Plano de Negocio para A Abertura de Uma Disbribuidora PDF

DANIELA Z.
JACINTO NASCIMENTO
Trabalho de Concluso de Estgio TCE

PLANO DE NEGCIO PARA A ABERTURA
DE UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS
REFRIGERADOS
Projeto desenvolvido para o

Estgio Supervisionado do Curso
de Administrao do Centro de
Cincias Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itaja.
ITAJA SC, 2007
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EQUIPE TCNICA
a) Nome da estagiria
Daniela Z. Jacinto Nascimento
b) rea de estgio
Administrao geral
c) Orientador de campo
Prof. Ciro Renato Rebelo, Msc
d) Orientadora de estgio
Prof. Attela Jenichen Provesi, Msc
e) Responsvel pelo Estgio Supervisionado em Administrao

Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc
DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA
a) Razo social
Uni Jnior Orientao Empresarial
b) Endereo
Rua Uruguai n. 586 Centro - Itaja SC
c) Setor de desenvolvimento do estgio

Uni Junior Orientao Empresarial
d) Durao do estgio
200 horas
e) Nome e carimbo do orientador de campo
f) Carimbo e visto da empresa
RESUMO
Esse trabalho trata-se de um estudo para a elaborao de um plano de negcios visando

a implantao de uma distribuidora de alimentos refrigerados nas cidades de Itaja,
Navegantes, Penha, Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco do Sul. A pesquisa
teve como objetivo geral elaborar um plano de negocio visando implantao de uma
distribuidora de alimentos refrigerados, e seus objetivos especficos so: Realizar um
diagnstico nas cidades de Itaja, Navegantes, Penha Piarras, Barra Velha, Araquar e
So Francisco do Sul; definir o perfil dos clientes; buscar informaes importantes para
projetar a empresa, tais como concorrentes, mquinas e equipamentos. Para a realizao
da pesquisa foram utilizados os mtodos qualitativos e quantitativos, os dados foram
coletados atravs de uma entrevista com os clientes potenciais observao
participante da pesquisadora. Os dados coletados foram analisados e relacionados com
os fundamentos tericos, proporcionando resultados satisfatrios. As respostas das
entrevistas apontaram resultados condizentes e assim o plano de negcio vivel
apresentando um retorno sobre o investimento em seis meses. de conhecimento que o
ambiente organizacional pode mudar ao longo do tempo, o que vai demandar todo um
acompanhamento dos proprietrios, mas o plano de negcios ajudar na manuteno do
foco do negcio, bem como o aumento das possibilidades do mesmo. Acredita-se que os
resultados obtidos aqui registrados permitiram analisar a viabilidade do plano de
negcios.
PALAVRAS-CHAVE: Administrao, empreendedorismo, plano de negcios.
5
SUMRIO
1. Introduo............................................................................................................08
1.1Problema de Pesquisa......................................................................................10
1.2 Objetivo Geral e Especficos.........................................................................11
1.3 Aspectos Metodolgicos................................................................................11
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa.........................................................................12
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa..........................................................12
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados....................................13
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados..................................................................14
2. Fundamentao Terica........................................................................................16
2.1 Retrospectiva Histrica..................................................................................16
2.2 Aspectos conceituais da Administrao........................................................20
2.2.1 Planejamento...............................................................................................21
2.2.2 Organizao................................................................................................22
2.2.3 Direo........................................................................................................23
2.2.4 Controle......................................................................................................24
2.3 reas da Administrao.................................................................................26
2.3.1 Produo.....................................................................................................27
2.3.2 Financeira....................................................................................................28
2.3.3 Marketing....................................................................................................29
2.3.4 Recursos Humanos.....................................................................................30
2.4 Empreendedorismo........................................................................................31
2.4.1 Empreendedorismo no Brasil......................................................................32
2.5 Plano de Negcio...........................................................................................35
2.5.1 Modelos de Plano de Negcio....................................................................36
3. Desenvolvimento do plano de negcios ...............................................................43
3.1 Caracterizao da Uni Jnior ........................................................................43
3.1.1 Histrico da Uni Jnior...............................................................................44
3.1.2 Estrutura organizacional.............................................................................45
3.1.3 reas de atuao ........ ...............................................................................46
3.1.4 Servio........................................................................................................47
3.2 Apresentao do plano de negcios ..............................................................48
3.2.1 Empreendedores..........................................................................................48
6
3.2.2.1 Os produtos, os servios e a tecnologia.....................................................49
3.2.2.2 O mercado potencial...............................................................................49
3.2.2.3 Elementos de diferenciao....................................................................45
3.2.2.4 Misso ....................................................................................................52
3.2.2.5 Planejamento estratgico........................................................................52
3.2.2.6 Setor .....................................................................................................52
3.2.2.7 Concorrentes............................................................................................53
3.2.2.8 Investimentos...........................................................................................53
3.3 Resultado e anlise da pesquisa.....................................................................54
3.4 Crticas e sugesto .........................................................................................85
4. Consideraes finais..............................................................................................86
Referencias bibliogrficas .........................................................................................87
Apndices ..................................................................................................................89
Folha das assinaturas................................................................................................124
LISTA DE QUADROS TABELAS E GRFICOS
Quadro 01: Quando nascem as teorias do pensamento administrativo

Quadro 02: Decises no processo de organizar
Quadro 03: As fases do controle
Quadro 04: Modelo de plano de negcios para pequenas empresas
Quadro 05: Esboo de um plano de negcio
Quadro 06: Questes-chave para anlise ambiental e industrial
Quadro 07: Esquema de um plano de marketing
Quadro 08: Estrutura da organizao ..
Quadro 09: Nmero de check outs
Quadro 10: Estrutura da Uni Junior
Tabela 01: Relao dos clientes potenciais da FAN Alimentos
Tabela 02: Relao dos futuros concorrentes
Tabela 03: Relao dos entrevistados por cidade
Tabela 04: Referente ao sexo do entrevistado
Tabela 05: Referente ao estado civil
Tabela 06: Nmero de dependentes
Tabela 07: Quantidade de fornecedores
Grfico 01: Referente ao estado civil
Grfico 02: Faixa etria dos entrevistados
Grfico 03: Nmero de dependentes
Grfico 04: Grau de escolaridade
Grfico 05: Cargos dos entrevistados
Grfico 06: Tempo de servio dos entrevistados
Grfico 07: Renda mensal
Grfico 08: Tempo em que a empresa est no mercado
Grfico 09: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de segunda a quinta-feira
Grfico 10: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de sexta-feira a domingo
Grfico 11: Freqncia de visitas
Grfico 12: Os representantes ligam ou agendam visita
Grfico 13: Melhor dia de visita
Grfico 14: Melhor horrio para visita
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Grfico 15: Os representantes conhecem os produtos
Grfico 16: Forma de pagamento
Grfico 17: Acompanhamento ps-venda
Grfico 18: Cumprimento dos pedidos
Grfico 19: Os fornecedores realizam compra consignada
Grfico 20: Sistema de troca
Grfico 21: Cuidado no ato da entrega
Grfico 22: Condies de entrega
Grfico 23: Classificao do servio de entrega
Grfico 24: Forma que o vendedor vende seu produto
Grfico 25: H cotao de preo antes da compra
Grfico 26: Como os fornecedores fazem os pedidos
Grfico 27: Preferncia dos clientes
Grfico 28: Prazo de entrega
Grfico 29: Bonificao
Grfico 30: Preferncia pela bonificao
Grfico 31: A empresa fiel a seu fornecedor
Grfico 32: Os fornecedores fazem entrega-extra
Grfico 33: Fornecimento de equipamentos
Grfico 34: Fornecedor possui SAC
Grfico 35: Satisfao com o atendimento
1. INTRODUO
O mercado de trabalho apresenta grandes desafios para quem inicia uma

carreira/profisso, sendo que uma delas mostrar-se competitivo e disposto a
desenvolver talentos por vezes desconhecido do prprio profissional. Identificar e
aproveitar as oportunidades que o mercado oferece um destes desafios. O profissional
ao iniciar suas atividades no mercado pode identificar uma oportunidade em empresas j
estabelecidas e/ou por vezes identificar oportunidades de trabalho com base na
experincia profissional de familiares, conhecidos e/ou sua prpria, dando origem a
figura do empreendedor.
A existncia de indivduos conhecidos como empreendedores a condio
bsica para o surgimento dos novos empreendimentos. Estes so os agentes
responsveis pelo desencadeamento e a conduo do processo de criao de unidades
produtivas. Os empreendedores atravs de sua ao inovam e desenvolvem o universo
empresarial permitindo, que o fluxo e desenvolvimento da economia sejam catalisados.
Por uma dificuldade, muitas vezes social e econmica, difcil conseguir uma
colocao no mercado de trabalho que proporcione plena satisfao, considerando
questes relacionadas a objetivos de vida e caractersticas pessoais. Assim, identificar
no negcio prprio uma atividade profissional o caminho que muitos jovens
empreendedores tm trilhado ao concluir seus cursos de graduao.
Os empreendedores so responsveis pelo surgimento de um nmero cada vez
maior de pequenas/micro empresas. So vrias as formas de classificar o porte de uma
empresa, no Brasil a classificao em micro, mdias e grandes empresas so feitas por
critrios que so utilizados para identificar o porte de uma empresa, como: volume de
faturamento/receita
anual,
nmero
de
empregados,
patrimnio,
nmero
de
estabelecimentos existentes e entre outros.

O papel desempenhado pelas micro empresas fundamental para assegurar o
desenvolvimento e a estabilidade da economia na maioria dos pases. No Brasil,
segundo dados do IBGE, (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica 2007), este
segmento da economia composto por 3,5 milhes de empresas, que representam
98,3% do total de empresas registradas, respondendo por 20,4% do Produto Interno
Bruto e por 59,4% da mo-de-obra do pas.
10
Diante dessa realidade, a cincia da administrao apresenta sua contribuio no
sentido de orientar e conduzir esses empreendedores, apresentando metodologias que
buscam melhorar as chances de um negcio prosperar. O plano de negcios o primeiro
passo, portanto, para iniciar uma atividade profissional a partir do prprio negcio.
um desafio to grande e/ou maior do que provar sua competncia ao disputar uma vaga
numa grande empresa, uma vez que o empreendedor estar concorrendo com outras
empresas aps a implantao e desenvolvimento do seu prprio negcio caso o plano
de negcio aponte para situao de viabilidade.
Para uma pequena empresa conseguir sobreviver a essa concorrncia inerente a
todo o mercado, ela precisa estar bem estruturada, com suas metas e objetivos bem
definidos, onde planejar, organizar, dirigir e controlar o melhor caminho a ser seguido.
A maneira mais eficaz de abrir uma empresa e no correr o risco de fech-la
mais tarde fazendo um plano de negcios. Segundo Dornelas (1999) o plano de
negcios um documento que pode indicar ao empreendedor que o empreendimento
tem grande potencial de sucesso, mas tambm pode dar evidncias de que o
empreendimento irreal, evitando, com isso os prejuzos decorrentes da formalizao
de um negcio sem estudos preliminares e sem planejamento.
De acordo com os dados do SEBRAE (2007), 49,9% das empresas encerram
suas atividades com at dois anos de existncia, 56,4% com at trs anos e 59,9% com
at quatro anos de vida. Aproveitar o plano de negcios pode ser uma vantagem
competitiva que poder representar a sobrevivncia da empresa no mercado. Atravs do
plano, pode-se analisar a viabilidade do negcio pretendido, analisar e colocar em
prtica uma idia, reduzindo assim, possveis desperdcios e esforo em um negcio
invivel.
um desafio abrir uma empresa, num mercado altamente competitivo, onde
vencer s para quem realmente o melhor. O micro empresrio um tipo de
empreendedor, onde sua caracterstica principal inovar e assumir riscos. Para Hisrich e
Peters (2004), assumir riscos sejam eles financeiros sociais ou psicolgicos, fazem parte
do processo empresarial. Segundo os mesmos autores, uma ferramenta que pode
contribuir para a reduo dos riscos, a elaborao de um plano de negcio, contendo
todos os elementos estratgicos internos e externos relevantes para o incio do novo
negcio.
Atualmente, as empresas familiares esto competindo com empresas de grande
porte por um espao no mercado, onde quem vence quem tem o melhor produto, pelo
11
melhor preo e com um servio diferenciado. O seu concorrente no tem mais tamanho,
ele pode ser o seu vizinho, ou ento estar no outro lado do mundo. o chamado pensar
grande, mesmo sendo pequeno.
1.1 Problema de pesquisa
Considerando-se o plano de negcio como um documento que pode indicar ao

empreendedor se o empreendimento idealizado tem potencial de sucesso ou insucesso, o
desenvolvimento do presente trabalho buscar descobrir se vivel ou no a abertura de
uma distribuidora de alimentos refrigerados nas cidades de Itaja, Navegantes, Penha,
Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco do Sul. Desta forma, com a elaborao
do plano de negcios busca-se descobrir:
Quais os fatores de sucesso que podero ser identificados atravs da elaborao
do plano de negcios para a abertura de uma distribuidora de alimentos refrigerados nas
cidades de Itaja, Navegantes, Penha, Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco
do Sul?
O presente trabalho justifica-se por uma necessidade de conhecer o mercado de
atuao da empresa onde pretende-se investir e obter dela um resultado significativo em
termos profissionais e competitivos.
O trabalho de grande importncia para a acadmica, porque pretende colocar
em prtica os conhecimentos adquiridos e desenvolvidos durante o curso de
Administrao.
Para a empresa Uni Jnior Orientao Empresarial, a importncia deste
trabalho contribui para realizao de sua misso e alcance de seus objetivos, que
incentivar a capacidade empreendedora do profissional no mbito acadmico.
Quanto a viabilidade, este trabalho torna-se vivel porque a acadmica dispe de
recursos financeiros, tempo necessrio para o estudo, disponibilidade de ampla
bibliografia necessria para o desenvolvimento do projeto tambm porque a empresa
Uni Junior disponibiliza o software Make Money para realizao do plano de negcios.
12
Este trabalho indito, tanto para a Uni Junior, quanto para a universidade, pois
no consta nenhum registro de elaborao de um plano de negcios de distribuio de
alimentos refrigerados em seus arquivos.
1.2 Objetivo geral e especficos
O presente trabalho de estgio tem como objetivo geral elaborar um plano de

negcio visando a implantao de uma distribuidora de alimentos refrigerados.
Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes
objetivos especficos:
Realizar um diagnstico de mercado nas cidades de Itaja, Navegantes,

Penha Piarras, Barra Velha Araquar e So Francisco do Sul;
Definir o perfil do pblico-alvo;
Buscar informaes para projetar a empresa, tais como concorrentes,

mquinas e equipamentos;
1.3 Aspectos metodolgicos
A metodologia consiste em descrever os mtodos e tcnicas de pesquisa

utilizadas na coleta dos dados, justificando a escolha da organizao e dos participantes,
relatando as etapas, configurao e estruturao da anlise dos contedos.
Na conceituao de Richardson (1999, p. 70), [...] mtodo em pesquisa
significa a escolha de procedimentos sistemticos para a descrio e explicao de
fenmenos. O mesmo autor, explica, em uma classificao bastante ampla, que
existem dois grandes mtodos que so o quantitativo e qualitativo. A escolha do mtodo
depende do tipo de estudo que se pretende realizar, da natureza do problema e do nvel
de aprofundamento que se deseja ter. A definio da rea ou populao-alvo de estudo
so as pessoas pesquisadas, o plano de amostragem a quantidade de pessoas
necessrias para a pesquisa apresentar um resultado vlido, o plano e tcnica de coleta
13
de dados e o plano de anlise de dados referem-se aos planos utilizados para obter e,
posteriormente, analisar os dados obtidos.
Na metodologia os seguintes itens devem ser definidos: mtodo ou
delineamento da pesquisa; definio da rea ou populao-alvo de estudo; plano de
amostragem; plano e tcnica de coleta de dados e plano de anlise de dados (ROESCH,
2005).
1.3.1 Caracterizao do trabalho de estgio
Este trabalho caracteriza-se dentro da metodologia de proposio de planos. Foi

constitudo um plano de negcios, para apresentar e definir cada passo para a
implantao de empresa de distribuio de alimentos refirgerados.
Roesch (2005) explana que a proposio de plano um tipo de consultoria em
servio especializado que busca apresentar propostas de planos ou sistemas para
solucionar problemas previamente identificados.
Este trabalho sustentado pela abordagem qualitativa, com informaes
complementares de carter quantitativo, por ser a abordagem mais apropriada para este
tipo de projeto que visa melhorar a compreenso e a efetividade do plano de negcio.
Malhotra (2001, p. 155) define pesquisa qualitativa como metodologia de
pesquisa no-estruturada, exploratria, baseada em pequenas amostras, que proporciona
insights e compreenso do contexto do problema.
Conforme o mesmo autor, a
pesquisa qualitativa busca alcanar uma compreenso das razes e motivaes

subjacentes, envolve um pequeno nmero de casos, a coleta de dados e feitos de forma
no estruturada e anlise dos dados feita atravs de avaliao de contedo.
A pesquisa foi complementada com dados de carter quantitativo que segundo
Malhotra (2001), este tipo de pesquisa busca quantificar os dados e generalizar os
resultados da amostra para a populao alvo que normalmente envolve um grande
nmero de casos representativos. Trata-se de pesquisa estruturada com anlise de dados
feita por meio de estatstica, utilizou-se planilha Excell para construo de grficos.
14
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Na explicao de Malhotra (2001) a populao conhecida como a soma de

todos os elementos que compartilham algum conjunto de caractersticas comuns, onde
os parmetros populacionais so tipicamente numerados, conformando o universo para
o propsito do problema de pesquisa. J a amostra, segundo o mesmo autor, um
conjunto de elementos extrados da populao e selecionados para participao do
estudo em questo, nesse trabalho a amostra representada por 154 estabelecimentos
(supermercados, mercearias, panificadoras), distribudos nas cidades de Itaja,
Navegantes, Penha, Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco do Sul.
Para conhecer o nmero de entrevistados a acadmica recorreu ao Sintegra
(www.sintegra.com.br) que apontou a existncia de 291 possveis clientes entre as
cidades de Itaja, Navegantes, Penha, Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco
do Sul, onde ele separou os clientes inadimplentes dos adimplentes selecionando-os em
uma lista.
Foram considerados como participantes da pesquisa: os possveis clientes,
concorrentes e fornecedores, que apesar de no terem sido entrevistados, foram para
efeito do plano de negcios identificados.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Os dados de interesse deste trabalho foram coletados atravs de fontes primrias

