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: 950-99889-7-9
Todos los derechos reservados.
Queda hecho el depsito que marca la ley 11.723
1992 Extensin Profesional Empresaria S.R.L.
Buenos Aires Argentina

Tapa, Arte & Ilustracin Lineal


Luis A. La Rosa Diestra

El derecho de propiedad de esta obra comprende para su autor la facultad de disponer de ella, publicarla,
traducirla, adaptarla o autorizar su traduccin o reproducirla en cualquier forma, total o parcial, por medios
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Este libro se termin de imprimir en


GUAMILU S.R.L. - Loria 647 - Capital Federal
en el mes de junio de 1992.

...rumbo hacia un conocimiento actualizado y permanente en el rea


del Derecho del Trabajo, Medicina Laboral, Higiene y Seguridad Industrial, Ecologa y
Medio Ambiente para el cuidado de la salud del trabajador y la empresa.

Indice General
Introduccin

1
Primera Parte
Capitulo 1

Los

comienzos

Capitulo 2
El tiempo de preparacin

11

Capitulo 3
El comienzo del modelo

21

Capitulo 4
Otros tiempos

33

Segunda Parte
Union Carbide cumpli un ciclo

51

Capitulo 1
La cultura trasnacional

53

Capitulo 2
La formacin de objetivos

63

Capitulo 3
La organizacin

75

Capitulo 4
Las capacidades

81

Capitulo 5
La comunicacin

87

Capitulo
La Equidad

93

Capitulo 7
Medio Ambiente

97

Capitulo 8
Relaciones con la comunidad

101

Capitulo 9
El Gremio en el Marco de este Modelo

Conclusin

105

109

PRIMERA PARTE
Introduccin

Los libros cuentan que los cambios se hacen en orden pero no es as.
Los cambios ocurren de las maneras ms variadas y por lo general se "ordenan" despus para
que su exposicin no sea criticada.
Esta es la historia de un modelo que se desarrollo en Argentina y su comparacin
con lo que se debi de hacer. Union Carbide Argentina era en 1969 una oficina importadora,
Eveready era propiedad del mismo capital. La union de ambas se produjo en 1970 y fue una
prospera compaa que facturaba entre 80 y 100 millones de u$s anuales. No alcanz esa
situacin de pronto, sino a lo largo del proceso, que lo iniciamos en este relato en 1969.
El modelo de gestin abarcaba los siguientes puntos fundamentales:
Objetivos de la organizacin
Organizacin gil (pocos niveles, delegacin) y capaz (desarrollo, profesionalizacin)
Comunicaciones (reuniones, encuesta)
Equidad (remuneraciones, trato)
Medio ambiente (higiene, seguridad y ambiente externo)
Relaciones con la comunidad
Cada uno de estos puntos se fue desarrollando de manera asimtrica, adelantando a
veces uno sobre otro, partiendo de la base de que lo mejor es enemigo de lo bueno.
Se aplic una primer aproximacin que dice que en una organizacin hay

temas prohibidos, temas permitidos y temas exigidos. Los temas exigidos marcan el rea de
aquellos que se deben cumplir, los permitidos aquellos otros que se pueden llevar adelante,
especialmente si se han cumplido los primeros y quedan por fin los que solamente con tiempo
y luego de cumplir los primeros y ampliar los segundos eficazmente, se pueden ensayar sin
gran oposicin.
Por lo tanto, teniendo conciencia del objetivo final, este fue solo planteado como
direccin, como hacia adonde se iba, no como escenario final, ya que por otra parte, nada es
rgido ni anquilosado.
Toda la tecnologa que se uso fue nacional o importada adaptada. Nunca se utiliz
tecnologa importada acrticamente.
Se parti de la base de que la gente es la responsable porque funcione la empresa; las
tcnicas y los sistemas deben estar dirigidos a lograr la adhesin y motivacin de la gente a
los objetivos de la empresa. Esto solo se consigue si los objetivos personales son posibles
como contrapartida.
A pesar de las tendencias de la poca, se insisti en que un trabajo de cambio
organizacional no es necesario que comience por lo alto de la cspide. Debe si, iniciarse por el
primer nivel de una entidad diferenciada. Toda parte de una organizacin tiene siempre
alguien superior. Esto hace que la cspide, en particular en las multinacionales, en realidad no
exista o este a tal nivel que la mayora de los trabajos de desarrollo habran sido de realizacin
imposible.
Un trabajo de desarrollo o cambio organizacional debe contar con un idelogo. El
idelogo puede ser un especialista externo, pero si as fuera, ese especialista externo no debe
involucrarse en las cuestiones de poder interno. Su relacin debe ser con el operador interno,
que debera ser el idelogo reconocido por la organizacin. Los procesos de cambio producen
cortocircuitos, que cuando alcanzan cierta gravedad requieren de un fusible. Este fusible debe
ser el asesor externo, no el operador interno.
Como se recordar el 3 de diciembre de 1984 hubo un accidente en Bophal. Uno de los
resultados de ese accidente fue la divisin de varias empresas Carbide en el mundo, hecho que
en la Argentina fragmento la empresa original en un grupo que se convirti en una divisin de
Rhone Poulanc, una empresa productora y vendedora de pilas de Ralston Purina y por fin
Union Carbide continuo con su estilo, reducido al grupo de personas que ahora la componan,
que oscilaron en el orden de las cincuenta.
Queremos asimismo sealar que este modelo fue provechoso desde el punto de vista
econmico, dando resultados de ganancias permanentes con la excepcin de los aos 1981 y
1984, lo que se seala en el relato.

CAPITULO 1
Los comienzos

La organizacin que se llamaba en esa poca Eveready era una empresa autocrtica,
bajo la ferula de Mason, quien la rega caprichosamente. Su secretaria tena gran poder. El
director de finanzas y el director de fbrica eran sus segundos, enfrentados en permanente
lucha, se almorzaba hasta tarde en la Posta del Plata, se trabajaba poco por la tarde, la
Corporacin no se meta porque Mason era el hermano del Chairman. Las relaciones con el
sindicato eran muy malas, el delegado se suba a las mquinas y promova reclamos
permanentes, en un ao haba ms de 200 accidentes de trabajo.
A esta empresa fue enviado como presidente un holands llamado Jack Van Kampen,
auxiliado por un work-coholic llamado Bob Schwindt. Bob escriba en dos cuadernos a un
mismo tiempo y todos los das se llevaba el attache lleno de trabajo, que traa resuelto al da
siguiente. Para quienes recibieron a estos dos hombres a mediados de 1969, fue todo un shock.
Van Kampen se dedic a cambiar el nivel gerencial que consideraba ineficaz y a cubrir
puestos que no existan. Tomo gerentes de control de calidad, de compras, de personal, de
fbrica. Era un hombre brillante, pero no un work-coholic.
Ingres el 1 de agosto de 1970. Mi induccin fue brevsima. No tena ni secretaria ni
asistente y el jefe de personal de la fbrica acababa de renunciar ofendido porque no lo
pusieran a l en el puesto de Gerente. Estaba solo. Ni siquiera tuve tiempo de mirar a nadie a
los ojos, de pensar cuanta tarea me esperaba, ni de llevar a cabo ningn otro de los lugares
comunes de los relatos. Tuve que salir corriendo a fbrica, porque se haba empezado a
negociar la eliminacin del premio de produccin y alguien tena que terminar el proceso.

En la fbrica me encontre con Federico Dodds. Durante veinte aos tuve una excelente
relacin con Federico, que tena fama de malo pero que no lo era. No viva bien, como creo
que pocos son los que a partir de cierto nivel jerrquico, viven bien. Haba puesto en marcha
la fbrica de Jess Mara y se esforzaba por mejorar la de Beccar, lo que le exiga mucho
trabajo y un alto nivel de conflicto. Sufra algunas alergias.
Para terminar el tema de los premios a la produccin, se haba establecido un
mecanismo que consista en explicar a sucesivos grupos de obreros las condiciones de la
nueva remuneracin, tras lo cual firmaban un papel de acuerdo. Me instal en un pequeo
cuarto cerca de la entrada de los operarios y entr el primer grupo. Nadie lea el texto y era
obvio que conocan absolutamente de que se trataba antes de entrar al cuarto. No haba
sorpresa ninguna para ellos. El sorprendido fui yo, cuando el ensimo grupo que abri la
puerta era negro, tiznado en forma irregular pero completa, en la cara, las manos, el pelo.
Parecan fantasmas de una obra de teatro de segunda. "Son la gente de la mezcla", me
explicaron. No bien termine la firma con el ltimo de los grupos de obreros, le ped a Dodds
que me explicara la fbrica, lo que hizo amablemente en una larga recorrida.
Junto a un 1015 me present a Sanchez. Snchez me dijo que ya saban de m. Usted
estuvo en Planta Sola. Pens un lugar comn (que pequeo es el mundo), y le agradec a
Carrara y Fernndez que hubieran hablado bien de mi. Yo haba sido jefe de personal de
planta Sola, la fbrica de aceites de Shell, haca diez aos. Era el gremio petrolero, este era
metalrgico, pero alguien del gremio petrolero haba dicho que yo era una buena persona y
eso haba recorrido el espinel. Quiz por eso, Snchez, el temido delegado de Beccar me
acept y me demostr que era un hombre de bien. Quiz por eso pude hacer un acuerdo con l
de terminar con las intemperancias y de respetarnos.
El no quera que jodieran en Mantenimiento y como muchas veces confirmamos con
Federico, Sanchez tena razn cuando se quejaba de las injusticias de la gente de
mantenimiento. Nunca rompimos este acuerdo. An cuando un hijo de puta que creo conocer,
lo denuncio como marxista, lo que le llev quince das de comisara, sin saber que pasaba, en
los comienzos del llamado Proceso. Quien ms se preocup por l fue, seguramente, Dodds,
quien haba aprendido a respetarlo y a estimarlo. Pero esos das de crcel sin saber cuando se
lo llevaban, fueron insoportables y a pesar de todo, Sanchez renunci y se fue. El que creo que
lo hizo se fue de la empresa poco despus. El gremio fue otro sin Snchez. Pero con el o
despus de l, nunca ms tuvimos huelgas en Beccar por razones propias y nunca ms nadie
se subi a ninguna mquina a arengar a nadie.
Despus de terminar la eliminacin de los premios a la produccin, volv mi atencin a
las tcnicas que haba que instrumentar y al alto nivel de conflicto que

haba en la empresa. La presin sobre los gerentes era muy fuerte. Cuando le dije a Jack que
les diera un poco de respiro, me dijo que lo hara, pero que si estaban preocupados hacan bien.
Jack no opinaba lo mismo de los obreros. Una faceta distinta apareca cuando se trataba de los
niveles ms bajos de la empresa. Esta caracterstica hizo que hubiera comenzado por despedir
fuertemente en los niveles medios y gerenciales, para delicia de los obreros que decan que por
fin se haca justicia.
Todas las polticas estaban pensadas para el total de la empresa. Los beneficios eran
pocos, pero todos eran universales. El puso en prctica el comedor de fbrica, elimin los
premios a la productividad, dio un beneficio del cincuenta por ciento (50%) de los gastos al
que estudiara en la universidad carreras tiles para la empresa, puso en prctica un prstamo
para casos de emergencia (un mes de sueldo) y otro para vivienda (tres meses de sueldo) y
mejoro el seguro de vida. Estas negociaciones fueron llevadas a cabo e instrumentadas por un
nuevo gerente personal, o sea yo. Implanto por fin un sistema de feriados en das-puente, es
decir cuando haba un feriado en martes o jueves compensndose el lunes o viernes
previamente. Este fue posiblemente el nico beneficio que puso en prctica, por iniciativa
propia, que era solo para un grupo: la casa central. En pocos meses introdujo todas las tcnicas
de administracin de empresas de la poca, desde evaluacin de tareas y evaluacin de
desempeo, hasta direccin por objetivos o presupuestacin y control de presupuesto. Como
es fcil notar, esos meses trabaj duramente. Pero los cuento entre los ms divertidos de mi
vida.
Yo reportaba tcnicamente al Director de Personal del rea, Jay Lorenzo Stahl, un
hombre estupendo, a quien lamentablemente he perdido de vista. Cuando l vino la primera
vez consider que yo era un buen profesional -as me lo dijo- y esto fue fundamental para que
a partir de all pudiera moverme sin el pegote de un jefe tcnico detrs mo. La confianza que
l tuvo en m fue esencial par el proceso de cambio en Carbide.
En esos meses ataque adems el tema de administracin de remuneraciones. El sistema
de la corporacin era dar aumentos una vez por ao. En una economa inflacionaria eso era
brutal, aunque en esa poca no fuera tan dramtico como se volvi despus. Le dije a Jack que
haba que cambiarlo. La prdida de un quince o veinte por ciento (15-20%) en un ao es una
barbaridad.
Pero cuando Jack no quera escuchar era intil. No demore ms tiempo en su oficina.
Me fui a la ma y desarroll dos casos en un grfico, de una forma muy casera. En esa poca
tena ya un jefe de personal en la fbrica y una secretara, pero no haba alcanzado an a
ingresar un asistente que me ayudara. El grfico, hecho en ese papel cuadriculado y poco
esttico, demostraba sin embargo los "gaps" que sufra el pobre hombre que cambiaba su
sueldo una vez por ao. Al da siguiente lo revis y lo llam a Jack. Como todos los
presidentes que tuve en Carbide, no demoraban ms de una

hora en recibirme. Le extend el grfico en silencio. Me mir por encima de sus gruesas gafas.
Dejmelo pensar.
Pocos das despus me llam: a principios de 1971 iniciamos la poltica de pagar
sueldos segn la inflacin. La poltica que se pona en prctica, otorgaba aumentos "en los
tiempos y montos que la empresa decidiera". Este agregado que le suger, era a mi criterio una
de las bases del desarrollo de la confianza hacia la empresa. En un pas inflacionario, la
empresa que da aumentos de una manera ms o menos sistemtica, crea en su personal el ms
difcil de los tesoros gerenciales: la confianza.
Si el personal confa en la gerencia, el nivel de miedo cae, el nivel de inseguridad cae,
el nivel de conflicto lgicamente tambin cae y entonces no slo en el tema en el que se haya
desarrollado la confianza se mejora la situacin, sino que eso tiene un efecto globalizador que
mejora y suaviza todos los temas. Van Kampen ganaba en dlares, pero era un hombre
equitativo y un administrador astuto. Sola decir "pago de ms el primer mes del aumento; si
no lo diera me lo forzaran al mes siguiente y sera una conquista de ellos".
Cuando a fines de 1970 reun a distintos grupos del personal para hacerle saber la
nueva poltica hubieron miradas huidizas y alguna sonrisa. No les sal al cruce. Me content
con decir: esta poltica se probar sobre la marcha, con la realidad. En el primer trimestre de
1971 los aumentos fueron inclusive algo por encima de la inflacin para despertar tranquilidad
y atornillar la poltica.
En esta misma poca se puso en prctica la idea de que no es posible administrar si no
se pueden saber permanente y claramente los principios sobre los que manejarse: por eso se
inici el Manual de polticas de personal. Para el manual de polticas apliqu el viejo principio
de "colocar la alfombra por donde la gente camina y solo cambiarlo ms tarde". As, cada
poltica reflejaba solamente lo que se estaba haciendo, bajando el nivel de resistencia a que se
hicieran polticas en general y a esa en particular. Solamente despus se hacan cambios si se
consideraban necesarios. Todos los aos los manuales eran revisados para evaluar si no haba
nada que cambiar. No hay nada peor que un manual obsoleto.
Para esa poca de mi vida yo haba modificado mi estrategia en materia de relaciones
con el personal. Haba advertido a travs de los aos, que las acciones inteligentes de las
empresas, o sea aquellas que les convienen con criterio de eficacia, siempre se condicen con
los intereses de la gente, con la excepcin de las remuneraciones, que son antagnicas y del
despido, aunque esto no es siempre tan claro. Haba dejado pues de pedirle a la lnea que fuera
"buena", para atender en cambio criterios de eficacia, no de eficiencia.
Esto lo digo como introduccin a una entrevista que fue una especie de "bisagra" en mi
relacin interna. Un da el director de finanzas me llama. Estaba con

el contralor y el gerente de contadura. Los tres me plantean muy serios el caso de un


empleado al que queran despedir. Antes de que puedan decir nada ms, les digo: Despdanlo.
All comienza un monlogo de a tres donde en realidad el hombre no era tan terrible
como haban planteado, el caso no era tan lmite. Tampoco queran suspenderlo. Ellos
esperaban que yo lo defendiera, era el rol de Personal. Y ahora de atacantes se convertan en
defensores, a punto tal que tuve que decir al final que crea imprescindible darle por lo menos
una llamada de atencin por escrito.
Hasta ese momento, la lnea nunca haba pensado en que ella pudiera ser responsable
de las sanciones. El hecho de tener que asumirla, en vez de que fuera un "Hecho de Personal",
produjo un cambio fundamental en ellos. Luego de la sorpresa inicial y sin que yo les dijera
nada, empezaron a plantear su intencin de sancionar a tal o cual persona, solamente cuando
estaban convencidos. Me pedan mi asesoramiento, no mi acto de ejecucin. Empezaron a
tomar el rol que en realidad les corresponda. Esto fue as en la casa central, ya que el mismo
proceso en las fbricas fue mucho ms largo, en particular por la posicin de los hombres de
Relaciones con el Personal, que fueron los que ms me cost convencer.
Jack puso en accin el plan anual de negocios, que haca el director de administracin
en noches insomnes, sin consulta, pero que se comunicaba a los gerentes para su
instrumentacin; haba comenzado con reuniones sistemticas del comit operativo, o sea, con
los que reportaban a el y una vez dijo "yo tengo tantos votos cuantos los que estamos aqu ms
uno". Por debajo de ese nivel no haba reuniones habituales, salvo en fbrica, donde el gerente
de planta se reuna todas las maanas con sus jefes de departamento. Una vez por ao se haca
la convencin de ventas, a la que Jack dio mayor impronta de trabajo. Tambin cre el comit
de seguridad industrial y el de evaluacin de tareas, as como el de planeamiento de carrera.
Estos comits actuaron como semilla incipiente de la ampliacin de las comunicaciones y de
las discusiones de los problemas mutuos.
En esos meses instrumentamos los sistemas de evaluacin de tareas, administracin de
remuneraciones, evaluacin de desempeo para empleados, poltica de beneficios generales a
toda la empresa, eliminacin de los premios, comedor de fbrica, establecimiento de un
sistema de medicina asistencial (antes de la existencia de las obras sociales) que abarcaba a
empleados y operarios, establecimiento de un seguro de vida, sistema de aprendizaje de
ingls, programa de asistencia educacional, sistema de inventario de recursos humanos,
iniciacin del plan de capacitacin anual, creacin del primer comit de seguridad industrial,
comienzo del planeamiento de carrera con reuniones a nivel del comit operativo, educacin
de adultos, prstamos de emergencia y de vivienda, creacin del manual de polticas de
personal, inicio de la revista interna, fiesta de fin de ao y visitas a fbricas de todos los
niveles de direccin que tenan temas con la fbrica, para empezar a romper el grave

enfrentamiento administracin - fbrica. Pinsese que el director de fbrica y el de ventas no


se hablaban.
En 1971 se hizo algo notable para la poca. Se pidi al personal de fbrica de Crdoba
y casa central que eligieran representantes de cada sector, para conformar una representacin o
comit de empleados que canalizara los problemas de los grupos o de las personas que no
hubieran sido atendidos por los supervisores. As se hizo y funcion muy bien hasta que la ley
de obras sociales obligo al personal de Crdoba a afiliarse a la UOM si quera tener servicio y
a nombrar delegados, disolvindose esa representacin. La de la casa central subsisti,
enfrentando inclusive a Empleados de Comercio, que se qued muy sorprendido por la
situacin y se retir sin pretender forzarla.
En 1970 aprovechamos la reorganizacin de fbrica para eliminar los niveles de
subgerente de departamento y de encargado. Esto se hizo al tiempo que se eliminaron los
premios.
Se estableci un presupuesto para cada localidad para atender los temas de relaciones
con la comunidad del rea. En la planta Beccar se inici un trabajo de ayuda ala escuela en La
Cava, villa miseria de la zona, hacindolo bsicamente sobre la base del trabajo de la gente
voluntaria de fbrica, con dinero de la empresa.
Este enorme cambio, concretado en menos de dos aos, da una idea de la revolucin
que supuso la llegada de Jack a esta afiliada y la enorme tarea que pude llevar a cabo. Desde
luego que estaba todo en sus principios, hilvanado, pero todo esto fue la base de esta sensacin
de equidad, de trato diferente, pasando de los enfrentamientos palaciegos de la poca anterior
a este giro de 180 hacia la eficacia y la equidad. La lnea absorbi distintamente este cambio,
pero llev a cabo un esfuerzo de adaptacin muy grande.
El mayor aporte que Jack hizo fue el de profesionalizar y tecnificar la empresa en un
marco de equidad. Se puede profesionalizar y tecnificar de muchas maneras. Jack le dio una
impronta de humanidad a su proyecto, aunque no fuera reconocido por los dems ni admitido
por l mismo. Sin embargo el ordenamiento de la empresa hacia el respecto de sus miembros y
el trato equitativo, estableciendo una gama y maraa de derechos y de beneficios, es, no solo
imprescindible para la eficacia, sino tambin de corte de humanidad. Adems, esta fue la base
que no fue cambiada hasta el final del modelo, ya que su proyecto estuvo siempre presente en
los cimientos del modelo que se desarroll.

CAPITULO 2
El tiempo de preparacin

La salida de Jack no fue sentida porque era un hombre difcil. Era sin embargo
brillante y poda ser clido, si uno rompa su barrera de exigencia, dicindole las cosas como
eran. Le gustaba que se las dijeran con amabilidad, pero las aceptaba. Lo sucedieron Celaya,
que estuvo apenas un ao y Barthlof que pas ms de dos aos atemorizado por los terroristas.
Ambos, como Jack, eran expatriados. Ninguno de los dos dej sea alguna en la empresa. Sin
embargo sirvieron para continuar la organizacin que haba dejado Jack, produciendo la
solidificacin de la misma. El vaco de poder que produjo Barthlof, ayud a que fueran
ocurriendo cosas que estaban dando nacimiento a una nueva empresa. El lder de esta nueva
empresa era Bengt Heydl, el idelogo y operador, yo.
Jack se fue a fines de 1971 y con el se fue un estilo. Celaya, hombre que habla espaol
correctamente, era afable y abierto. Sigui su modelo. Estuvo un ao. Vuelto a EE.UU con
una importante designacin, fue enviado el presidente de Carbide Colombia. Bartholf, llegado
en 1973, estara hasta 1975 sin hablar espaol.
Esos, como se recordar, fueron aos convulsionados, desde el punto de vista de la
seguridad personal. Los raptos haban llegado al grupo empresario en 1970 con el de un
dirigente de Swift de Rosario, exigiendo a cambio, reformas de trabajo. Recuerdo que esa
maana Van Kampen me llam para decirme "Hay algo que hagamos por lo cual me pueda
pasar eso?" Le dije que eso le poda pasar igual, pero no por nada que hiciramos. Por el
contrario, estbamos haciendo mejoras. Pero no se atemoriz. Bartholf en cambio no hablaba
ms que de los problemas de seguridad, slo le interesaba que pasaba en materia de guerrilla y
las reuniones de trabajo se iban entre su miedo y su deseo de no gastar dinero.

Ya en 1971 se haban desarrollado conversaciones con el gerente de fbrica acerca de


los problemas de la organizacin. Quera mejorar las relaciones y esperaba que yo pudiera
serle de alguna ayuda. Esa fue una oportunidad que aprovech para iniciar nuevos trabajos de
base.
Abordamos el tema realizando reuniones con el grupo gerencial con una sicloga. La
profesional se remiti a llevar a cabo ejercicios de trabajo comn, que tendan a demostrar que
el trabajo en equipo era ms productivo y menos conflictivo que el trabajo en contraposicin
con otro. Las pruebas fueron de tal resultado que los mismos gerentes, al comentarlo con los
de la casa central, promovieron la posibilidad de que se hiciera lo mismo con ese grupo en la
casa central. Estos nuevos ejercicios fueron asimismo un xito, no por los resultados que se
obtuvieran en la tarea, sino por lo que se logr como toma de conciencia. Los ejercicios se
bajaron en fbrica a los niveles de jefes y de supervisores y all se pudo observar que estaban
dando resultados operativos, cuando se oy a un supervisor de mantenimiento decirle a uno de
produccin (eternos enfrentados), "vamos a discutir el tema. No viste lo que nos dijo la
doctora?". Sin embargo la falta de experiencia en el manejo de las relaciones internas de una
organizacin y el uso inveterado del lenguaje sicolgico desconociendo el lenguaje
organizacional hicieron que la sicloga llegara a un punto de ruptura que el gerente de fbrica.
Poco despus, a raz de algunas reuniones que tena en una institucin externa, le
presente al gerente de fbrica a un siclogo social, a quien result conocer de cuando chico.
Este elemento ayud grandemente a que el gerente renovara su confianza en la psicologa
social lo cual permiti que este hombre pudiera trabajar con nosotros por algunos aos. Sin
embargo, este siclogo no comprendi que el asesor externo no debe involucrarse en los
problemas del poder interno, lo que lo llev a enfrentamientos que motivaron su alejamiento.
Su tarea durante ese tiempo fue fructfera. Hacia el fin de este perodo los gerentes se reunan
solos en la fbrica cada maana y slo dos veces por semana con el gerente de fbrica. Al
mismo tiempo se comenzaban a reunir los jefes, bajo la denominacin de "primera B" que se
dieron ellos mismos, en nuevas muestras de autonoma.
Imitando a sus pares de las fbricas, en 1974 se comenz a reunir la primera B de la
casa central, sin pedirle permiso a nadie. Un director me orden que suspendiera esas
reuniones. Me negu y le hice notar que ese sera el fin de las polticas que estbamos
abriendo. Esto demuestra que an entre quienes parecan a favor de los cambios, haba una
resistencia y el temor de cuales podan ser los resultados finales, el desmadre en que se podra
caer. La primera B de la casa central hizo siempre una minuta que le envi siempre a sus
superiores. Se reuna cada quince das.
En cambio, los gerentes de la casa central, nunca llegaron a reunirse de una manera
clara y continua. Siempre faltaron grupos. Cuando no era el de productos

industriales era el de mrketing o el de finanzas. De acuerdo con la situacin de cada sector


rotaban las dificultades y por largos perodos no hubo reuniones. Esto fue as por todo el
perodo que se relata y nunca se pudo hacer nada estable por evitarlo, a pesar de los mltiples
intentos que algunas personas y algunos grupos hicieron. El argumento mayor era que los
gerentes de la casa central no tenan objetivos comunes como los de las plantas. Pero este
argumento era falaz ya que aunque algunas cosas no se relacionaran con ellos, otras los
tocaban y en muchos casos, la relacin era directa. Pero el gerente fue siempre el segmento
que apareci ms conflictuado en las encuestas y este hecho deba de actuar para que se
mantuvieran aislados, cada uno en su oficina o como mximo en pequeos grupos.
Un da, a fines de 1972, lleg la orden de ir quince das a Ro. Eramos un grupo de
directores y gerentes que debamos hacer un curso, el nuevo sistema de gerencia que
impulsaba la Corporacin, a partir de un programa de Louis Allen. Se quejaban porque desde
que haba estado Likert, nunca se encontraba al responsable de nada. Siempre es el grupo. As,
decan, se hacen las cagadas ms grandes del mundo, sin que pase nada. Se quera cambiar ese
modelo por otro que enfatizar los objetivos individuales, las reas de autoridad y
responsabilidad y la claridad en los conceptos.
Yo fui designado responsable por ponerlo en accin en Argentina y as fue como estuve
en una reunin en Cartagena y luego otra en Tarrytown (NY) para discutir el curso en el rea
Latinoamericana. En Cartagena se desarroll una discusin fundamental: la importacin de
tecnologa de otro pas. Jay estuvo de acuerdo en que no se poda hacer acrticamente. Una de
las acciones que tom fue hacer una traduccin por quienes le pareci que mejor deban
manejar el espaol, porque siempre insistan en que as era: los colombianos. Sin embargo,
eliminado el texto ingls, por ser inaplicable a muchos niveles que desconocan el idioma en
Amrica Latina, tambin el colombiano tena giros que hacan imposible traerlo a la
Argentina. Fueron horas de anlisis para demostrar las diferencias y las dificultades, as como
para no ofender a los colombianos que haban realizado un esfuerzo importante. Jay acept la
diferencia y esto supuso que hubiera pelculas que no diramos en Argentina y que muchos
textos fueran retraducidos para el consumo interno. Lo que se demostr en ese lejano 1972,
era que no haba obligacin de importar tecnologa acrticamente, siempre que uno quisiera
pelear el tema con razones. Los cambios beneficiaron el producto y nos permitieron lograr
otros objetivos que ampliaban los que se planteara la Corporacin.
Por de pronto se alcanz un logro lateral importante, como fue la ruptura del mito de la
imposibilidad de hacer reuniones generales (se vaciaban prcticamente sectores enteros que se
quedaban sin gerentes por cinco das). De esta manera, por orden de la corporacin, se
quedaban los lugares sin gerentes y no pasaba nada grave, lo cual permiti a partir de ese
momento hacer reuniones de grupos mayores, al mismo tiempo que reforz la presencia
poltica de los jefes que quedaban

vastamente a cargo de los sectores por primera vez, hacindoles tomar conciencia de grupo
como nunca haban tenido.
Del curso se eliminaron algunas cuestiones que eran culturalmente chocantes (como
algn tipo de premio que se usa en Argentina) y se reforzaron otros elementos como el de la
responsabilizacin y el de la participacin. Esto result de gran utilidad ideolgica, ya que
tena la doble factura de que venia de la corporacin, pero que haba sido adaptado a nuestro
pas.
Una vez que el curso se comenz a dictar, los principios de planificacin,
organizacin, liderazgo y control, fueron discutidos y utilizados activamente. En otras
afiliadas el curso pas apenas como una rfaga y los papeles que haba que llenar a lo largo de
los meses, se cumplan por la formalidad de la presin de la corporacin. Nosotros trabajamos
activamente el curso, no como un acto de imposicin de la corporacin, sino como una
posibilidad que se nos daba de entrenarnos mejor.
Estas reuniones produjeron un verdadero cambio, que permiti mejorar el estandar
gerencial y la discusin de los temas comunes. Aqu, otra vez, se demostraba la utilidad de la
capacitacin interna para el cambio de actitudes y an de tecnologas, y tambin que ese
cambio depende esencialmente de que la direccin est realmente involucrada y no lo anuncie
con comunicados estereotipados, sino que lo haga explcito a travs de los actos de apoyo que
realiza.
Para los siguientes niveles entren a especialistas de relaciones con el personal que
trabajaban conmigo y ellos se hicieron cargo de entrenar al nivel de jefes y luego al de
supervisores. Ellos propusieron asimismo cambios a lo largo del tiempo y mantuvieron a todo
el personal supervisor y a los candidatos futuros, entrenados en estos temas. Se haba
aprovechado una herramienta de la corporacin para producir una revolucin. Quiz en el
fondo, a muchas personas de la corporacin les hubiera gustado que esto mismo ocurriera en
las dems filiales, ya que nunca se nos critic ni se nos ech en cara la profundidad del cambio
que estbamos llevando a cabo, ni las adaptaciones que habamos introducido. La ideologa de
trabajo norteamericana es muy positiva en muchos puntos, negativa o inconveniente en otros.
Si se aprovechan los aspectos positivos, se puede mejorar grandemente una organizacin y la
situacin y desarrollo de la gente.
La influencia del curso de gerencia, la aprovech para plantear la continuacin de
ciertas reuniones lo que, debido al vaco de poder que dejaba Bartholf, fue, no solamente bien
aceptado, sino necesario.
Las primeras fueron las de los gerentes de rea, grupo intermedio de gerentes que sin
ser directores, supervisbamos a gerentes de departamento. Esta definicin surgi de la
definicin de organizacin que se hizo en la poltica del manual de personal, dedicada a los
movimientos de personal. Cada nivel se haba definido y se

