir sa place dans cette instance.
Nous donnerons simplement quelques exemples de sujets pouvant
tre abords par le conseil.
Les grandes orientations stratgiques de la chane : regroupant
tous les intrts en prsence, le conseil consultatif est mme de
dbattre des grandes orientations prendre.
Les produits et linnovation : tous les responsables savent combien
les phnomnes de mode sont fluctuants, soumis aux variations
saisonnires, mais aussi gographiques. Tel produit apprci
Toulouse ne connatra pas le mme succs Nantes ou Grenoble.
Qui mieux quun partenaire implant sur son territoire sait quelles
sont les dispositions prendre en matire de marketing, de

144

LES CARACTRISTIQUES DUN RSEAU DE PARTENARIAT

merchandising ou de communication ? On voit donc se dessiner la


possibilit dune adaptabilit accrue aux particularits locales et cela
sans dnaturer pour autant le concept de base tel quil est peru
et dcod par le consommateur.
Sinformant auprs de ses collgues, le dlgu du conseil consultatif sera ainsi le vecteur dinformations indispensable pour orienter la politique commerciale de la centrale.
Le marketing et la publicit : proposer les grands axes dune
campagne publicitaire, participer aux sances de brainstorming en
prsence de professionnels de la communication, analyser les
retombes des diffrents mdias, etc. Dans tous ces domaines,
lopinion des partenaires est fondamentale pour garantir la cohsion du projet.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La gestion des litiges : il serait illusoire de considrer quun


rseau vivant est labri de conflits internes. Dans ce domaine,
une politique intelligente consiste rgler les diffrends avant
quils ne prennent une dimension dmesure et cest l que le
conseil joue un rle dterminant (management prventif plutt
que curatif ).
Fonctionnant en tant quamiable compositeur, autrement dit
comme une sorte de chambre de conciliation, il jouit gnralement dune autorit suffisante pour trouver une solution, un
compromis accept par les deux parties qui sopposent. Si cet arbitrage savre inoprant et que le conflit est port en justice, il faut
savoir qu plusieurs reprises les tribunaux ont pris en considration des motions qui manaient dun conseil consultatif. Le partenaire qui ne respecte plus ses obligations se fera rappeler lordre
par ses pairs et non par la centrale, qui pourrait avoir une image
rpressive ; ainsi ce sont les propres collgues du partenaire qui
dfendent lintrt gnral du rseau.
Le code des usages : il est dsormais traditionnel de mettre en place
lintrieur dun rseau une sorte de rglement recensant les conduites prohibes ou idales. Gnralement, le contrat dintgration la
chane fait expressment rfrence ce Code, dont le respect devient
ds lors une obligation contractuelle. Pour autant, sil a pu tre
dtermin par le partenaire principal lorigine, il doit ensuite tre
adopt par le conseil consultatif. Cette attribution rpond une

145

LE PARTENARIAT

volont de conciliation gnrale : le respect du contenu du code des


usages ne constitue pas une contrainte, car il mane des partenaires
eux-mmes qui, un moment donn, ne font que constater l'usage
qui s'installe alors officiellement dans le rseau.
Les autres organes de participation

Certains rseaux de partenariat ont fait preuve doriginalit dans leur


mode de management en associant part entire les partenaires la
gestion quotidienne de la chane. Ils se sont dots dune structure
distincte de la centrale du partenaire principal (sous la forme dun GIE
par exemple) prenant en charge diffrentes fonctions : marketing et
publicit, assistance technique, juridique, comptable, centrale dachat
ou de rfrencement, etc.
Cette structure est directement gre par les partenaires ou reste sous leur
contrle, leur permettant ainsi de rpondre parfaitement leurs besoins, la
centrale conservant la gestion de lenseigne, de la marque et du produit. Les
REP verses par les partenaires seront alors rparties entre les deux structures. Ce type de fonctionnement a le mrite de crer une complte transparence dans les relations entre les partenaires et la centrale.

Les aspects juridiques du partenariat


Nous traiterons pour lessentiel des particularits du contrat de partenariat au regard du contrat de franchise. On notera que le contrat de
partenariat est caractris par une plus grande souplesse.
Puisquil sagit dun contrat conclu entre professionnels souvent du
mme secteur dactivit, lobligation dinformation est minore. Pour
autant, cela ne signifie pas quil faut faire lconomie dune information
complte, tant prcis que la loi Doubin s'applique de la mme
manire au partenariat qu' toutes les autres formes de rseaux.
Llaboration dun contrat de partenariat est plus complexe que celle
dun contrat de franchise. Il nest pas possible dtablir un modle de
contrat de partenariat type car chaque contrat doit tre adapt lexact
apport de connaissances effectu auprs de chaque partenaire. Il en est
de mme des redevances.

146

LES CARACTRISTIQUES DUN RSEAU DE PARTENARIAT

Le cot d'entre en partenariat est moindre. Cependant, lconomie


de lopration de partenariat est beaucoup plus profitable pour la tte
de rseau que la franchise.
Le contrat de partenariat supprime toute rfrence une relation
hirarchique entre les parties. Ainsi, dans nombre de contrats de franchise, la clause de rsiliation traduit-elle la prminence du franchiseur
sur le franchis. Il ne saurait en aller de mme dans le cadre du contrat de
partenariat qui est un contrat d'intrt commun, parfaitement quilibr.
Le contrat de partenariat doit accorder une place importante la
description des structures de dialogue, notamment en se rfrant
lexistence du conseil consultatif et en annexant au contrat un exemplaire du code des usages, lui donnant ainsi valeur contractuelle. Il doit
tre fait mention de lobligation pour le partenaire de se soumettre aux
avis et dcisions du conseil.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Un descriptif des mthodes de communication doit tre prvu. Il


dtaillera les obligations de chacune des parties en la matire, savoir
transmission par le partenaire associ de certains documents (tableau de
bord notamment) et transmission par le partenaire principal des
conclusions tires de lanalyse de lensemble des documents collects
auprs du rseau.
Doit tre insre dans le contrat une clause relative la fertilisation
croise, par laquelle le partenaire indpendant sengagera cooprer en
vue du dveloppement de la formule labore par son cocontractant. Il
communiquera ses observations et ses ides, ainsi que ses expriences
tant positives que ngatives.
Lexclusivit, qui constitue bien souvent un principe en matire de
franchise, est beaucoup plus rare dans le cadre du partenariat. Les partenaires prfrent lexclure en considrant quelle est davantage un facteur
de cloisonnement que de croissance car elle limite la conqute de
nouvelles parts de march. En revanche, limplantation dun nouveau
point de vente dans le secteur dun partenaire fait souvent lobjet
dun droit de premption au profit de celui-ci.
Il y aura donc deux notions :
le territoire de protection , qui prserve le partenaire de l'implantation, dans ce territoire, dun tiers bnficiant de lenseigne voire
dune concurrence directe de la tte de rseau elle-mme ;

147

LE PARTENARIAT

le territoire d'action , qui est celui permettant au partenaire de


mettre en place une dmarche commerciale active. Le partenaire
est libre de commercialiser ses produits o bon lui semble tant
quil nempite pas sur un territoire rserv.
Le contrat de partenariat permet au partenaire certaines adaptations
de la formule sa zone d'action : par exemple, au-del des signes de
ralliement de la clientle, il pourra adapter lamnagement type pour
tre plus proche du consommateur local (cf. McDonald's).
Le contrat de partenariat n'impose au partenaire aucun chiffre d'affaires,
ni quota, ni redevance minimum. Seul un stock minimum permanent
devra tre mis en place. La libert des prix et des marges est de mise et l'on
insistera sur la protection du consommateur, surtout lorsque des approvisionnements extrieurs la centrale sont autoriss avec agrment.

Les outils au service de la fertilisation croise


Les partenaires ont vocation se communiquer leurs expriences, tant
ngatives que positives, afin doptimiser la performance du concept
au profit de lensemble du rseau. Les techniques de communication
dinformations doivent tre adaptes la structure originale du partenariat, tre capables de transmettre rapidement linformation.
Lun des outils privilgis de la collecte dexpriences est le benchmark, qui permet une analyse affine des causes de russite tant internes quexternes. Encore convient-il de rpercuter efficacement les
informations rcoltes sur lensemble du rseau. Cest l lobjet des
techniques de communication rseau, et notamment du coaching.
En ralit, le coaching tant dabord et avant tout un outil de stimulation du partenaire, il sera envisag dans la partie relative lanimation des rseaux.
Le benchmarking est dfini comme un processus continu et systmatique d'valuation des produits, des services et des mthodes par
rapport ceux des concurrents les plus srieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file 1.
1. David T. Kearns, ex-prsident et ex-chef de la direction de Xerox Corporation.

148

LES CARACTRISTIQUES DUN RSEAU DE PARTENARIAT

Il est particulirement efficace dans le cadre dun rseau de partenariat,


pour deux raisons :
Le benchmark suppose, avant toute chose, davoir accs
linformation. Avant de pouvoir prendre exemple sur les autres,
encore faut-il tre en mesure didentifier avec prcision les
lments permettant le succs commercial. Or, dans un environnement concurrentiel classique, cette recherche est rendue
particulirement ardue par la culture du secret : aucune entreprise ne dsire offrir la concurrence les lments lui ayant
permis de prendre un avantage concurrentiel. Inversement, en
matire de partenariat, les cocontractants se sont engags
changer leurs expriences, mais aussi leurs comptences. Il leur
appartient de communiquer lorigine de leurs propres succs et
checs. La barrire du secret est donc leve.
Le benchmark est, de plus, un processus permanent dvaluation
de la concurrence. Le partenariat est particulirement adapt
cette mthode, dans la mesure o chacun des partenaires doit
veiller la concurrence en faisant profiter lensemble du rseau des
informations requises.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Nous vous proposons ci-aprs une description, tape par tape, dun
processus de benchmark adapt un rseau de partenariat :
tape 1 : dterminer lobjet du benchmark. Le benchmark doit
porter sur un point prcis amliorer dans le rseau de partenariat
(les mthodes de vente, la gestion des flux dapprovisionnement, la
communication locale, etc.).
tape 2 : dterminer les leaders. Une fois lobjet du benchmark
dfini, il convient de dterminer quels seront les acteurs du
march qui feront lobjet de lobservation. En matire de partenariat, le benchmark peut porter soit sur une entreprise
concurrente (benchmark externe) avec les difficults quon
connat en ce qui concerne laccs linformation, soit sur un
membre du rseau (benchmark interne) dont la russite est
particulirement clatante.
Ses cibles se trouveront donc l'intrieur mme du rseau, parmi
les rseaux du commerce organis concurrents, les rseaux de
succursalistes et les points de vente indpendants.

149

LE PARTENARIAT

tape 3 : dfinir les mthodes de recherche de linformation.


En cas de benchmark externe on aura, par exemple, recours au
client-mystre. En interne, le travail est facilit, lopration
pouvant se faire par une interview du partenaire concern
(systme rseaumtrique).
tape 4 : dterminer les cls de la russite. Lanalyse doit aboutir
la dtermination de facteurs prcis engendrant une diffrence
concurrentielle notable entre lentreprise observe et les entreprises
du rseau.
tape 5 : se positionner par rapport la russite analyse. Il
convient de savoir quel est lavantage concurrentiel quapporte la
diffrence observe. Il doit tre possible de chiffrer cet lment afin
de raisonner sur des donnes concrtes.
tape 6 : formaliser les rsultats du benchmark. l'issue des
oprations de benchmark, on doit laborer un document prsentant les oprations de recherche, les rsultats auxquels on a abouti,
les mthodes envisageables pour adapter les innovations dcouvertes et le dlai dans lequel elles devront ltre.
tape 7 : rpercuter les rsultats sur lensemble du rseau. Cest l
lobjet de la communication interne en matire de partenariat.
Nous aborderons en dtail cette communication dans la partie 4
consacre la Vie du rseau .
Voici une prsentation synthtique du processus de fertilisation
croise en matire de partenariat.

150

LES CARACTRISTIQUES DUN RSEAU DE PARTENARIAT

Concurrent
leader

Valorisation
du rseau

Benchmark
interne
et externe

Exprience

Partenaire A

Partenaire
principal

Coaching

Partenaires rseau

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Partenaire B

Feedback

Transmission
et
adaptation

Figure 6.1 Processus de fertilisation croise


en matire de partenariat

151

CHAPITRE 7

Le lancement dun rseau


de partenariat

est une formule particulirement adapte au


lancement dun rseau par des professionnels du secteur dactivit
considr. Il convient, par consquent, de sinterroger tant sur le
lancement ex nihilo du rseau de partenariat que sur la transformation
dun rseau existant en rseau de partenariat.

E PARTENARIAT

Le lancement ex nihilo du rseau de partenariat


ou comment slectionner ses partenaires
Les oprations de slection des partenaires peuvent suivre le schma
dores et dj dfini dans le cadre de la franchise. Cependant, lindpendance du partenaire, sa responsabilisation, son caractre ainsi que son
exprience antrieure prendront, ici, une coloration particulire.

153

LE PARTENARIAT

Lexprience du candidat
On peut lgitimement se demander sil ne faut slectionner que des
professionnels. Au vu de ce qui prcde, la rponse affirmative
semble simposer. En effet, un candidat ayant dores et dj une
exprience significative du secteur dactivit du rseau aura un vritable apport lui fournir. Cependant, la pratique permet de modrer ce propos dans la mesure o il peut arriver quun professionnel
de longue date ne soit pas prt sadapter la rigueur induite par la
communication horizontale dans le rseau de partenariat. Inversement, un novice dans le mtier peut prsenter les qualits dindpendance, dcoute et dinitiative requises.
Ce qui importe, c'est de slectionner des partenaires qui peuvent
tmoigner dune exprience dans un domaine prcis de l'entreprise, et qui pourront ainsi justifier de l'apport utile l'engagement
de fertilisation croise, inhrent au contrat de partenariat. Ainsi,
lexprience du partenaire, si elle n'est pas directement issue du
mme mtier que celui du rseau, peut tre d'origine connexe. Une
comptence marketing, logistique, informatique, juridique, etc.
peut tre pleinement apprcie.

Le caractre du candidat
Le management participatif implique un temprament particulirement adulte et un caractre mature. Limplication permanente du
partenaire indpendant au service de l'enseigne ncessite une ouverture
d'esprit dpassant le cadre de son exploitation personnelle, dautant
plus que, souvent, les rseaux de partenariat favorisent le tiers-temps
(Intermarch, Leclerc, Cabex, etc.), le partenaire indpendant consacrant un tiers de son temps au profit du rseau.

La responsabilisation du candidat
Le candidat partenaire aura un sens lev des responsabilits, lui
permettant de prendre, de son propre chef (mais toujours dans le strict
cadre du respect du contrat de partenariat) des dcisions. On voit ici se

154

LE LANCEMENT DUN RSEAU DE PARTENARIAT

dessiner trs nettement la possibilit dune adaptabilit accrue du partenariat aux particularits locales.

Lindpendance du partenaire
Si lindpendance est de lessence mme du partenariat, il reste que le
candidat doit tre capable de sintgrer dans un rseau.
Cette capacit dintgration est fondamentalement diffrente de
celle recherche chez un franchis. Si lon attend du franchis quil
soit en mesure dappliquer la lettre le savoir-faire du franchiseur,
on attend du partenaire non seulement quil adopte, de lui-mme
les innovations apportes par dautres, mais galement quil
communique sa propre exprimentation. Le partenaire va s'investir
non seulement dans le cadre du succs commercial de son propre
point de vente, mais galement dans celui de l'enseigne. C'est un
contrat gagnant-gagnant, chacun donne, chacun reoit.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Le passage d'un rseau existant au partenariat


La lecture des caractristiques du partenariat, allie lexpos de ses
avantages, peut conduire certains franchiseurs sinterroger quant
lopportunit de transformer leur rseau de franchise en rseau de
partenariat. Il convient de les rassurer : une telle volution est possible.
Pour autant, elle nest pas aise.
Lexprience permet de conseiller une telle mutation aux rseaux
bnficiant dores et dj dune bonne cohsion, dune image de
marque intacte et dune russite commerciale.
Il nous semble que le passage de la franchise au partenariat constitue la rponse adquate au vieillissement de nombre de rseaux de
franchise, certains rseaux ayant mme opr la transformation sans
le savoir !
Dans toutes les hypothses, le travail requis pour la transformation
sera pour le moins loccasion deffectuer une analyse objective des qualits du rseau ainsi que de ses perspectives dvolution (swot analysis).

155

LE PARTENARIAT

Nous recommandons vivement le recours un spcialiste en partenariat, les changements effectuer tant nombreux, de diffrentes natures
(juridique, commercial et conomique) et fonction des particularits de
chaque chane.
Le franchiseur dsireux de passer au partenariat aura deux le choix
entre une transformation progressive ou une transformation totale
et immdiate, la premire solution tant moins risque. Nous
conseillons videmment de soumettre lide de la mutation la
structure de dialogue collgiale du rseau. Sil apparat quune partie
des franchiss est perplexe lide de devoir changer de comportement en s'impliquant davantage, la mutation pourra soprer, mais
lentement. Il conviendra, dans ce cas, de procder par paliers, appels parcours .
compter du moment o la dcision est prise de transformer le
rseau, la tte de rseau ne conclura plus, avec les membres
entrants, que des contrats de partenariat. Ainsi, petit petit, deux
types de distribution vont coexister dans le rseau. Les contrats de
franchise arrivant terme ne seront pas reconduits, mais bel et bien
remplacs par des contrats de partenariat (sauf pour ceux qui
acceptent, et c'est la majeure partie, de substituer sans dlai le
contrat de partenariat l'ancien).
Cette mutation impose une expertise juridique pointue ainsi
qu'une communication affte. En effet, nous avons prcis quen
partenariat, il ny avait pas de transfert de savoir-faire. La tte de
rseau se trouvera donc dans la situation o elle devra, dun ct,
maintenir un savoir-faire secret, substantiel et identifi aux premiers
cocontractants (les franchiss) et, de lautre ct, mettre en route
lchange dexpriences, qui leur bnficiera galement, dmontrant
in vivo la pertinence du choix du partenariat en tant que mode de
distribution.

156

LE LANCEMENT DUN RSEAU DE PARTENARIAT

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

tude de cas
Mutation dun rseau de franchise en rseau de
partenariat rendue ncessaire pour inexistence
de savoir-faire
Depuis la publication du rglement dexemption catgorielle n 4087-88
du 30 novembre 1988, qui dfinit la franchise comme contenant obligatoirement un savoir-faire secret, substantiel et identifi , tous les franchiseurs sont tenus didentifier leur savoir-faire dans un document
didentification du savoir-faire (DISF).
Les rseaux de franchise crs avant lapplication de ce texte ny faisant pas
exception, ils durent eux aussi se soumettre cette exigence. Cependant,
nombre dentre eux, bien quincapables didentifier un savoir-faire rpondant aux exigences du rglement, poursuivirent leur dveloppement en
franchise. Ces rseaux se plaaient ainsi volontairement dans une situation
prcaire, une disqualification de leurs contrats tant possible tout
moment, avec les consquences qui en dcoulent.
Le rseau I a fait partie de ces rseaux et fut assign en justice par plusieurs
de ses membres pour inexistence de savoir-faire .
Paralllement ce contentieux, le franchiseur, ayant continu de manager
ses franchiss de manire hirarchique, constata quun malaise croissant
touchait lensemble du rseau. Il dcida alors den bloquer le dveloppement afin danalyser prcisment les causes du malaise et dy remdier.
Le franchiseur I dcida alors dintervenir en profondeur par le biais dune
transformation de son contrat de franchise en contrat de partenariat, substituant ainsi le systme de fertilisation croise (cest--dire un change
dexpriences et de comptences) la fourniture dun savoir-faire et le
management participatif et horizontal (partenariat) au management hirarchique et vertical (franchise).
Aujourdhui, grce cette transformation, ce rseau a retrouv la dynamique
du succs, raviv la confiance de ses affilis grce sa synergie interne efficacement mise en uvre, facilitant le dveloppement de lensemble du rseau.

Voici ci-dessous un tableau comparatif de la franchise et du partenariat, prsentant de manire synthtique les points modifier pour
passer dun type de rseau lautre.

157

LE PARTENARIAT

Tableau 7.1 volution de la franchise au partenariat

Importance
de la marque

Franchise

Partenariat

Exploitation de tous les


points de vente sous une
mme enseigne, gnralement identique la marque
de la tte de rseau.

Exploitation des points de


vente sous le nom commercial de lexploitant, mais
mise en avant dune identit commune au rseau
(charte graphique de
lenseigne, mobilier spcifique, packaging spcifique
des produits, etc.).

Profil du candidat De prfrence un non-pro- Souvent un professionnel


fessionnel.
(au sens large du terme,
cest--dire qui a des comptences dans le domaine
de lentreprise).
Type de contrat

Contrat dadhsion.

Contrat d'intrt commun.

Transfert
de connaissances

Obligation pour le franchiseur de transmettre un


savoir-faire secret, substantiel et identifi au franchis.

Echange de connaissances
et dexpriences, permettant un enrichissement du
concept initial.
Pas de transmission de
savoir-faire.

Communication par
apport unilatral (du franchiseur vers le franchis).

Mise en apport bilatrale.

Style
de management

Comportement

Management hirarchique. Management participatif.


Position dominante du
franchiseur.

Existence de structures de
dialogue (conseil consultatif ). Coopration constructive et valorisante pour les
deux partenaires.

Relation PNL (programme


neuro-linguistique) de type Relation PNL de type
adulte-adulte .
parents-enfants .

158

LE LANCEMENT DUN RSEAU DE PARTENARIAT

Franchise
Assistance
technique
Rmunration
(redevances)

Adapte au rseau et aux


besoins des partenaires.

Globale (les redevances cou- Il existe des services obligatoivrent tous les services propo- res. Au-del, cest la carte .
Le partenaire paye pour les
ss par le franchiseur).
services quil souhaite utiliser.
Cotisation au budget
national de publicit.

Cotisation au budget
national de publicit.

Taux fixe et dtermin


pour la dure du contrat.

Taux variable et adapt


pour chaque campagne de
publicit.

Engagement contractuel.

Dcision dmocratique
consensuelle.

Conflits

Management lorigine
curatif mais tendance la
gnralisation dun management prventif.

Management prventif.

Esprit du rseau

Fourniture et rception de
la russite.

Fourniture et adaptation de
la logistique pour russir.

Publicit

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Standardise et globale.

Partenariat

Souhait dune proximit


Application d'un savoir-faire plus grande avec le
et attente d'une russite con- consommateur : adaptations possibles en fonction
forme au prvisionnel.
du commerant et de son
lieu dimplantation.
Construction d'une russite ensemble.
Contrat intuitu personae
Contrat intuitu personae
gnralement bilatral.
unilatral.

159

CHAPITRE 8

Le choix dun rseau


de partenariat

E COMMERANT, dsireux de dvelopper son activit dans le cadre du


commerce organis indpendant, peut opter pour un rseau de partenariat. Ainsi, plus du trois-quarts des candidats interrogs prfrent
investir en vue dacqurir un statut de partenaire qui les valorise, dans une
structure non hirarchise. Cette attitude, largement comprhensible,
trouve sa relle explication dans la smantique : il est videmment plus valorisant dtre un partenaire plutt quun franchis ou un affili .
Pour autant, le critre tir du vocabulaire ne doit pas faire oublier que ce
qui est vrai ailleurs est vrai en partenariat : il existe de bons et de moins bons
rseaux, comme de bons et mauvais partenaires. Le candidat doit donc
rechercher en premier lieu sil possde bien le profil pour entrer en partenariat, en se reportant au passage consacr la slection des partenaires.
linstar de ce qui a dores et dj t expos dans le cadre de la franchise, il doit ensuite chercher linformation relative au rseau vis et
savoir la traiter. Il devra tout particulirement veiller ce que les modalits proposes relvent effectivement des relations propres au partenariat. Il veillera tout particulirement ce que le contrat propos :
dtaille les modalits de l'change d'expriences et de comptences
(fertilisation croise) ;

161

LE PARTENARIAT

rappelle que le partenaire est avant tout un commerant indpendant ;


favorise les adaptations pour tre plus proche du consommateur ;
prsente en annexe le code des usages du rseau et le rglement du
conseil consultatif ;
prcise :
que la formation propose est adaptable aux besoins du partenaire
cocontractant ;
les modalits de la participation du partenaire aux dcisions affectant le rseau ;
les services en contrepartie de la RIF ;
lintrt commun qui anime les membres du rseau ;

Le contrat propos doit tre bilatral et quilibr.


Si, la lecture des termes du contrat, les mots savoir-faire, contrle,
exclusivit, etc. apparaissent, vous risquez fort de vous trouver en face
dun mode de distribution autre que le partenariat.
RETENIR

Le partenariat est trs certainement la formule la plus rductrice du nombre


de conflits pouvant opposer les membres du rseau, grce au management
prventif mis en uvre dans le cadre des structures de dialogue du rseau.
Le partenariat permet une plus grande matrise des risques pour la tte de
rseau, du fait dune plus grande stabilit du rseau, dcoulant dune plus
grande adaptabilit et dune plus grande cohsion au sein de celui-ci.
Le partenariat est un contrat dintrt commun, qui entrane le partenaire dans une dynamique de concertation, dans le cadre dun management participatif et consensuel. En les associant activement la vie du
rseau, les partenaires vont se sentir pleinement impliqus et auront une
volont plus grande de participer la valorisation de leur enseigne.
Le partenaire est considr comme un vritable chef dentreprise dont
lexprience vient nourrir le rseau. On assiste alors une vritable fertilisation croise, les partenaires enrichissant le concept initial.
Innover en permanence, cest laboutissement dun rseau de partenariat
mature, adulte, et en qute permanente de nouveauts. Il possde donc les
capacits pour se maintenir sur un march de plus en plus concurrentiel.
Le partenariat permet une plus grande proximit avec la clientle, sans
pour autant dnaturer le concept, et par voie de consquence une fidlisation accrue du consommateur.

162

PARTIE 3

Les autres formes


de rseaux du commerce
organis indpendant

E MONDE des rseaux commerciaux, en perptuelle volution, a su

crer de multiples techniques de distribution. Chacune dentre


elles est ne du besoin dun entrepreneur dadapter sa technique
de maillage ses impratifs et ses objectifs.
Nous vous proposons de les analyser successivement avant de faire un
rappel succinct des critres entrant en compte dans le choix dune de ces
techniques.

CHAPITRE 9

Prsentation des diffrentes


formes de rseaux du commerce
organis indpendant

l est possible de distinguer, parmi les rseaux commerciaux, selon


le degr dintgration des membres. Trois types de rseaux sont
ainsi envisager :
les rseaux intgrs (filiale, succursale) ;
les rseaux organiss indpendants (franchise, partenariat, concession, etc.) ;
les rseaux associs (la cooprative de dtaillants), qui se rattachent
en ralit la catgorie prcdente.
ces formes de rseaux peuvent venir se greffer des intermdiaires,
dont les statuts diffrent (le VRP est salari, contrairement au commissionnaire qui est indpendant).
Si certaines formes de rseau sont exclusives les unes des autres (concession et franchise, par exemple), dautres peuvent tres combines (agence
commerciale et franchise, franchise et commission-affiliation, etc.).

165

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Cette tude tant limite aux rseaux du commerce organis indpendant, les rseaux intgrs ne seront pas traits. En deux mots, la
succursale est un tablissement secondaire dpendant de ltablissement
principal et cr pour le mme objet. Elle est dpourvue de personnalit juridique propre, contrairement la filiale. Elle n'a donc pas de
patrimoine distinct de celui de la socit mre et nest pas responsable
financirement des engagements quelle prend.
La formule la plus simple dassociation consiste dans la licence de
marque. Elle se retrouve dans quasiment tous les types de rseaux,
lexception des succursales (qui sont des manations de lentreprise
principale), des VRP, des groupements dintrts conomiques (GIE) et
des coopratives de dtaillants (dans lesquelles il existe une proprit
collective de la marque).

Dfinition
La licence de marque est un contrat par lequel le titulaire dune marque
(concdant) confre un tiers (licenci) le droit den disposer en lapposant
sur ses propres produits ou services et den faire un usage commercial et
publicitaire, moyennant le versement de redevances. La licence de marque
peut tre donne titre de production et/ou de commercialisation.
Rglementation
Une grande libert contractuelle gouverne la licence de marque. Cependant, elle est soumise aux rgles de droit commun relatives au contrat
de louage, savoir les articles 1709 et suivants du Code civil. cela
sajoutent le respect des rgles poses par le Code de la proprit intellectuelle (articles L. 714-1 et suivants) et la conformit aux rgles
dordre public conomique (notamment le droit de la concurrence
national et communautaire, le droit fiscal, etc.).
Caractristiques
La licence de marque est souvent utilise pour pntrer des marchs que le
concdant ne peut exploiter directement ( ltranger par exemple). Cest
galement un moyen, dans lhypothse de licences multiples, dacclrer la
connaissance de la marque par le public et par-l mme sa notorit.

166

PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

Par ailleurs, les techniques de licencing de marque permettent une


enseigne, pour un produit ou un service dtermin, de se diversifier par
une extension de ladite marque dautres produits ou services que ceux
pour lesquels elle est connue.
Tel est le cas dEsprit (prt--porter) qui produit des chaussures, de
Marlboro (cigarettes) qui fait du sportswear, ou encore de Ferrari
(voitures) qui commercialise des vtements, du parfum, etc.
La licence peut tre totale ou partielle, cest--dire que lautorisation
dexploitation peut porter soit sur lensemble des produits de la marque
sans aucune restriction, soit uniquement sur une ou plusieurs gammes
dtermines.
Le concdant simpose gnralement une exclusivit, par laquelle il
sinterdit non seulement de concder la marque une autre personne,
mais galement de lexploiter lui-mme, pour la priode, le territoire, et
les produits ou services viss au contrat.
Si la licence de marque nimplique en elle-mme aucun transfert de
savoir-faire, elle est frquemment associe un transfert de techniques
et dexpriences.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Tableau 9.1 Avantages/inconvnients de la licence de marque


Avantages

Inconvnients

Moyen rapide, facile et peu onreux de


dvelopper la reconnaissance dune
marque.
Aucun risque commercial support par
le concdant.
Capitalisation et valorisation rapide de
la marque.

Contrle de la qualit de la production


(pour une licence de production) ou
de lusage conforme de la marque de
produit ou de service parfois difficile
pour le concdant.

Le commerce organis indpendant


Les diffrentes formules existantes ont toutes pour point commun que le
commerant, tout en restant indpendant, bnficiera de lattractivit dune
marque notoire, sous laquelle il commercialisera des produits ou services.

167

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

La distribution slective
Dfinition
La distribution slective est un mode dorganisation des ventes selon
lequel un fournisseur choisit de ne confier la distribution de ses
produits qu certains revendeurs indpendants, quil agre en fonction
de critres drivs de sa politique commerciale. Pour le fournisseur, il
sagit notamment de veiller ce que la diffusion respecte limage quil
entend donner de son produit1.
Ce systme concerne gnralement la vente de produits de luxe (ex. :
parfumerie) ou de haute technologie.
Elle est notamment dfinie par le rglement communautaire du
22 dcembre 1999 sur les restrictions verticales de concurrence, comme
un systme de distribution dans lequel le fournisseur sengage
vendre les biens ou les services contractuels, directement ou indirectement, uniquement des distributeurs slectionns sur la base de critres
dfinis et dans lequel ces distributeurs sengagent ne pas vendre ces
biens ou ces services des distributeurs non agrs .
La distribution slective met donc la charge du fournisseur une exclusivit de fourniture, dans la mesure o il sinterdit de vendre ses produits
des distributeurs qui ne rempliraient pas les conditions dfinies par lui.

Rglementation
Aucune loi ne vise spcifiquement la distribution slective. Il convient
nanmoins de respecter tant le droit interne que le droit communautaire, en portant une attention particulire au droit de la concurrence.

Caractristiques
La particularit de ce systme repose sur la slection des revendeurs, le
fournisseur sengageant napprovisionner que les distributeurs rpondant certains critres objectifs de caractre qualitatif, tenant par exemple leur comptence, lemplacement des locaux, leurs installations,
etc. Il est noter quil nest pas libre de choisir tous les critres. Seuls
sont licites les critres ncessaires la bonne commercialisation des
produits ou services.
1. Jean-Pierre Viennois, La distribution slective, ditions Litec, 1999.

