Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin

Unidad Acadmica Administracin y Gestin de las Organizaciones

Unidad Curricular Procesos y Sistemas de informacin

Material de Apoyo del tema: Seguimiento y Control de Procesos 1

Docente responsable: Lic. Cra. Alejandra Pereira

I. Introduccin
Luego de haber analizado e implementado mejoras en los procesos: Cmo garantizamos que se
sigan desempeando en forma eficaz y eficiente?
Para respondernos esta pregunta debemos partir del reconocimiento de la necesidad de
adaptacin de la organizacin, y por tanto de todos sus procesos, a los cambios permanentes
del entorno y de todas las variables que directa o indirectamente afectan la organizacin. En ese
sentido asumir que los procesos deben avanzar, evolucionando de forma que potencien el
objetivo y el producto que generan en funcin de las necesidades cambiantes del cliente
correspondiente.
Para ello es necesario disear e implementar actividades de seguimiento y control de procesos
que permitan valorar su desempeo y detectar en forma oportuna desviaciones del
comportamiento deseado en cualquiera de sus elementos.
Un enfoque posible metodolgico y que aporta una mirada integral al proceso de seguimiento
es el de Mejora Continua planteado por Deming 2, que se ilustra a continuacin:
Cmo mejorar la
prxima vez?

Las cosas pasaron

segn lo planificado?

Actuar

Planificar

Verificar

Hacer

Qu, cmo y
cundo hacerlo

Hacer lo
planificado

El presente material fue desarrollado como apoyo a las clases de la Unidad curricular y debe ser usado
exclusivamente con esa finalidad.
2

Cuatrecasas, Ll. Gestin Integral de la Calidad. Implantacin, control y Certificacin. Barcelona:

Gestin 2000, 1999.

Dicho ciclo permite en forma continua analizar qu y cmo desempeamos las actividades y los
procesos dentro de las organizaciones, en forma ascendente, ya que cada mejora permite iniciar
el nuevo ciclo desde una posicin ya mejorada. Las etapas a recorrer plantean:
a) Planificar: fase en la cul las preguntas se orientan hacia la determinacin de los objetivos de la
situacin objeto de anlisis y qu mtodos se utilizarn para el logro de los mismos. Para ello es
necesaria la recoleccin previa de informacin respecto a la situacin actual. En esta etapa
debe incluirse el anlisis causa efecto, de forma que puedan establecerse mecanismos de
prevencin para la situacin sometida a anlisis.
b) Realizar: consiste en hacer, llevar a cabo lo planificado en la etapa anterior. Corresponde en
esta etapa la educacin de las personas implicadas de forma que adquieran las nuevas
habilidades y actitudes necesarias para un cambio exitoso.
c) Comprobar: implica la verificacin de los efectos y resultados de la aplicacin de las mejoras
planificadas. Se debe analizar respecto al cumplimiento de los objetivos planteados.
d) Actuar: Luego de comprobado que las acciones emprendidas son las adecuadas, deber
institucionalizarse la misma, de forma que sea el estndar mediante una adecuada
documentacin y descripcin de lo aprendido.

Cmo deberamos realizar el recorrido hacia la mejora continua? A travs del seguimiento y
control que dispongamos de los procesos de la organizacin, analizando siempre en perspectiva
y trminos de eficacia y eficiencia (trminos ambos ya definidos en el curso).
ra
ej o
M
la
cia ua
a
H
in
nt
Co

Eficacia
Lo correcto
incorrectamente

Lo correcto
correctamente

Lo no correcto
incorrectamente

Lo no correcto
correctamente

Eficiencia

II. El control como ciclo de retroalimentacin

Qu nos motiva a medir el desempeo de los procesos?
o

Mejorar el conocimiento que tenemos sobre su desempeo, ya que el

conocimiento en profundidad nos permitir establecer parmetros y metas ms
reales y entender las interrelaciones entre causas y efectos de su desempeo

Nos permitir gestionarlos, ya que en la medida que realizamos seguimiento y

los conocemos mejor podremos tomar decisiones que acten sobre ellos

Disponer de informacin de calidad con elementos suficientes para tomar

decisiones ms acertadas que permitan accionar en la mejora

Asegurar que el da a da est bajo control, que los elementos importantes de

cada proceso estn vigilados.

