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Master Management de la Qualit - 2011/2012

Universit Technologique de Compigne

PROJET DINTEGRATION QP10

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Outil dautodiagnostic pour


Une Qualit Rentable
Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

Tuteur du projet : Gilbert FARGES


Groupe 3 :
Gisle ADECHIAN,
Andra COMAN,
Alfredo CHOLELE,
Leila DROUCHE,
Floriane SIEMBIDA

Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

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Sommaire
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REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 4
GLOSSAIRE ............................................................................................................................ 5
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 6
CHAPITRE 1 - CONTEXTE, ENJEUX ET PROBLEMATIQUE............................................... 7
I. CONTEXTE ....................................................................................................................... 7
1. La norme ISO 9001 .................................................................................................... 7
2. Le Lean Management .............................................................................................. 13
II. ENJEUX ........................................................................................................................ 20
1. Enjeu de la synergie Lean et ISO 9001 .................................................................... 20
2. Enjeux du projet ....................................................................................................... 21
III. PROBLEMATIQUE DU PROJET ........................................................................................ 22
1. QQOQCP ................................................................................................................. 22
2. Stratgie ................................................................................................................... 22
3. Analyse des risques projet ....................................................................................... 23
4. Note de clarification .................................................................................................. 24
CHAPITRE 2 - METHODES DE RESOLUTION .................................................................... 25
I. PLANIFICATION DES ACTIONS RETENUES ......................................................................... 25
1. Justification ............................................................................................................... 25
2. Quantification ........................................................................................................... 26
3. Analyse des risques actions ..................................................................................... 27
II. MISE EN UVRE DES ACTIONS RETENUES ...................................................................... 28
1. Difficults .................................................................................................................. 28
2. Enseignements tirs ................................................................................................. 29
CHAPITRE 3 - RESULTAT : LOUTIL AUTODIAGNOSTIC................................................. 30
I. PRESENTATION ET UTILISATION DE LOUTIL ...................................................................... 30
1. Contexte ................................................................................................................... 30
2. Grilles dauto-valuation ........................................................................................... 31
3. Feuilles de rsultats ................................................................................................. 32
4. Cartographie globale ................................................................................................ 32
5. Fiche damliorations ............................................................................................... 32
II. PLUS VALUE .................................................................................................................. 33
1. Immdiate ................................................................................................................. 33
2. A long terme ............................................................................................................. 34
3. Perspectives ............................................................................................................. 35
CONCLUSION ....................................................................................................................... 36
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 37
ANNEXES .............................................................................................................................. 40

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Table des figures


Figure 1 : Positionnement de l'ISO 9001 dans la qualit ......................................................... 9
Figure 2 : Nombre de certifications ISO 9001 par anne dans le monde de 2000 2010 ... 10
Figure 3 : Modle d'un systme de management de la qualit bas sur les processus ........ 11
Figure 4 : Synergie Lean et ISO 9001, concept de la Qualit Rentable .......................... 20
Figure 5 : QQOQCP ............................................................................................................... 22
Figure 6 : Planification Dynamique Stratgique ..................................................................... 23
Figure 7 : Analyse des risques projets ................................................................................... 24
Figure 8 : Analyse des risques actions .................................................................................. 27
Figure 9 : PDCA de la gestion de projet ................................................................................. 29
Figure 10 : Contexte de loutil dautodiagnostic de mise en synergie Lean et ISO 9001 . 30
Figure 11 : Grille dvaluation de l'outil d'autodiagnostic........................................................ 31
Figure 12 : Cartographie globale de lensemble des chapitres du FDX 50-819 ..................... 32
Figure 13 : Cartographie globale par chapitre, axe 3 amliorer .......................................... 33
Figure 14 : Cartographie globale par chapitre, grande dispersion au niveau de laxe 1 ........ 34
Figure 15 : Concept de la Qualit Responsable .............................................................. 35

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Remerciements*****

Nous adressons nos sincres remerciements Monsieur Gilbert FARGES pour son aide
dans la ralisation de notre projet dintgration de cration dun outil dautodiagnostic sur le
fascicule de documentation FDX 50-819, pour lensemble des enseignements quil nous a
prodigus et pour la confiance quil nous a accorde.
Nous faisons galement part de notre gratitude Monsieur Jean-Pierre CALISTE, pour nous
avoir soutenu dans llaboration de loutil d'autodiagnostic FDX 50-819.
Laide et les remarques apportes ont permis notre quipe de mener bien le projet et
atteindre les objectifs fixs.
Notre quipe remercie lensemble de la promotion du Master Management de la Qualit
ainsi que tous ceux qui de prs ou de loin nous ont assists dans la ralisation de ce travail.