e secundrias. Os dados primrios, segundo Malhotra (2001, p. 68) so coletados ou
produzidos pelo pesquisador com a finalidade especfica de resolver o problema de
pesquisa. Os dados secundrios, segundo Mattar (1996) so aqueles que j foram
coletados com outros propsitos diversos do problema em pauta e esto catalogados a
disposio dos interessados.
A coleta de dados primrios foi realizada por meio de entrevistas com os 154
futuros clientes. A pesquisa de dados secundrios foi feita por meio de consultas em
sites de pesquisa, dados do SEBRAE e IBGE e entre outras fontes de dados. Dos
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clientes potenciais, o objetivo era conhecer o perfil bem como, qual o nvel de satisfao
e qualidade dos servios prestados pelos seus atuais fornecedores.
Em uma entrevista existe uma srie de fatores que devem ser avaliados para
obter o melhor resultado. Entre eles podem-se destacar: a entrevista deve ser planejada
sempre delineando o objetivo a ser alcanado; importante ter um conhecimento prvio
do entrevistado; marc-la com antecedncia; criar condies para que o entrevistado
sinta-se bem; escolher o entrevistado de acordo com a familiaridade ou a autoridade em
relao ao assunto escolhido e fazer uma lista de questes (Cervo; Bervian, 2002).
Foi realizado uma entrevista semiestruturada, aplicada com os responsveis
dos estabelecimentos sem agendamento prvio. A pesquisadora realizou as entrevistas
no perodo compreendido de 10 de setembro a 05 de outubro, totalizando 20 dias teis.
Cada entrevista durou em media 15 minutos e era feita sempre com o proprietrio do
estabelecimento.
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados
Nesta etapa foram analisados os dados propostos e coletados para execuo do

presente trabalho.
Na pesquisa de carter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de
dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de
depoimentos, que se materializaram na forma de textos, os quais ter de
organizar para depois interpretar. ( ROESCH, P. 169, 2005)
A anlise dos dados foi realizada atravs da analise de contedo, que de acordo
com Roesch (2005) os procedimentos dessa anlise criam indicadores quantitativos.
Cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses resultados, utilizando teorias relevantes.
Roesch (2005) apresenta um roteiro simplificado para realizar anlise de contedo onde
primeiramente se define a unidade de anlise (palavra, sentena, tema, pargrafo, texto
completo); em seguida, definem-se as categorias. bom lembrar que a maioria dos
procedimentos estatsticos requer categorias mutuamente exclusivas; e com base nas
categorias criadas, tentar codificar uma parte do texto.
16
No caso do presente trabalho foram levantadas algumas informaes a partir das
anlises das repostas dos entrevistados, quantificando os dados e comparando-os com os
dados de fontes secundrias.
17
2. FUNDAMENTAO TERICA
Elaborar um plano de negcio para a criao de um novo empreendimento um

processo complexo que exige do acadmico um amplo conhecimento das teorias
organizacionais, dos principais conceitos utilizados em administrao, bem como de
tcnicas especficas e modelos utilizados em trabalhos dessa natureza. Para dar o
respaldo terico necessrio ao trabalho de pesquisa, apresentado, uma reviso
bibliogrfica, visando assegurar a credibilidade e um carter cientfico ao trabalho.
2.1 Retrospectiva Histrica
No decorrer de sua evoluo histrica a Administrao apresenta um grande

desenvolvimento e renovao constante de seus princpios. O Quadro 01, descrito a
seguir, trs uma descrio cronolgica das principais Teorias Administrativas. Vale
enfatizar que a Administrao dotada como cincia a partir de 1900, ou seja, perodo
Ps-Revoluo Industrial.
Ano
Teorias Administrativas
nfase
1903
Administrao Cientifica
Na tarefa
1909
Teoria da Burocracia
Na estrutura
1916
Teoria Clssica
Na estrutura
1932
Teoria das Relaes Humanas
Nas pessoas
1947
Teoria Estruturalista
Na estrutura
1951
Teoria dos Sistemas
No ambiente
1954
Teoria Neoclssica
Na estrutura
1957
Teoria Comportamental
Nas pessoas
1972
Teoria da Contingncia
Na tecnologia
Quadro 01: Quando nascem as Teorias do Pensamento administrativo

Fonte: Adaptao de Chiavenato (2000)
18
De acordo com o Quadro 01, verifica-se que durante os cem anos de histria
foram marcados por mudanas bastante significativas, que objetivaram atender uma
tendncia social do momento em que essas teorias surgiram.
A Teoria Geral da Administrao, tambm conhecida pela sigla TGA ou apenas
TA, corresponde a um compndio das vrias vises da gesto empresarial; foi nessa
poca que a empresa foi institucionalizada, como uma organizao, e perdura.
A Administrao Cientfica (1903) teve sua nfase nas tarefas seu principal
enfoque foi racionalizao do trabalho no nvel operacional, onde Taylor, foi
responsvel por tornar perfeita a execuo de cada tarefa que era executada pelos
operrios no cho de fbrica. As condies para isso incluiriam desde a absoluta
separao das fases de planejamento, concepo e direo das tarefas de execuo at o
emprego de um determinado tipo de operrio. De acordo com Caravelas (1998) a nfase
de Taylor era absolutamente concentrada na tarefa, na racionalizao, na reduo dos
tempos de execuo.
A Teoria da Burocracia (1909) teve sua nfase na estrutura, seu maior percussor
foi Max Weber, partindo da premissa de que o trao mais relevante da sociedade
ocidental, no sculo XX, era o agrupamento social em organizaes, procurou fazer um
mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. Construiu um modelo
ideal, no qual as organizaes so caracterizadas por cargos formalmente bem
definidos, ordem hierrquica com linhas de autoridade e responsabilidade bem
delimitadas, seleo de pessoal base de qualificaes tcnicas ou profissionais, normas
e regulamentos para os atos oficiais, possibilidade de carreira e segurana no cargo.
Para Chiavenato (1993) a burocracia uma forma de organizao humana que se baseia
na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de
garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.
A Abordagem Clssica (1916) de acordo com Certo (2003, p.25) resultou do
primeiro esforo concentrado para desenvolver um conjunto de teorias a respeito da
administrao. A Abordagem Clssica recomenda que os administradores empenhense continuamente no aumento da eficincia a fim de que a produo cresa. A Teoria
Clssica se caracteriza pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para
ser eficiente.
A Abordagem Clssica da Administrao pode ser dividida em duas reas

distintas, a primeira, a anlise da administrao de tarefa, consiste
principalmente nos estudos de Frederick Taylor, sobre os cargos de
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funcionrios dos nveis mais inferiores das empresas. A segunda rea,
anlise da administrao de funes est relacionada com a funo
administrativa como um todo. O principal colaborador dessa categoria foi
Henry Fayo. (CERTO, 2003, P.25)
A escola das Relaes Humanas (1932) teve sua nfase nas pessoas. De acordo
com Chiavenato (1993), a Escola Humanstica da Administrao nasceu da necessidade
de se corrigir a forte tendncia a desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de
mtodos rigorosos cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deviam
forosamente se submeter. A Escola Humanstica surgiu com a necessidade de se
humanizar e democratizar a administrao. Segundo Caravantes (1998, p.55) a escola
das Relaes Humanas desvendou ao mundo que o homem, o grupo e suas interrelaes so vitais para os resultados buscados pelas organizaes. Elton Mayo e seus
pesquisadores investigaram numa empresa as condies ambientais que aperfeioassem
a produtividade. A pesquisa ficou conhecida como Experincia de Hawthorne (Chicago
- EUA), onde localizava-se a Eletric Company. Foi basicamente um movimento de
reao e de oposio a Teoria Clssica da Administrao. Descobriu-se que qualquer
variao ambiental aumentava a produtividade, ento serviu para mostrar que as
relaes humanas no trabalho eram essenciais para a Administrao.
A Abordagem Estruturalista (1947) tem sua nfase na estrutura. O arcabouo
terico constitudo at ento era insuficiente para fazer em face de todas as dificuldades
encontradas na gesto empresarial. Caravantes (1998) explica que a Abordagem
Estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da
Abordagem Clssica com aspectos relevantes da escola das Relaes Humanas.
Na Abordagem Sistmica da organizao (1951) com sua nfase no ambiente, a
curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram estruturadas as
organizaes trouxeram contribuies significativas para a busca da eficincia. A fim de
avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e administrativos eram estruturados
e quais mecanismos eram necessrios para que funcionasse como o previsto,
matemticos e socilogos encontraram um ponto comum na investigao de como as
organizaes funcionavam como sistemas. De acordo com Certo (2003, p.35) a
Abordagem Sistmica da Administrao baseia-se na Teoria Geral dos Sistemas.
Segundo o mesmo autor a Teoria Geral dos Sistemas integra o conhecimento de vrios
campos especializados para que se possa compreender melhor o sistema como um todo.
20
A Teoria Neoclssica (1954) prope a valorizao do administrador, idealmente
um elemento ecltico capaz de catalisar fundamentos de outras teorias e visualizar com
clareza, na sua ao, as dimenses da eficincia e da eficcia. Conforme sustenta
Chiavenato (1993, p. 237), eficcia uma medida normativa de alcance de resultados,
enquanto a eficincia uma medida normativa da utilizao dos recursos nesse
processo. Possui sua nfase na estrutura.
Na Abordagem Comportamental (1957) o administrador precisa conhecer os
mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas, pois nela que
est a sua nfase. De acordo com Certo (2003, p. 31) a Abordagem Comportamental da
Administrao preocupa-se com o aumento da produo por meio de uma maior
compreenso de como so as pessoas. A Teoria Motivacional tem como principal
caracterstica a preocupao com o comportamento organizacional (pessoas e dinmica
organizacional), enfatizando as cincias do comportamento.
Maslow caracterizou a Teoria da Motivao Humana, hierarquizando por
importncia as necessidades humanas e a conseqncia de uma necessidade insatisfeita.
Maslow apresentou uma Teoria da Motivao segundo o qual as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis numa
hierarquia de importncia e de influnciao. Essa hierarquia de
necessidades pode ser visualizada como uma pirmide, na base da pirmide
so as necessidades mais bsicas e no topo, as necessidades mais elevadas.
(CHIAVENATO, 1993, p. 538)
A Teoria da Contingncia (1972) enfatiza a tecnologia com seu mais recente

estudo integrado da Teoria da Administrao; a mais ecltica de todas as teorias da
administrao, pois alm de considerar as contribuies das diversas teorias anteriores,
consegue coordenar os princpios bsicos da administrao como: as tarefas, a estrutura,
as pessoas, a tecnologia e o ambiente. De acordo com Certo (2003) esta abordagem est
relacionada na premissa de que, embora ainda no exista um modelo ideal para resolver
um problema administrativo em todas as empresas, provavelmente existe um mtodo
ideal para resolver qualquer problema administrativo em qualquer empresa. Cada
organizao requer sua prpria estrutura organizacional dependendo das caractersticas
de seu entorno e sua tecnologia. Assim para a Teoria da Contingncia, os dois grandes
desafios para as organizaes modernas so o ambiente e a tecnologia. A partir da
Teoria da Contingncia, a vivel tecnologia passou a assumir um importante papel na
Teoria Administrativa.
21
As teorias citadas acima, deram origem a cinco variveis: a tarefa, a estrutura,
as pessoas, o ambiente e a tecnologia e, em cada teoria, so explicadas uma ou mais
dessas variveis, dando nfase a algumas e deixando outras de lado, apesar de existirem
muitas teorias e todas apresentarem a sua importncia para os dias atuais.
2.2 Aspectos Conceituais da Administrao
A idia que se faz de administrao, em um primeiro momento, de um

conjunto de normas e regulamentos para disciplinar o cotidiano das organizaes at
uma cincia que catalisa em torno de si a economia, o avano tecnolgico e o
comportamento humano nas organizaes. Para Drucker (2001), administrao no
apenas administrao de empresas, pois ela pertinente a todos os empreendimentos
humanos que renem, em uma nica organizao, pessoas com diferentes
conhecimentos e habilidades. uma nova funo social mundial e precisa ser aplicada a
todas as instituies.
A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transforma-los em ao organizacional por meio do
planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados
em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais
objetivos de maneira mais adequada situao. Assim, a administrao o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcanar objetivos. (CHIAVENATO, 2000, p. 7).
No contexto deste trabalho, que consiste na elaborao de um plano de negcio

para a criao de uma empresa de distribuio de alimentos refrigerados, so exploradas
as principais tarefas da administrao, que constituem o processo administrativo
voltadas ao planejamento, organizao, direo e controle, pois, elaborar um plano de
negcio, significa planejar e estudar a viabilidade de uma empresa que ainda no existe.
Daft (2005, p. 05) afirma que a administrao o alcance de metas
organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio do planejamento, organizao,
liderana e controle dos recursos organizacionais.
22
O planejamento, a organizao, a direo e o controle so as quatro funes
dos administradores que devem ser realizadas tendo em vista as metas a serem
alcanadas e os resultados esperados.
Concordando com o autor acima, Chiavenato (2000, p. 05) conceitua
administrao como: interpretar os objetivos propostos pela organizao e transformlos em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle
de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis, a fim de alcanar
tais objetivos de maneira mais eficiente e eficaz.
O autor acima tambm utiliza as quatro funes no conceito de administrao e
tambm concilia essas funes ao alcance dos objetivos organizacionais.
2.2.1Planejamento
Os conceitos e prticas relacionadas ao planejamento tm evoludo ao longo dos

anos, saindo da abordagem financeira, vinculada exclusivamente ao oramento anual at
o planejamento estratgico que est intimamente ligado a intensificao do ritmo e da
complexidade das mudanas ambientais.
De acordo com Chiavenato (2000, p.195) planejamento a funo
administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser
atingidos e como se deve fazer para alcana-los. Segundo o mesmo autor,
planejamento representa a primeira funo administrativa e serve de base para as demais
funes. O empreendedor, antes de decidir, agir e controlar precisa planejar, pois, as
organizaes bem estruturadas no trabalham na base do improviso.
A literatura apresenta trs tipos de planejamento de acordo com a estrutura
organizacional. O planejamento pode ser estratgico, ttico e operacional. Para Oliveira
(2005, p.33) o planejamento estratgico pressupe a necessidade de um processo
decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na
empresa. O plano de negcio o planejamento da futura empresa.
De acordo com o mesmo autor o planejamento ttico o planejamento feito em
nvel departamental, suas principais caractersticas so: projeo em mdio prazo,
geralmente para o exerccio anual; envolve cada departamento, abrangendo seus
23
recursos especficos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; definido
por cada departamento da empresa e o planejamento operacional que o planejamento
feito por cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so: projeo em curto
prazo; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas especficas; definido pra cada tarefa ou atividade.
Para a abertura de um novo negcio, de fundamental importncia o
planejamento, pois ele permite ao futuro empreendedor identificar as oportunidades e as
ameaas atravs da anlise ambiental e com isso otimizar as vantagens competitivas e
avaliar a viabilidade do negcio.
O planejamento estratgico, segundo Maximiano (2000,
p. 203), [...] o
processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do
ambiente e nos sistemas internos da organizao Para Kotler (2000, p. 86) [...] a
principal meta do planejamento estratgico ajudar a empresa a selecionar e organizar
seus negcios de forma a manter-se saudvel, mesmo que eventos inesperados afetem
de maneira adversa alguns de seus negcios.
Para o autor acima citado, na elaborao do planejamento estratgico, primeiro a
empresa precisa definir o seu propsito geral, sua misso, viso e valores, depois deve
definir os objetivos e metas que iro direcionar toda a empresa e em seguida, deve
decidir qual ser o portflio de negcios e produtos e/ou servios que ser melhor para a
empresa.
2.2.2 Organizao
Para o empreendedor, organizar significa estruturar a nova empresa, dividir a

atividade entre pessoas e grupos, distribuir recursos e coordenar atividades.
elaborao de um plano de negcio para a criao de uma empresa envolve a definio

do empreendimento, a elaborao de um plano organizacional, a estrutura
organizacional, entre outros itens de destaque.
Organizao no um fim em si mesma. um processo que acontece como uma
forma de planejamento. Os conceitos bsicos na atividade de organizar so analisar,
identificar e definir o trabalho a ser feito para a consecuo dos objetivos da empresa.
24
necessrio desenvolver uma unidade de propsito, diviso do trabalho, um quadro de
pessoal e tambm a estrutura organizacional. (Montana; Charnov, 2003, p. 173).
Maximiano (2000) explica o processo de organizar envolve definir como as
atividades sero realizadas, por meio da utilizao racional dos recursos disponveis.
Segundo o mesmo autor, o processo de organizar envolve trs tipos de deciso,
conforme pode ser observado no Quadro 2, a seguir:
TIPO DE DECISO IMPACTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Define o sistema de responsabilidades.
Define as responsabilidades dos cargos e departamentos.
Sistema de
Define o sistema de autoridade.
autoridade
Define o nmero de nveis hierrquicos e a amplitude de
Diviso do Trabalho
controle.
Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e

dos departamentos.
Sistema de
Define o sistema de comunicao.
comunicao
Define como se relacionam os departamentos e o tipo de

influncia entre eles.
Quadro 2 Decises no processo de organizar.