El control como mecanismo de seguimiento de procesos implica realizar mediciones que

permitan indicarnos la valoracin actual del desempeo de aquellos aspectos que resultan
clave para que la salida de cada proceso satisfaga las necesidades de todos los clientes, tanto
internos como externos.
En este sentido, el descubrimiento de los atributos que son importantes para cada cliente, de
aquellos factores clave de cada proceso, hace al xito del control como ciclo de
retroalimentacin en el marco de una perspectiva de mejora continua.
J. Jurn3 plantea el control como un ciclo que debe iniciarse identificando Qu se debe medir,
establecer la forma de medirlos, establecer el nivel de rendimiento esperado, medir y luego
compararlo con lo esperado para disear las acciones que permitan actuar sobre la diferencia.
Qu
Qu medir?

Proceso
Proceso

Descubrir causas y
actuar para cambiar

Qu
Qu medici
medicin se espera?

Medicin
Medicin

Meta
Meta

Accin
Accin

Qui
Quin mide?

Comparacin
Comparacin
Diagnosticar la desviaci
desviacin

1. Seleccionar lo que se quiere medir

Implica identificar las variables clave que indican el desempeo del proceso objeto de
anlisis, para ello es necesario identificar las variables dominantes que determinan que el
proceso se ejecute en forma eficiente y que el resultado satisfaga las necesidades para las
que es ejecutado.
La adecuada identificacin de dichas variables hace al xito del proceso de seguimiento, ya
que si la seleccin de las variables a medir no es la adecuada, la organizacin estara
controlando variables que no son las que determinan la eficiencia y eficacia del/los procesos
a controlar.

2. Elegir el indicador

Jurn, J. y Godfrey J. Manual de Calidad. Madrid: McGraw Hill, 2001.

Aquel que mejor nos informar el desempeo de la variable a controlar. El paso posterior a
la determinacin de las variables dominantes o factores clave de xito de un proceso es
encontrar aquel indicador que mejor la representa.
Qu es un indicador?
Expresin cuantitativa del estado de la caracterstica o hecho que se quiere controlar; sta
debe ser expresada de la forma ms especfica posible, ms adelante se describir en detalle
el concepto de indicador y los elementos a tener en cuenta en su diseo.

3. Establecer una meta

De nada servira iniciar una medicin de un indicador si ste no es pasible de ser comparado
con una meta, aquel valor deseable a alcanzar, aquel valor que de acuerdo a la variable
seleccionada nos indica que su desempeo es el esperado y/o requerido.

4. Definir un responsable
Para que el indicador sea efectivo debe tener el responsable de medicin definido, ms all
de la precisin de las diferentes responsabilidades que se analizar en el prximo apartado.

5. Medir
La medicin es el momento de aplicar la herramienta definida, es comparar el desempeo
actual del indicador seleccionado con el objetivo establecido como meta.
La aplicacin depender de la herramienta seleccionada, lo que debe permitir luego valorar
el indicador, para ello es importante que la medida sea oportuna y correcta.
Por ejemplo si el indicador seleccionado se vincula a la satisfaccin del cliente, es
importante el momento de la medicin, ya que debe contar con las suficientes opiniones
que representen la variable; o si el indicador se vincula a la demora promedio en la entrega
de un producto luego de recibida la orden de compra, debemos ser cuidadosos en medir un
perodo predeterminado y de eliminar casos especiales, de forma que la medida tomada
mejor represente la realidad del indicador sin distorsiones.

6. Interpretar diferencias
Es necesario poder comprender el origen de las desviaciones de la meta establecida,
analizar las posibles causas del apartamiento har posible pasar a las acciones en la
siguiente etapa.

7. Tomar acciones
Determinadas las causas es posible modificarlas, de forma que si:

identificamos adecuadamente las variables dominantes,

encontramos el mejor indicador que la represente,

medimos adecuadamente su desempeo,

establecimos una meta adecuada y

analizamos en profundidad las desviaciones,

actuar sobre las causas ser el paso natural que derivar en un mejor desempeo del
proceso objeto de estudio.

III. Los indicadores

Expresin cuantitativa que refleja el desempeo de un proceso, de un departamento o de una
organizacin. Cuya magnitud al ser comparada con un nivel de referencia puede dar lugar al
establecimiento de acciones correctivas o preventivas.
De esta forma el indicador se transforma en la herramienta fundamental para el seguimiento del
desempeo de cualquier actividad o proceso, ya que si logramos un buen diseo podremos:

Tomar decisiones oportunas para la correccin de desviaciones no deseadas

Obtener elementos para la prxima planificacin, ya que permite tener informacin

de las variables clave y su desempeo pudiendo analizarse las causas de la
variabilidad y ajustar la planificacin en funcin de las mismas,

Dimensiones a evaluar
Los indicadores nos pueden brindar informacin de diferentes aspectos del proceso, en general
podemos clasificarlos en:

Efectividad o Eficacia: grado de cumplimiento del objetivo planteado. Los indicadores

de eficacia se obtienen midiendo los productos o salidas de un proceso determinado

Eficiencia: cmo se usan los recursos para alcanzar la efectividad, relacin entre el
producto y los insumos utilizados para lograr ese nivel de producto.

