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La gestion des quipes internationales

Les cooprations et fusions internationales conduisent de plus en plus de cadres


travailler dans des quipes multiculturelles. Ce travail en quipes peut tre facteur de
productivit, tout comme il peut mener des tensions et des conflits. Le dfi de la GRH est
de crer un cadre au sein duquel les qualits culturelles et individuelles des membres
soient combines afin de mieux grer la complexit. La gestion de la diversit est devenue
un facteur stratgique pour favoriser la cohsion de l'organisation et les synergies entre
des activits rparties l'chelle mondiale.
1 INTERNATIONALISATION ET QUIPES MULTICULTURELLES
A Gnralisation des quipes internationales
Les entreprises les plus avances dans le processus d'internationalisation ne se
contentent pas d'envoyer des cadres dans leurs filiales l'tranger. Elle, accueillent
galement des cadres de leurs filiales dans la maison mre, crant ainsi des quipes
composes de membres originaires de diffrents pays.
Sans tre expatris, les collaborateurs travaillent ainsi en contact troit avec des
collgues d'autres cultures. Cela concerne surtout des quipes de pro,jets par
exemple, dans les domaines de la recherche, de la production ou du marketing. de
mme que de plus en plus de conseils d'administration ou de dpartements au sein
de l'entreprise.
Outre les contraintes extrieures et pragmatiques l'origine de l'mergence des
quipes internationales, se dissimulent derrire cette volution des ides majeures
pour la stratgie
- en optimisant le management des connaissances, les quipiers des groupes
internationaux peuvent assurer une meilleure diffusion, une meilleure
comprhension ainsi qu'une meilleure application des informations vers les filiales.
ou bien en provenance des filiales ou de services divers;
- la constitution des groupes internationaux contribue construire une plus forte
identit et se familiariser davantage avec la culture d'entreprise:
-des groupes composs de personnes de cultures diverses trouvent des solutions
varies aux problmes en raison de points de vue et de styles de travail diffrents,
dont l'effet est stimulant, en gnral. Ils sont par consquent plus productifs que des
groupes monoculturels.
B Les diffrentes formes d'quipes internationales
Dans un contexte international, les groups peuvent revtir diffrentes formes:
a) les quipes biculturelles, constitues de membres originaires de deux cultures (en
gnral lors d'une fusion, d'une alliance ou d'une joint-venture). Les quipes biculturelles
portent en elles un grand potentiel de synergie, mais aussi de conflits. En effet, il y a
toujours une partie qui impose davantage ses ides, ses stratgies, son mode de travail et sa
langue. La concurrence impose la ncessit d'un leader fort, qui dispose d'une forte
sensibilit interculturelle;
b) les quipes multiculturelles, qui sont de plus en plus frquentes. Les membres de ces
quipes reprsentent plusieurs cultures (au moins trois). Contrairement aux quipes

biculturelles. le problme de la concurrence est moins aigu Les membres, qui proposent une
multitude d'ides, de stratgies et de modes de travail, semblent s'adapter plus aisment et
trouver des solutions sous la forme de consensus. L'quilibre de pouvoir entre les membres
est plus accessible que dans une quipe biculturelle. Une langue de travail communesouvent l'anglais et un leader souvent issu de la culture de la maison mre sont plus
facilement choisis et accepts
c) les quipes virtuelles multiculturelles, qui reprsentent une autre forme organisationnelle
qui a merg avec les nouvelles technologies, notamment avec l'utilisation d'Internet. Les
quipes virtuelles travaillent distance sur un projet prcis et peuvent ainsi rassembler - a
priori - de faon efficace des ressources et des comptences diverses (les meilleurs
spcialistes dans chaque domaine), sans se dplacer. En outre, elles peuvent raliser un gain
de temps important, puisque les 24 heures d'une journe peuvent tre utilises
pleinement. Par exemple, le manager japonais qui a travaill 8 heures peut ensuite
transmettre son travail son collgue en Espagne qui, lui, y consacrera galement 8 heures
et transmettra le dossier au collgue amricain... Le problme majeur rside dans les
ventuels malentendus au niveau de la communication (pas de vrai dialogue, peu
d'changes directs, contextes d'interprtation quivoques, etc.). Ainsi souvent le manque de
coordination de ces quipes rduit parfois tous les gains escompts... En principe, une
coopration efficace repose sur une comprhension mutuelle et une bonne connaissance des
acteurs. Par consquent, la GRH se doit d'essayer d'organiser les rencontres ncessaires
pour favoriser la construction d'un cadre commun.
2 STRUCTURE ET PROCESSUS DE GESTION
A l'quipe en tant que systme
La russite d'une organisation dpend largement du rendement de ses rseaux
internes de groupes formels ou informels. Chaque quipe est un systme ouvert. une
structure avec des lments qui interagissent dans des processus pour atteindre un
but commun. Les entres sont les donnes initiales de toute situation de groupe qui
par leur combinaison et la dynamique du groupe crent des sorties. Dans les quipes
internationales, ce sont surtout le contexte culturel et les caractristiques des
membres qui ont une influence dcisive sur la forme de I'organisation et le
processus de groupe, et qui contribuent aux compatibilits ou incompatibilits dans
les interactions.