168

PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

Le distributeur sera astreint au respect de la stratgie commerciale


fixe par le fournisseur ainsi quau contrle de celui-ci, qui, plus quune
obligation, est un vritable devoir pour lui.
Tableau 9.2 Avantages/inconvnients de la distribution slective
Avantages

Inconvnients

Pour le fournisseur :
Image de prestige respecte.
Devoir de contrle du distributeur
(retrait dagrment possible tout
moment).

Pour le fournisseur :
Contraintes lies lapplication du
droit de la concurrence, qui prohibe
certaines pratiques.

Pour le distributeur :
Pas dexclusivit dapprovisionnement.
Il bnficie de la notorit du produit quil commercialise.
Il subit moins de concurrence sur les
produits ou services contractuels, dans la
mesure o les revendeurs sont moins
nombreux puisquils doivent au pralable obtenir un agrment.

Pour le distributeur :
Pas dexclusivit territoriale.
Il doit constamment veiller satisfaire aux critres qui ont justifi sa
slection. Il est soumis un lourd contrle de la part du fournisseur.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Il convient de noter que la distribution slective est distinguer de la


distribution exclusive (dont la concession est un exemple), dans laquelle
le revendeur bnficie ncessairement dune exclusivit territoriale.

La concession
La concession est une cration issue de la pratique. La loi franaise ne
la pas, proprement parler, rglemente, laissant une grande libert
aux parties concernant le contenu de leur convention.
Les principaux secteurs concerns par la concession sont lautomobile, les
produits de marque ou de luxe et les produits prsentant un certain degr de
technicit ; secteurs dans lesquels le client exprime davantage dexigences et
voudra notamment compter sur les conseils, linstallation ou le service aprsvente du distributeur. Mais on la retrouve galement dans dautres secteurs
moins exigeants, tels que lquipement de la cuisine (Cuisines Schmidt,

169

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Cuisinella), le prt--porter (Esprit), les chaussures (San Marina) et mme les


voyages (Thomas Cook).

Dfinition
La circulaire Fontanet du 31 mars 1960 dfinit la concession comme
une convention liant le fournisseur un nombre limit de commerants auxquels il rserve la vente (de ses produits) sous condition quils
satisfassent certaines obligations .
Si on lenvisage avec plus de prcision, le contrat de concession est le
contrat par lequel un commerant (appel concessionnaire) met son
entreprise de distribution au service dun commerant ou industriel
(appel concdant), pour assurer exclusivement, sur un territoire dtermin, pendant une priode limite, et sous la surveillance du concdant, la
distribution des produits dont le monopole de revente lui est concd 1.
Le concessionnaire est un revendeur indpendant, possdant son
propre fonds de commerce mais revendant les produits sous la marque
dautrui.
La concession prsente deux diffrences majeures avec le contrat de
franchise. Dune part, le partenaire spcialis dans la distribution nest
plus le partenaire principal (le franchiseur) mais le distributeur (le
concessionnaire). En effet, le producteur fait appel des spcialistes de
la distribution, en vue dune bonne commercialisation de ses produits.
Dautre part, du fait de ce qui prcde, il ny a pas de transmission dun
savoir-faire, au sens de la franchise (cest--dire secret, substantiel et
identifi).
Rglementation
Le contrat de concession nest directement vis par aucune loi. Il est
soumis aux mmes dispositions que le contrat de franchise, savoir le
droit civil, le droit commercial, la loi Doubin, le droit national et
communautaire de la concurrence, etc.
Une parenthse doit tre faite pour la concession automobile, qui a
fait lobjet dun rglement communautaire2.

1. C. Chambaud, La concession commerciale , RTD com, n 24, 1963, p. 451.


2. Rglement n 1400-02 du 31 mai 2002.

170

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

Caractristiques
Llment dterminant du systme de la concession est lattribution
dune zone dexclusivit territoriale au profit du distributeur : dans
la zone gographique qui lui est attribue, le concessionnaire sera le seul
tre approvisionn directement par le concdant et disposera ainsi du
monopole de la revente des produits fournis par lui. Le territoire
dexclusivit doit tre suffisant pour permettre une rentabilit de
lexploitation du concessionnaire.
Le contrat de concession peut prvoir une exclusivit rciproque ;
dans ce cas, le concessionnaire sengage en contrepartie ne pas sapprovisionner en produits contractuels chez les concurrents de son concdant (exclusivit dapprovisionnement, parfois appele exclusivit
dachat). En gnral, le concessionnaire est libre de sapprovisionner
auprs dautres concessionnaires ou dautres vendeurs fournis ou agrs
par le concdant.
Lautre caractristique essentielle du contrat de concession consiste
dans la collaboration commerciale forte tablie entre les parties.
Le concessionnaire a pour mission dacheter et de revendre les
produits du concdant, dans le respect de limage de marque du rseau.
Il doit ce titre se conformer aux prescriptions de revente dictes par
le concdant, concernant par exemple des actions publicitaires ou
encore les services accompagnant la vente.
Le concdant doit quant lui fournir les produits et dlivrer une
assistance matrielle, technique et commerciale. Il contrle galement
la bonne commercialisation de ses produits mais doit trouver, en la
matire, le juste milieu entre un contrle insuffisant et une immixtion
dans les affaires du concessionnaire, les deux comportements tant
susceptibles de sanctions.
Dans la majorit des hypothses les contrats de concession sont
conclus pour une priode dtermine, relativement brve compte tenu
des investissements raliss par le concessionnaire. Le concdant nest
pas tenu de justifier par un motif lgitime le non-renouvellement du
contrat, et le concessionnaire ne pourra prtendre aucune indemnit
de fin de contrat, la jurisprudence dominante considrant que le
concessionnaire conserve sa clientle. Si le contrat est dure indtermine, il peut tre rompu tout moment par lune ou lautre des
parties, sous rserve de respecter un dlai de pravis suffisant.
171

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Tableau 9.3 Avantages/inconvnients de la concession


Avantages

Inconvnients

Pour le concessionnaire :
Exclusivit territoriale (monopole de
revente).
Bnfice de limage de marque des
produits du concdant.
Autonomie juridique.

Pour le concessionnaire :
Lassistance technique et commerciale du concdant est limite.
Les mthodes et expriences transmises par le concdant sont quasiinexistantes (formation trs limite).
Renouvellement alatoire du contrat.
Obligation de suivre la politique
commerciale mene par le concdant.
Existence de quotas dachat et de
vente (notamment dans le secteur
automobile).

Pour le concdant :
Pour le concdant :
Il doit doser le degr de contrle de la
Peu de formation assurer
bonne commercialisation des produits.
(le concessionnaire sait vendre, cest
un professionnel).
coulement de ses produits assur
par le jeu des exclusivits.
Focalisation des activits commerciales du concessionnaire sur les seuls
produits du concdant.

Les regroupements
Des dtaillants voire des grossistes peuvent vouloir sassocier.
Les chanes volontaires

Dfinition
La chane volontaire est dfinie par la Fdration franaise des chanes
volontaires1 comme une association de commerants indpendants
forme linitiative dun ou de plusieurs grossistes en vue dassurer la
coordination des fonctions de gros et de dtail, dorganiser lachat et

1. Fdration constitue en 1964, sous la forme dassociation rgie par la loi du 1er juillet 1901.

172

PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

la vente dans les entreprises, mais en respectant lindpendance juridique et financire de chacun dentre eux .
Il sagit donc dun groupement contractuel liant verticalement
plusieurs dtaillants un grossiste, li lui-mme horizontalement
dautres grossistes.
Lensemble form par les distributeurs dtaillants (aussi dnomms
adhrents ou maillons-affilis ) et le grossiste (dit distributeur
rgional ou maillon-guide ) constitue un rseau de chane volontaire .
Grossiste

Grossiste

Grossiste

Dtaillant
affili

Dtaillant
affili

Dtaillant
affili

Grossiste

Dtaillant
affili

Figure 9.1 Systme de la chane volontaire

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Rglementation
Les chanes volontaires sont une cration prtorienne et corrlativement ne sont soumises aucun texte lgal ou rglementaire spcifique.
Fonctionnement
En pratique, lorganisation juridique du rseau form entre les
dtaillants et le grossiste est variable : il peut sagir dune association
constitue conformment aux dispositions de la loi de 1901 ou encore
dun ensemble de contrats liant chaque dtaillant au grossiste. lheure
actuelle, la majorit des chanes volontaires se regroupe sous forme de
groupement dintrt conomique (GIE).
Concrtement, chaque adhrent sengage se fournir de manire
exclusive auprs du grossiste, en contrepartie de quoi il bnficie de
tarifs avantageux, dune large gamme de produits ou encore dune priorit de fourniture.
Gnralement, la conclusion dun contrat de licence de marque et denseigne engage ladhrent utiliser la marque ou lenseigne de la chane volontaire. Les grossistes peuvent galement proposer la fourniture de services et
une assistance aux dtaillants. Cependant, et contrairement la franchise,
173

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

ces lments ne constituent nullement un savoir-faire, l'assistance revtant


un caractre accessoire par rapport au contrat.
Tableau 9.4 Avantages/inconvnients de la chane volontaire
Avantages

Inconvnients

Ralisation dconomies dchelle


pour les grossistes.
Pour les dtaillants : prix dachat
plus bas, perfectionnement des mthodes de vente, formation du personnel,
modernisation des magasins, etc.
Marques de distribution communes
permettant lensemble des grossistes
et dtaillants de participer des oprations de promotion et de publicit
communes, aussi bien lchelon local
que rgional et national.

Abandon par le dtaillant dune partie de son autonomie.


Difficult pour le dtaillant respecter des rgles dictes pourtant dans
lintrt de lensemble de lassociation.

volution
Les chanes volontaires ont perdu au fil des annes des parts de march
considrables, et ne sont recenses aujourdhui que dans peu de
secteurs. On peut citer titre dexemple les enseignes Logis de France,
Joupi ou Lavomatique.
La vente multi-niveaux

Dfinition
Cre au XIXe sicle en Amrique du Nord par la socit Singer, elle se
dveloppa par lintermdiaire de la socit Tupperware aprs la 2nde
Guerre Mondiale, puis essentiellement dans les annes 1960 en matire
de vente de produits de grande consommation.
Le systme de la vente multi-niveaux consiste faire participer les
consommateurs la distribution de produits dune entreprise
dtermine. Ils sont chargs de recruter et de faire recruter en chane
dautres adhrents et ainsi de suite. Les ventes ne se ralisent pas dans
des magasins mais au domicile des consommateurs recruts.
En pratique, on constate lexistence de niveaux successifs de consommateurs-distributeurs correspondant des rangs prcis. chaque rang

174

PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

se trouvent des distributeurs mis en contact avec la socit fournissant


les produits vendre, par un distributeur dun rang suprieur ou gal.
Les distributeurs d'un systme de vente multi-niveaux ont le statut de
vendeurs domicile indpendants (VDI) lorsque l'activit est exerce
titre occasionnel et d'agent commercial ou de salari dans le cas inverse.
Une parenthse doit tre faite sur lactivit de VDI. Ils ont pour
mission, au nom et pour le compte du fournisseur, de prospecter
une clientle, son domicile ou sur son lieu de travail, et den
recueillir les commandes. Ce sont des indpendants, non soumis au
droit du travail.

Rglementation
Les articles L. 122-6 et L. 122-7 du Code de la consommation rgissent ces rseaux de vente, en prohibant le procd de la vente dit
la boule-de-neige (ou vente pyramidale), qui consiste subordonner la gratuit ou une rduction sur le prix dun produit au recrutement par le membre du rseau de nouveaux acheteurs, qui, euxmmes, bnficieront des mmes avantages sils recrutent nouveau
des acheteurs.
La jurisprudence a dj eu loccasion de qualifier ce procd descroquerie dans la mesure o, le rseau ayant atteint une certaine taille,
certains adhrents ne peuvent plus remplir la condition indispensable
pour accder aux avantages offerts.
De ce fait, pour ne pas tre illicite, un rseau de vente multi-niveaux
doit rpondre deux conditions :
Il est interdit d'obtenir d'un adhrent ou dun affili du rseau le
versement d'une somme correspondant un droit d'entre ou
l'acquisition de matriels ou de services vocation pdagogique,
de formation, de dmonstration ou de vente ou tout autre matriel
ou service analogue, lorsque ce versement conduit un paiement
ou l'attribution d'un avantage bnficiant un ou plusieurs
adhrents ou affilis du rseau.
Le vendeur doit se porter garant de la reprise du stock de produits
achets par ladhrent.
Ce mode de vente nest pas en soi fondamentalement illicite, la loi
sefforant de lutter contre les pratiques abusives qui sont les corollaires
de ces rseaux bass sur le recrutement en chane dadhrents.
175

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Tableau 9.5 Avantages/inconvnients de la vente multi-niveaux


Avantages
Proximit avec la clientle.
Investissements rduits (car pas de
local commercial fournir).
Dveloppement par le biais des
rseaux de relations des vendeurs.
Expansion rapide possible.

Inconvnients
Rglementation stricte.
Un contrle constant et strict est
ncessaire dans les modalits de son
fonctionnement pour ne pas tomber
sous le coup dune qualification de
vente pyramidale.
Turn-over trs important.

Le groupement dintrt conomique (GIE)

Une structure juridique est cre spcifiquement pour la distribution


des produits ou services.

Dfinition
Constitu dau moins deux membres (personnes physiques ou morales
de droit priv ou public) justifiant dune activit conomique, le GIE
est un regroupement en vue de mettre en uvre tous les moyens
propres faciliter ou dvelopper lactivit conomique de ses
membres et amliorer ou accrotre les rsultats de cette activit. Il nest
pas de raliser des bnfices pour lui-mme .
Son objet peut tre civil ou commercial et affairer tous les secteurs
de la vie conomique. Il doit cependant prsenter un lien avec lactivit exerce par ses membres.
Ce mode de collaboration a connu un vritable essor dans le monde
de laronautique et dans le domaine des finances (ex. : groupement des
cartes bancaires).
Le GIE rpond aux besoins dentreprises soucieuses de conserver leur
autonomie tout en profitant dune organisation commune prenant en
charge certaines oprations de distribution : promotion, transport des
produits, ralisation dtudes, services informatiques, logistiques, etc1.
Il constitue une situation intermdiaire entre le formalisme de la
socit et la souplesse de lassociation.

1. Didier Ferrier, Droit de la distribution, Litec, 4e d., 2006, p. 328.

176

PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

Rglementation
Le GIE a t institu par une ordonnance du 23 septembre 1967, modifie
par la loi du 13 juin 1989, vote pour mettre en uvre le rglement
communautaire du 25 juillet 1985 instituant le groupement europen
dintrt conomique (GEIE.), dont le GIE nest que la transposition.
Les textes applicables sont les articles L. 251 et suivants du Code de
commerce.
Caractristiques
Le GIE jouit de la personnalit morale et de la pleine capacit juridique
dater de son immatriculation au registre du commerce et des socits.
De plus, il bnficie de tous les droits (ester en justice, acqurir des
droits de proprit, etc.) et de tous les attributs dune personne
morale, tels que la dnomination, le sige, le patrimoine et la nationalit.
Le GIE tire enfin sa pleine efficacit de la responsabilit indfinie et
solidaire des membres, qui sont responsables de ses dettes sur leur
patrimoine propre.
Tableau 9.6 Avantages/inconvnients du GIE
Avantages

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

conomies dchelle.
Effet de synergie.
Grande libert dans lorganisation
du groupement.

Inconvnients
Responsabilit indfinie et solidaire
des membres.

Le commerce organis partiel


Le relais-vente

Dfinition
Le relais-vente est un systme de distribution par lequel une tte de rseau
confre un ou plusieurs partenaires une exclusivit territoriale pour la
distribution de ses produits, lesquels vont leur tour mettre en place,
dans leur propre zone, des points de vente nomms relais-vente .
Les partenaires ont gnralement recours ce systme afin dexploiter
au maximum le territoire qui leur a t concd par la tte de rseau : ils
vont ainsi choisir comme relais-vendeur des commerants prexistants
177

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

(ex : boucherie, boulangerie) implants dans des lots de consommateurs, qui ils accorderont une sous-licence denseigne, une part plus
ou moins importante de leur zone dexclusivit, et transmettront en
partie le savoir-faire du rseau. Cette pratique se rencontre notamment
dans le rseau Inter Caves.
Ainsi, ce systme permet la tte de rseau daccrotre considrablement sa zone de chalandise puisquil permet un maillage de zone efficace.
Lautre intrt du relais-vente est de permettre la tte de rseau de
simplanter dans une zone de chalandise qui nest pas assez grande pour
supporter lenseigne.

Caractristiques
Dans la pratique, le relais-vendeur est souvent un commerant indpendant disposant dj de son commerce, qui amnage un espace
dans son fonds de commerce rserv exclusivement la vente des
produits fournis par la tte de rseau. Cette technique lui permet
daccrotre sa clientle, attire par la marque.
Louverture dun relais-vente saccompagne de la mise en place dun
assortiment correspondant la zone de chalandise, dun mobilier spcifique, dune enseigne lumineuse et dun lancement publicitaire.
Le stock initial est mis en dpt moyennant caution chez le relais-vendeur,
celui-ci bnficiant de ristournes loccasion des rapprovisionnements,
slevant gnralement 20 %. Les approvisionnements se font auprs du
partenaire ou de la tte de rseau si celle-ci dispose dune logistique adapte.
Une alternative ce contrat consiste dans le contrat de corner,
dtaill dans le cadre du contrat de franchise.
Tableau 9.7 Avantages/inconvnients du relais-vente
Avantages

Inconvnients

Cration de trafic chez le relais-vendeur du fait de la notorit de lenseigne.


Maillage de zone efficace, expansion
de la zone de chalandise.
Commerces de proximit utiliss
comme relais l o de grandes structures ne pourraient pas intervenir.
Distribution rgulire.

Prix des produits plus levs que


chez un partenaire.
Le choix de limplantation est primordial car le succs de la marque
dpend galement du succs commercial du magasin servant de relais-vente.
Turn-over important.

178

PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

Le dpt-vente

Dfinition
Le dpt-vente consiste, pour un particulier ou un professionnel
commerant, confier en dpt des marchandises un distributeur, qui
a pour mission de les vendre. Sil ny parvient pas, il les restituera au
dposant dans un certain dlai.

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Rglementation
Ce systme de distribution a fait lobjet de maintes hsitations quant
sa qualification (vente sous condition suspensive ou mandat de vente)
par les tribunaux. Lun ou lautre de ces rgimes lui est donc appliqu
selon la volont exprime dans le contrat par les parties. Les obligations
de chacune des parties seront donc plus ou moins importantes.
Caractristiques
Le relais-vente ne ncessite que de faibles investissements au dmarrage, les
stocks de produits ntant pas achets par le distributeur mais dposs par
des clients (particuliers ou commerants). Le rle du distributeur va essentiellement consister trouver des acheteurs. Un tel systme ncessite par
consquent de relles aptitudes de vendeur pour russir.
Le dpositaire nest pas le propritaire de la marchandise, il le devient
au moment de la ralisation de la vente.
Ce type de commerce se retrouve dans de nombreux secteurs : dpt-vente
de vtements, de meubles, etc. Il peut galement tre associ aux rseaux.
La Trocante, par exemple, a dfini un concept de dpt-vente original (agencement particulier de meubles, assortiments de services, etc.)
quelle vend des affilis sous son enseigne. Les particuliers confient les
objets quils souhaitent vendre lun des affilis et en fixent le prix. De
mme, le rseau Troc.com (anciennement Troc de lIle) sest spcialis
dans le dpt-vente sur Internet.
Dautres rseaux organisent leur distribution sous la forme de dptvente, plaant leurs produits sur des surfaces de vente mises leur
disposition par des commerants indpendants, charge pour eux de
les commercialiser.

179

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Tableau 9.8 Avantages/inconvnients du dpt-vente


Avantages

Inconvnients

Pour le (distributeur) dpositaire :


Faibles investissements initiaux (pas
de stocks financer).
Pas de risque dinvendus.

Pour le dpositaire :
Qualification juridique incertaine du
contrat.
Assortiment et quantit de stocks
variables et indpendants de sa
volont.

Pour le dposant :
Pour le dposant :
Il dispose dune surface de vente gratuite. Stocks financer.
Rserve de proprit de la marchan- Risque dinvendus.
dise dpose, jusqu sa vente.
Acquisition de la clientle dautrui.

Le commerce associ : la cooprative de dtaillants


Ds 1885, des commerants dtaillants indpendants, en raction aux
rseaux succursalistes, se sont groups des fins de gestion, dapprovisionnement ou de publicit.
Le statut de la cooprative a t institu par une loi du 2 aot 1949. Il
a par la suite t refondu de nombreuses reprises. La dernire loi en date
(loi du 15 mai 2001 sur les nouvelles rglementations conomiques, dite
loi NRE) a largi lobjet des coopratives et a tendu leur champ daction,
en leur permettant la mise en uvre dune politique commerciale
commune (ex. : prix promotionnel unique). Elles sont aujourdhui aux
alentours de 120 et regroupent quelque 29 000 associs1.
Les coopratives de commerants dtaillants ont pour objet d'amliorer, par l'effort commun de leurs associs, les conditions dans lesquelles ceux-ci exercent leur activit commerciale. Les grandes coopratives
apportent souvent des services comparables ceux des franchises ou des
concessions, qu'elles font payer leurs adhrents par des redevances ou des
participations appeles cotisations. Elles peuvent notamment exercer, directement ou indirectement, pour le compte de leurs associs, les activits
suivantes (article L 124-1 du Code de commerce) :
1. Chiffres recenss par la Fdration des enseignes du commerce associ au 1er janvier 2008.

180

PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

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fournir en totalit ou en partie leurs associs les marchandises,


denres ou services ainsi que l'quipement et le matriel ncessaires
l'exercice de leur commerce ;
faciliter l'accs des associs et de leur clientle aux divers moyens
de financement et de crdit ;
acheter des fonds de commerce quelles concdent en locationgrance aux associs ;
dfinir et mettre en uvre par tous moyens une politique commerciale commune propre assurer le dveloppement et l'activit de ses
associs, notamment par la mise disposition d'enseignes ou de
marques dont elles ont la proprit ou la jouissance.

Caractristiques
Les socits coopratives de dtaillants sont des socits anonymes capital variable. Cest le systme le plus partenarial, reposant sur la formule
un homme = une voix , quel que soit le capital souscrit par lassoci.
Ne peuvent tre associs au sein dune cooprative que ceux qui font
appel ses services : ainsi, les associs sont galement clients de la
cooprative. On entre dans une cooprative par l'achat d'une part de
son capital et on la quitte en la revendant. Le fonctionnement de la
cooprative est financ par le versement, par chaque associ, dune cotisation annuelle fixe ou proportionnelle ses achats.
Les chanes de coopratives sont trs organises et disposent de structures de financement telles que Socorec.
En pratique, la cooprative prend souvent la forme dune centrale
dachat, mais elle peut aussi tre une centrale de rfrencement qui cherchera obtenir, dans le cadre dune mission de courtage, les meilleurs
prix auprs des fournisseurs. Elle peut galement agir en son nom propre
pour le compte des adhrents, en tant que commissionnaire.
On notera que lassistance fournie par la cooprative aux adhrents
(conseils, prestations de services, etc.) nest quune facult, contrairement la franchise et au partenariat.
On trouve des coopratives dans le secteur alimentaire, les articles de sport,
loptique, la papeterie, la jardinerie, la chimie, etc. Sont des coopratives les
enseignes LAdresse (rseau coopratif dagences immobilires), Intersport,
Sport 2000, Synallia (cooprative comprenant quatre enseignes de montres et
bijouterie, chacune ayant un positionnement diffrent) et Atol.
181

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Tableau 9.9 Avantages/inconvnients de la cooprative de dtaillants


Avantages

Inconvnients

Systme le plus partenarial.


Retrait facilit des associs (du fait
de la forme de la socit cooprative).
Apports de la loi NRE de 2001 qui
donne un nouveau souffle aux coopratives (missions tendues).
Bien encadre sur le plan juridique.
Effet de chane.
Systme bien organis en France.

Le principe un homme = une voix


peut provoquer des blocages lors de
prises de dcisions.

Les intermdiaires
Les voyageurs-reprsentants-placiers (VRP)
Dfinition
Le Code du travail (article L. 7311-3) dfinit le VRP comme tant une
personne physique ayant pour fonction de prospecter une clientle ou
un secteur dtermin, en vue de la prise dordre (dachat), de manire
personnelle, constante et exclusive, moyennant une commission .
Autrement dit, il sagit dune personne qui, au nom et pour le
compte dune entreprise, prospecte la clientle en vue de recueillir des
ordres ou des commandes quelle transmet celle-ci.
Cinq conditions la qualification de VRP sont poses par cette dfinition. Le VRP :
prospecte une clientle ou un secteur dtermin ;
exerce personnellement son activit ; le VRP ne doit pas dlguer
sa mission des collaborateurs ou la sous-traiter dautres VRP ;
consacre toute son activit la reprsentation (mais peut reprsenter plusieurs employeurs) ;
exerce son activit de faon continue et non ponctuelle ;
est rmunr par une commission ;
bnficie dune certaine autonomie dans lexercice de son activit,
tout en devant respecter les instructions de son employeur.
182

PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

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Rglementation
Le VRP a la qualit de salari, mais bnficie dun rgime particulier.
La loi n 2008-67 du 21 janvier 2008, reprise aux articles L. 7311-1
et suivants du Code du travail, organise la profession. Ce rgime lgal
est dordre public, ce qui signifie quil sapplique automatiquement
ds lors que les conditions poses par la loi, dans la dfinition mme du
VRP, sont runies.
Le VRP bnficie de lensemble de la lgislation sociale, avec certaines particularits tenant la spcificit de son activit ainsi quaux
dispositions de la convention collective interprofessionnelle du
3 octobre 1975, qui sapplique toutes les entreprises industrielles et
commerciales, lexception des entreprises agricoles.
Caractristiques
Une des particularits de ce rgime se manifeste lors de la rupture du
contrat linitiative de lemployeur ( condition toutefois quelle ne soit
pas motive par une faute grave du salari). Le VRP a droit, en principe,
deux types dindemnits particulires.
Lindemnit de clientle : elle a pour but de rparer le prjudice que
lui cause la rupture du contrat en lui faisant perdre, pour lavenir, le
bnficie de la clientle quil a apporte, cre ou dveloppe1.
Il est noter que cette indemnit ne se cumule pas avec lindemnit de licenciement puisque les deux ont pour objet de rparer le
prjudice caus du fait de la rupture du contrat. Le salari pourra
rclamer le montant le plus lev des deux.
Le montant de lindemnit est fonction de limportance de la
clientle que le VRP a apporte lentreprise.
La commission sur la suite directe des chantillonnages : des
commandes, gnres par lactivit du VRP, peuvent tre passes
suite la rupture du contrat. Le VRP aura droit une commission,
correspondant la rmunration des commandes passes dans les
trois mois maximum de la cessation du contrat.
Le salari bnficie pour le reste des mmes indemnits que les salaris de droit commun (indemnits de pravis, de congs pays, etc.).
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre sociale, du 17 mars 1986, Bull. civ. V, n 108.

183

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Tableau 9.10 Avantages/inconvnients du VRP


Avantages

Inconvnients

Pour le VRP :
Statut protecteur des salaris amnag.
Lourdes indemnits de fin de contrat.
Pour lemployeur :
Contrle sur lactivit du VRP via
des instructions.

Pour le VRP :
Existence dun lien de subordination
avec lemployeur (contrat de travail).
Pour lemployeur :
Trs coteux de sortir du contrat.
Il supporte les risques de lactivit.

Lagent commercial
Dfinition
Larticle L. 134-1 du Code de commerce dfinit lagent commercial
comme un mandataire indpendant.
Il est charg, de faon permanente, de ngocier et ventuellement de
conclure des contrats d'achat et de vente, de location ou de prestations
de service au nom et pour le compte d'une entreprise. L'entreprise
n'exerce pas de contrle direct sur ses activits, car en tant que professionnel indpendant, il dispose d'une libert d'organisation.
Lagent commercial, contrairement au VRP, peut tre une personne
physique comme morale.
Rglementation
Le statut dagent commercial fut initialement instaur par le dcret du
23 dcembre 1958 instituant un mandat dintrt commun, aujourdhui
remplac par la loi du 25 juin 1991 (codifie aux articles L. 134-1 et suivants
du Code de commerce). Cette loi est venue transposer en droit franais les
dispositions de la directive du 28 dcembre 1986, qui a introduit une
harmonisation au niveau europen du statut de lagent commercial.
Le statut dagent commercial est caractris aujourdhui par une
absence de formalisme. En effet, lcrit nest plus une condition imprative dapplication du statut et il nest plus ncessaire que lagent
simmatricule au registre spcial des agents commerciaux, tenu par le
greffe du tribunal de commerce. Il sapplique ds lors que les conditions
de fond poses par la loi sont remplies.

184

PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

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Lagent commercial se voit appliquer le droit commun du mandat, assorti


de quelques dispositions venant alourdir les obligations du mandant.

Caractristiques
Lagent commercial exerce son activit de manire indpendante. ce titre,
il est matre des moyens humains et matriels quil met en uvre, de soustraiter sa mission (les sous-agents tant soumis au mme rgime que
lagent) ainsi que de reprsenter dautres mandants, mais il ne peut reprsenter une entreprise concurrente son mandant sans laccord de celui-ci.
Comme le VRP, il exerce son activit de reprsentant titre de
profession habituelle.
Ce contrat impose des obligations la charge de chacune des parties
(article L. 134-4 du Code de commerce) :
Lagent commercial a lobligation dexcuter son mandat conformment aux instructions du mandant, de manire loyale. Il a principalement pour mission de ngocier avec les clients potentiels,
aux conditions de vente gnralement fixes prcisment par le
mandant. Il est rare que le mandant lui confie le pouvoir de
conclure, en son nom et pour son compte, des contrats.
Il doit galement rendre des comptes son mandant sur lexcution du contrat.
En vertu du principe de loyaut, le mandant ne doit pas gner
lagent commercial dans lexercice de sa mission. De plus, il doit
lui fournir une assistance commerciale. Elle consiste notamment
en une information sur les clients, sur les contrats ngocier ainsi
que sur les produits et services objets du contrat.
Enfin, il doit rmunrer lagent commercial, par le biais dune
commission, ainsi que lui rembourser les frais et pertes quil a
supports dans sa mission. Le montant de la commission est fonction du nombre ou de la valeur des affaires conclues grce lui.
Aprs la cessation du contrat, le droit la commission persiste dans deux cas :
la commande du tiers a t reue par le mandant ou l'agent avant
la cessation du contrat ;
la commande est principalement due l'activit dploye par
l'agent au cours du contrat et a t passe dans un dlai raisonnable
aprs sa cessation.
185

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Lagent commercial a droit une indemnit compensatrice en cas


de rupture du contrat qui ne serait pas de son fait, peu important que
le contrat soit dure dtermine ou indtermine. Elle doit tre verse
par le mandant lagent commercial en rparation du prjudice subi
par ce dernier. Elle ne compense pas la perte de clientle de lagent
commercial (lagent commercial na pas de clientle, il agit en vertu
dun mandat) mais la perte du revenu tir de la clientle. Pratiquement, lindemnit due correspond aux commissions brutes perues par
lagent au cours des deux ou trois dernires annes.
Tableau 9.11 Avantages/inconvnients de lagent commercial
Avantages

Inconvnients

Pour lagent commercial :


Indemnit compensatrice en cas de
rupture du contrat.
Marge de manuvre importante et
grande libert dans la conduite de son
activit.
Investissement limit car pas de
stock financer.
Pour le mandant :
Connaissance du march local par
lagent commercial.

Pour lagent commercial :


Il supporte les risques de son activit.
Il nest pas propritaire de la clientle.

Pour le mandant :
Contrle hirarchique difficile.
Ncessit de mettre en place une structure de contrle et de suivi du rseau.

La commission
Dfinition
Aux termes de larticle L. 132-1 du Code de commerce, le commissionnaire est celui qui agit en son propre nom ou sous un nom commercial pour le compte dun commettant.
Rglementation
En dehors des articles L. 132-1 prcit et L. 132-2, peu de textes sont
consacrs au contrat de commission. Il convient de se tourner vers les
rgles applicables aux mandats.