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Glossaire**

5S

Seiri : dbarrasser, Seiton (


(

) : ordonner, Shitsuke (

) : ranger, Seiso (

) : nettoyer, Seiketsu

) : tre rigoureux

AFNOR

Agence franaise de normalisation

AMDEC

Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit

CEN
DMAIC
ENST

European Committee for Standardization, Comit Europen de Normalisation


Define Measure Analyse Improve Control
Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications

ILF

Institut Lean France

ISO

International Organization for Standardisation, Organisation Mondiale de la


Standardisation

PDCA
PIB
QP01

Plan Do Check Act


Produit Intrieur Brut
Unit d'enseignement "Pilotage du progrs et de la performance" du Master 2
Management de la Qualit de l'UTC

QP10

Unit d'enseignement "Projet d'Intgration" du Master 2 Management de la


Qualit de l'UTC

QQOQCP

Qui fait Quoi ?, O ? Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi ?

UTC

Universit de Technologie de Compigne

VSM

Value Streaming Mapping , Chaine des valeurs

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Introduction*
La comptitivit est un enjeu majeur pour lconomie dune entreprise afin de garantir sa
prennit. Cest pour cette raison que certaines socits sorientent vers une certification
ISO 9001 pour amliorer lefficacit de lentreprise et mieux satisfaire le client [1]. La volont
pour les organisations de maitriser leurs activits et de prenniser les gains ncessite
lintgration des dmarches Lean au sein de la structure afin damliorer la performance
oprationnelle et de rendre les processus plus efficients. Le Lean vise rduire les
gaspillages en se focalisant sur les activits valeur ajoute qui permettent de satisfaire le
client. Ce dernier est de plus en plus exigeant, ce qui ncessite une matrise des interfaces
internes structures selon lapproche processus de lISO 9001. Cependant, les entreprises
souhaitent produire des biens et services de qualit en vitant les surcots.
Dans le but de rpondre cette demande, lAgence Franaise de Normalisation (AFNOR)
publie, en juillet 2011, un fascicule de documentation le FDX 50-819. Ce fascicule porte sur
la mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001 et vise dvelopper la
performance oprationnelle, lefficience et la qualit perue.
Or, lexhaustivit du fascicule peut rendre son application peu aise en milieu professionnel.
Ainsi, me projet confi est de faciliter la mise en application du fascicule par la cration dun
outil dautodiagnostic.
Afin de mieux cerner la problmatique, ce rapport traitera, dans une premire partie, du
contexte actuel et des enjeux de la mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001.
La seconde partie consistera en la prsentation des mthodes de rsolutions. On sattachera
prsenter la planification et la mise en uvre des actions retenues. Et enfin, troisime
partie prsentera les rsultats et les perspectives de ce projet.

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Chapitre*1*6*Contexte,*enjeux*et*
problmatique*
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I. Contexte))
1. La)norme)ISO)9001)
1.1.#Etat#de#lart#de#lISO#9001#
Dfinitions)
Norme : Daprs lAFNOR [2] une norme est une donne de rfrence rsultant dun choix
collectif raisonn en vue de servir de base daction pour la solution de problmes rptitifs .
ISO : LISO est lInternational Organization for Standardisation autrement dit, lOrganisation
Mondiale de la Standardisation. Cest une fdration dont le sige social est bas Genve
en Suisse, et qui regroupe les organismes de normalisation dune centaine de pays Le but
est daboutir un accord commun entre les diffrents pays sur le normatif [3].Il existe aussi
des organismes pour llaboration des normes en Europe (European Committee for
Standardization, CEN) et en France (AFNOR).

La)srie)ISO)9000)
La norme ISO 9001 fait partie de la srie ISO 9000 qui dcrit les principes essentiels des
systmes de management de la qualit et en spcifie la terminologie. Cette srie est un
ensemble de normes organisationnelles qui concernent les systmes de Management de la
Qualit Principes essentiels et vocabulaire- [4].
La srie ISO 9000 est compose de quatre normes [5]:
"

L'ISO 9001 spcifie les exigences relatives un systme de management de la


qualit pour dfinir sa politique qualit et accrotre la satisfaction des clients.

"

L'ISO 9004 fournit des lignes directrices sur l'efficacit et l'efficience du systme de
management de la qualit pour lamlioration de la performance et par la suite la
satisfaction des clients.

"

L'ISO 19011 fournit des conseils sur l'audit des systmes de management de la
qualit et des systmes de management environnementaux.
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La mise en place de cette srie a commenc par la cration du comit technique en 1979,
qui a par la suite cr la srie ISO 9000 en 1987, dans le but dharmoniser les relations
clients/fournisseurs. Plusieurs versions ont t mises en place jusquen 2008 pour avoir la
norme ISO 9001:2008 qui est en relation avec les normes ISO 9000 et ISO 9004 auxquelles
se greffe lISO 19001 Audit et environnement qualit [6].
En effet, la norme ISO 9000 vient en renfort pour dfinir le vocabulaire ncessaire pour lISO
9001 qui permet davoir une certification contrairement aux autres normes [7].

