Psicologa del Trabajo

Tema 5:
EL GRUPO DE TRABAJO (*)

(*) Adaptado de Barn, M. (1997): Leccin Magistral

NDICE

0. INTRODUCCIN

1. HACIA UNA DEFINICIN DE GRUPO

2. TIPOS DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIN

3. LA CONSTITUCIN Y EL DESARROLLO DEL GRUPO

4. EL LDER Y EL GRUPO DE TRABAJO

1. Funciones del lder en el grupo de trabajo
2. Tareas del lder en los grupos de trabajo.
2.1. Tareas dirigidas hacia la actividad.
2.2. Tareas dirigidas al desarrollo del grupo.
2.3. Tareas dirigidas al desarrollo de los miembros.
3. Formacin del lder del grupo de trabajo.
3.1. Formacin de acceso a niveles de lder.
3.2. Formacin bsica y troncal del lder.
5. EL ENTRENAMIENTO EN LOS GRUPOS DE TRABAJO
1. Tcnicas Estadsticas.
2. Tratamiento de la informacin.
3. Tcnicas de reunin y comunicacin grupal.
4. Cultura y estrategias organizacionales.
5. Formacin en Calidad.
6. Autocontrol y mantenimiento a nivel.
7. Mtodos de anlisis y resolucin de problemas.
6. RENDIMIENTO Y EFECTIVIDAD DEL GRUPO DE TRABAJO
1. La productividad del grupo.
2. Modelos tericos de efectividad y productividad grupal.
3. Productividad grupal vs. productividad individual.
7. LA EVALUACIN DEL GRUPO DE TRABAJO
1. Evaluacin de resultados vs. evaluacin de desempeos.

2. Tipos de criterios en la evaluacin del rendimiento.

3. La evaluacin de la actividad grupal.
4. La entrevista como instrumento de evaluacin.

8. LAS RECOMPENSAS AL GRUPO DE TRABAJO

1. Funciones del sistema de recompensas.
2. Principios y bases de las remuneraciones y recompensas.
3. Las recompensas al grupo de trabajo.
3.1. Objetivos del plan de recompensas.
3.2. Medios del plan de recompensas.
3.3. Diseo del plan de recompensas.
9. ALGUNOS MODELOS DE GRUPO DE TRABAJO
1. Crculos de Calidad.
1.1. Concepto de C.C.
1.2. Principios bsicos en la implantacin de los crculos.
1.3. Razones del xito de los C.C.
1.4. Ventajas de los C.C.
1.5. Frenos iniciales a los C.C.
1.6. Organizacin de los C.C.
2. Los Grupos Semiautnomos de Trabajo.
2.1. Definicin y conceptualizacin de los G.S.T.
2.2. Fundamentos y estrategias de los G.S.T.
2.3. Ventajas e inconvenientes de los G.S.T.
3. Los Grupos Mixtos.
3.1. Caractersticas de los G.M.
3.2. Implantacin de los G.M.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

0. INTRODUCCIN.

"El estudio de los grupos parece consolidarse, pese a pasados altibajos, como uno de los
tpicos de mayor importancia dentro de la Psicologa Social. En concreto, parece que el
avance producido en los desarrollos de los ltimos aos en Europa ha proporcionado un
fuerte impulso a este dominio de investigacin y teora." (Morales, 1996, pp. 32).

En las organizaciones, un volumen importante de la actividad que se desarrolla para obtener

los productos, bienes o servicios que se aportan al entorno, suele realizarse en grupos,
concretamente, en grupos de individuos que colaboran, coordinando su actividad y conducta
laboral, bajo la direccin supervisin o asesoramiento de un lder o lderes. "Este punto
crucial fue pasado por alto por la teora clsica de la organizacin y por la psicologa
industrial tradicional, todava se omite en muchos enfoques y corrientes de las
organizaciones de trabajo..." (Argyle, 1977, pp. 108).

"Existe un claro consenso entre los especialistas de psicologa industrial y organizacional en

considerar al equipo de trabajo como la piedra angular de las organizaciones futuras."
(Ayestarn y Cerrato, 1996, pp. 233)

La prctica del trabajo en grupos tiene sus orgenes en los hombres primitivos y se puede
incluso observar en el desarrollo de actividad de muchas especies animales, que consiguen
a travs de la sincronizacin, coordinacin de esfuerzos y mtodos adaptados al tipo de
tarea, lograr objetivos colectivos que redundan en la satisfaccin de necesidades
individuales a un nivel superior de lo que pudieran conseguir los sujetos realizando su
actividad aisladamente. Al mismo tiempo, la condicin social del ser humano propicia que el
desarrollo de la actividad en grupo, se pueda convertir en una continua fuente de
satisfaccin de las motivaciones sociales.

El grupo de trabajo puede ser considerado uno de los principales tipos de grupo social (por
su frecuencia en relacin con otros tipos de grupos) y dadas las caractersticas de la
sociedad actual, orientada fuertemente al desarrollo social del ser humano a travs de la
actividad laboral, puede tambin considerarse como una de las principales modalidades de
interaccin social.

El grupo de trabajo, se diferencia de otros tipos de grupos sociales (amistosos, familiares,

etc.) en que se constituye con un objetivo predeterminado (productos, bienes materiales o
servicios) a alcanzar por los miembros integrantes; la actividad a realizar por los sujetos se
convierte, por tanto, en un punto comn de referencia para los miembros. Dicha actividad se
realiza generalmente en estructuras organizativas de rango superior que apoyan, mediatizan
y definen al grupo.

El desarrollo de la actividad propicia rpidamente diferentes tipos de interaccin,

relacionadas propiamente con el trabajo de los miembros por un lado y con la necesidades
emergentes y sociales de los miembros que lo constituyen, por otro. Mediante los diversos
modos de interaccin se van desarrollando roles, normas de funcionamiento, posiciones y
status de los componentes, que van determinando los distintos modos de hacer, pensar y
sentir que en definitiva moldean y sancionan la cultura de la organizacin.

El grupo de trabajo es tambin uno de los instrumentos fundamentales para desplegar

modelos de desarrollo organizacional (Ayestarn y Cerrato, 1996; Schein y Bennis, 1980).
Con el enriquecimiento de la tarea y la participacin de los miembros de los grupos de
trabajo en la definicin de objetivos, la toma de decisiones, la optimizacin de los procesos,
sistemas y mtodos de actividad y el desempeo de roles activos en los cambios
organizacionales; las organizaciones pueden conseguir una ms rpida y eficaz adaptacin
a las crecientes exigencias que los entornos actuales les determinan.

El grupo de trabajo puede considerarse y ser analizado desde una perspectiva sistmica
(Ayestarn, 1996; Barriga, 1982; Hackman, 1987; Jimnez Burillo, 1985; Parsons, 1976;
Peir, 1983; Rappoport, 1976...), constituyendo un sistema social intacto y completo, con
lmites y roles identificables, en el que los miembros desarrollan tareas diferenciadas e
interconectadas, de las cuales resultan productos o servicios identificables y evaluables con
criterios de actividad.

El elemento comn de interaccin, desarrollo e identidad del grupo de trabajo es la tarea

que se realiza en su seno, siendo este factor junto con algunas variables relacionadas con el
contexto organizacional y la dinmica grupal, el que principalmente sirve para analizar la
eficacia del grupo, en el nivel de desempeo de actividad y la consecucin de objetivos
prefijados (Hackman, 1987; Silva, 1994). La tarea puede tambin utilizarse como motor de
desarrollo del grupo, a la vez que de participacin de los sujetos en la vida de la

organizacin, como se manifiesta en casos como los de implantacin de los Crculos de

Calidad, con la resolucin de problemas (Gonzlez y Peir, 1994; Peir y Gonzlez, 1993) o
en la participacin y auto-gestin de la actividad de los Grupos Semiautnomos de Trabajo
(Alcaide, 1992; Ayestarn y Cerrato, 1996; Fernndez-Ros y Moreno, 1994).
Algunos otros factores como los de supervisin y liderazgo; sistemas de entrenamiento; y
sistemas de incentivos y recompensas, han sido analizados por mltiples investigaciones,
como determinantes en la naturaleza, definicin y productividad de los grupos de trabajo
(Barriga, 1982; Gonzlez, 1996; Morales y Huici, 1994; Morales, Navas y Molero, 1996;
Munduate, 1994; Silva, 1994...).

1. HACIA UNA DEFINICIN DE GRUPO.

No existe un consenso generalizado para definir al grupo entre los trabajos e investigaciones
que se han dedicado a su estudio.

La tendencia natural de los seres humanos a desarrollar su actividad y conducta social a

travs del agrupamiento y la coordinacin de esfuerzos, junto con otros sujetos, propicia que
la tipologa y caracterizacin de los grupos sea tan diversa, como para que no se facilite una
nica definicin suficientemente aceptada. Por otro lado, el acercamiento de las diferentes
lneas de investigacin al estudio de determinados tipos de grupos o caractersticas
desarrollados en ellos, ha contribuido a la existencia de diferentes conceptualizaciones,
generalmente parciales, en la forma de entender al grupo. Si a ello unimos el hecho de que
los grupos pueden ser considerados como sistemas sociales dinmicos y en constante
evolucin, en sintona con el proceso de cambio continuo que se produce en la mayor parte
de los fenmenos sociales, podemos inferir la dificultad existente en la delimitacin y
conceptualizacin unitaria o consensuada del grupo.

Las divergencias entre las definiciones de grupo ponen de manifiesto distintas fuentes de
discrepancia, reflejadas por Huici (1985):

Diferencias en la conceptualizacin del grupo, entre autores que han delimitado el

concepto aplicndolo a ciertos tipo de grupos interactivos (DeLamater, 1974, Shaw,
1980) y aquellos que no limitan al grupo o van ms all, en su conceptualizacin,
del proceso de interaccionalidad entre los miembros (Cartwright y Zander 1971;

Tajfel, 1978; Turner, 1981).

Diferencias entre las distintas definiciones debidas a usos diferenciados del trmino
de grupo por diferentes disciplinas (sociologa, psicologa social, antropologa,
psicoterapia, etc.), el empleo genrico del trmino de grupo en sucesos acotables,
el diferente grado de realidad otorgado al fenmeno o el uso interesado de una
determinada conceptualizacin ajustable a las caractersticas del objeto investigado
(Golembiewski, 1962).

Algunos autores han establecido un cierto grado de convergencia conceptual del fenmeno
del grupo, apoyndose para ello en caractersticas de identidad de los miembros, procesos
de interaccin desarrollados entre ellos o estructuras formalizadas de funcionamiento y
desarrollo de la actividad (Bar-Tal, 1990; DeLamater, 1974; Morales y Huici, 1994; Turner,
1981).

Huici (1985) agrupa las diferentes definiciones reflejadas en trabajos anteriores (Shaw,
1980; Cartwright y Zander, 1971), estableciendo cinco categoras de conceptualizacin de
los grupos:

La primera categora hace referencia a aquellos conjuntos de personas que se perciben, a s

mismos, como miembros de un colectivo. Esta autopercepcin de membreca pone en
marcha conductas que se encaminan a reforzar los sentimientos de pertenencia y con ellos
la cohesin grupal, haciendo desplegar actividades de beneficio hacia los miembros del
grupo, como medio de satisfaccin de necesidades individuales, difcilmente alcanzables por
los sujetos aislados, bien por su nivel de dificultad o bien por su carcter estrictamente social
y de relacin. Se integran en esta categora conceptualizaciones como las de Bales (1950).

Una segunda categora se caracteriza por conceptualizar al grupo en trminos

instrumentales. El grupo se determinara como un medio para alcanzar objetivos o metas
que resultaran imposibles de forma individual. La coordinacin y la suma de esfuerzos
identificara, en este caso, al grupo como factor diferencial. La pertenencia de los miembros
del grupo se establecera a travs de la necesaria existencia de todos sus miembros,
relacionados para hacer posible la satisfaccin de necesidades individuales con la
consecucin de los objetivos grupales (Catell, 1951).

Otra categora quedara establecida por aquellos conjuntos de sujetos en los que existe una
interdependencia entre los roles y funciones que desarrollan. Esta conceptualizacin queda
principalmente formalizada en los momentos de pleno desarrollo de actividad, en la mayor
parte de los grupos instrumentales (que persiguen un objetivo material tangible y explcito),
siendo focalizado el grupo por las funciones de sus miembros y por la necesaria
interdependencia de dichas funciones para conseguir la satisfaccin de objetivos (Lewin,
1952, 1979).
La frecuencia de interaccin, en un marco ms amplio, de un conjunto de personas,
desarrolla tambin por s misma caractersticas de grupo, sobre todo si dichas interacciones
se producen en un contexto perdurable y con una vocacin, de objetivos, compartida. Las
interacciones van determinando en el conjunto de sujetos una estructura de sistema, a la
vez que les dotan de identidad grupal (Stogdill, 1959; Homans, 1950).

La ltima categora de definiciones se relaciona con el trmino de organizacin o estructura.

El grupo se construira a partir de un desarrollo de normas y roles, entre sus miembros, los
cuales se determinaran como reguladores externos de las actividades y conductas
desplegadas por los sujetos. El peso especfico, en este tipo de grupos, se encuentra en la
estructura de posiciones, roles y funciones. El sistema prescribe las actividades e
interacciones de los componentes del grupo, independientemente de las caractersticas de
estos, que desarrollan una conducta de adaptacin al rol que les asigna el sistema
(Newcomb, 1976; McDavid y Harari, 1968; Shaw, 1980). Este tipo de grupos se produce
ms frecuentemente en organizaciones laborales y de actividad formalizada por un sistema
de funcionamiento.

Los diferentes enfoques, aproximaciones, categoras o definiciones que encontramos de la

conceptualizacin del grupo ponen de manifiesto tres caractersticas atribuibles al grupo con
mayor frecuencia (Huici, 1985):

La interdependencia que suele existir, entre los componentes del grupo, al

desarrollar las actividades que les conducen a la satisfaccin u obtencin de
objetivos y metas. Los integrantes dependen unos de otros para lograr el objetivo
comn e incluso para desarrollar su actividad individual en el grupo.

Los aspectos perceptivo-cognitivos que van desarrollando los integrantes del grupo
como tales miembros. Las diferentes actividades, experiencias y motivaciones

comunes y diferenciadas del resto de personas, que no pertenecen al grupo, van

provocando en sus miembros un sentimiento de identidad grupal. Esta identidad
grupal proporciona un cierto grado de cohesin y pertenencia inicial, que
evolucionaran a medida que el grupo se desarrolle.

Las interacciones que se producen entre los miembros, que a travs de su actividad
van provocando diferentes grados de influencia,

posiciones y roles

de

funcionamiento, los cuales tienden a estructurarse de una forma normalizada para

proporcionar al grupo un cierto grado de organizacin en los sistemas de actividad,
toma de decisiones y satisfaccin de necesidades individuales a partir de la
obtencin de objetivos o metas grupales.

Barriga (1992), proporciona una definicin global del grupo, referida al grupo pequeo y
asociada a caractersticas de percepcin e influencia entre los miembros: "Puestos a dar
una definicin amplia pero suficiente, diremos que grupo es el conjunto de personas que se
relacionan entre s de modo directo." (Barriga, 1982, pp. 43).

Bar-Tal (1990, cfr. por Morales y Huici, 1994), determina como suficientes las siguientes
caractersticas para que un colectivo se estructure como grupo:

Que los componentes del colectivo se definan como miembros del grupo,
caracterstica que hace relacin a los aspectos perceptivo-cognitivos que
desarrollan los sentimientos de identidad grupal.

Que los miembros compartan creencias grupales, lo que alude a la bsqueda de

objetivos comunes, la aceptacin de valores y normas de funcionamiento y la
aceptacin de una estructura de actividad e interaccin.

Que exista algn grado de actividad coordinada, caracterstica que se relaciona con
la necesaria interdependencia existente, entre los miembros del grupo, para obtener
metas difcilmente alcanzables a nivel individual.

Peir (1983), incide en conceptualizar al grupo como un sistema abierto, integrado en un

marco organizacional ms amplio. Como sistema abierto, el grupo se caracteriza por su
carcter dinmico, el cual se pone de manifiesto, sobre todo, a travs de los procesos de

transformacin de los inputs en resultados. Tambin podemos detectar en el grupo, como

sistema, procesos de retroalimentacin positiva y negativa que dan lugar a la existencia de
un primer equilibrio, del grupo con aquellos componentes que se encuentran fuera de sus
lmites, en los que pudiramos denominar equilibrio externo, as como entre las partes o
susbsistemas integrantes del grupo, configurando un segundo equilibrio interno.

En este sentido, las partes integrantes del grupo seran los subsistemas conductuales de los
sujetos que lo componen tomados aisladamente o en subgrupos y mutuamente
interdependientes (Huse y Bowditch, 1973).

En el sistema grupal, tres conjuntos de variables pueden ser considerados como inputs o
entradas:

- la composicin del grupo y su estructura.

- los objetivos a conseguir por los miembros.
- el conjunto y el ambiente en el que el grupo se encuentra inmerso.

Los procesos que se desarrollan a travs del despliegue de actividad o de las interacciones
de los miembros, hacen referencia a la transformacin de las entradas en salidas. Por
ltimo, existen una serie de resultados de la conducta del grupo que se pueden relacionar
con el desarrollo del grupo, estos seran los outputs o salidas (Peir, 1983).

Ayestarn (1996), refirindose a los diversos anlisis posibles de la realidad grupal, apuesta
por la concepcin sistmica del grupo: "Para lograr una articulacin de los distintos niveles
de anlisis tenemos que apodptar una perspectiva sistmica." (Ayestarn, 1996, pp. 63).

Jimnez-Burillo (1985), tambin propone la conceptualizacin del grupo desde la Teora

General de Sistemas, observando que este puede ser un modelo operativo para organizar:

Los procesos que se producen, tanto entre los sujetos que componen el grupo,
como aquellos que se establecen entre el grupo y su entorno. Estos procesos se
conectaran con los mecanismos de retroalimentacin y los ya citados equilibrios
interno y externo.

La delimitacin de las lneas de separacin entre el grupo y su entorno, a travs de

la cual podemos tambin identificar algunos factores estructurales y de composicin

del grupo, as como de las entradas y salidas.

Los conflictos que se producen en el desarrollo de la actividad y la consecucin de

objetivos, tanto en el seno del grupo, como entre el grupo y su entorno, en especial
con otros grupos; estos conflictos contribuyen a determinar en el grupo su carcter
dinmico.

Apoyndonos en las reflexiones anteriores, podemos inferir la siguiente conceptualizacin

de grupo:
El grupo es un sistema dinmico, formado por un conjunto de personas que
interactuan para conseguir un objetivo comn, las cuales se perciben como miembros
del conjunto, manteniendo entre ellas una interdependencia de funcionamiento:

Sistema dinmico. En movimiento y evolucin a travs del despliegue de actividad y

el desarrollo de roles y posiciones.

Interactivo. Los miembros se relacionan influyndose mutuamente, para la

realizacin de la tarea o la consecucin de objetivos individuales y del conjunto.

Objetivo comn. Es la razn de ser que aglutina la coordinacin de esfuerzos y

actividades de los componentes del grupo. Los objetivos pueden ser propios o
externos, tangibles o intangibles.

Percibido. Los miembros se autoperciben como componentes del conjunto y se

adscriben las caractersticas diferenciales y el dominio de recursos que diferencian
al grupo de otros conjuntos o grupos.

Interdependientes. Los integrantes dependen unos de otros para la realizacin de

su actividad o la consecucin de sus objetivos individuales a travs del logro de
metas comunes.

2. TIPOS DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIN.

Cartwright y Zander (1971, cfr. por Peir, 1983), sealan tres tipos de circunstancias que
promueven la formacin de grupos en la organizacin:

La formacin deliberada, por uno o varios miembros (generalmente con capacidad

ejecutiva), para la consecucin de algn objetivo que por sus caractersticas resulta
difcil de alcanzar individualmente. La naturaleza de estos objetivos, en la
organizacin, responde frecuentemente a:

La existencia de problemas complejos, con una causalidad enmarcada en

diferentes tipos de actividad o especializacin, susceptibles de ser resueltos
(debido a su complejidad) por equipos pluridisciplinares, que acumulen el
conocimiento o la experiencia en los diversos campos en los que tiene su raz
el problema.

El gran volumen de actividad necesaria, para la obtencin de los objetivos

parciales buscados, que suele ser muy superior a la realizable por los sujetos
aisladamente o en cualquier caso ms eficaz si se realiza por un conjunto de
personas de manera especializada y distribuida.

La formacin espontnea propiciada por los sujetos integrantes del grupo. La

formacin del grupo se rige en este caso por dinmicas y procedimientos
impulsados

de

consentimiento

manera
mutuo

informal
de

por

actividades,

los

sujetos

relaciones

(elecciones

voluntarias,

interpersonales,

etc.).