186

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PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

Caractristiques
Le statut du commissionnaire est celui dun commerant ou prestataire
indpendant. Son contrat prvoit des obligations contraignantes
lgard de la tte de rseau.
Il a notamment lobligation dexcuter les ordres du commettant en
suivant ses instructions, qui peuvent tre plus ou moins prcises, allant
de clauses imposant de vendre (dans les meilleures conditions)
dautres imposant de manire dtaille les conditions de lopration. Le
prix de la vente est dtermin par le commettant.
La seconde obligation qui pse sur lui consiste dans lobligation de
rendre des comptes sur la mission (les mesures mises en uvre et les
rsultats obtenus) ainsi que de transfrer au commettant tout le bnfice des oprations quil a conclues pour son compte.
Ces obligations peuvent tre alourdies par le contrat, qui peut, par
exemple, mettre la charge du commissionnaire lobligation de se
porter ducroire en garantissant la bonne fin de lopration, ou encore
une exclusivit.
la diffrence dun VRP voire dun agent commercial, le commissionnaire a pour mission de signer des contrats mais il ne doit pas
rvler lidentit de son commettant ses clients. Il reste responsable
de lexcution du contrat mme si le tiers venait la connatre. Ainsi,
la commission prsente un avantage indniable, au contraire des autres
contrats de mandat, pour un mandant qui souhaiterait rester opaque.
Ce sera donc le commissionnaire qui supportera les obligations et
responsabilits lgard de lacheteur : obligation de dlivrance, de
conformit, de garantie des vices cachs, etc.
Pour sa part, le commettant sengage lui verser une commission
gnralement constitue par un pourcentage du montant de lopration
et lui rembourser ses frais et avances. De mme, il peut avoir
lindemniser pour dventuelles pertes.
Enfin, le commissionnaire impay par le commettant bnficie dun
privilge sur la valeur des marchandises faisant lobjet de son obligation et sur les documents qui sy rapportent .

187

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Tableau 9.12 Avantages/inconvnients de la commission


Avantages

Inconvnients

Pour le commissionnaire :
Privilge sur la marchandise.
Il nest pas transparent, comme
dautres mandataires, dans la mesure
o il exerce son activit sous son nom.
Il est propritaire de la clientle.

Pour le commissionnaire :
Autonomie limite par les instructions du commettant.
Responsabilit vis--vis des tiers.
Absence dindemnit de fin de contrat, le commissionnaire, agissant pour
son compte, tant propritaire de la
clientle.

Pour le commettant :
Permet de dissimuler son identit
aux tiers.
Pas responsable vis--vis des tiers.

Pour le commettant :
Outre le paiement de la commission,
prise en charge des frais, avances et
pertes du commissionnaire.

La commission-affiliation
Dfinition
Faisant une nouvelle fois preuve de trs grande ractivit, le monde des
rseaux commerciaux a imagin ce nouveau mode de distribution
quest la commission-affiliation. Ne de lexprience des rseaux spcialiss dans la vente de prt--porter, elle emprunte la fois la commission, la franchise et au partenariat.
Elle constitue une rponse efficace aux difficults rencontres par les
points de vente dans le cadre de la gestion de leurs stocks. En effet,
lunivers du prt--porter a impos un rythme dapprovisionnement
acclr en accordant une dure de vie extrmement brve aux produits
(de lordre de 4 6 semaines). On imagine ds lors les difficults rencontres par les franchiss dans le cadre de leur approvisionnement, qui
ncessite bien souvent de passer commande plusieurs mois lavance.
De mme, le franchiseur prouvait les plus grandes difficults sassurer
de lhomognit de loffre de son rseau, qui tait soumise aux alas des
commandes et, ds lors, la trsorerie de chaque point de vente.
Tout comme en partenariat, laffili bnficie de leffet rseau en
commercialisant des produits sous la marque de la tte de rseau. Et
comme pour la commission, laffili vend pour le compte de la tte de

188

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PRSENTATION DES DIFFRENTES FORMES DE RSEAUX

rseau, selon les procdures de vente et les prix fixs par cette dernire.
En contrepartie de quoi il peroit une commission sur le chiffre daffaires (de lordre de 30 45 % du CA ralis).
La particularit de cette forme de rseau rside dans la proprit du
stock de produits qui demeure celle de la tte de rseau : celle-ci
peut ainsi tout instant reprendre le stock, le modifier, le complter et
en assume donc lentire responsabilit. Laffili a quant lui la responsabilit de la vente des produits et ne sera aucun moment mme lors
de la ralisation de la vente propritaire de la marchandise. Il ne
supporte donc ni la charge financire ni la charge logistique du
stock de produits.
Le contrat de commission-affiliation met en outre la charge du
commissionnaire-affili la disposition de ses locaux, qui seront prsents aux yeux du public conformment aux spcifications dtermines
par le commettant.
Il sagit donc dun mode de distribution largement inspir de la franchise
qui a fait basculer lune des composantes de la mission du point de vente (la
constitution du stock) vers la tte de rseau et a entran de ce fait la fixation, par la tte de rseau, de prix uniformes pour lensemble du rseau.
Aujourdhui, la commission-affiliation est trs prsente dans les
rseaux de prt--porter (Mango), de chaussures et de bijouteries (Moa).
Elle se combine avec la franchise ou le partenariat, le partenaire ayant
galement la qualit de commissionnaire-affili de la tte de rseau. Il
revend ainsi les produits de la tte de rseau, en tant que commerant
indpendant, sans toutefois avoir la proprit et la gestion du stock.

Rglementation
Cration de la pratique, la commission-affiliation nest soumise aucun
texte lgal ou rglementaire spcifique. La loi Doubin du 31 dcembre
1989 lui est nanmoins applicable.
La question a t souleve devant les juges de savoir si le commissionnaire-affili est un agent commercial agissant au nom et pour le compte
de son mandat ou un commerant indpendant. La rponse la question nest pas neutre lorsque lon sait que lagent commercial a droit
une lourde indemnit de rupture.
La Cour de cassation sest prononce rcemment sur le statut des
commissionnaires-affilis dans un rseau de distribution1. Il ressort de cet
189

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

arrt que le commissionnaire-affili se distingue de lagent commercial,


simple mandataire qui na pas de clientle propre, ne peut tre titulaire
dun fonds de commerce et na pas la qualit de commerant . En consquence, le commissionnaire-affili a le statut de commerant indpendant et ne peut bnficier dune indemnit de rupture. Voil une
dcision qui devrait rassurer bon nombre de ttes de rseau !
Tableau 9.13 Avantages/inconvnients de la commission-affiliation
Avantages

Inconvnients

Pour laffili :
Stocks financs et grs par la tte de
rseau.
Investissement initial rduit aux
amnagements type, aux structures et
au marketing.

Pour laffili :
Assortiment et collections de produits imposs.
Contrle accentu de la tte de
rseau.
Prix fixs pour lensemble du rseau.

Pour la tte de rseau :


Proprit du stock (contrle maximal des flux, ractivit).
Fixation uniforme des prix pour
lensemble du rseau.
Dveloppement acclr du rseau
par un recrutement facilit des affilis
(car investissement de dpart rduit).

Pour la tte de rseau :


Financement des stocks et cot des
invendus.
Risque dimmixtion dans la gestion
de laffili, pouvant entraner une
requalification en contrat de travail.

1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 26 fvrier 2008, n 06-20772,


Chattawak c/ Chantal Pieri .

190

CHAPITRE 10

Ladquation dune forme


de distribution
un projet commercial

la vue des multiples formes de commerce envisageables que lentrepreneur dsireux de se dvelopper sous forme de
rseau doit, avant toute chose, tre en mesure de choisir la forme
de distribution la plus adapte son projet. En effet, si les diffrences
peuvent sembler minimes, elles ont, en pratique, un impact tel quelles
influencent ncessairement le succs de lentreprise.
Nous nous proposons ici de vous rappeler les lments cls permettant
de dfinir quelle pourrait tre la formule adapte votre projet. Ces
lments sont repris de manire synthtique dans le tableau 10.1 intitul
Les formules du commerce intgr, organis indpendant et associ .

L RESSORT

Le statut des membres du rseau


Trois solutions sont envisageables. Le membre du rseau peut tre un
salari, un mandataire ou encore un indpendant.

191

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

Le salari
Le statut de salari implique la soumission des relations contractuelles
entre le membre du rseau et la tte de rseau au droit du travail. Ce
statut prsente lavantage, pour la tte de rseau, de pouvoir exercer un
contrle fort sur le responsable du point de vente, ainsi que de garder la
matrise sur son concept. Cependant, le salari est, bien souvent, moins
impliqu dans lexploitation que ne lest lindpendant. En outre, la tte
de rseau devra supporter les risques dexploitation.

Le mandataire
Il agit au nom et pour le compte de la centrale dans le cadre dun
contrat de mandat. Il nest pas propritaire du fonds de commerce et ne
bnficie donc pas de la capitalisation sur le fonds. Bien que bnficiant
dune certaine libert, il doit se soumettre aux instructions et au
contrle de son mandant, celui-ci supportant les risques dexploitation.

Lindpendant
Lindpendant est fortement impliqu dans la gestion du point de vente
et bnficie de la capitalisation sur le fonds. Inversement, il supporte
lintgralit des risques financiers. En termes de management, la tte de
rseau doit prendre garde ne pas simmiscer dans la gestion de lexploitant afin de conserver sa libert daction, dfaut de quoi sa responsabilit pourrait tre engage.

La proprit de la marque
Le succs du rseau est grandement fonction de la notorit de la
marque. Plus la marque est reconnue, plus elle prend de valeur et favorise le dveloppement du rseau.
La marque peut faire lobjet dun contrat de licence : la tte de rseau
en reste propritaire mais accorde aux membres du rseau le droit de
lexploiter avec lobligation, notamment, de ne pas la dnaturer.

192

LADQUATION DUNE FORME DE DISTRIBUTION UN PROJET COMMERCIAL

Certains rseaux, comme les relais-vente fonctionnent selon le principe


de la sous-licence.
Inversement, dans le cadre des coopratives de dtaillants, la marque est
la proprit collective de lensemble des membres du rseau. Il ne sagit
donc plus dune autorisation dexploiter, mais bien dun droit de proprit.

Lexprience
Lexprience est un des lments fondamentaux conduisant les
commerants adhrer un rseau. Il sagit de la promesse de communication de mthodes permettant une amlioration des performances.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Selon le systme envisag, lexprience de laffili aura une importance plus ou moins grande. Le franchis est bien souvent un nophyte
du secteur de la franchise, dont il acquerra la connaissance grce au
savoir-faire transmit par le franchiseur. Par consquent la notion
dexprience en matire de franchise ne doit pas sanalyser, avant la
remise du DIP, en une connaissance parfaite par le candidat-franchis
de la franchise laquelle il souhaite appartenir, mais doit plutt tre
envisage sous langle de lexprience en tant que commerant.
Dans le cadre des rseaux de partenariat, lexprience et les connaissances de chaque partenaire sont mises en commun afin denrichir la
formule et le concept (par une fertilisation croise ) et damliorer les
performances de chacun dans le cadre dune communication horizontale.

L'assistance technique
La majorit des rseaux proposent une assistance technique leurs adhrents. Cette assistance est particulirement requise afin de parvenir
luniformisation de la distribution qui, finalement, aboutira leffet
rseau . Les mthodes, cependant, diffrent. Lassistance propose par la
centrale peut tre plus ou moins intgre au rseau selon quelle fait intervenir uniquement des cadres du rseau ou passe par le biais de prestataires
de service extrieurs. De mme, elle peut tre dispense de manire

193

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

uniforme lensemble du rseau ou, linverse, tre adapte chaque


point de vente et porter sur des points prcis la demande de ladhrent.

Le stock
Il peut tre la proprit de ladhrent ou celle de la centrale, voire de tous
les membres du rseau (dans le cadre dune cooprative de dtaillants). Il
convient de rappeler que si la proprit du stock fait, de manire
vidente, peser le risque financier, elle permet galement le choix dans
lapprovisionnement. Ce dernier point doit cependant tre nuanc en
prsence dune clause dapprovisionnement exclusif dans le contrat de
distribution et, le cas chant, selon ltendue de la collection offerte.

Le management et le contrle
Le contrat de distribution fait peser des obligations sur lune et lautre
des parties. Le partenaire principal, dans lintrt du rseau, se doit de
contrler la bonne application des mthodes et du concept. Par voie de
consquence, la tte de rseau est invitablement implique dans la
gestion du point de vente. Pour autant, limplication peut tre plus ou
moins prononce. Si le contrle est trs lourd dans le cadre dune
succursale ou dune franchise, il est moindre en matire de partenariat
ou de concession.
De mme, les mthodes de management diffrent selon le rle
accord au partenaire : si dans le cadre dun rseau succursaliste, du fait
des relations demployeur salari, le management est directif, hirarchique, le systme partenarial connat un management participatif, les
partenaires, du fait de la philosophie de partage des connaissances
animant le rseau, se trouvant sur un pied dgalit.

194

195

Licence

Indpendant

Partenariat

Standardise
et globale

Standardise
et adaptable

change et cumul
dexpriences et de
connaissances
Le partenaire principal est dgag des
consquences de la
responsabilit
du transfert de SF

Pas de
licence

Communication
verticale du franchiseur au franchis
Responsabilit lie
la transmission
du SF

De
lemployeur

Formation par
lemployeur
Pas de transfert
de SF

Pas de
licence

Licence

Salari

VRP

Systme
intgr

Formation du personnel par ltablissement principal


Pas de transfert
de SF

Indpendant

Salari

Succursalisme

Assistance
technique

Savoir-faire (SF)

Marque

Franchise

Statut

Systme

Avec libert
dachat plus
ou moins
importante

Contrat
exclusif
rciproque
dapprovisionnement et de
distribution

Par
lemployeur

Gestion
informatique par
TPE

Fournitures

Partenaire

Franchis

Employeur

tablissement principal

Propritaire
du stock

Participatif

Pas de texte spcifique


Loi Doubin(*)
+ Droit commun

Arrt ministriel
du 21.02.91
+ Loi Doubin(*)
+ Droit commun

Directif, mais
avec
une
autonomie

Hirarchique

Art. L. 7311-3 et
suivants du Code du
travail

Directif

Rglementation
spcifique
Art. 1984 2010 du
Code civil ou art. L.
7321-1 du Code du
travail

Manage
ment

Tableau 10.1 Les formules du commerce intgr, organis indpendant et associ

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

volution

LADQUATION DUNE FORME DE DISTRIBUTION UN PROJET COMMERCIAL

196

(*) S'il y a lieu.

Oui
ou
Non

Concession

Vente
multiniveaux

Licence

Indpendant

Salari
(VDI)
Indpendant
ou
Mandataire

Marque

Statut

Systme

Pas de transfert

Pas de transfert

Savoir-faire (SF)

Stimulation
par le niveau
suprieur.
Participation aux
meetings
organiss par
lenseigne

Plus ou
moins
importante

Assistance
technique

Ladhrentacheteur

Concessionnaire

Exclusivit
des produits vendus sous la
marque

Directement par la
socit

Propritaire
du stock

Fournitures

En
terme
dobjectif commercial

adoss
la
marque

Manage
ment

Art. L. 122-6
et L. 122-7 du Code
de la consommation
+ Loi Doubin(*)

Pas de texte spcifique


Loi Doubin(*)
+ Droit commun

Rglementation
spcifique

volution

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

SousLicence

Licence
ou
Souslicence

Licence

Licence

Indpendant

Indpendant
Mandataire

Indpendant

Relaisvente

Dptvente

Commission

Commission
Indpendant
affiliation

Marque

Statut

Systme

Non

Oui

Standardise

Pas de
transfert

Transfert
partiel (si le
commissionaire est aussi
franchis)

Formation
adapte

Assistance
technique

Dans
certains
cas transfert de
SF

Pas de
transfert

Savoir-faire
(SF)

197
Gestion
informatique
par TPE

Fournisseur

Fournisseur

En flux
tendus

Directif

Faible
implication

Faible
implication

Maillage
De zone

Relaisvendeur
ou licenci

Dpt-vente

Management

Propritaire
du stock

Par les clients


(particuliers ou
commerans)

Par le licenci

Fournitures
Pas de texte
spcifique
Droit
commun
Art. 1584,
1984 et
suivants du
Code civil ou
Art. L. 7321-1
et suivants du
Code du
travail
Art. L. 132-1
et L. 132-2 du
Code de
commerce
Pas de texte
spcifique
Loi
Doubin(*)
+ Droit
commun

Rglementation
spcifique

Tableau 10.1 Les formules du commerce intgr, organis indpendant et associ (suite)

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Evolution

LADQUATION DUNE FORME DE DISTRIBUTION UN PROJET COMMERCIAL

198

Mandataire

Agents
commerciaux

(*) S'il y a lieu.

Indpendant

Licence
de marque

Par le mandant

Licence ou
SousPas de transfert Commerciale
licence

Proprit
de chaque
membre

Non
Mise en
commun de
leurs produits

Mandant

Licenci

Distributeur

Proprit de
chacun

Propritaire
du stock

Par le fournisseur

Centrale dachat

Fournitures

Par le licenci

Pas de transfert

Possible

Rduite

Organise
par branche

Assistance
technique

Libert contractuelle

Proprit
Pas de transfert
collective

Indpendant

GIE

Pas de
transfert

Licence

Indpendant

Commun

Savoir-faire
(SF)

Distribution
slective

Marque

Proprit
collective

Statut

CoopIndpenrative de
dant
dtaillants

Systme

L. 251 et suivants du Code


de commerce

Art. L. 124-1
et suivants du
Code de
commerce
Pas de texte
spcifique
Droit
commun

Rglementation
spcifique

L. 714-7 du
Code de la
proprit
Directif
intellectuelle
ou faible
+ Loi
implication
(selon contrat) Doubin(*)
+ Droit
commun
Art. L. 134-1
Faible
du Code de
implication
commerce

Participatif

Semi-directif

Consensuel
1 homme =
1 voix

Management

Evolution

LES AUTRES FORMES DE RSEAUX DU COMMERCE ORGANIS INDPENDANT

PARTIE 4

La vie du rseau

A BONNE CONSTITUTION DU RSEAU, selon les principes exposs dans

les chapitres prcdents, nest pas seule garante du succs dun rseau de
distribution. plusieurs occasions il a t fait rfrence ladaptation
permanente du savoir-faire ou de la formule, la transmission de ces adaptations ou encore, de faon plus gnrale, la qualit de son management. Les
meilleures techniques, les meilleurs concepts nont de valeur que sils sont
volontairement et respectueusement utiliss par les partenaires, en conformit
avec lesprit et la philosophie du rseau.
Il appartient la tte de rseau de consolider lengouement initial de
laffili et de lui prouver tout instant la pertinence de son choix.
Quand bien mme un rseau de partenariat ou de franchise est constitu par un ensemble de socits juridiquement indpendantes, cellesci travaillent un objectif commun : la russite commerciale.
Nous allons, dans un premier temps, analyser les outils fondamentaux dune telle russite que sont la marque et la communication au
sein du rseau, avant dexposer les techniques de dveloppement de
rseau pour, finalement, sattacher ltude dun point trop souvent
nglig : la fin des relations commerciales.

CHAPITRE 11

La marque,
dnominateur commun
lensemble des rseaux

constitue lun des lments fondamentaux de tout


rseau (franchise, partenariat, concession, etc.). Cest pourquoi
nous lui avons consacr un chapitre part entire.
Dans cette partie, nous tudierons tout dabord la typologie des
marques et leur rle au sein du rseau, puis la manire de les protger
juridiquement, de les valoriser et de les capitaliser, et enfin la gestion des
changements affectant les marques, ncessaires pour lutter contre
lobsolescence du rseau.

A MARQUE

La typologie des marques


Le Code de la proprit intellectuelle (CPI) distingue quatre types de
marques :
Les marques de fabrique : elles sont apposes par les fabricants sur
les produits quils fabriquent.

201

LA VIE DU RSEAU

Les marques de commerce : elles sont apposes par le distributeur


sur les produits quil commercialise.
Il est noter que les marques de fabrique et les marques de
commerce peuvent cohabiter sur un mme produit.
Les marques de service : elles accompagnent les services rendus par
des commerants et autres agents conomiques (banques, professions librales, etc.).
Enfin, la marque collective (article L. 715-1 CPI) est celle qui est
dpose par une personne physique ou une personne morale de
droit public ou priv et exploite par toute personne respectant le
rglement dusage tabli par le dposant. On la rencontre dans le
cadre dune cooprative par exemple, seuls les membres du groupement tant autoriss lexploiter.
Elle est destine une exploitation libre, sans autre formalisme que
le respect des conditions du rglement dusage. Elle soppose aux
marques dites individuelles, qui sont destines une exploitation
privative par une ou plusieurs personnes, selon la volont du ou
des dposants.
Le rgime de ces marques est identique, sauf en ce qui concerne la
marque collective. La distinction entre marque de fabrique, de
commerce et de service a cependant une incidence en matire fiscale, les
marques de fabrique bnficiant, dans certaines hypothses, dun
rgime plus favorable.
Une deuxime distinction peut tre faite parmi les marques, selon le
signe retenu par le dposant. Peuvent notamment constituer un tel
signe (pour une liste plus tendue, veuillez vous rfrer larticle
L. 711-1 du CPI) :
des dnominations (mots, noms patronymiques, lettres, chiffres,
sigles, etc.). Elles permettent dancrer la marque visuellement chez
le consommateur. Le slogan est une association de mots qui
permet dorienter loffre dune enseigne, sa connotation, la philosophie qui la caractrise. Ex. : Andr le chausseur sachant
chausser ;
des sonorits. Ex. : lair de Conforama, dAuchan, la musique de
Contrex, etc. ;

202

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

des signes figuratifs (dessins, logos, conditionnements du produit,


combinaisons ou nuances de couleurs, etc.) ;
des odeurs. Les boulangeries, cafs, etc. utilisent dans leurs points
de vente une identification olfactive.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Le rle de la marque dans les rseaux de distribution


La marque est dfinie par le Code de la proprit intellectuelle (article
L. 711-1) comme tant un signe susceptible de reprsentation graphique servant distinguer les produits ou services dune personne physique ou morale .
Cette dfinition fait ressortir la fonction premire de la marque, qui
est celle de distinction, de diffrenciation par rapport la
concurrence : la simple vue de la marque doit permettre au client de
distinguer le produit ou service de ceux de la concurrence.
En second lieu, la marque rpond une fonction marketing en
vhiculant un positionnement.
En sus, la marque, en dvoilant quelle est lorigine des produits ou
services, peut avoir une fonction dorigine, cest--dire que le consommateur connatra, la seule vue de la marque, le fabricant du produit
ou du service.
Enfin, la marque peut en elle-mme vhiculer une ide de qualit
(fonction qualimtrique), mais elle peut surtout rappeler une qualit
prexistante et affrente au titulaire de ladite marque lorsque celui-ci
l'appose sur un produit nouveau. Ainsi ce nouveau produit bnficierat-il immdiatement de l'image qualitative du titulaire de la marque. On
reconnat ici trs nettement lide de ritration dune russite commerciale, dont la marque est le vecteur aux yeux du client.
Ce nest qu la condition de remplir ces quatre fonctions que la
marque choisie par le franchiseur sera commercialement attrayante.
La marque permet donc le ralliement de la clientle des produits et
services proposs par un rseau, mais aussi lattachement des affilis
un rseau spcifique. Il nest ds lors pas tonnant quelle soit considre
comme lun des lments essentiels du contrat liant les partenaires
commerciaux au sens large du terme.

203

LA VIE DU RSEAU

Afin de rpondre aux objectifs-rseau, la marque se doit d'tre


commercialement attrayante et juridiquement forte. Cette dernire
affirmation est dautant plus vraie que le fait de btir un rseau sur une
marque non valide ou juridiquement faible peut emporter de lourdes
consquences pour le franchiseur et le rseau.

La protection juridique de la marque


La protection de la marque par le droit de la proprit industrielle nest
acquise que dans le respect de certaines conditions de fond et de forme,
mais une fois celle-ci accorde, elle confre son bnficiaire une
protection trs forte.

Les conditions de validit de la marque


Une marque est valide si le signe choisi (nom, logo, couleur, etc.) est
licite et distinctif.
La licit du signe

Est licite le signe qui nest ni interdit, ni dceptif.


En premier lieu, le signe ne doit pas tre illicite, cest--dire contraire
aux lois, aux rglements et lordre public. Ainsi la marque Cannabia,
pour des produits alimentaires, a t dclare illicite au motif quelle
pouvait faire croire au consommateur dattention moyenne que la
consommation du chanvre comme drogue ntait plus interdite en France.
La marque ne doit pas non plus tre dceptive : elle ne doit pas
comporter dinformations propres tromper le public, notamment sur
la nature, la qualit ou la provenance gographique du produit ou du
service. Par exemple, est dceptive la marque Havane pour des cigares
non cubains.
La distinctivit du signe

Le signe choisi doit permettre la marque de remplir sa fonction


distinctive.

204

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Cette fonction sera assure si :


le signe retenu nest pas constitu par un terme ncessaire aux
concurrents pour prsenter leurs propres produits. Cela signifie
que le signe retenu doit tre arbitraire/original par rapport au
produit ou service quil dsigne ;
le signe est disponible. Il convient de sassurer quaucun tiers n'a
d'ores et dj acquis des droits dessus.

Loriginalit du signe
Loriginalit dune marque sapprcie par la ngative. Le signe est original ds lors quil nest ni gnrique, ni ncessaire, ni usuel, ni descriptif :
La marque gnrique est celle constitue par le signe qui dsigne
la catgorie du produit (le mot sige pour un tabouret).
La marque ncessaire est constitue du mot ncessaire pour
nommer le produit lui-mme ( tabouret ).
La marque usuelle est constitue dune dnomination lorigine
arbitraire, mais devenue, au fil du temps, la dnomination
commune du produit ( caddie par exemple).

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La marque descriptive est celle constitue de termes dsignant une


caractristique du produit ou du service, comme la qualit, la
destination, la provenance gographique, la composition, etc. Par
contre la marque vocatrice est valide. Ainsi Marathon, pour des
produits de sports, a pu tre enregistr.

La disponibilit du signe
Un signe est disponible titre de marque si on ne trouve pas le mme
signe, ou un signe similaire, antrieurement rserv par un tiers dans le
mme secteur dactivit ou un secteur similaire.
Les antriorits peuvent consister en une autre marque, un nom
commercial, une dnomination sociale, une enseigne, un nom de
domaine, une appellation dorigine, un nom patronymique, un dessin
et modle, une cration protge par le droit dauteur, etc.
Avant le dpt de toute marque, il est indispensable deffectuer une
recherche des antriorits existantes, dans le ou les pays dans lesquels
on envisage de la dposer.

205

LA VIE DU RSEAU

La recherche consiste dtecter toutes les similitudes (c'est--dire


l'identique, au radical, au suffixe, la racine, etc.) entre la dnomination et/ou le graphisme que lon veut adopter titre de marque et un
des signes numrs ci-dessus. Cette recherche se fait auprs du registre du commerce et des socits (RCS), du registre des associations et
des sites Internet tels que kompass.fr ou icimarques.com, auprs du
Bulletin officiel de la proprit intellectuelle (Bopi), de l'Institut
national de la proprit industrielle (Inpi), de l'Office de lharmonisation dans le march intrieur (OHMI), de l'Office mondial de la
proprit intellectuelle (OMPI) ou des principaux centres mondiaux
de banques de donnes.
On ne saurait que trop conseiller deffectuer la recherche dantriorit la plus large possible : identit de nom, mais galement similitudes
visuelles, de consonances, dans le graphisme, etc. ; ceci afin dviter que
lutilisation dun signe non identique mais prsentant des similitudes
avec le vtre puisse gnrer un risque de confusion dans lesprit du
public entre vos deux marques.
Aussi bien la recherche que lanalyse des antriorits dtectes sont
complexes et ncessitent dtre faites avec une grande minutie, sous
peine de voir la marque et donc le rseau sur laquelle il sest bti seffondrer. Sagissant l dune matire trs technique, on prconise le recours
un conseil en proprit intellectuelle qui sera charg de la recherche
dantriorit, des dpts venir ainsi que dassurer une veille permanente des marques, en vrifiant rgulirement quaucune marque
contrefaisante nest dpose.
Afin dillustrer limportance de la recherche dantriorit en matire
de rseau, nous vous proposons dtudier le processus de bascule de la
marque Vloxygen en Vlo & Oxygen.

206

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

tude de cas
Processus de bascule de la marque Vloxygen
en Vlo & Oxygen
Cette tude met en exergue les dangers lis l'adoption dune marque, plus
particulirement dans le cadre du dveloppement d'un rseau de partenariat, sans avoir pralablement effectu les recherches dantriorit techniquement conformes.

Les faits
La socit Vloxygen, la tte dun rseau de sept franchiss, a dpos en
France la marque Vloxygen sans avoir fait de recherches dantriorits
approfondies.
La socit Vlox a form opposition, auprs de lInpi, lenregistrement de
cette marque pour contrefaon de sa propre marque (Vlox) et a obtenu gain
de cause.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La dcision de lInpi
Deux marques taient en conflit :
La marque nominale Vlox, dpose par la socit Vlox en 1913 et
rgulirement renouvele depuis cette date, pour les classes : 1 - 2 - 4 8 - 12 - 16 - 17 - 23 - 26 - 28.
La marque nominale Vloxygen, dpose en 1998 par la socit
Vloxygen, pour les classes : 9 - 12 - 16 - 25 - 28 - 35 - 36 - 38 - 39 41 - 42.
Sur 11 classes vises par la socit Vloxygen, seules 3 classes ont galement
t dsignes par Vlox. La marque Vloxygen demeurait donc valable pour
les produits et services des 8 autres classes (9, 25, 35, 36, 38, 39, 41 et 42).
Pour savoir si la marque Vloxygen pouvait tre utilise pour dsigner des
produits des classes 12, 16 et 28, il convenait de dterminer si la marque
Vloxygen contrefaisait ou non la marque Vlox.
LInpi a estim que la marque Vloxygen tait une contrefaon de la
marque Vlox au motif, dune part, que la marque Vloxygen contenait le
mme prfixe (Vlox) et dautre part que Vlox pouvait tre utilis comme
diminutif de Vloxygen, ce qui entranerait indniablement un risque de
confusion entre les deux marques. Or la fonction de la marque tant de
distinguer, sans confusion possible quant leur origine, ses produits et
services de ceux des concurrents, la cohabitation des marques Vlox et
Vloxygen ntait donc pas possible.

207

LA VIE DU RSEAU

Les consquences
1) Radiation partielle de la marque
La dcision de lINPI emporte radiation partielle de la marque Vloxygen
(cest--dire pour les classes 12, 16 et 28) et donc lobligation pour la
socit Vloxygen de renoncer sa marque pour les cycles et leurs accessoires.
La dnomination Vloxygen ne peut plus ni tre utilise titre de marque,
ni titre de dnomination sociale, ni titre denseigne.
2) Accord de coexistence
Laffaire sest solde par la conclusion par les socits Vlox et Vloxygen
dun accord de coexistence entre les deux marques, autorisant la socit
Vloxygen utiliser cette marque pour les produits et services autres que les
cycles et leurs accessoires.
La socit Vloxygen se trouva dans la ncessit de rechercher une nouvelle
dnomination. Vlo & Oxygen a t propose. Huit phases ont t ncessaires son adoption uniforme par les membres du rseau.

Phase 1 Recherche d'antriorits


Elle consiste mettre jour les signes existants (marques, dnominations
sociales, etc.) identiques ou similaires la dnomination Vlo & Oxygen.
Pour de plus amples informations sur la recherche en elle-mme, reportezvous ce qui a t expos prcdemment.

Phase 2 Adoption possible


Il convient de s'assurer de pouvoir utiliser le nouveau nom sans entrer en
conflit avec les titulaires de droits antrieurs. Plusieurs marques similaires
ont t dtectes.
Dans cette hypothse, il est possible soit de racheter lantriorit, soit de
ngocier avec les titulaires des antriorits en vue de conclure un accord de
coexistence entre les marques.
Un tel accord a par exemple t pass avec la socit propritaire de la
marque internationale Oxygene (enregistre en classe 13), celle-ci stant
oppose lenregistrement de la marque Vlo & Oxygen. La socit
Vloxygen a pris, notamment, lengagement de ne pas utiliser seule la
dnomination Oxygen et de nutiliser la marque Vlo & Oxygen que pour
dsigner, lintrieur de la classe 12, des cycles.
Si aucun accord n'est possible, il faut revenir en arrire et repartir la prospection d'un autre nom, suivie dune nouvelle recherche dantriorits.
Lorsquun nom disponible est dtermin, il convient de passer, sans plus
tarder, son dpt.