Fonte: Maximiano (2000 p. 267).
2.2.3Direo
Direo a funo administrativa que dinamiza e aciona a organizao. Est

relacionada com a atuao sobre pessoas com a ao. A direo exercida atravs da
comunicao, liderana e motivao das pessoas.
Ao falar de liderana deve-se desconstruir o seu conceito como sendo apenas
ligado a postura hierrquica superior. A conceituao de lder, est diretamente
relacionada a capacidade de influenciao de uma pessoa sobre outras, no
necessariamente estando aquela que influencia em uma posio hierrquica superior.
Hersey e Blanchhard (1986) definem liderana como o processo de influenciar as
atividades de um individuo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa
25
dada situao, ento um lder possui capacidade de acionar e manter a motivao dos
trabalhadores para o alcance dos objetivos propostos pela organizao.
A comunicao j um processo bastante complexo, mas quando explorada sob
a perspectiva organizacional o nmero de variveis interferentes multiplica-se e
algumas ganham uma maior relevncia como a cultura da organizao e a relao entre
o emissor e o receptor, ou como tambm comum nas organizaes, entre o emissor e
os diversos receptores. Ademais com o despontar da era da informao as organizaes
se vem no imperativo de se reestruturarem sua comunicao (seja ela interna ou social)
adotando um padro moderno aproximando suas aes e o discurso empresarial, em
busca de um patrimnio de carter simblico constitudo pela imagem, reputao,
credibilidade, legitimidade e aceitao.
Diante dessa conjunta que envolve a comunicao organizacional emergem os
problema de comunicao. Habermas (1989) prope que os problemas de comunicao
surgem por uma situao de fala distorcida onde os participantes do ato comunicativo
encontram-se em posies desiguais de poder e conhecimento de informaes, onde no
mbito prtico encontrar-se- a complacncia das idias errneas e falsas opinies.
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do
planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao,
resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e
dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as pessoas. Ela
est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser
dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem
os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela
qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que
compem a organizao. De acordo com Chiavenato (2000) a direo a funo
administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores e seus
subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam
ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre
como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes,
os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionrios ou
operrios.
26
2.2.4 Controle
O controle a quarta funo administrativa e que depende do planejamento, da

organizao e da direo para formar o processo administrativo. A finalidade do
controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do
controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os
objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
De acordo com Maximiano (2000), controlar consiste em manter um sistema
dentro de um padro de comportamento. O padro representa o critrio de avaliao de
desempenho do sistema. A essncia do controle reside em verificar se a atividade
controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle
consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de
fechamento. A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou
operacional, respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional .
De acordo com Chiavenato (2000) controle um processo cclico composto de
quatro fases:
Estabelecimento de Padres e Critrios: Os padres representam o
desempenho desejado e os critrios representam as normas que guiam as decises. So

balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se dever fazer e qual o
desempenho ou resultado a ser aceito como normal e desejvel. Constituem os objetivos
que o controle dever assegurar e manter. Exemplo, o custo padro, os padres de
qualidade, os padres de volume de produo.
Observao do desempenho: para se controlar um desempenho deve-se
pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de
ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de
acordo com a informao que recebe.
Comparao do Desempenho com o padro Estabelecido: Toda atividade
proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. importante determinar os limites
27
dentro dos quais essa variao poder ser aceita como normal ou desejvel. O Controle
separa o que excepcionalmente para que a correo se concentre unicamente nas
excees ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o padro para
se verificar eventuais desvios ou variaes.
Ao corretiva: O objetivo do controle manter as operaes dentro dos
padres estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira.

Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam
normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito
exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Quadro 03. As fases do controle

Fonte: Adaptao de Chiavenato (2000)
2.3 reas da administrao
Face sua importncia, a administrao desenvolveu potencialidades vitais

manuteno das empresas no mercado, especialmente as empresas de mdio e grande
porte.
Para compreender
e otimizar
as diversas
funes assumidas pelos
administradores, a administrao passou a ser vistas sob enfoque de distintas reas, com
destaque para: Produo, Financeira, Marketing e Recursos Humanos.
28
Para manterem-se no mercado, as empresas devem apresentar sinergia entre as
diferentes reas administrativas. A excelncia administrativa tem importncia
diretamente proporcional aos desafios do ramo em que a empresa est inserida,
portanto, no ramo de distribuio de alimentos refrigerados, desempenhar habilidades
administrativas especficas e gerais, so de vital importncia para o sucesso da
organizao, ante aos altos riscos inerentes atividade, bem como a competncia dos
concorrentes.
2.3.1 Produo
Toda organizao obtm recursos pela comercializao de seus produtos ou

servios, os quais devem atender a crescentes exigncias por parte dos consumidores
bem como apresentar preos compatveis com o mercado. Assim, cabe a empresa
administrar seus recursos de forma a produzir produtos que atendam as exigncias
propostas, com custos compatveis ao mercado em que atuam.
Em virtude da variedade de produtos e servios produzidos pelas empresas, a
administrao de produo uma funo muito peculiar, no se pode, portanto definir
um modelo de organizao para a funo produo.
Drucker (1998) por sua vez, apresenta quatro etapas imprescindveis ao bom
desempenho da administrao de produo:
Identificar todas as operaes necessrias no processo de produo.
Organizar racionalmente a seqncia de produo.
Analisar cada uma das operaes e replanej-las de modo a conferir maior
eficincia.
Unificar essas operaes.
A produo sempre esteve diretamente ligada existncia da empresa e foi
responsvel pelos primeiros estudos da administrao, hoje classificada como
administrao cientfica, sendo os seus principais representantes Frederick W. Taylor
(1856-1915) e Henry Ford (1863-1947). (DAFT, 2005, p. 31).
29
Com o aperfeioamento dos estudos em administrao e a conscincia das
inmeras inferncias diretas e indiretas sobre o processo operacional das organizaes,
foram desenvolvidas as demais reas administrativas.
A industrializao, portanto, sempre teve vnculo direto com a administrao
de produo e, suas funes sofreram e sofrem drsticas mudanas com o aparecimento
e aperfeioamento tecnolgico, que propicia a diminuio do consumo de mo de obra
humana, a qual gradativamente substituda por modernos equipamentos.
A exemplo de pases desenvolvidos, muitas empresas tm encontrado novos
espaos na prestao de servio, o que altera a operacionalizao da administrao de
produo, mas no a elimina, visto suas tcnicas serem implementadas para a
qualificao da prestao de servios, que requer habilidades extras dos colaboradores.
2.3.2 Financeira
A necessidade de separar os recursos pessoais dos recursos das organizaes

demorou um pouco para ser compreendida e implementada. At mesmo nos dias atuais,
pequenas organizaes ou organizaes familiares tendem a confundir estas duas
contabilidades.
Embora vagamente comentada na teoria cientfica, a administrao financeira
teve sua importncia efetivamente reconhecida e implementada com a abordagem das
organizaes burocrticas, um subcampo dentro da perspectiva clssica, apresentada
pelo terico alemo Max Weber. (DAFT, 2005, p.32).
Em virtude do alto risco inerente a todo o mercado, bem como da necessidade
de transparncia nas atividades desenvolvidas, a administrao financeira possui
singular importncia no ramo empresarial. A funo Financeira compreende um
conjunto de atividades relacionadas com a gesto dos fundos movimentados por todas
as reas da empresa. A administrao financeira possui ainda o atributo de controle dos
recursos necessrios ao bom desempenho das atividades da organizao.
2.3.3. Marketing
30
Comumente o Marketing visto como a arte de vender produtos, mas isto
somente vendas, ou seja, uma das funes da administrao de Marketing. O Marketing
to fundamental empresa que no pode ser considerado um trabalho da empresa,
pois ele compreende todos os processos da empresa, constitui uma dimenso bsica da
empresa inteira. ela toda vista pelo prisma de seu resultado final, ou seja, pelo prisma
do cliente (DRUCKER, 1998, p. 56).
Muitos autores compartilham da opinio da influncia direta e/ou indireta do
Marketing sobre a organizao. O autor Philip Kotler, por sua vez, define o Marketing
sob o enfoque da empresa como um processo social por meio do qual pessoas e grupos
de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre
negociao de produtos e servios de valor com outros (KOTLER, 2000, p. 30).
Assim, alm de ser fundamental ao sucesso da empresa, deve presar pela
importncia social que a empresa possui opinio em voga na atualidade, visto pelos
claros sinais de escassez e limitao dos recursos naturais, vitais a sobrevivncia
humana e da sociedade em geral, ou seja, das organizaes como um todo.
Esta ideologia amplamente defendida por renomados autores sendo que,
segundo Cobra (1992, p.36), Marketing mais do que uma forma de sentir o mercado
e adaptar produtos e servios um compromisso com a busca da melhoria da
qualidade de vida das pessoas.
Para atingir os objetivos almejados, o marketing utiliza-se de ferramentas
denominadas composto de Marketing, das quais se utiliza para criar valor para o cliente
e alcanar seus objetivos organizacionais. Conforme o autor citado anteriormente o
composto de Marketing dividido em:
Produto: para o marketing, produto compreende bens durveis, bens
transformveis, bens no-durveis e tambm servios. Influenciam neste
quesito a qualidade, caractersticas, estilo, marca, embalagem, servios,
garantias, dentre outros. (Cobra, 1992, p. 43) Compreende, basicamente,
cinco fases: Fase da criao, introduo, crescimento, maturidade e declnio.
31
Preos: a determinao de preo corresponde a importante ferramenta no
processo de vendas, pois dever cobrir as despesas fixas e variveis da
produo e gerar lucro, para manter a produtividade e investir na evoluo da
empresa. Ao mesmo tempo, a determinao do preo deve considerar o
mercado consumidor e a concorrncia.
Ponto (Distribuio): a qualidade do escoamento e do pondo de
comercializao do produto correspondem importante ferramentas a serem
observadas pelo Marketing. Para que o processo de distribuir o produto de
forma a facilitar a ao do consumidor deva ser considerado como input ao
sistema, as informaes sobre a poltica de merchandisisng so basicamente
as polticas definidas dos subsistemas do oferecimento e a estratgia que a
empresa pretende utilizar para a distribuio de sues produtos.
Promoo: os produtos precisam ser divulgados; e o grande objetivo da
promoco afetar o comportamento do consumidor ou usurio. So
considerados quatro pontos na determinao da promoo: ateno, interesse,
desejo e ao.
2.3.4 Recursos Humanos
Uma das principais responsabilidades do setor de Recursos Humanos consiste

em preparar os funcionrios, colaboradores, de forma a buscar ou propiciar seu
melhoramento contnuo, bem como o desenvolvimento de suas habilidades, para
fortalecimento da organizao como um todo. Este aperfeioamento pode dar-se por
intermdio de cursos, desenvolvimento auto-instrucional, bem como das atividades
cotidianas. Assim, promover o desenvolvimento pessoal e coletivo das organizaes
tem ligao direta com a capacidade de assimilar conhecimento por parte de seus
colaboradores, bem como, da qualidade dos trabalhos dispostos pela organizao
atravs da rea de Recursos Humanos.
No transcorrer das dcadas, a medida que os avanos tecnolgicos apareciam,
ficava evidenciada a necessidade de habilidades humanas no gerenciamento das
organizaes com vistas a preparar os colaboradores s tecnologias adquiridas, bem
32
como s novas exigncias de mercado, que requerem aperfeioamento constante do
quadro de colaboradores, de forma a adequar a organizao aos novos quadros do
mercado.
hoje plenamente reconhecido que qualidade, produtividade e flexibilidade
condies indispensveis para o desenvolvimento de uma empresa no
dependem exclusivamente de novas tecnologias de trabalho, de novos
equipamentos, mas, principalmente, da competncia e do talento dos
recursos humanos (PONTES, 2001, p. 16).
Percebe-se assim, a correlao entre o constante desenvolvimento das

organizaes e a administrao, as quais, de forma geral, esto em constante adaptao
ou evoluo. A administrao de Recursos Humanos, por sua vez, constitui uma das
reas com maior responsabilidade quanto aos impactos destas alteraes. Os processos
de constante modernizao das empresas, as conduzem uma crescente diminuio do
efetivo de trabalhadores. A exemplo da reengenharia, processo de gesto que visa a
diminuio dos custos e otimizao dos trabalhos, as funes gerenciais passaram de
meros controladores e tomadores de deciso para responsveis pelo desenvolvimento do
grupo e otimizao de funes, sendo que cada funcionrio passou a ser co-responsvel
pelo desempenho de suas funes bem como ao gerenciamento de sua carreira. Desta
forma, a necessidade de desenvolver as habilidades humanas de trabalhar com outras
pessoas e de integrar-se como membro de um grupo, passou a ser vital nas polticas de
Recursos Humanos.
Conseqentemente, perceptvel a importncia da rea de Recursos Humanos
nesta nova estrutura, bem como a necessidade de adequao desta para suprir as
demandas dos novos mercados, pois estes necessitam de pessoal capacitado, motivado,
em processo de constante treinamento bem como, comprometido com a organizao.
2.4 Empreendedorismo
As mudanas que esto ocorrendo na sociedade devido a globalizao, o avano

tecnolgico e a revoluo das comunicaes, tem incentivado empreendedores a
criarem seus prprios negcios. Este movimento que vem ocorrendo est impulsionado
33
tanto pelas necessidades devido ao desemprego tecnolgico, provocado pela automao
e robotizao de processos empresarias, quanto pelas oportunidades que este novo
ambiente vem sinalizando. Como afirma Dornelas (2001), com a sofisticao da
tecnologia e dos meios de produo e tambm com a competio entre as empresas, a
nvel global, surgiu a necessidade de se formalizar conhecimentos atravs do
empreendedorismo.
Empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo
e os esforos necessrios, assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais
correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao e
independncia econmica e pessoal. (Hisrich; Peters, 2004, p. 29).
Toda empresa, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, surge da idia e
esforo de algum que toma a iniciativa e a responsabilidade pessoal pelos riscos
inerentes ao novo negcio; denomina-se estas pessoas de empreendedores. Na
explicao de Dolabela (1999), empreendedores so indivduos que inovam, identificam
e criam oportunidades de negcios, montam e coordenam novas combinaes de
recursos, para extrair os melhores benefcios de suas inovaes num meio incerto.
Portanto, tais indivduos devem possuir, alm de caractersticas gerenciais e
empresariais, uma capacidade de perceber as oportunidades que o mercado oferece,
criando novos produtos ou servios para o bem estar comum.
Os empreendedores so os indivduos que do incio a um novo negcio, mediante
a criao de uma micro, pequena ou mdia empresa, alm de enfrentarem os desafios
inerentes atividade fim das mesmas. A chave para a capacidade empreendedora a
capacidade de identificar, explorar e capturar o valor das oportunidades de negcio. Em
termos prticos, a oportunidade pode ser definida como um conceito negocial que, se
transformado em produto ou servio oferecido por uma empresa e resulta em lucro.
2.4.1 O empreendedorismo no Brasil
Na definio de Dornelas (2001), o movimento do empreendedorismo no Brasil,

de uma maneira mais profissionalizada, comeou a tomar forma a partir de 1990,
quando entidades como o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas -
34
SEBRAE e a Sociedade Brasileira para exportao de Software - SOFTEX foram
criadas. Essas entidades surgiram como suporte e consultoria para empreendedores de
micro e pequenos negcios.
O SEBRAE tem como objetivo oferecer suporte e apoio desde o incio do
negcio at quando o empreendedor necessitar de algum tipo de consultoria no sentido
de buscar melhorias. Tambm oferecem solues em educao empreendedora, por
meio de treinamentos, atendimentos individualizados e programas para melhoria dos
processos gerenciais e desenvolvimento de habilidades de liderana e do
comportamento empreendedor (ROSA, 2004).
As micro e pequenas empresas esto presentes em todas as partes do pas,
concorrendo com as mdias e grandes, disputando a preferncia do mercado consumidor
pelos seus produtos.
Ao alcance certas organizaes esto os preceitos da
administrao de empresas que se revestem de grande importncia na atualidade, devido

ao alto grau de mutao dos ambientes em que os empreendimentos esto inseridos.
A evoluo da sociedade, dos clientes, fornecedores e pblico relacionado, pe
em cheque, a capacidade dos novos empreendedores manterem ativas as suas empresas
na tnue linha da estabilidade. Por isso, o conhecimento dos conceitos de administrao,
os instrumentos e tcnicas de gesto so de fundamental importncia para quem
pretende se iniciar no mundo dos negcios. Estes conceitos e tcnicas podem e devem
ser aplicados pelas micro e pequenas empresas, principalmente as que esto iniciando
suas atividades, proporcionando com isso uma melhor gesto para o crescimento
sustentvel em um ambiente de alta competitividade.
Para o empreendedor que est ingressando na atividade empresarial, a
elaborao de plano de negcio uma ferramenta imprescindvel que pode esclarecer as
principais dvidas que surgem na implantao de um novo negcio.
De acordo com o manual do participante (EMPRETEC), o empreendedor possui
caractersticas de comportamento que podem identificar o seu perfil. Essas
caractersticas de comportamento so classificadas em trs conjuntos, sendo eles:
Conjunto de Realizao, Conjunto de Planejamento e Conjunto de Poder, totalizando
dez caractersticas.
O primeiro conjunto de caractersticas que o Conjunto de Realizao que
enfatiza as seguintes caractersticas:
Busca de oportunidades e iniciativa: quando o individuo faz as coisas antes do
solicitado ou antes de forado pelas circunstncias: age para expandir o negcio as
35
novas reas, produtos ou servios: aproveita oportunidades fora do comum para
comear um negcio, obter financiamento, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou
assistncia.
Correr
riscos
calculados:
sabe
avaliar
alternativas
calcula
riscos
deliberadamente; age para reduzir ricos ou controlar os resultados; coloca-se em

situaes que implicam desafios ou riscos moderados.
Exigncia de qualidade e eficincia: o individuo encontra maneiras de fazer s
coisas melhor, mais rpido, ou mais barato, para ele, qualquer coisa pode ser melhorada;
age de maneira a fazer coisas que satisfaam ou excedam padres de excelncia;
desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a
tempo ou que atenda a padres de qualidade previamente combinados.
Persistncia: ele age diante de um obstculo significativo; age repetidamente ou
muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo; faz um

sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa.
Comprometimento: atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus
sucessos e fracassos e assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos;

colabora com os empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessrio, para terminar
uma tarefa; esfora-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo
prazo acima do lucro a curto prazo.
O segundo conjunto de caractersticas de um empreendedor chamado de
Conjunto de Planejamento onde aborda as seguintes caractersticas:
Busca de informaes: quando dedica-se pessoalmente a obter
informaes de clientes, fornecedores ou concorrentes; investiga pessoalmente como

fabricar um produto ou proporcionar um servio; consulta especialistas para obter
assessoria tcnica ou comercial.
Estabelecimento de metas: estabelece metas e objetivos que so
desafiantes e que tm significado pessoal; tem viso de longo prazo, clara e especifica;
estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.
Planejamento e monitoramento sistemtico: planeja dividindo tarefas de
grande porte em subtarefas com prazos definidos; constantemente revisa seus planos
levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais; mantm registros
financeiros e utiliza-os para tomar decises.
36
O terceiro conjunto para totalizar dez caractersticas chama-se Conjunto de
Poder, onde refere-se as seguintes caractersticas:
Persuasso e rede de contatos: utiliza estratgias deliberadas para
influenciar e persuadir os outros; utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus
prprios objetivos; age para desenvolver e manter relaes comerciais.
Independncia e autoconfiana: busca autonomia em relao a normas e
controle de outros; mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou resultados
inicialmente desanimadores; expressa confiana na sua prpria capacidade de completar
uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.
2.5 Plano de negcio
Para construir um negcio sustentvel o empreendedor precisa, antes de

formalizar o negcio, fazer profundos estudos e investigaes sobre a atividade que
deseja explorar e a melhor forma de utilizao dos recursos disponveis. Elaborar um
plano de negcios parte fundamental do processo empreendedor. O sucesso duradouro
requer que o empreendedor responda a perguntas difceis sobre para onde deseja ir, se
os recursos que possui so suficientes e se o caminho que pretende seguir o levar at
l.
Um plano de negcio um documento que descreve quais os objetivos de um
negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam
alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio
permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no
mercado. (ROSA, 2004, p.10).
Para Rosa (2004), o objetivo do plano de negcio ajudar o empreendedor a