Les)exigences)de)lISO)9001))Management)de)la)Qualit))
La norme ISO 9001 englobe les exigences relatives au systme du Management de la
Qualit, cest une norme qui dcrit la mthodologie.
Elle contient 8 chapitres principaux [8 ] :

Orientation client

Leadership

Implication du personnel

Approche processus

Management par approche systme

Amlioration continue

Approche factuelle pour la prise de dcision

Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs

Positionnement)de)lISO)9001)dans)la)qualit)
La qualit est constitue de quatre grandes entits : le contrle qualit, la maitrise de la
qualit, le management de la qualit et la qualit totale.
Selon lAFNOR [9], la qualit totale est dfinit, comme tant une politique qui tend la
mobilisation permanente de tous les membres de lentreprise pour amliorer :

La qualit des produits et des services

La qualit de fonctionnement

La qualit des objectifs en relation avec lvolution de lenvironnement

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Dans cet esprit, le management est le moteur de cette politique, son but est : le
dveloppement de lentreprise, la rentabilit, la satisfaction et la fidlisation des clients.
Le positionnement de lISO 9001 vis vis de la qualit et de la satisfaction client peut tre
schmatis de la faon suivante (figure 1).

Satisfaction Client

10

Figure 1 : Positionnement de l'ISO 9001 dans la qualit [ ]

)
Enjeux)de)la)norme)ISO)9001))
L'ISO

9001:2008

a t mise

en

place

pour

permettre

aux

organisations damliorer leur systme de management de la qualit, et ce quelque soit le


secteur dactivit dans lequel ils se trouvent (priv, public), la taille de l'organisation, et son
domaine dactivit [11]. De plus, elle apporte une rponse aux professionnels, nombreux,
qui reprochent aux versions les plus rcentes dISO 9001 davoir dlaiss la qualit produit

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au profit des aspects managriaux. Le nouveau texte sefforce en effet de renforcer le lien
avec la notion de conformit produit [12].
Donc, les enjeux majeurs pour les entreprises cest de mettre le lien entre la conformit du
produit pour montrer au client que sa qualit est prenne et limplication de la Direction dans
le management des organisations.

Diffusion)de)la)norme)ISO)9001)
La dmarche qualit de lISO 9001 est reconnue au niveau international et permet de
favoriser les changes commerciaux entres les diffrents pays. Ainsi, sa diffusion est
corrobore lessor de la mondialisation [13]. Les normes ISO 9000 de systme de
management de la qualit reprsentent lune des pratiques managriales les plus utilises
dans le monde [14].
Selon les chiffres de ltude ISO Survey 2010 [15], on peut constater une augmentation de
242% du nombre de certification ISO 9001 dans le monde entre lanne 2000 et lanne
2010.

+242%%

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10

Figure 2 : Nombre de certifications ISO 9001 par anne dans le monde de 2000 2010 [ ]
(Selon les donnes ISO Survey 2010)

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1.2.#Avantages#de#lISO#9001#
Cette norme permet loptimisation des processus internes de lentreprise ayant pour
consquences des bnfices internes et externes. Les diffrents axes de cette optimisation
peuvent tres regroups suivant le systme de management de la qualit propos par la
norme ISO 9001 (Figure 3).

1!

2!

4!

3!

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Figure 3 : Modle d'un systme de management de la qualit bas sur les processus

(Source : NF EN 9001)

)
Bnfices)internes):)optimisation)des)processus)
Loptimisation des processus peut seffectuer au niveau du pilotage, du support et de la
ralisation.
Processus de
pilotage

Lamlioration

du

processus

de

pilotage

entraine

une

meilleure

16

communication interne au sein de ltablissement [ ] ; ce qui a de


nombreuses

consquences

comme

lamlioration

des

relations

interpersonnelles entre employs et managers, une rduction des conflits


internes, une meilleure comprhension par les employs des standards de
fabrication, une meilleure matrise des processus par les managers. Cela
conduit un meilleur travail en quipe.
Processus
support

Au niveau des ressources humaines, les amliorations ont t identifies


selon plusieurs types [17]: augmentation des connaissances lies aux
formations, meilleur environnement de travail, rduction du taux de turn-

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over, aide lintgration des nouveaux employs, et laugmentation de la


culture qualit. Lensemble de ces lments entraine une augmentation de
la motivation et donc dimplication du salari.!
Processus de

Cette optimisation se caractrise par lamlioration de la productivit, la

ralisation

logistique et la livraison entrainant une augmentation de la performance


financire de lentreprise ou rentabilit conomique [18]. Il est noter que
les pratiques en matire de qualit augmentent les performances en terme
dinnovation [19].

)
Bnfices)externes)
Lamlioration des processus internes permet lamlioration des donnes de sortie qui
peuvent tre qualitatifs ou quantitatifs. Dun point de vue qualitatif, la norme ISO 9001
permet damliorer la qualit du produit, la qualit de la relation client, la satisfaction client,
limage de lentreprise et la confiance dans le produit [20]. Concernant les lments de sorties
quantitatifs, peuvent tre cits laugmentation des ventes, les exportations et le nombre de
consommateurs.

