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Rapport sur :

Prpar par :

MTIOUI MECHKOURI Sanae


OUZAOUIT Khadija
ALAMI HLIMI Meriam
CHRAIBI Fatima Ezzahra
EL HADDAOUI Zakaria

Encadr par :

Madame BENSASSI

SOMMAIRE
INTRODUCTION ..3
1. DFINITION DE LA CONTINGENCE.........................................................5
1.1 Dfinition du mot contingence .................................................................5
2.1 Dfinition de la thorie de la contingence.....................................................5
2. NOTIONS ET FONDEMENTS.......................................................................6
2. 1 Contingence environnementale :..................................................................7
2. 2 La contingence technologique.....................................................................13
2. 3 La stratgie selon Chandler :.....................................................................14
2. 4 Travaux de Burns et Stalker.......................................................................15
3. LES FACTEURS DE LA CONTINGENCE.................................................16
3. 1 Lge :............................................................................................................16
3. 2 la taille...........................................................................................................17
3. 3 Le systme technique...................................................................................17
3. 4 Le secteur dactivit.....................................................................................18
3. 5 Le pouvoir.....................................................................................................18
3. 6 La stratgie...................................................................................................19
3. 7 Lenvironnement..........................................................................................19
4. AVANTAGES ET CRITIQUES.....................................................................24
4.1. Avantages de la thorie............................................................................24
4.2. Les critiques de la thorie........................................................................25
5. CAS CONCRET..............................................................................................28
6. VISITE DENTREPRISE...............................................................................30
6.1. Maroc Telecom..........................................................................................30
6.2. ROITEX....................................................................................................31
CONCLUSION...33

Introduction
La thorie de la contingence est une doctrine dont le poids est trs important
en matire de management puisquelle est considre plus adapte aux nouvelles
exigences organisationnelles et aux contextes conomiques actuels.
Cependant, avant daller en profondeur dans les apports de cette cole, il
savre important de traiter les dysfonctionnements des coles prcdentes qui ont
t la base de la conception de la contingence.
Les thories administratives et du management scientifique
Le franais FAYOL et l'amricain TAYLOR sont considrs comme les fondateurs de ce
qu'on a coutume d'appeler "l'cole classique du management".
Tous deux ne se sont pas proccups d'identifier les facteurs qui ont prvalu l'mergence des
diffrentes structures des organisations, mais de dgager les rgles respecter pour grer de faon
optimale une entreprise. Pour cette raison, leurs discours sont de nature purement normative et
leurs "thories" sont en fait un nonc d'un ensemble de principes.
Cest ainsi que plusieurs critiques ont t adresses aux thories administrative et scientifique
du travail :
L'une d'entre elles porte sur les limites des thories lies leur caractre normatif.
Ainsi "les analyses de l'anatomie de l'organisation formelle dbouchent sur des sries de
principes universels d'organisation, moyens d'atteindre la coordination, sur un modle
idal dont le respect doit conduire au maximum d'efficience et de productivit: il ne s'agit
pas tant de dcouvrir ce qui fait que les structures sont ce qu'elles sont que de dfinir la
"meilleure faon" de construire et de grer une organisation (d'o les principes de
spcialisation, d'unit de commandement, de hirarchie verticale, etc, assez gnraux pour
s'appliquer toute organisation quelle que soit sa nature ou sa forme)."
Une autre critique qui peut tre formule l'gard de l'cole classique du
management est qu'elle ne tient pas compte des interactions entre les individus et
l'organisation. Qu'il s'agisse de la thorie administrative ou de la thorie scientifique du
travail, tout se passe comme si les hommes qui composent l'organisation, abandonnaient
leurs valeurs, leurs croyances en y entrant, ces thories adoptent une vision trs mcaniste
des hommes, en faisant abstraction des facteurs humains, Pour elles, les individus ne
souhaitent pas prendre d'initiatives et fuient les responsabilits; ils sont allergiques au
travail et il est ncessaire de les diriger avec fermet. Leur motivation principale rside
dans la satisfaction de leurs seuls besoins conomiques, ce qui implique que la seule faon
de les motiver est d'accrotre leur revenu salarial.
Enfin, une dernire critique adresse ces thories, provient du fait qu'elles
ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spcificits
sectorielles ne sont pas prises en compte, les problmes de flexibilit, d'adaptabilit de
l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure,
3

semblent absents du discours classique. L'entreprise apparat comme un systme clos,


fonctionnant selon des rgles prtablies.

L'cole des relations humaines


Les thories administrative et scientifique du travail, pour importants que soient leurs
apports en matire d'organisation, ont ignor une composante essentielle de cette dernire:
l'homme; elles se sont limites l'tude de l'organisation technique du travail.
L'cole des relations humaines constitue une raction contre cette orientation. Elle trouve ses
fondements dans les travaux raliss par MAYO qui ont permis de mettre en vidence
l'importance des facteurs humains dans la productivit.
Cependant elle a fait, son tour, le sujet de plusieurs critiques :
L'une d'entre elles est justement de trop privilgier le facteur humain dans
l'organisation, au dtriment d'autres facteurs.
D'autres critiques ont t portes l'cole des relations humaines. Certaines
critiques sont de nature mthodologique et concerne soit les expriences ralises, en
particulier dans la mesure des variables reprsentant les satisfactions, le style de
commandement, etc., soit encore le fait que la plupart des propositions ne soient pas
testables, notamment quand elles revtent un caractre thique vident.
D'autres critiques portent sur le fait qu'il n'y a jamais d'tude des processus de
conflits dans les organisations et que l'importance des facteurs externes comme
explication des comportements individuels au sein des organisations soit occulte.
Enfin, l'cole des relations humaines s'est surtout intresse aux organisations
industrielles et aux niveaux les moins levs de la hirarchie, ce qui limite singulirement
ses prtentions constituer une thorie gnrale des organisations.

1. DFINITION DE LA CONTINGENCE
1.1 Dfinition du mot contingence

Etymologiquement, le mot contingent remonte une filiation ancienne, ce que confirme la


citation de Sartre. Pour lui, la contingence est loppos de la ncessite. Ainsi pour dfinir la
contingence, dterminons dabord le sens de ncessaire. Le sens le plus simple de ncessaire est :
qui ne peut ne pas tre . On dit quil est ncessaire de respirer pour vivre : sans respiration pas
de vie. Selon Sartre, une chose contingente peut se produire ou non, elle se dit des choses qui n
ont pas une importance capitale. Dans les dictionnaires de langue la dfinition apparat comme
suit : un vnement contingent est un vnement qui peut se produire ou non, un vnement
ventuel, accidentel, terre terre et soumis au hasard.
Dune faon gnrale, on appelle contingent un fait qui pourrait ne pas tre, un fait
particulier qui peut avoir lieu que ne pas avoir lieu. Dailleurs comme dit la sagesse populaire :
"on est jamais sur de rien".