Normalmente estos grupos se constituyen para alcanzar satisfacer necesidades, de

los integrantes, no previstas por la organizacin.

La designacin externa, cuando la causa para la formacin del grupo se apoya en la

estructuracin natural como grupo, de un conjunto de sujetos, que es percibido
espacial, temporal o funcionalmente como tal, por el resto de integrantes de la
organizacin. La motivacin para la formacin del grupo, en este caso, no se
produce en los miembros, ni tampoco en la consecucin de un objetivo concreto; se
produce en la percepcin que la disposicin del conjunto de sujetos propicia a
aquellas personas de la organizacin que se sitan fuera del grupo.

El anlisis que podemos realizar, en un acercamiento general, de la tipologa de grupos

existentes en las organizaciones, nos sugiere la existencia de los tipos de grupos bsicos,
reflejados por Huici (1985), que se producen en cualquier otro sistema social abierto:

Grupos primarios o de pertenencia. Son aquellos que existen durante el tiempo suficiente
como para establecer lazos emocionales entre sus miembros, desarrollando un conjunto de
roles bsicos y funcionalmente diferenciados entre si, as como una posible subcultura
diferenciada que les proporciona una autoimagen y un sistema normativo que controla las
actividades de los miembros, relativas al grupo (Dunphy, 1972). Los grupos primarios se
caracterizan por:

- Disponer a sus miembros en una posicin natural de interaccin que les facilita
relaciones afectivas, provocando fcilmente, en ellos, un sentimiento de identidad.

- Producir en los miembros una fuerte funcin socializadora, a travs de sistemas de

normas, valores y desarrollo de roles, la cual garantiza su duracin en el tiempo.

- Ser capaces de conseguir un objetivo comn (un producto), que directa o

indirectamente les proporciona un beneficio individual que va ms all de lo que cada
miembro podra conseguir por s mismo.

Grupos de referencia. Son aquellos grupos con los que el individuo se relaciona como
individuo o aspira a relacionarse psicolgicamente (Gukenbiehl, 1984). Estos tipos de
grupos cumplen tres funciones:

- Cumplen funcin normativa, determinando en el sujeto las pautas de conducta a

las que tiene que adaptarse para conseguir aquellos beneficios que se perciben en
los

miembros.

Desarrollan en el sujeto, que aspira a pertenecer a ellos, una

socializacin anticipatoria.

- Son un modelo de comparacin. Sirven a la persona, que los ve como tales, para
establecer evaluaciones sobre su propia conducta y la de los que le rodean,
estableciendo de esta manera un punto de comparacin desarrollado en forma de
objetivo.

- Despliegan una funcin de estructuracin. El grupo de referencia sirve para ordenar

el campo perceptivo del sujeto, proporcionndole una visin proporcionada y
estructurada del entorno que le rodea.

Grupos informales. Se desarrollan a travs de procesos espontneos de interaccin. Su

aparicin en la organizacin siempre se produce en condiciones reales y efectivas de
trabajo, poder y comunicacin, estructurndose a travs de acuerdos tcitos y estrategias
que se apoyan en las tareas que habitualmente realizan sus integrantes. Frecuentemente, la
consecucin de sus metas puede entrar en conflicto con los objetivos organizacionales
(Farris, 1981; Gukenbiehl, 1984; Schein, 1972,1982). La motivacin de su aparicin
responde generalmente a:

- la satisfaccin de necesidades individuales de los miembros, que van ms all de los

objetivos institucionalizados organizacionalmente.

- la resolucin de problemas emergentes, que afectan (desde la organizacin) al conjunto de

sus integrantes.

Dada la naturaleza, fundamentalmente instrumental, de las organizaciones, sobre todo en

los sistemas productivos (de bienes de consumo y servicios), es razonable sealar que
habitualmente los grupos creados en las organizaciones responden a los objetivos que se
persiguen con su implementacin, como sealan Huse y Bowditch (1973). Esta premisa,
facilita la divisin, ya clsica, entre grupos formales e informales, en la organizacin.

Los grupos formales tienen su razn de ser en la satisfaccin y consecucin de los objetivos
y metas organizacionales. Se originan habitualmente a travs de una planificacin racional
de actividades, realizada por los miembros de la organizacin con mayor capacidad de
toma de decisiones, en la distribucin de las tareas. Se expresan a travs de condiciones
tericas de trabajo, poder y comunicacin, que son establecidas, apoyadas y mantenidas
institucionalmente. Las tareas, roles y normas que regulan el funcionamiento del grupo son
habitualmente prefijadas y establecidas, externamente al grupo, por la organizacin y
asignadas a sus integrantes. Las demandas organizacionales que suelen satisfacer los
grupos formales pueden ser temporales, asociadas a problemas o necesidades espordicas
y permanentes, conectadas con el flujo de actividad productiva de la organizacin.

Los grupos informales, ya reflejados, persiguen objetivos ntimamente relacionados con la

satisfaccin de necesidades o problemas de los individuos que los constituyen (Peir, 1983).

Las motivaciones o necesidades de los integrantes de los grupos, han servido tambin para
establecer tipologas de los grupos existentes en las organizaciones; as Schutz (1958, cfr.
por Peir, 1983) identifica tres tipos de necesidades personales, coincidentes con los tres
tipos de motivaciones sociales reflejados por McClelland (1965), que podran ser el origen
del agrupamiento de sujetos:

- La necesidad de inclusin o pertenencia a un equipo estimado por el resto de la

organizacin.

- La necesidad de poder o control de recursos, para el mayoramiento de los propios

beneficios.
- La necesidad de afecto y estima por parte de los dems sujetos, componentes del grupo.

En esta misma lnea, Huse y Bowditch (1973), proponen que los grupos informales, en la
organizacin, pueden agruparse buscando la satisfaccin de necesidades propuesta por
Maslow (1954), en su escala jerrquica. Schein (1972, 1982), analiza las funciones
psicolgicas de los grupos, hacia las necesidades de los individuos, proponiendo tres
cometidos bsicos:

- Una solucin a las necesidades sociales de afiliacin de los sujetos, como medio de
proyeccin hacia actividades y satisfaccin de necesidades, difciles de realizar
individualmente.

- Una fuente de apoyo emocional de sus miembros, que se sienten respaldados

comprendidos y ayudados por el colectivo grupal.

- Un instrumento para afrontar, con mayores garantas de xito, amenazas de origen

externo al grupo (en ocasiones desarrollando coaliciones).

Schein (1972, 1982) establece adems, una divisin de los grupos informales en grupos
horizontales, verticales y mixtos, segn el rango jerrquico y la ubicacin organizacional de
sus integrantes.

Brooks (1971) diferencia en las organizaciones cinco tipos de grupos, asociados a los
objetivos perseguidos por estos:

- Los grupos primarios, constituidos por sujetos con fuertes lazos afectivos y sociales
entre ellos, poco probables en organizaciones laborales, si no son entendidos como
grupos de pertenencia.

- Los grupos casuales, que se producen a travs de la frecuente interaccin de un

conjunto de sujetos que realizan actividades extraorganizacionales conjuntas,
quedando conectados por relaciones amistosa s que llegan a prologarse incluso
fuera de la propia organizacin.

- Los grupos educativos, que tienen como misin el desarrollo y perfeccionamiento

de sus miembros en relacin con las tareas profesionales. Son aquellos grupos que
se constituyen con motivo del entrenamiento y la formacin profesional.

- Los grupos teraputicos, que tienen como misin el cambio y desarrollo de la

conducta de los sujetos o de otros grupos de la organizacin. Podran ser
considerados, como grupos de desarrollo organizacional, para lo cual su
intervencin se centrara en tres actividades:
* incremento de la competencia interpersonal de los sujetos.
* desarrollo de los roles organizacionales de los sujetos.
* diagnstico y actuacin sobre los problemas organizacionales.

- Los grupos de solucin de problemas, creados de manera especfica y temporal

para la solucin de problemas conectados con la actividad de la organizacin, de
carcter complejo generalmente y cuya solucin no est asignada funcionalmente a
ningn estamento formal.

Peir (1983), realiza una exhaustiva clasificacin de los tipos de grupos de la organizacin,
en relacin a las dimensiones de nivel de formalidad y permanencia temporal de los grupos.
Dicha clasificacin, podra extenderse algo ms si consideramos la creciente importancia de
la vida que desarrollan los sujetos en las organizaciones, lo que posibilitara un anlisis
complementario relativo a las relaciones y percepciones de los sujetos, con un cierto "matiz

existencialista". Desde este punto de vista, la tipologa de los grupos existentes en las
organizaciones vendra definida por:

- La naturaleza de la organizacin, su composicin y estructura.

- Las caractersticas de los sistemas de funcionamiento de la organizacin.
- Los propios objetivos que la organizacin persigue.

Estas variables determinan cuatro dimensiones de clasificacin de los grupos que

desarrollan su actividad en las organizaciones:

El grado de formalidad, atendiendo al nivel de implantacin, estructuracin

funcionamiento y composicin, que las directrices "oficiales" determinan en el grupo,
para su puesta en marcha y definicin de los objetivos a conseguir.

El carcter temporal, que define la duracin del grupo en funcin de los propsitos
para los que se constituye y el grado de consecucin de los mismos.

El nivel de pertenencia, de los sujetos a los grupos, en relacin con el desarrollo

habitual de sus actividades, sus roles y su posicin en el organigrama jerrquicofuncional de la organizacin y al grado de motivaciones individuales que la
organizacin les proporciona.

El rol desplegado por el grupo, en conexin con la vida de la organizacin, que

puede determinarse para facilitar el ptimo funcionamiento de las actividades
cotidianas o bien dirigirse al avance y desarrollo del diseo, estructuras y
funcionamiento de la organizacin.

Entre los grupos informales, que como ya sabemos se constituyen para satisfacer las
necesidades de los individuos que los componen, normalmente frente a los intereses de la
organizacin (Mintzberg,1979; Peir,1983), merecen especial mencin aquellos que por la
naturaleza de sus objetivos (relaciones laborales, objetivos polticos, etc.), por la continua
permanencia de los problemas que se proponen resolver o por la pertenencia de sus
miembros a otras organizaciones (partidos polticos, sindicatos, etc.); se constituyen con el
apoyo, infraestructura y esquemas de funcionamiento de organizaciones paralelas. Estos
tipos de grupos (formalizados), aunque tienen un origen informal, rpidamente llegan a

estructurarse como grupos formales en su funcionamiento, en ocasiones incluso llegan a ser

utilizados por la propia organizacin para canalizar la obtencin de objetivos, que
generalmente se ubican en el subsistema sociolgico (negociaciones, reivindicaciones, etc.)
y tecnolgico (seguridad e higiene, formacin, desarrollo organizacional, cambios
tecnolgicos, etc.).

Los grupos informales no formalizados pueden ser emergentes, asociados a un problema

puntual que de manera temporal afecta a sus miembros; y permanentes, entre los que
pueden destacar los grupos de compaeros que realizan su actividad en un mbito
geogrfico favorable para el desarrollo de interacciones y relaciones sociales, pudiendo
llegar a prolongar estas relaciones incluso en mbitos externos a la organizacin (grupos de
empresa, grupos deportivos, etc.). En estos grupos (no formalizados), se mantienen las
caractersticas atribuibles a los grupos informales (Mintzberg, 1979):

- Grupo pequeo, en relacin al nmero de sujetos.

- Liderazgo informal y normalmente de tipo carismtico.
- Objetivos y metas propias, para beneficio de los componentes.
- Falta de existencia de estructuras funcionales estables.
- Normas y procedimientos no formalizados, etc.

Entre los grupos formales, podemos diferenciar en primer lugar aquellos grupos que sirven
de modelos de referencia, los cuales se establecen como impulsores de las pautas de
accin, los objetivos, valores y normas, etc., para la mayor parte de los miembros de la
organizacin implicados en el despliegue y realizacin de actividades productivas y situados
jerrquica y funcionalmente en el llamado GEMBA (lugar de la organizacin en el que se
realizan los productos - Imai, 1989 -). Estos grupos de referencia, se constituyen,
normalmente, basndose en la posicin, el status y el rol que tienen sus miembros en la
organizacin.

Cumplen

un

papel

fundamental

como

transmisores

de

la

cultura

organizacional, designndose como modelos de ejercicio de rol y conducta del resto de los
miembros de la organizacin; las grandes decisiones y la fijacin de objetivos, as como la
bsqueda y distribucin de recursos, tambin son una tarea fundamental en estos grupos
organizacionales.

Entre estos grupos de referencia podemos diferenciar los grupos inter-organizacionales,

ubicados en la cspide de aquellas organizaciones con diseo multinacional o constituidas

por diferentes centros de actividad coordinada. Los grupos directivos, ubicados normalmente
en una misma sede o planta productiva, constituyendo la parte elevada de la estructura
jerrquica y que, en ocasiones, quedan identificados con el tambin llamado "staff" o cuerpo
de administracin de la planta. Los grupos directivos se caracterizan por su capacidad de
toma de decisiones sobre los sistemas y procedimientos, utilizados por la organizacin, para
el desarrollo de la actividad de transformacin. Las organizaciones dotan a los grupos
directivos de poder sobre la distribucin de recursos, tanto materiales como tecnolgicos y
humanos, lo que fcilmente les proporciona un rol de gestores. Los grupos de mandos
intermedios se convierten en "el puente de comunicacin" entre la planificacin y el
desarrollo de la actividad productiva, en la organizacin (Quick, 1992; Katz y Kahn, 1979).
Para los trabajadores que desarrollan su actividad en la base de la organizacin,
posiblemente constituyen el grupo de referencia ms influyente y definido, ya que la
operativizacin del sistema de produccin y de los sistemas de recompensas quedan en sus
manos, como ltimo eslabn de la cadena de mando.

Un ejemplo de ello se refleja en la articulacin de las plataformas de negociacin de

los llamados "grupos sindicales de clase" (CC.OO., CGT, UGT), que normalmente
no contemplan aspectos reivindicativos de estos grupos de mandos intermedios, lo
que suele movilizar (a stos ltimos) hacia la creacin de sus propios sindicatos
(Confederacin de Cuadros y Tcnicos) o de grupos independientes de
negociacin.

El rol de los mandos intermedios, se desarrolla distribuyendo, coordinando y controlando los

recursos productivos, sobre el terreno, para conseguir que la actividad se ajuste a los
objetivos planificados por grupos de superior jerarqua. Frecuentemente su actividad se
encuentra doblemente mediatizada, por presiones que tienen su origen tanto en las partes
elevadas como en la base de la organizacin, convirtindolos en protagonistas destacados
de la vida organizacional.

Los grupos formales de pertenencia, son aquellos que se constituyen de forma natural por la
posicin, el status y el desarrollo de actividad de los sujetos que los integran. En las
organizaciones (fundamentalmente laborales) podemos diferenciar dos clases, en relacin
con el rol grupal que realizan:

Los grupos funcionales, que tienen su actividad conectada con las tareas cotidianas

que se realizan en la organizacin, para conseguir los objetivos de produccin

(productos y servicios); a su vez pueden ser temporales y permanentes.

Los grupos de desarrollo, que centran su actividad en conseguir objetivos de

adaptacin de la organizacin a su entorno, realizando tareas que se ubican
normalmente fuera del flujo productivo y de mantenimiento de este. Su tarea se
centra en una labor transversal de desarrollo de la organizacin.

Los grupos funcionales temporales, se constituyen normalmente asociados a un objetivo o

problema concreto, que afecta al sistema productivo. La naturaleza de los objetivos y
problemas que resuelven este tipo de grupos suele ser compleja, debido a la diversidad de
causas que los propician, necesitando para su resolucin la concurrencia de diversos
especialistas o la presencia de responsables de diferentes reas de la organizacin, cuando
se necesitan soluciones sincronizadas de diferentes tipos de actividad organizacional. Su
temporalidad se encuentra asociada al anlisis, estudio y resolucin del problema abordado
por el grupo. En ocasiones se asigna, de forma repetitiva, la constitucin de estos grupos a
sujetos que tienen cualidades personales especialmente idneas (capacidad de resolucin
de problemas, de trabajo en grupo, de comunicacin, etc.) para abordar este tipo de
problemas, proporcionndoles caractersticas de grupos de desarrollo.
Entre los grupos funcionales permanentes, encontramos todos aquellos que se dedican, de
forma estable, a conseguir los objetivos que constituyen el flujo productivo de la
organizacin. Estos grupos pueden ubicarse en diferentes niveles de la jerarqua, realizando
actividades que van desde la planificacin y toma de decisiones (grupos directivos o grupos
ejecutivos), hasta la realizacin y ejecucin de la actividad productiva (grupos de tarea,
grupos de trabajo, etc), pasando por actividades de distribucin y control de tarea y objetivos
(grupos de mandos) o actividades relacionadas con la produccin de carcter especializado
y que requieren un alto nivel de conocimientos especficos (grupos de tcnicos
especializados).

Los grupos de desarrollo constituyen el subsistema de adaptacin de la organizacin,

sealado por Katz y Kahn (1979). Su razn de ser se justifica en la necesidad, que
normalmente tienen las organizaciones, de adaptarse a los frecuentes cambios ambientales
que se producen en el entorno. Estos cambios suelen relacionarse con los recursos a
transformar y con los objetivos exigidos a la organizacin, lo que provoca una continua
necesidad de evolucin de los medios de transformacin y optimizacin de la gestin de los
recursos productivos. Esta evolucin se realiza a travs de dos vas fundamentales:

La inversin para la sustitucin de los medios de produccin, permutando los

medios obsoletos o implantando otros ms rentables y productivos. Esta inversin
se realiza a travs de los grupos de proyectos.

La optimizacin de los recursos existentes, a travs de la mejora continua (Deming,

1982,1989; Imai,1989; Ishikawa, 1976,1985), tanto de los sistemas, procedimientos
y medios que afectan al despliegue de actividad productiva (Crculos de Calidad,
Grupos semi-autnomos de trabajo, etc.), como aquellos que pueden afectar a las
relaciones laborales (grupos de negociacin, comisiones paritarias, etc.).

En las organizaciones empresariales, la necesidad de evolucin suele estar ms

directamente relacionada con las exigencias del mercado (en trminos de calidad, costos y
plazos, frente a las posibilidades de la competencia), que con razones de rentabilidad, entre
costos y beneficios; ello provoca una creciente emergencia de grupos de desarrollo en las
empresas, como respuesta a las incesantes exigencias evolutivas.

3. LA CONSTITUCIN Y EL DESARROLLO DEL GRUPO.

El conocimiento del proceso que se despliega en la constitucin del grupo y de los procesos
psicolgicos bsicos que subyacen a su desarrollo, puede resultar tremendamente til para
comprender los fenmenos que de manera natural acontecen en el grupo y sobre todo para
establecerlos y facilitarlos cuando existe la intencionalidad de constituir grupos
determinados, resulta bsico comprender como un conjunto de personas se convierte en
grupo psicolgico. Este es el caso de los grupos de trabajo en las organizaciones.

Bar-Tal (1990, cfr. por Morales, 1994) concluye que el proceso psicolgico fundamental en

el que se apoya la formacin del grupo es la categorizacin. Las variables que favorecen los
procesos de categorizacin, como por ejemplo los tipos de situacin a los que se enfrenta el
grupo (competitiva, cooperativa e individualista), influyen de manera determinante en el tipo
de conducta grupal que desarrollan los miembros (Worchel, Andreoli y Folger, 1977). El nivel
de cohesin del grupo se ve afectado por el tipo de situacin externa al que este se
enfrenta.

Las funciones a desarrollar, por el grupo, tambin inciden de forma importante en la

velocidad de integracin de sus miembros as como en la rapidez de incorporacin y
socializacin de los nuevos componentes (Moreland, 1987, cit. por Ayestarn, 1996). Este
autor diferencia cuatro tipos de integracin, directamente relacionadas con las funciones del
grupo:

La integracin ambiental, que se caracteriza por favorecer la constitucin de grupos

en aquellos contextos en los que el ambiente proporciona los recursos necesarios
como para desarrollar, de forma natural, los grupos. Sera el caso de los grupos de
relacin, de vecindad, etc.

La integracin conductual o comportamental, se produce cuando el grupo se forma

para alcanzar un objetivo comn, que se logra a travs del despliegue de las
actividades interdependientes de los miembros del grupo. En este caso la conducta
es la que va definiendo el ajuste de los miembros en el conjunto.

La integracin afectiva, es la que propicia el desarrollo de grupos basndose en la

existencia de sentimientos, emociones y afectos compartidos por sus miembros. En
esta integracin pueden reflejarse los sentimientos de atraccin mutua, actitudes
compartidas hacia los fenmenos externos al grupo o relaciones de liderazgo
carismtico, como polo de atraccin.

La integracin cognitiva, que se produce a travs de la consideracin de

mecanismos bsicos para la formacin del grupo el reconocimiento de ciertas
semejanzas en caractersticas importantes que definen la personalidad de los
miembros.