concluir se a sua idia vivel ou no e a buscar informaes mais detalhadas sobre o
seu ramo, os produtos e servios que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes,
fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negcio. O roteiro
bsico para elaborao do plano de negcio envolve a descrio do empreendimento,
plano organizacional e a integrao de planos funcionais como os de produo,
37
marketing, finanas, produtos ou servios, entre outros, dependendo do tipo de
empreendimento.
De acordo com Dornelas (2001), para elaborar um plano de negcio o
empreendedor deve seguir algumas regras bsicas que no so estticas e que permitem
que seja utilizada a criatividade e o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que
mais interessa ao pblico-alvo do plano de negcio em questo.
2.5.1Modelos de plano de negcio
Existem disposio do empreendedor vrias tipos de estruturas de plano de

negcio, porm, explica Dornelas (2001) no existe uma estrutura rgida e especfica
para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem suas particularidade e
semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro.
O mesmo autor sugere quatro tipos de estruturas para plano de negcios, entre
elas um modelo para pequenas empresas em geral, conforme Quadro 4,
a seguir
relacionado:
1.
2.
3.
Capa
Sumrio
Sumrio Executivo Estendido: declarao de viso; declarao de misso; propsitos gerais e
especficos do negcio, objetivos e metas; estratgia de marketing, processo de produo, equipe
comercial, investimentos e retornos financeiros.
4. Produtos e Servios: descrio dos produtos e servios (caractersticas e benefcios); previso
de lanamento de novos produtos e servios.
5. Anlise da indstria: analise do setor; definio de nicho de mercado; anlise da concorrncia;
diferenciais competitivos.
6. Plano de Marketing: estratgia de marketing (preo, produto, praa, promoo); canais de
venda e distribuio; projeo de vendas.
7. Plano Operacional: anlise das instalaes; equipamentos e mquinas necessrias; funcionrios
e insumos necessrios, processo de produo; terceirizao.
8. Estrutura da Empresa: estrutura organizacional; acessrias externas (jurdica, contbil, etc.);
equipe de gesto.
9. Plano Financeiro: balano patrimonial; demonstrativo de resultados; fluxo de caixa.
10. Anexos
Quadro 4 Modelo de plano de negcio para pequenas empresas em geral.
Fonte: Dornelas (2001)
Foram analisadas, alm da estrutura proposta por Dornelas (2001), a estrutura

proposta por Dolabela (2006) e a de Hisrich e Peters (2004). Para o presente trabalho
38
ser utilizado o modelo de plano de negcio sugerido por Hisrich e Peters (2004). O
modelo proposto pelos autores citados est descrito a seguir, no Quadro 5.
I.
Pgina introdutria
A. Nome e endereo da empresa
B. Nome e endereo dos diretores
C. Natureza do negcio
D. Declarao do financiamento necessrio
II.
Resumo executivo De trs a quatro pginas sintetizando o plano
III.
Anlise industrial
A. Perspectivas e tendncias futuras
B. Anlise dos concorrentes
C. Segmentao de mercado
D. Previses do setor
IV.
Descrio do empreendimento
A. Servio(s)
B. Dimenso do negcio
C. Equipamento pessoal do escritrio
D. Histrico dos empreendedores
V.
Plano de marketing
A. Preos
B. Ponto de Venda
C. Promoo
D. Previses de produtos e/ou servios
E. Controles
VI.
Plano organizacional
A. Forma de propriedade
B. Identificao de scios e principais acionistas
C. Histrico da equipe administrativa
D. Funes e responsabilidades dos membros da organizao
VII.
Avaliao de risco
A. Avaliao dos pontos fracos do negcio
B. Novas tecnologias
VIII.
Plano financeiro
A. Demonstrativo de resultados pro forma
B. Balano patrimonial pro forma
C. Anlise do ponto de equilbrio
D. Origens e aplicaes de recursos
IX.
Apndice (contm material de consulta)

A. Cartas
B. Dados de pesquisa de mercado
Quadro 5 Esboo de um plano de negcio.
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 218).
Abaixo apresentado cada item do quadro 5.
39
Pgina introdutria
A pgina introdutria, seguindo o modelo dos autores Hesrich e Peters (2004),

transmite a primeira imagem da organizao, identifica o empreendedor e indica a
localizao do futuro empreendimento. Deve ter um pargrafo descrevendo a empresa e
a natureza do negcio e tambm um pargrafo contendo uma declarao do carter
confidencial do relatrio. Esta folha estabelece o conceito bsico que o empreendedor
est tentando desenvolver.
Resumo executivo
O resumo executivo, de acordo com o modelo proposto por Hisrich e Peters
(2004) um resumo do plano de negcio. Deve ser escrito em duas ou trs pginas,
salientando de maneira concisa e convincente os pontos-chave, de tal forma que
estimule os interessados a fazerem uma leitura e anlise completa do plano. O resumo
executivo, ao ser lido por interessados, dever deixar clara a idia e a viabilidade de sua
implementao. Deve conter a descrio do projeto, dados dos empreendedores, perfis e
atribuies dos scios, e, principalmente, dados que sustentem a oportunidade do futuro
empreendimento.
Anlise industrial
Seguindo a orientao dos autores citados no item anterior, o empreendedor ao
fazer a anlise empresarial deve avaliar as perspectivas e tendncias futuras que podem
influenciar o negcio, deve fazer uma anlise dos principais concorrentes, a
segmentao do mercado e as previses para o setor. Deve levar em considerao as
tendncias econmicas (PIB, desemprego, renda disponvel), avaliao de mudanas
culturais e demografia, avanos tecnolgicos, preocupaes legais e demandas do setor.
Alm das informaes citadas, o empreendedor dever tambm se focalizar no mercado
especfico, buscando informaes sobre seus futuros clientes e o ambiente de negcios
na rea geogrfica onde o empreendimento estar localizado.
Ainda, segundo os autores citados na pgina anterior, o empreendedor deve fazer
uma anlise ambiental, respondendo a algumas questes-chave, conforme indicado no
Quadro 6:
40
1.
Quais so as principais tendncias econmicas, tecnolgicas, legais e polticas em nvel nacional e

internacional.
2. Quais so as vendas totais do setor nos ltimos cinco anos?
3. Que crescimento pode ser antecipado neste setor?
4. Quantas empresas novas entraram neste setor nos ltimos trs anos?
5. Que novos produtos foram introduzidos recentemente neste setor?
6. Quem so os concorrentes mais prximos?
7. Como as operaes de sua empresa sero melhores do que as deles?
8. As vendas de seus principais concorrentes esto crescendo, declinando ou permanecendo estveis?
9. Quais so os pontos fortes e fracos de cada um de seus concorrentes?
10. Que tendncias esto ocorrendo na sua rea especfica de mercado?
11. Qual o perfil de seus clientes?
12. Em que o perfil de seu cliente difere do de seus concorrentes?
Quadro 6 Questes-chave para anlise ambiental e industrial.
Descrio do empreendimento
Este item dever fazer uma apresentao da empresa, que explicar o nvel
organizacional empresarial do negcio, oferecendo uma viso global
do futuro
empreendimento.
Dever informar todos os dados do empreendimento, setor de atividade, forma
jurdica, enquadramento tributrio, capital social, produtos, servios e operaes do
novo empreendimento. (ROSA, 2004).
A descrio do empreendimento, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 221), [...]
deve comear com a declarao da misso, ou misso da empresa do novo
empreendimento. Essa declarao basicamente descreve a natureza do negcio e o que o
empreendedor espera conquistar com o empreendimento.
Segundo os autores acima citados, entre os elementos-chave que devero ser
descritos esto: misso, produtos e servios, dimenso do negcio, pessoal e
equipamentos necessrios, localizao, situao do imvel (prprio ou alugado), entre
outros.
Plano de marketing
Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas

obtm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre
negociao de produtos e servios de valor com outros. (KOTLER, 2000, p. 30).
41
Portanto, pode-se concluir que o plano de marketing ser constitudo de aes que
tenham tal finalidade.
Um plano de marketing como um mapa ele mostra empresa onde ela

est indo e como vai chegar l. Ele tanto um plano de ao como um
documento escrito. Um plano de marketing deve identificar as oportunidades
de negcio mais promissoras para a empresa e esboar como penetrar,
conquistar e manter posio em mercados identificados. uma ferramenta de
comunicao que combina todos os elementos do composto mercadolgico
em um plano de ao coordenado. Ele estabelece quem far o qu, quando,
onde e como, para atingir suas finalidades. (WESTWOOD, 1996, p. 5).
O plano de marketing, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 238), [...] estabelece

como o empreendedor competir e operar de modo eficiente no mercado e, assim,
atingir as metas e objetivos do novo empreendimento. Para os mesmos autores o
plano de marketing pode estruturado conforme esquema para um plano de marketing
apresentado na Quadro 8, a seguir descrita:
Anlise de situao
Histrico do empreendimento
Oportunidades e ameaas do mercado
Anlise da concorrncia
Pontos fortes e pontos fracos do negcio
Objetivos e metas de marketing
Estratgia de marketing e programas de ao
Oramentos
Controles
Quadro 8 Esquema para um plano de marketing

Esta tabela contempla um roteiro bsico para a elaborao de um plano de marketing,

pois contem as principais etapas que passam pelo diagnstico ambiental e
organizacional, anlise do diagnstico identificando os pontos fortes e fracos, ameaas e
oportunidades, at os itens de controle necessrios.
Plano organizacional
42
O plano organizacional, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 223) descreve as
formas de propriedade e linhas de autoridade e responsabilidade dos membros do novo
empreendimento.
Segundo os mesmos autores, o plano organizacional dever ser representado
atravs de um grfico da empresa indicando a linha de autoridade e os papis e
responsabilidade de cada membro da equipe. No Quadro 7 pode ser observado um
questionrio proposto pelos autores citados para a elaborao da estrutura da
organizao.
1. Qual a forma de propriedade da organizao?

2. Se for sociedade, quem so os scios e quais so os termos do contrato?
3. Se for uma corporao, quem so os principais acionistas e quantas aes eles
possuem?
4. Quais as parcelas de ao com e sem poder de voto foram emitidas e de que tipo?
5. Quem so os membros do conselho de administrao da empresa? (D nomes,
endereos e currculos.)
6. Quem tem autoridade ou controle sobre assinaturas de cheques?
7. Quem so os membros da equipe administrativa e quais so seus histricos?
8. Quais so os papis e responsabilidades de cada membro da equipe administrativa?
9. Quais so os salrios, bnus ou outras formas de pagamento para cada membro
da equipe administrativa?
Quadro 7 Estrutura da organizao.
Plano financeiro
O plano financeiro uma das etapas mais importantes na elaborao do plano de
negcios, pois determina o investimento necessrio para o novo empreendimento e

indica se o negcio economicamente vivel ou no. O plano financeiro apresenta,
segundo Hisrich e Peters (2004, p. 224), projees dos principais dados financeiros que
determinam a exeqibilidade econmica e o comprometimento financeiro necessrio.
As projees, segundo os autores citados, ficam assim estruturadas:
Demonstrativo de resultados pro forma

Este item apresenta o lucro lquido projetado, calculado a partir das receitas
projetadas menos os custos e as despesas projetadas.
Projees de fluxo de caixa pro forma
43
Este item representa o caixa disponvel projetado, calculado a partir das
acumulaes de caixa projetadas menos os desembolsos de caixa
projetados.
Balano patrimonial pro forma

O balano patrimonial pro forma sintetiza os ativos, passivos e valor
lquido projetados do novo empreendimento.
Anlise do ponto de equilbrio

Este item representa o volume de vendas em que o empreendimento nem
gera um ganho nem incorre em perda.
Origens e aplicaes de recursos pro forma

Este item sintetiza todas as fontes projetadas de recursos disponveis par ao
empreendimento e como esses recursos sero desembolsados.
A rea de finanas e bastante ampla e dinmica e afeta diretamente a vida de

todas as pessoas e de todas as organizaes, grandes, pequenas ou micro empresas.
Sem capital que atenda s necessidades bsicas de funcionamento de uma empresa, seja
para iniciar um negcio, financiar seu crescimento ou para atender as operaes do diaa-dia, impossvel sobreviver no mundo empresarial.
Por isso, para o empreendedor, o plano financeiro precisa ser cuidadosamente
elaborado, pois, a rea de finanas est muito mais complexa e avana a passos mais
rpidos que as demais reas da empresa. As taxas de juros e o cmbio podem subir ou
cair acentuadamente, num perodo de tempo muito curto e essas mudanas podem afetar
o futuro do negcio, levando-o a extino.
Apndice
O apndice do plano de negcio, Hisrich e Peters (2004, p. 225), [...] geralmente

contm o material de consulta que no necessrio no texto do documento. As
referncias a qualquer documento do apndice devem ser feitas no prprio plano.
44
3. DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGCIOS
Neste item so apresentados os resultados da pesquisa, partindo pela

caracterizao da empresa Uni Jnior Orientao Empresarial, a qual d estrutura e
suporte para a realizao deste trabalho. Em seguida apresentado elaborao do
plano de negcios por meio do Software Make Money.
3.1 Caracterizao da Uni Jnior Orientao Empresarial
A Uni Jnior uma empresa Junior de orientao empresarial formada por

acadmicos do curso de Administrao, Cincias Contbeis, Cincias Econmicas e
Logstica e do Centro de Cincias Sociais Aplicadas CECIESA da Univali. Sendo
assim, uma Associao Civil, sem fins lucrativos e que presta servios e desenvolve
projetos para empresas, entidades e a sociedade em geral nas suas reas de atuao sob a
superviso de professores e profissionais habilitados. A Uni Jnior , portanto, uma
entidade mantida pela Univali e administrada pelo CECIESA.
O objetivo da Uni Jnior proporcionar aos seus membros as condies
necessrias aplicao prtica de seus conhecimentos tericos relativos sua rea de
formao profissional, incentivando a capacidade empreendedora do futuro profissional,
a destacar-se alguns deles:
1. Aperfeioar o consultor jnior, a fim de torn-lo um profissional capacitado e
competitivo;
2. Desenvolver o esprito crtico, analtico e empreendedor;
3. Abrir espaos s novas lideranas, possibilitando o contato entre empresrios
e futuros profissionais;
4. Proporcionar ao estudante aplicao prtica de conhecimentos tericos
relativos rea de atuao profissional;
5. Facilitar o engesso e o contato direto de futuros profissionais com o seu
mercado de trabalho.
6. Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preos adequados.
45
3.1.1 Histrico da Uni Jnior
Em julho de 1995, na Universidade do Vale do Itaja, foi fundada a Uni Jnior,

por uma turma de acadmicos que sentiram a necessidade de tomar iniciativa e visitar
outras universidades que j dispunham de empresas Juniores nos seus cursos, praticando
assim o benchmarketing cooperativo.
Ganhar em eficincia, agregando valor as atividades desenvolvidas tem sido um
principio norteado da atuao da Uni Jnior. Por seu carter de instituio sem fins
lucrativos, mantida pela UNIVALI, atravs do CECIESA, a Uni Jnior tem a ao de
planejar, uma importante ferramenta que lhe permite aperfeioar recursos e resultados.
Ao analisar seus resultados e determinar suas metas a Uni Jnior verifica os seus passos
e apura com e qual a melhor forma de contribuir de maneira efetiva, para o
desenvolvimento dos acadmicos dos cursos do CECIESA e para as empresas clientes,
A partir dos anos de 2001, 2002, 2003 a Uni Jnior, passou por algumas
reformulaes na redefinio de seus servios e pblico-alvo. A empresa intensificou
seus esforos para promover e aprimorar suas atividades, preparando acadmicos para
atuarem nas empresas, em sintonia com os novos rumos mundiais. Com essas aes, a
Uni Jnior refora, continuamente, o seu prisa e, cada vez mais se consolida no
mercado.
A Uni Jnior, alm de elaborar projetos aos clientes, tambm desenvolve
atividades de capacitao profissional, contribuindo para o processo de formao para
os futuros profissionais, vivenciando situaes inerentes ao exerccio da profisso.
Essas atividades vo ao encontro das exigncias do mercado.
Desde sua fundao a Uni Jnior j atendeu mais de 5000 (cinco mil) pessoas
dentre eles, acadmicos, professores, funcionrios, associados a micro e pequena
empresa, atravs de estgios, cursos, visitas tcnicas, palestras e apoio a gesto atravs
do diagnstico e orientao empresarial.
Misso
Uma Empresa Junior que, por meio da prtica dos princpios inerentes s Cincias
Sociais Aplicadas e preceitos norteados pela tica, oferece oportunidades para que os
46
alunos de graduao do CECIESA/UNIVALI possam desenvolver habilidades que
contribuam para a sua formao profissional e para o desenvolvimento da sociedade.
Viso
Ser uma empresa Jnior referncia na formao de acadmicos na rea das cincias
sociais aplicadas, dentro da Universidade do Vale do Itaja.
3.1.2 Estrutura Organizacional
A Uni Jnior possui caracterstica de uma empresa real, regida por regulamento
e normas prprias. A estrutura organizacional da empresa Uni Jnior bastante
reduzida, cujo propsito possibilitar uma maior flexibilidade no desenvolvimento de
suas atividades.
Conselho de Administrao
Professor Responsvel
Gerente Executivo
Administrao
Contabilidade
Economia
Logstica
Estagirios
Estagirios
Estagirios
Estagirios
Organograma 1. Organograma da Uni Jnior
O Conselho Administrativo um rgo deliberativo da Uni Jnior composto por