2.1 Dfinition de la thorie de la contingence


Lcole de la contingence consiste en une srie de rgles convenant indiffremment toutes
les situations, elle rejette la notion selon laquelle tout dirigeant, dans nimporte quelle situation
peut appliquer les principes universels pour rgler son comportement. De plus, elle fait ressortir
quaucune situation ne correspond une catgorie nettement dfinie, chaque cas doit tre analys
sparment puis trait en consquence. Son principe est que la cl de la russite demeure dans l
aptitude apprcier correctement les donnes dune situation avant de ragir. Lune des
spcificits de la thorie est de penser la vie des organisations comme un ensemble de variables
qui forment entre elles des ensembles plus au moins cohrents caractriss par la structuration de
leur travail. Ainsi elles doivent sadapter aux diffrentes situations qui exigent des structures
diverses, des systmes varis et des stratgies multiples qui permettent de grer le changement

survenu la fois interne ou externe. Lenvironnement dune organisation, sa taille, sa technologie,


le caractre de ses marchs, sa forme juridique, son personnel et bien dautres facteurs ne sont
pas seulement facteurs de problmes mais simultanment porteurs de possibilit.
La thorie souligne que :

Il ny a pas de structure dorganisation qui soit la meilleure de toutes


les entreprises.

Dans la mesure ou lcole de la contingence vient lencontre de lune des principales


ides des coles prcdentes qui est le "one best way" la contingence comme terme
exprime lventualit cest dire quil ny a pas quelque chose de valable et dabsolu dans
toutes les situations, tout ce qui peut savrer comme meilleure structure pour une
organisation nest pas cens tre meilleure pour une autre ou pour les autres (si il y a une
structure applicable, meilleure et deffets positifs pour une certaine organisation elle ne
lest pas pour une autre).

Toutes les structures ne sont pas aussi efficaces.

Cest en fait une ide qui rejoint la prcdente puisque lcole de la contingence estime
que chaque entreprise doit se crer sa propre structure selon les conditions de droulement du
travail, les difficults et selon les diffrentes contraintes.
Une fois le contour de la dfinition de la thorie de la contingence fut cern,
nous mettrons en lumire les notions de cette thorie.

2. CONTENU DE LA THEORIE DE CONTINGENCE


Le courant de la thorie de la contingence structurelle sappuie sur un ensemble de fondements
dont nous vous proposons dexaminer le contenu.
Premirement et principalement, la thorie de la contingence structurelle soutient quil ny a pas
de structure organisationnelle optimale, mais des structures adaptables aux traits de leur
environnement.
Selon cette thorie, lenvironnement dune organisation, peut tre influenc par sa taille et sa
technologie.
De plus, latteinte de la performance est directement lie la capacit des managers mettre en
uvre la structure requise par ce contexte. Cette mme structure et sa modification au cours du
temps sont les rsultats dune adaptation fonctionnelle de la structure aux exigences de
lenvironnement.
Dans cette perspective, la structure nest pas explique par des idologies, des perceptions
dauteurs, mais par des facteurs eux mme mesurables comme par exemple la taille, la
technologie, le degr dincertitude de lenvironnement, le caractre de ses marchs, sa forme
juridique, son personnel et bien dautres facteurs .

Les organisations doivent donc sadapter aux situations quelles rencontrent. Lapplication de la
thorie repose sur lide que les rponses appropries des situations diffrentes exigent des
structures diverses, des systmes de rcompenses varis et des stratgies multiples qui
permettent de grer le changement.
Les auteurs de cette cole ont donc distingu entre la contingence technologique propose par
Joan Woodward, la contingence environnementale sur laquelle se sont bass les travaux de
Lawrence et Lorsch, la stratgie de Chandler et enfin les travaux de Burns et Stalker qui
renforcent un peu les deux prcdents.

2. 1 Contingence environnementale :
Biographie de Paul Roger LAWRENCE (1922) et Jay
William LORSCH (1932)
Ils ont t professeurs dorganisation luniversit de Harvard aux EtatsUnis. Ils ont donn entre 1967 et 1972, une forme plus acheve aux travaux
exprimentaux de Joan WOODWARD et ont t les auteurs du nom de
lcole de pens qui a aujourdhui une grande influence en lorganisation : la
thorie contingente ( contingency theory) .
La dmarche suivie par P.R LAWRENCE et J.W LORSH est assez voisine de celle
adopte par Joan Woodward, elle la complte mme.
Ils sintressent comme elle la relation entre structure organisationnelle et caractristiques de
lenvironnement. Ils se posent la question suivante : Quelle sorte dorganisation doit-on
choisir en fonction des variables conomiques et des conditions du march ?

De la diffrenciation organisationnelle
Soulignant que la relation, en termes de structure, ne doit pas tre apprcie de faon
globale, Lawrence et Lorsch tudient limpact du degr dincertitude de lenvironnement sur la
structure organisationnelle de 10 entreprises- en distinguant 3 types de facteurs,
denvironnements, ou encore de sous-systmes auxquels chaque firme est confronte : le soussystme scientifique, commercial (de march) et technico-conomique. Ces derniers sont
constitus de tous les individus ou les groupes dindividus qui, directement ou indirectement,
peuvent affecter le devenir des organisations.
Ainsi lenvironnement scientifique sera caractris par le degr de la stabilit technique des
processus de production, et donc la dure de vie des produits qui en rsultent( par exemple
lindustrie du plastique, du fait de sa complexit, tait une discipline trs incertaine ; et au
contraire, les connaissances scientifiques dans lindustrie demballage taient parfaitement
claires) ; lenvironnement commercial, lui, pourra tre dcrit partir de la prvisibilit de la
demande ; quant lenvironnement technico-conomique, il relve de la formalisation
(procdures analysables ou empiriques) des tches de production et dadministration.
7