haba titulado igualmente en la empresa. Tomaban acta de nacimiento pues, adems del
presidente, los directores, los gerentes de rea y los gerentes de departamento los Jefes de
Seccin, los Supervisores y los empleados y obreros, Esta sencilla descripcin de cada ttulo,
que segua luego con los Asistentes y Auxiliares y que eliminaba a los queridos adscriptos y
asesores, facilit enormemente el entendimiento en la organizacin.
En algunas maanas frescas de 1973, comenzamos a realizar reuniones para las cuales,
se haba elegido el San Isidro Golf. As, el Comit operativo, sin el presidente, comenz a
reunirse para reconocer mejor los estilos de gestin. Bartholf no vino, dejando a Bengt Heydl
como el lder indiscutido.
La circunstancia era til para conformar ese sentido de equipo y esa necesidad de
discutir lo que se haca a partir de nosotros mismos. De hecho as comenzamos a discutirlos
planes ms en detalle a hacer las revisiones trimestrales. Y all se empez a bajar la
informacin al grupo de gerentes departamentales y a darles los mismos conocimientos sobre
relaciones con el personal, que se daban en el nivel del comit operativo, a partir de las
escuelas de relaciones que haban aparecido en EE.UU., toma de decisiones, anlisis de
situacin del pas, escenarios futuros, desarrollo de la empresa. O sea que a partir de
elementos muy genricos se fue llevando a la cosa cotidiana y a las necesidades de la
empresa.
As se fue creando un ambiente de trabajo totalmente nuevo, ms participativo y con
mucho deseo de desarrollarse por parte de los gerentes. Pero al mismo tiempo aprendimos que
la informacin que le dbamos a los gerentes, con intencin e instruccin de que la bajaran, se
quedaba en ellos. Todo el esfuerzo por romper la barrera de la confidencialidad y del temor a
los dems empleados de la empresa, se dilua en unos cincuenta hombres que se quedaban con
"la pelota" y no pasaban la informacin hacia abajo. Pas mucho tiempo antes de que lo
hicieran.
El proceso de las reuniones del comit operativo y de los gerentes de departamento fue
largo, dira que abarca todo el tiempo desde 1973 en adelante y fue el motor que produjo los
cambios que modificaron la empresa. Las reuniones que se llevaron a cabo y la capacitacin
en materia de management, fue definitoria para lograr un sistema de objetivos estructurado
desde abajo, a partir de los datos generales del comit. Durante este perodo se comenz a
trabajar con la informacin de los gerentes para la construccin del plan del ao y del plan a
largo plazo que en esa poca todava se haca a cinco aos. Este fue el primer paso para
profundizarlo ms claramente a los aos siguientes.
La pila tena una enorme porcin del mercado y lo sigui teniendo. Esto hizo que
tuviramos que trabajar sobre todo en las relaciones con la distribucin y en "tirar" del
producto con publicidad en algunos perodos. Bengt era brillante en estos temas y los
desarrollaba personalmente con datos casi siempre fidedignos de su

gente. En esta poca salimos con una buena tanda publicitaria que nos mejor algunos puntos
en el mercado. La competencia, de todas maneras segua vendindole una fbrica que exista
en Tucumn, que se pas de unos a otros sucesivamente y fracasaba con otra que iniciaba en
Neuqun. La importacin no alcanzaba a nuestros precios. Esta ideologa, de mantenernos
esencialmente despiertos a pesar de ser los nmero uno, sigui a travs de los aos y fue el
input que Bengt le puso a la organizacin y que no cay nunca.
En Productos Industriales la competencia con otros productos nacionales o importados
era dura pero la gran cantidad de productos estableca siempre un balance que permita crecer
lenta pero seguramente. El perfil de las personas involucradas era totalmente diferente, ya que
eran todos ingenieros dedicados al mrketing y la organizacin era tambin mucho ms
escueta y ligera.
La empresa tena una fbrica en Jess Mara, en la provincia de Crdoba a cincuenta
kmts. de la ciudad capital. Desde su puesta en marcha a mediados de los 60, bajo los auspicios
de un forecast por dems optimista para los aos por venir, la fbrica de JM fue un caso
particular. Es muy diferente ser el mejor empleador en una poblacin de 15 mil personas a
estar en el medio de una gran ciudad. Adems las relaciones de las provincias con la capital
del pas nunca fueron muy buenas y esto incida en las relaciones de la gente de la fbrica con
la gente de la capital del pas, o sea nosotros.
Pero ms all del agradable y solitario motel en que solamos albergarnos y del
restaurante que serva los pedazos de asado de a poco y muy bien hechos, Jess Mara nos
plante el tema de la cultura. En cada pas la cultura es diferente y en Argentina, como en todo
pas, hay culturas diferentes y hay situaciones diferentes. Crdoba, una zona tradicional de la
Repblica, de donde han surgido la mayora de los movimientos, donde ha habido una
universidad antes que en otros lugares, tiene su modo de ser. Pero adems es parte del antiguo
enfrentamiento capital-interior del pas, tanto como cualquier otra provincia, pero ms
consciente, ms claramente explicitado. Este fue un problema que debimos enfrentar y tratar
de resolver y no siempre fuimos exitosos.
En 1974 hicimos un estudio en Jess Mara y Colonia Caroya, dos pueblos que forman
una sola unidad fsica, para poder conocer mejor las expectativas de la poblacin respecto de
Carbide. Fue muy til y nos permiti modificar el rumbo hacia una posicin menos
demaggica, ms profesional y claramente involucrada con las ciudades. Fue la primera vez
que salimos a encuestar algo que no fuera producto.
Sobre la base de los resultados de la investigacin, se definieron las relaciones con la
Comunidad Jess Mara. Esta fue la misma aproximacin que usamos aos despus cuando se
levant la planta de productos agrcolas en Capilla del Seor. De esta manera buscamos
centrarnos en los temas que le preocupaban a la comunidad

y en los que tenan que ver con nuestra imagen evitando fantasear nuestras propias imgenes y
ahorrando dinero, tiempo y energas. La base de esta estrategia era que no se puede mantener
una buena imagen social si a ella no se corresponde una relacin interna adecuada, a menos
que se est dispuesto a gastar mucho ms dinero y a correr permanentes riesgos de quedar en
descubierto.
En otro orden de cosas, haba un campo totalmente virgen, que haba comenzado a
llenar Van Kampen: el medio ambiente. Jack, como sealamos, inici los comit de
seguridad. Dodds le dio fuerte apoyo a esta iniciativa en la fbrica y los resultados fueron
dramticos. Los accidentes con tiempo perdido fueron 61 en 1969, 44 en 1970, y 37 en 1971.
Al comit gerencial se le sum el comit del personal, con dos representantes
gremiales y representantes de cada sector, elegidos por el personal. Pero la accin de todos
ellos era poco planificada y responda ms bien a deseos o iniciativas personales. Por eso se
plante la necesidad de tener un tcnico de buen nivel, ya que el especialista de seguridad en
planta no llenaba las expectativas de lo que se precisaba. As se cre la gerencia de medicina
higiene y seguridad industrial, que ocup un buen profesional en el rea. Con su
incorporacin se comenz a trabajar ya no por campaas o por impulsos sino de una manera
racional y planificada, involucrando a toda la empresa y sobre todo, distinguiendo los trabajos
que se proponan, el estado sucesivo de su situacin y cuanto de cada trabajo corresponda a
seguridad y cunto a mantenimiento, ya que la gente de mantenimiento haba tomado la
costumbre de hacer un trabajo de seguridad en una mquina al mismo tiempo que otro de
mantenimiento, pero cargaba todo a seguridad, con lo cual los presupuestos de seguridad
industrial no alcanzaban nunca. Se iniciaron asimismo las primeras mediciones en materia de
higiene industrial, detectndose problemas en humos, ruido, iluminacin y efluentes.
Tanto en seguridad cuanto en higiene, la poltica fue tratar de mejorar de una manera
sistemtica y continuada, pero sin pretender hacer nada extraordinario en un mes o en un ao.
La seguridad es una actitud y no solo la colocacin de ciertos protectores y la higiene es una
situacin que se alcanza en la medida de las posibilidades econmicas y las intenciones de
alcanzarla. Sabamos que si intentbamos hacer mucho desde el principio, no se conseguira
aprobacin para los presupuestos necesarios. En cambio, comenzando de a poco y
racionalmente, conseguimos que la presidencia aprobara cada ao un presupuesto de cierta
significacin que permitiera hacer cosas. El personal lo advirti enseguida y fue este uno de
los puntos muy favorables en la relacin con el personal en general y con el de operarios en
particular. De hecho desde esas primeras reuniones que tuve al ingresar, donde venan grupos
de gente con sus caras sucias por el negro de humo, llegamos a plantas sin contaminacin, en
una tarea larga, ya que eliminar suciedad, ruido y efluentes, es una tarea cara.

Durante este perodo continu la convencin de ventas con las mismas caractersticas
generales que le diera Jack, aunque quiz con ms elementos sociales de distinto tipo, lo que
cre conflictos que prepararon el camino para que se cambiara en 1976.
En 1973 se comenzaron reuniones anuales de Relaciones con el Personal que
consistan en la discusin por parte del grupo de las polticas, las estrategias y los planes del
ao siguiente. A partir de 1974, se fueron haciendo comunes en toda la empresa. Las
reuniones anuales que no tienen que ser largas ni en lugares caros o exticos, son sumamente
tiles para renovar la visin de lo que se ha hecho y de lo que se piensa hacer, lo que hace que
la gente se entusiasme alrededor del equipo. El tratamiento por separado no da esa sensacin
de conjunto que agranda el propio objetivo multiplicado por lo que estn haciendo los dems
en el mismo sentido.
En 1974 se fue Jay Stahl y el nuevo director de personal del rea fue Bill Merrick. En
vez de la mente gil de Jay, este era un hombre desconfiado que tena un mal que no pareca
muy claro y cuando se retir se nos hizo conocer. Nunca confi en ninguna informacin que
recibiera sin que la confirmaran sus amigos. Este es uno de los problemas de los cambios
constantes de las grandes corporaciones, que dejan a las partes sometidas a relaciones de
difcil estabilidad. Bill sufra y tema morir y buscaba tener informes claros y coherentes para
un jefe al que tema. Por esa sola razn, todo lo que no viniera de un amigo conocido, deba
ser temido. Cuando se fue, la recomendacin que le dej a quien lo sustitua fue: Ten cuidado
con : "ellos". Esta desconfianza endmica produjo muchos problemas que se encontraron
todos en el tema de las remuneraciones, ya que en los dems nunca supo lo que ocurra. Le
bastaba alguna noticia aislada. No quera saber ms ni yo me senta proclive a llenarlo de
informacin que obviamente no le importaba. La lamentable situacin que Bill sufra, era al
mismo tiempo una grave dificultad organizacional.
Si hubiera sido otro el presidente la situacin hubiera sido diferente. Pero Bartholf era
temeroso y en lo econmico, muy cuidadoso. En 1973 un solo aumento llev ms de cuatro
meses de discusin. Por fin en setiembre accedi a dar un diez por ciento (10%) cados ya
todos los parmetros de la poltica. La suma de esta actitud del presidente con los temores del
director de personal del rea, era una sinerga hacia la negacin y el quietismo, que nos
complic bastante la vida durante 1974 1975. Al mismo tiempo ayud al que sera el siguiente
presidente.
Continuando con lo hecho en 1973, en ese ao se eliminaron los niveles de subjefes,
por el mtodo de jubilacin o promocin a otros puestos, se concientiz a las gerencias sobre
la conveniencia de delegar, se ampli la entrega del Manual de Personal, el que se dio tambin
a los gerentes, se inici la discusin abierta del manual de procedimientos administrativos que
es siempre causa de conflicto con una poltica de delegacin.

En este perodo se generaliz e impuls el curso de educacin primaria que se haca en


conjunto con el Ministerio de Educacin. Se comenz a hacer notar la importancia de la
educacin como parte de la carrera y del desarrollo de una persona. Se tom contacto con el
CONET que tena desarrollado cursos de Formacin Profesional Acelerada en algunos temas.
Tomamos el FPA de otras especialidades que se precisaban. Para tomarlos haba que tener la
primaria terminada. Quienes queran hacerlo se anotaban, el CONET les tomaba examen y
entraban por riguroso orden de presentacin. El examen final lo tomaba el CONET y los que
aprobaban se ponan en orden de espera para la promocin cuando hubiera vacantes. No se
promova sin el curso aprobado.
Esto por supuesto supuso una grave discusin en la comisin interna, que vena muy
castigada por las arbitrariedades de la supervisin, sobre todo en el rea de mantenimiento. El
gremio sin embargo acept abandonar el principio de antigedad para las promociones y
tomar el nuevo sistema, lo que hicimos con cuidado de mantener una muy buena
comunicacin sobre cada detalle de lo que ocurra. Al poco tiempo el sindicato, confi y lo
dej totalmente en nuestras manos.
En esta poca se iniciaron los trabajos para llevar a cabo un curso tcnico equivalente
al secundario, aceptado y monitoreado por el CONET, similar al tcnico llamado Otto Krause.
Se comenzaron a hacer comunes los cursos de induccin en toda la empresa.
Me preocupaba la falta de informacin real. Se nos preguntaba que pasaba en la
empresa, como si supiramos, lo cual no es as. Nadie sabe que pasa dos niveles por debajo o
por encima de l. Era necesario dejar de suponer lo que pasaba y en vez, saber lo que pasaba.
Para ello era imprescindible poder consultar al personal. Las consultas abiertas son dudosas y
mal trasmitidas. Las consultas annimas tienen la virtud de una objetividad clara. La
resistencia a hacerlo era total. Para ir acostumbrando a la organizacin a estos hechos
comenc por una consulta sobre la revista interna. La revista se haba iniciado en 1971 con
carcter mensual. Llev a cabo una consulta al personal en forma de encuesta, dando
alternativas de cambio y de crtica sobre cada uno de los aspectos de la revista.
La respuesta fue del 55% a pesar de ser una hoja que se entregaba a la salida para que
se contestara en algn momento. Los resultados fueron publicados y se hicieron cambios de
acuerdo con los resultados de la encuesta. Se explic tambin porqu no se iba a hacer un
cambio pedido.
Al ao siguiente hice lo mismo con la fiesta de fin de ao. Esta actividad que iniciara
Jack, haba sufrido dificultades. Hecha en carpas, haba llovido la noche anterior; las tortas
haban sido llevadas en bolsos casi desintegradas, etc. Entonces hice una encuesta que obtuvo
una respuesta del 82%. Nuevamente se public la

respuesta y esta vez se dio satisfaccin en todo lo que apareca pedido por la mayora. As fue
como a partir de ese ao se hizo en el Ital Park, cerrado para la empresa durante 4 horas, sin
almuerzo formal ni discursos, con los regalos y rifas habituales, sin show.
Por fin, un ao despus, en 1975 hice la primer consulta en mi Divisin. De esta
manera demostraba al resto de la organizacin que no haba que temer las opiniones de los
subordinados.
En esos aos las tcnicas de administracin de personal se asentaron.
La evaluacin de tareas era habitual y se haca toda vez que alguien lo requiriera o
cada seis meses. La evaluacin de desempeo fue evolucionando hacia un modelo de
evaluacin sin calificacin, lo que se hizo finalmente en este perodo. Esto es muy importante.
La evaluacin se redujo bsicamente a la opinin de los dos supervisores, que el jefe
inmediato discuta con el empleado.
Este cambio fundamental se produjo a partir de la queja de los gerentes en sus
reuniones horizontales, de que se los incitaba a trabajar como personas mayores, responsables
y desarrolladas y luego a fin de ao, se volva a los conceptos escolares, la nota de como fue
el examen. No bien lleg esta iniciativa, cambiamos la evaluacin de desempeo, porque
claramente estbamos frente a un nuevo nivel de gerentes, hombres que asuman ms su
propio rol y su propia responsabilidad y persona.
Estas y otras iniciativas surgan de las reuniones horizontales, que resultaron muy
fructferas en todas las etapas de la empresa.

CAPITULO 3
El comienzo del modelo

En 1975, Dodds fue enviado a un bussiness administration en la Universidad de


Pittsburgh, aparentemente para prepararlo para el puesto de director. Un da de noviembre
lleg de vuelta Dodds, un poco ms colorado y con el pulso un poco ms tembleque que de
costumbre, pero con los ojos encendidos. Tena en su mano un sorprendente comunicado del
chairman del rea en el que lo nombraba presidente de Union Carbide Argentina.
La designacin de Federico Dodds, fue un shock para la organizacin. Era el primer
presidente argentino y era un hombre conocido y querido por la gente de las dos fbricas, el
ochenta por ciento (80%) del personal. La gente estaba particularmente eufrica. No solo se
iba Bartholf que no era bien visto, sino que llegaba alguien considerado mejor, argentino,
conocido y querido. Era el non-plus-ultra. Federico aport al ambiente con un aumento de
sueldos segn corresponda por poltica. En realidad a Dodds siempre le gust la demagogia,
pero tambin es cierto que casi siempre se la coart. El aumento poda ser interpretado como
demaggico, sino hubiera sido que estbamos efectivamente por debajo de la poltica, segn
la vieja usanza de Bartholf.
Bengt Heydl se iba como presidente a Indonesia y esto, ms la intencin que ya traa
Dodds, dio pie a una reorganizacin de la lnea inmediata a l. Heydl se ira despus a
Filipinas donde llev a cabo un notable trabajo de desarrollo. Hace algunos aos ya, est
retirado.
Durante el ao 1976 comenzamos a tener reuniones con el nuevo presidente en la
conformacin de una organizacin diferente, que tenda a institucionalizar

todas las cosas que se haban macerado durante los aos anteriores. Esto supona distintas
reas.
La primer accin que Dodds tom en este sentido, fue la reorganizacin de la empresa.
Cre la direccin de relaciones con el personal y elimin el puesto de director administrativo.
Huber pas a ocupar el puesto de productos de consumo. Estableci adems firmemente el
Comit Operativo que se reuna en fechas preestablecidas para todo el ao, adems de cuando
fuera necesario. Este Comit estaba formado por el presidente, los directores y los gerentes de
rea, es decir gerentes que supervisaban a otros gerentes, como el caso de las fbricas o de
mrketing.
Tiempo despus volvieron un ex-director y un ex-gerente de rea, que estaban
trabajando para Carbide en el exterior y esto ampli el comit hasta doce personas. En 1981,
se volvera a cambiar la composicin del comit.
Dodds defini que el comit operativo era el grupo con el que iba a trabajar. Estuvo de
acuerdo en tener reuniones con el especialista externo para ayudar a consolidar el grupo.
Durante largas sesiones, se analizaron los requerimientos del grupo hacia l y los de l hacia
el grupo. Se trabaj a partir de una encuesta que se hizo en el comit y que ayud a abrir la
discusin. Fue una jugada de cierto riesgo, que todos tomamos como una posibilidad muy
particular de lograr trabajar con un bajo nivel de conflicto tanto entre nosotros cuanto con
nuestro jefe. El resultado fue una dinamizacin de ese nivel, ya que las relaciones se
discutieron fuertemente, as como los mutuos territorios. Pero de estas reuniones emergi un
equipo ms coherente.
En la encuesta entre los miembros del comit operativo, slo 18 respuestas se dejaron
en blanco (0,8%), "no se" fue slo 4%, mientras que la eleccin por "empeorando" ocurri
solo en el 2,5% de los casos. Esto significa que el grupo directivo de la empresa estaba
altamente motivado, movindose rpidamente en un nuevo sentido. En otro ejercicio, entre los
tres aspectos negativos que se pedan en la autoridad, estaba la ansiedad por la falta de rapidez
en el cambio y en el liderazgo y no se encontr un tercer aspecto negativo.
As se form rpidamente el equipo. Porque, aunque sabamos que el gerente de
compras y yo pensbamos distinto no nos dificultaba el trabajo, porque estableca cuales eran
los puntos en que podamos no acordar o an enfrentarnos. La ventaja fue que establecidos
estos parmetros, aclarados los puntos en que cada uno pensaba de manera diferente, esas
maneras diferentes establecan en cambio un gran terreno en comn. Es como la montaa que
determina la longitud del valle.
Al mismo tiempo se comenz a hacer el llamado "cuadro de empresa". El comit,
defina cual era el modelo de empresa que debera existir, tanto en trminos de produccin,
cuanto de tica, posicin en el mercado, relaciones con la comunidad,

etc. Este modelo se haca conocer a toda la supervisin y se publicaba por partes en la revista
interna para que todo el personal fuera conociendo la tendencia que se buscaba. Es intil
sealar la enorme cantidad de tiempo y discusiones que se ahorraron a partir de haber
discutido hacia adonde queramos ir. Al conocer este material tanto los niveles de gerentes
cuanto los de jefe pidieron aclaraciones a sus respectivas lneas. Poco despus comenzaron las
propuestas de cambio de los grupos gerenciales en algunos temas. Probablemente la cuestin
que produjo la discusin ms larga fue la del problema de la comunicacin.
Toda empresa tiene mitos y tiene secretos. Hay muchas cosas que son confidenciales,
de la misma manera que hay otras que son personales. Cuando un sobre tiene ambas palabras
escritas, es casi intocable. Hasta donde tiene sentido que el personal no sepa lo que pasa?
Hasta dnde tiene sentido que la gente trabaje sin saber adnde se va? El primer problema
que atacamos fue el plan anual.
Se replante el proceso para hacer el plan anual de negocios se decidi que el comit
ejecutivo deba dar algunas pautas comunes tales como inflacin y devaluacin esperadas,
poltica de salarios, tendencias del mercado. Luego con esta informacin, el plan deba
iniciarse desde abajo, entendindose esto por el nivel de jefes. Quedaba ms all el nivel
supervisorio que, antes de que llegara a tomar contacto con este proceso, dej de haberlo en la
empresa.
Con este material, cada nivel planteaba su propuesta, la que suba a los niveles
gerenciales y al Comit. El Comit discuta estas propuestas y produca el plan final. Cada
grupo responsable estableca sus objetivos en la tendencia del plan aprobado y buscaba los
acuerdos de quienes, fuera del grupo, deberan intervenir en cada objetivo por cumplir. Esto
funcion as durante todo el perodo a que nos referimos.
Cada trimestre se realizaban reuniones de cada sector y luego, del comit, para evaluar
la marcha de los negocios en general y de los objetivos establecidos por cada grupo en
particular. Se hicieron habituales las reuniones anuales de cada sector, lo que no supona la
convencin de ventas sino un da o dos de reuniones de la direccin para anlisis de resultados
y planes futuros. Se establecan estrategias y objetivos y responsables por cada tarea. La
convencin de ventas, que se haba vuelto excesivamente social, fue hecha por reas
territoriales para volverla a su nivel de cierta profesionalizacin. El comit operativo tom la
costumbre de reunirse peridicamente con especialistas, los que ms tarde se reunieron
tambin con la lnea de gerentes de departamento.
La siguiente discusin que se instal fue la del tema de la delegacin. La delegacin es
un tema frente al cual todo supervisor asegura que l delega. Cuando se trata de averiguar ms
en profundidad se enfrenta uno en general con el temor del supervisor de que no sea
suficientemente moderno y no est delegando todo lo que se supone que un buen gerente debe
delegar. Por fin uno puede llegar a ciertas

conclusiones que no son necesariamente la realidad, aunque se le aproximen. Cuando


encuentra un caso de delegacin clara, uno puede, razonablemente maravillarse.
El problema de la delegacin tiene ms que ver con la falta de claridad que con el
hecho indudable de que haya que delegar. Nadie puede hacer toda la tarea de sus
subordinados, sino estos estaran sentados en una silla todo el da, sin moverse. Todos
delegamos. La cuestin es cuanto delegamos y si delegamos con claridad o no. Esta fue la
tarea que emprendimos.
Fue un trabajo largo, que nunca lleg a ser perfecto. Soy consciente que conseguimos
grandes adelantos en los puestos ms altos, con la notable excepcin del gerente de compras.
Pero en la base de la pirmide se haca ms difcil. Sin embargo tambin en esos niveles
logramos delegacin, comenzando por la reforma del manual de procedimientos contables que
estableca limitaciones muy fuertes. Esta fue una lucha que dur varios aos.
De hecho la empresa tena una tradicin contable controladora, que vena de la poca de
Mason y que nunca se logr cambiar. A lo largo de esos aos, la filosofa de Finanzas, ms all
de las personas involucradas, fue siempre contable, ms que financiera, y controladora, ms que
de administracin. Solamente ms adelante, en 1986, se baj la cantidad de gerentes de 13 a 5
en un perodo de 2 aos, logrndose que el sector funcionara mejor que antes, porque lo haca
con ms agilidad. Pero durante todo el tiempo que consideraremos, el modelo tuvo siempre un
ancla que era el sector administrativo financiero, que sustentaba una filosofa diferente al resto
de * la empresa en el tema del control, lo que incida en la cuestin de la delegacin, y en estos
criterios subsista empecinadamente, quiz como reaseguro del Presidente.
Nos preocupaba el tpico aquel de "nosotros delegamos mucho" y cuando uno sigue
conversando, escucha "cada gasto tienen que ir a la firma del director". Claro que no siempre
se explcita en una manera tan directa. Pero en los hechos es esto lo que ocurre y es as como
las empresas que creen que estn delegando, no lo hacen en la realidad cotidiana. Por eso el
plan anual nos result de gran utilidad, porque lgicamente, su ltima parte era el presupuesto
para el plan. Y esto supona que se aprobaban por adelantado los gastos necesarios. As se
logr que los jefes de seccin pudieran usar su propio dinero.
Pero los controladores tomaron el camino de los mximos. Como lo que se planteaba
era de difcil discusin, hacan cuestin de los montos que se dejaban en manos de ciertos
niveles o puestos. El jefe de almacenes puede comprar pero solo hasta tantos dlares por vez.
Adems del hecho evidente que las firmas se pueden subdividir todas las veces que sea
necesario para mantenerse dentro de las normas de los controladores, el hecho era
contradictorio con los bienes que se le dejaban en custodia o en uso. Un error de un supervisor
de fbrica era mucho ms caro que todos los controles para que no robara. Los controladores
no se dan cuenta que sus

controles son siempre violables. Pero hacen dao. En Purina, el auditor Crisafuli, contaba
como ancdotas de su vida que una vez le haban robado el pasaporte, otra vez lo haban
dejado desnudo y as otras historias que le haban pasado en distintas partes del mundo.
Donde est el justo medio entre control e iniciativa es imposible determinar. Cada uno,
a su gusto lo pone en lugares diferentes. Lo que es cierto es que son antagnicos. Mientras la
iniciativa busca hacer, el control busca el pasado y el no hacer, aunque los controladores digan
que quieren ayudar. Como es obvio no soy partidario de los excesos controladores. La
experiencia me indica que cuando un hombre quiere sobrepasar los controles, siempre lo
puede lograr. La cuestin es que cuando alguien quiera llevar adelante proyectos, cuando est
motivado, se le exija un cierto orden en los procesos para que no resulte luego imposible de
contabilizar, de saber que hay o a que se ha comprometido la empresa, pero en el mundo
actual hay que privilegiar la iniciativa, las ganas de hacer, la motivacin por crear nuevas
cosas, abrir nuevos mercados, idear nuevos procesos y no a la auditora ni al control.
Este fue a mi juicio el peor de los defectos que tuvimos y que no pudimos eliminar.
Cada pequeo cambio fue una verdadera lucha y cada paso hacia una mejor delegacin fue
una pelea. El cambio de los lmites de autorizacin permiti liberar los procesos, pero esto no
cambi los dems controles que mantenan gente innecesaria y procedimientos cargados de
pasos. Habamos establecido que toda autorizacin poda tener solo dos firmas. Recuerdo que
en Italo, empresa donde trabaj en la dcada del 60, haba visto una autorizacin de pago con
17 (si, diecisiete) firmas. En Carbide eran comunes cuatro o cinco firmas. La norma de las dos
firmas supuso un cambio que funcion bien, aunque a veces, las menos, se poda ver alguna
autorizacin con tres firmas.
Por otra parte, y por muchos aos, la tendencia del grupo contable fue hacia lo
histrico y no hacia lo financiero. Aunque se llamaba Finanzas, la Direccin era en realidad
contable, despreciando lo financiero de manera implcita, razn por la que perdimos muchos
negocios de ese tipo.
Todo esto tena su raz en las demandas de la Casa Central, que desde Nueva York
primero y ms tarde desde Danbury, siempre peda alguna informacin ms, aunque siempre
prometa que las demandas de informacin se iban a disminuir. Esto no era una tendencia
exclusiva de Carbide, sino la necesidad universal de todas las Casas Centrales que siempre
quieren ms informacin. Hoy da la informtica ha desarrollado sistemas que, unidos a las
facilidades de comunicacin, eliminan mucho de esta tarea, siempre que la Casa Central tenga
entrada en la afiliada. Sino seguirn prometiendo disminuir los requerimientos y seguirn
pidiendo ms.
El caso ms bonito fue una vez que plantearon como una diferencia fundamental en la
carga de informacin requerida, que en vez de enviar el estimado total, se

enviar solo la ltima lnea. Con esto, nos dijeron, disminuye totalmente la carga. Obviamente
no elimin ms que el largo del telex, porque el resto haba que hacerlo igual para poder llegar
a la ltima lnea.
La cuestin es en el fondo una cuestin de poder. La Casa Central quiere siempre tener
una buena cuota de poder. Por de pronto se debe aclarar que la Casa Central en realidad no
existe, sino que es la concreta realidad de una persona y luego de un grupo de personas y luego
de grupos de personas y son ellas las que producen este efecto de la llamada Casa Central.
Jones apenas quera informacin y en cambio Rutter quera muchsima. Jones se manejaba con
tres personas y en cambio Rutter con una burocracia de ms de quince personas. El poder no
tiene solamente una necesidad sino que tiene adems un estilo. Jones deca frases como "esto
est escrito con su sangre" y descentralizaba tanto como Frank Sullivan, un hombre afable y
efectivo. Los contables de esa poca no podan tener mucha gente (eran uno solo) pero queran
centralizar lo que podan. Bartlett era un hombre de personal de poca inteligencia que
centralizaba todo y mal y as sucesivamente podramos continuar con la larga lista de los que
centralizan y de los pocos que delegan efectivamente.
Otros temas
El cambio de presidente produjo otros cambios en temas de la organizacin en general.
Un tema importante en la empresa fue el hecho de que las polticas que hacan al personal, se
aplicaron con rapidez desde el primer momento, luego del letargo de dificultad que haba
impuesto el tiempo de Bartholf. Luego del rodrigazo (1975) fuimos seguramente la primer
empresa que empezamos a pagar dos veces por mes, un adelanto el 10 y el sueldo el 25. Esto
continu siempre, ya que la inflacin no baj nunca lo suficiente. En abril de 1976, se dio un
fuerte aumento dos das antes de que el nuevo gobierno de facto, congelara los sueldos. Nadie
se anim a moverse y otra empresa y nosotros fuimos los nicos que quedamos "colgados"
arriba. En esos meses pude conocer la amabilidad de "amigos" que llegaron incluso a
acusarnos a sus casas matrices. Sin embargo ese fue un ao de enorme ganancia.
Al caer el gobierno de Isabel Martnez, recorrimos con Dodds la empresa advirtiendo a
la supervisin que no se iba a aceptar la menor revancha, luego del golpe de Estado, por las
cosas que pudieron haber pasado durante el perodo peronista. De hecho no haban ocurrido
cosas que nosotros no supiramos, pero siempre quien tiene algn poder, esta dispuesto a usar
excusas para tomarse viejas revanchas. Esto fue tambin evaluado como una actitud tica y
llev ms prestigio al puerto de Dodds.
Esta fue una poca durante la cual se completaron las tcnicas que comenzadas cinco
aos atrs, no estaban todava al mejor nivel de su funcionamiento. Por ejemplo, la "carrera de
piso" que haba comenzado con el curso de la primaria que ya haban completado todos los
operarios de produccin, continuaba con los cursos de

