Capital Social Organizaciones Generacion Capacitacion

Agotegaray, Mara Alicia
Capital social en las organizaciones: su

generacin a partir de la capacitacin
Tesis de Doctorado en Administracin

Facultad de Ciencias Sociales y Econmicas
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difundir y preservar la produccin intelectual de la Institucin.
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Cmo citar el documento:
Agotegaray, M. A. (2008). Capital social en las organizaciones : su generacin a partir de la

capacitacin [en lnea]. Tesis de Doctorado en Administracin, Universidad Catlica Argentina,
Facultad de Ciencias Sociales y Econmicas. Disponible en:
http://bibliotecadigital.uca.edu.ar/repositorio/tesis/capital-social-organizaciones-generacioncapacitacion.pdf.
(Se recomienda indicar fecha de consulta al final de la cita. Ej: [Fecha de consulta: 19 de agosto de 2010]).
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA ARGENTINA

SANTA MARA DE LOS BUENOS AIRES
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONMICAS
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN
Tesis Doctoral
"Capital Social en las Organizaciones: su
generacin a partir de la Capacitacin"
Doctoranda: Lic. Mara Alicia Agotegaray

Tutor: Dr. Guillermo Spitznagel
Marzo de 2008
ndice:
Agradecimientos.......................................................................................................
Captulo 1: Introduccin al estudio......
Captulo 2: Revisin Bibliogrfica

2.1- Capital Social............ ...........
2.1.1- Origen del concepto......
2.1.2- Pierre Bordieu...........
10
2.1.3- James Coleman..............
12
2.1.4- Robert Putnam...........
16
2.1.5- Un anlisis crtico del concepto de Capital Social.....
18
2.1.6- Una sntesis sobre Capital Social.......
24
2.1.6.1- Alcance........
24
2.1.6.2- Formas de Capital Social........
25
2.1.6.3- Los canales del Capital Social................
26
2.1.6.4- Es Capital?................................................................................................
27
2.1.6.5- Consideraciones finales......
28
2.2 - Aprendizaje en las Organizaciones......
29
2.2.1- Introduccin...........
29
2.2.2- Aprendizaje en las Organizaciones........
31
2.2.3- Aprendizaje Organizacional y Organizaciones que Aprenden......
36
2.2.3.1- Aprendizaje Organizacional........
36
2.2.3.2- Organizacin que Aprende.................
42
2.2.3.3- Aprendizaje Organizacional y Organizacin que Aprende Una

comparacin ............
47
2.2.3.4- Tipos y ciclos de aprendizaje organizacional Adaptacin versus

Transformacin....................................................................................................
50
2.2.3.5- Barreras para el aprendizaje organizacional...
56
2.2.3.6- Crear condiciones que faciliten el aprendizaje....
61
2.2.3.7- La Organizacin que Aprende Una visin sobre su implementacin...
64
2.2.3.8- La Gestin por Competencias..
68
I
2.3- Capacitacin y Desarrollo.
73
2.3.1- Introduccin...
73
2.3.2- Distincin entre Capacitacin y Desarrollo
73
2.3.3- Clasificacin de Oferta Educativa..
74
2.3.4- Interaccin entre la capacitacin y el contexto organizativo..
79
2.3.5- Desarrollo de Programas.
80
2.3.6- Diseo de Programas. .
83
2.3.6.1- Diseo de un curso.......................................................................................
84
2.3.7- Nuevo rol de la Capacitacin..........................................................................
103
2.3.8- El desarrollo del talento humano desde la perspectiva de la Gestin por

Competencias. 105
2.4- El Capital Social en las Organizaciones...........
113
2.4.1- Introduccin al tema......................
113
2.4.2- Capital Intelectual.....................
120
2.4.2.1- Dimensiones del Capital Intelectual...................
123
2.4.2.2- La creacin de Capital Intelectual..................
128
2.4.3- Capital Social, Intercambio y Combinacin......................
133
2.4.4- Capital Social, Capital Intelectual y las Ventajas Organizacionales.........
144
Captulo 3: La Capacitacin como generadora de Capital Social

3.1- Introduccin......
151
3.2- Algunas definiciones.....
152
3.3- Anlisis de la influencia de la Capacitacin en las Dimensiones del Capital

Social...
154
3.3.1- Dimensin Estructural del Capital Social......
157
3.3.2- Dimensin Cognitiva del Capital Social........
160
3.3.3- Dimensin Relacional del Capital Social.......
161
3.3.4- Beneficios para la Empresa........
163
3.3.5- Modelo terico propuesto......
163
3.3.6- Realidades observables con posterioridad al programa de capacitacin
165
3.3.6.1- Realidades a partir de la Dimensin Estructural del Capital Social
165
3.3.6.2- Realidades a partir de la Dimensin Cognitiva del Capital Social..
177
II
3.3.6.3- Realidades a partir de la Dimensin Relacional del Capital Social.
185
3.4- Metodologa de la Investigacin...
197
3.4.1- Diseo de la encuesta.....
198
Captulo 4: Anlisis de los resultados de la investigacin

4.1- Conformacin de la muestra.....
204
4.2- Observacin de atributos de Capital Social..
205
4.2.1- Conformacin de Redes Horizontales.......
205
4.2.2- Creacin de lenguajes y cdigos compartidos entre los participantes..........
207
4.2.3- Afianzamiento y/o divulgacin de historias compartidas.........
209
4.2.4- Aumento de la confianza entre los participantes..........
211
4.2.5- Aparicin de nuevas formas de comportamiento..........
213
4.2.6- Mayor grado de identificacin...........
214
4.2.6.1- Mayor grado de identificacin con la empresa...........
215
4.2.6.2- Mayor grado de identificacin con el grupo...........
217
4.3- Observacin de nuevas realidades posteriores al programa..........
219
4.3.1- Mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza cada rea

por parte de los integrantes de las otras...........................
219
4.3.2- Disminucin del nivel de conflictos 221

4.3.3- Aceleracin de los procesos de decisin que involucran distintas reas..... 223
4.3.4- Aumento de la calidad en la toma de decisiones..... 225
4.3.5- Resolucin de problemas a nivel horizontal...................................................
227
4.3.6- Disminucin de consultas a niveles superiores...
229
4.3.7- Mayor interaccin entre los integrantes de un mismo nivel jerrquico..
231
4.3.8- Mayor transparencia de informacin..
233
4.3.9- Aumento del nivel de cooperacin.
235
4.3.10- Mejora del clima laboral...
237
4.4- Respuestas generales.........................................................................................
239
4.5- Cuadros resumen...
239
4.6- Herramientas utilizadas por las empresas para justificar su respuesta..
245
4.6.1- Resultados obtenidos con respecto a los elementos del Capital Social
considerados.
245
III
4.6.2- Resultados obtenidos con respecto a las realidades observables a

posteriori de la capacitacin..
249
4.6.3- Cuadros resumen de herramientas..
253
4.6.3.1- Herramientas utilizadas como fundamento para las respuestas sobre

los distintos elementos de Capital Social..
253
4.6.3.2- Herramientas utilizadas como fundamento para las respuestas sobre

las realidades posteriores al desarrollo de las actividades de capacitacin..
254
Captulo 5: Principales hallazgos encontrados

5.1- Dimensin Estructural del Capital Social..........................................................
256
5.1.1- Conclusiones sobre la Dimensin Estructural del Capital Social...................
262
5.2- Dimensin Cognitiva del Capital Social............................................................
263
5.2.1- Conclusiones sobre la Dimensin Cognitiva del Capital Social....................
266
5.3- Dimensin Relacional del Capital Social..........................................................
268
5.3.1- Conclusiones sobre la Dimensin Relacional del Capital Social...................
274
5.4- Revisin del modelo presentado.......................................................................
275
5.5- Beneficios para la empresa................................................................................
277
Captulo 6: Conclusiones
6.1- Conclusiones Generales....................................................................................
282
6.2- Consideraciones adicionales.............................................................................
284
6.3- Temas para futuras investigaciones..................................................................
288
Anexo 1: Formulario de la Encuesta........................................................................
289
Anexo 2: Ampliacin de la investigacin sobre Creacin de Capital Social a

partir de Cursos de Capacitacin Formulario de encuesta...................................
294
Anexo 3: Empresas participantes en la Encuesta....................................................
299
Bibliografa...............
300
IV
ndice de figuras:
Figura 1: Comparacin entre Tipos de Capital........................................................
14
Figura 2: Habilidades de aprendizaje de la organizacin.........................................
32
Figura 3: Modelo Teoras en Uso............................................................................
37
Figura 4: Modelo I Teoras en Uso ......................................................................
39
Figura 5: Modelo II Teoras en Uso.....................................................................
41
Figura 6: Comparacin entre Aprendizaje Organizacional y Organizaciones que

Aprenden.................................................................................................................
47
Figura 7: Modelo conceptual para la gestin del aprendizaje organizacional.........
52
Figura 8: Relacin entre fases del Ciclo de Aprendizaje y Estilos de

Aprendizaje..............................................................................................................
55
Figura 9: Arquitectura de un modelo de competencias...........................................
70
Figura 10: Formacin frente a desarrollo.................................................................
74
Figura 11: Matriz de posibilidades educativas de una organizacin .......................
76
Figura 12: La capacitacin y el ciclo de carrera profesional ...................................
81
Figura 13: Componentes de un diseo.....................................................................
85
Figura 14: Hoja de trabajo para anlisis Ratio Beneficio Costo...........................
100
Figura 15: Evolucin del Rol de Capacitacin.........................................................
104
Figura 16: Modelo de Medicin del Capital Intelectual...........................................
121
Figura 17: Los Bloques del Capital Intelectual........................................................
122
Figura 18: Tipos de conocimiento organizacional..................................................
127
Figura 19: Capital Social en la creacin de Capital Intelectual..............................
134
Figura 20: Qu medidas adopt para mejorar la competitividad de su

empresa?..................................................................................................................
151
Figura 21: Creacin de Capital Social a partir de la Capacitacin..........................
164
Figura 22: Integracin y conformacin de redes horizontales

Cantidad de Ocurrencias..........................................................................................
205
Figura 23: Integracin y conformacin de redes horizontales

Expresada en Porcentajes.........................................................................................
206
Figura 24: Creacin de lenguajes y cdigos compartidos por los participantes

Cantidad de ocurrencias...........................................................................................
207
Figura 25: Creacin de lenguajes y cdigos compartidos por los participantes

Expresada en porcentajes........................................................................................
208
Figura 26: Afianzamiento y/o divulgacin de historias compartidas

Cantidad de ocurrencias..........................................................................................
209
Figura 27: Afianzamiento y/o divulgacin de historias compartidas

210
Figura 28: Aumento de confianza entre los participantes

Cantidad de Ocurrencias.........................................................................................
211
Figura 29: Aumento de confianza entre los participantes

212
Figura 30: Aparicin de nuevas formas de comportamiento

Cantidad de Ocurrencias........................................................................................
213
Figura 31: Aparicin de nuevas formas de comportamiento

Expresada en Porcentajes.......................................................................................
214
Figura 32: Mayor grado de identificacin con la empresa

215
Figura 33: Mayor grado de identificacin con la empresa

Expresada en Porcentajes......................................................................................
216
Figura 34: Mayor grado de identificacin con el grupo

217
Figura 35: Mayor grado de identificacin con el grupo

Expresada en Porcentajes......................................................................................
218
Figura 36: Mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza cada rea

por parte de los integrantes de las otras Cantidad de ocurrencias.......................
219
Figura 37: Mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza cada rea

por parte de los integrantes de las otras Expresada en porcentajes.....................
220
Figura 38: Disminucin del nivel de conflictos Cantidad de ocurrencias .........
221
Figura 39: Disminucin del nivel de conflictos Expresada en porcentajes........
222
Figura 40: Aceleracin de las decisiones que involucran distintas reas

Cantidad de ocurrencias.........................................................................................
223
Figura 41: Aceleracin de las decisiones que involucran distintas reas

Expresada en porcentajes.......................................................................................
224
VI
Figura 42: Aumento de la calidad en la toma de decisiones Cantidad de

Ocurrencias............................................................................................................
225
Figura 43: Aumento de la calidad en la toma de decisiones Expresada en

Porcentajes.............................................................................................................
226
Figura 44: Resolucin de problemas a nivel horizontal Cantidad de

Ocurrencias............................................................................................................
227
Figura 45: Resolucin de problemas a nivel horizontal Expresada en

Porcentajes.............................................................................................................
228
Figura 46: Disminucin de consultas a niveles superiores Cantidad de

Ocurrencias............................................................................................................
229
Figura 47: Disminucin de consultas a niveles superiores Expresada en

Porcentajes.............................................................................................................
230
Figura 48: Mayor interaccin entre los integrantes del mismo nivel jerrquico
Cantidad de ocurrencias.........................................................................................
231
Figura 49: Mayor interaccin entre los integrantes del mismo nivel jerrquico
Expresada en porcentajes.......................................................................................
232
Figura 50: Mayor transparencia de informacin Cantidad de ocurrencias..........
233
Figura 51: Mayor transparencia de informacin Expresada en porcentajes........
234
Figura 52: Aumento del nivel de cooperacin Cantidad de ocurrencias..............
235
Figura 53: Aumento del nivel de cooperacin Expresada en porcentajes............
236
Figura 54: Mejora del clima laboral Cantidad de ocurrencias.............................
237
Figura 55: Mejora del clima laboral Expresada en porcentajes...........................
238
Figura 56: Cuadro resumen Dimensin Estructural del Capital Social con
relaciones establecidas en Figura 21 .....................................................................
240
Figura 57: Cuadro resumen Dimensin Cognitiva del Capital Social con
relaciones establecidas en Figura 21.......................................................................
241
Figura 58: Cuadro resumen Dimensin Relacional del Capital Social con
242
243
244
VII
Figura 61: Creacin de Capital Social a partir de la Capacitacin

Re formulacin de acuerdo a conclusiones . ..........
276
VIII
Agradecimientos
Esta tesis es la culminacin de cuatro aos de intenso trabajo de estudio e investigacin.
Tambin constituye la expresin escrita de un cmulo de experiencias y observaciones
que he tenido la oportunidad de realizar durante los aos que llevo en el ejercicio de la
profesin.
La Administracin de Empresas es una disciplina que apasiona y que plantea continuos
desafos. Siempre tiene vinculacin, de una u otra forma, con la conduccin de
personas. Este aspecto de la Administracin puede llevarse adelante de diversas
maneras. Hacerlo tomando en consideracin que los que trabajan en una empresa no son
meramente recursos sino personas, nos enfrenta a diversas problemticas que van ms
all de la mera tarea. Cada persona, en su lugar de trabajo, debera poder llegar a
alcanzar su realizacin en el aspecto laboral. Con este pensamiento he desarrollado mi
actividad profesional y he encontrado la forma de llevar adelante mi vocacin de
servicio con el prjimo. Por ello es muy importante para m presentar este trabajo que
abarca el aspecto de la conduccin de personas, tanto desde el punto de vista de la
empresa y sus beneficios, como de las personas, seres sociales y con capacidades a
desarrollar.
Quiero expresar mi agradecimiento a las autoridades de la Facultad y del Doctorado por

la oportunidad que me brindaron de llevar adelante este proyecto. Al Director de Tesis,
Dr. Guillermo Spitznagel por su constante apoyo y aliento durante el desarrollo de este
trabajo. A las empresas que participaron en la investigacin. A mi familia que me
sostuvo y me tuvo la paciencia necesaria durante estos aos. Y por ltimo, pero quizs
el ms importante, mi agradecimiento a Dios Nuestro Seor y a Mara Auxiliadora en
cuyas manos puse, hace tres aos, este trabajo que hoy pongo a consideracin de este
Tribunal.
Captulo I: Introduccin al Estudio

El tema central de la tesis est referido a la creacin de Capital Social en las
organizaciones empresariales a travs de la capacitacin In Company, es decir cursos
diseados y dictados para el personal que trabaja en la empresa. El presente estudio se
concentra en aquellos programas que estn destinados a personas que pertenecen al
mismo nivel jerrquico horizontal. Ej: todos los jefes de departamento. Los cursos de
capacitacin contemplados son los que versan sobre comportamientos y actitudes,
dejando de lado los que estn referidos a conocimientos tcnicos o destrezas especficas
para ejercer una funcin. De acuerdo a las ms recientes teoras referidas al tema, los
comportamientos son las manifestaciones visibles de caractersticas de personalidad y
reciben el nombre de competencias. En este sentido se toma como base la definicin de
competencia expuesta por la Dra. Martha Alles (2005)1:
En trabajos anteriores hemos dado nuestra propia definicin del

trmino competencia, el cual hace referencia a las caractersticas
de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un
desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de
trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresas y/o
mercados diferentes. (Pg. 29)
Coincido con lo expuesto por Martha Alles, y otros autores que escriben sobre el tema
Competencias, respecto a que el desarrollo de las mismas es un proceso mucho ms
amplio que una (o varias) actividades de capacitacin. Este trabajo se centra en la
vinculacin entre dichas actividades de Capacitacin y la generacin de Capital Social
en la empresa.
El tipo de capacitacin objeto de la investigacin se tipificar como In Company,
centrada en el desarrollo de competencias y cuyos participantes pertenezcan al mismo
nivel jerrquico horizontal de la estructura de la organizacin.
Alles, Martha (2005). Desarrollo del talento humano: basado en competencias. 1. Edicin. Buenos
Aires: Granica.
2
Las empresas pueden ser vistas como comunidades de personas que desarrollan diversas
actividades, en forma coordinada, para el logro de objetivos, siendo el fundamental el
suministro de bienes y servicios a la sociedad. Partiendo de este concepto, y analizando
la realidad del funcionamiento de las empresas, se puede observar que dentro de la
comunidad existen comunidades ms pequeas creadas a partir de las distintas
funciones que se realizan en la misma, de los equipos de trabajo que se forman, de los
procesos que se llevan a cabo, etc.
Si bien la existencia de estas comunidades ms pequeas, conformadas alrededor de una
funcin, un proyecto o un tema en particular, es necesaria para el funcionamiento de la
empresa, en ocasiones tienen efectos negativos en el desenvolvimiento del conjunto ya
que llevan a la creacin de divisiones que actan como compartimentos estancos
generando ineficiencias que se traducen en mayores costos. Este fenmeno est presente
en la gran mayora de las empresas y constituye un problema de difcil solucin.
Las declaraciones de la Misin, la Visin y los valores fundamentales de las empresas
contribuyen en cierta medida a lograr un alineamiento de sus integrantes en torno a
elementos comunes. Sin embargo, el trabajo diario y los desafos a enfrentar momento a
momento pueden hacer que estos elementos aglutinantes no estn presentes en la
medida necesaria al momento de tomar decisiones o llevar adelante las acciones.
Por otro lado estn los objetivos. Hipotticamente el alcance de los objetivos propios de
cada individuo y sector de la organizacin deberan dar como resultado el logro de los
objetivos generales de la empresa en su conjunto. La realidad es que en muchas
ocasiones esto no se alcanza. Cada sector de la empresa se enfoca en llegar a las metas
que debe conseguir, perdiendo de vista el conjunto, y en ese intento pueden tomar
decisiones y acciones que no benefician al todo. Todo esto se complica ms si la
empresa ha adquirido un tamao considerable y si est dispersa geogrficamente.
Desde el punto de vista de la Teora de la Organizacin, el producto de la divisin de

tareas y de la coordinacin es la estructura formal, que define las posiciones, escalas
jerrquicas y los vnculos oficiales de la empresa. Se representa a travs del
organigrama. Simultneamente, convive con ella la estructura informal que proviene de
las relaciones interpersonales que establecen los integrantes de la organizacin entre s.
3
La conjuncin de ambas es lo que permite que la empresa funcione y haga lo que tiene
que hacer. Predominar una u otra de acuerdo a cada organizacin. El reconocimiento
de lo informal nos permitir operar desde lo formal para que el resultado sea beneficioso
para la empresa en su conjunto.
El gran desafo es, entonces la conformacin de la gran comunidad que abarque a todos
los integrantes de la organizacin cualquiera sea su tamao.
A travs del desarrollo de mi actividad profesional, especialmente en lo que se refiere a

Capacitacin, he tenido la oportunidad de participar en numerosas actividades de
formacin. Dicha participacin ha sido muy diversa, algunas veces como instructor,
otras como alumno y tambin como observador de procesos de aprendizaje en todos los
programas que he organizado y llevado adelante en la empresa. Como responsable del
rea acompao en todas las actividades a los integrantes de la organizacin, cuando
estos programas son desarrollados bajo la modalidad In Company, con instructores
externos, cuyos objetivos estn centrados en desarrollo de competencias o de desespecializacin. Cuando realizamos estas capacitaciones los destinatarios de las mismas
pertenecen a un mismo nivel horizontal dentro de la estructura jerrquica. Es en estas
ocasiones en que he tenido la oportunidad de observar,
el surgimiento de un
subproducto, no planteado en los objetivos de los programas. Este subproducto est

asociado a la conformacin de redes horizontales, al aumento de la confianza y la
identificacin con la empresa, a la creacin de lenguajes compartidos, etc.
Estas
realidades permanecen luego de los eventos y tienen una consecuencia muy positiva en
el desenvolvimiento de la actividad diaria.
Tomando conocimiento e investigando el concepto de Capital Social, encontr que tiene
una aplicacin concreta en las organizaciones ya que los fenmenos observados como
resultado de las capacitaciones constituyen atributos de dicho Capital.
El concepto de Capital Social toma relevancia a partir de estudios de comunidades

resaltando la importancia de las redes de relaciones interpersonales fuertes y
transversales, desarrolladas a lo largo del tiempo, que proveen las bases para la
confianza, la cooperacin y la accin colectiva en dichas comunidades.
4
Dada la problemtica planteada, el concepto de Capital Social aparece como un aporte

interesante a ser investigado y fomentado en las empresas.
La existencia de unidades funcionales cerradas, actuando como compartimentos
estancos, revelara una alta probabilidad de formacin de capital social en la comunidad
integrada por los trabajadores de cada una. Esto es beneficioso para el funcionamiento
propio de cada sector pero puede no serlo para la empresa en su conjunto. La respuesta
sera la formacin de capital social en un nivel ms amplio que cubriera niveles
horizontales en las organizaciones y contribuyera a eliminar barreras entre las diversas
reas.
La capacitacin es un instrumento que permite desarrollar y /o actualizar los

conocimientos y las habilidades de los integrantes de la organizacin. Esta puede
centrarse en satisfacer necesidades de conocimiento tcnico, en la adquisicin de
destrezas o en el desarrollo de competencias. En todos los casos se busca, como
producto final una modificacin de comportamientos que lleve a acciones con mejores
resultados. En el caso de capacitacin brindada desde la empresa, se espera que los
nuevos comportamientos tengan un impacto positivo en los resultados.
Cuando la capacitacin se orienta hacia el desarrollo de habilidades no tcnicas
(competencias) y se destina a grupos conformados por personas del mismo nivel en la
organizacin, se brinda la oportunidad de profundizar el conocimiento entre las
personas y de las tareas que cada una realiza en sus respectivas unidades. Como
subproducto, este mayor conocimiento pareciera contribuir a la destruccin de las
barreras inter funcionales, que naturalmente se crean en las organizaciones, aumenta la
confianza entre las personas y lleva a la creacin de redes horizontales.
En resumen, la eleccin del tema de la tesis se funda en tratar de vincular observaciones
de la realidad empresaria con la Teora del Capital Social. Si bien ya hay estudios
realizados sobre esta vinculacin, el propsito especfico de la tesis es la investigacin
acerca de si la capacitacin In Company, para el desarrollo de competencias y destinada
a participantes que pertenecen al mismo nivel jerrquico de la estructura, contribuye a
generar Capital Social en la organizacin, si el mismo permanece en el tiempo, si
contribuye a dar una solucin a la problemtica planteada sobre la existencia de
compartimientos estancos y si trae beneficios operativos que aceleren los procesos. Si
5
esto se comprueba en la realidad, la empresa podra evaluar, no slo el cumplimiento

de los objetivos planteados para cada programa de capacitacin sino tambin la
formacin del Capital Social.
El trabajo se organizar siguiendo una serie de etapas. En primer lugar se realizar una
revisin bibliogrfica, tanto con respecto al tema de Capital Social como tambin del
aprendizaje en las organizaciones y la Capacitacin. Luego se explicitar la metodologa
utilizada en el trabajo de investigacin. Posteriormente, se mostrarn los hallazgos
encontrados presentando las evidencias en detalle, para finalmente hacer un resumen y
exponer las conclusiones.
Las empresas que han participado en la investigacin, habindose descartado aqullas

que respondieron que no realizan el tipo de capacitacin contemplado en este trabajo,
son las siguientes:
Organizacin Techint Siderurgia
Banco de Galicia Financiero
Ernst & Young Consultora
Quickfood Alimenticia
Cines Village Entretenimiento
Mastellone Hnos. Alimenticia
ARCOR S.A. Alimenticia
OSDE Medicina prepaga
Alpargatas Textil
KPMG Consultora
Laboratorios Bag S.A. Farmacutica
Petroqumica Cuyo Petroqumico
LOreal Argentina S.A. Cosmtica
Beckton & Dickinson Argentina Instrumentos Hospitalarios
Nestl Alimenticia
Pilkington Automotive Argentina Vidrio
Chubb Argentina de Seguros Seguros
Bank Boston Financiero
Sanofi Aventis Farmacutica
Bridgestone Neumticos
DHL Courrier
Cargill Agroindustria
Jumbo Retail Argentina S.A. Retail
Edesur Servicios elctricos
Guillette Argentina S.A. Cosmtica
Cermica San Lorenzo Construccin
Captulo 2: Revisin bibliogrfica

En este captulo se proceder a realizar una revisin de la bibliografa sobre los temas
vinculados a la hiptesis planteada. Se abarcarn los siguientes tpicos: Capital Social,
Organizacin que aprende, Capacitacin y Desarrollo y Capital Social en las
Organizaciones.
2.1- Capital Social

2.1.1- Origen del concepto
Hacia el fin del siglo XX, el enorme desarrollo tecnolgico que se observa en el mundo
ha aumentado la capacidad para la generacin de bienes y servicios. Los avances que se
verifican simultneamente en campos como la robtica, la informtica, las
telecomunicaciones y otras reas aparecen como conquistas muy importantes de la
humanidad. Sin embargo, conviviendo con este progreso, encontramos los graves
problemas que padecen miles de millones de personas que viven en la indigencia y en
extrema pobreza. Esta gran contradiccin est generando un debate muy amplio y rico
acerca de los modelos de desarrollo econmico. Diversas lneas de pensamiento
concuerdan en que este tema debe ser abordado desde un punto de vista ms amplio,
considerando no slo aspectos estrictamente vinculados a la economa, sino tambin
incluir en la reflexin las dimensiones polticas, institucionales y culturales.
James Wolfensohn, presidente del Banco Mundial, plantea que "sin desarrollo social
paralelo no habr desarrollo econmico satisfactorio"2.
En el mismo sentido, se expresa Bernardo Kliksberg, cuando afirma:
La visin que aparece es la de que no es viable el desarrollo

social sin crecimiento econmico pero ste, a su vez, no tendr
Citado por Kliksberg, Bernardo (1999) - "Capital social y cultura, claves esenciales del desarrollo" Revista de la Cepal 69.
8
carcter sustentable si no est apoyado en un intenso crecimiento

social. (Pg. 27).3
En el pasado, las diversas disciplinas han enfocado el problema desde su propia ptica
tratando de hallar respuesta al problema del desarrollo. As, los investigadores sociales
se concentraron en hallar polticas para dar forma a los fenmenos sociales.
Posteriormente se concentraron en el estudio de las instituciones, como generadoras de
esas polticas. Sin embargo su estudio no es suficiente ya que las instituciones y las
polticas se influyen mutuamente y este es el gran desafo que enfrentan los cientficos
sociales. Los economistas por su parte se han concentrado en el estudio de los
mercados, los polticos en el estudio del Estado y los antroplogos y socilogos en el
estudio de las redes interpersonales.
Recientemente cada grupo ha comenzado a investigar en el terreno de los otros con el

fin de encontrar conexiones entre los objetivos particulares de cada una de las
disciplinas.
Uno de los resultados de este movimiento ha sido el desarrollo del concepto del
Capital Social, como un concepto organizador de las ciencias sociales.
El concepto ha tenido amplia difusin en la literatura de la ltima dcada y ha tenido
aplicacin en diversos contextos.
El Banco Mundial distingue cuatro tipos bsicos de capital4:
El natural, constituido por los recursos naturales que posee un pas.

El construido, que incluye la infraestructura, bienes de capital, el capital
financiero, comercial, etc.
El capital humano, determinado por los niveles de salud, educacin y
nutricin de la poblacin de cada pas.
El capital social.
3
Kliksberg, Bernardo (2000). El rol del capital social y la cultura en el proceso de desarrollo- (Pg. 19
a 58). Capital Social y Cultura: claves estratgicas para el desarrollo Compilacin realizada por
Bernardo Kliksberg y Luciano Tomassini Publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo y Fondo
de Cultura Econmica de Argentina S.A.
4
Kliksberg, Bernardo (1999) Obra ya citada.
9
Hoy en da se atribuye una gran importancia a las dos ltimas formas de capital como
poderosos influyentes en el desarrollo econmico.
El concepto de Capital Humano tiene su origen en una lnea de pensamiento que

propugna que el desarrollo econmico est ms ligado a factores "extraeconmicos"
tales como educacin, salud, capacitacin, etc. que a la produccin en s. Es decir, est
ms relacionado con las dimensiones sociales del desarrollo y con la satisfaccin de
necesidades individuales. El incremento en estos factores crea externalidades positivas
que se reflejan en la capacidad productiva de las empresas y de la sociedad en general.
As, al aumentar el nivel educativo de la poblacin en general y de los integrantes de las
organizaciones productivas se est en condiciones de producir ms y mejor,
incrementando la renta nacional, y, a su vez, se est en mejores condiciones de asimilar
e incorporar los cambios tecnolgicos que se van produciendo a nivel global.
El Capital Humano, si bien tiene consecuencias sociales, estara muy vinculado a
condiciones individuales.
El concepto de Capital Social se encuentra todava en etapa de discusin y estudio. Sin

embargo es una idea que tiene amplia difusin. Ha constituido un gran aporte,
merecedor de ser profundizado por la potencialidad que sugiere su aplicacin en una
visin nueva del desarrollo econmico.
La literatura sobre el tema es amplia y profusa. Sin embargo, existe un cierto consenso a
que el principal aporte para su definicin y conceptualizacin emerge en las dos ltimas
dcadas del siglo pasado a travs del trabajo de tres autores: Pierre Bordieu, James
Coleman y Robert Putnam. Cada uno de ellos ha brindado una visin distinta del
concepto.
2.1.2
Pierre Bordieu
En su artculo The Forms of Capital (1986), Bordieu expone, en primer lugar, los
tipos de capital: 5
Bordieu, Pierre (1986). The Forms of Capital. In J.G. Richardson (Ed.). Handbook of theory and
research for the sociology of education: 241-258. New York: Greenwood.
10
Depending on the field in which it functions, and the cost of the

more or less expensive transformations which are the
precondition for its efficacy in the field in question, capital can
present itself in three fundamental guises: as economic capital,
which is immediately and directly convertible into money and may
be institutionalized in the forms of property rights; as cultural
capital, which is convertible, on certain conditions, into economic
capital and may be institutionalized in the forms of educational
qualifications; and as social capital, made up of social
obligations (connections), which is convertible, in certain
conditions, into economic capital and may be institutionalized in
the forms of a title of nobility. (Pg. 244).
Dependiendo del campo en que funcione, y del costo de las ms

o menos caras transformaciones que son pre condicin para su
eficacia en el campo en cuestin, el capital puede presentarse de
tres modos fundamentales: como capital econmico, el cual es
convertible inmediata y directamente en dinero y puede ser
institucionalizado bajo la forma de derechos de propiedad; como
capital cultural, el cual es convertible, bajo ciertas circunstancias,
en capital econmico y puede ser institucionalizado bajo la forma
de
calificaciones
educacionales;
como
capital
social,
conformado por conexiones, las cuales son convertibles, en

determinadas condiciones, en capital econmico y puede ser
institucionalizado en la forma de ttulos de hidalgua.
(Traduccin propia).
Ms adelante, en el mismo trabajo, define el Capital Social como la acumulacin de

recursos actuales y potenciales, vinculados a la posesin de una red permanente de
relaciones ms o menos institucionalizadas de conocimiento mutuo y reconocimiento,
en otras palabras la pertenencia a un grupo, que provee a cada uno de sus miembros, con
11
el respaldo del capital colectivo, de una credencial que los habilita a crditos, en el
sentido amplio del trmino. (Pgina 249).
En su conceptualizacin, el Capital Social se basa en dos pilares. El primero, son las

relaciones sociales que una persona puede usar para demandar el acceso a recursos de
aqullos a los que est conectado, y el segundo, la cantidad y calidad de dichos recursos.
De estos dos factores va a depender el capital social de una persona. La produccin o

reproduccin de este tipo de capital requiere de un esfuerzo incesante de inversin en
sociabilidad. Su posesin est muy vinculada a la posesin de otros tipos de capital,
econmico, cultural o simblico.
Esta perspectiva presenta al Capital Social como un atributo del individuo que no puede
ser analizado al margen del contexto social en que el mismo se desenvuelve. As,
Bordieu explica que una persona puede adquirir capital social a travs de acciones
intencionadas y puede transformarlo en ganancias econmicas convencionales. Pero
aclara que el volumen de Capital Social de cada individuo va a depender del tamao de
la red de conexiones que l pueda movilizar, de las fortalezas de dichas conexiones y de
los recursos que estn disponibles para cada uno de aqullos con los cules el individuo
est conectado. Desde esta visin, el Capital social lleva a desigualdades ms que a
igualdades.
2.1.3
James Coleman
Este socilogo norteamericano tuvo una influencia mucho mayor que Bordieu en la
difusin del concepto de Capital Social. En contraposicin a Bordieu, logr demostrar
que el Capital Social es un recurso importante para las personas que no pertenecen a una
lite.
Define el Capital Social por sus funciones:
Social capital is defined by its functions. It is not a single entity

but a variety of different entities, with two elements in common:
12
they all consist of some aspect of social structures, and they

facilitate certain actions of actors whether persons or corporate
actors within the structure. (Pg. 16). 6
El capital social se define por sus funciones. No es una entidad

nica sino una variedad de diferentes entidades con dos
caractersticas en comn: todas ellas consisten en algn aspecto
de las estructuras sociales, y facilitan ciertas acciones de los
actores tanto personas como actores corporativos - dentro de las
estructuras. (Traduccin propia).
Contrariamente a otras formas de capital, el Capital Social es inherente a las estructuras

de relaciones entre las personas. No est alojado ni en los individuos ni en instrumentos
fsicos de produccin.
Para James Coleman, el capital social se presenta tanto en el plano individual como en
el colectivo7. El primero, en coincidencia con Bordieu, est relacionado con el grado de
integracin social de un individuo y con su red de contactos personales. El segundo, est
relacionado con acciones explcitas o tcitas realizadas por grupos o comunidades a
partir de objetivos o inquietudes comunes que generan un beneficio para dicho grupo o
comunidad.
En el ao 1997 el Banco Mundial realiz un workshop dedicado a explorar el
concepto a travs de un foro multidisciplinario. Los trabajos presentados se publicaron
en el ao 1999 bajo el ttulo Social Capital: A Multifaceted Perspective, editado por
Partha Dasgupta e Ismael Serageldin.8
En dicho workshop, James Coleman incluye su obra Social Capital in the creation of
human capital. Como confluencia de los trabajos de economistas y socilogos presenta
al concepto de Capital Social como una manera de introducir la estructura social dentro
del paradigma de la accin racional.
6
Coleman, James. Social capital in the creation of human capital in Dastagupta and Serageldin, eds,
Op. Cit., pp 13-39. Este artculo originalmente apareci en American Journal of Sociology .Suplemento
94.
7
Coleman, James (1990), Foundations of Social Theory, Cambridge, Massachusetts, Harvard University
Press.
8
Social Capital: A multifaceted perspective. Editado por Partha Dasgupta e Ismael Serageldin. (1999).
Washington DC: Banco Mundial.
13
Formula las siguientes afirmaciones:
Si se parte de una teora de la accin racional en la cual cada actor tiene

control sobre ciertos recursos e intereses en ciertos eventos, entonces el
capital social constituye un tipo particular de recurso disponible para el
actor.
Al igual que otras formas de capital, es productivo haciendo posible el
logro de determinados fines, que en su ausencia, no sera posible
alcanzar.
De lo expresado por el autor acerca de las distintas formas de capital podemos realizar
la siguiente comparacin:
Capital Fsico
Capital Humano
Capital Social
Es creado por cambios en
Es creado por cambios en
Surge de cambios en las
materiales para
las personas que crean
relaciones entre las personas
transformarlos en
habilidades y capacidades
que facilitan las acciones
herramientas que facilitan la que los habilitan a actuar de

produccin
nuevas formas
Es tangible, est
Es menos tangible, estando
Es menos tangible, porque
corporizado en formas
corporizado en habilidades
existe en las relaciones
materiales observables
y conocimientos adquiridos entre las personas

por un individuo
Fig. 1 Comparacin entre tipos de Capital. Fuente: Elaboracin propia.
Coleman afirma que los tres facilitan las actividades productivas.

Segn el autor, el valor del concepto de Capital Social reside en el hecho de identificar
ciertos aspectos de la estructura social por sus funciones. Estos aspectos son valiosos
para los actores como recursos que ellos pueden utilizar para satisfacer sus intereses.
Haciendo un anlisis ms profundo de las relaciones sociales que pueden constituir
recursos tiles para los actores enumera los siguientes:
14
Obligaciones, expectativas y confiabilidad de las estructuras: si A hace algo por

B y confa que B har algo por l en el futuro, se establece una expectativa en A
y una obligacin por parte de B. Esta obligacin puede ser vista como un crdito
a favor de A. Estos crditos constituyen un cuerpo a los cuales A puede recurrir
cuando lo necesite. Hay un gran nmero de crditos, casi siempre en ambos
lados de una relacin, que no siempre son usados, es decir cancelados en su
totalidad. Esta forma de capital social depende de dos elementos: confiabilidad
del entorno social, que significa que las obligaciones se cumplirn, y la
extensin real de las obligaciones retenidas. Las estructuras sociales difieren en
ambas dimensiones y los individuos dentro de la misma estructura difieren en el
segundo elemento. La densidad de las obligaciones no saldadas da la magnitud
de capital social que dispone un actor en una estructura social. La utilidad global
de dicha estructura est amplificada por su disponibilidad para otros cuando lo
necesiten.
Canales de informacin: una forma importante de capital social es el potencial

de informacin que es inherente a las relaciones sociales. La informacin, que
provee bases para la accin, es costosa desde el punto de vista de la adquisicin.
Un medio para obtener informacin es el uso de las relaciones sociales
mantenidas para otros propsitos.
Normas y sanciones efectivas: las normas, cuando son efectivas, constituyen otra
forma de capital social. En este aspecto cabe destacar que la existencia de las
mismas pueden reducir la innovacin en un rea determinada, no slo evitando
acciones que pueden ser perjudiciales para otros sino tambin desviando
acciones que pueden ser beneficiosas para todos.
Si bien, todas las relaciones sociales y las estructuras sociales facilitan alguna forma de
capital social, hay algunas que son especialmente importantes:
15
Redes sociales cerradas: segn Coleman la cohesin de la estructura social es

importante para la existencia de normas efectivas, para la proliferacin de
obligaciones y expectativas, en base a la confiabilidad, y por ltimo, porque
facilita la aplicacin de sanciones y la creacin de reputacin.
Organizacin social apropiable: las organizaciones que surgen para alcanzar

ciertos propsitos, pueden alcanzar otros, constituyendo capital social
disponible para su uso.
No existe hasta el momento una definicin que genere un consenso suficiente como
para adoptarla. Por el contrario, dara la impresin de que cuanto ms se profundiza el
estudio, nuevas variables se van incorporando al concepto. Por lo general estas nuevas
variables no estaban contempladas en las consideraciones convencionales sobre el
desarrollo econmico.
2.1.4 Robert Putnam

Mientras que Bordieu se focaliza en el plano individual y Coleman en el individual y
colectivo en redes cerradas. Putnam realiz un aporte importantsimo al expandir el
concepto de Capital Social a nivel macro.
Robert Putnam, a partir de su anlisis de las diferencias de desarrollo entre la Italia
septentrional y la Italia meridional, define el Capital Social de la siguiente forma:
By analogy with notions of physical capital and human

capital tools and training that enhance individual
productivity- social capital refers to features of social
organization, such as networks, norms and trust, that
facilitate coordination and cooperation for mutual
benefits. (Pg. 35) 9.
Putnam, Robert (1993), The Prosperous Community: Social Capital and Public Life. The American
Prospect. Nro. 13 Spring 1993. Disponible en American Prospect Online:
http://epn.org/prospect/13/13putn.html.
16
Por analoga con las nociones de capital fsico y capital

humano herramientas y entrenamiento que mejoran la
productividad individual el capital social se refiere a
los rasgos de la organizacin social, tales como redes,
normas y confianza, que pueden facilitan la coordinacin y
cooperacin para mutuo beneficio. (Traduccin propia).
As, el capital social est conformado fundamentalmente por el grado de confianza

existente entre los que componen una sociedad, las normas de comportamiento cvico
practicadas y el nivel de asociamiento. Estos tres elementos son reflejo de la riqueza y
fortaleza del tejido social. La confianza, por ejemplo, acta como un factor limitante de
pleitos. La observancia de las normas cvicas contribuye al bienestar general, y altos
niveles de asociamiento en una comunidad manifiestan la capacidad que tiene dicha
comunidad de actuar en forma cooperativa generando redes, y sinergias diversas. Las
consecuencias, para Putnam, no se refieren exclusivamente al desarrollo econmico sino
tambin a la calidad de gobierno y a la estabilidad poltica.
Desde esta perspectiva, el capital social comprende estos tres elementos que son
interdependientes. La confianza se subraya como elemento esencial puesto que facilita
la cooperacin dentro de la comunidad. El asociamiento o normas de reciprocidad
generalizadas facilitan la resolucin de los conflictos que pueden surgir de la accin
colectiva. Las "redes de compromiso cvico" se manifiestan en la existencia de
asociaciones voluntarias de todo tipo (vecinales, culturales, cooperativas, etc.) basadas
en la relacin y el intercambio horizontal entre sus miembros. Este carcter horizontal e
igualitario fomenta la confianza social y la cooperacin.
Posteriormente analiz el estado de compromiso cvico en Estados Unidos y las
conclusiones del mismo fueron publicadas en 1995 en un artculo llamado Bowling
Alone que tuvo amplia repercusin y que posteriormente se convirti en un libro del
mismo nombre.10 En este trabajo, Putnam afirma que el Capital Social de EEUU
declinar en el largo plazo, gracias a la reduccin en las actividades asociativas como
10
Putnam, Robert (1995). Bowling Alone: Americas declining social capital. Journal of Democracy.
6, 65-78.
17
resultado de un cambio generacional, el auge de la televisin y el cambio. Esto trae

como consecuencia relaciones transitorias que atentan contra el desarrollo de hbitos
tales como la solidaridad, la cooperacin y el espritu cvico.
2.1.5 Un anlisis crtico del concepto de Capital Social

Las distintas perspectivas presentadas han sido objeto de numerosas crticas. Algunas de
ellas se reflejaron en los trabajos presentados en el ao 1997 en el workshop
organizado por el Banco Mundial, mencionado anteriormente, y publicados en el ao
1999 bajo el ttulo Social Capital: A multifaceted Perspective, editado por Partha
Dasgupta e Ismael Serageldin.11
Kenneth Arrow present un trabajo donde realiza algunas observaciones sobre el

tema.12 En forma resumida las mismas estn referidas a los siguientes puntos:
Si bien existe consenso respecto de que las redes sociales tienen efectos en la
performance econmica, advierte acerca de que hay evidencia de que las
interacciones sociales pueden tener tanto efectos negativos como positivos.
En segundo trmino, si bien existe consenso acerca de que mucho del
beneficio de la interaccin no es econmico, no se puede negar que las redes
u otros vnculos sociales se puedan formar por razones econmicas.
Se pregunta si la hiptesis sostenida por Robert Putnam, acerca de que la
pertenencia a asociaciones fortalece la eficiencia econmica y poltica an
cuando las asociaciones mismas no jueguen un rol ni en la poltica ni en la
economa, podr ser demostrada fehacientemente o permanecer en
discusin.
11
Social Capital: A multifaceted perspective. Editado por Partha Dasgupta e Ismael Serageldin. (1999).
Washington DC: Banco Mundial.
12
Arrow, Kenneth J. (1999). Observations on Social Capital in Dastagupta and Serageldin, eds, Op.
Cit., pp. 3-5
18
Finalmente urge a abandonar la metfora del capital y el trmino de capital

social por considerarlo incompatible con las caractersticas del capital fsico.
Robert Solow presenta otra perspectiva pero con algunas coincidencias con Arrow.13
Afirma que la analoga entre capital tangible y capital humano no es posible.

Tampoco la analoga entre capital tangible y capital social. Expresa que todo
stock de capital es una acumulacin de inversiones pasadas netas de la
depreciacin correspondiente. Se pregunta cul es la inversin pasada en
capital social y cmo puede un contador medirlo y acumularlo.
Concluye que el nombre correcto sera Patrones de Comportamiento. Los
patrones de comportamiento, comportamiento aceptable y esperable,
aparecen como normas sociales, reforzadas por la presin de los padres, o de
los pares o de la instruccin religiosa o en alguna otra forma, que son
eventualmente internalizadas. Esto no encuadra en la teora del capital.
A partir del trabajo del Banco Mundial Joel Sobel, en el artculo "Can we trust Social
Capital" (2002) profundiza el anlisis crtico acerca del concepto del Capital Social
desde la perspectiva de un terico de la economa.14 El foco de su trabajo est centrado
en "Bowling Alone" de Robert Putnam y en la coleccin de trabajos publicada por el
Banco Mundial, citada anteriormente, y editada por Partha Dasgupta e Ismael
Serageldin15.
Como ya ha sido expresado en este trabajo, Robert Putnam, en su libro, documenta en

primer lugar una tendencia declinante en el compromiso social. Luego presenta las
razones posibles de este fenmeno y argumenta que esta cada tiene efectos negativos
importantes tales como la desestabilizacin de las instituciones democrticas, menor
13
Solow, Robert. (1999) Notes on social capital and economic performance in Dastagupta y Serageldin,
eds, Op. Cit., pp 6-10.
14
Sobel, Joel. (2002) Can we trust Social Capital. Journal of Economic Literature, Vol. XL, pp.139154.
15
Putnam, Robert (2000), Bowling Alone. New York: Simon & Schuster. Pp.544. Social Capital: A
multifaceted perspective. Edited by Partha Dasgupta e Ismael Serageldin. (1999). Washington D.C.: The
World Bank.
19
rendimiento en las escuelas, reduccin en las fuerzas que mejoran la salud y el bienestar
colectivo. Concluye con un llamado a la accin.
Segn Sobel, si bien el libro tiene un enorme atractivo, su contenido merece algunas
crticas:
La retrica supera a la lgica.