La incorporacin de los nuevos miembros y el despliegue de los procesos de socializacin

en ellos, es otro motivo de ajuste y desarrollo del conjunto del grupo; la adaptacin adems
de producirse desde el sujeto al grupo, se produce desde el grupo hacia el sujeto en funcin
de las caractersticas personales y sociales del sujeto que se incorpora. Moreland y Levine
(1989) proponen un proceso de socializacin grupal, de los nuevos miembros, que consta
de cinco fases:

Fase de investigacin o tanteo. En ella el grupo recluta al sujeto, desarrollando el

nuevo miembro una conducta de reconocimiento y aprendizaje de las dinmicas,
valores, modos de funcionamiento, etc., que el grupo pone en marcha
habitualmente.

Fase de socializacin. Es una fase de ajuste entre los objetivos grupales y los
objetivos del individuo. Cada parte intenta maximizar sus intereses, producindose
como resultado una acomodacin del sujeto al grupo y la aceptacin del sujeto por
parte del grupo, como miembro de pleno derecho.

Fase de mantenimiento. Se negocia, entre el individuo y el grupo, el rol que este va

a desarrollar en el conjunto de funciones. En este caso el grupo intenta asignar un
rol al nuevo sujeto y este intenta especializarse en un rol necesario, con el objetivo
de establecer una dependencia hacia su membreca, que le pueda otorgar el status
buscado en el grupo. En esta fase se pueden desarrollar fuertes conflictos entre el
nuevo miembro y el grupo en el que se integra.

Fase de resocializacin. Despus de la negociacin del rol, se produce entre el

sujeto y el grupo, una asimilacin y acomodacin de intereses mutuos o una ruptura
que conduzca a la salida del nuevo miembro.

Fase de recuerdo. Sirve para establecer los valores existentes en el grupo, sobre
los miembros que lo componen. Con ella el grupo se asegura del mantenimiento de
los niveles mnimos de cohesin y fortalece los sentimientos de pertenencia en los
sujetos que lo componen.

La formacin, integracin, desintegracin y desaparicin del grupo, ha sido estudiada

asocindolas a la evolucin temporal de muchos grupos diferentes. Banet (1976), realiz
una sntesis de los diferentes modelos de desarrollo del grupo, que refleja Huici (1985), en la

que destaca los Modelos Lineal (Tucman, 1965), del Ciclo Vital (Lacoursiere, 1980),
Dialctico (Bennis y Shephard, 1956; Whitman, 1964), de Espiral o Recurrente (Banet,
1976).

Worchel, Coutant-Sassic y Grossman (1992, cfr. por Morales,1994), concluyen en una

revisin sobre los estudios de formacin, evolucin y desarrollo de los grupos, que los
diversos grupos psicolgicos siguen procesos de evolucin bastante homogneos,
desplegndose procesos, conductas individuales, relaciones intergrupales, etc., que pueden
llegar a constituir un modelo aplicable a cualquier tipo de grupo. El modelo propuesto, por
estos autores, consta de seis etapas evolutivas, que se enlazan mediante la consolidacin
de la etapa anterior como punto de paso a la siguiente, no definindose una duracin
determinada de tiempo para cada una de ellas:

Perodo de descontento. En esta etapa, los sujetos que integrarn el grupo

mantienen una serie de necesidades y objetivos no suficientemente satisfechos por
su actividad individual o por la actividad que realizan en los grupos en los que se
encuentran como miembros. Esta falta de satisfaccin provoca el deseo y la
necesidad de poner en marcha nuevas estrategias, para la obtencin de metas que
puedan recompensar al sujeto. Al coincidir temporal y espacialmente un conjunto de
sujetos con el mismo sentimiento de descontento y si se percibe una comunidad de
objetivos como solucin, se estarn estableciendo las bases para la formacin de
un nuevo grupo.

Suceso precipitante. Un suceso, una seal de identificacin, un acto formal o

cualquier otra circunstancia simblica, se establece como punto de partida para la
formacin del nuevo grupo. A partir de este momento los miembros del grupo
empiezan a desarrollar expectativas asociadas a las nuevas posibilidades que les
proporciona este "cambio de estrategia", en la bsqueda de satisfaccin de
necesidades.
Cuando los miembros del nuevo grupo proceden de grupos anteriores, definidos
para el mismo propsito, pueden llegar a verse afectados por presiones de las
antiguas estructuras, que intentarn defenderse de una posible prdida de poder y
recursos.
Identificacin con el grupo. En este perodo se desarrolla un exacerbado
sentimiento de pertenencia de los integrantes del nuevo grupo. Se marcan

estrictamente los lmites frente al exterior o a otros grupos, establecindose un

acentuado conformismo a las normas y objetivos grupales, como medio de
estructuracin de las normas, roles y actividades. La conducta que define la
pertenencia al grupo, se manifiesta en los miembros incluso pblicamente, sobre
todo frente a otros grupos que pudieran resultar competidores o amenazantes. Este
estado, marca estrictamente el inicio de la actividad grupal.

Productividad grupal. Es la fase orientada al logro de objetivos grupales. En ella se

van definiendo los roles de los miembros, segn las tareas a realizar y las
capacidades especficas de estos. Se establecen las lneas de colaboracin,
coordinacin y desarrollo de actividades, las cuales van proporcionando en los
miembros un destacado nivel de especializacin y perfeccionamiento en la
realizacin de tareas. Los potenciales aportados por los miembros, se desarrollan
en esta fase.

Normalmente se establecen repartos de recompensas, bajo criterios de igualdad,

independientemente de las contribuciones de cada sujeto en la actividad. Se desarrollan
colaboraciones con otros grupos, si ello favorece la obtencin de objetivos, marcndose los
criterios de seleccin y admisin de nuevos miembros. Esta es la fase de mayor actividad y
duracin. Los miembros del grupo reciben, en esta fase, la mayor cantidad de satisfacciones
socio-emocionales derivadas de los sentimientos de pertenencia y de las actividades de
interaccin. La eficacia en la coordinacin de actividades y en la consecucin de los
objetivos grupales propuestos, son los logros ms pronunciados en este estado.

Individualizacin. A medida que se van consiguiendo objetivos grupales, empiezan a

emerger subgrupos y a presentarse necesidades individuales. Los repartos
comienzan a realizarse bajo criterios de equidad, segn las contribuciones de cada
miembro. Los sentimientos de pertenencia comienzan a debilitarse en algunos
miembros, disminuyendo las reacciones de competitividad frente a los exogrupos,
que son permutadas por la bsqueda activa de relaciones de cooperacin. Los
miembros ms destacados del grupo, desarrollan un sentimiento de identidad con el
propio rol, que sustituye a la identificacin con el grupo. Esta identificacin con el rol
propicia intentos de pertenencia a otros grupos que pudieran proporcionar un mayor
nivel de satisfaccin de necesidades.
Declive grupal. Aparecen rivalidades entre los miembros. La falta de confianza en los

objetivos grupales y la desmotivacin van desestructurando al grupo, a la vez que

disminuyen la cohesin. El sentimiento de pertenencia ya no resulta atractivo
producindose la ruptura del grupo por dos vas posibles:
- A travs de las conductas no orientadas hacia el objetivo comn.
- A travs de la rivalidad o el conflicto de subgrupos emergentes.

El estudio del desarrollo y la formacin de los grupos pequeos, ha tenido frecuentes

enfoques de carcter dinmico (Nez y Loscertales, 1996), entre los que destacan las
aportaciones de Bion (1978, 1990). Esta visin resulta enriquecedora para comprender los
fenmenos intragrupales que se producen en las relaciones entre los miembros. Segn este
autor, el grupo en su trayectoria hacia la consecucin de objetivos, dinamicamente atraviesa
dos fases principales:

- Fase de Dependencia.
- Fase de Independencia.
La Fase de Dependencia se caracteriza por la fijacin de los miembros del grupo, hacia su
lder o coordinador. El lder adquiere una condicin de omnipotencia, aceptada y a veces
propiciada por el propio grupo. En esta fase se pueden diferenciar tres perodos:

El perodo de dependencia. Refleja una verdadera sumisin hacia el lder. Las

decisiones del lder son irrefutables, buscando y aceptando los miembros una relacin
de autoridad. Destacan en este perodo los miembros ms impulsivos y agresivos.

El perodo de contradependencia. Emerge una cierta desconfianza hacia el lder, por

parte de otros miembros destacados del grupo. Se produce un intento de negacin de
la dependencia del grupo hacia el lder. Se manifiestan tambin algunos conflictos
entre los miembros, como producto del intento de replanteamiento de las posiciones
de los miembros del grupo. Es posible que, en esta fase, el grupo se divida en dos
subgrupos, el subgrupo de los contradependientes, con propuestas de actividad
diferentes a las del lder e intentos de dificultar su rol y el subgrupo de los miembros
dependientes del lder.

El perodo de aclaracin. El grupo toma como salida, a los conflictos que se producen
en el perodo anterior, la dedicacin al trabajo establecido para lograr los objetivos

comunes. Se empiezan a desarrollar roles, normas y objetivos definidos. En este

perodo se construyen las bases que estructurarn el sistema de responsabilidades y
jerarquas entre los miembros.
En la Fase de Independencia, el grupo va especializndose en la ejecucin de actividades,
las tareas son asumidas por los miembros, con responsabilidad e iniciativa, sin que estos
necesiten una direccionalidad para su realizacin. Se puede decir que el grupo se va
responsabilizando de forma autosuficiente. Bion diferencia en esta fase tres perodos:

El perodo de encanto, en el que se idealiza al grupo. Los miembros depositan

confianza en las habilidades de los dems, desarrollndose un alto grado de
interaccin positiva y apoyo mutuo. Se construye un clima de cooperacin, de carcter
incluso ldico, con un alto grado de dinamismo y participacin. En este perodo el
grupo alcanza su mximo nivel de actividad y logro de metas comunes.

El perodo de desencanto. El reparto de beneficios y el anlisis de equidad de estos

con los esfuerzos desarrollados por los diferentes miembros, propicia un cierto nivel de
autocrtica. La participacin de los miembros ya no es tan eficaz, como consecuencia
de las comparaciones negativas entre el propio nivel de desempeo y el de los dems.
Aparecen dificultades en la coordinacin de actividades. Algunos miembros, en este
perodo, niegan ilusamente la problemtica interna que se est implantando.

El perodo de juicio. El grupo analiza y evala la realidad en la que se encuentra

inmerso, establecindose soluciones para superar las dificultades. En este perodo se
establece un punto de inflexin para el avance y desarrollo o el retroceso e incluso la
ruptura del grupo. La estrategia ms eficaz para salir de este "punto muerto" es la de
marcar o establecer nuevos objetivos para el grupo, con lo que se comienza a
desarrollar un nuevo ciclo y el grupo madura.

4. EL LDER Y EL GRUPO DE TRABAJO.

En la organizacin (principalmente laboral), la cercana entre el ejercicio del liderazgo y la

aplicacin de la autoridad a travs del ejercicio de las funciones de las diferentes posiciones
y status (Peir, 1994), ha provocado una frecuente identificacin de los roles de jefes,

managers, directores, supervisores y ejecutivos, con los lderes (Navas y Molero, 1996). La
formalizacin generalizada de los puestos, procesos y sistemas, produce una natural
identificacin de las posiciones de ejercicio del poder o influencia con las de ejercicio del
liderazgo, al menos en sus fases de aplicacin iniciales, ya que el lder se identifica con el
individuo del grupo que ejerce o dispone de mayor rango de autoridad e influencia
(Hollander y Julian, 1969; Hollander, 1985; Homans, 1961).

Es importante, a pesar de esta identificacin frecuente, realizar una distincin entre

managers y lderes, entre las tareas de ejercicio de autoridad y aquellas que juegan un
papel clave en los actos de liderazgo (Clark y Clark, 1990, cit. por Navas y Molero, 1996),
las cuales frecuentemente pueden coincidir en la misma persona, en una doble misin, por
una parte de ejercicio del poder hacia la realizacin dirigida de la autoridad (ms marcado
por el control y los mtodos impositivos) y por otra parte de ejercicio de la influencia hacia el
desarrollo del grupo (donde se acentan ms los mtodos de persuasin, participacin y
apoyo a los seguidores).

El grupo de trabajo, por su naturaleza, desarrollo estructural y dinmico, as como por sus
objetivos, probablemente sea uno de los mbitos de la organizacin en los que menos se
necesite un ejercicio autoritario o directivo del mando y donde ms til y eficaz puede llegar
a resultar un ejercicio del liderazgo que se convierta en motor de desarrollo del grupo,
fomentando la capacitacin, participacin e integracin de todos los componentes y
propiciando un despliegue del poder, la autoridad y la toma de decisiones, que en su
extremo ms deseado llegue a ser (como denominan Bass y Avolio, 1990; Conger, 1989 y
Conger y Kamungo, 1987 - cit. por Navas y Molero, 1996; Lpez y Morales, 1995; Morales y
Molero, 1991) un autntico liderazgo transformacional o carismtico.

1. Funciones del lder en el grupo de trabajo.

Como sealan Katz y Kahn (1979), la funcin principal del liderazgo formal en la
organizacin, es la de propiciar la adaptacin de las conductas de los sujetos, a las
decisiones, instrucciones y objetivos que la organizacin determina. Este proceso
de eficacia adaptativa viene determinado por tres dimensiones relevantes, en la
relacin de influencia del lder (Peir, 1983).
1. Las caractersticas del lder, con su personalidad, intereses, percepciones,
recursos, formacin etc.

2. Las caractersticas de los miembros, tanto a escala individual (preparacin,

intereses, personalidad, madurez, etc.), como a nivel del grupo (Etapa
de

desarrollo, interacciones, objetivos, etc.).

3. El contexto situacional y de tarea en el que se desarrollan las actividades

del grupo liderado.

Schein (1982) seala que las funciones y el comportamiento del lder dependen
fundamentalmente de la naturaleza bsica de la tarea, en la medida que esta se derive del
estado de desarrollo de la organizacin, as como del tipo de participacin que se requiera
del subordinado.

Peir (1990), en un enfoque sociocognitivo e interpretativo de las funciones del liderazgo,

seala que stas son el resultado de procesos perceptivos, interpretativos y atribucionales
de los miembros del grupo, considerando en el liderazgo un fuerte componente de
constructo social. Desde esta perspectiva una de las funciones primordiales del lder es la
de implantar y facilitar, entre los miembros del grupo, las bases para que se produzcan y
desarrollen las interacciones sociales, ajustadas a interpretaciones racionales del contexto
de tarea que rodea al grupo.

El marco en el que actualmente se ubican la mayor parte de las organizaciones es

cambiante, competitivo y dinmico, ello propicia una continua necesidad de adaptacin, que
se facilita cuando los recursos de la organizacin se encuentran ms optimizados y sus
personas ms formadas y motivadas hacia las actividades necesarias para los cambios.
Esta circunstancia sita a los modelos de liderazgo que se han basado en aproximaciones
humanistas, contingentes e interaccionistas, en posiciones privilegiadas para convertirse en
respuestas vlidas a los tipos de liderazgo que necesita la organizacin actual.

McGregor (1960, 1979) plante su Teora Y de la Direccin, en la que presenta una

interaccin natural de los intereses individuales y de la organizacin. Sin explicitar las
funciones del lder, propone varios supuestos que deben inspirar el ejercicio de la funcin
directiva (Peir, 1983):

- El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo, es tan natural como el juego o
el descanso, para el ser humano.

- El control externo, las amenazas y los castigos, no son los nicos medios para
encauzar el esfuerzo humano. La persona puede dirigirse y controlarse a s misma, si
persigue un objetivo.

- La motivacin, el potencial para el desarrollo y la capacidad para asumir

responsabilidades, se encuentra de forma natural en las personas.

- Las personas se comprometen a la realizacin de los objetivos de la empresa, por las

compensaciones asociadas a su logro.

- El ser humano, en circunstancias adecuadas, se habita no solo a aceptar sino

tambin a buscar nuevas responsabilidades.

- La capacidad para desarrollar altamente la imaginacin, el ingenio, la creatividad,

etc., se encuentra en la mayor parte de las personas.

- La tarea bsica de la direccin, es la de disponer las condiciones y los medios para

que las personas puedan conseguir sus objetivos individuales, dirigiendo sus
esfuerzos a los objetivos organizacionales.

Blake y Mouton (1964, 1980), presentaron una teora de la administracin eficaz conocida
como "Malla Gerencial", en ella combinan las dimensiones de consideracin hacia las
personas y consideracin hacia la produccin (ampliamente tratadas por los estudios de la
U. de Qhio y de Michigan) para determinar cinco resultados de liderazgo. Morales (1985),
refleja los resultados de las investigaciones de estos autores, para conseguir un liderazgo
eficaz, en diez principios:

1. Participacin. La autorrealizacin a travs de la participacin es la motivacin que

imprime carcter a la actividad humana, como base de toda productividad.

2. Sinceridad. La comunicacin abierta y franca es esencial para el ejercicio de la

responsabilidad propia y compartida.

3. Confianza y respeto. La aceptacin de los dems, como capaces de alcanzar niveles de

excelencia, aumenta la confianza y el respeto.

4. Implicacin y compromiso. La participacin compartida en la resolucin de problemas y la

toma de decisiones, estimula la implicacin activa, el compromiso, la productividad y la
creatividad.

5. Solucin de conflictos. Los conflictos se resuelven a travs de un enfrentamiento directo

con sus causas, con la comprensin y el acuerdo como base del esfuerzo cooperativo.

6. Consenso. El acuerdo mutuo es la base ms fuerte para la supervisin.

7. Sinergia. La interaccin efectiva entre el lder y los miembros del grupo aumenta la
sinergia.

8. Metas y objetivos. El liderazgo siempre opera a travs de la fijacin de objetivos.

9. Apoyo mutuo. Los miembros del grupo que cooperan son interdependientes a la hora de
prestarse apoyo mutuo.

10. Cambio y desarrollo. El aprendizaje a partir de la experiencia pasa siempre por la crtica
y la evaluacin retrospectiva.

Fiedler (1967, 1982), en su Modelo de Contingencia, combin las dimensiones del liderazgo
(centrado en la tarea y centrado en las relaciones) ya utilizadas por los estudios de las
Universidades de Ohio y Michigan, con otras tres dimensiones, para determinar el estilo ms
eficaz de liderazgo en las diferentes situaciones que pueden producirse. Estas tres
dimensiones (de dos valores) son:

1. Relaciones entre el lder y los miembros, haciendo referencia al grado de afecto y

confianza que los miembros del grupo tienen hacia el lder.

2. Estructura de la tarea, que define el nivel en el que la actividad del grupo es ambigua y
poco definida (tarea no estructurada) o se encuentra explcitamente definida, formalizada
e incluso estandarizada (tarea estructurada).

3. Poder del puesto, relativo a la capacidad formal que tiene el lder para conseguir que los
miembros del grupo sigan sus instrucciones y rdenes.

Combinando estas tres dimensiones se producen ocho condiciones diferentes de

favorabilidad, en las que se manifiesta ms eficaz un tipo de liderazgo u otro (lder de
relacin o de tarea). Segn este autor, el tipo de situacin indicara cuales son las funciones
(directivas, controladoras, centradas en la produccin o flexibles, participativas y de relacin
con los miembros del grupo) que debe realizar el lder, para que la actividad del grupo sea
ms eficaz.

Este modelo ha suscitado una gran cantidad de investigacin a favor (Fiedler, 1977) y en
contra de las propuestas del modelo (Schriesheim y Kerr, 1977). En los procesos de
fabricacin progresiva (trabajo en serie y en cadena) se confirman parcialmente los
postulados de la teora, sobre todo en las propuestas relativas al liderazgo de relacin
(Barn, 1989).

Vroom y Yetton (1973) proponen un Modelo de Liderazgo Participativo, con un conjunto de

indicaciones que orientan sobre el nivel de participacin en la toma de decisiones, segn las
tipos de situacin. Este modelo ce centra en los siguientes principios:

1. La conducta del lder ha de ser clara y especfica.

2. El mtodo de liderazgo debe variar segn las situaciones.
3. El liderazgo debe ponerse al servicio del problema a resolver.
4. El mismo lder debera aplicar distintos tipos de liderazgo.
5. La participacin de los miembros depende de su posible aportacin.

La teora propone cinco estilos de liderazgo a aplicar segn las situaciones (informacin,
experiencia, estructura del problema, etc.).

Un modelo adaptativo de liderazgo, que recoge las aportaciones anteriores en el campo, es

el propuesto por Hersey y Blanchard (1977) y denominado "Teora del Liderazgo Situacional
o del Ciclo de Vida". Las prescripciones que se desarrollan en el modelo son las siguientes:

1. Determinar el grado de madurez de los miembros del grupo. Parte la teora de la idea

central de que en una situacin de liderazgo, la variable ms importante es la madurez de

los miembros. Los componentes que determinan dicha madurez se deben considerar en
relacin con la tarea que concretamente se va a realizar:
- Capacidad, del grupo, para establecer metas altas pero realistas, caractersticas de la
motivacin por el logro.
- Capacidad y deseo de asumir responsabilidades.
- Formacin

experiencia

de

los miembros del grupo, quedando implicados los

conceptos de madurez profesional para la realizacin de la tarea y madurez de juicio

personal.