FPA (formacin profesional acelerada) que permita ser candidato a oficial de mantenimiento
y luego el TUCA o sea el secundario tcnico desarrollado con el CONET que permita ser
multicraft. Aceleramos esta ltima parte y redondeamos los pasos futuros, es decir, pasar a
inspector de control de calidad y ms all a supervisor. Para esto el empleado tena que hacer
el curso de gerencia para prepararse a ser supervisor, en primer lugar de produccin y luego
de mantenimiento, para por fin estar en condiciones de llegar al nivel de jefe; el ttulo
universitario cerraba por ltimo la serie para llegar a las gerencias.
En materia de Higiene y Seguridad se adelant fuertemente. Se puso en prctica un
sistema de evaluacin del riesgo de accidente para disponer prioridades y un sistema de
seguimiento que permita tener la situacin de cada trabajo planificado, lo que se informaba,
primero mensualmente y luego se hizo por trimestre. La cantidad de accidentes con tiempo
perdido que haban sido en 1966, 93, haban descendido en 1970 a 44, se redujeron en 1976 a
20 y llegaran en 1986 a 4. El total de accidentes haba sido en 1970, 340; en 1976, 101; en
1986, 15.
Esto dice, tratndose de universos no muy distintos, del xito del resultado de una
poltica de goteo sistemtico en todos los sentidos de la seguridad industrial y de la higiene.
Se hizo cada ao la auditora de higiene que se volcaba en un cuadro de posicin
ideado por el ing. Martnez Prieto, donde se tena la situacin semaforizada, con tres colores
que incluan el tiempo que haca que estaba en esa situacin. Este cuadro fue un arma de
trabajo permanente, que permita planear racionalmente el ao siguiente, el que se evaluaba al
terminar.
Se dividi claramente la responsabilidad entre Relaciones con el personal y la lnea.
Aquella haca la medicin y se la pasaba a la lnea. Esta era la que planificaba y concretaba y
Relaciones volva a medir. As sucesivamente. De esta manera se cre un mecanismo de
mutuo trabajo que si bien tuvo sus respideces en algn punto con mantenimiento, se mantuvo
a un muy buen nivel de tarea concreta.
En ese mismo ao de 1976 se dio un fuerte impulso al planeamiento de carrera,
bsicamente debido a una decisin que tom el entonces director de productos de consumo,
R.W.Huber. De hecho las reuniones se venan realizando desde 1971 y se haban ampliado,
hacindose a partir del nivel de jefe. Pero siempre quedaba un cierto margen a la arbitrariedad
posterior a partir de planteos dramticos. Se haba colocado ese hombre, pero en realidad ese
hombre haba decado tremendamente, etc. etc. etc. Estos casos, aunque eran cada vez menos
comparados 1972 con 1975, continuaban, dejando una sensacin de que el planeamiento no
era todo lo serio que debiera, aunque no se hicieran ms de dos o tres excepciones por ao.
En una oportunidad la gente de produccin de la fbrica de Beccar, no quera
promover a supervisor a quien estaba como tal en la lnea de sucesin por las mismas

razones dramticas habituales. En realidad no haba ningn nuevo hecho nuevo, ms que esas
opiniones habituales de las jefaturas. As fue como no habiendo razn grave para no
promoverlo, Huber oblig a su promocin. Fue una pequea tragedia. Pero la realidad fue que
el hombre funcion sin problemas en su puesto y que esta actitud del director, hizo que a
partir de ese momento se tomara con ms seriedad an el planeamiento de carrera en las
reuniones que cada nivel haca cada ao, sobre este tema.
Un da ped una reunin con Dodds y el entonces gerente de la fabrica, Gottert. Les
haba adelantado el tema as que pudimos discutirlo con bastante pensamiento previo y datos
concretos. La cuestin era que en la fbrica haba un solo ingeniero. Haba sido una fbrica
donde siempre haba habido pocos profesionales, pero los ltimos cambios haban terminado
con los pocos que quedaran. Esto ocurra al mismo tiempo que se notaba un avance de la
profesionalizacin en el pas. Puestos ocupados tradicionalmente por personas con ttulo
secundario, requeran ahora ttulo terciario, aunque en muchos casos el contenido no
cambiara.
Era difcil afirmar que quienes ocupaban los puestos en ese momento lo hacan al total
de las exigencias. Todos los puestos del mundo abren ciertas posibilidades, las que de abajo
hacia arriba pueden describirse como:
Un nivel de ineficacia
Una zona gris por encima, de difcil evaluacin
La plena de cumplimiento del puesto en distintos niveles de eficacia
Una zona no conocida de todo lo que el puesto puede permitir,
toda la actividad de creacin, de cambio.
Quienes estaban en los puestos tenan una buena evaluacin de desempeo, que estaba
hecha por otros que estaban en las mismas condiciones que ellos. Si hubieran sido malos, los
tcnicos de EE.UU. habran llamado la atencin, lo que no solamente no hacan sino que eran
consideradas dos buenas plantas en el ranking mundial. Por otra parte todos ellos acumulaban
una inapreciable experiencia en una industria donde no haba mucha gente que realmente,
conociera.
Es decir que no tena sentido y adems hubiera sido peligroso cambiar personas de esa
experiencia por ingenieros nuevos en el tema, por una supuesta ineficacia o por no saber si
realmente no estbamos por debajo de la lnea de mnima de los puestos. Lo que estaba
proponiendo, no era de ninguna manera peyorativo de quienes estaban hoy en los puestos sino
que era una advertencia hacia el futuro y una duda de cunto ms se podra crear, que hoy no
se haca.
Fue por esa razn que hicimos una de las dos excepciones que ocurrieron en materia
organizacional a lo largo de esa dcada: creamos puestos que no eran estrictamente necesarios
per se. As nacieron seis puestos de asistentes, que en las

dos fbricas trabajaran en temas especiales, bajo la supervisin del gerente. Hicimos un plan
de entrenamiento para ellos, a la espera de que a medida de que fueran conociendo la industria
y la gente pudieran rotar con los actuales y ser el potencial necesario a esos niveles.
A partir de ese momento nadie podra ser gerente de departamento sin tener un ttulo
universitario y la mitad de los jefes de cada sector, por lo menos, deberan ser asimismo
egresados universitarios, para prevenir la falta de potencial futuro y al mismo tiempo dejar
espacio para quienes venan subiendo de niveles inferiores, trayendo consigo una importante
experiencia. Esta decisin dejaba de lado personas de mucha antigedad que esperaban
razonablemente ser gerentes de la empresa, lo que los hizo sentir muy mal y en dos casos
entrar en verdaderas crisis personales, que tratamos de apoyar, aunque sin poder hacer
demasiado ms que explicarles la razn de la dureza, apoyarlos en sus proyectos de estudio y
ser permisivos en el perodo de decaimiento por que pasaron.
Por otro lado, al ao siguiente en vez de 8 empleados de la empresa estudiando en las
universidades, haba 33. Dentro del mismo cuadro, la gente de mrketing, mucha de ella con
cierto tono de capricho, presion hasta conseguir que el gerente de publicidad fuera
promovido a gerente aunque no era profesional. Esta fue una mala nota para el programa y la
direccin de la empresa.
Agroqumico
La corporacin se involucr en el negocio agrcola y esto influy en todas las afiliadas.
En nuestro caso, estando en un pas de tan grande extensin agrcola, estuvimos entre los
primeros en ser considerados para el negocio. El tema se centr en la divisin de Productos
Industriales y se comenz la venta que se haba hecho aos atrs y se haba abandonado.
La divisin de productos industriales le dio un nuevo impulso y comenz a avizorarse
un negocio ms que plausible. Esto significaba que uno de los esfuerzos de diversificacin
comenzaba a dar resultados interesantes. Supuso tambin que a partir de cierto momento se
comenzara a considerar la construccin de una nueva fbrica. Alberto Lino, que fue despus
de Fulton el largamente director de la divisin, se haba ido ya a EE.UU. Ocupaba el puesto
Mariano Bravo que continu por todos los aos de este relato en esa posicin.
Con Mariano comenzamos a recorrer diferentes zonas y la que nos pareci sin duda la
ms conveniente fue Capilla del Seor. A pesar de las discusiones divididas que tuvimos en el
Comit sobre el lugar para colocar la planta, qued por fin aprobada la iniciativa de Capilla y
se compr un terreno y se construy la fbrica y se comenz una experiencia nueva.
La fbrica nueva era no slo una experiencia diferente en cuanto al producto que se
trabajaba, sino que era adems una experiencia nueva respecto del manejo.

Mariano estaba acertdamente preocupado por los costos extras que una organizacin puede
tirar sobre una pequea planta al punto de hacerla ineficiente. Haba que repensar cada cosa.
Desde la organizacin, hasta los servicios, como en el caso de Seguridad e Higiene, tema por
otra parte importante en la materia.
A cargo de la fbrica se puso al Ing. Pelluzzoni, un hombre capaz e inefable que la
manej con mucha dedicacin y muy buenos resultados y que pas en ese puesto a Rhone
Poulanc. De esta manera se concret la mayor diversificacin de estos aos.
El fin de la dcada
La situacin del personal era tal que en 1979, por un problema de importaciones, se
haba demorado una materia prima. El turno de la tarde en Jess Mara, se estaba quedando
sin ella. De pararse, los obreros saban que nos les bamos a descontar el tiempo, ya que no
era su responsabilidad. La materia prima lleg al caer la tarde y cuando se supo que estaban
entrando los camiones, los obreros aplaudieron en un emocionante aplauso cerrado, porque
iban a seguir produciendo para la empresa. Ese nivel de "involucracin" que hoy se busca tan
fuertemente, estaba presente en cada acto.
Hacia 1978 comenzaron los comentarios acerca de nuestros sueldos. La tablita de
Martnez de Hoz haca estragos. En 1979, se me conmin a presentar un informe en New
York, que pase a mi jefe funcional, ya que, como le dije, el tena el tema de toda el rea. Pero
la mancha de ser una afiliada de sueldos altos, sigui por mucho tiempo. De la misma manera
que la Corporacin no reaccion con gran rapidez frente al tema, el chairman del rea se
qued con la idea de que regalbamos el dinero. Esto no fue diferente para nosotros de lo que
para las otras afiliadas de corporaciones internacionales. Pero de la misma manera que fue
menos virulento que en otras, dur ms. En 1982 todava discutamos el asunto. Mis
presentaciones en Danbury no mejoraron la situacin, aunque al mismo tiempo se segua
manteniendo la poltica en marcha.
Hasta 1970, quienes se jubilaban reciban un plato o algn otro regalo que a lo mejor
les diera el presidente. Pero desde 1970 hubo una gratificacin para quienes se retiraban por
jubilacin, cuyo monto estaba relacionado directamente con su antigedad en la empresa. Lo
que nunca se haba planteado era el cambio vital que supona pensar de ser el trabajador de
una empresa a un ser desocupado. Adems de lo econmico, hay en la jubilacin un tema ms
profundo que es la vida misma de esa persona que ha estudiado para ser algo, que ha trabajado
arduamente toda su vida para eso y que un da es retirada, se la deja a un lado y sobre todo, se
le quita el proyecto de vida que tena. No es extrao que ms de uno se muera en esta crisis.
Partiendo de esta base, en 1978 se concret una poltica que buscaba ayudar a las
personas a plantearse un nuevo objetivo, un nuevo proyecto de vida. Esto tena varias
ventajas: en primer lugar la salida de la persona era menos traumtica o casi

nada traumtica, lo que disminua los conflictos que producen habitualmente las jubilaciones,
las resistencias que producen y el dao personal que sufre la persona, dao personal que
produce muchas veces conmiseracin en los dems, y una cierta sensacin de que la culpable
es la empresa que no lo deja un tiempo ms; por otra parte esta poltica produca el beneficio
de que los hijos vean que la empresa se preocupaba por los padres, lo que redundaba en
mayor confianza general hacia la empresa, en una mejor imagen institucional y en un menor
nivel de conflicto. La contrapartida de esto era el costo que era muy bajo en cuanto a las
reuniones o los pagos que se les hacan, pero que eran mayores en los salarios de los ltimos
tiempos de los jubilables, sin que fueran de ninguna manera grandes sumas. De todas formas
existe el costo encubierto de los daos de los procesos de jubilacin que no se pueden
cuantificar, de la misma manera que aunque notamos mejora en esos procesos, tampoco se
pueden cuantificar las mejoras.
El sistema funcion con mucho xito y es una experiencia muy nica en la
Argentina.
Otros Temas
El manual de Personal se dio a todos los niveles en los casos de las polticas que se
necesitaba conocer para desempear el puesto
El manual de seguridad e higiene se dio a todos los niveles en los temas que se
precisaba para desarrollar el puesto
El manual de procedimientos - que inclua la norma de autorizacin de firmas- se
dio a todos los niveles en los temas que se precisaba para desarrollar el puesto
Se dio a los supervisores la escala de remuneraciones de sus subordinados para que
establecieran los aumentos que deban tener de acuerdo con el cambio de la evaluacin de
desempeo sin calificacin.
El siguiente es un cuadro que explcita mejor la situacin en materia de desarrollo:
Nivel

Comit operativ.
Gerentes de depart.

Actividades de capacitacin en el puesto (adems


de los conocimientos tcnicos)
Sistema de gerencia
Negociacin
Planeamiento estratgico
Higiene y seg. ind.
Sistema de gerencia
Creatividad Higiene
y seguridad
Negociacin Ingls
Ergonoma Planeamiento estratgico
producto
Sistema de informacin

Nivel
Jefes de seccin

Actividades de capacitacin en el puesto


(adems de los conocimientos tcnicos)
Sistema de gerencia
Negociacin
Higiene y seguridad ind.
Ingls
Sistemas de informacin

Coord. grupos
Ergonoma
Mrketing

Empleados administ.

Higiene y seg. ind.

Ingls

Empleados operativos

Sistemas de informacin
Higiene y seg. ind.

Ergonoma

Primaria, secundaria tec.


FPA de distintas espec.

(TUCA)

Todos ellos tomaban tambin cursos especficos externos relacionados con la tarea que
estaban realizando toda vez que fuera necesario.
En otro orden de ideas, es interesante sealar el tema de la rotacin de personal. Las
investigaciones indican que slo el cinco por ciento (5%) de las empresas en pases
desarrollados, llevan realmente programas de rotacin de personal, aunque se los considera
como programas muy efectivos ya que
- Amplan la visin de la empresa en los hechos
- Producen la mejor manera de aprender: haciendo
- Permiten una preparacin clara para puestos superiores
En el caso de Carbide las cifras nos muestran que, a fines del perodo que analizamos
en global, 62% de los jefes haban ocupado cuatro o ms posiciones y 84% de los gerentes
haban ocupado cuatro o ms posiciones antes de alcanzar el nivel en el que estaban. Esto nos
demuestra como estbamos largamente por encima de los promedios en esta materia y como,
a lo largo del perodo 1975-85, se haba desarrollado una permanente poltica de rotacin de
puestos.
La encuesta de actitudes se hizo habitual. A partir de ese momento cada sector fue
encuestado una vez cada dos aos. Se supona que durante el ao siguiente a la encuesta se
hara el esfuerzo de mejora de los puntos que parecan dbiles y que al cabo de los 2 aos
sera tiempo de revisar la situacin en la que se estaba. Se acord con los grupos pequeos,
que no seran menos de cuatro personas las que conformaran el grupo.

CAPITULO 4
Otros tiempos

Luego de la abundancia de 1980, 1981 fue un duro golpe para la economa argentina.
El Gran Verano se haba terminado y a partir de all haba que pagar la deuda, dicho esto en el
ms amplio sentido de la cuestin. Para Union Carbide esto no fue diferente. La cada de
ventas de 1981 fue tan dura como la de las dems empresa que haban vendido como nunca
durante 1980. Ahora se puede decir que esto era un fenmeno evidente, algo que iba a
suceder. Sin embargo en ese momento los economistas consideraban que haba que devaluar
un diez por ciento (10%) para solucionar el asunto, lo que en efecto hizo Martnez de Hoz y el
ms exagerado era Pablo, quien deca que se requera un treinta por ciento (30%) de
devaluacin para encarrilar la brillante situacin que se haba conseguido. Las voces del
exterior no eran diferentes. O sea que este fue uno de los errores universales ms claros que
uno puede haber visto.
De todas maneras la cada de ventas fue enorme y a mediados de ao era evidente que
la situacin no era ya momentnea, como se deca, sino que haba que tomar acciones ms
drsticas. Habamos pasado de trabajar al mximo con las dos fbricas e importar, a dejar de
importar y tener mano de obra sobrante.
Para algunos era el final del modelo que habamos desarrollado en la empresa. Este, se
deca, era un modelo para la abundancia, no para las dificultades. Sin embargo los hechos
demostraron lo contrario. An con resistencias internas, tanto de quienes no queran que se
hicieran despidos, abroquelados tradicionalmente en el rea financiera cuanto los que
atacaban el modelo "per se", en particular el gerente de rea compras, hubo fuertes
resistencias a tomar accin, que el presidente bloque parcialmente.

El movimiento fue hecho con una de las ms claras estrategias, mejor implementadas,
de las muchas que me han tocado coordinar en mi vida, ya que no tuvo ningn hecho de
violencia y cumpli con los objetivos claramente.
La primer cuestin era producir una reorganizacin y no una cantidad de despidos. Por
lo tanto se analiz la organizacin en sentido vertical y no horizontal. Esto en la Argentina era
una novedad, ya que hasta ese momento el desempleo era un problema obrero, que no tocaba
para nada a los profesionales ni niveles superiores.
En segundo lugar se trat de que no hubiera mucho tiempo de incertidumbre es decir
que se hicieran los despidos en un corto perodo de tiempo y se anunciara claramente el final
de la operacin.
En tercer lugar se estableci un monto indemnizatorio por encima del legal y se fue
claro en no usar eufemismos: se trataba de despidos decididos en razn de la nueva situacin
de mercado, lo cual agregaba a la poltica de estabilidad que adems de la evaluacin de
desempeo o los hechos delictivos, la situacin de mercado poda dar lugar a ser despedido.
La empresa dejaba de ser el lugar de seguridad absoluta que se haba imaginado que poda
ser, aunque continuaba siendo un lugar de equidad para estar seguro y la expectativa clara era
que si se produca un fenmeno similar en poco tiempo ms, la confianza en la empresa poda
derrumbarse.
El anlisis de la organizacin se hizo en dos niveles. En el Comit Operativo se hizo
un primer anlisis y se pidi la opinin de todos los miembros. Los Directores y el Presidente,
analizamos despus la situacin de la cpula de la organizacin y las propuestas de los
Gerentes de Area. Estas propuestas se haban hecho sin participacin de los gerentes de
departamento ni niveles inferiores a ellos. Por fin, en el da que se haba fijado para hacer la
operacin, se comunic al personal lo que se haba decidido.
Se despidi el 12% del personal, incluyendo tres miembros del Comit de Direccin.
La operacin dur dos das. Fue un golpe dursimo para una organizacin que haba vivido
tan motivada hacia nuevas metas durante los ltimos aos. Sin embargo se absorbi, lo cual
es evidente a travs de las encuestas de actitudes que se seguan haciendo desde ms de 5
aos atrs.
Las secretarias nos echaron en cara que habamos dado una noche de tiempo para que
si alguna se quera retirar bajo el rgimen de que se trataba, lo hiciera. Nos dijeron que
nosotros debamos decidir quien se iba. De hecho lo habamos decidido. Pero temamos que
alguna otra quisiera aprovechar el dinero de la indemnizacin mientras que si echbamos a la
que habamos elegido, sabamos que le hacamos dao.
El operativo era bsicamente sencillo. Tanto as, que tiempo despus me invitaron a
dar un conferencia sobre el mecanismo utilizado y hubo cierta desilusin

con mi presentacin, ya que los asistentes esperaban una explosin de fuegos artificiales de la
administracin. Lo que confirma esto es que las cosas no deben ser brillantes per se, sino
efectivas y esto significa, necesariamente que sean simples. La simplicidad es la mayor
brillantez que puede alcanzar el ser humano. Pero esto nunca ser dicho suficientemente, ya
que por una parte la mayor parte de los humanos no hemos alcanzado la simplicidad en
muchas cosas y para otros el barroquismo es deslumbrante, ya que plantea una gran cantidad
de palabras difciles que se supone implican sapiencia.
Otra consecuencia de esta situacin fue la suspensin de la fiesta de fin de ao,
antecedente que servira para repetir el hecho en 1984. Aunque la reunin era una
conmemoracin que mucha gente esperaba, se fue convirtiendo en una carga relativamente
ms costosa. La fiesta, hecha en el Ital Park, tenia algunas caractersticas que la hacan
seductora para la gente:
No haba una mesa tendida, lo que supona que no se estaba "atascado" a un grupo;
El lugar era lo bastante grande como para que cada uno se fuera por su lado;
Los chicos se divertan tanto como los grandes, porque haba juegos;
Los regalos a los chicos menores de 12 aos era esperado desde mucho antes por los
nios;
La rifa de algunas cosas para los grandes era un motivo ms de regocijo y expectativa;
La movilidad que el sistema supona no haca esperable encontrarse con los jefes y tener
que pasar el "besamanos" correspondiente;
El que no quera ir no iba y nadie pasaba lista de ningn tipo;
La gente senta que reciba de la "madre Carbide" un regalo libre, divertido y generoso
que recordaba an fsicamente con los regalos recibidos (todo el mundo se llevaba por lo
menos un regalo universal) y por el que no haba sido presionado ni deba agradecer.
Esta filosofa era bsicamente paternalista y rompa de alguna manera los criterios de
desarrollo y de independencia que tratbamos de poner en prctica. Sin embargo, como
aprendimos ms adelante, la gente quiere pertenecer aunque el lugar al que pertenece la
rechace. De hecho esto se hizo notable en 1984, tema que trataremos ms adelante.
La fiesta de fin de ao fue una institucin que funcion muy bien durante muchos aos
y que la gente lament cuando se fue cortando, no tanto por los regalos que reciba, que desde
luego le encantaban, sino por lo que supona de prdida en s y de prdida de lugar de
encuentro y diversin.

Los cambios de 1981


Durante 1981 se perdi plata. Pero la reorganizacin dio sus frutos a partir de ese
momento. De hecho el modelo en vez de debilitarse se fortific. Primero, por aquella frase de
Von Clausevitz que dice que el buen general se conoce en la derrota, lo que de alguna manera
fue percibido por el personal, admitiendo que la realidad en definitiva es la que condiciona las
cosas y aceptando ese cambio que era diferente, ya que se haca no solo en el tradicional nivel
de corte, el obrero, sino en toda la empresa, lo que dejaba una sensacin de justicia mayor,
como que se haban tomado en cuenta todos los problemas de organizacin y no solo sacar
obreros.
Durante el ao 1981 se llevaron adelante cambios realmente revolucionarios para la
poca y an hoy. Segua el programa de capacitacin llamado la carrera de piso, que daba a
los operarios sucesivas posibilidades de puestos luego de aprobar el programa de capacitacin
segn lo que hemos descripto ms arriba. Pero esto qued como en un segundo plano, por el
cambio de estatus que llevamos adelante.
Ante todo hicimos un cambios de denominacin que no era puramente verbal sino que
iba acompaada de otras medidas. El personal obrero cambi su denominacin habitual por el
de empleado operativo y esto fue una nueva situacin para ellos. Estas palabras tomaron un
sentido concreto en tanto tenan un contenido que fue contemporneo.
El cambio de status de obrero a empleado significaba ante todo la mensualizacin del
sueldo, que a partir de ese momento era como del empleado, una cantidad por mes. Esa
cantidad, como la del empleado, podra tener los incrementos por horas extras o los
descuentos por faltas. La primera consecuencia directa del cambio fue la disminucin de la
dotacin de personal dedicada a pagar, que ahora slo tena que trascribir excepciones en vez
de tener que controlar todas las horas trabajadas.
Pero ms an que esto, fue el hecho de que a partir de ese momento la decisin de los
descuentos, quedaba exclusivamente en manos de los supervisores. Esta fue una decisin
difcil de implementar, no por la resistencia de los supervisores sino por la resistencia de
mucha gente de Relaciones con el personal que no comprenda porque haba que perder poder
de esa manera. Se deca que los supervisores no estaban entrenados para hacerlo, se deca que
iban a actuar demaggicamente, se decan en fin todas las razones que habitualmente se tienen
para no dejar el poder en manos de la lnea. Pero lo que no se adverta era que a partir de ese
momento el supervisor, no era ya la contraparte de relaciones con el personal que estaba ms
para contradecir a relaciones que para actuar por s mismo, sino que el supervisor pasaba a ser
responsable de sus actos y la contraparte era Relaciones con el Personal que poda llamar la
atencin sobre lo que estaba haciendo el otro, si no haba seguido el consejo previo.

Maravillosamente los supervisores tomaron el manejo del asunto sin necesidad de ms


cursos que los que ya haban recibido y ms experiencia que la que haban tenido durante
todos sus aos de trabajo. No hubo problema ninguno y los grupos de trabajo se movieron
perfectamente a pesar de los ms recalcitrantes miembros de Relaciones con el Personal que
trataban de ver la aguja en el pajar.
Otro acto efectivo en este cambio fue la modificacin de los colores de los overoles
que se daban. La ropa de trabajo, que hasta ese momento haba tenido distinto color segn el
nivel del puesto que ocupaba la persona pasara a partir de ese momento a tener color distinto
por el departamento en el que la persona trabajaba, pero idntico en el nivel de empleado
operativo, de supervisor o jefe. Esto era otro cambio fundamental. Pinsese que el color con el
que se viva durante ocho horas o ms por da era el de la clase a la que se perteneca. Azul
era operario, cuando se vea el marrn era supervisor. De pronto un da cuando se vio azul era
produccin y cuando se vio marrn era mantenimiento y gris era almacenes, no haba ms
clases, sino pertenencia a grupos. Era como terminar con una forma menor de "apartheid", de
las muchas formas que usamos en todas las sociedades para recordar a la gente que es de otro
nivel, es decir una forma de discriminacin. Pues bien, de golpe, un da no hubo ms
discriminacin y ese fue otro shock importantsimo en el cambio que se hizo.
Lateralmente, aunque luego de largas discusiones, se pudo eliminar el litro de leche,
extica costumbre de la Argentina que se supona era sana hace unas dcadas atrs y se haba
convertido en un beneficio lcteo a la familia. En lugar de la leche se dio un refrigerio que
poda ser una bebida fresca o un caf con leche o mate.
Por fin, el mayor de los hechos que ocurrieron en este cambio fue la eliminacin del
reloj de control. A partir de ese momento los ex-obreros dejaron de tener tarjetas de control y
de marcar a la llegada y a la salida. Era tal el miedo en la organizacin, que se acord con el
gremio que la prueba se hara por seis meses, para asegurarnos que no se produciran graves
desmanes, dejando una puerta abierta a los que teman al caos, lo cual era casi universal.
En efecto, los niveles ms conservadores, desde el gerente de rea antagnico en ms,
teman al cambio, que supona caer en el vaco de poder;
Los empleados sentan que los obreros "se les venan a las barbas", seran como ellos;
La gente de Personal resenta el poder de control que perda;
Los supervisores teman ser mal calificados por las decisiones que pudieran tomar.