La pasin y el uso repetido de estadsticas descriptivas sustituyen a
menudo el anlisis profundo.
Sin embargo provee datos suficientes para convencer, an a los ms escpticos, de que
algo est ocurriendo.
La evidencia presentada corresponde a mbitos muy diversos en los cuales puede

observarse una declinacin en el nivel de participacin en actividades grupales en
EEUU. Este fenmeno afectara la calidad de vida y de la democracia. Sobel realiza una
crtica basada en la inexistencia de un "framework" analtico a travs del cual poder
evaluar si las tendencias aparentes estn relacionadas entre s. Por ejemplo, las fuerzas
polticas y econmicas, que han jugado un papel tan importante en la declinacin del
nmero de personas sindicalizadas, pueden no tener relacin con los factores
determinantes de la desaparicin de un club por falta de asociados.
Una vez presentada la prueba de la declinacin en Capital Social, Putnam busca las
causas y menciona, bsicamente, las diferencias generacionales, el incremento del
tiempo dedicado a mirar televisin, el cambio y la mayor participacin de la mujer en el
mbito laboral.
Como Putnam sostiene que el Capital Social est fuertemente correlacionado con la
efectividad en la educacin, la buena salud y el buen gobierno, una declinacin en el
mismo trae consecuencias adversas a la comunidad. Por esta razn su obra culmina con
un llamamiento al compromiso cvico.
Decidir cmo restablecer el Capital Social requiere un conocimiento profundo acerca de

cmo se forma el mismo.
20
Putnam sugiere dos puntos de vista: el primero es que los patrones de comportamiento
cvico son inculcados a lo largo del tiempo. Sobel sostiene que si es as, los esfuerzos
por cambiar la tendencia tendran poca probabilidad de xito en un plazo razonable. El
segundo, manifiesta que cuando los individuos tomen conciencia del error cometido, la
tendencia se revertir, y de all, el llamamiento que realiza.
Sobel dice que Putnam no toma en cuenta una interpretacin que es ms natural a los
economistas: atribuir las variaciones en la salud social y econmica de las comunidades
a fallas de coordinacin o problemas de equilibrio. De acuerdo con esta postura, los
cambios sociales y tecnolgicos muy rpidos fueron suficientes para que la juventud
(cuyos hbitos de compromiso social no estaban totalmente formados) se volviera
menos participativa en las actividades comunitarias.
Segn Sobel, la visin de que la declinacin en el Capital Social representa una falla de
coordinacin provee un standard racional a partir del cual realizar esfuerzos organizados
con el fin de restablecer un equilibrio eficiente.
Una vez realizado el comentario del artculo ya mencionado de Robert Putnam, Joel
Sobel se centra en el anlisis de la coleccin de artculos publicados por el Banco
Mundial. En los diferentes trabajos se discute mucho acerca de qu es el Capital Social.
No se llega a una definicin comn, lo cual certifica que el Capital Social es un
concepto multifactico, pero s se hacen anlisis de algunas caractersticas del mismo.
Un aspecto muy interesante desarrollado por Kenneth Arrow, y expuesto tambin por
Joel Sobel, es la diferencia entre el Capital Fsico y el Capital Social.16 El Capital Fsico
tiene tres caractersticas: extensin en el tiempo, sacrificios deliberados para obtener
beneficios futuros y es transferible.
El Capital Social, segn Arrow, comparte la primera caracterstica, no as la segunda.
Afirma que el Capital Social no requiere sacrificios materiales. Al decir esto se est
refiriendo a aquellos aspectos del Capital Social que son adquiridos sin ningn clculo
sobre beneficios futuros. Por ejemplo, el aprendizaje de la lengua materna por parte de
16
Arrow, Keneth J. (1999). "Observations on Social Capital". In Dastagupta and Serageldin, eds. Op. Cit.,
pp.3-5.
21
los nios. Sobel seala que hay una parte del Capital Social que s requiere sacrificio y
clculo sobre beneficios futuros. Por ejemplo, la asociacin a un club.
Con respecto a la transferencia, Arrow afirma que el capital social no comparte esta
caracterstica con el Capital Fsico, es decir un individuo no puede transferir Capital
Social a otro. Sobel, en cambio, argumenta que, en algunos casos, es posible la
transferencia de ciertos tipos de Capital Social. Por ejemplo, en la venta de un negocio,
no slo se traspasa la propiedad del mismo sino tambin la confianza que los clientes
tienen en ese negocio.
Concluyendo, podramos sealar que hay una cierta debilidad en la analoga entre
Capital Fsico y Capital Social. Sin embargo, un tema de nombre no es suficiente
argumento para dejar de lado una lnea de investigacin tan promisoria.
Una segunda observacin que Sobel destaca es el hecho que algunos autores como
Coleman y Putnam ponen en el mismo plano la existencia de Capital Social con los
resultados obtenidos por el uso del mismo.
Este tema lleva a argumentos circulares: un grupo exitoso triunfa porque tiene Capital
Social pero la evidencia de que el grupo tiene Capital Social es su xito. Esta
aproximacin crea la impresin de que el Capital Social siempre es bueno. Sin embargo,
la habilidad para usar la red de relaciones con el fin de obtener resultados beneficiosos
no siempre resulta buena para la sociedad en su conjunto y para la red.
En muchas circunstancias los beneficios son obtenidos a costa de individuos que se

encuentran fuera del grupo. La sociedad puede perder cuando miembros de un grupo
sacan partido del Capital Social perjudicando al resto. Un tema potencialmente
perjudicial de la interaccin en las redes puede surgir del hecho de que los grupos se
coordinen sobre la base de un equilibrio negativo.
Por ejemplo que un individuo puede estar mejor unindose a un grupo que quedndose
afuera, y convertirse as en foco de ataque del grupo. Ahora bien, si el grupo promueve
entre sus miembros un comportamiento riesgoso o destructivo, sera mejor para todos
los miembros del grupo que el mismo no existiera.
22
El Capital Social no se deprecia con el uso como ocurre con el Capital Fsico. Por el
contrario, hacer uso del Capital Social aumenta el stock para el futuro. Haciendo una
analoga, el Capital Social funciona como el intercambio de regalos. Es decir, dar un
regalo crea la obligacin, no slo de aceptarlo sino tambin, de retribuirlo en algn
momento. Hacer uso del Capital Social crea la obligacin de responder a futuros
requerimientos de asistencia e incrementa el valor de las conexiones de un individuo.
Una vez aceptado este postulado, pareciera que el uso del Capital Social no slo
fortalece la relacin entre dos individuos sino que tiene efectos positivos en terceras
partes. Al expandirse la propia red de un individuo, indirectamente se incrementa el
Capital Social de todos los que estn conectados con l ya que les ofrece a estos la
posibilidad de acceder a una red ms grande.
Las redes constituyen un elemento fundamental en el Capital Social. Algunas opiniones

se inclinan porque dichas redes sean cerradas. Coleman sostiene esta postura. Las redes
cerradas facilitaran el conocimiento mutuo y por lo tanto posibilitaran la penalizacin
de los comportamientos no cooperativos. Hay otra lnea de pensamiento que seala la
importancia de los llamados "agujeros estructurales" de la red para los individuos que la
componen. Qu son los "agujeros estructurales"?. Son las conexiones que tiene un
individuo con dos redes que estn
desconectadas entre s. Esto posibilita generar
contactos y ganancias para el integrante de la red. Si bien ambas posiciones resultan

contradictorias, Sobel sostiene que pueden darse las dos de acuerdo al problema que se
est enfrentando. Las conexiones dbiles, ("agujeros estructurales"), son muy tiles para
la obtencin de informacin mientras que las conexiones fuertes (redes cerradas) son
mejores para la accin colectiva. Saber cul es el tipo de red ms adecuado para la
generacin de Capital Social requiere conocer de antemano para qu va a ser usado el
mismo.
En general, los estudios sobre Capital Social se han llevado a cabo en grupos reducidos.
Cuando nos ocupamos de la sociedad es necesario estudiar cmo se relacionan y
superponen las distintas redes entre s. Sobel nos dice que Putnam ha proporcionado una
23
terminologa muy til.17 l hace una distincin entre el Capital Social que une y el
Capital Social que intermedia. El primero produce redes ms densas mientras que el
segundo provee redes ms extensas. Es justamente el segundo tipo de Capital Social el
que conduce a una sociedad cohesionada y que por lo tanto funciona bien como tal.
Todava falta estudiar cmo surge este tipo de Capital Social y as poder crear las
condiciones para que se d en un entorno estratgico. Supone el encontrar una respuesta
a la disyuntiva que existe entre el hecho de que las redes ms extensas mejoran el
acceso a la informacin y brindan mejores resultados al grupo, pero por otro lado son
ms dbiles.
2.1.6 Una sntesis sobre el Capital Social

En el ao 2002, en el marco del Foro sobre El Rol de las Instituciones en la Promocin
del Crecimiento Econmico, Christian Grootaert y Thierry Van Bastelaer exponen un
trabajo en donde sintetizan los hallazgos realizados a partir de la Iniciativa del Capital
Social, lanzada por el Banco Mundial en el ao 1996.18
En esta sntesis los autores dicen que el Capital Social puede ser analizado desde tres
dimensiones: el alcance (o unidad de observacin), su forma (o manifestacin) y los
canales a travs de los cuales afecta el desarrollo.
2.1.6.1 - Alcance
Distinguen tres niveles:
Micro nivel: est asociado a Robert Putnam y su anlisis de las asociaciones

cvicas en Italia. Se define al Capital Social como aquellos componentes de
la organizacin social, tales como redes de individuos o vecinales, y las
normas y valores asociados, que crean externalidades para la comunidad
como un todo.
17
Putnam, Robert. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. NY:
Simon and Schuster.
18
Grootaert, Christian and van Bastelar, Thierry. (2002). Understanding and Measuring Social Capital:
A Synthesis of Findings and Recommendations from the Social Capital Initiative. Washington DC:
World Bank.
24
Si bien Putnam, en un principio, consider que las externalidades eran

siempre positivas, posteriormente, tanto l como otros autores, han llegado a
la conclusin que no siempre es as; las interacciones entre las personas
pueden dar lugar a beneficios a los miembros del grupo, pero resultar
perjudiciales a los no miembros o a la comunidad en general.
Meso nivel: James Coleman ampli la unidad de observacin introduciendo

un componente vertical al Capital Social. Su definicin del Capital Social
como una variedad de entidades diferentes, todas consistentes en algn
aspecto de la estructura social, que facilitan ciertas acciones de los actores,
ya sean individuos u corporaciones, dentro de dicha estructura, considera
relaciones entre grupos, adems de individuos.
Expande el concepto para incluir en l asociaciones tanto verticales como
horizontales y los comportamientos dentro y entre entidades, por ejemplo
empresas. Las asociaciones verticales suponen una relacin jerrquica y
distribucin desigual de poder entre sus miembros.
Macro nivel: esta visin es la ms amplia e incluye el ambiente social y

poltico que moldea la estructura social y facilita normas para el desarrollo.
En adicin al aspecto informal de las dos visiones anteriores, agrega las
relaciones institucionales y estructuras formales que se dan en el orden
macro, tales como rgimen poltico, las leyes, el sistema judicial y las
libertades civiles y polticas. Las instituciones en este nivel tienen un efecto
muy importante para el desarrollo econmico.
Existe una fuerte complementariedad entre los tres niveles y su coexistencia maximiza
el impacto del Capital Social en los resultados econmicos y sociales.
2.1.6.2 - Formas de Capital Social
25
A cualquiera de los niveles mencionados el Capital Social ejerce su influencia en el

desarrollo como resultado de la interaccin entre dos tipos de Capital Social: el Capital
Social Estructural y el Capital Social Cognitivo.
Capital Social Estructural: facilita el compartir informacin y la toma de

decisiones y acciones a travs de roles establecidos, redes y otras
estructuras
sociales
reforzadas
por
reglas,
procedimientos
jurisprudencia. Es un constructo objetivo y observable.

Capital Social Cognitivo: se refiere a normas compartidas, valores,
confianza actitudes y creencias. Es un concepto ms subjetivo e
intangible.
Ambas formas pueden ser, pero no necesariamente son, complementarias.
2.1.6.3 - Los canales del Capital Social

Cualquier forma de capital, tangible o intangible, constituye un activo o una clase de
activo que produce una corriente de beneficios. La corriente de beneficios que produce
el Capital Social, o los canales a travs de los cuales afecta el desarrollo, incluyen
elementos tales como compartir informacin, accin y toma de decisiones colectivas, y
reduccin del comportamiento oportunista.
La participacin de las personas en redes sociales incrementa la

disponibilidad de informacin y disminuye el costo de acceso a la misma.
La participacin en redes locales y el aumento de la confianza mutua

facilitan a cualquier grupo la toma de decisiones colectiva y la
implementacin de acciones comunes.
Finalmente, las redes y las actitudes reducen el comportamiento oportunista

de los miembros de la comunidad. En determinados entornos donde un cierto
comportamiento individual es esperable en beneficio de todo el grupo, la
26
presin social y el miedo a la exclusin pueden inducir a los miembros de

dichos grupos a comportarse de acuerdo a las expectativas.
2.1.6.4 - Es capital?
Finalmente los autores retoman la pregunta que se ha planteado desde el inicio de la
divulgacin del concepto.
Tradicionalmente se ha considerado que la riqueza de las naciones, base para su
crecimiento y desarrollo, estaba fundamentada en tres tipos de capital: el natural, el
fsico o producido y el humano. Actualmente, se reconoce que esta visin no contempla
la manera en que los actores econmicos interactan y se organizan para producir dicho
crecimiento y desarrollo. Se ha llegado as a considerar que el Capital Social es el
elemento que completa el cuadro de anlisis. Sin embargo, no existe an el consenso
acerca de cules aspectos de la interaccin social constituyen Capital Social y si el
trmino Capital es apropiado.
Los autores resumen las caractersticas que diferencian y las que coinciden con otros
tipos de capital.
Aspectos que distinguen al Capital Social de otras formas de capital.

Contrariamente al Capital Fsico, pero en coincidencia con el Capital
Humano, el Capital Social aumenta como resultado de su uso. En otras
palabras el Capital social es una entrada y una salida de la accin colectiva.
Las otras formas de capital tienen un impacto productivo potencial en una
economa tipo Robinson Crusoe. El Capital Social no lo tiene (por lo menos
hasta la aparicin de Friday). En otras palabras, la creacin y desarrollo del
Capital Social requiere la presencia al menos de dos personas.
Atributos que comparte con otras formas de Capital
Su produccin y mantenimiento no es gratis ya que requieren una inversin
en trminos de tiempo y esfuerzo, a veces inclusive de dinero, que puede ser
significativa. Por ejemplo, en muchas ocasiones para lograr externalidades
27
positivas se requieren muchos aos de interaccin y reuniones hasta que se

crea el clima de confianza.
El rasgo crtico del capital es que l mismo constituye un stock acumulado
del cual fluye una corriente de beneficios. La visin de que el Capital social
es un activo, es decir que representa genuino capital, significa que el mismo
es ms que un conjunto de organizaciones sociales o valores sociales. Por el
lado de la entrada, esta nueva dimensin se apoya en la inversin requerida
para constituir un activo permanente; por el lado de la salida se apoya en la
resultante habilidad para generar una corriente de beneficios.
La evidencia emprica demuestra que el Capital Social puede mejorar el
rendimiento y elevar la productividad de otros recursos, tales como el
Capital Fsico y el Capital Humano.
2.1.6.5 - Consideraciones finales

Es un concepto atractivo, potencialmente muy potente. El peligro es que se pretenda
que abarque cualquier tipo de activo que no entre en las categoras tradicionales de
capital y entonces se convierta en un concepto tan amplio que se diluya. El desafo de la
investigacin es encontrar un contenido pragmtico y significativo en cada contexto y
encontrar formas de medicin que logren explicarlo.
28
2.2 Aprendizaje en las Organizaciones

2.2.1- Introduccin
Los desafos que enfrentan hoy las organizaciones se caracterizan por ser mltiples y
simultneos. Sin pretender ser exhaustiva, la siguiente enumeracin da una visin
acerca de la complejidad y diversidad de los mismos.
-
Clientes: los clientes gozan de abundante informacin, cada vez ms

accesible, acerca de los productos y servicios disponibles para satisfacer sus
necesidades, lo cual los convierte en cada vez ms exigentes. Frente a esta
realidad surge la urgencia de hallar respuesta a cuestiones tales como:
customizacin (cmo encontrar a los clientes claves y lograr intimidad con
ellos), desintermediacin (cmo llegar en forma ms directa al cliente),
creacin de imagen en la mente del cliente (cmo hacer para que tenga
presente mi propuesta y convertirla en preferida), definir la propuesta de
valor para el cliente (lograr que sea suficientemente atractiva como para que
la prefiera).
Inversores: en las ltimas dcadas ha cambiado el concepto de valor en la

mente de los inversores. Hasta mediados del siglo pasado el valor de una
empresa estaba estrechamente vinculado con los bienes tangibles que posea.
Hoy en da la situacin es muy distinta y el concepto de valor est vinculado,
en una gran proporcin a los intangibles. Las cuestiones a considerar estn
relacionadas entonces a cmo identificar, medir y trabajar los intangibles de
la compaa, cmo lograr que el todo resultante sea mayor que las partes,
cmo desarrollar y comunicar intangibles.
Tecnologa: el avance en este aspecto ha modificado la vida del hombre y

por lo tanto de la sociedad y de todo lo que en ella se desarrolla.
Adicionalmente constituye una dimensin de la realidad que evoluciona
permanentemente generando un crculo de conocimiento e innovacin
constante. Esto trae nuevas maneras de conectarse con clientes, proveedores,
empleados, accionistas, sociedad, etc. Pero tambin plantea otros desafos en
la empresa. Cmo usar racional y acabadamente las grandes bases de datos
29
de informacin?. Cmo hacer para que la inversin en tecnologa cree valor

para la compaa?.
-
Industrias: en el siglo pasado los sectores industriales estaban claramente

identificados. Michael Porter desarrolla todo un conjunto de herramientas
para el anlisis del sector industrial en que cada empresa desarrolla su
actividad. En las dos ltimas dcadas del siglo XX el panorama ha cambiado
debido a procesos de convergencia de tecnologas o de alianzas, fusiones,
adquisiciones, etc. Los lmites de los sectores industriales se han tornado
difusos. An dentro de los sectores la movilidad es permanente, inversiones,
desinversiones, aparicin de jugadores de nicho, son fenmenos
habituales. Frente a esta realidad, cmo queda posicionada la empresa?.
Gobiernos: en un mundo globalizado y, en apariencia, sin fronteras, la

influencia
de
los
gobiernos
es
un
tema
central.
Regulaciones,
desregulaciones, cambios en polticas gubernamentales, ciclos econmicos

de expansin recesin, tasa de cambio, crisis en determinados pases que
tiene repercusin mundial, etc. son algunas de las consideraciones que se
encuentran en las agendas de las empresas.
-
Social: los cambios demogrficos (composicin demogrfica de las regiones

y pases), el desafo de la pobreza (brecha entre los que tienen y los que no
tienen), la incertidumbre econmica (manejo de la ambigedad acerca del
futuro con una alta tasa de cambio), el desarrollo sustentable son algunas
cuestiones que llevan al planteo de cul es la responsabilidad social de la
empresa.
Globalizacin: la aparicin de este fenmeno trae consecuencias muy

concretas a la empresa. El desafo de aprender a pensar globalmente y actuar
localmente, la aparicin de nuevas formas de trabajo (trabajo en redes,
organizacin dispersa, ejercer la gerencia a distancia, mantener una identidad
comn, etc.). Cules son las implicancias para mi organizacin.
Organizacin: hay muchos temas que preocupan a las empresas cuando

miran al interior de s mismas y que estn vinculados a la creacin de una
organizacin sustentable en el largo plazo que sea rentable y capaz de dar
respuestas a todos aqullos que estn vinculados con ella. Se puede
30
mencionar la necesidad de generar una nueva empresa que desarrolle su

capital intelectual, que opere sin fronteras en todos los sentidos (de arriba
abajo: empowerment; entre sectores del mismo nivel: organizacin que
aprende y trabajo en equipo; de adentro hacia fuera: integracin de la cadena
de valor), que desarrolle un liderazgo eficaz, que sea capaz de hacer ms con
menos (productividad), que considere e implemente exitosamente nuevas
formas organizacionales (virtual, lateral, enfocada al cliente), que sea capaz
de innovar (nuevos procesos y nuevos productos).
Todos estos desafos y muchos ms son reflejo del proceso de cambio en que est
inmersa la humanidad. Las empresas deben enfrentarlos, adaptarse y ser generadoras de
cambio. Para ello deben contar con personas formadas y motivadas que sean capaces de
llevar adelante estos imperativos del mundo actual.
2.2.2- Aprendizaje en las Organizaciones

En contextos tan dinmicos como los actuales la adquisicin, creacin o actualizacin
del conocimiento se ha convertido en la base de la estrategia de la organizacin. Tal
como expresan Alcover y Gil, aprender es la disposicin esencial, considerada como
actividad permanente y como objetivo de toda la organizacin.19
Los autores continan diciendo que el aprendizaje va ms all del individuo que
aprende, ya que implica un proceso colectivo que se extiende desde el nivel grupal
(equipos de trabajo, unidad, departamento) hasta toda la organizacin (organizacin que
aprende). Es un aprendizaje que comprende procesos cognitivos y de procesamiento de
informacin. Se ocupa de todos los contenidos que son relevantes para los procesos y
procedimientos de trabajo, las actividades emergentes, la anticipacin a los cambios de
mercado o a las innovaciones tecnolgicas. Teniendo en cuenta el volumen, la
complejidad, la interconexin y la interdependencia de los conocimientos implicados, se
hace inevitable que ste se gestione colectivamente: de all la relevancia que poseen el
aprendizaje organizacional y grupal para las organizaciones actuales.
19
Alcover, Carlos Mara y Gil, Francisco, (2002). Crear conocimiento colectivamente: aprendizaje
organizacional y grupal. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones Volumen 18N 2-3. Pginas 259-301. Pg. 261
31
Desde una perspectiva global, segn Chris Argyris, una organizacin debe ser capaz de:
Identificar
problemas
Inventar
soluciones
Implementarlas
y
Analizar
sus propios
procesos
Fig. 2: Habilidades de aprendizaje de la organizacin20
Esta figura representa el proceso que debe seguir cualquier organizacin como sujeto de
aprendizaje. Como tal debe aprender a capturar y procesar informacin tanto externa
como interna de modo tal que pueda adaptarse a los requerimientos que, como sistema
abierto que es, le plantea el entorno. Se incluye tambin la informacin interna porque
la empresa como sistema est formada por diversos subsistemas cuyos entornos pueden
ser los otros subsistemas.
La informacin captada debe ser reprocesada de acuerdo a la experiencia y convertida

en productos, servicios, datos, procesos, estructuras, etc. que permitan satisfacer las
demandas del entorno particular de cada sector y las demandas del entorno global que
interacta con la organizacin como un todo. Todo el proceso es llevado a cabo por las
personas que integran la organizacin. Por lo cual se puede concluir que una
organizacin aprender en la medida que est integrada por individuos que aprenden.
Ernesto Gore (1996) expresa que las organizaciones son una respuesta a la necesidad de
realizar acciones y decisiones que no pueden ser llevadas a cabo en forma individual. Si
las organizaciones son una respuesta, sta debe validarse contra la realidad que presenta
la necesidad. Afirma entonces, que cada organizacin es una teora de la accin, que es
al mismo tiempo, orientacin y producto de la accin de sus miembros.21
20
Argyris, Chris & Schn, Donald, (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective.
Addison Wesley
21
Gore, Ernesto (1996). La Educacin en la Empresa. Buenos Aires: Granica.
32
El aprendizaje, para la organizacin y para los individuos, significa detectar los errores
que se cometen para corregir y reorientar la accin futura con miras a evitar su
repeticin. Esto implica un proceso de reflexin e interpretacin desde la propia
experiencia.
Hay que tener en cuenta que estos procesos de aprendizaje en la accin se llevan a cabo
en el entorno cultural propio de cada empresa, con lo cual tienen sus limitaciones.
La cultura organizacional es el marco de referencia que determina la forma de pensar y
actuar de sus integrantes. Ernesto Gore (1996) la define de la siguiente manera:
Una cultura organizativa es un patrn de supuestos

bsicos que un grupo inventa, descubre o desarrolla para
enfrentar su necesidad de responder a las demandas
externas sin perder la coherencia interna.22(Pg. 90)
Gore contina diciendo:

Desde el punto de vista de la coherencia interna, una
cultura es un lenguaje comn con categoras conceptuales
compartidas; lmites, criterios de inclusin y exclusin;
poder y estatus, reglas para obtener, mantener y perder
poder; recompensas y castigos, definicin de conductas
acertadas e incorrectas. (Pg. 90)
Martha Alles (2007), tambin se refiere al tema de la cultura organizacional como

marco de los comportamientos organizacionales.23 Extiende el concepto incluyendo en
el mismo no slo los elementos internos a la organizacin, sino tambin el marco global
y entorno cercano en el que la empresa desarrolla su actividad. Expresa:
22
Gore, Ernesto (1996). Ob. Cit. Captulo 4, Experiencia y capacitacin en las organizaciones.
Alles, Martha (2007). Comportamiento organizacional: cmo lograr un cambio cultural a travs de
Gestin por competencias 1. Ed. Buenos Aires: Granica.
23
33
El comportamiento organizacional responde a ciertos

elementos culturales. Las organizaciones, as como las
personas, poseen sus valores y competencias. ste es uno
de los elementos fundamentales de la cultura. Otros
factores la integran, y tambin son importantes. La
tecnologa, la estructura todos stos estn dentro del
mbito de accin de una organizacin. Otros factores que
influyen en el comportamiento organizacional, como el
entorno
global
el
entorno
cercano
donde
la
organizacin se desenvuelve, constituyen aspectos sobre

los cuales una organizacin no puede ejercer una accin
directa, por lo que su influencia sobre los mismos es
media, baja o nula, segn las diferentes situaciones. No
pueden dejarse de lado, pero la influencia que se puede
ejercer sobre ellos es fluctuante. (Pg. 472)
La organizacin es una comunidad de personas, las cuales tienen sus propias

necesidades y expectativas que esperan satisfacer dentro de la misma. Como grupo
social desarrolla sus propios esquemas de valores y creencias que luego se reflejan en
los comportamientos cotidianos. Aquellos comportamientos que han resultado exitosos
en el pasado constituyen la base de las acciones y decisiones que se dan en el futuro.
Luis del Prado (1998) seala como aspectos claves de la cultura empresarial a la
historia, la comunidad y el carcter.24
La historia es fundamental en el desarrollo de la cultura de las organizaciones. Como

seala Henry Mintzberg (1992) las bases de la cultura organizacional se encuentran en
el momento de su fundacin. Est estrechamente relacionada con el marco de valores de
los lderes que iniciaron la empresa y que infundieron en la misma a travs del sentido
de misin que justific su nacimiento.25
24
25
del Prado, Luis (1998). Liderazgo y Gestin de Personal. Fundacin OSDE. Argentina
Mintzberg, Henry (1992). El poder en la Organizacin. Ed. Ariel. Barcelona
34
A medida que transcurre el tiempo, la organizacin va creando su propia historia basada

en las acciones y decisiones que se tomaron en cada momento y que le permiten
subsistir y crecer.
Evidentemente la organizacin est constituida por personas que no actan en forma

individual sino como conjunto. Cada grupo, entonces, desarrolla su marco de creencias,
valores, expectativas y objetivos dentro de los cuales lleva a cabo las tareas y decisiones
que le son propias.
Este marco se ve permanentemente reforzado en un proceso
continuo ya que las decisiones estratgicas que emanan de la ms alta conduccin son
interpretadas dentro de los lmites del marco cultural existente, de esta interpretacin
surgen expectativas que sirven de base para las decisiones y acciones posteriores, lo
cual lleva a un reforzamiento de la cultura imperante.
Este refuerzo permanente le imprime a la organizacin un carcter propio, una identidad

propia que asegura la permanencia de la organizacin y que la distingue del resto.
Segn seala Mintzbeg en la obra citada cuando la cultura de la organizacin, a la que
llama ideologa, es muy fuerte los restantes mecanismos de influencia como ser la
autoridad, la habilidad o la poltica pasan a segundo plano.
Estas caractersticas que distinguen a la cultura pueden tener consecuencias muy

positivas para la organizacin, de hecho constituyen una base de integracin y
supervivencia de la misma. Sin embargo puede tener tambin consecuencias negativas
que se manifiestan fundamentalmente cuando la cultura se convierte en un ncleo muy
cerrado que limita enormemente la capacidad de la organizacin y de sus miembros
para dar respuestas al entorno.
La cultura, en muchas ocasiones, se convierte en una limitacin a las posibilidades de
aprendizaje de las organizaciones. Ernesto Gore (1996) llega a la conclusin que la
influencia de las culturas organizativas condiciona el aprendizaje actuando directamente
sobre la informacin y el modo de tratar la misma.26
26
Gore, Ernesto (1996). Ob. Cit.

35
2.2.3- Aprendizaje Organizacional y Organizaciones que aprenden

El Aprendizaje Organizacional es un concepto desarrollado por March y Simon en el
ao 1958. Fue ampliamente divulgado por Argyris y Schn en 1978 y se convirti en un
elemento de gran influencia en el comportamiento estratgico de las organizaciones. En
la dcada del 90, Peter Senge desarrolla el concepto de Organizaciones que aprenden.
A continuacin se presenta una sntesis de las teoras de Argyris y Senge.
2.2.3.1- Aprendizaje Organizacional

Argyris y Schn desarrollaron en el ao 1974 la Teora de la Accin basados en la
concepcin del ser humano como diseador de la accin. Posteriormente continuaron
con el desarrollo de la teora. Argyris, Putnam y McLain Smith escriben en el ao 1985
la obra que ha sido tomada como base para realizar esta sntesis.27
Al considerar al ser humano como diseador de la accin es necesario analizar el

comportamiento humano constituido por las creencias e intenciones de las personas.
Las personas disean acciones para alcanzar determinados resultados y se controlan a s

mismos para aprender si las acciones son efectivas. El diseo de acciones requiere que
las personas construyan una simplificacin del ambiente y un nmero acotado de teoras
causales que le permitan alcanzar las consecuencias deseadas. Los agentes aprenden as
un repertorio de conceptos, esquemas, estrategias y tambin, programas para seleccionar
de ese repertorio, aquellos elementos que le permitan disear acciones para cada
situacin particular. A estos programas los autores denominan Teoras de Accin.
Hay dos tipos de Teoras de Accin: la teora expuesta y la teora en uso. La primera es
aquella que la persona declama que sigue. La segunda es la que puede inferirse a partir
de las acciones. La distincin no es entre teora y accin sino entre dos teoras diferentes
27
Argyris, C., Putnam, R., & McLain Smith, D. (1985) Action Science, Concepts, methods, and skills for
research and intervention. San Francisco: Jossey-Bass [The entire book is available for download from
Action Design: http://www.actiondesign.com/action_science/index.htm ]
36
de accin. Ambas teoras pueden ser consistentes o no entre s, y la persona puede ser
consciente o no de la inconsistencia, si la hay.
Por lo general, estas teoras de accin son tcitas, y pueden favorecer o inhibir el
aprendizaje de comportamientos nuevos. Para poder evaluar esta cuestin es necesario
hacer explcitas las teoras de accin.
El modelo de Teoras en Uso puede construirse a partir del siguiente esquema:
Variables de Gobierno
Estrategias de
Accin
Consecuencias
Fig. 3: Modelo Teoras en Uso28
Las variables de gobierno son los valores que los actores buscan satisfacer. En general
son ms de uno y tienen distintos grados de preferencia a ser alcanzados. Cualquier
accin tiene impacto en estas variables de gobierno. A menudo los actores deben buscar
soluciones de compromiso entre las distintas variables porque las acciones que
satisfacen una pueden bajar el nivel de satisfaccin de otra.
Las estrategias de accin son secuencias de movimientos que realiza el actor en

situaciones particulares para satisfacer las variables de gobierno. Tienen consecuencias
intencionales, que son aqullas que el actor cree resultarn de la accin y de las
variables de gobierno. Estas consecuencias tienen retorno hacia las estrategias de accin
y las variables de gobierno. Planteado el esquema general, los autores sealan que las
acciones tienen consecuencias en el mundo del comportamiento, del aprendizaje y de la
efectividad. Estas consecuencias pueden ser las deseadas o no deseadas, productivas o
improductivas.
Cuando las consecuencias son las que el agente esperaba alcanzar, coinciden la
intencin y el resultado, y la teora en uso de dicho agente se confirma. Cuando esta
coincidencia no se produce, hay un error. Ante esta realidad, la primera reaccin es
28
Argyris et alter. Obra citada. Captulo 3, pg. 84.

37
buscar otra estrategia de accin que satisfaga las mismas variables de gobierno. Se est
en presencia de un aprendizaje de ciclo simple o sencillo. Hay un cambio en la accin
pero no en las variables rectoras.
La otra posibilidad es el cambio de las variables de gobierno y aqu se habla de

aprendizaje de doble ciclo. Est referido, no a la eleccin entre cadenas de medios a
fines alternativas dentro de un conjunto de estndares dado, sino a la eleccin entre
distintos conjuntos de estndares o paradigmas. Los dos tipos de aprendizaje se dan en
un continuo. Ahondando en el tema, los autores sealan que hay problemas que
encierran asuntos de doble ciclo. Son aqullos que persisten a pesar de los esfuerzos por
solucionarlos. Estos problemas requieren una revisin o anlisis de las variables de
gobierno o los supuestos que han guiado las acciones hasta el momento.
En general, las organizaciones son competentes en el aprendizaje de un solo ciclo, pero

incompetentes en el de doble ciclo.
A partir de observaciones e investigaciones en un nmero considerable de
organizaciones, los autores han desarrollado un modelo que describe las bases de las
teoras en uso que impiden el desarrollo del aprendizaje de doble ciclo. Lo llaman
Modelo I y se expone en el grfico a continuacin:
38
Variables de
Gobierno
Estrategias de
Accin
Defina objetivos y Diseo y control

trate de alcanzarlos unilateral del
ambiente
Maximice las
victorias y
minimice las
derrotas
Consecuencias Consecuencias
en el
para el
comportamiento aprendizaje
Actor visto como
defensivo,
incongruente,
competitivo,
controlador,
temeroso de ser
vulnerable,
manipulador, sin
sentimientos, poco
preocupado por los
dems
Relaciones
interpersonales y de
grupo defensivas
Efectividad
Auto-encierro
Reclamar la
Aprendizaje de un
propiedad de las
solo ciclo
tareas, ser el
guardin de la
definicin y
ejecucin de las
tareas
Normas defensivas
Escaso testeo
Minimice la
Proteccin
(desconfianza,
pblico de las
generacin o
unilateral de uno
compromiso
teoras de
expresin de
mismo. (hablar
exterior, nfasis en
razonamiento
sentimientos
sobre la base de
negativos
inferencias y no de diplomacia,
competencia
hechos, no cuidar
centrada en el poder
el impacto sobre
otros, no reparar en y la rivalidad)
la incongruencia
entre la retrica y
los hechos, etc.)
Sea racional
Proteccin
Poca libertad de
unilateral de los
eleccin, escaso
otros
compromiso interno,
(Ocultamiento de
no asumir riesgos
informacin,
establecimiento de
reglas para
censurar
informacin y
comportamientos,
mantener reuniones
privadas)
Fig. 4: Modelo I Teora en Uso. Fuente: Argyris y Schn, 197429
E
F
E
C
T
I
V
I
D
A
D
D
E
C
R
E
C
I
E
N
T
E
29
Extrado del libro de Argyris,C., Putnam, R., & McLain Smith, D. ya citado. Pg. 90-91. (Traduccin
propia).
39
Los autores afirman que en sus investigaciones han detectado que muchas personas
exponen teoras de accin muy distintas a las expresadas en el modelo, pero una vez
expuesto el modelo I y ser invitados a producir acciones ajenas a este modelo, son
incapaces de lograrlo. Esto confirmara la incongruencia entre la teora expuesta y la
teora en uso de dichas personas.
Las consecuencias del Modelo I incluyen relaciones interpersonales y grupales

defensivas, escasa libertad de eleccin y una produccin escasa de informacin vlida.
Esto trae consecuencias negativas para el aprendizaje porque no se realiza un test
pblico de ideas. El aprendizaje que se da permanece dentro de los lmites de lo que es
aceptable. Como consecuencia los errores aumentan y la efectividad tiende a decrecer.
Siguiendo con su teora del aprendizaje de doble ciclo desarrollaron el Modelo II que
permite el mismo en las organizaciones. Las bases del modelo se exponen en el
siguiente cuadro:
40
Variables de
Gobierno
Validar informacin
Decisin libre e
informada
Compromiso con la
decisin y monitoreo
constante de su
implementacin
Estrategias de
Accin
Disear situaciones o
ambientes donde las
personas puedan
crear y experimentar
alta motivacin
personal
Las tareas se
controlan en forma
conjunta
La proteccin
personal es una tarea
conjunta y orientada
al crecimiento
(dichos en base a
categoras
observables,
bsqueda de
reduccin de las
propias
inconsistencias)
Proteccin bilateral
de los otros
Consecuencias de
Comportamiento
Mnima actitud
defensiva (facilitador,
creador de
alternativas)
Consecuencias para
aprendizaje
Procesos de
disconformidad, se
busca aprender ms
Relaciones
interpersonales
mnimamente
defensivas y grupos
dinmicos
Normas orientadas al
Aprendizaje
(confianza,
confrontacin abierta
de los temas difciles)
Aprendizaje de doble
ciclo
Consecuencias para Efectividad

calidad de vida
Ms positiva que
negativa (alta
autenticidad y
libertad de eleccin).
INCREMENTO
DE
Testeo pblico de las Efectividad en la

solucin de
teoras de
problemas y toma de
razonamiento
decisiones ser
mayor, especialmente
en los problemas
difciles
EFECTIVIDAD
EN EL LARGO
PLAZO
Fig. 5: Modelo II Teora en Uso. Fuente Argyris y Schn, 1974. Extrado del libro de Argyris, Putnam & McLain Smith ya citado. Pg. 99. Traduccin
propia.
41
El Modelo II requiere previamente traer a la superficie las cuestiones indiscutibles, testear

y corregir los supuestos asumidos e interrumpir los procesos de auto encierro. De esta
forma pueden darse los aprendizajes de un solo ciclo o los de doble ciclo de acuerdo al
tema y problema que se trate.
Todo el modelo se desarrolla, segn expresa Chris Argyris (1977), sobre la base de un
concepto de Aprendizaje Organizacional que es definido como el proceso de deteccin y
correccin de errores. Y el error para el propsito del autor es cualquier aspecto del
conocimiento que impide el aprendizaje.30
Concluye que no es fcil crear una
organizacin capaz de llevar adelante el aprendizaje de doble ciclo aplicando el Modelo

II, pero puede hacerse. Y aqu destaca el papel fundamental de la cabeza de la
organizacin y de los gerentes porque la mejor manera de aplicar el aprendizaje de doble
ciclo es comenzando por la cabeza de la compaa.
2.2.3.2- Organizacin que aprende

Peter Senge, (1992), discpulo de Argyris, ha desarrollado en profundidad el tema de la
Organizacin que Aprende, a la que define de la siguiente manera:
An organization that is continually expanding its capacity

to create its future. (Pg. 14) 31
Una organizacin que continuamente est expandiendo su

capacidad de crear su futuro. (Traduccin propia).
Enumera cinco disciplinas para lograr que las mismas puedan dar respuesta a las
demandas del entorno cambiante actual.32
La organizacin que aprende est conformada por personas que aprenden. El cultivo y
desarrollo de estas disciplinas como prcticas constantes, tanto por parte de cada uno de
30
Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review. SeptiembreOctubre. Pg. 115-125.
31
Senge, Peter (1990). The Fith Discipline: The art and Practice of the Learning Organization.
Doubleday/Currency, New York. .
32
Senge, Peter (1992). La Quinta Disciplina. Barcelona: Granica.
42
los integrantes de la organizacin como de la misma en su conjunto, llevan al aprendizaje

continuo de toda la comunidad.
A lo largo de toda nuestra vida hemos aprendido a fragmentar la realidad. Ya desde nios
nos han enseado a considerar las partes antes que el todo. Evidentemente esto parte de
una limitacin propia del ser humano en relacin con su capacidad de aprehender la
realidad. Aprendiendo en forma fragmentada, sin relacionar lo aprendido con el todo,
nos vamos restringiendo en nuestra manera de pensar con lo cual tenemos dificultades a
la hora de plantear los problemas y encontrar soluciones. Esto que nos pasa como
personas individuales tambin le ocurre a la empresa como conjunto. Se nos plantean
dificultades a la hora de plantear los problemas. La mayora de las veces nos
concentramos en manifestaciones cercanas del problema y no investigamos, y por lo tanto
no resolvemos, los verdaderos problemas. Tal como escuch en la primera clase de la
Carrera de Administracin, al inicio de la materia Introduccin a la Administracin,
dictada por el Lic. Sebastin Bag, el desarrollo de una "mente abierta" es fundamental
para trabajar y conducir una organizacin.33
33
El Lic. Sebastin Bag es egresado de la Universidad Catlica Argentina, fue Profesor Titular Ordinario
de la materia Introduccin a la Administracin de la Carrera de Licenciatura en Administracin,
Miembro del Consejo Superior y del Consejo de Administracin de la misma Institucin y empresario de
destacada actuacin en nuestros das.
43
Peter Senge, en las obras citadas, es muy categrico al decir que las organizaciones que
sern importantes en el futuro sern las que logren aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje, no ya de sus lderes exclusivamente, sino de la gente en todos
los niveles de la organizacin.
Las cinco disciplinas sugeridas para lograr esto son:
Pensamiento sistmico.
Dominio personal.
Modelos mentales.
Construccin de una visin compartida.
Aprendizaje en equipo.
Analizaremos brevemente cada una de las disciplinas:
Pensamiento sistmico: las organizaciones funcionan como sistemas, es

decir como un conjunto de partes interconectadas entre s y donde
cualquier accin o decisin tiene influencia en el todo. Generalmente
estamos acostumbrados a tomar decisiones o realizar acciones teniendo en
cuenta las consecuencias inmediatas y ms visibles de las mismas.
Generalmente nos falta la visin total e integradora que nos permita
vislumbrar el impacto de lo que hacemos en el sistema como totalidad.
Justamente el desarrollo de la disciplina del pensamiento sistmico nos
est llamando a no circunscribirnos a lo inmediato y cercano, sino a abrir
la mente para poder conocer las interrelaciones que no se presentan tan
claramente y as considerar las consecuencias en el todo y buscar los
problemas donde se originan. De esta forma no damos soluciones a las
manifestaciones ms inmediatas sino que vamos a buscar la raz de los
inconvenientes.
Dominio personal: las personas que poseen esta caracterstica son capaces
de alcanzar en forma coherente los objetivos o resultados que desean. Lo
44
hacen desde el aprendizaje constante. Esta disciplina permite aclarar y

profundizar cada vez ms la visin personal, poner las energas al servicio
de su logro, cultivar la paciencia para llegar a la meta y ver la realidad
objetivamente. Una organizacin formada por personas que tienen dominio
personal tiene una alta probabilidad de cumplir su propia visin si trabaja
en alinear los objetivos personales con los de la organizacin, en los
compromisos recprocos entre el todo y sus integrantes. Esto requiere que
la empresa aliente el crecimiento personal de sus integrantes tanto desde lo
formal como desde lo informal. Lamentablemente no son muchas las
empresas que inciten a sus empleados en esta direccin, perdiendo la
posibilidad de aprovechar esta energa colectiva al no orientarla en la
direccin deseada. As, los individuos que tienen dominio personal siguen
sus propias visiones, no encontrando muchas veces en la organizacin la
forma de alcanzarlas y por lo tanto abandonndola.
Modelos
mentales:
son
supuestos
profundamente
arraigados,
generalizaciones y creencias que determinan nuestra forma de percibir la

realidad y nuestra forma de actuar. Cada uno de nosotros tiene un modelo
mental propio que se desarrolla a lo largo de nuestra existencia y que se va
formando a partir de la propia experiencia, la educacin recibida, la
influencia del entorno. Generalmente no somos conscientes de nuestros
modelos mentales y decidimos y actuamos conforme a ellos. En muchas
ocasiones actan como limitantes y no nos permiten ver oportunidades o
analizar situaciones desde nuevas perspectivas. Las organizaciones, al
igual que las personas tambin tienen modelos mentales que han
desarrollado a lo largo de su existencia y que determinan un modo
particular y sesgado de interpretar la realidad que tiene consecuencias en
las decisiones y acciones que llevan adelante. La invitacin de Peter Senge
es a revisar y poner en tela de juicio los modelos mentales, a traerlos a la
superficie y analizarlos en profundidad. Esto supone, no slo un trabajo
individual, sino un trabajo colectivo de dilogo e intercambio.
45
Construccin de la visin compartida: disciplina fundamental para crear el

futuro. Y esta es una de las responsabilidades de la organizacin que debe
construir el propio futuro y contribuir al futuro de la sociedad en la que
acta a travs de la innovacin. Cuando hay una visin compartida las
personas aprenden porque estn ampliamente
comprometidas con el
futuro a crear. La construccin de esta visin es uno de los grandes

desafos del liderazgo porque no se reduce a imponer sino a construir entre
todos.
Aprendizaje en equipo: cuando las personas aprenden en forma conjunta,

no slo producen resultados superiores sino tambin crecen ms
rpidamente. El aprendizaje en equipo supone un dilogo profundo y
comprometido ya que implica el abandono de los supuestos particulares
para desarrollar un pensamiento conjunto. Y esto es vital en las
organizaciones de hoy. La complejidad de los problemas que deben
enfrentarse ya no pueden ser resueltos con el conocimiento individual.
Requieren la convergencia de mltiples disciplinas y conocimientos y esto
se logra con el trabajo en equipo. Si el equipo no aprende, la organizacin
no aprende.
De todo lo anterior se desprende que las disciplinas estn ntimamente vinculadas unas
con otras. Al ser disciplinas suponen un ejercicio y aprendizaje continuo. Su cultivo por
parte de la organizacin hace que la misma no se instale en un lugar de xito y
permanezca all. Siempre habr un nuevo futuro por crear, nuevos desafos que enfrentar,
nuevas oportunidades que aprovechar, nuevos senderos para explorar, nuevas cosas que
aprender. La quinta disciplina, el pensamiento sistmico, es la que logra el efecto
integrador de todas las dems. Como expresa Senge los resultados no sern los mismos si
se trabaja e implementa una o algunas de ellas. La organizacin que aprende surge del
ejercicio de las cinco en conjunto.
46
2.2.3.3- Aprendizaje Organizacional y Organizacin que Aprende Una

comparacin
Huysman (2000) realiza una comparacin entre ambos conceptos.34
Organizaciones que
aprenden
Mejora de la Organizacin
Motivo
Aprendizaje
Organizacional
Cambio organizacional
potencial
Evolucin organizacional
Estudios
Descriptivos
Prescriptivos
Objeto de los estudios
Desarrollo de teora
Intervencin
Estmulos
Emergentes
Planificados
Audiencia objetivo
Acadmicos
Prctica profesional
Respaldo cientfico
Teora de la Decisin,
Estudios Organizacionales
Desarrollo Organizacional,
Direccin Estratgica
Resultado
Ventaja competitiva
Fig. 6: Comparacin entre Aprendizaje Organizacional y Organizaciones que Aprenden.

Fuente: Huysman, (2000). (Pg. 134)
Los trminos pueden considerarse contrapuestos destacando, como indica Huysman, la

tendencia conservadora y la forma rutinaria respecto a cmo aprende la organizacin
(Aprendizaje Organizacional) frente al aprendizaje como algo deseable (Organizacin
que Aprende). El primer concepto se basa en una perspectiva descriptiva, est asociado a
la descripcin y gua del aprendizaje. El segundo se basa en una visin normativa, esto es
cmo debiera ser el aprendizaje. Pareciera que existe una dicotoma entre el
conservadorismo y la rigidez por una parte y la prosperidad, la mejora y la renovacin,
por la otra. A pesar de que las dos corrientes aparecen como contrapuestas, la
combinacin de ambas perspectivas debera brindar lo que Huysman llama buen
aprendizaje. La combinacin es posible cuando la rigidez y el conservadorismo, que se
manifiestan como salidas del aprendizaje en las organizaciones, son desafiados. Una
organizacin de buen aprendizaje es aqulla en la cual los procesos de aprendizaje estn
organizados de tal forma que la difusin y adopcin de nuevas ideas y prcticas no se ve
frustrada.
34
Huysman, M. (2000). An organizational learning approach to the learning organization. European

Journal of Work and Organizational Psychology, N 9, pag. 133-145
47
Alcover y Gil, en el artculo ya citado relacionan ambos conceptos con la visin de

March (1991) de la actividad organizacional, que distingue dos aspectos de la misma:
explotacin y exploracin. La explotacin se refiere al uso del conocimiento previamente
adquirido y comprende temas tales como eleccin, produccin, eficiencia, seleccin,
implementacin, ejecucin; en tanto que la exploracin implica el desarrollo de nuevo
conocimiento y se refiere a temas como investigacin, variacin, asumir riesgos,
experimentacin, flexibilidad, descubrimiento, innovacin. Ambos aspectos son
necesarios en toda organizacin ya que el primero asegura la viabilidad presente y el
segundo la viabilidad futura.35
En este tema del aprendizaje organizacional hay dos corrientes de pensamiento. Una que
afirma que el aprendizaje es un proceso exclusivo de los individuos (tiene lugar en el
cerebro de los humanos) y por lo tanto no aceptan que las organizaciones puedan
aprender por s mismas. Si esto ocurre, afirman que se produce a travs del aprendizaje de
sus miembros o de la integracin de conocimientos resultantes de la incorporacin de
nuevos miembros. Por oposicin, la mayora de los autores considera que el aprendizaje
organizacional no se produce por la suma de aprendizajes individuales fragmentados.
Esto no implica dejar de reconocer a los individuos como agentes claves en el aprendizaje
organizacional, aunque no suficientes, ya que el proceso de conversin en sus distintas
variantes requiere intercambiar conocimientos trabajando en grupo.
Se considera que el conocimiento individual se convierte en organizacional cuando se

distribuye en la organizacin y cuando las inferencias obtenidas se codifican en rutinas
(reglas, prcticas, procedimientos operativos estndar, convenciones, estrategias, etc.)
que guan la conducta. Estas rutinas son trasmitidas entre los miembros a travs de
procesos de socializacin, educacin, profesionalizacin, imitacin e intercambios y por
qu no, rdenes.
35
March, James (1991). Exploration and Exploitating in Organizational Learning. Organization Science
Vol.2, Nro.1, February 1991 Pag. 71
48
Las organizaciones reciben seales del entorno que codifican, es decir les asignan
significado a partir del conocimiento existente, y finalmente incorporan estas
interpretaciones en rutinas organizacionales. Aunque las organizaciones no poseen
mecanismos de procesamiento de informacin distintos a los de los individuos, la
interpretacin organizacional es distinta al resultante de sumar las aportaciones de sus
miembros. Estos, al compartir datos y percepciones, convergen en una interpretacin
aproximada, y es esa convergencia la que permite a las organizaciones convertirse en
sistemas de interpretacin.
Ahora bien, las organizaciones piensan en trminos de cultura e identidad comn, que son
compartidas por sus miembros. Pero existe tambin un poder y control por parte del
equipo de alta direccin que moldea la accin y cognicin organizacional. Es decir, para
entender cmo piensa la organizacin no basta entender cmo piensan sus miembros,
sino tambin cmo el pensamiento est ubicado en la organizacin, cmo las
organizaciones estructuran las situaciones y cmo todo ello, pensamiento y situaciones,
estn inmersas en un ambiente social, econmico, poltico y cultural. W. Ocasio responde
a la pregunta cmo piensan las organizaciones? Con estas tres respuestas: organizando
las situaciones, reduciendo la ambigedad e incorporando los componentes del
pensamiento en subsistemas organizacionales.36
El tema de la organizacin como sujeto de aprendizaje ha provocado la aparicin de

numerosas crticas. Frente a ellas se han planteado algunas alternativas de explicacin. La
primera es la de emplear el aprendizaje individual como metfora; as como las personas
tienen cerebro y pensamiento, las organizaciones tienen sus propios sistemas cognitivos,
memoria, visiones del mundo e ideologas. Ejemplos: las ya analizadas Teora de la
Accin (Argyris y Schn, 1978) y Los Modelos Mentales (Senge, 1990).
La segunda, segn Crossman, Lane y White, se basa en el reconocimiento de todos los

niveles de anlisis, es decir tanto el individual como el colectivo y dentro de ste, el
grupal y organizacional. Estos niveles estn vinculados por procesos de intuir, interpretar,
integrar e institucionalizar. En el nivel individual se daran los procesos de intuir e
36
Citado por Alcover y Gil. Ob. Cit.

49
interpretar. En el grupal, los de interpretar e integrar y en el nivel organizacional, el de

institucionalizar.37
Como resumen se puede decir que las organizaciones desarrollan distintos aprendizajes
que permanecen en las mismas ms all de la permanencia de las personas. As, los
sistemas de produccin o las capacidades esenciales desarrolladas en cada organizacin
pueden considerarse formas de aprendizajes que son fuentes de ventajas competitivas y
que toda empresa debe generar para poder sobrevivir y desarrollarse.
2.2.3.4- Tipos y ciclos de aprendizaje organizacional Adaptacin versus

transformacin
Se han planteado distintos ciclos o bucles de conocimiento. En general, los que los
distingue, ms all de los nombres, es, de una parte, la consideracin del aprendizaje
como una respuesta condicionada y de la organizacin como un sistema racional
adaptativo, que bsicamente aprende de la experiencia, y de la otra parte, la consideracin
del aprendizaje como el resultado de reflexin y maduracin.
Se pueden distinguir tres tipos de aprendizaje:
Aprendizaje correctivo (de bucle simple o sencillo): se detectan

desviaciones y se realiza la correccin o ajuste en funcin de
procedimientos
estndar
previamente
establecidos.
Proceso
de
realimentacin en un sistema.
Aprendizaje adaptativo (de doble bucle): se produce cuando el feedback

del ambiente pone en tela de juicio las teoras utilizadas, los marcos de
referencia o los sistemas de interpretacin de la organizacin, y stos son
redefinidos o cambiados para que se adapten a las necesidades del
ambiente.
37
Crossan, M. M., Lane H. W. and White, R. E. (1999). An Organizational learning framework: From
intuition to institution. Academy of Management Review, 24, 522-537
50
Aprendizaje como solucin de problemas (de triple bucle): consiste en

aprender a aprender, esto es desarrollar la capacidad de un sistema de
guiarse a s mismo con referencia a un conjunto de normas y valores,
cuestionando al mismo tiempo si tales normas y valores constituyen guas
apropiadas de comportamiento. Se retan los modelos mentales colectivos
de la cultura y la base emocional sobre los que se apoyan, a travs de la
reflexin colectiva sobre las asunciones, creencias y fundamentos que
dirigen la organizacin, en base a las experiencias vividas.
Se corresponde con la visin de la organizacin como cerebro, en la
medida que en el futuro las organizaciones debern estar diseadas como
sistemas de aprendizaje, abiertas a la autocrtica y a la innovacin. Esta es
la perspectiva vinculada a la capacidad de transformacin.
Los distintos niveles de aprendizaje pueden vincularse con diferentes partes de los
modelos mentales segn Kim (1998).38
- Aprendizaje operativo (cmo):
aprendizaje a nivel de procedimientos,

este know how es capturado como
rutinas.
- Aprendizaje conceptual (por qu): reflexin y crtica sobre la naturaleza

de las asunciones, procedimientos y
condiciones y propuesta de nuevos
marcos en los modelos mentales.
Los dos aspectos constituyen bases para el desarrollo de ventajas competitivas.

Alcover y Gil hacen referencia a una perspectiva integradora presentada por Pawlowsky
(2001) que propone un modelo en el que los componentes de la arquitectura bsica para
promover el aprendizaje organizacional corresponden a las siguientes dimensiones:
38
Kim, D. H. (1998). Citado por Alcover y Gil. Ob. Cit.

51
Niveles de sistemas: individual, grupal, organizacional y en red o interorganizacional.

Modos de aprendizaje: incluye lo cognitivo, cultural y a travs de la
accin.
Tipos de aprendizaje: aprendizaje como respuesta condicionada y
como resultado de la reflexin, del insight y de la maduracin.
Fases de los procesos de aprendizaje colectivo, que incluye: a)
identificacin de la informacin relevante; b) intercambio y difusin
del conocimiento (de lo individual a lo colectivo, o del mismo
colectivo); c) integracin en sistemas de conocimiento; y d)
transformacin del nuevo conocimiento en accin y aplicacin.
Grficamente sera como sigue:

Individual
Grupal
Organizacional
Interorganizacional
Niveles de Sistemas

Identificacin /
creacin
Difusin
Integracin
Accin
Procesos de
Marco Conceptual para el

Aprendizaje
Organizacional
Aprendizaje
Modos de
Aprendizaje
Aprendizaje:
Cognitivo
Cultural
Accin
Tipos de Aprendizaje

Tipo I: bucle sencillo

Tipo II: doble bucle
Tipo III: transformacional
Fig. 7: Modelo conceptual para la gestin del aprendizaje organizacional. Fuente: Pawloski (2001).
Extrado de Alcocer y Gil (Pg. 272)
Ampliando las fases incluidas en el grfico Marco conceptual para el Aprendizaje

Organizacional:
52
1) Identificacin de informacin relevante para el aprendizaje o creacin, o para

ambos.
2) Intercambio y difusin del conocimiento del nivel individual al colectivo o
dentro del mismo nivel colectivo.
3) Integracin de conocimientos en los sistemas de conocimiento a un nivel
colectivo e individual, o en ambos, o en reglas de procedimiento a travs de
las que pueda tener lugar la integracin o modificacin del sistema adoptado.
4) Transformacin del nuevo conocimiento en accin y aplicacin del
conocimiento a rutinas organizacionales de forma tal que tengan efecto en la
conducta organizacional.
Analizando el aprendizaje, David Kolb (1984), desarrolla un modelo que denomina

Aprendizaje Experiencial. Segn expresa el autor, el aprendizaje es el proceso por el cual
el conocimiento es creado a travs de la transformacin de la experiencia (pg. 38). El
corazn del modelo es una descripcin del ciclo de aprendizaje, muy aplicable en el
aprendizaje de adultos.39
Las caractersticas de este aprendizaje son:
El aprendizaje es concebido como un proceso, no en trminos de resultados.