Calidad: capacidad de responder en forma rpida y adecuada a los requerimientos de

los usuarios

As podemos medir por ejemplo:

Eficacia: % de funcionarios capacitados respecto al planificado
Eficiencia: costo promedio por funcionario capacitado
Calidad: % de funcionarios capacitados satisfechos

Diseo de indicadores: Elementos bsicos 4

Definicin

Sistema de
informacin

Objetivo

INDICADOR

Nivel de
referencia

Periodicidad

Responsables

Al momento de disear los indicadores es importante considerar el conjunto de elementos que

permitirn que el mismo cumpla adecuadamente con su funcin, ya que sino probablemente su
uso no sea efectivo ni logremos un seguimiento adecuado de las variables consideradas.
En este sentido el primer paso ser definirlo correctamente considerando que sea exhaustivo y
represente la variable seleccionada, de esta forma la explicitacin de su objetivo permite
conocer la variable considerada clave que se espera representar con dicho indicador.
Por otro lado debemos considerar un nivel de referencia para poder comparar el valor que se
obtenga, de lo contrario ser imposible valorar su desempeo. Para asegurar que el seguimiento
se realice adecuadamente es fundamental determinar los diferentes responsables de medicin
y de toma de decisiones, que aseguren que la medicin se lleve adelante y que se analice su
desempeo.
La nica forma de realizar mediciones adecuadas es determinando adecuadamente los
momentos de medicin con determinada periodicidad que haga entendible su evolucin,
asimismo que los sistemas de informacin debern poder brindar los datos necesarios para el
indicador.

A) La Definicin
Es la expresin matemtica que cuantifica la variable a controlar, debe ser expresada de
manera especfica y debe contemplar slo la caracterstica de la variable que se pretende
controlar y medir, expresado en porcentajes, cantidades, etc.

D'Elia, Gustavo. Como hacer indicadores de calidad y productividad en la empresa. Ed. Alsina. Buenos Aires 1999

Por ejemplo un indicador podra definirse: porcentaje de productos con falla, lo que no es
lo suficientemente preciso para entender la variable observada o no nos brindar suficiente
informacin de las posibles causas de su inadecuado desempeo, su resultado dar lugar a
varias interpretaciones. Si lo definimos como porcentaje de productos fallados (sobre el
total vendido) que son devueltos por el cliente tendremos ms clara la definicin y la
variable a dimensionar.

B) El Objetivo
El objetivo debe expresar para qu se va a utilizar la informacin obtenida mediante ese
indicador, se vincula al lineamiento que debern seguir las acciones correctivas o
preventivas en funcin de sus variaciones.
Para el ejemplo anterior, su objetivo sera minimizar la cantidad de productos fallados que
llegan al cliente evitando su percepcin negativa del producto y de la empresa en general.

C) Nivel de referencia
Para que el indicador realmente brinde un valor relativo, debe tener un marco de
comparacin, un valor contra el cual comparar el valor obtenido de la medicin. Dicha
referencia puede obtenerse de diferentes fuentes como ser: niveles histricos en caso de
contar con el registro, ser el nivel de la competencia que aplica a la variable medida o el
nivel planificado que es una de las fuentes ms habituales, considerando los objetivos
estratgicos de cada organizacin.
Continuando con el ejemplo, el valor de referencia establecido estara en un valor mximo
de 0,5%.

D) Responsables
Debe especificarse las diferentes responsabilidades que aseguren que el proceso de
medicin y accin posterior se lleva a cabo adecuadamente. Para ello deben establecerse
diferentes responsables:
-

Responsable por la elaboracin de los indicadores

Responsable de las fuentes de informacin

Responsable de la medicin

Responsable de la ejecucin de acciones

En muchos casos slo se establece el responsable de medicin, lo que no permite completar

el ciclo de seguimiento, si no se concibe al responsable de tomar las decisiones pertinentes
y oportunas para la mejora, la aplicacin de indicadores ser una accin intil.

E) Periodicidad
El momento de la aplicacin del indicador es un aspecto clave ya que si no es aplicado en la
oportunidad correcta puede brindarnos informacin incorrecta, por ejemplo si existen

tendencias temporales que afectan la evolucin de un indicador. Por esto la periodicidad

debera permitir tener en cuenta las zafralidad al mismo tiempo que permitir controlar
otras condiciones inherentes a la calidad de la medicin.