208

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Phase 3 Dpt de la marque nominale Vlo & Oxygen


La socit Vloxygen a procd trois types de dpts : un dpt national,
un dpt communautaire et des dpts nationaux dans les pays dans
lesquels elle envisageait de dvelopper son activit.
Le choix de la nouvelle marque sest accompagn dun changement de
dnomination sociale. Les socits Vloxygen AB et Vloxygen (France) SA
ont convoqu une assemble gnrale extraordinaire pour ce faire.
Ce point peut, d'ailleurs, tre discut lors de la phase de ngociation avec
les titulaires de droits antrieurs car Vloxygen AB na pas exclusivement
une activit de distribution de cycles : elle est aussi prsente dans le
domaine du dveloppement, de la formation et de l'animation de rseaux
de partenariat.
Or il ne faut pas confondre :
la dnomination sociale qui dsigne la structure juridique d'une
entreprise ;
lenseigne qui dsigne le lieu de vente ;
la marque qui dsigne le produit et permet ainsi de le reconnatre.
La socit Vloxygen peut valablement utiliser la marque Vloxygen pour les
classes non couvertes par le dpt de Vlox et ce titre, Vloxygen pourra
poursuivre l'utilisation de son enseigne pour ces mmes produits. Il ne faut
pas accepter, dans la transaction sur les marques, d'abandonner la dnomination sociale pour des activits qui peuvent perdurer sous l'enseigne
Vloxygen. Mais la pratique et la raison conomique lemportent sur les
consquences juridiques car il nest pas pensable dexploiter deux enseignes.
Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Phase 4 Phase de relooking


Le passage dune nouvelle marque une autre devra se faire avec la plus
grande habilet face au consommateur afin qu'il comprenne logiquement
le changement, voir quil ne s'en rend pas compte.

Phase 5 Dpt de la marque figurative


Aprs avoir valid, sur le plan marketing, le visuel et l'image de la nouvelle
marque (logo et couleurs), on peut procder la protection de cette image
dans les mmes conditions qu' la phase 3, cest--dire par le biais dun dpt
du graphisme auprs des instituts de proprit intellectuelle concerns.
La socit Vlo & Oxygen a essay sur le plan marketing de limiter au maximum les dgts : cest pourquoi le graphisme et les couleurs sont identiques.

Phase 6 Appropriation par les membres du rseau de la


nouvelle enseigne
Elle passe, dune part, par une rengociation des contrats en cours et,
dautre part, par une communication interne au groupe.
209

LA VIE DU RSEAU

Rengociation des contrats en cours


Il est indispensable de faire signer un avenant aux contrats de partenariat et
de master-partenariat existants, en vue d'obtenir l'accord des partenaires :
pour la renonciation l'utilisation de la marque et de lenseigne
Vloxygen ;
pour l'acceptation et lutilisation des nouvelles marques et de la
nouvelle enseigne. Cette obligation de mise en conformit ressort
dailleurs en principe du contrat de partenariat.
Il faut en outre accorder aux partenaires une licence sur les nouvelles
marques afin de leur permettre de les exploiter.
Cette rengociation doit imprativement se faire rapidement (en lespce
dans les 4 6 mois maximum compter du changement denseigne) afin
davoir les plus grandes chances de succs, ceci en raison des liens spcifiques dcoulant du management propre au partenariat.
La rengociation des contrats de partenariat nest pas toujours couronne
de succs.
Il se peut qu'un partenaire profite de la situation pour obtenir des
indemnits au titre du prjudice subi (perte de clientle et frais engags
du fait du changement denseigne).
Les partenaires peuvent dcider de continuer utiliser l'enseigne
Vloxygen. Dans ce cas, ils s'exposeront une attaque en contrefaon
de la part de la socit Vlox, qui pourrait les obliger, par voie judiciaire, la retirer.
Les partenaires peuvent prfrer sortir du rseau. Deux partenaires ont
opt pour cette solution et ont conclu avec la socit Vlo & Oxygen
un avenant de rsiliation amiable.
Le changement de marques sest accompagn dune communication
interne au rseau, qui consiste expliquer et faire comprendre les choses
afin qu'elles soient acceptes et intgres par lensemble du rseau. Tout
groupe doit trouver sa cohsion au travers de la communication interne
pour matriser l'attitude, le comportement et le discours vers l'extrieur.
Ces affirmations sont dautant plus vraies en matire de rseau, o la notion
duniformit rgne.

Phase 7 Mise aux normes des points de vente existants


Les enseignes, les supports administratifs, commerciaux et publicitaires, la
publicit sur le lieu de vente (PLV), le matriel frapp de lancienne marque,
etc., devront tre mis en conformit avec les nouvelles marques et ce avant
une date dtermine, fixe dans lavenant au contrat de partenariat.

210

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Doit galement tre mentionne dans lavenant la prise en charge par le


partenaire principal (soit Vlo & Oxygen) des frais relatifs aux changements denseigne.
Ainsi, tous les points de vente (succursales et partenaires) seront mis en
conformit aux nouvelles normes bref dlai, dans un souci duniformit
du rseau.

Phase 8 Campagne de relations publiques


Les actions de relations publiques ont pour rle dexpliquer au public, en
douceur et intelligemment, les raisons de l'volution de la marque Vloxygen.
Il faut justifier de l'volution et mettre en lumire de manire positive tous les
aspects du changement.

Conclusion
Une recherche dantriorit qui nest pas mene de faon professionnelle
peut conduire des entreprises la ruine. En lespce la socit Vloxygen
avait les moyens dabsorber cette crise. De nombreux autres rseaux
auraient t en chec total et en cessation dactivit rapide.

Les modalits de protection de la marque

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La formalit du dpt

Pour tre protge par le droit de la proprit industrielle, la marque


doit tre dpose et enregistre, auprs :
de lInstitut national de la proprit industrielle (Inpi) sil sagit
dune marque franaise ;
de lOffice national de proprit intellectuelle de chaque tat o le
dposant souhaite exploiter la marque ;
de lOffice de lharmonisation dans le march intrieur (OHMI)
sil sagit dune marque communautaire. Le dposant obtiendra,
par un seul dpt, une marque unique, couvrant lensemble des
pays membres de lUnion europenne ;
de lOrganisation mondiale de la proprit intellectuelle (OMPI)
pour un dpt international de la marque dans un ou plusieurs
tats partis larrangement ou au protocole de Madrid. Il sagit
uniquement dun dpt. Les demandes seront traites comme des
demandes nationales par chaque office de proprit intellectuelle.

211

LA VIE DU RSEAU

Le dposant bnficiera ainsi dautant de marques nationales que de


pays viss dans le dpt international.
Ce dpt prsente deux intrts majeurs : dune part, le dposant
bnficie, pour toutes ses marques, dune date de dpt unique et,
dautre part, le cot acquitter est moindre.
Le dpt en lui-mme nest constitutif daucun droit : seul lenregistrement, qui rtroagit la date du dpt, procure des droits au dposant sur la marque.
Il nest pas possible de dcrire, dans le prsent ouvrage, lintgralit des
procdures de dpt et denregistrement. Pour plus dinformations, tournez-vous soit vers un conseil en proprit intellectuelle, soit vers les organismes prcits, savoir lInpi (www.inpi.fr), lOHMI (www.ohmi.eu.int) et
lOMPI (www.wipo.int).
Il est tout de mme bon de savoir que le dpt en France de la
marque ouvre droit un dlai de priorit de six mois pour dposer
une demande denregistrement international ou communautaire de la
marque (le signe ainsi que les produits et services dsigns devant tre
identiques). Si la priorit de la marque franaise est revendique, la date
du second dpt sera considre comme tant identique celle du
premier dpt. Cela peut se rvler utile si pendant ce dlai un tiers
dpose dans le pays dans lequel un dpt est envisag une marque identique ou similaire la marque franaise, puisque son titulaire bnficiera alors de lantriorit dans ce pays.
Le choix du dposant

L'enregistrement d'une marque entrane de nombreuses consquences.


Il est donc fondamental de dterminer qui va tre juridiquement le
titulaire de la marque.
Nous distinguerons quatre hypothses.

Lenregistrement par la tte de rseau


Concrtement, c'est le reprsentant lgal de la socit qui agit au nom
et pour le compte de celle-ci. Seule la socit sera titulaire et responsable
des droits et obligations que confre l'enregistrement de la marque
(article L. 713-1 CPI). Do les difficults pouvant survenir en cas de
liquidation judiciaire de la socit, la marque pouvant tre saisie.

212

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Lenregistrement par une structure spcialement cre pour grer la


marque
C'est une socit, et elle seule, qui sera charge d'enregistrer la marque
et de la grer au quotidien. Cest donc elle qui percevra les redevances
de marques. Il est impratif que cette socit accorde une licence de
marque la tte de rseau, afin que celle-ci puisse lgalement concder
des sous-licences aux membres du rseau. Cette licence, pour tre opposable aux tiers, devra tre notifie au registre national des marques.
Cette solution est intressante pour plusieurs raisons :
Il est possible de localiser la structure dans un pays dans lequel la
fiscalit des lments de proprit intellectuelle est plus avantageuse (Luxembourg et Chypre, par exemple). Pour bnficier de
ces avantages, certaines conditions supplmentaires doivent tre
remplies : il faut que la socit soit cre dans le pays concern, que
la marque ait t acquise par la socit ou apporte au capital social
sa cration, voire ait t labore aux frais de cette socit, et,
enfin, que les actes dadministration principaux soient excuts par
les administrateurs locaux.
Les risques de saisie de la marque en cas de liquidation judiciaire
de la tte de rseau sont carts. Or, si les bilans dans ce cas valent
souvent zro, la marque, elle, vaut en gnral beaucoup d'argent.
Lenregistrement de la marque par la tte de rseau, personne
physique, en son nom personnel
La tte de rseau choisit souvent cette solution, afin de garder la mainmise sur la marque. Elle se comprend aisment au vu du rle fondamental que joue la marque en matire de rseau et de sa valeur.
La tte de rseau peut prfrer enregistrer la marque la fois son
nom ainsi qu celui d'une ou plusieurs autres personnes ; dans ce cas, il
devra tre mis en place un rglement de coproprit. Cependant, codposer une marque est vivement dconseill, les nombreux litiges susceptibles de survenir freinant, voire bloquant, lexploitation de la marque.
Le titulaire personne physique (ou le grant de la coproprit de la marque)
devra faire en son nom toutes les actions pour la dfendre si ncessaire.
De plus, sil dcide de la vendre indpendamment de l'entreprise, il
devra obtenir la garantie du repreneur quil poursuivra les engagements
que lui-mme avait pris lgard de la marque.
213

LA VIE DU RSEAU

Enfin, en cas de liquidation judiciaire de la socit, si le propritaire


est un administrateur ou le prsident de la socit, la marque ne pourra
tre saisie tant qu'il naura pas commis de faute suffisamment grave
pour entraner l'extension de la procdure son encontre. Elle fait donc
l'objet d'une protection patrimoniale relative.

Lusufruit de la marque au profit de la tte de rseau


Lusufruit de la marque au profit de la tte de rseau est une solution
prenne et peu coteuse pour utiliser la marque autrui.
La gestion quotidienne, le droit d'exploiter la marque et d'en tirer les
fruits appartiennent la socit tte de rseau ; la personne propritaire,
elle, devant financer sa dfense et ses renouvellements.
Le droit de disposer de la marque reste la proprit du titulaire
personne physique, qui pourrait revendiquer son droit en cas de liquidation judiciaire de la socit : la marque chapperait donc la saisie
puis la vente par l'administrateur judiciaire. Pour plus de scurit, il
sera prvu, dans le contrat, la runion de la pleine proprit dans les
mains du nu-propritaire, personne physique, dans cette hypothse.
En outre, le titulaire pourrait cder sa marque un tiers sans causer
de prjudice la tte de rseau puisque celle-ci dtient le droit d'user et
de faire fructifier la marque (usufruit).
Enfin, les affilis sont sereins puisque, contrairement une licence
qui comporte une dure limite, l'usufruit est indtermin et permet
ainsi dviter les angoisses du renouvellement.
Outre les modalits de gestion de la marque, la fiscalit diffre selon
que le propritaire de la marque est un particulier ou une socit. Cela
se vrifie notamment en matire de taxation des redevances de marque1
verses par les affilis au propritaire de la marque.
Le propritaire est un particulier
Les redevances perues au titre de la licence dune marque de
commerce sont imposables limpt sur le revenu (IR), selon le barme
progressif, dans la catgorie des BIC.
1. Source : intervention de Guillaume Brachet lors dun Atelier de lIref sur la fiscalit en
matire de rseau.

214

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

En revanche, la licence dune marque de fabrique est impose :


lIR au titre des bnfices non commerciaux (BNC), lorsque les
redevances sont perues par les inventeurs et leurs hritiers (ce qui
reprsente un abattement de 30 %) ;
lIR autre titre des bnfices industriels et commerciaux (BIC) si
les redevances sont perues par dautres personnes.
Le propritaire est une socit assujettie lIR ou lIS
Les redevances perues suivent le rgime dimposition des bnfices du
concdant :
lIR, dans la catgorie des BIC ;
limpt sur les socits (33,33 %).
la lecture de ce qui prcde, on comprend mieux lintrt quil y a
pour les socits transfrer la proprit de leur marque une socit
base ltranger. Au Luxembourg par exemple, les redevances de
marque sont taxes 6 % seulement.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Les consquences de la protection : les droits du dposant sur sa marque

Lenregistrement de la marque confre au dposant un vritable droit de


proprit sur celle-ci, dune dure de 10 ans ( lissue desquels lenregistrement devra tre renouvel). Ainsi est-il en droit de sopposer
toute utilisation non autorise ou atteinte porte sa marque, par le
biais dactions efficaces : la saisie-contrefaon et laction en contrefaon.
Il est protg aussi bien contre les copies serviles que contre les imitations, tant visuelles que sonores.
Lenregistrement permet galement au dposant de concder tout ou
partie de ses droits des tiers, par le biais de cessions, de licences et
dusufruits.
Il convient cependant de prciser que la protection accorde par
lenregistrement ne vaut que pour les biens et services pour lesquels
la marque a t enregistre. Au-del la marque peut tre librement
utilise par un tiers. La seule exception concerne les marques notoires,
qui bnficient dune protection plus large. Il est donc de la plus grande
importance pour les dposants de libeller avec le plus de soin possible
les produits et services couverts par la marque. Faire appel un conseil
en proprit intellectuelle permet dviter bien des dboires.

215

LA VIE DU RSEAU

La capitalisation et la valorisation de la marque


dans les rseaux
La marque reprsente lesprit mme du rseau, la qualit des produits et
services spcifiques chaque rseau, ainsi que la force du rseau. Cest
pourquoi la gestion de la marque sur le plan marketing est fondamentale. Par voie de consquence, pour la tte de rseau, la marque est une
vritable capitalisation : plus elle est reconnue par la clientle, plus il lui
sera facile de la dvelopper au travers du rseau choisi (cest--dire de
vendre son rseau). De mme, plus la commercialisation de la marque
est rpandue sur le territoire, plus elle sera reconnue par la clientle.

Aspect conomique : le rle stratgique de la marque au cur du


marketing
La marque, de par son rle, doit faire lobjet de toutes les attentions du
marketing-rseau. Il doit notamment veiller sa notorit car delle
dpend sa valeur.
Le rle de la marque dun point de vue marketing

La marque revt un double rle.


La marque-enseigne permet, dune part, la localisation du point de
vente. La stratgie de valorisation de la marque prend dautant plus
dimportance aujourdhui que le paysage commercial est de plus en plus
charg en enseignes commerciales. Or, le consommateur recherchant
avant tout la simplicit et lefficacit na pas de temps perdre comparer les produits qui soffrent lui : il se dirige vers les marques quil
connat et qui le rassurent. Il a ainsi besoin didentifier directement et
rapidement une enseigne au travers de ses signes de ralliement (le nom,
limage, les couleurs, etc.).
On distingue les enseignes dites fixes, apposes sur les points de vente
du rseau, des enseignes mobiles (places par exemple sur des vhicules
de fonction) permettant de faire la promotion de rseaux dpourvus de
points de vente, tels que les services de nettoyage ou de rparation.
Dans les rseaux du commerce organis indpendant, on value le
taux de mmorisation de lenseigne, afin de savoir si elle est retenue

216

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

par le consommateur dans le paysage commercial dfini (centre-ville,


zone commerciale, rue pitonne, centre commercial, etc.).
La marque permet, dautre part, didentifier directement et rapidement un produit ou service et de le distinguer des autres. Le rle de la
marque est d'auroler le produit, de le transcender et de lui faire
dpasser ses contours en lui donnant le pouvoir de raconter une belle
histoire au consommateur : le service, le conseil, la qualit, la personnalit du produit, la culture du produit, etc.
Au vu de ce qui prcde se pose la question de savoir si, dans un
rseau, mieux vaut retenir le mme nom pour la marque que pour
l'enseigne1 ou au contraire choisir une enseigne diffrente de la marque
des produits commercialiss sous celle-ci (Connexion, Cuir Center, La
Halle aux Chaussures, Jardiland, etc.). Une situation intermdiaire peut
se rencontrer : la socit Sephora, par exemple, commercialise majoritairement des produits de grandes marques (Bourgeois, Yves-SaintLaurent, Dior, etc.) mais possde une collection propre, vendue sous la
marque Sephora.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Lon a pu constater que la synergie du couple marque-enseigne acclre la capitalisation de la marque. Cependant le marketing doit s'y
prter et s'y adapter, surtout pour les enseignes mono-produits ( privilgier dans le cadre de la construction dun rseau). Les rseaux multiproduits sont quant eux obligs de concentrer les deux-tiers de leurs
investissements sur l'enseigne plutt que sur les marques.
Limportance de la notorit

Aujourd'hui, les marques et les enseignes sont considres comme le


cur mme des actifs d'une socit, comme l'essentiel de sa valeur.
Elles figurent d'ailleurs dans les immobilisations incorporelles d'une
entreprise et peuvent avoir une valeur financire considrable.
Ces marques doivent en grande partie leur valeur la notorit
qu'elles ont russi acqurir au fil des ans. Sans notorit dans la cible
dfinie et vise, aucune marque ne peut exister. Et sans entretenir cette
notorit, mme les marques dites notoires peuvent mourir.
1. Peuvent tre cites comme exemple les enseignes Descamps, Yves-Rocher, Jean-Louis
David, Godiva, Coca-cola, etc.

217

LA VIE DU RSEAU

linverse, trop de notorit peut faire dgnrer la marque et lui faire


perdre sa protection juridique (ex. : Frigidaire, Nylon, Caddie).
La notorit mesure le degr de prsence du signe choisi titre de
marque dans lesprit des consommateurs. Elle suppose que le consommateur soit capable de relier le signe un produit/service ou un
secteur dactivit1.
La notorit se mesure et s'exprime sous la forme d'un score : le taux de
notorit.
Il est possible de distinguer plusieurs types de notorit :
On parle de notorit spontane lorsque la personne interroge cite la
marque la simple vocation du secteur dactivit de celle-ci.
La question pose est de la forme : Quelles sont les marques de
produits frais que vous connaissez ? .
On parle de notorit assiste ou suggre lorsque la personne interroge indique les marques qu'elle connat dans une liste qui lui est prsente par lenquteur. La question pose est alors de la forme : Parmi ces
marques, quelles sont les marques que vous connaissez ? ou, plus rarement, Connaissez vous cette marque ? .
Par dfinition, le taux de notorit assiste ou suggre est suprieur au taux de notorit spontane.
Enfin, il y a le Top of Mind , le premier nom qui vient l'esprit
de la personne interroge.
Une marque est dite performante si elle est retenue par un minimum
de 57 % des consommateurs dans les deux secondes.
Il est utile de comparer la notorit de la marque du rseau avec celle
des marques de produits ou de services concurrents afin d'apprcier le
degr de connaissance respectif des publics viss.

Aspects comptables et financiers : la valeur de la marque


Introduction

L'intrt du monde conomique pour les marques est un phnomne


rcent. Il remonte aux annes 1980, suite une vague de raids, de
1. Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Mercator, Dunod, 8e d., 2006.

218

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

fusions et d'acquisitions de socits marques par des gants tels que


Nestl, Philip Morris, etc. Cest ainsi que des entreprises peu profitables
mais possdant une marque forte prirent de la valeur aux yeux des
financiers. Bien que cette frnsie collective ft freine par la crise
conomique la fin des annes 1980, lengouement pour les marques
est toujours actuel.
Dsormais, des experts, des cabinets d'audit et des banquiers proposent des mthodes d'valuation financire des marques et des actifs
intangibles en gnral. Toutes les grandes marques sont aujourdhui
estimes l'aide de ces diffrentes formules.
Le cabinet Interbrand tablit chaque anne un classement en valeur
des cent marques les plus performantes sur le march mondial.
Coca-cola (67 milliards de dollars), Microsoft (56,9 milliards de
dollars) et IBM (56,2 milliards de dollars) taient les trois marques les
mieux classes en 2007.
Huit marques franaises sont reprsentes dans le classement et ont
comme points communs dtre pour la grande majorit des marques de
luxe et dtre toutes en forte progression. On notera que la premire
marque franaise, Louis Vuitton, se situe au 17e rang mondial, avec
une valeur estime 17,6 milliards de dollars.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Comparaison entre le modle anglo-saxon et le modle franais

Au cours des annes 1980, il tait habituel de racheter des entreprises,


dans le cadre de fusions et d'acquisitions, 8 15 fois leurs rsultats.
Mme si aprs la crise conomique les valuations financires sont
dsormais bien plus prudentes, la prsence de marques fortes confre
une relle sur-valeur leurs entreprises. Celle-ci est en partie due
un profond changement de la vision que les acteurs portent sur les
marques. En effet, nous sommes passs d'une vision o seuls les actifs
tangibles avaient de la valeur une re o l'on ralise que le vrai capital
de l'entreprise est intangible, immatriel et rside essentiellement dans
ses marques. Ainsi, la valeur de l'enseigne est dsormais apprcie indpendamment de la valeur nette de l'entreprise.
La hausse de la valeur financire des entreprises ne traduit que la prise
en compte de la valeur de ce que les Anglo-Saxons appellent le goodwill.
Il dsigne la diffrence entre le prix pay pour la marque et la valeur
nette comptable de l'entreprise.

219

LA VIE DU RSEAU

Cet cart de prix aboutissant la rmunration du goodwill correspond aux acquis immatriels (notorit, positionnement, savoir-faire,
expriences, image, etc.) et aux potentiels de l'enseigne. Il y a donc une
troite relation entre l'analyse comptable et l'analyse marketing de
l'enseigne.
La valorisation de l'enseigne permet de justifier le niveau de prix de
la licence de marque incluse dans toutes les formes de commerce organis (franchise, partenariat, commission-affiliation, etc.).
Des disparits existent entre les pays sur le traitement comptable des
marques et sur leur activation au bilan. Ainsi, en France, la marque a
longtemps t assimile une valeur ajoute virtuelle , n'ayant pas de
bases relles, tangibles et rationnelles. Il a fallu attendre 2004 pour
quelle soit enfin valorise lactif du bilan, tout au moins pour les
marques cres par lentreprise. En effet, les marques acquises par
lentreprise taient dj comptabilises au bilan leur valeur dachat.
Les diffrentes mthodes dvaluation utilises

La dtermination de la valeur d'une marque rencontre les difficults


inhrentes au concept mme de valeur, qui est une notion subjective,
lie au sujet valuant.
Cette conception est aux antipodes des principes qui gouvernent la
comptabilit et l'information financire, toutes deux devant tre vrifiables, objectives et raisonnables. Pour autant, des mthodes dvaluation
objectives ont t mises au point.
Il existe presque autant de mthodes que de consultants. ce titre, le
rseau dexperts-comptables Cabex a dvelopp une mthode dvaluation de la valeur des marques, dite rsometrie , qui a fait ses preuves.
En ralit, cinq mthodes se rencontrent frquemment.

Lvaluation par les cots historiques


La valeur de la marque dcoule des investissements faits au cours du
temps (cots de dveloppement, de marketing, de communication,
etc. ; tous ces cots ayant fait l'objet d'un enregistrement comptable).
Cette mthode, adapte aux marques jeunes, trouve ses limites
lorsqu'il s'agit de marques telles que Coca-cola, cre en 1887.

220

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Lvaluation par les cots de remplacement


Faute de pouvoir racheter une marque, combien cela coterait-il
l'entreprise d'en crer une nouvelle ?
En considrant les diffrents paramtres de son profil, tels que la
notorit, le pourcentage de consommateurs fidliss, la part de march
absolue et relative, le mode de distribution, l'image, le leadership, etc.
quelle somme faudrait-il investir et sur quelle priode pour obtenir une
marque quivalente ?
L'valuation par les cots de remplacement demeure subjective dans
la mesure o les calculs des cots se focalisent sur les inputs de la
marque alors que sa valeur conomique porte sur ses outputs, ce qu'elle
produit et non ce qu'elle absorbe.
Lvaluation par le prix du march
La valeur d'une marque peut aussi s'valuer partir de la valeur des
marques similaires sur le march. Cependant, dans bien des hypothses,
ce march est quasi-inexistant. On dit dans cette hypothse que l'acheteur d'une marque est price-setter, cest--dire quil en fixe le prix. Une
des solutions consiste alors se rfrer au prix pratiqu lors de prcdentes transactions, condition toutefois quils ne soient pas tenus
confidentiels.
En outre, utiliser comme rfrence le prix pay pour une marque
similaire, sans connatre le but spcifique de cette acquisition, revient
oublier qu'une part essentielle du prix est attache aux synergies et
desseins propres l'acheteur.
Lvaluation par les bnfices potentiels
Puisque la marque aspire tre un actif, il convient de repartir de la
dfinition d'un actif, pouvant tre dfini comme un lment porteur
de bnfices futurs probables .
La valeur de la marque, selon cette mthode, est indivisible des caractristiques de l'acqureur et des stratgies qu'il envisage de mettre en
uvre pour la marque.
L'valuation des bnfices attendus de la marque consiste tout
dabord isoler les revenus nets attribuables la marque (revenus de la
licence, etc.) puis estimer la prennit de ces revenus nets dans le futur
(projection du potentiel sur dix ans).
221

LA VIE DU RSEAU

Lvaluation multi-critres de la valeur de la marque


Les critres-types sont :
le leadership du march ;
le caractre tabli de la marque ;
la perspective de dveloppement de la marque ;
la qualit de l'image et de la notorit ;
les capacits de l'entreprise et la force de l'offre ;
le potentiel d'internationalisation de la marque ;
les investissements raliss sur la marque ;
la qualit de la protection juridique de la marque.
La valorisation de lenseigne dun rseau

La valeur dune marque, calcule selon les mthodes prcdemment


exposes, nest pas fige. Il appartient lensemble du rseau de maximiser les performances de ses signes distinctifs, selon les rgles exposes
ci-dessous.

Pourquoi valoriser son enseigne ?


Pour tre plus efficace commercialement.
Pour augmenter sa notorit et l'assise de son enseigne.
Pour gagner en visibilit et en rapidit de lecture auprs des
consommateurs.
Pour augmenter ses parts de march en largeur et en profondeur.
Pour optimiser son positionnement.
Pour tendre son rseau, cest--dire attirer de nouveaux partenaires.
Pour prenniser son rseau.
Pour fidliser les consommateurs en renforant le lien social avec
l'enseigne.
Pour augmenter son crdit auprs des fournisseurs et des banques.
Pour en tirer le maximum le jour o elle sera ngocie, sous quelque forme que ce soit.

222

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Comment valoriser lenseigne ?


Renforcer la protection juridique de la marque.
Veiller au respect de la culture de lenseigne.
Dfendre son enseigne contre toutes les attaques (concurrents,
mdias, consommateurs, membres du rseau).
Surveiller les ventuelles contrefaons (tout titulaire d'une marque
qui ne la dfend pas dans les cinq ans de la contrefaon peut tre
dchu de son action).
Maintenir et faire voluer son positionnement.
Communiquer dans le cadre de campagnes harmonieuses, suivies
et constantes.
Soigner le site Internet du rseau : plus quune vitrine, les consommateurs reconnaissant volontiers avoir t pralablement sur Internet avant deffectuer leur achat en magasin, Internet savre
aujourdhui un pion essentiel pour un rseau dans la valorisation
de sa marque.
Mesurer rgulirement le taux de notorit spontane et assiste de
la marque ainsi que le taux de mmorisation de lenseigne.
Optimiser le rapport communication locale-communication
nationale, qui a un fort impact sur la vitesse de capitalisation.
Veiller la qualit des emplacements o l'enseigne sera vue.
Le financement de la valorisation de lenseigne
La valorisation d'une enseigne-rseau est le fruit du travail et de l'investissement de lensemble des membres du rseau.
Les partenaires valorisent leur enseigne par un investissement dans :
la communication locale (entre 2 et 3 % de leur chiffre d'affaires) ;
la communication nationale ( hauteur de 2 5 % de leur chiffre
d'affaires) ;
des relations presses et des relations publiques ;
des foires et salons, etc.
La tte de rseau, quant elle, valorise son enseigne en :
assurant la protection de sa marque, contre la contrefaon
notamment ;
223

LA VIE DU RSEAU

dveloppant son rseau en y intgrant rgulirement de nouveaux


points de vente ;
mettant en place une politique de communication et d'image
adapte, en accord avec les affilis afin dobtenir deux une implication volontaire et harmonieuse.

Les modifications de la marque


La marque n'a pas pour vocation d'tre phmre, mais durable. Mais
comment construire une marque prenne, labri du vieillissement ?
Cela suppose, parfois, de raliser des changements dans la marque.
Or, que ce soit en matire de franchise, de partenariat ou de toute autre
forme du commerce organis indpendant, la marque est un lment
fondamental de lidentification du rseau. Elle attire et permet, dune
part, de communiquer avec la clientle, qui lidentifie et mmorise
chacun de ses lments, et constitue, dautre part, le dnominateur
commun chaque membre du rseau. Lenseigne forme donc lidentit qui permet de reconnatre et de se reconnatre.
Modifier un seul des lments constitutifs de la marque peut changer
lentire reprsentation que se fait le consommateur de celle-ci. Ds lors
tout changement est systmatiquement une tape cl, un traumatisme
(au sens objectif mais non pjoratif du terme) pour le marketing du
rseau. La mutation doit donc se faire avec mthode, dans le respect des
diffrentes tapes.
Il est noter que tous les lments de la marque sont modifiables : on
peut intervenir aussi bien sur la dnomination que sur le graphisme, le
slogan, les couleurs, etc.
Nous envisagerons dans cette partie les raisons prsidant au changement de marque et ses modalits.

Pourquoi changer de marque ?


Bien souvent, le franchis ou le partenaire conclut le contrat dadhsion
au rseau essentiellement en raison de la marque-enseigne et du succs
qui sy rattache.

224

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

La tte de rseau pourrait en consquence sinterroger sur lopportunit de la modifier puisque son anciennet lui a permis de simposer
dans les esprits et donc de se capitaliser.
Un tel raisonnement teint dimmobilisme peut cependant savrer
dangereux. En effet, une marque parfaitement adapte aux exigences du
march au jour de sa cration peut vieillir rapidement ou savrer
inadapte quelques annes plus tard. Que lon songe, pour sen
convaincre, notre raction lorsque nous voyons les enseignes du dbut
du sicle : dans la meilleure des hypothses, nous ne sommes quattendris par leur souvenir. Une telle analyse, sans tre aussi marquante, peut
tre tendue aux marques dune vingtaine dannes.
Ce peuvent tre galement des raisons conomiques ou sociales qui
conduisent modifier une marque. Ainsi par exemple, suite aux
campagnes anti-tabac franaises mettant en garde le consommateur
sur les dangers de mort entrans par le tabagisme, la marque de
cigarettes Moore a prfr poursuivre son activit dans notre pays sous
le nom de Time.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Ainsi en va-t-il de lhypothse dune fusion de rseaux. Quelle


marque doit survivre ? Comment faire passer le message de la fusion
dans lesprit du consommateur ?
Enfin, la ncessit de changer denseigne et donc de marque peut tre
dicte par des contraintes juridiques. Prenons lexemple bien connu de
Vloxygen, devenu Vlo & Oxygen (tudi ci-dessus) ou encore de
LM. Jordane devenu LM. Nordane puis Eliot.
Nous vous proposons dtudier ce cas plus en avant.