coordenadores de curso de Administrao, Cincias Contbeis, Cincias Econmicas e
Logstica e pelo diretor do CECIESA.
47
O professor responsvel tem a funo de coordenar o desenvolvimento da
empresa, fiscalizando, planejando e controlando todas as atividades, constituindo-se
como representante principal entre a empresa e a Universidade. Este cargo ocupado
atualmente pelo professor Ciro Renato Rebelo.
O gerente executivo um funcionrio contratado pela empresa, ele supervisiona
os projetos para garantir a qualidade, os prazos, nvel de eficincia e satisfao dos
clientes.
O professor orientador de cada rea tem a funo de fornecer aos estagirios a
assistncia necessria, desde a elaborao da proposta de servio para a execuo do
projeto at a concluso do mesmo.
O estagirio tem a funo de desenvolver o projeto para o qual foi contratado em
conjunto com demais estagirios contratados para este fim, sob orientao do professor
orientador do projeto e do gerente executivo.
3.1.3 reas de Atuao
Segue a baixo as reas de atuao da empresa Uni Jnior.
Administrao
- Aplicao de 5S
- Descrio de cargos
- Organograma e fluxogramao
- Gesto empresarial
- Plano de negcios
Cincias Contbeis
- Fluxo de caixa
- Controle de estoques
- Formao de preo de venda
- Sistema de contas
- Levantamento de custo
- Constituio de empresas
48
Cincias Econmicas
- Pesquisa de mercado
- Pesquisa de viabilidade
- Aplicao de formulrios de pesquisa
Logstica
- Projetos e consultoria na rea de transportes, armazenagem e distribuio.
3.1.4 Servios
Segue o portiflio de servios que so realizados pela Uni Jnior.
Cursos, palestras e visitas tcnicas
Diagnstico organizacional
Planejamento financeiro e oramentrio e formao de preo de venda
Realizao de pesquisa de mercado e de satisfao do cliente
Implementao de programa de cargo
Implementao de sistema de qualidade total 5 S
Elaborao de plano de negcios
Banco de idias
Constituio e abertura de empresas
Implantao de sistema de custeio gerencial para empresas de transporte (carga e

passageiro)
Implantao de programa de manuteno operacional e preventiva para frota

rodoviria
Treinamento in company (motivao administrao moderna de transportes e

frotas negociao de fretes etc.)
Auditoria logstica (transporte armazenagem distribuio)
Elaborao de tabelas de frete para transporte de carga fracionada e lotao
Estudo de renovao e dimensionamento de frota
Elaborao e implantao oramentos empresarial para empresas de transporte

de carga e passageiros
49
A empresa trabalha em parcerias que foram desenvolvidas com empresas da
regio, tais como:
ACII Associao comercial e industrial de Itaja Cmara multisetorial da

micro e pequena empresa
AMPE Associao das micro e pequenas empresas de Itaja
PMI Prefeitura municipal de Itaja secretaria da indstria e comrcio
SEDEGER Secretaria de desenvolvimento gerao de emprego e renda
SEBRAE Servio de apoio a micro e pequena empresa
CDL Cmara de dirigentes lojistas de SC
3.2 Apresentao do plano de negcios
Este plano de negcios tem como objetivo apresentar os estudos e a anlise de

viabilidade de uma distribuidora de produtos refrigerados, a FAN Alimentos LTDA,
que ter seu foco na distribuio de produtos refrigerados, tais como, queijo, presunto e
iogurte.
A estrutura da empresa ser simples, utilizando sempre que possvel a
terceirizao, que ajudaro a aportar o know how e experincia s suas atividades
nascentes. Inicialmente, faro parte da empresa: 1 (um) motorista, 1 (um) entregador e
um vendedor. O vendedor ter que possuir um carro ou moto para poder ir at os
estabelecimentos e realizar as vendas, o motorista e o entregador sero responsveis
pela distribuio dos produtos.
A clientela alvo da FAN Alimentos constituda por mercados de pequeno e
mdio porte, e panificadoras, que sero abastecidos atravs de uma distribuio em
massa.
3.2.1 Empreendedores
50
Fbio Alexandre Nascimento, o proprietrio, est no quarto perodo do curso de
Representao Comercial e tem experincia na rea de vendas. Adquiriu conhecimento
sobre o setor atravs de seu trabalho, pois j est a seis anos no ramo de vendas de
produtos refrigerados. E Daniela Zejuina Jacinto Nascimento, scia, est se formando
no curso de Administrao tambm possui experincia no ramo de distribuio onde
trabalhou por trs anos, e ser responsvel pelo estoque, acompanhamento dos pedidos
e faturamento.
3.2.2.1 Os produtos, os servios e a tecnologia
Os produtos comercializados pela FAN Alimentos so o queijo prato com embalagem

de 150g. e peca de 2,5 kg, mussarela com embalagem de 150g. e peca de 2,5kg, bem como o
queijo minas com embalagem vendida por quilo e a ricota embalagem tambm vendida por
quilo. O presunto ser comercializado com embalagem de 150g. e peca de 2,5kg. o apresentado
ter embalagem de 159g. e peca de 2,5kg. A mortadela ser vendida somente fatiada e em
embalagem de 150g. E o iogurte ser vendido em bandejas de 540g. em pacote de 900g.e
garrafinha de 180g
Os servios oferecidos pela FAN Alimentos, ser a entrega dos produtos vendidos sem
nenhum custo adicional na hora da compra.
No ser utilizado nenhum tipo de tecnologia, pois os produtos comercializados pela
FAN Alimentos j vem todos industrializados, prontos para a comercializao.
3.2.2.2 O mercado potencial
O mercado potencial na qual a FAN Alimentos pretende atuar composto basicamente

por supermercados varejistas de pequeno e mdio porte, lanchonetes e panificadoras
A grande oportunidade de mercado encontrada pela FAN Alimentos que na rea de
atendimento h um grande nmero de panificadoras e lanchonetes de postos de gasolina onde
utilizam o queijo e presunto como matria - prima de seus produtos, no caso os lanches. Outra
oportunidade que pode ser considerada o perodo de alta temporada (meses de dezembro,
janeiro e fevereiro) onde o fluxo de turistas aumenta nas cidades de Itaja, Navegantes, Penha,
Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco do Sul.
51
A seguir a relao dos futuros clientes ou clientes em potencial da FAN
Alimentos:
Itaja
Navegantes
Penha
Piarras
Barra
Araquar
Velha
So
Francisco
do Sul
Supermercados
Mercado Sarfo
Mercado
Mercado Costa
Crissi
Mercado Luiza
Mercado Silva
Rocha
Albano
Tropical
Oliveira
Baixinho
Mercado Santos
Mercado Maciel
Supermercado
Mercado Avis
Mercado
Supermercado
Edilmar
Portugus
Mercado Valmor
Supermercado
Supermercado
Mercado
Panificadora
Mercado Mar e
Glasiane
Shalom
Ponto Certo
Carine
Sol
Supermercado
Supermercado
Supermercado
Supermercado
Supermercado
Mercado Kira
Mercado
Supermercado
Mercado Assis
Mercado
Mercado
Angeloni
Hiper Center
Compre Forte
Supermercados
Comper
Supermercados
Mercado Mar
Supermercado
Cludia
e J
Barra Velha
Supermercado
Mercado So
Mine preo
Supermercads
Frutaria
Mercado
Mercado
Posto Remo
Antnio
Cerro
Santa Luza
Supermercado
Mercado
Mercado
Juca
Xande
Mercado
Posto Sinuelo
Compre Bem
Mano Rudy
Bluville
Mini Preo
Provesi
Mercado
Supermercado
Mercado Estrela
Mercado 3K
Mercado
Mercado Bom
Supermercado
Mercado
Heumman
Gonalves
Mercado Moraes
Supermercado
Tp
Preo
Pague Menos
Friomar
Mercado do
Mercado Otto
Mercado Lopes
Posto Leo
Mercado
Branco
Netzel
Supermercado
Supermercado
Panificadora
Supermercado
Ni
Glria
Silva
Patrcia
Du Bom
Mercado Ronchi
Supermercado
Mercado Sarha
Panificadora
Mercado
Belmar
Linomar
Mercado Daiane
Mercado Potty
Supermercado
Panificadora
Mercearia
Provesi
Lem Beck
Mineia
Supermercado
Mercado
Supermercado
Panificadora
Panificadora
Vitria
Uber
Montibella
Kady
Thellis
Fernandes
Supermercado
Mercado Nko
Panificadora
Panificadora
Panificadora
So ngelo
Cassiano
Panyskine
Campos Novos
Pastelaria do
Mini Preo
Izidrio
Povo
Mercado Z da
Josilene
Elizabete
Super 10
Mira
Fontes
Azevedo
_
Mercado
Mercado
Toninho
Francisco
Santos
Mercado
Mercado Cunha
Santangelo
Panificadora
Mercado
Supermercado
Panificadora
Mazinho
Guarimar
Ado
Mercado Lopes
Supermercado
Panificadora
Beira Mar
Cleide
Mercado GD
Panificadora
Mercado Verde
Vale
Mercado
Mercado Rosilene
Panificadora
Panificadora
Supermercado
Bona
Mercado Vip
Mercado
San Fer
_
Panificadora
Massa Pura
Posto Ana
Venrio
_
Life
_
Glria
Mercado Guarezy
Panificadora
Evelin
Po e Cia
Compre Bem
Mercado
Andressa
Auto Posto
Mercado
Srgio
Mercado Primo
Mercado Ana
Avis
_
52
Heumman
Mercado Tem
Paula
Mercado Vicente
Tem
Mercado
Marjoca
Supermercado
Panificadora
Aline
Forlim
Panificadora
Panificadora Taz
Mercado Beira
Rio
Olga
Supermercado
Praio
Panificadora
Panificadora
Mundo das
Caprrro
Supermercado
Baro
Tortas
Panificadora
Panificadora
Dona Benta
ngela
Panificadora
Panificadora So
Danielle
Domingos
Panificadora
Panificadora
patino
Danimar
Panificadora
Panificadora
Milk & Pes
Santa Catarina
Panificadora e
Panificadora
Confeitaria
Nova Pomerode
Panificadora
Panificadora
Panificadora
Panificadora
Panificadora
So Francisco
Elvis
Leal
Snia
Eliane
Colonial
Panificadora Ki
Panificadora Habs
Po
Panificadora
Caf e Po
Aougue do
Panificadora
Pedro
Pomerode
Revistaria Mirim
Panificadora
Biscopam
Tabela 01: Relao dos clientes potenciais da FAN Alimentos

Fonte: Elaborados pela estagiria
Todos os dados dos possveis clientes descritos na tabela acima, foram

pesquisados no site do SINTEGRA (www.sintegra.com.br), que alm de fornecer o
nome fantasia das empresas, a razo social, CNPJ, Inscrio Estadual, faz downloads de
arquivos como: a) Convnio ICMS 57/95 (atualizado at o Convnio 15/05 dispe sobre
a emisso de documentos fiscais, e a escriturao de livros fiscais por contribuinte
usurio de sistema eletrnico de processamento de dados), b) Convnio S/N 15 Dez de
1970 (Dispe sobre os documentos fiscais dos contribuintes do Imposto sobre Produtos
Industrializados, e do Imposto de Circulao de Mercadorias), c) Tabela CFOP (Tabela
do Cdigo Fiscal de Operaes de Mercadorias e Prestaes), d) Convnio ECF 85/01
(Estabelece requisitos de hardware, de software e gerais para desenvolvimento de
equipamento Emissor de Cupom Fiscal (ECF), os procedimentos aplicveis ao
contribuinte usurio de ECF e s empresas credenciadas, e d outras providncias), e)
Validador SINTEGRA (validador oficial do SINTEGRA nacional).
53
A SINTEGRA CONSULTORIA EMPRESARIAL atua em dois segmentos:
arquivo SINTEGRA e EMISSOR DE CUPOM FISCAL (ECF). Na rea de arquivo
SINTEGRA, especialista na avaliao das informaes prestadas Secretaria de
Fazenda Estadual, com base no Convnio ICMS 57/95, possuindo amplo conhecimento
nas reas em que atua, d consultoria e presta servios a escritrios de contabilidade e
de advocacia tributria, contabilistas, rea fiscal de empresas, desenvolvedores de
programa de informtica para automao comercial, e empresas de consultoria.
3.2.2.3 Elementos de diferenciao
Um dos principais diferenciais da FAN Alimentos sugeridos pela pesquisadora

um telemarkting ativo e passivo, Assim os clientes tem a possibilidade de ligar e fazer
seus pedidos via telefone, ou ento receber uma ligao da empresa.
3.2.2.4 Misso
A misso da FAN Alimentos fornecer ao pequeno e mdio varejo alimentos

refrigerados, com um atendimento de qualidade.
3.2.2.5 Planejamento estratgico
A FAN Alimentos, que estar inserida no mercado de alimentos refrigerados,

ter como principal atividade o pequeno e mdio varejo e a sua distribuio, assim seu
foco ser na distribuio de alimentos da linha de frios (os supermercados, mercearias e
panificadoras como seu pblico alvo).
3.2.2.6 Setor
54
O setor no qual a FAN Alimentos pretende ingressar bastante competitivo. O
preo, a qualidade e a distribuio dos produtos so os fatores de sucesso.
Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negcio destacam-se: novas
marcas de produtos; crescimento do mercado de consumo; sazonalidade.
Entre as principais ameaas FAN Alimentos esto: grande disperso do
pblico-alvo; concorrncia dos alimentos; altas taxas de juros, encarecendo o crdito;
3.2.2.7 Concorrentes
Alm da pesquisadora apresentar os clientes em potencial, foram analisados

tambm os futuros concorrentes, esses concorrentes esto separados em dois grupos: os
fornecedores de queijo e presunto e os fornecedores de iogurte, conforme demonstrado
abaixo.
Fornecedores de queijo e presunto
Fornecedores de iogurte
Bruelo
Frillss Alimentos
Princesa Distribuidora
ADV Distribuidora
Do Vale
Jeprimar Alimentos
Casa do Queijo
Lder
Frills Alimentos
Will Alimentos
Frimesa
Pi
Fazendinha
Frimesa
Holands
Holands
Lacto Vale
Do Vale
Salte
Casa do Queijo
Riolat
Princesa Distribuidora
Laurentino
Gilsam Distribuidora
Aviao
Dirlei Distribuio
Fortuna
__
Tabela 02: Relao dos futuros concorrentes

Fonte: Elaborado pela estagiria
55
3.2.2.8 Investimentos
Para poder abrir a empresa sero necessrios os seguintes equipamentos:

Qtidade
Descrio
Valor
Valor
unitrio
total
01
Container Refrigerado 12m x 2,5m
11500,00
11500,00
01
Armrios
260,00
260,00
02
Computadores c/ impressora
1500,00
3000,00
02
Mesa com cadeira
200,00
400,00
01
Jacar
1200,00
1200,00
01
Mesa grande para empacotar mercadoria (3m)
420,00
420,00
01
Fiorino c/ ba frio (ano 2000)
18000
18000
01
Fax
370,00
370,00
35150,00
Total
3.3 Resultado e Anlise da Pesquisa
Neste item so apresentados e analisados os dados obtidos com a pesquisa.

Foram feitas 154 entrevistas, distribudas entre as cidades de Itaja, Navegantes, Penha,
Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco do Sul, durante o perodo de 10 a 21 de
setembro de 2007. A estagiria foi acompanhada de um representante comercial para
chegar em cada uma dessas empresas, pois o mesmo conhece os compradores
facilitando assim o acesso a cada um deles, e auxiliando a comunicao para melhor
aproveitamento do tempo bem como veridicidade da pesquisa. A Tabela 01 a seguir
demonstra por cidades a quantidade de empresas entrevistadas:
56
Cidades
Nmero de empresas entrevistadas
Itaja
33 empresas
Navegantes
32 empresas
Penha
19 empresas
Piarras
14 empresas
Barra Velha
19 empresas
Araquar
05 empresas
So Francisco do Sul
32 empresas
Total
154 empresas
Tabela 01: Relao dos entrevistados por cidade

Fonte: Elaborado pela estagiria.
Foram efetuadas 37 perguntas para cada comprador com o objetivo de coletar

informaes referentes ao perfil de cada entrevistado, bem como informaes dos
fornecedores dos produtos refrigerados que no caso dessa pesquisa so representados
pelo queijo, presunto e iogurte.
Com o objetivo de facilitar a interpretao dos dados, inicialmente sero
apresentados os dados referente ao perfil dos entrevistados e, posteriormente, os dados
dos fornecedores.
Com vistas a melhor qualificar o perfil dos entrevistados, esta pesquisa iniciou
com a classificao do sexo dos entrevistados, bem como a sua distribuio entre os
municpios abrangidos pela pesquisa. Neste quesito, foram obtidos os seguintes dados:
Cidades
Sexo
Masculino
Feminino
Itaja
28
05
Navegantes
29
03
Penha
13
06
Piarras
10
04
Barra Velha
16
03
57
Araquar
03
02
So Francisco do sul
25
07
Total
124
30
Tabela 02: Referente as sexo dos entrevistados

Desta forma, percebe-se uma predominncia masculina no setor, visto, 81% dos
entrevistados so do sexo masculino e, apenas 19% do sexo feminino no setor de
compras, um mercado liderado pelo sexo masculino.
Ao analisar-se a distribuio em cada cidade, conforme apresentado no tabela
02, percebe-se freqncias semelhantes, sendo que, na cidade de Itaja, 84,85% dos
entrevistados so do sexo masculino e 15,15% do sexo feminino, na cidade de
Navegantes o ndice cresce ainda mais, tendo 90,63% dos entrevistados homens e
apenas 9.38% dos entrevistados so mulheres. Em Penha, este percentual modifica um
pouco, tendo 31,58% mulheres e 68,42% de homens, enquanto que em Piarras, os
entrevistados tambm so em sua maioria do sexo masculino conseguindo um
percentual de 71,43% , restando apenas 28,57% para as mulheres. 84,21% dos
entrevistados do municpio de Barra Velha so do sexo masculino e 15,79% do sexo
feminino. Para Araquar, por ser uma cidade pequena e, em conseqncia, poucos
entrevistados, houve o maior equilbrio, sendo 60% dos entrevistados do sexo
masculino e 40% do sexo feminino e, em So Francisco do Sul os dados tambm
coincidem com o geral, sendo 78,13% dos entrevistados do sexo masculino e 21,88%
do sexo feminino..
O estado civil tambm foi ponderado, para o qual, observou-se que, dentre os
154 entrevistados, 83,12% so casados, 9,74% so separados e 7,14% deles so
solteiros, conforme representao grfica abaixo:
58
Estado Civil
7,14%
9,74%
Solteiro
Casado
Separado
83,12%
Grfico 01: Referente ao estado civil

Na tabela abaixo esto representados a distribuio dos dados em relao a cada

municpio.
Estado Civil
Cidades
Solteiro
Casado
Separado
Itaja
04
25
04
Navegantes
03
27
02
Penha
01
16
02
Piarras
00
13
01
Barra Velha
02
16
01
Araquar
00
04
01
So Francisco do Sul
01
27
04
Total
11
128
15
Tabela 03: Referente ao estado civil

Percebe-se, portanto que em Itaja, 75,76% dos entrevistados so casados,

12,12% so solteiros e 12,12% so separados. Em Navegantes, 84,38% dos
entrevistados so casados, 12,5% so solteiros e 12,5% so separados. Dentre os
entrevistados na cidade de Penha, 84,21% so casados, 5,26% so solteiros e 10,53%
so separados. J em Piarras no houve o registro de nenhuma pessoa solteira, 7,14%
dos entrevistados so separados e 92,86% so casados. Em Barra Velha 84,21% dos
59
entrevistados so casados, os solteiros somam um total de 10,53% e os que se
encontram separados representam 5,26%. Em Araquar tambm no houve o registro de
algum entrevistado solteiro, mas 20% deles so separados e 80% dos entrevistados so
casados. Na cidade de So Francisco do Sul 84,38% dos entrevistados so casados,
3,13% so solteiros e 12,5% so separados.
Referente a terceira pergunta do questionrio que relacionava-se com a idade dos
participantes da pesquisa e obtiveram-se os seguintes resultados:
Faixa Etria
11,04%
12,43%
20 a 30
31 a 40
41 a 50
35%
41,50%
51 a 60
Grfico 02: Faixa Etria dos entrevistados

Verificando o grfico da faixa etria, percebe-se que a maioria dos entrevistados

tem de 31 a 40 anos, seguida de 35,08% dos que possuem de 41 a 50 anos. Acredita-se
que isso ocorre porque grande parte das empresas entrevistadas so familiares, onde o
empresrio realiza quase todas as funes dentro da empresa, tais como compras,
pagamentos, e entre outras.
Constata-se ento que, a maioria dos compradores so jovens, tendo em mdia
uma faixa etria de 30 a 50 anos. Considera-se isso como um ponto positivo, pois so
pessoas jovens, mais flexveis, abertos a novas marcas e produtos.
Com relao ao nmero de dependentes percebe-se que a maioria dos
compradores possuem de 2 a 3 dependentes e apenas 1 do total de 154 possui 5
dependentes.
60
Cidades
Nmero de Dependentes
01
02
03
04
05
Itaja
07
13
12
01
00
Navegantes
02
14
14
02
00
Penha
02
07
08
02
00
Piarras
01
05
06
02
00
Barra Velha
02
11
06
00
00
Araquar
01
02
01
01
00
So Francisco
03
12
14
02
01
Tabela 04: Nmero de dependentes.