1.3.#Inconvnients#de#la#norme#ISO#9001#
LISO 9001 n'aborde pas particulirement les notions de sant et de scurit des employs.
Pourtant, un processus de formation spcifique aux employs, et des instructions crites
pourraient contribuer alimenter les questions de sant et de gestion du systme de
scurit [21]. Dautres lments ne sont pas abords, on peut citer : lvaluation de la
conformit du processus de surveillance, la prparation et l'intervention d'urgence mais aussi
la protection de l'environnement, la performance, la politique et l'nergie durable.
Certains mots de l'ISO 9001 prtent par moment confusion tel que le mot review qui
peut tre considr comme un verbe ou comme un vnement. L'utilisation interchangeable
des termes tels que identifier, et identification peuvent paratre confus [22]. LISO 9001
devrait amliorer la comprhension des textes par les usagers. Certains lments de la
norme sont difficiles appliquer dans toutes les organisations. Notamment, au sein des
organisations de service qui continuent lutter pour les applications des exigences, entre la
ralisation du produit et le contrle des produits de non-conformit. LISO 9001 est une
norme gnrique, ce qui permet sont utilisation par diffrents types dentreprises, cest lun
des points forts de cette norme mais aussi son point faible.

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2. Le)Lean)Management)
2.1.#Historique#
Le Lean est un concept de management issu de lindustrie automobile Japonnaise
Toyota. A la fin du vingtime sicle, la proccupation de lingnieur lorigine de ce concept
est de garantir une stabilit des mthodes utilises, des quipes, et de la stratgie de
lentreprise. La mise en application de cette dmarche par certaines organisations (General
Electrics, Toyota, Motorola, Hewlett Packard etc..) a conduit de nombreux succs et leur a
permis de se distinguer des autres oprateurs concurrents. La cl de russite de ces
structures qui ont adopt le lean management est leur aptitude samliorer sans cesse,
se montrer ractif tout changement [23]. Cest ainsi que les producteurs amricains ont
vu leur part de march accroitre de 0 30% en moins de quarante ans [24].
Le Lean management est de plus en plus apprhend par les entreprises qui visent rduire
leurs cots de production, et optimiser leur performance tout en se focalisant sur les besoins
du client.
Depuis quelques annes, laugmentation du nombre de comptiteurs, la disponibilit de
ressources limites, la prise de conscience du respect de lenvironnement et lmergence de
la crise conomique ont contraints de nombreuses entreprises remettre en question leur
mode de production oprationnelle.
Lapproche Lean repose principalement sur trois axes :
-

La mise en place dune stratgie adquate par lentreprise pour rduire les cots
(efficience)

Ladoption dun systme de production qui rpond aux besoins du client (efficacit)

Le changement de comportement des personnes concernes par les effets du Lean

Pour tre effectif, le Lean management doit tre considr avant tout comme une
philosophie et non une mthode
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2.2.#Etat#de#lart#du#Lean#Management#
Objectifs)du)Lean)Management)
Les principes du Lean sont utiliss tout au long dun processus en commenant par la
dfinition du besoin du client jusqu ltape de lapprovisionnement [25]. Autrement dit, il est
ncessaire de dfinir les besoins du client afin datteindre lefficacit, lefficience des
processus, et pour amliorer la qualit perue.
Rduire les cots de revient des produits fabriqus, est lun des problmes majeurs qui
proccupe le plus les entreprises aujourdhui.
Le Lean peut tre une solution afin de diminuer les dpenses inutiles avec un focus sur les
activits non-valeur ajoute et un pilotage par les processus. Lobjectif principal de cette
approche est de diminuer les gaspillages, tant donn que cest une partie qui cote assez
cher pour les entreprises. Cela permettra de diminuer les cots, donc daugmenter
lefficience des organisations.
Il existe huit types de gaspillages rsums dans le (tableau 1) [26].

1. La

surproduction

(Overproduction)

Produire trop et trop tt

(dchets les plus communs en


production)
2. Le temps dattente (Wait Time)

Temps o loprateur est contraint par le


manque

de

pices

ou

une

mauvaise

synchronisation de fabrication
3. Les flux du personnel et des produits

Flux inutiles du personnel et des produits

(Transportation)
4. Process innapropri (Overprocessing)

Sur qualit par les oprateurs

5. Inventory

Quantit de produits que la socit


possde et quelle ne peut pas livrer
(produits semi-ouvrs, matires premires)

6. Mouvement (Motion)

Les mouvements inutiles des oprateurs qui


napportent aucune plus value

7. Stocks (Stocks)
8. Produits

Eviter les stocks et travailler en flux tendu

dfectueux

(Defective

Dfinir les produits dfectueux et les rparer

products or Services)
Tableau 1 : Les gaspillages viter grce au Lean
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Les)Concepts)du)Lean)
Plusieurs concepts sont mettre au point afin datteindre le zro stock, la qualit totale et
lamlioration continue dans le but de satisfaire le client, tout en grant les interfaces internes
au sein de lorganisation et externes avec le client.
Le juste

Concept bas sur la livraison, la fabrication et lapprovisionnement que

temps Just

lorsquun besoin mane du client [27].