Les modalits du changement de marque


Plusieurs modalits sont envisageables :
Le remplacement pur et simple

Lensemble des lments constitutifs de la marque est remplac de


manire nette. Une telle mthode ncessite une politique de communication forte lissue du changement ainsi quventuellement un teasing
pralable prparant le consommateur au changement venir.

225

LA VIE DU RSEAU

tude de cas
LM. Jordane ou les risques lis la faiblesse
juridique dune marque
Expos des faits
La marque LM. Jordane (constitue des initiales du prnom du fils du
dposant) fut dpose en vue du dveloppement en franchise dun rseau
de points de vente de bijoux fantaisie. cette poque, le dposant
demanda, tort, une autorisation crite (de coexistence entre les deux
marques) la socit propritaire de la marque Charles Jourdan, qui la lui
accorda sans indication de dure.
Durant sept ans, le franchiseur dveloppa son rseau en toute srnit sur
le territoire national, et, grce ses 50 franchiss, la marque LM. Jordane
s'ancra fortement dans le paysage commercial.
La socit propritaire de la marque Charles Jourdan ayant t vendue, ses
nouveaux dirigeants contestrent cet accord et refusrent l'utilisation de la
marque LM. Jordane, la considrant comme une contrefaon de leur marque.
Aprs tude du dossier par plusieurs conseils en proprit industrielle, il fut
constat que LM. Jordane ne pourrait obtenir gain de cause du fait de la
reconnaissance implicite, travers la demande initiale (de coexistence), du
risque de confusion entre les deux marques. Le franchiseur se vit alors
oblig de retirer la marque LM. Jordane du march.
Cette situation chaotique fut lorigine dun premier conflit interne qui
partagea le rseau en deux, la moiti des franchiss en profitant pour quitter
lenseigne sur le lit de ce contentieux.
Le franchiseur lana alors une rflexion marketing et conomique afin :
dune part, de grer le contentieux avec les franchiss sortants qui
rclamaient des dommages et intrts pour le prjudice subi ;
dautre part, de prendre entirement en charge, pour les franchiss qui
souhaitaient rester, le remplacement matriel de lenseigne.
Son ide fut alors de ne remplacer quune seule lettre : lenseigne LM.
Jordane devint LM. Nordane, le graphisme de lancienne marque tant
conserv. Grce cette modification minime, il limita ainsi les frais entrans par le remplacement matriel de lenseigne. Par ailleurs, il pensa que ce
changement forc serait mieux accept psychologiquement par ses franchiss et quil passerait quasi-inaperu auprs des consommateurs, permettant ainsi de limiter les risques de perte de parts de march. Le rseau fut
donc relanc autour de sa nouvelle enseigne : LM. Nordane.

226

LA COMMUNICATION INTERNE AU RSEAU

Une trentaine de mois aprs le changement, on saperut que la nouvelle


enseigne tait inadapte lactivit et au positionnement du concept sur
son march. Il fut donc dcid de changer une nouvelle fois denseigne, de
manire plus radicale cette fois, et daccompagner cette seconde mutation dun changement au niveau de lidentit visuelle du rseau, qui vit ses
points de vente relooks .
Le rseau Eliot tait n ; cette marque, plus connue et ayant une meilleure
sonorit, tant dj exploite depuis 1958 par ce mme franchiseur dans le
cadre de ses activits de gros.

Conclusion

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Le changement denseigne nest pas en lui-mme une cause dchec, car on


constate que de nombreux rseaux en changent rgulirement ( copaincopine par exemple, devenu cop-copine ). Cependant il ncessite, pour
tre russi, une prparation minutieuse qui ne souffre pas la mdiocrit,
notamment au plan du management et de la communication ( destination
des affilis et des consommateurs).
Dans le cas que nous venons d'exposer, il ne sagissait pas dun choix, LM.
Jordane tant oblig de subir le changement, dans la mesure o un accord
remis en question lui imposait un dlai limit pour retirer sa marque. Ceci
interdisait donc toute stratgie adapte.
Il faut souligner que le professionnalisme et la grande exprience du franchiseur, M. Maurice Levy, taient un gage daboutissement dune solution
prise dans lintrt gnral du rseau, souci qui a toujours prsid aux prises
de dcision de M. Levy. Il suffit simplement de savoir tirer le meilleur parti
dun vnement ; cest ce dont les partenaires du rseau Eliot ont bnfici.
Lenchanement

Il consiste modifier les lments les uns aprs les autres, permettant
ainsi de glisser en douceur dune marque lautre tout en facilitant le
maintien de la reconnaissance de la marque par le consommateur.
Le rapprochement

Il sagit dadjoindre deux marques un suffixe identique destin devenir la marque finale. Cette mthode fait appel la rflexion du consommateur qui, au vu des suffixes identiques, les analysera comme faisant
partie dune mme entit, se prparant de la sorte au rapprochement.
Le rapprochement est frquemment utilis en cas de fusion sans prdominance dune marque antrieure.

227

LA VIE DU RSEAU

Il est noter que tout changement substantiel du signe ou des


produits et services couverts par la marque devra saccompagner dun
nouveau dpt, prcd dune nouvelle recherche dantriorit.

228

CHAPITRE 12

La communication
interne au rseau

EFFET RSEAU ainsi que le maillage du territoire quil permet constituent un avantage conomique certain du fait, notamment, des
conomies dchelles ralises. Mais l ne rside pas le seul atout
du maillage. En trame de fond tout rseau, on retrouve lide que le
nombre fait la force.
Pour que cet adage soit vrifi, encore faut-il que lensemble des
acteurs dun rseau soit en mesure de communiquer, de schanger des
informations, dexposer ses attentes. En un mot comme en cent, la
communication est larme dune ractivit optimise et donc le
vecteur dune russite commerciale accrue.
Une telle communication va notamment permettre de dtecter les
ventuels mcontentements ou autres malentendus susceptibles de se
transformer en sources de conflits nuisibles la cohsion du rseau, et
par l mme sa prennit.
Dans le monde des rseaux du commerce organis indpendant,
nous sommes passs dun management curatif un management
prventif. Plus aucun rseau na aujourdhui les moyens de grer les
conflits et les contentieux chaud, aprs coup. Il faut voir les coups

229

LA VIE DU RSEAU

arriver du plus loin possible ! Cette prvention passe par la mise en


uvre dun ensemble de moyens.
Par ailleurs, linstauration de relations claires et privilgies entre les
partenaires ne peut que bnficier au dveloppement mme du rseau,
dans la mesure o, en gnral, un candidat qui souhaite rejoindre une
enseigne se renseigne au pralable auprs des affilis. Lavis de ces
derniers entrera en grande partie dans la dcision du candidat de rejoindre ou non finalement lenseigne, et il est donc important que la tte de
rseau fasse en sorte quils se sentent vritablement intgrs dans le
rseau, en tant en permanence leur coute. Ainsi, la communication
interne au rseau reprsente galement un vecteur non ngligeable de
recrutement, et assure en consquence la prennit de lenseigne.
Que ce soit en franchise ou en partenariat, les membres du rseau
sont indpendants. Ds lors, il est bien videmment impossible de
transposer ces formes commerciales les techniques de communication
tires des entreprises classiques. Afin de dfinir une communication
interne optimale il est, ds lors, requis de sinterroger sur la typologie
des changes au sein dun rseau.
La communication interne saccompagne dune politique danimation
efficace, mme de maximiser le dynamisme et donc les performances du
partenaire et de lensemble du rseau, par voie de consquence.

La typologie des changes au sein dun rseau


Comme dans tout groupe humain, les rapports au sein du rseau seront
tantt conflictuels, tantt harmonieux, et ce dautant plus quil sagit dun
maillage de rapports complexes. Complexes parce quil superpose les relations de la tte de rseau avec les membres du rseau et celles existant
entre les membres eux-mmes ; complexes parce quil rsulte de relations
qui se situent des niveaux diffrents et simbriquent troitement.

Les relations tte de rseau-membre du rseau


Il serait possible de consacrer un ouvrage entier ce sujet. Cest pourquoi les quelques pistes de rflexion qui suivent devraient faire lobjet,

230

LA COMMUNICATION INTERNE RSEAU

au sein de chaque rseau, dune tude approfondie. Nous nous bornerons prciser trois grands domaines relationnels.
Le domaine juridique

Lies par des engagements contractuels, les deux parties acceptent


volontairement de sintgrer dans une structure contraignante dobligations rciproques. Il sagit en fait dune toile de fond, du cadre dans
lequel les relations vont se drouler. On pourrait comparer ce contrat
une police dassurance : il faut souhaiter ne pas y avoir recours mais, sil
y a ncessit sy rfrer, cest--dire en cas de conflit, il faut quil ne lse
aucun des contractants, do le soin y apporter lors des ngociations.
De la sorte, le contrat ne sera plus peru par les parties comme un
carcan limitant leurs possibilits, mais bien plus comme une scurit
garantissant chacun que lautre respectera ses engagements.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Le domaine psychologique ou les relations inter-personnelles

Les relations inter-personnelles sont fortement marques par le caractre de chacune des parties. Elles dpendent donc des affinits de
chacun. Deux personnes vont, en prsence lune de lautre, dvelopper
des relations de sympathie, dantipathie ou encore dindiffrence. Il va
sans dire que seule la premire relation est de nature laisser augurer
une collaboration de longue dure entre la tte de rseau et ladhrent.
En consquence, et ainsi que nous avons dj pu le dire, il ne sert rien
de pousser plus loin une relation commerciale si ds le dpart les sentiments sont inamicaux ou indiffrents.
La tte de rseau doit de plus veiller au sens que prendront les relations quelle entretient avec chacun de ses partenaires. Elle navigue en
effet en permanence entre les deux extrmes que sont le paternalisme et
lindpendance outrance. Le partenaire ne doit pas se sentir touff
par un cocontractant trop prsent ou, linverse, abandonn par une
tte de rseau qui se borne lui soumettre une collection de produits.
De plus, en raison des affinits naturelles pouvant exister entre la tte
de rseau et certains membres, des relations privilgies vont pouvoir se
dvelopper. Il faut, en toutes circonstances, veiller ce que de telles relations ne dtruisent pas lentente avec les autres membres du rseau ou
ne freinent la communication : si un problme existe, il faut pouvoir en
parler et savoir le traiter.

231

LA VIE DU RSEAU

Une coute mutuelle, un respect des aspirations de lautre partie sont


le gage de relations durables et solides. Le succs du rseau ncessite
ainsi la slection de personnes qui, si elles sont par essence diffrentes
chaque personne est unique, a des desseins, un degr de motivation et
une vision des choses diffrents de son voisin se doivent dtre
complmentaires et respectueuses lune envers lautre.
Le domaine conomique

En pratique, on peut affirmer que toutes les composantes de la relation


tte de rseau-membre du rseau, quelles soient juridiques ou psychologiques, sont au service de cette relation essentielle qui sous-tend le
rseau, savoir la relation conomique. Si deux partenaires ont dcid
de sassocier, cest avant tout pour faire des affaires ensemble. Or, le faire
dans les meilleures conditions possibles, cest dpasser les divergences
dintrt pour atteindre une convergence, o chacun bnficie de la
russite de lautre. Les deux interlocuteurs devraient donc se sentir libre
daborder les questions conomiques.
Pour autant, la relation conomique, si elle est fondamentale, ne doit
pas contribuer anantir la qualit des relations inter-personnelles. En
ce sens, de nombreux rseaux mettent en place un interlocuteur privilgi charg exclusivement de rgler ce type de questions.

Les relations entre membres du rseau


La tte de rseau doit tre consciente que les affilis peuvent se connatre et entretenir des relations. Elle se trouve alors confronte une situation qui peut sembler paradoxale si elle nest pas bien traite.
De prime abord, le fait que les affilis sinforment entre eux, schangent certaines expriences voire organisent des vnements en commun
est un signe de bonne sant de la communication et des relations au
sein du rseau. Ce nest, aprs tout, que la juste consquence dune
bonne intgration de chacun.
Inversement, la relation directe daffili affili peut prsenter le
danger dun court-circuit de la tte de rseau, en faisant circuler des
expriences non valides par elle, voire des informations errones.
De plus, il est possible de voir apparatre, dans les rseaux de grande
importance, une concurrence interne, se traduisant par une scission

232

LA COMMUNICATION INTERNE RSEAU

entre les membres selon leur chiffre daffaires, leurs bnfices ou encore
la surface de leur point de vente. De tels comportements sont videmment bannir puisquils contribuent disloquer le rseau. Ils sont
cependant difficilement matrisables par la tte de rseau. En effet,
comment anantir une rumeur ?
La rponse cette question tient pour lessentiel en la mise en place
dun instrument danalyse des flux dinformations efficient, qui
permet de saisir do vient linformation errone ou la rumeur et vers
qui elle se dirige. Llaboration dun tel outil, encore appel sociogramme, ncessite une communication de tous les instants avec les affilis ainsi quune bonne connaissance des relations quils peuvent
entretenir. Pour autant, il ne doit pas contribuer touffer la libert
dexpression. Cest un outil affin et spcifiquement labor par un
professionnel pour chaque rseau, en fonction de ses particularits.

Les sources de contentieux

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La gestion dun rseau comporte un certain nombre de risques du fait des


textes en vigueur et de leur interprtation volutive, ainsi que des comportements des diffrents acteurs, en prise directe les uns avec les autres.
On peut srier trois priodes gnratrices de contentieux. Sans tre
exhaustif, voici quelques points qui devront retenir lattention des ttes
de rseau.

La priode prcontractuelle
La qualification du contrat

La qualification du contrat de franchise rpond un contenu prcis. Il


est, notamment, dangereux de qualifier un contrat comme tel si le
savoir-faire promis ne correspond pas la dfinition du savoir-faire
dicte par le rglement dexemption du 30 novembre 1988, qui
prvoit quil doit tre identifi dans un document dmontrant son
caractre secret, dune part, et substantiel, dautre part. Mieux vaut
opter ce moment-l pour un contrat de partenariat.

233

LA VIE DU RSEAU

La marque

Elle ne doit prsenter aucune faiblesse juridique soit en raison dune


recherche dantriorit imparfaite (cf. affaire Vloxygen ou LM. Jordane),
soit en raison de son caractre descriptif, illicite, etc. dont le partenaire
pourrait se prvaloir tout moment pour en contester la validit et tre
commercialement attrayante.
Le document dinformation prcontractuelle (DIP)

Le document dinformation prcontractuelle doit tre sincre et


complet et avoir t remis dans les dlais lgaux, sous peine de nullit
du contrat.
Concernant le compte dexploitation prvisionnel, lidal, pour la
tte de rseau, est de fournir la logistique du contenu qui permet au
candidat de le raliser lui-mme et surtout de dfinir lui-mme son
niveau de chiffre daffaires, en fonction de ses comptences, de son
implication, de son emplacement, etc.
De mme, il est recommand la tte de rseau de se contenter de
fournir un simple tat du march.
Les documents commerciaux et publicitaires

Bien que lon nattire pas les mouches avec du vinaigre , attention
aux prsentations inexactes insres dans les annonces publicitaires,
articles de presse et pochettes dinformation, de nature induire en
erreur le candidat et ceci, mme par omission.
Voici quelques formules non-trompeuses quil est utile de faire figurer dans ses documents commerciaux : entrez dans un rseau riche et en
bonne sant , enrichissez-vous en crant votre entreprise , des services
complets , une exclusivit totale , pas de stocks , 100 magasins
ouverts , qui ont tous russi , etc.
La candidature en elle-mme

Il est intressant davoir un dossier de candidature sign du candidat,


certifiant, avec sincrit, ses dclarations sur son identit, ses capacits
et son exprience, ainsi que sur le niveau de ses fonds propres et les
garanties quil offre.

234

LA COMMUNICATION INTERNE RSEAU

Lentre du candidat dans le rseau

La signature du contrat doit tre prcde dun accueil adapt. Il sagit


de bien faire comprendre les limites de lindpendance inhrente au
commerce organis. Le candidat doit tre conscient que lon attend de
lui un comportement interdpendant ainsi que la matrise du couple
libert/assistanat.
Il dcoule ncessairement dun accompagnement inefficace des
phnomnes comportementaux qui, mal compris, perturberont le
management du rseau ou ses structures. Il convient de ne pas dcevoir
et dtre conforme aux promesses.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La rdaction du contrat et de ses annexes

Ds quun malaise sinstalle, on ressort le contrat pour en faire une


lecture bien plus approfondie et plus consciencieuse quau moment
de sa signature, o la confiance naturelle avait fait son travail,
souvent en faveur de la tte de rseau. Attention la dception qui,
l aussi, entrane des phnomnes de raction incontrls !
Cest pourquoi le contrat et ses annexes doivent tre rdigs dans
un langage clair, ne prtant aucune interprtation dans la dfinition des rgles, des droits et des obligations. On vitera les formules
trop juridiques, les phrases dune longueur interminable, les clauses
pnales ambigus. On veillera galement donner une image
contractuelle quilibre dans la rpartition des engagements de
chacun. On donnera la prfrence aux clauses darbitrage qui
prsentent lavantage dobtenir une sentence qui demeurera confidentielle, qui ne pourra ainsi pas tre exploite sur la place
publique par dautres affilis ou par la concurrence. Le nombre de
contentieux en est rduit car le cot, plus lev, que celui de la
justice tatique, dcourage les assignations non fondes en donnant,
au surplus, un avantage la partie conomique la plus forte .
Enfin, la rdaction du prambule permettra de positionner
lesprit dans lequel les partenaires coopreront, dans le cadre dun
intrt commun.

235

LA VIE DU RSEAU

Durant les relations contractuelles


La tenue de la comptabilit et les remontes dinformations conomiques

La tte de rseau vitera de faire tenir la comptabilit de son partenaire


par ses services comptables. Mme si elle prescrit un cabinet, elle doit
pouvoir prouver que cest laffili qui, de lui-mme, a sign une convention avec celui-ci.
En ce qui concerne la collecte dinformations conomiques, elle doit
se limiter des informations destines permettre son partenaire,
dune part de prendre ses propres dcisions de gestion et dautre part de
comparer ses rsultats aux autres partenaires du rseau.
La tte de rseau peut tre tente, suite lexploitation des chiffres
recueillis, de donner au partenaire des conseils de gestion. Attention
toutefois ne pas le conduire vers une orientation dsastreuse. Chaque
cas tant particulier, la ritration dune action favorable pour lun peut
tre nuisible pour lautre, en raison dune structure financire diffrente, qui ne peut tre connue dans les dtails par la tte de rseau.
Il arrive aussi quun franchis malveillant puisse exploiter le traitement des tableaux de bord pour dmontrer que les rsultats des autres
franchiss sont en dgradation, ce qui pourrait conforter une action
en appauvrissement voire en absence de substance du savoir-faire
qui, bien quexistant au dpart, ne se serait plus jamais amlior.
La licence des marques

En cas de sous-licence de marque, il convient dtre extrmement


prudent sur la dure restant courir de la licence principale par rapport
celle donne au partenaire. Le risque qui se pose est le suivant : le
propritaire de la marque peut, tout moment, rsilier la licence quil a
consentie ou, plus simplement, refuser son renouvellement, ce qui aurait
pour consquence que ni la tte de rseau ni les affilis nauraient plus de
droit sur la marque et devraient en consquence changer leur enseigne.
Pour prvenir ce contentieux, on choisira de dmembrer la nuproprit de la marque (appartenant au donneur en licence) de
lusufruit accord la tte de rseau, en y assortissant les pontages juridiques ad hoc ( prciser dans le contrat de franchise/partenariat),
lusufruit tant perptuel.

236

LA COMMUNICATION INTERNE RSEAU

La dfense des marques

La tte de rseau doit dfendre ses marques contre les contrefacteurs,


aussi bien intrieurs au rseau quextrieurs, ce qui suppose une
surveillance rgulire de celles-ci.
Un contentieux peut notamment natre du refus du partenaire de
respecter les normes graphiques du rseau. Un contrle rgulier du
point de vente du partenaire simpose, suivi, si ncessaire, dune intervention pdagogique qui aura pour but de faire comprendre, plutt que
de sanctionner.
Lappauvrissement du savoir-faire

Le savoir-faire, cl de la russite commerciale du franchis, doit tre


volutif. Lappauvrissement du savoir-faire est la cause majeure des vellits contentieuses en franchise. Cest un point dlicat car sil disparat, le
contrat se vide de sa substance et perd sa qualification de franchise. Au
surplus, la position concurrentielle du franchis sen trouve affecte.
Il faudra donc sinterroger sur lopportunit de sortir de cette
contrainte en faisant voluer le contrat de franchise en contrat de partenariat1. Cette stratgie permet dimpliquer le partenaire dans un
change dexpriences et de comptences qui lui permet denrichir, sil
en a la capacit, la formule quil exploite.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Le non-respect du concept et des procdures

Mme si le rseau nest ni une caserne, ni une prison, il faut que le partenaire respecte le concept car celui-ci conditionne sa russite. Les dviations
conduisent souvent les franchiss des rsultats mdiocres quils imputent
la seule responsabilit du franchiseur, en ignorant leur propre dfaillance.
Ils nhsitent pas mettre en avant le fait que la formule, contenue dans un
package mal rdig et mal ordonn, relve davantage dun ramassis de
banalits que dune mthode permettant une ritration conforme. Et il est
vrai que matriser son savoir-faire ne signifie pas ncessairement matriser le
savoir faire faire, ce pour quoi le franchis a pay. Des techniques et des
mthodes nes de la longue exprience du cabinet Michel Kahn Consultants permettent aujourdhui datteindre ces objectifs.
1. Voir lexemple du rseau Inter Caves, prcit.

237

LA VIE DU RSEAU

En revanche, lorsquils russissent, ils sapproprient exclusivement,


pour les moins objectifs, cette russite.
Laisser-faire est contraire au rle et la responsabilit dune tte
de rseau : elle de sassurer que les membres du rseau, du fait dune
application dfectueuse du concept, ne portent atteinte lidentit et
la rputation du rseau. Le management doit tre adapt la nature du
concept. Un rseau comme McDonalds par exemple, ncessitera un
management pdagogique et directif adapt.
La prvention en la matire consiste tre quip doutils appropris
et particulirement bien rdigs pour que, suite la formation, les
procdures soient facilement assimiles et comprises, en vue dune
excution conforme. Sajoute cela une proximit dans la surveillance
de la bonne application du concept.
Lassistance technique

La tte de rseau sengage contractuellement fournir une assistance


rgulire son partenaire. Ce dernier ne manquera pas, lorsque les relations se seront dtriores, de prtendre que lassistance tait inexistante
ou inefficace. Voil pourquoi il convient den conserver une trace, tant
sur le nombre dinterventions que sur la qualit de lassistance fournie.
Ainsi, lors de chaque visite, des bordereaux de visite avec les thmes
abords ainsi que les conseils qui en dcoulent seront notifis et contresigns, mettant au surplus en relief les cots y relatifs. De mme, lors de
formations, un rcpiss de fin de stage sera sign par le partenaire, avec
la trace du contrle des connaissances.
De manire gnrale, lors de toute correspondance, la tte de rseau
devra tre particulirement attentive utiliser un style de non-subordination, en prenant soin de formuler ses instructions sous la forme de
conseils donns dans lintrt du partenaire.
Lexcs de communication

Le dialogue est srement loutil le plus efficace pour lutter contre les
incomprhensions et les divergences dopinions, gnratrices de
contentieux. Rien ne remplacera un dialogue permanent et transparent avec son partenaire, dans une proximit et une complicit bien
quilibre.

238

LA COMMUNICATION INTERNE RSEAU

Mais attention ! Trop de dialogue peut rduire lespace de lindispensable


respect qui doit prsider ce type de relations contractuelles. Les meilleurs
amis peuvent rapidement devenir les meilleurs ennemis. Noublions pas
que chacune des parties est une entit conomique distincte avec des intrts pour la plupart convergents, mais pour certains il faut ladmettre
divergents. La bonne gestion de cet espace est la meilleure garante dune
matrise des drapages gnrateurs de contentieux.
Et puis, il y a les structures de dialogue horizontales, celles qui lient les
partenaires entre eux. Ce type de dialogue se conoit lorsque les carts
conomiques sont relativement rduits entre les entits conomiques. Le
contraire aurait pour effet de mettre en exergue les dnominateurs
communs ngatifs, susceptibles dentraner la cration de regroupements
qui exprimeraient leur mcontentement. La psychologie de groupe peut
alors tre incontrle et gnrer des procs en chane.
On a ainsi assist, au fil des ans, la cration dassociations de dfense
qui ont amen le rseau sa perte : Plein Pot, Cash Converters, Climat
de France ou encore Felicitas en ont fait les frais.
La stratgie idale consiste mettre en place un conseil consultatif
avec un rglement intrieur adapt au concept et la structure du
rseau. De nombreux contentieux ont pu tre vits de la sorte et de
nombreux conflits naissants dsamorcs, car ils le sont par les membres
du rseau eux-mmes.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Le contentieux initi par les tiers

Lexpert-comptable du franchis qui doit tre indpendant de la tte


de rseau , un banquier, un fournisseur (souvent prescripteur dun
dpt de bilan que lon aurait pu viter) peuvent tre linitiative dun
contentieux.
Le consommateur insatisfait peut, lui aussi, constituer un danger ;
voila pourquoi la mise en place dun service consommateur gr par
la centrale fait partie du dispositif de prvention.
Le non-paiement des redevances ou des factures de fourniture

Cest srement la cause la plus courante et la plus frquente de contentieux. Le management adapt consiste faire preuve de souplesse dans
la plus grande fermet. Il faut comprendre les raisons du non-paiement
et le traiter de faon adapte.

239

LA VIE DU RSEAU

Chaque cas ncessite une analyse pralable avant dagir. Continuer


fournir des services non rmunrs ou des marchandises non payes
peut, un moment donn, placer le franchiseur dans un soutien abusif
qui devra bien sarrter un jour sous peine de sanctions , mais quel
prix ? Mieux vaut alors sorienter vers une rsiliation amiable plutt que
vers une situation de blocage qui entranera la rupture totale du dialogue
direct et un invitable contentieux dont lissue est souvent incertaine.

En phase de rupture
Noublions pas que le principal gnrateur de contentieux est lintrt
financier ou le non-respect du concept, et souvent les deux !
La sparation lamiable est neutralisante de contentieux. En cas
dchec, encore peut-on tenter une amiable composition dans le cadre
du conseil consultatif, organise par la commission ad hoc cre en son
sein, ou une conciliation extrieure. Aprs accord, il convient de rdiger
un avenant de rsiliation valant transaction.

Conclusion
La prise en compte de ce qui prcde nous permet dacqurir des mcanismes et des rflexes de dfense qui sont les meilleurs rouages de la
prvention, et de conforter le vieil adage Mieux vaut prvenir que
gurir !

Les cls dune communication interne optimale


La communication interne au rseau sera dite optimale si elle vise :
instaurer un dialogue et un contact permanent entre les membres
du rseau ;
faire participer les partenaires afin de les impliquer et de les
responsabiliser.

240

LA COMMUNICATION INTERNE RSEAU

Instaurer un dialogue et un contact permanent entre les membres


du rseau
La communication interne permet la fois de vhiculer les rponses
que la tte de rseau apporte aux interrogations de ses affilis et de tenir
son rseau inform en permanence de tout renseignement utile. Les
moyens de communication mis en place doivent ainsi tendre vers deux
objectifs pour la tte de rseau : se rendre proche et disponible vis--vis
de ses affilis. En ce faisant, elle renforce la cohsion du rseau.
tre proche de ses affilis

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Une centrale dispose de trois types dinstruments pour communiquer


avec son rseau. Plus elle les utilisera pour apporter des rponses ses
affilis, plus ces derniers se sentiront rassurs, en scurit, confiants, et
moins il existera de motifs de conflits possibles.

La rencontre tte de rseau-membres du rseau


La rencontre avec les affilis constitue la meilleure faon pour la tte de
rseau de faire passer ses messages et de renforcer la cohsion du rseau,
en faisant participer activement les partenaires la vie de celui-ci.
La tte de rseau peut ainsi organiser des runions rgionales priodiques afin de leur prsenter un nouveau produit commercialiser, la
nouvelle campagne publicitaire nationale qui sera mise en place, etc.
Des commissions de travail (ou sminaires) peuvent galement tre mises
en place, au cours desquelles pourront avoir lieu de vritables changes
dides entre affilis et reprsentants de la tte de rseau. Prolongement du
conseil consultatif, elles peuvent tre charges de rflexions dans des
domaines plus prcis tels que : la publicit, linnovation, les achats, les
services consommation et concurrence, lexportation du rseau, etc. et ce,
toujours dans le cadre dune parit tte de rseau/partenaires.
Par ailleurs, de nombreux rseaux ont instaur une convention
annuelle nationale qui permet aux partenaires (qui sont tous convis) de
rencontrer les membres de la tte de rseau et de faire connaissance entre
eux dans un cadre souvent convivial ; et la tte de rseau de dresser un
bilan de lanne coule et dexposer sa stratgie pour lanne venir.
Des vnements particuliers (lanniversaire de lenseigne par exemple),
marquants dans la vie de lenseigne, peuvent tre loccasion de runir
241

LA VIE DU RSEAU

lensemble des partenaires en exercice et des anciens partenaires, les


collaborateurs et anciens collaborateurs, les principaux fournisseurs,
etc. autour dun dner-spectacle par exemple, accompagn dune remise
de cadeaux.

La circulation de linformation
Tout doit tre mis en uvre pour que linformation circule en
permanence entre la centrale et les affilis. Cette information peut
prendre des aspects formels comme informels : formels par la ralisation rgulire de bulletins de liaison, de lettres dinformation, de journal intrieur ; informels par des communications tlphoniques ou des
changes de correspondances provoqus par des besoins ponctuels.
Si linformation purement formelle est de nature renseigner, celle
informelle sert gnralement rassurer. Ainsi, la prsence simultane de
ces deux types de communication est trs vivement conseille.
Lutilisation des nouveaux supports technologiques est ici un atout.
En effet, linformatique permet une communication rapide, gnrale
ou personnalise. De plus, et contrairement lopinion gnrale, la
scurit de la communication est particulirement grande. Contrairement un crit qui peut facilement tre gar ou lu par une personne
laquelle linformation ntait pas destine (un concurrent du rseau par
exemple), linformatique, par le biais dun rseau correctement mis en
place, assure une centralisation efficace de linformation et sa disponibilit pour tous les affilis, mais rien que pour eux. Pour autant, linformation sur support crit ne doit pas tre oublie. Elle constitue en effet
un instrument de publicit de premier ordre si lon garde lesprit que
lcrit circule facilement.
Ainsi, prs dun rseau sur quatre dite aujourdhui un journal
interne destination exclusive des affilis, dans lequel on trouve une
prsentation des nouveauts, les tapes marquantes de la vie du rseau,
ltat de la concurrence, larrive de nouveaux entrants dans le rseau,
etc., mais aussi des vnements plus personnels tels que les anniversaires, naissances, mariages ou dparts la retraite, qui contribuent
travailler lesprit rseau . Ce journal se dcline aujourdhui en sites
intranet.
Moins fastidieux et plus conomiques, des bulletins de liaison, sortes
de flash dinformations , permettent la tte de rseau de faire

242

LA COMMUNICATION INTERNE RSEAU

connatre au besoin des informations utiles et/ou importantes


lensemble des membres.
Dun point de vue tlmatique , la centrale peut notamment
proposer un service dassistance tlphonique ses affilis, afin que ceuxci lui fassent connatre leurs interrogations et dolances (plus ou moins
urgentes), mais galement par le biais duquel ils pourront lui faire
remonter leurs ventuelles suggestions sur la gestion du rseau.
Est-il encore utile de signaler lexistence des fax et e-mails, qui sont
utiliss quotidiennement.