En fin, los primeros das fueron de mucho cuidado, no porque se tomaran medidas
provisorias de control, sino precisamente por lo contrario: el sistema comenz a actuar desde
el primer momento sin ninguna tutora especfica. Los controles eran los habituales de
eficiencia, scrap, etc., en las lneas de produccin y no haba otros.
Para sorpresa de los bien intencionados y grima de los mal intencionados, no pas
nada. Desde el primer momento ese universo "terrible" de los obreros, trabaj
excelentemente, lleg a la misma hora que de costumbre, no se aprovech ms de lo que sola
hacerlo cuando haba reloj o en verdad menos y ninguna lnea tuvo falta de gente por llegadas
tardes o faltas sin aviso. Y esto fue as, porque los obreros manifestaron abiertamente y luego
en el anonimato de las encuestas su satisfaccin por ser tratados de una manera excepcional
para su rango y vida, aunque sea lo que se podra considerar normal.
Cuando los grupos operarios recibieron esta nueva investidura, lo primero que
hicieron fue lo que sintieron: comprometerse con una nueva situacin. Eran tratados de otra
manera. Ellos sentan esta manera como ms "buena", lo cual no se puede negar. Lo
importante es adems, para los que no creen en la "bondad", que se gan dinero por la
reduccin de los controles y que la mayor satisfaccin dio como resultado mayor motivacin
y mejora en los resultados de trabajo.
En los aos siguientes esta tarea continuara en la fbrica, abrindose un proceso de
enriquecimiento de tareas y de ampliacin del tiempo de supervisin que ha llegado a niveles
realmente importantes.
En 1982, quedaban en fbrica los gerentes de departamento, los jefes y los
supervisores; en 1984 fue eliminado el nivel supervisor, quedando en lugar de un jefe de
seccin por turno, cuatro por turno. Pero la eliminacin del nivel supervisorio inferior, llev
la supervisin de 1 supervisor cada 10 operarios, a uno cada 20 empleados como mnimo y
ms.
Esta tendencia continu a partir de no sustituir jefes que se jubilaban, de manera de ir
ampliando poco a poco esta cifra. Al mismo tiempo se continu con el proceso de
capacitacin al personal en nuevas tareas, llegndose a niveles habituales de un supervisor
cada 50 y an 70 empleados operativos.
Este proceso de ampliacin de la amplitud supervisora se apoy en un plan de
capacitacin que exceda ya la carrera de piso. Se disearon nuevos cursos para llegar al
mecnico mltiple. La cuestin era comenzar por dar instruccin en reparacin y puesta a
punto de mquinas a los operativos de produccin.
Esto no fue sencillo ya que haban resistencias tanto de la supervisin cuanto de los
operarios de mantenimiento que vean irse su poder. A veces los cursos se demoraban o no
haba gente disponible para mandar porque se necesitaba para produccin, se actuaban en fin
todas las excusas que la burocracia se tiene tan bien

estudiadas. Entonces llegamos a un acuerdo por el cual once personas estaban de ms en la


dotacin. Estas once personas eran las que bajo distintos nombres estaran permanentemente
en entrenamiento. Este era un costo que asumamos o que, ms exactamente, explicitbamos,
ya que en definitiva, haba gente en entrenamiento que no estaba en produccin y que por
tanto aumentaba los costos, se los pusiera en la columna de costos fijos o en la de costos
variables.
Sin embargo el hecho de constituir un equipo de capacitacin permanente en la
dotacin era una novedad importante. A pesar de eso la lnea en muchos de sus componentes
segua resistiendo el cambio y lo haca no tomando riesgos de modificaciones, ya que todo
cambio, decan, poda poner en peligro los resultados de eficiencia o scrap. An teniendo esta
dotacin extra o explicitada, los cursos no se hacan en tiempo o sufran demoras de difcil
cuestionamiento. Haba que hacer horas extras, haba subido el ausentismo, pasaban cosas que
hacan correr los cursos a lo largo de las semanas.
Lentamente respecto de lo planificado, se fue sin embargo entrenando gente y se lleg
a constreir a mantenimiento en el mantenimiento preventivo. Sin embargo el tiempo haba
sido tanto ms que lo esperado, que en 1984 se lleg a la conclusin que haba que crear una
nueva categora, el operario eveready, que tena entrenamiento en control de calidad y lo
pona en prctica. En realidad el operario mltiple ya tena estas obligaciones en su
descripcin original, pero la resistencia de algunos supervisores, produjo esta demora notable
e hizo que el proyecto se desdibujara y que el mltiple fuera tomando como definitivas
operaciones que eran solo una etapa en su formacin. No me preocup mucho, porque en
definitiva las remuneraciones se fijan por mercado y por lo tanto no iba a haber un costo plus
como si se agregara una categora ms arriba de las existentes. Adems la versatilidad en el
trabajo haca que no hubiera problemas de posicin en mquina o de rotacin. Pero me
molestaba la demora en que estbamos metidos y que pareca que no iba a terminar nunca.
Todas las reuniones y explicaciones que tuvimos tuvieron resultados positivos, pero la
lentitud respecto de los planes continu. Alguna vez pens que planificbamos con demasiado
optimismo.
Para cualquiera que ha estado en una fbrica, no tengo que explicitar demasiado lo que
supone eliminar el control de calidad. La sensacin es que se va a derrumbar el mundo, que
Produccin va a sacar cualquier cosa con tal de cumplir con las cantidades, que los operarios
van a producir cualquier porquera. Por eso en esta etapa fuimos prudentes, porque adems
poda derrumbarse el mundo, lo que ya haba ocurrido en una planta de la corporacin en otro
pas, nica hasta ese momento que se haba metido en estos temas. Esta noticia actuaba como
un freno extra a cualquier cambio y no ayudaba para nada el proceso. Este era en definitiva el
freno que lentificaba el proceso. La resistencia estaba en los niveles ms altos de la fbrica y
cuando se cambiaron por razones naturales, el proceso se aceler bruscamente.

De todas maneras, haba una realidad y por eso comenzamos por disminuir la cantidad
de inspectores en piso, lo que supona ampliar los tiempos de control. En una segunda etapa,
seis meses ms tarde eliminamos nuevos tiempos de control y por fin sacamos todo el control
de calidad de piso. Aunque los tiempos en que se hacan los controles ya eran muy amplios, la
eliminacin del control nos produjo a todos una cierta sensacin de vaco de estmago. Era
una cuestin totalmente subjetiva, pero no por eso dejaba de ser impresionante. Desde luego
no hubo ningn problema, ya que el proceso haba sido lento y se haban tomado los recaudos
para que cada uno se pudiera acostumbrar a su nueva situacin.
El problema que merece mencin es el de los operativos de mantenimiento. La carrera
de piso, siguiendo adems la tradicin de la fbrica, los tena por ser el mximo escaln de la
carrera de un antiguo operario. Despus quedaba el salto difcil a supervisor. Pero los
mecnicos eran la crema del nivel operativo. La aparicin de las sucesivas categoras la
resistieron de las pocas maneras que tenan, que bsicamente era darle elementos de temor a
los jefes que deban tomar las decisiones. Cuando llegamos al ltimo punto y pretendimos
"promover" a algunos a la nueva categora, se hizo crtico.
Pareca de todo punto de vista un puesto ms interesante ya que tena la total
responsabilidad por el producto y adems era el que arreglaba la mquina salvo en los
mantenimientos preventivos. Sin embargo no fue as. Aquellos que fueron designados se
sintieron disminuidos y plantearon entonces abiertamente el problema. La situacin fue
negociar con algunos un cambio con un perodo de prueba en Produccin, partiendo de la base
de que en funcin de todo este proceso la dotacin de mantenimiento se haba disminuido
enormemente y que estbamos hablando en ltima instancia de tres personas. Pues bien, no se
adaptaron. A pesar de los cuidados que se tuvieron en la transferencia y aunque volver a
mantenimiento les supona una disminucin de su remuneracin, prefirieron hacerlo. Por
nuestra parte lo que hicimos fue esperar algunos meses a que se jubilaran otros operativos de
mantenimiento para tener la dotacin establecida como ideal.
As por fin tuvimos una fbrica que se manejaba con total independencia a nivel
operativo, con personal que era responsable por mquina y producto y con una amplitud de
supervisin que haba seguido creciendo hasta niveles de un supervisor cada 50 operativos y
en un caso 75 operativos.
Con el tiempo se redujeron tambin los departamentos, eliminndose el de contadura
industrial que pasara a ser parte del de contadura general y el de compras que sera una
seccin del departamento central de compras y almacenes. De esta forma en vez de seis,
quedaban cuatro departamentos, de los cuales uno era operativo y los otros tres de apoyo.

En 1981 iniciamos asimismo la evaluacin de desempeo al personal operativo. Esto


no era fcil en el medio metalrgico. Sin embargo, un sistema abierto de calificacin, con
calificacin general, permiti un incremento de la relacin supervisor-supervisado y de una
mejor documentacin de la situacin, sin crear problema ninguno.
En 1982 se llev tambin a cabo un nuevo hecho. Ante la necesidad de ampliar cada
vez ms los conocimientos de los niveles directivos y hacer un perodo de reciclaje para todos,
se elabor un programa especial con la Universidad y se firm un acuerdo por el cual la
Universidad, dio una serie de jornadas a los miembros del Comit operativo y a los Gerentes
de departamento, en las cuestiones propias de una gerencia. Fue una operacin que tenda a
abrir los canales de comunicacin universidad-empresa, an cerrados y que tuvo un xito
relativo en el pas, aunque el programa fue interesante, basado en los programas de
administracin de postgrado', nos dio pie tambin a que fuera considerado por la corporacin
como un equivalente de aquel programa que haba hecho Dodds siete aos atrs.
Estas reformas tenan un proceso que podemos considerar comn a todas ellas: cada
caso se iniciaba en Relaciones con el Personal. Analizada la cuestin, yo conversaba el tema
con Dodds o lo planteaba directamente en el comit operativo. Si era de cierta importancia lo
conversaba primero con l.
Luego en el comit aparecan los a favor y los en contra, las iniciativas que lo
modificaban. En la mayora de los casos la mayor incidencia era en fbrica, por lo cual tena
conversaciones con el gerente de Planta y luego el gerente de Relacione con el personal de la
planta continuaba con los dems niveles. Buscbamos as el consenso de los niveles
involucrados y de quienes pudieran dar opinin.
En algunas ocasiones ocurri que llevamos casos adelante sin el acuerdo de todos. Pero
deba de haber por lo menos una fuerte minora o una mayora positiva que estuviera de
acuerdo. La imposicin de ciertas formas no sirve. Y en estos casos se necesita ms que una
minora. Se necesita una minora activa que termina por convencer a los dems para
conformar la mayora pasiva que acepta la propuesta sin agregarle pero sin agredirla,
hacindola suya.
1981 fue sin duda un ao clave. No solo porque demostramos que el modelo serva
tambin para tiempos malos, sino que fue un ao de reverdecimiento, de mejoras profundas,
en especial en fbrica, pero que no por eso dejaban de notarse en la casa central. Para los
operativos en particular, dejar de ser jornalizados, cambiar el color del mameluco por sector y
no por nivel jerrquico, pasar a ser llamados empleados, no tener que pasar por los controles
de Relaciones con el personal, no tener que marcar reloj, poder establecer una relacin con su
supervisor libre de las interferencias del hombre de Relaciones con el personal... era otra vida.
Y as lo sintieron.

Otras reas
Como es notorio en todas estas pginas no hablamos de cuestiones tcnicas de
produccin. Solamente de costado hemos hablado de algunos temas de finanzas, algo de
relaciones con el personal y algo de mrketing. Esto se debe a que este es un libro que trata
sobre un modelo de management, por lo cual algunas cuestiones tcnicas son vlidas, pero no
es el lugar para profundizarlas. Y sin embargo no queremos entrar en la fase final de este
relato sin mencionar algunas de las que ocurrieron en estos aos que tratamos y quiz en sus
alrededores.
En estos aos, comenzamos a acercarnos ms a los problemas de mrketing, dndoles
cursos que necesitaban sobre temas especficos de ventas y de producto. A pesar de las
resistencias del hombre de publicidad, nos acercamos asimismo a los distribuidores y
desarrollamos con el apoyo de los gerentes, dos actividades que me parecen muy importantes.
Pensemos que mrketing, aunque tena sus propias decisiones y estrategias, tena tambin la
supervisin funcional de EE.UU. que poda ser ms o menos cercana segn las caractersticas
de las personas involucradas. Con un mercado ampliamente en nuestro poder, mantenerlo a
pesar de los embates de las sucesivas competencias locales e importadas, significa un reto. El
tema fundamental era lograr mantener despierta a la organizacin a pesar de esa ventaja. Y
este fue el in-put que le puso a la organizacin de ventas un hombre notable como fue Bengt
Heydl. Como todo ser humano tena virtudes y defectos y por encima de ambas importa que
era un hombre brillante y la posicin de la pila Eveready en Argentina le debe no solo el
tiempo en que la comando, sino un estilo que permaneci una vez que el se fue.
As pues Mrketing mantuvo un estilo agresivo con objetivos claros y polticas claras,
buscando diversificar el negocio, lo que nunca conseguimos demasiado, pero manteniendo
una porcin de mercado notable. En esta lnea propusimos a sus sucesores, hacer cursos de
ventas para vendedores de los distribuidores, los que fueron aceptados por los distribuidores y
fueron un xito.
Establecido ese lazo pensamos en una segunda etapa, que fue el darles el curso de
sistema de gerencia, suficientemente "ablandado" para empresas pequeas. Y fue otro xito.
La relacin con los distribuidores, punto fundamental en la cadena de comercializacin de la
empresa, se consolid porque nos ocupamos de ellos y les dimos una tecnologa, gratis, que
de otra manera no hubieran podido obtener. Esto colabor enormemente a la relacin y si fue
extraordinario para la poca, sigue siendo poco ordinario hoy da.
El entrenamiento que reciba el personal sobre lo que se haca en otras reas, a travs
de los cursos y a travs de la informacin de la revista, haca que se produjeran iniciativas
para otras reas. Dentro de fbrica, las iniciativas rondaban los 70 a 100 iniciativas
presentadas por ao, con un promedio de implementacin superior al 50%. Lamentablemente
no tenemos datos de otras iniciativas presenta-

das, porque no tuvimos nunca un sistema de buzn de sugerencias por los mltiples
problemas que presenta su implementacin ni buscamos formar estadsticas que a veces
tienen efectos contrarios a los buscados.
El fin del perodo
Llegamos as a 1984, ao muy particular en la historia Argentina, aunque se ubique
ese hecho en general en el ao anterior. La vuelta a la democracia, luego de casi veinte aos
(si consideramos las condiciones reales de la democracia de 1973, que la hacen poco
democrtica), se produce en los hechos administrativos en diciembre de 1983. Y a partir de
ese momento aparece en escena, o en realidad podra decirse que se desvanece por entre las
penumbras, un poltico poco conocido, de nombre Campero, que fue designado en la
Secretara de Comercio. En el momento en que escribo estas lneas han terminado los
controles de precio en el pas, ojal que para siempre. No se recordar (o no se habr
conocido), el dao que se hizo con ese sistema, en particular por el manejo que de l hicieron
algunas personas.
En el caso de Campero, esto fue tremendo. Por de pronto, no hubo nunca negociacin
ni posibilidad. Haba muy poco contacto con los empresarios y una ideologa de sospecha
sistemtica. La situacin se hizo tan brutal, que algunas afiliadas hicieron saber que si segua
tal situacin se retiraran del pas.
De hecho esta poltica nefasta de control nos llev a tener que hacer otro recorte de
personal, que se llev a cabo en el segundo trimestre, en vista de las prdidas que se sufran.
Debido a desacuerdos en cuanto a la profundidad con que deban hacerse, el operativo no fue
de ninguna manera tan prolijo como el de 1981. Finanzas se mantuvo en su posicin
conservadora y esto demor las conversaciones y provoc "perdidas" en el sistema de
informacin. Enterado el personal se produjo miedo y desazn en el ambiente, que no termin
cuando se hicieron los anuncios, porque se tema que hubiera ms.
Estas polticas gubernamentales absurdas provocan reacciones de todo tipo, y quienes
las llevan adelante pueden vanagloriarse de conseguir resultados tan absurdos como sus
conductas. El director de la corporacin para esta regin, un hombre capaz, que
sencillamente, no poda conseguir que la afiliada parara esa cada brutal en la que estaba, se
vio en dificultades crecientes. El chairman del rea no poda entender un empecinamiento
semejante del funcionario argentino. De todas maneras, si esa era la situacin se precisaba
alguien con ms "energa". Y de hecho eso fue lo que ocurri.
El director de la regin fue despedido y en su lugar mando a un hombre duro, de
cuello ancho y mente menos ancha. Esto de ninguna manera ayud a la afiliada, ni a los
empleados que en ella estbamos, todos argentinos, ni a los dems argentinos que, como
proveedores o clientes, trabajaban de alguna manera para nosotros. Pero Campero se
consigui un puesto en Comercio exterior, donde vivi todo el resto del

perodo de Alfonsn, sin que sufriera dao ninguno por el dao que haba ocasionado. Como
en tantas otras cosas esa fue una administracin donde no hubo nunca culpables ni castigos,
como an ocurre en muchas actitudes que tenemos los argentinos.
El nuevo director de la regin tuvo la suerte de que Alfonsn lo sacar a Campero y
que las cosas comenzaran a encarrilarse. Aunque el no haba hecho nada para lograrlo, la
compaa empez a ganar dinero poco despus que l tomara el puesto. Resultados son
amores, nadie dijo una palabra ms, a lo mejor el mismo haya credo que la empresa haba
cambiado gracias a sus actitudes "enrgicas".
Ese fin de ao, el 3 de diciembre, hubo un accidente y en una ciudad de la India,
murieron en pocas horas ms de 2000 personas. Union Carbide empezaba un doloroso
perodo de lucha y dispersin.
Durante 1985, no ocurri nada mejor que las discusiones que haba que tener con ese
hombre de cuello ancho y mente menos ancha. Recuerdo que una vez discutimos un tema casi
a los gritos desde Belgrano ha ;ta Ezeiza. Era difcil conversar con l. Cada vez que discuta
con l lo extraaba al "lungo" que haba sido despedido y me acordaba de Campero. Las
polticas continuaron, el modelo se mantuvo intacto y as lo sealan las encuestas de esos
meses. Sin embargo para los directores fueron meses muy duros.
En diciembre de 1985 recibimos un video del Senior Vicepresidente que nos
corresponda, planteando cual sera la futura estructura de Carbide. Productos de consumo era
la "joya" de la nueva organizacin. Durante la segunda quincena de ese mes supimos que el
intento de "take over" se haba hecho dursimo. El dos de enero nos enteramos
sorpresivamente que bamos a ser vendidos. Carbide, para solucionar el problema que
enfrentaba, deba vender Productos de Consumo y otras divisiones. La empresa en la
Argentina sera dividida en tres: una parte continuara importando productos como Carbide,
siendo parte de la corporacin; otra parte hara pilas; la tercera era el negocio agrcola.
Durante los siguientes meses dedicamos una enorme parte de nuestras energas a conseguir
que la gente continuara trabajando a pesar de no saber que sera de ella y a pesar de la
sensacin "esclavista" y abandnica, de ser vendidos.
Para ellos hicimos un planteo, que trataba de ser honesto, coherente con lo que
pensbamos. La cuestin era clara. Quienes seguan con Carbide no tenan problema; y como
la nueva compaa no era una organizacin diferente, hicimos rpidamente la nueva
organizacin de Union Carbide y se la hicimos saber al personal.
Quienes de los dems estaban en produccin y en ventas de pilas o agrcola, tenan en
sus manos una tecnologa que era necesaria para el comprador. De hecho la mayora de los
take over no tocaban esas partes sensibles. Tampoco era previsible

que pasara nada si quien compraba no tena una buena organizacin en la Argentina. Los
rumores y contrarumores eran tan fluidos aqu cuanto en Nueva York o en San Pablo. El
mundo estaba cruzado por comunicaciones sobre supuestos o informaciones correctas. Hoy
pareca que el comprador era fulano y maana que era mengano.
Aqu hicimos una reunin con todo el personal de la Casa Central, para transmitirle
nuestra opinin. Produccin y Ventas no deberan tener problemas Finanzas y Personal
dependan de que el comprador tuviera o no una buena organizacin en el pas y por orden de
salida, nos colocbamos primero el presidente luego yo y despus el director de finanzas, los
puestos ms sensibles a la nueve situacin. A las fbricas les hicimos llegar el mismo
mensaje, aunque estaban muchc ms tranquilas, porque era claro que quienes manejaban la
tecnologa no deban preocuparse y eso era tan lgico que no les preocupaba la cuestin en s.
Lo que le molestaba como a todos nosotros era este cambio no querido ni buscado, unido a
esa sensacin tan desagradable de ser vendido.
Por fin cerca ya la mitad del ao, tuvimos la informacin oficial de que Productos de
Consumo haba sido vendida a Ralston Purina, una corporacin en crecimiento en Missouri,
que haba vendido en Argentina alimentos para animales algunos aos antes. De esta manera
una parte de la organizacin se fue a sus nuevas oficinas en el centro de la ciudad mientras los
ms nos quedbamos en Belgrano c en las fbricas. El luto fue grande y largo y duro muchos
aos la comunicacin de los dos grupos contndose que se haca en temas tales como
remuneraciones y en los chimentos tpicos de las oficinas. Para los directores fue la prdida
de ese contacto diario con Mariano, aunque nos alegrramos de que ahora fuera presidente de
la nueva empresa. Y era asimismo el contacto con el nuevo accionista que tena todas las
diferencias que tienen los hombres del mid-west respecto de los de Nueva York
La encuesta de actitudes a travs del tiempo
Como hemos sealado, a lo largo de los aos se hicieron encuestas de actitudes a todos
los niveles. Desde 1976, esto tom cierto cariz de continuidad que hizo que se pasara cada dos
aos por el mismo lugar, lo que no dej de tener algunas falencias. Sin embargo hay datos
estadsticos sobre la situacin en la empresa en todos sus niveles a lo largo del perodo 1976 a
1984, con las solas falencias de 1977 y 1982.
En el cuadro siguiente se sintetizan las situaciones de los cuatro grupos de gerentes,
jefes, empleados administrativos y empleados operativos, a lo largo de los aos. Se definen
cada una de las reas que se encuestaron. Toda vez que el resultado de ese factor en ese nivel
haya sido positivo, se marca con la letra "p". Cuando hay situaciones neutras, negativas o
dignas de mayor aclaracin se coloca una letra y se aclara al pie.

Campos encuestados

Gerentes

Jefes

Emp. adm

Emp. oper.

Mov. de personal

Program. de capacitacin
Toma de decisiones
Planificacin
Sist. de reuniones
Resolucin de prob.
Integracin
Claridad roles
Distr. trabajo
Manejo de conflictos
Relac. entre niveles
Satisfac. gral.
Desarr. pers.
Trabajo grupai
Intereses en el trab.
Estruc. y proc. organ
Cond. fsicas
Sistem. inf. y contr.
Sistemas administr.
Comunicaciones
Evaluac. desemp.

P
P
P
P
P
P
P
P
P
5
6
P
7
P
P
P
P
10
P
P

P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
11
13
P

2
3
4
P
P
P
P
P
P
P
P
P
8
P
P
P
9
12
13
P

P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
6
P
P
P
P
P
P
P
P
P

1 en 1981 fue neutro


2 en 1980 fue negativo
3 neutro
4 neutro
5 neutro en 1979
6 decae en estabilidad
7 irregular segn el grupo de gerentes
8 neutro
9 neutro en 1981
10
11
12
13

negativo en 1984
neutro
negativo
neutro mejorando

Final del perodo analizado


La siguiente era la situacin al llegar al final del perodo analizado, cuando Union
Carbide se dividi en tres empresas diferentes.
Objetivos
Hay un cuadro de empresas que explcita hacia adonde se desea ir y ser en los distintos
campos de la empresa
Existe una explicitacin de objetivos a mediano plazo
Existe una explicitacin coordinada de objetivos de corto plazo
Organizacin gil
Pocos niveles
La organizacin termin este perodo con los niveles de Presidente, Directores,
Gerentes de Area, Gerentes de Departamento y Jefes. En las dos fbricas se haba llegado a
que por debajo del Gerente de fbrica (gerente de rea), hubiera cuatro gerentes de
departamento y cuatro jefes por turno. Esto haba llevado el grupo de supervisados de la
relacin de 1 supervisor por cada diez empleados operativos a ms de 20, variando segn los
turnos. La continuacin de este proceso llev a ms de 40 y en un caso hasta 75 empleados
operativos por supervisor.
Delegacin
Se busca aplicar los sistemas que den ms libertad de accin a los empleados de todo
nivel:
Cada gerente o jefe que presupuesta, una vez aprobado su presupuesto tiene derecho a
gastar con su sola firma, cuando la operacin lo requiera. No tiene que volver a su director a
requerir firma.
Cada gerente, primero, luego cada jefe, presupuesta su sector de acuerdo con el plan
del ao, con la aprobacin de su jefe.
Organizacin capaz
Desarrollo
Existen cursos de capacitacin para el personal con posibilidad de ascenso;
Existen cursos de capacitacin para el personal que lo precisa;
Existen carreras-tipo;
Existe una poltica de ayuda al estudiante universitario;
Hay cuadros de reemplazo y planes de carrera;
Se hacen reuniones de planeamiento de carrera cada ao a niveles de jefe, gerente
y comit operativo.

Profesionalizacin
Se privilegia la formacin universitaria en los niveles jerrquicos. Los gerentes de
departamento o superior debern ser universitarios; los jefes de seccin, debern serlo por lo
menos en un cincuenta por ciento.
Equidad
Existen sistemas que tienden a la equidad en el trato y producen esa sensacin:
Evaluacin de desempeo;
Sistema de remuneraciones;
Perodo de recuperacin;
Encuestas de opinin.
Comunicaciones
De arriba hacia abajo:
A travs de evaluacin de desempeo;
Por revista interna o video;
De comunicaciones del presidente y de los niveles altos;
A travs de reuniones de grupo de trabajo: jefe con sus supervisados;
Por el plan futuro.
De abajo hacia arriba:
Evaluacin de desempeo;
Reuniones con el jefe;
Reuniones de mejora de fbrica;
Reuniones del comit de seguridad;
No hubo premios ni buzones de sugerencias.
Laterales:
Reuniones por nivel;
Reuniones por planificacin.
Se llevan a cabo encuestas de opinin cada dos aos en cada lugar de la empresa. Se
hacen saber los resultados, se contestan las opiniones y se dan a conocer las medidas que se
van a tomar.
Medio ambiente
Se respeta el medio ambiente.

Esto supone que desde el interior de las instalaciones:


Existen planes y mejoras en seguridad industrial;
Existen planes y mejoras en higiene industrial. Esto
supone que desde el exterior de las instalaciones:
No se daa el medio ambiente externo ni con ruidos, ni con efluentes, ni con ninguna
otra forma de agresin;
Se trabaja en ergonomia, aplicando el mtodo francs LEST.
Relaciones con la comunidad
Se establece una fluida comunicacin con la comunidad, en tres niveles:
En un primer nivel se mantiene una fluida comunicacin con la comunidad alrededor de
cada instalacin;
En un segundo nivel se mantienen fluidas comunicaciones con la sociedad general;
En un tercer nivel se mantienen fluidas comunicaciones con el gobierno;
Existen polticas, planes y presupuestos.

SEGUNDA PARTE
Union Carbide cumpli un ciclo

Unin Carbide cumpli un ciclo. Esa experiencia fue nica, como ocurre con cada
historia. La cuestin es si las cosas que se hicieron fueron tiles. Si fueron casuales, si son
transplantables. Aquello que se hizo, tiene carcter de permanente en las organizaciones
?Son circunstancias puramente coyunturales? La utilidad de cada una de las acciones
analizadas en especial a travs de las variables descriptas, es de difcil definicin, est sujeta a
las ideas y creencias de cada persona que las mire, pero algunas hacen a lo esencial de la
organizacin, mientras otras pueden ser puramente superficiales o seran hoy perjudiciales o
inclusive fueron perjudiciales en su momento.
La importancia de la revisin no es puramente anecdtica. No es demasiado
importante si lo que se hizo en Union Carbide fue o no til, cuanto si lo es el hecho de sopesar
la medida en que hoy sirve esa accin, esa organizacin, ese tipo de cultura. Porque si sirve,
ya existi y por lo tanto no es utpica y si no sirve, es importante ver que pas con ella en su
momento, porque no sirvi entonces o porque pudo haber servido en ese momento pero no es
til ahora.
Diferente es si eso que se hizo en esa empresa, es trasplantable. La practicidad o la
utilidad no van de la mano con el deseo de hacerlo. Algo puede ser til pero nadie lo quiere
usar. Para poner algo en prctica es necesario estar convencido de que vale

la pena y no todo lo que vemos en los dems nos importa ni vale la pena. Elementos que otros
admiran o por los que se dejan matar, no nos importan y seguramente no nos seran de
ninguna utilidad. Otros que demuestran su utilidad comercial no nos gustan.
Por otro lado hay mecanismos, tcnicas, ideas, que no son trasplantables, porque el
pas, la regin, la empresa, lo rechazan. Son cuestiones de cultura, de creencia, de modos de
ser. Cuando se fuerzan las situaciones, se producen tambin dificultades nuevas, que pueden
dar resultados mucho peores.
Lo importante es reconocer cada situacin en la realidad de la vida cotidiana. Lo que
nosotros haremos ser describirlo en los trminos generales de los supuestos generales.
Veremos que algunos de estos elementos son esenciales en la vida de una empresa; otros son
deseables, otros son inclusive de lujo, elementos que se agregan cuando ya se ha hecho mucho
en muchos campos, otros por fin son perjudiciales.
Sin embargo, debemos recordar que solo el operador es el que define qu es lo que
sirve en su circunstancia. El operador es en cada comando el que toma la decisin especfica
para ese lugar, para esa empresa. A veces el operador est en condiciones de ver con claridad
lo que ocurre, a veces puede servirse de los textos. Otros operadores en cambio, creen ver las
cosas como son pero se equivocan: la decisin subsecuente es un fiasco, de lo cual no es
responsable el autor que dio la idea sino quien no supo aplicarla al lugar y necesidad
correspondientes. Por fin estn los que ni siquiera saben lo que les pasa y estos, poco podrn
hacer para si mismos o para los dems.