In Time

Loutil de mise en uvre de ce concept le plus utilis est le Kanban. Cest


mthode qui permet de diminuer les stocks et les temps dattente en
visant la qualit totale, en dclenchant ce qui est appel un flux tendu .
Autrement dit, provoquer la production par la demande du client [28].
Le Kanban est une faon de faire qui agit sur limpact visuel, il consiste
poser une tiquette qui renferme toutes les informations dun objet et son
utilisation qui permettent aux oprateurs de savoir ce quil faut faire et
quand il faut le faire, exemple : un bon de commande [29]. Donc le Kanban
est entre autre un moyen qui permet au client dmettre sa demande.

Travailler

Lapproche est celle des 5S, qui est une philosophie introduite par Toyota

dans des

afin de garantir un meilleur environnement de travail pour les oprateurs

conditions

afin de bien avancer, le principe est davoir un lieu de travail propre et

favorables

scuris [30].

Arriver un

Cest ce quon appelle dans le langage Toyota le Genbi Genbutsu . Ce

consensus

qui signifie quil faut trouver la source des faits et se runir pour arriver
un consensus commun et atteindre lobjectif voulu ensemble [31].

Lamlioration

Afin davoir de bons rsultats damlioration continue il est ncessaire

continue

dimpliquer tous les acteurs et davoir une vision et des missions


communes, pour cela Toyota utilise la philosophie du Kaizen qui signifie
penser sainement en respectant les ides de chacun et en impliquant
tous les acteurs surtout ceux qui sont oprationnels ; qui sont plus
mme de connaitre leur mtier. Cest une culture qui aide les managers
mieux avancer. Cette amlioration continue est mise au point avec
diffrents outils dont le PDCA, CAPDetc [32].
Tableau 2 : Les concepts du Lean

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Aprs avoir vu tous les moyens et procds mis en uvre dans le cadre du Lean, il faut une
quipe, une mthode de travail et des comptences requises afin de rpondre aux trois
items de la performance cest--dire : lefficience, lefficacit et la qualit perue.
Pour cela il existe une norme, la NF X 06-091 [33] qui prsente les exigences en terme de
comptences des chefs de projet dont le rle est de piloter des projets en animant des
ateliers dans le cadre de lamlioration.
A cet effet, un chef de projet doit maitriser certains outils avant de se lancer dans une
dmarche Lean, parmi ces outils on cite le DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve,
Control) qui est la base du Lean. La NF X 06-091 met le point aussi sur le savoir tre des
chefs de projet notamment donner du sens, avoir une mme vision, les mmes objectifs et
bien connaitre les enjeux du projet.
La FDX 06-091 numre les diffrents niveaux requis pour les outils utiliser afin de
rpondre des questions cruciales dont :
Identifier les clients, comprendre leurs attentes et les traduire en exigences mesurables

(diagramme daffinits)

Dfinir et formuler lengagement de lquipe pour le projet (Analyse de risque)

Caractriser le processus (cartographie)

Dfinir les donnes collecter pour identifier les facteurs dinfluence (diagramme
causes-effet, Brainstorming, AMDEC)

Sassurer de laptitude des moyens de mesure

Comprendre et valider les donnes (Histogramme)

Mesurer la performance et laptitude du processus

Quantifier limportance des facteurs

Les)enjeux)du)Lean)
Pour atteindre la qualit totale dans un processus orchestr par le Lean il existe des enjeux
majeurs qui peuvent tre lists comme suit:
"

Avoir un meilleur service client (Qualit perue) : flexibilit, ractivit et respect des
dlais

"

Amliorer la qualit totale : rduction des dfauts et des non-conformits

"

Rduire les cycles et dlais : dveloppement, production et mise disposition

"

Amliorer la gestion des stocks : bien grer les stocks et les encours

"

Amliorer la performance : rendement, production et livraison

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2.3.#Avantages#du#Lean#Management#
Le Lean comporte certains avantages du point de vue conomique, technologique,
stratgique, oprationnel, et documentaire.
Economique

Humain

Rduire les stocks, les cots directs et indirects

Rduire les gaspillages et les activits de non valeur ajoutes

Optimiser lutilisation des ressources matrielles

Optimiser lutilisation des ressources humaines

Ne pas imposer le concept tous les membres dune quipe ou dune


entreprise mais les amener adhrer la philosophie du Lean en
amliorant le systme dinformation interne de lorganisation

Rduire le dplacement inutile du personnel sur lespace de travail

Dvelopper les comptences cls des employs

Donner plus de responsabilit au personnel pour prendre des


dcisions quand il le faut

Instaurer un challenge dans le travail des salaris et viser la perfection


travers le zro dfaut, zro stock, et plus de varits de produits [34]

Technologique

Optimiser lutilisation des ressources technologiques pour une


meilleure qualit

Stratgique

Applicable aux entreprises du secteur priv, de production industrielle,


quaux autres structures publiques du domaine des services [35]

rduction des dlais de rponses

suppressions des activits inutiles

raffectation du personnel dans les services en besoin

amlioration de la satisfaction de la clientle

Planifier les processus pour anticiper la suppression des gaspillages

Planifier la flexibilit du VSM (value streaming mapping) pour sadapter


aux changements et mieux rpondre aux attentes du client [36]