El aprendizaje es un proceso continuo basado en la experiencia.
El proceso de aprendizaje requiere la resolucin de conflictos entre modos
opuestos de adaptacin al mundo.
El aprendizaje es un proceso holstico de adaptacin al mundo.
El aprendizaje involucra transacciones entre la persona y el entorno.
El aprendizaje es el proceso de creacin de conocimiento.
Segn Kolb, el nuevo conocimiento, las habilidades, o actitudes son alcanzados a travs
de la confrontacin entre cuatro modos de aprendizaje experiencial, que requieren
diferentes tipos de habilidades:
39
Kolb, David A. (1984). Experience as the source of learning and development. Prentice Hall- New
Jersey.
53
Experiencia concreta (CE): las personas necesitan ser capaces de involucrarse

total y abiertamente en nuevas experiencias. Es el momento en que hacemos
algo.
Observacin reflexiva (RO): las personas deben ser capaces de reflexionar acerca
de sus experiencias y observarlas desde muchas perspectivas.
Conceptualizacin abstracta (AC): las personas deben ser capaces de crear
conceptos que integren sus observaciones en teoras lgicas.
Experimentacin activa (AE): las personas deben ser capaces de usar estas teoras
para tomar decisiones y resolver problemas.
El aprendizaje requiere de estas cuatro habilidades, y las personas que aprenden deben
elegir qu set de habilidades pondrn en juego en cada ocasin. Como producto de la
herencia, las experiencias anteriores y las exigencias del ambiente en que se mueve cada
persona enfoca el aprendizaje en la vida adulta de una forma peculiar. As surgen los
estilos de aprendizaje, que Kolb llama de la siguiente forma:
Acomodador: son personas que aprenden ms de la experiencia concreta y de la

experimentacin activa. Sus fortalezas descansan en el hacer cosas, en llevar adelante
planes y experimentos. Son los ms arriesgados de los cuatro estilos. Se adaptan a las
circunstancias inmediatas y en las ocasiones en que las teoras o planes no concuerdan
con los hechos, los dejan de lado. Tienden a resolver problemas mediante prueba y
error. Les gusta el trato personal pero a veces se muestran impacientes y presionan.
Divergente: aprenden mejor en la experiencia concreta y la observacin reflexiva. Su

punto fuerte es la imaginacin. Sobresalen en la visin de situaciones concretas desde
mltiples perspectivas. Son muy buenos en la generacin de ideas. Se interesan en la
gente y son emotivos e imaginativos. Tienen amplios intereses culturales.
Asimilador: sus habilidades de aprendizaje dominantes son la Observacin Reflexiva

y la Conceptualizacin Abstracta. Su punto fuerte es la creacin de modelos tericos.
Sobresalen en razonamiento inductivo, asimilando observaciones dispares en
explicaciones integradas. Lo importante es que la teora sea lgica y precisa. Ellos
54
estn menos interesados en las personas y ms en abstracciones, interesndose muy

poco por el uso prctico de las teoras.
Convergente: las habilidades de aprendizaje dominantes son la Conceptualizacin

Abstracta y la Experimentacin Activa. Su mayor fortaleza es la aplicacin prctica
de ideas. Sobresalen en situaciones donde hay una nica respuesta correcta para una
pregunta o problema. Organizan el conocimiento de tal forma que a travs del
razonamiento hipottico deductivo pueden enfocar los problemas. Prefieren tratar con
cosas ms que con personas. Tienen intereses tcnicos muy concretos.
Se podra resumir lo expresado en el siguiente grfico:
Experiencia concreta
(hacemos algo)
Acomodador
Divergente
1
Experimentacin
activa
(comprobamos la
generalizacin)
Ciclo de
Aprendizaje
Observacin
reflexiva
(analizamos lo que
hemos hecho)
Convergente
Asimilador
Conceptualizacin
abstracta
(generalizamos)
Fig. 8: Relacin entre fases del ciclo de Aprendizaje y Estilos de Aprendizaje

(Elaboracin propia)
Este modelo es aplicable tambin al aprendizaje en grupo, constituyendo las distintas

fases del aprendizaje organizacional.
Ahora bien, el aprendizaje organizacional no surge espontneamente en las

organizaciones. Existen obstculos que es necesario conocer y derribar, a la vez que se
impulsa el aprendizaje creando condiciones para el mismo.
55
2.2.3.5- Barreras para el aprendizaje organizacional

1)
Barreras que interrumpen los procesos de aprendizaje
March y Olsen (1975), en su modelo de ciclo de aprendizaje, enlazan la accin

individual, la accin organizacional, la respuesta del ambiente y las creencias
individuales de la siguiente forma:40
a- Los conocimientos y preferencias de los individuos afectan sus

comportamientos.
b- El
comportamiento
de
los
individuos
afecta las
elecciones
organizacionales.
c- Las elecciones organizacionales afectan los hechos del ambiente.
d- Los hechos del ambiente tienen efecto en los conocimientos y
preferencias individuales.
Este ciclo de aprendizaje puede interrumpirse, segn los autores, por cuatro causas:
a- Aprendizaje constreido por el rol: en esta situacin el aprendizaje

individual no tiene impacto en el comportamiento debido a que la
definicin del rol o los procedimientos operativos standard inhiben la
accin.
b- Aprendizaje supersticioso: en este caso el ciclo de aprendizaje se lleva
a cabo, pero las acciones organizacionales tienen escaso impacto en la
respuesta del ambiente.
c- Aprendizaje pblico: la accin individual tiene escaso impacto en la
accin
organizacional.
El
aprendizaje
se
produce
pero
no
necesariamente la adaptacin.
d- Aprendizaje bajo ambigedad: aqu es difcil decir qu pas y por qu.
Las conexiones causales surgen de inferencias.
40
March, J.G. & Olsen, J.P. (1975). The Uncertainty of the Past: Organizational Learning under
Ambiguity. European Journal of Political Research, 19, 20-31.
56
Desde otra perspectiva, se puede observar que los ciclos no slo son incompletos sino que
tambin conllevan retrasos, ya que las organizaciones necesitan tiempo para aprender.
Hay retrasos que se deben a la inercia organizacional, esto es el desajuste entre los
cambios que se producen en el entorno y el descubrimiento de los mismos por parte de la
organizacin, y otros que se deben a la inercia de accin, tiempo que transcurre entre el
descubrimiento y la implementacin.
2)
Bloqueos sicolgicos y culturales
Argyris (1993) cita las rutinas defensivas que habitualmente desarrollan las personas ante
situaciones que son, o creen que son, amenazantes y que limitan su capacidad para definir
y resolver problemas y su capacidad de aprender.41
Estas mismas rutinas defensivas las desarrollan las organizaciones reforzadas por las
culturas organizacionales.
Tambin influyen como limitantes en el aprendizaje, los xitos o fracasos de experiencias
anteriores.
En el mismo sentido operan las percepciones de la realidad de los individuos, sobre todo
si son percepciones compartidas por los grupos, a partir de marcos de referencia o
modelos mentales, e integradas a la cultura organizacional.
Otra importante barrera es la que Levinthal y March denominan miopas y que pueden
ser segn los autores temporales, espaciales y de fracasos.42 Los autores describen al
aprendizaje organizacional como el nico mecanismo para alcanzar la racionalidad,
optimizando las acciones. De todas formas, advierten que el aprendizaje tiene sus propias
trampas, en razn de que los problemas que no se ven, no existen. El aprendizaje crea
un mundo simplificado y una organizacin especializada. Pero este proceso plantea una
eleccin entre estrategias que permiten la supervivencia en el corto plazo tendiendo a
41
Argyris, C. (1993). Conocimiento para la accin. Una gua para superar los obstculos del cambio en la
organizacin. Barcelona: Granica, 1999.
42
Levinthal, D. & March, J. (1993). The Myopia of Learning. Strategic Management Journal. Vol. 14.
95-112
57
incrementar la vulnerabilidad en el largo plazo. Citan tres miopas que restringen la

contribucin del aprendizaje a la racionalidad organizacional:
1. La miopa temporal: el aprendizaje est ms vinculado con eventos del

corto plazo que con el largo plazo.
2. La miopa espacial: el aprendizaje est vinculado con los sucesos cercanos
al que aprende y adems limitado por las competencias que posea el que
aprende, con lo cual es estrictamente local.
3. La miopa del fracaso: el aprendizaje no se orienta a procesar y analizar
fracasos, sino que tiende a sobrevalorar los xitos.
Por ltimo, tanto la cultura organizacional como las subculturas relacionadas con cada
una de las unidades, profesiones y niveles jerrquicos pueden restringir o distorsionar la
visin de la realidad porque refuerzan rutinas, filtran percepciones y determinan modelos
mentales.
3)
Estructuras de las Organizaciones: tambin pueden ser obstculos para el
aprendizaje.
a) Las estructuras centralizadas y mecnicas refuerzan las conductas y el

mantenimiento de creencias y acciones del pasado.
b) Las
estructuras
orgnicas
descentralizadas
promueven
la
desvinculacin del pasado y la crtica de las creencias.

c) Tambin puede ser una traba para el aprendizaje la falta de un
liderazgo adecuado, como por ejemplo liderazgo autoritario, falta de
compromiso con el aprendizaje por parte de la direccin, lmites a la
participacin, etc.
58
von Krogh, Ichijo y Nonaka (2001) tambin se refieren a las barreras a la creacin de
conocimiento y distinguen dos tipos de barreras: las individuales y las organizacionales.43
a)
Barreras Individuales
En el plano individual, la creacin de conocimiento implica la capacidad para enfrentar

situaciones, sucesos, informacin y contextos novedosos. Sin embargo, esto no resulta tan
sencillo y los autores destacan al menos dos barreras individuales:
Una limitada capacidad de incorporacin.

Amenaza a la identidad personal.
Las personas afrontamos los elementos sensoriales a travs de los procesos de
asimilacin e incorporacin. El proceso de asimilacin permite al individuo integrar los
nuevos datos a sus experiencias. La incorporacin es el proceso mediante el cual el
individuo dota de significado a nuevas seales que identifica como algo ajeno a lo ya
conocido.
Los individuos dan sentido al mundo y lo comprenden a travs de la asimilacin. Si la

seal del entorno es conocida, el individuo la asimila y dar una respuesta en base a su
experiencia y capacitacin. Es una respuesta de rutina.
Si la situacin es nueva y no tiene una respuesta elaborada ni rutinas especficas, la
persona usar la incorporacin. Si se requiere una respuesta, habr de intentar nuevas
acciones ante tal situacin nueva. Cuando la incorporacin se vuelve muy conflictiva,
surgen las barreras individuales al nuevo conocimiento. Cuanto ms difcil parezca a un
individuo la incorporacin de nuevo conocimiento, tendr mayor nivel de angustia con lo
cual se genera una barrera mental que incluso lo puede llevar a perder todo inters en la
nueva situacin.
43
von Krogh, G., Ichijo, K., Nonaka, I. (2000). Facilitar la creacin de conocimiento. Oxford University
Press. Mxico. Edicin en castellano. (2001)
59
Para incorporar conocimiento a la experiencia personal, las personas tienen que operar
cambios en s mismas. Estos cambios, muchas veces, implican ajustes en su identidad.
Abandonar viejos hbitos o creencias puede resultar muy riesgoso. Cuando la creacin
debe hacerse en forma grupal, muchas personas vern amenazada su identidad personal,
que trasmiten a los dems a travs de ancdotas y relatos cuidadosamente construidos
acerca de su pericia. La gente se opone a incorporar nuevo conocimiento que contradiga o
socave las ancdotas sobre s mismas.
b)
Barreras Organizacionales
El compartir conocimiento supone la obligacin, para el individuo, de justificar

pblicamente sus opiniones. Existen barreras a la justificacin en un ambiente grupal y
segn los autores pueden sealarse las siguientes:
La necesidad de un lenguaje legitimado: para compartir es preciso hacer

explcito el conocimiento tcito en un lenguaje comn, aceptable para los
miembros del grupo y para la compaa en general. Hay ocasiones en que
dicho conocimiento tcito personal slo puede expresarse en palabras que
otros miembros de la organizacin desconozcan. De esta forma las personas
no pueden pasar de las distinciones generales a las particulares y verse
privadas de un nuevo conocimiento.
Las ancdotas de la Organizacin: constituyen la memoria de la Organizacin,
o un entendimiento comn de la forma en que se operan las cosas. A veces son
negativas porque imponen trabas a las personas para la expresin de ideas
divergentes.
En la mayora de las compaas, los procedimientos en vigor no permiten el
cruce de fronteras disciplinarias o funcionales, como tampoco que los
individuos dediquen tiempo o recursos a proyectos de creacin de nuevo
conocimiento.
La ltima es la ms importante: los paradigmas de la compaa. La
declaracin de visin o misin y sus valores centrales constituyen su
paradigma o visin del mundo. Si bien, en general, tales enunciados tienen
efectos positivos a los fines de la integracin y coherencia en las
60
organizaciones, pueden entorpecer la creacin de conocimiento ya que los

colegas aceptarn el conocimiento personal que sea acorde a los paradigmas
pero se mostrarn escpticos ante aquello que no se ajuste a los mismos.
Segn Huysman, estas barreras estructurales, culturales y sicolgicas limitan el radio de

atencin de la organizacin dando como resultado un conservadorismo dinmico. La
expresin conservadorismo dinmico est referida a la idea que a pesar que la empresa
aprende y se adapta, las consecuencias del aprendizaje son una confirmacin del status
quo y no una modificacin del comportamiento.
2.2.3.6- Crear condiciones que faciliten el aprendizaje

von Krog, Ichijo y Nonaka (2000) establecen tres premisas que deben tenerse en cuenta
para facilitar el conocimiento.44
El conocimiento es certeza justificada, individual y social, tcito y

explcito: el conocimiento no puede reducirse a simple informacin,
especialmente cuando es tcito y se comparte con los miembros de la
comunidad. Confundir informacin con conocimiento es algo frecuente. El
peligro mayor que se corre es perder la parte creativa del conocimiento.
El conocimiento depende de la perspectiva individual: en una empresa es
esencial advertir la variedad de perspectivas que se tienen; incluso si hay
instrumentos generales que contribuyen a definir qu conocimientos son
los ms pertinentes para la compaa.
La creacin del conocimiento es un arte, no es una ciencia. Por esta razn,
no es responsabilidad de un solo individuo. Los activistas del
conocimiento y las micro-comunidades comparten el arte de su creacin.
Anthony DiBella (1997), realiza un listado de factores que promueven el aprendizaje en

las organizaciones:45
44
von Krog y otros (2000). Obra ya citada.

DiBella, Anthony. (1997). Gearing up to become a learning organization. Journal for Quality &
Participation. Jun 97, Vol.20, Nro.3, pag.12-14.
45
61
Necesidad de explorar: inters por los sucesos externos del propio

ambiente.
Insatisfaccin con el rendimiento actual.
Preocupacin por la evaluacin constante. (Definir y evaluar los factores
claves).
Orientacin experimental. (Proporcionar apoyo para que se prueben cosas
nuevas).
Clima de apertura que permita acceder a la informacin.
Formacin continua. (Compromiso con la formacin a todos los niveles).
Variedad operativa. (Conocer la variedad en los modos de respuesta, en los
procedimientos y en los sistemas).
Mltiples promotores. (Iniciativas en toda direccin con promotores y
defensores).
Implicacin del liderazgo en la articulacin de la visin y en el desarrollo
de los pasos para aplicarla.
Perspectiva sistmica. (Reconocimiento de que las partes de la
organizacin son interdependientes).
von Krog, Ichigo y Nonaka (2000), en los captulos 2 y 3 de la obra antes mencionada,
hablan de la importancia de establecer un contexto propicio para la creacin del
conocimiento, destacando como elementos fundamentales la destruccin de las barreras
organizacionales y el despertar el inters en la organizacin.46
La destruccin de las barreras organizacionales proponen realizarla a travs de:

Valoracin de los empleados.
Creacin de una sociedad sin clases.
Asertividad personal.
Participacin total.
Arquitectura fsica adecuada para la eliminacin de fronteras.
Aumento de la escala: creacin de una macrocomunidad.
Equilibrio entre caos y orden.
46
von Krog y otros. (2000). Ob. ya citada.

62
El despertar el inters en la organizacin se logra en base a:
Desarrollo de la confianza mutua.

Empata activa. (Bsqueda proactiva para comprender a los dems).
Acceso a ayuda.
Indulgencia en el juicio.
Valenta.
A partir del desarrollo propicio, explican factores facilitadores de la creacin del
conocimiento.
Inculcar una visin del conocimiento que partiendo del estado actual
(mundo en que viven) plantee el estado futuro (mundo en el que
deberan vivir), y permita determinar el conocimiento que se debe
buscar y crear.
Conduccin de conversaciones: el mutuo intercambio de ideas,
opiniones y certezas da curso al ms esencial paso en la creacin del
conocimiento que es el compartir el conocimiento tcito en una macro
comunidad. Esto puede tener dos propsitos. El primero puede ser
confirmar la existencia y contenido del conocimiento y el segundo
crear nuevo conocimiento.
Movilizacin de activistas del conocimiento: son los que llevan a cabo
el proselitismo del conocimiento en las compaas, dado que difunden
el mensaje de la creacin de conocimiento entre todos los miembros de
la organizacin. Segn los autores los mandos medios cumplen un rol
muy importante ya que ellos son los catalizadores, coordinadores y
negociadores del porvenir.
Creacin del contexto adecuado: tiene relacin con las estructuras de
organizacin que fomenten la existencia de relaciones slidas y
colaboracin eficaz. Este facilitador es muy importante para la forma
que adopta la justificacin de conceptos y la forma en que se produce
la inter-nivelacin del nuevo conocimiento a todo lo largo y ancho de
63
la empresa. Hay que crear un contexto que facilite las interacciones en

una espiral de conocimiento: originacin (compartir conocimiento
entre individuos), conversacin (sostenimiento de conversaciones
grupales para la formacin de conceptos), documentacin (conversin
de conocimientos en formas explcitas), interiorizacin (conversin
una vez ms de conocimiento explcito en tcito).
Globalizacin del conocimiento local: est estrechamente vinculado
con la inter-nivelacin. La razn de ser de este facilitador es la difusin
del conocimiento en una organizacin. Se trata de eliminar las barreras
fsicas, culturales, organizacionales y administrativas que suelen
obstaculizar la eficaz transferencia de conocimiento en una
corporacin multinacional. Se da en tres fases: estimulacin, empaque
/ envo, recreacin.
2.2.3.7- La Organizacin que Aprende Una visin sobre su implementacin

David A. Garvin (1993) realiza un aporte desde el punto de vista de la prctica concreta
para construir una organizacin que aprende.47
Sostiene que los conceptos sobre las Organizaciones que Aprenden y Organizaciones
Creadoras de Conocimiento se han desarrollado desde un punto de vista filosfico.
Proponen un ideal deseable pero tienen serios problemas de implementacin.
Segn el autor para que las ideas puedan ser llevadas a la prctica se requiere resolver
algunos temas crticos:
Significado.
Gestin.
Medicin.
En ingls 3 Ms (Meaning, Management, Measurement).
47
Garvin, David A. (1993). Building a Learning Organization. Harvard Business Revieuw. July- August
1993. Pg. 78-91
64
Significado: se necesita una definicin ms concreta del la Organizacin que

Aprende, que sea operable y fcilmente aplicable.
Gestin: se necesitan lineamientos para la aplicacin ms que grandes
aspiraciones.
Medicin: se necesitan mejores herramientas para medir la tasa y nivel de
aprendizaje que aseguren que se lograron ganancias.
Significado:
En cuanto al significado, el autor expresa que existe una gran disparidad de definiciones,
por lo que propone una propia:
A learning organization is an organization skilled at

creating, acquiring, and transferring knowledge, and at
modifying its behavior to reflect new knowledge and
insights. Without accompanying changes in the way that
works gets done, only the potential for improvement exists.
(Pg. 80).
Una organizacin que aprende es una organizacin que

tiene
habilidades
para
la
creacin,
transferencia de conocimiento, y
comportamiento,
reflejar
el
adquisicin,
para, modificando su
nuevo
conocimiento
pensamiento. Sin el acompaamiento de cambios en la

forma en que se hace el trabajo, solamente existe el
potencial de mejora. (Traduccin Propia).
Justamente la segunda parte de la definicin propuesta destaca el hecho que el nuevo

conocimiento o las nuevas ideas que no modifican el comportamiento laboral no
producen resultados, la mejora queda en potencia, no en acto.
Muchas organizaciones han sido muy efectivas en la creacin o adquisicin de
conocimientos pero menos exitosas en aplicar ese conocimiento a sus propias actividades.
65
Gestin
Con respecto a la gestin, realiza algunas propuestas que se expondrn brevemente.
Sostiene que las organizaciones que aprenden poseen habilidades en cinco actividades
principales:
Resolucin de problemas siguiendo una metodologa.

Experimentacin.
Aprendizaje de su propia experiencia e historia.
Aprendizaje a partir de la experiencia y mejores prcticas de otros.
Transferencia rpida y eficiente del conocimiento a toda la
organizacin.
La resolucin de problemas se basa fundamentalmente en la filosofa y metodologas de

los modelos de calidad que comprenden: la aplicacin de mtodos cientficos para el
diagnstico de los problemas, el trabajar sobre la base de datos reales antes que
presunciones y el uso de herramientas estadsticas.
La experimentacin supone la bsqueda y testeo sistemticos de nuevo conocimiento.

Esto puede tomar la forma de Experimentacin Continua para adquisicin de nuevo
conocimiento o proyectos pilotos a partir de los cuales surgen principios y lineamientos a
ser aplicados en futuras situaciones similares o en la organizacin como un todo.
Las compaas deben reflexionar sobre sus xitos y fracasos en forma sistemtica,
documentando las enseanzas en una forma tal que sea accesible y abierta a todos los
empleados. Un fracaso productivo es aquel que conduce a la reflexin, entendimiento y al
incremento de la sabidura de la organizacin. Un xito improductivo ocurre cuando algo
marcha bien pero nadie sabe cmo ni por qu.
Muchas veces el aprendizaje ms poderoso proviene de la observacin del ambiente

externo con el fin de obtener nuevas perspectivas. Los mayores beneficios provienen del
estudio de las mejores prcticas, no slo de aquellos que operan en la misma industria,
66
sino tambin en otros rubros. Esta modalidad conocida como benchmarking no debe
realizarse como evento aislado sino en forma sistemtica, tanto en la bsqueda de
aqullos que han logrado las mejores prcticas como en el estudio de las mismas de
forma tal de lograr su implementacin. El autor destaca que esto puede llevarse a cabo
efectivamente cuando existe un ambiente receptivo por parte de la organizacin. Los
gerentes no pueden estar a la defensiva, por el contrario deben estar abiertos a las crticas
y malas noticias.
En cuanto al ltimo aspecto mencionado, el de la transferencia del conocimiento, las
ideas producen un mayor impacto cuando son ampliamente compartidas, en lugar de
permanecer en unas pocas personas. Este aspecto puede incluir mecanismos como
reportes orales, escritos y visuales, visitas y viajes, programas de rotacin de personal,
programas de capacitacin y entrenamiento y programas de estandarizacin en rutinas y
procedimientos.
Medicin
Menciona como mtodos tradicionales las Curvas de Experiencia y las Curvas de
Aprendizaje. Considera que hoy en da son incompletas, sobre todo en industrias
maduras. Para estas ltimas, seala como apropiada la curva Half-life, desarrollada por
un productor de semi conductores llamado Analog Devices. Esta curva mide el tiempo
que lleva lograr una mejora del 50% en una medida de performance especfica. Se mide
por sectores. Aquellos departamentos que alcanzan la mejora en menos tiempo deben
haber aprendido ms rpido que sus pares. La debilidad que tiene es que se enfoca slo en
resultados. Para medir el progreso es necesario tener una visin ms amplia.
El aprendizaje organizacional debe atravesar tres etapas:

La primera es la etapa cognitiva: los miembros de la organizacin estn expuestos a
nuevas ideas, expanden su conocimiento y comienzan a pensar distinto.
La segunda etapa es el comportamiento: los empleados comienzan a internalizar nuevas
ideas y cambian su comportamiento.
La tercera etapa es la mejora de la performance: los cambios de comportamiento llevan a
mejoras medibles en los resultados.
67
La auditora debera abarcar los tres niveles. Para ello son tiles las encuestas,
cuestionarios, casos que ayudan a verificar que el nuevo conocimiento ha sido
comprendido y se est utilizando. Esto debe complementarse con la observacin directa.
Por ltimo, los resultados a travs de las herramientas mencionadas.
Pasos para crear una organizacin que aprende

Aqu el autor menciona elementos que coinciden con los mencionados anteriormente en
este trabajo.
Crear un ambiente que promueva el aprendizaje.

Abrir las fronteras y promover el intercambio de ideas.
Crear foro de aprendizaje.
El autor concluye afirmando que dando estos pasos y profundizando las 3 Ms, las
empresas irn ms all de la mejora continua y construirn el compromiso con el
aprendizaje.
2.2.3.8- La Gestin por Competencias

Entre las propuestas de desarrollo y mejora continua de las organizaciones se encuentra
esta metodologa que se ocupa especficamente de las competencias, que hace referencia
a las caractersticas de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un
desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Esta es la definicin brindada por Martha
Alles y que se encuentra expresada en sus obras sobre este tema, algunas de las cuales
sern tomadas como base para el desarrollo de este punto.48
La autora explica que el talento de una persona est formado por un conjunto de dotes
intelectuales, que divide, a su vez, en dos subconjuntos: conocimientos y competencias.
En la propuesta, son estas ltimas las que determinan un desempeo superior.49
48
Martha Alles es consultora internacional de Gestin por Competencias. Con ms de veinte ttulos
publicados, es la autora latinoamericana que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre esta temtica.
49
Alles, Martha (2005). Ob. ya citada. (Pg. 29)
68
Spencer (1993) define las competencias expresando:
A competency is an underlying characteristic of an

individual that is causally related to criterion-referenced
effective and/or superior performance in a job or
situation. (Pg. 9)50
Una competencia es una caracterstica subyacente de una

persona que est casualmente relacionada con un criterio de
referencia efectivo y/o de desempeo superior en un trabajo
o situacin. (Traduccin propia).
Spencer utiliza el ejemplo del icerberg para distinguir las competencias visibles de las
competencias ocultas.
Lvy- Leboyer (1997), expresa que ...una competencia es un conjunto de conductas

organizadas, en el seno de una estructura mental, tambin organizada y relativamente
estable y movilizable cuando es preciso. (Pg. 40). Y agrega que las competencias
estn ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o un empleo y
que se traducen en comportamientos que contribuyen al xito profesional en el empleo
ocupado. (Pg. 47). Segn la autora, ...constituyen un vnculo entre las misiones a
llevar a cabo y los comportamientos puestos en prctica para hacerlo, por una parte, y
las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria, por
otra. (Pg. 47).51
En este trabajo especficamente, se hace referencia a la capacitacin en comportamientos,

que son las manifestaciones observables de las competencias. Por supuesto no se dejan de
lado el conocimiento y las destrezas, bases imprescindibles para un buen desempeo.
50
Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. (1993). Competence at work, models for superior performance.
John Wiley & Sons, Inc., New York.
51
Lvy-Leboyer, Claude. (1997). Gestin de las Competencias: cmo analizarlas, cmo evaluarlas, cmo
desarrollarlas. Gestin 2000: Barcelona. Esta es una traduccin de la obra original escrita en francs.
69
Segn Alles (2005), estos son ms fciles de evaluar y desarrollar. Las competencias, en
cambio, son ms difciles de evaluar y desarrollar.52
En la obra Comportamiento organizacional: cmo lograr un cambio cultural a travs de

Gestin por competencias (2007), en el captulo 5, Martha Alles incluye un grfico que
resume el proceso de la Gestin por Competencias. En el mismo se puede observar que,
si est bien diseado e implementado, se convierte en un factor muy importante para
alinear la organizacin en el logro de su misin, visin y estrategia.53
Visin
Visin
Valores
Planes
estratgicos
Competencias
Cardinales
Competencias
Descripciones
de puestos
Competencias
especficas
Fig. 9: Arquitectura de un modelo de competencias. (Pg. 391)
Cada organizacin debe definir sus propias competencias. Como expresa Lvy- Leboyer,
en la obra ya citada, no puede existir una lista universal de competencias, utilizable en
todos los sectores de actividad, en todas las culturas, en todas las empresas. (Pg. 65).54
52
Alles, Martha (2005). Ob. ya citada. (Grfico de la pg. 37)

Alles, Martha (2007). Ob. ya citada
54
Lvy-Leboyer (1997). Ob. ya citada.
53
70
Las competencias cardinales son aqullas que deben poseer todos los integrantes de la
organizacin mientras que las competencias especficas sern determinadas para cada
puesto o grupos de puestos y se sumarn a las primeras. Las competencias se abren en
grados o niveles y se asignarn a los diferentes puestos de acuerdo a los requerimientos
de los mismos. Esto dar origen a un diccionario de competencias propio de cada
organizacin. La definicin de las competencias no basta. Para completar es necesario
definir ejemplos de comportamientos para cada competencia y grado, los que sern
compilados en un diccionario de comportamientos.55 (Captulo 2)
A partir de las descripciones de puestos hay que redisear los subsistemas de Recursos
Humanos (seleccin, desempeo y desarrollo) en base a las competencias.
Tal como lo expresa Alles (2007-1)56, los pasos a seguir para implementar un sistema de
gestin por competencias con la Metodologa Martha Alles Capital Humano son:
Definicin (o revisin) de la Visin y Misin de la organizacin.

Definicin de competencias por la mxima direccin de la
compaa, tanto cardinales como especficas.
Confeccin de los documentos necesarios: diccionarios de
competencias y comportamientos.
Asignacin de competencias y grados o niveles a los diferentes
puestos de la organizacin.
Determinacin de brechas entre las competencias definidas por el
modelo y las que poseen los integrantes de la organizacin.
Diseo de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por
competencias: Seleccin, Desempeo y Desarrollo son los tres
pilares importantes de la metodologa. (Pg. 88)
55
Alles, Martha (2007-1). Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por competencias. 2. Ed.
1. Reimp. Buenos Aires: Granica.
56
Alles, Martha (2007-1) Ob. ya citada.
71
Como se desprende de lo expuesto hasta ahora, el Modelo de Gestin por Competencias

requiere una participacin de los cuerpos directivos mximos de una empresa y una firme
decisin de apoyar una iniciativa de este tenor.
La Gestin por Competencias se puede convertir as en un modelo de management que
permite alinear a las personas que integran la organizacin con los objetivos
estratgicos de la misma. (pg. 392).57
Lvy-Leboyer seala que la gestin por competencias no se desarrolla slo en el plano
individual, sino tambin organizacional porque las competencias de la empresa
representan la combinacin estratgica de varios elementos: las competencias
individuales, los factores empresariales hard, que son los equipamientos, y las bazas
empresariales no tangibles, soft, que son la cultura de la empresa y su estructura. (Pg.
149).58
57
58
Alles, Martha (2007). Ob. ya citada.

72
2.3- Capacitacin y Desarrollo

2.3.1- Introduccin
Para aumentar su base de conocimientos las organizaciones utilizan frecuentemente la
capacitacin. Sin embargo, la misin de la misma no se reduce a la transmisin de
conocimientos que aumenten el caudal intelectual del individuo o grupos dentro de la
organizacin. Para que la capacitacin tenga sentido debe tener como efecto de la misma
un cambio en el comportamiento de los involucrados que lleve a aumentar su rendimiento
efectivo en el trabajo que realizan. En otras palabras, los procesos de capacitacin slo
tienen relevancia para la organizacin cuando llevan a un aprendizaje efectivo.
Los conocimientos y las competencias que poseen las personas cuando ingresan a una
organizacin responden a las necesidades del momento en que se produce dicho evento.
En un entorno tan cambiante como el actual, es casi inevitable que en algn momento
queden desactualizados y no respondan a las demandas tanto internas como externas. An
en el momento inicial de la relacin de una persona con la organizacin es necesario
hacer algn proceso para que la persona aprenda la manera particular en que se hacen las
cosas en cada organizacin.
2.3.2- Distincin entre Capacitacin y Desarrollo

La respuesta de la empresa a estas realidades es la capacitacin y el desarrollo. Aunque
los trminos suelen utilizarse indistintamente no significan lo mismo. Luis R. GmezMeja, David B. Balkin y Robert L. Cardy (2001) realizan un anlisis sobre esta
distincin y nos muestran las diferencias entre ambos conceptos.59
59
Gmez-Meja, L., Balkin, D., Cardy, Robert, (2001). Direccin y Gestin de Recursos Humanos. 2da.
Edicin. Prentice-Hall. Madrid.
73
La capacitacin normalmente se centra en que los empleados aprendan nuevas

habilidades o corrijan deficiencias con respecto al trabajo que estn desarrollando en un
determinado momento. El desarrollo apunta a ofrecer a los empleados habilidades que la
empresa necesitar en el futuro.
Presentan un cuadro con los aspectos principales que los diferencian:
Formacin o capacitacin
Desarrollo
Presta atencin a
El trabajo actual
El trabajo actual y futuro
Alcance
Empleados individuales
Grupos y organizacin
Alcance temporal
Inmediato
Largo plazo
Resolver dficits de
Preparar para las futuras
capacidades
demandas laborales
Objetivo
Fig. 10: Formacin frente a desarrollo Pg. 283
A pesar de las diferencias, afirman que los trminos se utilizan indistintamente. En

primera instancia, se usar el trmino capacitacin, que en nuestro medio es ms comn,
para referirse a todos los procesos de formacin mediante los cuales las empresas tratan
de aumentar o desarrollar los conocimientos y habilidades de su personal.
2.3.3- Clasificacin de la oferta educativa

Ernesto Gore, cuya obra La Educacin en las Empresas ser tomada como base para
desarrollar este captulo, explica que, en trminos generales la oferta educativa puede
clasificarse en tres segmentos:
74
Oferta de Educacin Formal: desde primer grado hasta posgrados

universitarios inclusive.
Oferta de Educacin no Formal: se lleva a cabo en instituciones extra
escolares.
Oferta de Educacin Informal: es la que proviene del ambiente mismo.
En trminos generales, museos, cines, teatros, conferencias, etc.60
Entender la educacin que se da ms all de las escuelas es muy importante, al menos por
tres razones: costo, necesidad de las organizaciones de conocimiento para funcionar y la
necesidad de darle sentido a la experiencia personal de las personas en las
organizaciones.
La clasificacin de Formal, No Formal e Informal puede interpretarse, a su vez, desde el

punto de vista del grado de estructuracin o sujecin a normas y reglas preestablecidas
presentes en una actividad.
Combinando ambos conceptos y aplicndolo a la educacin en las organizaciones el autor
propone las siguientes relaciones.
60
Gore, Ernesto. Ob. Cit.

75
Formal
Formal
No formal
Informal
Cursos con
Formacin de
Influencia de los
reconocimiento
tcnicos en planes
pares en programas
formal organizados
duales, pasantas
de educacin formal
por la empresa ( a
veces en conjunto
con una entidad
educativa)
Acreditacin formal Cursos de
No Formal
Aprendizaje a travs
capacitacin
de la participacin
Normas,
Orientacin
Experiencia diaria
procedimientos y
brindada por el
estructuras
supervisor
de cursos
organizados por la
empresa
Informal
Fig. 11: Matriz de posibilidades educativas de una organizacin Gore, Ernesto Pg. 63
Educacin Formal Formal (Aspectos formales de la educacin formal): aqu se incluye

todo el espectro de la oferta formal para niveles primarios, secundarios, universitarios y
posgrados.
Educacin Formal No Formal (Aspectos no formales de la educacin formal): en

muchos pases se desarrollan pasantas, proyectos, esquemas duales de educacin tcnica
que implican actividades a desarrollar en entidades no educativas pero como parte de la
currcula de la educacin formal.
Educacin Formal Informal (Aspectos informales de la educacin formal): aqu se hace

referencia a la educacin ambiental que surge como consecuencia de pertenecer a grupos
que emergen de las relaciones que naturalmente se establecen entre los que comparten
una educacin formal.
76
Educacin No Formal Formal (Aspectos no formales de la educacin formal): es el

reconocimiento de aprendizajes no formales por parte de la educacin formal.
Educacin No Formal No Formal (Aspectos no formales de la educacin no formal):

son actividades que tienen claros propsitos educativos y sin embargo no forman parte de
un programa escolar y no brindan certificaciones ms all de la asistencia. Sus objetivos
se vinculan con el desarrollo de habilidades especficas como tambin con la creacin de
mbitos de intercambio y discusin.
Educacin No Formal Informal (Aspectos informales de la educacin no formal): se

refiere a la utilizacin de la influencia ambiental que se da en las actividades de
capacitacin (nuevas zonas de contacto, redes informales, lenguaje comn, etc.).
Los puntos siguientes tienen como propsito llamar la atencin sobre la educacin
informal dentro de las organizaciones.
Educacin Informal Formal (Aspectos formales de la educacin informal): son aquellas

pautas establecidas que funcionan como condicionamientos bsicos de los flujos de
informacin, por ejemplo: la estructura administrativa, los objetivos escritos, las normas
y procedimientos, los planes y presupuestos y el sistema de informacin.
Educacin Informal No Formal (Aspectos no formales de la educacin informal): son

aqullos que aunque son explcitos, estn asociados a creencias y actitudes. Por ejemplo,
manejo de reuniones, pautas de comunicaciones oficiales, ejemplo de los dirigentes,
sistema de premios y castigos.
Educacin Informal Informal (Aspectos informales de la educacin informal): estn

referidos al potencial educativo de las organizaciones como ambientes culturales.
A la pregunta sobre cmo aprende la gente en las organizaciones, Gore contesta: A
travs de la capacitacin o de la experiencia.61
61
Gore, Ernesto. Ob. Cit. Cap. 4. Pg. 81

77
Capacitacin hace referencia a actividades estructuradas para producir o controlar

aprendizajes. La experiencia da idea de algo asistemtico y sujeto al individuo. En
realidad el proceso base es el de aprendizaje, al cual se ha hecho referencia en la seccin
anterior, que se da a travs de otros dos procesos, que son capacitacin y experiencia.
La capacitacin es potencialmente un agente de cambio y de productividad en tanto
permita a las personas interpretar las necesidades del contexto y adecuar la estructura, la
cultura y la estrategia a dichas necesidades.
Lvy-Leboyer (1997) se pregunta en qu sentido es formativa la experiencia y responde
que en dos sentidos: el primero est referido a la percepcin y al desarrollo progresivo de
una sensibilidad progresiva creciente y el segundo a la automatizacin de los
comportamientos.62 Estos procesos llevan a que los comportamientos sean rutinarios, lo
cual es til mientras no se presente un cambio de la situacin que obligue a romper la
rutina adquirida. Gore, en el mismo tema, expresa que la experiencia en entornos
organizativos tiende a reproducir las formas predominantes en una organizacin. Cuando
el entorno es benvolo, aprender de la experiencia es bueno. Cuando una organizacin
depende de recursos en extincin, aprender de la experiencia sera un error. Aqu la
capacitacin debe ayudar a objetivar y poner en contexto la experiencia aprendida para
poder imaginar qu tipos de aprendizajes son necesarios para el nuevo contexto. El
proceso de reflexin en s mismo es capacitacin, en tanto los diversos actores participen
en l. Cuando una empresa se encuentra en el nicho adecuado o cuando, habindolo
encontrado, pretende ingresar en el mismo, la capacitacin puede brindar las habilidades
que permitan explotar mejor los recursos disponibles.
En este sentido, Gmez Meja y otros expresan que no todos los problemas relacionados
con el rendimiento se solucionan con capacitacin. Si los problemas estn fuera del
alcance del control del trabajador, no se solucionarn con capacitacin. Esto implica que
los directivos deben hacer un profundo anlisis de cada situacin para ver si la
capacitacin es la respuesta adecuada.63
62
Lvy-Leboyer (1997). (Cap. 4). Ob. ya citada.

Gmez-Meja, L., Balkin, D., Cardy, Robert, (2001). Direccin y Gestin de Recursos Humanos. 2da.
Edicin. Granica Prentice Hall Madrid - Espaa
63
78
2.3.4- Interaccin entre la capacitacin y el contexto organizativo

Los problemas que surgen de esta interaccin son, desde el punto de vista de Gore,
bsicamente cuatro:
Desestimar el poder educativo informal de la organizacin.

Mantener muchos obstculos y pocas recompensas para la implementacin
de los cambios.
No atender a la necesaria congruencia de la organizacin.
Carecer de planteos razonables sobre manejo de los tiempos.
La educacin informal de la organizacin tiene un gran poder en cuanto capacitan al
personal de la misma para hacer ms de lo mismo. Este aspecto adquiere una importancia
fundamental cuando el entorno requiere nuevos enfoques, nuevas formas de hacer las
cosas. La educacin informal se convierte en un factor negativo. Esta capacitacin se da
en todo lugar de la empresa y es mucho ms efectiva que cualquier otra forma de
capacitacin.
Las personas estarn dispuestas a cambiar sus comportamientos siempre que exista un
balance entre la conviccin de que la tarea es posible y que ellas pueden hacerla, que las
tareas sirven para algo y que lo que se logra a travs de la tarea es valioso. Por lo cual al
brindar capacitacin es necesario reflexionar y asegurarse que las personas tienen un
equilibrio entre estas convicciones.
Los cambios debieran ser respuesta a una visin compartida y una estrategia clara y
coherente. Sin este contexto, los esfuerzos tendrn una alta probabilidad de fracaso.
En este punto, el autor hace referencia a la necesidad de legitimar la capacitacin. Esta
construccin demanda un tiempo de dilogo a distintos niveles de la empresa sobre dnde
estamos, qu queremos hacer, cmo nos organizamos y qu debemos aprender. Este
proceso forma parte de la capacitacin, y una vez que se han logrado los debidos
consensos, se facilita la capacitacin y su implementacin.
79
En todo lo expuesto, se percibe claramente la necesidad de que los encargados de la

Capacitacin en las empresas no trabajen en forma aislada. Deben desarrollar su tarea en
estrecha interaccin con la lnea.
2.3.5- Desarrollo de programas

No todos los programas de capacitacin resultan exitosos. Gore se pregunta:
Cmo hace la capacitacin para ayudar a la organizacin a ser

un agente educativo porque ensea y un sujeto de aprendizaje
porque aprende?.64
El camino, segn el autor es tratar de resolver una serie de paradojas que se plantean con
respecto al tema y que sern reseadas brevemente.
1) Transformacin vs. Adaptacin

La accin de capacitacin tiene por objetivo generar nuevas actitudes,
nuevas percepciones, nuevas formas de comportamiento, es decir, van a
influenciar en la cultura. Pero si bien es cierto que la capacitacin tiende a
modificar la cultura, tambin es cierto que para que sea exitosa, debe
adaptarse a ella. Por un lado est la accin transformadora y por otro, la
necesidad de lograr aceptacin y perdurabilidad en el tiempo, es decir la
adaptacin. Gore propone resolver esta contradiccin aplicando la co
responsabilidad de la capacitacin que equivale a la participacin de todos
los que estn vinculados con el problema a resolver.
2) Objetivos vs. Expectativas

Para qu la capacitacin?. Los objetivos son los enunciados formales que
explican lo que se propone un programa. Las expectativas estn vinculadas
con los deseos e intereses de las personas. Una posible solucin es la
integracin de objetivos y expectativas desde la concepcin misma del
64
Gore, Ernesto. Ob. Cit. Pg. 151

80
programa, dando participacin a todos los interesados de forma tal que

expresen sus expectativas y stas, al irse acotando y consensuando, den
origen a los objetivos.
3) Especializacin o des-especializacin
Esta contradiccin se resuelve si se piensa que la capacitacin debe dar
respuesta a las necesidades de especializacin o des especializacin de las
personas a lo largo de su vida laboral. El grfico a continuacin,
presentado por Gore en su obra, muestra esta afirmacin.
ciclo de
carrera profesional
Desespecializacin
generalista
Especializacin
funcional
Especializacin: hacer
una cosa bien hecha
Primera
Desespecializacin:
Induccin
Fig. 12: La capacitacin y el ciclo de carrera profesional. Gore. (Pg. 161)
4) El aula o el puesto de trabajo?

Si bien la capacitacin est muy asociada con el trabajo en el aula, hay
muchos aprendizajes que pueden desarrollarse en el lugar de trabajo con
resultados muy positivos. El tema fundamental de la capacitacin en aula
es la aplicacin posterior en el trabajo. En muchas ocasiones, lo aprendido
no es trasladable a la tarea concreta.
El aprendizaje en el trabajo permite que el instructor y el educando
establezcan un dilogo mientras se realiza la tarea que puede resultar en
81
nuevos comportamientos concretos. Tanto Gore como Gmez Meja y

otros, enumeran algunas alternativas como rotaciones, asignaciones de
proyectos, adscripciones, cuestionarios sobre un tema, hojas de control,
coaching.
El aula debera ser el lugar donde se crean las condiciones para que los
objetivos de la capacitacin puedan alcanzarse en el lugar de trabajo.
Segn Gmez Meja y otros se debera elegir la formacin en el lugar de
trabajo cuando existan una o varias de las siguientes circunstancias:
El aprendizaje participativo resulta esencial.

Es necesaria la formacin uno a uno.
No resulta eficaz en trminos de costos formar a los trabajadores fuera
del mbito laboral.
Los equipos y las restricciones de seguridad haran que otro tipo de
formacin fuera ineficaz.
Los frecuentes cambios en los procedimientos operativos estndares
obligan a que el tiempo para actualizar la formacin sea mnimo.
No se pueda interrumpir el trabajo.
La tarea para la que hay que formar se realiza con poca frecuencia.
Es necesario realizar cambios inmediatos para cumplir nuevos
requisitos de seguridad.
Es necesario adquirir un determinado nivel de profesionalidad o hay
que realizar una prueba de rendimiento individual para certificar
formacin o cualificar al empleado.
5) Evaluar el proceso o evaluar el resultado?

En general, los modelos de evaluacin de la capacitacin se orientan a la
evaluacin del resultado. Es necesario complementar la misma con una
evaluacin sobre la marcha, a lo largo de la realizacin de la actividad. Ya
no se evala slo el programa y a los participantes sino tambin la
insercin del programa, su impacto en la cultura, y el balance entre las
necesidades de transformacin y adaptacin.
82
La capacitacin tiene as un nuevo rol ayudando a integrar alternativas excluyentes.
2.3.6- Diseo de Programas

Gore define al Diseo de Programas como
La planificacin de la actividad de capacitacin partiendo

de una configuracin global de la cual se irn
diferenciando los diversos componentes.65
Esta visin de sistemas recalca la importancia de que los programas guarden coherencia
en dos aspectos: un aspecto interno, dado por la relacin de las partes entre s, y un
aspecto externo, relacionado con la satisfaccin de la demanda a la que responde y con
respecto a otros programas de capacitacin.
Gmez Meja y otros, hablan de la necesidad de una etapa general de Valoracin.
Presentan una visin muy amplia del tema distinguiendo tres niveles de valoracin:
organizacin, tareas y personas.66
El anlisis de la Organizacin se centra en su cultura, estrategia y estructura. Buscando
alinear estos elementos fundamentales de la empresa, pueden surgir necesidades de
formacin que pueden abarcar desde educacin formal hasta programas de mentores. Este
anlisis da el marco global para el desarrollo de los anlisis posteriores.
El segundo nivel de valoracin son las tareas y aqu se pone el foco en cmo se realizan
las tareas. Un anlisis del trabajo revela los requerimientos del mismo y a partir de estos
se pueden determinar los conocimientos y las habilidades que se requieren para llevarlos
a cabo. De este anlisis pueden surgir necesidades de formacin.
El tercer nivel se refiere a las personas y, a travs del mismo, se pretende determinar las
brechas que existen entre el rendimiento de las personas en el trabajo con respecto a las
expectativas que tiene la organizacin. Aqu tambin pueden encontrarse necesidades de
formacin.
65
66
Gore, Ernesto. Ob. citada. Cap. 10, Pg. 221

Gmez Meja y otros. Ob. ya citada
83
Alles, en sus diversas obras, tambin realiza un anlisis semejante referido a la Gestin
por Competencias. Parte de la definicin de la Misin, Visin, Valores y Estrategia de la
Organizacin. Contina con la definicin de las competencias cardinales y las especficas
de cada puesto o familia de puestos. Luego se analizan las competencias de las personas y
de la comparacin entre las competencias requeridas y las que poseen las personas surgen
los gaps que constituyen la base para desarrollar planes de formacin.
Gore, coincidiendo en muchos aspectos, dice que en la elaboracin del diseo hay tres
instancias:
Oferta de capacitacin de la empresa: requiere pensar en el todo antes

que las partes. De su anlisis, surgido de la interaccin entre
Capacitacin y la lnea surgen los catlogos de oferta que son un
conjunto de alternativas disponibles para las distintas reas y niveles de
la empresa. Es importante definir el propsito general, es decir qu se
intenta lograr con ese conjunto de alternativas ofrecidas. Pueden ser
propsitos de mantenimiento o de desarrollo, estos ltimos pueden
dividirse en propsitos de punta o de cambio.
Programa o curso de capacitacin: se enmarcan en los propsitos de la
oferta global pero tienen objetivos ms puntuales.
Plan de clase: los objetivos ms puntuales son el medio para alcanzar
las metas del programa.
2.3.6.1- Diseo de un curso

El documento Gua Orientadora del Diseo de Cursos para la facilitacin de
Aprendizajes (1999) de la Universidad Experimental Simn Rodrguez propone un
esquema para el diseo de los cursos de grado de dicha casa de estudios. En la
metodologa se recomienda la inclusin de una introduccin que justifique el curso. La
misma ser un texto breve que explique la importancia del mismo dentro del plan de
carrera. Esta sugerencia se puede aplicar al diseo de cursos para capacitacin de
84
empresas ya que resulta muy conveniente justificarlos dentro de un marco general de la

realidad.67
Tanto para el documento mencionado en el prrafo anterior como para Gore, los restantes
aspectos a considerar son: los objetivos, el tiempo, los contenidos, las actividades, los
recursos y la evaluacin. Para mostrar la necesaria interrelacin entre todos estos
elementos Gore presenta un grfico muy ilustrativo:
O b je tiv o s
E v a lu a c io n
T ie m p o
R e c u rs o s
C o n te n id o s
A c tiv id a d e s
Fig. 13: Componentes de un diseo. Gore, Ernesto Pg. 226
A continuacin se analizarn brevemente cada uno de estos elementos.
Objetivos:
La formulacin de los objetivos de los programas de capacitacin es una instancia crucial
ya que a partir de la misma se puede avanzar en la determinacin de los contenidos, la
duracin, el diseo de las actividades, los recursos que se afectarn al programa. La
correcta definicin de los mismos servir de referente tambin para la evaluacin
posterior tanto del programa como del desempeo de los empleados luego de realizado el
programa.
67
UNESR, (1999c). Gua Orientadora del Diseo de Cursos para la Facilitacin de Aprendizajes. Centro
de Tecnologa Educativa de la UNESR. Caracas. Venezuela
85
Hay numerosas clasificaciones de los mismos. As, Gore presenta la siguiente:68
Programas centrados en las actitudes
Desarrollo de actitudes favorables hacia un cierto tipo de

conductas (conduccin, trabajo en equipo, etc.).
Sensibilizacin (aproximacin, toma de conciencia en relacin
a un determinado tema).
Programas centrados en las destrezas
Desarrollo de habilidades especficas para una funcin

(administracin del tiempo, tareas operativas, etc.).
Desarrollo de habilidades para la interaccin y el intercambio
con otros profesionales.
Programas centrados en los conocimientos
Especializacin (profundizacin en el campo de la actividad

especfica)
Desespecializacin (adquisicin de conocimientos que permiten
una visin global de la organizacin y el trabajo inter disciplinario).
Stephen Robbins (1996), dice que las acciones de capacitacin procuran modificar una o
ms de estas habilidades:69
Habilidades Tcnicas: esto abarca a todos los niveles de la

organizacin y por lo general es producto del avance de la
tecnologa y de la ciencia.
68
Gore, Ernesto. Ob. cit. Pg. 229-230

Robbins, Stefhen (1996). Comportamiento Organizacional, Teora y Prctica. Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A. Mxico. Traduccin de la sptima edicin en ingls de la obra: Organizational
Behavior, Concepts ,Controversie, Applications.
69
86
Habilidades
Interpersonales:
casi
todos
los
empleados
desarrollan sus actividades en una unidad y por lo tanto el

desempeo en el trabajo depende, en cierta medida de las
capacidades que tengan para relacionarse eficazmente con su
jefe y sus compaeros.
Solucin de problemas: los administradores, as como los
empleados que desarrollan tareas no rutinarias requieren
capacidades para resolver problemas.
Para Gmez Meja y otros, los objetivos surgen de la etapa de valoracin, explicada
anteriormente, y deben estar relacionados con una o ms de las capacidades y habilidades
detectadas como necesarias a partir de los anlisis realizados. Recomiendan que, cuando
sea posible, los mismos sean definidos en trminos de comportamiento.70
Complementando el tema de los objetivos, el documento de la Universidad Experimental

Simn Rodrguez, recomienda la formulacin de:
Objetivos Generales: se definen en trminos amplios e indican las

metas a alcanzar una vez finalizado el curso.
Objetivos Especficos: constituyen la dosificacin de la accin en el
proceso de aprendizaje. Enuncian los logros a alcanzar por unidades de
aprendizaje.
En el caso de cursos de capacitacin para empresas, esta apertura se justifica cuando el

contenido de los mismos est dividido en mdulos.
70
Gmez Meja y otros. Ob. ya cit.