CAPITULO 1
La cultura trasnacional

Empecemos pues por analizar las particularidades de esa experiencia de Carbide,


comenzando por considerar la caracterstica primera de la empresa: Carbide era una sociedad
annima no familiar trasnacional.
Este primer hecho determina ciertas particularidades que son propias de esas empresas
y diferentes de otras. Por ejemplo ubica al propietario en algn lugar del exterior, lo que
supone alejar el poder final. Tambin deja de lado los problemas familiares que son parte de
las empresas de familia. Trae en cambio los problemas de las empresas donde no hay un
propietario visible. Cuando el propietario es visible se tiene la ventaja del poder prximo, de
la decisin cercana, de la claridad de la cultura an en la oscuridad o la indefinicin; en
cambio las sociedades con accionariado disperso, son annimas y tienen un poder annimo,
que no por tal deja de existir, pero con caractersticas muy diferentes, porque en ltima
instancia todos son empleados. Es cierto que las grandes sociedades annimas de accionariado
disperso son formas aristocrticas en las cuales unos se elijen a otros, para por fin elegirse a si
mismos en un grupo muy pequeo que tambin ha sido acusado de ser una oligarqua. En
cambio la empresa con el propietario visible, tenga o no forma de sociedad annima, tiene en
los hechos un poder concreto e inmediato al que se refiere, lo que la constituye en un hecho
totalmente distinto. Adems la empresa trasnacional tiene una manera de ver las cosas que
tiene que ver con la casa matriz y esa es una influencia que no tiene la empresa nacional.
As pues Carbide es una empresa:
que no tiene un dueo visible,

que no tiene un poder cercano;


que hasta los ms altos niveles del exterior inclusive, son todos empleados;
que esta influida por una casa matriz de cultura diferente.
Cuales son las caractersticas que tena Union Carbide como Corporacin y como
afiliada? Antes de la llegada de Van Kampen, tena cierto sabor a empresa familiar, si
tenemos en cuenta que el Chairman de la Corporacin era hermano del Presidente de la
afiliada y si tenemos en cuenta que los dems miembros de la Corporacin tomaban este
hecho en cuenta dejndolo al hermano local fuera de las mayores presiones a que se vean
sometidos otros presidentes de otras afiliadas. Pero el cambio de presidente modific esta
situacin y la afiliada pas a ser una afiliada ms dentro de la corporacin.
Sin embargo esa Corporacin era muy distinta de lo que sera ms tarde. Las
Corporaciones en esa poca comenzaban por no disponer del sistema de comunicaciones que
hoy existe. Contaba un gerente de fbrica local, que cuando la conversacin se le pona
complicada, comenzaba a gritar Hola.. Hola.., como si la comunicacin se le fuera y
terminaba colgando el tubo. Nadie lo achacaba a mal fe, sino a la debilidad del sistema
telefnico.
Si el telex se cortaba a nadie se le ocurra que fuera un acto de mala fe del telexista o
su jefe, sino que se saba que los telexes se salan del servicio. Si los resultados del mes
tardaban ms de un mes en estar terminados, nadie exiga que fuera diferente, porque se
tardaban esos tiempos a fines de la dcada del 60. As pues haba una distancia determinada
por los sistemas de comunicaciones que era muy superior a la actual.
Hay una vieja ancdota que cuenta que el Virrey de la India, toda vez que reciba una
orden de la Reina que no le gustaba, mandaba pedir aclaracin de algn detalle, previo a
ponerla en prctica. Esto supona un ao ms, porque el mensaje tardaba seis meses en llegar
a Inglaterra y otro tanto en volver. Doce meses ms tarde la situacin haba cambiado
totalmente y ya vera el Virrey que haca. Esto nos parece hoy normal y sonremos, pero no
recordamos las dificultades de comunicaciones que existan hace veinte aos y no evaluamos
el increble salto que hemos dado en el mundo en el tema de comunicaciones.
Hoy en da, una carrera que se corre en Europa vista en diferido no tiene gracia, un
partido de ftbol visto al da siguiente nos parece un anacronismo. Estamos acostumbrados a
la simultaneidad hecho-comunicacin y nos olvidamos que no era as hace veinte aos y que
por lo tanto la situacin era diferente.
El segundo hecho que debemos tomar en cuenta es que Van Kampen no era un
presidente comn. Van Kampen era l, por si mismo, y actuaba en consonancia, an
enfrentando a la gente de Nueva York. Por lo tanto no empez diciendo que la situacin que
le haban dejado era psima, ni sigui diciendo que haba que

reorganizar ni termin diciendo que haba que echar gente. El salto al tercer estadio y
reorganiz la empresa a su entender. Por encima tena a un enorme marino, Jones que se
manejaba con muy poca gente y que delegaba mucho.
Es decir que la afiliada goz de una gran libertad de accin durante los primeros aos
por esas dos razones (sistemas de comunicaciones limitados y personalidad del presidente) y
por una ltima razn importante: ganaba dinero. En una trasnacional ganar dinero es
fundamental y hace la diferencia entre imponer proyectos o guardar proyectos y hace la
diferencia entre desechar intervenciones de los habituales meteretes o tener que escuchar,
contestar o an poner en prctica las cosas que puedan decir los meteretes habituales.
Otras afiliadas en esa poca tenan tambin sistemas de comunicaciones limitados,
pero podan tener o no un presidente con una personalidad realmente fuerte (no solamente
fuerte para abajo) y podan ganar dinero o no.
Van Kampen pues comenz por establecer sus condiciones a partir de arrasar con la
situacin anterior, y si un lider es quien crea cultura, Van Kampen fue un lider, sin duda.
Este es un elemento muy importante que distingue la situacin de Union Carbide,
respecto de otras empresas. Carbide en los aos 69 a 71 tuvo un lider que arras con una
cultura e inici otra. Este es un elemento fundamental para cualquier anlisis. No decimos que
haya que usar el estilo de Van Kampen. Lo que decimos es que para que se pueda producir un
fenmeno como el de Carbide hay que comenzar por modificar la cultura y esa modificacin
de la cultura tiene que ser iniciada por un lder.
O sea que las dems afiliadas de otras corporaciones que estaban en Argentina podan
en esa poca haber hecho cambios del mismo tipo o de otro y eventualmente los hicieron,
porque no haba ningn elemento en el cambio de Carbide que no hubiera podido ser utilizado
por otras empresas.
En cambio, si pensamos en trminos de actualidad, se ha modificado la cuestin de las
comunicaciones, las que precisamente son mucho mayores y ms rpidas. Se mantienen en
cambio la necesidad de un lder para el cambio y la conveniencia de ganar dinero para ser
escuchado con atencin preferencial.
Al irse Van Kampen se produce uno de los elementos tpicos de las multinacionales: la
rotacin de gente. La rotacin de extranjeros someti a las multinacionales a una falta
permanente de proyecto organizacional. Es cierto que cada uno de los recin llegados traa
consigo los valores de la organizacin madre. Pero esos valores no son iguales tampoco en la
organizacin madre.
Comencemos por establecer un hecho importante: de acuerdo con los estudios llevados
a cabo en este campo, las afiliadas tienden a tener una cultura ms parecida a su casa matriz
que a la sociedad en la que estn inmersas.

Si esto sigue siendo as, y no hay razn para lo que dudemos, podramos simplificar el
asunto diciendo que el manejo de la empresa afiliada por uno o ms miembros de la casa
matriz facilitar la accin de la afiliada como empresa y en los trminos de la casa matriz.
La cuestin es que, en primer lugar la casa matriz no tiene la misma cultura en todos
sus lugares de trabajo. Hay algunas creencias muy generales que quiz se puedan compartir,
pero en el caso de EE.UU., cuestiono la afirmacin que una casa matriz en Nueva York
sostenga los mismos valores que una fbrica de Missouri, otra de Florida y otra de San Diego.
Cada una de las fbricas obedecer aquellos principios o tcnicas que le sean impuestas, lo
que no significa que las acepte. Este es por de pronto una caracterstica del norteamericano.
Acta, lo que no significa que acate. En los hechos, por ejemplo, el planeamiento anual puede
no ser molesto; participar de la idea de ganar dinero puede ser comn; creer que se puede
despedir a quien no trabaja bien, puede ser compartido. Pero no es lo mismo cuanto dinero
gastaremos en capacitacin o cuanto nos involucraremos con la comunidad o con que
comunidad o cuanto tiene que participar la empresa de ciertos programas.
Entonces podemos decir que la casa matrizes un centro de cultura que no es de todas
maneras monoltica y que tiene diferencias an dentro del mismo pas en que est situada a
menos que circunscribamos el trmino Casa Matriz a la Oficina Central, lo que aunque
nuevamente cuestionable por sectores y pisos, es menos heterognea.
Bajo una interpretacin o la otra, no podemos esperar que cuando se manda una
persona de afuera tenga las mismas tendencias y las mismas ideas y creencias que el que se
fue.
Su arguye que con estos cambios se evita la formacin de camarillas. Sin embargo en
toda burocracia nada colabora tanto a la formacin de camarillas, como los cambios rpidos
de los superiores. El caso ms claro para los argentinos es el de la burocracia estatal que ve
pasar los ministros uno tras otro, sin que ninguno pueda realmente profundizarlas. Hay que
esperar a que se vaya, aguantar un par de aos, quiz tres y luego vendr otro y empezar todo
de nuevo. Mientras tanto hagamos lo que nos parece mejor a nosotros hasta el punto en que el
iceberg no se vea mucho. Idntica es la situacin con esos extranjeros que vienen por un
perodo corto, quedan aislados de la realidad y todos esperan a que se vayan, para que no
ocurran muchas cosas y nadie avisado toma mucha ventaja durante la estada del hombre o
tendr que enfrentar la revancha de los dems durante la estada del siguiente.
Observemos que en el caso particular de Carbide la presencia de un lider operativo
-Heydl- y un lider ideolgico -yo-, que nos llevbamos muy bien, hizo que se ayudara a
iniciar la que sera la cultura de Carbide, a partir de Van Kampen, pero diferente de Van
Kampen. Y este fenmeno ocurri durante la presidencia de dos hombres que estuvieron poco
tiempo en el pas -Celaya y Bartholf-.

O sea que la salida de Van Kampen inicia claramente un perodo de transferencia de


poder a los locales que conforman ya una estructura encima de la cual se coloca a dos
personas que estn de paso y actan con su pensamiento puesto en la Casa Matriz, como casi
todo aquel que est de paso. Porque el que est de paso tiene veinticuatro meses de xitos a
lograr, para adelantar en su carrera. Lo que ocurra en el lugar de paso no le importa "per se",
sino en relacin con su carrera. No tiene races en el lugar y se ir en pocos meses ms.
As fue como se estructur el comienzo del cambio que al llegar Dodds a la presidencia
pudo haberse extinguido si no hubiera sido porque Dodds lideraba el proyecto en Beccar y
para l, llegar a la presidencia fue la ilusin de poder ampliarlo a toda la empresa bajo su
mando y porque en la fbrica el lider ideolgico haba sido yo. Si el lder poltico y el lider
ideolgico no hubieran estado de acuerdo, el proyecto se hubiera roto.
Este tambin es un fenmeno que es habitual. Los lderes jerrquicos en las
organizaciones no tienen el tiempo ni el carcter para desarrollar los elementos ideolgicos
necesarios para cualquier cambio de cultura. Salvo contadas excepciones, los cambios de
cultura estn pensados y propuestos por un lider ideolgico que es aceptado por el lider
poltico que apoya la accin de aquel o lo pone en prctica directamente. En muchas
ocasiones un lider realiza cambios sin que haya nadie a su alrededor que le est dando la gua
ideolgica. De hecho ese no tiene seguramente un claro porque lo hace, pero siente que as
debe ser. Este es un lder con en idelogo lejano, previo, que no le puede aclarar lo que est
pasando sino que aplica un modelo que alguna vez tom o hered.
Distinto es el caso de quien tiene un idelogo en el que se apoya no solo porque est de
acuerdo bsicamente en la lnea de pensamiento de ese hombre, sino porque est dispuesto a
hacer los cambios de rumbo necesarios para ir adaptando las ideas a los hechos y porque los
pasos que le aconseja el idelogo dan resultado/Muchas personas que conozco se quejan que
no son escuchadas debidamente, cuando empiezan por no ser honestas o por no ser hbiles en
su asesoramiento. No se puede asesorar "lo que se quiere", sino "lo que se puede", hacer. Y
esto significa paciencia y resultados que nunca son totales.
Aqu depende si las ideas provienen de alguien interno a la empresa o de alguien
externo. He dicho muchas veces que el asesor no puede estar mezclado en las cuestiones de
poder de la empresa y tiene que ser el fusible que el hombre interno tenga, para caso de
necesidad. Por eso cuando se trata de un cambio de cultura, el hombre interno puede actuar
directamente, apoyado por un asesor externo o puede tener ese mismo asesor incorporado en
la empresa.
Carbide tiene dos temas idnticos a otras empresas. En primer lugar los cambios por
perodos cortos de empleados de alto nivel que vienen del exterior, ayuda solamente a
mantener el statu-quo. En general se presentan como cambios, algunos

cuadrados diferentes en los organigramas y mejores resultados en la ltima lnea del informe
mensual de resultados, ms que verdaderos cambios de cultura que vayan a encauzar a la
organizacin por otros carriles. Son los "trucos" habituales de los gerentes, en especial de los
que estn por corto tiempo y tienen que demostrar resultados o "cambios" que ayudarn al que
venga a continuacin. Estos hombres de perodos cortos son hombres en aislamiento, que
tienen como referentes a los miembros de la embajada de su pas, a los miembros de la cmara
de comercio de su pas y a quienes reportan a l directamente, ms la secretaria y el chofer. Y
de lo dems ven mal, entienden poco y les distorsionan con buena o mala fe muchas cosas.
Como adems, cuestan mucho ms dinero que los locales y durante algn tiempo hubo
quienes los mataban, se ha producido una natural retirada que debi de haberse basado ms en
el aislamiento en que esas personas se encuentran para operar, que en el hecho de su costo.
Por otra parte, cualquier empresa necesita un lder poltico y un lder ideolgico, que
en poltica pueden ser la misma persona, pero que en la organizacin suelen ser diferentes por
la informacin muy particular de los hombres de empresa. Estos lderes ideolgicos pueden
ser internos o externos a la empresa, los polticos son necesariamente internos.
Y en estos dos aspectos, Carbide fue igual que cualquier otra organizacin de la poca
o actual, ya que stas condiciones necesarias no han cambiado.
Otro tema que discutimos fuertemente fue el desarrollo del proyecto a partir de la
cabeza o de una unidad. La tendencia de OD marcaba en esa poca que los cambios deban
iniciarse en la cabeza. Que un cambio iniciado en el centro de una organizacin no poda tener
xito. Mi argumento era que la cabeza era el chairmain de la corporacin, lo que eliminaba
automticamente todo cambio que se quisiera hacer en cualquier parte del mudo que no fuera
su cabeza. Que haba que preservar ciertas condiciones, como por ejemplo que se tratara de
una unidad fsica diferente; que se tratara de una unidad con presupuesto diferenciado; que
fuera o pudiera ser un centro cultural diferente que negociara con el resto de la organizacin
esas diferencias. Tiempo despus me enter que Bennis discuta los mismos conceptos con los
ortodoxos de OD en EE.UU.. Lo que hicimos aqu fue comenzar el trabajo en Planta Beccar
sobre la base de los tres elementos diferenciales sealados.
O sea que en cuanto a su situacin institucional y los efectos de la misma en el cambio,
podemos afirmar que Carbide hizo cosas diferentes que estaban a mano de cualquier otra
afiliada o empresa nacional de esa poca, cuanto a cualquiera de la actualidad.
No queremos terminar este grupo de temas sin hacer referencia a la relacin que tuvo
este cambio con la cultura de trabajo norteamericana.
Una de las estrategias elegidas fue la utilizacin de la ideologa norteamericana en
aquellos elementos que resultaran tiles. La ideologa norteamericana ha

planteado siempre algunos elementos bsicos como la libertad y el progreso permanente, el


desarrollo de las personas, el respeto, la seguridad industrial y la equidad.
Esta no es una diferencia con otras afiliadas norteamericanas. Quiz con las de otros
pases o con empresas de capital argentino. De todas maneras no es habitual que se trabaje
este canal.
El nico elemento que est en contra de esta estrategia es, como siempre, el costo de
las acciones que se pretendan llevar a cabo. Y en este tema tan importante del costo, la
estrategia ms recomendable es hacer cosas de poco o ningn costo en malos momentos,
negociando para mayores gastos cuando mejore la situacin. Siempre la situacin mejora en
algn momento. Si estaba planificado condicionalmente o prometido o acordado, en fin
cualquiera sea la manera que resulte ms adecuada para el estilo de la empresa, en ese
momento se pueden abordar cuestiones de mayor importancia econmica las que permitirn
llevar a cabo ciertas mejoras y en algunos casos quedarn como acciones que hay que hacer,
no importa cual sea la situacin de la empresa, aunque esto implique tener que regularlas. Por
ejemplo, el caso de la seguridad industrial y de la polucin fueron casos que empezaron con
un cuasi sin costo, que sin embargo se hicieron parte de la empresa y con los vaivenes propios
de la vida, se mantuvieron en una accin permanente.
Este es un elemento que influye en la empresa norteamericana. Pero de la misma
manera otras empresas afiliadas de otros pases o de capitales argentinos, resultan tener
ideologas sobre el tema del management, que es en definitiva de lo que estamos hablando. Si
la ideologa de la empresa es de total explotacin, podremos utilizar el antiguo recurso de
buscar mejores caminos. Si, sin embargo, no es as, las diferentes ideologas tienen siempre
tres niveles de situaciones que se repiten:
Lo que se exige
Lo que se permite
Lo que se prohibe
Ninguno de los tres grupos es rgido y univoco. Por el contrario es elstico en distintas
medidas y permeable. Pero no de golpe. Por eso he hecho siempre dos crticas a la mayora de
los hombres de Personal que he conocido y a los idelogos con los que he tratado:
Un exceso de querer dar lo que uno quiere que sea
Un exceso de urgencia por que eso ocurra
Cuando uno est en una organizacin debe comenzar por aceptarla. Solo a partir de
aceptarla con todas sus virtudes y sus defectos, est en condiciones de darle aquello que ese
conjunto de modos de ser, exige.
Solo cuando uno da lo que la organizacin exige, recibe en cambio el reconocimiento
y el acuerdo para transitar por aquellos terrenos que son permitidos. Estos

son cruciales, porque no todos los temas son aceptados de igual manera en todos los sectores,
y porque hay algunos temas que son aceptados ms abiertamente y otros con ms recelo. Por
eso siempre insisto en la habilidad del operador, ya que de plantearse las cosas de una u otra
manera, en iguales circunstancias se pueden lograr buenos resultados o fracasar.
Si se ha transitado con habilidad suficiente la zona de lo permitido, elementos que
aparecan como prohibidos se harn permitidos, porque ocurren cosas mientras tanto, porque
nadie presionaba antes sobre esto, porque las personas a veces cambian de opinin.
En el caso Carbide cambiaron cosas como tener reuniones globales, permitir que las
mujeres ocuparan puestos de jerarqua, comprometerse con un plan de carrera aceptar que la
gente tuviera opiniones contrarias a la gerencia, planificar desde abajo. Cosas muy diversas
entre otras que mencionamos rpidamente para mostrar la diversidad de temas que se deben o
pueden atacar en las organizaciones y como se puede eventualmente conseguir su cambio.
Pero para ello es adems imprescindible la paciencia. Ningn cambio ocurre rpidamente. La
llegada de Van Kampen produjo un efecto extrao en las organizaciones: la revolucin. Pero
la revolucin nunca cambia el fondo. Hace el cambio de superficie, el de las bayonetas.
Despus de la revolucin, hay que dejar de lado las bayonetas y hay que trabajar sobre
la base de la aceptacin. Como se consigue esa aceptacin es otro tema. Se seala aqu
solamente a efectos de que quede clara la idea de que todo proceso en una organizacin es
lento, aunque parezca que es veloz.
En esto las organizaciones no son diferentes que el resto de la sociedad. Sino veamos
como Francia hace esa magnfica revolucin francesa por la libertad y la igualdad y se
convierte en diez aos solamente en otra monarqua, en otra autocracia, revierte sobre si y
vuelve a emprender otro camino. Lo mismo ocurre o peor con la revolucin rusa que nunca
fue del pueblo, sino que fue siempre un "como si" donde el partido era la estructura de la vieja
aristocracia y la cpula era el zar. Debieron transcurrir muchos aos para que se notara algn
cambio ms all de la formalidad de la apariencia de la propiedad de los medios de
produccin por el pueblo. Estas dos pinceladas, con todo lo que suponen de rpida
simplificacin, muestran el hecho permanente que las revoluciones no modifican el fondo de
inmediato. Si acaso, si por fin se asientan, lo hacen luego de un perodo relativamente largo.
En las organizaciones los cambios, tambin ocurren con cierta lentitud. Y si no se sabe
entender que se quiere realmente y si no se sabe hacer segn sto, el proceso de cambio
propuesto o supuesto, abortar. Las organizaciones, como las personas no tienen la capacidad
de hacer cualquier cosa en cualquier momento. Tienen sus condicionamientos y sus
limitaciones y no todo lo que es bueno para una lo es para otra o viceversa.

CAPITULO 2
La formacin de objetivos

En el perodo familiar de la empresa, antes de la llegada de Van Kampen, los


objetivos estaban escritos para conformar a la corporacin. Con Van Kampen eran
una negociacin entre lo que convena mandar a la Corporacin y lo que se pensaba
que se poda hacer: siempre se dejaba margen para superar el plan oficial y hacer de
esta manera mayores mritos.
Solamente a partir de 1976 se comenz a hacer planes que estuvieran de acuerdo con lo
que se crea realmente que se podra hacer, en una poltica que seguramente ser tildada de
"naif o de falta de realismo poltico. Pero esta decisin de Dodds, que no siempre fue
compartida por el resto del comit, reflejaba la realidad interna, no solamente para con la
Corporacin, sino para los distintos niveles internos, que de esta manera sentan una mayor
transparencia en la gestin
Cuando Schwindt escriba su libro anual, no estaba pensando en lo que s poda sino en
lo que Van Kampen deca que convena. El le daba forma, calculaba el margen para quedarse
"en el bolsillo" que Jack le haba sealado y despus haca saber a cada una de las partes
involucradas cunto tena que vender, cuanto tena que producir, que polticas aplicara en
finanzas, personal, etc. No haba conversacin siquiera. El plan se lograba con buen margen de
mejora porque ya se estaba haciendo y porque los mrgenes ocultos que se haban tomado en
aos anteriores eran mucho ms amplios. En tales circunstancias, cualquier mejora es fcil.
A partir de 1976 lo primero que se intent fue la participacin de los otros niveles. Fijar
objetivos desde arriba es muy fcil, pero despus se pierde una gran cantidad de energa en las
correcciones y en los malentendidos. El Presidente ya no

se encerraba en su torre a determinar el futuro, sino que comenzaba por compartir su inquietud
anual con el comit operativo. Este era un primer cambio importante. Sin embargo no sala de
all el plan. Lo que se haca era dar los supuestos bsicos que se esperaban para el siguiente
ao. Inflacin, poltica de sueldos, crecimiento de PBI, tasas de intereses, escenario previsible.
Este era el marco que se bajaba a los gerentes para que elaboraran lo que sera el siguiente
ao.
Este cambio produca dos efectos: por un lado ampliaba enormemente la base de
consenso del plan; por otro lado buscaba eliminar los "colchones" que cada uno podra
hacerse. Si la Direccin abra los canales de informacin y de participacin y ella no se
quedaba con "colchones" frente a la corporacin, no haba razn para que los niveles ms
bajos se quedaran con esos mrgenes de seguridad.
No fue tan fcil hacerlo como decirlo y no se consigui en el primer ao, pero la
disminucin de estos mrgenes fue evidente y esta mayor transparencia ayud a llevar
adelante planes con mayores mrgenes reales que los que se haban dado antes. De hecho la
operacin tena incluida las diferencias. Lo que pasa es que cuando tengo un compromiso
adquirido de hacer 10, aunque s que puedo hacer 11, esa diferencia que tengo en el bolsillo
pierde realidad. Puedo hacerla o no, es algo que inclusive a fuerza de no mencionar, olvido.
Qu ocurre entonces? Que hago los 10 que me he comprometido a hacer. Eso, sumado a los
sucesivos "colchones" de cada nivel, produce una prdida global impredecible y desconocida,
pero que es tan alta cuanto el miedo a la coercin por no cumplir o a la intencin de "hacer
mrito".
La aceptacin de los "colchones" produce tambin el efecto de la apata, porque ya
estn establecidos los valores a conseguir, sin la necesidad de mayores mejoras que los
mritos que se quieran hacer o los problemas que puedan surgir ms all de los mrgenes de
seguridad establecidos.
Probablemente el mayor dao se produce porque con la repeticin de las cifras del
plan, se pierde de vista la realidad que se ha ocultado, an para quienes lo han hecho, con lo
cual se pierde igualmente la posibilidad de desarrollo que habamos mencionado.
Volviendo al proceso de Carbide, una vez que los gerentes elaboraban el plan, lo
elevaban al comit operativo. El comit analizaba y discuta la propuesta y la modificaba o no.
En ltima instancia el presidente haca aquellos cambios con los que disenta fuertemente, ya
que, como deca con toda razn, "quien pone las pelotas sobre la mesa soy yo", y era en efecto
el que habitualmente viajaba a EE.UU. para presentar el plan, aunque en algunas ocasiones
fuera acompaado por algn director.
Este mecanismo de ida y vuelta estaba perfectamente aclarado as como el hecho de
que no era una participacin en las decisiones sino en la opinin. La claridad de estos lmites
agrandaba en realidad el espacio. Como ocurre habitualmente no hay

espacio ms pequeo que aquel que tiene lmites imprecisos y en los que nunca se sabe que va
a ocurrir. En esta circunstancia las personas se sienten atacadas permanentemente y sienten su
territorio como ms pequeo de lo que es, salvo los delirantes que agrandan su fantasa. En la
realidad de los hombres, la claridad de los lmites, en cualquier tema, produce un efecto de
ampliacin. En el caso de las empresas ayuda a sentir y a tener una amplitud que es positiva
para la delegacin.
Este mecanismo de anlisis grupai permiti adems que se discutieran las distintas
partes en interrelacin y no aisladas. No se conocan detalles tcnicos pero se podan discutir
principios o tendencias y esto:
ayudaba a que el plan fuera ms elaborado;
ayudaba para que tuviera ms consenso;
permita una capacitacin de los niveles gerenciales en el manejo de las variables de
empresa;
estableca una cultura de coordinacin;
disminua el conflicto al llevar a cabo esos planes.
Qu pasaba adems cuando se producan las discusiones de donde saldra por fin el
plan? Se estaba dando algo que despus se llamara la visin. Que es lo que cada uno crea
que era la empresa y para que se estaba haciendo lo que se haca.
En esos aos no se haba acuado la palabra visin, pero en definitiva esa forma de
poner sobre la mesa las creencias y no solo los objetivos, es lo que luego se dio en llamar
visin. Por otra parte esto se hizo a partir del ao siguiente con el establecimiento del "cuadro
de empresa", donde se volcaban las creencias bsicas y las tendencias que se esperaban seguir
en los tiempos futuros. En esta verdadera visin de lo que era la empresa y de lo que se quera
que fuera, se discutan desde los principios ticos internos con la sociedad, hasta los mrgenes
de ganancia que parecan adecuados a los tiempos, a las posibilidades, a lo que la Corporacin
crea, a lo que se debe aspirar, si es que este "debe" tiene alguna definicin posible.
Esta visin tena la virtud de ser compartida por y en el Comit operativo, tena la
virtud de que era conocida por el resto del personal, tena la virtud de que se le aceptaban las
crticas, que hacan inclusive que se cambiaran aspectos o se agregaran otros que no se haban
pensado y tena el defecto que no era un trabajo de visin compartida a todos los niveles, sino
que, nuevamente era una forma de participacin en la opinin y en la informacin, quedando
el trabajo de visin compartida reducido al comit operativo y en alguna medida a los niveles
gerenciales.
As pues el cambio de criterio haba producido:
Participacin de los niveles gerenciales;
Disminucin/eliminacin de "colchones";

Establecimiento de un escenario-marco;
Establecimiento de objetivos a largo plazo y a corto plazo, es decir del ao;
Mantenimiento de la decisin final por el presidente;
Amplia discusin del plan en todos los niveles;
Implantacin de la cultura de coordinacin;
Establecimiento de una forma de visin compartida, limitada.
Oscilaron en cambio los sistemas de objetivos. Creo que se deben establecer dos
niveles diferentes de objetivos:
Los objetivos que hacen al plan de negocios; Los
objetivos que son mejoras de operacin.
Hasta aqu nos hemos referido a los objetivos del plan de negocios. Pero una empresa
debera tener asimismo objetivos de mejora de la operacin que no son ampliar el mercado,
mejorar la publicidad ni disminuir el "scrap". Hay trminos que se pueden disminuir, hay
cosas que se pueden hacer afuera mejor que adentro o viceversa, hay cosas que pueden
empezar a hacerse o pueden dejar de hacerse. Aqu Carbide oscil.
Como se recordar, a fines de la dcada del '60, apareci un sistema de gerencias que
significaba un procedimiento detallado para todos los objetivos, de uno u otro tipo. En ese
momento el sistema de objetivos que Van Kampen introdujo en 1969, estaba moribundo. En
1972 los objetivos eran una simple copia de los anteriores y no existan.
Entonces se ampli el espectro al total del puesto. El sistema de gerencia de la
corporacin trabajaba con las posiciones de cargo y consideraba todo el puesto para hacer
objetivos. La introduccin de las posiciones de cargo revitaliz el sistema y se comenzaron a
hacer detallados planes, con un enorme costo de tiempo gerencial. Sin embargo se hicieron
con seriedad y dedicacin.
En 1976 se notaba el cansancio de semejante sistema. En la Corporacin el Union
Carbide Management System (UCMS) se haba traducido por "you see a mess", que tiene la
misma pronunciacin de las siglas del sistema. Esto era una clara seal de que el sistema
decaa y haca asimismo decaer el pedido de tanta informacin. Este es un proceso que se da
permanentemente en las organizaciones, las que luchan entre darse objetivos con dejar de
constreirse.
Seguimos sin embargo con los objetivos especficos, que nos permitan tener alguna
claridad sobre las cosas que buscbamos, eliminando el sistema de objetivos-premio de Van
Kampen, es decir el sistema habitual y tradicional de los 10 o 15 objetivos con los que te
ganars el ao.