B L'influence de la culture sur les interactions dans l'quipe


La culture est un systme d'orientation et un contexte d'interprtation partir
desquels des personnes trouvent des solutions aux problmes quotidiens. Les diffrences culturelles ont une influence sur 1e comportement et la gestion de l'quipe.
Les rentres, les facteurs individuels, organisationnels et culturels concernent
notamment (Canney Davison. Ward. 1999) :
le degr de diffrence ou de similitude qui existe entre les membres du groupe au
niveau des valeurs et des normes,
le degr de manifestation des valeurs manant des membres du Groupe,
les diffrences de styles de communication,
les niveaux de matrise de la langue,
les divers styles de leadership,
les attentes vis vis du travail et les processus du groupe,
le statut hirarchique des cultures concernes au sein de l'organisation.
la distribution gographique des membres,
la similitude ou les diffrences entre les cultures professionnelles et autres
cultures (entre ingnieurs. vendeurs, etc.).
La GRH et le leader de l'quipe devraient connatre l'impact de ces facteurs sur la
dynamique du groupe. En effet, ces facteurs sont utiles pour structurer le dbut de la
coopration au sein du groupe et permettent d'analyser et de traiter les problmes
pouvant surgir dans le processus du groupe
C L'efficacit des quipes
Grer une quipe monoculturelle (une quipe de Franais, par exemple) exige dj
des qualits de leadership. Grer une quipe multiculturelle est encore bien plus
complexe, car la barrire de la langue se superpose celle des styles de pense et de
travail diffrents. II en rsulte un risque de pertes d'efficacit .
La diversit du multiculturalisme peut influencer de faon ngative la cohsion du
groupe cause de la mfiance ou de l'antipathie que certains membres peuvent
ressentir envers d'autres issus d'un pays donn, cause galement de problmes de
perception (strotypes) et de communication, de gestion de temps ou de hirarchie.
La performance rsulte donc de la gestion de la diversit au sein du groupe, comme
l'explique la figure ci-aprs. Dans le processus du groupe, la diversit non maitrise
fait clater le groupe ( dynamite ). la diversit matrise est facteur de
productivit leve ( dynamique ).

3 GESTION DES QUIPES


A La diversit, facteur de succs
Les quipes internationales possdent un fort potentiel de productivit grce la
large gamme de ressources, de points de vue et de comptences de leurs membres.
La GRH et les quipes internationales se donnent comme objectif de tirer profit de
cette diversit.
C'est pourquoi aux tats-Unis le Diversity-Management occupe un rle
important en management stratgique. Malheureusement, l'internationalisation de
certaines entreprises s'est effectue trop rapidement -comme dans beaucoup
d'entreprises franaises qui ont t rachetes par de grands groupes trangers - sans
laisser le temps la GRH d'accompagner ce changement. Prive de temps et n'ayant
pas les expriences ni les comptences ncessaires pour grer cette nouvelle
diversit, la GRH s'est parfois trouve dmunie et n'a pas pu garantir une bonne
intgration.
B Quelques conseils pour la gestion des quipes
Une gestion consciente et rigoureuse permet d'atteindre un bon niveau de performance. La GRH peut intervenir pour minimiser les pertes d'efficacit et pour
promouvoir la cohsion des quipes, grce plusieurs moyens (Adler, 1994 ;
Canney Davison. Rard, 1999). Il s'agit notamment de choisir des quipiers en
fonction de leurs comptences techniques et interculturelles; de reconnatre et
valoriser les diffrences sans jugements de valeur; d'tablir et de partager des
rgles et un langage communs; de poursuivre un objectif suprieur et fdrateur;
de partager de faon quitable le pouvoir et les comptences et d'accompagner les
stades do dveloppement.
La gestion d'une quipe multiculturelle offre davantage de succs si elle repose sur
un mode de contrle social plutt que sur un systme de contrle formel. Le
responsable d'une quipe multiculturelle ne doit pas seulement disposer de comptences
techniques et managriales, il doit surtout tre dot de comptences interculturelles
afin de devenir une sorte de mdiateur pour faire comprendre tous les coquipiers les

comportements de chacun d'entre eux et de la sorte en faire ressortir les sources de


performances.