87
Tiempo:
Con relacin a este tema, Gore realiza consideraciones desde distintos ngulos que deben
ser tenidas en cuenta por el diseador del curso.
En primer lugar este elemento de diseo puede ser un dato (cuando est
estipulado de antemano) o puede formar parte de sus decisiones.
Los tiempos y objetivos estn estrechamente vinculados, sobre todo
cuando el tiempo es un dato ya que se deber reformular el objetivo en
funcin del tiempo.
Hay tres conceptos vinculados con el tiempo. El primero es la duracin,
medido generalmente en cantidad de horas reloj que tiene el curso. El
segundo elemento es la frecuencia, definida como perioricidad de los
encuentros. Este elemento es fundamental en aquellas actividades que
requieran cierta ejercitacin entre una sesin y otra. Por ltimo, la
extensin se refiere al lapso durante el cual se desarrollar el curso.
Ejemplo: un curso de aprendizaje de un procesador de textos tendr una
duracin de 48 hs. reloj, con una frecuencia de dos sesiones semanales de
3 hs. cada una y una extensin de 2 meses.
Situacin del programa con relacin a la jornada laboral. La actividad debe
desarrollarse o no en horario de trabajo. Este punto merece una
consideracin amplia porque puede llegar a provocar reacciones distintas
entre los participantes del curso. Si el tema es importante para la empresa,
no puede sacrificar horas de trabajo para la actividad?. Hay veces que esta
decisin est pre determinado por razones operativas, no poder interrumpir
las tareas.
El diseador tambin deber tomar una decisin acerca de la dedicacin
diaria de la persona a la capacitacin, es decir ser de tiempo parcial o
tiempo completo. La eleccin estar determinada por el tipo de
capacitacin y los objetivos que se persigan.
88
Contenidos:
Este aspecto, segn Gore, es el ms exigente para el diseador. Comprende los temas a
tratar y la forma de organizarlos.
Las fallas ms frecuentes son:
Falta de adecuacin entre los contenidos y los dems elementos de

diseo.
Falta de claridad conceptual.
Para subsanar estos errores, es preciso que la seleccin de contenidos tenga algn criterio
orientador. El autor sugiere responder interrogantes. Si los objetivos son la gua, la
pregunta a responder debera ser: qu puntos deben ser considerados durante el curso
para lograr los resultados esperados?. En caso que los objetivos no estn suficientemente
claros, el interrogante sera, qu preguntas ayudar a contestar este programa?.
El documento de la Universidad Experimental Simn Rodrguez especifica que los

contenidos estn estrechamente relacionados con los objetivos planteados y dependen del
tipo de conocimiento que se quiera trasmitir.
Enumera los siguientes tipos de conocimientos:
Autoconocimiento: aprender a ser. Es la reflexin de la autocrtica del

ser para ser. Toma de conciencia y desarrollo de valores.
Conocimientos actitudinales: aprender a desarrollar actitudes positivas.
Est referido a tendencias, o disposiciones adquiridas y relativamente
duraderas, a evaluar de un modo determinado un objeto, persona,
suceso o situacin.
Conocimientos procedimentales: aprender a hacer. Alude a un conjunto
de reglas y acciones encaminadas a obtener un resultado o producto.
Aqu lo importante es el saber hacer algo que abarca habilidades
cognitivas y destrezas bsicas.
89
Conocimientos declarativos: aprender un saber. Se refiere a hechos,

reglas, conceptos, teoras que aluden a informacin necesaria para
conocer una realidad y moverse en ella.
Para Gore, otros aspectos a tener en cuenta, son:
Cuando el tiempo es un dato, los contenidos deben adecuarse al

mismo.
Cuando la estructura del programa no es un dato, el diseador puede
elaborar varios modelos de programa y elegir entre ellos aqul que
mejor potencie el contenido.
En definitiva, el problema de los contenidos termina siendo un
problema de seleccin de los mismos.
Siguiendo el documento de la Universidad, en la seleccin hay que evaluar estos aspectos

adicionales:
Extensin: cantidad de informacin necesaria para dominar un tema.

Complejidad: nivel de dificultad con que se tratar la informacin.
Profundidad: producto de la extensin y la complejidad. Contenido
muy extenso con poca profundidad o contenido muy profundo con
poca extensin.
Actualizacin: avance del conocimiento.
Actividades:
En este punto, coinciden las fuentes. En general, son las acciones que se llevan a cabo
para desarrollar los contenidos promoviendo el aprendizaje de los participantes. El
aprendizaje se produce cuando se incorporan nuevos elementos a la estructura de
conocimientos, reestructurando los que ya se poseen. El xito de una actividad de
capacitacin no se da slo por una buena eleccin de temas y actividades del docente; hay
90
que pensar qu van a hacer los participantes para poder reorganizar su experiencia
anterior a la luz del nuevo conocimiento.
Segn Gore, algunas consideraciones en este aspecto son:
Las actividades deben actuar como disparadores.

Es importante que el diseador clarifique para s el propsito de cada
actividad. Hay actividades de caldeamiento; actividades para
proporcionar un marco compartido; otra tienen como propsito
favorecer la adquisicin de conocimientos, habilidades o actitudes
necesarias para el desarrollo de una tarea; en otros casos se busca la
adquisicin de habilidades para entrar en contacto con los contenidos;
otras se realizan para fijar contenidos, sintetizar o extraer conclusiones;
otras se usan para evaluar a los participantes o el programa.
Es conveniente no ceirse a un solo tipo de actividad sino combinar
distintos tipos en una secuencia coherente con los contenidos.
Las actividades pueden clasificarse en: dentro del aula y fuera del aula.
Ejemplos de stas son residencias, pasantas y trabajos de campo.
Permiten al participante un contacto directo con el mbito laboral que
posteriormente puede complementarse con un rescate en el aula.
Las actividades en aula pueden clasificarse desde distintas pticas:
a) Actividades individuales y grupales.
b) Actividades que operan con la realidad en s y
simulaciones. Entre las primeras, estn los debates y
exposiciones. Las simulaciones consisten en construir
un modelo de la realidad a fin de aprender a partir de l.
Entre las herramientas que integran las simulaciones
est el rol playing (mltiple o simple), estudio de casos
(escritos o presenciales) y la experiencia estructurada
(resolucin de problemas).
Tanto Gore como Gmez Meja y otros se explayan sobre la formacin utilizando
simuladores, por ejemplo la industria aeronutica. Las empresas suelen usar este tipo de
91
formacin cuando la informacin que hay que dominar es compleja, el equipamiento es

muy caro y el costo de un error es muy elevado. Por lo general el uso de estos equipos se
ha considerado en forma separada de la capacitacin informatizada. Hoy en da, gracias al
avance de la tecnologa, se encuentran puntos de convergencia va la realidad virtual.
Gore clasifica las simulaciones segn el propsito que se persiga.
Simulaciones para lograr una destreza especfica: son las que llevan
a un resultado que es conocido de antemano por el instructor, an
cuando los participantes no lo conozcan. Ej: simulaciones para
aplicar procedimientos cuantitativos.
Simulaciones usadas para explorar una situacin determinada: En
este caso, las simulaciones no son utilizadas para aprender normas
o procedimientos existentes, sino para ponerlos a prueba y
modificarlos se es necesario. Se usan para conocer algo que nadie
saba con anterioridad.
Simulaciones para observar nuestro propio aprendizaje: son
experiencias creadas para analizar el propio proceso de aprendizaje.
El objetivo no es la solucin de la actividad planteada sino ayudar a
los participantes a que, a travs de dicha actividad, puedan
objetivar la forma en que se aborda la misma.
Recursos auxiliares:
Son los elementos que sirven como soporte fsico al desarrollo del programa. Ejemplos:
pizarrn, rotafolios, retroproyector de transparencias, PC con can, videograbadoras,
material impreso, CDs, videoconferencias, PCs, etc.
La gua para su eleccin no debe ser el despliegue de tecnologa sino los objetivos del
programa.
Gmez Meja y otros se detienen en la formacin va satlite, especialmente til cuando
la empresa se encuentra dispersa geogrficamente, sealando como inconvenientes de la
misma el costo y la dificultad de programar la transmisin por distintos usos horarios.
Tambin mencionan las PCs para dar formacin. Esto implica el desarrollo de los
contenidos. Tiene como ventajas: mayor eficacia en costos, eficiencia en tiempos,
92
permite que los alumnos aprendan a su propio ritmo, en general, no reduce la

productividad. Los inconvenientes que mencionan son el hecho de que muchos
programas no valoran el progreso de los empleados (desventaja para el jefe) ni informan
al empleado de los progresos realizados (desventaja para el empleado). La formacin
informatizada abarca desde la utilizacin del CD-ROM hasta la formacin a travs de
Internet. Para aqullos que han emprendido este camino, la formacin por Internet es la
que presenta mayores ventajas por la facilidad de su actualizacin.
Advierten especialmente que estos medios tienen una connotacin de tecnologa de punta
y por lo tanto resultan muy atractivos. Sin embargo, el medio no garantiza el contenido y
aqu hay un elemento clave a considerar en el diseo.
Martha Alles (2005) incluye un captulo acerca de cmo armar una seccin para el
desarrollo de competencias en la Intranet de la empresa aportando as una visin muy
interesante y rica acerca del uso de la tecnologa en favor de las personas que trabajan en
la organizacin.71
Evaluacin:
No siempre la capacitacin cubre las expectativas de la organizacin. El tema de la
evaluacin de la misma es actualmente una cuestin relevante por varios motivos.
Patricia y Jack Phillips (2001) enumeran algunos.72
Los ejecutivos y gerentes que financian los programas estn solicitando

datos de evaluacin. stos no se reducen a los tradicionales como
cantidad de horas por empleado invertidas en capacitacin o monto
total invertido en este rubro. Se requiere evidencia acerca del
aprendizaje exitoso, mejoras en la performance del trabajo, cambios en
los ratios claves del negocio y retorno sobre la inversin.
71
Alles, Martha. (2005). Obra ya citada. (Captulo 8).

Phillips, Patricia and Phillips, Jack. (2001). Symposium on the evaluation of training. Editorial.
International Journal of Training and Development .Blackwell Publishers Ltd. Uk and USA.
72
93
Competencia de recursos escasos dentro de la organizacin. A la hora

de la asignacin de recursos, la funcin de capacitacin y desarrollo
necesita mostrar el impacto real de sus acciones en la organizacin tal
como lo hacen otras funciones.
Los programas de entrenamiento a menudo fracasan en el logro de los
resultados esperados, por lo que existe el riesgo de que, no habiendo
datos objetivos disponibles, se reduzcan o eliminen los procesos de
formacin.
Hay una demanda creciente hacia la funcin de capacitacin para
alinear programas y procesos con la estrategia de la organizacin.
El aumento de los presupuestos de capacitacin trae aparejado un
nfasis en la necesidad de contar con medidas objetivas de
performance.
Hay una demanda creciente, por parte de los ejecutivos, para que la
capacitacin muestre un retorno sobre la inversin en los programas.
La cuestin es qu medir?
Modelo de Donald Kirkpatrick (1959)
Se han desarrollado varios modelos, pero sin duda el ms divulgado y aceptado es el
propuesto por Donald Kirkpatrick, cuyas primeras publicaciones sobre el tema datan del
ao 1959. En un artculo publicado en 1996, el autor realiza una comparacin entre los
escritos originales publicados en Journal of American Society of Training Directors y su
visin actual.73 En este artculo, el autor seala que su modelo bsicamente sigue siendo
el mismo, habiendo realizado algunas modificaciones en los lineamientos de
implementacin.
Su modelo contempla cuatro niveles de evaluacin.
73
Kirkpatrick, Donald.(1996). Great Ideas Revisited. Training and Development. January 1996.
94
Nivel 1: Reaccin de los participantes

Es una medida de cmo se sienten los participantes con referencia a
distintos aspectos del curso, tales como el tema, el instructor, el programa,
el ambiente, etc. Es una medida de satisfaccin del cliente.
Nivel 2: Aprendizaje
Esta es una medicin del conocimiento adquirido, la mejora de habilidades
o el cambio de actitudes atribuibles a la capacitacin. Aconseja usar una
medicin antes y despus de la capacitacin y si es posible, un grupo de
control. En muchos casos la medicin es sencilla. En otros casos debern
usarse exmenes o tests.
Nivel 3: Comportamiento
Mide el traslado de lo aprendido al trabajo. Esta medicin presenta
mayores dificultades que las anteriores. Los lineamientos que da el autor
para realizarla comprenden aspectos como el uso de un grupo de control
(siempre que sea posible), realizarla en el momento oportuno (dar el
tiempo suficiente para que se produzca el cambio), realizar entrevistas o
encuestas a uno o varios grupos (participantes del programa, sus jefes, sus
subordinados, y otros que habitualmente observen el comportamiento en el
trabajo), repetir la evaluacin en el tiempo.
Nivel 4: Resultados
Es la medida de los resultados finales que se producen debido a la
capacitacin. Aumento de ventas, mayor productividad, reduccin de
costos, menor rotacin, etc.
El autor lo considera el nivel de mayor complejidad. Los lineamientos que
sugiere se basan en usar grupos de control (siempre que sea posible), dar el
tiempo necesario para que los resultados sean alcanzados, hacer
mediciones antes y despus de la capacitacin (si es posible), repetir las
mediciones, considerarse satisfecho con evidencias si no es posible obtener
certezas, considerar la relacin costo beneficio de la formacin.
95
Todas estas evaluaciones son tiles para decidir si continuar o no brindando un programa,
para mejorar futuros programas y para dar validez al trabajo del profesional que tiene a
cargo la funcin de capacitacin.
En la opinin de Pilar Pinedo Herrera (2000), Kirkpatrick adopta un enfoque cualitativo

de la medicin. Seala que el autor plantea como un error el convertir la rentabilidad
como la meta ltima del proceso evaluativo, ya que este enfoque es reduccionista.74
Modelo de Phillips (1990)
Phillips expande el modelo de Kirkpatrick agregando un quinto nivel que es el clculo del
ROI (Return on Investment). Aclara que esta medicin por s sola es incompleta y que
debe ser usada en el marco de las otras mediciones.75
El modelo contempla cinco niveles de medicin:
Nivel 1: Reaccin y satisfaccin

Mide la reaccin de los participantes y la satisfaccin de los stakeholders
respecto del programa y la implementacin planeada.
Nivel 2: Aprendizaje
Mide cambios en habilidades, conocimientos o actitudes relacionadas al
programa y su implementacin.
Nivel 3: Aplicacin e implementacin

Mide cambios en comportamientos en el trabajo y la aplicacin e
implementacin especficas de lo aprendido en el programa.
74
Pineda Herrero, Pilar. (2000). Evaluacin del impacto de la formacin en las organizaciones. Educar
27.
75
Phillips y ot. Ob. Cit.
96
Nivel 4: Impacto en el negocio

Mide los resultados que impactan en el negocio, producto de la
capacitacin.
Nivel 5: Return on Investment

Compara el valor monetario del impacto en el negocio con el costo del
programa.
Al igual que Kirkpatrick, estos autores resaltan el hecho de que al aumentar el nivel de
evaluacin se incrementa la complejidad de la misma.
Sealan que, producto de sus investigaciones en empresas, no todos los programas se
evalan en todos los niveles. A propsito de este tema brinda estos resultados:
El nivel 1 es evaluado prcticamente en el 100% de los programas.

El nivel 2 es evaluado en el 60%.
El nivel 3 es evaluado en el 30%.
El nivel 4 es evaluado en el 10 20%.
El nivel 5 es evaluado en el 5 10% de los programas.
La medicin financiera es la que mayores dificultades genera, pero a su vez es la ms

requerida por los niveles de direccin de las compaas.
Lee Ann Roth (2000) propone metodologas cuantitativas y cualitativas para el clculo
del impacto de la capacitacin en las utilidades del negocio.76
Mtodos Cuantitativos:
76
Roth, Lee Ann (2000). Determining Return on Investment in Training Education. Department of
Labor. USA. Disponible en http: //www.careertools.org/pdf/advancedROI.pdf.
97
Entre los propuestos se analizarn los dos ms usados y que, actualmente, tiene mayor
difusin.
Ratio Beneficio Costo

Retorno sobre la Inversin (ROI)
Ratio Beneficio Costo:
Permite determinar el beneficio financiero del programa de capacitacin mediante la
comparacin entre beneficios y costos.
Beneficios del Programa

Ratio Beneficio Costos = ---------------------------------Costos del Programa
El resultado se expresa como una relacin. Por ejemplo, si el resultado es 4 se expresa

4:1, esto es por cada 1$ invertido en el programa, el beneficio es 4 $. Para cualquier
programa cuyo ratio es menor a 1:1, por ejemplo 0,80:1, los costos superan los beneficios
y por lo tanto no es aconsejable realizarlo.
Los beneficios pueden ser uno o varios entre los siguientes:
Ahorros de tiempo.
Incremento de productividad.
Mejora en calidad de producto final.
Mejora en performance del personal.
Entre los costos se destacan:
Costo de desarrollo o compra del programa.

Materiales de instruccin.
Equipamiento y otros requerimientos. Ej: costo del lugar, costos de
traslado, estacionamiento, hotelera, viticos, etc.
98
Salarios del instructor y de los empleados asistentes.

Prdida de productividad debido a la asistencia al curso.
Puede calcularse para un curso o para varias propuestas y realizar la comparacin.
Requiere convertir a valores monetarios todos los componentes. En el artculo se propone
una planilla de clculo donde se ejemplifican cmo valorar los distintos elementos. Copia
de la misma se reproduce a continuacin.
99
Hoja de trabajo para anlisis Ratio Beneficio-Costo

BENEFICIOS
1- Ahorros de Tiempo
Ahorros de tiempo para alcanzar pericia (horas ahorradas por X $ por hora)
3.000
Menor tiempo requerido para completar una tarea (horas ahorradas X $ por hora)
Menor necesidad de supervisin (horas de supervisor ahorradas X $ por hora Supervisor)
Optimizacin del tiempo de Gerentes (horas liberadas X pesos)
3.000
3.000
3.000
2- Incremento de Productividad (Cantidades)

Aumento en la tasa de trabajo (Valor en $ de unidades adicionales o ventas adicionales)
Cantidad de tiempo ahorrado por no tener que esperar por ayuda (tiempo ahorrado X $)
Menores tiempos muertos (Tiempo no productivo ahorrado valorado en $)
1.000
1.000
1.000
3- Mejoramiento en la calidad de los Outputs

Menores rechazos (Desperdicios, ventas perdidas, devoluciones valuadas en $)
Valor agregado a las salidas (mayores ventas, mejores productos valuadas en $)
Reduccin de accidentes de trabajo (valor en pesos de ahorros en reclamos, trabajo perdido)
Reduccin de costos legales (valuados en $)
Mejoramiento de la competitividad (Cambios en participacin de mercado medida en $)
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
4- Mejoramiento en la performance del personal (atribuible a la capacitacin)

Menor ausentismo (pesos ahorrados)
Mejoramiento de la salud ($ ahorrados en costos mdicos y tiempo perdido)
Reduccin de quejas, reclamos, acciones sindicales ($ ahorrados)
Mismo output con menos empleados ($ en trabajos eliminados)
4.000
4.000
4.000
4.000
41.000
BENEFICIOS TOTALES
COSTOS
1- Desarrollo del curso (tiempo) o Seleccin (precio, honorarios)
Necesidades de anlisis e investigacin
Diseo y creacin
Escritura, validacin y revisin
Produccin
1.000
1.000
1.000
1.000
2- Material de instruccin
Por participantes (material de lectura, papel, notebooks, tests, etc.)
Por instructores (transparencias, videos, pelculas, software PC, gastos generales)
1.000
1.000
3- Equipamiento
Proyectores, computadoras, videos, rotafolios, etc.
2.000
4- Espacio fsico
Alquiler o alocacin de uso de clases
2.000
5- Gastos de traslado
Viajes, noches de hotel, comidas, refrigerios
Transporte de materiales
2.000
2.000
6- Salarios
Participantes (nmero de horas de instruccin X costo horario promedio)
Instructor, administrador del curso, gerente del programa
Honorarios de consultores o instructores externos
Staff de apoyo (audiovisuales, administrativos)
3.000
3.000
3.000
3.000
7- Productividad perdida
Valor de produccin perdida o materiales perdidos
3.000
29.000
COSTOS TOTALES
RATIO BENEFICIO-COSTO (BENEFICIO / COSTOS)
1,41
Fig. 14. Extraida de Determining Return On Investment in Training/education. Pgina 9. Traduccin

propia.
100
En el ejemplo la relacin es 1,41:1, es decir por cada 1$ invertido en el programa el

beneficio es de 1,41$.
Retorno sobre la Inversin (ROI)

La consideracin sobre Beneficios y Costos es exactamente igual que en la metodologa
anteriormente explicada. Difiere en el clculo final y en la lectura del resultado.
Beneficios Netos del Programa (Beneficios Costos)

ROI = ------------------------------------------------------------------ X 100 = %
Costos del programa
Si el ROI de Capacitacin de un programa es de 25%, significa que por cada peso de

costo invertido en el programa habr 1 $ de retorno para cubrir esos costos ms 25
centavos que ser el retorno sobre la inversin.
La planilla de clculo propuesta es la misma con lo cual no se repetir en este momento.
Mtodos cualitativos:
No siempre es sencillo realizar la conversin de los beneficios en trminos cuantitativos,
sobre todo cuando lo que se pretende es un cambio de actitud o de comportamiento.
Incluso la evaluacin cuantitativa puede no resultar aconsejable por razones de costo.
Como seala Kirkpatrick (1977), este trabajo incluye mediciones antes y despus de la
capacitacin, conformar un equipo experimental y otro de control a fin de aislar los
beneficios que son estrictamente atribuibles al programa. El autor afirma que, en muchas
ocasiones, los directivos deben sentirse satisfechos con evidencias.77
77
Kirkpatrick, Donald (1977). Evaluating Training Programs: Evidence vs. Proof. Training and
Development Journal, November 1977.
101
LeeAnn Roth, en el trabajo ya citado, propone la medicin cualitativa an en los casos en

que la cuantitativa es posible. La razn que esgrime es que los nmeros no reflejan la
opinin de los asistentes al curso, su actitud y reaccin acerca de los programas.
Las metodologas de recoleccin de datos enunciadas son:
Observaciones: comprende el anlisis de las acciones y reacciones

de los participantes durante el desarrollo del curso.
Entrevistas: proceso de indagacin a los participantes con el fin de
obtener sus opiniones y reacciones. Se busca informacin acerca de
los beneficios y efectividad de la capacitacin. Los participantes
opinan tambin acerca de la aplicabilidad del contenido del
programa en el mundo real del trabajo.
Testimonios:
provenientes
de
personas
que
ya
hayan
experimentado el programa o de expertos en el rea a la que se

refiere el curso.
Documentos: entre los cuales pueden mencionarse, evaluaciones de
desempeo, reportes de produccin, registros de asistencia,
encuestas de clima, artculos de medios y cualquier otro documento
que describa la actividad que ser afectada o que afect la
capacitacin. Esta informacin puede identificar mejoramientos en
comportamientos atribuibles a la capacitacin.
Imgenes visuales de los eventos que pueden almacenarse y
evaluarse en profundidad cuando sea conveniente.
La evaluacin cualitativa est muy relacionada con el proceso, es una evaluacin

descriptiva, se vincula con el significado que tiene la capacitacin para el participante y
para la organizacin.
Puede ser utilizada a posteriori de un programa o para evaluar propuestas alternativas.
Como resumen de lo expresado sobre este tema, resulta pertinente el comentario de Pilar
Pinedo Herrera.78
78
Pinedo Herrera, Pilar (2000). Ob. Cit.

102
Expresa que las organizaciones que consideran a la capacitacin como una inversin
estn interesadas en la evaluacin del impacto y la rentabilidad, ya que permite demostrar
los resultados que la inversin realizada ha generado, tanto a nivel cualitativo como
econmico. Sin embargo, su uso no es tan generalizado por las dificultades que se
encuentran en su determinacin.
2.3.7- Nuevo Rol de la Capacitacin

En el nuevo contexto de la Organizacin que Aprende, el rol de la capacitacin est
siendo sometido a revisin. Las oportunidades de aprendizaje existen hoy ms all de las
paredes del aula, con lo cual el desarrollo del conocimiento no proviene exclusivamente
de los departamentos de capacitacin concebidos en su forma tradicional. Ms an la
creacin de un ambiente que promueva la creacin del conocimiento se convierte en una
responsabilidad compartida entre los entrenadores y los diversos actores relacionados con
el trabajo. Por ejemplo, los expertos internos como especialistas, los gerentes como
mentores y otros stakeholders tales como clientes, consultores y socios estratgicos. Los
responsables de la capacitacin, como funcin de la organizacin pueden asumir un rol
ms estratgico, proactivo y visionario para crear el ambiente que movilice el
conocimiento a travs de toda la organizacin.
Esto requiere ampliar el concepto
tradicional de la capacitacin extendiendo los lmites ms all de las aulas hacia

actividades y procesos de aprendizaje en el lugar de trabajo, dado que los espacios de
trabajo son espacios de aprendizaje donde es posible crear, intercambiar
y aplicar
conocimiento en la bsqueda de la creacin de ventajas competitivas en el mercado.
A continuacin se presenta un cuadro resumen de la evolucin del rol de capacitacin

extrado de un trabajo de Sherrie Myers Bartell.79
79
Myers Bartell, Sherrie. (2001). Trainings New Role in Learning Organizations. Innovations in
Education and Teaching International. Taylor & Francis Ltd. Disponible en
http://www.tandf.co.uk/journals
103
Anterior
Nuevo
Foco en metodologa
Foco en resultados de negocio
Paradigmas
Servicio reactivo
Socio proactivo del negocio
bsicos
Dirigido por capacitadores
Dirigido por los que aprenden
Aprendizaje intencional
Aprendizaje intencional y emergente
Transferencia de informacin
Creacin de conocimiento
Volumen
Aprendizaje Just-in-time
Objetivos
Foco
Producto
Evaluacin
Desarrollo de habilidades
Soporte de performance
Negocio presente
Innovacin
En manos de maestros /
Aprendizaje gerencial / Arquitectos de
facilitadores
conocimiento
Informacin
Conocimiento
Pre-tests y post-tests
Mejora de resultados empresarios
Satisfaccin de participantes
Programas formales
Programas tradicionales ms
Auto aprendizaje
Estudio individual
e-learning
Coaching
Aprendizaje en equipo
Mtodos
Benchmarking
Proyectos de Aprendizaje en Accin
Socios de Aprendizaje
Redes de Conocimiento
Educadores profesionales,
Todos los empleados como recursos
instructores y diseadores
de conocimiento.
Consultores externos
Diseadores
Impulsor de entrenamiento
Roles
Consultor
Consultor de informacin
Recursos externos segn necesidad.
Terminologa
Trainee
Pasantes
Empleado
Actor
Liderazgo
Direccin
Jerarqua
Redes, organizacin virtual,

Organizaciones abiertas al aprendizaje
Visin
Costosa
Inversin
empresarial de
Tiempo fuera del trabajo
Integrada con el trabajo
la capacitacin
Fig. 15: Evolucin del Rol de Capacitacin. Traduccin propia.
104
De lo expuesto surge que debe producirse un cambio tanto del rol de los departamentos
de capacitacin como de la visin de los responsables mximos de las empresas.
Martha Alles (2007-1) presenta un cuadro sinttico sobre los roles de Recursos Humanos
y el cliente interno con respecto a la capacitacin (pg. 233):80
Recursos Humanos
Cliente Interno
Prepara el material de entrenamiento
Provee la informacin necesaria
Coordina los esfuerzos de capacitacin
Verifica necesidades de entrenamiento
Conduce y organiza el entrenamiento fuera El Jefe como coach hace seguimiento del
del trabajo
desarrollo de conocimientos y competencias
dentro del trabajo
Disea la forma de recolectar las
necesidades de capacitacin
Determina quin debe ser capacitado a

travs de evaluacin de conocimientos y
competencias
2.3.8- El desarrollo del talento humano desde la perspectiva de la Gestin por

Competencias
En el marco de la Gestin por Competencias, Martha Alles (2005) expresa que el talento
de una persona es el conjunto de las dotes intelectuales que la misma posee. Estas dotes
intelectuales se dividen en dos subconjuntos: los conocimientos y las competencias. En el
subconjunto de los conocimientos se incluyen las destrezas necesarias para realizar una
tarea. Tal como se expresara anteriormente en este trabajo, Spencer (1993), utiliza la
metfora del iceberg para representar estos subconjuntos (pg. 11).81 Son las
competencias las que determinan un desempeo superior. La obra Desarrollo del talento
humano: basado en competencias de Martha Alles (2005) ser tomado como base para el
anlisis del desarrollo de competencias. 82
80
Alles, Martha (2007-1). Ob.ya citada.

Spencer & Spencer(1993). Ob. ya citada
82
Alles, Martha (2005). Ob. ya citada
81
105
Tal como destaca la autora, los conocimientos y las destrezas no pueden faltar para
obtener un buen desempeo, pero estos son ms fcilmente medibles y evaluables. Las
competencias, al ser caractersticas de personalidad devenidas en comportamientos,
presentan una mayor dificultad, siendo en ltima instancia las que marcan la diferencia.
En el caso de los conocimientos, a travs de la capacitacin, se intenta que la persona
deje de lado conocimientos que han perdido vigencia o adquiera nuevos conocimientos.
En el caso de las competencias lo que se trata es que la persona modifique
comportamientos. Por esta causa se habla de desarrollo como una forma de integrar la
capacitacin y el entrenamiento.
Para la trasmisin de nuevos conocimientos como para el desarrollo de competencias, las
actividades meramente tericas no son lo suficientemente eficaces. Es necesario incluir la
experimentacin como una forma de comprender mejor el tema y de fijar los
conocimientos. En el caso del desarrollo de competencias esto se torna imprescindible, ya
que se trata de cambios en los comportamientos.
La autora lo expresa con las siguientes palabras:
El conocimiento se mejora y se incrementa con la puesta

en prctica. La experiencia permite analizar xitos y
fracasos,
en
este
proceso
se
generan
nuevos
conocimientos. Si slo se desarrollan en el plano terico,

los conocimientos tambin se incrementan, y continan en
ese plano; pero el verdadero enriquecimiento de los mismos
tiene lugar cuando se verifican en la prctica. (Pg. 80)
Las competencias que cada persona posee se van desarrollando a travs de la propia
experiencia, sin mucha intencionalidad por parte de la persona. A esto la autora lo llama
proceso natural. Lvy-Leboyer destaca que existen tres formas de desarrollar las
propias competencias: antes de la vida activa, mediante la formacin previa; durante la
vida activa, a travs de cursos de formacin de adultos; y durante el transcurso de una
actividad profesional, es decir mediante la vida activa.83 Es decir, cuando una persona
comienza su vida laboral, pone en juego las competencias que posee y gana experiencia.
83

106
Si se da un proceso de observacin y reflexin sobre la experiencia vivida, entonces se

verifica un incremento de la competencia y vuelve a ponerla en juego desde un nivel
superior.
Cuando una persona puede desarrollar este proceso en forma programada dentro de la
organizacin, se produce una mejora continua en el desempeo de sus funciones. Cuando
es toda la organizacin la que desarrolla sus competencias en forma programada, la
organizacin aprende y mejora permanentemente.
Las tareas bsicas a realizar segn Alles (2005) son:
Armado de un modelo adecuado de competencias con relacin a

la estrategia y su correspondiente asignacin a puestos. En
consecuencia, competencias por puesto de trabajo que permitan un
desempeo superior.
Determinacin inicial de brechas para el desarrollo de
competencias. Esta etapa se realiza a travs de la evaluacin de
competencias de las personas que ocupan los distintos puestos de
trabajo.
Evaluacin permanente del personal clave para detectar y realizar
un seguimiento de las brechas entre el perfil requerido del puesto y
las competencias de la persona que lo ocupa.
Proveer acciones para el entrenamiento y desarrollo de estas
personas. (pg. 94)84
Los planes de formacin de las empresas incluyen todas las actividades a desarrollar para
transmitir el conocimiento y desarrollar las competencias de las personas que trabajan en
ella. En el caso de las competencias se utiliza la palabra desarrollo porque supone una
concepcin ms amplia. No es posible utilizar los mismos criterios para definir los planes
de formacin en conocimientos y los referidos al desarrollo de competencias ya que en el
ltimo caso no se restringen exclusivamente al mbito laboral.
84
Alles, Martha (2005). Ob. ya citada.

107
Existen distintas opciones para el desarrollo de competencias organizacionales, las de una

persona o las de un grupo de personas.
La autora las agrupa en tres categoras, incluyendo en cada una distintos mtodos:
Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo: aqu se incluyen todas las
acciones para el desarrollo de personas que se realizan junto con la tarea
cotidiana. Son:
1. Coaching / mentoring
2. Rotacin de puestos
3. Asignacin a task forces.
4. Asignacin a comits / nuevos proyectos.
5. Asignacin como asistente de posiciones de direccin
Siendo para la autora el coaching / mentoring la preferida.
Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo: se incluyen aqu todas

aquellas actividades que son planeadas por la organizacin y que pueden
realizarse tanto dentro del mbito de la organizacin como fuera de ella (desde la
ubicacin geogrfica), y tanto en el horario de trabajo como en otro momento.
Incluye:
1. Estudios de casos
2. Juegos gerenciales
3. Seminarios
4. Role playing
5. Codesarrollo (siendo esta la preferida por la autora)
6. Otros.
Tcnicas para el auto desarrollo: se trata de la realizacin de una serie de

actividades que se realizan fuera del mbito del trabajo y que no se relacionan con
la vida laboral. Si bien la organizacin puede sugerir ciertas actividades como las
108
ms convenientes para el desarrollo de tal o cual competencia, el empleado las

llevar a cabo por su propia iniciativa. Se enumeran:
1. Deportes
2. Hobbies
3. Actividades extracurriculares
4. Lecturas
5. Anlisis de pelculas
6. Referentes
Para que el desarrollo de la competencia sea factible, se debe partir de por lo menos el
nivel mnimo de la competencia.
Como el tema de esta tesis est centrado en las actividades de capacitacin o cursos, se
ampliar el punto referido a Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo que es
donde la autora las incluye.
A continuacin se enumerarn, en forma resumida, las distintas alternativas propuestas
por Alles (2005), teniendo en cuenta que todos los mtodos parten del siguiente principio
bsico: poner al participante en accin. (Pg. 212)
Listado de mtodos de formacin fuera del mbito de trabajo (Pg. 213 y subsiguientes)
Cursos formales de capacitacin: desde los clsicos cursos de capacitacin

empresarial hasta posgrados direccionados.
Lecturas guiadas: las lecturas sugeridas por tutores, mentores, jefes u otras
personas que puedan influir favorablemente pueden ser de utilidad para el
desarrollo tanto de conocimientos como de competencias.
Capacitacin on line
Seminarios externos
109
Mtodo de estudio de casos: lo ms frecuente es que los mismos no tengan una

nica solucin, por lo cual son muy adecuados para su anlisis grupal, en una
instancia que deber ser conducida por un moderador experto.
Juegos gerenciales: tienen un propsito de simulacin, es decir poner en juego al

participante en situaciones simuladas para su formacin. Requiere que los
participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de accin basados en
la informacin disponible.
Programas relacionados con universidades: son muy tiles para la formacin

gerencial integral pero no estn, en general, enfocados al desarrollo de
competencias en particular.
Role playing: o entrenamiento a travs de la simulacin. Requiere una persona

entrenada en esta prctica para asumir el rol especfico deseado. Se utiliza para el
desarrollo de competencias.
Licencias sabticas: son un tiempo pago donde la persona se rejuvenece y se

desarrolla.
Actividades outdoors o fuera del mbito laboral: tienen su origen en programas

para altos ejecutivos por medio de los cuales estos pasaban varios das o fines de
semana alejados de sus lugares de trabajo para realizar determinadas actividades,
focalizadas en trabajo en equipo y actividades de esfuerzo individual y grupal,
llegando en algunos casos a ser verdaderas pruebas de supervivencia.
Codesarrollo: son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste
a una actividad de formacin guiado por su instructor para el desarrollo de sus
competencias. Dentro de la metodologa, esta es la denominacin que se da a los
cursos de capacitacin o formacin, entendiendo que los mismos deben tener
algn agregado, ya que de la manera en que habitualmente se conciben brindan
informacin pero no desarrollan la/s competencia/s. Las actividades, an bajo la
estructura de un seminario, curso o taller, deben permitir poner en juego la
competencia ofreciendo, adems un espacio de reflexin sobre lo actuado.
110
En todos los casos para que se verifique el desarrollo de una competencia debern darse
las siguientes condiciones: (pg. 220)
Reconocimiento de la necesidad de desarrollo, por ejemplo despus de una

evaluacin de desempeo o luego de una evaluacin de competencias a travs
de un assessment center.
Tomar conocimiento sobre el tema: puede ser a travs de un curso o una

lectura especfica.
Poner en juego la competencia a desarrollar.
Observar y reflexionar al respecto.
Estas condiciones se verifican en lo que la autora llama codesarrollo, que es donde se

da o se pretende que se d la modificacin de comportamientos, no slo en el entorno de
la actividad sino luego en su vida.
A continuacin se enumerarn, en forma resumida, los pasos sugeridos por la autora para
una actividad de codesarrollo: (Pg. 221)
Se sugiere que las actividades sean diseadas a medida de la organizacin.
Presentar el tema: es necesario dedicar una parte de la actividad a explicar el tema
y cul es la definicin de la competencia en la organizacin.
Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en juego de la
competencia y que permitan reflexionar sobre la misma.
Conducir al participante a la reflexin y a su propia autoevaluacin.
Conducir al participante a la accin.
Proponer un seguimiento.
Esta propuesta tiene coincidencias con el modelo de Aprendizaje Experiencial
desarrollado por Kolb (1984), mencionado anteriormente en este trabajo.85
85
Kolb, David (1984). Ob. ya citada.

111
Cmo se miden las competencias

Este es un punto crucial dentro del modelo. Martha Alles propone diferentes instancias y
herramientas, consignando como las ms utilizadas: 86
La evaluacin de desempeo: recomienda incluir una triple mirada, la del propio

individuo, la del jefe y la del jefe del jefe.
Feedback 360 o Evaluacin de 360: esta metodologa incorpora las miradas de

los pares, los subordinados, adems de las nombradas en el apartado anterior.
Tambin puede incluir a agentes externos.
Feedback 180 o Evaluacin de 180: es una versin reducida de la anterior donde

se excluye a los subordinados o en los casos de posiciones que no tienen un nivel
jerrquico superior.
Assessment
Center
Method
(ACM):
son
evaluaciones
especficas
de
competencias que se realizan en distintos momentos para evaluar el grado de

desarrollo de una o algunas competencias.
Entrevista por Incidentes Crticos (BEI: Behavioral Event Interview): es un tipo

especial de entrevista donde se exploran incidentes crticos, tanto positivos como
negativos, de una persona junto con sus competencias. Spencer y Spencer (1993)
desarrollan un captulo muy interesante acerca de la conduccin de este tipo de
entrevistas.87
Estas herramientas pueden ser utilizadas en distintas instancias del modelo tanto para
detectar un nivel inicial de competencia como su desarrollo posterior para medir el
resultado de las distintas metodologas aplicadas. En todos los casos deber analizarse
cul es la adecuada y el momento de aplicacin ms oportuno.
86
87
Alles, Martha (2005). Ob. ya citada. (Pg. 177-178)

Spencer y Spencer (1993) Ob. ya citada. (Captulo 11)
112
2.4- El Capital Social en las Organizaciones

Hasta este momento el anlisis se circunscribi a realizar un repaso del concepto de
Capital Social en forma general y fundamentalmente aplicado a la sociedad en su
conjunto. Tambin se ha efectuado una revisin de los temas Aprendizaje en las
Organizaciones y Capacitacin en los entornos empresariales.
En esta seccin se analizar el concepto de Capital Social vinculado con el concepto de
Capital Intelectual aplicado especficamente a las organizaciones de tipo empresarial. En
este sentido, el trabajo Capital Social, Capital Intelectual y las Ventajas
Organizacionales escrito por Janine Nahapiet y Sumantra Goshal constituye un aporte
importante88. En el mismo se presenta un framework que incluye el Capital Social como
factor influyente en la creacin de Capital Intelectual. Se afirma tambin que la coevolucin de ambos tipos de capital sustentan las Ventajas Organizacionales. Lo
destacable de este enfoque es la incorporacin del Capital Social, concepto multifactico,
al anlisis del entorno empresarial.
2.4.1- Introduccin al tema
Las teoras ms modernas de la firma argumentan que las organizaciones tienen
capacidades para crear y compartir conocimiento que les otorgan ventajas distintivas,
independientemente del mercado.
Estas formulaciones parten del desarrollo de una teora de la firma basada en la visin
que muy bien resumen Kogut y Zander (1996) al expresar:89
A firm can be understood as a social community

specializing in the speed and efficiency in the creation and
transfer of knowledge. (Pg. 503).
88
Nahapiet, Janine; Ghoshal, Sumnatra, (1998). "Social capital, intelectual capital, and the organizational
advantage". Academy of Management Review. V 23, n 2, p242-264
89
Kogut, Bruce; Zander, Udo. (1996). What Firms Do?. Coordination, Identity, and Learning.
Organization Science. Vol.7, Nro. 5, September October. 1996
113
Una firma puede ser entendida como una comunidad social

especializada en la velocidad y eficiencia en la creacin y
transferencia de conocimiento. (Traduccin propia).
Realizan la aclaracin de que este conocimiento debe ser entendido como el Know How y
la informacin. Mediante la combinacin de este conocimiento, las firmas evolucionan,
en parte por el desarrollo de sus propias capacidades, pero tambin por las oportunidades
e influencias del ambiente externo.
Esta perspectiva se ha ido desarrollando por el trabajo de autores como Kogut y Zander
(1992, 1996), Conner y Prahalad (1996), Spender (1996), entre muchos otros, que
presentan una nueva visin de la Teora de la Firma, por oposicin a la ms tradicional
que justifica la existencia de la empresa en el oportunismo y las fallas de mercado.90
Esta visin tiene importancia tambin para la Teora de la Estrategia ya que quita el foco
de la Apropiacin de Valor para ubicarlo en la Creacin de Valor, segn lo expresan
Moran y Ghoshal (1996).91
Segn los autores, la estrategia de las empresas debera focalizarse en la creacin de
valor. Para ello deberan obtener la capacidad de asimilar nuevo conocimiento y
combinarlo con otros conocimientos en orden a obtener nuevas fuentes de rentas a partir
de nuevo valor creado.
En la teora de la administracin se pone mucho nfasis en la importancia de lo que han

dado en llamar "las ventajas organizacionales". En la literatura se distinguen las
"Ventajas Competitivas" de las "Competencias Esenciales", siendo la extensibilidad a un
90
Kogut & Zander (1996). Obra ya citada.

Kogut , B. ; Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of
technology. Organization Science. 3: 383-397.
Conner, Kathleen; Prahalad, C.K.(1996). A Resource based Theory of the Firm: Knowledge Versus
Opportunism. Organization Science. Vol 7, Nro. 5, September October 1996.
Spender, J.C. (1993). Competitive Advantage from Tacit Knowledge?. Unpacking the concept and its
strategic implications. Academy of Management Proceedings 93. Pag. 37-41.
91
Moran, Peter; Ghoshal, Sumantra. (1996). Value creation by Firms. Academy of Management
Proceedings 96.
114
amplio rango de productos o mercados, la caracterstica que diferencia a ambos conceptos

y que es detentada por las segundas.92
En el anlisis llevado a cabo por Nahapiet y Goshal, la ventaja organizacional est

tomada en referencia a la ventaja que tienen las empresas sobre los mercados, tal como lo
expresan Ghoshal y Moran (1996).93 Desde el punto de vista de la Teora de la Firma, los
autores focalizan las ventajas de la Organizacin en la posibilidad que tienen las mismas
de potenciar las habilidades humanas de tomar iniciativas, de cooperar y de aprender.
Tambin agregan como factores relevantes el hecho de tener un propsito comn
internalizado y el aprovechamiento de la diversidad con el fin de mejorar el aprendizaje y
su uso para la creacin de la innovacin y la adaptacin de acuerdo a sus objetivos.
Tambin sealan que la organizacin fracasa cuando es incapaz de crear el contexto
social necesario para construir la confianza y el compromiso necesarios para mantener la
cooperacin.
Las
investigaciones
en
el
organizacionales se desarrollan
mbito empresarial demuestran que las ventajas

a partir de la capacidad particular que tienen las
empresas de crear y compartir conocimiento. Con relacin a este aspecto, los autores
exponen en el artculo tres argumentos:
El Capital Social facilita la creacin de nuevo Capital Intelectual.

Las organizaciones, como instituciones que son, conducen al
desarrollo de niveles ms altos de Capital Social.
A raz de la mayor densidad de Capital Social que poseen las
organizaciones, dentro de ciertos lmites, tienen ventajas sobre los
mercados en el proceso de crear y compartir Capital Intelectual.
92
Prahalad, C. K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the organization. Harvard Business
Review. Nro. 68. Pag. 79-91.
93
Ghoshal, Sumantra; Moran, Peter. (1996). Bad for Practice: A Critique of the Transaction Cost Theory.
Academy of Management Review. 1996. Vol.21. Nro.1. 13-47.
115
A partir de estas afirmaciones, proponen un modelo basado en una serie de relaciones

entre las diferentes dimensiones del Capital Social y los principales procesos y
mecanismos que se dan en el desarrollo del Capital Intelectual.
Las organizaciones tienen capacidades para crear y compartir conocimiento y esto las
lleva a gozar de ventajas distintivas. Estas capacidades derivan de varios factores entre
los cuales estn:
La facilidad especial que tiene la organizacin para la creacin y

transferencia de conocimiento tcito. (Kogut y Zander, 1996; Spender,
1996)
Los principios organizacionales en virtud de los cuales, las destrezas
individuales y funcionales son estructuradas, coordinadas y comunicadas,
y a travs de las cuales los individuos cooperan. (Conner y Prahalad, 1996)
La naturaleza de las organizaciones como comunidades sociales. (Kogut y
Zander, 1992, 1996).94
Los autores se concentran en cmo las organizaciones pueden disfrutar de "ventajas

organizacionales" y proponen una teora basada en el Capital Social.
Como ya se expres en la seccin anterior, el Capital Social es un concepto multifactico
que ha sido analizado por distintos autores haciendo hincapi, cada uno de ellos, en algn
aspecto en particular.
Haciendo una cronologa, el concepto de Capital Social apareci en estudios de

comunidades resaltando la importancia de las redes de relaciones interpersonales fuertes
y transversales, desarrolladas a lo largo del tiempo que proveen las bases para la
confianza, la cooperacin y la accin colectiva en dichas comunidades. Luego se aplic
en distintos campos como el Desarrollo del Capital Humano (Coleman,1988), en la
94
Todas estas obras ya han sido citadas anteriormente.

116
performance de las empresas (Baker,1990), en regiones geogrficas (Putnam, 1993) y en

naciones (Fukuyama,1995)95.
La proposicin central de la Teora del Capital Social es que las redes de relaciones
constituyen un recurso valioso para la conduccin de los fenmenos sociales, proveyendo
a sus miembros una credencial que los acredita como confiables. (Bordieu, 1986)96.
Los autores toman, como base para el trabajo que aqu se analiza, la perspectiva que
define al capital social como la suma de los recursos reales y potenciales enraizados en,
disponibles a travs de, y derivados de, la red de relaciones que tiene un individuo o una
unidad social. Por la tanto el Capital Social comprende tanto la red como los activos que
pueden movilizarse a travs de ella.
En el contexto del anlisis del rol que cumple el Capital Social en la creacin de Capital
Intelectual, las mltiples facetas del primero se han considerado en trminos de tres
dimensiones:
La dimensin estructural.
La dimensin relacional.
La dimensin cognitiva.
A pesar de que a los fines del anlisis se analizan por separado, los autores resaltan que,
de hecho, muchos de los aspectos que se describen estn ntimamente relacionados.
La primera dimensin est referida a las propiedades del sistema social y de la red de
relaciones como un todo. Describe la configuracin de encadenamiento impersonal entre
personas o unidades. En esta dimensin los aspectos ms importantes estn vinculados a:
la presencia o ausencia de vnculos entre los actores, la configuracin de la red, los
patrones de vinculacin en trminos de densidad, conectividad y jerarqua y la existencia
95
Coleman, J.S. (1988). "Social capital in the creation of human capital". American Journal of Sociology,
94: 95-120.
Baker, W. (1990) "Market networks and corporate behavior". American Journal of Sociology, 96: 589625.
Putnam, R. (1993). "The prosperous community: Social capital and public life". American Prospect, 13:
35- 42.
Fukuyama, S. (1995) Trust: Social virtues and the creation of prosperity. London: Hamish Hamilton.
96
Bordieu, P. (1986) Obra ya citada.
117
de redes creadas con un propsito que pueden ser usadas para otro. Esto es la estructura
formal.
La dimensin relacional describe las clases de relaciones personales que la gente va

desarrollando unos con otros a travs de una historia de interacciones. Aqu se consideran
las relaciones particulares de respeto y amistad que influyen en el comportamiento. Esto
es la estructura informal. Es a travs de estas relaciones que las personas satisfacen sus
necesidades de sociabilidad, aprobacin y prestigio. Las consideraciones ms importantes
de esta dimensin son: la confianza y la confiabilidad, las normas y las sanciones, las
obligaciones y expectativas, la identidad y la identificacin.
La dimensin cognitiva es lo que en la literatura de Administracin se llama cultura, ya

que se refiere a aquellos recursos que proveen representaciones, interpretaciones y
sistemas de valores compartidos entre las personas. Incluye el lenguaje, los cdigos y las
historias en comn. Esta dimensin, ampliamente contemplada en la literatura sobre
estrategia, representa un importante conjunto de activos no muy profundizados en el
estudio del Capital Social.
Todas las formas de Capital Social tienen dos caractersticas en comn:
Constituyen algn aspecto de la estructura social. El Capital Social

est en la esencia de las relaciones entre las personas. A diferencia
de otras formas de capital, es propiedad conjunta de las partes que
intervienen en una relacin y ninguna de las partes tiene propiedad
exclusiva sobre este capital. Aunque slo tiene valor en uso, no es
fcilmente transferible. Por ejemplo, la amistad y las obligaciones
no se pasan de una persona a otra.
Facilitan las acciones de las personas dentro de la estructura. Esto

es, el capital Social hace posible el logro de fines que sera
imposible alcanzar sin l, o que podran alcanzarse individualmente
pero a un costo mucho mayor.
118
Examinando las consecuencias que tiene el Capital Social para la accin se pueden
identificar dos temas importantes:
El Capital Social incrementa la eficiencia de las acciones. Por ejemplo, las
redes de relaciones sociales, particularmente aquellas que se caracterizan
por tener "agujeros estructurales" incrementan la eficiencia en la difusin
de informacin a travs de la reduccin de la redundancia. (Burt, 2000)97.
Incluso, algunos como Putnam(1993) han sugerido que el Capital Social, a
travs de altos niveles de confianza, minimiza las probabilidades del
comportamiento oportunista y por lo tanto, se reduce la necesidad de
implementar procesos de control caros. Es decir, reduce los costos de las
transacciones.98
El segundo tema se centra en el rol del Capital Social como una ayuda para
la eficiencia adaptativa y tambin para la creatividad y el aprendizaje que
la misma implica. En particular, el Capital Social alienta el
comportamiento cooperativo, facilitando el desarrollo de nuevas formas de
asociaciones y organizaciones innovadoras. (Coleman, 1993).99
Cabe destacar, tal como se ha desarrollado previamente, que el Capital Social no siempre
resulta beneficioso (Coleman,1990)100. En el entorno empresarial sucede lo mismo. Por
ejemplo, una cultura muy fuerte, basada en normas estrictas y en una identificacin muy
cerrada puede
tener influencias positivas en el rendimiento grupal pero, al mismo
tiempo, puede resultar una limitante para la apertura mental en la aceptacin de

informacin y de nuevas maneras de hacer las cosas. Esto puede producir una ceguera
que, en ocasiones, tiene consecuencias muy negativas.
97
Burt, Ronald S. (2000). Structural Holes versus Netware Closure as Social Capital. Pre-Print for a
chapter in Social Capital: Theory and Research. Edited by Nan Lin, Karen Cook and R. S. Burt (2001).
Disponible en http://www.uchicago.edu/fac/ronald.burt/research/SHNC.pdf.
98
Putnam, R. D. (1993). Ob. cit.
99
Putnam, R. D. (1993). Ob. Cit.
100
Coleman, J.S. (1990). Obra ya citada.
119
La principal tesis de los trabajos que los autores han relevado es que el Capital Social es
inherente a las relaciones entre las personas y es un recurso productivo que facilita
algunas formas de accin social al mismo tiempo que inhibe otras.
As como las relaciones sociales dentro de la familia y en la comunidad cercana han

demostrado ser una influencia importante en el desarrollo de Capital Humano (Coleman,
1988)101, tambin se puede pensar que las relaciones sociales, y por lo tanto el Capital
Social inherente en ellas, son una influencia importante en el desarrollo de Capital
Intelectual. En la elaboracin de este argumento, se focalizan en la empresa como un
primer contexto en el cual explorar las relaciones entre el Capital Social y el Capital
Intelectual.
2.4.2- Capital Intelectual

La consideracin de los recursos de una empresa ha ido evolucionando a lo largo de la
historia de las Ciencias de la Administracin. Tradicionalmente, el foco estaba puesto
exclusivamente en el Capital Tangible de las empresas (recursos fsicos y financieros).
Hoy la visin es mucho ms amplia incluyendo al Capital Intelectual, dando origen a la
gestin del conocimiento (Knowledge Management), que constituye el verdadero
diferencial entre una empresa y otra. Tambin denominado Capital Intangible, determina,
en aquellas empresas que cotizan pblicamente sus acciones, la diferencia entre el valor
de libros de una empresa y su valor de mercado.
Uno de los modelos pioneros de clasificacin del Capital de la Empresas es el llamado

"Modelo Intelec" que fue desarrollado por el Instituto Universitario Euroforum - Escorial
y que data del ao 1998.102
101
102
Coleman, J.S. (1988), Ob. Cit.