Oprationnel

Documentaire

Synchroniser la production et la livraison dans la chaine des valeurs

Rendre visibles les processus et les flux toutes les parties prenantes

Mettre en place des processus simples

Se concentrer sur les besoins du client

Allger et rendre flexible les processus

Rduire la documentation tout en sassurant de la traabilit et de la


disponibilit des donnes
Tableau 3 : Les avantages du Lean

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2.4.#Inconvnients#du#Lean#Management#
Le Lean Management est un flux de production intgr dans de petits lots, avec une
philosophie de just in time pour diminuer les inventaires. Il encouragee la prvention de
dfauts au lieu de la rectification de faille. La production est dclenche en fonction de la
demande. L'organisation est flexible et base sur des quipes de travail polyvalentes avec
une main d'uvre indirecte rduite. Il existe une insertion active des employs de production
dans la rsolution des causes des problmes pour maximiser la valeur ajoute [37]. Mais
quelques auteurs critiquent directement ce systme en soutenant la thse selon laquelle il
n'a pas exist en ralit sauf dans l'imagination des chercheurs de l'tude et

Peu

dentreprises ayant effectivement mis en place le Lean en arrivent aux rsultats espr. La
plupart des entreprises font lhypothse dune mauvaise comprhension des pratiques du
Lean [38]. Dans le cadre de cette rflexion, Il y a de nombreux critiques :

Sur)le)plan)oprationnel)
Dans le cadre de cette rflexion, les nouveaux modes de production inspirs du toyotisme et
qui, aujourdhui, se diffusent au-del de lindustrie sont souvent mis en cause globalement
sans tenir compte de la diversit des formes quils peuvent prendre sur le terrain [39].
Le changement d'un modle traditionnel un modle Lean production peut tre diffrent
d'une entreprise une autre. Cest la raison pour laquelle il est ncessaire d'valuer la
situation o se trouve l'entreprise avant de s'incorporer ce modle.

)
Sur)le)plan)humain)
La production juste temps suppose de fabriquer et de distribuer selon la demande, ce qui
implique disposer d'une force de travail disponible et donner du travail aux fournisseurs
quand il soit ncessaire, transformer les travailleurs salaris en travailleurs autonomes ou
qui assouplissent leur journe en fonction des ncessits de production. Ce type de travail
sans scurit de l'emploi et sans perspective a un rsultat antagonique quand sanalyse la
ncessit de prcision et lamlioration continue qui est requise au niveau du Lean
Management.
Lintensification du travail apparat comme la traduction la plus vidente des mutations des
vingt dernires annes serait le moteur de la monte en puissance des phnomnes de
stress pathogne et de charge mentale repris parfois sous le terme de risques

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18

psychosociaux [40]. Ces risques comme labsentisme reprsentent un cot consquent pour
la socit de lordre de 3 4 points de son PIB [41].

Sur)le)plan)structurel)
La dfinition du systme Toyota n'inclut pas habituellement une politique de ressources
humaines spcifique, et par consquent, les principales uvres sur la mthodologie Lean ne
dfinissent pas en dtail les pratiques d'organisation qui devront tre appliques [42]. Elles ne
trouvent pas de diffrences entre le Lean et la gestion traditionnelle dans des aspects du
travail qui affectent la hirarchie organisationnelle [43].
Le Lean Management permet de rendre les processus plus comptitif, fluides et agiles, mais
il manque un systme de gestion qui permette dagir sur des processus maitriss, de
prenniser les gains et les bonnes pratiques.

2.5.#Diffusion#de#la#pense#Lean#en#France#
Dans le but de pouvoir mieux assister les entreprises franaises dans leur dmarche de mise
en pratique du Lean, certaines associations telles que lInstitut du Lean en France et
institutions telles que lEcole Nationale Suprieure de Technologie sinvestissent dans la
diffusion de la pense Lean en France.

LInstitut)du)Lean))France))
LInstitut Lean France (ILF) a vu le jour en France en 2007. Il sagit dune association but
non lucratif dont la mission est de promouvoir et de diffuser la Pense Lean dans toutes les
entreprises franaises, quelques soient leurs tailles, types dentreprises, ou secteurs
dactivits. Elle fait partie du Lean Global Network qui regroupe les instituts nationaux qui
partagent la vision de rpandre les pratiques du Lean lchelle internationale.
LInstitut Lean France ralise des publications sur les pratiques du Lean en France et
entreprend de nombreux sminaires sur ce sujet. Elle comprend un certain nombre dexperts
qui forment et assistent les entreprises dans la concrtisation de leurs dmarches Lean.
En effet, au vu du nombre demplois que le secteur industriel franais a perdu en moins de
trois dcennies

(1,8 millions demplois entre 1978 et 2003), la redynamisation des

entreprises nationales de tous les secteurs en gnral et du secteur industriel en particulier


savre ncessaire.