Pero las carpetas de las posiciones de cargo comenzaron a dejar de ponerse al da y as


fue como bajamos a un sistema de objetivos menos pesado.
Utilidad del trabajo de formacin de objetivos
El trabajo que se hizo con los objetivos tiene a nuestro criterio distintos niveles de
utilidad.
En primer lugar y empezando por lo ms general, es importante si se puede, tener una
visin compartida de la empresa. Cada vez ms se hace evidente que si bien es importante
establecer objetivos, es ms importante an discutir, analizar, poner sobre la mesa las
creencias y los valores de cada uno. Esto no es simplemente un juego ms de los que nos
proponen las escuelas de management. Curiosamente se da en las dos organizaciones que han
sido las dos grandes escuelas de la organizacin empresaria: la militar y la religiosa. En ambas
los miembros podrn disentir sobre cuestiones secundarias, pero esta fuera de cuestin la
creencia en Dios, la creencia en la existencia de un Dios trino, de un Jesucristo Dios y hombre,
etc., en la Iglesia catlica; est fuera de cuestin la jerarqua, la necesidad de conquista y su
preparacin, la necesidad de defender el pas, etc., en las fuerzas armadas.
La respuesta obvia es que nadie discute la necesidad de ganancia en la empresa, la
necesidad de jerarqua, la importancia del mercado, etc. Y aqu es donde la cuestin no es tan
sencilla. En las empresas se hacen las cosas por muchas razones mucho ms flexibles y
diferentes que en las organizaciones con un credo previo y necesario. El ganar dinero, por
ejemplo, que aparece como razn sine-qua-non de la empresa, se ha dejado en segunda andana
o en tercera por dcadas. No importan aqu los resultados de esa accin, lo que importa es que
la responsabilidad social de la empresa ha llegado a ser tan vasta en algunos pases en las
ltimas dcadas, que la ganancia como tal no ha sido un verdadero objetivo, ms all de lo
nominal. Adems, que se debe hacer, ganar mercado o ganar dinero? No es una respuesta
universal para ninguna empresa ni para todo el tiempo. Creo realmente que hay que
desarrollar potencial desde adentro? Creo que hay que tener una tica de cumplimiento con el
mercado? Hasta dnde?
La vida no es una resolucin de diez puntos que nos dice "como ganar amigos". Estos
declogos no sirven, nunca han servido. Todos nosotros actuamos fuera de cualquier
declogo, aunque los rocemos todos. La realidad empresaria es mltiple y compleja. Por eso
cuando hicimos el "cuadro de empresa" estbamos seguros que nos serva para aclarar las
cosas entre nosotros en el comit operativo y que con eso dbamos pautas claras a los dems
miembros de la organizacin.
Ms all de dar pautas claras, lo que ya es un adelanto importante, es conveniente
discutir esas creencias y esos supuestos en toda la organizacin. La relacin
supervisor-supervisado es demasiado importante para dejarla al aire de que "nos llevamos
bien". Hay demasiadas cosas involucradas que solamente pueden ser

discutidas y solucionadas por las partes. Pero para eso, tienen que establecer el marco. El que
el supervisory el supervisado establezcan sus visiones de la empresa y luego se reunan a
discutirlas no es una prdida de autoridad del supervisor, ni es una sumisin del supervisado.
Aquel de todas maneras tendr que llegar a conclusiones con el supervisado cada da; este
tendr que tratar con su jefe cada da. Es mucho ms fcil discutir las cosas una vez, sobre la
empresa, sobre las cosas que uno cree que debe hacer en su trabajo, sobre lo que espera. Esta
base permite luego avanzar sin preocuparse porque el otro haya malentendido algo, que el otro
no est haciendo lo mismo, es decir todas las pequeas y grandes desavenencias que producen
conflicto y que producen una prdida inevitable de energa y de eficacia en la empresa.
Tener un "cuadro de empresa" es un buen comienzo siempre que uno lo respete y lo
demuestre con los hechos cotidianos. No tener un "cuadro de empresa" es dejar supuestos para
que la organizacin se mueva al comps de tendencias, creencias, rumores, que se suman y
entran en conflicto innecesariamente, pero que no pueden hacer otra cosa, ante la falta de
explicitacin de la direccin de la empresa.
Despus se podr mejorar la cuestin, tratando de que esa direccin sea previamente
conversada, se discuta, se pueden acordar puntos de vista, colores, creencias. Este es otro
punto en la escala, es una mejora.
Sin embargo hay tres situaciones peores:
1 La Direccin no da ninguna direccin. Si se escucha a cualquier gerente de nivel alto
dirn que ellos dan direccin. Si se observa la empresa, si se pregunta a los niveles
subsiguientes, la realidad es que no se da direccin. Porque la direccin no es la decisin
de ese da, o conseguir un negocio puntual. Muchas empresas en la Argentina tienen como
denominador comn esta falta de claridad en la direccin. En algunas se trabaja realmente
bien, inclusive he conocido el caso de una empresa trabajando con visin compartida a
todos los niveles, una empresa comercial mediana. Pero en la mayora la situacin es
totalmente diversa. Las prdidas de energa son enormes y si se pudieran cuantificar
produciran cambios dramticos en las empresas. Sin embargo cualquier gerente, que sea
un observador humilde y lcido de su realidad, puede notar los problemas que enfrenta su
grupo a partir de esta falta de direccin. Para esto hay que aceptar que uno pueda estar
equivocado, observar con humildad y estar dispuesto a aceptar que las cosas no estaban
bien hechas. Para muchos gerentes es ms carga de lo que sera deseable y peor an para
quien es propietario y tiene esa indefinible sensacin de que las personas que estn en el
edificio le deben mucho.
2 No se necesita direccin. La creencia de la direccin o la creencia del propietario de que
no se necesita dar direccin. "Ellos saben lo que tienen que hacer; o, basta con que yo sepa
adnde ir". Esta situacin se da en muchos casos de propietarios de medianas empresas,
porque han logrado xito con el producto

o servicio por el que pelearon. Es humano que crean que si les ha ido bien as no tienen
porqu escuchar otras voces que las que les han servido hasta ese momento. No advierten
que las empresas cambian como cambia el entorno; que un taller de diez personas no es lo
mismo que uno de ochenta; que ese cara a cara permanente que tena con el pequeo grupo
con el que logr el xito se ha diseminado en cada vez ms caras desconocidas; que otros
dan rdenes en el medio de la organizacin. Pero la cuestin no es esa, sino que es aceptar
que una etapa se ha acabado. Es como cumplir treinta aos: las fantasas adolescentes
parecen morir. Y sin embargo uno se empea en mantenerlas.
3 La Direccin no respeta la direccin. Un consejo que doy permanentemente a aquellos
con quienes trabajo, es que sean si mismos. De nada sirve querer ser participativo, cuando
se es autoritario. Hay cosas que se pueden cambiar, pero hay aspectos profundos que no se
cambian en el hombre. A pesar de las teoras en organizacin, una persona autoritaria
puede lograr resultados si tiene un objetivo fuerte y claro por el que luchar y con el cual
entusiasmar a la gente. Claro est que deber trabajar con otros autoritarios y buscar
mezclar la participacin solamente en la medida de las posibilidades de todos. Pero
conozco empresas manejadas autoritariamente, pero con un objetivo fuerte que entusiasme
a la gente, que funcionan y crecen. Seguramente pierden energas en el medio de la
operacin; seguramente no cumplen con los cnones de la gerencia moderna; seguramente
no respetan a cada persona como se deseara en un ideario sobre el tema. Pero son claras,
son motivantes, no 'Venden" una cosa por otra, en lo cual son profundamente honestas.
Con esto no pretendo defender el autoritarismo, sino establecer la diferencia entre quienes
hacen un "cuadro de empresa" y lo respetan y aquellos que lo hacen pero no lo respetan.
Estos son peores. Porque si yo no creo que el personal es nuestro mayor capital, no lo debo
decir. El caso tpico es este, donde la enunciacin que ha sido favorita de muchas empresas
desde 1930 a la fecha se contradice con despidos arbitrarios, trato desconsiderado,
rotaciones obligadas, demociones sin justificacin y toda la lista de las mortificaciones a
las que los hombres sometemos a los hombres en las organizaciones. En un caso semejante
el incumplimiento por parte de la direccin de su aseveracin produce de inmediato una
prdida de confianza de grado peor que el silencio. En el caso de Carbide nosotros nos
olvidamos en 1976 que poda haber casos de despido por situaciones de mercado. En ese
momento se nos escap. Y as, cuando en 1981 produjimos los despidos que se relataron
antes, hubo una sorpresa general y una cada de confianza que se not. Agregamos esa
posibilidad de despido al "cuadro de empresa" y as reconocimos nuestro error. En los
contactos personales lo reconocimos explcitamente: nos habamos equivocado. El
personal acept que podamos equivocarnos, pero tambin se deca que otra situacin
como esa sera inaceptable para un buen nivel de confianza.
En resumen, hay que comprometerse solamente con lo que uno quiere

comprometerse, en vez de dejarse llevar por modas o amigos. Porque aquello que uno quiere
profundamente, lo hace. No hay peor cosa que decir que vamos a seguir tal lnea de conducta,
para luego contradecirla en los hechos.
La planificacin
Establecida o no la intencin general de hacia dnde vamos y como creemos que
debemos movernos, en cualquier caso hay que bajar un paso ms, ir a lo especfico o quiz
alguien quiera decir, a lo concreto. Creemos que todo lo anterior es concreto tambin, porque
hace a la preparacin del viaje, pero de todas maneras, hay que fijar la atencin en cuestiones
de ms detalle.
Planificar no es anquilosar. Comencemos por fijar este concepto con claridad. Toda la
planificacin que hicimos fue siempre elstica y as debe ser.
Pero planificar es "llamar el futuro". Siempre, en todos los rdenes de la vida, cuando
me propongo algo, estoy condicionando el futuro hacia esta bsqueda.
Cuando se elige no planificar se est eligiendo ir a la deriva. "Yo se adnde voy", es
una frase que se escucha todava. Dos cosas sobre esta frase: si se sabe adnde va, por que no
lo escribe?
Si se sabe adnde va, por que no lo comunica?
Escribir lo que "uno sabe" es un riesgo. Uno puede descubrir que no lo tena tan claro.
No vale decir que uno no sabe escribir bien o que no conoce ninguna tcnica para hacerlo. Si
uno sabe adnde va puede ponerlo por escrito en diez minutos. La claridad y la simplicidad
son patrimonio de quienes tienen las cosas claras no se preocupe. Pero si no las puede escribir
entonces preocpese, porque no las tiene claras y va a cometer las contradicciones necesarias
para aumentar el conflicto, perder energas y desviarse del objetivo.
La segunda cuestin sencilla es porque no lo comunica. Toda comunicacin parcial no
es una comunicacin suficiente para la eficacia organizacional. Si hay que comunicar algo,
debe hacerse con todos los detalles necesarios y con una comunicacin completa y con pedido
de aclaracin y con amplitud, porque todo el tiempo dedicado a comunicar bien un objetivo,
es una manera de ahorrarle mucho tiempo a las correcciones, a los malentendidos y a los
conflictos que se producirn.
Entonces vamos por partes. Cuando nosotros planificbamos lo hacamos teniendo en
cuenta algunos elementos que nos parecan esenciales:
Primero, la responsabilidad por el manejo de la empresa es del presidente y va
descendiendo proporcionadamente a cada nivel. Por lo tanto la decisin final sobre el objetivo
era del presidente.
Segundo, todo trabajo de planificacin debe tener un marco general que lo contenga y
lo haga coherente. Por eso el comit operativo acordaba las condiciones

generales, el escenario que estimaba para el ao siguiente, de forma que todos los que
intervenan en la planificacin tuvieran un marco comn y no que cada sector se inventara su
propio marco, lo cual sera catico.
Tercero, toda participacin de quienes tienen que hacer las cosas es imprescindible,
porque tienen una visin ms directa y ms clara del tema que quien est niveles ms arriba o
abajo del problema. Por eso la planificacin empezaba en el nivel gerencial con participacin
de los jefes y luego suba al comit.
Estos tres principios siguen teniendo valor hoy da. Desde luego que para quienes
centralizan, la participacin de los gerentes ser una manera de complicar las cosas y de que
cada uno se quede con "colchones" para mayor seguridad y que no se hagan desarrollos
riesgosos y que se trate de pasar bien la vida. Para otros el reconocimiento de la autoridad del
presidente ser una afirmacin autoritaria y elitista. Seguramente el segundo principio ser el
menos criticado: se necesita un marco para los objetivos.
Pero en definitiva no es cierto que el presidente es la cabeza de la organizacin y su
autoridad mxima? Por qu no reconocerlo operativamente? Esconder la autoridad del
presidente por "cortesa", "elegancia", "amabilidad", es una hipocresa innecesaria. El
problema no es que sea la mxima autoridad, sino como use esa autoridad. Por eso
empezamos por reconocer esa autoridad y de la misma manera hemos descrito como
negociamos con esa autoridad de una manera explcita y en el grupo del comit, el manejo de
esa autoridad.
Por otra parte, no es cierto que quien mejor conoce lo que pasa es el que lo hace? Si
hay un operador que no sabe lo que hace mejor que su supervisor es porque hay demasiados
supervisores o porque el operador es malo. Supuesto que la organizacin est en un cierto
equilibrio, los supervisores inmediatos conocern algunos puestos ms que otros, pero en
ningn caso mejor que quien lo ocupa y tiene el sabor de la situacin actual. Por otra parte,
dos niveles por encima se tiene algunas ideas generales sobre lo que pasa all abajo, de la
misma manera que dos niveles por debajo tienen una idea general de lo que pasa all arriba:
pero son mitos y cabos sueltos. Poco que tenga que ver con la realidad. Por eso si se quiere
saber hay que preguntar a quienes estn en el lugar.
En cuanto a la medida en que traten de pasar la vida mejor, cabe sealar que es por lo
menos parcialmente un prejuicio. Habr quienes s y quienes no, habr empresas que ayudarn
a que la gente se defienda y otras en que tendr ms sentido arriesgarse. Si creemos muy
acertadamente que la gente se defiende en nuestra empresa, deberamos empezar desde ms
atrs, o sea preocuparnos porque la gente se est defendiendo y trata de hacer lo menos
posible. Porque no lo hace solamente con los objetivos, lo hace ocho horas por da. Esto son
actitudes muy primarias que tienen que ver con como soy y como es el lugar en que estoy. Por
otra parte es cierto

que hay quienes hacen cosas con ms entusiasmo que otros. Pero hay datos histricos,
experiencias anteriores que acotan los movimientos tanto en ms cuanto en menos, en la
inmensa mayora de los puestos.
Esto significa tambin ese celebre problema del "ms de lo mismo". Si bien cada ao
nos da un parmetro para el anterior que no permite irse demasiado hacia abajo o hacia arriba,
tambin es cierto que produce una cierta sensacin de cansancio e inutilidad. Cada ao es ms
de lo mismo que el anterior. Esto puede ser as y no es bueno que lo sea. Pero lo que no cabe
duda es que para ir adelante en ese ao hay que acordar como hacerlo. El problema no es que
sea ms de lo mismo para planificar, sino que sea ms de lo mismo. Por eso, aunque sea ms
de lo mismo, debe escribirse. Para que haya cambios perceptibles, hay que buscar cambios
que no sean simplemente escribir otra cosa para hacer lo mismo. La creatividad es necesaria y
toda empresa necesita tambin que sus miembros acuerden hacia adnde ir.
Para tener objetivos, no basta sencillamente con decir que se quiere tener objetivos.
Hay que establecer en la direccin de la empresa, la decisin de hacerlo, pero adems hay que
estar de acuerdo en tal decisin, determinar los tiempos de anlisis, establecer los temas, la
tecnologa que se va a utilizar y todo esto supone dejar de lado en gran medida el narcisismo
que implica la posibilidad de decidir en cualquier momento hacia adnde se vaya, aunque sea
contradictorio con lo que se dijo diez das antes. Desde luego que este poder cambiar de
opinin deja a quien lo hace un sabor de poder agradable, porque mueve las cosas como mejor
se la ocurre. Es cierto tambin que si es el dueo parecera tener aquello del derecho a hacer lo
que se le da la gana. Pero lo que no es discutible es que cada hacer lo que se le de la gana,
tiene un precio que hay que pagar. Por eso, no tener objetivos, supone no solo desorientacin
y prdida de energa innecesaria, supone tambin mantener abierta la situacin de
modificacin "genial" en cualquier momento, para dao de la empresa.
La cuestin es cuanto hay que planificar. No es un tema sencillo. Como es evidente
estamos de acuerdo en el establecimiento de un acuerdo bsico, esa visin de la empresa y del
trabajo de que hablamos antes. Tambin es cierto que es importante establecer el marco en el
que nos moveremos, el "cuadro de empresa". Dadas estas dos bases es importante hacer
planes especficos para el ao de que se trate. Acordados estos tres pasos, se plantean dos
problemas que se repiten una y otra vez en las empresas:
cuntos planes?
Cmo influyen la evaluacin de desempeo del hombre?
Si tomamos la primer pregunta, podemos advertir que aqu Carbide oscil. Desde la
nada pas a los objetivos tradicionales de los '60, ascendi a las posiciones de cargo con sus
objetivos especficos de cada responsabilidad y luego cay a un sistema corto y gil de muy
pocos objetivos.

Una gran cantidad de objetivos produce fatiga administrativa. Hay una repeticin de lo
mismo ao tras ao. La falta de objetivos produce todo lo sealado anteriormente.
Pero si los objetivos son diez o quince hay una tendencia a fijar la atencin en ellos y
como son bastantes, ocupan al empleado en esos temas, dejando de lado los dems. El jefe
presiona sobre esos y la atencin se concentra en ellos.
Por eso quiz resulte lo mejor un nmero pequeo de objetivos (3 a 5), que tengan el
sentido de "aquello a lo que me voy a dedicar preferentemente". De la misma manera que en
la vida cotidiana hago mis cosas pero con atencin preferencial pro algunas distintas cada da,
de la misma manera, digo que tengo un puesto lleno de cosas para hacer, pero que quiero
arreglar o profundizar en especial esas 3 a 5 cosas. No ms all de eso.
Aqu estamos hablando prioritariamente, de los objetivos de mejora. Mi
responsabilidad en el plan de ese ao, ser vender 100 unidades. La cuestin es que voy a
profundizar para hacerlo, que voy a mejorar, que punto de la estrategia debe ser
especialmente trabajando. Por eso digo pocos objetivos, para que no se conviertan en una
tarea administrativa enorme, pocos, para que no absorban el puesto en las conversaciones y se
olvide el resto, pero algunos, para que estemos fijndonos las prioridades de lo que nos
interesa en el conjunto y a la vista del plan de negocios que tenemos en nuestras manos.
Hay un mecanismo ms que me parece interesante y es que cuando los objetivos son
menos de tres, porque ya se han cumplido o han dejado de ser un punto focal en el plan de
negocios, se agrega otro. Es decir el puesto, todo puesto tiene siempre por lo menos tres
puntos de mejora en marcha, tres prioridades establecidas.
Veamos el segundo aspecto: que relacin tiene el objetivo con la evaluacin de
desempeo. Otra vez hay aqu una gran variedad de puntos de vista, desde lo que plantean
que la evaluacin son los objetivos, hasta quienes le restan toda importancia. Aqu Carbide
fue coherente: los objetivos no eran parte especfica de la evaluacin, pero formaban
lgicamente parte de ella. Sobre todo en la poca en que se trabajaba con objetivos
especficos que abarcaban todo el puesto, el anlisis de esos objetivos, ayudaba a esclarecer la
situacin para la evaluacin.
La posicin de que los objetivos son la evaluacin, olvida los dems temas que todo
puesto tiene, olvida el anlisis de las actitudes, olvida el anlisis de las dificultades del ao.
Parece muy concisa y poco equitativa para el anlisis de la situacin. El objetivo es parte de
las cosas que el empleado ha hecho. Pero en la evaluacin est tambin su actitud hacia las
situaciones y las personas, est tambin lo que pas en el resto del puesto, lo que pasaba a su
alrededor. Por eso creemos que el objetivo es parte de la evaluacin de desempeo y
solamente eso y que merece un prrafo tanto cuanto lo merecen las dems cuestiones.

Por fin algunas otras cuestiones de los objetivos


En un artculo que publicara a principios de los '70, Levinson se preguntaba: los
objetivos, si, pero de quin? Esta respuesta no ha sido dada todava. De hecho los jefes
insisten en fijar ellos objetivos, los supervisados insisten en que ellos deben hacerlo y los
negociadores dicen que es un tema a negociar cada ao. De hecho esto es lo que ocurre. Los
objetivos no son ms que otro aspecto de la relacin entre supervisor y supervisado. Y si aquel
le dice a este todo el tiempo lo que tiene que hacer, esto har tambin en este tema. Y
viceversa.
Pero por eso es que sealbamos la necesidad de que la planificacin fuera iniciada a
partir del nivel ms bajo posible, en el marco del escenario establecido por el comit de
direccin. Cuando una persona tiene que dar su opinin para hacer un plan y mucho ms si
tiene que proponer algn pedazo del plan, esa persona est pensando en lo que deber hacer
cumplir con eso que est proponiendo o escribiendo. Y entonces, la sola aceptacin por los
superiores del plan, est suponiendo la propuesta y aceptacin de ciertos objetivos y no de
otros. O sea en un sistema de planificacin bien hecho, los objetivos son el resultado de ese
plan y no dejan mucho margen para la discusin posterior. Cualquiera sea la manera en que se
fijen los que son el resultado de una negociacin, lo que ocurre es que a veces son una
negociacin muy pequea y una imposicin muy grande y otras la negociacin ocupa un
espacio ms importante. Por eso, hechos en el campo del a planificacin anual, los objetivos
son ms fciles, son casi una conclusin lgica del proceso de planificacin. Y esto ayuda a
que la fijacin del objetivo no sea conflictiva, a que sea fluida. Cuando no es as, es cuando
vemos como los sistemas de objetivos, en las organizaciones tienden a diluirse. No es que la
gente no quiera comprometerse. Es que los objetivos son un centro de discusin ms que la
gente no est interesada en mantener, siendo que por fin negocia en otros campos.
Si estamos de acuerdo en que deben de haber objetivos, es fundamental que sean pocos
y que surja a partir de la planificacin, como resultado natural de la planificacin, para que la
organizacin no termine reaccionando en contra. Cuando lo hicimos as en Carbide funcion.
Cuando no fue as, en las empresas que lo pude observar, muri.

CAPITULO 3
La organizacin

Si nos planteamos hoy la necesidad de tener organizaciones giles, con pocos niveles y
con buen grado de delegacin, nadie va a cuestionarnos una posicin en pro de tales
conceptos. Sin embargo la realidad es distinta.
El primer problema para lograr una organizacin de este tipo, es la delegacin. No se
puede tener una organizacin gil ni liviana, si no se tiene primero una delegacin clara y
respetada, o sea, no cualquier delegacin, sino aquella claramente establecida y respetada, que
permita que las personas se arriesguen a tomar esa delegacin anunciada.
Pero delegar no es fcil. La delegacin es un tema grave que requiere no solamente el
espritu de transferir el poder, sino tambin los mecanismos para hacerlo. Esto supone el
anlisis de esta transferencia, los procedimientos involucrados, en especial los contables y de
control general y una transferencia pareja en cada puesto, en cada grupo y entre grupos, ya
que sino no se consigue la eficacia organizacional que supone la intencin de delegar. La
ventaja de delegar se disminuye si no la hay en todas las partes que se relacionan. La
verdadera oposicin a delegar es la intencin de concentrar el poder de arbitrio, que lleva a
todas las racionalizaciones que se arguyen.
Pero acaso no es conveniente tener todo el poder concentrado en la cspide? Si todo
el poder est en la cspide, no se necesita ms gente o apenas.
Esto es cierto cuando no se necesita ms. Lo que ocurre es que toda organizacin a
medida que crece necesita de ms gente. Y cuando esta gente va entrando a la empresa, puede
tener un trabajo donde su cuota de poder este claro y sea respetado

o, por el contrario, puede tener un puesto con una cuota de poder al mejor estilo medusa, que
no le permite tener la seguridad de que lo que hace es lo suyo.
A favor de estas situaciones inciertas ha habido ms de un presidente o gerente,
aduciendo, por ejemplo que "cuando compiten entre ellos, logran mejores resultados". Esto se
ha demostrado falso y adems ahora perjudicial. Falso, porque la lucha entre dos personas
hace que sus energas estn dedicadas a esa pelea en vez de a favor de novedades para la
empresa; perjudicial porque estas situaciones provocan stress y hoy se sabe que el stress
produce envejecimiento. Se puede argumentar que esto no importa, que es un problema del
empleado. Sin embargo como el envejecimiento no es mensurable, es un problema de la
empresa por todo el tiempo que el hombre deteriorado sigue cumpliendo funciones para las
que ya no est en condiciones; luego sigue un tiempo de conflicto mayor entre el hombre y la
organizacin y por fin el despido del hombre. En estos casos sigue un juicio por stress que
cuesta caro. Por otro lado, cada vez ms la ciencia se ocupar de producir mediciones de
stress, nuevas formas que permitirn dar una cifra al estilo de las acsticas. Entonces, ms
an, las empresas tendrn que pagar mucho ms caro, porque ser ms mensurable. Esto sin
tocar los temas de la imagen frente a la sociedad o las dificultades para incorporar nuevas
personas con buenas capacidades.
Soy consciente que en Argentina ms de una persona puede pensar que esto es
imposible o que no tiene trascendencia. Sin embargo las comunicaciones mundiales hacen
hoy da que cada vez ms se adopten criterios de ciertos tipos y uno es la ecologa y la salud.
Por otra parte ya hoy da, en nuestro pas hay una importante cantidad de juicios por stress
que se arreglan antes de que lleguen a sentencia para evitar jurisprudencia en el tema. Por
esto, sigue costando dinero. Por otra parte las eventuales legislaciones o jurisprudencias de
momento, no modificarn la tendencia que sigue el mundo.
Entonces, delegar sigue siendo un objetivo ms que razonable, necesario. En Carbide,
como dijramos antes, chocamos con la resistencia de algunas personas de Finanzas. Estas
personas tenan el apoyo del presidente, por perodos. Es decir en algunos tiempos
consideraba que era razonable delegar. Ms adelante tema aflojar tanto las riendas. Dentro de
este escenario, fuimos trabajando hacia el cambio de las autorizaciones, que es el punto
primero donde se complica la delegacin. Cuando los controladores reducen su presin,
entonces ya estamos en condiciones de trabajar con ms iniciativa. Lo que es cierto es que los
controladores nunca han conseguido evitar un robo o un desfalco. Como me dijo una vez un
gerente: "cuantos ms procedimientos, ms recovecos me dejan para hacer lo que quiero".
Despus se encontrarn los resultados de esos actos, o no se encontrarn, pero los que son
honestos o que no quieren entrar en conflicto con los controladores, habrn visto coartada su
accin y la perdidas final es la empresa. Todo lo cual no significa que debemos dejar de
controlar, sino que la delegacin es el mejor controlador, cuando est bien hecha, porque el
hombre motivado no piensa en robar. Los controles deben

ser pocos y livianos, porque la empresa no est hecha para el control sino para cumplir sus
objetivos.
La tcnica para delegar sigue siendo la descripcin de las tareas y su anlisis por los
dos niveles, supervisor y supervisado. Que hace cada uno en trminos generales, en los
detalles en que se pueda, los que establezcan criterios y luego trabajarlo en el tiempo,
reunindose peridicamente para ver como est el proceso de delegacin, hasta llegar a un
punto en que ambos estn satisfechos con el poder transferido.
Porque en la delegacin, como en tantas otras cosas de la empresa, la cuestin es el
poder. Hay un temor y una falta de deseo en trasferir el poder que nos ha sido dado. Y este es
un error. Trasferir poder a otros ms que reducir nuestro poder lo aumenta, ya que hay ms
personas haciendo lo que antes solo poda hacer yo. Ms manos y ms cabezas dedicadas a
hacer lo que yo solo haca antes.
Por qu pues este temor? Desde luego hay un temor a que si uno no hace nada lo
despidan. Pero esto no suele ocurrir por efecto de delegar. En cambio toda vez que he visto
que se transfera poder de un nivel al siguiente, este retena el poder, no lo pasaba a sus
subordinados, aunque se le hubiera pedido que pasara una parte al otro. La gente no pasa el
poder porque l es parte de su satisfaccin y un reaseguro de su permanencia en la empresa.
Desde luego que esto no habla muy bien de la inteligencia de quienes lo hacen. Delegar,
insisto, aumenta el poder propio, cuando se hace bien. Pero esto no suele ser visto as.
En el caso de quienes delegan una funcin a otros fuera de la lnea, un controlador que
deja de controlar algo, siente un inmenso vaco por eso que no est haciendo. Algn desastre
se producir ahora que nadie tiene el caballo agarrado. Nada pasa y el controlador se vuelve a
su oficina no sin murmurar que ya pasar, ni sin desear que ocurra.
El poder que la gente desea tener, hace que no se delegue. No importa las excusas que
se den, desde lo que hay que controlar, lo malos que son los subordinados, la dificultad nsita
de la tarea, la discrecin que hay que tener para ejercerla. Nada de esto es ms que excusas en
el noventa por ciento de los casos. Esto se puede superar si se desea mejorar la organizacin.
Pero despus de mirar organizaciones por muchos aos, me atrevo a conjeturar que lo que
ocurre en la realidad cotidiana, es que el deseo de hacer lo que uno tiene ganas, es ms fuerte
que el deseo de ser ms eficaz.
Volviendo a Carbide, creemos que la tarea que se desarroll en Carbide fue buena y en
algunos sectores muy buena. Tambin que hubieron ciertos desbalanceos y sobre todo
resistencias en algunas reas como Compras o algunos sectores de Finanzas. Por ltimo
debemos convenir que hoy da sigue siendo u objetivo a lograr en cualquier empresa tener un
buen nivel de delegacin.

Agil y liviana
La posibilidad de que una empresa tenga una organizacin gil va de la mano con que
sea liviana. A mayor agilidad ser necesaria mayor liviandad de la estructura y una mayor
liviandad estructural dar como resultado necesario una organizacin ms gil, si est bien
hecha.
Ambas estn ntimamente relacionadas con la delegacin. Puede observarse que
tambin tiene que ver la tecnologa y esto es cierto hasta cierto punto. A principios de la
dcada del ochenta, los tericos organizacionales observaron en EE.UU., que era necesaria la
organizacin pequea, la organizacin con fuerte responsabilizacin individual y al mismo
tiempo con fuerte posibilidad de libertad de accin y de creatividad. Por esa poca publiqu
La gestin natural, donde sealaba entre otras cosas, que nuestras empresas en la Argentina
son en su mayora, lo que los tericos norteamericanos llamaran pequeas. Que por lo tanto,
ms que preocuparnos por hacerlas ms pequeas, debamos preocuparnos por organizaras
adecuadamente. La gestin natural era una referencia directa a la necesidad de actuar con
naturalidad y no con esoterismos que son mitos ms que sofisticaciones y que cargan a
nuestras empresas pequeas con sistemas ideados para empresas de 100.000 empleados o
ms.
Pues bien, al mismo tiempo que los tericos decan tales cosas, los especialistas en
informtica comenzaban a difundir los sistemas interactuados, que revolucionaban las
relaciones de las mquinas y sobre todo del departamento central de datos, que dejaba de tener
que ser tan central. Al mismo tiempo, los sistemas de comunicaciones se multiplicaban y as,
la suma de estos dos elementos haca que las centrales de las corporaciones tuvieran toda la
informacin que antes solamente reciban por telex. Ahora podan entrar directamente en el
sistema de la afiliada. El resultado es que, eufemismo ms o menos, las centrales comenzaron
a intervenir en detalles que antes no tocaban o desconocan. Los principios de delegacin
fueron dejados de lado, la delegacin recortada y la aplicacin de tecnologa, en vez de ayudar
a tener una empresa ms liviana y ms gil, llev a empresas ms dependientes y ms lentas.
Este es un ejemplo claro y bastante universal para mostrar como la tecnologa no
soluciona per se ningn aspecto de la relacin que las partes no quieran solucionar, porque
siempre por fin la tecnologa es puesta en marcha por personas.
Ahora bien, qu hizo Carbide en este tema de la organizacin gil? Desde 1970 y en
forma consistente fue eliminando niveles. La primer etapa, es decir la eliminacin de dos
niveles en 1970 fue ms fcil, porque haba una sobreestructura evidente que fue modificada
sin que nadie lo advirtiera especficamente, porque se estaban haciendo muchos cambios de
personas y de organizacin. Seguir adelante supona primero arreglar algunos otros aspectos
que hemos detallado, como los sistemas de management, las comunicaciones entre sectores,
etc., y atacar un tema

fundamental para eliminar niveles, cual es la capacitacin. No se puede pensar en hacer una
organizacin liviana sin que menos gente se ocupe de las mismas cosas o sea sin que se
empuje hacia abajo tareas que antes hacan los supervisores. Una organizacin es un conjunto
de tareas a llevar a cabo. O se transfieren a otras personas o se eliminan. Pero nadie puede
abarcar todo lo que haca antes ms una suma indeterminada e infinita de tareas. Este cambio
lleva tiempo en especial en una fbrica.
Para tener menos niveles se necesita trabajar seriamente en capacitar a las personas que
van a ampliar su time of span, o sea el mayor tiempo sin supervisin. Esto significa tomar ms
tareas a su cargo lo que supone capacitacin, ciertos planes y continuidad en la accin.
Un proceso como este tiene que tener definidas las polticas con que se manejar y
tiene que definir en cada oportunidad los casos de reubicacin o de despido. Si no describe y
hace saber estos puntos, estar creando oposicin porque las personas involucradas se
defendern de lo desconocido. Lograr la claridad para tener cooperacin, es un punto
fundamental para seguir avanzando.
Esto mismo ocurre con la necesidad de tener menos gente. No se puede sencillamente
hacer desaparecer gente sin establecer los mecanismos para reorganizar. Adems aqu hay una
resistencia habitual en las burocracias a defenderse y a establecer siempre la necesidad de la
gente. En las fbricas hay parmetros en la misma industria en el pas o en otros pases. Hay
que buscarlos. Con estos parmetros en la mano uno se siente seguro, sabe cual es el objetivo
al que se puede referir y podr evaluar en qu media lo podr lograr. En la administracin en
cambio es mucho ms difcil. La burocracia aqu se defiende con ms armas, con esa arma de
la nebulosa, de que no se podr mandar el informe a tiempo, que los resultados no estarn
cuando se precisan, etc.
En estos casos, al igual que en las fbricas, hay que explicar de que se trata, que
ocurrir con la gente, que supone el cambio. Hay que utilizar todos los medios para tratar de
minimizar el conflicto. Pero por fin en estos casos no conozco otra solucin que la reduccin.
En el pasado se hacan estudios de tiempos y de puestos y se trataba de lograr cambios
racionales. Nunca se conseguan resultados y los costos eran siempre tan altos que
contradecan toda intencin de ahorro. La burocracia sabe perfectamente donde se puede
cortar y donde no. Cuando quiere avanzar no hay problema. Cuando se la puede convencer, no
hay problema, Cuando la burocracia resuelve enfrentar el cambio, la nica manera es
reducirla. Seguir exigiendo y volver a reducirla. Esto con los cambios tecnolgicos que
puedan ayudar, con la eliminacin de trmites y de reglamentaciones que sea necesaria. Pero
no se consiguen resultados fcil ni espontneamente cuando la burocracia administrativa
resuelve no apoyar el cambio.