Il nous apparat ainsi que chaque unit de lentreprise entretient des relations particulires
avec une fraction de lenvironnement dont les caractristiques contribuent dterminer son mode
dorganisation. La diversit organisationnelle induite par ces diffrences environnementales
illustre un concept central : la diffrenciation.
La diffrenciation se dfinit alors comme les diffrences dattitudes et de comportements et
non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spcialisation au sein de
lorganisation.
Ce qui va caractriser donc la structure de lentreprise ce sera la fois la faon dont chacun des
sous-systmes est agenc (rpartition des activits, spcialisation, attitudes et comportements
spcifiques) et la manire dont ils sont coordonns entre eux. Pour tudier lagencement
particulier de chaque sous-systme, Lawrence et Lorch retiennent quatre critres spcifiques sur
la base des diffrentes faons de penser et de travailler des dirigeants dans les diverses units
fonctionnelles des organisations et qui sont reprsents par ce schma simplifi des modes de
diffrenciation :

Incertitude de
lenvironnement
critres
structurels

Formalisation..
Relations interindividuelles
Orientation temporelle
Nature des objectifs

leve
Basse
Tche
Long terme

moyenne
Moyenne
Aptitude
Moyen terme

faible
Eleve
Tche
Court terme

Pas de relation

Explications tableau :

Ces rsultats ont un double intrt. Ils montrent dabord que lon peut reprer des
configurations structurelles types correspondant aux diffrents niveaux de lincertitude de
lenvironnement. Ce constat rejoint celui de Joan Woodwoard. Ensuite, ces rsultats mettent en
lumire les traits principaux de ces configurations types : incertitude leve correspond, en
rgle gnrale, un faible degr de formalisation, des relations interpersonnelles fondes sur la
tche et une orientation temporelle de long terme tandis qu une faible incertitude rpondent un
degr lev de formalisation des relations interpersonnelles fondes galement sur la tche, et une
orientation temporelle de court terme.
Sil est assez vident que la nature des objectifs ncessairement lis aux particularits de
lactivit- ne soit pas discriminante, en revanche le fait que les relations interpersonnelles soient
fondes sur la tche aussi bien en situation de force que de faible incertitude est plus tonnant.
Tout dpend sans doute de la dfinition donne la tche. On peut ainsi considrer que la tche
dun chercheur, confront un environnement particulirement incertain, doit tre prcisment
dfinie pour que sa recherche puisse tre contrle. On parlerait aujourdhui de missions
prcisment dfinies. Il ne faut pas oublier que la recherche des auteurs se place dans les annes
soixante.

Dfinitions
La nature des objectifs est une dimension qui concerne les diffrences dorientations des
dirigeants vis--vis dobjectifs particuliers. Chaque unit fonctionnelle fait face un aspect
particulier de lenvironnement global et pour tre efficace les spcialistes doivent fixer leur
attention sur les objectifs et les buts lis directement leur spcialit. Par exemple, il sagit de se
demander dans quelle mesure les vendeurs sont marqus par certains objectifs (volume des
ventes) par rapport ceux de leurs collgues de la production (bas cot de production) ou de la
recherche et dveloppement (dvelopper les connaissances scientifiques).
La deuxime dimension sexprime travers lhorizon temporel du travail. En effet,
lenvironnement spcifique de chaque unit exige de la part des dirigeants des orientations
temporelles particulires. Ainsi, les dpartements de la vente et de la production qui ncessitent
souvent des rsultats rapides sont plus axs sur des problmes de court terme ; et la recherche, o
les rsultats tangibles sont plus lents obtenir, est davantage oriente vers le long terme.
La troisime dimension qui permet dapprcier les diffrences entre dpartements
concerne les types de relations interindividuelles entre leurs membres. Au sein de chaque
dpartement, les individus doivent dvelopper, pour tre efficaces, diffrentes relations
interpersonnelles en fonction de la nature de leur tche. Ceux dont les tches sont gnralement
trs prcises, comme les directeurs dusine, entretiennent des relations centres sur la tche
professionnelle et sont peu enclins entretenir entre eux des relations sociales trs dveloppes.
Ceux dont les tches sont modrment certaines, comme les dirigeants du marketing, et qui sont
accoutums un certain type de relation avec la clientle ont le souci dentretenir avec leurs
collgues des relations plus intenses.
Les diffrents modles de structure formelle constituent la quatrime dimension. A
travers ce dernier critre, il sagit de rpondre la question : les dpartements ont-ils des
structures formelles lies au degr dincertitude de leur environnement spcifique ? . Ainsi, le
dpartement de la production, face un environnement technico-conomique relativement
certain, peut avoir plusieurs niveaux hirarchiques et comporter un intressement aux rsultats en
fonction des cots, de la qualit, et des systmes de contrle qui mesure ces critres en dtail. A
linverse, le dpartement de la recherche, confront un environnement trs incertain peut ne
possder quun petit nombre de niveau de commandement et les systmes de rcompenses fonds
sur des objectifs plus vagues tels que la contribution la connaissance, et un systme plus lger
de contrle.
Ceci tait pour vous expliquer un peu la dmarche suivie par Lawrence et Losch pour
distinguer les diffrents facteurs que jai citer tout lheure, et qui sont je le rappelle : la
connaissance scientifique, le march et les facteurs de nature technico-conomique.
Les quatre dimensions pralablement dfinies clairent ce concept. Elles montrent que les
units ou les organisations sont plus ou moins diffrencies, selon que les cadres de diverses
units sont totalement diffrents du point de vue des quatre dimensions ou quils sont semblables.

... lintgration organisationnelle :


Les problmes stratgiques auxquels est confronte lorganisation (comme par exemple
introduire de nouveaux produits ou de nouveaux procds, ou adapter les produits des clientles
nouvelles, matriser les approvisionnements), ne peuvent tre rsolus sans la collaboration de
plusieurs units plus ou moins diffrencies. Or la diffrenciation cre des barrires la
communication et favorise donc le cloisonnement organisationnel. Plus une entreprise est
diffrencie ; plus il est difficile de faire collaborer les diffrentes units car chaque unit a une
tendance ne voir le problme pos quen fonction de son sous environnement et de ses
caractristiques propres. Ces conflits dintrts et dopinions entre dpartements ncessitent alors
la mise en place de mcanismes de rsolution des conflits qui illustrent un deuxime concept
majeur lintgration .
Lintgration se dfinit comme la qualit de la collaboration qui existe entre des
dpartements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de lenvironnement .
En effet, les diffrentes divisions dune firme ont besoin de coordonner pour intgrer leur
travail dans un but unique. On peut considrer que plus les dpartements seront diversifis entre
eux pour satisfaire leur environnement, plus il y aura besoin dintgration et inversement. Il doit
donc y avoir une intgration optimale selon le degr de diffrenciation.
Lintgration-coordination a t mesure par Lawrence et Lorsch pour chaque paire de
divisions de lentreprise daprs les opinions des responsables et ce sur une chelle unique allant
de la coordination totale ou presque aux relations trs mauvaises ou non ncessaires. Les
constatations ont logiquement t que lintgration tait souvent faible entre deux divisions trs
diffrencies et inversement ; les divisions semblables avaient une bonne intgration. Mais l
encore, Lawrence et Lorsch ont constat que les entreprises les plus performantes taient celles
qui avaient la meilleure intgration diffrenciation gale. Mieux mme, les plus performantes
de toutes taient celles qui avaient la meilleure intgration avec les diffrenciations adquates par
rapport aux environnements.
En effet, lobjectif des dirigeants, qui est daboutir des dcisions interdpartementales
permettant de raliser un plan daction coordonn, implique invitablement la rsolution de ces
conflits entre dpartements.