01/09/2002

Esprances et hsitations, ou les dbuts de l'e-GRH


L'Expansion

Les technologies de l'information promettent des gains de productivit et de nouveaux outils d'analyse
aux ressources humaines. Mais cette rvolution est loin d'tre acheve.
Le e que l'on accole, depuis quelque temps dj, de nombreuses activits de gestion (e-commerce, emarketing, e-logistique, etc.) vient de faire une nouvelle conqute : la gestion des ressources humaines. S'il est
une fonction dont on aurait pu penser qu'elle rsisterait aux sirnes du tout technologie, c'est bien celle-ci, tant
elle est, par nature, ddie l'humain, au relationnel, au non-quantifiable. Pourtant, le vocable non seulement
existe, mais se dveloppe pour des entreprises chaque jour plus nombreuses le mettre en pratique.
L'e-GRH est apparue la fin des annes 90 aux Etats-Unis. Cet anglicisme, qui signifie littralement la GRH
lectronique, dsigne tout ce que les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC)
peuvent apporter la gestion des ressources humaines. Elle fait appel des technologies aussi diverses
qu'Internet, l'intranet, les bases de donnes, les systmes experts et tous les systmes d'informations visant
grer les ressources humaines. L'e-GRH se dcline en sous-domaines tels que l'e-recrutement, l'e-formation ou
l'e-gestion de carrire.
Un nouvel eldorado pour les vendeurs de solutions
Longtemps pargne, la fonction RH est ainsi la dernire entrer dans l're des NTIC. Longtemps, elle avait t
exclue du mouvement de dveloppement de logiciels, qui a concern successivement toutes les autres fonctions
de l'entreprise : production, comptabilit, achats, marketing, finance, notamment.
Depuis la fin des annes 90 aux Etats-Unis, et plus rcemment en Europe, la situation volue. On assiste en
effet une offensive sans prcdent des vendeurs de technologies, qui affirment la ncessit imprative de
recourir l'e-GRH et proposent aux DRH, pour ce faire, des solutions informatiques intgres. Parmi les
vendeurs leaders au niveau mondial, on peut mentionner ADP, Baan, IBM, Oracle, PeopleSoft ou SAP. A
l'chelle internationale, ces vendeurs sont relays par des cabinets de consultants tels qu'Accenture, Ernst and
Young, Towers Perrin ou Watson Wyatt, qui conseillent et accompagnent les entreprises dans la mise en oeuvre
de ces nouvelles technologies.
Mme s'il est difficile d'valuer prcisment les pratiques en la matire, les entreprises semblent rpondre
favorablement ces propositions. Une estimation rcente du Business Intelligence Group rapporte que le
march de l'informatique li aux ressources humaines enregistre un rythme de croissance annuel de plus de 20
%. Une tude du cabinet amricain Watson Wyatt, mene en 2002 auprs d'un chantillon d'entreprises
europennes, rvle que 75 % des entreprises interroges anticipent effectivement un dveloppement majeur de
leurs capacits d'e-GRH dans les deux annes venir.
De grandes entreprises franaises aussi diverses que le Crdit agricole, Danone, La Poste, Schlumberger ou
Suez-Lyonnaise des eaux, mais aussi de plus en plus de PME, consacrent des moyens considrables au
dveloppement et l'implantation de technologies d'e-GRH.
Une panoplie d'outils au service de professionnels de la fonction RH
Les fonctionnalits qu'offrent les technologies d'e-GRH aux directeurs des ressources humaines sont
nombreuses et varies.
Elles permettent :
- au minimum, d'automatiser des processus manuels rptitifs, comme la saisie et la mise jour des informations
de paie, de suivi du temps de travail ;
- d'archiver et de rechercher de faon rapide des informations relatives chaque salari. Par exemple, les
vendeurs de technologies proposent de plus en plus couramment des systmes d'information RH (SIRH), qui
permettent de constituer des bases de donnes de comptes rendus d'entretiens annuels, et d'oprer ensuite des
tris et des recherches d'informations ;
- de diffuser et mettre jour en temps rel des informations destines aux salaris. La publication en ligne des
postes pourvoir en interne est une des utilisations qui se dveloppent le plus vite ;