En Carbide se demor en la tarea de capacitacin porque capacitar lleva tiempo, pero


tambin porque hubieron infinitas resistencias. Las primeras en el departamento de
mantenimiento, luego en la gerencia de fbrica, luego en finanzas, luego en mrketing. Toda
la organizacin sucesivamente mostr seales de resistencia a hacerse ms gil. Todas las
partes fueron mostrando y demostrando la necesidad de ampliarse o en caso extremo no
disminuir la cantidad de gente. Pocos fueron realmente activos en este sentido y ms que por
sectores los debera mencionar por nombres, personas en niveles gerenciales que, entendiendo
lo que se poda conseguir, empujaron para conseguir el cambio. Estos estuvieron en la fbrica,
en personal, en procesamiento de datos.
Como cada caso es diferente no puedo afirmar que lo que nos ocurri a nosotros,
ocurre habitualmente. Sin embargo las noticias de otros procesos similares y los que he vivido
como consultor, me permiten sospechar que estas resistencias son parte inevitable del
proyecto de lograr una organizacin gil y con poca gente.
Lo que no cabe duda es que los objetivos que se propuso alcanzar Carbide y que fue
logrando a lo largo del tiempo siguen siendo deseables hoy. Bajar los niveles de fbrica de 8 a
3, sigue siendo un objetivo deseable. Dira que hoy se tiene ms conciencia que cuando lo
hicimos, porque en esa poca, ni siquiera se hablaba an de small is beauty y en ese sentido
fuimos avanzados.

CAPITULO 4
Las capacidades

Toda organizacin requiere una suma de capacidades en quienes la componen, para


poder llevar a cabo los actos que son necesarios para concretar la actividad de la organizacin.
Cuanto mayor sea la capacidad del personal, mejor ser la calidad de la actividad que
se desarrolle. Una persona ms capacitada, dar ms riqueza al acto que tiene que realizar que
una persona menos capacitada.
Sin embargo esta aseveracin tiene el lmite en que la capacidad que tiene la persona,
excede de tal manera la necesidad del puesto, que hace que la persona se sienta mal,
descontenta, frustrada. Entonces sus actos sern en ese puesto, de calidad inferior a una
persona con capacidad a nivel de los requerimientos del puesto. Esta persona sobre-preparada,
seguramente volcar el exceso de energa y la bronca contra lo que la rodea y se convertir
as, en un centro de conflicto.
El requerimiento de las capacidades necesarias comienza por la definicin de estas
necesidades en descripciones de tareas y en una seleccin adecuada.
En Carbide cumplimos con ambos requerimientos. Desde luego con la descripcin de
tareas que se pona al da cada ao. Pero tambin se trataba de lograr que la lnea entendiera
que las necesidades deban estar al nivel de los requerimientos y en dos ocasiones detectamos
que algunas pruebas que se tomaban a los candidatos, estaban por encima de las necesidades.
Una vez fue en mantenimiento y la otra en contadura. En ambos casos los supervisores se
allanaron a disminuir las exigencias para no ingresar personas preparadas por encima de los
requerimientos.

Ahora bien, una vez que la persona ha tomado el puesto, las capacidades requieren ser
mantenidas y acrecentadas, lo que es lo mismo. Es habitual dividir la cuestin de las
capacidades de una persona entre aquellas que debe mantener y aquellas otras que debe
adquirir para tomar nuevas responsabilidades. En realidad en ambos casos se trata de
acrecentamiento de la capacidad de la persona, ya que en el primer caso, el mantenimiento se
refiere siempre a tcnicas que son nuevas que aquellas que el empleado estudi en su
momento. La cuestin reside en lograr saber donde estn las fallas de capacidad para poder
colaborar a su mejora, ya que la divisin entre mantenimiento y preparacin es secundaria y
ms de una vez perjudicial.
Cmo se sabe que alguien (o uno mismo), est teniendo fallas en su tarea, que se
deben a faltas de capacidad? Obviamente, en primera instancia por el supervisor que llamar
la atencin del empleado; puede ser por el empleado mismo que se de cuenta; pueda ser por
fin, por un tercero que se dirija al supervisor o al empleado, para quejarse, para llamar la
atencin o para hacer notar simplemente lo que l ve. Con lo cual, salvo el caso de quien ve
algo y se calla, la cuestin de como se advierten las faltas de capacidad, se centra en dos
fuentes bsicas, es decir el supervisor y el empleado, que por si mismo o a travs de un
tercero tienen la informacin de la falla. Tener el conocimiento de esto se hace a travs de la
evaluacin de desempeo, que es la forma ms sistemtica que se ha puesto en uso para
concretar una serie de informacin interconectada, como capacitacin requerida o deseada,
plan de carrera, potencial, etc. All, en la evaluacin, se deja en claro la falta de capacitacin
que se considera debera solucionarse y esa es la base para llevar adelante la accin que ayude
a la solucin buscada. Sino, lo informal, queda habitualmente en agua de borrajas.
Esto se hizo as en Carbide, lo que no suele ocurrir tan habitualmente como debera.
No ya por aquellas voces que se levantan contra la evaluacin de desempeo, que adems
suelen confundirla con la calificacin, sino porque parece un acto excesivo, pedirle al
empleado su opinin acerca de lo que le falta saber. Esto no es fcil de entender, pero podra
enmarcarse en un autoritarismo limtrofe. Queremos decir con esto que el gerente acepta la
evaluacin, acepta hacer la entrevista con el empleado, pero no llega tan lejos como para
pedirle su opinin sobre otras cosas, como la capacitacin requerida. Dara la impresin que la
respuesta del empleado a tal espacio en el formulario sera causa de caos o de engao. En
realidad, nada tan lejos de la realidad y si bien habr quien haga pedidos absurdos, quien lo
hace se est calificando malamente como empleado. En cambio, toda la informacin que se
recaba directamente de la fuente es de gran valor para el supervisor, para la comunicacin
entre ambos y para la organizacin en conjunto.
Conocida por fin la necesidad, es importante sealar que lo que hace la empresa no es
capacitar a la persona, sino solamente darle la oportunidad de que se capacite.

La distincin no es gratuita. Una persona que va a ser capacitada debe estar motivada a
hacerlo. Enviar a un curso a una persona sin ms, puede ser interpretado de cualquier manera
y puede dar como resultado un lamentable prdida de tiempo y de dinero. Por suerte han
pasado las pocas de los grandes departamentos de capacitacin que deban hacer cosas. Y
para mantenerse, esas burocracias hacan curso tras curso, presionando a la organizacin para
que le mandara gente. El resultado era malo en general, pero tena un buen sustento
administrativo que les permiti vivir por muchos aos.
Sin la presin que ejercan esos departamentos, somos ms libres para definir el
planteo con el empleado. Si es un curso que el pidi, podremos analizar con l la ocasin y la
metodologa; y si el no lo pidi, debe discutirse con l la razn de ese curso. En todo caso
siempre deber discutirse con l la metodologa que se va a usar. Es decir tenemos que
preparar el terreno para que la capacitacin que se brinda, sea til y sea tomada en el mayor
porcentaje posible.
Esto no es tan vlido para los casos de cursos obligatorios. Por ejemplo el caso de
seguridad industrial, donde mucha gente no est de acuerdo, no le gusta, se aburre, est
ocupada con otra cosa. Es obligatorio y por ms que se explique el porqu, es parte de la
conversacin el hecho de que la conversacin no puede terminar con la suspensin del curso.
Podr hacerse de otra manera, en otras fechas u horarios, podr adaptarse al grupo, pero no
puede dejar de hacerse.
Tampoco es fcil el caso de los cursos de gerencia, donde en ocasiones se dan
elementos para el manejo del tiempo, en otros sobre historia de las escuelas de gerencia, en
otros se trata de dar elementos que hacen a la tarea de gerencia. Cuando se habla de poner en
prctica un sistema de objetivos que no est bajo discusin, no se trata de una capacitacin
requerida, no se puede llegar a la conclusin de que es mejor no hacerla. Viene as a veces de
la direccin, otras de la casa matriz. Es un hecho. Seguramente convenga hacerlo notar, para
no pretender que todos estamos de acuerdo. Y el solo hecho de la mencin ya es una mejora
para la actitud de los refractarios.
Pero el desarrollo del personal es un tema ineludible y continuo si debe tener alguna
eficacia. En ltima instancia quien no tome alguna parte de las posibilidades que se le ofrecen
quedar excluido de los beneficios que llevan consigo. Esto no es cierto para quien pierda la
posibilidad de un ascenso como para quien pierda su puesto por no tener la constancia y
flexibilidad que requiere el aprendizaje permanente.
En esos aos exigimos ser profesional para ocupar el puesto de gerente, es decir tener
un ttulo universitario. Esto fue muy duro especialmente para algunas personas que tenan
esperanzas fundadas, casi dira, derecho, a ocupar ciertas gerencias cuando quedaran
vacantes. Y sin embargo no se hizo sino apoyarlos para

que estudiaran. Claro est que esta dureza se contradijo a mi criterio gravemente cuando se
dio el ttulo de gerente al hombre de publicidad, que estaba estudiando pero no tena ttulo
universitario ni nunca lo tuvo. Este fue un defecto del proceso y de la vida de Carbide.
Pero tratamos que hubiera entre el personal una sensacin de que haba que estudiar,
que haba que mantenerse al da. Y esto, que hoy se ha vuelto una necesidad mucho ms
acuciante por la velocidad mayor de los procesos, en esa poca era ya una condicin
importante para estar en una empresa. He contado muchas veces nuestra conversacin con
Huber cada vez que enfrentbamos el problema con una persona de cierta antigedad y
jerarqua. Los anlisis llegaban siempre a la misma conclusin: Tcnicamente es fuerte, ha
sido coherente a lo largo de los aos. Esto significaba, por de pronto, que rara vez
encontramos casos de personas que tuvieran problemas de aprendizaje tcnico, que estuvieran
desfasadas de las necesidades. Esto significaba que haba un sistema de capacitacin adecuado
a las necesidades y que las personas respondan ampliamente a ellos. Por otra parte supona
que esa persona no haba revisado sus pautas de conducta desde haca veinte aos. Era
coherente, segua siendo igual y esto lo llevaba al fracaso. Lo que pone sobre el tapete cuanta
mayor es la dificultad para ayudar a cambios de conducta que a mejores conocimientos. No
tenemos datos, en cambio, de todos los que s cambiaron pautas de conducta ante los cambios
tecnolgicos o sociales, pero deben de haber ocurrido, porque muchos otros gerentes y
supervisores de diez, veinte y ms aos de antigedad se seguan manejando sin mayor
conflicto.
En esta actitud de aprendizaje creo que tuvo influencia el hecho de que se saba que
cada ao, todo el mundo era considerado a travs del planeamiento de carrera. Los obreros
estaban en sus rdenes de prioridad para los puestos de acuerdo con los cursos aprobados,
verdaderos cuadros de reemplazo que funcionaban aceitadamente. Los empleados por su parte
saban que cada ao, luego de la evaluacin de desempeo y a partir de ella, haba reuniones
de los distintos niveles jerrquicos para considerar los cuadros de reemplazo y por lo tanto las
posibilidades de cada uno. Este hecho debe haber tenido un efecto multiplicador en la
organizacin, para que hubiera inters en aprender. Y este aprender estaba fuertemente
volcado hacia lo tcnico, sin que olvidara lo gerencial. De hecho el curso que vino de la casa
matriz, adaptado a nuestras necesidades fue de accin permanente no solo hasta los niveles
superiores, sino tambin a aquellos que podan ser candidatos a ser supervisor, o sea los que
haban llegado al final de su carrera de piso y que por lo tanto eran elegibles.
Esto sigue siendo vlido hoy da y creo que se puede mejorar en los defectos que tuvo
en especial en los primeros tiempos.
En estos temas me llam la atencin una encuesta que sealaba que en los pases del
primer mundo slo un 5% de las empresas lleva a cabo una poltica de rotacin de puestos, a
pesar de que la rotacin de puestos se considera muy til. Esto

me refuerza en mi conviccin de la falta de racionalidad de muchas organizaciones, que no


tienen la continuidad necesaria a pesar de que las condiciones de mercado se lo permitan.
Muchas empresas ante las menores dificultades o reorganizaciones, abandonan los proyectos
y dejan de lado este tipo de accin. Es obvio hoy da que el mejor aprendizaje es el
aprendizaje en el trabajo. Por eso la rotacin es tan til. Pero adems la rotacin permite que
una persona vaya deslizndose por una carrera tipo, que se ha sido bien analizada es muy til
en particular para personas de alto potencial, de manera que sea condicin para llegar a cierto
puesto haber recorrido un determinado espinel. En esto Carbide fue excelente y tuvimos
carreras tipo y las cumplimos. Y de esta manera muchas personas en esos aos tuvieron una
formacin amplia al poder actuar en tareas suficientemente diversas como para darles una
buena visin del territorio que abarcaban.
La organizacin capaz se tiende a lograda travs de la profesionalizacin y desarrollo
del personal. Esto requiere continuidad y anlisis para que las energas no se pierdan y los
costos sean tiles. Significa un anlisis de las necesidades para ubicar gente correcta en el
puesto que corresponde. Significa una poltica de seleccin adecuada a este propsito.
Significa un plan de capacitacin y de carrera, para hacer lo que mejor ayuda a aprovechar las
energas y potencias del personal. Da, por su parte, una enorme motivacin y pertenencia en la
gente que se da cuenta que es tenida en cuenta y respetada. Y como en todo lo que tratamos,
cada organizacin requiere que esto se haga de maneras diferentes, segn su tamao y su
ubicacin fsica, segn su cultura.
Colaboracin o competencia
Esta contradiccin en el estilo de liderazgo y en la cultura a instalar, fue una de las
cuestiones que se hicieron ms explcitas. Desde las primeros intervenciones de la sicloga en
la planta Beccar, que se relatan al comienzo, fue evidente que lo que se propiciaba era la
colaboracin entre las partes y no la competencia. La competencia tena dos mbitos de
accin requerida: en primer lugar la competencia consigo mismo para mejorar lo que se hace
En segundo lugar la competencia en el mercado para vender nuestros productos.
Aunque en esa poca no exista el concepto universalizado del proveedor-cliente,
Carbide lo puso efectivamente en prctica cuando se hicieron reuniones de mantenimiento y
produccin para analizar las necesidades de cada uno, cuando se capacit a los vendedores y
gerentes de los distribuidores, cuando se propiciaron las reuniones por niveles, donde se
tomaban decisiones en ese nivel, con lo que se alentaba los acuerdos entre las partes, para
poner tres ejemplos operativos claros.
Seguramente esta forma de ser se acab manifestando de tantas maneras tan familiares
que se hace difcil quiz notarlas para quien convive con ellas, pero

alentar la colaboracin es una actitud de vida que se manifiesta en una actitud de trabajo.
Un ngulo que colabor a esto de manera indirecta fue la divulgacin de las teoras de
Dahrendorf en el sentido de que la sociedad es un consenso de los miembros que se convierte
en conflicto ineludible inmediatamente. La asimetra social es ms dura an en la
organizacin, donde los niveles jerrquicos han sido y son ineludibles. La teora moderna
reconoce ah las implicancias que Marx advirti en la explotacin del siglo pasado que lo hizo
llegar a la conclusin de que la sociedad estaba basada no en el consenso, segn la teora
tradicional, sino en el conflicto. Marx hubiera llegado a las mismas conclusiones en este siglo.
Y Dahrendorf sintetiza admirablemente esta realidad, que no es un acto de rebelin social,
sino la descripcin de una realidad social a partir de la cual poder trabajar eficazmente.
En definitiva la cuestin era que ningn supervisor poda suponer que haba terminado
con el conflicto. Esa frase tpica del hombre de personal al salir de una reunin con el gremio:
"el conflicto se ha terminado", no es cierta. El conflicto se administra. Y esto es lo mejor que
puede hacer un supervisor, administrarlo y hacerlo de tal manera que mantenindolo bajo, sea
poco perjudicial a la operacin.
Esta posicin de la Direccin, divulgada a todos los niveles, dio a toda la organizacin
un sentido de mayor equilibrio, menos esttico y ms delicado. Cada uno en definitiva estaba
aportando a ese conflicto y a su administracin. Y si para el supervisor es una causa de
escozor, es tambin una causa de estar alerta. Para el supervisado en el fondo es una cierta
sensacin indefinible pero satisfactoria por el hecho de que no puede ser dejado de lado, el
hecho de que no hay un conflicto ms all de que l acte contradictoriamente. Es como la
oficializacin de sus broncas y eso es bueno si se lo atiende.
A travs del perodo 1975-85 que es el que concretamente analizamos, esta fue una
constante que nos hizo vivir con un nivel de conflicto muy bajo, sin huelgas y encontrando
salidas a situaciones individuales, en general a partir de la evaluacin de desempeo y a
situaciones globales, a partir de datos de la encuesta.
Esta es una situacin que sigue siendo til y hoy ms an, ya que la mayor velocidad
de los procesos hace ms importante la colaboracin entre las partes que los componen.
En cambio no fuimos tan claros respecto del liderazgo. Si bien planteamos un estilo de
liderazgo del tipo del que estamos delineando, con equidad, delegacin, etc. nunca dijimos
especficamente que las condiciones del lider deberan ser tales o cuales, salvo en el curso de
gerencia.
Tampoco hicimos nunca una distincin que ahora hara, entre ser conductor y ser lider.

CAPITULO 5
La comunicacin

Un buen sistema de comunicaciones es esencial. Sin comunicaciones, obviamente, la


empresa, no puede funcionar. Las comunicaciones son las que permiten que las distintas
personas y sectores, sepan que hacen y que necesitan y pueden ir adelante. Coordinacin,
rdenes, sugerencias, exigencias, conflictos, suben bajan y abarcan toda la empresa. Escritas u
orales, todo pasa por ellas. Si los sistemas son fluidos, permiten que todo esto se canalice y
funcione. Si no lo son, logran grandes compuertas que se mantienen cerradas, a veces por
aos, bloqueando la posibilidad no ya de mejora, sino de funcionamiento mnimo razonable.
Las comunicaciones son los vasos conductores de nuestras energas y con ellas nuestros
resultados son tan buenos o tan esclerosados como ellas.
Esto era cierto hace diez aos y lo es ms hoy en da. La cantidad y calidad de
sistemas de comunicaciones que se han agregado en estos ltimos aos son inconmesurables.
Como los vemos todos los das no tomamos conciencia de la medida en que cambian nuestra
vida, de como ellos cambian, crecen y se multiplican. La palafernalia comunicacional es hoy
asombrosa y no hay en realidad palabras capaces de describir tan enorme aparataje. Adems,
como se le ha unido la computacin, esta mquina acelera los mensajes, con lo cual se pueden
enviar muchos ms datos a mayor velocidad, a ms grandes distancias y si queremos con
imagen, con la cara de quien se trate, conversando con nosotros.
Por esto si eran importantes hace diez aos, hoy son esenciales.
Ahora bien este inmenso aparataje indescriptible es movido en ltima instancia por
hombres que pueden mantener apretada la seal de off dejando la palafernalia

corno una muestra de museo, una exposicin, una mquina lista para ser usada, pero inerte.
Entonces, aunque hoy haya ms medios y aunque hoy sea ms importante, los mecanismos de
esclerosis no han variado porque son los del hombre en la organizacin.
Cmo buscamos abrir las compuertas de la comunicacin? Se han sealado las
reuniones para hacer ejercicios comunes (caso de la psicologa al inicio), reuniones para
adquirir ms poder del comit de direccin con el presidente o de los niveles gerenciales o de
jefes entre s, la realizacin de la encuesta que permita mostrar sin que nadie debiera temer
por nada, ciertas situaciones, algunos problemas y una definicin que me parece esencial y a
la que nos cost llegar, buscando negociar la realidad de la mejor manera posible: que es
comunicacin vlida?
Este tema nos llev un tiempo considerable en trminos de meses, porque para algunos
haba que decir todo, para otros haba que decir poco, algunos por temor a la casa matriz,
otros por deseo de saber ms. Por fin dijimos que toda persona deba estar comunicada sobre
todo aquello que hiciera a ella y al puesto que ocupaba. Por encima o por debajo de estas
fronteras, era curiosidad.
La definicin tuvo un efecto inmediato cual fue la cada vertical del rumor. Aunque no
creo que se haya cumplido completamente y en todos los casos, el hecho de saber que haba
un parmetro y que ese parmetro se cumpla en una medida que a los empleados les pareca
razonable, hizo que los rumores cayeran vertiginosamente y por aos quedaron solamente las
suposiciones de cuanto sera el siguiente porcentaje de aumento de los sueldos.
Qu haba ocurrido? Por un lado se haba bajado el nivel de temor ante la informacin
que se trasmita. En una organizacin donde la gente tiene miedo, no se habla para evitar
consecuencias no previstas. Cuando la direccin tiene miedo a la reaccin de los empleados,
no comunica, con lo que agrava la situacin de la relacin y aumenta la posibilidad de
reaccin. Cuando una persona no tiene facilidad de comunicacin o no quiere en realidad
comunicar lo que se supone que debe comunicar, el mensaje sale cortado, distorsionado, mal
dicho.
Las comunicaciones requieren claridad y un nivel bajo de temor. Tiene que haber
conviccin en quien comunica, que lo que hace no solo es positivo sino que no le acarrear
ninguna consecuencia posterior. Por eso son buenas las reuniones que ahora se llaman
proveedor-cliente, porque permiten hablar entre pares sobre temas concretos de trabajo.
Estas cosas se hicieron en Carbide y con buen resultado a juzgar por los resultados de
las encuestas y del nivel de conflicto reinante en la organizacin.
Advirtase que si afirmamos algunas cosas lo hacemos casi sistemticamente sobre la
base de los datos de las encuestas. La percepcin personal es muy falible.

Primero, porque cada uno de nosotros tiene un punto de vista diferente; porque cada uno de
nosotros quiere ver cosas distintas; porque observa algn aspecto y no otros; porque tenemos
alguna nocin de lo que pasa a nuestro nivel, menos a un nivel arriba o abajo y ms all de eso
solamente tenemos mitos e historia antigua. A dos niveles en una organizacin la
comunicacin est tan distorsionada por las distintas posiciones de los participantes, que es
imposible aseverar que pasa tal o cual cosa. A pesar de lo cual los ejecutivos de las empresas
afirman muchas veces, con una gran soltura de espritu, que ocurre tal o cual cosa. Por eso
usbamos la encuesta. Porque aunque todos nosotros tenamos una cierta informacin y
alguna percepcin de lo que poda estar pasando, el margen de falibilidad era tan alto, que no
queramos correr riesgos. Las personas no cuentan todo sino en el anonimato y en ese
anonimato, totalmente aislados de sus fantasas de temor, slo es vlido lo que dicen los
grupos, que equilibran entre s las broncas y los temores.
Dije antes que el nivel de temor era bajo en Carbide y ahora digo que
recurrimos a la encuesta para tener informacin fidedigna. Este es un tema que me
preocup por aos. Tena un gerente que reportaba a mi que era particularmente
miedoso. Al mismo tiempo cada vez quera ms pedazos de poder y ms ttulos.
Durante aos pude experimentar con el lo que supona que estaba ocurriendo en
distintas partes de la organizacin: queramos bajar el nivel de temor pero encontr
bamos siempre piedras en el camino. Se adelantaba, se notaba un cambio de espritu,
una mayor fluidez para decir cosas negativas, una mejora en las encuestas. Los
visitantes decan, "que ambiente tranquilo se respira". Pero siempre alguien
boicoteaba cierta informacin, no pasaba comunicacin, alguien tena miedo de
alguien.
Despus de muchos aos de empujar este tema, me rend ante la evidencia que los
miedos propios son reducibles pero no eliminables. El gerente quera siempre ms, tena algn
tipo de problema que podra definir claramente desde un punto de vista freudiano, pero que no
debe ser tomado como tal en la organizacin. En definitiva las agresiones y los miedos de cada
persona no son eliminables. Todos tenemos miedos, todos tenemos broncas. De la
administracin de eso dependen muchos aspectos de nuestra vida. Un ambiente puede
ayudarnos a temer ms o a temer menos. Pero ningn ambiente lograr que no temamos nada
nunca. Entonces puse mi corazn en paz y les dije a los dems miembros del comit de
direccin que no descartramos del escenario esta realidad de la psicologa humana. Soy
consciente que planteado de esta manera, el tema puede parecer extrao y la posicin naif. Sin
embargo pensemos que habamos recibido una organizacin donde el nivel de miedo era muy
alto. Mason produca miedo con la arbitrariedad y Van Kampen miedo con sus medidas de
limpieza. Por eso nos pusimos a trabajar en ese tema, porque con miedo las organizaciones no
funcionan. Cuando uno se mete en un tema empujando lo razonable, llega al punto de chocar
con el campo contrario. Era razonable intentar bajar el nivel de miedo que exista. A lo largo
de los ao se mejor

pero un da nos encontremos con que estbamos en el lmite. Los esfuerzos por seguir
mejorando chocaran a partir de all con los miedos personales y eso fue lo que reconocimos.
Por eso reunamos a la gente en grupos y annimamente, contaban sus problemas.
Tambin publicamos la revista. Durante aos. Fijamos objetivos claros y los
controlbamos. Nunca fue una recova de fulano se ha casado, zutano se ha ido de pesca. Pero
la dejamos por el video. Cuando comenzaron los recortes de personal, hubo gente daada
doblemente: por la prdida del empleo y por la prdida de la familia, o , segunda alternativa,
la empresa era la perjudicada.
Frente al hecho del despido por razones de falta de trabajo, la familia, encantada con
esa empresa que transmita el empleado, pero que reciba adems con caras y declaraciones en
la revista, tena slo dos caminos para canalizar su bronca: sos un imbcil que te echan de esa
empresa tan buena o estos parecen buenos pero en realidad son ms hijos de puta que los
dems, hacindose los buenos. En el primer caso le sacbamos al hombre su trabajo y su
autoestima; en el segundo conseguamos ms bronca en el mercado que dando productos en
mal estado.
El video demostr tener cualidades importantes:
Se le vea la cara al que hablaba
Disminua el espacio entre la noticia y la comunicacin.
El video se haca al da siguiente de la decisin y no necesitaba ms que un rato para
hacer las copias
Permita una comunicacin ms directa aunque pareciera menos humana, pero entre
ver una foto del presidente un mes despus o verlo moverse en colores al da siguiente de
ocurrido algo, la diferencia era enorme.
Por ltimo nadie lo vea en la familia, por lo cual toda comunicacin sobre la empresa
quedaba exclusivamente en manos del empleado
La comunicacin se haca en los tiempos de descanso y en las puntas de los horarios
para los operativos; en algunos momentos del da para los administrativos. No exceda los
quince minutos.
Esta forma de comunicacin requiere contar con tecnologa de aparatos y significa que
el comunicador haya tenido algn entrenamiento en tcnicas como conduccin de reuniones,
presentacin, eventualmente oratoria o manejo con periodistas, que le permita ser
suficientemente hbil para presentar su tema. En todo caso tiene ventajas importantes sobre
los sistemas tradicionales.
Las condiciones para que pueda haber comunicacin son largas y es un listado intil.
Se debe contar con los aparatos que deban tenerse para cada tipo de

comunicacin, hay que entrenar a la gente en las tcnicas que debe usar, hay que tener
polticas en materia de comunicaciones, hay que analizar los sistemas que estamos usando en
la empresa y como estos ayudan o perjudican la comunicacin, pero por sobre todo la
comunicacin la hace quien se quiere comunicar. La comunicacin no se produce porque
exista la palafernalia de tecnologa y de polticas y de sistemas, sino porque alguien quiera
decir algo a alguien. Y este es el punto que hay que observar.
Porque las personas en una organizacin se comunican hacia algn sector y no hacia
otro? Porqu algunas se comunican con fluidez y otras no? Amistad, competencia, castigos y
premios, comunidad de intereses, de ideas, de estados. Otro declogo intil, porque no es
definitivo. Si se desea saber, haciendo las preguntas oportunas de la manera oportuna,
tendremos la respuesta con su enorme cantidad de variables, que nunca es simple o nica. Un
cambio puede mejorar enormemente, pero siempre hay otro elemento. Podemos aplicar el
principio de Pareto y no hacer ms. Lo que buscamos en Carbide fue, donde est el problema,
por qu ocurre. Y a partir de estas dos respuestas, tratamos de dar explicaciones, tratamos de
dar elementos de conocimientos nuevos, tratamos de establecer sistemas que ayudaran a
eliminar las trabas.
La comunicacin requiere tecnologa, requiere ciertas tcnicas, se produce en un
sistema. Por estas cuestiones y por razones infinitas, las personas se comunican o no y lo
hacen en distintos grados. No basta contar con tecnologa, tcnicas y un sistema cultural, sino
que hay que lograr que estos sirvan para estimar la comunicacin en las distintas direcciones y
en los distintos temas. La bsqueda de la solucin para cada situacin es propia de quien est
en la lnea. All hay que encontrar las dificultades de comunicacin que existan y all hay que
tratar de
remediarlas. Lo dems es teora o aplicar cataplasmas como frmula. As actuamos en
Carbide y sigue siendo vlido. Las comunicaciones se abrieron a partir de la bsqueda de
delegar ms, de abrir el espacio para reuniones de nivel horizontal y de grupos verticales (el
jefe con su gente), de cursos donde se induca la cultura de la colaboracin en vez de la
cultura de competencia interna, de actitudes gerenciales donde se premiaba la colaboracin y
no la competencia interna, de incitar a la presentacin de iniciativas que eran objeto de
seguimiento y publicacin, de ofrecer espacios en la revista o en el video para ciertas
novedades de incitar a la comunicacin de quienes tenan trabajos en comn, lo que luego se
denomin relacin cliente-proveedor
Tanto en este como en los dems campos, no conseguimos un estado de perfeccin,
porque as es la naturaleza humana, pero si conseguimos una relacin de comunicacin muy
alta, un nivel de conflicto muy bajo y eso que conseguimos sigue siendo hoy vlido y
necesario.