2. Determinar el estilo del lder. Este estilo se analiza a travs de un cuestionario de

"Efectividad y Adaptabilidad del Lder" (Hersey y Blanchard, 1977), siendo posibles cuatro
casos:
S1: Alta conducta de tarea y baja conducta de relaciones.
S2: Alta conducta de tarea y de relaciones con los miembros.
S3: Baja conducta de tarea y alta conducta de relaciones.
S4: Baja conducta de tarea y de relacin del lder.

De acuerdo con la teora, a medida que el nivel de madurez de los miembros del grupo (en
relacin con la tarea) aumenta, el lder debe disminuir su conducta de tarea y aumentar sus
relaciones, hasta adoptar un estilo "delegativo" (S4).

Este acoplamiento se facilita, a travs de la formacin del lder en dos aspectos:

- Capacitacin para diagnosticar la madurez del grupo de trabajo.
- Flexibilidad para el ejercicio de los distintos estilos de liderazgo.

La evolucin de las teoras ms destacables del liderazgo nos viene a mostrar

fundamentalmente que:

- Los estilos de liderazgo se polarizan bsicamente alrededor de dos extremos, los

ms "directivos", centrados en la tarea y el control, depositando una gran confianza
en los sistemas y mtodos de actividad; y los ms "delegativos", basados en la
flexibilidad y la relacin con los sujetos del grupo, que depositan su confianza en la
capacidad de las personas y no de los sistemas.

- La evidencia emprica, manifiesta que la eficacia del grupo, en relacin al estilo de

liderazgo, es contingente con la situacin, el nivel de desarrollo del propio grupo y el
tipo de tarea a realizar.

- Una misma posicin de liderazgo, debe ajustar sus funciones al estilo que en cada
situacin se pronostique como ms eficaz, mostrando flexibilidad en el desarrollo del
rol de lder y buscando como objetivo ltimo el ejercicio del "liderazgo
transformacional" (Morales, Navas y Molero, 1996; Navas y Molero, 1994; Peters y
Waterman, 1987), el cual llevara a un mayor nivel de desarrollo y madurez de los
miembros (en relacin con la tarea), lo que consecuentemente provocara un mejor
aprovechamiento de las capacidades del grupo de trabajo para conseguir sus
objetivos eficazmente.

2. Tareas del lder en los grupos de trabajo.

El grupo de trabajo se puede considerar como un sistema socio-tcnico, con objetivos

dirigidos hacia las necesidades de la organizacin, del propio grupo y de los miembros que
lo componen. Las tareas y actividades y actividades que desarrolle el lder, deben potenciar
estos dos aspectos (psicosociolgico y tcnico) y dirigirse a los objetivos buscados, para
conseguir una adaptacin eficaz del grupo de trabajo y de las conductas de sus integrantes
a las decisiones, instrucciones y objetivos que la organizacin determina (Katz y Kahn,
1978). Podemos precisar las tareas del lder agrupndolas en tres reas:

1. Tareas dirigidas hacia la actividad.

La actividad laboral del grupo de trabajo se desarrolla en dos campos ntidamente

diferenciados. Por un lado se encuentran aquellas actividades cotidianas que se encaminan
a conseguir los objetivos ya determinados por la organizacin y en los cuales el rol del grupo
es fundamentalmente productivo, en este tipo de actividad las tareas del lder son
bsicamente de:

- Planificacin de las actividades globales del rea de influencia.

- Distribucin del trabajo entre los miembros.
- Coordinacin de las actividades del grupo.

- Facilitacin para dominio de los medios y los mtodos de trabajo a los integrantes
del grupo.
- Control y evaluacin de la actividad productiva, fomentando el autocontrol en cada
puesto.
- Aseguramiento de la calidad de los productos y procesos.
- Asesoramiento y resolucin de disfuncionalidades en los medios de produccin y de
control.
- Asegurar la seguridad y el mantenimiento de las herramientas, puestos de trabajo,
medios de produccin y de control.
- Entrenar a los miembros del grupo en la utilizacin de nuevos

medios y

procedimientos de actividad.
- Gestionar econmicamente las partidas presupuestarias asignadas, al grupo de
trabajo, por la organizacin.
- Auditar sobre el terreno y peridicamente, los procesos y los medios productivos.

Por otro lado se encuentran aquellas actividades del grupo, que se dirigen a la mejora
continua y al desarrollo de los medios y procedimientos organizacionales, usualmente
utilizados en la actividad. En esta ocasin las tareas del lder van dirigidas hacia el apoyo de
la participacin, del grupo de trabajo, en la toma de decisiones que se realiza sobre los flujos
de actividad y la modificacin o mejora de los mismos. Una gran parte de estas actividades
se deben realizar en la "sala de reuniones":

- Preparar y moderar las reuniones del grupo.

- Fomentar la comunicacin y la participacin en las reuniones.
- Ayudar y coordinar las actividades del grupo, sobre todo en la resolucin de
problemas, para que ste sea autosuficiente.
- Apoyar y orientar a los miembros en la realizacin de las actividades asignadas en
las reuniones del grupo.
- Elaborar la presentacin de los planes de accin (de solucin de problemas o de
mejora de los medios y procedimientos).
- Presentar los planes de accin del grupo a los responsables de la organizacin y
participar en su evaluacin.
- Informar, a la organizacin y al propio grupo, para mantener una va de
comunicacin permanente.
- Reunirse peridicamente con otros lderes de semejantes reas de responsabilidad,

para compartir experiencias.

- Propiciar recompensas para los planes realizados por el grupo, que se hayan
puesto en marcha con xito.

2. Tareas dirigidas hacia el desarrollo del grupo.

Estas actividades del lder tienen como propsito conseguir la integracin de las conductas,
de los miembros del grupo entre s, para maximizar el "efecto de sinergia" (Morales, 1985),
tanto en la realizacin del trabajo, como en aquellos parmetros que facilitan la cobertura de
las necesidades socio-emocionales (que se pueden satisfacer en la organizacin). Entre
estas actividades se pueden sealar:

- Fomentar la cohesin y la membreca de los miembros del grupo ("Mejor juntos").

- Desarrollar el nivel de compromiso del grupo, hacia los objetivos de la organizacin.
- Orientar y guiar al grupo en el desarrollo de sus actividades.
- Ayudar a planificar las actividades grupales.
- Fomentar la evaluacin crtica y el autocontrol del propio grupo de trabajo hacia sus
actividades.
- Gestionar los posibles conflictos intragrupales e intergrupales.
- Impulsar, desarrollar y en ocasiones impartir la formacin en tiles y tcnicas
grupales de actividad.
- Propiciar sistemas y mtodos de trabajo participativos.
- Proponer planes alternativos, de actividad grupal, en los momentos en que se
produzca un declive.
- Participar en las posibles actividades extra-organizacionales que pudiera organizar
el grupo de trabajo.

3. Tareas dirigidas hacia el desarrollo de los miembros.

El desarrollo de los potenciales de cada individuo (profesional, social e incluso personal)

normalmente es el punto de partida para el fomento de la actividad grupal. En esta parcela
el lder debe desempear un rol de "padrinazgo" hacia los integrantes del grupo de trabajo.
Entre sus actividades podramos situar las siguientes:

- Realizacin peridica de entrevistas individuales, a los miembros del grupo, con el

propsito de fijar objetivos de desempeo actividad y resultados.

- Evaluacin peridica de las actividades de los miembros, tanto en criterios de
resultados como en criterios de niveles de desempeo.
- Retroalimentacin de las evaluaciones de actividad, a los componentes del equipo.
- Colaboracin en la planificacin, desarrollo y fomento, del propio plan de formacin
de cada individuo.
- Atencin y satisfaccin, en la medida en que los recursos organizacionales lo
posibiliten, de las necesidades e inquietudes profesionales y personales de los
integrantes del equipo.

3. Formacin del lder del grupo de trabajo.

La formacin del lder del grupo, al igual que la de los miembros, ha de ser permanente. El
entrenamiento del lder mejora su efectividad, si est adaptado a las necesidades y
condiciones del propio lder, del grupo y de la organizacin (Fernndez, 1995). En la medida
en que los recursos de la organizacin lo permitan, deben generarse paquetes de formacin
bsica (preparatoria para aquellos lderes en ejercicio y de acceso para lderes potenciales),
as como planes peridicos (incardinados entre los planes de formacin de mandos
superiores y operarios), que aseguren el dominio de los conocimientos necesarios para
acometer las tareas del ejercicio eficaz del liderazgo, tanto en los aspectos relacionados con
la actividad como en aquellos que implican a los sub-sistemas ideolgico (objetivos, valores,
normas, sistemas, etc) y sociolgico (grupos, interacciones, relaciones, conflictos, etc.), de
la organizacin.

1. Formacin de acceso a niveles de lder.

Esta formacin dirigida a los potenciales lderes (jefes formales de los grupos de trabajo),
persigue tres objetivos esenciales en aquellos sujetos con los que la organizacin cuenta
para relevar a lderes en ejercicio o liderar grupos de nueva creacin:

1. Aportar a los sujetos, desde la propia organizacin, las lneas maestras por las que se
rige su cultura, hacindole participe de las maneras de pensar, sentir y obrar (Rocher,
1985), con las que sta consigue sus objetivos.

2. Sensibilizar al futuro lder hacia los esquemas bsicos con los que tendr que
desarrollar su nuevo rol en la organizacin, tanto en los componentes aptitudinales como
en los aspectos actitudinales.

3. Iniciarle en las habilidades que necesitar en el desarrollo de sus tareas dirigidas a la

actividad, el grupo y los individuos que liderar, a travs de formacin en planificacin,
gestin, tcnicas de trabajo en grupo, etc.

2. Formacin bsica y troncal del lder.

Esta formacin debe realizarse en dos campos esenciales para el ejercicio eficaz de las
tareas del liderazgo:
1. Capacitacin para el dominio de los mtodos, medios y procesos de realizacin de la
actividad productiva. Se debe componer esta formacin de los suficientes contenidos
como para permitir al lder ser un autentico especialista en el conocimiento de las
actividades y de los medios utilizados en el proceso productivo del grupo. Este tipo de
formacin, por tanto, estar ntimamente relacionada con las caractersticas y
peculiaridades de los instrumentos, herramientas, tecnologas, etc., utilizadas para la
produccin de los bienes o servicios que se obtienen por el grupo.

2. Capacitacin de desarrollo organizacional y de grupos. Con esta formacin se debe

dotar al lder de conocimientos y herramientas suficientes como para que pueda
conseguir impulsar el desarrollo del grupo de trabajo y coordinar las capacidades,
actividades y esfuerzos de sus miembros, dirigindolos hacia los objetivos que la
organizacin persigue. Entre los contenidos de esta formacin pueden considerarse:

- Cultura, clima y estrategias organizacionales.

- Tcnicas de entrevistas y comunicacin interpersonal.
- Liderazgo situacional, transaccional y carismtico.
- Tcnicas de reunin.
- Mtodos de anlisis y resolucin de problemas.
- Dinmica y desarrollo de grupos. Crculos de Calidad.
- Planificacin y estructuracin del tiempo.
- Elaboracin y presentacin de proyectos.
- Sistemas de comunicacin e informacin organizacional.

- Mtodos de la Calidad Total.

- Auditoras de calidad y de procesos.
- Mtodos y herramientas estadsticas.
- Calidad. Procesos, productos y servicios.
- Tcnicas de mantenimiento preventivo.
- Sistemas Justo a Tiempo / Kamban.
- Sistemas de autocontrol de procesos.
- Informtica (Bases de datos, Hojas de clculo,...).
- Gestin econmica.
- Seguridad y Ergonoma.

5. EL ENTRENAMIENTO EN LOS GRUPOS DE TRABAJO.

El entrenamiento, a cualquier nivel del sistema organizacional, es una de las herramientas

bsicas, de las que disponen los directivos, para optimizar los recursos laborales y de
transformacin de productos, dotndose de una mayor capacidad y nivel de eficacia para
alcanzar los objetivos planteados.

Las organizaciones actuales, se encuentran inmersas en entornos muy dinmicos,

cambiantes y competitivos (Boserup, 1984; Moore, 1981; Ouchi, 1984...), lo que les exige
una gran capacidad de adaptacin para seguir mantenindose; la optimizacin de los
recursos, a travs de una mejor gestin y del uso de tcnicas competitivas y eficaces en la
produccin, se puede propiciar y acelerar a travs del entrenamiento (Peir, 1983).

El entrenamiento se ha conceptualizado, por distintos autores (citados por Peir, 1983, pp.
290), como:

"Cualquier procedimiento iniciado por la organizacin que intenta mejorar el aprendizaje de

los miembros, en la direccin de contribuir a los objetivos de la organizacin" (Hinrichs,
1976, 832).

"Adquisicin sistemtica de aptitudes, reglas, conceptos o actitudes, que dan como

resultado una ejecucin mejorada en otro ambiente" (Goldstein, 1974, 3).

Se trata de un proceso intencional y sistemtico, de alteracin de la conducta de los

miembros de la organizacin, en el sentido de mejorar la eficacia de la consecucin de
objetivos buscados (Warren, 1969).

La adquisicin de aptitudes o habilidades nuevas, implica un aprendizaje y este supone

incorporar un esquema de pensamiento, relativamente permanente, hacia determinados
tipos de prcticas o conductas (Howell, 1979).

La puesta en marcha del entrenamiento del grupo de trabajo, debe partir de una
consideracin del grupo como sistema, con caractersticas diferentes de las de un conjunto
de sujetos tomados de forma individualizada. Este entrenamiento debe intentar conseguir

varios objetivos generales de aprendizaje, que se anclarn en los sujetos, pero con una
continua direccionalidad hacia el grupo:

1. Adquirir conocimientos de la propia organizacin, de sus sistemas y procedimientos; de

su cultura, valores y normas; de los objetivos perseguidos, etc., con el propsito de
facilitar que el grupo despliegue su actividad con la mayor sincrona posible hacia el resto
del sistema organizacional.

2. Adquirir el dominio de tcnicas y estrategias que hagan posible el desarrollo de una

actividad eficaz en el seno del grupo, propiciando el aporte del potencial de cada sujeto a
los productos u objetivos que el grupo consiga, como medio de conseguir que la actividad
grupal est integrada y por encima de las posibilidades de los miembros ms destacados
(Collar, 1981; Hutchins, 1985).

3. Desarrollar habilidades y aprendizajes individuales que se relacionen con los contenidos

especficos de la tarea de cada sujeto, pero que puedan ser dominados y utilizados por
el resto de los miembros del grupo, para que estos puedan contribuir con sus
experiencias en cualquier tema tratado por el conjunto.

El alcance de estos objetivos generales, del entrenamiento del grupo de trabajo, debe
facilitar en cada uno de los miembros del grupo, las herramientas que le doten para una
prctica contribucin a la maximizacin de los resultados del equipo y en su conjunto estos
resultados favorezcan la obtencin de metas del sistema organizacional. Estos aprendizajes,
en cada sujeto, se pueden concretar en los siguientes puntos:

- Conocimiento de las prcticas, estrategias y objetivos de la organizacin.

- Capacidad para la utilizacin eficaz de los sistemas de comunicacin e informacin que

posee la organizacin.

- Adquisicin de habilidades para el trabajo en grupo, tanto en el puesto de trabajo, como

en la sala de reuniones.

- Habilidades, tcnicas y estrategias para la resolucin de problemas, relacionados con el

desarrollo de la actividad laboral.

- Dominio de tcnicas e instrumento que propicien el autocontrol de la tarea y a travs de

ste puedan reforzar las nociones de importancia, significacin y retroalimentacin del
propio trabajo.

- Habilidades para facilitar la adaptacin a los sistemas de participacin en la toma de

decisiones, sobre la actividad productiva.

Los contenidos de un programa de entrenamiento para el grupo de trabajo, deben observar

los objetivos reflejados y establecerse contando entre otras con las siguientes materias:

1. Tcnicas estadsticas.
2. Tratamiento de la informacin.
3. Tcnicas de reunin y comunicacin grupal.
4. Cultura y estrategias organizacionales.
5. Formacin en Calidad.
6. Autocontrol y mantenimiento a nivel.
7. Mtodos de anlisis y resolucin de problemas.

6. RENDIMIENTO Y EFECTIVIDAD DEL GRUPO DE TRABAJO.

La natural recurrencia a los grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades laborales,
que por su complejidad, volumen de trabajo o diversidad de tareas, no pueden realizarse
individualmente de forma eficaz, ha provocado una temprana inquietud por conocer los
aspectos que se relacionan con el rendimiento de estos grupos. "Entre los temas de mayor
antigedad en el campo de la Psicologa Social se encuentra, sin duda, el de la
productividad o eficiencia de los grupos" (Jimnez -Burillo, 1985, pp. 171). Los resultados de
la investigacin en este campo, sin embargo, no parecen tan fructiferos como los de otras
reas de conocimientos estudiadas por la Psicologa Social, aunque ello no ha impedido el
desarrollo de algunos modelos tericos que precisan el tema.

1. La productividad del grupo.

El sentido del trmino "productividad grupal" se justifica cuando se comparan los

rendimientos individuales, con aquellos que producen un conjunto de sujetos trabajando de
forma coordinada, para un propsito complejo, a las posibilidades individuales. La eficacia
productiva del grupo ha de considerarse en trminos de rendimientos potenciales (mximos
posibles), en contraste con los rendimientos que realmente se producen, lo que lleva a
identificar la eficacia con la minimizacin de las prdidas.

Silva (1994), refleja las precisiones de algunos autores que se han centrado en delimitar los
conceptos de productividad y eficacia del grupo:

Krech, Crutchfield y Balachey (1979), manifiestan que la eficacia de un grupo es una

variable compleja, cuya medida varia segn la naturaleza del grupo y los objetivos para los
que se ha constituido ste.

Existen grupos de produccin, en los que la medida de la eficacia, se refleja en funcin de

las unidades producidas (unidades potenciales, menos unidades perdidas en el proceso).

Otros grupos se determinan para la obtencin de un propsito colectivo que beneficia a sus
integrantes y la eficacia en ellos se identifica con el nivel de satisfaccin, de sus miembros,
con los resultados obtenidos.

Hay grupos de desarrollo que tienen como finalidad la produccin de ideas o la solucin de
problemas, en stos la eficacia no se relaciona tan directamente con el rendimiento en el
tiempo, sino que conecta con la calidad del producto conseguido (nmero de ideas, calidad
de las soluciones, etc.).

Otros grupos se constituyen para proporcionar a sus miembros poder, status, relevancia
social, etc. y en ellos la eficacia queda asociada al nivel de experiencias emotivas que los
miembros reciben por su pertenencia al grupo.

Harrison (1987), seala tres tipos de criterios para la medicin de la productividad, que en
los grupos de trabajo podran considerarse complementarios, si consideramos a estos
grupos asociados, en su desarrollo, a la vida de la organizacin:

1. Criterios de producto, que se orientan a la consecucin tangible de los objetivos

propuestos y a la obtencin de las metas para las que el grupo fue constituido. Este tipo
de criterios son ms recurrentes y explcitos en organizaciones de elaboracin de
productos o bienes de consumo, en las que las tareas de los miembros del grupo
contribuyen a la obtencin de elementos materiales, caracterizndose estas tareas por
tener un fuerte componente de actividad fsica y esfuerzo. Son ms difciles de identificar
en organizaciones de produccin de servicios, en las que la tarea de los miembros del
grupo suele tener una relacin ms estrecha con la calidad y pericia en el desarrollo de la
actividad, que con el despliegue de actividad fsica.

2. Estados de desarrollo del grupo y procesos organizacionales internalizados por ste, que
evidencian el nivel de relacin entre los componentes del grupo y entre los grupos de la
organizacin y que ponen de manifiesto el clima y el grado de desarrollo del subsistema
sociolgico de la organizacin. Estos criterios hacen relacin al estado de salud del grupo
y a su capacidad par enfrentarse de manera fructfera con los objetivos o fines que se
proponen.

3. Capacidad de adaptacin del grupo, con referencia al grado en el que el grupo atesora
cualidades que le permiten afrontar con facilidad y rapidez cambios en los objetivos o en
las circunstancias productivas que rodean el desarrollo de la tarea. Este criterio quedara
asociado al nivel de madurez del propio grupo como tal sistema activo y no dependiente
del cumplimiento de un objetivo o meta, que justifique su constitucin.