EUROFORUM (1998). Proyecto Intelec - Mediciones del Capital Intelectual. Euroforum, Madrid.
120
Se basa en una clasificacin de acuerdo a la naturaleza del capital y se presenta en el

grfico siguiente:
Valor de Empresa
Activos Tangibles
Capital
Fsico
Activos Intangibles
Capital
Financiero
Capital
Humano
Capital
Estructural
Capital
Relacional
Desempeo
Fig. 16: Modelo de Medicin del Capital Intelectual. Fuente: Euroforum (1998)
Los recursos tangibles son aquellos activos de la empresa que tienen soporte fsico y se
concretan en algo material, por lo que pueden ser fcilmente identificados en el seno
empresarial.103
Los recursos intangibles son aquellos activos que no tienen soporte fsico, ya que estn
basados en la informacin y el conocimiento, por lo que se hace difcil su identificacin y
cuantificacin. Sin embargo son estos activos los que presentan un mayor potencial
diferenciador respecto de la competencia.
En este modelo se observan tres bloques dentro de los activos intangibles, que se
relacionan entre s, a travs del tiempo de la siguiente manera:
103
Navas Lpez, Jos E.; Ortiz de Urbina Criado, Marta. (2002). El Capital Intelectual en la Empresa:
Anlisis de Criterios y Clasificacin Multidimensional. Economa Industrial. Nro. 346. 2002
121
Capital Humano
Capital Estructural
Presente
Capital Relacional
Futuro
Fig. 17: Los Bloques de Capital Intelectual. Fuente: Euroforum (1998)104
Capital humano: se refiere al conocimiento til para la empresa que poseen las
personas, as como su capacidad para aprender. Se centra en el individuo. Competencias
individuales, potencial innovador, capacidad de trabajo en equipo y valores. Entre los
elementos que lo componen en el presente se destacan la satisfaccin del personal y su
tipologa, sus competencias, la capacidad de trabajar en equipo o de liderazgo. En el
futuro, la mejora de las competencias y la capacidad de innovacin de las personas y
equipos son los factores determinantes.
Capital estructural: est referido al conjunto de conocimiento que es propiedad de la

empresa y que queda en la organizacin cuando las personas la abandonan. Surge en la
medida que el conocimiento latente en las personas pueda hacerse explcito,
sistematizado e internalizado por la Organizacin. Son ejemplos del mismo, las
capacidades organizacionales, comunicaciones, los procesos de reflexin estratgica,
estructura, las tecnologas de procesos y productos, las tecnologas de informacin o los
procesos de innovacin.
104
EUROFORUM. Obra ya citada.

122
Capital relacional: se refiere al conjunto de relaciones que la empresa mantiene con el

exterior o bien con los agentes internos. Son ejemplos del mismo, la lealtad del cliente,
los canales de distribucin, las alianzas estratgicas, la notoriedad de la marca, la
reputacin de la empresa, la satisfaccin de los empleados, etc.
Todo esto conforma el valor intangible de la empresa, hoy en da ms importante que el

tangible representado por los Activos fsicos.
En este modelo, el Capital Social estara incluido en el Capital Relacional.
En el trabajo de Nahapiet y Ghoshal, el trmino Capital Intelectual est utilizado para

referirse al conocimiento y a la capacidad de aprendizaje que tiene una colectividad
social, tales como una organizacin, una comunidad intelectual o una prctica
profesional. Se ha elegido este significado por el paralelismo con el concepto de Capital
Humano, que abarca el conocimiento adquirido, las habilidades y las capacidades que
habilitan a las personas a actuar de manera innovadora. El Capital Intelectual representa
un recurso valioso y una capacidad para la accin basado en el conocimiento y el
aprendizaje.
Hay dos elementos de particular relevancia en la consideracin de las organizaciones

como un contexto institucional para el desarrollo del Capital Intelectual:
El primero es el referido a los diferentes tipos de conocimiento que pueden

existir.
El segundo, es el nivel de anlisis en los procesos de conocimiento,
particularmente la pregunta acerca de cul conocimiento colectivo existe y
en qu forma.
2.4.2.1- Dimensiones del Capital intelectual

En este apartado se tratarn los tipos de conocimiento y los niveles de anlisis en el
conocimiento y aprendizaje.
123
Tipos de conocimiento. Una distincin fundamental que los clsicos han hecho
frecuentemente es entre el conocimiento prctico, basado en la experiencia, y el
conocimiento terico, derivado a partir de la reflexin y abstraccin de esa experiencia.
El primero se corresponde con las buenas prcticas y rutinas y el segundo con
el
desarrollo de hechos y proposiciones.

Polanyi (1962) identifica dos aspectos del conocimiento: el tcito y el explcito, que se
distinguen en trminos de su incomunicabilidad.105
El autor realiza una afirmacin que justifica esta distincin:
There are things that we know but cannot tell.

(Pg. 601)
Hay cosas que nosotros sabemos pero no podemos

explicitar. (Traduccin propia)
Segn el autor esto es notablemente cierto en el conocimiento de una habilidad o

destreza.
En todo acto de conocimiento de una entidad como un todo hay dos tipos de
conocimiento que invariablemente estn presentes:
1) Conocimiento en el entendimiento de una entidad como un todo.

2) Conocimiento de las particularidades del proceso que contribuyen al
entendimiento de la entidad como un todo.
Al conocimiento de tipo 2, Polanyi lo llama conocimiento tcito, ya que no podemos

explicitar cules son los elementos, en cuyo conocimiento confiamos, para lograr la
comprensin total de una entidad.
105
Polanyi, Michael. (1962). Tacit Knowing: Its Bearing on some problems of Philosophy. Review of
Modern Physics. Oct. 1962, 601-616.
124
Un ejemplo muy claro que expone el autor es el hecho de saber andar en bicicleta. Una
persona puede decir que sabe andar en bicicleta pero esto no significa que pueda explicar
como hace para mantener el equilibrio al andar. En otras palabras, una persona conoce
como alcanzar esta habilidad o destreza como un todo y tambin conoce como llevar
adelante los actos elementales que la constituyen, pero a pesar de que conoce estos actos,
no puede decir cules son. Adems, si en el desempeo de la destreza se focaliza
completamente en los elementos subyacentes de la misma, estos dejarn de funcionar
simultneamente, impidindole la ejecucin.
Sostiene que algn conocimiento siempre permanece tcito. Con relacin a este tema,
seala la importancia del aprendizaje, as como del conocimiento, y, particularmente, el
direccionamiento de la experiencia en la bsqueda del conocimiento. Discurriendo acerca
de la prctica de la ciencia, l observa que la ciencia opera por la capacidad del cientfico
y que es a travs del ejercicio de esa capacidad que dicho cientfico da forma a su
conocimiento. Esto sugiere dos visiones: una del conocimiento como objeto y otra del
aprendizaje como una accin en la cual el progreso se realiza a travs de un compromiso
activo con el mundo sobre la base de un acercamiento sistematizado al conocimiento.
Niveles de anlisis en el conocimiento y el aprendizaje. En este aspecto la pregunta

fundamental est referida al hecho de si existe un concepto de conocimiento
organizacional, o social, o colectivo, que es diferente del conocimiento individual de cada
uno de los miembros de la comunidad.
Frente a este interrogante hay dos tipos de respuesta.
Herbert Simon (1991) presenta un extremo del pensamiento al afirmar lo siguiente:106
All organizational learning takes place inside individual

human heads; an organizational learns in only two ways: a)
by the learning of its members, or b) by ingesting new
106
Simon, Herbert (1991). Bounded rationality and organizational learning. Organization Science. Vol 2,
Nro. 1, February 1991. USA.
125
members who have knowledge the organization didnt

previously have. (Pg. 125).
Traduciendo el prrafo de Simon,
El conocimiento organizacional reside en las mentes

humanas; una organizacin puede aprender solamente de
dos maneras: a) por el aprendizaje de sus miembros o b) por
la incorporacin de nuevos miembros que tienen el
conocimiento que la organizacin no posea anteriormente.
(Traduccin propia).
La otra respuesta, por el contrario, argumenta que la posesin de conocimiento tcnico o

especializado es un atributo de la organizacin como un todo y que no puede reducirse a
lo que cada miembro de la misma conoce, o la simple sumatoria de las habilidades o
capacidades de los individuos, los equipos y las instalaciones de la empresa.
Exponentes de esta visin son, por ejemplo, Brown y Duguid (1991) que al analizar las
comunidades de trabajo, resaltan el hecho de que el conocimiento compartido est
intrnsecamente alojado en complejas prcticas de colaboracin social.107
La definicin de capital intelectual elegida por Goshal y Nahapiet se fundamenta en la

segunda corriente de pensamiento y reconoce la importancia de las formas de
conocimiento y aprendizaje enraizadas en lo social y lo contextual como una fuente de
valor, diferencindola de la simple sumatoria del conocimiento de un grupo de
individuos.
Estas dos dimensiones, conocimiento explcito/tcito y conocimiento individual/social,

han sido combinadas por Spender (1993), dando lugar a una matriz de cuatro elementos
diferentes que conforman el Capital Intelectual de una organizacin108.
107
Brown, J.S. & Duguid, P. (1991). Organizational learning and communities-of-practice: Toward a
unified view of working, learning and innovation. Organization Science. 2: 40-57.
108
Spender, J-C. (1993). Ob. ya citada.
126
Social
Individual
Explcito
Cientfico
Consciente
Tcito
Colectivo
Automtico
Fig. 18: Tipos de Conocimiento Organizacional - Fuente: Spender, J-C (1993). Pg. 39 Traduccin
propia
Spender aclara que los tipos individuales derivan de las dos formas en que podemos
conocer. Los tipos sociales sugieren otros inventarios de conocimiento. Los individuos
pueden buscar en estos para agregar o complementar sus propios conocimientos y
estructurar su aprendizaje. A pesar de que las personas son conscientes acerca de cmo
aumentan su conocimiento cientfico, a menudo incrementan su conocimiento
comunitario sin saber que lo estn haciendo.
Conocimiento consciente: est disponible para los individuos en la forma de hechos,

conceptos y frameworks que pueden ser archivados y rescatados de la memoria o
registros personales. Se da por la combinacin de las dimensiones del conocimiento
individual y explcito.
Conocimiento automtico: combinacin de las dimensiones del conocimiento tcito e

individual. Puede tomar distintas formas de conocimiento tcito, incluyendo
conocimiento terico y prctico de las personas y la posesin de diferentes habilidades
tales como artsticas, atlticas o tcnicas.
El disponer de personal con conocimiento explcito y habilidades implcitas es claramente
una parte importante del Capital Intelectual de una organizacin y puede convertirse en
un factor clave de la performance de la misma, sobre todo en aqullas organizaciones
donde el desempeo individual de los empleados es crucial.
127
Los otros dos elementos del Capital Intelectual de una organizacin:
Conocimiento cientfico: o conocimiento social explcito. Representa el cuerpo de

conocimiento compartido, por ejemplo el que surge de la comunidad cientfica. Muchas
organizaciones estn realizando mayores inversiones con el fin de desarrollar este tipo de
conocimiento.
Conocimiento Colectivo: representa el conocimiento que est embebido en las formas de

la prctica social e institucional. Reside en las experiencias y promulgaciones tcitas del
colectivo. Este conocimiento y aprendizaje generalmente permanece vedado al individuo
aislado, pero es accesible y sustentado por la interaccin entre los individuos. Este es el
tipo de conocimiento que distingue a los equipos de alto rendimiento. Una parte muy
importante del Capital Intelectual de una organizacin opera bajo esta forma.
Los cuatro elementos descriptos conforman el Capital Intelectual de una organizacin y

no son independientes unos de otros. Spender afirma que los cuatro tipos de
conocimiento organizacional pueden proveer las bases para una teora de las ventajas
competitivas, pero difieren en las implicancias estratgicas y en el manejo que los
ejecutivos deben hacer de cada uno. Asegura que el Conocimiento Colectivo es
estratgicamente el ms importante.
Realizada esta clasificacin, Ghoshal y Nahapiet restringen su anlisis al conocimiento

social, y dentro de ste, a los procesos relacionados con la creacin del mismo, dejando
de lado la influencia que tiene el conocimiento individual y la explotacin del
conocimiento social en las organizaciones.
2.4.2.2- La creacin de Capital Intelectual

De acuerdo a Moran y Ghoshal (1996) la creacin de nuevos recursos, incluido el
conocimiento, surge a partir de dos procesos genricos que son: la combinacin y el
intercambio.109 Probablemente existan ms procesos pero parecera que estos dos
109
Moran, Peter & Ghoshal, Sumantra. (1996). Ob. ya cit.

128
mecanismos se encuentran entre los que son claves para la creacin de conocimiento
social.
La Combinacin y la creacin de Capital Intelectual

Moran y Ghoshal, siguiendo a Schumpeter(1934), usan el trmino combinacin de
recursos para significar todo despliegue de recursos que contribuye al desarrollo
econmico alumbrando nuevas pistas, previamente no consideradas, de realizacin de
valor. El desarrollo econmico que produce esta combinacin de recursos est referido a
nuevas formas potenciales de creacin de valor.110
Autores como Cohen y Levinthal (1990) y Kogut y Zander (1992), entre otros,
identifican dos tipos de creacin de conocimiento.111 En primer lugar, el nuevo
conocimiento puede surgir a partir del desarrollo y cambio incremental del conocimiento
ya existente. En segundo lugar, muchos autores presentan un tipo de creacin de
conocimiento ms radical: la innovacin. Parecera existir consenso en que ambas formas
de creacin de conocimiento involucran la realizacin de nuevas combinaciones,
incrementales o radicales, de elementos previamente desconectados, o el desarrollo de
nuevas formas de combinacin de elementos asociados previamente.
El Intercambio y la creacin de Capital Intelectual

Dado que los recursos son administrados por diferentes partes en una organizacin, el
intercambio es un pre requisito para la combinacin. La creacin de Capital Intelectual es
llevada a cabo a travs de un proceso de combinacin de conocimiento y experiencias de
diferentes partes, por lo tanto dicha creacin depende del intercambio entre las distintas
partes. Algunas veces, este intercambio involucra la transferencia de conocimiento
explcito, tanto individual como colectivo, como por ejemplo, el intercambio de
informacin dentro de la comunidad cientfica o va Internet. A menudo, la creacin de
nuevo conocimiento se produce a travs de la interaccin social. De all la importancia
que toma en la literatura de administracin y en las empresas, el tema del trabajo en
110
Tanto Moran y Ghoshal como Nahapiet y Ghoshal citan la obra de Schumpeter incluyendo la afirmacin
de este autor que expresa que la combinacin es el fundamento para el desarrollo econmico.
111
Cohen, W.M. & Levinthal, D.A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and
innovation. Administrative Science Quarterly. 35: 128-152.
Kogut & Zander (1992). Ob. ya citada.
129
equipo. En la experiencia compartida hay mucho conocimiento subyacente que incluye

los significados y entendimientos a los que se arriban luego de negociaciones en el seno
de la interaccin social. Estos acuerdos incluyen tambin bases acerca de la manera en
que las acciones sern coordinadas.
Algunos aspectos del aprendizaje colectivo, especialmente los relacionados con cmo
coordinar diversas habilidades productivas o cmo integrar tecnologas,
han sido
ampliamente discutidos como una fuente de ventajas organizacionales y nos dan una idea
acerca de la forma compleja en que el intercambio contribuye a la creacin del Capital
Intelectual.
Prahalad y Hamel (1990) dan la siguiente definicin de las Competencias Esenciales: 112
Core Competencies are the collective learning in the

organization,
especially
how
to
coordinate
diverse
production skills and integrate multiple streams of

technologies. (Pg. 82)
Las Competencias Esenciales son el conocimiento

colectivo en la organizacin, principalmente acerca de cmo
coordinar diversas habilidades de produccin e integrar
mltiples corrientes de tecnologas.
(Traduccin propia).
Este concepto se ha convertido en un paradigma dentro de la literatura de Estrategia,

afirmando los autores que en el futuro la competencia entre las empresas no se definir en
trminos de productos sino en trminos de capacidades esenciales.
112
Prahalad, C. K. & Hamel, Gary. (1990). Ob. ya cit.

130
Condiciones para el Intercambio y la Combinacin
Segn Moran y Ghoshal (1996) deben darse tres condiciones para que sea posible el
intercambio y la combinacin.113 Nahapiet y Ghoshal opinan que las mismas condiciones
deben satisfacerse para la creacin de Capital Intelectual, pero agregan una cuarta.
Estas condiciones son:
Que exista la oportunidad para la realizacin del intercambio y la

combinacin.
Las partes involucradas en estos procesos deben tener la expectativa que
como producto de los mismos se generar valor.
Las partes involucradas deben estar motivadas.
Debe existir la capacidad para la combinacin.
La primera condicin es que exista la oportunidad para realizar el intercambio y la
combinacin. Y esto est determinado por la posibilidad de acceso a las formas objetiva y
colectiva del conocimiento social. Claramente, los desarrollos recientes de la tecnologa
han incrementado considerablemente las oportunidades para la combinacin y el
intercambio de conocimientos. De todas formas, tal como la historia de la ciencia lo
demuestra, la creacin de Capital Intelectual tambin puede ocurrir a travs de
combinaciones e intercambios accidentales ms que planeados, reflejando patrones
emergentes de acceso al conocimiento.
Segundo, con respecto a las partes involucradas en la combinacin e intercambio, las
mismas estarn dispuestas a realizar dichos procesos si tienen una expectativa genuina de
que los mismos crearn valor. En otras palabras, ellos deben tener confianza en que la
interaccin, el intercambio y la combinacin llevarn a una mejora, an cuando exista
incertidumbre acerca de cul ser el resultado o cmo se realizar.
La tercera condicin para la creacin de nuevos recursos nos lleva a la importancia de la
motivacin. An cuando las oportunidades para el intercambio existan y las personas
perciban que crearn valor a partir del intercambio o la interaccin, los involucrados
deben sentir que su compromiso con el intercambio y combinacin valdr la pena para
113
Moran & Ghoshal. (1996). Ob. ya citada.

131
ellos. Moran y Ghoshal (1996), en la obra ya citada expresan que los participantes deben
sentir que podrn apropiarse o realizar alguna porcin del nuevo valor creado a partir de
su compromiso.
La cuarta pre condicin, propuesta por Nahapiet y Ghoshal, para la creacin de nuevo
Capital Intelectual es la capacidad de combinacin. An cuando existan las oportunidades
para el intercambio y la combinacin, las mismas sean percibidas como valiosas, y las
partes involucradas estn motivadas para realizar el desarrollo de tales recursos o estn
comprometidas con el aprendizaje, debe existir la capacidad para combinar informacin o
experiencias. Cohen y Levinthal (1990) argumentan que la habilidad para reconocer el
valor de nuevos conocimientos e informacin son factores vitales para el aprendizaje
organizacional y la innovacin, pero no bastan. Con el mismo grado de importancia, es
necesaria la habilidad de asimilarlos y usarlos. A esta habilidad la llaman "Capacidad de
Absorcin". La misma no reside en individuos particulares pero depende de los vnculos
creados entre un mosaico de capacidades individuales.114
Hacia una teora de la Creacin de Capital Intelectual
A modo de resumen, Nahapiet y Ghoshal han argumentado lo siguiente:
El nuevo Capital Intelectual se crea a travs de la combinacin y el

intercambio de recursos intelectuales existentes, los cuales pueden
existir bajo la forma de conocimiento explcito o tcito, y de la
capacidad de aprendizaje.
Hay cuatro condiciones que afectan el desarrollo de los recursos
intelectuales y el compromiso en las actividades de aprendizaje
involucradas en la combinacin y el intercambio.
Haciendo una revisin de la literatura sobre el tema, los autores han
encontrado mucha evidencia que soporta la visin de que la
combinacin y el intercambio de conocimiento son procesos sociales
complejos y que hay mucho conocimiento valioso que est socialmente
embebido en situaciones y relaciones.
114
Cohen & Levinthal (1990). Obra ya citada.

132
No habiendo todava una teora que pueda explicar en su totalidad este proceso complejo
los autores sugieren que la Teora del Capital Social ofrece una perspectiva interesante
para entender y explicar la creacin de Capital Intelectual.
2.4.3- Capital Social, Intercambio y Combinacin

El Capital Social reside en las relaciones y las relaciones se crean a travs del intercambio
(Bordieu, 1986).115 Los patrones de encadenamiento y las relaciones construidas a travs
de los mismos son los fundamentos del Capital Social. Hay cuantiosa evidencia que
demuestra que cuando las partes confan unas en otras, ellas estn ms dispuestas a
comprometerse en actividades cooperativas a travs de las cuales se genera mayor
confianza (Putnam, 1993). En los sistemas sociales, el intercambio es el precursor de la
combinacin de recursos. Por lo tanto, el Capital Social, indirectamente, influye a travs
del intercambio.116
A pesar de que el primer objetivo de Nahapiet y Ghoshal es explorar las formas en que el
Capital Social incide en el desarrollo del Capital Intelectual, los autores reconocen que el
Capital Intelectual puede, por s mismo, facilitar el desarrollo del Capital Social.
Finalmente, en el artculo, se considera como la co-evolucin de ambas formas de capital
pueden generar ventajas organizacionales.
La principal tesis del trabajo es que el Capital Social facilita el desarrollo del Capital
Intelectual, brindando las condiciones necesarias para que el intercambio y la
combinacin tengan lugar. Para explorar esta proposicin, se examinaron algunas de las
formas en que cada una de las tres dimensiones del Capital Social tiene influencia en las
cuatro condiciones necesarias para el intercambio y la combinacin presentadas
previamente.
Las relaciones especficas encontradas por los autores se resumen en el siguiente
cuadro:117
115
Bordieu, P. (1986). Ob. ya citada.

Putnam, R. (1993). Obra ya citada.
117
Nahapiet J. & Ghoshal, S. (1998). Ob. ya citada. Pgina 251
116
133
Combinacin e
intercambio de
Capital Intelectual
Capital Social
(A) Dimensin Estructural
A1
Vnculos en red
A2
C3
Configuracin de la red
Organizacin apropiable
(B) Dimensin Cognitiva
Creacin de
nuevo Capital
Intelectual
Acceso de las partes

para la combinacin /
intercambio de Capital
Intelectual
A3
A4
Anticipacin de valor a
travs de la combinacin
/ intercambio de Capital
Intelectual
C4
B1
Lenguaje y cdigos
compartidos
B2
C2
B3
Historias compartidas
B4
Motivacin a la
combinacin /
intercambio de Capital
Intelectual
C6
(C) Dimensin Relacional
C8
C1
C5
Confianza
C9
Normas
C7
Obligaciones
Capacidad de
combinacin
Identificacin
Fig. 19: Capital Social en la creacin de Capital Intelectual. Extrado de Nahapiet y Ghoshal. Pg. 251. Traduccin propia
134
Nuevo Capital
Intelectual creado a
partir de la
combinacin y el
intercambio
Intercambio, Combinacin y la Dimensin Estructural del Capital Social
El argumento ms importante en esta seccin es que, dentro del framework de

combinacin e intercambio adoptado, la dimensin estructural del Capital Social tiene
influencia en el desarrollo del Capital Intelectual a travs de la forma en que sus
diferentes facetas, afectan el acceso de las partes al intercambio de conocimientos y a la
participacin en las actividades de aprendizaje. Podramos decir que la influencia de la
dimensin estructural es indirecta ya que la conformacin de la misma tiene efectos en
las dimensiones relacionales y cognitivas del Capital Social. Por ejemplo, lazos fuertes
y simtricos, asociados generalmente a relaciones afectivas (positivas y negativas),
pueden tener influencia, en ocasiones, sobre la motivacin de los individuos para
comprometerse en la interaccin social y consecuentemente, en el intercambio de
conocimiento. Igualmente, redes estables, caracterizadas por relaciones estrechas y altos
niveles de interaccin, conducen al desarrollo de las diferentes facetas del Capital Social
Cognitivo.
Evidentemente, el aspecto estructural est relacionado con las redes.
Se analizarn los tres aspectos de la dimensin estructural que figuran en el grfico
anterior y su vinculacin con las cuatro condiciones establecidas para el Intercambio y
la Combinacin (Relaciones de Tipo A en el grfico).
1) Vnculos en la red.
La proposicin fundamental de la teora del Capital Social es que los vnculos de la red
proveen acceso a los recursos, entre los que se encuentra la informacin. El capital
Social es una fuente valiosa de informacin que produce beneficios. ("who you know"
affects "what you know"). Dicha informacin es til como base para la accin, pero a
veces es difcil de conseguir. Las relaciones sociales, a menudo surgidas con otros
propsitos, constituyen canales de informacin que reducen el tiempo y la inversin
necesaria para obtenerla.118
Los beneficios de la informacin se producen de tres formas: acceso, tiempo y
referentes.
118
Coleman, J. (1988). Ob. ya citada

135
Acceso: la red es muy valiosa para sus miembros en el acceso a la

informacin ya que provee un modo eficiente de distribucin de la
misma. Si un miembro de la red est en posesin de una informacin
valiosa y sabe a quin le puede ser til, rpidamente le har llegar la
misma. Los vnculos de la red tienen influencia en el acceso de las partes
para combinar e intercambiar informacin (relacin A1 en el grfico), y
tambin en la anticipacin de valor a travs de tal intercambio (relacin
A2).
Tiempo del flujo de informacin: se refiere a la habilidad de los
contactos personales para proveer informacin antes que la misma est
disponible para todos aqullos que no posean el contacto. Esto bien
puede incrementar el valor esperado de tal informacin (relacin A2).
Por ejemplo, este acceso temprano a la informacin es especialmente
importante en investigacin y desarrollo comerciales, donde la velocidad
de llegada al mercado puede ser un factor determinante de xito.
Referentes: Son aquellos procesos que proveen informacin sobre
oportunidades disponibles para las personas que integran la red, de ah
que tienen influencia en la oportunidad para la combinacin y el
intercambio (relacin A1). El flujo de informacin no slo contiene
oportunidades sino tambin datos acerca de la reputacin de los actores
involucrados. Estos datos sobre la reputacin tienen influencia en el
valor anticipado de la combinacin y el intercambio y en la motivacin
para realizarlos. Sin embargo, el aspecto de la reputacin deriva en
mayor medida de factores relacionales que estructurales.
2) Configuracin de la red.
Los vnculos proveen los canales para la transmisin de informacin, pero la
configuracin de tales vnculos constituye una faceta muy importante del Capital Social
que impacta en el desarrollo del Capital Intelectual. Por ejemplo, propiedades de la
estructura de la red tales como densidad, conectividad y jerarqua, son todas cuestiones
asociadas con la flexibilidad y facilidad en el intercambio de informacin. Esto es
136
debido al impacto que tienen dichas propiedades sobre el nivel de contacto o en la

accesibilidad que poseen los miembros integrantes de la red a la misma (relacin A3).
En este punto hay varias consideraciones:
En primer lugar todos los autores reconocen la importancia de la

confianza en la configuracin de la red.
Las redes extendidas (Burt, 2000; Granovetter, 1973), al tener pocos
contactos redundantes, proveen mayores beneficios de informacin por
su diversidad.119
Las redes ms densas son ms ineficientes en el sentido de que tienen
mayor redundancia y proveen informacin menos diversa (Burt, 2000).
De las consideraciones anteriores se rescatan dos aspectos importantes. El primero es el

tema de la diversidad. Esta caracterstica es clave porque es bien sabido que el progreso
significativo en la creacin de Capital Intelectual a menudo ocurre trayendo
conocimiento de otras fuentes y disciplinas. Las redes y su estructura tienen influencia
en el rango de informacin que puede ser accedida y que est disponible para al
combinacin (relacin A3). El segundo es el referido a la redundancia. Las redes que
tienen vnculos dbiles, es decir poca redundancia, son efectivas y eficientes en la
transferencia de la informacin que no es problemtica. En cambio cuando la
informacin es incierta y ambigua, o las partes involucradas difieren en el nivel de
conocimiento previo, es necesaria la existencia de patrones de relacin e interaccin
mucho ms fuertes y ricos. Por ejemplo, Cohen y Levinthal (1990), concluyen que para
el desarrollo de Capacidad de Absorcin entre las funciones de la empresa, es
necesaria cierta redundancia.120
En general, la configuracin de la red tiene una influencia importante en el acceso a los
recursos de informacin (relacin A3). El nivel apropiado de redundancia es
119
Burt, Ronald (2000). Structural Holes versus Netware Clousure as Social Capital. Pre-print for a
chapter in Social Capital: Theory and Research. Edited by Nan Lin, Karen Cook and R.S. Burt (2001).
Disponible en http://uchicago.edu/fac/ronal.burt/research/SHNC.pdf.
Granovetter, M.S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology. N 78. Pag.
1360-1380.
120
Cohen, W.M. & Levinthal, D.A. (1990). Ob. ya citada.
137
contingente al grado en que las partes que intercambian la misma, compartan o no una
base de conocimiento comn.
3) Organizacin apropiable
El Capital Social desarrollado en un contexto, tal como vnculos, normas, confianza,
pueden a menudo (pero no siempre) ser transferidos a otro contexto influenciando los
patrones del intercambio social. Por ejemplo, la transferencia de la confianza desde la
familia y la Iglesia al ambiente laboral.
Esto sugiere que organizaciones creadas con un propsito pueden proveer una fuente de
recursos valiosos para otras creadas con propsitos diferentes (Putnam, 1993).121
Esta organizacin social apropiable puede ser una potencial red de acceso a personas y
sus recursos, incluyendo la informacin y el conocimiento (relacin A4), y, a travs de
las dimensiones relacionales y cognitivas, potenciar la motivacin y la capacidad para el
intercambio y la combinacin. Vale la pena aclarar, que tal organizacin puede en
ocasiones inhibir tales procesos. Esto se da cuando las rutinas organizacionales dividen
ms que coordinan los grupos dentro de las organizaciones, constriendo ms que
habilitando los procesos de aprendizaje y creacin de Capital Intelectual.
Intercambio, Combinacin y la Dimensin Cognitiva del Capital Social
Se parte de la definicin de Capital Intelectual como el conocimiento y la capacidad de

aprendizaje de una comunidad social. Esto refleja que el Capital Intelectual es un
artefacto social y que el conocimiento y el significado estn siempre enraizados en un
contexto social determinado, siendo ambos creados y sustentados a travs de relaciones
continuas en tal contexto. A pesar de que es ampliamente reconocido el hecho de que la
innovacin generalmente ocurre cuando se combinan diferentes conocimientos y
experiencias, y que esta diversidad de opiniones es una forma de expandir el
conocimiento, la comunicacin valiosa requiere algn tipo de contexto compartido entre
las partes para que se produzca el intercambio (Boland y Tenkasi, 1995).122
121
Putnam, R. (1993). Ob. ya citada.

Boland, R. J. & Tenkasi, R. V. (1995). Perspective making and perspective taking in communities of
knowing. Organization Science, 6: 350-372.
122
138
Segn Nahapiet y Ghoshal, este contexto compartido puede darse principalmente de dos
maneras:
1) A travs de un lenguaje y vocabulario compartido.

2) a travs de historias compartidas.
Estos dos elementos constituyen facetas de la dimensin cognitiva del Capital Social y
facilitan la creacin de Capital Intelectual, especialmente a travs de su impacto en la
capacidad de combinacin. Son las relaciones de tipo B en el grfico presentado ms
arriba.
1) Lenguaje y cdigos compartidos.

Existen numerosas formas en las que el lenguaje compartido influye en las condiciones
para el intercambio y la combinacin.
En primer lugar el lenguaje tiene una funcin directa e importante en las

relaciones sociales porque es el medio mediante el cual las personas discuten
e intercambian opiniones, formulas preguntan y conducen los negocios en la
sociedad. El hecho de tener un lenguaje comn facilita a las personas el
acceso a otras personas y a su informacin. Por el contrario, si el lenguaje y
los cdigos son diferentes, el acceso se restringe notablemente (relacin B1).
En segundo lugar, el lenguaje influye en nuestra percepcin. Los cdigos

organizan los datos que entran por los sentidos en categoras de percepcin y
proveen un esquema de referencia para observar e interpretar nuestro
entorno. El lenguaje deja fuera de consideracin aquellos eventos para los
cuales no existen trminos en nuestro lenguaje e incorpora aquellas
actividades para las cuales s existen trminos.
El lenguaje compartido
puede proveer un marco conceptual comn para evaluar los beneficios del
intercambio y la combinacin (relacin B2).
139
En tercer lugar, el lenguaje compartido favorece la capacidad de

combinacin (relacin B3). El conocimiento avanza a travs del desarrollo
de nuevos conceptos y formas narrativas. Sin embargo, en orden al
desarrollo de tales conceptos y a la combinacin de informacin obtenida
mediante el intercambio social, es necesario que las diferentes partes
involucradas tengan alguna superposicin en su conocimiento. Boland y
Tenkasi (1995) identifican la importancia de la Perspectiva hacer y la
Perspectiva tomar en la creacin del conocimiento y demostraron cmo la
existencia de un vocabulario compartido facilita la combinacin de
informacin.123 Los investigadores en diferentes campos reconocen como un
activo valioso dentro de las compaas el contar con cdigos de
comunicacin comunes.
2) Narraciones compartidas
Ms all de la existencia de lenguaje y cdigos compartidos, los investigadores sugieren
que los mitos, historias y metforas tambin proveen medios poderosos en las
comunidades para crear, intercambiar y preservar conjuntos de significado.
Hay dos formas de conocer: el modo paradigmtico, la informacin y el modo narrativo.
El primero es a travs de un proceso basado en el anlisis racional, bien argumentado.
El segundo es a travs de narraciones cortas, tales como cuentos, mitos y leyendas,
historias y metforas. El surgimiento de historias compartidas en una comunidad
posibilita la creacin y transferencia de nuevas interpretaciones de eventos, hacindolo
de forma que facilita la combinacin de diferentes formas de conocimiento, incluyendo
el tcito (relacin B4).
123
Perspective making es la comunicacin que fortalece el conocimiento nico dentro una comunidad.
Proceso mediante el cual una comunidad de aprendizaje desarrolla y fortalece su propio dominio de
conocimiento y prcticas a travs del uso del anlisis paradigmtico dentro de un marco narrativo de
experiencias.
Perspective taking es la comunicacin que mejora la habilidad para tomar en cuenta el conocimiento
de otra comunidad. Encierra una capacidad creciente para las comunidades de aprendizaje de tomarse en
cuenta unas a otras, dentro de su propio lenguaje, a la par que construyen un nuevo lenguaje para la
interaccin.
Estas perspectivas son alcanzadas mediante la narracin de la propia experiencia as como tambin a
travs del anlisis racional de la misma.
140
Intercambio, Combinacin y la Dimensin Relacional del Capital Social
Mucha de la evidencia sobre la relacin entre el Capital Social y el Capital Intelectual

destaca el significado de la dimensin relacional del Capital Social. A pesar que la
Dimensin Estructural tiene un primer impacto directo en las condiciones de
accesibilidad, y la Dimensin Cognitiva influye en la accesibilidad y la combinacin, la
Dimensin Relacional del Capital Social tiene influencia en tres de las condiciones que
deben darse para el intercambio y combinacin de conocimientos.
Estas son:
El acceso de las partes para el intercambio.

La anticipacin del valor que se lograr a travs del intercambio y la
combinacin.
La motivacin de las partes para comprometerse en la creacin de
conocimiento a travs del intercambio y la combinacin.
En esta dimensin se consideran la confianza, las normas, las obligaciones y

expectativas y la identificacin. Son las relaciones de tipo C del grfico presentado
anteriormente.
1) Confianza.
Un sustancial cuerpo de investigacin demuestra que cuando las relaciones se basan en
un alto nivel de confianza, las personas estn ms dispuestas a comprometerse en el
intercambio social en general, y en la interaccin cooperativa en particular.
La confianza es multidimensional e indica la voluntad de ser vulnerable frente a otra
persona. Esta vulnerabilidad voluntaria proviene de confiar en cuatro aspectos:
Creencia en la buena intencin y compromiso de los socios del

intercambio.
Creencia en su competencia y capacidad.
Creencia en su confiabilidad.
Creencia en su sinceridad percibida.
141
La confianza, manteniendo nuestra mente abierta a toda evidencia, asegura la

comunicacin y el dilogo. Por lo tanto abre el acceso de las personas para el
intercambio de Capital Intelectual (relacin C3) e incrementa la anticipacin de valor
que se produzca a travs de tales intercambios (relacin C2). El tema de la confianza
entre las personas para la creacin de conocimiento es muy importante en contextos de
gran ambigedad e incertidumbre. En estos contextos, la confianza reside en mayor
medida en la calidad de las relaciones interpersonales de los involucrados, a travs de
los valores compartidos y las expectativas, que en la plausibilidad de la informacin.
Existen dos maneras de interaccin entre la confianza y la cooperacin: la confianza
lubrica la cooperacin y la cooperacin genera confianza. Esto puede llevar, a travs del
tiempo, al desarrollo de normas de cooperacin generalizadas, lo cual incrementa la
voluntad de participar en el intercambio social (Putnam, 1993).124 En este aspecto, la
confianza colectiva se transforma en un importante factor para la resolucin de
problemas de cooperacin y coordinacin.
2) Normas.
De acuerdo a Coleman (1990), una norma existe cuando la comunidad define que el
derecho a controlar una accin no reside en el que la ejecuta sino en otros.125 Esto
representa un grado de consenso en el sistema social.
Las normas de cooperacin pueden establecer un fundamento fuerte para la creacin de
Capital Intelectual. Tales normas pueden tener una influencia significativa en los
procesos de intercambio, abriendo el acceso de las partes al intercambio de
conocimiento (relacin C4) y aumentando la motivacin para comprometerse en el
mismo (relacin C5).
124
125

Coleman, J. (1990). Ob. ya cit.
142
En las organizaciones basadas en conocimiento intensivo las normas de transparencia y

trabajo en equipo son factores claves para su xito. Otras normas de interaccin que han
demostrado ser importantes en la creacin de Capital Intelectual son la voluntad de
evaluacin y respuesta al cambio, una actitud abierta a la crtica y tolerancia a los
errores. Este tipo de normas puede neutralizar la tendencia al "pensamiento de grupo"
que suele surgir en grupos muy fuertes y convergentes en los cuales las altas dosis de
Capital Social pueden inhibir el desarrollo del Capital Intelectual. Por supuesto, las
normas tienen tambin su lado oscuro: aquellas capacidades y valores que un da
aparecieron como beneficiosos pueden con el tiempo convertirse en una rigidez
patolgica.
3) Obligaciones y expectativas
Las obligaciones representan un compromiso o deber de realizar alguna actividad en el
futuro. Tambin pueden ser vistas como expectativas de acciones futuras en una
relacin personal particular. En el contexto de la creacin de Capital Intelectual, los
autores sugieren que las obligaciones y expectativas influyen tanto en el acceso de las
partes al intercambio y la combinacin de conocimiento (relacin C6), como en la
motivacin para intercambiar y combinar el mismo (relacin C7).
La visin de que todo intercambio trae con l expectativas sobre futuras obligaciones, le
da particular importancia a las obligaciones profesionales y personales que se generan
entre quienes estn involucrados en investigaciones cooperativas y en el desarrollo de
proyectos entre distintas organizaciones.
4) Identificacin.
Es el proceso por el cual los individuos se ven a s mismos como uno con otra persona o
grupo de personas. Esto resulta como consecuencia de la pertenencia, como miembro,
de la persona al grupo, o por tomar al grupo como referente, sin pertenecer al mismo.
En este ltimo caso, el individuo toma como referencia los valores o standards de otros
individuos o grupos para usarlos como patrn de comparacin con los propios.
La identificacin acta como un recurso influenciando tanto en la anticipacin de valor
a ser alcanzado a travs de la combinacin y el intercambio (relacin C8), como en la
motivacin para combinar e intercambiar conocimiento (relacin C9). La alta
143
identificacin existente en los grupos puede no slo incrementar la percepcin de las

oportunidades para el intercambio sino tambin incrementar la frecuencia de la
cooperacin. Por el contrario, en los grupos que tienen identidades distintas y
contradictorias, stas funcionan como poderosas barreras para compartir informacin,
para el aprendizaje y para la creacin de conocimiento.
Aqu concluye el anlisis acerca del Capital Social como base para la creacin de
Capital Intelectual, completando el desarrollo de las relaciones presentadas por
Nahapiet y Ghoshal en su trabajo.
2.4.4- Capital Social, Capital Intelectual y las Ventajas Organizacionales

En los ltimos 20 aos ha resurgido el inters por la teora de la firma. Hay toda una
corriente que justifica la existencia de la misma en trminos de fallas de mercado y de la
mayor habilidad de la firma, a travs de la jerarqua, para reducir el costo de las
transacciones en circunstancias particulares. Esta es la teora basada en el costo de las
transacciones. Si bien ha tenido un amplio desarrollo y aplicacin, ha sido objeto de
numerosas crticas (Conner & Prahalad, 1996).126
Ms recientemente los investigadores estn comenzando a desarrollar una teora
expresada en trminos positivos (Kogut & Zander, 1996; Simon, 1991), pasando de una
interface basada en las fallas de mercado a una fundamentada en el concepto de ventaja
organizacional (Moran & Ghoshal, 1996).127
Cada vez ms, la capacidad especial que tienen las organizaciones para crear y transferir
conocimiento est siendo identificada como un elemento central de ventaja
organizacional. Nahapiet y Ghoshal sugieren que la teora del Capital Social provee las
bases para explicar por qu.
126
127
Conner, K. & Prahalad, C. K. (1996). Ob. ya cit.

Estas obras ya han sido previamente citadas.
144
Primero,
las
organizaciones
como
marcos
institucionales
estn
caracterizadas por muchos de los factores conocidos como conductores

para el desarrollo de altos niveles de Capital Social.
Segundo, es la co-evolucin del Capital Social y del Capital Intelectual la
que genera las ventajas organizacionales.
A continuacin se analizarn estos dos asuntos.
Las Organizaciones como marcos institucionales son conductores para el desarrollo del
Capital Social.
El Capital Social es de propiedad compartida por las partes intervinientes en una

relacin, sin que ningn individuo participante de la relacin tenga derechos de
propiedad exclusivos sobre el mismo. Por lo tanto, est relacionado con recursos que se
encuentran localizados dentro de las estructuras y procesos del intercambio social.
Debido a esto, el desarrollo del Capital Social est afectado por aquellos factores que
moldean la evolucin de las relaciones sociales. Entre los mismos se encuentran: el
tiempo, la interaccin, la interdependencia y las redes cerradas. Estos cuatro factores
estn ms relacionados con la organizacin interna que con el mercado, por lo cual las
organizaciones como instituciones son las que conducen al desarrollo de altos niveles de
Capital Social. Es interesante hacer notar que, en la prctica, estas condiciones tambin
pueden darse en algunas formas de redes interorganizacionales, dotndolas con Capital
Social.
1) El Tiempo y el desarrollo de Capital Social.

Al igual que otras formas de capital, el Capital Social constituye una forma de historia
acumulada, reflejando inversiones en relaciones sociales y organizacin social a travs
del tiempo ( Bourdieu, 1986).128 El tiempo es importante en el desarrollo de este tipo de
capital ya que, todas las formas del mismo dependen de la estabilidad y continuidad de
la estructura social.
128
Bourdieu, (1986). Ob.ya cit.

145
Una de las diferencias de este nuevo enfoque con el del modelo clsico del mercado
perfecto reside en el tema del tiempo. En el modelo clsico las transacciones son
instantneas, cosa que no ocurre en el mundo real donde las mismas son consumadas a
travs del tiempo. La organizacin, diseada intencionalmente, representa la creacin y
mantenimiento de una estructura de vnculos explcita y durable. Constituye, a travs
del diseo organizacional, una configuracin de relaciones y recursos que se usan para
mltiples propsitos, tanto formales como informales. Este compromiso de continuidad
facilita la realizacin de los otros procesos que influyen en el desarrollo del Capital
Social.
2) Interdependencia y desarrollo de Capital Social

Coleman (1990) establece que el Capital Social se erosiona por factores que hacen a las
personas menos dependientes unas de las otras129. Esto se manifiesta especialmente en
la dimensin relacional del Capital Social. Muchos autores coinciden en afirmar que
altos niveles de Capital Social generalmente se desarrollan en contextos caracterizados
por altos niveles de interdependencia mutua. Las organizaciones son instituciones
diseadas alrededor de los conceptos y prcticas de especializacin e interdependencia,
diferenciacin e integracin. La interdependencia, y la coordinacin que lleva implcita,
ha sido ampliamente reconocida como uno de los principales, sino el principal, atributo
de las organizaciones de negocios. Esta interdependencia provee el estmulo para el
desarrollo de formas de Capital Social embebidas en la organizacin. Por ejemplo, al
privilegiar el alcance de beneficios para la totalidad, en vez de aquellos que benefician a
cada individuo en forma particular, las organizaciones extienden el crculo de
intercambio que tiene lugar entre sus miembros (Coleman,1993; Moran & Ghoshal,
1996), incrementando la identificacin social y alentando normas de cooperacin y
toma de riesgos.130
129
Coleman, J.S. (1990), Foundations of social theory. Cambridge,MA: Belknap Press of Harvard
University Press.
130
Estas obras ya han sido citadas previamente.
146
3) La Interaccin y el desarrollo de Capital Social

Las relaciones sociales generalmente se desarrollan y fortalecen a travs de la
interaccin y mueren si la misma no se mantiene. En oposicin a otras formas de
capital, el Capital Social se incrementa con el uso, no se deprecia. Segn Bourdieu
(1986), la interaccin es un pre condicin para el desarrollo y mantenimiento de Capital
Social denso. Las organizaciones proveen muchas oportunidades para la interaccin, la
conversacin y la sociabilidad, tanto diseadas como accidentales. Las organizaciones
formales estn diseadas explcitamente para que sus miembros conjuntamente puedan
desarrollar sus tareas, supervisar actividades y coordinarlas, particularmente en
contextos que requieren ajuste mutuo, cambio e innovacin. A travs de la creacin de
estos procesos como rutinas, las organizaciones tambin crean una variedad de
contextos y ocasiones para el encuentro de las personas y sus ideas. La vida
organizacional est caracterizada por una cantidad sustancial de conversacin: en
reuniones, conferencias y eventos sociales que ocupan el da de trabajadores y gerentes.
Todas ellas pueden ser vistas como una estrategia de inversin colectiva para la
creacin y mantenimiento de redes densas de relaciones sociales. Tambin para la
creacin y mantenimiento de los recursos embebidos dentro de dichas redes, disponibles
a travs de ellas y derivados de las mismas. Alternativamente, estas reuniones y eventos
sociales proveen la oportunidad no planeada para el intercambio de ideas que pueden
derivar en el desarrollo de nuevo Capital Intelectual.
4) Redes cerradas y el desarrollo de Capital Social

Finalmente hay mucha evidencia acerca de que las redes cerradas son un factor de las
relaciones sociales que conduce a la evolucin de altos niveles de Capital Relacional y
Cognitivo. El desarrollo de normas, identidad y confianza se favorece en las redes
cerradas. La existencia de separacin entre las comunidades tambin favorece el
desarrollo de un lenguaje y cdigos comunes y nicos. La organizacin formal, por
definicin, implica una cierta independencia a travs de la creacin de fronteras legales,
financieras y sociales (Kogut & Zander, 1996).131
131
Kogut & Zander (1996). Obra ya citada.