O grfico abaixo demonstra em percentual os dados da tabela acima:

Nmero de Dependentes
6% 1%
11%
1 dependente
2 dependentes
3 dependentes
39,50%
41,50%
4 dependentes
5 dependentes
Grfico 03: Nmero de dependentes

De acordo com o Grfico 03, 11% dos entrevistados possui 1 dependente, 41,5%
possui 2 dependentes, 39,5% possui 3 dependentes, 6% possui 4 dependentes e 1% do
total de entrevistados possui 5 dependentes.
61
O Grfico 04 visualiza o grau de escolaridade dos entrevistados
Grau de Escolaridade
1%
1,30%
3,25%
10,39%
1 incompleo
1completo
2 incompleto
2 completo
30,50%
53,90%
3 incompleto
3 completo
Grfico 04: Grau de escolaridade

No Grfico 04 nota-se que 53,9% dos entrevistados possui o 2 grau completo,

30,5% o 2 grau incompleto e apenas 1% j concluiu o curso superior.Com isso observase que a maioria dos compradores possui no mximo o 2 grau completo e com a
entrevista pode-se observar que poucos deles pensam em continuar os estudos e cursar o
3 grau..
O Grfico 05 mostra o cargo em que os entrevistados trabalham.
Cargo na Empresa
3,25%
9,74%
Proprietrio
Gerente
Comprador
87,01%
62
Grfico 05: Cargo dos entrevistados na empresa
O grfico acima mostra que h um grande nmero dos entrevistados que so os

proprietrios do seu prprio negcio, portanto 87,01% das empresas entrevistadas so
familiares, 9,74% das entrevistas foram realizadas por pessoas que possui o cargo de
comprador de frios e 3,25% so gerentes de loja.
O Grfico 06 apresenta o tempo de servio dos entrevistados.
Tempo de Servico
21,43%
31,17%
0 a 5 anos
6 a 10 anos
acima de 11 anos
46,10%
Grfico 06: Tempo de servio dos entrevistados.

O grfico mostra que 46% dos entrevistados trabalham de 6 a 10 anos na

empresa e 31,17% trabalham a mais de 11 anos. Com isso, percebe-se que grande parte
das empresas entrevistadas esto a mais de 5 anos no mercado, e isso um ndice muito
bom, pois essas empresas que j esto algum tempo no mercado, possuem um histrico
importante que tem que ser observado, como a inadimplncia e entre outros.
O Grfico 07 com relao a renda mensal de cada entrevistado.
63
Renda Mensal
8,44%
9,74%
1 a 3 salrios
14,94%
4 a 6 salrios
8,44%
7 a 9 salrios
24,68%
33,77%
10 a 12 salrios
13 a 15 salrios
16 a 18 salrios
Grfico 07: Renda Mensal dos Entrevistados

Analisando o grfico nota-se que 33,77% dos entrevistados possui uma renda
mensal de 7 a 9 salrios mnimos, 24,68% tem uma renda de 4 a 6 salrios, 14,94% tem
renda inferior a 3 salrios mnimos, 8,44% tem uma renda de 10 a 12 salrios o mesmo
ndice de 8, 44% se repete para possuidores de renda mensal de 13 a 15 salrios
mnimos e os quem recebe de 16 a 18 salrios ficou com um percentual de 9,74%. A
pesquisadora percebeu que em relao a renda mensal, os entrevistados no ficaram a
vontade para responder essa informao, colocando um salrio ilustrativo.
No Grfico 08 observa-se o tempo em que cada empresa que foi entrevistada
est no mercado.
Tempo em que a empresa est no mercado
14,29%
13,64%
0 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 15 anos
28,57%
43,51%
acima de 16 anos
64
Grfico 08: Tempo em que a empresa est no mercado.
No Grfico 08, nota-se que a maioria das empresas esto a mais 6 anos no
mercado. Este um dado muito importante, pois revela que a maioria das empresas por
j estarem a certo tempo no mercado so mais estveis correndo menos risco de
inadimplncia.
O Grfico 09 visualiza quantas pessoas circulam nos estabelecimentos de 2 a 6
feira.
Quantidade de pessoas que circulam a empresa de
segunda a quinta-feira
9,09%
46,75%
at 500 pessoas
500 a 1000 pessoas
44,16%
acima de 1001 pessoas
Grfico 09: Quantidade de pessoas que circulam a empresa de segunda a quinta-feira.

No Grfico 09 analisa-se a quantidade de pessoas que circulam nas empresas de

segunda a quinta-feira, podendo ser percebido que h quase uma igualdade entre as
empresas que circulam at 500 pessoas por dia, das que circulam de 500 a 1000 pessoas,
de modo que, nas empresas onde circulam at 500 pessoas atingiu um percentual de
46,75% e onde circulam de 500 a 1000 pessoas alcanou 44,16%. As empresas que
circulam acima de 1000 pessoas, possuem um percentual pequeno, apenas 9,08%.
No Grfico 10, observa-se os mesmos dados, mas entre as sextas-feiras a
domingo.
65
Quantidade de pessoas que cinculam na empresa

de sexta-feira a domingo
16,23%
29,87%
at 500 pessoas
500 a 1000 pessoas
acima de 1001 pessoas
53,90%
Grfico 10: Quantidade de pessoas que circulam na empresa de sexta-feira a domingo.

Fonte: Elaborada pela estagiria
No Grfico 10, nota-se que 53,9% das empresas entrevistadas possui um pblico
de 500 a 1000 pessoas nos seus estabelecimentos de sexta-feira a domingo. Sendo que
29,97% das empresas, at 500 pessoas circulam na empresa durante os finais de semana.
E acima de 1000 pessoas, apenas 16,23% das empresas tem essa quantidade de clientes
circulando nas suas empresas nos finais de semana. Comparando o Grfico 09 com o
Grfico 10, nota-se que h um aumento do pblico de 500 a 1000 pessoas nos finais de
semana, Este dado muito importante, pois se na maioria das empresas este fato
acontece, bom reforar os seus estoques de queijo, presunto e iogurte nos finais de
semana.
O nmero de check outs tambm foi ponderado, para o qual, observou-se que:
Nmero de Check Outs
Quantidade de empresas
1 check out
83 empresas
2 check outs
31 empresas
3 check outs
4 empresas
4 check outs
13 empresas
5 check outs
3 empresas
66
6 check outs
6 empresas
8 check outs
5 empresas
10 check outs
5 empresas
13 check outs
1 empresa
14 check outs
1 empresa
16 check outs
1 empresa
21 check outs
1 empresa
Total
154 empresas
Quadro 5: Nmero de check outs por empresa

Dentre os 154 entrevistados, percebe-se que 74% deles tem de 1 a 2 check outs,
ento entende-se`que a maioria dos clientes da FAN Alimentos sero micro e pequenas
empresas.
Os dados a seguir so relacionados aos fornecedores de queijo, presunto e
iogurte.
A Tabela 06 mostra a quantidade de fornecedores de queijo, presunto e iogurte
que as empresas em questo possuem.
Quantidade
Nmero de Entrevistados
de
Queijo
Presunto
Iogurte
fornecedores
0
13
12
44
50
23
22
24
40
34
31
32
17
67
19
18
15
12
10
11
12
Total
154
154
154
Tabela 06: Quantidade de fornecedores que as empresas possuem

A Tabela 06 demonstra a quantidade de fornecedores que as empresas, de um

modo geral possuem, percebe-se que 74,68% das empresas tem at 4 fornecedores de
queijo, 77,27% possui at 4 fornecedores de presunto e 68,18% possui at 4
fornecedores de iogurte, percebe-se ainda que h 2 empresas que no possuem nenhum
fornecedor de queijo e presunto, pois trata-se de uma revistaria e um posto de gasolina,
e ali comercializa-se somente o iogurte. Nota-se tambm que uma empresa no possui
nenhum distribuidor de iogurte, pois trata-se de um aougue onde tambm no se
comercializa o iogurte.
O Grfico 11 apresenta a freqncia de visitas dos atuais fornecedores dessas
empresas.
68
Frequncia de visitas dos fornecedores

100,00%
89,61%
89,61%
89,61%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
7 em 7 dias
50,00%
15 em 15 dias
40,00%
30 em 30 dias
30,00%
20,00%
10,00%
10,39%
0%
10,39%
0%
10,39%
0%
0,00%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 11: Freqncia de visitas dos fornecedores as empresas entrevistadas

No Grfico 11, pode-se observar que h quase uma padronizao quanto a

periodicidade das visitas realizadas pelos fornecedores, sendo 90% delas, realizadas de
7 em 7 dias, seja este fornecedor de queijo, presunto ou iogurte, os 10% restantes
ficaram com o prazo de 15 em 15 dias, tanto para os fornecedores de queijo, presunto e
iogurte. Nota-se tambm que na opo de 30 em 30 dias no houve nenhum registro.
Com isso, percebe-se que se torna necessrio, que a nova empresa que se pretende
implantar, tambm dever acompanhar os concorrentes realizando visitas semanalmente
aos seu clientes.
O Grfico 12 mostra se os clientes ligam para os representantes ou h um
agendamento das visitas.
69
Os representantes ligam ou agendam as visitas

80,00%
68,18%
70,00%
68,18%
68,18%
60,00%
50,00%
representantes ligam
40,00%
representantes no ligam
29,22%
29,22%
29,22%
representantes agendam
30,00%
20,00%
10,00%
2,60%
2,60%
2,60%
queijo
presunto
iogurte
0,00%
Grfico 12: Os representantes ligam ou agendam as visitas.

No Grfico 12 pode-se observar que, 68% das empresas agendam suas visitas
com seus representantes, foi comentado pelos participantes no ato da entrevista que h
uma preferncia pelo agendamento das visitas para eles prprios programarem suas
compras. A pesquisadora percebeu que as demais linhas de produtos tambm so
adquiridas mediante agendamento com os fornecedores.
O Grfico 13 traz qual o melhor dia para ser atendido pelo representante de
laticnios.
Melhor dia para visita

35,00%
29,87%
30,00%
25,97%
25,00%
20,13%
19,48%
20,00%
queijo
presunto
15,00%
iogurte
10,00%
4,55%
5,00%
0,00%
segunda
terca
quarta
quinta
sexta
70
Grfico 13: Melhor dia e perodo de visitas dos representantes para os clientes
Fontes: Elaborado pela estagiria
No Grfico 13, nota-se que h uma preferncia por parte dos compradores por
realizarem suas compras no inicio da semana com um percentual de 29,87%, pois
segundo eles, mais vivel, de modo que se compra no inicio da semana e espera-se
que a mercadoria chegue at sexta-feira para ser comercializada, principalmente no fim
de semana.
No Grfico 14 percebe-se o melhor perodo para a realizao dessas visitas.
Melhor horrio para visita

56,49%
60,00%
50,00%
43,51%
40,00%
Srie1
30,00%
Srie2
Srie3
20,00%
10,00%
0%
0,00%
matutino
vespertino
noturno
Grfico 14: Melhor horrio para visita

No Grfico 14 percebe-se que, 56,5% preferem que as visitas sejam realizadas

no perodo da tarde, 43,5% preferem visitas no perodo matutino, e no h preferncia
para ser atendido no perodo da noite.
No Grfico 15, percebe-se se h ou no conhecimentos dos produtos por parte
dos representantes comerciais.
71
Representantes conhecem os produtos

90,00%
78,57%
80,00%
70,00%
76,62%
66,23%
60,00%
50,00%
40,00%
sim
no
33,77%
30,00%
23,38%
21,43%
20,00%
10,00%
0,00%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 15: Os representantes conhecem os produtos.

Com relao ao conhecimento dos representantes sobre os produtos refrigerados,

conforme o Grfico 15 percebe-se que a maioria deles tem conhecimento significativo
sobre os produtos, sendo assim a nova empresa em questo ter que, antes de entrar no
mercado, realizar treinamento para seus vendedores ou recrutar aqueles que j possuam
experincia. O conhecimento dos produtos necessrio, pois existe algumas diferenas
entre os queijos, como por exemplo, o porque de sua cor, quantidade de gorduras, e
entre outras que so essenciais para um vendedor.
O Grfico 16 refere-se a forma de pagamento oferecida pelo mercado
atualmente.
72
Forma de pagamento
60,00%
48,05%
50,00%
50,65%
49,35%
40,00%
30,00%
33,12%
29,22% 29,22%
22,73%
20,13%
20,00%
queijo
presunto
iogurte
17,53%
10,00%
0,00%
a vista
cheque
boleto
Grfico 16: Forma de pagamento

Com relao a forma de pagamento, pode-se contatar atravs do grfico que a

maioria deles preferem trabalhar com o cheque como forma de pagamento, seguido do
boleto e por ltimo optou pelo pagamento vista.
O Grfico 17 com relao ao ps-venda realizado pelos atuais fornecedores de
alimentos refrigerados s empresas entrevistadas.
Acompanhamento ps-venda
100,00%
90,26%
90,26%
89,61%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
sim
no
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
9,74%
9,74%
10,39%
0,00%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 17: Acompanhamento ps-venda

Analisando o grfico, nota-se que no h um acompanhamento ps-venda por

parte dos fornecedores, os entrevistados alegam que esse acompanhamento acontece
73
somente com as grandes redes de supermercados onde o volume de mercadoria
movimentada bem maior e o nmero de clientes tambm. Das formas de ps-venda
mais comentadas, destacam-se a utilizao de folders para apresentao dos produtos,
degustao para a experimentao dos produtos e os promotores de vendas, para a
organizao dos produtos nas geladeiras.
O Grfico 18 com relao ao cumprimento dos pedidos.
Cumprimento dos pedidos

100,00%
88,96%
88,96%
90,00%
80,00%
78,57%
70,00%
60,00%
50,00%
sim
no
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
21,43%
11,04%
11,04%
0,00%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 18: Cumprimento dos pedidos pelos fornecedores

Com relao ao Grfico 18, 88% dos fornecedores de queijo e presunto

cumprem integralmente o pedido, quase no havendo falta de mercadorias, j os
fornecedores de iogurte, ficam um pouco abaixo, conseguindo um percentual de quase
80% de cumprimento dos pedidos. Apenas 11% dos fornecedores de queijo e presunto
no conseguem cumprir os pedidos na ntegra e os fornecedores de iogurte atingiram
um percentual de 21%.
O Grfico 19 com relao compra consignada.
74
Compra consignada
7,14%
sim
no
92,86%
Grfico 19: Fornecedores de queijo, presunto e iogurte realizam compra consignada.