Hackman (1987), refleja una serie de criterios para considerar la efectividad del grupo, en
funcin del tipo de actividades y tcnicas que ste utiliza:
- Nivel de esfuerzo que los miembros del grupo desarrollan para realizar
considerando el aprovechamiento de todo el tiempo de

la

tarea,

actividad.

- Cantidad de habilidades, conocimientos y destrezas, utilizados para la realizacin del

trabajo.
- Grado de utilizacin, de los miembros del grupo, de las estrategias y mtodos adecuados
para desarrollar los procesos de tarea.
- Nivel en el que los productos, realizados por el grupo, mantiene los niveles de calidad y
cantidad marcados por la organizacin o deseados por el cliente (interno o externo).
- Grado en el que la capacidad de trabajar juntos, se mantiene para afrontar nuevas
metas y objetivos.
- Nivel en el que las experiencias vividas por los componentes del grupo suponen, para
ellos, la percepcin de una fuente de satisfacciones y no de frustraciones que les puedan
encauzar al desmembramiento.
2. Modelos tericos de efectividad y productividad grupal.

Los modelos que analizan la productividad grupal determinan los conceptos de eficacia en
funcin de la conceptualizacin que realizan del grupo, la naturaleza de los grupos
estudiados y el nivel de operatividad proporcionado a sus determinaciones; todo ello pone
de manifiesto, una vez ms, la diversidad y la falta de homogeneidad en el estudio del
fenmeno de los grupos.

Mc Grath (1970), refleja que la efectividad de los grupos es producto del nivel de interaccin
de cuatro variables, componentes del sistema grupal:

1. Las caractersticas de los miembros, en relacin al nivel de capacidades para la

realizacin de la tarea y las motivaciones que stos tienen para la consecucin del
objetivo grupal.

2. La estructura del grupo, en relacin al grado de adaptacin de las diferentes cualidades

de los miembros, a las diversas complejidades de las tareas a realizar por el grupo. Esta
estructura grupal genera grados de especializacin en los miembros, posiciones, roles y
como consecuencia de ello, un status interno para cada miembro.

3. Las caractersticas de la tarea a realizar por el grupo, en cuanto a cantidad, calidad, nivel
de complejidad, etc. y la facilidad de los miembros del grupo para su realizacin.

4. El tipo de ambiente, que proporciona los recursos necesarios para que el grupo pueda
desarrollar con mayor o menor facilidad las actividades de la tarea y que en ocasiones
modula la propia fijacin de los objetivos y metas grupales, cambindolas segn las
necesidades organizacionales.

Steiner (1972, 1976), uno de los autores ms referenciados en los escritos sobre el tema de
productividad grupal, refleja que el grado de eficacia que un grupo consigue, al realizar una
tarea, depende de tres variables:

1. Las demandas de la tarea, referidas a las exigencias que la tarea impone a los
sujetos que la realizan o a las reglas con las que debe ejecutarse. La tarea se
realiza ms eficazmente en la medida en que dichas exigencias se ajustan con ms
facilidad a los recursos de los sujetos que componen el grupo, recursos stos que
se vuelven relevantes para los niveles de eficacia que se obtienen.

2. Los recursos disponibles en el grupo. Incluyen stos a todos los conocimientos,

capacidades, habilidades en el manejo de instrumentos y herramientas, etc., que
poseen los integrantes del grupo. En la medida en que dichos recursos son ms
propicios a las demandas o exigencias de la tarea, el grupo estar en mejores

condiciones de lograr niveles de mxima eficacia en su nivel de ejecucin.

3. Los procesos con los que el grupo desarrolla la tarea. Estos incluyen la suma,
secuencia y orden de acciones que se necesitan para desarrollar el producto global
del grupo. Estas acciones pueden ser individuales o colectivas y generalmente se
incardinan en una secuencia previamente planificada. Los procesos pueden ser
considerados como fuentes de prdidas de eficacia si son inapropiados o no se
desarrollan, por los individuos, segn las previsiones.

Para Steiner (1972, 1976), la eficacia del grupo se determinar segn la siguiente regla:

Productividad real = Productividad potencial - Prdidas por procesos

Realiza este autor una ingeniosa clasificacin de los tipos de tarea respondiendo a tres
preguntas:

1. Se puede dividir la tarea en sub-componentes?

- Divisibles, en sub-tareas ms sencillas y ejecutables.
- Unitarias, en las que no existen sub-tareas.

2. Es ms importante la cantidad la calidad del rendimiento?

- Maximadoras, en las que interesa la cantidad.
- Optimizadoras, en las que importa la calidad.

3. Qu tipo de contribucin realizan los integrantes del grupo?

- Aditiva, las contribuciones individuales se suman.
- Compensatoria, el producto grupal es el promedio de las
aportaciones individuales de sus componentes.
- Disyuntiva, el grupo selecciona la mejor decisin individual.
- Conjuntiva, todos los miembros contribuyen al producto.
- Discrecional, el grupo decide sobre las aportaciones de cada uno de sus
componentes.
Nieva, Fleishman y Rieck (1978), consideran cuatro variables con relacin a la productividad
de los grupos de trabajo en las organizaciones:

1. Las condiciones externas al grupo. Estas hacen alusin a aquellos factores que rodean al
sistema grupal, influyndole o presionndolo y determinando en ocasiones la estructura y
procedimientos de realizacin de la tarea. En la organizacin, el grupo se ve rodeado por
otros grupos, con los que suele coordinar su actividad, rodeado de sistemas y procedimientos (de rango superior) que mediatizan su actividad y consecuentemente su
productividad y eficacia.

2. Las habilidades, destrezas y conocimientos de los miembros del grupo, en relacin con la
tarea y a los medios necesarios para realizarla. Este cuerpo de conocimientos
constituyen los recursos del grupo para el desarrollo de la actividad. Quedaran incluidos
en este segundo grupo de variables, las caractersticas individuales de los miembros
(fsicas, de personalidad, etc.), as como el nivel de motivacin (por alcanzar el objetivo
grupal) de los integrantes del equipo.

3. En tercer lugar se sita el conjunto de caractersticas que determinan al grupo de trabajo

como tal. Entre ellas se pueden considerar el tamao, la estructura, el liderazgo, los
estilos de comunicacin, los niveles de participacin, etc., que determinan los niveles de
cohesin y los sentimientos de pertenencia entre los miembros.

4. Las caractersticas de la tarea y la proporcin de objetivos impuestos desde el exterior del

grupo, tambin incidiran en la productividad. En la medida en que el tipo de tarea se
encuentra ms distante de las cualidades y motivaciones de los componentes del grupo;
y

en la medida en que esta tarea as como los niveles de ejecucin (standard de

desempeo) se determinan desde estructuras externas al grupo, los niveles de eficacia y

productividad disminuyen. Son ms factibles los niveles de excelencia cuando existe una
elevada participacin y compromiso, por parte del grupo, en la toma de decisiones sobre
la actividad.

Shifflett (1979, cit. por Jimnez-Burillo, 1985), nos relaciona dos tipos de factores
determinantes de la productividad en los grupos de trabajo:
Los recursos del grupo, entendidos como el conjunto de conocimientos, capacidades,
habilidades, etc. de los miembros, con relacin a la actividad y a los medios con los que se
realiza la tarea.

Los transformadores, que son aquellas variables que pueden tener un efecto modulador del

uso y utilizacin de los recursos en el desarrollo de la actividad y de como stos son

incorporados a la produccin.

Kolodny y Kiggundu (1980), tambin resaltan la importancia de las interacciones, entre los
miembros del grupo y con el contexto organizacional, para la productividad.

La

productividad se determinara por las interacciones (intra y extragrupales), los recursos de

los miembros y el tipo de ejercicio del liderazgo. Los resultados obtenidos y acumulados por
el grupo, provocaran un efecto modulador en estos factores, potencindolos en los casos
de alta productividad y al revs.

El modelo formulado por Hackman (1987, cit. por Silva, 1994), esta centrado exclusivamente
en el campo de las organizaciones y enfocado desde una perspectiva sistmica. Se centra
en el proceso de interaccin que se produce en el grupo. Segn Hackman, en el grupo se
producen secuencias de desarrollo, a travs de procesos de transformacin constituidos por
las acciones colectivas de los miembros. Estos procesos producen diferentes niveles e
esfuerzo e implicacin, de los componentes del grupo, en la tarea, que se harn efectivos en
funcin de los recursos que tengan los sujetos para la realizacin de la actividad. Tres
factores determinan que los procesos de transformacin impulsen el grado de productividad
y eficacia:

1. El diseo del grupo, que incluye como componentes bsicos:

- Una estructura de tarea, significativa para los miembros.
- Habilidades y destrezas, adecuadas para realizar la tarea.
- Normas grupales que faciliten el compromiso.

2. Un contexto organizacional estimulante, operativizado por la implantacin de:

- Un sistema de recompensas, reforzador de la actividad.
- Un sistema de formacin, que incremente los recursos.
- Un sistema de informacin, facilitador y retroalimentador.

3. La sinergia del grupo, que en principio acta disminuyendo las prdidas de procesos y
ms tarde puede llevar a un incremento de los recursos del grupo, desarrollando nuevas
habilidades o modificando eficazmente los procesos.

3. Productividad grupal versus productividad individual.

La creacin de grupos de trabajo, para el desarrollo de la actividad laboral, no solo

proporciona la ventaja de poder repartir, entre los componentes de un equipo, tareas que
por su naturaleza (volumen, especializacin o complejidad) requieren el concurso de un
equipo de sujetos; sino que la conformacin del grupo como sistema y los fenmenos de
dinmica grupal que en ste se producen le van confiriendo una mayor capacidad productiva
para cierto tipo de tareas, en comparacin con la actividad individual o sumatoria de un
colectivo de sujetos que no tengan entidad de grupo. Esta mayor capacidad productiva
queda justificada por tres circunstancias importantes:

1. La propia naturaleza de la mayor parte de las tareas (fundamentalmente

productivas) que se realizan en el contexto organizacional.

2. En el grupo se produce un incremento de la motivacin hacia el despliegue de

actividad, una mayor activacin e incremento de impulsos hacia la tarea.

3. La naturaleza polivalente, coordinada e interdependiente del sistema que constituye

el grupo, le proporciona la oportunidad de incrementar sus recursos, para la
realizacin de la tarea, as como una mayor capacidad para dotarse de nuevos
recursos.

El fenmeno del incremento de la motivacin social, producido por el desarrollo de la

conducta en presencia de otros, ha sido ampliamente estudiado por las teoras de Inhibicin
/ Facilitacin Social (Gmez y Len, 1994).

Paulus (1983), en una explicacin cognitivo-emocional argumenta que:

1. La presencia de otros incrementa, generalmente las consecuencias sociales potenciales

del rendimiento de un individuo.

2. Las variaciones de las consecuencias sociales, influyen en los procesos psicolgicos

individuales.

3. Estos procesos psicolgicos ejercen efectos especficos sobre el rendimiento individual de

la tarea.

Otros modelos explicativos del fenmeno de la IFS, como la Hiptesis de Autoconciencia

(Carver y Scheirer, 1981) o la Hiptesis de Autopresentacin (Bond, 1982; Goffman, 1959),
aunque difieren en la explicacin de las causas, tambin inciden en que se produce una
mayor productividad de respuestas dominantes y a veces de tareas complejas, cuando los
individuos realizan su conducta en presencia de otros.

En cuanto a los incrementos de los recursos del grupo, para que sus miembros realicen con
mayor eficacia y productividad la tarea, Jimnez-Burillo (1985) refleja una serie de
conclusiones, de distintas revisiones sobre el tema, que precisan los siguientes aspectos:

- Cuando el grupo realiza tareas manuales, su productividad es ms elevada que la

individual, diferencia que no se produce tan claramente en la realizacin de tareas
intelectuales.

- Los grupos almacenan ms informacin que los sujetos aislados.

- Las tareas de formulacin de juicios o resolucin de problemas, relacionados con la

actividad, son ms propicias para el grupo.

- Mientras que los grupos necesitan ms tiempo para la toma de decisiones o

resolucin

de

los

problemas,

en cambio aprenden ms rpidamente que los

individuos tomados aisladamente.

- El grupo desarrolla una presin social(incluso fsica) sobre sus miembros, que
puede perjudicar el rendimiento si los acuerdos no coinciden con las situaciones
reales o las necesidades de la organizacin.

- Las decisiones grupales, a veces, sacrifican soluciones de calidad por llevar adelante
soluciones de consenso.

- El planteamiento de diferentes soluciones o proposiciones (en el seno del grupo) en

relacin a la tarea, puede llevar fcilmente a conflicto interpersonales, sobre todo en
situaciones de ineficacia del liderazgo.

7. LA EVALUACIN DEL GRUPO DE TRABAJO.

La implantacin de un sistema eficaz de evaluacin de las tareas y el rendimiento del grupo,

debe ser una labor tomada con importancia dentro del Sistema Global de Recursos
Humanos de la organizacin.

Los sistemas de evaluacin permiten, si estn correctamente diseados, potenciar las

habilidades de los integrantes del grupo y su motivacin hacia los objetivos de la tarea, as
como fortalecer los sentimientos de pertenencia y membrecia hacia el colectivo grupal. La
evaluacin permite conseguir varios objetivos cruciales para el desarrollo y la participacin
eficaz del grupo en las metas organizacionales:

1. Conocer hasta que punto se estn consiguiendo los objetivos propuestos y la magnitud de
las desviaciones entre dichos objetivos y los resultados conseguidos. Esta informacin
posibilita la puesta en marcha de mecanismos correctores respecto a la propia actividad
del grupo y a la coordinacin de sus resultados y actividades con los de otros grupos y
sectores de la empresa.

2. Identificar cuales son los puestos, funciones o elementos del sistema grupal que plantean
mayores dificultades en el desarrollo de su actividad, lo que permite tener el conocimiento
para facilitar intervenciones hacia la mejora del potencial de los sujetos (formacin,
promocin, etc.) y de los medios productivos (inversin, mejora del diseo,
mantenimiento curativo y preventivo, etc.), as como propiciar los cambios necesarios en
los puestos y las interacciones que se producen entre los miembros del grupo.

3. Influir en la motivacin hacia la actividad, de los miembros del grupo, a travs de la

orientacin, el estmulo y la retroalimentacin que les proporciona el conocimiento de los
resultados de la evaluacin (Quijano de Arana, 1992, 1994).

4. Conocer la capacidad productiva, adaptativa y creativa del grupo, para poder incorporarlo

a la planificacin y el desarrollo de nuevos objetivos organizacionales.

5. Establecer las bases para la implantacin de un adecuado sistema de recompensas, al

rendimiento del trabajo del grupo, como elemento de gratificacin equitativa y de
reforzamiento de los esfuerzos y actividades desarrolladas para la consecucin de los
objetivos organizacionales.

1. Evaluacin de resultados versus evaluacin de desempeos.

Como seala Quijano de Arana (1992, 1994), la discusin sobre este tema es antigua. Fue
planteada en la dcada de los aos 60 (Dunnette, 1963; Wallace, 1965; Wernimont y
Campbell, 1968...) y continuada mas recientemente (Latham y Fry, 1986; Latham y Wesley,
1981...). La dicotoma que se produce, entre la evaluacin del nivel de resultados
conseguidos y los niveles de desempeo desplegados, puede parecer gratuita si la
consideramos desde un primer plano de obtencin de objetivos tangibles, como es la
vocacin que encontramos en la mayor parte de la organizaciones (productivas y laborales)
en las que se pueden ubicar los grupos de trabajo. En las empresas se suele desarrollar un
modelo de eficacia (Peir, 1983), que puede invitar a pensar que lo evaluable (para
beneficiar la obtencin de los objetivos organizacionales), son exclusivamente los resultados
conseguidos por los empleados. No obstante, una reflexin mas profunda sobre la cuestin
puede proporcionar varias razones importantes que asocian la evaluacin y consideracin
del nivel de desempeo con el rendimiento y la eficacia en la consecucin de objetivos, si
consideramos el desempeo como mediatizador de los resultados y parte del proceso para
su obtencin:

1. Los rendimientos del trabajo, los resultados obtenidos y consecuentemente el nivel de

eficacia, son mediatizados por al menos cuatro elementos que inciden en la
produccin del puesto de trabajo (Leplat y Cuny, 1978):

a) Los procesos, que determinan la forma y secuencias para realizar las

actividades complejas o conjuntos de tareas entre varios sujetos.

b) La organizacin y disposicin de los sistemas Hombre x Mquina.

c) Los esquemas funcionales de la disposicin del conjunto de puestos de

trabajo del grupo.

d) Las caractersticas fsico / medio-ambientales que definen el entorno en

el que la tarea se realiza.

2. Al evaluar el nivel de desempeo, adems del nivel de resultados, se corren

menos riesgos de crear situaciones carentes de equidad, ya que se relativizan los
niveles de esfuerzo realizados con las posibilidades de xito disponibles en hacia la
obtencin de resultados, en los sujetos (Argyris, 1979).

3. La evaluacin del nivel de desempeo se puede convertir en un mecanismo para

elevar la motivacin hacia la actividad al reforzar los llamados "estados psicolgicos
crticos" (Hackman y Oldham, 1980), proporcionando a los miembros del grupo de
trabajo:

- Informacin de los resultados sobre su tarea.

- Conciencia de responsabilidad hacia los resultados obtenidos.
- Significacin e importancia de la tarea realizada.

Al mismo tiempo se incrementa el nivel de esfuerzo a desarrollar, como resultado de una

elevacin del nivel de expectativa de resultados, que el sujeto asocia al nivel de ejecucin
que percibe. (Vroom, 1964, 1966; Munduate, Barn y otros, 1988; Fortea, Fuertes,
Munduate y Muoz, 1995...).

4. Existe la necesidad, en la organizacin, de contar con elevados niveles de

desempeo de los sujetos, en proyectos y acciones que se desarrollen en el futuro,
lo que se conseguir ms fcilmente si las personas que realizan las tareas, son
conscientes (por experiencias anteriores) de que se les evaluar en relacin con el
producto de su actividad, considerando el nivel de esfuerzo desplegado para la
obtencin de resultados.

5. El conocimiento de niveles de desempeo no ajustados a la actividad estandarizada

o inferiores a los niveles previstos, puede poner a la organizacin en disposicin de
corregir desviaciones, despus de un anlisis de las causas que las producen,
permitindole actuar con mecanismos que normalmente estn a su alcance:

a) Mejoramiento o eliminacin de las anomalas de los medios con los que se

realiza la actividad (incremento del mantenimiento curativo y preventivo).
b) Adaptacin de los puestos y de los medios a las posibilidades de los sujetos que
realizan las tareas (estudios ergonmicos y rediseo de puestos de trabajo).
c) Adaptacin de los sujetos a los puestos en los que puedan realizar una actividad
ms eficaz (rotacin de puestos).
d) Incremento de potenciales y recursos de los sujetos, para el desarrollo de la
tarea de forma eficaz (entrenamiento, formacin, etc.).

6. En muchas ocasiones no existen medidas de resultados al alcance de la evaluacin

debido a la naturaleza de la actividad (trabajos de servicios,...) y resulta imprescindible
evaluar el rendimiento en trminos cualitativos, de volumen y calidad de actividad y en
definitiva de desempeo (Quijano de Arana, 1992, 1994).

Las razones expuestas manifiestan la conveniencia de analizar el nivel de desempeo, junto

con los resultados obtenidos (cuando esto sea posible), al establecer un sistema de
evaluacin del rendimiento, tanto en el trabajo individual como en las tareas de naturaleza
grupal. Algunos tipos de actividad sern susceptibles de ser evaluadas solamente por
alguno de los dos criterios.

2. Tipos de criterios en la evaluacin del rendimiento.

Quijano de Arana (1992, 1994) seala la existencia de tres tipos de criterios para la
evaluacin del rendimiento laboral:

1. Criterio simple, que consiste en una nica medida general del xito del trabajador, que
indica su valor global para la organizacin. Se constituye a travs de diferentes
percepciones, que sobre la actividad del trabajador, se van internalizando en alguno de
los agentes organizacionales responsable de su actividad o trayectoria profesional (jefe,
supervisor, lder, etc.).

2. Criterio compuesto, que tambin se determina por una medida global y nica, pero que se
compone de la combinacin de varios criterios que miden el rendimiento del trabajador en

diferentes reas de su actividad, siendo generalmente, estos criterios parciales,

proporcionados por un slo evaluador y de carcter subjetivo e intuitivo.

3. Criterio mltiple, en el que se combinan varias medidas o criterios de rendimiento de una

determinada actividad o tarea. Estos diversos criterios no se unifican en una sola medida
global y pueden ser determinados por diferentes evaluadores.