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19

)LEcole)Nationale)Suprieure)de)Technologie))
Lcole nationale Suprieure de Technologie (ENST) a t cre en 2003 par Telecom
ParisTech en collaboration avec de nombreux instituts dont lInstitut Lean France. LENST a
mis en place le Projet Lean entreprise dont le but est de mener des investigations dans le
domaine du Lean en France. Cette cole soutient la thse selon laquelle le Lean
management repose sur deux piliers que sont : lamlioration continue et le respect des
personnes.

II. Enjeux)
1. Enjeu)de)la)synergie)Lean)et)ISO)9001)
En 2010, plus d1 millions dentreprises dans le monde sont certifies ISO 9001 [44]. Le
rapport de McKinsey (2006) [45] ainsi que le Plan Qualit Performance 2010 [46]

du

gouvernement franais confirment lutilisation du Lean comme levier majeur de lamlioration


de la comptitivit des entreprises en France. Le Lean permet de rduire les stocks au sein
dune entreprise et aussi, de minimiser les gaspillages de ressources. Afin dtre plus
efficients et en mme temps de mieux satisfaire les attentes des clients, de nombreuses
organisations souhaitent exploiter la fois lISO 9001 et le Lean Management [47]. Selon
lAFNOR, mettre en synergie Lean et ISO 9001 a donc pour ambition de faire plus de
Qualit Rentable en dveloppant la performance oprationnelle tout en prservant la
satisfaction des clients, les relations avec les fournisseurs et les facteurs humains dans
l'entreprise [48]. Ce concept de Qualit Rentable pourrait tre schmatis selon la
figure 4.

10

Figure 4 : Synergie Lean et ISO 9001, concept de la Qualit Rentable [ ]

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20

En rponse cette demande, lAFNOR a publi, en juillet 2011, le fascicule de


documentation FDX 50-819 [49] permettant deffectuer la synergie entre ces deux approches.
Ce document constitue une grille de lecture sous la forme de tableaux prsentant les apports
mutuels de la norme ISO 9001 et du Lean Management et les recommandations pour mettre
en synergie ces deux dmarches. A lchelle Europenne et internationale, lAFNOR est la
premire organisation de normalisation ayant publi sur la mise en synergie du Lean et de
lISO 9001.
LISO 9001 se base sur lapproche processus et apporte de ce fait une vision globale sur le
pilotage de lensemble des processus et sur leur amlioration par la prise en compte des
attentes volutives des clients, les exigences du march, mais aussi les valeurs de
lentreprise. Spcifiquement, la dmarche qualit dans son ensemble qui permet de
prenniser les gains et les bonnes pratiques et de rpandre une culture Lean dans la
dmarche damlioration continue dans lentreprise.
Le Lean Management permet de rendre les processus plus comptitifs, fluides et agiles, au
moyen de nouveaux lments qui amliorent leur performance oprationnelle sur la cration
de la valeur ajoute pour le client et sur la rduction des gaspillages et des cycles de
ralisation et donne du sens aux dmarches qualit.
Lassociation du Lean Management et de lISO 9001 permet davoir une plus grande
efficacit travers les spcifications et permet galement daugmenter lefficience grce
llimination des gaspillages.

2. Enjeux)du)projet)
Le fascicule FDX 50-819 comprend 43 pages et environ 200 exigences, il est sous format
papier et ne possde pas de grille dvaluation Ainsi, il peut exister une difficult pour les
entreprises mettre en application lensemble du fascicule. Dans loptique daider les
entreprises mettre en pratique le fascicule FDX 50-819, le projet consiste raliser un outil
dautodiagnostic ergonomique et simple utiliser. Cet outil stratgique permettra toute
entreprise de se positionner par rapport ltat davancement de ses objectifs et de mesurer
les carts afin de mettre rapidement en place des mesures correctives.
Les objectifs de loutil sont de simplifier la mise en uvre du fascicule FDX 50-819, dobtenir
des rsultats rapides, en un seul coup dil et danalyser la situation actuelle de lentreprise.
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21

III. )Problmatique)du)projet)
1. QQOQCP)
Afin de clarifier notre problmatique, nous avons effectu un QQOQCP (Figure 5).

10

Figure 5 : QQOQCP [ ]

!
!

2. Stratgie)
Les objectifs sont :

Fournir les livrables dans les dlais prvus dans le retro-planning (Annexe 1)

Identifier des critres ncessaires pour la mise en place de la synergie Lean/ISO.

Raliser une publication du projet.

Afin de donner du sens et accder une vision claire sur la stratgie globale au projet, une
Planification Dynamique Stratgique a t effectue (Figure 6).

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22

10

Figure 6 : Planification Dynamique Stratgique [ ]

3. Analyse)des)risques)projet)
Lobjectif du projet est de raliser un outil dautodiagnostic adapt. Afin didentifier les risques
projet un brainstorming a t effectu. Ce qui a permis didentifier les diffrentes contraintes,
les risques, ainsi que leurs alternatives.
La synthse du brainstorming est rsume dans le tableau ci-aprs (Figure 7).

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!
!

23

10

Figure 7 : Analyse des risques projets [ ]

!
!