A maioria dos fornecedores no realiza compra consignada, 92% dos

entrevistados relataram que h um risco grande, pois a data de validade dos laticnios
muito curta e se esses produtos no so vendidos, so desperdiados, tendo que ser
jogados fora, dando prejuzo ao fornecedor.
O Grfico 20 mostra como o sistema de troca dos fornecedores de queijo,
presunto e iogurte.
Troca
37,00%
36,00%
35,00%
35,71%
35,06%
34,41%
34,42%
34,00%
33,12%
33,00%
32,00%
31,00%
32,47%
31,82%
30,52%
30,57%
30,00%
29,00%
28,00%
27,00%
troca por troca
desconto na nota
nota de devoluco
Grfico 20: Sistema de troca

queijo
presunto
iogurte
75
Com relao ao Grfico 20, percebe-se que no requisito troca por troca o
fornecedor de queijo quem mais utiliza esse sistema com um percentual de 35,06%,
seguido do fornecedor de presunto com 34,42% e por ultimo o fornecedor de iogurte
com 30,57%. Isso ocorre porque o queijo tem uma data de validade mais longa, de
modo que seu estoque vendido dentro da data estabelecida, o mesmo acontece com o
presunto, que s h troca por troca, quando o produto entregue com avarias, o iogurte
um produto mais complicado de ser trabalhado, porque sua embalagem muito frgil
e sempre h alguma perda no ato da entrega e sua data de validade mais curta do que
dos outros produtos. No item desconto na nota, o presunto conseguiu maior percentual
com 35,71%, seguido do iogurte com 33,12% e o queijo com 31,82%. J no item nota
de devoluo o iogurte conseguiu o maior percentual com 34,41%, seguido do presunto
e depois o queijo. Isso ocorreu pelo mesmo motivo que foi relatado acima, pelo fato do
iogurte ter uma rotatividade maior, h uma maior exigncia por notas para evitar
fraudes.
No Grfico 21, observa-se o cuidado dos fornecedores no ato da entrega.
Cuidado na entrega
100,00%
90,00%
80,00%
87,66%
87,01%
79,22%
70,00%
60,00%
50,00%
sim
no
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
20,78%
12,34%
12,99%
0,00%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 21: Cuidado no ato da entrega

Analisando o Grfico 21, nota-se que a maioria dos fornecedores possui cuidado
com os produtos no da entrega, os fornecedores de queijo e presunto ficaram com um
percentual de 87%. No caso do iogurte, como um produto mais frgil, h mais
reclamaes sobre o estado do produto quando chega na empresa.
76
Foi questionado para os compradores se era exigido algo dos fornecedores por
parte da empresa no ato da entrega, e 79% responderam que sim, pelo motivo de que se
no h exigncias, os fornecedores as entregam de qualquer maneira e depois fica mais
difcil troca-las.
O grfico abaixo, mostra quais exigncias que os compradores costumam fazer
para a mercadoria chegar sem avarias na empresa.
Condices de entrega
120,00%
99,25%
100%
100,00%
96,99%
90,98%
80,00%
65,41%
60,00%
36,84% 39,85%
40,00%
Srie1
11,28%
20,00%
colocar os
precos nos
produtos
estocar os
produtos
abastecimento
das prateleiras
um promotor
na entrega
produtos se
avarias
no horrio de
recebimento
data de
validade
temperatura
do alimento
0,00%
Grfico 22: Condies de entrega exigidas pelos entrevistados

De acordo com o Grfico 22, nota-se que a maioria dos entrevistados que impe
condies mnimas de entrega para seus fornecedores, fazendo mais de uma exigncia.
Como podemos observar, todos verificam a data de validade no ato da entrega, 99,25%
deles exigem que a temperatura do alimento esteja adequada, 96,99% exigem que a
mercadoria venha dentro do horrio de entrega estabelecido pela empresa e 90,98%
verificam se os produtos chegam na empresa sem avarias.
O Grfico 23 traz como os compradores classificam o servio de entrega de seus
fornecedores.
77
Classificaco do servico de entrega

80,00%
66,88%
64,29%
70,00%
60,00%
51,30%
50,00%
queijo
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
presunto
29,22%
28,57%
22,08%
22,08%
3,25%
3,90%
0,65%
iogurte
3,90%
3,25%
0,00%
ruim
bom
muito bom
timo
Grfico 23: Classificao do servio de entrega

Desta forma, percebe-se que, dos fornecedores de queijo apenas 3,25% dos
entrevistados considerou ruim o servio de entrega prestado pelos seus fornecedores,
dos fornecedores de presunto o percentual caiu para 0,6%, mas os fornecedores de
iogurte atingiram 22%, isso porque, de acordo com os entrevistados, h muita falta de
mercadoria, geralmente ocorre atraso na entrega e os produtos chegam danificados. J
os que consideraram o servio de entrega bom, chegaram a um percentual de 66% para
os fornecedores de presunto, 64% para os fornecedores de queijo e 51% para o servio
de entrega dos fornecedores de iogurte, isso porque os compradores alegam que, os
laticnios vm bem refrigerados e sempre entregue no horrio de recebimento de
mercadorias da empresa.
O Grfico 24 refere-se se os representantes vendem seus produtos com ou sem
cupom fiscal.
78
Seu fornecedor vende com recibo simples ou cupom fiscal?

60,00%
50,00%
55,19%
44,81%
55,19%
50,65%
49,35%
44,81%
40,00%
recibo simples
30,00%
cupom fiscal
20,00%
10,00%
0,00%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 24: Forma que o vendedor vende seus produtos

Ao analisar o Grfico 24, percebe-se que est equilibrada a venda dos produtos
com recibo simples e com cupom fiscal, oscilando ambos entre 40% a 50% dependendo
do produto, se queijo, presunto ou iogurte.
O Grfico 25 mostra se as empresas fazem ou no cotao de precos.
Cotaco de precos
24,03%
sim
no
75,97%
Grfico 25: H cotao de preos antes da compra.

Fonte: Elaborados pela estagiaria
Ao analisar o Grfico 25 percebe-se que quase 76% dos entrevistados fazem

cotao de preos antes de realizarem as suas compras, de modo que a forma mais
79
utilizada atravs da mesa redonda, onde o comprador coloca todos os seus
fornecedores frente a frente e o que tiver o menor preo realiza a venda.
O Grfico 26 traz como os fornecedores fazem seus pedidos.
Como os fornecedores fazem os pedidos
3,90%
0%
somente pr-pedido
somente pronta entrega
os dois
96,10%
Grfico 26: Como os fornecedores fazem os pedidos.

Analisando o Grfico 26, percebe-se que quase 100% dos fornecedores

trabalham da mesma forma, fazendo pr-pedido e pronta entrega juntos. Isso acontece
porque fica mais fcil saber qual a necessidade do cliente, se ele prefere ter a
mercadoria na hora ou fazer um pedido e aguardar sua entrega. Quando trabalha-se
somente com pronta entrega, fica mais difcil conseguir ter tudo o que o cliente precisa
em mos, sempre falta algum produto ou no tem na quantidade que o cliente precisaria.
Por isso melhor trabalhar com os dois tipos de entrega, para poder sempre satisfazer as
necessidades dos clientes e sempre deixa-los abastecidos.
No Grfico 27, percebe-se a preferncia dos clientes entre pr-pedido e pronta
entrega.
80
Preferncia dos clientes

80,00%
70,00%
68,18%
56,49%
60,00%
50,00%
40,00%
56,49%
43,51%
43,51%
31,82%
pr-pedido
pronta entrega
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 27: Preferncia dos clientes

Fonte: Elaborados pela estagiria
Analisando o Grfico 27, percebe-se que a maioria dos clientes prefere fazer prpedido para garantir que o pedido venha sem falta de mercadoria. Verifica-se tambm
que o produto que realiza mais compra por pr-pedido o queijo com 68% e o presunto
e o iogurte empataram com 56%.
O Grfico 28 mostra o prazo de entrega de mercadorias.
Prazo de entrega
7,14%
0%
1 a 7 dias
15 dias
21 dias
92,86%
Grfico 28: Prazo de entrega

Fonte: Elaborado pela estagiaria
81
No Grfico 28, pode-se observar que nenhum fornecedor leva 21 dias para
entregar os pedidos, apenas 7% dos fornecedores levam mais de 7 dias para entregar
suas mercadorias e 92% demoram de 1 a 7 dias para fazer suas entregas. A FAN
Alimentos pretende tambm realizar suas entregas no prazo de 1 a 7 dias junto com seus
concorrentes e se possvel no dia seguinte depois da venda.
O Grfico 29 mostra se os fornecedores trabalham com bonificao.
Bonificaco
70,00%
57,19%
60,00%
50,00%
56,49%
49,35% 50,65%
42,21%
43,51%
40,00%
sim
30,00%
no
20,00%
10,00%
0,00%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 29: Bonificao

No Grfico 29, pode-se observar que os fornecedores de iogurte so os que mais

realizam bonificao com 56%, logo aps vem os fornecedores de queijo com 49% e
por ltimo os fornecedores de presunto com um total de 42%.
O Grfico 30 mostra se os compradores tm preferncia pela empresa que
fornece a bonificao.
82
Preferncia pela bonificaco
35,06%
sim
no
64,94%
Grfico 30: Preferncia pela bonificao

Analisando o grfico nota-se que, 64% dos compradores preferem fazer suas
compras com fornecedores que oferecem bonificao e 35% consideram a bonificao
algo irrelevante no ato da negociao.
O grfico 31 mostra se os compradores so fiis aos seus fornecedores.
Fiel a fornecedor
70,00%
59,74%
60,00%
50,00%
53,90%
50%
46,10%
50%
40,26%
40,00%
sim
30,00%
no
20,00%
10,00%
0,00%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 31: A empresa fiel a seu fornecedor.

Com relao fidelidade dos clientes, pode-se constatar atravs do grfico que,
46% das empresas que comercializam o queijo so fiis a um fornecedor e 53% no so,
83
se a metade das empresas no possui um vnculo de fidelidade com seu fornecedor, a
FAN Alimentos buscar fidelizar esses clientes trabalhando em cima dos pontos fracos
dos concorrentes. 40% dos clientes so fiis a seus fornecedores de presunto e 60% no
so, a FAN Alimentos buscar fazer o mesmo trabalho da qual foi relatado acima.
Existe algumas marcas de iogurte que so essenciais na geladeira de um mercado como
a Nestl e Danone e isso faz com que as empresas sejam fiis a seus fornecedores, por
isso o ndice de 50% clientes que so fiis a um fornecedor e 50% para os no so.
O Grfico 32 mostra se os fornecedores fazem entrega - extra.
Entrega-extra
70,00%
62,99%
56,49%
60,00%
50,00%
50,65% 49,35%
43,51%
37,01%
40,00%
sim
no
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 32: Fornecedores fazem entrega - extra.

Atravs do Grfico 32, pode-se constatar que dos fornecedores de queijo 43,5%
realizam entrega - extra e 56,4% no fazem. Dos fornecedores de presunto, apenas 37%
fazem entrega extra e 63% no fazem e analisando ainda os fornecedores de iogurte
so os que mais fazem entrega extra com um percentual de 50,6% e os no realizam
chegam a um percentual de 49,4%.
O Grfico 33 visualiza se os fornecedores providenciam equipamentos como
geladeira para armazenamento dos produtos.
84
Fornecimento de equipamentos
120,00%
98,05%
93,51%
100,00%
92,21%
80,00%
sim
60,00%
bo
40,00%
20,00%
6,49%
7,79%
1,95%
0,00%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 33: Fornecimento de equipamentos

De acordo com o Grfico 33, constata-se que a grande maioria dos fornecedores
tanto de queijo, como de presunto e iogurte no fornecem nenhum tipo de equipamento
como as geladeiras para deixar os produtos nos pontos de venda. Como a FAN
Alimentos no incio de suas operaes no ter condies financeiras de fornecer esse
tipo de equipamento para seus clientes, no estar em muita desvantagem com seus
concorrentes j que 96% deles no fornecem equipamentos para seus clientes.
O Grfico 34 mostra se os fornecedores possuem um telefone de atendimento ao
cliente.
SAC
15,58%
sim
no
84,42%
Grfico 34: Fornecedores que possui SAC.

85
Analisando o Grfico 34, percebe-se que 84,4% dos fornecedores de queijo,
presunto e iogurte, possuem um telefone de atendimento ao cliente, mas ao entrevistlos a pesquisadora constatou que 67% dos clientes no utilizam esse servio. De acordo
com os entrevistados, muito mais fcil e eficiente ligar diretamente para os vendedores
do que ter que esperar ser atendido no SAC das empresas e enfrentar vrios processos
burocrticos.
A 36 pergunta da entrevista era referente ao atendimento dos fornecedores
quando se aproxima um feriado e todos entrevistados, sem exceo, responderam que
seus fornecedores reforam as vendas na semana, quando o feriado no final de semana
ou na semana anterior quando o feriado no incio da semana ou no meio dela.
O Grfico 35 mostra se os entrevistados esto satisfeitos com o atendimento de
seus atuais fornecedores.
Satisfaco com o atendimento

53,25%
54%
53,25%
52%
50%
50%
50%
sim
48%
46,75%
46,75%
no
46%
44%
42%
queijo
presunto
iogurte
Grfico 35: Satisfao com o atendimento

Verificando o grfico da satisfao dos clientes em relao ao atendimento dos

seus fornecedores de produtos refrigerados percebe-se que, dos fornecedores de queijo a
metade est satisfeita e a outra metade no, dos fornecedores de presunto, 53% esto
satisfeitos e 47% no esto e dos fornecedores de iogurte, 53% esto descontentes e
47% no esto. Percebe-se ento, que metade dos clientes esto descontentes com o
atendimento dos fornecedores de produtos refrigerados, tendo a uma tima
oportunidade para a FAN Alimentos conquistar clientes e fideliz-los.
86
3.3 Crticas e Sugestes
Ao trmino deste trabalho a acadmica tem algumas criticas e sugestes a fazer

referente ao plano de negcios.
Realizar um Bench marking pois os concorrentes so vistos de maneira positiva;
Buscar o aperfeioamento contnuo, personalizado, pois 70% dos clientes

potenciais possuem at 4 fonecedores;
Realizar / criar um ps-venda;
Tratamento diferenciado para a distribuio de iogurte;
Trabalhar com preo justo;
Trabalhar parcerias para vendas consignadas, j que ningum trabalha dessa

forma;
Intensificar a distribuio (semanal) para o incio da semana (2, 3 e 4-feira),

sempre no perodo matutino e vespertino, mediante agendamento prvio.
87
4. CONSIDERACES FINAIS
Este estudo tinha como objetivo geral elaborar um plano de negcios visando a
implantao de uma distribuidora de alimentos refrigerados. Para chegar a este objetivo,
foram realizadas as etapas para o levantamento dos dados necessrios que constam nos
objetivos especficos do trabalho, como o diagnstico realizado nas cidades de Itaja,
Navegantes, Penha, Piarras, Barra Velha, Araquar e So Francisco, definir o perfil dos
clientes, a busca de informaes para projetar a empresa, tais como concorrentes e
mquinas e equipamentos. Estes como todos os outros objetivos foram alcanados.
Para a realizao da pesquisa, foi possvel utilizar os aspectos metodolgicos
que caracterizaram a pesquisa com os mtodos qualitativos e quantitativos, sendo
classificada como uma proposio de planos.
Com os mtodos de coleta de dados estabelecidos no trabalho, como a entrevista
semi-estruturada, foi possvel levantar as informaes necessrias envolvendo 154
clientes potenciais para os resultados da pesquisa.
Na
reviso
bibliogrfica,
foram abordados
assuntos
com relao
Administrao Geral, empreendedorismo, planejamento, planejamento estratgico e

plano de negcios.
As limitaes observadas so traduzidas por meio do deslocamento da
pesquisadora em todas as cidades citadas no trabalho.
De maneira geral a pesquisa ofereceu oportunidade de conhecer os processos
para elaborar um plano de negcios, identificar o perfil dos possveis clientes e
informaes dos futuros concorrentes, bem como as crticas e sugestes para o melhor
desempenho do mesmo.
Com relao ao plano de negcios, a sua implantao ter inicio e Janeiro de
2008.
Do ponto de vista acadmico, o estudo permitiu verificar a aplicao dos
conceitos de Administrao na prtica.
88
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90
Apndices
91
Apndice A Roteiro da entrevista aplicada aos possveis clientes

da FAN Alimentos
Todas as perguntas da entrevista foram direcionadas para os fornecedores de queijo,
presunto e iogurte, respectivamente.
92
1- Sexo: a) ( ) Masculino................b) ( ) Feminino
2 Estado Civil
a) ( ) Solteiro.......b) ( ) Casado.......c) ( ) Vivo.......d) ( ) Separado.......e) ( ) Divorciado
3 Idade _______________
4 Quantos dependentes voc tem? ___________________
5 Escolaridade
a) ( ) 1 Grau Completo
b) ( ) 1 Grau Incompleto
c) ( ) 2 Grau Completo
d) ( ) 2 Grau Incompleto
e) ( ) Superior Completo
f) ( ) Superior Incompleto
g) ( ) Ps-Graduao
h) ( ) Mestrado
i) ( ) Doutorado
6 Cargo: _____________________
7 Tempo de trabalho na empresa: _______________________________
8- Renda Mensal?
a) ( ) R$ 380,00
b) ( ) De R$ 381,00 at R$ 500,00
c) ( ) De R$ 501, 00 at R$ 800,00
d) ( ) De 801,00 at R$ 1.000,00
e) (
f) (
g) (
h) (
) De R$ 1.001,00 at R$ 1.300,00
) De R$ 1.301,00 at R$ 1.500,00
) De R$ 1.501,00 at R$ 1.800,00
) Acima de R$ 1.801,00
9 Quantos anos sua empresa, ou a empresa que voc trabalha atua no mercado?
___________________________________________
10 Quantas pessoas aproximadamente circulam na empresa?
Diariamente: (de segunda a quinta-feira) ____________________
Final de semana: (de sexta-feira a domingo) _________________
11 Quantos check outs possui a sua empresa: ___________________
As informaes abaixo relacionadas referem-se somente aos fornecedores de frios (queijo, presunto e
iogurte).
12 Quantos fornecedores voc tem de:
Queijo: _________
Presunto: __________ Iogurte: ______________
13 Com que freqncia que seus fornecedores visitam seu estabelecimento?
( ) De 7 em 7 dias
( ) De 15 em 15 dias
( ) De 30 em 30 dias
14 Voc liga para eles?
( ) Sim
( ) No
( ) Eles agendam
15 - Qual o melhor dia para a visita de um vendedor para voc?

( ) 2 feira ( ) 3 feira ( ) 4 feira ( ) 5 feira ( ) 6 feira
E em que perodo?
( ) Matutino
( ) Vespertino
( ) Noturno
16 Os fornecedores tm conhecimento dos produtos que esto lhe oferecendo?
( ) Sim
( ) No
17 Qual a forma de pagamento que seus fornecedores lhe oferecem?
( ) Pagamento antecipado ( ) vista ( ) A prazo ( ) Cheque ( ) Boleto
18 Voc recebe algum acompanhamento ps venda como, promotor de vendas, degustao, folder e
entre outros?
( ) Sim
( ) No
93
Qual?_________________________________
19 Seus fornecedores cumprem o pedido solicitado ou em termos?
( ) Sim
( ) No
20 Seus atuais fornecedores realizam compra consignada?
( ) Sim
( ) No
21 Como o sistema de troca de mercadoria quando os produtos esto prximos da validade de
vencimento?
_______________________________________________________________
22 H cuidado com os produtos no ato da entrega por parte dos fornecedores?
( ) Sim
( ) No
23 Voc estabelece condies mnimas de entrega para seus fornecedores?
( ) Sim
( ) No
24 Como voc considera o servio de entrega de seus fornecedores?
( ) Ruim
( )Bom
( ) Muito bom
( ) timo
25 - Seus fornecedores vendem sempre com:
( ) Nota fiscal
( ) Recibo simples
26 Voc geralmente faz cotao de preo?
( ) Sim
( ) No
Explique como acontece:
_______________________________________________________________
27 - Seus fornecedores fazem pr-pedido ou pronta-entrega?
( ) Pr-pedido
( ) Pronta-entrega
28 - E voc, qual dos dois prefere?
( ) Pr-pedido
( ) Pronta-entrega
29 - Qual o prazo que seu fornecedor entrega a mercadoria aps a venda?

( ) 1 a 7 dias
( ) 15 dias
( ) 21 dias
30 - Voc s compra com bonificao?