Diversos estudios (Quijano De Arana, 1992, pp. 83-84), han argumentado en favor y en
contra de la idoneidad de los distintos tipos de criterios de evaluacin, cuyas
conclusiones se resumen por este autor en los siguientes puntos:

a) En las tareas de tipo administrativo y de naturaleza diversa, es conveniente utilizar

criterios de medida nica (simples o compuestos), que proporcionen informacin
sobre el conjunto de la actividad y permitan la clasificacin del valor de la actividad
de los sujetos, para la organizacin.

b) Cuando se pretende evaluar con objetivos de validacin o control de sistemas de

gestin, pueden ser tiles las medidas nicas, si las diferentes dimensiones que
componen la tarea se relacionan con un slo producto o factor econmico. Para
una mayor validez de los predictores, sern ms convenientes los criterios
mltiples.

c) Si se pretende evaluar el desarrollo y la motivacin de los trabajadores, ser

necesario el establecimiento de criterios mltiples de indicadores relevantes hacia
dichos aspectos.

d) El anlisis de potenciales, para el rendimiento en posibles tareas futuras, es

conveniente realizarlo en aquellos aspectos de la conducta del trabajador que se
constituyen como predictores vlidos de xito de los futuros puestos de trabajo y
consecuentemente se debe realizar a travs de criterios mltiples.

Los criterios de tipo intuitivo y subjetivo, son ms aplicados en la evaluacin del desempeo,
posiblemente por la falta de indicadores ms tangibles y explcitos. La medicin de
resultados, por su parte, exige que los criterios utilizados para su evaluacin sean concretos
y a ser posible objetivos y aplicables por diferentes evaluadores con la misma validez.

La frecuente utilizacin de los criterios de evaluacin por una sola persona, que suele
coincidir con la del responsable de la actividad del sujeto o del grupo, sita al evaluador en
una posicin privilegiada si utiliza esta posicin de poder (de recompensa) para desarrollar
las relaciones de liderazgo y ponerlas al servicio del desarrollo del grupo o de los objetivos
de la organizacin.

Entre los mtodos de juicio sobre la evaluacin del rendimiento, Blum y Naylor (1976),
reflejan los siguientes procedimientos:

Sistemas de calificacin, que consiste en emitir un juicio relativo al punto hasta el que un
individuo posee una caracterstica dada o puede verse descrito por ella. Su caracterstica
diferencial (como procedimiento), es la de que el juez puede dar a dos individuos la misma
calificacin lo que no es posible en otros sistemas. Entre los sistemas de calificacin se
pueden considerar:

- Las escalas numricas de calificacin.

- Las escalas estndar o de "hombre a hombre".
- Escalas de puntos acumulados (lista de verificacin).
- Verificacin de los incidentes crticos (Flanagan).

Sistemas de ordenamiento, referidos a la clasificacin de los sujetos en relacin a una

caracterstica o grupo de ellas.

Comparacin por pares, en la que se asocia a los sujetos evaluados, por parejas de
personas en cuanto a sus diferencias, respecto a alguna caracterstica.

Sistemas de eleccin forzada, tcnica en la que el evaluador ha de escoger obligatoriamente

entre varias alternativas igualmente favorables o desfavorables al evaluar a un sujeto. Este
mtodo ha sido ampliamente investigado desde los aos 40 (Blum y Naylor, 1976).

3. La evaluacin de la actividad grupal.

La mayor parte de los criterios y sistemas de evaluacin indicados, son aplicables y de

hecho utilizados en la evaluacin del rendimiento de los grupos de trabajo.

En la evaluacin de la actividad grupal podemos diferenciar dos reas distintas al establecer

los niveles de rendimiento:
1. La evaluacin de la actividad individual (de los integrantes del grupo), que responde a la
evaluacin clsica del rendimiento laboral, tanto en lo referido a los resultados obtenidos
(con relacin a los objetivos prefijados), como en aquellos aspectos que se dirigen a la
evaluacin del nivel de desempeo desplegado por cada sujeto. Esta evaluacin debe
ser realizada por el lder (N+1), a los miembros del grupo y por el superior jerrquico de
ste (N+2), al propio lder.

2. La evaluacin de las actividades grupales. Esta parte de la evaluacin debe ser realizada
por los superiores en la escala jerrquica, normalmente por el comit de direccin de
planta o de factora (comit central o de gobierno, en el caso de los Crculos de Calidad)
y referida a dos aspectos:

La actividad de produccin del grupo, que se refiere directamente a la evaluacin de la

actividad cotidiana que el grupo realiza y para la cual, ste se ha constituido.

La actividad relacionada con el desarrollo del grupo y las contribuciones de ste a la "mejora
continua" (Imai, 1989), de los procesos, de los mtodos y de los sistemas de actividad.

Entre los criterios de medida o indicadores que se pueden utilizar, en la evaluacin de las
actividades grupales, podemos mencionar:
a) Indicadores o criterios de resultados:
- Produccin global grupal.
- Proyectos aprobados y aplicados.
- Ganancias econmicas o temporales del grupo.
- Ideas o sugerencias aprobadas y aplicadas.
- Disminucin de desperdicios, chatarras o desechos.
- Ahorros de tiempo en las tareas o procesos.
- Disminucin del absentismo.
- Disminucin de la accidentabilidad (gravedad o frecuencia).
- Mejoras de los medios y sistemas de calidad, etc.

b) Indicadores o criterios de desempeo:

- Nmero de proyectos estudiados.

- Horas de estudio de problemas.
- Nmero de reuniones del grupo.
- Etapas de desarrollo superadas.
- Actividades para el desarrollo de mejoras o sugerencias.
- Calidad del uso y aplicacin de los medios productivos y el entorno (mantenimiento,
limpieza, seguridad, etc.).
- Orden con relacin a otros grupos (menciones, premios, etc.).

4. La entrevista como instrumento de evaluacin.

La entrevista es un instrumento principalmente aplicable a la evaluacin del desempeo,

con objetivos de apoyo y complemento a la orientacin, la motivacin y el desarrollo de los
componentes del grupo:

- Desarrollo profesional y personal de los sujetos.

- Mejora permanente de los resultados.
- Aprovechamiento adecuado de los recursos del grupo.

El proceso de evaluacin del desempeo, a travs de la entrevista, puede constar de las

siguientes fases o etapas (F.A.S.A. Renault, 1993):

1. Fase previa de Formacin, consistente en la imparticin de un seminario que

capacite a los evaluadores para la utilizacin correcta y eficaz de la entrevista como
instrumento para la fijacin y medicin del nivel de desempeo, en la actividad
laboral de los sujetos.

2. Fase de Inicio del Proceso, que se desarrolla con la realizacin de la entrevista

inicial entre el evaluador (lder) y el evaluado (miembro del grupo). En esta fase se
establecen de mutuo acuerdo las funciones principales del puesto o de la tarea, se
determinan los objetivos de mejora y las acciones prioritarias a realizar, para un
perodo de tiempo determinado (normalmente anual).

3. Fase de Anlisis del Desempeo, desarrollada a travs de la entrevista final de

evaluacin del perodo (entre el lder y el miembro del grupo). En ella se hace el

balance del perodo de tiempo previamente fijado, se analizan los niveles de

desempeo obtenidos por el entrevistado, en funcin de los objetivos establecidos
en la fase de inicio.

4. Fase de Evaluacin, en la que el lder establece los diferentes niveles de actuacin

conseguidos, as como la deteccin de necesidades de formacin y orientacin
profesional del miembro del grupo.

5. Fase de Validacin y Comunicacin. En esta fase el lder, una vez realizada y

rubricada la evaluacin (por l mismo), informa al superior (N+2) sobre los
resultados del proceso. Una vez finalizada esta etapa, se dan a conocer los
resultados de la misma al miembro del grupo.

6. Plan de Accin. En funcin de los resultados obtenidos, se articulan las acciones y

medidas oportunas en materia de formacin, promocin, retribucin, objetivos,
estudio de desviaciones, etc.

La entrevista de evaluacin puede constituirse como un instrumento que analice el

desempeo, tanto en las acciones que contribuyen a la consecucin de resultados en las
tareas de carcter productivo, como en aquellas otras actividades que van ligadas a la
mejora de procesos y sistemas, a la mejora permanente de resultados y al desarrollo
profesional, personal y del grupo.

La entrevista de evaluacin puede estar estructurada en tres partes:

Parte 1. Acciones para resultados productivos.

Esta parte estar destinada para precisar, en la entrevista inicial y de mutuo acuerdo entre el
lder y el miembro del grupo:
a) Las funciones o reas de responsabilidad centrales de la tarea.
b) Los resultados u objetivos esperados, en el perodo de tiempo que
transcurra entre la entrevista inicial y la de evaluacin.
c) Los indicadores o criterios de medida que se utilizaran para cada una de
las funciones precisadas.

Esta zona debe contener tambin un apartado para reflejar en la entrevista final los niveles
de desempeo conseguidos en cada funcin (escala numrica del tipo Likert). Las funciones
precisadas en esta parte de la entrevista dependen de cada tipo de tarea por lo que no es
posible estandarizarlas y describirlas estructuradamente antes de la entrevista inicial. Una
escala global, de consecucin de resultados, puede ayudar en la interpretacin de los datos
de esta parte.

Parte 2. Acciones de Desarrollo.

Este apartado tratar de fijar aquellas acciones que contribuyen al desarrollo de la tarea, de
los medios, de los procedimientos, del grupo, etc. Aqu podrn fijarse factores
predeterminados, de forma estructurada. Como ejemplo de estos factores podemos reflejar:

Consecucin de resultados. Nivel en el que el evaluado cubre lo exigido por el puesto en

sus principales responsabilidades.

Aplicacin de conocimientos. Nivel en el que, el entrevistado, resuelve habitualmente las

incidencias tcnicas y operativas del puesto, demostrando un correcto conocimiento
terico y prctico de su trabajo.

Iniciativa. Capacidad desplegada eficazmente para identificar las prioridades y actuar con
autonoma cuando no existen instrucciones.

Innovacin y solucin de problemas. Grado de aportacin de ideas aplicables en su

trabajo y el del grupo, integrando los diferentes problemas en sus distintos aspectos y
proponiendo soluciones aplicables y eficaces.

Colaboracin. Comportamiento positivo hacia los dems y hacia la tarea. Facilidad para
la integracin en el trabajo en equipo.

Informacin y comunicacin. Nivel en el que proporciona a cada miembro del equipo la

informacin que necesita y que depende de l. Facilidad para desarrollar la comunicacin
hacia la tarea del grupo.

Organizacin y Planificacin. Grado de ajuste y ayuda a la planificacin en el trabajo de

su unidad. Contribucin para sincronizar su tarea con la del resto del grupo.

Toma de decisiones. Decide ecunime y ponderadamente, asumiendo las consecuencias

de sus acciones y decisiones.

Al igual que la Parte 1, este apartado debe tener una escala numrica para indicar la
evaluacin, en la entrevista final, de los resultados de cada factor.

Parte 3. Desarrollo profesional y medidas correctivas.

En este apartado se sealarn las acciones de orientacin, formacin, etc. que se

consideren oportunas para ajustar (en el futuro) los niveles de desempeo a los objetivos
marcados, corrigiendo desviaciones que se deban a causas centradas en los recursos de
que disponen los sujetos. Se pueden sealar tambin aquellas lneas de desarrollo
profesional y personal que de comn acuerdo (lder / miembro) se consideren posibles y
beneficiosas para los objetivos individuales, grupales u organizacionales.
La correcta utilizacin de esta informacin, resultar de gran valor para incrementar el
potencial de recursos del grupo, a travs de la formacin, el entrenamiento, la rotacin de
puestos, la promocin, etc.

Todas las secuencias del proceso deben ser conocidas y validadas, como informacin, por
el miembro evaluado del grupo (N), por el lder del grupo (N+1) y por el superior de la unidad
(N+2).

El uso de la entrevista como elemento de evaluacin, puede tener un efecto motivador y

facilitador del desarrollo personal y profesional del sujeto, al mismo tiempo que puede
fortalecer la relacin de liderazgo o de "padrinazgo" del lder hacia los miembros del grupo.
Como instrumento de evaluacin, es fcil que se perciba como un control externo por el
sujeto evaluado (si las habilidades o intenciones del entrevistador no son las propicias),
provocando un efecto de bloqueo y deterioro de la motivacin y de las relaciones entre el
lder y el miembro del grupo; este riesgo puede ser evitable, al menos parcialmente, con la
formacin inicial impartida a los evaluadores.

8. LAS RECOMPENSAS AL GRUPO DE TRABAJO.

Podemos considerar como recompensas a todas aquellas percepciones y prestaciones que

reciben los miembros de la organizacin, a cambio del desarrollo de una conducta adaptada
a los roles, funciones y actividades que propician la consecucin eficaz de los objetivos y
metas organizacionales.

Las diferencias entre las recompensas individuales y grupales no se encuentran,

generalmente, en la naturaleza de las recompensas, ya que el destinatario ltimo es el
sujeto, sino que se ubican en los procedimientos de aplicacin (personales o grupales y
colectivos), en la evaluacin de la actividad (individual o grupal) y en la definicin y
determinacin de objetivos (del puesto de trabajo o del conjunto elaborado por el grupo).

El sistema de recompensas incluye desde aquellos aspectos ms tangibles y relacionados

con las percepciones econmicas (salarios, gratificaciones, beneficios, etc.), hasta los que
se relacionan con las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional y personal del
trabajador (formacin profesional, promocin, asistencia, etc.), pasando tambin por
aquellas prestaciones que hacen relacin a la calidad de vida laboral y al despliegue, ptimo
y ajustado a las necesidades y posibilidades individuales, de la actividad laboral (disfrute de
vacaciones, jornada laboral, horarios de trabajo, manutencin en el trabajo, etc.).

El hecho de que el contenido del trabajo tiene una mayor importancia, para los empleados,
que la remuneracin sin que exista relacin entre estas dos dimensiones (Herzberg,
Mausner y Synderman, 1959) y la conclusin de que el salario tiene una importancia menor
en la conducta del trabajador (afirmacin realizada con una insuficiente base terica Munduate, 1994 -), ha llevado con facilidad a los responsables de las organizaciones a no
implicarse en las "cuestiones materiales" de la retribucin y compensaciones por el
rendimiento en la realizacin de la tarea (Lawler, 1981).

Es frecuente poner en prctica, en las organizaciones, la equivocada idea de que no

implicarse en la administracin de retribuciones asociadas al rendimiento es una manera de
evitar conflictos y de ahorrar dinero a la empresa; pero el diseo y la administracin de los
sistemas de recompensas pueden cumplir un doble objetivo (Munduate, 1994):

1. La satisfaccin de los empleados y con ella la disposicin favorable del potencial

humano hacia el desarrollo de la actividad y la colaboracin hacia los objetivos

organizacionales.

2. La eficacia de la organizacin, al conseguir un mejor ajuste de las conductas,

hacia las tareas que llevan a optimizar los procesos y sistemas productivos.

La consecucin de este doble objetivo est asociada a dos aspectos operativos importantes
al disear el sistema de retribuciones:

1. Las recompensas deben ser motivadoras. Las recompensas deben mantener el

estado de activacin de las conductas que conducen a la consecucin de los
objetivos organizacionales, para ello el sistema de recompensas ha de considerar:

Las expectativas, que van desarrollando los empleados respecto a que tipos
de conducta conducen a un elevado nivel de recompensa. En este sentido, la
organizacin debe tratar de ajustar sus recompensas a los objetivos
individuales y grupales de los sujetos, facilitando los medios para que el
rendimiento en la actividad lleve a una elevada consecucin

de dichas

recompensas.

La asignacin y delimitacin de objetivos debe ser realizada con claridad y

precisin, para que los sujetos tengan una nocin exacta de qu tipos de
resultados y de conductas les pueden proporcionar un elevado nivel de
recompensas.

La percepcin de equidad, que se produce en los sujetos cuando comparen si

existe equilibrio entre lo aportado a la organizacin y lo percibido de sta, con
relacin a puntos de referencia internos (otros compaeros de la propia
organizacin) y externos (otras organizaciones con actividades comparables)
(Lawler, 1985).

2. La remuneracin por el rendimiento. Las recompensas deben establecerse

contingentemente a los rendimientos conseguidos por los sujetos, para lo cul es
necesario delimitar con precisin:
- Los indicadores que servirn para medir este rendimiento.

- Los niveles de resultados que se considerarn en la evaluacin.

- Los niveles de desempeo que se contemplarn, independientemente de
los objetivos alcanzados.
- Las personas y sistemas con los que se realizar la evaluacin.
- La secuencia temporal que se desplegar

entre la realizacin del

rendimiento, su evaluacin y la percepcin de recompensas.

1. Funciones del sistema de recompensas.

El sistema de recompensas puede utilizarse para conseguir algunos propsitos que se

encuentran ntimamente relacionados con sus caractersticas y que no se refieren
exclusivamente al valor tangible de la propia recompensa (Munduate, 1994):

1. Atraccin y mantenimiento de los empleados.

Las investigaciones sobre el tema, ponen de manifiesto que las recompensas ofrecidas por
una organizacin, inciden de manera importante en la atraccin y el mantenimiento de sus
componentes. Cuando los empleados perciben elevados niveles de recompensas, tienden a
apreciar su pertenencia a la organizacin disminuyendo los niveles de rotacin. Esta
relacin no se produce de la misma forma entre los niveles de recompensa y la efectividad
organizacional (Lawler, 1987), por lo que al disear el sistema de recompensas se ha de
procurar establecer una contingencia entre stas y los niveles de rendimiento alcanzados
por la actividad de los sujetos, adems de intentar que la calidad de las recompensas resulte
atractiva, para los integrantes de la organizacin, reforzando as su sentido de pertenencia.

2. Motivacin y satisfaccin con las recompensas.

Para que las recompensas motiven hacia el desempeo de la actividad y la consecucin de

los objetivos de la organizacin, han de ser:

- Importantes para las personas que las reciben.

- Relacionadas con el rendimiento en la actividad desarrollada.
- Percibidas como equitativas por los destinatarios.
- Asociadas a una precisin elevada de los objetivos y
rendimiento.

de la evaluacin del

Con referencia al Modelo de la Expectativa (Vroom, 1964 y Lawler, 1973), Munduate (1994,
pp. 342) precisa que: "el esfuerzo realizado por un empleado ser tanto mayor cuanto mayor
sea la expectativa de que pueda lograr el rendimiento deseado, de que tal rendimiento le
lleve a determinados resultados, y que dichos resultados sean los que realmente desea la
organizacin". La comparacin en trminos de equidad (Adams, 1963) es un mecanismo,
que de forma automtica los sujetos ponen en marcha, para comparar su nivel de
aportaciones a la organizacin y los que ellos reciben de sta, en relacin a otros miembros
o a otras organizaciones similares. El producto de este balance incide directamente en la
modulacin del nivel de esfuerzo que los sujetos despliegan para alcanzar los objetivos de la
organizacin. La asignacin de metas y objetivos, provoca la realizacin de un mayor nivel
de esfuerzos, por parte de los sujetos, hacia los objetivos deseados por la organizacin
(Locke, 1968); cuando las metas estn establecidas con precisin se facilita la orientacin
de las conductas hacia la direccin deseada, esto conlleva una mayor eficacia en el
despliegue de esfuerzos y un mayor grado de desempeo en la realizacin de la actividad.

Lawler (1977, cit. por Munduate, 1994), detalla cinco conclusiones sobre la satisfaccin de
los empleados con las recompensas:

1. La satisfaccin con una recompensa depende de la resultante entre lo recibido y lo

esperado por el sujeto.

2. La satisfaccin est relacionada con el tipo de recompensa recibida por la persona

(intrnseca o extrnseca).

3. Las comparaciones realizadas con las recompensas que reciben los dems, inciden en
los sentimientos de satisfaccin experimentados.

4. Segn la situacin personal y profesional, se otorga un valor diferente a las mismas

recompensas, en funcin de las necesidades y deseos que stas satisfacen.

5. En ocasiones las recompensas extrnsecas son valoradas por su papel mediatizador

hacia otro tipo de recompensas deseadas.

3. Desarrollo de habilidades.

Las recompensas pueden utilizarse para desarrollar el nivel de habilidades de los

trabajadores, si se asocian de forma contingente a la adquisicin de nuevas capacidades
para el desarrollo de la tarea o se conceden al despliegue de nuevas tareas
(enriquecimiento

vertical)

que

inicialmente

no

estuvieran

incluidas

entre

las

responsabilidades del trabajador. Para conseguir este efecto deben estar precisados con
claridad:

- El tipo de recompensas a recibir.

- Los objetivos buscados con las nuevas habilidades.
- Los medios con los que se deben alcanzar los objetivos.
- El sistema de evaluacin de las nuevas habilidades.

El desarrollo de habilidades se manifiesta ms productivo en aquellas organizaciones que

tienen necesidad de frecuentes evoluciones adaptativas y cuando las caractersticas de las
tareas estn menos formalizadas y estandarizadas.
4. Facilitador de la adquisicin de la cultura organizacional.