Les structures de dialogue


Des structures de dialogue peuvent tre mises en place. Il est difficile de
crer un outil mieux adapt que le conseil consultatif. Il est le lieu
naturel de rencontre entre reprsentants de la centrale et des affilis,
chacun tant dot dun pouvoir de dcision identique. Tout en conservant une fonction purement consultative, cest au sein du conseil que
sont dbattues, deux fois par an, les grandes orientations de la chane.
Cest galement loccasion dvoquer les difficults internes et de
proposer des stratgies commerciales.
La liste des moyens de communication interne que nous venons de
vous proposer nest bien entendu pas exhaustive. Chaque rseau peut
laisser libre cours son imagination en ce domaine, celle-ci ne pouvant
que lui tre bnfique.
Dunod La photocopie non autorise est un dlit

tre lcoute, tre disponible pour ses affils

Au fur et mesure du dveloppement du rseau, le nombre de ses


membres augmentant, la tte de rseau dispose proportionnellement de
moins en moins de temps consacrer chacun. Afin que les partenaires
ne se sentent pas abandonns (notamment les premiers ayant intgr le rseau, qui peroivent le changement de manire plus nette), il est
important quelle compense son absence de telle sorte que la qualit
et la quantit de contacts avec chaque membre du rseau restent, sinon
constantes, au moins satisfaisantes de lavis des affilis.
Cela suppose que la tte de rseau :
anticipe les implications engendres par chaque ouverture, en
termes de personnel (formateurs, animateurs, etc.), au niveau de
lorganisation de la centrale ;

243

LA VIE DU RSEAU

adopte une politique de communication interne efficace (que nous


avons dveloppe prcdemment), mais galement une politique
danimation dynamique.
Conclusion

Ces structures et moyens de communication interne permettent un


dialogue permanent et contribuent consolider le rseau, mais encore
faut-il prvoir des mcanismes intervenant en cas de rupture de la
communication. En cas de crise grave la tte de rseau doit tre capable
dintervenir rapidement et efficacement : le contrat pourra prvoir, par
exemple, lintervention dune tierce personne, afin de rsoudre plus
facilement le conflit.

Faire participer les partenaires afin de les impliquer et de les


responsabiliser
Afin de conserver leur avantage concurrentiel, les rseaux sont conscients quils doivent en permanence faire voluer leur concept.
Non seulement parce quils sy sont engags par contrat, mais galement pour sassurer la confiance de leurs affilis et assurer en
consquence le dveloppement et la prennit de leur rseau.
Cependant, sils mettent en place des structures spcialement
conues cette fin, trop peu de rseaux de franchise sactivent faire
participer leurs membres ce travail.
Or, les franchiss, ayant acquis un certain capital dexprience sur le
terrain, constituent une vritable source dinformation et devraient,
comme dans le cadre du partenariat, tre sollicits pour travailler
lvolution du concept et au maintien du rseau dans un environnement
concurrentiel.
Cette collaboration permet en outre de valoriser les partenaires. Or,
plus les partenaires se sentent impliqus dans la vie du rseau, couts,
plus ils sinvestissent. Cest important lorsque lon sait que le succs du
rseau repose sur celui de ses membres.

244

LA COMMUNICATION INTERNE RSEAU

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Lanimation du rseau
Lobjectif vis tant doptimiser la performance du rseau, il est ncessaire de crer un dynamisme interne, notamment par une stimulation
active et des outils managriaux performants.
De manire gnrale, la tte de rseau doit veiller respecter lindpendance du partenaire, sous peine de se voir sanctionner. aucun
moment le management ne doit laisser transpirer la moindre ingrence
dans la conduite des affaires et dans la gestion du partenaire qui est et
demeure, il faut le rappeler un commerant juridiquement et conomiquement indpendant. Tout doit tre fait pour limpliquer dans les
dcisions quil devra tre libre de prendre, sur la foi des conseils dispenss par la tte de rseau, qui sapparenteront davantage des suggestions
qu des instructions.
Parmi les outils de stimulation les plus efficaces, figurent :
Laudit-performance ; cest lanalyse approfondie, par la tte de
rseau, des performances du rseau. Cest loccasion de comparer
les rsultats de chaque maillon dune chane et de les mettre en
perspective avec ceux des autres. Au cours dun tel audit, il sagit
aussi bien de corriger les insuffisances de gestion que de rvler les
russites locales, qui, une fois analyses, pourront bnficier tous
les affilis.
Le classement des partenaires ; certains rseaux, principalement
dans lquipement de la personne et la restauration, nhsitent pas
entretenir un esprit de comptition entre les membres, par la
cration et la diffusion dans le rseau dun top ten des partenaires.
Paralllement, ils adressent de manire individuelle aux partenaires
leur classement, afin quils puissent se comparer aux autres et
essayer de samliorer.
Loctroi davantages conomiques ou personnels aux partenaires
les plus performants.
Lanimateur du rseau, autrement appel, dans les rseaux de
partenariat, coach , dont le rle sera envisag plus en avant, etc.

245

LA VIE DU RSEAU

Dfinition du coaching
Le coaching est une opration daccompagnement personnalise, inspire, ainsi que le laisse supposer lappellation, de lentranement des
sportifs de haut niveau.
Il implique principalement deux intervenants :
Le coach ; pour reprendre la comparaison tire du sport, il
sagit de lathlte. Celui-ci dispose dj dun niveau de comptence
lev qui, pour tre accru encore, require un regard neuf, des
mthodes adaptes sa personnalit et une attention particulire.
Dans le cadre dun rseau de partenariat, le coach pourra tre
tout la fois un cadre dirigeant du partenaire, une quipe de vente
ou encore une structure oprationnelle.
Le coach ; il sagit de lentraneur. Il doit tre en mesure
dapprhender le coach sous langle de ses capacits actuelles
dune part, mais galement, et surtout, sous celui de son potentiel
et de sa personne. Sa mthode formative doit tre adapte au
coach . En pratique, il sagira dun intervenant du partenaire
principal.
Le coaching se distingue nettement des autres mthodes formatives.
Ainsi, ce nest pas une opration de tutorat dans laquelle le tuteur indique de manire immuable les bons et les mauvais comportements. De
mme, il se distingue du consulting, mthode dans laquelle le consultant
se borne, pour lessentiel, faire le diagnostic dune structure et
proposer des angles damlioration.
Le coaching repose sur six principes fondamentaux, soit :
Un respect de la personne coache . Il ne s'agit pas d'imposer
des modles, des comportements au coach, mais de lui donner la
possibilit de prendre du recul, d'acqurir des grilles de lecture lui
permettant de mieux comprendre ce qu'il vit, d'envisager luimme des modifications de comportements et de choisir les modes
d'action pertinents.
Un dveloppement de l'autonomie de la personne accompagne.
Autant que possible, le coach vite de crer de la dpendance.
Dans ce but, il n'apporte que rarement des solutions. Il reformule,
questionne, fait des synthses, aide la personne faire des liens,

246

LA COMMUNICATION INTERNE RSEAU

peut apporter parfois des modles explicatifs ou donner des


conseils de lecture.
Une forte dimension individuelle. Le coaching est orient vers le
dveloppement du potentiel de l'individu et doit aider celui-ci
prendre conscience de ses obstacles personnels, mieux faire avec
et peut-tre mme les dpasser.
Une prise en compte des motions que la personne laisse paratre.
Un fort tat motionnel indique que la personne est trs implique
dans ce qu'elle dit, qu'elle est trs affecte par ses propos. Donner
la personne la possibilit d'entreprendre un travail de clarification par rapport ce qu'elle ressent lui permet den prendre conscience. Elle peut ainsi prendre du recul et mieux grer son
motion.
Une dmarche impliquant une rflexion du coach en linvitant,
par le biais de la reformulation, trouver la cause de ses comportements. En effet, ce nest quen sachant pourquoi on agit de telle
manire quil sera possible de modifier rellement un comportement.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Un dsir de changement. Les attentes des personnes qui initient


un coaching sont d'abord des demandes de changement de
comportement. L'entreprise est le terrain de l'action : grce au
coaching, la personne s'engagera sur des axes de progrs qu'elle
exprimentera.

Application du coaching au partenariat1


La technique du coaching est parfaitement adapte au partenariat, qui
la adopte bien avant quelle ne fasse lobjet dune formalisation dans le
cadre des techniques de management.
Aprs avoir collect lexprience tant lintrieur qu lextrieur du
rseau, par le biais des oprations de benchmarking notamment, le
partenaire principal doit proposer cette transmission aux membres du
rseau. La notion de proposition est ici fondamentale et rentre parfaitement dans le cadre du dsir de changement propre toute opration de
1. Voir figure 6.1 Processus de fertilisation croise en matire de partenariat .

247

LA VIE DU RSEAU

coaching. Rappelons, en effet, que dans un rseau de partenariat le


management est participatif. La dmarche formatrice est donc fondamentalement volontaire. Ainsi, linitiative du coaching viendra du
membre du rseau, qui prcisera la tte de rseau quelles sont les difficults quil rencontre ou quels sont les points quil dsire amliorer. Le
partenaire principal, son tour, recherchera au sein des expriences
collectes la solution au problme.
La transmission de lexprience implique le respect de 7 tapes :
tape 1 : prsentation de lobjectif de la transmission dexpriences. Le partenaire coach doit clairement expliquer quels sont les
objectifs poursuivis.
tape 2 : accompagnement du coach. Le partenaire principal
sattarde sur les mthodes actuellement employes par le membre
du rseau tout en identifiant les causes possibles des difficults
rencontres.
tape 3 : reformulation. Le partenaire principal interroge le membre
du rseau sur les raisons des mthodes suivies. En posant simplement
les questions, le partenaire sera oblig de sinterroger son tour. Bien
souvent, il ressort cet instant que lorigine des comportements suivis
nest pas rationnelle mais lie lhabitude. On rencontrera, dans ce cas
de figure, des rponses typiques : Pourquoi agissez-vous de la
sorte ? Nous avons toujours fait comme cela .
tape 4 : proposition damlioration. Le partenaire principal fournira au partenaire coach un ensemble de techniques exprimentes
en proposant de les mettre en application. Il en donnera une illustration in vivo.
tape 5 : adaptation de la solution. Le partenaire coach exprimentera la mthode propose, le partenaire principal veillant ce
quelle soit bien applique et ce quelle soit adapte ses besoins.
tape 6 : fixation des objectifs atteindre. Lapplication de la mthode
doit permettre un rsultat concret, mesurable. De ce fait, il est ncessaire de se fixer des objectifs atteindre. Ceux-ci doivent rester ralistes
et encadrs dans une limite temporelle clairement dfinie.
tape 7 : feed-back. Idalement, le partenaire principal et le partenaire coach doivent se rencontrer nouveau afin de vrifier si les
objectifs poursuivis ont t atteints et, le cas chant, de perfectionner encore la mthode.

248

CHAPITRE 13

Le dveloppement du rseau

La prennit du rseau
ntant pas forcment celle du lendemain, la
tte de rseau doit tre trs vigilante car les risques dobsolescence
sont rels pour tout rseau. Cest pourquoi elle doit sans cesse se
remettre en cause afin de rester comptitive et ne pas perdre de parts de
march. Pour viter que la chane ne se dsagrge, elle va devoir veiller,
dune part, maintenir lunit du rseau et, dautre part, rester
lcoute du march en ractualisant sa formule et ses signes distinctifs.

A VRIT DU JOUR

Veiller lunit du rseau


Veiller lunit du rseau implique, en premier lieu, de savoir avec le
plus de prcision possible ce qui sy passe. Ce qui peut sembler ntre
quune lapalissade est, en pratique, bien difficile. Ainsi, la tte de rseau
devra-t-elle savoir mesurer les performances des partenaires, grer leurs
relations et, enfin, viter que le contrat ne soit un carcan empchant
lvolution.
Des nuances existent selon le type de rseau, dans la mesure o :
un rseau de franchise doit tre uniforme ;

249

LA VIE DU RSEAU

un rseau de partenariat doit tre homogne sans tre uniforme ;


tous les rseaux du commerce organis indpendant doivent viser
la cohsion.
Le contrle des partenaires ou la mesure de la qualit et de la performance

La tte de rseau devra mettre en place un systme de contrle de ses


affilis afin de sassurer en permanence que chaque membre applique correctement le concept, et non pas seulement une
approximation du concept. En effet, le non-respect du concept
constitue la source de conflit la plus importante entre les parties et porte
atteinte lhomognit du rseau.
Il est donc important que la centrale cre des outils de contrle afin
de ragir vite et efficacement. Cest mme une obligation pour le franchiseur dans la mesure o il sest engag contractuellement transmettre sa russite, et que celle-ci passe obligatoirement par une application
fidle de lintgralit de son concept. Il en est de mme en matire de
partenariat, mme si les partenaires ont une plus grande latitude dans
lapplication du concept.
Ce pouvoir accord la centrale est essentiel et a dailleurs t
reconnu expressment aux franchiseurs par le rglement dexemption
catgorielle n 4087/88, qui valide les clauses permettant au franchiseur deffectuer des contrles des locaux et/ou des transports viss au
contrat, y compris des produits vendus et des services fournis ainsi que
des inventaires et des tats financiers du franchis .
Si ces mesures sont ncessaires et indispensables, il faut nanmoins
quune relation de confiance sinstalle entre les parties car, psychologiquement, le meilleur moyen de faire respecter la formule au partenaire
est de lui dmontrer la confiance quon lui accorde.
Les modalits du contrle sont, gnralement, doubles.
Dune part, le partenaire fournit certaines informations la tte de
rseau, directement ou non. titre dexemple, dans le rseau de franchise
X, le systme de mesure permet de quantifier le volume des achats non
autoriss, faits par des franchiss auprs de fournisseurs non agrs. Ce
contrle est dune importance fondamentale car, si des franchiss
commercialisent des produits non contrls dont la qualit est incertaine,
cela peut tromper et dcevoir un consommateur, et mettre en pril la

250

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

notorit de lenseigne. Ainsi, aprs chaque contrle, les reprsentants du


rseau X se rendent sur place (si besoin est, accompagns dun huissier)
pour faire linventaire des produits non contractuels , avec lastreinte
de les faire disparatre dans un certain dlai. De mme, dans un rseau
comportant une clause dapprovisionnement exclusif, la tte de rseau
connat ncessairement les volumes dapprovisionnement des affilis et
peut aisment en tirer une valuation de leur chiffre daffaires.
Dautre part, lanimateur du rseau a pour mission de visiter priodiquement les points de vente partenaires et de relever les ventuels
dysfonctionnements. Il est indispensable car il joue le rle dinterface
entre les parties : il permet de faire redescendre les messages de la tte de
rseau aux affilis et loppos de faire remonter linformation. Il est
la fois contrleur de la bonne application du concept, coach des partenaires, auxquels il prodiguera des conseils en vue dune amlioration de
la gestion de leur point de vente, et enfin crateur de dynamique.
De nombreux rseaux ont recours, en outre, aux clients mystres .
Ceux-ci, sous le couvert de lapparence de clients, ont en ralit pour
mission dvaluer lefficacit de certains processus chez le partenaire, tels
que laccueil, le service la clientle, les mesures de scurit, les quipements
et matriels, le respect des procdures commerciales et administratives, etc.
La centrale peut galement convenir avec ses membres de soumettre
des questionnaires aux clients afin que ceux-ci sexpriment sur les sujets
voqus ci-dessus, dont elle transmettra les rsultats au partenaire.
Pour des raisons videntes de performance de la mesure qualimtrique, il est fortement recommand de recourir aux services dun cabinet
de consultants, qui dispose doutils spcifiques aux rseaux (mthode de
rseaumtrie), valids par lexprience.
Si des dysfonctionnements sont dtects chez un partenaire, la tte
de rseau aura soin de les analyser au pralable avec ce dernier avant
dappliquer une ventuelle sanction. Dans une telle situation, son
discours doit tre le suivant : proposer et non dicter une conduite, ceci
afin dviter au maximum les heurts, toujours nuisibles au rseau.
La gestion des rapports entre anciens et nouveaux affilis

tout moment il faut veiller maintenir lunit du rseau. Larrive


progressive de nouveaux affilis au sein de la chane peut tre, paradoxalement, une cause de perturbation, notamment dans le cadre de la

251

LA VIE DU RSEAU

franchise : les anciens franchiss, forts de leur exprience de pionniers,


risquent de voir avec une certaine jalousie les petits derniers profiter
de leur savoir-faire. Aussi, la tte de rseau devra-t-elle crer des liens
daffinits entre eux, par le biais de rencontres et de sminaires, le but
poursuivi tant de crer un groupe homogne o chaque partenaire
travaille dans lintrt du rseau. Cette tche sera dautant plus simplifie que la tte de rseau aura pris soin de recruter des partenaires
correspondant au profil-type.
La ncessit dun contrat suffisamment souple

On peut viter les risques de vieillissement interne dun rseau en y


pensant ds llaboration du contrat, en veillant ce que le cadre juridique ne soit pas en lui-mme une incitation lobsolescence. Etabli un
moment donn de lhistoire du rseau, le contrat doit tre suffisamment
clair et complet pour viter les malentendus, mais suffisamment souple
pour ne pas se transformer en un carcan qui bride les initiatives ou, pire,
qui devienne dissuasif pour le partenaire entreprenant. Ce peut tre, par
exemple, le cas dexclusivits territoriales mal dfinies et devenues impraticables un moment donn. Il faut galement viter les disparits de
contrat trop importantes entre anciens et nouveaux affilis et sassurer que
les redevances correspondent parfaitement la valeur des services rendus.

Ractualiser sa formule et ses signes distinctifs


En commerce organis indpendant comme dans toute forme de
commerce, la ractivit aux changements doit tre grande. Cependant, la
difficult est ici accrue puisque le changement doit tre rpercut dans toutes
les units de faon uniforme, simultanment et rapidement. Inversement,
lenseigne bnficie dun avantage en la matire puisque chaque affili constitue un centre dobservation du march local. Les remontes dinformations
doivent permettre une rponse adquate de la part de la tte de rseau, lidal
tant, bien entendu, de savoir anticiper les mutations du march.
Lconomie actuelle est caractrise par des marchs turbulents aux
variations rapides. Lvolution du march peut avoir plusieurs origines :
une modification de la demande, qualitative ou quantitative,
peut constituer une telle modification (un changement du

252

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

comportement dachat ou larrive sur le march de nouveaux


consommateurs) ;
une volution de loffre (manant dun producteur, dun
distributeur) ;
un changement des environnements technologique, culturel, institutionnel, juridique, fiscal, conomique ou social.
Tous ces paramtres peuvent entraner un vieillissement du rseau. Il
est donc de la plus grande importance que les services de la centrale
restent attentifs la moindre volution de lun de ces paramtres, en
analysant le plus prcisment possible les informations communiques
par les hommes de terrain que sont les affilis. Aprs quoi, la centrale
amliorera sa formule.
Quand bien mme lenseigne commercialiserait des produits ou
services susceptibles de satisfaire la demande du consommateur, elle
pourrait afficher de mauvais rsultats du fait dune politique marketing dficiente. Sans apporter aucune modification aux produits ou
services, la tte de rseau devra revoir son plan marketing et sa communication afin de donner un nouvel lan au rseau. Dans ce cadre, la
modification des signes distinctifs du rseau peut savrer ncessaire1.
Certaines ttes de rseau nhsitent pas dvelopper plusieurs concepts,
afin de coller au mieux aux nouvelles tendances de consommation.
Le groupe Monceau Fleurs, qui exploite sous rseau les enseignes
Monceau Fleurs et Happy, constitue un bon exemple de rseau dynamique.
Si la premire enseigne, Monceau Fleurs, bnficie dun positionnement
urbain et haut de gamme, le positionnement de la deuxime, Happy, est
quant lui low cost. Cette diversification rcente de loffre permet la tte
de rseau de toucher deux familles de consommateurs et rpond la
tendance actuelle des Franais tre de plus en plus conomes. De plus, le
groupe Monceau Fleurs se dmarque de la concurrence travers la cration
de huit dix produits nouveaux chaque anne.
Cette diversit de concepts se retrouve galement dans loptique ou
la coiffure (ex. Serge Comtesse/SELF COIFF low cost).

1. Pour de plus amples informations, veuillez vous reporter la partie relative la gestion
du changement de marque.

253

LA VIE DU RSEAU

Enfin, la prennit du rseau passe, si ncessaire, par sa dfense, aussi


bien contre les membres du rseau qui porteraient atteinte son identit et sa rputation (notamment par une mauvaise application du
concept) que contre les tiers au rseau, tels des contrefacteurs.

Lexportation du rseau
Les quinze dernires annes ont t, de toute vidence, marques par les
facilits accrues des changes internationaux. Louverture de lEspace
conomique europen (EEE) en est un exemple flagrant. Le commerce
lectronique en est un autre. Dsormais, lentrepreneur avis ne rflchit
plus en termes de pays mais doit inscrire sa stratgie dexpansion dans un
cadre beaucoup plus vaste : le continent, voire mme la plante !
De plus, la technique de maillage propre aux rseaux de distribution
conduit une saturation rapide du territoire, de telle sorte quarriv
un certain point le dveloppement du rseau ne peut se faire qu
ltranger. Lon peut alors se demander sil est prfrable dexporter, tel
quel, son rseau ou de choisir une autre forme de commerce.
Mais exporter relve dun dfi ! En effet, chaque pays a son contexte
socio-conomique, culturel et juridique propre, auquel il convient de
sadapter pour pntrer ses marchs. Exporter ncessite donc de bien
prparer son projet. En outre, cela suppose de matriser les nombreuses
techniques juridiques dimplantation. Enfin, nous vous proposons un
rapide panorama des pays dans lesquels il fait bon, actuellement,
dexporter son rseau.
lheure actuelle, plus de 270 rseaux franais se sont dj exports1.

Pourquoi exporter son rseau ?


Lentrepreneur dsireux de simplanter ltranger est libre de choisir la
bonne formule (commerce intgr, commerce indpendant ou commerce
organis indpendant), mais il est tabli que le commerce organis international offre les meilleurs atouts et rduit considrablement les risques
1. Source : Entreprendre et franchise.

254

LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

inhrents lexportation. En effet, grce cette mthode de dveloppement, la pntration des marchs extrieurs se fait de faon directe, cest-dire matrise, et, surtout, lintgration dans le contexte socio-conomique
du pays en est facilite et acclre dans la mesure o les partenaires choisis
sont des professionnels, souvent bien implants dans le pays cibl ou, du
moins, connaissant parfaitement la mentalit du pays, les attentes des
consommateurs et donc les tendances du march.
De plus, le partenariat international (comme national) permet au
rseau dassurer lautofinancement de son dveloppement.
Enfin, linternationalisation de la marque augmentera sa notorit et
la capitalisera de faon exponentielle, grce ltendue de sa couverture.
De nombreuses enseignes sont ainsi devenues notoirement connues
au niveau international grce au commerce organis indpendant.
Peuvent tre cites : McDonalds, Descamps, KFC, Rodier, Zara,
Mango, Lacoste, Coca-cola, Orangina, Novotel, Midas, etc.

Bien prparer son projet : les prrequis lexportation

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Avant de se lancer dans cette opration, il faut savoir, il faut tre prt et savoir
quand on est prt ! Cela suppose que la formule soit mre pour sexporter, le
fait quelle ait fait ses preuves sur le march national ntant pas suffisant.
Il convient de vrifier si la formule peut tre exporte telle quelle. Pour
cela, il sera ncessaire deffectuer une srie dtudes et dadaptations
pralables, que lon testera galement dans un magasin pilote, implant
dans le territoire vis. De nombreux rseaux tant nationaux qutrangers
ont connu des dboires alors quils taient persuads que la reproduction
lidentique serait accepte, ce qui est lerreur principale commise par les
rseaux. McDonalds (lors de sa premire tentative) et Dip nStrip en ont
fait les frais en France, tout comme Tarte Julie en Belgique.
Ainsi, les conditions de base lexportation du rseau (quel quil
soit) sont au nombre de deux : le diagnostic interne du rseau et
ladaptation de la formule aux exigences du pays tranger.
Le diagnostic interne du rseau

Il devra porter aussi bien sur les finances que sur la communication et
lorganisation du rseau.

255

LA VIE DU RSEAU

Au niveau financier
Il faut se doter dune capacit dautofinancement et demprunt suffisante car exporter ncessite des investissements lourds et, contrairement ce que lon peut croire, on ne simplante pas sur un march
tranger uniquement aux frais des partenaires. Des tudes pralables,
notamment une tude dimplantation du rseau sur le march tranger, bien quonreuses se rvlent indispensables. Il est noter que des
organismes transfrontaliers spcialiss existent dans ce domaine.
ces frais dtude se rajouteront, pour la tte de rseau, les frais de
cration dun pilote dans le pays vis, charg de tester et dadapter son
concept, voire les frais de recherche du master.
Enfin, il faut tenir compte des frais inhrents la recherche des
partenaires trangers voire des taxes dimportation empchant
bien souvent lexportateur de commercialiser ses produits de faon
concurrentielle.
Les ttes de rseau devront donc bien connatre leur capacit financire car exporter, cest savoir financer les dcisions de stratgie.
Cest galement tre capable de mesurer les risques dchecs et de
dterminer si le rseau peut se permettre dencourir de tels risques.
Le diagnostic financier est le diagnostic le plus important, sans
lequel il ne serait pas possible denvisager dautres analyses, aussi bien
internes quexternes. Il faut tre vigilant ce que les moyens financiers
investis dans lexpansion ne pnalisent pas le dveloppement du rseau
sur le march dorigine.
Au niveau de la communication
Il sagit de mesurer le niveau de communication requis pour la pntration dun nouveau march et dvaluer son financement.
Au niveau de lorganisation
Avant mme dexporter, il faut avoir envisag toute son organisation
logistique ainsi que la mise en place dun service export. Ce diagnostic interne est indispensable car lexportation ncessite une organisation adapte tout en devant sinscrire dans un marketing hyperstandardis et une communication globale.

256

LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

Ladaptation du concept aux exigences du pays tranger

Lexportation du concept est une opration difficile qui ncessite beaucoup de professionnalisme dans la mesure o elle doit tre cohrente.
Exporter, cest sadapter et respecter lenvironnement socio-culturel,
politico-conomique et juridique du pays vis, un concept pouvant
savrer inefficace hors de son pays dorigine ou mme de sa rgion. Afin
de limiter les risques dchec, il est prfrable de commencer exporter
dans un pays gographiquement et culturellement proche.

Le respect de lenvironnement socio-culturel


Adapter un produit ou un concept nest pas simple. Il faut tenir compte
de diffrents lments dont la mconnaissance peut induire en erreur et
dnaturer la formule. Il sagit de bien tudier au pralable le comportement des consommateurs dans le pays dimplantation, leur mentalit,
leurs habitudes, leur culture et mme leur religion. Les rsultats de
ltude ne peuvent tre pertinents que si celle-ci est effectue sur place
pendant une dure significative. Cela demande donc du temps, de
largent et du professionnalisme.
Doit galement tre analys le comportement des partenaires.
Chaque pays adopte un comportement diffrent dans la ngociation ou
la perception de loffre et par consquent dans la faon dy rpondre ; il
sagit de se plier ces rgles lorsquon cherche conclure.
Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Ltude de lenvironnement politico-conomique


Avant dexporter, il faut savoir sil existe une demande et sa nature qualitativement et quantitativement. Pour cela, il convient de faire une tude de
march complte sur la consommation des produits ou services proposs.
Il conviendra de dterminer, lissue de ltude, le prix psychologique, afin de mieux positionner loffre (ex. : Tout 10 euros , o le
prix est au cur mme de du concept).
La tte de rseau devra galement se renseigner sur les mesures adoptes
par les gouvernants lgard des investisseurs trangers. Certains pays, en
voie dindustrialisation, cherchent par exemple attirer des capitaux trangers en leur accordant des rgimes fiscaux et juridiques de faveur. Le Centre
franais du commerce extrieur ainsi que les attachs commerciaux auprs
des ambassades disposent de prcieuses informations ce sujet.

257

LA VIE DU RSEAU

Le respect de lenvironnement juridique


Lentrepreneur devra respecter la lgislation et les rglementations en
vigueur dans le pays daccueil. Cela implique :
La mise en conformit du produit et de sa distribution
Lexportation exige la mise en conformit du produit aux normes administratives ainsi que la soumission aux lois impratives du pays. Dans bien
des cas, la rvision de tout le produit est impose, aussi bien dans son
contenu que dans sa forme, son packaging, les notices le concernant, etc.
Lexportateur devra galement se soumettre aux lois du pays en ce qui
concerne la rglementation relative la distribution des produits.
Certains pays ont adopt une lgislation stricte en matire de prix et de
concurrence.
Le respect du droit des contrats
Le commerce organis, en tant que mthode commerciale, ne bnficie
pas toujours dune rglementation spcifique. Cependant, il convient
dtre prudent car il se peut quune rglementation sapplique lune
des formes de rseaux (notamment la franchise et la concession) alors
mme quaucun texte na t nommment arrt.
Dans certains pays, au contraire, la rglementation relative au
systme de distribution utilis est clairement dfinie. Ainsi, aux tatsUnis, tout franchiseur doit respecter les obligations qui simposent lui
dans le cadre des relations prcontractuelles avec son franchis.
Dautres lgislations imposent linsertion de clauses spciales dans le
contrat ou, au contraire, en interdisent.
Les relations contractuelles sont simplifies par lapplication du droit
communautaire (notamment du rglement n 2790-1999 du
22 dcembre 1999 sur les restrictions verticales de concurrence) lorsque
les accords concernent le commerce entre des tats membres de la
Communaut europenne. dfaut, les parties peuvent soumettre
leurs relations contractuelles la loi du pays de leur choix.
Ce panorama rapide de lensemble des tches pralables lexportation dun rseau dmontre bien la grande complexit de lopration :
lassistance dun conseil spcialis en la matire, qui se mettra en relation avec ses correspondants dans le pays daccueil, savre des plus
ncessaires.

258

LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

RETENIR

Avant dtendre un rseau ltranger, il faut :


raliser une tude de faisabilit (juridique, commerciale, financire,
concurrentielle, etc.) ;
adapter si ncessaire le savoir-faire/la formule, test au pralable dans
une unit pilote (cela passe aussi par une traduction des manuels et
supports de formation) ;
adapter les produits et services, ainsi que la publicit et le marketing ;
protger la marque dans le pays vis, par le biais dun dpt, suivant les
rgles locales ;
rechercher les capitaux ncessaires ;
rechercher les partenaires.

Les pays o il fait bon simplanter

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Nous vous proposons un aperu du contexte socio-conomique de pays dans


lesquels il fait bon, lheure actuelle, dexporter son rseau de franchise (Allemagne, Belgique, tats-Unis, Japon, Chine et Moyen-Orient). Les pays
Baltes et les pays dAsie du Sud-Est sont galement des marchs porteurs.
Mais voici auparavant des exemples chiffrs du rayonnement de la
franchise dans le monde.
Tableau 13.1 La franchise en Europe
Pays
Grande-Bretagne
Allemagne
Grce
Pays-Bas
Sude
Belgique
Suisse
Finlande
Slovnie

Nombre de franchiseurs

Nombre de franchiss

718
880
430
453
300
100
180
177
106

31 300
45 200
6 540
19 600
9 600
3 500
3 666
980

Source : chiffres de la Fdration europenne de franchise au 1er octobre 2006.

259

LA VIE DU RSEAU

Tableau 13.2 La franchise hors Europe


Pays

Nombre de franchiseurs

Nombre de franchiss

5 500

767 483

Canada

850

80 000

Mexique

720

462 000

Brsil

971

61 458

Afrique du Sud

391

22 609

2 100

120 000

Hongkong

74

2 700

Singapour

380

3 000

Australie

720

50 600

USA

Chine

Source : chiffres de la Fdration europenne de franchise, au 1er octobre 2006.

LAllemagne : un march de taille qui offre de relles opportunits

Forte de son rang de 1re conomie de la zone euro, lAllemagne reprsente


une place forte pour les acteurs du commerce organis indpendant.
Elle a su, au cours des dernires annes, combler de manire particulirement efficace son retard en matire de franchise, tel point quelle
trnait en 2006, avec ses 880 rseaux et 45 200 franchiss, la 2e place
europenne.
La franchise allemande a pour particularit demprunter de
nombreux traits au partenariat et aussi paradoxalement au droit de la
consommation, avec des dlais de rtractation en faveur du franchis.
De nombreux franchiseurs franais ont dj saut le pas et travers la
frontire pour sy implanter. On y retrouve des enseignes telles que
Pimkie, Promod, Yves-Rocher ou encore Kooka.
LAllemagne tant le pays le plus peupl dEurope, elle offre un
dbouch fort pour les produits franais, dautant plus quils y jouissent
dune bonne notorit. noter quun tiers des Allemands dclarent tre
prioritairement attentifs au prix.