147
La co-evolucin del Capital Social y del Capital Intelectual sustentan las Ventajas
Organizacionales.
El principal argumento expuesto en el artculo de Nahapiet y Ghosahl es que el Capital

Social tiene influencia en el desarrollo de nuevo Capital Intelectual y que las
organizaciones son instituciones que conducen al desarrollo de Capital Social. Dichas
organizaciones tienen capacidades particulares para crear y compartir conocimiento, lo
cual les da ventajas sobre otras instituciones como el mercado. La propuesta final de los
autores es que la interaccin entre el Capital Social y el Capital Intelectual sustentan las
ventajas organizacionales.
La influencia entre el desarrollo de Capital Social y el Capital Intelectual es

una relacin de reciprocidad permanente. La literatura sugiere ampliamente
que el conocimiento particular que tiene cada firma acerca de cmo debe
coordinar sus actividades sustenta su capacidad para desarrollar un sistema
social y operar como tal. Ms an, la co-evolucin de ambos tipos de capital
tiene importancia significativa en la explicacin de las fuentes de ventajas
organizacionales. Dado que ambos se desarrollan y tienen significado dentro
de las actividades sociales, y que estn inmersos en las mismas, los patrones
de su evolucin estn fuertemente relacionados.
Los autores citan un trabajo realizado por Brown y Duguid (1991) que
provee una profundizacin en la visin de la co-evolucin del conocimiento
y las relaciones132. Ellos efectan una descripcin sobre cmo los expertos
llevan adelante dos formas distintas de construccin social.
La primera es que, a travs de su trabajo y del cultivo de conexiones externas
a la organizacin en la que llevan adelante sus tareas, los expertos se
comprometen en la creacin y en la negociacin continua de entendimiento
compartido, un entendimiento que representa su visin del mundo, esto es
conocimiento colectivo.
132
Brown, J.S., & Duguid, P. (1991). "Organizational learning and communities of practise: Toward a
unified view of working, learning and innovation". Organization Science, 2:40-57.
148
La segunda forma de construccin social es tambin importante pero menos

evidente, y es la creacin de una identidad compartida. En estas relaciones
los expertos construyen su propia identidad y recprocamente contribuyen a
la construccin y desarrollo de una comunidad de iguales en la que trabajan.
Este nfasis en la co-evolucin provee una perspectiva dinmica en el

desarrollo de las Ventajas Organizacionales. Spender (1996) arguye que
dichas ventajas, estratgicamente importantes, estn sustentadas en las
formas de conocimiento colectivo, el cual en ocasiones es conocimiento
tcito compartido133. Estn fuertemente asociadas con las dimensiones
relacionales y cognitivas del Capital Social, las cuales se encuentran
embebidas en las organizaciones. stas construyen y retienen sus ventajas a
travs de las interrelaciones complejas y dinmicas entre el Capital Social y
el Intelectual.
Las races del Capital Intelectual estn profundamente enraizadas en las relaciones
sociales y en la estructura de esas relaciones. Tal visin contrasta con las perspectivas
individualistas, que no tienen en cuenta el contexto, que caracterizan las aproximaciones
ms transaccionales que tratan de explicar la existencia y la contribucin de las
empresas. An cuando se han identificado varias formas en las que el Capital Social
puede reducir los costos transaccionales, por ejemplo los de informacin y
coordinacin, este enfoque va mucho ms all, identificando los factores que
promueven la eficiencia y el crecimiento.
Estos argumentos son consistentes con los de la teora basada en los recursos. Esta
teora expresa que las ventajas competitivas de las empresas surgen a partir de una
constelacin nica de recursos: fsicos, humanos y organizacionales. Estos recursos se
vuelven especialmente valiosos cuando son nicos, durables e inimitables.
133
Spender, J-C (1996). Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic
Management Journal. 17: 45-62.
149
Entre los factores que hacen que un recurso no pueda imitarse se encuentran el hecho de
que sea tcito, su ambigedad causal, la compresin de las deseconomas de tiempo, y
las interconexiones, como as tambin la dependencia y la complejidad social. Todos
estos son factores integrantes de las facetas del Capital Social y de su interrelacin con
el Capital Intelectual. Por lo tanto, las diferencias entre las empresas, incluyendo las
referidas a su desempeo, pueden representar diferencias en su habilidad para crear y
explotar el Capital Social. Ms an, persiguiendo el desarrollo del Capital Intelectual,
aqullas empresas que desarrollen configuraciones particulares de Capital Social, sern
ms exitosas. Evidencia de esto lo encontramos en estudios realizados en empresas de
conocimiento intensivo, que invierten fuertemente en recursos, incluso fsicos, para el
desarrollo de relaciones personales y de equipo, altos niveles de confianza, normas de
control y fuertes conexiones a travs de fronteras porosas.
150
Captulo 3: La Capacitacin como generadora de Capital

Social
3.1 - Introduccin
Hasta aqu se ha realizado un repaso bibliogrfico sobre los temas que estn vinculados
con la propuesta inicial del trabajo.
La capacitacin en general es un tema de gran preocupacin y relevancia en las
organizaciones de hoy. Como dato ilustrativo se muestran a continuacin los resultados
de la Encuesta de expectativas de ejecutivos llevada a cabo por IDEA en el ao 2006.
Qu medidas adopt para mejorar la competitividad de su empresa?

Respuestas mltiples - %
Prefiero no responder
Otros
4
40
Inv. y desarrollo productos
43
Gestin de Calidad / ISO
54
Innovaciones tecnolgicas
55
Inversiones infraestructura
95
Capacitacin / Entrenam.
0
20
40
60
80
100
Fig. 20 - Fuente: Encuesta de expectativas de ejecutivos. IDEA DAlessio / IROL134
En el mismo trabajo, Grimaldi (2006) expresa que una de las preocupaciones ms

crticas para las empresas de hoy es contar con mano de obra inteligente, calificada y
productiva.
134
Grimaldi, Hugo (2006). Empresas con Aulas. Revista Idea. Instituto para el Desarrollo
Empresarial de la Argentina. Ao XXIX N 240 Agosto / Septiembre de 2006. Pgina 11.
151
La encuesta sobre competitividad realizada en el Pre-Coloquio Centro, organizado por

IDEA en Rosario, puso de manifiesto que, si bien la capacitacin es importante para
todos los sectores, lo es particularmente para los industriales.
En cambio, en las empresas de tecnologa y servicios, la preocupacin principal de los
ejecutivos pasa por cmo conseguir y retener talentos. En el artculo de Grimaldi se
hace referencia a una encuesta de Deloitte realizada en 60 pases y contrastada en Latino
Amrica segn la cual gran parte de las empresas han aumentado sus inversiones con el
fin de lograr atraer y retener a la gente ms formada con alto potencial. Estas
inversiones estn orientadas a capacitacin y desarrollo, comunicaciones y
reclutamiento de personal con experiencia.
Estos datos refuerzan la relevancia del tema capacitacin en las organizaciones actuales.
3.2 - Algunas definiciones

El concepto de Capital Social que servir como base para el anlisis es la visin de
Robert Putnam que, como se consign anteriormente en este trabajo, lo define como los
rasgos de la organizacin social, tales como la confianza, las normas y las redes, que
pueden mejorar la eficiencia de la sociedad al facilitar acciones coordinadas. Si bien el
concepto fue elaborado en el marco de comunidades, se considera que puede aplicarse a
las empresas como comunidades sociales que son, tal como lo expresan Kogut y Zander
(1992, 1996), Conner y Prahalad (1996), Spender (1996) entre muchos otros.135
Se analizar un tipo de capacitacin especfica que responde a las siguientes

caractersticas:
Programas In Company: es un tipo de capacitacin cerrada, es decir

que se realiza especficamente para el personal de una empresa en
particular. Este tipo de acciones de formacin est siendo muy
solicitado por las organizaciones y existe una amplia oferta en el
mercado. Participan en ella integrantes de la empresa en forma
135
Kogut, & Zander (1992, 1996). Obras ya citadas.

Conner, K. & Prahalad, C.K. (1996). Obra ya citada.
Spender, J-C. (1996). Obra ya citada.
152
exclusiva y permite realizar adaptaciones y/o ajustes a los mensajes a

trasmitir de acuerdo a las necesidades y prioridades de cada
momento.
Capacitacin para el desarrollo de competencias: es decir aquella que

est destinada al desarrollo de actitudes y/o destrezas, de acuerdo con
la clasificacin de Gore (1996), y la definicin de Alles (en sus obras
sobre Gestin por Competencias), expuesta anteriormente en este
trabajo. En general, combina conceptos tericos con mucha prctica
en un ambiente de alta participacin e interactividad. El objetivo es
lograr una modificacin en actitudes y comportamientos.136
Que atraviese horizontalmente la organizacin: esto significa que los

destinatarios sean empleados de distintas reas que tengan un nivel
jerrquico igual o similar dentro de la estructura.
Tomando como base el desarrollo efectuado por Nahapiet y Ghoshal (1998), se

analizarn los siguientes aspectos de las tres dimensiones propuestas por los autores:137
Dimensin Estructural del Capital Social:
Conformacin de redes.
Dimensin Cognitiva del Capital Social:
Lenguajes y Cdigos compartidos.

Historias compartidas.
Dimensin Relacional del Capital Social:
Confianza
Identificacin
Nuevas normas de comportamiento
Adems se analizar si la generacin de Capital Social a partir de la Capacitacin para

el desarrollo de competencias genera beneficios para las empresas.
136
Gore, Ernesto (1996). Obra ya citada.

Alles, Martha. (2005; 2007; 2007-1). Obras ya citadas.
137
Nahapiet, J & Ghoshal, S. (1998). Obra ya citada.
153
Previo al anlisis de la investigacin llevada a cabo y los resultados obtenidos de la

misma, se realizar una consideracin de la relacin de la capacitacin con cada uno de
los aspectos del Capital Social seleccionados y se formularn los postulados propuestos
en este trabajo.
3.3- Anlisis de la influencia de la Capacitacin en las Dimensiones del Capital

Social
En toda organizacin existen dos sistemas que conviven: el formal y el informal. Las
razones por las cuales surge el sistema informal a partir del formal estn vinculadas con
la naturaleza social del Hombre y con sus necesidades de pertenencia a un grupo.
Dado que las estructuras formales, por lo general, establecen lneas jerrquicas
verticales, el sistema informal suple las necesidades de coordinacin de un conjunto de
roles que permiten el desarrollo de funciones que, de otro modo, no podran cumplirse.
Von Krog, Ichijo y Nonaka (2001) expresan al respecto:
... los organigramas tradicionales, caracterizados por la

rigidez de sus jerarquas y la integracin vertical, ya no
son aptos para la coordinacin de actividades de negocios
en un mundo en que los linderos se han desvanecido, las
relaciones son cada vez ms complejas y el ambiente
competitivo se halla en constante flujo. (Pgina 290).138
El sistema informal se basa en relaciones interpersonales. Como expresa Alles (2007)

los grupos informales se conforman ms all del deseo o no de los conductores de una
organizacin y su origen es diverso. (Pg. 227)139
138
139
Von Krogh, Ichijo y Nonaka. (2001). Obra ya citada.

Alles, Martha. (2007). Ob. ya citada.
154
El Capital Social, segn Inkpen y Tsang (2005), est tomando importancia como un
concepto que pone las bases para describir y caracterizar el conjunto de relaciones
interpersonales de una firma. A nivel organizacional, el Capital Social representa, segn
estos autores, la habilidad de los actores para asegurarse beneficios en virtud de su
pertenencia a una red social. Los beneficios incluyen acceso a informacin y
conocimiento, oportunidades preferenciales, reputacin, influencia y un mejor
entendimiento de las normas.140
Burt (2000), repasa las definiciones elaboradas por Bordieu, Coleman y Putnam
(incluidas previamente en este trabajo) y realiza una conclusin acerca de las diferentes
perspectivas que resulta apropiada a los fines de este anlisis. Expresa en la pgina 3:
So there is a point of general agreement from which to

begin a discussion of social capital. The cited perspectives
on social capital are diverse in origin and style of
accompanying evidence, but they agree on a social capital
metaphor in which social structure is a kind of capital that
can create for certain individuals or groups a competitive
advantage in pursuing their ends. Better connected people
enjoy higher returns.141
Que traducido, podra expresarse como:
Hay un punto de acuerdo general a partir del cual

comenzar una discusin sobre el Capital Social. Las
perspectivas citadas son diversas en origen y en el estilo
de las evidencias que las acompaan, pero todas coinciden
en una metfora de Capital Social en la cual la estructura
social es una clase de capital que puede crear, para ciertos
individuos o grupos, una ventaja competitiva en la
140
Inkpen, Andrew and Tsang, Eric (2005). Social Capital, Networks and Knowledge Transfer.
Academy of Management Review. Vol. 30, N 1. Pag. 146 165.
141
Burt, Ronald (2000). Obra ya citada.
155
consecucin de sus fines. Gente mejor conectada disfruta

de mayores beneficios. (Traduccin propia).
Segn Prusak, y Cohen (2001), todo gerente sabe que los negocios marchan mejor
cuando la gente, dentro de la organizacin, se conoce y confan unos en otros. Los
temas se mueven a mayor velocidad, los equipos son ms productivos, las personas
aprenden ms rpidamente y actan con mayor creatividad. La mayora de los gerentes
estn de acuerdo en que las relaciones fuertes son el lubricante de una organizacin. A
estas relaciones se las llama Capital Social e invirtiendo en ellas se logran reales
ganancias.142
Las empresas realizan actividades de capacitacin con el objeto de aumentar, mejorar
y/o dotar a sus empleados de los conocimientos y habilidades necesarios para llevar
adelante sus tareas actuales o futuras y elevar la performance.
Ernesto Gore (1996), al hablar de los aspectos informales de la educacin no formal,

expresa:
La Capacitacin no slo brinda habilidades especficas.

El solo hecho de participar en un curso con otra gente de
la empresa, crea nuevas zonas de contacto, posibilidades
de dilogo, redes informales y un cierto lenguaje comn.
(Pg. 68).143
Como puede apreciarse, Gore incluye en la cita aspectos del Capital Social que se
consideran en este trabajo.
142
Prusak, Laurence and Cohen, Don (2001). How to invest in Social Capital. Harvard Business
Review. June 2001.
143
Gore, Ernesto (1996). Obra ya citada.
156
3.3.1- Dimensin Estructural del Capital Social

Segn Bolino, Turnley y Bloodgood (2002), los vnculos en la red son las conexiones
entre miembros de una organizacin. Estos vnculos tienen gran influencia en la
transferencia de informacin, en el aprendizaje y en la ejecucin de las actividades de la
organizacin.144 Alles (2007) se refiere a las redes diciendo que una red es un grupo
de personas que establecen y mantienen contactos entre s para el intercambio informal
de informacin, por lo general sobre un inters compartido. (Pg. 224).145
Tambin Coleman (1990), en la misma direccin, afirma que la transferencia de
informacin o conocimiento dentro de una organizacin tiene mayores posibilidades de
ocurrencia cuando los empleados estn interconectados. La ejecucin de las tareas es
ms eficiente cuando los empleados que trabajan en una organizacin se conocen unos a
otros.
Pero no slo son importantes las conexiones individuales, sino tambin la configuracin
de los vnculos dentro de la organizacin como un todo.
Prusak y Cohen (2001), en la obra ya mencionada expresan que, frente a la fuerte
inversin que muchas compaas han hecho en telecomunicaciones y equipos virtuales,
dar a las personas tiempo y espacio para encontrarse es tambin una inversin. El
Capital Social crece cuando las personas se ven cara a cara y trabajan al lado. Intranets
y reuniones electrnicas pueden ayudar a mantener conexiones y alentar a compartir
conocimiento, pero no puede esperarse que a partir de los mismos se cree un sentido de
comunidad cuando no existi de antemano. Segn los autores, los gerentes deben
promover encuentros cara a cara donde se faciliten conversaciones tanto laborales como
personales. Las redes se conforman naturalmente en las compaas. Sus miembros se
agrupan en base a su compromiso e inters en un dominio del conocimiento o para
realizar tareas, disfrutando de la pertenencia al grupo. Culminan diciendo que los
gerentes deberan alentar la creacin de las redes.146
144
Bolino, Mark; Turnley, William & Bloodgood, James (2002). Citizenship Behavior and teh Creation
of Social Capital in Organizations. Academy of Management Review. Vol. 27 N 4. Pag. 502-522.
145
Alles, Martha. (2007). Ob. ya citada.
146
Prusak & Cohen (2001). Ob. ya citada
157
En este trabajo se trata de analizar e investigar si la capacitacin para el desarrollo de

competencias realizada In Company entre empleados que pertenecen al mismo nivel
jerrquico tiene como subproducto la conformacin de redes. Estas redes seran
horizontales, por oposicin a las verticales creadas respondiendo a la estructura formal o
a las que surgen a partir de la presencia de las Sistemas de Habilidad o de la Poltica
como expresiones del Poder dentro de la organizacin (Mintzberg, 1992).147
Los vnculos entre los miembros de estas redes tendern a ser fuertes por pertenecer a la
misma organizacin. Inkpen y Tsang (2005), en su estudio de las Dimensiones del
Capital Social en diferentes tipos de redes, sealan que los vnculos establecidos en las
relaciones interdepartamentales no deberan diferir de los vnculos que establecen los
miembros de la red entre s. Adems, estas redes gozaran de relativa estabilidad si,
como expresan Prusak & Cohen (2001), los gerentes realizan esfuerzos en la retencin
de los empleados, mantienen polticas de promocin interna y alientan la conformacin
de redes.148
Burt (2000), seala:
A generic research finding in sociology and social

psychology is that information circulates more within than
between groups within a work group more than between
groups, within a division more than between divisions,
within an industry more than between industries.
(Pg. 4).149
Traduciendo el texto:
Un
hallazgo
generalizado
en
investigaciones
en
Sociologa y Psicologa Social es que la informacin

circula ms dentro de los grupos que entre grupos ms
dentro de un grupo de trabajo que entre grupos, ms dentro
147
Mintzberg, Henry (1992). Obra ya citada.

Inkpen, A. & Tsang, Eric, (2005). Obra ya citada.
Prusak & Cohen. (2001). Obra ya citada.
149
Burt, Ronald (2000). Obra ya citada
148
158
de una divisin que entre divisiones, ms dentro de una

industria que entre industrias. (Traduccin propia).
Esta referencia refuerza lo expresado en el primer prrafo de este apartado, en el sentido

que estas redes seran de gran utilidad para la coordinacin, el intercambio de
informacin, la generacin de conocimiento.
La actividad de capacitacin, objeto de anlisis, rene en un mbito ajeno al trabajo a un

grupo de personas que comparten el hecho de pertenecer a un estrato comn dentro de
la estructura organizacional. En muchas ocasiones, sobre todo si el tamao de la
empresa es grande, se conocen y tienen trato diario pero a travs de un medio de
comunicacin como el telfono o el correo electrnico. En otras ocasiones, por la
naturaleza de las funciones que desempean el contacto no es muy frecuente. De
acuerdo a lo expresado anteriormente acerca de la necesidad de encuentros cara a cara,
la actividad de capacitacin es una oportunidad para que dicho encuentro se produzca.
As mismo, independientemente del tema propio del programa existen instancias donde
se producen conversaciones ms distendidas que pueden abarcar lo laboral y lo
personal. Tales instancias pueden ser, por ejemplo, momentos de reflexin y puesta en
comn acerca de un tema, actividades en grupos dentro del programa y por que no, los
momentos previstos para refrigerios, almuerzos, etc.
Por estos motivos se expresa la siguiente hiptesis.
Proposicin 1: La capacitacin In Company, centrada en el

desarrollo de competencias y destinada a personas del mismo
nivel jerrquico horizontal crea redes entre los participantes de
la misma. (Dimensin Estructural del Capital Social).
159
3.3.2- Dimensin Cognitiva del Capital Social

De acuerdo con Nahapiet y Ghoshal (1998), el entendimiento mutuo entre los
empleados se alcanza a travs de la existencia de un lenguaje compartido y del
intercambio de historias comunes. Cuando ambos elementos existen, los empleados
pueden discutir mejor los problemas, transferir ideas, compartir conocimientos y
brindarse unos a otros una asistencia ms efectiva.150
Bolino, Turnley y Bloodgood (2002) afirman que altos niveles de Capital social
Cognitivo dan a los empleados una perspectiva comn para percibir e interpretar
eventos de forma similar.151
El lenguaje y las historias compartidas sirven para incrementar el nivel de
entendimiento entre los miembros de la organizacin. A medida que este entendimiento
compartido se solidifica, se gana en eficiencia a travs del conocimiento mutuo y se
reducen los comportamientos inesperados.
Las actividades de capacitacin son el mbito propicio para crear lenguajes compartidos
entre los participantes de la misma. Este lenguaje compartido se refiere, en primer lugar,
al tema especfico que trate la capacitacin ya que la misma nivelar conocimientos
respecto del mismo y tambin lograr que las personas desarrollen los mismos
conceptos y los verbalicen de manera semejante. En el caso de la capacitacin para el
desarrollo de competencias generar tambin cdigos de comportamiento compartidos
referidos en primer lugar al tema central del programa pero tambin puede reforzar
cdigos compartidos respecto de otros temas. Es tambin una ocasin en que, a travs
de ejemplos que den los participantes, se conozcan y difundan historias, mitos,
ancdotas que pasen a ser compartidos por todos.
Se establece as la segunda hiptesis de este trabajo.
150
151
Nahapiet & Ghoshal (1998). Obra ya citada.

Bolino, Turnley y Bloodgood (2002). Obra ya citada.
160

nivel jerrquico horizontal, genera lenguajes y cdigos
compartidos y refuerza las historias compartidas. (Dimensin
Cognitiva del Capital Social).
3.3.3- Dimensin Relacional del Capital social

Segn Nahapiet y Ghoshal (1998), esta dimensin est caracterizada por altos niveles de
confianza, normas compartidas y un sentido de identificacin. Un concepto bastante
similar a lo que Granovetter llama vnculos fuertes, a los que describe como
conexiones entre individuos que estn caracterizadas por la confianza, reciprocidad e
intensidad emocional.152
Bolino, Turnley y Bloodgoog (2002) expresan que esta dimensin est representada por
relaciones de afecto entre los empleados que se sienten a gusto trabajando unos con
otros, confan unos en los otros y se identifican entre s. En este aspecto coinciden con
lo expresado por Prusak y Cohen (2001), las empresas en las cuales los trabajadores se
sienten bien unos con otros pueden ser ms flexibles, estar mejor preparadas para
adaptarse al cambio del ambiente y tienen una performance ms elevada.153
La confianza entre las personas surge de una creencia en las buenas intenciones,
apertura, capacidades y autenticidad de la otra parte. Investigaciones previas sugieren
que facilita el intercambio de recursos, incrementa la comunicacin, y mejora la
cooperacin. Puede tambin, incrementar la innovacin, mejorar el trabajo en equipo y
el funcionamiento organizacional.
Finalmente, las personas con vnculos fuertes, a menudo se identifican unos con otros o
se identifican como miembros de un grupo.
152
Nahapiet & Ghoshal (1998). Obra ya citada.

Granovetter ( ). Obra ya citada.
153
Bolino, Turnley & Bloodgood (2002). Obra ya citada
Prusak & Cohen (2001). Obra ya citada.
161
El aumento de la confianza y la identificacin pueden hacer surgir nuevas normas de

comportamiento o un mejor cumplimiento de las ya existentes. Esto es porque se
restringe el comportamiento oportunista que persigue los intereses individuales y pasa a
tomar relevancia el cumplimiento de las normas que son aceptadas por el grupo en su
conjunto.
En resumen, el aspecto relacional del Capital Social est vinculado a sentirse a gusto, a
la confianza y la identificacin entre las personas dentro de la organizacin. Cuando las
personas van ms all de los requerimientos de su rol, producen una fuerza de trabajo
que se siente a gusto actuando junta, confan unos en los otros y se identifican entre
ellos.
Los programas de capacitacin, del tipo descripto en este trabajo, son una oportunidad
para desarrollar y aumentar la confianza entre los participantes. Tal como se expres
anteriormente el tipo de actividades que se llevan a cabo en los mismos requiere, en su
mayora la realizacin de acciones conjuntas que no podran llevarse adelante sin un
mnimo de confianza en el equipo y en cada uno de sus integrantes. Estos niveles de
confianza se refuerzan al mejorar el conocimiento entre las personas y lo que ellas
hacen en la empresa. El afianzamiento de los vnculos y la confianza llevan a aumentar
la identificacin de los empleados con la empresa y con el grupo en s, mejorando el
cumplimiento de normas o dando origen a nuevas a partir de la experiencia particular
vivida durante el evento.
De all la tercera hiptesis planteada en este trabajo.

nivel jerrquico horizontal aumenta la confianza y el grado de
identificacin con la empresa y el grupo y puede generar nuevas
normas de comportamiento. (Dimensin Relacional del Capital
Intelectual).
162
3.3.4- Beneficios para la empresa

Por ltimo, se tratar de verificar si la empresa percibe algn beneficio a partir de las
realidades que puedan surgir con posterioridad a la realizacin de los cursos de
capacitacin analizados en este trabajo.
Proposicin 4: El Capital Social, creado a partir de los

Programas de Capacitacin In Company, centrados en el
desarrollo de competencias y destinado a personas del mismo
nivel jerrquico horizontal, genera beneficios para la empresa.
3.3.5- Modelo terico propuesto

A partir de las proposiciones expuestas se ha elaborado un modelo terico que se
resume en el grfico a continuacin. En este modelo se exponen las proposiciones
elaboradas acerca de que los cursos de capacitacin In Company, para el desarrollo de
competencias y cuyos participantes pertenecen al mismo nivel jerrquico de la
organizacin crean Capital Social en las organizaciones. Tambin se enumeran una serie
de consecuencias o realidades que podran observarse luego de realizada la actividad y
se propone la vinculacin de cada elemento de Capital Social en sus distintas
dimensiones con cada una de estas realidades.
163
Fig. 21: Creacin de Capital Social a partir de la Capacitacin Elaboracin propia
Capacitacin
Capital Social
Realidades posteriores al programa
Mayor conocimiento y comprensin de lo

que realiza cada rea por parte de las otras.
(A) Dimensin Estructural

A1
Conformacin de Redes
Horizontales
B1
A2
Menor nivel de conflicto

C1
Capacitacin
Aceleracin de las decisiones
R1
(B) Dimensin Cognitiva
In Company
A3
R2
Lenguajes y Cdigos
Compartidos
Competencias
Mismo nivel
jerrquico
R3
B2
A4
A5
Historias Compartidas
B3
R4
A6
C6
(C) Dimensin Relacional

R5
R6
Confianza
Nuevas normas de
comportamiento
C5
C2
B4
C7
Mayor calidad de las decisiones

Resolucin de problemas a nivel horizontal
Disminucin de consultas al nivel superior
Mayor interaccin horizontal
C8
C3
Mayor transparencia de informacin

Mayor nivel de cooperacin
C4
C9
Mejora del clima laboral
Mayor identificacin
C10
164
3.3.6- Realidades observables con posterioridad al programa de capacitacin

En las pginas anteriores se ha tratado de fundamentar la relacin existente entre los
programas de capacitacin del tipo considerado en este trabajo con las tres Dimensiones
del Capital Social propuestas por Nahapiet y Ghoshal (1998) en su trabajo.154 A partir
de este anlisis se han formulado las proposiciones a investigar.
Ampliando la visin del tema y tal como surge del modelo terico mostrado en la figura
21, se analizarn un conjunto de realidades posteriores a la ejecucin del programa en s
que, de presentarse, daran mayor sustento a lo expuesto hasta aqu. El listado de dichas
realidades no pretende ser exhaustivo, sino una ejemplificacin de manifestaciones
probables que resultaran beneficiosas para la empresa. El mismo se ha confeccionado
en base a la experiencia y la observacin.
3.3.6.1- Realidades a partir de la Dimensin Estructural del Capital Social (A en

figura 21)
Tomando como base la Relacin 1 de la figura 21 (R1), se analizarn las siguientes
relaciones:
Relacin A1 (fig. 21):
La conformacin de redes horizontales facilitara un

mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza cada
rea por parte de los integrantes de las dems.
La conformacin de redes horizontales producira una

aceleracin en la toma de decisiones.
La conformacin de redes horizontales elevara la calidad

en la toma de decisiones.
154
Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998). Obra ya citada.

165
La conformacin de redes horizontales permitira la

resolucin de problemas a dicho nivel.
La conformacin de redes horizontales traera como

consecuencia una mayor interaccin a dicho nivel.
La conformacin de redes horizontales elevara el nivel de

cooperacin.
Relacin A1 (fig. 21): La conformacin de redes horizontales facilitara un mayor

conocimiento y comprensin de lo que realiza cada rea por parte de las dems
Al finalizar los programas de capacitacin del tipo aqu considerado, es habitual
escuchar de boca de los participantes expresiones tales como: ... ahora conozco y
entiendo qu hace esta rea, ... no tena idea de lo que haca este sector, etc.
Este dato de la realidad indicara que en las empresas, sobre todo de gran tamao, existe
un desconocimiento o se tiene una idea muy vaga de cules son los roles que
desempean las distintas reas de la empresa, lo cual lleva, en muchas ocasiones, a no
saber a quin dirigirse ante una cuestin y/o tambin a la duplicacin de tareas.
Esta relacin podra ser bidireccional ya que dara lugar a dos suposiciones distintas:
1) El mayor conocimiento de la que realiza cada rea facilita la conformacin de la red.
2) A partir de la conformacin de la red se genera un mayor conocimiento de lo que
realiza cada rea por parte de las dems.
No se ha investigado en este trabajo esta cuestin. Slo se pretende averiguar si este
mayor conocimiento se produce. Sin embargo, tal como se expresa en este trabajo, los
vnculos de la red proveen acceso a recursos, entre los cuales se destaca la informacin.
Nahapiet y Ghoshal (1998) expresan que las rutinas organizacionales dividen ms que
coordinan los grupos dentro de la organizacin.155 La informacin y comprensin de
qu se realiza en cada rea por parte de las otras es un elemento clave para la
coordinacin de las actividades.
155
Nahapiet y Ghoshal (1998). Obra ya citada.

166
Este conocimiento podra incluirse en la categora de Conocimiento Colectivo, de

acuerdo a la clasificacin de Spender (1993), que es aqul que se encuentra embebido
en las formas de la prctica social e institucional.156 En la medida que se manifiesta
podra pasar a formar parte del Conocimiento Explcito dentro de la comunidad
empresa.
Para que se produzca este intercambio de informacin se requiere la interaccin entre
las personas y esto se ve favorecido por la existencia de la red.
Por otro lado, las funciones dentro de cada rea no permanecen estticas sino que van
sufriendo modificaciones como respuesta a los cambios del entorno y a las
reestructuraciones propias de la compaa. La conformacin de las redes horizontales
permitira mantener actualizado el conocimiento y comprensin de las actividades
propias de cada sector.
La duracin de los programas de capacitacin es limitada en el tiempo con lo cual, en

muchas ocasiones, no sera posible llegar, durante su desarrollo, a un conocimiento
profundo en todos los aspectos de cada funcin. Por esta razn, la red permitira la
profundizacin del entendimiento y facilitara el intercambio de informacin, dando
origen en muchos casos a la combinacin. (Nahapiet y Ghoshal, 1998).157
156
157
Spender (1993). Obra ya citada.

Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998). Obra ya citada.
167
Relacin A2 (fig. 21): La conformacin de redes horizontales producira una

aceleracin en la toma de decisiones.
En las organizaciones de tipo jerrquicas con amplio respeto de las estructuras
verticales, la toma de decisiones se halla situada en los niveles ms altos de la pirmide.
Tal como expresan Spitznagel y del Prado (2003), al hablar de la forma estructural
Burocracia Tradicional, gran parte del poder permanece en la conduccin estratgica, ya
que es el nico punto de la organizacin desde el cual se tiene una visin integral.158
En el entorno cambiante y complejo actual, este modo de administrar resulta muy difcil
de sostener. An cuando la empresa desee modificar esta realidad delegando la toma de
decisiones, lo que se percibe en ocasiones, es que este es un aspecto de la cultura difcil
de cambiar, tanto para el superior como para el subordinado. Uno de las cuestiones que
dificulta la concrecin de este cambio es el hecho que las divisiones funcionales
trabajan en forma aislada, tomando contacto entre s slo en los niveles ms altos de la
jerarqua. Como consecuencia de lo antedicho hay un buen caudal de decisiones
operativas y cotidianas que siguen el mismo derrotero de las decisiones estratgicas, que
seran las nicas que deberan subir de nivel para su consulta y discusin.
La conformacin de redes horizontales basadas en un mayor conocimiento

interpersonal, en confianza mutua e identificacin aparecera como un elemento que
ayudara a la toma de decisiones en el nivel adecuado de la estructura, ahorrando
tiempos de decisin y ejecucin, respondiendo as a las demandas de velocidad del
cliente, tal como expresa Jay Galbraith (2002):159
158
Spitznagel, G. y del Prado, Luis (2003). Administracin. Universidad Catlica Argentina. 1. Edicin.
Buenos Aires. Argentina.
159
Galbraith, Jay (2002). Designing Organizations: An executive guide to Strategy, Structure and
Process. Jossey Bass. San Francisco, USA.
168
The combination of variety, multiple dimensions, and

change, causes the company to make still more decisions,
more frequently. It needs to expand its decision-making
capacity. This capacity is again descentralization but also
through cross departmental networks. (Pg. 5)
La combinacin de variedad, dimensiones mltiples y

cambio es causa de que la compaa deba tomar an ms
decisiones, ms frecuentemente. Necesita expandir su
capacidad de toma de decisiones. Esta capacidad es
nuevamente descentralizacin, pero tambin a travs de
redes inter departamentales. (Traduccin propia).
Por ejemplo, cuando las personas de distintas reas no se conocen entre s o no existe un
cierto nivel de confianza, ante la aparicin de un hecho que requiera la toma de
decisiones que involucren a ms de un rea o departamento, aqul que tiene que tomar
la decisin seguramente har una consulta con el nivel superior inmediato. A partir de
esta consulta se generar una respuesta que ser trasmitida a su par de la otra rea. ste
ltimo, a su vez, har la consulta con su superior respectivo y as sucesivamente hasta
llegar a la solucin del problema. A veces, por falta de conocimiento y confianza se
requiere que todo sea puesto por escrito al realizar el circuito. Evidentemente se generan
demoras en la toma de decisiones. Siguiendo con Galbraith:160
Speed also means that decisions must be moved to point

of direct contact with the work. That speed too is a force to
descentralization. (Pg. 6)
O sea:
La velocidad significa tambin que las decisiones deben
moverse al punto de contacto directo con el trabajo. Esta
160
Galbraith, J. (2002). Ob. ya citada.

169
velocidad
es
tambin
una
fuerza
hacia
la
descentralizacin. (Traduccin propia).
Relacin A3 (fig. 21): La conformacin de redes horizontales elevara la calidad de

la toma de decisiones.
Actualmente, las decisiones en una empresa requieren de una diversidad de
conocimientos e informacin que difcilmente se encuentren en posesin de una sola
persona dentro de la organizacin. Por el contrario, el conocimiento y la informacin
necesarias se ubican en distintos puntos de la estructura, en la mente de varias personas.
Se precisa el aporte multidisciplinario an cuando quien deba tomar la decisin sea una
sola persona. Este aspecto es fundamental para lograr una visin sistmica de los
problemas y las soluciones a implementar. Tal como expresa Peter Senge en su obra
La Quinta Disciplina:161
Hoy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca

porque la complejidad nos abruma...
Las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez
individual y los productos innovadores, porque no pueden
integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad
productiva. (Pg. 92)
Las redes horizontales permiten el intercambio de informacin y conocimiento entre los

representantes de las distintas funciones de la empresa, lo que facilita el aporte de
distintos puntos de vista provenientes de las realidades propias de cada funcin. Este
aporte enriquece la toma de decisiones.
161
Senge, Peter (1992). Obra ya citada.

170
Por otra parte, al lograr una visin sistmica, disminuye el riesgo de que una decisin
tomada en un punto de la organizacin traiga consecuencias no deseadas para otras
funciones. Tal como expresa Senge:
Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter

depende de la totalidad. Lo mismo vale para las
organizaciones; la comprensin de la mayora de los
problemas administrativos requiere ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas. (Pg. 88).
Y agrega:
... las organizaciones estn diseadas para impedir que
la gente vea interacciones importantes. Un modo obvio
consiste en imponer rgidas divisiones internas que
inhiban las preguntas a travs de los lmites.... (Pg. 89)
Las redes, basadas en vnculos fuertes, la confianza y la identificacin con el grupo

facilitaran los flujos de informacin, el intercambio de conocimientos y la consulta
entre los actores, a la vez que incrementara el nmero de alternativas a considerar, dado
los diversos modelos mentales que intervendran.
Por lo expuesto, se podra inducir que la calidad de las decisiones sera mayor.
Relacin A4 (fig. 21): La conformacin de redes horizontales permitira la

resolucin de problemas a nivel horizontal.
La estructura es un tema de la Administracin que est presente desde el nacimiento de
la misma como Ciencia. A lo largo de la historia se ha tratado de encontrar un modelo
que responde a las necesidades de la divisin del trabajo y la coordinacin. Hoy en da
se encuentra vigente la corriente de pensamiento que indica que no existe un nico
modelo, sino que cada empresa debe adoptar aqulla estructura que mejor se adapte al
logro de sus estrategias.
171
Sin embargo, en los ltimos aos del siglo pasado surgi una tendencia hacia la
eliminacin de niveles jerrquicos de las estructuras clsicas, dando lugar a lo que se
llama comnmente estructuras chatas, por oposicin a la estructura tradicional
caracterizada por varios niveles de mandos medios. Las razones que justifican este
pensamiento son el cambio, un cliente ms informado y exigente, la variedad de
productos y servicios que ofrecen las empresas y la velocidad que se requiere en cuanto
a innovaciones para satisfacer al usuario. Esto necesariamente conduce a ampliar el
mbito de control y requiere colocar el poder de decisin en niveles ms bajos de la
organizacin. (Galbraith, 2002).162
Moss Kanter (1999), en el libro La Organizacin del Futuro, explica esta tendencia.163
De vertical a horizontal: la nueva generacin En las

empresas norteamericanas tradicionales se pona el
acento en el orden jerrquico, al menos en teora. La
informacin bajaba por una cadena de mando vertical;
cada empleado ocupaba su lugar en esa cadena de
acuerdo con su status, remuneracin, autoridad e
influencia. Hoy se opta cada vez ms por el trabajo de
equipos interfuncionales o interdepartamentales. Se
alienta a la gente
a que recurra a la influencia y
colaboracin de sus pares en lugar de la autoridad de sus

jefes. (Pg. 195)
Tal como se explic anteriormente, si los mandos medios trabajan en su funcin en

forma aislada, cuando hay que tomar una decisin generalmente se recurre al nivel
inmediato superior y as sucesivamente hasta llegar al nivel donde existe el contacto
inter-funcional. Este mecanismo, en muchos casos innecesario, crea un proceso de idas
y vueltas que genera burocracia. La razn fundamental es el poco contacto entre
quienes deben solucionar los problemas.
162
Galbraith, J. (2002). Obra ya citada.

Moss Kanter, Rosabeth (1999). La Gente: el corazn de la organizacin del futuro. Cap. 14 del libro:
La Organizacin del Futuro. Editorial Granica.
163
172
Inkpen y Tsang (2005) afirman:164
Descentralization enables members to establish lateral

ties on their own initiative, without first seeking approval
from headquarters. (Pg. 156)
La descentralizacin habilita a los miembros a establecer

vnculos laterales, sin tener que buscar primero la
aprobacin de la casa matriz. (Traduccin propia).
Esta observacin realizada para unidades de negocio de una empresa estructurada bajo
al forma divisional puede transferirse a la dinmica inter funcional.
Las redes generadas a partir de los programas de capacitacin facilitaran la interaccin

y el dilogo entre los funcionarios del mismo nivel jerrquico facilitando la resolucin
de los problemas en dicho nivel y evitando que las cuestiones que pueden ser resueltas
en un estrato intermedio de la estructura, suban en la escala jerrquica para su
consideracin. Esto permitira soluciones ms rpidas y que los niveles superiores
ahorren tiempo en la consideracin de asuntos que pueden ser resueltos por estratos
inferiores y puedan dedicarse a temas de relevancia estratgica.
Relacin A5 (fig. 21): La conformacin de redes horizontales traera como

consecuencia una mayor interaccin horizontal.
Esta relacin es una consecuencia de la conformacin de la red. La interaccin inicia los
vnculos de la red y posteriormente los afianza en el tiempo. La misma se encuentra en
la base de todas las consideraciones anteriores. Al conformar la red las relaciones
interpersonales se intensifican como consecuencia de la mayor frecuencia de contactos
entre los miembros de la misma.
164
Inkpen, A & Tsang, E (2005). Ob. ya citada.

173
Se ha expresado anteriormente la importancia de la coordinacin entre las distintas

funciones de la empresa. La estructura jerrquica formal no puede resolver todos los
temas de coordinacin. Estas redes horizontales podran solucionar muchos de los
inconvenientes que se manifiestan en este aspecto.
Al aumentar los contactos se crean las condiciones para el intercambio de
conocimientos e informacin, favoreciendo la combinacin que puede resultar en
mejoras en los procesos y flujos de trabajo. Tsai & Ghoshal (1998) lo expresan de la
siguiente manera:165
Through the process of social interaction, actors realize

and adopt their organizations languages, codes, values
and practices. At the same time, these socialized actors
may also create new sets of values or new visions based on
their common interests and mutual understandings.
(Pg. 467).
A travs del proceso de interaccin social, los actores

comprenden y adoptan los lenguajes, cdigos, valores y
prcticas de la organizacin. Al mismo tiempo, estos
actores socializados pueden adems crear un nuevo
conjunto de valores o nuevas visiones basados en sus
intereses comunes y mutuo entendimiento. (Traduccin
propia).
La mayor interaccin profundiza tambin el conocimiento de las personas entre s dando

lugar al desarrollo de la confianza. Al respecto, Prusak y Cohen (2001), expresan:166
165
Tsai, W. & Ghoshal, Sumantra (1998). Social capital and value creation: the role of intrafirm
networks. Academy of Management Journal. Vol. 41. Nro. 4. Pg. 464-476.
166
Prusak, L. & Cohen, D. (2001). Ob. ya citada.
174
Relationships can only happen, and trust can only

flourish, when people knows one another. (Pg. 88)
Las relaciones slo pueden suceder, y la confianza slo

puede florecer, cuando las personas se conocen unas a
otras. (Traduccin propia).
Relacin A6 (fig. 21): La conformacin de redes horizontales elevara el nivel de

cooperacin.
Las personas estn ms dispuestas a cooperar con aqullos a quienes conocen a travs
del desarrollo de vnculos interpersonales, caractersticos de las redes.
Es bastante habitual escuchar en las empresas expresiones tales como ... esto no es de
mi incumbencia, .... no voy a hacer algo que no me corresponde, .... que lo haga el
responsable del tema. Estas expresiones y otras anlogas podran ser producto de la
divisin de funciones que necesariamente existen en las organizaciones. Sin embargo,
reflejan bajos niveles de cooperacin.
Observando la realidad desde otra perspectiva, se podra plantear que una persona no
estara dispuesta a colaborar con alguien que no conoce, del que no tiene una opinin
formada acerca de su capacidad e idoneidad y en la realizacin de una tarea que no est
dentro del mbito de las que ejecuta comnmente.
Bolino, Turnley y Bloodgood (2002) lo expresan de la siguiente forma:167
...the execution of organizational activities may be more

efficient when employees working within a company know
one another. (Pg. 510).
167
Bolino, M.; Turnley, W. & Bloodgood, J. (2002). Ob. ya citada.

175
... la ejecucin de las actividades organizacionales son

ms eficientes cuando los empleados que trabajan en la
compaa se conocen unos a otros. (Traduccin propia).
Justamente la conformacin de las redes constituye un buen recurso, no el nico, para

facilitar el conocimiento de las personas entre s y de las funciones y tareas que realiza
cada uno. Adems, como producto de la interaccin, se podra lograr la obtencin de
informacin acerca de los conocimientos y habilidades que poseen los otros integrantes
de la red, lo cual facilitara la evaluacin acerca de su idoneidad y aumentara la
confianza. Estos elementos llevaran a tener una mayor predisposicin a cooperar en la
realizacin de tareas conjuntas o en una actividad puntual en que una persona necesita
ayuda para llevarla a cabo.
176
3.3.6.2- Realidades a partir de la Dimensin Cognitiva del Capital Social (B en

figura 21)
Como prembulo al anlisis de este apartado se transcribe esta cita de Inkpen y Tsang
(2005), acerca de la importancia de los objetivos compartidos en una red:168
When a shared vision is present in the network, members

have similar perception as to how they should interact
with
one
another.
This
can
promote
mutual
understandings and exchange of ideas and resources.

Thus, a shared vision can be viewed as a bonding
mechanism that helps different parts of a network
integrate knowledge. (Pg. 157).
Cuando una visin compartida est presente en la red, los

miembros tienen percepciones similares acerca de cmo
deben interactuar unos con otros. Esto puede promover el
mutuo entendimiento y el intercambio de ideas y recursos.
Por ello, una visin compartida puede ser vista como un
mecanismo de unin que ayuda a las diferentes partes de
la red a integrar conocimientos. (Traduccin propia)
Tomando como base las Relaciones R2 y R3 de la figura 21, establecidas a partir del
postulado de que los programas de capacitacin In Company, para el desarrollo de
competencias y cuyos participantes pertenecen al mismo nivel jerrquico crean Capital
Social en su Dimensin Cognitiva, se analizarn las siguientes relaciones con algunas
realidades observables a posteriori del evento en la actividad cotidiana de la empresa:
Relacin B1 (fig. 21):
Los lenguajes y cdigos compartidos incrementaran el

conocimiento y comprensin de los que realiza cada rea
por parte de los integrantes de las dems.
168
Inkpen, A. & Tsang, E. (2005). Ob. ya citada.

177
Los lenguajes y cdigos compartidos tendran influencia

en la calidad de las decisiones.
Las
historias
compartidas
elevaran
el
nivel
de
cooperacin.
Las historias compartidas mejoraran el clima laboral.
Relacin B1 (fig. 21): Los lenguajes y cdigos compartidos incrementaran el

conocimiento y comprensin de los que realiza cada rea.
Cada sector de la organizacin domina un lenguaje que es propio de la especialidad y de
la actividad especfica que realiza. Ese lenguaje es conocido y comprendido por todos
los integrantes de dicho sector, facilitando de esta forma la ejecucin y coordinacin de
las tareas.
Adems del leguaje existen cdigos propios que genera el propio grupo como
comunidad social que es.
Cuando se eleva la perspectiva a nivel de la organizacin, es posible que surja el

inconveniente que esos lenguajes y cdigos propios de un rea, no sean conocidos y
comprendidos por las dems. Ms serio es el problema cuando conocindolos y
comprendindolos, no son compartidos ni aceptados. En la base de este planteo se
encuentra la especializacin de la persona y el saber propio de cada disciplina. Esto
puede ocasionar consecuencias negativas cuando el objeto de anlisis es la totalidad del
sistema.
Destacando la importancia de este aspecto, Bolino, Turnley y Bloodgood (2002)

afirman:169
169

178
Both, shared language and share narratives, therefore,

serve to increase the level of understanding among
organizational members. These assets also increase the
ability of employees to anticipate and predict the actions
of other coworkers, thereby facilitating actions of other
coworkers, thereby facilitating the utilization of various
members inputs, successful coordination of activities, and
adaptation to changing conditions. (Pg. 511).
Ambos, lenguajes compartidos e historias compartidas,

sirven para incrementar el nivel de entendimiento entre los
miembros de la organizacin. Estos activos tambin
incrementan la habilidad de los empleados para anticipar y
predecir las acciones de otros compaeros, facilitando las
acciones de otros trabajadores, la utilizacin del potencial
de los miembros, la coordinacin exitosa de actividades y
la adaptacin a condiciones cambiantes. (Traduccin
Propia).
Ya se ha explicado que los programas de capacitacin constituyen oportunidades para

desarrollar el dilogo entre los miembros de distintas reas. Con lo cual son eventos
propicios para incrementar la comprensin de lo que realiza cada sector y unificar
conceptos y criterios que posteriormente se reflejarn en el da a da. Este inicio en las
actividades de capacitacin tendra continuidad en el tiempo a travs de las relaciones
interpersonales de los miembros de la red.
La elaboracin de conceptos y cdigos comunes es de suma importancia dentro de la

empresa, mucho ms si esa elaboracin y aceptacin barre niveles horizontales de la
estructura, ya que esto asegurara una difusin en todos los subsistemas de la
organizacin.
179
Por lo pronto, los programas de capacitacin aseguraran lenguajes y cdigos comunes

respecto del tema concreto que se desarrolla en el mismo. Pero tambin permitira la
incorporacin de conceptos y cdigos ajenos a la actividad propia de cada participante.
Por ejemplo, si se est desarrollando un programa de capacitacin sobre el tema

Reuniones Efectivas y del mismo estn participando todos los integrantes del mismo
nivel jerrquico horizontal, se podra llegar a presumir que, al menos en ese tema
concreto, se generara un lenguaje y cdigos que seran los mismos o muy semejantes
para todos los asistentes al evento.
Relacin B2 (fig. 21): Los lenguajes y cdigos compartidos incrementaran la

calidad de la toma de decisiones.
Cuando la toma de decisiones requiere la intervencin de distintas reas de la
organizacin pueden suscitarse inconvenientes a partir del desconocimiento y/o la no
comprensin del lenguaje y cdigos de cada una. Inclusive puede ocurrir que un mismo
concepto tenga distinto significado segn sea el contexto dentro del cual se lo utilice o
el modelo mental de la persona que lo est utilizando. Esto puede provocar malos
entendidos y discusiones que pueden devenir en decisiones de baja calidad.
Bolino, Turnley y Bloodgood (2002) expresan:170
When using a common language, organizational

members can more effectively exchange information with
and provide assistance to other employees. (Pg. 511).
Cuando los miembros de una organizacin usan un

lenguaje comn, pueden intercambiar informacin ms
efectivamente y proveer asistencia a otros empleados.
(Traduccin propia).
170

180
El posibilitar mbitos y momentos en la vida organizacional para el dilogo y la

discusin que lleven a crear consenso sobre significados y conductas comunes, es un
elemento valioso a la hora de tomar decisiones. Cuando todos entienden de qu se est
hablando y el por qu de ciertas acciones, la elaboracin de alternativas se tornar ms
rica y aumentar la calidad de las decisiones.
Los programas de capacitacin son una buena ocasin para el dilogo, la discusin
productiva y la elaboracin de consensos acerca del significado y conceptualizacin de
hechos de la realidad. Los lenguajes y cdigos compartidos creados o reforzados en el
mbito de los programas permanecern en el tiempo y se incrementarn con nuevos
aportes a partir de las interacciones entre los miembros de la red.
Relacin B3 (fig. 21): Las historias compartidas tendran influencia en el nivel de

cooperacin.
Basndose en Nahapiet y Ghoshal (1998), Bolino y otros (2002), escriben:171
According to Nahapiet y Ghoshal (1998), mutual

understanding among employees is achieved through the
existence of a shared language and from the exchange of
shared narratives. Where shared language and shared
narratives both exits, employees can more easily discuss
problems, transfer ideas and offer more effective
assistance to one another. (Pg. 511).
De
acuerdo
Nahapiet
Ghoshal
(1998),
el
entendimiento mutuo entre los empleados se alcanza a

travs de la existencia de un lenguaje compartido y del
intercambio de historias compartidas. Cuando existen
ambos, lenguaje compartido e historias compartidas, los
empleados pueden ms fcilmente discutir problemas,
171
Bolino y otros. (2002). Ob. ya citada.

181
transferir ideas y ofrecer asistencia mutua ms efectiva.

(Traduccin propia).
Las historias compartidas constituyen relatos de experiencias pasadas vividas en la

organizacin por parte de todos o un grupo de integrantes de la misma. Conforman la
memoria de la organizacin y cumplen con la funcin de mantener vivo su espritu.
Estas historias surgen a partir de determinados eventos y aglutinan a los participantes de

los mismos. Cuando las experiencias son consideradas positivas este recuerdo se
alimenta mediante la evocacin y la transmisin a los nuevos integrantes de la empresa.
Los programas de capacitacin In Company, para el desarrollo de competencias

contienen un alto nivel de actividades de intensa participacin basados en experiencias
de distinto tipo, tales como juegos, rol playing, simulaciones, representaciones, casos,
competencias, etc.
En el desarrollo de las distintas instancias se van produciendo vicisitudes a partir de las
acciones y dichos de los asistentes.
Esto genera un anecdotario compartido por todos los que experimentan el programa y
que, posteriormente, es evocado y reforzado por las relaciones interpersonales.
Simultneamente, se profundiza el conocimiento y la confianza entre las personas y,

como generalmente se trabaja en equipo, para el logro del objetivo propuesto por el
facilitador, es necesaria la cooperacin.
Esta experiencia vivida en la actividad se trasladara luego a la vida diaria, alimentada

por las historias compartidas.
As, una persona estara ms dispuesta a cooperar con otra con la que ha vivido una
instancia donde ha tenido oportunidad de practicar la cooperacin y con la cual tiene
recuerdos comunes.
182
El efecto sera mayor si se considera el hecho que los participantes pertenecen al mismo
nivel jerrquico. Se generaran historias compartidas para dicho grupo que reforzaran la
cooperacin entre ellos.
Relacin B4 (fig. 21): Las historias compartidas mejoraran el clima laboral.