Quatre facteurs defficacit dans la rsolution des conflits interdpartementaux sont examins.

10

La rpartition du pouvoir de dcision entre les diffrents dpartements constitue


un premier facteur. Celui-ci permet de mesurer le degr de concentration des
pouvoirs au sein de lorganisation. En effet, selon les caractristiques de
lenvironnement (et quon va approfondir pat la suite), certains dpartements
savrent plus ou moins fondamentaux pour la performance globale de
lorganisation.
Par consquent, la rpartition du pouvoir de dcision entre les diffrents
dpartements doit tre troitement li cet aspect organisationnel.
Le fondement du pouvoir de dcision au sein de lorganisation apparat lui aussi
dterminant dans la rsolution efficace des conflits entre dpartements. Ce pouvoir
peut prvenir non seulement de la position hirarchique des acteurs au sein de
lorganisation mais galement de leurs connaissances et de leurs comptences pour
traiter les problmes.
Le niveau hirarchique auquel se situe le pouvoir de dcisions constitue un
troisime dterminant defficacit dans la rsolution des conflits. Le pouvoir de
dcision doit tre donn aux acteurs qui ont la connaissance et linformation
requises. Ainsi, lorsque lorganisation est confronte un environnement
incertain, complexe, il apparat ncessaire de faire descendre le pouvoir de
dcision jusquau niveau la plus bas dans la hirarchie.
Enfin, un dernier facteur concerne le mode de comportement utilis pour rsoudre
les conflits. Quand les dirigeants sont confronts un situation conflictuelle entre
dpartements, ils peuvent ragir de trois manires diffrentes : luder le problme,
imposer une dcision ou confronter les diffrentes opinions. Lludation constitue
un mode de rsolution utilis par les dirigeants soucieux de maintenir des relations
amicales entre les dpartements. A loppos, la direction peut choisir de
contraindre les acteurs en leur imposant sa propre dcision. Enfin, la confrontation
ou la rsolution des problmes constitue un type de comportement intermdiaire,
o les dirigeants choisissent dexaminer franchement les diffrents points de vue
au sein des dpartements.
La firme peut utiliser dautres moyens dintgration (rsolution des problmes) comme
par exemple :

comits,
services de liaison,
rgles interdpartementales (budgtaires par exemple)
structure matricielle.

Plus que le type de moyen, cest le nombre de moyens dintgrations qui donnait une
bonne intgration. Cependant le mode de fonctionnement des moyens dintgration jouait un rle
trs important : le meilleur mode tait la confrontation.

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Les problmes dintgration peuvent permanents ou conjoncturels, concerner un nombre


plus ou moins grand dunits et tre de nature plus ou moins oprationnelle. Dans cette
perspective, le choix dun mcanisme dintgration dpend de la nature du problme
dintgration rsoudre. Deux mcanismes dintgration sont envisags : la hirarchie et les
fonctions de coordination spcifique.
Lorsque la diffrenciation est relativement faible, la hirarchie, associe des systmes
formels tels que des procdures, des systmes de planification et de contrle, permet dobtenir le
degr dintgration suffisant pour atteindre la performance. Lorsque la diffrenciation saccrot,
la hirarchie seule ne peut tre suffisante. Il faut alors concevoir des procdures dintgration
complmentaires qui rendent la coordination plus flexible et plus adaptable, par une
multiplication des modes de collaboration entre individus. Lorganisation se dite alors de
fonctions de coordination spciales en dehors de la ligne hirarchique, tels que les comits ou les
dpartements de coordination jouant le rle dintgrateurs.
Dans ce type dorganisation, caractris par un haut degr de diffrenciation, deux
dterminants defficacit supplmentaires dans la rsolution des conflits entre dpartements sont
proposs. Elles portent sur les diffrences dorientations cognitives des intgrateurs et les modes
de rmunration utiliss.
Les intgrateurs sont plus efficaces pour rsoudre les conflits lorsque leurs objectifs, leurs
orientations temporelles et leurs relations interpersonnelles sont quidistants de ceux des
dirigeants des dpartements avec lesquels ils ont faire pour rsoudre les conflits engendrs par
la divergence des points de vue. La faon dont les intgrateurs ont limpression dtre jugs et
rmunrs est un autre dterminant defficacit dans la rsolution des conflits. Notamment,
lorsquils se sentent valus et rtribus sur la base des rsultats globaux de la division de produit
avec laquelle ils sont associs, les intgrateurs sont motivs atteindre une meilleure
coordination.
Il apparat que la division du travail entre les dpartements dune part, et la ncessit dun
effort commun entre ces dpartements dautre part conduisent divers tats de diffrenciation et
dintgration lintrieur de toute organisation. Le travail de Lawrence et Lorsch met en lumire,
lexistence dune relation fondamentale entre les variables de lenvironnement (incertitude,
diversit, nature des contraintes), les tats internes de diffrenciation / intgration et les
procdures de rsolution des conflits.

2. 2 La contingence technologique

12

Avant dentamer lexplication de la contingence technique, il est trs important de souligner


que cette dernire ainsi que la contingence environnementale sont trs voisines vu quelles se sont
intresses toutes les deux analyser la relation entre structure organisationnelle et
caractristiques de lenvironnement; sauf que la contingence technique sest plus focalise sur
laspect technologique de la firme comme facteur dterminant dans sa structure.
Lauteur de cette ide est Joan WOODWARD.

Biographie de Joan WOODWARD


Joan WOODWARD (1916- 1917) tait professeur de sociologie industrielle
au Collge Imprial de Science et technologie de lUniversit de Londres.
Cest elle qui cra le cours de management du personnel lUniversit
dOxford.