260

LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

La Belgique : terre daccueil

Dans un contexte conomique pas forcment des plus favorables, la


franchise sort son pingle du jeu et connat actuellement un dveloppement exponentiel. On ne recense pas moins de 100 franchiseurs,
3 500 franchiss, 30 000 emplois gnrant un chiffre daffaires de
2,4 milliards deuros : la franchise en Belgique reprsente actuellement
6 % du commerce de dtail1.
Le march belge est idal pour exporter une franchise car il est proche
de la France sur le plan gographique, culturel, linguistique et juridique
(les textes applicables et les usages sont proches de ceux que nous
connaissons, mais moins contraignants).
Lactivit htelire, les services la personne et lquipement de la
maison sont des concepts recherchs.

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Les tats-Unis : pionniers et leaders

Le pays moteur de la franchise joue un rle prpondrant dans le


monde du commerce organis. Leaders incontestables avec leurs
5 500 rseaux et leur chiffre daffaires annuel de 1 500 milliards de
dollars2, les tats-Unis restent marqus par un potentiel de croissance
fort auquel sajoute une demande en pleine progression.
Lhtellerie, lalimentaire et la restauration (notamment la restauration rapide) sont les secteurs les plus demands.
Le Federal Trade Commission (ou FTC) de 1979, applicable au niveau
fdral, rglemente, linstar de la loi Doubin, les informations que le
franchiseur doit remettre au franchis afin de lui permettre de contracter en toute connaissance de cause3. En 2007 ont eu lieu une mise
jour et une modernisation de cette loi. Les changements apports sont
favorables limplantation des franchiss franais sur le march amricain grce notamment une plus grande souplesse quant la ngociation des termes du contrat.

1. Chiffres recenss par la Fdration belge de la franchise.


2. Chiffres recenss par lInternational Franchise Association.
3. linstar de la rglementation franaise, lobligation nest pas spcifique la franchise
et sapplique galement dautres formes de rseaux.

261

LA VIE DU RSEAU

Le Japon : lessor fulgurant de la franchise au pays du soleil levant

Selon Infofranchise.fr, la franchise au Japon a montr une croissance exceptionnelle, le systme ayant t reconnu par la socit japonaise comme un
important moyen d'innovation et de dveloppement pour l'conomie
nationale. Lon recensait en 2004 (chiffres de la Fdration europenne de
franchise) 2 088 rseaux de franchise et 225 957 franchiss.
Les secteurs privilgis y sont la restauration et les services.
Il aura cependant fallu attendre la dernire dcennie pour que la franchise y soit rglemente, grce la loi dite Medium-small Retail Business
Promotion Act, qui vise protger tantt le franchiseur tantt le franchis.
La Chine : laube du dveloppement

Ce pays, dont la population atteint aujourd'hui plus de 1,3 milliard


d'habitants, reprsente sans nul doute un challenge important pour les
franchiseurs internationaux. De nombreuses enseignes internationales
sy sont dj installes, telles que Pizza Hut, Starbucks, Mtro, Carrefour, Century 21 ou encore McDonalds.
Le dveloppement de la franchise en Chine date du milieu des
annes 1990. En 2006, on y recensait 2 100 enseignes, qui disposaient
denviron 120 000 franchiss.
Malgr ces chiffres, force est de constater que la franchise en Chine
nen est qu' un stade premier. Les enseignes qui sy sont implantes ont
en effet privilgi dans un premier temps la signature de joint ventures
avec des partenaires locaux et le dveloppement en succursale avant
dventuellement stendre, dans un deuxime temps, via la franchise.
Cest le cas de McDonalds qui existe en Chine depuis 1990 mais qui
na ouvert sa premire franchise quen 2003 Tianjin.
Il est signaler qu lheure actuelle les services la personne ne
connatraient pas de succs en Chine1.
Le Moyen-Orient : un premier pas vers la conqute de lAsie

Le Moyen-Orient regroupe plusieurs pays : lArabie saoudite, Bahren,


le Qatar, le sultanat dOman, le Kowet, les mirats Arabes Unis, la
1. Interview de Matre Gouache, Officiel de la franchise, avril 2008, n 80, p. 110.

262

LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

Syrie, le Liban, lIrak et la Jordanie. Il constitue une relle plaque tournante pour les franchiseurs dsireux dinvestir le march asiatique1.
La franchise y reprsente un chiffre daffaires de 14 milliards de dollars. Les
potentialits de son conomie et les opportunits dun march en pleine
diversification en font un march attractif pour les franchiseurs europens et
notamment franais, qui y ont une image particulirement positive.
Des enseignes telles que Jeff de Bruges, La Boucherie ou encore Bois
& Chiffons nont pas hsit franchir le pas.

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Les techniques juridiques dimplantation dun rseau ltranger


Aprs avoir choisi le pays et le moment de limplantation, le franchiseur
doit sinterroger sur la technique de dveloppement la plus approprie.
Celle-ci est fonction des produits ou services commercialiss ainsi que
des particularits du march. En rgle gnrale, les critres de choix sont
les mmes que ceux qui ont prsid au choix de la mthode de distribution sur le plan national.
Ltude ne pouvant porter sur toutes les formules du commerce organis indpendant, la franchise a t choisie comme exemple.
Quatre techniques, classiques car frquemment employes, sont
envisageables pour exporter une franchise : la franchise directe, la reprsentation (par une filiale ou un mandataire), la master-franchise (dite
sous-franchise) et la joint venture.
Chaque mthode prsente des avantages et des inconvnients. Il
nexiste pas de meilleur choix en la matire. On peut nanmoins indiquer quil sagit l dune dcision spcifique conditionnant dans une
large mesure le succs escompt.
Sachez quil est possible de combiner plusieurs formes de distribution. Par exemple, le franchiseur peut opter pour une distribution par
filiale ainsi que par area-developper. La filiale conclura les contrats de
franchise et larea-developper cherchera de nouveaux partenaires.
La remarque vaut pour les autres formes de commerce organis :
ainsi, un rseau de concession pourra tre export tel quel, ou combin
avec une agence commerciale voire avec un area-developper.
1. Officiel de la franchise, mars 2008, n 79, p. 110.

263

LA VIE DU RSEAU

La franchise directe

Dans le cadre de cette mthode, le franchiseur procde directement au


recrutement des franchiss dans le pays dimplantation, linstar du
recrutement effectu sur le plan national. Cette mthode est
lvidence, du fait de sa grande simplicit et de la rapidit de pntration du march quelle permet, idale dans lhypothse dune implantation dans un pays proche gographiquement et culturellement. Le
franchiseur aura, en sus, la totale matrise de son circuit de distribution.
Signalons que cette technique dimplantation requiert du franchiseur une
parfaite connaissance du march vis et prsente de plus certains risques :
Le franchiseur ayant systmatiquement recours cette mthode
risque de porter atteinte lhomognit de son rseau car chaque
pays possde son propre environnement socio-conomique,
auquel il faut sadapter.
Le franchiseur aura la lourde tche de traiter directement avec des
franchiss de pays diffrents. Or, pour que son assistance soit efficace, il devra mettre en place une structure importante pouvant
entraner des lourdeurs administratives et un surcot important. Il
peut cependant prfrer implanter une centrale dans chaque pays,
mais alors les cots de lexportation seront relativement levs.
La filiale

Deux options sont possibles :


Le franchiseur se dveloppe uniquement par filiales, sans conclure
de contrats de franchise.
Le franchiseur cre une filiale dans le pays convoit, qui aura pour
tche dy franchiser la formule.
Lapprovisionnement sera effectu soit par la centrale du pays dorigine,
soit par une centrale cre spcifiquement cet effet dans le pays vis.
Si la franchise directe comme la filiale permettent la tte de rseau
de garder la mainmise sur son concept et sur son dveloppement, elles
prsentent toutes deux les mmes inconvnients.
Ce sont des techniques onreuses dans la mesure o la tte de
rseau prendra seule en charge tous les frais inhrents au lancement du rseau et supportera seule le risque de lexportation. Elles

264

LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

les sont dautant plus que le franchiseur devra se faire conseiller par
des experts locaux pour adapter son concept aux particularits du
march.
Leur emploi est limit : on les retrouve surtout dans le cadre de
lexpansion dune franchise sur un territoire limitrophe, que lon
connat, ou du dveloppement dune enseigne uniquement dans
de grandes villes, dans le monde du luxe par exemple1.
Les salaris, ntant pas pays aux rsultats, seront moins impliqus
quun indpendant ou quun mandataire.
Les intermdiaires

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Larea-developper (ou dveloppeur de zone)


Professionnel dans le pays cibl, il a pour fonction douvrir un certain
nombre de magasins sur une priode donne, une filiale, le franchiseur
lui-mme ou le master-franchis concluant les contrats de franchise
avec les franchiss.
Ce systme prsente un risque important dchec, qui pourrait avoir
pour effet de bloquer laccs de lenseigne au march vis. Cest pourquoi il faut tre vigilant dans le choix du partenaire.
Lagent commercial
Au nom et pour le compte de la tte de rseau, il est charg de trouver
des franchiss potentiels. Il sert dintermdiaire entre les franchiss et le
franchiseur, les contrats de franchise tant conclus entre le franchiseur
et les franchiss.
Faire appel un agent commercial permet de garder le contrle sur
lexcution de sa mission, ainsi que sur le rseau de franchise.
Le dsavantage consiste dans le statut bien souvent trs protecteur
dont il bnficie.
La master-franchise

Comme nous avons pu le voir, ce systme tripartite est relativement


complexe. En matire dexportation, la master-franchise permet une
1. Lenseigne Louis Vuitton, par exemple, possde uniquement des magasins dans de
grandes capitales, telles que Milan, New York ou encore Londres.

265

LA VIE DU RSEAU

implantation rapide sur un nouveau territoire, grce aux efforts du


master, pour un cot qui reste raisonnable dans la mesure o la concession de la zone ainsi que le dveloppement du rseau procurent des
redevances la tte de rseau.
Le master-franchis se voit confier de lourdes responsabilits, puisque cest lui qui va tre en charge de ladaptation du concept au march
tranger. En outre dassumer les risques de lexpansion du rseau, il
assume les fonctions dun franchiseur dans son pays, car il conclut en
son nom les contrats avec les franchiss. Il lui appartient donc de
sacquitter des obligations dun franchiseur, savoir formation,
contrle, etc.
Financirement, la master-franchise est trs lourde pour lui dans la
mesure o il doit acquitter un certain nombre de cots : droit dentre,
redevances, tudes, cration de lunit pilote, recherche des partenaires, etc.
A priori trs attrayante, la master-franchise a montr ses limites. Son
grand inconvnient est la dfinition des relations entre les trois partenaires. Le master, la tte du pilote de la zone, a le statut dun franchis
lgard du franchiseur et dun franchiseur lgard des franchiss. La
gestion de cette ambigut nest pas vidente, notamment lorsquintervient la cessation du contrat de master-franchise. Le plus souvent, on
prvoit alors la substitution du franchiseur au master. Celui-ci se trouve
donc confront un ensemble de franchiss dun pays quil ne connat
pas forcment parfaitement, franchiss qui attendent de lui quil
remplisse au moins la mme fonction que lancien master-franchis.
Lautre inconvnient rside dans les difficults contrler le masterfranchis.
Pour toutes ces raisons sest dveloppe la joint venture.
La joint venture ou co-entreprise

Cette technique revient, pour le franchiseur, crer avec un partenaire


local une socit commune qui va mettre en place lopration de pilotage, puis dvelopper et animer le rseau. En dautres termes, cest la
socit commune qui franchisera le concept dans le pays cibl.
Le franchiseur apporte son concept, sa marque et sa russite ; son
associ sa connaissance du march local ainsi que les fonds permettant
le lancement de lopration. La rpartition du capital varie selon les cas :
soit chacun des partenaires dtient 50 % des parts (ce qui risque de

266

LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

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crer une situation de blocage inextricable en cas de conflit), soit le


franchiseur, en tant que dtenteur du concept, a une lgre majorit.
Le contrat doit tre parfaitement conu afin dviter des divergences
dintrts entre les deux associs.
La joint venture donne au franchiseur la possibilit de bien adapter sa
formule au march local puisque son partenaire a une parfaite connaissance de celui-ci. De plus, il conserve une mainmise sur le rseau
export puisquil est actionnaire (parfois mme majoritaire) de la
socit qui dveloppe son concept.
Enfin, les principaux frais ncessaires (tudes de march, recrutement
des franchiss, etc.) seront pris en charge par la socit commune, et
donc partags entre les deux associs.
Pour le partenaire local, cette technique savre tre un investissement financier fructueux car il participe la cration dune chane dont
la formule a dj fait ses preuves.
Faire appel des consultants locaux est encore le meilleur moyen pour
lexportateur de se renseigner et de monter son projet. Mais dautres voies
soffrent lui.
Ubifrance et les Missions conomiques ont mis au point un rseau dappui
au dveloppement international des entreprises franaises. Ce rseau est la
disposition de toute enseigne franaise dsireuse de simplanter sur un
march tranger. Ses missions sont varies et vont de la publication
dtudes et douvrages la prospection des marchs trangers, allant mme
jusqu trouver des partenaires potentiels. Il ne faut pas hsiter non plus
prendre contact avec les fdrations de franchise locales ainsi quavec la
Fdration europenne de la franchise pour une implantation dans un pays
europen.
Les salons internationaux, organiss en France ou ltranger, permettent
dobtenir plus dinformations sur les pays viss (pays du Golfe, Brsil, etc.).
Enfin, on trouve de nombreux articles dans les magazines et sites Internet
spcialiss dans la franchise (dont nous vous communiquons une liste en
fin douvrage).

267

LA VIE DU RSEAU

La conciliation entre la distribution sur Internet


et le commerce en rseau organis indpendant
Devant lampleur du dveloppement dInternet (55 % des internautes
franais, soit 16 millions de personnes sont des cyber-acheteurs1), les
rseaux se sont lancs dans la cration de sites Internet. Aujourdhui,
tous ou presque en possdent un. De la prsentation de lentreprise au
recrutement des futurs partenaires, en passant par la commercialisation
de produits et services (site dit marchand), le site Internet fait figure
dincontournable.
La marque sur Internet bnficie de la notorit acquise sur le terrain. Le
consommateur se dirige volontairement vers les sites de marques quil
connat, quil a dj identifies dans le paysage commercial. Cest pour cette
raison quil doit pouvoir accder au site du rseau en tapant le nom de la
marque suivi de .fr ou .com . Il est pour cela conseill au rseau de
bien penser, lors de sa cration, rserver son nom de domaine.
Le e-commerce ayant gnr un chiffre daffaires de 16 milliards de
dollars en 2007 (contre seulement 5,7 milliards en 2004)2, il est de la
plus haute importance pour les rseaux de soigner la qualit de leur site,
en sachant que la premire chose que cherche un internaute est la
qualit de linformation. Le site doit rpondre aux questions quil se
pose : quelle est la gamme de produits ? Quels sont les tarifs ? O trouver le point de vente le plus proche ? Quels sont les horaires
douverture ? Est-il possible de commander en ligne ? Etc.
La question de la conciliation entre la distribution sur Internet et le
commerce en rseau organis indpendant se pose avec dautant plus
dacuit dans le cadre dun rseau de franchise.
En effet, la distribution sur Internet en la matire risque de porter
atteinte, dune part, lhomognit du rseau (notion cl en matire
de franchise, dans la mesure o ce mode de distribution repose sur la
ritration dune formule lidentique par tous les membres du rseau)
et, dautre part, lexclusivit territoriale concde aux distributeurs,
75 % des rseaux en accordant une leurs franchiss.
1. Officiel de la franchise, dcembre/janvier 2008, n 77, p. 119.
2. Daprs la Fevad (Fdration e-commerce et vente distance).

268

LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

Lexclusivit territoriale consiste dans lengagement du franchiseur


garantir au franchis quil ne sera pas, sur le territoire qui lui est
concd, concurrenc ni par dautres franchiss, ni par lui-mme.
Inversement, le franchis sinterdit dexercer son activit sur le territoire
rserv un autre distributeur, mais il lui est possible dexercer dans un
territoire non rserv. Celui qui viole cette obligation commet une
faute permettant l'autre partie de rsilier le contrat.
Il nexiste pas de lgislation sur le sujet et les dcisions de justice ne
sont pas abondantes. Aussi la question du commerce lectronique estelle de plus en plus rsolue, de manire prventive, dans les contrats de
franchise, sous certaines limites poses par les tribunaux.

Le principe de la licit dun site marchand


La question pose aux tribunaux tait la suivante : la cration dun site
Internet de commerce en ligne (par un franchiseur comme par un
franchis) contrevient-elle au contrat de franchise ?

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Pour bien comprendre la problmatique, il convient de rappeler que


le droit de la concurrence fait la distinction entre les ventes actives et les
ventes passives vers un territoire exclusif et prohibe les premires.
La vente active consiste en tout dmarchage ou action visant vendre
des produits ou services. Au contraire, il y a vente passive lorsque le
distributeur se contente de rpondre une demande spontane d'un
client (rsidant ou non dans le territoire exclusif qui lui a t concd).
Il est aujourdhui tabli que le simple fait, pour le franchiseur, de
crer un site Internet, ne viole pas lexclusivit territoriale quil a
consentie son franchis, la vente par Internet ne pouvant tre assimile une vente active1. La solution est transposable la cration du site
par un franchis.
Selon la Cour de cassation, si le distributeur touche, par le canal lectronique, une clientle rserve un autre distributeur, ce n'est pas volontaire mais inhrent cette technique de commercialisation qui permet
l'accs toute boutique virtuelle depuis n'importe quel lieu. Il n'y a vente
1. Laure Guiserix, Clause d'exclusivit territoriale , Franchise magazine, octobre/novembre 2007,
n 202, p. 96.

269

LA VIE DU RSEAU

active que lorsque le distributeur personnalise ses dmarches vers les acheteurs rservs un autre.
Il rsulte de cette interprtation que les ventes lectroniques ne prendront la qualification de ventes actives que dans des hypothses trs
exceptionnelles. Ainsi, raliserait des ventes actives illicites le distributeur qui, par exemple, ferait la publicit de son site dans la presse locale
d'un autre territoire que le sien ou qui adresserait des messages lectroniques non sollicits des clients domicilis dans une zone rserve un
autre membre du rseau.

La cration du site par le franchiseur


Deux situations se rencontrent en pratique.
En premier lieu, le franchiseur ouvre un site marchand, auquel il ne
fait pas participer les franchiss, celui-ci honorant lui-mme les
commandes. Ainsi, par exemple, le rseau Comtesse du Barry considre
qu Internet est un moyen de vente distance propre au franchiseur 1.
Sil lui est loisible de le faire en thorie, cette pratique se heurte la
notion de rseau, qui suppose une collaboration effective entre les
partenaires.
De plus, cette solution savre dangereuse au regard du jugement
rendu par le tribunal de commerce de Bobigny le 29 janvier 2008, dans
une affaire opposant la socit Nouvelles Frontires ses agents et
mandataires exclusifs.
La socit Nouvelles Frontires possde un site marchand sur lequel
elle ralise aujourdhui prs de 20 % de son chiffre daffaires, sans pour
autant en faire profiter ses partenaires, auxquels elle demande dinscrire
ladresse du site sur les faades de leur tablissement et den faire la
publicit.
Les partenaires, voyant leur chiffre daffaires chuter, lont assigne en
justice. Le tribunal leur a donn raison. Il a jug que Nouvelles Frontires devait modifier ses contrats afin de faire bnficier ses partenaires des
bnfices tirs de la vente sur Internet.
1. Extrait dun entretien entre le cabinet Michel Kahn Consultants et un responsable du
rseau Comtesse du Barry.

270

LE DVELOPPEMENT DU RSEAU

Il convient de retenir de ce jugement, bien quil constitue un cas isol,


que la tte de rseau doit associer ses partenaires la russite du site.
En second lieu, le franchiseur cr un site unique pour le rseau,
dans lequel il prcise que les internautes peuvent soit sapprovisionner
directement auprs du revendeur le plus proche, dont il fait une prsentation sur le site, soit commander en ligne. Cest la solution qui se
rencontre le plus frquemment.
Lassociation du distributeur au site Internet prsente lavantage
dinstaurer une vritable coopration commerciale entre tte de
rseau et distributeurs, et de permettre au promoteur de conserver une
relle matrise de sa politique commerciale en vitant un parpillement
des offres lectroniques quengendrerait ncessairement la cration
dun site Internet par chaque distributeur , ainsi que de sassurer du
respect de son image de marque.
Concernant le traitement des commandes passes sur Internet, le
franchiseur pourra :

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soit les rediriger vers le partenaire le plus proche du client. On


rencontre cette hypothse dans les rseaux Inter Caves et
Troc.com. Il pourra tre prvu que le partenaire reverse la tte de
rseau une commission sur les produits vendus ;
soit les centraliser, les traiter et reverser un pourcentage de la
commande au partenaire le plus proche du client. Le partenaire
pourra se voir demander cette occasion une contribution forfaitaire pour ladministration du site.

La cration dun site Internet par les franchiss


Que ce soit dans les rseaux de distribution exclusive (franchise, concession, etc.) ou mme dans la distribution slective, lorsqu'il n'y a pas
d'incompatibilits objectives entre la vente en ligne et les normes de
commercialisation du rseau, la tte de rseau ne peut interdire son
partenaire la cration dun site Internet pour vendre ses produits ou
en faire la publicit, sauf circonstances exceptionnelles.
Cela ressort clairement du droit communautaire comme du droit
franais.

271

LA VIE DU RSEAU

Cependant, la prolifration des sites Internet est susceptible de


mettre en pril lunit du rseau. Cest pourquoi le franchis est soumis
au respect dun certain nombre de normes, ainsi quau contrle du
franchiseur.
Tout dabord, il ne doit pas raliser de ventes actives destination du
territoire exclusif dun autre distributeur.
Il doit soigner la qualit et lesthtisme du site, en respectant les
normes graphiques du rseau telles que dfinies par le contrat dans le
manuel des normes graphiques, voire dans une charte numrique
et veiller ne pas avilir limage de marque du rseau. Le franchiseur est
galement en droit insrer dans le contrat de franchise une clause stipulant que toute publicit en ligne devra tre agre par lui.
Le franchis doit encore sabstenir de dposer la marque comme nom
de domaine pour son site. Cela figure en gnral dans le contrat de franchise, sous la rubrique Licence de marque . Un franchis se rendrait
coupable de contrefaon s'il ouvrait sans autorisation un site ayant pour
nom de domaine celui du franchiseur. Il est possible de prvoir que le
franchis est libre dutiliser la marque comme nom de domaine
pendant la dure du contrat de franchise mais qu son expiration le
nom de domaine deviendra la proprit de la tte de rseau.
Enfin, et cela semble logique, il doit respecter toutes les dispositions
contractuelles.
Le franchiseur a quant lui lobligation de sassurer de lidentit et de
la rputation du rseau. Pour cela, il doit notamment faire respecter
lexclusivit territoriale de chaque distributeur et agir contre les franchiss qui contreviendraient celle-ci en se livrant des ventes actives dans
des territoires exclusifs rservs.

272

CHAPITRE 14

La fin des relations


contractuelles

OUT CONTRAT connat ncessairement une chance. Celle-ci marque

normalement la fin des relations contractuelles entre les parties. Pour


autant, elle nest pas la seule cause dextinction du contrat.
Si certains effets sont communs, dautres sont propres chaque mode
dextinction du contrat.

Les causes dextinction du contrat


Elles sont au nombre de cinq : larrive du terme du contrat, la rsiliation anticipe pour manquement dune des parties ses obligations,
lannulation du contrat, les cessions et, enfin, les procdures collectives.
Il est noter que les parties peuvent, dun commun accord, mettre
fin au contrat, cet accord devant tre matrialis par crit. Cette solution ne pose pas de difficults particulires et ne fera pas en consquence lobjet de plus amples dveloppements.

273

LA VIE DU RSEAU

Larrive du terme du contrat


Si les contrats dure indtermine peuvent tre rompus par lune ou
lautre des parties tout moment, sous rserve de respecter le pravis et
les formes prescrites au contrat, les contrats dure dtermine doivent
tre excuts jusqu leur terme.
Ils peuvent tre reconduits automatiquement lchance (cest ce
quon appelle la tacite reconduction), sauf expression de la volont
contraire dune des parties, exprime selon les modalits prvues au
contrat. Toutefois bien souvent le contrat prvoit la possibilit pour les
parties de dcider de ne pas renouveler le contrat, moyennant le respect
dun pravis fix contractuellement.
La dure du contrat ainsi renouvel diffre selon que les parties ont
sign un avenant ou un nouveau contrat, ou quelles se sont contentes de
poursuivre lexcution du contrat. Dans le second cas, le contrat, dune
dure dtermine lorigine, devient indtermin et donc rsiliable tout
moment.
Le contenu du contrat renouvel tacitement est, sauf stipulation
contraire, identique celui du contrat initial. Il sera par contre soumis
la loi applicable au jour du renouvellement. Dans un souci duniformit du rseau, il est recommand dinsrer dans le contrat dorigine
une clause substituant le contrat en vigueur dans le rseau au jour du
renouvellement celui initialement conclu.
La signature dun nouveau contrat doit par contre tre prcde de la
communication au franchis du DIP (dans lequel figurera le contrat en
vigueur dans le rseau au jour du renouvellement) dans les dlais exposs prcdemment1.
La plupart des contrats signs dans le cadre du commerce organis
indpendant sont dure dtermine.
En matire de franchise, la dure moyenne est de cinq ans mais elle
varie en fonction des activits. Les franchises htelires, ncessitant des
investissements initiaux plus importants de la part du franchis, dpassent souvent les dix ans, alors que les franchises de prt--porter
permettent un amortissement des investissements sur une priode
moyenne de cinq ans sept ans. Dans tous les cas, la dure doit tre
1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 11 fvrier 2003.

274

LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

suffisante pour permettre au partenaire damortir ses investissements. En revanche, si le contrat contient une clause de fourniture
exclusive, elle ne pourra tre suprieur dix ans (en droit franais) et
cinq ans (si le droit communautaire sapplique).

La nullit du contrat
Un affili peut saisir le juge dune demande en nullit du contrat sil
estime quune condition de validit du contrat fait dfaut. On considre
que lomission vicie lacte ds sa conclusion et en justifie la disparition.
La nullit ne peut tre invoque que par la partie qui sen prtend
victime, celle-ci ayant galement la possibilit dy renoncer de manire
non quivoque.
Les causes de nullit naissent au stade de la conclusion du contrat.
Beaucoup dactions sont fondes sur un vice du consentement n dans
la priode prcontractuelle, motiv, par exemple, par un manquement
de la tte de rseau la loi Doubin.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Au contraire, les causes de rsolution prennent naissance au stade


de l'excution du contrat, et recouvrent la non-excution des obligations contractuelles.
Ces deux sanctions ont des effets rtroactifs : le contrat tant rput
navoir jamais exist, les parties doivent tre replaces dans la situation
dans laquelle elles se trouvaient antrieurement la signature du
contrat les liant. Au contraire, la rsiliation ne vaut que pour lavenir et
prend effet ds le prononc du tribunal en ce sens.
La nullit implique que les cocontractants restituent les prestations,
les biens et valeurs fournis ou raliss par l'autre partie. Cela englobe :
les mobiliers et matriels mis la disposition de laffili, dont
lenseigne et ventuellement les stocks ;
les marges bnficiaires enregistres par la tte de rseau sur la
vente de marchandises au partenaire, en matire en matire
dexclusivit dapprovisionnement ;
le droit d'entre vers par le franchis ;
les frais de formation et les redevances perues par la tte de rseau, etc.

275

LA VIE DU RSEAU

Pour le franchiseur, la sanction est svre. En effet, sil doit restituer les sommes quil a perues de la part du franchis, ce dernier ne
pourra lui restituer le savoir-faire. Ds lors, mme sil ne bnficie plus
de la marque, il devient un concurrent potentiel.
Les principales causes de nullit du contrat sont au nombre de deux.
Le vice du consentement

Il sagit dune erreur, dun dol ou encore de violences exerces par lun
des cocontractants pour obtenir laccord de lautre. Dans chacune de
ces hypothses, la preuve devra tre apporte par la partie demandant la
nullit du contrat.
Lerreur sur le prix ntant pas retenue, lerreur, notamment sur la
personne du cocontractant, doit avoir t dterminante du consentement donn lacte et ne pas avoir t grossire. En lespce, le franchis pourra prtendre stre tromp sur la personne du franchiseur,
mais une telle situation semble pour le moins irraliste dans la mesure
o la loi Doubin a pris soin dimposer quune information adquate lui
soit fournie. Inversement, le franchiseur pourra prtendre stre tromp
sur les qualits de la personne du franchis. Au regard des multiples
informations demandes lors de lentre dans le rseau, il sagira ici plus
vraisemblablement dune manuvre dolosive exerce par le candidatfranchis en vue dobtenir lassentiment du franchiseur.
Le dol est une manuvre frauduleuse destine tromper lautre en
vue dobtenir son consentement au contrat. On citera, titre dexemple, la dlivrance de fausses informations contenues dans le DIP, le fait
de faire croire en lexistence dun rseau tabli et prenne alors quil est
inexistant, la cession dun fichier de clientle obsolte, la remise dinformations conomiques irralistes ou fausses, ou encore le recrutement de
franchiss alors que lchec du rseau est patent.
La violence, enfin, doit ici sentendre dune violence psychologique
ou conomique. Le fait dexercer des menaces notamment pour obtenir
le renouvellement dun contrat est de nature vicier lacte.
Le dfaut de cause

Le contrat de franchise tant un contrat synallagmatique, la cause de


lun sentend de lobligation de lautre. La preuve de labsence de cause

276

LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

doit tre rapporte par la partie demandant la nullit du contrat. Elle


sera apprcie au jour de la conclusion du contrat.
Les tribunaux ont admis le dfaut de cause lorsque le savoir-faire tait
inexistant ou la marque du franchiseur illgale.
Labsence de cause est galement retenue lorsque lengagement pris
par lun ne fait lobjet que dune contrepartie drisoire.
Lindtermination du prix dachat des produits objets de la franchise

Elle constituait un motif de nullit du contrat de franchise avant les


quatre arrts de lassemble plnire de la Cour de cassation du
1er dcembre 1995.
Dans cette srie darrts, la Cour de cassation prcise clairement que
la clause d'un contrat de franchisage faisant rfrence au tarif en
vigueur au jour des commandes d'approvisionnement intervenir
n'affecte pas la validit du contrat , seul l'abus dans la fixation du prix
tant sanctionn.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La rsiliation anticipe pour manquement dune des parties ses obligations

Par le contrat, les parties sengagent remplir leurs obligations. La


prudence recommande de se protger contre un ventuel manquement
de la part du cocontractant. Dans un contrat synallagmatique, la rsiliation est toujours sous-entendue si lune des parties ne respecte pas ses
engagements. Cependant, elle doit tre prononce par un juge. La
partie victime de linexcution du contrat doit, aprs avoir mis en
demeure son cocontractant de sexcuter, saisir le juge comptent (ventuellement dsign dans le contrat, par une clause attributive de juridiction). Il subsiste donc un ala, le juge pouvant considrer que
lobligation non remplie nest pas essentielle au contrat et ne justifie pas
de ce fait sa rsiliation. Sont considres comme essentielles les clauses
relatives la formation, la mise disposition du savoir-faire, etc.
Pour pallier cette difficult, on insre gnralement une clause rsolutoire de plein droit dans le contrat. Celle-ci numre de faon trs
prcise les causes de rsiliation et les modalits de cette dernire (avec
ou sans mise en demeure, avec ou sans pravis, avec ou sans motivation,
etc.). Dans cette hypothse, il suffit de faire constater (et non prononcer) la rsiliation par le juge. La procdure est donc beaucoup plus
rapide et plus sre.

277

LA VIE DU RSEAU

Les principaux cas de rsiliation prvus par les clauses rsolutoires de


plein droit sont :
la violation de lexclusivit territoriale ;
la non-ouverture du point de vente dans les dlais impartis ;
la violation de lobligation de confidentialit ;
le non-paiement des redevances ;
le dnigrement de la marque ;
le retard rpt dans les livraisons ;
le dfaut dassistance de la part du partenaire principal.
Cette liste nest videmment pas exhaustive, la clause rsolutoire de
plein droit devant tre adapte chaque rseau.
Attention : il est trs important de prciser dans le contrat que la
clause rsolutoire de plein droit ne vaut que pour lavenir, quelle
na pas deffet rtroactif, car dans le cas contraire cela reviendrait
priver deffet le contrat rsili, faire comme sil navait jamais exist :
ainsi, ni la clause de non-concurrence, ni les dommages-intrts prvus
au contrat ne sappliqueraient ! La clause devra en consquence tre
intitule clause de rsiliation unilatrale .
Il est noter que les parties un contrat dure dtermine ne peuvent
le rsilier en dehors de cette hypothse, sans peine dengager leur responsabilit. La cour dappel dAngers a ainsi jug, le 19 dcembre 2006, que
le franchiseur qui dcide darrter lexploitation de son rseau engage sa
responsabilit contractuelle vis--vis du franchis.