CAPITULO 6
La Equidad

Suum quicque tribuere, a cada uno lo suyo. Objetivo imposible de alcanzar, pero ms
modesto que el de ser justo. Vale la pena en una organizacin?
Uno de los impulsos bsicos del ser humano, que esta en todos nosotros, es el de los
celos. Todos tenemos celos de distinto tipo, sea de a tres como aprendimos cuando pequeos o
sea de a dos en la llamada envidia. Podramos decir que la envidia siempre lleva implcito el
tercero, pero esta sera una discusin intil. Vale la pena en cambio advertir que la envidia que
es hija de los celos y los celos, son ineludibles en los seres humanos, porque comienzan con
nuestro nacimiento, no importa cun perfectos hayan sido nuestros padres, que, por otra parte,
nunca pueden serlo.
La equidad busca un trato similar para todos (no igual ni igualitario), porque, por de
pronto hay una tendencia en las personas a defendernos permanentemente de las injusticias
que podramos sufrir. Es decir que estamos esperando que al otro lo traten mejor. Cada uno en
su estilo, cada uno segn su situacin, cada uno en distintos niveles, suponemos una posible
discriminacin, diferenciacin en el trato.
Ya hemos dicho que el conflicto existe, que el conflicto no se puede eliminar, pero que
el conflicto se puede administrar. Este es uno de esos puntos en que el conflicto existe, en que
el conflicto no se puede eliminar, pero donde el conflicto se puede administrar.
Por esto es muy importante establecer condiciones de vida donde la gente acepte que la
Direccin de la empresa acta sobre ciertas bases conocidas, razonablemente usuales en la
sociedad, bajo las cuales administra a todos. Esto puede

significar evaluaciones de tareas con distintos niveles de sueldos, evaluaciones de desempeo


con distintos niveles de premio, prestamos a quienes estn en ciertas situaciones pero no a los
dems. Es decir que la igualdad no es copia idntica, sino trato igual en condiciones iguales y
bajo una regla que establezca en comn las diferencias que se van a producir.
Por eso nos preocupamos en Carbide, desde el primer momento, en mantener y
exacerbar esas normas. Van Kampen fue el que trajo este concepto contra el estilo arbitrario
que era el que usaba Mason, su antecesor. Y todo el futuro de Carbide, estuvo signado por ese
estilo con el que estbamos de acuerdo la inmensa mayora de nosotros. Lo que no quiere
decir que no se hayan cometido injusticias o errores. Pero no deben de haber sido muchos a
juzgar por las encuestas y las evaluaciones de desempeo.
Porque lo que ocurre cuando la administracin es inequitativa o arbitraria es que el
personal est en permanente estado de vigilancia y de sospecha. Cada uno esta esperando y
vigilando la siguiente injusticia que se har a favor de alguien y est tratando de conseguir la
siguiente injusticia que se haga a su favor, todo lo cual da lugar a una gran prdida de
energas dedicadas a estas cuestiones en vez de a trabajar y da lugar a un estado de conflicto
alto que se expresa en temas que no tienen nada que ver, desde cortes de comunicaciones,
errores, malentendidos, mala produccin, hasta hechos de sabotaje.
Todo esto no es un descubrimiento que hayamos hecho nosotros, sino que es el
resultado de muchos anos de observacin y de investigacin en la historia de la humanidad.
Algunos creen hoy que hay que eliminar estos sistemas que ayudan a la equidad o que hay
que eliminar la equidad misma, como si esto fuera a ayudar a la mejora de la creatividad y de
la accin. Me admira la falta de criterio con que los seres humanos volvemos a situaciones
que ya se han demostrado perjudiciales. Ser equitativo no quiere decir no dar premios, no
quiere decir ser burocrticos, no quiere decir ahogar la iniciativa. Son cosas tan distintas que
no pueden considerarse. Puedo dar premios pero hacerlo sin crear conflicto; puedo ser
equitativo y no tener mucha burocracia; puedo incitar a la creatividad y tratar a las personas
con equidad.
Pero algunos han notado que la burocracia tiende a disminuir la creatividad y de all
han supuesto que eliminando los sistemas se aumenta la creatividad. El siguiente paso ha sido
decir que haba que eliminar la evaluacin de desempeo o la evaluacin de tareas para ser
ms creativo. La falta de lgica es obvia. Este tipo de razonamiento equivale a asegurar que
como la burocracia inhibe la creatividad, el presupuesto es burocracia, luego, hay que eliminar
el presupuesto para aumentar la creatividad.
Por este camino deberamos eliminar toda la burocracia es decir habra que eliminar la
empresa, ya que la burocracia es la que constituye la empresa. Si es

excesiva es otra cuestin, pero no se puede caer en la simpleza de pretender eliminar


elementos necesarios para aumentar la creatividad o la iniciativa.
Qu hay que hacer para lograr equidad? Para alcanzar un ambiente de equidad en la
empresa es preciso hacer saber qu es lo que se piensa hacer en los casos habituales de
relaciones con el personal. Esto significa tener una poltica de remuneraciones, un sistema de
premios y de castigos explicitados y un bajo o nulo porcentaje de excepciones a estas
afirmaciones.
Podramos explicitar ms los elementos necesarios, pero esto es la formalidad. Para que
haya un principio de equidad en la empresa, lo que se necesita fundamentalmente es que el
presidente ejecutivo de la empresa este convencido y decidido a ser equitativo. Todo lo dems
viene por aadidura. Porque as como en otras cuestiones he sealado que se puede empezar
por niveles inferiores, de la misma manera es importante sealar que en el tema de la equidad
o la cabeza de la organizacin esta convencida y decidida o mejor es no decir una sola palabra
sobre el tema. Porque si hablamos y luego el numero uno sigue con su habitual sistema de
decisin personal segn cada da, el efecto ser mucho peor, porque a la bronca habitual de
esa costumbre se agregara ahora la bronca adicional de haber sido engaado.
En esto Carbide fue consecuente y coherente. En Carbide hubo un sistema de
evaluacin de tareas desde 1970 que, con los defectos propios de los actos humanos puede
afirmarse que funciono bien. El evaluador era el comit de direccin y la evaluacin provisoria
que hacia Relaciones con el Personal, era aceptada o modificada. Adems al uso del sistema se
agregaba la comparacin horizontal, que daba una nuevo punto de vista. Los resultados eran
comparados en EE.UU. con el sistema mundial, de donde alguna vez observaron el puesto de
supervisor de fbrica, por ejemplo, que para ellos era muy alto. Hicimos la comparacin de
ambos puestos para que vieran las diferencias entre uno y el otro y no volvieron sobre el tema.
Quiz alguna persona cuyo puesto no fuera evaluado en el nivel del puesto que a el le hubiera
gustado, poda criticar con razn algn error de evaluacin. De hecho si as hubiera sido, esta
era una decisin del conjunto del grupo directivo, en el marco de un sistema y por lo tanto esa
era la empresa como tal, incluidos sus errores.
No ocurra lo mismo con el sistema de administracin de remuneraciones, cuya poltica
era conocida y ms tarde lo fueron inclusive las bandas de cada grado por cada supervisor y en
algunos sectores que quisieron hacerlo, por el personal. En este tema cuando solo se conoca la
poltica, un anlisis que hicimos en un momento dado nos daba una distorsin de menos del
1%, lo cual es totalmente excepcional.
Igualmente funciono la evaluacin de desempeo, que nos fue til para todo lo que
habitualmente se le reconoce, pero adems lo fue en los casos de personal por debajo del nivel
que con el sistema de recuperacin que estaba instalado sirvi para

reasegurar frente al personal la posibilidad de apelacin de las situaciones, lo que es


fundamental para la existencia de un sistema de equidad.
Podemos afirmar que en Carbide haba equidad en el trato? Desde luego que afirmar
tal cosa es un exceso. En primer lugar porque nunca el hombre es totalmente equitativo,
supuesto que estemos de acuerdo en que quiere decir ser equitativo. Y esto es as porque todos
tenemos das peores y mejores, miedos y terrores, euforias y das de sol. En segundo lugar
porque una organizacin es siempre un lugar vasto, donde se rene una gran variedad de seres
humanos, donde los puntos de vista son casi infinitos y donde, por lo tanto, es muy difcil que
haya tratos similares. Por ltimo, porque las comunicaciones nunca son tan perfectas como
para permitir que se conozca todo lo que ocurre y no debera ocurrir.
Sin embargo, la informacin que surga de las encuestas de actitud, de las evaluaciones
de desempeo, de las reclamaciones gremiales, de las reclamaciones individuales, nos hace
pensar que si bien las desviaciones deben de haber existido, no deben de haber sido muchas
las que pudieran considerarse graves. Es cierto que en Compras un gerente muri de un
infarto, lo que no fue un tanto a favor de la empresa, pero tambin es cierto que a travs del
tiempo, tenamos informacin clara de en qu sectores el conflicto era habitualmente ms alto.
Cabe aqu sealar que en un medio cualquiera, siempre hay parmetros que establecen sus
participantes, fronteras culturales que son difciles de trasgredir, aunque tambin siempre hay
quienes estn en el centro y quienes estn en los bordes.
A la luz de lo que he visto en otras empresas en las que he trabajado y con las que he
trabajado, Carbide tuvo un muy buen nivel de equidad. No hubiera sido posible por otra parte,
mantener el bajo nivel de conflicto que tuvo la empresa, si el nivel de equidad no hubiera sido
bueno y esto sigue siendo til e importante hoy da.

CAPITULO 7
Medio Ambiente

El tema del medio ambiente tiene en realidad distintos subcaptulos entre los cuales no
se distingue siempre con la debida claridad. Por de pronto hay un medio ambiente externo y
hay otro medio ambiente interno. Aquel es lo que hace ms directamente a la ecologa; en lo
interno hay en cambio dos campos, uno general, la higiene y otro particular, la seguridad
industrial y dentro de este podramos aun distinguir la ergonomia, es decir el estudio de las
posiciones de trabajo. En todos ellos trabajo Carbide y todos ellos son hoy validos, dira yo
que mucho ms que en esos principios de la dcada del 70 cuando comenzamos a trabajar en
estos temas.
Como ya relatara, quien comenz esta tarea fue van Kampen, quien nos impulso a
Dodds y a mi a iniciar el primer comit de seguridad industrial. A partir de esa manera que
resulto desordenada y poco til, comenzamos a tener datos ms fidedignos y a deslizar el tema
de la seguridad industrial. Haba un comit. Solo con el tiempo se pudo poner orden en la
tarea desmaada de los poco hbiles especialistas de la poca y de las intromisiones de
mantenimiento que achacaba gastos a seguridad cuando eran mantenimiento.
.

Aplicamos algunos principios que nunca abandonamos:


el medio ambiente no es una campaa sino una accin permanente
el medio ambiente es responsabilidad de la lnea
Relaciones con el Personal debe chequear la situacin, dar asesoramiento y dejar a la lnea
que acte

No se penan los actos inseguros. Es ms importantes conocerlos que castigarlos o


criticar a quien puede haber hecho perder un rcord local, nacional o corporativo.
Cada ao se llevara a cabo alguna tarea de mejora fsica, de acuerdo con las
posibilidades del presupuesto
Cada cambio fsico, debe ser visto antes de llevarse cabo, por Seguridad Industrial
De la seguridad industrial pasamos a la higiene, luego a la ecologa y por fin a la
ergonomia. Aplicar las normas expuestas no fue fcil porque la corporacin quiso ms de una
vez que hiciramos campaas con premios; tampoco fue fcil convencer a la gente de
Relaciones con el Personal que ramos staff y que la lnea era la que deba hacerlo; pero
tampoco fue fcil convencer a la lnea que los chequeos que hacamos eran parte del
mecanismo (ellos quisieron en dos ocasiones, cambiar el sistema y chequearse a si mismos).
De aquellos hombres de cara y manos negras, pasamos a un lugar con azulejos blancos
donde no haba suciedad. Pero los problemas del ruido eran mucho ms complicados y mucho
ms caros. Llevaron mucho tiempo de discusiones y algunas pruebas fallidas, hasta que poco
a poco bajamos todos los puntos que estaban por encima de 90 decibeles, hasta 85 y menos.
El problema con el ruido es que cada cambio de mquina o una nueva pared, puede modificar
toda la tarea hecha, salvo en los casos de encapsulados, los que no son posibles en muchas
mquinas.
La ecologa comenz con una reclamacin de los vecinos por ruido. Comprobamos
que as era y tomamos una decisin pragmtica: cambiamos las mquinas al centro de la
fabrica, con lo cual los dos vecinos linderos que se haban quejado pudieron dormir. Despus
tuvimos otra reclamacin por dao a los techos, pero all pudimos demostrar que no ramos
nosotros los que causbamos ese dao, luego de un largo estudio que hizo nuestro asesor.
La ergonomia por fin fue una bsqueda de eliminar el dao a largo plazo en algunas
partes del cuerpo. Con el mtodo LEST que aplico Marta Novik, pudimos mejorar posiciones
de mquina y prevenir enfermedades futuras.
Para ms de un hombre de empresa la curva de descenso de accidentes que hemos
trascripto anteriormente ser lenta. Nosotros pasamos de una falta grande de informacin a
tener que reunirla y a comenzar a trabajar en los cursos habituales de incendio, primeros
auxilios y carteleras con resultados de accidentes. Nunca hicimos campaas. Pero tampoco
nunca llevamos a gente enyesada a trabajar para disminuir los ndices. Recurdese que
accidente con tiempo perdido es aquel en que el empleado no vuelve a trabajar al da
siguiente. Hay muchas maneras de evitar el carcter de accidente con tiempo perdido. Siempre
preferimos no usarlas.

En este proceso, la informacin fue muy importante. El cuadro donde se marcaban los
lugares y los tipos de dao con las seales del semforo, permita una rpida visualizacin del
chequeo llevado a cabo y a partir de all su solucin. El mismo cuadro para seguridad
industrial resulto siempre de ms difcil lectura. Por otra parte la informacin sobre el estado
de los trabajos fue definitorio para visualizar lo que se estaba haciendo y lo que se peda en la
neblina de la burocracia y que desde la gerencia es imposible recordar. Esto permite conocer
que en el periodo de que se trata (75-85), se llevaron a cabo 1039 trabajos de seguridad.
Desde luego que trabajar en estos temas sigue siendo importante y dira yo que hoy
ms prioritario que en esa poca. En 1970 no se tena de ninguna manera la conciencia
respecto del medio ambiente y la salud que se tiene hoy. Por eso creo que el trabajo realizado
sigue siendo vlido.
Respecto de la velocidad del trabajo, es una cuestin de medios disponibles y de
realidad. No es fcil que cambien su actitud personas que nunca se han manejado con
seguridad. Algunos accidentes eran realmente increbles. Los anlisis que se hacan
demostraban una falta enorme de sentido de seguridad. Los cursos que se hacan ayudaban en
alguna medida, pero eran solo un elemento. La informacin que dbamos sobre seguridad en
la casa, en la calle, etc., aportaban tambin a crear esa actitud. Pero resulta muy difcil que una
persona cambie sus hbitos de movimiento. Y si se la presiona con castigos aumenta su
accidentabilidad y es probable que esconda algn accidente o cuasi accidente, lo cual es peor.
Por eso hay que tener paciencia y seguir trabajando sobre los casos y las situaciones sin
mostrar la natural ansiedad por la mejora que se tiene habitualmente en una empresa
interesada en mejorar su ndice de seguridad.

CAPITULO 8
Relaciones con la comunidad

Al tratar acerca de relaciones con la comunidad, ha quedado claro que la tarea de


Carbide se desarrollo en primera instancia alrededor de los lugares en que tenia algn edificio
al tiempo que se estableca un presupuesto de donaciones de poco monto.
Solo en una segunda instancia se ampli la accin a la comunidad ms amplia y por fin
al gobierno.
Aqu hay varias partes a analizar. En primer lugar el hecho de que una empresa acte
en la comunidad. Desde hace tiempo sostengo que una empresa esta hecha para producir
riqueza para la sociedad y lograr continuidad y desarrollar a su personal y dar un beneficio a
sus accionistas. Y este es el objetivo de una empresa comercial. Lo dems es distraerse del
objetivo de la empresa y adems es hacerlo mal, porque quienes estn entrenados en trabajos
comunitarios saben de eso mucho ms que lo que sabe una empresa de ese tema. Y lo hacen
mejor.
Tambin he insistido fervientemente en la necesidad de ganancia por parte de la
empresa, lo que me ha acarreado ms de una crtica.
Pues no he cambiado yo mi punto de vista, sino que lo que pasa es que ahora no se
discute ya en la Argentina que una empresa deba ganar dinero y se ha pasado al armario toda
la palafernalia de la excesiva responsabilidad social de la empresa que terminaba porque la
empresa deba primero ocuparse de la sociedad que de ella misma. Es decir hemos pasado a
ser un pas capitalista.

Sigo creyendo que la empresa debe cubrir eficazmente esos cuatro objetivos que he
mencionado ms arriba, sin los cuales no cumple su rol en la sociedad. Es como si un mdico
recibiera con toda cortesa a sus enfermos y los matara. La cortesa es un arte de saln y su rol
en cambio es el de mdico y ese rol es el que debe cumplir ante todo, si puede, con cortesa.
Ahora bien, tambin he dicho que en todo caso una empresa est en un lugar fsico
determinado y como tal es vecino. Carbide fue vecino y como tal comenz a actuar en los
comienzos del 70. Y un vecino importante econmicamente debe aportar en cierta proporcin
segn tiene, con su vecindad. Lo que no es nada nuevo.
Lo que parecer nuevo para algunas personas que me conocen parcialmente es que
justifique y este de acuerdo con lo que se hizo en Carbide despus. Si lo hago, es porque
Carbide haba comenzado por solucionar sus problemas internos, ganaba dinero y entonces
considero llegado el momento de volcar parte de su potencia a la comunidad.
El paso de la primera situacin a la segunda ocurri solamente cuando la empresa
estuvo en una buena situacin interna y con razonables beneficios econmicos, lo que nos
hizo creer que en tales circunstancias una empresa debe trabajar en la comunidad, sabiendo
que ese no es su objetivo, pero tambin que tiene un peso econmico que permite colaborar en
el conjunto con poco esfuerzo adicional.
Esta posicin, como se seal, mostr ser muy til cuando se produjo el problema de
Bhopal.
Resumiendo, decimos que una empresa es ante todo un capital que esta puesto para
obtener un rendimiento; debe lograr continuidad; debe crear riqueza; debe desarrollar a su
personal. Si no esta cumpliendo con su rol, debe comenzar por cumplirlo. Cuando lo hace ha
pasado del periodo precapitalista al periodo capitalista y es bueno que pase al capitalismo
moderno. Entonces aplicar una porcin pequea a lo social, es parte de la responsabilidad
social que tiene la empresa. Pero no de esa responsabilidad social que esgriman los 'liberals' y
los socialistas, para exigir casas y recortar precios, sino de la responsabilidad social que tiene
toda persona para con la sociedad en la que vive, en particular cuando le va bien.
Esto fue lo que hicimos en Carbide. Y creemos que estaba bien empezar una cierta
accin en el 70 y ampliarla en el 80. Creemos que una empresa que cuando le va bien, cuando
esta en buena situacin interna, insiste en darle ms a sus empleados o a sus accionistas, esta a
contrapelo de una sociedad moderna que interactua y se comunica a gran velocidad y con gran
flexibilidad. Se mantiene en cambio en la poca en que un grupo de privilegiados se encerraba
en su rea o en que un grupo de explotados permaneca aislado por anos. Esto ya no es posible
en esta poca de alto nivel de medios de comunicacin y lo que ocurra es en trminos
totalmente diferentes.

Fue esto adecuado para la poca? Probablemente lo fue, con las distinciones que cada
uno entienda que debe hacer a este planteo. El resultado fue bueno y, cosa no siempre
habitual, pudo probarse cuando ocurri el accidente de Bhopal.
Si fue bueno para su poca, tambin lo debera ser para esta. Quiz la situacin de las
empresas sea hoy ms difcil desde el punto de vista econmico. Carbide no tenia contratos
con el gobierno, no estaba cobijada por ninguna reglamentacin especial y el mercado lo
haba ganado en libre competencia y lo mantena en libre competencia.
Quiz las empresas hoy da no dejan espacio a las relaciones con la comunidad o lo
mantienen tan en secreto que parece que no hicieran nada. La empresa sin embargo, una vez
que esta bien, tiene una responsabilidad social, que debe actuar y no antes, porque sino se
convierte en uno de los tantos escenarios que se han montado en la historia empresaria con un
frente precioso, detrs del cual haba gente maltratada, conflictos, suciedad ambiental, falta de
management. Esto es una falsedad social, una mala aproximacin al problema de la posicin
social de la empresa. Por eso, resumiendo, primero es la obligacin para con los accionistas,
los empleados, la creacin de riqueza y solo luego para con la comunidad. Lo contrario es
cuanto menos, hipocresa y si esto no era saludable hace diez aos atrs, menos lo es ahora
cuando las comunicaciones son mucho mayores, mucho ms abiertas y mucho ms
inquisitivas.
Hoy da no se debera empezar ningn trabajo social en una empresa, si antes no ha
alcanzado un razonable nivel de administracin del conflicto. Lo contrario significa el peligro
concreto de tener una publicacin conflictiva, en medio de una comunicacin social que dice
que la empresa es una maravilla. El resultado es mucho peor. Por lo cual podemos concluir
que si lo que se hizo en Carbide fue til, mucho ms lo seria ahora la secuencia de solucionar
primero los temas internos antes de ampliarse en los externos.

CAPITULO 9
El Gremio en el Marco de este Modelo

Las asociaciones gremiales de trabajadores se iniciaron en su forma actual durante el


siglo pasado y a partir de la reclamacin. Reclamaban mejores condiciones de trabajo y fueron
reclamando ms y ms, mejores condiciones de trabajo. Esto era lo que haca Snchez en la
Eveready de la dcada del 60. Y estaba bien que as lo hiciera.
Que pasa cuando la iniciativa por la situacin del personal la toma la empresa?
Planteado de esta manera dara la impresin que el rol sindical desaparece en manos de la
misma empresa. Que ocurri pues en Carbide con el sindicato?
Por de pronto Carbide estaba en relacin con tres sindicatos: Asimra, de los
supervisores metalrgicos que nunca tuvo ninguna accin concreta o ms all de cobrar las
cuotas sindicales y las de las obras sociales cuando aparecieron las obras sociales; Comercio,
del personal de la casa central que apareci cuando se crearon las obras sociales y, viendo cual
era la situacin, se mostraron admirados de cmo era la situacin y se fueron; la UOM,
metalrgicos, que estaban en Beccar pero no en Jess Mara y que aparecieron en Jess Mara
cuando se crearon las obras sociales y forzaron una comisin sindical, contra la que exista en
ese momento.
Recordemos aqu que en 1970 se haba incitado la creacin de dos comisiones internas,
una en la casa central y la otra en Jess Mara. La idea era que los problemas deban
encauzarse a travs del supervisor, deban encontrar su canal a travs de la evaluacin de
desempeo, pero, si alguno de los dos fallaba, deba de haber un sistema que permitiera la
rpida manifestacin del problema.
En ltima instancia ese era el sindicato.

As pues luego de la aparicin de las polticas de van Kampen, se inicio un periodo en


que el sindicato dejo de subirse a las mquinas para gritar, dejo de hacer paros por cada cosa o
de no permitir el movimiento de los trabajadores de un puesto a otro, fue dejando de lado el
principio de la antigedad por el de la capacidad, pero sobre todo dejo de ser el que tenia la
iniciativa, para pasar a ser el que reclamaba en defecto de la supervisin. Es decir que el
primer cambio fue pasar de un gremio con la iniciativa en la situacin a que la iniciativa
pasara a la empresa y el gremio controlara que ningn supervisor se excediera.
Con el trascurso del tiempo el sindicato dejo de controlar, por ejemplo los exmenes de
los cursos, para limitarse a escuchar algn reclamo que apareciera. Es decir, el sindicato
empez a actuar por excepcin. Ya no estaba buscando, sino que se mantena en un rol pasivo,
esperando a que alguien le trajera algo, si lo haba. Las reuniones semanales que eran cada vez
con acta, dejaron de tenerla. La eliminacin del acta termino por ablandar la reunin y en poco
tiempo, se convirtieron en reuniones que solo se encrespaban circunstancialmente.
Si no hubiera existido el sindicato central, podra uno preguntarse si el sindicato no
hubiera desaparecido. O ms cercanamente, si no hubiera existido la ley de obras sociales que
ataba al obrero al sindicato si quera tener un mdico cuando lo necesitara. Porque, si el
hombre hubiera estado libre de ir al mdico que quisiera, ?se habra mantenido dentro del
sindicato? Podra pensarse fcilmente que la comisin interna desaparecera.
Una obra social abierta que no lo condenara al obrero a ir al sindicato para ser
atendido, hubiera mantenido el poder sindical en los niveles habituales sin darle ese poder
formidable de presionar sobre la salud de las personas y sus familias. Pero la eliminacin de
las obras sociales no creemos que hubieran eliminado las comisiones internas.
En Carbide el sindicato haba cambiado dos instancias: en una primera haba dejado de
tener la iniciativa, en una segunda haba dejado la actitud activa de control por la actitud
pasiva de control. Pero una sociedad precisa en ltima instancia de esta, porque es difcil que
haya un grupo de supervisores tales, que no produzcan en algn momento injusticias. A
cualquier nivel.
Esto que pudo ser vlido en ese momento, podra no parecerlo ahora, si partimos de la
base de que ha cambiado la caracterstica de los trabajadores en el mundo. Y sin embargo los
sindicatos continan. Primero pareca que iban a desaparecer; lo que es ms, muchos
comenzaron a buscar nuevos objetivos, como centros barriales, promotores sociales, etc. Sin
embargo continan como sindicatos.
No importa el tamao de la organizacin, ni su especialidad o ubicacin, necesita
siempre un sistema de reaseguro de las debilidades humanas en el uso del poder y la envidia.
Esa asimetra de que hablamos antes, hace necesario que hayan

formas a travs de las cuales se sepa que lo que esta ocurriendo a cien kilmetros o a tres
niveles jerrquicos, en cualquier caso, tiene un termmetro que har sonar un pito antes que
un fusible salte. Esto es el sindicato en su versin ms tenue. Y es sano que haya algn
sistema de este tipo.
Es sabido que hay organizaciones que se enorgullecen de no tener sindicato. Tambin
es cierto que de esas organizaciones las hay que no los tienen por actos poco loables y las hay
que tienen una poltica de larga data que hace que el personal no se sindicalice. Sin embargo,
en la mejor de esas, han habido conatos de sindicalizacin que han sido abortados. Es decir
que ms all de la buena poltica, ms all de la sonrisa, hay un hacha que promete dulces
caricias a quien intente lo que est prohibido.
Si el personal llega al punto de libertad de tener una comisin interna propia que esta
en posicin pasiva, se ha llegado muy lejos. Si el sindicato hubiera desaparecido de Carbide le
hubiramos pedido al personal que designara representantes por sector, para poder solucionar
lo que no aparece pero hace dao, como habamos hecho ya en 1970 en Jess Mara y en la
casa central de Belgrano. Esta es en definitiva la situacin mnima del sindicato y seguramente
la que deja traslucir un mejor nivel de relaciones en el trabajo que es lo que nos debe
preocupar a todos bsicamente.
Para los delegados el cambio no fue fcil. Porque cada uno tiene su historia personal a
cuestas, dentro y fuera de la empresa y esto incide en las broncas y en las revanchas que van
contra otros y en las cuestiones internas del sindicato. Pero como eran bien intencionados
fueron modificando su conducta en la medida en que la empresa fue modificando la suya. Si
no hubieran sido bien intencionados, una reiteracin de conductas equitativas por parte de la
empresa, hubiera terminado por obligar al delegado ms recalcitrante a cambiar.

CONCLUSION

Hemos relatado en algunas pinceladas una historia de quince aos. Estamos seguros
que nos hemos olvidado de hechos que a otros memoriosos les parecern que debieron estar
aqu. Hemos tratado de ser breves y de presentar los aspectos ms importantes sobre todo de
la primera parte del cambio, que es seguramente la ms importante.
Hemos tratado de analizar los hechos producidos a la luz del tiempo. Esto no es fcil
porque el tiempo cambia mucho las situaciones que trascurrieron. La exacta situacin de un
grupo de personas hace veinte aos, es irreproducible, porque, por de pronto, cada una de las
personas ha cambiado veinte veces, el pas ha cambiado, el mundo. En 1974 recibamos
amenazas por no poner avisos en diarios izquierdistas. Hoy no existen tales diarios, ni siquiera
existe la izquierda. En este otro mundo, sin embargo la accin de personas en comn hacia un
objetivo, sigue teniendo caractersticas en comn. Esto es lo que hemos tratado de analizar.
Es muy difcil decir si las acciones llevadas a cabo en su momento, valieron para la
poca. La definicin no es fcil. En cambio es ms fcil pensar si esas acciones seran tiles
hoy da. Si lo son, las que lo fueran, establecen un primer principio de una especie de
universalidad en las relaciones. Porque si algo que se hizo hace diez o veinte aos atrs en una
organizacin sigue teniendo validez, esto seala una continuidad en ese tema en particular que
lo hace ostensible. Esta diciendo que en las empresas tales hechos exceden, en principio, el
tiempo.
Sobre esto he dado mi opinin y cada uno deber dar la suya. Cada operador define
cuales son las cosas importantes, cuales las secundarias. Adems cada

operador lo define para su grupo, para su empresa, que nunca es idntica. Lo que hace que las
soluciones no deban ni puedan ser universales. No se puede aplicar la misma receta a todas las
empresas. Seria tanto como enyesar a todos los enfermos, tuvieran o no algo roto o darle a
todos Amoxidal 500. Cada enfermo es diferente y requiere un tratamiento diferente. Cada
enfermo debe tener un diagnostico que diga que tiene y que le conviene. En las empresas la
cuestin es la misma. Cada empresa tiene culturas diferentes. Algunos remedios son
parecidos, pero las dosis no son las mismas. Hay cosas comunes. Hay hechos que exceden
simplemente una empresa o una poca. Pero cada operador debe decidir la exacta proporcin
de las partes a operar y los mecanismos especficos para esa organizacin. Por eso no estoy de
acuerdo con las modas, que son instrumentos pero no soluciones reales ni globales. Es el
operador, informado de toda la palafernalia disponible, quien debe definir lo que aconseja, la
proporcin, los modos ms tiles para esa empresa.
Cada uno pues, definir lo que le parece ms til. Si estas paginas sirven como
disparador para esto, habrn cumplido su objetivo.