Bases de la contingence technologique


Les diffrences dorganisation sexpliquent par les diffrences de
technologie :
Joan WOODWARD effectue entre 1953 et 1957 une tude sur lorganisation de 100 firmes
industrielles en Angleterre. Lintrt est de dchiffrer les caractristiques qui peuvent diffrencier
les organisations les unes des autres; elle dcouvre que ni lge ni la taille nexpliquaient de faon
convaincante ces diffrences: cest la technologie qui tait la principale cause de ce phnomne.
Ainsi une firme construisant des prototypes en quipement lectronique ne pouvait avoir la mme
structure quune firme de construction dautomobiles. Cest lensemble des outils, matriaux de
construction, quipements de production, mcanismes qui obligent lorganisation adopter
telle ou telle structure et qui font que les firmes soient diffrentes entre elles. Comment ?
Les firmes industrielles dpendent essentiellement de leur patrimoine technologique qui
ncessite un entretien continu, des dpenses importantes, un personnel qualifi pour lutiliser, une
administration pour superviser le tout etc. Donc pour pouvoir coordonner et grer tous ces
lments lorganisation se voit contrainte dlaborer une structure qui lui soit propre et qui soit
convenable toutes les circonstances qui lentourent.
Pour Joan WOODWARD, la technologie est un facteur dterminant dans le structure de
lorganisation pouvant tre divis en trois catgories:

Technologie de production unitaire: elle enveloppe la production de


prototypes, la fabrication de matriel lourd et la production de petites sries
selon les dfinitions de chaque client
Technologie de production de grandes sries : on y trouve la
production de masse, la production de grandes sries sur lignes dassemblage
ou de montage, et la production de grandes sries en ateliers spars etc.
Technologie de production continue: avec la production intermittente de
produits chimiques dans une usines polyvalentes, et la production continue
de liquides, gaz et substances cristallines dans une usine monovalente.

13

Les firmes ayant des systmes de production semblables (c'est--dire appartenant la mme
catgorie) tendaient avoir des structures dorganisation semblables, les firmes qui avaient des
systmes de production diffrents taient diffrentes au niveau de leurs structures.
Alors en prenant en considration toutes informations, on arrive au deuxime principe de la
contingence technologique qui est :

Lorganisation doit adapter sa structure la technologie quelle


utilise :
Joan WOODWARD trouve que la contingence de la structure la technologie demeure une
ncessit pour chaque firme industrielle, dautant que ladaptation est une suite logique de tous ce
quon vient de dvelopper propos du premier principe. En plus, WOODWARD trouve que cest
une condition indispensable pour que lorganisation russissent dans:
La coordination entre tous les lments qui la composent.
La cration dun climat convenable de travail au sein de la firme.
Laction de faire face la comptitivit.
Rcapitulation : le principal apport de Joan WOODWARD est quelle a dmontr que la
technologie influence dune faon vidente sur la structure de lorganisation.

2. 3 La stratgie selon Chandler :


Selon Chandler, cest partir de la stratgie que le processus de management va pouvoir
tre mis en uvre et fonctionner. Elle reprsente un ensemble de choix, de priorits
dengagements pris en vue datteindre un certain nombre dobjectifs. Toute organisation a besoin
ainsi de dfinir ce quelle fait, comment elle va le faire, pourquoi elle le fait, ce sur quoi elle va
faire reposer ses efforts .
Il est ncessaire pour mettre en place une stratgie, de faire appel au management, cest
dire lensemble des mthodes qui permettent de transformer les ressources dont dispose
lorganisation en produits et services.
Enfin, si la stratgie commande le management, on constate galement que le management
par son fonctionnement mme tend exercer une influence souvent dcisive sur la formulation de
la stratgie.
Chandler a observ que les structures des organisations des grandes entreprises sont
dtermines par les dirigeants en fonction des stratgies choisies pour sadapter aux pressions
changeantes du march.
Si la stratgie est aujourdhui essentielle pour lentreprise, cest que lenvironnement est
devenu plus imprvisible et plus variable quautrefois. Les dcisions stratgiques qui consistent
14

surtout choisir des produits et les marchs de lentreprise, sont donc plus dterminantes pour les
succs que les dcisions administratives qui sont celles qui structurent les ressources pour obtenir
une performance maximum.

2. 4 Travaux de Burns et Stalker


Biographie de Thomas Burns
Thomas Burns est un professeur de sociologie LUniversit
dEdinburgh. Il a travaill sur la sociologie des villes, sur les
diffrents types dorganisation et notamment sur leur capacit
dinnovation technique.

Travaux de Burns et Stalker :


La structure dune organisation dpend de facters externes dont la mesure est faite laide
des taux de changement de la technique et du march: les travaux de Burns et Stalker ont t plus
gnraux dans la mesure o ils ont englob et les facteurs internes (technique) et externes
(march). Leur tude sur linfluence de lenvironnement sur la structure de 20 compagnies en
Angleterre savre trs intressante puisquelle permettra Thomas BURNS de dceler
limportance de lenvironnement de la firme sur sa structure et de dterminer par consquence
deux types de structures organisationnelles convenant chacune un environnement particulier.
Le type mcanique: convenant un environnement stable, avec peu de changement,
caractris par :
1) Une division des problmes et des tches entre spcialistes
2) Une excution de chaque tche plus ou moins compltement isole de lexcution
des autres tches.
3) Un contrle de lexcution des tches par le suprieur hirarchique immdiat
4) Une dfinition prcise du travail de chaque rle fonctionnel
5) Une structure hirarchique
6) Une localisation de la connaissance des problmes au sommet de la hirarchie
7) Des communications presque uniquement verticales
8) Une insistance sur la loyaut et sur lobissance
9) Une considration plus grande pour une connaissance gnrale.
Ce type correspond bien lorganisation bureaucratique rationnelle- lgale de M. Weber.

Le type organique: convenant des conditions instables, c'est--dire quand des


problmes nouveaux surviennent et ne peuvent tre rpartis entre les spcialistes existants,
caractris par :
1) Une continuelle redfinition des tches individuelles
2) Une participation de chacun bien au-del de ses limites de responsabilit
15

3) Un rseau compliqu de contrle, dautorit te de communication


4) Une localisation de la connaissance des problmes partout dans la structure et non
plus seulement a tte
5) De nombreuses communications latrales

3. LES FACTEURS DE LA CONTINGENCE


De nombreux auteurs ont tent dexpliquer les diffrences de structure entre les
entreprises. Convaincus que lvolution de lorganisation de lentreprise dpend la foi de
critres externes, techniques et historiques, ils comptent parmi ces facteurs de contingence :
lage et la taille de lentreprise.