Les cessions
La cession du contrat de franchise

Le contrat de franchise comme de partenariat est conclu intuitu personae, cest--dire quil est la rsultante dun choix rciproque issu de la
personnalit des cocontractants.
La tte de rseau pourra exiger que la reprise du contrat soit subordonne un agrment de sa part, sous peine de rsiliation du contrat.

278

LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

La cession du fonds de commerce franchis

Le contrat peut prvoir que tout vnement (tel que la cession de parts
sociales, du fonds de commerce mme partiellement , la fusionacquisition, la mise en location, etc.) susceptible daffecter le fonds de
commerce du cocontractant doit tre notifi pralablement la tte de
rseau, celle-ci pouvant bnficier en outre dun droit de priorit, voire
dun droit de premption, pour acqurir le fonds ; ceci afin dviter que
lentreprise de laffili ne parvienne entre les mains d'un entrepreneur
susceptible daffecter la bonne marche du rseau (concurrent direct ou
repreneur hors profil).
Si la tte de rseau se porte acqureur du fonds cd, le contrat de
franchise sera rsili lamiable par les parties.
La cession du fonds de commerce du franchis nentrane pas automatiquement la cession du contrat de franchise1. Libre au cessionnaire
de reprendre ou non le contrat, sous rserve dun ventuel agrment de
la tte de rseau.
La cession du rseau

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La tte de rseau peut cder le rseau condition dobtenir lengagement


du cessionnaire de ne modifier ni lconomie des contrats de partenariat
(au sens large) en cours, ni la situation juridique et conomique des partenaires. Cette facult est dailleurs prvue bien souvent dans le contrat.
Ainsi, il nest pas impossible dimposer lensemble des affilis de la
chane (et ce tout particulirement en matire de franchise) un nouveau
cocontractant. Cependant, si le repreneur droge ses engagements, la
responsabilit de lancienne tte de rseau pourra se retrouver engage. La
Cour de cassation a ainsi jug, dans une affaire dans laquelle le franchis
stait oppos aux modifications apportes par le repreneur aux conditions
dexcution du contrat, que la rupture du contrat de franchise tait imputable au franchiseur cdant, avec toutes les consquences qui sensuivent2.
Il est noter que le rseau pourra galement tre cd en cas de liquidation judiciaire ouverte lencontre de la tte de rseau, sur dcision
du liquidateur.
1. Pour un exemple, voir larrt de la Cour de cassation du 23 janvier 2007.
2. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 28 juin 2005.

279

LA VIE DU RSEAU

Les procdures collectives affectant les parties


Le liquidateur se trouve au droit des contrats en cas de liquidation.
Seuls seront envisags plus en avant le redressement et la liquidation
judiciaire de laffili. Sachez que le liquidateur peut, dans lhypothse de
la liquidation judiciaire de la tte de rseau.
Laffili en redressement judiciaire doit faire lobjet dune surveillance
toute particulire de la part de la tte de rseau. De faon classique, le
redressement peut en premier lieu se traduire par la continuation des
contrats en cours et donc celle du contrat de franchise ou de partenariat. Rappelons que le franchiseur a la possibilit de demander ladministrateur judiciaire de se prononcer sur la continuation. Dans cette
hypothse et en fonction de limplication de ladministrateur, le franchiseur pourra se trouver face une nouvelle personne grant le point de
vente franchis. La situation est alors pineuse, puisque ladministrateur,
voulant redresser lentreprise, devra sinscrire dans la poursuite du
respect du contrat de franchise sous peine de voir celui-ci rsili ; dans la
pratique, il est conseill la tte de rseau de cooprer troitement avec
ladministrateur et laffili, pour autant que ladministrateur laccepte.
En second lieu, le redressement peut voluer vers la liquidation de
lentreprise de laffili. Selon les auteurs, la tte de rseau ne pourra,
dans une telle hypothse, arguer du caractre intuitu personae du
contrat pour sopposer la cession. Le danger encouru est vident : un
concurrent peut fort bien se porter acqureur de lunit concerne. On
conseillera donc vivement la tte de rseau de se porter acqureur,
dautant plus quelle est la plus mme de redresser lentreprise !
Il est cependant regrettable de constater que dans la pratique trop de
franchiseurs laissent des points de vente labandon suite des liquidations. On peut alors se poser la question, en faisant abstraction des
qualits de la personne du franchis, de la qualit de lemplacement, en
principe valid par le franchiseur avant le dmarrage de lexploitation
dudit point de vente, et de celle du concept lui-mme.

280

LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

Les effets de lextinction du contrat


Les effets communs tous les types de rseaux
Il ny a pas lieu den dresser une liste exhaustive, dans la mesure o ils
sont fonction des circonstances de fait, du secteur dactivit et du rseau
lui-mme (selon la forme de commerce organis adopte et sa russite
commerciale).
Dans tous les cas, lexception de celui o le contrat est annul, le
partenaire sortant doit respecter les dispositions contractuelles rglant
les modalits de la rupture et mettant sa charge des obligations postcontractuelles.
La restitution des signes distinctifs du rseau

La fin du contrat entrane linterdiction pour le partenaire de continuer


utiliser tout signe distinctif mis sa disposition par la tte de rseau.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Il devra restituer tous les supports et documents matrialisant le


savoir-faire et le concept, ainsi que tous les lments distinctifs de la
chane, aussi bien extrieurs (enseigne, logos, sigle, etc.) quintrieurs
(meubles, casiers, uniformes, etc.). En effet, tous ces lments vhiculent limage du rseau et constituent des signes de ralliement dont lexpartenaire ne peut plus bnficier.
En cas de rticence du partenaire, la tte de rseau pourra obtenir, en
rfr si ncessaire, la restitution de tous ces lments, assortie dune
astreinte judiciaire (ou contractuelle, si le contrat la prvue).
Trs souvent la tte de rseau reste matriellement propritaire de
lenseigne en la donnant en location (sous forme de caisson lumineux
ou de tout autre support) avec charge dentretien et dassurance. Cela
lui permet, la fin du contrat, de la rcuprer plus facilement et ainsi de
faire disparatre llment essentiel didentification aux yeux des tiers.
Le sort du stock de laffili

La tte de rseau peut reprendre le stock de son affili, aux conditions


dfinies dans le contrat, afin dviter toute concurrence de sa part suite
la rupture du contrat, ou lui accorder un certain dlai pour lcouler.

281

LA VIE DU RSEAU

En matire de commission-affiliation, la question ne se pose pas car


les stocks appartiennent au commettant. De mme, en matire de
dpt-vente, le stock invendu demeure, au titre de la rserve de
proprit, la proprit de la tte de rseau.
Quelle que soit la solution choisie, le problme devra tre rgl ds la
conclusion du contrat, afin dviter toute ambigut lors de la rupture
des relations contractuelles.
Le sort des contrats en cours conclus entre laffili et sa clientle

Plusieurs hypothses sont envisageables, selon le type de commerce organis :


laisser laffili un dlai afin quil puisse terminer lexcution des
contrats en cours ;
prvoir une reprise de ces contrats par la tte de rseau, qui se substituera laffili aux yeux de la clientle. Cela existe notamment
dans le cadre de la franchise.
L encore, la solution devra tre prvue dans le contrat afin dcarter
tout risque de conflit post-contractuel, limportant tant de prserver la
clientle attache lenseigne et la rputation du rseau.
Les modalits de rglement des sommes dues par lune des parties lautre

Ces sommes peuvent tre exigibles au titre de lexcution du contrat


(REP, factures de fournitures ou de prestations) ou titre dindemnit
en raison de la rupture du contrat par le cocontractant. Sil est judicieux
de penser fixer une telle indemnit, il peut tre galement utile den
prvoir les modalits de paiement.
Par ailleurs, il peut tre prvu dans le contrat des clauses pnales
mettant la charge de celui ayant commis linfraction ( savoir linexcution dune obligation contractuelle) le paiement dune somme dtermine titre de dommages-intrts, dont le montant pourra tre revu
la hausse ou la baisse par le tribunal (sur saisie dune des parties) en
fonction des lments factuels de laffaire.
Les clauses de non-concurrence et de confidentialit

Le contrat peut prvoir une clause de non-concurrence interdisant


laffili dexploiter une activit concurrenant directement celle du
rseau ou une clause de non-affiliation lautorisant exercer la mme

282

LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

activit que celle objet du contrat mais lui interdisant de se raffilier


un rseau concurrent.
Il est prudent galement dintgrer dans le contrat une clause de
confidentialit, essentielle en matire de partenariat et de franchise,
mais aussi dans le cadre des autres types de rseau, afin dviter des actes
despionnage industriel et de prserver lhomognit, la rputation, et
lavantage concurrentiel du rseau.
En outre, et sans quil soit besoin de le prvoir dans le contrat, le
partenaire sortant doit sabstenir de tout acte de concurrence dloyale
ou parasitaire vis--vis de son ancien partenaire.1

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Panorama jurisprudentiel des clauses de non-concurrence


et de non-affiliation post-contractuelles
Les tribunaux franais sont aujourdhui trs svres vis--vis de la clause de
non-concurrence, cette svrit dpassant le simple cadre de la franchise.
Do le succs des clauses de non-affiliation.
Il est aujourdhui tabli que pour tre licites, ces deux clauses doivent tre :
Limites dans leur objet (cest--dire dans le domaine dactivit) : la clause
ne doit viser que les seuls biens et services concurrents de ceux du rseau.
Limites dans le temps, en gnral une anne. Le droit communautaire
prcise dailleurs que linterdiction ne peut tre suprieure un an.
Limites dans lespace : elles ne peuvent couvrir que le territoire sur
lequel le point de vente tait exploit.
Indispensables la protection des intrts lgitimes de son bnficiaire (cest--dire de la tte de rseau) et proportionnes ces intrts.
En matire de franchise, il sagit essentiellement de la protection du savoir-faire du
franchiseur. Il faut pouvoir justifier que ce savoir-faire recle des applications
spcifiques, indites et originales (do lintrt de bien le dcrire dans le manuel
opratoire), reproductibles par le franchis sans quil soit possible de les protger
autrement que par une interdiction relative son activit. Autrement dit, comme
le prcise Matre Gouache1, il ne suffit pas de justifier de lexistence dun savoirfaire pour lgitimer une clause de non-concurrence : il faut que soit dmontre
lexistence dun risque tabli de prjudice que le franchis porterait au savoirfaire sil continuait exercer une activit concurrente .
1. Matre Gouache, Non-concurrence : une clause risque , Officiel de la franchise, n 82,
p. 38.

283

LA VIE DU RSEAU

Ainsi par exemple, la chambre commerciale de la Cour de cassation, dans


un arrt du 18 dcembre 20071, a jug a propos dune clause limite un
an et la commune du point de vente, interdisant une suprette de recourir une autre enseigne nationale, quelle tait trop gnrale au regard de
lobjet du contrat de franchise, consistant protger le savoir-faire transfr
par le franchiseur au franchis , et donc disproportionne par rapport
aux intrts lgitimes du rseau .
Cette dernire condition conduit bien souvent les juges invalider la clause
de non-concurrence post-contractuelle. La clause de non-affiliation bnficie
quant elle dune plus grande souplesse, hormis dans les secteurs o il nest
pas possible dexploiter une activit de manire isole (la grande distribution
alimentaire par exemple), linterdiction de se raffilier tant alors assimile
une interdiction pure et simple dactivit. Une clause a rcemment t juge
disproportionne dans la mesure o la possibilit laisse au franchis dexercer son activit en dehors de tout rseau tait purement formelle 2.
Analys par la doctrine comme un bouleversement, larrt de la chambre
commerciale de la Cour de cassation, du 9 octobre 20073 reconnat pour la
premire fois en matire de franchise un droit indemnisation. En lespce,
la socit SFR a refus de renouveler, larrive de leur terme, les contrats
quelle avait passs avec un franchis, qui exploitait six magasins. Le franchis ne pouvant plus exercer son activit du fait de la clause de non-concurrence post-contractuelle, dune dure dun an, fini en liquidation judiciaire.
La Cour de cassation estima que lancien franchis pouvait prtendre une
indemnisation, au motif que :
La rupture du contrat, du fait du franchiseur
a eu pour effet de priver le franchis de la possibilit dexploiter la clientle qui lui est propre
et lui a de ce fait caus un prjudice .
Cette jurisprudence, pour linstant isole, ne peut lheure actuelle tre
interprte comme posant le principe dune contrepartie financire
lengagement de non- concurrence pris par le franchis.
123

1. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 18 dcembre 2007, n0521441, Casino c/ Seinor .
2. Arrt de la Cour de cassation, chambre civile, du 10 janvier 2008, n 07-13558,
BVD c/ Bureau Ouest .
3. Arrt de la Cour de cassation, chambre commerciale, du 9 octobre 2007, n 0514118, SFR .

284

LA FIN DES RELATIONS CONTRACTUELLES

Les effets spcifiques la franchise


De par la relation mme existant entre le franchis et le franchiseur
et lobjet du contrat de franchise, savoir la transmission dun rel
savoir-faire, il existe des effets spcifiques la franchise, venant
sajouter aux effets envisags ci-dessus. Ils sont relatifs linterdiction pour le franchis dexploiter et de divulguer le savoir-faire du
franchiseur.
Il est bien plus difficile dobtenir la fin de lexploitation et la
non-divulgation du savoir-faire que la restitution des signes
distinctifs du rseau. Toutefois, le franchiseur nest pas dpourvu
de moyens.

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Premirement, le contrat peut mettre la charge du franchis


une obligation de secret par laquelle il sengage ne pas divulguer tout ou partie du savoir-faire et cela, aussi bien durant la
priode contractuelle que post-contractuelle, toute infraction
pouvant tre sanctionne par des dommages-intrts. Cette obligation, commune aux autres rseaux du commerce organis indpendant, revt en matire de franchise une importance essentielle
dans la mesure o la divulgation du savoir-faire un concurrent
est susceptible dentraner la chute de lensemble du rseau de
franchise et ruiner des annes defforts, dexprimentations et de
recherches acharnes pour parfaire le savoir-faire et riger les bases
dune franchise solide.
Deuximement, le contrat peut interdire au franchis, par le
biais dune clause de non-concurrence, dexploiter, de manire
directe ou indirecte, une activit concurrente celle du rseau une
fois que le contrat a pris fin, et de saffilier un rseau concurrent.
Enfin, le franchiseur peut se rserver le droit deffectuer toute
publicit utile afin de faire savoir que le franchis sortant nest
plus membre du rseau et viter ainsi tout risque de confusion aux
yeux du public.

285

LA VIE DU RSEAU

RETENIR

La marque joue un rle capital en matire de rseau, do la ncessit de


la rendre juridiquement inbranlable et commercialement attrayante.
De la notorit de la marque dpend sa valeur
La communication interne est un outil essentiel la russite commerciale du rseau. Elle doit tre apprhende tant dans les relations (horizontales) entre la centrale et les affilis quentre les affilis eux-mmes
(relations verticales).
Tout conflit est nfaste pour lensemble de la chane et doit tre vit,
notamment par le biais dun dialogue efficace et constructif. dfaut,
larbitrage, le recours au conseil consultatif et des clauses rdiges avec
prcision et clart sont autant de moyens efficaces pour le rgler rapidement.
La tte de rseau doit adapter son management au systme de distribution choisi. Dans un souci defficacit, elle doit veiller lharmonie,
lunit et la cohsion du rseau.
Lobsolescence et le vieillissement du rseau constituent un danger quil
faut percevoir et dominer ab initio en se dotant des outils propres faire
voluer le savoir-faire, le concept, voire les signes distinctifs du rseau.
Tout rseau du commerce organis indpendant a pour vocation de
conqurir le plus de parts de marchs possibles. Mais il arrivera un
moment o le march national sera satur. Ds lors, il peut tre utile
dexporter le rseau ltranger et de complter le maillage du territoire par
une commercialisation sur Internet.
Enfin, lextinction des relations contractuelles entre les parties doit tre considre ds la conclusion du contrat sur les plans pratique et conomique.

286

Conclusion

est protiforme : le commerant


moderne doit savoir en tirer toutes les consquences. Ainsi, il nest
plus question aujourdhui dadapter un projet une forme de
distribution, mais bel et bien de crer un processus de distribution
adapt au projet. Cest cette recherche permanente dadquation de la
distribution au projet qui a vu la naissance de formes aussi novatrices
que le partenariat ou la commission-affiliation. On en dduit quil est
dsormais ncessaire de recourir une vritable expertise conduisant le
consultant expriment crer des systmes sur mesure, permettant
l'entrepreneur d'atteindre ses objectifs avec un maximum d'efficacit et
de scurit, dans le respect total des techniques marketing, conomiques et juridiques de l'univers du commerce organis indpendant.
Lanalyse des expriences passes nous enseigne galement quil est
indispensable de rester lafft des mutations futures. Alors qu'il y a
trente ans, les oprateurs confondaient la franchise et la concession, le
partenariat ou la commission-affiliation se confondent aujourdhui
avec la franchise et, peut-tre que, dans dix ans, ces nouvelles techniques seront en confusion avec celles qui viendront les ctoyer. Tout
volue, les entreprises ne souhaitant plus tre confines dans des moules
et des carcans. Elles veulent tre quipes avec des mthodes de dveloppement et de management qui pousent leurs propres structures,
leur propre philosophie et surtout leurs contraintes. Do le dveloppement prodigieux du nombre de rseaux prsents sur Internet !
Ladhrent dun rseau, quant lui, retiendra principalement quil lui
est ncessaire dacqurir une connaissance propre de son nouveau
mtier, tout en sachant respecter le concept qui lui aura t transmis.

E MONDE DE LA DISTRIBUTION

287

PARTENARIAT ET FRANCHISE

Il saura galement quaucune forme de rseau ne saurait lui garantir la


russite commerciale.
Par-dessus tout, il faut tre conscient que la russite de la tte de
rseau ne repose que sur celle de ses partenaires et quil appartient
chacune des parties de faciliter cette russite l'autre. L'intrt est
commun, mais chacun est responsable de ses actions et de leurs consquences. Mais, quelle aventure passionnante et exaltante, un challenge
empreint de forces immenses !

288

ANNEXE 1
Extraits de la loi Doubin et de son dcret dapplication
Loi n 89-1008 du 31 dcembre 1989
relative au dveloppement des entreprises commerciales et artisanales
et l'amlioration de leur environnement conomique, juridique et social.
Article premier
Toute personne qui met la disposition d'une autre personne un nom
commercial, une marque ou une enseigne, en exigeant d'elle un engagement
d'exclusivit ou de quasi-exclusivit pour l'exercice de son activit, est tenue
pralablement la signature de tout contrat conclu dans l'intrt commun
des deux parties de fournir l'autre partie un document donnant des informations sincres, qui lui permettent de s'engager en connaissance de cause.
Ce document, dont le contenu est fix par dcret, prcise notamment
l'anciennet et l'exprience de l'entreprise, l'tat et les perspectives de dveloppement du march concern, l'importance du rseau d'exploitants, la
dure, les conditions de renouvellement, de rsiliation et de cession du
contrat ainsi que le champ des exclusivits.
Lorsque le versement d'une somme est exig pralablement la signature du
contrat mentionn ci-dessus, notamment pour obtenir la rservation d'une
zone, les prestations assures en contrepartie de cette somme sont prcises
par crit, ainsi que les obligations rciproques des parties en cas de ddit. Le
document prvu au premier alina ainsi que le projet de contrat sont
communiqus vingt jours au minimum avant la signature du contrat ou, le
cas chant, avant le versement de la somme mentionne l'alina prcdent.
Dcret n 91-337 du 4 avril 1991
portant application de l'article 1er de la loi n 89-1008
du 31 dcembre 1989
Article premier
Le document prvu au premier alina de l'article 1er de la loi du
31 dcembre 1989 susvise doit contenir les informations suivantes :
1) L'adresse du sige de l'entreprise et la nature de ses activits avec l'indication de sa forme juridique et de l'identit du chef d'entreprise s'il s'agit
d'une personne physique ou des dirigeants s'il s'agit d'une personne
morale ; le cas chant, le montant du capital.

289

PARTENARIAT ET FRANCHISE

2) Le numro d'immatriculation au registre du commerce et des socits ou


le numro d'inscription au rpertoire des mtiers et, dans le cas o la
marque qui doit faire l'objet du contrat a t acquise la suite d'une
cession ou d'une licence, la date et le numro de l'inscription correspondante au registre national des marques avec, pour les contrats de licence,
l'indication de la dure pour laquelle la licence a t consentie.
3) La ou les domiciliations bancaires de l'entreprise. Cette information
peut tre limite aux cinq principales domiciliations bancaires.
4) La date de la cration de l'entreprise avec un rappel des principales
tapes de son volution, y compris celle du rseau d'exploitants, s'il y a
lieu, ainsi que toutes indications permettant d'apprcier l'exprience
professionnelle acquise par l'exploitant ou par les dirigeants.
Les informations mentionnes l'alina prcdent peuvent ne porter que
sur les cinq dernires annes qui prcdent celle de la remise du document.
Elles doivent tre compltes par une prsentation de l'tat gnral et local
du march des produits ou services devant faire l'objet du contrat et des
perspectives de dveloppement de ce march.
Doivent tre annexs cette partie du document les comptes annuels des
deux derniers exercices ou, pour les socits faisant publiquement appel
l'pargne, les rapports tablis au titre des deux derniers exercices en application du troisime alina de l'article 341-1 de la loi n 66-537 du
24 juillet 1966 sur les socits commerciales.
5) Une prsentation du rseau d'exploitants, qui doit comporter :
a) la liste des entreprises qui en font partie avec l'indication pour
chacune d'elles du mode d'exploitation convenu ;
b) l'adresse des entreprises tablies en France avec lesquelles la personne
qui propose le contrat est lie par des contrats de mme nature que celui
dont la conclusion est envisage ; la date de conclusion ou de renouvellement de ces contrats est prcise.
Lorsque le rseau compte plus de cinquante exploitants, les informations
mentionnes l'alina prcdent ne sont exiges que pour les cinquante
entreprises les plus proches du lieu de l'exploitation envisage ;
c) le nombre d'entreprises qui, tant lies au rseau par des contrats de
mme nature que celui dont la conclusion est envisage, ont cess de
faire partie du rseau au cours de l'anne prcdant celle de la dlivrance
du document. Le document doit prciser si le contrat est venu expiration ou s'il a t rsili ou annul ;

290

ANNEXES

d) s'il y a lieu, la prsence, dans la zone d'activit de l'implantation


prvue par le contrat propos, de tout tablissement dans lequel sont
offerts, avec l'accord exprs de la personne qui propose le contrat, les
produits ou services faisant l'objet de celui-ci.
6) L'indication de la dure du contrat propos, des conditions de renouvellement, de rsiliation et de cession, ainsi que le champ des exclusivits.
Le document doit, en outre, prciser la nature et le montant des dpenses
et investissements spcifiques l'enseigne ou la marque que la personne
destinataire du projet de contrat devra engager avant de commencer
l'exploitation.
Article deux
Sera punie des peines d'amendes prvues pour les contraventions de la 5 e
classe toute personne qui met la disposition d'une autre personne un nom
commercial, une marque ou une enseigne en exigeant d'elle un engagement
d'exclusivit ou de quasi-exclusivit pour l'exercice de son activit sans lui
avoir communiqu, vingt jours au moins avant la signature du contrat, le
document d'information et le projet de contrat mentionns l'article 1 er de
la loi du 31 dcembre 1989 susvise.
En cas de rcidive, les peines d'amendes prvues pour la rcidive des
contraventions de la 5e classe sont applicables.

291

ANNEXE 2

Adresses utiles
Fdrations et associations de la franchise
et du partenariat franaises
Reed Expositions Salon de la
franchise
52-54, quai de Dion-Bouton
92806 PUTEAUX
Tl. : 01 47 56 52 87
Fax : 01 47 56 24 04
Procos Fdration pour
lurbanisme et le dveloppement du commerce spcialis
14, rue Coquillre
75001 PARIS
Tl. : 01 44 88 95 60
Fax : 01 40 13 76 44
www.procos.fr
FCA Fdration des enseignes
du commerce associ
Alexandra Bouthelier
77, rue Lourmel
75015 PARIS
Tl. : 01 44 37 02 00
Fax : 01 44 37 02 02
www.commerce-associe.fr
Le Cidef Centre d'information
des franchiss
30, rue dAstorg
75008 Paris
Tl.: 01 40 06 95 15
www.lecidef.com

Fdration des rseaux europens de


partenariat et de franchise (IREF)
Jean-Paul Clment
15, bd Richard Lenoir 75011
PARIS
Tl. : 01 44 54 19 90
Fax : 01 44 54 19 95
www.franchise-iref.com
Centre d'tudes internationales de la
proprit intellectuelle (CEIPI)
Universit Robert Schuman
11, rue du Marchal Juin
BP 68 67046 STRASBOURG
Tl. : 03 88 14 45 86
Fax : 03 88 14 45 94
www.ceipi.edu
Fdration franaise de la franchise
(FFF)
Chantal Zimmer
9, rue Alfred-de-Vigny
75008 PARIS
Tl. : 01 53 75 22 25
Fax : 01 53 75 22 20
www.franchise-fff.com
Ministre charg du Commerce
Jean Michel Jarry
68, rue de Bellechasse
75553 PARIS 07 SP
Tl. : 01 43 19 76 90

293

Revues
Bureau et Commerce
Dfis
De Particulier Particulier
ICF Commerce
PIC International
PME Affaires

Point de Vente
Commerce magazine
Lentreprise
Entreprendre Franchise
Franchise Magazine
LOfficiel de la Franchise

Sites Internet spcialiss


www.franchise-iref.com
www.worldfranchisecoucil.org
www.ubifrance.fr
www.apce.com
www.franchise-euro.com
www.franchise-fff.com
www.officieldelafranchise.fr

www.franchiseparis.com
www.observatoiredelafranchise.fr
www.franchisedirecte.fr
www.toute-la-franchise.com
www.ac-franchise.com
www.lindicateurdelafranchise.fr

Coordonnes de lauteur
Michel Kahn Consultants
Michel KAHN
58, av. des Vosges 67000 STRASBOURG
Tl. : 03 88 36 56 16 Fax : 03 88 36 21 30
www.michelkahn.com
e-mail : michel.kahn@michelkahn.com

Index

Corner 127, 178

Arrt 10, 22, 39, 42, 62, 63, 65, 79,


120, 123, 183, 190

D
Dveloppement XVIII, 5, 8, 24, 28, 46,
77, 107, 111, 116, 129, 134, 135,
157, 176, 243, 246, 256
Document dinformation
prcontractuelle (DIP) 113, 193,
234, 274, 276

B
Budget de trsorerie 40

C
Communication 20, 44, 45, 51, 52, 57,
59, 67, 240, 242, 256
Compte d'exploitation prvisionnel
(CEP) 38, 234
Compte d'exploitation type (CET) 38
Concept XVII, 3, 28, 53, 68, 81, 83,
111, 129, 145, 162, 179, 194, 237,
238, 244, 250
Conseil XIX, 15, 20, 21, 25, 39, 42, 44,
66, 71, 87, 97, 105, 206, 215, 226,
238, 251, 258
Conseil consultatif 45, 117, 126, 144,
158, 239, 240, 243
Contrat 13, 17, 22, 24, 28, 45, 56, 67,
109, 111, 123, 128, 147, 170, 173,
178, 183, 184, 186, 189, 233, 274

F
Fertilisation croise 135, 142, 147, 148,
151, 154, 157, 161, 162, 193
Formation permanente 99
Franchise-corner 127

I
Indice de consommation dans la localit
(IDC) 90
Innovation 30, 241, 262
Internet 48, 93, 179, 206, 223
Investissement XVIII, 25, 39, 53, 54,
61, 65, 67, 81, 83, 85, 94, 98, 103,
107, 115, 116, 129, 171, 179, 217,
220, 256

295

PARTENARIAT ET FRANCHISE

Investisseur 48, 257


IREF 48

Loi Doubin 7, 19, 60, 87, 91, 107, 109,


112, 113, 118, 121, 146, 170, 189,
195, 196

Package 27, 32, 33, 35, 46, 57, 58, 70,


97, 142, 237
Pilotage 110, 266
Pilote 15, 16, 25, 27, 28, 29, 30, 50, 58,
89, 98, 110, 111, 117
Plan damnagement et dambiance
type (PAT) 36
Proprit industrielle 204, 206, 211
Proprit intellectuelle 13, 37, 67, 125,
166, 201, 206

Management XIX, 21, 46, 81, 96, 131,


134, 138, 142, 143, 154, 157, 159,
162, 194, 235, 238, 245, 247
Manuel didentification du savoir-faire
(DISF) 35
Manuel de formation (MAFOR) 45
Manuel de vente (MANUVENT) 34
Manuel des normes graphiques
(MANOG) 36, 272
Manuel des procdures (MAPRO) 43
Manuel conomique et financier
(MANECO) 38
Manuel juridique (MAJUR) 45
Marketing 21, 28, 31, 34, 43, 44, 46,
48, 68, 69, 79, 98, 99, 144, 145, 146,
154, 203, 209, 216, 217, 220, 224,
253, 256, 259
Marque XVIII, 12, 25, 36, 44, 60, 88,
104, 114, 125, 141, 146, 166, 170,
173, 178, 192, 209, 212, 217, 236,
259
Master-franchise 128, 263, 265

Redevance 42, 67, 68, 69, 72, 124, 146,


148, 159, 166, 213, 214, 239, 252
Redevance dexploitation
proportionnelle (REP) 69
Redevance initiale forfaitaire (RIF)
XVIII, 68
Rseau 15, 20, 25, 57, 95, 96, 99, 102,
104, 143, 145, 155, 157, 162, 165,
244

J
Jurisprudence 39, 61, 65, 92, 117, 171,
175

S
SERENE 48
Service 16, 21, 22, 31, 37, 53, 60, 68,
71, 79, 88, 90, 104, 111, 116, 122,
130, 148, 168, 175, 180, 215, 251,
253, 256
Spcialiste 61, 156, 170

T
Tableau de bord 40, 236

296

fonctions de lentreprise
Vente Distribution

performance
industrielle

Marketing
Communication

Michel Kahn

Franchise
et partenariat

animation
des hommes rh

vente
distribution

gestion
finance

direction
conseil

5e dition

Dvelopper ou intgrer un rseau


denseigne en commerce organis
indpendant
Les rseaux du commerce organis indpendant ont
beaucoup volu pour sadapter aux nouvelles formes
de consommation et sassurer un meilleur maillage de
zone.
Cette 5 e dition dresse un panorama complet du
commerce organis indpendant: franchise, partenariat,
commission-affiliation, relais-vente, etc. Elle propose
notamment une mthodologie et des critres pour
choisir le mode de distribution le plus adapt un projet
commercial donn.
Trs oprationnel, cet ouvrage analyse lensemble des
aspects organisationnels, commerciaux, financiers et
juridiques prendre en compte pour ltablissement, la
vie quotidienne et le dveloppement dun rseau local
et international. Il rpond ainsi aux besoins:
des ttes de rseau qui souhaitent structurer et
dvelopper un rseau denseigne ou recruter les bons
candidats;
des franchiss/partenaires qui souhaitent slectionner
efficacement un rseau et russir leur intgration.
Enrichi dtudes de cas et de conseils pratiques, ce livre
sera galement lu avec profit par les avocats, les consultants et les tudiants.

ISBN 978-2-10-053776-1

www.dunod.com

Michel Kahn

dirige son propre


cabinet spcialis dans
le commerce organis
indpendant. Plus jeune
franchiseur de France,
il a cr en 1972 sa
premire chane de
franchise. Enseignantfondateur du Centre
dtudes internationales
de la franchise (CETIF) de
lUniversit Strasbourg III,
il est galement premier
vice-prsident de la
Fdration des rseaux
europens de partenariat
et de franchise (IREF).