El sistema de recompensas debe ser una resultante de los valores que guan la consecucin
de los objetivos de la organizacin. Debe existir una congruencia generalizada entre los
modos de hacer, pensar y sentir de la organizacin y el diseo, implantacin y aplicacin del
sistema de recompensas. A lo largo del tiempo, el sistema de recompensas debe ser
incorporado a la cultura de la organizacin y ser percibido por los sujetos como un valor
apreciable y movilizador de las energas y actividades productivas. En este sentido, el
sistema de recompensas, debe asegurar la consecucin y el mantenimiento de un buen
clima laboral.

2. Principios y bases de las remuneraciones y recompensas.

Por salario se entiende: "La totalidad de las percepciones econmicas de los trabajadores,
en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los servicios laborales por cuenta
ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneracin o los
perodos de descanso computables como trabajo" (Ley 8/1980 de 10 de Marzo, Art. 26.1)
(Rodrguez-Piero et al. 1993, pp. 178).

Las polticas salariales de la organizacin deben partir de los valores que integran su cultura
y modularse contingentemente con los cambios y desarrollos de la organizacin, en la
medida en que dichos cambios soliciten nuevas habilidades de los empleados. La
implantacin de la poltica salarial y su ajuste a las peculiaridades de la organizacin debe
estructurarse considerando los siguientes principios (Pea, 1982):

1. La poltica salarial debe ser uniforme. Ello no implica igualdad, ya que deben existir
diferencias relacionadas con el valor de la prestacin de los trabajadores, pero si
supone una homogeneidad en las percepciones para los mismos niveles de
prestacin, aunque la actividad se desarrolle en diferentes reas o sectores de la
empresa.

2. Estructura coherente. El sistema de remuneracin debe tender a englobar en un

"todo" a los diferentes sectores de la organizacin. Las remuneraciones deben ser
generalistas y en ellas se debe tratar de eliminar las excepciones o los
compartimientos aislados de la empresa. La estructura de salarios debe mantener,
por tanto, el mximo nivel de coherencia para todos los sectores de actividad de la
organizacin.

3. Persistente en el tiempo. No se puede aplicar una poltica salarial continuamente

cambiante, salvo que razones muy poderosas obliguen a ello. Las retribuciones,
exceptuando los cambios individuales de promociones o ascensos, deben
mantener una constancia en el tiempo dentro de los lmites presupuestarios o
previsionales.

4. Prctica equitativa. Una poltica de remuneracin equitativa supone la aplicacin de

un triple precepto:

- Una distribucin de las percepciones, en relacin a las categoras y

a los mritos

de cada uno, justa.

- Una poltica de retribucin suficientemente clara.
- Una aplicacin complementaria de las normas, cuando existan lagunas, que se
ajuste a la vocacin general de remuneraciones.

5. Participativa. Para facilitar el recibimiento de las polticas salariales y enriquecer su

estructuracin, stas deben formalizarse de la manera ms participativa posible. En

su aplicacin debe considerarse la intervencin del mayor nmero posible de
estamentos de la organizacin, especialmente debe otorgarse participacin a los
mandos y lderes de la organizacin.

6. Poltica abierta y explcita. Es fundamental que el personal est adecuadamente

informado del sistema de remuneracin y que conozca los mecanismos, indicadores,
criterios, sistemas de evaluacin del rendimiento, etc. Esta importancia se incrementa si
consideramos que los aspectos econmicos pueden ser fuente de excepcional
sensibilidad para modular la conducta de los sujetos de la organizacin o generar
conflictos interpersonales o intergrupales.

Mohrman et al. (1986, cit. por Munduate, 1994), en una visin ms amplia (sistema de
recompensas) y desde la perspectiva de "la calidad de vida laboral", considera que las
bases del sistema de recompensas deben incluir los siguientes aspectos:

1. Orientado a la eleccin individual. En la medida de lo posible se debe considerar la

preferencia de los sujetos por unas recompensas que satisfagan sus vocaciones o
necesidades personales. Esta orientacin es ampliable a otras parcelas como son las
condiciones de trabajo, los horarios, los perodos de descanso, etc.

2. Basado en las habilidades. Ello supone cambiar la concepcin tradicional de evaluacin

de tareas, para centrarlas en los potenciales de actividad de los sujetos. Esta concepcin
supone un cambio cualitativo sustancial en el enfoque de la estructura del sistema de
recompensas.

3. Igualitario. Proporcionando una alternativa a los sistemas clsicos de remuneracin

(jerarquizados estructuralmente), que elimine las recompensas basadas en las categoras
y tienda a una distribucin de las recompensas extrnsecas ms repartida y menos
simblica. Estos sistemas igualitarios son ms aplicables en organizaciones de alta
tecnologa, en los que los empleados atesoran un elevado nivel de habilidades,
conocimientos y destrezas (Lawler, 1987).

4. Contingentes al rendimiento de la organizacin. El sistema de recompensas se debe

aplicar considerando el rendimiento de la organizacin, para lo cual resulta conveniente la

evaluacin tanto del desempeo como del nivel de resultados y realizar esta evaluacin
individual, grupal y colectivamente.

3. Las recompensas del grupo de trabajo.

La naturaleza, evaluacin y distribucin de las recompensas del grupo de trabajo

dependern de las caractersticas, actividades, objetivos y posibilidades de la organizacin
en la que el grupo despliegue su actividad; no obstante se pueden indicar algunas lneas de
orientacin que inspiren el diseo del sistema de recompensas de los diferentes grupos de
trabajo:

1. Objetivos del plan de recompensas.

Son varios los objetivos que se persiguen con la otorgacin de las recompensas, al grupo de
trabajo o a sus componentes, que tienen el denominador comn de la actividad realizada y
la consecucin de las metas para las que el grupo se constituye:

- Reforzar la integracin del grupo de trabajo, al objeto de conseguir una productividad,

de sus componentes, superior a la que se podra conseguir adicionando los
rendimientos individuales.

- Reforzar, reconocer o premiar la actividad productiva y el rendimiento del grupo de

trabajo, para que ste mantenga o modifique sus conductas hacia la ptima
consecucin de los fines y metas que la organizacin espera y desea de l.
- Incentivar el despliegue de actividades de desarrollo de habilidades de los sujetos; de
desarrollo y mejora de los procesos, medios y mtodos productivos; y de desarrollo y
madurez del propio grupo, para que ste se convierta en un ente de produccin y
alcance de metas organizacionales, cada vez ms eficaz y rentable.

- Facilitar y si es posible incrementar la motivacin y satisfaccin de los integrantes del

grupo, para conseguir el mximo despliegue de actividades productivas hacia los
objetivos organizacionales.

- Reforzar los sentimientos de membreca y pertenencia de los sujetos, hacia el grupo y

hacia la organizacin, para incrementar su fidelidad hacia los objetivos organizacionales

y asegurar su consecucin a medio y largo plazo.

- Satisfacer las necesidades (materiales, sociales y personales) de los integrantes del

grupo, para que stos consideren atractiva su pertenencia a la organizacin y
dispongan sus potenciales, capacidades y esfuerzos al servicio de la obtencin de las
metas de la organizacin, con las que en ocasiones se identifican, al convertirse el logro
de stas en "puente" para alcanzar la propia satisfaccin de necesidades.

- Integrar a los sujetos en un rol social, con el despliegue y desarrollo de su actividad,

puesto, posicin, profesin, etc., que sincronice con los valores de la cultura de la
organizacin.

2. Medios del plan de recompensas.

Los medios de los que, normalmente, se dispone para disear el sistema de recompensas
del grupo de trabajo se pueden desglosar en tres grupos:

1. Las percepciones retributivas y dinerarias, que a su vez pueden ser de varios tipos:

- Retribucin fija, constituyente del salario base, que se otorga a los individuos por la
prestacin de un determinado tipo y tiempo de actividad laboral, establecindose
normalmente de manera contractual o a travs de acuerdo y convenios.

- Retribuciones variables (individuales, grupales y colectivas), que principalmente se

constituyen por primas de productividad y rendimiento, otorgadas a los resultados
conseguidos o el desempeo de actividad realizado;gratificaciones extraordinarias;
premios econmicos a sugerencias y mejoras; y en ocasiones ms aisladas
participaciones en los beneficios de la empresa.

- Complementos del puesto de trabajo, que se otorgan para compensar (peligrosidad,

toxicidad, nocturnidad, turnicidad, etc.) o premiar (responsabilidad, dedicacin,
disponibilidad, etc.) las caractersticas especficas de realizacin de la actividad.

- Complementos personales, asociados a las caractersticas individuales que atesoran los

sujetos con relacin a las capacidades, habilidades, formacin, etc., que se necesitan o

facilitan la realizacin de las tareas del puesto.

- Otras retribuciones, en especie, complementos de enfermedad, planes de jubilacin,

manejo de dinero, etc.

2. Las recompensas no retributivas, que facilitan el desarrollo de la actividad laboral

otorgando una mayor calidad de vida en el trabajo y posibilitando a los sujetos un ajuste
flexible a las condiciones laborales, adaptado a sus inquietudes y necesidades
personales. Entre estas podemos diferenciar tres tipos:

- Las referidas al desarrollo de la actividad, en cuanto a medios, ambiente, entorno,

relaciones, flexibilidad de objetivos, etc.

- Las relacionadas con las condiciones de trabajo, como la flexibilidad de horarios, de

jornada, de vacaciones, asuetos acumulables, etc.

- Las garantas personales, asistenciales y de desarrollo individual, que generalmente se

convierten en prestaciones de tiempo y reserva del puesto de trabajo (formacin no
profesional, asistencia a eventos familiares, garantas del ejercicio de la actividad sindical, excedencias, etc.).

3. Oportunidades para el crecimiento profesional y el desarrollo de habilidades, que

posibilitan a los sujetos la realizacin de actividades de mayor profundidad,
responsabilidad y categora profesional, las cuales tienden a conseguir una gestin ms
eficaz del factor humano beneficiando al mismo tiempo al sujeto y a la organizacin.

3. Diseo del plan de recompensas.

El plan de recompensas del grupo de trabajo, debe ajustarse en cada caso a la naturaleza y
caractersticas del propio grupo o grupos similares dentro de la misma organizacin, a las
peculiaridades de la tarea y los procesos productivos, y a las posibilidades y objetivos de la
propia organizacin; resulta, por ello, infructuoso establecer unas lneas de diseo
generalistas y vlidas para los diversos tipos de grupos que desarrollan su actividad en las
mltiples circunstancias de cada organizacin. No obstante, al estructurar un plan de

recompensas al grupo, adems de tener en consideracin los principios y bases, ya

sealados, habr que tomar decisiones sobre las siguientes cuestiones:

1. Recompensas individuales, grupales o colectivas.

La combinacin de los tres tipos puede ser la propuesta ms acertada.

Se debe tratar de mantener una tendencia a las recompensas grupales, fundamentalmente
en los aspectos econmicos y sobre todo cuando (Sigun, 1963):

- Las tareas del grupo de trabajo forman una clara unidad, en la que es difcil determinar
la labor de cada individuo

- Las caractersticas del trabajo hacen que el rendimiento de un individuo venga

determinado por el ritmo de los dems (trabajos en serie, en cadena, etc.)

- Los resultados finales de la tarea del grupo, dependen de la eficaz colaboracin e

incardinacin de las actividades de todos sus miembros.

Sigun (1963), seala que las primas al grupo tienen una serie de ventajas como la
reduccin de la necesidad de supervisin, la reduccin del tiempo de aprendizaje de los
nuevos miembros, la mejora de la calidad, el incremento de la satisfaccin con las
recompensas, etc.

Las recompensas individuales se deben seguir manteniendo en aquellos aspectos que se

relacionen con las peculiaridades del puesto de trabajo y las condiciones de realizacin de
las tareas (nivel, responsabilidad, peligrosidad, turnicidad, etc.), as como en los aspectos
relacionados con los potenciales y facultades personales necesarias para la realizacin de la
tarea (capacidad, habilidades, formacin, titulacin, etc.). Si los objetivos organizacionales
son el producto de la adicin de los resultados obtenidos en los diferentes sectores o reas
de la empresa, las recompensas colectivas facilitarn la integracin de las diferentes partes
del sistema organizacional.

2. Recompensar actividades de produccin o de desarrollo.

Ser necesario mantener un elevado nivel de eficacia en las actividades productivas, puesto

que stas son las que se desarrollan para conseguir los objetivos de la organizacin y por
tanto la pervivencia de todo el sistema depende de ellas. Pero el ciclo productivo debe ir
avanzando hacia la mejora continua en los procesos, sistemas y personas, por ello las
actividades de desarrollo deben ser importantemente incentivadas, tanto si mejoran los
medios y mtodos de produccin (sistemas de sugerencias), como si mejoran el desarrollo
del grupo o el nivel de habilidades individuales, y consecuentemente el potencial productivo
de los sujetos.

3. Evaluacin de desempeo o de resultados.

La organizacin se mantiene gracias a los resultados que produce, pero, como ya hemos
indicado, stos son fruto del despliegue de las actividades que realizan los sujetos mediante
los elementos productivos. Incentivar los niveles de desempeo, adems de los resultados
conseguidos, no solamente puede ser una estrategia para que las recompensas sean
percibidas como ms equitativas, sino que adems puede ser una inversin inteligente para
conseguir, de los sujetos, elevados niveles de resultados en situaciones futuras.

4. Recompensas igualitarias o diferenciadas.

Posiblemente esta sea la decisin ms incierta al establecer el sistema de recompensas del

grupo de trabajo. Si igualamos las recompensas, sobre todo econmicas, se producir una
situacin de inequidad y un reforzamiento negativo en aquellos componentes del grupo que
ms aportan (responsabilidad, conocimientos, esfuerzos, etc.) a la consecucin de los
resultados globales; si distribuimos las recompensas de manera proporcional a las
aportaciones de los sujetos, debilitamos el nivel de cohesin grupal, el sentido de
pertenencia de una parte de los miembros del grupo y sobre todo justificamos de manera
formal una menor aportacin de algunos sujetos a los resultados del conjunto, que puede
ser debida a una falta de desempeo o a una falta de oportunidad (por la naturaleza del
puesto de trabajo que ocupen estos sujetos), creando en este ltimo caso una nueva
situacin de inequidad. Munduate (1994), aunque no refirindose especficamente a los
grupos, sugiere una mayor idoneidad de los sistemas jerarquizados en organizaciones ms
burocratizadas y de los sistemas igualitarios en aquellas organizaciones que tienen un estilo
de direccin ms participativo. Lawler (1987), seala que en las empresas de alta tecnologa
donde se potencian las habilidades y conocimientos de los empleados, se enfatizan los
sistemas igualitarios.

5. Participacin del grupo en la asignacin de recompensas.

Aplicar una direccin participativa hacia la produccin de objetivos organizacionales, invita a

reflexionar en algn momento sobre la conveniencia de la participacin de los empleados en
los procesos de toma de decisiones sobre su salario, remuneraciones, etc. Thierry (1984, cit.
por Munduate, 1994), fruto de sus investigaciones sobre el trabajo en grupos, seala que
cuando el grupo participa en el diseo del sistema de recompensas, se consiguen mejores
niveles de motivacin, implicacin en la tarea y productividad. Aunque esta participacin es
prcticamente inexistente en la mayor parte de las empresas, si parece bastante
generalizada la participacin del lder del grupo en la evaluacin del rendimiento y de las
habilidades de los miembros Lawler (1987), lo que indirectamente supone una participacin
en la asignacin de recompensas al grupo.

9. ALGUNOS MODELOS DE GRUPOS DE TRABAJO.

En las organizaciones laborales y productivas nos encontramos con dos tipos de tareas
generales (ya mencionadas) que contribuyen a la consecucin de sus objetivos y metas:

- Por un lado tenemos aquellas actividades que podramos denominar "funcionales", encaminadas al alcance de los objetivos de produccin previamente
fijados; estas actividades se suelen caracterizar por seguir eficientemente los
sistemas y procesos de produccin establecidos intentando lograr, con ellos, el
mximo de productividad y rendimiento; son las actividades productivas cotidianas
de las que la organizacin se nutre para seguir perviviendo. Entre estas
actividades podemos tambin considerar las de servicio, mantenimiento y
asistencia a las actividades directamente encaminadas a la obtencin de los
productos.

- Por otro lado, se encuentra el conjunto de actividades que podramos denominar

"de desarrollo", que tienen como objetivo general mejorar la eficacia de los
procesos y sistemas establecidos, a travs de la inversin (renovacin de tcnicas
y medios) o de la mejora continua (optimizacin de las tcnicas y medios
existentes); estas actividades intentan conseguir que la organizacin avance el

nivel de desarrollo y penetracin en su mbito de influencia, a la vez que

constituyen la respuesta adaptativa a las exigencias de cambios que el entorno le
demanda (rentabilidad para los accionistas, competitividad para con otras marcas,
calidad de los productos, calidad de los servicios, precios ajustados, agotamiento
de recursos, etc.)

En consonancia con estos dos tipos de tareas y sin nimo de ser exhaustivos, reflejaremos
algunas peculiaridades de tres tipos de grupos que podran considerarse representativos de
los grupos de trabajo existentes en las organizacines laborales, por su frecuencia actual y
por su previsible elevada proyeccin en las organizaciones futuras:

Los Crculos de Calidad (C.C.), por su conexin con las tareas de desarrollo, sobre
todo con aquellas que se circunscriben alrededor de la mejora continua y la
resolucin de problemas relacionados con la actividad.

Los Grupos Semiautnomos de Trabajo (G.S.T.), por su conexin con las tareas
funcionales y por su utilizacin como instrumento de incremento de la participacin
de los trabajadores en las tareas productivas.

Los Grupos Mixtos (G.M.), por su utilizacin como modelo global (tareas de
desarrollo y funcionales) y como instrumento de transicin para el cambio
organizacional, de los modelos organizacionales directivos, rgidos, burocrticos y
estructurados metodolgicamente (Tayloristas, Fordistas, etc.), a los modelos
organizacionales participativos, flexibles, dinmicos y adaptativos (Calidad Total,
etc.).

1. Crculos de Calidad (C.C.).

La tcnica de intervencin organizacional de Programas de Crculos de Calidad fue

desarrollada en la industria japonesa a principios de la dcada de los aos sesenta como
instrumento para implantar la prctica del control de la calidad en los niveles inferiores de la
estructura organizacional (Peir y Gonzlez, 1993; Gonzlez y Peir, 1994).

La efectividad de los Crculos de Calidad, manifestada en el Japn, en la introduccin de los

programas de Calidad Total (Control Total de la Calidad) provoc su puesta en marcha en

otros pases a partir de 1970, utilizndose incluso con nuevos objetivos de motivacin en el
trabajo y desarrollo de la direccin participativa.

Los Crculos de Calidad se han utilizado ampliamente tanto en las organizaciones

productivas como en las de servicios (Gonzlez, V. y Peir, J.M., 1994).

En el sector

productivo, se han desarrollado en la industria automovilstica, qumica, electrnica, los

astilleros, los electrodomsticos y la industria manufacturera en general. Los servicios han
contado con experiencias de Crculos de Calidad en reas tan diversas como la
administracin, la educacin, la asistencia sanitaria, la banca, la informtica, etc.

Las experiencias y resultados manifestados por esta tcnica han llevado a afirmar que "los
Crculos de Calidad funcionan en cualquier lugar donde los individuos trabajan
conjuntamente y comparten problemas comunes" (Hutchins, 1985).

1.1. Concepto de Crculos de Calidad.

A causa de su enorme aplicacin y variedad, no es fcil definir los Crculos de Calidad, por
ello nos acercaremos al concepto de su naturaleza a travs de las siguientes descripciones:

- Los crculos de calidad constituyen un sistema participativo de management, con el que los
trabajadores, reunidos en grupos, realizan sugerencias y resuelven problemas.

- Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes

y se renen para resolver problemas de su trabajo.

- Son grupos de trabajadores con un lder o jefe, con el apoyo de la organizacin, que hacen
propuestas para mejorar los mtodos de trabajo.

- Los crculos de calidad, no son un programa, ni un mtodo, ni un sistema, sino una forma
nueva de la vida de trabajo obtenida por una nueva mentalizacin del trabajador.

- Los crculos de calidad cambian el enfoque de las relaciones humanas en la empresa, la

filosofa del trabajo y no su estructura.

- Se renen para analizar problemas del trabajo, pero no basta con identificar las causas,

sino que es preciso proponer las soluciones ms adecuadas.

- Los crculos de calidad, suponen que el trabajador no solamente presta sus manos, a
cambio de un salario, sino que tambin contribuye con sus ideas, sus conocimientos, su
experiencia y su inteligencia.

- Los crculos de calidad analizan los problemas y sus orgenes con mtodos cientficos,
proponiendo soluciones de consenso en grupo.

- El crculo de calidad debe tener autonoma de funcionamiento y estar guiado por un lder o
responsable que mantiene la conexin con la organizacin general.