3. 1 Lge :
Comme toutes les institutions, lentreprise est la rsultante dune volution historique. En
rgle gnrale, les entreprises jeunes ont une structure simple, avec peu de niveaux hirarchiques. Elles
sont relativement centralises. En vieillissant et en se dveloppant, surtout si elles ont connu une forte
croissance, elles auront tendance devenir plus complexes par la multiplication des organes de
concertation et des services fonctionnels.
Ainsi, plus une organisation est ancienne et plus son comportement est formalis : Nous
rencontrons ici le syndrome du on a dj tout vu . Une organisation qui vieillit tend rpter
ses comportements et donc devenir plus prvisible et plus facile formaliser.
Il a galement t montr que la structure dune organisation reflte souvent

lpoque laquelle a t fonde cette industrie : Cette assertion peut sembler curieuse,
elle est pourtant vrifie par de nombreux travaux. La structure dune organisation semble
ainsi reflter lge de lpoque industrielle de sa cration sans tenir compte de lge
vritable de lorganisation. Les industries qui sont apparues avant la rvolution
industrielle semblent avoir favoriser un type de structure donn, celles du dbut du
chemin de fer, encore un autre et ainsi de suite. On peut galement signaler quil y a des
structures diffrentes suivant les diffrentes priodes de lexistence de lorganisation, ou
mme des structures qui semblent perptuer travers le temps, sagissant des vieilles
entreprises qui restent relativement proches des structures de leur cration.

3. 2 la taille
Il a t observ que la complexit de la structure saccrot quand la taille augmente.
Laugmentation du nombre de niveaux hirarchiques et de la spcialisation ncessite un besoin de
coordination accru. Les entreprises les plus petites adoptent une structure hirarchique simple qui

16

se transformera avec laccroissement de sa taille (en structure dcentralis ou en structure


matricielle).
Plus lorganisation est grande, plus son comportement est formalis : Tout comme
lorganisation plus veille formalise ce quelle a rencontr le plus souvent au cours de son
existence, lorganisation de grande de taille formalise ce quelle voit plus souvent.

Plus lorganisation est grande de taille et plus la taille de son unit moyenne est
importante et plus sa structure est labore : plus les tches y sont spcialises, plus les
units sont diffrencies et plus sa composante administrative est dveloppe. A mesure
que les organisations voient sa taille crotre, elle est plus mme de faire une division de
travail plus fine. (Exemple : Le grand salon de coiffure peut se procurer un spcialiste qui
ne soccupera que des enfants, alors que le petit coiffeur de quartier ne le pourra pas).
Lorganisation peut encore spcialiser ou diffrencier - le travail de ses units de
faon plus prcise. Tout cela rclame plus defforts de coordination. Les organisations
de grande taille tendent, en consquence, largir leur hirarchie pour bnficier des
effets de la supervision directe et de recourir de manire plus intensive sa
technostructure pour obtenir une meilleure coordination par la standardisation ou,
autrement, encourager cette coordination par le biais de lajustement mutuel.

3. 3 Le systme technique
Le systme technique sintresse aux procds dvelopps au niveau du centre oprationnel pour
produire les biens et services. Il faut bien le distinguer de la notion de technologie qui, quant elle,
reprsente le savoir de base de toute lorganisation.
Certaines observations ont trouv que le systme technique modifiait certains lments structuraux de
faon significative.
Plus il joue un rle rgulateur plus le travail oprationnel se formalise et plus la structure
du centre oprationnel se bureaucratise : Les systmes techniques qui assurent la rgulation du
travail des oprateurs, cest dire, le contrle du travail des oprateurs par exemple, dans le
cadre dune chane de montage dune usine de production de masse font que ce travail devient
routinier et prvisible, et, partant, sa spcialisation et sa formalisation, ce qui a pour effet, son
tour, de crer les conditions de la bureaucratie au niveau du centre oprationnel.
Il a galement t montr que plus un systme technique est sophistiqu, plus les fonctions
de support logistique sont labores et qualifies : Cest essentiellement un cas du type suivant :
si une organisation est oblige de se doter dune technologie complexe, elle doit recruter des
spcialistes fonctionnels pour comprendre cette nouvelle technologie capables de concevoir, de
faire les achats et de la modifier. Elle doit, donc, leur accorder des pouvoirs considrables dans ce
domaine, ce qui lencourage employer les mcanismes de liaison pour assurer un ajustement
mutuel parmi eux.
Pour terminer, il a t montr comment lautomatisation du travail du centre oprationnel
tend transformer une structure bureaucratique en structure organique : Dans le cas du travail

17

non qualifi, le mcanisme de coordination seffectue par la standardisation des procds de


travail, ce qui tend crer une structure bureaucratique travers toute lorganisation qui se trouve
alors soumise la mentalit du contrle. Mais, lorsque le travail du centre oprationnel devient
automatis, les relation sociales tendent changer. Car ds lors, il sagit dassurer la rgulation
de machines et non dtres humains. Lobsession du contrle a tendance disparatre les
machines nont pas besoin dune surveillance autre que technique et avec elle, disparaissent bon
nombre de managers et danalystes qui ntaient l que pour exercer ce contrle sur les
oprateurs. Ils sont remplacs par les spcialistes des fonctions logistiques dont les tches se
concentrent sur les machines, se coordonnant entre eux par ajustement mutuel. Cest ainsi que
lautomatisation rduit la ligne hirarchique en faveur des spcialistes fonctionnels et la tendance,
au recours la standardisation comme mcanisme de coordination, se dveloppe.

3. 4 Le secteur dactivit
Les entreprises qui travaillent dans le mme secteur adoptent souvent des structures
dorganisation voisines, trs proches. Cela est particulirement sensible pour les entreprises
qui travaillent par projet ou tel est le cas des entreprises du march de linformatique, des
travaux publics ou encore de laudiovisuel qui ont gnralement des structures trs souples
pour faciliter linnovation ou bien mme les agences de publicit qui sorganisent selon la
structure matricielle qui est la plus adapte. Mais bien videmment ce facteur ne peut
expliquer lui seul le choix dune structure.