Todas las dimensiones del Capital Social tendran repercusin en el clima laboral. Se ha
propuesto esta relacin por el fuerte carcter aglutinante que tienen las historias
compartidas en un grupo o en la organizacin.
Las experiencias comunes generaran recuerdos comunes, facilitaran el dilogo al partir

de un elemento compartido y favoreceran la profundizacin de las relaciones
interpersonales. Cuando se considera a integrantes del mismo nivel horizontal de la
organizacin estos elementos enunciados adquieren mayor valor por su contribucin al
descenso de las barreras inter funcionales. El trabajar en un entorno amable y
armonioso, an cuando se generen controversias, producira un mejoramiento del clima
general de la organizacin.
Los programas de capacitacin a los que se hace referencia en este trabajo, si estn bien
diseados y logran crear un buen ambiente durante su desarrollo, alentando la
participacin de los asistentes y el compromiso en la accin grupal, pueden concluir en
una mejora de las relaciones entre los participantes que se transmitira luego al lugar de
trabajo, mejorado el clima general de la organizacin.
Bolino y otros (2002) expresan al respecto:172
When employees present their ideas and openly share

true opinions with their coworkers, such actions are likely
to facilitate the creation of shared languages and
narratives within de organization.
172
Bolino y otros. (2002). Ob. ya citada.
183
When employees are willing to voice their opinions and

encourage their colleagues to express themselves, this
contributes to a work environment in which employees are
comfortable sharing ideas and knowledge. (Pg. 515)
Cuando los empleados exponen sus ideas y comparten

abiertamente
sus
verdaderas
opiniones
con
sus
compaeros de trabajo, tales acciones facilitan la creacin

de lenguajes e historias compartidas dentro de la
organizacin.
Cuando los empleados estn dispuestos a emitir
opiniones y alientan a sus colegas a expresar las suyas,
esto contribuye a un ambiente de trabajo en el cual los
empleados se sienten confortables compartiendo ideas y
conocimiento. (Traduccin propia).
184
3.3.6.3- Realidades a partir de la Dimensin Relacional del Capital Social (C en

figura 21)
Tal como surge de la figura 21 en esta Dimensin Relacional se considerarn tres
atributos de los enunciados por Nahapiet y Ghoshal (1998):
Confianza (R4 en figura 21)

Nuevas normas de comportamiento (R5 en figura 21)
Mayor identificacin (R6 en figura 21)
Se analizarn las siguientes relaciones entre los tres atributos mencionados y las
realidades observables a posteriori de la actividad:
Con respecto a la confianza:

Coleman (1988) afirma que un grupo dentro del cual existe amplia confianza es capaz
de realizar mucho ms que un grupo comparable donde no existe esa confianza.173
Relacin C1 (fig. 21):
La confianza reducira el nivel de conflictos.
La confianza incrementara la transparencia en la

informacin.
La confianza elevara el nivel de cooperacin.
La confianza producira una mejora en el clima laboral.
Relacin C1 (fig. 21): La confianza reducira el nivel de conflictos.
173
Coleman J. (1988). Ob. ya citada.

185
La confianza es un sentimiento que implica el abandonarse en el otro dando por sentado

que esta persona responder de acuerdo a las expectativas creadas.
Los conflictos surgen, en muchas ocasiones, no tanto por disparidad de criterios, sino
por falta de confianza en la otra parte.
En la mayora de los casos no es un sentimiento que surja espontneamente. Puede
ocurrir que al conocer una persona, la misma inspire confianza, pero para convertirse en
alguien confiable, deber demostrarlo con sus acciones y decisiones posteriores. As ir
ganado reputacin de persona confiable.
En una organizacin se dan dos niveles de confianza. Uno, de mayor nivel, es la

confianza en la organizacin como institucin. Cuando a lo largo de su historia, la
empresa ha sido capaz de superar crisis, circunstancias difciles y ha sostenido polticas
coherentes respecto de su accionar como conjunto, se vuelve confiable para sus
empleados, clientes, proveedores, la sociedad, los accionistas y todos los que de una u
otra manera se vinculan con ella.
Existe otro nivel de confianza que se da en el plano de las relaciones entre los
empleados y entre grupos de empleados. Cuando una persona o sector de la empresa no
es confiable para los dems, apareceran situaciones conflictivas que perjudican la
actividad y que podran manifestarse de distintas maneras. Por ejemplo: recelos,
ocultamiento de informacin, aislamiento, etc.
Gregory Crow (2002) habla sobre el efecto de la desconfianza:174
When we distrust someone, every aspect of that

relationship develops a patina of suspicion and doubt.
(Pg.2).
174
Crow, Gregory (2002). The Relationship Between Trust, Social Capital and Organizational Success.
Nursing Administration Quarterly. Spring 2002. Pag. 1-11.
186
Cuando desconfiamos de alguien, todos los aspectos de

la relacin desarrollan una ptina de sospecha y duda.
(Traduccin propia).
Y agrega:
This distrust may develop into prejudice toward a

person, which often causes us to reject their action and
ideas. (Pg.2).
Esta desconfianza puede devenir en prejuicios hacia una

persona, lo cual a menudo nos provoca el rechazo de sus
acciones e ideas. (Traduccin propia).
La confianza surge por el conocimiento interpersonal y se va alimentando da a da.

Tendra como resultado la eliminacin de prejuicios y disminuira el nivel de conflictos.
Crow (2002) manifiesta al respecto:
Personal interaction has the greatest potential for

creating trust because it increases the likelihood of
effective communication. (Pag.8).
La interaccin personal tiene el potencial ms grande

para la creacin de confianza porque incrementa la
probabilidad de la comunicacin efectiva. (Traduccin
propia).
Los programas de capacitacin constituiran un buen entorno para profundizar las

relaciones interpersonales, aumentar el grado de confianza y tendran como subproducto
una disminucin del nivel de conflictos en la organizacin. Las actividades que se
desarrollan a lo largo del tipo de programas aqu considerados, necesitan, por lo general,
un mnimo de confianza para su ejecucin y la resolucin de conflictos que puedan
187
suscitarse en el transcurso de las mismas. Constituiran un ambiente propicio para

aprender a lograr consensos, aumentar la confianza y aprender a superar situaciones
difciles. Esta experiencia puntual podra luego verse reflejada en la actividad cotidiana
de la empresa.
Relacin C2 (fig. 21): La confianza incrementara la transparencia de la

informacin.
Cuando aumenta la confianza entre los integrantes de la organizacin existira una
mayor predisposicin a compartir informacin, que circulara a travs de la red.
El ocultamiento de informacin o el hecho de transmitirla en forma parcial es un reflejo

de mecanismos de poder que se estn ejerciendo a favor de intereses personales o de un
grupo en particular. Esta situacin se traduce generalmente en un perjuicio para alcanzar
los objetivos generales de la empresa.
Crow (2002) habla sobre las consecuencias del Capital Social negativo:175
If an organizations social capital is predominantly

negative, then its financial capital can, and often does,
suffer. (Pg. 3).
Si
el
Capital
Social
de
una
organizacin
es
predominantemente negativo, su capital financiero puede,

y sucede a menudo, sufrir. (Traduccin propia).
Cuando hay confianza entre los integrantes de la institucin, la informacin circula

entre sectores con mayor fluidez facilitando la coordinacin y ejecucin de las acciones.
Al transparentar la informacin se atenan algunas prcticas distorsivas como los
rumores y disminuye la posibilidad de malos entendidos.
175
Crow, G. (2002). Ob. ya citada

188
En la ejecucin de algunas actividades de los programas aqu considerados, el compartir

informacin entre los participantes resulta fundamental para alcanzar el objetivo
planteado por la persona que est al frente de los mismos. Ej: un programa de
negociacin.
Pero no slo puede observarse el hecho de compartir informacin respecto del ejercicio
puntual que se debe resolver, sino tambin respecto de temas laborales ya que a travs
de ejemplos, acotaciones, conversaciones suele observarse el intercambio de
informacin respecto de hechos o situaciones que son trados a cuenta por los
participantes y que enriquecen las perspectivas de los temas tratados.
Como los participantes del evento encuentran en el evento la oportunidad de conocerse

ms, de saber qu realiza cada uno en su funcin, aumentara la confianza y
compartiran informacin. Esta experiencia inicial podra reflejarse posteriormente en el
desarrollo cotidiano de la actividad.
Relacin C3 (fig. 21): La confianza elevara el nivel de cooperacin.

Podra argumentarse que cuando en la relacin entre dos personas existe la confianza
mutua, estas personas estaran ms dispuestas a cooperar entre s en forma espontnea o
a responder positivamente a una solicitud de ayuda.
Resulta muy difcil colaborar con alguien en quien no se confa porque aparecern
dudas respecto a sus reales intenciones en la ejecucin de la tarea comn.
Las organizaciones se desprenden rpidamente de aquellas personas que consideran han

traicionado su confianza realizando acciones o tomando decisiones que van en
detrimento de sus intereses. Las personas, en el ambiente laboral, seguiran un patrn
semejante y retiraran su cooperacin a aquellas personas que no consideran dignas de
confianza. As aparecen reacciones de negarse a trabajar con determinadas personas o
sectores, quitar colaboracin, etc. La consecuencia es la dificultad, y en algunos casos la
imposibilidad de realizar tareas en comn.
189
La confianza alienta el nivel de cooperacin y predispone a las personas y grupos a

colaborar mutuamente. Tsai y Ghoshal (1998), lo expresan de esta forma:176
When two parties begin to trust each other, they become

more willing to share their resources without worrying
that they will be taken advantages of by the other party.
Thus, cooperative behavior, which implies the exchange or
combination of resources, may emerge when trust exists.
(Pg. 467).
Cuando dos partes comienzan a confiar una en la otra,

estn ms dispuestos a compartir sus recursos sin
preocuparse que la otra parte tome ventajas. Luego, el
comportamiento cooperativo, que implica el intercambio o
la combinacin de recursos, puede emerger cuando existe
la confianza. (Traduccin propia).
Los programas de capacitacin brindan la posibilidad de aumentar la confianza a partir

de la profundizacin de las relaciones interpersonales entre los participantes y, a travs
de las actividades propuestas alientan la cooperacin entre los integrantes, realidad que
podra trasladarse a posteriori al ambiente laboral en el da a da.
Relacin C4 (fig. 21): La confianza producira una mejora en el clima laboral.

Por todo lo expuesto anteriormente, trabajar en un ambiente donde las personas confan
una en las otras, resulta en una mejora del clima general en la empresa.
Si se presume que el aumento de la confianza reduce los niveles de conflictividad,

facilita la transmisin de informacin hacindola ms transparente, eleva los niveles de
cooperacin, podra deducirse que el ambiente laboral sera mucho ms confortable para
las personas que desarrollan sus labores en dicho ambiente.
176
Tsai, W. & Ghoshal, S. (1998). Ob. ya citada.

190
Como resumen de esta realidad, se transcribe lo expresado por Prusak y Cohen

(2001):177
Every manager knows that business runs better when

people within the organization know and trust one another
deals more faster and move smoothly, teams are more
productive, people learn more quickly and perform with
more creativity. Strong relationships, most managers will
agree, are the grease of an organization. Business gets
done without them, but not for long and not very well.
(Pg. 86).
Un gerente sabe que el negocio marcha mejor cuando las
personas dentro de la organizacin se conocen y confan
unos en los otros - gestionan ms rpido y se mueven
fcilmente, los equipos son ms productivos, las personas
aprenden ms rpido y trabajan con mayor creatividad.
Las relaciones interpersonales fuertes, la mayora de los
gerentes estarn de acuerdo, son el lubricante de una
organizacin. Los negocios pueden llevarse adelante sin
ellas, pero no por mucho tiempo y no muy bien.
(Traduccin propia).
Con respecto a las nuevas normas de comportamiento:

La resolucin de problemas a nivel horizontal.
Disminucin de consultas al nivel jerrquico superior.
Mayor interaccin a nivel horizontal.
Mayor transparencia en la informacin.
177
Prusak, L. & Cohen, D. (2001). Ob. ya citada.

191
Uno de los aspectos de la Dimensin Relacional del Capital Social son las normas de
comportamiento que caracterizan a un grupo social (R5 en fig.21).
Paralelamente existen las sanciones de cualquier tipo para aquellos que no se comportan
de acuerdo con dichas normas.
En una organizacin, como comunidad social que es, existe una serie de normas que
limitan el comportamiento de los integrantes y que, de cumplirse, permiten predecir sus
acciones y decisiones.
Dentro de las normas existen las formales y las informales. Las primeras son emitidas
por la empresa y buscan normalizar el comportamiento a travs de pautas uniformes que
son de cumplimiento obligatorio y cuya trasgresin tiene como consecuencia una
sancin oficial. Las segundas surgen de los grupos y pueden variar entre un sector y otro
de la empresa ya que provienen de la interaccin entre las personas que conforman cada
comunidad social. Si bien no estn escritas su no cumplimiento acarrea sanciones de
tipo informal que son aplicadas por el grupo.
Las capacitaciones para el desarrollo de competencias estn destinadas justamente a

trabajar sobre los comportamientos y actitudes de los participantes, respecto del tema
especfico tratado, buscando una adecuacin de los mismos que facilite el logro de los
objetivos generales de la organizacin. Por ejemplo, un programa de Trabajo en Equipo
tiene como objetivo promover en los participantes un cambio en la modalidad de llevar
adelante las tareas en la empresa, pasando de un enfoque individual a una perspectiva
comunitaria, cooperativa, donde se privilegie el logro de objetivos comunes antes que
los propios de cada sector o de cada persona.
Como ya se ha mencionado anteriormente en este trabajo, y en coincidencia con el

modelo de Kolb (1984), en el desarrollo de los programas aqu considerados, se incluye
la realizacin de actividades que requieren los nuevos comportamientos en un lugar
protegido (fuera del mbito laboral).
Generalmente, luego de la experimentacin se insertan momentos de reflexin sobre lo
ocurrido en cada etapa del programa, donde los personas y/o grupos participantes tienen
192
la oportunidad de revisar lo actuado y evaluar su efectividad, descubriendo fortalezas y

debilidades propias y del grupo con el fin de profundizar las primeras y trabajar sobre
las segundas para mejorar el desempeo.
Resulta interesante observar e indagar, posteriormente a la finalizacin del programa,

acerca de si lo aprendido en el mismo se traslada a la actividad concreta que cada uno
realiza en su puesto de trabajo. Esto es lo que los autores denominan Evaluacin en el
Puesto de Trabajo, que ya ha sido expuesto en pginas anteriores.
Si bien a partir de todos los programas de capacitacin que lleva adelante la empresa,
cualquiera sea su tipo y modalidad, podran surgir nuevos comportamientos y normas
asociadas a los mismos, en este caso particular se estn analizando programas llevados a
cabo barriendo niveles horizontales semejantes de la estructura, con lo cual se proceder
a considerar los comportamientos generales enunciados previamente (Relaciones C5,
C6, C7 y C8 de la figura 21).
Si se crean las redes horizontales, surgen lenguajes, cdigos e historias compartidas y
aumenta la confianza entre los participantes que pertenecen al mismo nivel horizontal,
un comportamiento que podra emerger es la resolucin de problemas en dicho nivel
(Relacin C5 de la fig.21). Constituiran un nuevo conjunto de prcticas a partir de
intereses comunes y mutuo entendimiento, tal como lo expresan Tsai y Ghoshal (1998).
(Ver cita en pgina 174 de este trabajo).178
En el caso que se verifique esta nueva realidad aparecern nuevas pautas de
comportamiento, muchas veces informales, consensuadas entre los integrantes de la red
que se aplicarn en cada ocasin, del tipo ...cuando surja este problema, llamme, nos
reunimos y decidimos cmo resolverlo.....
Por ejemplo, si se est llevando a cabo un Programa de Toma de Decisiones,
probablemente aparecern en el desarrollo del mismo, acuerdos que determinarn
nuevas normas de comportamiento para la resolucin de problemas al nivel horizontal.
178

193
Si el comportamiento anterior se verifica en la realidad parecera natural que surgiera

como consecuencia una disminucin de consultas al nivel inmediato superior de la
estructura (Relacin C6 de la fig. 21). Este hecho tambin generara nuevas normas
entre los integrantes de la red respecto a cules son los mbitos en los que cada uno
puede dar soluciones propias sin la intervencin de sus jefes. Esto respondera a la
perspectiva planteada por
Rosabeth Moss Kanter (1999) respecto al diseo que
requerirn las organizaciones del futuro y que est incluida en la pgina 172 de este
trabajo.179
Para que se verifiquen estos comportamientos previamente enunciados debera darse

previa o simultneamente una mayor interaccin horizontal (Relacin C7 de la fig. 21)
a partir de la conformacin de la red, el mayor conocimiento interpersonal y el aumento
de confianza. Sobre el tema, Tsai y Ghoshal (1998) expresan:180
Inside firms, social interactions among different units

blur the boundaries of those units and stimulate the
formation of common interests. (Pg. 467)
En el interior de las firmas, la interaccin social entre

distintas unidades desdibujan las fronteras de dichas
unidades y estimulan la formacin de intereses comunes.
(Traduccin propia).
Esta es una realidad que, de observarse en la prctica, a posteriori del programa,

constituir un nuevo comportamiento entre los miembros de la red. Surgiran as nuevas
normas, espontneas o por consenso entre los participantes acerca de cmo llevar
adelante esta mayor interaccin horizontal.
179
180
Moss Kanter, R. (1999). Ob. ya citada.

194
Otro cambio de comportamiento que podra observarse sera la predisposicin a

compartir informacin, con lo cual llevara a un mayor grado de transparencia en el
sistema como un todo. (Relacin C8 de la fig. 21). Segn Tsai y Ghoshal (1998):181
Social ties are channels for information and resource

flows (Pg. 467).
Los vnculos sociales son canales para el flujo de

informacin y recursos. (Traduccin propia).
Para llevar adelante esta nueva modalidad, deberan surgir normas que determinen su
puesta en prctica acerca de qu tipo de informacin, qu medios se utilizarn,
oportunidad de la misma, etc.
Ya se ha analizado el tema del aumento del nivel de cooperacin a partir de las

dimensiones Estructural y Cognitiva del Capital Social. Esta realidad que podra surgir
a partir de los programas de capacitacin aqu analizados, sera una de las
manifestaciones ms fcilmente observables en el da a da de la empresa. Apareceran
as nuevas normas de comportamiento, casi siempre informales, que reflejaran cmo se
instrumenta esta mayor cooperacin (Relacin C9 de la fig. 21). Se consideraran
aspectos tales como en qu tareas, ante qu situaciones, quines intervendran, en qu
momento, cmo se solicita el pedido de cooperacin, etc.
Como resumen de este aspecto cooperativo se incluye una cita de Robert Putnam
(1993):182
Stocks of social capital, such as trusts, norms and

networks, tend to be self reinforcing and cumulative.
Successful
181
182
collaboration
in
one
endeavor
builds

195
connection and trusts social assets that facilitate future

collaboration in other, unrelated tasks.
Stocks de capital social, tales como confianza, normas y

redes, tienden a auto reforzarse e incrementarse. La
colaboracin exitosa en un entorno construye conexiones y
confianza activos sociales que facilitan la futura
colaboracin en otras tareas no relacionadas. (Traduccin
propia).
Con respecto a la identificacin
La mayor identificacin se traducira en una mejora

del clima laboral
Las empresas buscan permanentemente incrementar la identificacin de sus integrantes

con los objetivos y propuestas que les ofrecen para el logro de las metas finales
planteadas.
En este sentido Bolino y otros (2002), expresan:183
Identification is likely to contribute to the effective

collaboration of employees within organizations as well.
(Pg. 511).
Tambin la identificacin probablemente contribuya a la

colaboracin efectiva de los empleados dentro de las
organizaciones. (Traduccin propia).
183
Bolino, M.; Turnley, W. & Bloodgood, J.(2002). Ob. ya citada.

196
Agregan:
Individuals with strong ties identify with one another or
identify themselves in terms of their group memberships.
(Pg. 511).
Los individuos con vnculos fuertes a menudo se

identifican unos con otros o se identifican a s mismos en
trminos de pertenencia a su grupo. (Traduccin propia).
Para concluir:
....the level of group identification is positively associated

with communication and cooperation within groups and
the extent of concern demonstrated for group activities
and outcomes. (Pg. 511).
... el nivel de identificacin con el grupo est

positivamente
asociado
con
la
comunicacin
cooperacin dentro del grupo y el grado de compromiso

demostrado en las actividades grupales y sus logros.
(Traduccin propia).
3.4 - Metodologa de la investigacin

El concepto de Capital Social aplicado a las empresas no tiene mucha difusin en
nuestro pas. De all el inters que despert investigar el tema en empresas que operan
en nuestro medio.
Se realiz un trabajo de investigacin para poder conocer la opinin de los responsables

de Recursos Humanos de distintas empresas acerca de las tres dimensiones del Capital
Social relacionadas con el tema Capacitacin. Este es un trabajo que pretende conocer la
197
visin de aqullos que tienen la responsabilidad de disear y ejecutar los planes de

formacin de las empresas
Se elabor una Encuesta de tipo cualitativo que se distribuy en forma electrnica a los
mencionados ejecutivos de Recursos Humanos.
Las empresas seleccionadas para la muestra son empresas grandes y/o Pymes grandes
que desarrollan su actividad en diferentes sectores industriales, ya que se consider que
son estas las organizaciones que realizan programas de capacitacin para el desarrollo
de competencias In Company. Las Pymes de menor tamao se concentran en
capacitacin de tipo tcnico, que es la que necesitan para el desarrollo de su actividad y
por lo general no disponen de muchos recursos para destinarlo a este fin. Tal como
expres Daniel Hernndez, subsecretario de Polticas de Empleo y Formacin
Profesional de la Secretara de Empleo, del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad
Social en el Precoloquio Centro de IDEA (Rosario), el mayor problema lo tienen las
empresas pequeas y medianas. Remarc que hay un fuerte dficit en este sector en
formacin de calificaciones.184
Por este motivo, del total de respuestas recibidas se seleccionaron aqullas empresas
con dotaciones superiores a 500 personas. As, la muestra se redujo a 27 empresas.
3.4.1- Diseo de la encuesta

El objetivo de la encuesta fue relevar la opinin de los ejecutivos de Recursos Humanos
y/o encargados de la Formacin en las empresas, acerca de la aparicin de elementos
que conforman Capital Social a partir del desarrollo de Programas de Capacitacin. A
los efectos del trabajo, la encuesta es de carcter annimo y los resultados que se
presentan son de conjunto.
Se solicitaron datos referenciales de las empresas con el objeto de categorizar la

muestra. Se intentar determinar si existen diferencias en las apreciaciones a partir de
alguno de los datos referenciales. Por ejemplo, si existen observaciones diferentes entre
184
Citado por Hugo Grimaldi en Empresas con aulas. Obra ya citada.

198
los responsables de Recursos Humanos o de Capacitacin de las empresas de capital

nacional o extranjero.
Estos datos fueron:
1) Rubro: aqu se solicit al encuestado que definiera el rubro genrico al que se dedica
la entidad en la que trabaja. Ejemplo: alimentacin, medicina, tecnologa, etc.
2) Cantidad de empleados: se presentaron cuatro alternativas de rangos.
0 100
101 500
501 1000
Ms de 1000
3) Rango de Facturacin (en millones de pesos): se presentaron tres alternativas.
0 500
500 1000
Ms de 1000
4) Origen del Capital: se presentaron las dos alternativas bsicas.
Nacional
Extranjero
El cuerpo de la encuesta en s se explicitar a continuacin.
Las tres primeras preguntas son de respuesta binaria por s o por no. El objetivo es
obtener informacin acerca de si las empresas realizan:
199
1) Capacitacin In Company
2) Capacitacin para el desarrollo de competencias
3) Programas cuyos destinatarios trabajen en distintas reas y
pertenezcan al mismo nivel jerrquico dentro de la estructura (niveles
horizontales).
Posteriormente se presentan los distintos aspectos del Capital Social analizados

solicitando a la persona encuestada que responda si, a posteriori de la realizacin de la
actividad de capacitacin, ha podido observar la aparicin de alguna o varias de estas
realidades. Las opciones de respuesta son tres:
Nunca
A veces
Siempre
Los aspectos tomados en consideracin se muestran a continuacin:
Nunca
A veces Siempre
Integracin y conformacin de redes horizontales

Creacin de un lenguaje y cdigos compartidos
propios de los participantes
Afianzamiento y/o divulgacin de historias
compartidas
Aumento de la confianza entre los participantes
Aparicin de nuevas normas de comportamiento
Mayor grado de identificacin con la empresa
Mayor grado de identificacin con el grupo
200
El primer aspecto tiene relacin con la Dimensin Estructural del Capital Social. El
segundo y el tercer aspecto con la Dimensin Cognitiva del Capital Social y los
restantes con la Dimensin Relacional del Capital Social.
A continuacin se enumeraron una serie de realidades que podran derivarse del Capital
Social generado a partir de la actividad de capacitacin y que podran traducirse en
beneficios para la empresa. Se expres de la siguiente forma:
A partir de la actividad, ha podido verificar alguna de las siguientes realidades en

el da a da?. Asigne importancia relativa a las que haya observado. Puede que
haya dos o ms que tengan la misma importancia relativa.
1 = Muy importante.
2 = Importancia media.
3 = Poco importante
Se solicit que se asigne la importancia relativa en cuanto al grado de relevancia que le

atribuye el responsable en la ocurrencia de cada uno de los aspectos propuestos.
A continuacin se muestran las realidades propuestas:
201
NO
SI
Importancia
(1 a 3)
Mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza

cada rea por parte de los integrantes de las otras
Disminucin del nivel de conflictos
Aceleracin de los procesos de decisin que
involucran distintas reas
Aumento en la calidad de la toma de decisiones
Disminucin de consultas a niveles superiores
Mayor interaccin entre los integrantes del mismo
nivel jerrquico
Aumento del nivel de cooperacin
Posteriormente se incluyeron las siguientes preguntas con el fin de apreciar si algunos

de estos aspectos son considerados beneficios por parte de los encuestados, si estas
realidades se mantuvieron vigentes durante el lapso de seis meses luego de realizada la
actividad y su opinin acerca de si la capacitacin continua ayudara a sostener los
beneficios. Por ltimo se incluy un espacio destinado a comentarios que se deseara
agregar. En el Anexo 1 se incluye el Formulario completo utilizado para la
investigacin.
202
Profundizando la investigacin se solicit a las empresas que consignaran, para cada

pregunta relativa a los elementos de Capital Social y a las realidades observables con
posterioridad a las actividades de capacitacin, en base a qu fundamentos dieron las
respuestas. Se presentaron una serie de alternativas que figuran en el cuadro siguiente,
invitando a sealar con una X en el o los casilleros correspondientes. (Se consider que
para cada pregunta podra haber mltiples herramientas utilizadas por las empresas).
Observacin
Evaluacin de
Entrevista de Incidentes
desempeo
Crticos
Evaluacin 180
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Coaching / Mentoring
Assessment Center
Otra: .
Entrevista a superiores
de los participantes del
curso
Entrevista a participantes
de la actividad
Medicin de
competencias
203
Captulo 4: Anlisis de los resultados de la Investigacin

4.1- Conformacin de la muestra
Del total de respuestas recibidas se seleccionaron las empresas con una dotacin de
personal superior a 500 personas, ya que como se expresara en este trabajo las empresas
Grandes y Medianas Grandes son las que realizan capacitacin In Company, para el
desarrollo de competencias y cuyos asistentes sean del mismo nivel jerrquico. Se
descartaron adems aquellas empresas que respondieron negativamente ante la pregunta
de si realizaban este tipo de programas.
As qued una muestra de 27 empresas con la siguiente clasificacin:
EMPLEADOS
501 1000
10
Mayor de 1000
17
FACTURACIN (en millones de pesos)

0 - 500
10
500 -1000
Ms de 1000
No contesta
ORIGEN DEL CAPITAL

Nacional
10
Extranjero
15
Mixto
Las 27 empresas que conforman la muestra respondieron afirmativamente a las

preguntas acerca de si realizaban Capacitacin In Company, para el desarrollo de
204
competencias y cuyos destinatarios pertenecen al mismo nivel jerrquico de la

organizacin.
4.2- Percepcin de atributos de Capital Social
4.2.1- Conformacin de Redes Horizontales

(Relacin R1 figura 21)
Las respuestas obtenidas se exponen en los siguientes grficos
Integracin y conform acin de redes horizontales

20
18
18
16
14
Nunca
12
9
10
8
A veces
Siempre
6
4
2
0
Nunca
A veces
Siem pre
Fig. 22: Integracin y conformacin de redes horizontales. Cantidad de ocurrencias.

Fuente: Resultados de la encuesta. Elaboracin propia
Tal como se aprecia en el grfico, las respuestas a la pregunta de si a partir de la

realizacin del programa de capacitacin se ha observado la integracin y con
formacin de redes horizontales han sido las siguientes:
9 empresas respondieron siempre

18 empresas respondieron a veces
Ninguna empresa contest a la opcin nunca.
205
Estas mismas respuestas expresadas en porcentajes representan un 33% de respuestas a

la alternativa siempre y un 67% de respuestas a la alternativa A veces. Estos
resultados expresados en porcentajes se muestran en el siguiente grfico.
Integracin y conformacin de redes

horizontales
0%
33%
Nunca
A veces
Siempre
67%
Fig. 23: Integracin y conformacin de redes horizontales. Expresada en porcentajes.

Fuente: Resultados de la Encuesta. Elaboracin propia
206
4.2.2- Creacin de lenguaje y cdigos compartidos entre los participantes

Los resultados obtenidos son:
Creacin de lenguaje y cdigos com partidos por los

participantes
18
16
16
14
12
10
10
Nunca
A veces
Siempre
6
4
1
2
0
Nunca
A veces
Siem pre
Fig. 24: Creacin de lenguajes y cdigos compartidos por los participantes. Cantidad de
ocurrencias. Fuente: Resultados de la Encuesta. Elaboracin propia.
Como puede apreciarse en el grfico, las respuestas a la pregunta de si a partir de la

realizacin de los programas
se ha observado la creacin de lenguaje y cdigos
compartidos entre los participantes han sido las siguientes:

1 empresa contest nunca.

la alternativa siempre, un 59% de respuestas a la alternativa a veces y un 4% a la
alternativa nunca. Estos resultados expresados en porcentajes se muestran en el
siguiente grfico:
207
Creacin de lenguaje y cdigos

compartidos por los participantes
4%
37%
Nunca
A veces
Siempre
59%
Fig. 25: Creacin de lenguajes y cdigos compartidos de los participantes. Expresada en

porcentajes. Fuente: Resultados de la Encuesta. Elaboracin propia.
208
4.2.3- Afianzamiento y/o divulgacin de historias compartidas

Afianzam iento y/o divulgacin de historias com partidas

16
14
14
11
12
10
Nunca
A veces
Siempre
2
0
Nunca
A veces
Siem pre
Fig. 26: Afianzamiento y/o divulgacin de historias compartidas. Cantidad de ocurrencias.


realizacin de los programas se ha observado el afianzamiento y/o divulgacin de
historias compartidas entre los participantes han sido las siguientes:

2 empresas respondieron nunca.

siguiente grfico:
209
Afianzamiento y/o divulgacin de

historias compartidas
7%
Nunca
52%
A veces
41%
Siempre
Fig. 27: Afianzamiento y/o divulgacin de historias compartidas. Expresada en

porcentajes. Fuente: Resultados de la encuesta. Elaboracin propia
210
4.2.4- Aumento de la confianza entre los participantes

Aum ento de confianza entre los participantes

18
16
16
14
11
12
Nunca
10
A veces
Siempre
6
4
2
0
Nunca
A veces
Siem pre
Fig. 28: Aumento de confianza entre los participantes. Cantidad de ocurrencias.


realizacin de los programas se ha observado un aumento de la confianza entre los
participantes han sido las siguientes:

Ninguna empresa respondi nunca.

la alternativa siempre, un 41% de respuestas a la alternativa a veces y 0% a la
siguiente grfico:
211
Aumento de confianza entre los

participantes
0%
41%
Nunca
A veces
59%
Siempre
Fig. 29: Aumento de la confianza entre los participantes. Expresada en porcentajes.

212
4.2.5- Aparicin de nuevas formas de comportamiento

Aparicin de nuevas normas de com portam iento

20
18
18
16
14
Nunca
12
10
A veces
Siempre
6
4
1
2
0
Nunca
A veces
Siem pre
Fig. 30: Aparicin de nuevas normas de comportamiento. Cantidad de ocurrencias.

Fuente: Resultados de la encuesta. Elaboracin propia.

realizacin de los programas
se ha observado la aparicin de nuevas formas de
comportamiento entre los participantes han sido las siguientes:

1 empresa respondi nunca.

siguiente grfico:
213
Aparicin de nuevas normas de

comportamiento
4%
30%
Nunca
A veces
Siempre
66%
Fig. 31: Aparicin de nuevas normas de comportamiento. Expresada en porcentajes.

4.2.6- Mayor grado de identificacin

En este caso, en la encuesta este aspecto de la Dimensin Relacional del Capital Social
se subdividi en dos tems:

Mayor grado de identificacin con el grupo participante de la actividad.
Los resultados obtenidos se presentan por separado dado que las respuestas difieren
entre los tems.
214
4.2.6.1- Mayor grado de identificacin con la empresa

Mayor grado de identificacin con la em presa

16
14
13
14
12
10
Nunca
A veces
Siempre
4
2
0
Nunca
A veces
Siem pre
Fig. 32: Mayor grado de identificacin con la empresa. Cantidad de ocurrencias.


realizacin de los programas se ha observado un mayor grado de identificacin con la
empresa por parte de los participantes han sido las siguientes:

Ninguna empresa respondi nunca.

la alternativa siempre, un 52% de respuestas a la alternativa a veces y 0% a la
siguiente grfico:
215
Mayor grado de identificacin con la

empresa
0%
Nunca
48%
52%
A veces
Siempre
Fig. 33: Mayor grado de identificacin con la empresa. Expresada en porcentajes.

216
4.2.6.2- Mayor grado de identificacin con el grupo


16
14
14
12
12
10
Nunca
A veces
Siempre
4
1
2
0
Nunca
A veces
Siem pre
Fig. 34: Mayor grado de identificacin con el grupo. Cantidad de ocurrencias.


realizacin de los programas se ha observado un mayor grado de identificacin con el
grupo participante de la actividad han sido las siguientes:

1 empresa respondi nunca.

siguiente grfico:
217
Mayor grado de identificacin con el

grupo
4%
Nunca
52%
44%
A veces
Siempre
Fig. 35: Mayor grado de identificacin con el grupo. Expresada en porcentajes.

218
4.3- Observacin de nuevas realidades posteriores al programa

En este apartado de la encuesta se solicit a los participantes de la misma que
respondieran acerca de la observacin de una serie de realidades en el da a da,
asignando adems un grado de importancia a aquellas realidades observadas respecto a
su ocurrencia. Los resultados se exponen a continuacin.
4.3.1- Mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza cada rea por parte de
los integrantes de las otras
Mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza cada

rea por parte de los integrantes de las otras
30
26
25
20
NO
15
SI
10
5
0
NO
SI
Fig. 36: Mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza cada rea por parte de los
integrantes de las otras. Cantidad de ocurrencias.
Como puede apreciarse en el grfico las respuestas a la pregunta de si a partir de la

actividad ha podido observar un mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza
cada rea por parte de los integrantes de las otras son las siguientes:
219
26 empresas respondieron SI
1 empresa respondi NO
En cuanto al grado de importancia el universo se reduce a 26 empresas dado que una

contest que no observa esta realidad. Los resultados son los siguientes:
9 empresas respondieron muy importante

9 empresas respondieron importancia media
6 empresas respondieron escasa importancia
2 empresas no asignaron grado de importancia, an cuando su
respuesta fue positiva.
Estas respuestas expresadas en porcentajes se muestran en el grfico a continuacin:
Mayor conocim iento y com prensin de lo que

realiza cada rea por parte de los integrantes de las
otras
7%
34%
26%
33%
Muy importante
Importancia Media
Escasa importancia
No contesta
Fig. 37: Mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza cada rea por parte de los
integrantes de las otras. Expresada en porcentajes.
220
4.3.2- Disminucin del nivel de conflictos


25
22
20
15
NO
SI
10
5
5
0
NO
SI
Fig. 38: Disminucin del nivel de conflictos. Cantidad de ocurrencias.


actividad ha podido observar una disminucin del nivel de conflictos son las siguientes:
5 empresas respondieron NO
En cuanto al grado de importancia el universo se reduce a 22 empresas dado que cinco

contestaron que no observan esta realidad. Los resultados son los siguientes:

1 empresa no asign grado de
importancia, an cuando su

221
5%
14%
36%
45%
Muy importante
Importancia Media
Escasa importancia
No contesta
Fig. 39: Disminucin del nivel de conflictos. Expresada en porcentajes.

222
4.3.3- Aceleracin de los procesos de decisin que involucran distintas reas

Aceleracin de las decisiones que involucran distintas reas

25
21
20
15
NO
SI
10
6
5
0
NO
SI
Fig. 40: Aceleracin de las decisiones que involucran distintas reas. Cantidad de ocurrencias.

actividad ha podido observar una disminucin del nivel de conflictos son las siguientes:
En cuanto al grado de importancia el universo se reduce a 21 empresas dado que seis


223
Aceleracin de las decisiones que involucran

distintas reas
5%
14%
52%
29%
Muy importante
Importancia Media
Escasa importancia
No contesta
Fig. 41: Aceleracin de las decisiones que involucran distintas reas. Expresadas en porcentajes.
224
4.3.4- Aumento de la calidad en la toma de decisiones


30
24
25
20
NO
15
SI
10
3
5
0
NO
SI
Fig. 42: Aumento en la calidad de la toma de decisiones. Cantidad de ocurrencias.


actividad ha podido observar un aumento en la calidad de la toma de decisiones son las
siguientes:
En cuanto al grado de importancia el universo se reduce a 24 empresas dado que tres


225

8%
13%
41%
38%
Muy importante
Importancia Media
Escasa importancia
No contesta
Fig. 43: Aumento en la calidad de la toma de decisiones. Expresada en porcentajes.

226
4.3.5- Resolucin de problemas a nivel horizontal


30
26
25
20
NO
15
SI
10
5
NO
SI
Fig. 44: Resolucin de problemas a nivel horizontal. Cantidad de ocurrencias.


actividad ha podido observar un aumento en la resolucin de problemas a nivel
horizontal son las siguientes:
En cuanto al grado de importancia el universo se reduce a 26 empresas dado que una


227

8%
12%
42%
38%
Muy importante
Importancia Media
Escasa importancia
No contesta
Fig. 45: Resolucin de problemas a nivel horizontal. Expresada en porcentajes.

228
4.3.6- Disminucin de consultas a niveles superiores

Dsiminucin de consultas a niveles superiores

17
18
16
14
12
10
10
NO
SI
6
4
2
0
NO
SI
Fig. 46: Disminucin de consultas a niveles superiores. Cantidad de ocurrencias.


actividad ha podido observar una disminucin de consultas a niveles superiores son las
siguientes:
En cuanto al grado de importancia, el universo se reduce a 17 empresas dado que diez


229
Estas respuestas expresadas en porcentajes se muestran en el grfico a continuacin
6%
35%
24%
35%
Muy importante
Importancia Media
Escasa importancia
No contesta
Fig. 47: Disminucin de consultas a niveles superiores. Expresada en porcentajes.

230
4.3.7- Mayor interaccin entre los integrantes del mismo nivel jerrquico
Mayor interaccin entre los integrantes del mismo nivel

jerrquico
30
26
25
20
NO
15
SI
10
5
0
NO
SI
Fig. 48: Mayor interaccin entre los integrantes del mismo nivel jerrquico. Cantidad de
ocurrencias. Fuente: Resultados de la encuesta. Elaboracin propia.

actividad ha podido observar una mayor interaccin entre los integrantes del mismo
nivel jerrquico son las siguientes:
En cuanto al grado de importancia, el universo se reduce a 26 empresas dado que una


231

Mayor interaccin entre los integrantes del mismo

nivel jerrquico
8%
19%
38%
35%
Muy importante
Importancia Media
Escasa importancia
No contesta
Fig. 49: Mayor interaccin entre los integrantes del mismo nivel jerrquico. Expresada
en porcentajes. Fuente: Resultados de la encuesta. Elaboracin propia.
232
4.3.8- Mayor transparencia de informacin


19
20
18
16
14
12
NO
10
8
6
4
2
0
SI
NO
SI
Fig. 50: Mayor transparencia de informacin. Cantidad de ocurrencias.


actividad ha podido observar una mayor transparencia en la informacin son las
siguientes:
Cabe destacar que en este apartado de la encuesta, una empresa no contest este punto
consignando en el casillero respectivo n/a, es decir no aplica.
En cuanto al grado de importancia, el universo se reduce a 19 empresas dado que siete

contestaron que no observan esta realidad y una especific esta informacin como que
no aplica.
233
Los resultados son los siguientes:

5%
11%
42%
42%
Muy importante
Importancia Media
Escasa importancia
No contesta
Fig. 51: Mayor transparencia de informacin. Expresada en porcentajes.

234
4.3.9- Aumento del nivel de cooperacin


30
27
25
20
NO
15
SI
10
5
0
0
NO
SI
Fig. 52: Aumento del nivel de cooperacin. Cantidad de ocurrencias.


actividad ha podido observar un aumento del nivel de cooperacin son las siguientes:
Ninguna empresa respondi NO
Cabe destacar que en este apartado de la encuesta, la respuesta por SI es unnime,

convirtindose en el nico aspecto estudiado que logra el consenso total de todas las
empresas participantes de la muestra.
En cuanto al grado de importancia, el universo es el total de empresas dado que ninguna

contest por NO. Aqu s se encuentran diferencias entre los que respondieron la
encuesta.
235

11%
11%
41%
37%
Muy importante
Importancia Media
Escasa importancia
No contesta
Fig. 53: Aumento del nivel de cooperacin. Expresada en porcentajes.

236
4.3.10- Mejora del clima laboral


30
26
25
20
NO
15
SI
10
5
0
NO
SI
Fig. 54: Mejora del clima laboral. Cantidad de ocurrencias.


actividad ha podido observar una mejora del clima laboral son las siguientes:
En cuanto al grado de importancia, el universo de empresas es de 26 ya que una

contest por NO.
237

8%
19%
46%
27%
Muy importante
Importancia Media
Escasa importancia
No contesta
Fig. 55: Mejora del clima laboral. Expresada en porcentajes.

238
4.4- Respuestas generales
4.4.1- Pregunta: Podra decir que estos subproductos se han cristalizado en beneficios
para la empresa?.
Del total de la muestra de 27 empresas,

23 contestaron que s,
4 que en ocasiones.
4.4.2- Pregunta: Esta nueva realidad, se ha mantenido vigente seis meses despus de
la realizacin del evento puntual?.
En este caso las respuestas fueron,

19 contestaron que s.
2 contestaron en ocasiones
3 contestaron si, con refuerzo de capacitacin.
1 contest s, con seguimiento.
2 contestaron que no saben.
4.4.3- Pregunta: Realizar en su empresa programas de capacitacin continua, ayudara
a sostener los beneficios?.
Las respuestas fueron:
24 contestaron que s.
1 contest probable
2 contestaron que no saben.
4.5- Cuadros resumen
A continuacin se presentan cuadros que resumen la informacin detallada ms arriba.
Los mismos se han elaborado por Dimensin del Capital Social consideradas
vinculndolas con las realidades posteriores a los programas de capacitacin analizadas.
239
Figura 56: Cuadro resumen Dimensin Estructural del Capital Social con Relaciones establecidas en fig. 21
(Elaboracin propia)
Relacin R1
Realidades observadas con posterioridad al programa propuestas
Nunca A veces Siempre

A1
Integracin y conformacin
de redes Horizontales
a partir de programas de
Capacitacin in company,
A2
0
18
en niveles horizontales
67%
NO
26
Aceleracin de las
decisiones
21
Aumento en la calidad
de Toma de Decisiones
24
Resolucin de problemas
a nivel horizontal
26
Mayor interaccin
horizontal
26
Mayor nivel de
cooperacin
27
MI
NC
9
34%
9
33%
6
26%
11
52%
6
29%
3
14%
10
41%
9
38%
3
13%
11
41%
10
38%
3
12%
10
38%
9
35%
5
19%
11
41%
10
37%
3
11%
3
11%
7%
5%
9
A3
para el desarrollo de
competencias,
Mayor conocimiento y
comprensin de lo que
realiza cada rea por
parte de las otras
SI
Importancia
IM
EI
33%
A4
8%
8%
de la estructura
A5
(Relacin R1)
A6
MI: muy importante

IM: importancia media
EI: escasa importancia
NC: no asigna importancia
240
8%
Figura 57: Cuadro resumen Dimensin Cognitiva del Capital Social con Relaciones establecidas en fig. 21
(Elaboracin propia)
Relacin R2
Nunca
A veces
Siempre
B1
Creacin de Lenguajes
y Cdigos Compartidos
16
10
(Relacin R2)
4%
59%
37%
Relacin R3
Nunca
A veces
B2
Mayor conocimiento y
comprensin de lo que
realiza cada rea por
parte de las otras
Aumento en la calidad
de Toma de Decisiones
MI
Importancia
IM
EI
SI
NO
NC
26
9
34%
9
33%
6
26%
2
7%
24
10
41%
9
38%
3
13%
2
8%
Siempre
Afianzamiento y/o
divulgacin de historias
11
14
compartidas
7%
41%
52%
SI
NO
MI
Importancia
IM
EI
NC
B3
Mayor nivel de
cooperacin
27
11
41%
10
37%
3
11%
3
11%
B4
26
12
46%
7
27%
5
19%
2
8%
(Relacin R3)
MI: muy importante
241
Figura 58: Cuadro resumen Dimensin Relacional del Capital Social con Relaciones establecidas en fig. 21
(Elaboracin propia)
Relacin R4

Importancia
Nunca
A veces
Siempre
11
16
41%
59%
NO
MI
IM
EI
NC
C1
Disminucin del
nivel de conflictos
22
8
36%
10
45%
3
14%
1
5%
C2
Mayor transparencia
de informacin
19
8
42%
8
42%
2
11%
1
5%
C3
Mayor nivel de
cooperacin
27
11
41%
10
37%
3
11%
3
11%
C4
Mejora del clima

laboral
26
12
46%
7
27%
5
19%
2
8%
Aumento de la
0
SI
Confianza
(Relacin R4)
MI: muy importante

242
(Elaboracin propia)
Relacin R5

Importancia
Nunca
A veces
Siempre
SI
NO
MI
IM
EI
NC
C5
Resolucin de problemas
a nivel horizontal
26
11
41%
10
38%
3
12%
2
8%
C6
Disminucin de consultas
a niveles superiores
17
10
6
35%
6
35%
4
24%
1
6%
C7
Mayor interaccin a
nivel horizontal
26
10
38%
9
35%
5
19%
2
8%
C8
Mayor transparencia
de informacin
19
8
42%
8
42%
2
11%
1
5%
C9
Mayor nivel de
cooperacin
27
11
41%
10
37%
3
11%
3
11%
Aparicin de nuevas
Normas de
1
18
4%
66%
30%
Comportamiento
(Relacin R5)
MI: muy importante

243
(Elaboracin propia)
Relacin R6

Importancia
Nunca
A veces
Siempre
14
13
52%
48%
SI
NO
MI
IM
EI
NC
Mayor identificacin
con la Empresa
(Relacin R6)
C10
Mejora del clima

laboral
26
12
46%
7
27%
5
19%
2
8%
C10
Mejora del clima

laboral
26
12
46%
7
27%
5
19%
2
8%
Mayor Identificacin
con el Grupo
12
14
(Relacin R6)
4%
44%
52%
MI: muy importante

244
4.6- Herramientas utilizadas por las empresas para justificar su respuesta

Al realizarse la profundizacin de la investigacin, se obtuvieron respuestas de 20
empresas de la muestra original. Si bien los resultados no contemplan la totalidad de los
27 casos incluidos en la encuesta original, se ha considerado que el 74% de respuestas
es suficientemente representativo del conjunto. Cabe destacar que las empresas no
utilizan una sola metodologa para fundamentar sus respuestas sino una variedad de
herramientas, con lo cual las cantidades de ocurrencias no sumarn 20, ni la suma de
porcentajes ser igual a 100%.
A continuacin se exponen los resultados obtenidos.
4.6.1- Resultados obtenidos con respecto a los elementos de Capital Social

considerados
Integracin y conformacin de redes horizontales

Herramientas utilizadas
Cantidad
Porcentaje
Observacin
13
65%
Entrevista a los participantes del curso
12
60%
Entrevista a los superiores de los participantes del curso
40%
Encuesta de clima
40%
Evaluacin de desempeo
35%
Coaching / mentoring
30%
Evaluacin 360
10%
Assessment Center
10%
Entrevista de incidentes crticos
10%
245
Creacin de un lenguaje y cdigos compartidos propios de los participantes

Cantidad
Porcentaje
17
85%
Observacin
15
75%
11
55%
Encuesta de clima
25%
20%
20%
Evaluacin 360
10%
Cantidad
Porcentaje
Observacin
16
80%
16
80%
45%
25%
20%
Encuesta de clima
20%
Evaluacin 360
10%
Afianzamiento y/o divulgacin de historias compartidas

246

Cantidad
Porcentaje
Observacin
16
80%
16
80%
11
55%
Encuesta de clima
10
50%
30%
30%
Evaluacin 360
10%
10%
Cantidad
Porcentaje
Observacin
16
80%
16
80%
Encuesta de clima
11
55%
10
50%
30%
25%
Medicin de competencias
10%
Evaluacin 360
10%

247

Cantidad
Porcentaje
Observacin
16
80%
12
60%
12
60%
Encuesta de clima
10
50%
30%
20%
10%
Evaluacin 360
10%
10%
Cantidad
Porcentaje
16
80%
Observacin
15
75%
Encuesta de clima
14
70%
40%
20%
15%
10%
Evaluacin 360
10%
10%

248
4.6.2- Resultados obtenidos con respecto a las realidades observables a posteriori

de la capacitacin
Mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza cada rea por parte de los
integrantes de las otras
Cantidad
Porcentaje
Observacin
17
85%
16
80%
45%
35%
Encuesta de clima
30%
20%
Evaluacin 360
10%
Cantidad
Porcentaje
15
75%
Observacin
14
70%
13
65%
Encuesta de clima
45%
20%
10%
Evaluacin 360
10%
10%
Disminucin del nivel de conflicto

249
Aceleracin de los procesos de decisin que involucran distintas reas

Cantidad
Porcentaje
16
80%
Observacin
12
60%
10
50%
Encuesta de clima
30%
25%
15%
Evaluacin 360
10%
10%
Cantidad
Porcentaje
12
60%
Observacin
11
55%
11
55%
45%
30%
Evaluacin 360
10%
10%
Encuesta de clima
10%

250

Cantidad
Porcentaje
Observacin
15
75%
11
55%
11
55%
45%
30%
Encuesta de clima
20%
10%
Evaluacin 360
10%
Cantidad
Porcentaje
Observacin
14
70%
13
65%
35%
30%
Encuesta de clima
20%
20%
Evaluacin 360
10%

251
Mayor interaccin entre los integrantes del mismo nivel jerrquico

Cantidad
Porcentaje
Observacin
17
85%
11
55%
10
50%
30%
Encuesta de clima
25%
20%
Evaluacin 360
10%
Cantidad
Porcentaje
Observacin
18
90%
12
60%
45%
Encuesta de clima
45%
30%
10%
Cantidad
Porcentaje
15
75%
Observacin
14
70%
14
70%
Encuesta de clima
40%
35%
30%
Mayor transparencia de la informacin


252
Cantidad
Porcentaje
10%
Cantidad
Porcentaje
Observacin
14
70%
Encuesta de clima
14
70%
12
60%
12
60%
30%
10%
Evaluacin 360
10%
Evaluacin 360

4.6.3- Cuadros resumen de herramientas
4.6.3.1- Herramientas utilizadas como fundamento para las respuestas sobre los
distintos elementos de Capital Social
En el siguiente cuadro se presenta un promedio de las respuestas obtenidas por parte de
las empresas, ordenadas en forma decreciente, descartando las que no obtuvieron
respuesta alguna:
253
Promedio
Porcentaje
s/total
Observacin
15,3
76,5%
15,0
75,0%
9,9
50,0%
Encuesta de clima
8,9
44,5%
5,3
26,5%
4,7
23,5%
Evaluacin 360
2,0
10,0%
1,1
5,5%
0,9
4,5%
Assessment Center
0,3
1,5%
4.6.3.2- Herramientas utilizadas como fundamento para las respuestas sobre las
realidades posteriores al desarrollo de las actividades de capacitacin
En el siguiente cuadro se presenta un promedio de las respuestas obtenidas por parte de
las empresas, ordenadas en forma decreciente, descartando las que no obtuvieron
respuesta alguna:
254
Promedio
Porcentaje
s/total
Observacin
14,6
73,0%
12,5
62,5%
11,3
56,5%
Encuesta de clima
6,7
33,5%
5,3
26,5%
5,0
25,0%
Evaluacin 360
1,8
9,0%
0,8
4,0%
0,2
1,0%
255
Captulo 5: Principales hallazgos encontrados