- La formacin de los componentes del crculo, se relacionar con el uso de tcnicas de

medida, estrategias de calidad, mtodos de anlisis estadsticos, tcnicas de comunicacin
y resolucin de problemas en grupo.

- Todas las propuestas desarrolladas por el crculo de calidad son presentadas a la

direccin, que las estudiar cuidadosamente y se pondrn en prctica si son aceptadas.

- Mediante los crculos de calidad los trabajadores se sienten impulsados a participar, con la
organizacin de la empresa, elaborando sus propias ideas en grupo, sobre la calidad, la
productividad o el aprovechamiento de los recursos.

- El crculo de calidad es la forma de captar el potencial creativo e innovador que tiene la

fuerza de trabajo.

De estas descripciones se desprenden las siguientes lneas bsicas que conceptualizan al

crculo de calidad:
1. Grupo de trabajadores reunidos peridicamente.
2. Autonoma en el tratamiento de los problemas analizados.
3. Apoyo de la organizacin de la empresa.
4. Entrenamiento del crculo, como base de eficacia.
5. Aplicacin del management participativo.
6. Aprecio del potencial creativo de los trabajadores.

1.2. Principios bsicos de la implantacin de crculos.

La implantacin de los crculos de calidad requiere unas condiciones previas, en la

organizacin y unos preceptos de funcionamiento, anclados en su cultura; que si no se
producen asegurarn el rotundo fracaso de la iniciativa de implantacin. Estas condiciones
previas y preceptos son tratados por Martnez (1983) como principios bsicos de
implantacin:

1.2.1. Convencimiento en todos los niveles.

Un crculo de calidad no puede funcionar si no estn convencidos de su utilidad los

siguientes niveles:

- Los empleados que componen el crculo.

- El lder o responsable del equipo.
- Todas las jerarquas superiores.

No se deben establecer crculos de calidad sin reunir las siguientes condiciones:

1. Participacin voluntaria de todos los componentes.

2. Aceptacin de las tareas de liderazgo, por parte del lder y del resto de los
miembros del grupo.

3. En la organizacin donde se trate de implantar crculos de calidad, todos

los niveles de mando involucrados deben estar informados, formados y
convencidos de su utilidad.

La iniciativa de la participacin o creacin de crculos, puede partir de cualquier nivel

de la organizacin, pero no se podr implantar eficazmente el sistema hasta no
conseguir la aceptacin y el convencimiento de todos los niveles implicados (Martnez,
1983). Del mismo modo fracasar la iniciativa de los crculos con una participacin
forzada, sin adhesin de los miembros o sin el apoyo del resto de las estructuras
(afectadas) de la organizacin.

1.2.2. Respeto a la dignidad de la persona.

Los crculos de calidad estn basados en la consideracin del mutuo respeto entre las
personas que lo integran y con las que el crculo se relaciona. La dignidad y la vala de
los integrantes del crculo se apoya en las siguientes consideraciones:

1. En su rea de responsabilidad, la organizacin deposita una parte de los productos o

servicios, que se pondrn en manos del cliente o usuario y que dan razn de ser a todo el
sistema.

2. Los empleados, en su mbito de tarea, ocupan una posicin privilegiada hacia el

conocimiento de los medios, los procesos y las tcnicas, que se ve fortalecida por la
experiencia; en la cual se acumulan una cantidad de conocimientos difcilmente
superable.

3. El mejor apoyo para la puesta en marcha de iniciativas de mejora es el de contar con la

colaboracin de aquellos que las han creado o que las pueden poner en aplicacin.

Como consecuencia del respeto del trabajador y de la solidaridad de la jerarqua, se

refuerza la comunicacin, las relaciones entre niveles y el acercamiento de los diferentes
status de la organizacin. La mayor integracin, de los diferentes niveles de la organizacin,
proporciona la oportunidad de conseguir una mayor sinergia del sistema y con ella mayores
cotas de eficacia.

1.2.3. La unidad del crculo.

Los crculos de calidad son equipos que actan como sistemas de personas
interdependientes en los asuntos o actividades referentes al crculo de calidad. La unidad
del crculo se manifiesta en su actuacin y su validez externa a travs de los siguientes
aspectos:

1. Existe una unidad de objetivos para todos los miembros del crculo. Ningn componente
puede perseguir fines diferentes.

2. Todos los miembros del grupo deben participar en la reuniones y en la distribucin de

tareas, desarrollando un esfuerzo comunitario.

3. Los miembros del crculo se deben regir por el principio de ayuda mutua, en las tareas a
realizar entre varias personas o en las sustituciones.

4. El mrito imputable al crculo es colectivo y en ningn caso individual. De esta forma

deber ser reconocido por los propios miembros del crculo y por los mandos externos.
Aunque una idea determinada proceda de una persona, se intentar que todos colaboren
en su desarrollo evitando individualismos en el crculo.

5. El reconocimiento que se produce desde fuera del crculo es al colectivo. Los proyectos
que el crculo desarrolla se presentan en nombre de todo el grupo y los posibles
reconocimientos, premios o recompensas deben ser atribuidos a todo el grupo
equitativamente.

1.2.4. Actividades referentes al trabajo.

Los crculos de calidad estn generalmente formados por un grupo de compaeros de una
misma seccin, taller, o de un mismo nivel de actividades. Con frecuencia sus interacciones
funcionales han ido creando un cierto nivel de relacin y un sentimiento de compaerismo.
El mismo lder suele tener una especial relacin de confianza con los miembros.

Estas circunstancias unidas a la frecuente novedad del hecho de "reunirse", pueden

provocar una inercia inicial de dirigir la actividad del crculo hacia temas que estn fuera de
las posibilidades de anlisis y solucin por parte de sus miembros. Al principio son
frecuentes las tentativas del tratamiento de temas referidos a aspectos como:

- Las diferencias entre status de la organizacin.

- Las cuestiones reivindicativas.
- Los aspectos de poltica organizativa.
- Los problemas percibidos en otras reas, etc.

La desviacin de los objetivos del crculo hacia temas de esta ndole o similares asegura el
rotundo fracaso de la actividad realizada por dos motivos:

1. Su complejidad se escapa, normalmente, a la posibilidades de anlisis de los miembros

del grupo.
2. Su naturaleza lleva al grupo, con seguridad, a una dinmica de conflicto.

Las estratgicas ms eficaces para evitar estas desviaciones se centran fundamentalmente

en dos aspectos:

1. La habilidad del lder para conducir adecuadamente la reunin, evitando temas no

referidos a la actividad organizacional de los miembros.
2. La formacin previa, o simultaneada, de todos los miembros del crculo en habilidades de
tcnicas de reunin y resolucin de problemas en grupo.

2. Los Grupos Semiautnomos de Trabajo (G.S.T.).

Los grupos semiautnomos de trabajo son una forma de participacin directa de los
trabajadores en la toma de decisiones relacionada con el desarrollo de la tarea productiva,
con un mbito de influencias que abarca a todas las actividades necesarias para la
realizacin de los productos organizacionales; desde la planificacin de objetivos hasta el
control de la calidad de los productos, pasando por todas las actividades de ejecucin.

Los G.S.T. se iniciaron a comienzos de la dcada de los aos 50 (como alternativa al

individualismo que propugnan los sistemas tayloristas de produccin), por el movimiento
sociotcnico del Instituto Tavistock de Londres (Ayestarn y Cerrato, 1996), con el
precedente histrico de los equipos autnomos (Dubrenil, cit. por Fernndez-Ros y Moreno,
1994). Su auge de desarrollo y aplicacin se encuentra alrededor y a partir de los aos 70,
con las investigaciones de autores como Cherns (1976), Cummings (1978), Cummings y
Griggs (1976), Davis (1974), Gulowsen (1972), Trist (1969), Trist et al. (1963), etc.
(Munduate, Barn et al. 1988); y con su introduccin (facilitada por los movimientos
sindicales) en mltiples empresas de Inglaterra, Noruega y Suecia (Alcaide, 1982).

2.1. Definicin y conceptualizacin de los G.S.T.

Fernndez-Ros y Moreno (1994, pp. 448-449), realizan una completa y descriptiva

definicin de los G.S.T. : "Los grupos semiautnomos son grupos formales, funcionales,
cuyos miembros tienen autoridad o autonoma suficiente para gobernar y dirigir los procesos
intragrupales, encaminados a la obtencin de una meta especfica". Esta conceptualizacin
entraa las siguientes caractersticas:

1. Formalizados por la propia organizacin. Estn creados de manera "oficial", para

la obtencin de objetivos y metas organizacionales, cuentan por ello con la
legitimacin de sus decisiones, acciones, intervenciones, etc.; adems de con el
apoyo necesario, en infraestructura, informacin, tecnologa y medios materiales,
para la ptima y eficaz realizacin de su trabajo.

2. Funcionales. Sus miembros desarrollan roles reales e interdependientes con los

que despliegan las actividades parciales que dan lugar a la obtencin del
producto global. No estn sujetos a un sistema de jerarqua externo al grupo y
cuando ste se produce, a nivel interno, generalmente responde a la importancia
del nivel de recursos de cada integrante del grupo para la obtencin de los
objetivos globales (Rufier, 1976, cit. por Fernndez-Ros y Moreno, 1994;
Hackman y Oldham, 1980).

3. Autnomos. Esta es la caracterstica diferencial ms definitoria de los G.S.T. "La

autonoma ha sido caracterizada como la discrecin concedida al trabajador
sobre la eleccin de mtodos, de secuencia, de ritmo, aceptacin o negativa de
la calidad del material, y en la bsqueda y utilizacin de los servicios externos."
(Alcaide, 1982, pp. 29). Estos grupos desarrollan todas las dimensiones de las
tareas de su cometido (planificacin, ejecucin y control) de manera autnoma y
sin ser dirigidos o controlados desde fuera del grupo. La intervencin abarca,
incluso, dos lmites que tradicionalmente son inaccesibles a otros tipos de
grupos (establecidos en organizaciones con diseos del trabajo ms de corte
taylorista):

- Por un lado participan en la fijacin de objetivos globales, que suelen

establecerse de comn acuerdo con la direccin de la organizacin.

- Por otro intervienen en la evaluacin de los rendimientos, tanto de los

resultados (calidad y cantidad, de los productos realizados), que se

determinan con el consenso de la direccin, como de las actividades

internas al grupo realizadas por cada miembro (niveles de desempeo), que
son determinadas fundamentalmente por el propio grupo.

El elevado nivel de autonoma produce un incremento del poder en el trabajo, al depender la

direccin (en la obtencin de objetivos) de la toma de decisiones de las personas que
realizan la tarea (Alcaide, 1982) y el elevado grado de autonoma de los G.S.T. facilita un
enriquecimiento del "rea contractual" entre el G.S.T. y la direccin de la organizacin
(Fernndez-Ros y Moreno, 1994).

4. Instrumentales para la organizacin. Los G.S.T. desarrollan su actividad para

alcanzar una meta u objetivo organizacional. Normalmente estos grupos se
constituyen en los sectores de la organizacin que desarrollan la actividad
productiva y suelen tener a su cargo la obtencin de una parte del producto de
todo el sistema; el resultado de la produccin del G.S.T. puede venir dado en
forma de productos directamente (grupos de produccin y de tarea) o de
servicios y asistencia a otros grupos de la organizacin (grupos de mantenimiento, asistencia tcnica, asistencia mdica, etc.).
2.2. Fundamentos y estrategias de los G.S.T.

Despus de diferentes intervenciones, de diseo y reorganizacin del trabajo, de los

tcnicos del Instituto Tavistock en las minas de carbn britnicas (New-Castell), llegaron a la
conclusin de que (Fernndez-Ros y Moreno, 1994, pp. 450-451):

1. La tecnologa no determina, por s sola a la organizacin.

2. El diseo del trabajo exige tomar en consideracin las condicionantes y restricciones

tecnolgicas y psicosociales.

3. La empresa es un sistema sociotcnico abierto y el trabajo debe disearse de modo que

se optimicen las relaciones entre aspectos tcnicos y sociales.

4. La organizacin del trabajo basada en los G.S.T. conlleva ventajas tanto a nivel de
produccin como a nivel de relaciones sociales.

Alcaide (1982) refleja las proposiciones de la corriente sociotcnica, en la que se apoya la

solucin de los G.S.T., para el enriquecimiento y optimizacin del trabajo, agrupndolas en
tres aspectos:

1. A nivel del individuo. Se propone que las tareas sean variadas, creando en cada puesto
un conjunto nico, significativo, continuo y complejo. Los puestos deben tener un cierto
margen de flexibilidad en referencia a las normas de realizacin de la tarea y los niveles
de calidad y cantidad de la produccin. Los ciclos de tarea deben tener la suficiente
longitud como para evitar la monotona y no perder la nocin de conjunto de la actividad,
introduciendo en ellos las tareas auxiliares y de preparacin de medios. En cada puesto
de trabajo deben existir tareas que exijan un prestigioso nivel de recursos en el sujeto.

2. A nivel del grupo. Agrupar las tareas en cuanto a proximidad fsica, facilitando la rotacin
de puestos en tareas montonas o estresantes. Si las tareas son grupales y no permiten
la identificacin de la actividad individual, se deben intercambiar entre los miembros del
grupo. Los puestos de trabajos deben disearse inter-dependizados para permitir:

- La constitucin y la percepcin de una tarea compleja por parte de los sujetos que
realizan la actividad.

- La autonoma de fijacin de normas, con la garanta de informacin de los resultados,

e incluso la participacin en la evaluacin de los mismos, por parte de los miembros
del grupo.

- Un cierto grado de control sobre las tareas que limitan con las de otros grupos y que
les

afectan

(aprovisionamiento,

asistencia,

productos

semi-elaborados,

abastecimiento, etc.).

3. A nivel de la organizacin. Promover y potenciar la comunicacin y la participacin del

grupo en la designacin de medios y cobertura de necesidades, para la realizacin de las
tareas. Disear los puestos de trabajo de manera ergonmica y considerando las
inquietudes y necesidades de los trabajadores, potenciando las vas de promocin, en la
medida de lo posible.

La implantacin de un programa de G.S.T. debe seguir una estrategia interventiva que

implique el uso de experimentos operacionales y sociales, as como el compromiso de los

miembros de la organizacin, constando de las siguientes etapas (Alcaide, 1982, cit. por
Fernndez-Ros y Moreno, 1994):

1. Definir claramente el campo de intervencin inicial o el rea de la organizacin en la que

se van a realizar los cambios en todos sus elementos tcnicos y sociales.

2. Negociacin y acuerdo, para conseguir el compromiso y el apoyo de los miembros de la

organizacin implicados (direccin y trabajadores).

3. Identificacin y formacin del grupo o de las personas del rea organizacional en el que
se van a iniciar los cambios.

4. Estudio y anlisis de las variables, experiencias, resultados, rediseo, evaluaciones, etc.,

del rea inicial, para la incorporacin de elementos correctores y adaptativos a las
peculiaridades del grupo inicial y que presumiblemente puedan servir en la
generalizacin, de la experiencia de cambio, a otros grupos.

5. Normalizacin de la situacin, incrementando la autonoma del grupo inicial y reduciendo

las condiciones de proteccin del grupo experimental, para que ste adquiera su ritmo
natural de funcionamiento.

6. Extender la experiencia, progresiva y lentamente, a otras unidades de la organizacin.

2.3. Ventajas e inconvenientes de los G.S.T.

Los G.S.T. plantean un cambio radical de la organizacin laboral, respecto a los esquemas
de los diseos tayloristas, aprovechando la naturaleza socio-tcnica del trabajo en grupos y
las posibilidades de participacin en la toma de decisiones (sobre la actividad) de los
trabajadores, como protagonistas excepcionales de la realizacin del trabajo. Las ventajas
de los programas de G.S.T. se obtienen tanto en los aspectos productivos, como en los
aspectos psicosociales, constituyendo un bucle de retroalimentacin positiva, que puede
aumentar progresivamente la eficacia y con ella los beneficios para la organizacin y sus
miembros. No estn exentos los G.S.T. de inconvenientes; Alcaide (1982) relaciona las
ventajas e inconvenientes de los G.S.T. en tres niveles diferentes:

1. A nivel empresarial.

Ventajas:
- Elevacin de la motivacin hacia la tarea.
- Mayor eficacia y satisfaccin en la organizacin del trabajo.
- Mayor facilidad de adaptacin a los cambios.
- Mejor capacidad de coordinacin de recursos.
- Ms velocidad de respuestas a cambios medio-ambientales.

Inconvenientes:
- Costos ms elevados (remuneracin, cualificacin, etc.).
- Posibilidades de conflictos intragrupales graves.
- Posibles contradicciones entre objetivos grupales.

2. En el mbito sindical.

Ventajas:
- Mayor control del poder empresarial.
- Mayor participacin en las iniciativas de cambio.
- Mayor capacidad de negociacin y reivindicacin.
Inconvenientes:
- Debilitacin de las ideologas sindicales.
- Integracin de los trabajadores a la lgica empresarial.
-

Dificultad de la accin sindical generalizada.

3. A nivel del trabajador.

Ventajas:
- Satisfaccin de necesidades de orden superior.
- Autonoma y gestin sobre el propio trabajo.
- Discrecionalidad, variedad y contactos laborales personalizados.
- Relaciones sociales laborales ms flexibles y menos controladas.

Inconvenientes:

- Riesgo de justificacin, en el grupo, de los bajos rendimientos.

- Peligro de anclamiento de la promocin individual.
- Posibilidades de competitividad intra e inter-grupal.

3. Los Grupos Mixtos (G.M.).

Los grupos mixtos son grupos de tarea, formalizados por la propia organizacin, que tienen
asignada un rea de produccin de la organizacin en la que disponen de autonoma
operativa sobre la realizacin de actividad, no extendindose dicha autonoma a la toma de
decisiones sobre los mtodos, objetivos o la evaluacin del rendimiento, que vienen
direccionadas por otros sectores especializados de la empresa.

En esencia los G.M. son un instrumento de transicin, utilizado por algunas organizaciones,
concretamente en la industria automovilstica nacional (Grupos de Tarea en SeatVolkswagen, Unidades de Trabajo en Ford, Unidades Elementales de Trabajo en Renault,
Grupos de Calidad en Micheln...) para la implantacin de estrategias de Desarrollo
Organizacional, Calidad Total, etc. Con la implantacin de los G.M. se intenta avanzar hacia
los estilos organizacionales participativos, tratando de evitar perturbaciones adaptativas
traumticas en la estructura productiva, la cul debe seguir rindiendo eficazmente a pesar
del cambio.

3.1. Caractersticas de los G.M.

En la implantacin de los G.M. se aprovecha la estructura productiva clsica (secciones y

reas de produccin), formadas por un conjunto de puestos de trabajo individualizados que
se conectan nicamente de manera funcional; para crear en los trabajadores, que ocupan
dichos puestos, un constructo cognitivo de grupo a partir del cual se puedan ir desarrollando
como tal, utilizando como base los mtodos participativos. Este origen, define la naturaleza
de los G.M. con algunas de las siguientes caractersticas:

1. Todos los miembros estn implicados en un objetivo productivo comn, que es aquella
parte del objetivo organizacional al que dedican su trabajo. Tienen las mismas misiones
organizacionales aunque desplieguen distintos roles debidos a su especializacin o

puesto de trabajo.

2. Tienen un lder formal, que es el responsable o el jefe del grupo, designado por la
organizacin y comn a todos los miembros del grupo.

3. Tienen los mismos clientes y proveedores internos de la organizacin, que normalmente

son otros G.M. de los que se abastecen (productiva y tcnicamente o a los que aportan
sus productos y servicios, para que el proceso productivo contine.

4. Realizan de manera ambivalente tareas funcionales, encaminadas al alcance de los

objetivos de produccin de su rea de responsabilidad y tareas de desarrollo, con el
objetivo mejorar la eficacia de los procesos y sistemas establecidos a travs de la mejora
continua. Funcionan a la vez como grupos de tarea y como crculos de calidad.

5. Funcionan como una pequea empresa de actividad, llegando incluso a gestionar las
partidas econmicas que la organizacin asigna a este sector productivo (constituido por
el G.M.). El alcance de la autogestin econmica indica su ms elevado nivel de
desarrollo a la vez que limita su mxima autonoma organizacional.

3.2. Implantacin de los G.M.

La implantacin y aplicacin de los G.M. se produce, generalmente, en sectores y ncleos

productivos de la organizacin que ya estn en marcha y que disponen de dinmicas de
funcionamiento con un grado de consolidacin suficiente como para que las personas que
ocupan dichos puestos consideren con recelo aquellos cambios que en principio slo les
suponen alteraciones respecto al equilibrio que ya han conseguido en la realizacin de su
trabajo. Si a ello aadimos el hecho de que inicialmente no se incrementa el nivel de
recompensas de los miembros del G.M, la tarea de aplicar metodologas de desarrollo
grupal y de carcter participativo resulta delicada, ya que es prioritario no alterar
negativamente el flujo productivo.

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