3. 5 Le pouvoir
Ce facteur nest pas sans influence et sans effet sur la structure.
Trois hypothses en dcoulent au sein de ce facteur :
Plus le contrle externe qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus la
structure est centralise et formalise : cette hypothse exprime le fait que
lorsquune organisation est dans une certaine mesure sous un contrle
extrieur, elle tend a accrotre la formalisation et la centralisation et ce
travers la centralisation du pouvoir au niveau du sommet stratgique et la
formalisation du comportement. La raison en est que les deux moyens les
plus efficaces par lesquels lextrieur peut contrler une organisation sont :
dune part tenir son dcideur le plus puissant pour responsable de tout ce
qui arrive dans lorganisation et dautre part dimposer lorganisation des
critres et des standards dfinis.
En outre lexistence dun contrle externe pousse lorganisation tre
prudente : cette hypothse a pour effet daccrotre la bureaucratisation car
il y a tendance a centraliser le pouvoir au niveau du sommet stratgique.
En matire de structure et de culture, il existe une mode qui pousse les
organisations se mettre au got du jour, mme si cela nest pas appropri
pour lorganisation : dans une vision idale des choses, les paramtres de
conception devraient tre dictes par lage, la taille, le systme technique et
lenvironnement de lorganisation. En fait, il semble que la mode joue

18

galement un rle dans ce choix, encourageant bon nombres


dorganisations adopter des paramtres de conception alors quils sont
inappropris a lorganisation dans leur cas spcifique. Paris a ses salons de
haute couture de mme New York a ses bureaux de haute structure, ces
socits qui ont tendance survendre leurs clients les structures la
dernire mode existante.

3. 6 La stratgie
La relation entre la stratgie et la structure de l entreprise a t mise en vidence par
CHANDLER : Les changements structurels interviennent au moment o les entreprises
modifient leur stratgie . Ainsi, la dcision de diversifier les activits de lentreprise peut par
exemple, conduire lentreprise mettre en uvre une structure dcentralise par produits.
Dautres auteurs sans remettre en cause le lien entre la stratgie et la structure, ont critiqu
cette thorie. Alors pour MUSSCHE "cest la structure qui dtermine et conditionne la
stratgie et non le contraire". En fait, il est difficile de gnraliser en raison de la grande
diversit des entreprises. La synthse a t labor par T. ANSOFF pour qui : la stratgie
dtermine la structure, mais la structure peut dterminer la stratgie selon le cas . La
structure est donc contingente par la stratgie, mais linverse, les changements
dorientation stratgiques peuvent ncessiter une adaptation de la structure (une structure
hirarchique ne permettra pas davoir des ractions rapides par rapport lenvironnement :
pour atteindre cet objectif, une plus grande autonomie devra tre accorde aux chelons
infrieurs).

3. 7 Lenvironnement
Cest un autre facteur tudi dans la thorie. Lenvironnement reprsente les diverses
caractristiques du contexte extrieur de lorganisation : les marchs, le climat politique, les
conditions conomiques et ainsi de suite. Linfluence de lenvironnement a t
particulirement souligne par BURNS, STALKER, LAWRENCE et LORSH. BURNS et
STALKER ont montr ds 1963 que les caractres de lenvironnement (stabilit de la
technologie utilise, des marches) dtermine la structure dune organisation.
A un environnement stable correspond une structure formalise, un environnement instable
correspond une structure moins formalise .

Ces conclusions ont t confirmes par les travaux de LAWRENCE et LORSH( de 1967
1972) sur dix grandes entreprises amricaines.

19

4. AVANTAGES ET LIMITES
4.1.

Avantages de la thorie

Lapplication de la thorie repose sur lide que des rponses appropries des situations
diffrentes exigent des structures diverses et varies qui permettent de grer le changement et les
mutations opres dans son environnement.
Lavantage de la gestion de contingence est quelle incite le manager prendre conscience
des changements perptuels oprs dans cet environnement : elle le pousse choisir entre
diverses propositions en fonction des caractristiques que prsente une situation spcifique. Donc
lenvironnement, la taille, la technologie, la forme juridique et bien dautres facteurs ne sont pas
seulement facteurs de problmes mais simultanment porteurs de possibilits : cela permet une
comprhension plus complte des situations complexes.

Lautre avantage de la thorie rside dans le fait quelle permet au manager dtablir un
diagnostic sur le plan interne (en analysant ses forces et ses faiblesses le manager doit percevoir
les changements survenus et prendre les mesures dadaptation qui simposent), et externe (en
mettant le point sur les menaces et opportunits de son environnement) et cela dans chaque
situation, ce qui le met en mesure de grer celle-ci avec efficacit et crot ses chances dagir
dune faon approprie et conduisent aux rsultats envisags (aptitude apprcier correctement
les donnes dune situation avant de ragir).
La flexibilit traduit la capacit d'une organisation s'adapter, ragir, s'ajuster aux
diffrents changements de l'environnement. Face un environnement instable et imprvisible, les
dmarches de planification ont t progressivement discrdites dans la mesure o elles
contrarient le dveloppement d'une pense stratgique. La flexibilit est alors une capacit
ractive de l'organisation face l'incertitude.
La notion d'adaptation a marqu l'volution des thories de la contingence. Les conditions
environnementales sont supposes tre une source directe de la variation des formes
organisationnelles. L'adaptation est donc un processus dynamique permettant de stabiliser la
performance de l'organisation et d'amliorer la probabilit de sa survie face aux changements et
aux incertitudes de l'environnement.

4.2.

Les limites de la thorie

Notons tout dabord que les premires critiques apparaissent relativement tt dans le
dveloppement du courant et soulignent alors les insuffisances de la thorie pour expliquer les
diffrences de structures et de performances entre les organisations. Par la suite, nombre de
critiques et de limites sont apparues parmi lesquelles nous distinguons deux ensembles : celles
20

remettant en cause les mthodes dobservations et les mesures, et celles adresses aux fondement
mmes de la thorie.
Les principales critiques dordre mthodologique portent sur le caractre unidimensionnel
des observations et labsence de dcalage temporel.
Caractre unidimensionnel des observations :
Cest le fait dtudier une seule variable contextuelle (taille, technologie,
environnement ) au dpens de toutes les autres. Il reste un procd de recherche discut.
En dautres termes cest la non prise en compte de tous les facteurs de contingence. Ce qui
pose le problme de validit de la mesure.
La solution propose (par Pugh en 1968) : cest lapproche multidimensionnelle qui
mesure linfluence de tous les facteurs de contingence sur les structures organisationnelles.