5.1- Dimensin Estructural del Capital Social
De las respuestas de los responsables de Recursos Humanos y/o Capacitacin de las
empresas que integraron la muestra se podra deducir que la conformacin de redes
horizontales a partir de cursos de capacitacin In company, para el desarrollo de
competencias y cuyos destinatarios pertenezcan al mismo nivel horizontal de la
estructura es verificable en alguna medida en la realidad.
Segn los resultados obtenidos, cuyo detalle y grficos figuran en el apartado anterior,
se desprende una tendencia positiva, si bien el porcentaje que opta por la alternativa a
veces (67%) es mayor que los que optan por una respuesta afirmativa absoluta
siempre (33%).
Al desagregar estos resultados, agrupando los mismos por origen del capital no se
observan diferencias. La muestra est formada por 15 empresas cuyo capital es de
origen extranjero y 12 empresas de capital nacional (en este ltimo grupo se incluyen
las dos empresas de capital mixto). Los guarismos se presentan a continuacin:
Capital Nacional
Capital Extranjero
Nunca
A veces
Siempre
67%
33%
10
67%
33%
Cuando se analizan las relaciones propuestas en el modelo (figura 21) entre la

conformacin de redes horizontales y realidades observadas en el da a da con
256
posterioridad a la realizacin de la actividad de capacitacin, se puede apreciar un

panorama con tendencia ms positiva.
A1- Mayor conocimiento y comprensin de los que realiza cada rea por parte de
los integrantes de las otras.
Del total de la muestra (27 empresas), 26 ejecutivos responden afirmativamente. Slo en
una empresa no es observable esta realidad. Analizando el grado de importancia que se
le asigna a la manifestacin de la realidad en cuanto a su ocurrencia, un 67% de las 26
respuestas afirmativas tiene asignada una relevancia de media a muy importante.
Al abrir las respuestas por origen de capital se observa lo siguiente:
NO
Capital Nacional
Capital Extranjero
SI
MI
IM
EI
NC
12
33,5%
33,5%
25%
8%
36%
36%
21%
7%
14
Se puede notar un rasgo ms positivo en las empresas de capital de origen extranjero en

cuanto al grado de importancia en que se verifica esta realidad, ya que el 72 % le asigna
un nivel entre Muy Importante e Importancia Media frente al 67% de las empresas
nacionales.
A2- Aceleracin en la toma de decisiones

Esta realidad propuesta a partir de la conformacin de redes horizontales es la que
presenta mayor cantidad de respuestas negativas en esta Dimensin (22 %). Del 78%
que responde por s (21 respuestas positivas), el 86%, es decir 17 empresas le asignan
un grado de importancia relevante en cuanto a su ocurrencia.
257
Los resultados obtenidos sugeriran que se aprecia una aceleracin en la toma de

decisiones a posteriori de la realizacin de los programas de capacitacin analizados, si
bien hay 6 empresas que no observan esta realidad.
Siguiendo con la metodologa propuesta de dividir la muestra por origen del capital de
las empresas, se observan los siguientes resultados:
Capital Nacional
Capital Extranjero
NO
SI
MI
IM
EI
56%
33%
11%
50%
25%
17%
8%
12
NC
Los resultados indicaran que en las empresas nacionales un 25 % de las mismas no

observa esta realidad. El 75% restante s, y de ese 75%, un 89% (8 empresas) le asignan
un grado de importancia relevante. Las empresas extranjeras, a su vez, observan esta
propuesta en mayor porcentaje (80 %) pero le asignan menor importancia relativa a la
ocurrencia de la misma ya que el 75% del 80% (9 empresas) le asigna importancia entre
media y alta.
A3- Aumento en la calidad de las decisiones

En este caso un 89 % de los encuestados (24 empresas) contesta en forma positiva a la
propuesta, asignndole el 79 % de los que respondieron en forma positiva (19 empresas)
un grado de importancia en la ocurrencia que va entre media y alta, siendo el nivel
muy importante el ms alto.
Los resultados por origen del capital son los siguientes:
258
Capital Nacional
Capital Extranjero
NO
SI
MI
IM
10
30 %
60 %
10 %
50 %
21,5 %
21,5 %
7%
14
EI
NC
Se podra decir que esta realidad se ha observado en mayor proporcin en las empresas
de capital de origen extranjero y son estas mismas empresas la que le asignan un mayor
porcentaje de importancia relativa alta.
De todas formas en los dos tipos de empresas la asignacin de importancia entre alta y
media es significativa. (90 % en caso de las nacionales y 71,5 % en caso de las
extranjeras).
A4- Resolucin de problemas a nivel horizontal

Esta propuesta tambin muestra un alto nivel de ocurrencia positiva ya que 26 empresas
afirman su observacin y slo 1 responde en forma negativa.
En la asignacin de importancia relativa en cuanto a su ocurrencia presenta uno de los
niveles ms altos de esta Dimensin Estructural ya que el 79 % de las 26 respuestas
positivas, le asigna un grado entre alto y medio.
Las diferencias en respuestas de las empresas de capital nacional y las de origen

extranjero son las siguientes:
NO
Capital Nacional
Capital Extranjero
SI
MI
IM
EI
NC
12
42 %
33 %
17 %
8%
43 %
43 %
7%
7%
14
259
Las empresas de capital de origen extranjero le asignan un valor ms alto a la

importancia relativa ya que un 86 % evala la ocurrencia de esta realidad como media y
alta, mientras que las empresas nacionales asignan un 75 % a ese rango.
A5- Mayor interaccin horizontal

Nuevamente, frente a esta propuesta, la respuesta positiva de los ejecutivos es casi
unnime ya que slo una empresa de la muestra responde negativamente.
En cuanto a la importancia relativa asignada a la ocurrencia del fenmeno, un 73 % de

las empresas que contestaron afirmativamente, la califican en un nivel entre medio y
alto.
El anlisis por tipo de capital arroja los siguientes resultados:
NO
Capital Nacional
Capital Extranjero
SI
MI
IM
EI
NC
12
33,3 %
33,3 %
25 %
8,4 %
43 %
36 %
14 %
7%
14
La respuesta positiva es unnime en las empresas de capital nacional, asignando una

importancia relativa a la ocurrencia de esta realidad entre media y alta, un 67 % del
universo encuestado (8 empresas).
Las empresas de capital extranjero hay una que se pronuncia por el no y del resto, un
79 % le asigna una importancia relativa entre alta y media, siendo la opcin Muy
Importante la ms significativa.
260
A6- Mayor nivel de cooperacin

En cuanto a esta realidad observable a posteriori de los programas de capacitacin del
tipo aqu considerado, la respuesta afirmativa es unnime.
Una de las caractersticas ms notables y visibles de la conformacin de las redes es el

nivel de cooperacin tal como se ha explicado anteriormente en este trabajo. Por lo cual,
si esta manifestacin de la conducta es apreciada por todos los ejecutivos encuestados,
se estara reforzando la proposicin 1 presentada en este trabajo.
En cuanto al nivel de importancia relativa en la ocurrencia de esta conducta, el 78 % le

asigna un valor entre alto y medio, ponindose de relieve el hecho que tres empresas no
asignan ningn valor.
Las diferencias entre las empresas de Capital Nacional y Extranjero se producen en la

asignacin de importancia relativa a la ocurrencia del fenmeno, tal como se expone a
continuacin:
NO
Capital Nacional
Capital Extranjero
SI
MI
IM
EI
NC
12
42 %
42 %
8%
8%
40 %
33,3 %
13,3 %
13,3 %
15
Las empresas de capital nacional le asignan un 84 % al rango entre alto y media

importancia mientras que las de origen extranjero lo hacen en un 73,3 %.
261
5.1.1- Conclusiones sobre la Dimensin Estructural del Capital Social

La apreciacin de los ejecutivos de Recursos Humanos y/o responsables de
Capacitacin en las empresas que conforman la muestra, acerca de la Integracin y
conformacin de redes horizontales a partir de los programas de capacitacin In
Company, para el desarrollo de competencias y cuyos participantes pertenezcan al
mismo nivel horizontal, refleja un tenor positivo, aunque relativo ya que la mayor
proporcin (67%) responde que se produce en ocasiones. Slo el 33 % responde a la
opcin siempre.
Sin embargo, cuando se analizan los resultados de las realidades o comportamientos

posteriores a la realizacin del programa y que en este trabajo se presentan como sub
producto de las redes, la visin cambia y tiende a ser mucho ms positiva,
predominando las respuestas afirmativas sobre las negativas y con una asignacin de
importancia relativa significativa a la ocurrencia de la realidad para los niveles medio y
alto. La vinculacin ms dbil se produce en la propuesta Aceleracin de la toma de
decisiones, si bien la respuesta negativa constituye slo el 22 % de la muestra.
Los comportamientos analizados como realidades observables a posteriori de la

ejecucin de los programas son, de acuerdo a lo expuesto en el desarrollo del modelo,
considerados como manifestaciones de la conformacin de redes, y si estos se verifican,
tal como se desprende de los datos recogidos, se podra presumir que la hiptesis 1
planteada en este trabajo se verifica en la realidad, aunque con una opinin mayoritaria
que denota eventualidad.
Dado el tamao de la muestra las diferencias de apreciacin entre las empresas de

capital de origen nacional y extranjero no se consideran significativas.
En cuanto a las herramientas que las empresas utilizan para fundamentar sus respuestas
en esta dimensin, la observacin (65%) y la entrevista a los participantes del curso
(60%) figuran como las de mayor ocurrencia, siendo utilizadas en combinacin con
otras en la mayora de los casos.
262
5.2- Dimensin Cognitiva del Capital Social

Tal como se ha explicado anteriormente, y partiendo del modelo presentado por
Nahapiet y Ghoshal (1998), aqu se han tomado en cuenta dos atributos del Capital
Social en su Dimensin Cognitiva.
La observacin respecto a la ocurrencia de cada uno de los aspectos a partir de los

programas de capacitacin aqu analizados es distinta, si bien en ambos casos
predomina una tendencia positiva.
R2- Creacin de lenguajes y cdigos compartidos

Del total de la muestra de 27 empresas hay una respuesta negativa con relacin a este
atributo y 26 respuestas positivas (96 % de la muestra). Las respuestas positivas se
dividen 16 correspondientes a la opcin a veces (59% de la muestra) y 10 a la opcin
siempre (37%).
El anlisis por origen del capital muestra los siguientes resultados:
Capital Nacional
Capital Extranjero
Nunca
A veces
Siempre
8%
42 %
50 %
11
73 %
27 %
Estos datos sugeriran que, a juicio de los ejecutivos consultados, aqullos que trabajan
en empresas nacionales tienen una mayor visualizacin acerca de este atributo de la
Dimensin Cognitiva del Capital Social, si bien es en este grupo de empresas donde
263
surge la nica respuesta negativa. En cuanto a las empresas cuyo origen de capital es
extranjero, si bien la tendencia es positiva, existe una mayor relatividad.
Las realidades observables con posterioridad a la ejecucin del programa que se han
asociado a este atributo son dos y se analizarn a continuacin.
B1- mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza cada rea por parte de
los integrantes de las otras.
Esta realidad, ya analizada en detalle en la dimensin estructural, obtiene una amplia
respuesta positiva y el nivel de importancia en la ocurrencia de la misma tambin es
significativa, destacndose una leve superioridad en las empresas de origen extranjero
que asignan un 72 % entre los niveles medio y alto frente a un 67 % de las nacionales
para el mismo rango.
B2- Aumento en la calidad de la toma de decisiones

Tambin este aspecto ya ha sido analizado en detalle previamente. Aqu tambin la
tendencia es positiva aunque aparecen 3 respuestas negativas, calificando la importancia
en la ocurrencia en un 79 % entre media y alta. En dicha asignacin aparece una
diferencia entre nacionales (90 % entre alta y media) y extranjeras (71 % entre los dos
parmetros).
R3- Afianzamiento y/o divulgacin de historias compartidas

En este atributo de la Dimensin Cognitiva del Capital Social hay una mayor
proporcin de respuestas negativas (7%) pero la distribucin entre las de carcter
positivo tiene mayor contundencia, ya que la mayor proporcin (52%) se inclina por la
opcin siempre frente al 41% restante que elige la opcin a veces.
Cuando se analizan los datos por origen del capital se visualizan los siguientes
guarismos:
264
Nunca
A veces
Siempre
16,6 %
50 %
33,3 %
10
33,3 %
66,6 %
Capital Nacional
Capital Extranjero
Aqu puede apreciarse una diferencia entre la observacin de los ejecutivos encuestados.
Claramente las empresas de capital de origen extranjero advierten en mayor medida la
aparicin de este atributo a partir de la realizacin de los programas de capacitacin ya
que el 67 % de la muestra es contundente en su respuesta contribuyendo en gran medida
al resultado final.
Al vincular este atributo con las realidades propuestas como confirmacin de la

existencia del mismo, las respuestas refuerzan la tendencia positiva.
B3- Mayor nivel de cooperacin

Ya se analiz esta realidad en detalle destacndose el hecho de la unanimidad en la
respuesta por s. En cuanto a la asignacin de importancia relativa en cuanto a su
ocurrencia un 68 % le asigna un nivel entre medio y alto, encontrndose una diferencia
entre las empresas de capital de origen nacional (84 % le asignan entre media y alta) y
las de origen extranjero (73 % para le mismo rango).
B4- Mejora del clima laboral

Esta realidad se observa, a juicio de los ejecutivos, en el 96 % de la muestra (26
empresas optan por el s). En cuanto a la importancia relativa asignada a la ocurrencia
de esta realidad, un 73 % le atribuye un nivel entre alto y medio, destacndose que es
265
mayor la calificacin de muy importante con un porcentaje equivalente al 46 % de las

que contestan afirmativamente.
Al particularizar el estudio por origen del capital los datos que surgen son:
Capital Nacional
Capital Extranjero
NO
SI
MI
IM
EI
NC
11
45 %
27 %
18 %
10 %
46,6 %
26,6 %
20 %
6,6 %
15
La diferencia a notar es que la empresa que dio una respuesta negativa es de capital de
origen nacional. En el resto de los parmetros, se observan similitudes.
5.2.1- Conclusiones sobre la Dimensin Cognitiva del Capital Social

De la observacin de los datos de esta dimensin del Capital Social en su conjunto,
tomando en cuenta los dos atributos considerados en el modelo propuesto, surge un
sesgo positivo en la apreciacin por parte de los ejecutivos de Recursos Humanos y/o
responsables de Capacitacin de las empresas.
Se advierte que hay empresas que no lo observan. Se destaca este tema ya que en la
Dimensin Estructural, esto no se produce. Dejando de lado las respuestas negativas,
dentro de las positivas tiene una tendencia ms fuerte el segundo atributo,
Afianzamiento y/o divulgacin de historias compartidas, ya que la respuesta
siempre es mayor que la opcin a veces.
Dentro de los vnculos propuestos en el modelo entre los atributos de la Dimensin

Cognitiva del Capital Social y las realidades observables a posteriori de la realizacin
del programa, el ms fuerte se da con la relacin B3 de la figura 21 que se refiere a un
266
mayor nivel de cooperacin a partir del afianzamiento y/o divulgacin de historias

compartidas.
Los resultados expuestos sugeriran que los programas de capacitacin In Company,

para el desarrollo de competencias en niveles horizontales de la organizacin crearan
Capital Social en su Dimensin Cognitiva. Estableciendo un promedio entre los dos
atributos se obtiene que un 5,5 % de la muestra responde por nunca, un 50 % de la
muestra responde a veces y el 44,5 % restante lo hace por siempre. Las respuestas
muestran tendencia positiva, si bien el porcentaje mayor no es contundente. Las
respuestas a las realidades posteriores al programa son ampliamente positivas en
ocurrencia e importancia relativa.
Estos resultados daran sustento a la proposicin 2 de este trabajo.
en esta dimensin, la entrevista a los participantes del curso (83%) y la observacin
267
5.3- Dimensin Relacional del Capital Social

Del modelo propuesto por Nahapiet y Ghoshal (1998) se consideraron tres atributos de
la Dimensin Relacional para analizar su ocurrencia luego de los programas de
capacitacin aqu tratados. Se presentar cada atributo junto con las realidades
posteriores asociadas segn el modelo expuesto en la figura 21 de este trabajo.
R4- Aumento de la confianza

En este caso, la observacin del atributo por parte de los ejecutivos encuestados es
claramente positiva ya que el 59 % responde por la opcin siempre y el 41% por a
veces, no registrndose respuestas negativas.
En el anlisis de los datos por origen del capital de las empresas, no se observan
diferencias
Nunca
Capital Nacional
Capital Extranjero
A veces
Siempre
41,7 %
58,3 %
40 %
60 %
En cuanto a las realidades observables a posteriori de la realizacin de los programas de

capacitacin propuestas para este atributo hay dos que ya han sido analizadas en las
dimensiones anteriores, C3- Mayor nivel de cooperacin y C4- Mejora del clima
laboral. Ambas presentan resultados muy positivos, tanto en ocurrencia como en la
asignacin de importancia relativa a la misma.
Quedan dos realidades propuestas que, si bien manifiestan tendencia positiva, presentan
valores negativos de cierta consideracin.
268
C1- Disminucin del nivel de conflicto

Entre los ejecutivos encuestados, esta realidad presenta 5 respuestas negativas en cuanto
a su ocurrencia. Las 22 empresas restantes se manifiestan positivamente. En cuanto al
nivel de importancia asignado a la manifestacin de esta realidad a posteriori de los
programas de capacitacin, el 81 % de los que respondieron afirmativamente elige el
rango entre media y alta.
El anlisis por origen de capital muestra:
Capital Nacional
Capital Extranjero
NO
SI
MI
IM
EI
44,4 %
33,3 %
22,2 %
30,7 %
53,8 %
7,7 %
7,7 %
13
NC
Los datos sugieren que los ejecutivos de las empresas de origen extranjero observan en
mayor medida esta realidad, asignando en conjunto para las categoras media y alta
importancia un valor superior a las nacionales, si bien entre stas se destaca el valor
porcentual ms alto para la opcin Muy Importante. Las empresas de capital nacional
optan por la respuesta negativa en mayor medida que las extranjeras.
C2- Mayor transparencia de la informacin.

En esta realidad aparece el segundo valor negativo ms alto de todas las propuestas
realizadas a las empresas en cuanto a elementos observables a posteriori de la
realizacin de los programas. La muestra queda reducida a 26 observaciones porque hay
una empresa que expresamente contesta n/a (no aplica).
De las 26 restantes, un 27 % (7 empresas) contestan que no observan esta realidad.
269
Entre las 19 que dan una respuesta positiva, los ejecutivos asignan una importancia
relativa del 84% entre media y alta.
Las diferencias entre las empresas de capital de origen nacional y extranjero son las
siguientes:
Capital Nacional
Capital Extranjero
NO
SI
MI
IM
EI
NC
10
40 %
50 %
10 %
10 %
44 %
33 %
23 %
Se advierte que las empresas de capital de origen extranjero tienen una visin ms
negativa respecto de esta realidad que las nacionales. Si bien entre stas ltimas se
cuenta la empresa que respondi no aplica, el 91% del resto de la muestra (reducida a
11 empresas) contesta afirmativamente, asignando un 90 % de importancia relativa a los
rangos alto y medio.
R5- Aparicin de nuevas normas de comportamiento

Si bien los resultados de la presencia de este atributo de la Dimensin Relacional del
Capital Social a partir de los programas de capacitacin tienen una tendencia positiva,
presenta un nmero elevado de respuestas por la opcin a veces, igual en cantidad a la
que presenta la Integracin y conformacin de redes horizontales, atributo del Capital
Social en su Dimensin Estructural. La diferencia est en que en este caso se presenta
una respuesta negativa, quedando los datos de la siguiente forma: 1 empresa contesta
negativamente, 18 optan por la alternativa a veces y 8 dan una respuesta afirmativa
contundente, siempre.
El anlisis por origen de capital de las empresas no presenta diferencias significativas

como se muestra a continuacin:
270
Nunca
A veces
Siempre
66,6 %
33,3 %
10
6,8 %
66,6 %
26,6 %
Capital Nacional
Capital Extranjero
En cuanto a las realidades vinculadas con este atributo en el modelo propuesto, cuatro
de ellas ya han sido analizadas en detalle con anterioridad, manifestando en tres casos:
C5- Resolucin de problemas a nivel horizontal,

C7- Mayor interaccin a nivel horizontal y
C9- Mayor nivel de cooperacin,
un nivel de respuesta positiva casi unnime, en cuanto a su ocurrencia, y con asignacin
de niveles significativos de importancia relativa entre media y alta.
La relacin C8- Mayor transparencia de informacin, analizada anteriormente, es

una de las realidades que muestra mayor nmero de respuestas negativas, si bien la
tendencia es tambin positiva.
Quedara por analizar una realidad vinculada a este atributo.
C6- Disminucin de consultas a niveles superiores

Esta
realidad observable a posteriori de los programas y que se vincula al atributo
Aparicin de nuevas normas de comportamiento del Capital Social, es la que obtiene

el mayor nmero de respuestas negativas por parte de los ejecutivos encuestados. Un
271
37% de los mismos no observa esta realidad. Del 63% que contesta positivamente, un
70% (12 empresas) le asigna una importancia relativa entre media y alta a la ocurrencia.
Al analizar los datos por origen del capital las respuestas son:
Capital Nacional
Capital Extranjero
NO
SI
MI
IM
EI
NC
25 %
25 %
37,5 %
12,5
44,4 %
44,4 %
11,1 %
La diferencia que se puede marcar es en la asignacin de la importancia relativa

atribuida a la ocurrencia del fenmeno, las empresas de capital extranjero le asignan un
89 % a los niveles media y alto, mientras que las nacionales le otorgan un valor del 50%
al mismo rango.
R6- Mayor identificacin con la empresa y con el grupo.

Las respuestas de este atributo de la Dimensin Relacional del Capital Social tienen
tendencia positiva. En la encuesta se dividi en dos sub atributos que son Mayor
identificacin con la empresa y Mayor identificacin con el grupo. Si bien las
respuestas para ambos presentan algunas diferencias, las mismas no son significativas.
S se puede destacar que hay una empresa que manifiesta que, como consecuencia de
los programas de capacitacin, se da una mayor identificacin con la empresa pero no
con el grupo objeto de la intervencin.
En el caso de las respuestas a mayor identificacin con la empresa son todas de tenor
positivo, superando en 1 empresa la opcin a veces a la de siempre. En tanto que,
frente al atributo mayor identificacin con el grupo la relacin se invierte
favoreciendo a la respuesta siempre.
272
Al analizar los datos por origen de capital:
Nunca
A veces
Siempre
Con empresa
Con Grupo
Capital Nacional
Con empresa
Con Grupo
Capital Extranjero
Las empresas de capital de origen extranjero coinciden en las respuestas de los dos sub
atributos siendo mayores las respuestas contundentes (siempre).
En el caso de las empresas nacionales la tendencia es positiva en ambos casos, si bien la
identificacin con el grupo tiene mayor relevancia.
Se destaca que la empresa que contesta nunca en el sub atributo Identificacin con el
grupo es la misma que contesta negativamente a la observacin de la realidad Mejora
del clima laboral.
La realidad asociada a este atributo es la Mejora en el clima laboral que ya se ha

analizado previamente, teniendo como resultados una amplia tendencia positiva.
273
5.3.1- Conclusiones sobre la Dimensin Relacional del Capital Social.

Al analizar los resultados de esta Dimensin del Capital Social se podra observar que,
desde el punto de vista de los responsables de Recursos Humanos y/o responsables de la
Capacitacin en las empresas consultadas, hay una apreciacin positiva hacia los tres
atributos considerados, con distinto grado de adhesin.
Aumento de la confianza tiene predominio de respuestas por la opcin siempre.

Aparicin de nuevas normas de comportamiento es tambin positiva pero con
predominio marcado por la opcin a veces.
Mayor identificacin tiene tambin tendencia positiva pero repartindose casi por
igual las respuestas entre a veces y siempre.
Este panorama sugerira que los programas de capacitacin In Company, para el

desarrollo de competencias y realizados en niveles horizontales de la organizacin
generaran Capital Social en su Dimensin Relacional tal como se expres en la
proposicin 3 de este trabajo.
Los resultados obtenidos para las realidades observables a posteriori de la realizacin de

los programas, y que se presentan en el modelo de la figura 21, daran sustento a lo
expresado con respecto a esta Dimensin del Capital Social, encontrndose que las
vinculaciones ms dbiles son Disminucin de consultas a niveles superiores, Mayor
transparencia de informacin y Disminucin de nivel de conflictos. Estas tres
realidades, junto a Aceleracin en la toma de decisiones, propuesta en la Dimensin
Estructural, son aspectos que estn muy asociados con las estructuras formales de las
organizaciones, y por lo tanto con las jerarquas, delegacin, estilos de mando y control,
etc. Cabra preguntarse si no es la estructura la que impide que estas realidades se
desarrollen en mayor medida.
en esta dimensin, la entrevista a los participantes del curso (75%) y la observacin
274
5.4- Revisin del modelo presentado
275
Fig. 61: Creacin de Capital Social a partir de la Capacitacin Reformulacin de acuerdo a conclusiones - Elaboracin propia
Capacitacin
Capital Social
Realidades posteriores al programa
Mayor conocimiento y comprensin de lo

que realiza cada rea por parte de las otras.
(D) Dimensin Estructural

A1
Conformacin de Redes
Horizontales
B1
A2
Menor nivel de conflicto

C1
Capacitacin
Aceleracin de las decisiones
R1
(E) Dimensin Cognitiva
In Company
A3
R2
Lenguajes y Cdigos
Compartidos
Competencias
Mismo nivel
jerrquico
R3
B2
A4
A5
Historias Compartidas
B3
R4
A6
C6
(F) Dimensin Relacional

R5
R6
Confianza
Nuevas normas de
comportamiento
C5
C2
B4
C7
Mayor calidad de las decisiones

Disminucin de consultas al nivel superior
Mayor interaccin horizontal
C8
C3

Mayor nivel de cooperacin
C4
C9
Mayor identificacin
C10
276
Tomando en consideracin los resultados obtenidos en la investigacin de campo se

podra reformular el modelo propuesto en la figura 21. En la revisin, expuesta en la
figura 61, se presentan con lnea punteada aquellos atributos del Capital Social en los
que se presenta un mayor grado de relatividad por ser la opcin A veces la preferida
por los ejecutivos que contestaron la encuesta.
En los casos en que la opcin preferida fue Siempre se ha conservado la lnea llena.
Para las realidades observables a posteriori de los programas de capacitacin se ha
mantenido la lnea llena en todos los casos porque las respuestas positivas superan
ampliamente las negativas.
Ms adelante en este trabajo se retomar este tema al formular conclusiones generales.
5.5- Beneficios para la empresa

Las respuestas obtenidas a la pregunta acerca de si los subproductos enunciados se han
cristalizado en beneficios para la empresa, reflejan una opinin positiva muy amplia ya
que 23 ejecutivos contestaron que S mientras que slo cuatro contestaron En
ocasiones. En este apartado resulta muy interesante analizar los comentarios
formulados por los encuestados. A continuacin se reproducen los mismos.
Podra decirse que s porque, en general, se logr mayor conocimiento entre

los integrantes. Estos beneficios no se han cuantificado.
Siempre la capacitacin es un beneficio para la empresa, cuando est bien

lograda.
Mejor comunicacin entre los integrantes, mayor compromiso con la empresa,

amplitud de conocimientos y habilidades individuales, retencin del personal,
motivacin y mejora del clima laboral.
S, tanto en lo profesional como en lo personal y como grupo humano.
277
Siempre de toda actividad de formacin se destaca un valor positivo que es la

interaccin de los participantes generando una red de integracin y contacto.
En algunos casos s pero resulta muy difcil medir objetivamente el beneficio

para la empresa.
S, no slo para la empresa sino para todos los empleados que participan en la
misma.
S, aunque no siempre sucede. El diseo de las actividades es crtico para

lograr el impacto deseado, as como tambin el profesionalismo y experiencia
de los proveedores externos contratados para realizar las diferentes actividades.
En general, los resultados son mejores cuando el producto es diseado a medida
y no se trabaja con enlatados.
S, definitivamente A travs de los cursos realizados, en general se han visto

cambios positivos en la actitud de los participantes conllevando al mejoramiento
de los procesos y comunicacin dentro de la empresa.
Los beneficios para la empresa se han visto reflejados en una mayor

productividad de la mano de obra, un mejor rendimiento de los equipos y una
mejor calidad de los productos.
El entrenamiento actitudinal es muy positivo y beneficioso para la compaa y

se ve reflejado en el mejoramiento de las relaciones interpersonales y la
fortificacin de actitudes positivas.
Se han reproducido los comentarios adicionales que los ejecutivos agregaron en esta
pregunta porque revelan y confirman atributos del Capital Social expuestos en este
trabajo, tales como la conformacin de redes, la mejora en las relaciones
interpersonales, la mejora de actitudes y clima, que se traducen, a su entender en
mejoras en comunicacin, procesos, rendimiento, calidad de productos, etc.
278
Aparecen tambin, en los comentarios la dificultad en el tema de la medicin de los

beneficios directamente asignados a los programas de capacitacin, confirmando lo
expresado anteriormente en este trabajo sobre la necesidad de avanzar y profundizar el
estudio en la bsqueda de mtricas que colaboren en la expresin de los mismos.
Tambin surge el tema del diseo de los programas y la idoneidad de los encargados de
la capacitacin como factores crticos de xito para que los mismos se traduzcan en
beneficios.
A la pregunta de si los beneficios se han mantenido vigentes seis meses despus de la

realizacin del evento puntual, las respuestas se dividen de la siguiente manera:
19 respondieron que s.
2 a veces.
3 respondieron que s, pero con refuerzo.
1 s con seguimiento.
2 contestan que no saben.
Para ampliar estas respuestas se transcriben los comentarios adicionales expresados por
los consultados.
S, se han mantenido durante los siguientes seis meses. Con el tiempo el efecto
se diluye.
Por lo general s, dependiendo del evento.
No se trata de una sola actividad / capacitacin al ao. Hacemos varias,

referidas a temas distintos (tcnicos, actitudinales, integracin, etc.). Por lo
tanto vemos resultados constantemente, en algunos de ellos son ms fciles de
observar que en otros.
279
En algunos casos s, pero es fundamental en el transcurso del tiempo las

acciones mediante diferentes vas (mediciones, follow up, repeticin de
actividades, etc.).
En general se han mantenido en el tiempo.
Muchos de los factores que cambiaron se han mantenido y otros perdieron

vigencia.
Es necesario hacer actualizacin de contenidos.
S. Por supuesto que desde la compaa tambin estimulamos a los asociados

para que as sea; es decir, para seguir poniendo en prctica aquello que se
adquiri durante la capacitacin, y se generen foros de discusin y trabajo en
equipo, en la bsqueda de una mejora en nuestra eficiencia operativa.
En general se mantiene vigente, pero es necesario que el esfuerzo de formacin

sea sostenido, no slo un hecho puntual.
Las respuestas y los comentarios dan una pauta acerca de que, en general, las empresas
evalan que los beneficios se mantienen. Es muy interesante lo expresado por algunas
en el sentido que las actividades de capacitacin no son un hecho aislado en las polticas
de Recursos Humanos sino que deben complementarse con otras acciones que den un
marco ms amplio y que mejoran los resultados obtenidos de los programas. Tambin es
remarcable lo manifestado por una empresa en relacin a la necesidad de estimular a los
asociados en la aplicacin de lo aprendido en las actividades de capacitacin.
En cuanto a la pregunta de si realizar programas de capacitacin continua ayudara a

sostener los beneficios,
280
25
empresas contestan que s,
que es probable y
manifiestan que no saben.
En este apartado de la encuesta hay ejecutivos que agregan comentarios. Los mismos se
transcriben a continuacin:
Considero que ayudara a realizar un seguimiento sobre aspectos actitudinales

de los grupos y de las personas individualmente para implementar actividades
peridicas
de
apoyo,
apuntando
la
mejora
continua
de
esos
comportamientos.
S. Es la constancia de mantener estos programas lo que influye o repercute

directamente sobre la motivacin individual y colectiva, la retencin del
personal y valorizacin de los empleados.
La capacitacin debe ser sostenida en el tiempo para que los beneficios

tambin lo sean.
Tenemos entrenamiento y capacitaciones que son mandatarias para toda la

organizacin. A principio de ao definimos cul ser la capacitacin de ese ao,
cosa de poder sostener los beneficios.
La compaa realiza acciones continuas, trabajando aspectos como

integracin, comunicacin, trabajo en equipo, confianza. Todo apunta a
mejorar las relaciones, optimizar los procesos, agilizar la comunicacin.
En estas afirmaciones se destaca la importancia que algunas empresas dan a la

capacitacin como parte de la filosofa empresaria. No toman los eventos en forma
aislada sino que, respondiendo a una filosofa ms amplia, disean expresamente las
actividades a realizar.
281
Captulo 6: Conclusiones
6.1- Conclusiones generales
En el inicio de este trabajo se plantearon algunos problemas que las empresas enfrentan
en su quehacer cotidiano respecto a realidades vinculadas con falencias en la
coordinacin entre unidades funcionales que operan, en muchos casos, como
compartimientos estancos dificultando el alcance de los objetivos generales formulados
por la Direccin de las mismas.
Se puso de manifiesto tambin la posibilidad de que las actividades de capacitacin

llevadas a cabo In Company, para el desarrollo de competencias y cuyos participantes
pertenezcan al mismo nivel jerrquico horizontal y provengan de distintas funciones,
sean un medio para encontrar una va de solucin a este tema a travs de la creacin de
Capital Social a partir de las mismas.
Los resultados de la investigacin han sido desarrollados en los captulos 4 y 5 de este

trabajo y a partir de los mismos se podran plantear las siguientes conclusiones.
1) La capacitacin In Company, para el desarrollo de competencias y cuyos

participantes pertenecen al mismo nivel jerrquico dentro de la
organizacin, generara Capital Social en su Dimensin Estructural. En el
universo encuestado hay un porcentaje mayor de respuestas eventuales, lo
cual ha llevado a la reformulacin del modelo sealando con lnea punteada
la relatividad de esta relacin. Sin embargo, las realidades observables a
posteriori de la realizacin de los programas propuestas en este trabajo
reforzaran la tendencia positiva.
2) La Capacitacin In Company, para el desarrollo de competencias y cuyos

organizacin generara Capital social en su Dimensin Cognitiva, siendo
ms fuerte la Relacin con el atributo Afianzamiento y/o divulgacin de
282
historias compartidas que con Creacin de un lenguaje y cdigos

compartidos. Al igual que en la Dimensin Estructural, la consideracin
de las realidades observables a posteriori de la realizacin de los programas
reforzara la propuesta 2 de este trabajo.

participantes pertenecen al mismo nivel jerrquico de la organizacin
generara Capital Social en su Dimensin Relacional. En este caso se
presentan atributos como Aumento de la confianza y Mayor
identificacin con un grado de contundencia positiva ms elevado,
quedando el atributo Nuevas formas de comportamiento con cierto grado
de relatividad. Sin embargo cuando se analizan las respuestas a las
realidades observables a posteriori de la realizacin de los programas, las
mismas refuerzan la proposicin 3 enunciada.

organizacin, a travs de la generacin de Capital Social en sus tres
dimensiones y de las realidades observables a posteriori de los programas,
se traduciran en beneficios para las empresas. Los resultados en este
aspecto son ampliamente positivos tanto en la generacin de beneficios
como en la perduracin de los mismos considerando, adems, que la
capacitacin continua ayudara en el refuerzo y sostenimiento de los
mismos. Estas consideraciones sustentaran la propuesta 4 de este trabajo.
Estas conclusiones tendran distinto grado de contundencia, segn lo manifestado por
los encuestados, y que se reflejaron en el re diseo del modelo plasmado en la figura 61.
(Pgina 276).
Con respecto a las herramientas utilizadas como fundamento de las respuestas se podra
concluir, de acuerdo a los promedios presentados en las pginas 254 y 255 que la
observacin, la entrevista a los participantes del curso y en tercer lugar la entrevista a
283
los superiores de los participantes de la actividad figuran como las de mayor ocurrencia,
destacando el hecho que son utilizadas en combinacin con las otras herramientas
enunciadas. En este aspecto se podra concluir que las empresas siguen utilizando estas
herramientas ms tradicionales y sencillas en su aplicacin, an cuando las combinen
con otras ms actuales. Se destaca el uso de las encuestas de clima y la evaluacin de
desempeo.
6.2- Consideraciones adicionales

La pregunta que surge es en qu medida la opcin A veces se acerca ms al
Siempre que al Nunca. Frente a este interrogante, se pueden plantear algunas
reflexiones.
En primer lugar, en toda investigacin de tipo cualitativa, como la que se realiz en este
caso, es importante observar el cuadro general. El modelo propuesto plantea, adems de
los atributos del Capital Social, una serie de realidades posteriores observables en la
accin cotidiana de la empresa. Las respuestas a estas realidades presentan un tenor
positivo mucho ms fuerte que las observadas en los atributos especficos del Capital
Social. Con lo cual podra concluirse que la generacin del mismo a partir de los
programas de capacitacin es un hecho que se dara en la realidad.
En segundo lugar, puede ocurrir que el concepto de Capital Social as como los
atributos considerados, no sean familiares a los responsables de Recursos Humanos o de
Capacitacin en las empresas. En general, cuando esto ocurre, la tendencia a relativizar
la respuesta es mayor.
Tambin cabra la posibilidad de que en algunos casos no se genere Capital Social por
razones atribuibles al programa en s y a la pertinencia del mismo con relacin a la
cultura y al momento que transita la empresa.
En este sentido, uno de los ejecutivos encuestados realiza un comentario adicional que
resulta pertinente:
284
Siempre y cuando los mismos (los programas de capacitacin) estn

alineados a la estrategia del negocio de forma global y, en lo particular
a las necesidades de capacitacin y desarrollo detectadas bajo diferentes
herramientas (Evaluacin de desempeo 360, potencial, planes de
desarrollo). Cuando los programas no responden a estas necesidades
carecen de impacto.
Esta observacin constituye una afirmacin de lo expresado por los distintos autores
analizados en este trabajo acerca de que los programas deben responder a necesidades
reales plasmadas en una filosofa empresaria general que logre el alineamiento entre las
dimensiones bsicas de la organizacin: la estrategia, la estructura y la cultura.
Por ltimo, podra deberse a un aspecto atribuible a los niveles gerenciales de la

empresa.
Prusak y Cohen (2001) realizan varias advertencias con relacin al comportamiento de
los gerentes y de la empresa en general, respecto a la inversin en Capital Social.185
En una parte del artculo aqu considerado, se refieren a la realizacin de programas de
Trabajo en Equipo como generadores de confianza entre los participantes. Cabe sealar
que estos programas son muy demandados hoy por las empresas. Los autores los
alientan y sealan su utilidad pero tambin realizan un llamado de atencin sobre los
mismos.
Expresan:
Most people seem to agree that trust is worth building in work teams
and organizations. How else to explain the growing use of team
building events during off sites?. Anyone who has scaled a rock wall
while a colleague far below held a safety rope knows that such exercises
force people to experience, viscerally, the rewards of trusting others. But
unless the teams workplace back at the office is also designed to
engender and reward trust, the effects will quickly wear off. Such
exercises can even be counterproductive if they highlight a hypocritical
185
Prusak, Laurence & Cohen, Don (2001). Ob. ya citada.

285
gap between the togetherness activity and the organizations real

character. (Pg. 90).
La mayora de las personas coinciden en que la confianza es un valor en

la construccin de equipos de trabajo y las organizaciones. Cmo
explicar sino el uso creciente de eventos de team building realizados
fuera del lugar de trabajo?. Cualquiera que haya escalado una pared
rocosa mientras un colega muy abajo sostiene una soga de seguridad,
sabe que dichos ejercicios fuerzan a la gente a experimentar,
visceralmente, los beneficios de confiar en los otros. Pero, a menos que el
lugar de trabajo del grupo en la oficina est tambin diseado para
engendrar y premiar la confianza, los efectos se desgastarn rpidamente.
Tales ejercicios pueden ser, incluso, contraproducentes si ellos
vislumbran una brecha hipcrita entre la actividad conjunta y el carcter
real de la organizacin. (Traduccin propia).
Y para resaltar la importancia de lo cotidiano en la creacin de confianza agregan:
Most trust-building exercises probably help more than they hurt. But
the conditions and connections that people experience day after day have
more influence on an organizations social capital than trust-building
exercises. (Pg. 90)
La mayora de los ejercicios para construir confianza ayudan ms que

perjudican. Pero las condiciones y conexiones que las personas
experimentan da tras da tienen mayor influencia sobre el Capital Social
de una organizacin que dichos ejercicios. (Traduccin propia).
Y brindan un consejo:
286
The three categories of investment weve explored here are, of course,

mutually reinforcing and often overlapping. But for purposes of planning
managerial interventions, we believe the categories sufficiently cover the
waterfront. One last piece of advice: dont do anything of this for the
sake of appearances. Invest in social capital only to the extent you
believe in it. (Pg. 93).
Por supuesto, las tres categoras de inversin que hemos explorado aqu
se refuerzan mutuamente y a menudo se solapan. Pero a los fines del
planeamiento de las intervenciones gerenciales, nosotros creemos que las
categoras cubren suficientemente el espectro. Un ltimo consejo: no
haga nada de esto por las apariencias. Invierta en Capital Social slo en la
medida en que crea en l. (Traduccin propia).186
Por ltimo, consideran la hipocresa como una ofensa al Capital Social.
Hypocrisy is an obvious problem. One example is praising cooperation

and knowledge sharing while promoting the wheeler-dealers who keep
their cards close to their chests. (Pg. 89).
La hipocresa es un problema obvio. Un ejemplo es pregonar la

cooperacin y el intercambio de conocimiento mientras se promueve al
jugador que mantiene sus cartas ocultas. (Traduccin propia).
Este aspecto de la realidad empresaria y del comportamiento gerencial manifestaran

una brecha entre la teora expuesta y la teora en uso, de acuerdo a la Teora de la
Accin de Argyris y Schn (1974) explicada en este trabajo.
Uno de los ejecutivos encuestados pone el acento en este aspecto al agregar un

comentario adicional:
186
Las tres categoras de inversin en Capital Social analizadas por los autores y a las que se refieren en
este prrafo son: Making connections, Enabling Trust, Fostering Cooperation, que traducidas
seran: Realizando conexiones, Generar confianza, Fomentar la cooperacin.
287
Consideramos que es importante tambin no sobrecargar a la

organizacin con este tipo de actividades. Lo ideal es encontrar el punto
justo, el momento adecuado. Y luego sostener lo que se ve en las
actividades con hechos concretos. Es importante concientizar a los
mandos medios porque son los que aseguran o no el xito de este tipo de
actividades.
Luego de estas consideraciones podra concluirse que la formacin de Capital Social, en

sus tres dimensiones, depende en gran medida de la determinacin que tenga la empresa
de invertir en este tipo de Capital.
Los resultados obtenidos de la investigacin sugeriran que los programas de
capacitacin analizados en este trabajo generan Capital Social que trae beneficios para
las empresas. En qu medida, depende de la filosofa de la Organizacin.
6.3- Temas para futuras investigaciones:

Se abren varias lneas de investigacin futuras:
En primer lugar profundizar el anlisis de las causas de las respuestas

relativas (A veces). Esto dara una pauta para la mejora en el diseo de los
programas y la generacin de acciones especficas en los distintos
estamentos de las organizaciones.
En segundo lugar resultara interesante conocer la opinin de los

participantes en los programas para tener la visin completa de lo que sucede
durante y despus de la realizacin de los programas.
En tercer lugar investigar cul es la opinin sobre el tema de la direccin de

las organizaciones.
288
Anexo 1: Formulario de la Encuesta

Investigacin: Creacin de Capital Social a partir de Cursos de
Capacitacin
Datos referenciales de la empresa consultada. Estos datos se precisan a
los efectos de categorizar la muestra.
Rubro (alimentacin, medicina, tecnologa, etc.):

Cantidad de empleados: *
0-100
101-500
501-1000
Ms de 1000
Rango de Facturacin (en millones de pesos): *
0-500
500-1000
Ms de 1000
Origen del Capital:
Nacional
Extranjero
* Slo marque una cruz en el rango.
289
Encuesta
SI
NO
SI
NO
SI
NO
Realiza la empresa programas de capacitacin In-Company?. Con tal

denominacin se identifican los programas de capacitacin diseados y/o
dictados especficamente para la empresa.
En caso que la respuesta anterior sea positiva, realiza la empresa

capacitacin para el desarrollo de competencias, es decir no tcnica?. Por
ejemplo: toma de decisiones, motivacin, liderazgo, etc.
En caso que la respuesta anterior sea afirmativa, se realizan programas de

capacitacin cuyos destinatarios trabajen en distintas reas y pertenezcan al
mismo nivel horizontal de la estructura?. Ejemplo: todos los gerentes de
rea, todos los jefes de departamento, etc.
Independientemente del tema especfico del programa de capacitacin y la
evaluacin de su aplicacin concreta en el mundo del trabajo, ha podido observar
alguna de las siguientes realidades a partir de la realizacin de dicha actividad?.
Nunca
A veces
Siempre
Integracin y conformacin de redes

horizontales
Creacin de un lenguaje y cdigos compartidos
propios de los participantes
Afianzamiento y/o divulgacin de historias
compartidas
290
A partir de la actividad, ha podido observar alguna de las siguientes realidades en

el da a da?. Asigne importancia relativa a las que haya observado. Puede que
haya dos o ms que tengan la misma importancia relativa.
1 = Muy importante.
2 = Importancia media.
3 = Poco importante
Importancia
NO
SI
(1 a 3)
Mayor conocimiento y comprensin de lo que realiza cada rea

por parte de los integrantes de las otras
Aceleracin de los procesos de decisin que involucran distintas
reas
Mayor interaccin entre los integrantes del mismo nivel
jerrquico
291
Podra decir que estos subproductos se han cristalizado en beneficios para la empresa?.
........................
Esta nueva realidad, se ha mantenido vigente seis meses despus de la realizacin del
evento puntual?.
.......................
En caso que la respuesta a la pregunta anterior sea negativa, a qu lo atribuye?.
........................
Realizar en su empresa programas de capacitacin continua, ayudara a sostener los

beneficios?.
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
Comentarios que desee agregar:

.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
292
Anexo 2: Ampliacin de la investigacin sobre La creacin de Capital

Social a partir de Cursos de Capacitacin Formulario de Encuesta
Cuando a usted se le pregunt acerca de si a partir de la realizacin de las
actividades
de
capacitacin
In
Company,
para
el
desarrollo
de
comportamientos y destinadas a participantes del mismo nivel jerrquico de

la empresa, haba podido observar las siguientes realidades:
1) Integracin y conformacin de redes horizontales, usted contest
En qu fundamentara usted su respuesta?. Por favor, seale con una cruz (X). Puede
ser ms de una opcin.
Observacin
Entrevista a superiores de los

participantes del curso
Entrevista a participantes de
la actividad
Evaluacin 180
Entrevista incidentes
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
2) Creacin de un lenguaje y cdigos compartidos propios de los

participantes, usted contest .
Observacin

la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
3) Afianzamiento y/o divulgacin de historias compartidas, usted contest
293
Observacin

la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
4) Aumento de la confianza entre los participantes, usted contest

Observacin

la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
5) Aparicin de nuevas normas de comportamiento, usted contest .

Observacin

de la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
6) Mayor grado de identificacin con la empresa, usted contest ..

294
Observacin

de la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
7) Mayor grado de identificacin con el grupo, usted contest ..

Observacin

de la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
Cuando a usted se le pregunt acerca de si a partir de la realizacin de las

actividades haba podido observar las siguientes realidades en el da a da:
1) Mayor conocimiento y comprensin de los que realiza cada rea por
parte de los integrantes de las otras, usted contest ....
Observacin

de la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
295
2) Disminucin del nivel de conflictos, usted contest ..

Observacin

de la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
3) Aceleracin de los procesos de decisin que involucran distintas reas,

usted contest
Observacin

la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
4) Aumento en la calidad de la toma de decisiones, usted contest

Observacin

la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
5) Resolucin de problemas a nivel horizontal, usted contest

296
Observacin

la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
6) Disminucin de consultas a niveles superiores, usted contest

Observacin

la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
7) Mayor interaccin entre los integrantes del mismo nivel jerrquico, usted
contest .
Observacin

la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
8) Mayor transparencia de informacin, usted contest .

297
Observacin

la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
9) Aumento del nivel de cooperacin, usted contest

Observacin

la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
10) Mejora del clima laboral, usted contest .

Observacin

la actividad
Evaluacin 180
crticos
Encuesta de clima
Evaluacin 360
Assessment Center
Otra (especificar):
Nota: se adjunta el documento que usted contestara oportunamente.

Muchas gracias por su atencin.
298
Anexo 3: Empresas participantes en la Encuesta

Organizacin Techint Siderurgia
Banco de Galicia Financiero
Ernest & Young Consultora
Quickfood Alimenticia
Cines Village Entretenimiento
Mastellone Hnos. Alimenticia
ARCOR S.A. Alimenticia
OSDE Medicina prepaga
Alpargatas Textil
KPMG Consultora
Laboratorios Bag S.A. Farmacutica
Petroqumica Cuyo Petroqumico
LOreal Argentina S.A. Cosmtica
Becton Dickinson Instrumentos Hospitalarios
Nestl Alimenticia
Pilkington Argentina Vidrio
Chubb Argentina de Seguros Seguros
Sanofi Aventis Farmacutica
Bridgestone Neumticos
DHL Courrier
Cargill Agroindustria
Jumbo Retail Argentina S.A. Retail
Edesur Servicios elctricos
Guillette Argentina S.A. Cosmtica
Cermica San Lorenzo Construccin
299
Bibliografa
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305

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Agotegaray, Mara Alicia

Capital social en las organizaciones: su

Tesis de Doctorado en Administracin

Cmo citar el documento:

Agotegaray, M. A. (2008). Capital social en las organizaciones : su generacin a partir de la

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA ARGENTINA

Doctoranda: Lic. Mara Alicia Agotegaray

Captulo 1: Introduccin al estudio......

Captulo 2: Revisin Bibliogrfica

2.1.1- Origen del concepto......

2.1.2- Pierre Bordieu...........

2.1.3- James Coleman..............

2.1.4- Robert Putnam...........

2.1.5- Un anlisis crtico del concepto de Capital Social.....

2.1.6- Una sntesis sobre Capital Social.......

2.1.6.2- Formas de Capital Social........

2.1.6.3- Los canales del Capital Social................

2.1.6.5- Consideraciones finales......

2.2 - Aprendizaje en las Organizaciones......

2.2.2- Aprendizaje en las Organizaciones........

2.2.3- Aprendizaje Organizacional y Organizaciones que Aprenden......

2.2.3.1- Aprendizaje Organizacional........

2.2.3.2- Organizacin que Aprende.................

2.2.3.3- Aprendizaje Organizacional y Organizacin que Aprende Una

2.2.3.4- Tipos y ciclos de aprendizaje organizacional Adaptacin versus

2.2.3.5- Barreras para el aprendizaje organizacional...

2.2.3.6- Crear condiciones que faciliten el aprendizaje....

2.2.3.7- La Organizacin que Aprende Una visin sobre su implementacin...

2.2.3.8- La Gestin por Competencias..

2.3- Capacitacin y Desarrollo.

2.3.2- Distincin entre Capacitacin y Desarrollo

2.3.3- Clasificacin de Oferta Educativa..

2.3.4- Interaccin entre la capacitacin y el contexto organizativo..

2.3.5- Desarrollo de Programas.

2.3.6- Diseo de Programas. .

2.3.6.1- Diseo de un curso.......................................................................................

2.3.7- Nuevo rol de la Capacitacin..........................................................................

2.3.8- El desarrollo del talento humano desde la perspectiva de la Gestin por

2.4.1- Introduccin al tema......................

2.4.2- Capital Intelectual.....................

2.4.2.1- Dimensiones del Capital Intelectual...................

2.4.2.2- La creacin de Capital Intelectual..................

2.4.3- Capital Social, Intercambio y Combinacin......................

2.4.4- Capital Social, Capital Intelectual y las Ventajas Organizacionales.........

Captulo 3: La Capacitacin como generadora de Capital Social

3.2- Algunas definiciones.....

3.3- Anlisis de la influencia de la Capacitacin en las Dimensiones del Capital

3.3.1- Dimensin Estructural del Capital Social......

3.3.2- Dimensin Cognitiva del Capital Social........

3.3.3- Dimensin Relacional del Capital Social.......

3.3.4- Beneficios para la Empresa........

3.3.5- Modelo terico propuesto......

3.3.6- Realidades observables con posterioridad al programa de capacitacin

3.3.6.1- Realidades a partir de la Dimensin Estructural del Capital Social

3.3.6.2- Realidades a partir de la Dimensin Cognitiva del Capital Social..

3.3.6.3- Realidades a partir de la Dimensin Relacional del Capital Social.

3.4- Metodologa de la Investigacin...

3.4.1- Diseo de la encuesta.....

Captulo 4: Anlisis de los resultados de la investigacin

4.2- Observacin de atributos de Capital Social..

4.2.1- Conformacin de Redes Horizontales.......

4.2.2- Creacin de lenguajes y cdigos compartidos entre los participantes..........

4.2.3- Afianzamiento y/o divulgacin de historias compartidas.........

4.2.4- Aumento de la confianza entre los participantes..........