- de suivre en temps rel des indicateurs de gestion clefs, tels que le taux de turnover, le taux d'absentisme, le
temps de travail, l'volution de la masse salariale, avec mme, dans certains cas, une fonction d'alerte
automatique lorsque les indicateurs sortent du domaine de tolrance dfini ;
- de produire des statistiques et des graphiques sur mesure pour les besoins d'analyse des DRH. Il s'agit ici de
faciliter la production d'informations, mais aussi leur traitement et leur publication, sous forme de graphiques
aiss lire ;
- d'anticiper l'impact de certaines dcisions stratgiques. Des systmes de simulation de plus en plus
sophistiqus permettent par exemple aux DRH d'valuer les consquences de dcisions portant sur la politique
de rmunration ou encore d'anticiper des volutions d'effectifs en fonction de la pyramide des ges ou du taux
de turnover.
Un nouveau type de relations avec les clients internes
Porteuse de promesses pour les professionnels de la fonction, l'e-gestion du personnel modifie galement le
type de relations qu'ils entretiennent avec leur direction, les managers oprationnels, les salaris.
Vis--vis des directions, l'e-GRH donne aux DRH les moyens d'une plus grande objectivation et leur offre des
possibilits d'analyse et de simulation sans prcdent. Ces nouveaux moyens les positionnent, pour la premire
fois, armes gales avec les autres fonctions de l'entreprise et ils rehaussent leur crdibilit face aux directions
gnrales.
Vis--vis des salaris, l'e-GRH est porteuse d'une nouvelle logique de relation, faite de self-service et d'expertise
accrue. Les employs sont en effet de plus en plus incits prendre en charge la saisie et la mise jour des
informations les concernant (d'o des gains de productivit encore largement virtuels, mais potentiellement
consquents). Les collaborateurs bnficient, en contrepartie, d'un service de renseignement et d'expertise en
temps rel dlivr par des portails ou des centres d'appels ddis. Ces plates-formes, quipes de bases de
donnes puissantes, ont leur disposition toutes les informations, date et historiques, relatives au salari.
Equips de systmes experts, les acteurs RH sont en mesure de rpondre trs rapidement aux demandes de
renseignement des salaris, que ce soit sur leurs droits, sur une simulation d'volution de rmunration, etc.
Des rsultats pas toujours la hauteur des attentes
Cette offensive technologique concide avec une volution profonde de la fonction elle-mme. Les directions
gnrales attendent une meilleure valuation des politiques de ressources humaines et de leur impact sur la
performance de l'entreprise (mesures de retour sur investissement). Elles esprent des gains quantifiables de
productivit et souhaitent que la contribution des DRH se dplace vers des actions plus forte valeur ajoute, au
dtriment des tches administratives.
Une tude rcente de PriceWaterhouseCoopers montre que cet objectif est toujours d'actualit en Europe, et
plus prcisment en France, puisqu'en 2000 les activits administratives reprsentaient encore plus de 50 % du
temps pass par la fonction RH.
Il faut nanmoins rappeler que les promesses de l'e-GRH sont potentielles et non ralises. Une tude rcente
(dcembre 2001) du cabinet Towers Perrin le souligne. Il existe un cart important entre les gains escompts
lors d'un investissement dans une technologie de type e-GRH et les gains rellement constats.
Sur la mise en place de technologies de self-service, par exemple, moins de 10 % des entreprises interroges
dclarent avoir totalement atteint les objectifs initiaux (tandis que les autres disent les avoir atteints partiellement,
pas du tout ou ne sont pas encore en mesure de l'valuer) !
La technique ne remplace pas la relation humaine
Enfin, il existe des risques lis l'e-GRH. Ils sont illustrs par l'idal de gestion automatise sur tableau de
bord , qui affleure dans certains argumentaires de vendeurs de technologies. Le pire serait que les directions
RH se retrouvent transformes en dpartements subalternes, spcialiss dans le suivi et l'optimisation
quantitatifs des ressources humaines, au dtriment d'une intervention directe et personnalise auprs des
salaris. Les gains de productivit associs la centralisation et la systmatisation de la gestion des
informations relatives aux ressources humaines ne sont qu'un volet de l'e-GRH. Les directions d'entreprise ne
doivent pas oublier que ce premier volet n'a de sens que s'il sert librer des moyens et des ressources pour un
accompagnement plus qualitatif et personnalis des salaris. Si ce second volet est ignor, le dficit, dj
perceptible, d'attachement et de loyaut des salaris vis--vis de leur entreprise ne promet pas de se rsorber.