Labsence de dcalage temporel :


La critique porte sur les mthodes dobservation, de type synchronique, et qui sont trs
largement utilises dans les travaux de la thorie de la contingence structurelle.
Cela sexplique ainsi : les observations effectues au mme moment sont insatisfaisantes
dans la mesure o les changements de situation ne se refltent sur la structure quaprs un certain
temps.
Le deuxime ensemble de critiques adresses la thorie de la contingence structurelle se
situe un autre niveau danalyse et porte sur ses fondements. Sont ainsi critiqus la vision
dterministe, lesprit fonctionnaliste et le caractre nomothtique de la thorie.
La vision du dterminisme :
Elle soulve de vives critiques car selon certains auteurs, les managers ont le pouvoir
danalyser le contexte organisationnel et de lui donner un sens. En dautres termes, ils ont remis
en cause labsence de prise en compte des comportements des individus qui constituent
lorganisation notamment de la psychologie des dirigeants et de leur style de direction.
En effet, les managers sont libres de leur choix et sont dots dune latitude de choix
dcisionnelle. Dans ce sens, la rponse des dirigeants face la contingence peut varier selon leurs
perceptions, leurs prfrences, leurs valeurs, leurs intrts et de leurs pouvoirs. Cest ce quon
appelle choix stratgique .
Dautre part, lenvironnement ne peut pas tre peru comme une fatalit contre laquelle les
managers ne peuvent rien. Ainsi, la causalit tudie par Lawrence et Lorsch est celle qui
considre que lenvironnement influe la structure de lentreprise, soit le schma suivant :

21

Caractre nomothtique de la thorie :


La non prise en compte de la diversit des contextes organisationnels (facteurs de
contingence) remet srieusement en question le caractre nomothtique de la thorie de la
contingence structurelle qui tente dnoncer des lois gnrales sur la structuration des
organisations du type :
-la taille de lorganisation engendre la bureaucratie.
ou -lincertitude de lenvironnement dtermine la structure.
Cela nest pas valable parce que le jugement port sur lenvironnement rvle de la
perception. Ainsi disent ils :
A environnement identique, mais perceptions diffrentes, correspond des organisations
elles-mmes diffrentes.
Ce qui explique que des entreprises diffrentes, oprant dans de mmes secteurs dactivit,
peuvent prsenter des formes dorganisation diffrentes.
Lesprit fonctionnaliste de la thorie
Qui dit que les choix dune structure dorganisation refltent fidlement les exigences
defficience techno conomique associes son contexte de fonctionnement. Cela est galement
remis en cause.
Une vision plus gnrale de lorganisation, qui intgre des lments tels que lexercice du
pouvoir, la poursuite dun intrt personnel ou encore les stratagmes utiliss par les dirigeants
pour maintenir une position, permet une meilleure comprhension de sa structure.
De ce fait, il faut considrer tout genre dlments, mis part les facteurs cits, qui peuvent
affecter la structure.

Conclusion
Le courant de la contingence structurelle est dvelopp en raction au principe du one best
way des thoriciens classiques, et selon lequel il existe une forme universelle dorganisation
efficace. Autour des premiers auteurs qui ont investi ce champ de recherche : Woodward et sa
contingence structurelle, Burns et Stalker, Lorsch et Lawrence qui ont bas leurs tudes sur la
22

contingence environnementale, Mintzberg et ses facteurs marque vritablement lmergence dun


nouveau paradigme en dveloppement organisationnel. Le courant de la contingence structurelle,
en stipulant que la structure idale de lentreprise est contingente un ensemble de facteurs qui
lui sont propre, introduit alors la notion fondamentale dadaptation /cohrence qui jusque l tait
inexistante en management.
Nous avons vu que les critiques et les limites de la thorie de la contingence structurelle
sont nombreuses sur le plan mthodologique ainsi que sur les fondements scientifiques.
Soulignons ici quune critique essentielle est que la thorie napporte pas de rponse
convaincante la question : pourquoi des entreprises confrontes au mme contexte
environnemental ragissent de faon diffrent et ce notamment sur le plan de leur
organisation ?
Toutefois, ces critiques et ces limites ne semblent pas, notre sens, remettre en question le
bien fond du paradigme de la contingence structurelle car de nombreux travaux, de nos jours,
continuent investir le champ. Ces recherches tudient de nouveaux facteurs de contingence,
comme par exemple, le dveloppement international de lentreprise, le degr dhostilit de
lenvironnement ou le cycle de vie dun produit.
Au-del de la contingence structurelle, notons que ds les annes soixante-dix, de nouveaux
paradigmes, malgr des nuances et des divergences, se sont galement focaliss sur lanalyse de
lenvironnement des organisations et ont ouvert des voies nouvelles importantes sur les
organisations grce notamment, aux travaux raliss en sociologie et en conomie. Ainsi, la
thorie de lagence, la thorie de la dpendance des ressources et bien dautres se sont inscrites
dans cette perspective et ont ainsi contribu lenrichissement de la thorie des organisations.
Retenons que la thorie de la contingence structurelle, travers lide quun arrangement
organisationnel structurel nest garant de performance conomique que dans une configuration
particulire denvironnement a t remise en question et porteuse de voies de recherche indites
jusqualors.

Mme si nous avons nos propres prfrences, nous ne trancherons pas entre ces
diffrentes approches, en considrant que chaque thorie peut contribuer de faon
productive une meilleure comprhension du comportement et du fonctionnement
des organisations.

23

Annexes
Questionnaire

1)

Fiche didentit de lentreprise :

Raison sociale
:

Branche dactivit
:

Date de cration
:

Sige social
:

Quelques indicateurs :

2)

Comment la structure de votre entreprise se prsente-t-elle ?

3)

A-t-elle dj subi une modification ?


Oui
Non

4)

Si cest oui, quelles en taient les causes ?

5)
entreprise ?

Y a-t-il une collaboration entre les diffrentes units composant votre

6)
Quel comportement adoptez-vous pour rsoudre les problmes entre les
diffrentes units ?
Eviter le problme
Imposer une dcision
Confronter les diffrentes opinions
7)

Sur quelles bases le pouvoir est-il fond dans votre entreprise ?


Position hirarchique
Connaissances et comptences

8)

Comment les changements survenant sur votre environnement influencent


Votre structure :
Vos dcisions :

9)

Comment votre entreprise sadapte-t-elle avec lvolution technologique ?

24

BIBLIOGRAPHIE
Les approches thoriques de lorganisation
Les approches contingentes
Auteurs et thories sociologiques des organisations
Les grands auteurs en management
Voyage au centre des organisations
Management des organisations

WEBOGRAPHIE
Moteur de recherche :
www.google.fr

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