F) Sistemas de informacin
La informacin para la medicin debe provenir de fuentes de informacin confiables y
oportunas, por lo que el sistema debe asegurar recabar los datos en un formato disponible
para su procesamiento en cada oportunidad de medicin. A su vez la informacin brindada
debe insertarse en el proceso de toma de decisiones de la organizacin asegurando la
oportunidad de las acciones preventivas y correctivas que devienen del anlisis.

IV. Ejemplos indicadores de diferentes procesos

Ejemplo 1
Caso de estudio: Centro de confiteros del Uruguay 5
El centro cuenta con un Directorio y una Gerencia General de la cual dependen 3 Gerencias:
Atencin al Socio, Ventas y Administracin
El subproceso venta de insumos con entrega en domicilio del afiliado se descompone en las
siguientes actividades:
1. recepcionar y procesar pedidos
2. emitir facturas por ventas
3. entregar la mercadera al afiliado
4. realizar el cobro en el domicilio del afiliado
Se presenta a continuacin un posible indicador para el subproceso anterior, considerando
todos los elementos para su correcto diseo.
Definicin:
Demora promedio mensual desde el da de la recepcin del pedido hasta la entrega en el
domicilio del afiliado.
Unidad: das
Indicador Demora de entrega a domicilio:
(da de entrega da de recepcin de cada pedido recibido en el mes) / cantidad de pedidos
recibidos en el mes
Objetivo:
Minimizar la demora para la entrega de los pedidos a domicilio, con el fin de maximizar la
satisfaccin de los afiliados.
Nivel de referencia:
El nivel histrico muestra que no se debera demorar en promedio ms de un da para la

Clase Prctica N2 Centro de Confiteros del Uruguay (curso Procesos y Sistemas de Informacin 2014)

entrega, as que se tomar como referencia que el indicador ser menor o igual a 1.
Responsables:
- De medicin: Gerencia de atencin al socio
-

De la fuente de informacin: Gerencia de atencin al socio

De la ejecucin de acciones: Gerencia de Ventas

Periodicidad
La medicin se realizar mensualmente, el valor del indicador se entregar el da 5 del mes
siguiente a efectuada la medicin.
Sistema de informacin
La informacin se obtiene del sistema de registro de pedidos, donde queda registro de la fecha
de recepcin, as como de la fecha de entrega.
Si no existiera un sistema informtico, los registros de la recepcin y de la entrega permitirn su
seguimiento, aunque de forma ms engorrosa.
Dimensin/es abarcada/s: Calidad, en tanto mide la capacidad del proceso en responder en los
tiempos esperados al cliente.
Si se quisiera medir la eficiencia de dicho proceso: Qu indicador podra formularse?

Ejemplo 2
Caso de estudio: Bodega Ferreyant 6
La Bodega es un establecimiento vitivincola ubicado en Carmelo, que elabora una amplia gama
de vinos finos y una lnea econmica que comercializa.
El proceso Comercial consta de 3 subprocesos: Ventas, distribucin y cobranzas.
Las actividades del subproceso Ventas son: Tomar el pedido, armar el pedido, controlar que el
pedido haya sido armado correctamente, facturar el pedido.
Se presenta a continuacin un posible indicador para el subproceso anterior, considerando
todos los elementos para su correcto diseo.
Definicin:
Cantidad de reclamos de clientes por entregas incorrectas
Unidad: Porcentaje
Indicador Reclamos por entregas:
(Cantidad de reclamos por entregas incorrectas en mes x) / total de entregas realizadas en el
mes x
Objetivo:
Maximizar la satisfaccin de los clientes evitando las entregas incorrectas
6

Clase Prctica N 4 y 5 Bodega Ferreyant (curso Procesos y Sistemas de Informacin 2014)

Nivel de referencia:
El nivel planificado es de un mximo de un 1% de pedidos entregados con algn error.
Responsables:
- De medicin: Jefe de ventas
-

De la fuente de informacin: Gerencia Comercial Atencin al cliente

De la ejecucin de acciones: Gerencia Comercial

Periodicidad
La medicin se realizar mensualmente, el valor del indicador se entregar el da 5 del mes
siguiente a efectuada la medicin.
Sistema de informacin
Sistema de registro de reclamos
Dimensin/es abarcada/s: Eficacia, en tanto mide el grado de cumplimiento de la correcta
entrega de los pedidos que es parte de los objetivos del subproceso