( ) Sim
( ) No
31 Voc tem preferncia pelo fornecedor que fornece bonificao?
( ) Sim
( ) No
32 - Voc fiel a algum fornecedor?
( ) Sim
( ) No
Se voc respondeu que sim, qual e por qu?
______________________________________________________________
33 H algum fornecedor que realiza entrega extra?
( ) Sim
( ) No
Qual? ___________________________________
34 - Seus fornecedores lhe fornecem equipamentos (geladeira) para o armazenamento dos produtos?
( ) Sim
( ) No
94
suficiente? ________________________________
35 O seu fornecedor possui um SAC?
( ) Sim
( ) No
E voc utiliza esse servio? __________________________
36 Como o atendimento de seus fornecedores quando se aproxima um feriado?
___________________________________________________________
37 Voc est satisfeito com atendimento de seus atuais fornecedores?
( ) Sim
( ) No
Por qu? __________________________________________________
95
Apndice B: Resultado da pesquisa
96
Relao das entrevistas: Perfil do cliente.
Nmero de entrevista
Cidade
Empresa
01
Itaja
Mercado Ronchi
02
Itaja
Mercado Daiane
03
Itaja
Supermercado Uber
04
Itaja
Supermercado Campos Novos
05
Itaja
Mercado Santangelo
06
Itaja
Mercado Mazinho
07
Itaja
Mercado Lopes
08
Itaja
Mercado Verde Vale
09
Itaja
Mercado Compre Bem
10
Itaja
Mercado Heummann
11
Itaja
Mercado Tem Tem
12
Itaja
Supermercado Aline
13
Itaja
Supermercado Angeloni
14
Itaja
Hiper Center Compre Forte
15
Itaja
Supermercado Comper
16
Itaja
Supermercado Mine Preo
17
Itaja
Supermercado Xande
18
Itaja
Mercado Moraes
19
Itaja
Mercado do Povo
20
Itaja
Mercado Z da Ni
21
Itaja
Panificadora Milk & Paes
22
Itaja
Panificadora e Confeitaria Colonial
23
Itaja
Panificadora Ki Po
24
Itaja
Aougue do Pedro
25
Itaja
Revistaria Ao Mirim
26
Itaja
Lanchonete Catedral
27
Itaja
Posto Fazenda
28
Itaja
Posto So Joo
29
Itaja
Panificadora Olga
30
Itaja
Panificadora Mundo das Tortas
31
Itaja
Panificadora Dona Benta
32
Itaja
Panificadora Danielle
33
Itaja
Panificadora Patino
34
Navegantes
Mercado Sarfo
35
Navegantes
Mercado Costa
36
Navegantes
Mercado Luza
97
37
Navegantes
Mercado Santos
38
Navegantes
Mercado Valmor
39
Navegantes
Supermercado Mano Rudy
40
Navegantes
Supermercado Gonalves
41
Navegantes
Supermercado Tp
42
Navegantes
Mercado Otto
43
Navegantes
Supermercado Glria
44
Navegantes
Supermercado Vitria
45
Navegantes
Mercado Potty
46
Navegantes
Mercado Montibella
47
Navegantes
Mercado Nko
48
Navegantes
Mercado Cunha
49
Navegantes
Supermercado Guarimar
50
Navegantes
Supermercado Beira Mar
51
Navegantes
Mercado GD
52
Navegantes
Mercado Rosilene
53
Navegantes
Mercado Guarezy
54
Navegantes
Mercado Vicente
55
Navegantes
Panificadora Forlim
56
Navegantes
Panificadora Taz
57
Navegantes
Panificadora Caprrro
58
Navegantes
Panificadora ngela
59
Navegantes
Panificadora So Domingos
60
Navegantes
Panificadora Danimar
61
Navegantes
Panificadora Santa Catarina
62
Navegantes
Panificadora Nova Pomerode
63
Navegantes
Panificadora Habs
64
Navegantes
Panificadora Pomerodo
65
Navegantes
Aeroporto Lanchonete
66
Penha
Penha
Mercado Cludia
67
68
69
70
71
72
Penha
Penha
Penha
Penha
Penha
Supermercado Zoni
Mercado Silva Rocha
Mercado Maciel
Supermercado Glaciane
Supermercado Bluville
Mercado Estrela
73
Penha
Mercado Bom Preo
74
Penha
Mercado lopes
98
75
Penha
Mercado Silva
76
Penha
Mercado Sarha
77
Penha
Supermercado Provesi
78
Penha
Supermercado Kady
79
Penha
Panificadora So ngelo
80
Penha
Panificadora Adressa
81
Penha
Panificadora Ado
82
Penha
Panificadora Cleide
83
Penha
Panificadora Po & Cia
84
Penha
Panificadora Glria
85
Piarras
Mercado Mar e J
86
Piarras
Mercado So Antonio
87
Piarras
Supermercado Albano
88
Piarras
Supermercado Juca
89
Piarras
Supermercado Shalom
90
Piarras
Supermercado Mimi Preo
91
Piarras
Mercado 3K
92
Piarras
Supermercado Pague Menos
93
Piarras
Posto leo Branco
94
Piarras
Panificadora Patrcia
95
Piarras
Panificadora Belmar
96
Piarras
Panificadora Lem Beck
97
Piarras
Panificadora Thellis
98
Piarras
Panificadora Cassiano Santos
99
Barra Velha
Panificadora Cassiano Santos
100
Barra Velha
Mercado Cerro
101
Barra Velha
Mercado tropical
102
Barra Velha
Mercado Avis
103
Barra Velha
Mercado Ponto Certo
104
Barra Velha
Supermercado Provesi
105
Barra Velha
Mercado Izidrio
106
Barra Velha
Mercado Friomar
107
Barra Velha
Mercado Netzel
108
Barra Velha
Supermercado Du Bom
109
Barra Velha
Mercado Linomar
110
Barra Velha
Mercearia Mineia
111
Barra Velha
Panificadora Fernandes
112
Barra Velha
Panificadora Panyskine
99
113
Barra Velha
Panificadora Evelin
114
Barra Velha
Panificadora San Fer
115
Barra Velha
Panificadora Massa Pura
116
Barra Velha
Posto Ana Life
117
Barra Velha
Auto Posto Avis
118
Araquar
Posto Sinuelo
119
Araquar
Mercado Santa Luiza
120
Araquar
Mercado Oliveira
121
Araquar
Mercado Edilmar
122
Araquar
Panificadora Carine
123
So Francisco do Sul
Frutaria Josilene
124
So Francisco do Sul
Posto remo
125
So Francisco do Sul
Pastelaria do Baixinho
126
So Francisco do Sul
Supermercado Portugus
127
So Francisco do Sul
Mercado Mar e Sol
128
So Francisco do Sul
Supermercado Mimi Preo
129
So Francisco do Sul
Mercado Kira
130
So Francisco do Sul
Mercado Elizabete
131
So Francisco do Sul
Supermercado Super 10
132
So Francisco do Sul
Mercado Assis Mira
133
So Francisco do Sul
Mercado Fontes
134
So Francisco do Sul
Mercado Azevedo
135
So Francisco do Sul
Mercado Toninho
136
So Francisco do Sul
Mercado Francisco
137
So Francisco do Sul
Supermercado Bona
138
So Francisco do Sul
Mercado Vip
139
So Francisco do Sul
Mercado Venrio
140
So Francisco do Sul
Mercado Srgio
141
So Francisco do Sul
Mercado Primo
142
So Francisco do Sul
Mercado Ana Paula
143
So Francisco do Sul
Mercado Marjoca
144
So Francisco do Sul
Mercado Beira Rio
145
So Francisco do Sul
Supermercado Praio
146
So Francisco do Sul
Supermercado Baro
147
So Francisco do Sul
Panificadora So Francisco
148
So Francisco do Sul
Panificadora Elvis
149
So Francisco do Sul
Panificadora Leal
150
So Francisco do Sul
Panificadora Snia
100
151
So Francisco do Sul
Panificadora Eliane
152
So Francisco do Sul
Panificadora Caf e Po
153
So Francisco do Sul
Panificadora Biscopam
154
So Francisco do Sul
Panificadora Po Nosso
1) Sexo
Geral / Parcial
Sexo
Masculino
Feminino
Geral
124
30
Itaja
28
05
Navegantes
29
03
Penha
13
06
Piarras
10
04
Barra Velha
16
03
Araquar
03
02
So Francisco do Sul
25
07
2) Estado Civil:
Geral / Parcial
Estado Civil
Solteiro
Casado
Separado
Geral
11
128
15
Itaja
04
25
04
Navegantes
03
27
02
Penha
01
16
02
Piarras
00
13
01
Barra Velha
02
16
01
Araquar
00
04
01
So Francisco do Sul
01
27
04
3) Idade:
Geral / Parcial
De 20 a 30
anos
De 30 a 40
anos
De 40 a 50
anos
De 50 a 60
anos
Acima de 60
anos
Geral
19
64
54
17
00
Itaja
05
10
11
07
00
Navegantes
04
12
12
04
00
101
Penha
02
10
07
00
00
Piarras
03
06
04
01
00
Barra Velha
01
09
09
00
00
Araquar
00
03
02
00
00
S. Francisco
03
15
09
05
00
4) Nmero de dependentes:
Geral / Parcial
1 dependente
2 dependentes
3 dependentes
4 dependentes
5 dependentes
Geral
18
64
61
10
01
Itaja
07
13
12
01
00
Navegantes
02
14
14
02
00
Penha
02
07
08
02
00
Piarras
01
05
05
03
00
Barra Velha
02
11
06
00
00
Araquar
01
02
01
01
00
S. Francisco
03
12
14
92
01
5) Escolaridade:
Geral /
Parcial
1
Completo
1
Incompleto
2
Completo
2
Incompleto
3
Completo
3
Incompleto
Geral
16
05
83
47
01
02
Itaja
02
00
18
10
01
02
Navegantes
03
01
13
15
00
00
Penha
02
01
09
07
00
00
Piarras
03
01
06
04
00
00
Barra Velha
04
02
10
03
00
00
Araquar
01
00
03
01
00
00
S. Francisco
01
00
24
07
00
00
6) Cargo:
Geral / Parcial
Proprietrio
Gerente
Comprador de frios
Geral
134
05
15
Itaja
24
04
05
Navegantes
29
00
03
Penha
17
00
02
Piarras
13
00
01
102
Barra Velha
19
00
00
Araquar
04
01
00
S. Francisco
28
00
04
7) Tempo que trabalha na empresa:
Geral / Parcial
De 0 a 5 anos
De 6 a 10 anos
Acima de 11 anos
Geral
33
71
48
Itaja
13
09
11
Navegantes
05
18
09
Penha
02
10
07
Piarras
03
07
04
Barra Velha
04
07
08
Araquar
00
03
02
S. Francisco
06
19
07
8) Renda mensal:
Geral /
Parcial
De 1 a 3
salrios
De 4 a 6
salrios
De 7 a 9
salrios
De 10 a 12
salrios
De 13 a 15
salrios
De 16 a 18
alrios
Acima de
18 salrios
Geral
23
38
52
13
13
15
00
Itaja
06
07
10
02
03
05
00
Navegantes
05
09
09
04
02
03
00
Penha
04
08
05
01
01
00
00
Piarras
03
04
05
01
01
00
00
Barra Velha
03
05
07
01
01
01
00
Araquar
00
00
01
00
02
02
00
S. Francisco
02
05
15
04
02
04
00
9) Idade da empresa:
Geral / Parcial
De 0 a 5 anos
De 6 a 10 anos
De 11 a 15 anos
Acima de 16 anos
Geral
21
67
44
22
Itaja
06
11
08
08
Navegantes
04
13
10
05
Penha
02
10
05
02
Piarras
02
07
04
01
Barra Velha
03
09
04
03
Araquar
00
03
01
01
103
S. Francisco
04
14
12
02
10) Quantos circulam na empresa diariamente:
Geral / Parcial
At 500 pessoas
De 501 a 1000 pessoas
Acima de 1000 pessoas
Geral
72
68
14
Itaja
11
17
05
Navegantes
15
14
03
Penha
09
09
01
Piarras
10
03
01
Barra Velha
12
06
01
Araquar
03
01
01
S. Francisco
12
18
02
Fim de semana:
Geral / Parcial
At 500 pessoas
De 501 a 1000 pessoas
Acima de 1000 pessoas
Geral
46
83
25
Itaja
07
17
09
Navegantes
08
18
06
Penha
10
09
00
Piarras
05
06
03
Barra Velha
07
10
02
Araquar
01
03
01
S. Francisco
08
20
04
11) Nmero de check outs:
Geral / Parcial
01
02
03
04
05
06
08
10
13
14
16
21
Geral
83
31
04
13
03
06
05
05
01
01
01
01
Itaja
11
09
01
02
03
02
00
01
01
01
01
01
Navegantes
19
06
01
02
00
01
02
01
00
00
00
00
Penha
12
02
01
02
00
01
01
00
00
00
00
00
Piarras
09
00
01
01
00
02
00
01
00
00
00
00
Barra Velha
12
02
00
03
00
00
01
01
00
00
00
00
Araquar
03
02
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
S. Francisco
17
09
01
03
00
00
01
01
00
00
00
00
Referente a fornecedores.
104
12) Quantos fornecedores tm:
Quantidade de
Nmero de Entrevistados
fornecedores
Queijo
Presunto
Iogurte
13
12
44
50
23
22
24
40
34
31
32
17
19
18
15
12
10
11
12
Total
154
154
154
13) Freqncia de visitas dos fornecedores:
Perodo
Fornecedores de
queijo
Fornecedores de
presunto
Fornecedores de
iogurte
De 7 em 7 dias
138
16
De 15 em 15 dias
138
16
De 30 em 30 dias
138
16
14) Liga para os representantes:
Fornecedor
Sim
No
Eles agendam
Queijo
12
04
105
Presunto
12
04
105
Iogurte
12
04
105
105
15) Melhor dia de visita:
Fornecedor
2 Feira
3 Feira
4 Feira
5 Feira
6 Feira
Queijo
46
30
40
31
07
Presunto
46
30
40
31
07
Iogurte
46
30
40
31
07
Perodo
Fornecedor
Matutino
Vespertino
Noturno
Queijo
67
87
Presunto
67
87
Iogurte
67
87
16) Conhecimento dos produtos
Fornecedores
Sim
No
Queijo
102
52
Presunto
121
33
Iogurte
118
36
17) Forma de pagamento:
Fornecedores
Antecipado
vista
A prazo
Cheque
Boleto
Queijo
35
74
45
Presunto
31
78
45
Iogurte
27
76
51
18) Acompanhamento ps-venda:
Fornecedores
Sim
No
Queijo
15
139
Presunto
15
139
Iogurte
16
138
Fornecedores
Folder
Degustao
Promotor
Queijo
15
12
Presunto
15
14
Iogurte
16
15
14
106
19) Cumprimento dos pedidos
Fornecedores
Sim
No
Queijo
137
17
Presunto
137
17
Iogurte
121
33
20) Compra consignada
Fornecedores
Sim
No
Queijo
11
143
Presunto
11
143
Iogurte
11
143
21) Sistema de troca:
Fornecedores
Troca por troca
Desconto na nota
Nota de devoluo
Queijo
60
49
45
Presunto
53
55
46
Iogurte
47
59
48
22) Cuidado na entrega:
Fornecedores
Sim
No
Queijo
135
19
Presunto
134
20
Iogurte
122
32
23) Condies mnimas de entrega:
Fornecedores
Sim
No
Queijo
117
37
Presunto
115
39
Iogurte
133
21
Condies mnimas de entrega
Nmero de entrevistados
Temperatura do alimento:
132
Data de validade:
133
Dentro do horrio de recebimento da empresa:
149
107
Produtos sem avarias:
121
Um promotor no ato da entrega:
15
Abastecimento das prateleiras:
87
Colocar os produtos no estoque:
49
Colocao dos preos nos produtos:
53
24) Servio de entrega:
Fornecedores
Ruim
Bom
Muito Bom
timo
Queijo
05
99
44
06
Presunto
01
103
45
05
Iogurte
34
79
34
06
Itens do servio de entrega
Cumprimento do dia da entrega:
64
Bom estado da mercadoria:
55
Chegam no horrio estabelecido:
73
Vem bem refrigerado:
42
Falta de mercadoria:
69
Atraso na entrega:
46
Mercadoria danificada:
71
25) Seu fornecedor vende com:
Fornecedor
Recibo simples
Cupom fiscal
Queijo
85
69
Presunto
69
85
Iogurte
78
76
26) Cotao de preos
Fornecedor
Sim
No
Queijo
117
37
Presunto
117
37
Iogurte
117
37
Mesa redonda
Por telefone
98
19
108
27) Seus fornecedores fazem pr-pedido ou pronta entrega.
Fornecedores
Pr - pedido
Pronta entrega
Os dois
Queijo
06
148
Presunto
06
148
Iogurte
06
148
28) Qual a sua preferncia.
Fornecedores
Pr - pedido
Pronta entrega
Queijo
105
49
Presunto
87
67
Iogurte
87
67
29) Prazo de entrega:
Fornecedores
De 1 a 7 dias
15 dias
21 dias
Queijo
143
11
Presunto
143
11
Iogurte
143
11
30) Bonificao:
Fornecedor
Sim
No
Queijo
76
78
Presunto
65
89
Iogurte
87
67
31) Tem preferncia pela bonificao.
Fornecedor
Sim
No
Queijo
100
54
Presunto
100
54
Iogurte
100
54
32) Fiel a fornecedor:
Fornecedor
Queijo
Sim
71
No
83
109
Presunto
62
92
Iogurte
77
77
Marca de queijo
Cedrense
33
Casa do Queijo
38
Marca de presunto
Sadia
33
Perdigo
29
Marca de iogurte
Nestl
45
Danone
32
Motivo
Melhor preo
44
Marca
43
33) Entrega - extra:
Fornecedor
Sim
No
Queijo
67
87
Presunto
57
97
Iogurte
78
76
Fornecedor
Frills Alimentos
41
rico
36
34) Fornecimento de equipamentos:
Fornecedor
Sim
No
Queijo
10
144
Presunto
03
151
Iogurte
12
142
suficiente?
Sim
00
No
14
110
35) SAC:
Fornecedor
Sim
No
Queijo
135
19
Presunto
129
25
Iogurte
137
17
Voc utiliza?
Sim
No
50
104
36) Atendimento prximo a feriados:
Fornecedores
Refora a Venda
Queijo
154
Presunto
154
Presunto
154
37) Satisfao com o atendimento:
Fornecedor
Sim
No
Queijo
77
77
Presunto
82
72
Iogurte
72
82
Por que
Consigo manter minha loja abastecida:
35
Grande quantidade de fornecedores podendo

um substituir o outro: 39
39
As trocas no vm corretamente:
42
Muita variao nos preos:
38

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