4. Note)de)clarification)
Dans le but dobtenir un document auto-porteur de sens qui permet de synthtiser le
contexte, la problmatique les enjeux et les objectifs du projet une note de clarification a t
rdige (Annexe 2).

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24

Chapitre*2*6*Mthodes*de*rsolution*
!

I. Planification)des)actions)retenues)
Dans le cadre de la mise en place du projet plusieurs actions ont t retenues afin de mener
terme notre cahier des charges.

1. Justification)
Le but est de crer un outil dautodiagnostic adapt pour permettre aux entreprises de
sauto-valuer sur la synergie du Lean et de lISO 9001. Pour cela, quatre grandes tapes
ont t effectues :

1. Regrouper les exigences du FDX50-819 par processus

2. Crer un outil autodiagnostic informatique

3. Crer un questionnaire

4. Diffuser loutil dauto-valuation


Etapes

1. Regrouper les
critres du
FDX50-819 par
processus
2. Crer un outil
dautodiagnostic
informatique

Comment ?
Faire un diagramme daffinit

Reprendre les chapitres ISO


9001

Pourquoi ?
Allger la comprhension du
fascicule, Faire ressortir les
principaux sous items
Structure connue des entreprises

Utiliser le format Excel

Format rpandue et facile


utiliser

Crer une page accueil

Prsenter loutil

Construire une grille


dautodiagnostic

Evaluer ltat davancement des


entreprises dans la synergie

Utiliser une chelle de vracit


4 niveaux

Eviter une rponse mdiane

Avoir des rsultats distincts pour


chaque processus

Avoir plus de prcision sur les


points les plus critiques

Avoir des rsultats pour


lensemble des processus

Avoir une visibilit totale

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!
!

25

Comment ?
3. Crer un
questionnaire
en ligne

4. Diffuser loutil
dautodiagnostic

Pourquoi ?

Utiliser Google Doc

Manque de temps pour crer un


outil Full-Web, interface agrable
et rsultats rapidement
exploitables

Avoir des questions ouvertes et


fermes

Permettre aux entreprises de


sexprimer plus librement

Echelle quatre niveaux pour les


questions fermes

Eviter une rponse mdiane

Faire un mail de prsentation


type

Prsenter au mieux la
dmarche, le projet, et loutil

Contacter lAFNOR (M.NISSAN)


pour tre mis en relation avec les
entreprises ayant participes
llaboration du FDX50-819

Secrtaire gnral lors de


llaboration du fascicule
Rentrer en contact avec les
entreprises qui ont particips
llaboration du FDX 50-819
Avoir un regard extrieur

Contacter lENST et lILF


Organisme participant la
diffusion de la pense Lean en
France (projet Lean Entreprises)
Avoir un regard extrieur
Elargir le champ de diffusion
!

2. Quantification)
Ayant identifi les quatre actions retenues afin de mener bien le projet, il a t ncessaire
de quantifier en termes de temps, moyens et comptences chaque action. Lensemble de
ces lments est indiqu dans le tableau ci-aprs.
Actions
1. Regrouper les
critres du
FDX50-819 par
processus

Temps
1
semaine

Moyens
Matriels : Fascicule FDX50-819,
ordinateur, connexion internet,
connexion SagaWeb, Microsoft
Word

Comptences
- Pr-requis = cours
de QP01
- Apprhender
lchelle dabstraction

Humains : Equipe 3

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!

26

Actions
2. Crer un outil
dautodiagnostic
informatique

Temps
1
semaine

3. Crer un
questionnaire en
ligne

4. Diffuser loutil
dautodiagnostic

Moyens

1H

2 jours

Comptences

Matriels : Ordinateur, Microsoft


Excel
Humains : Equipe 3

Matriels : Ordinateur, connexion


internet
Humains : Equipe 3

Matriels : Ordinateur, connexion


internet
Humains : Equipe 3

- Pr-requis = cours
de QP01
- Utilisation de
Microsoft Excel,
bonne expression
crite pour la page
daccueil
- Bonne expression
crite
- Utilisation des
formulaires Google
Doc, bonne
expression crite
- Bonne expression
crite et orale

3. Analyse)des)risques)actions)
Dans loptique de mener bien notre projet, nous avions eu anticiper les risques auxquels
nous aurions pu tre confronts ainsi que les solutions de recours la gestion effective de
ces risques (alternatives). Le tableau ci-dessous est un rcapitulatif de notre dmarche
prventive (Figure 8).

!
10

Figure 8 : Analyse des risques actions [ ]


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!

27

II. )Mise)en)uvre)des)actions)retenues)
1. Difficults)
Lanalyse des risques effectue priori grce llaboration dun diagramme des risques a
permis dliminer les difficults majeures du projet. Nanmoins, cette analyse nayant pu tre
exhaustive, des difficults ont tout de mme t rencontres.
Dans une dmarche damlioration continue, ces difficults ainsi que leurs rsolutions ont
t capitaliss dans le tableau ci-dessous.
ACTIONS

DIFFICULTES RENCONTREES

RESOLUTIONS

1. Regrouper les
critres du FDX50819 par processus

- Choisir les critres regrouper.

Travail
en
quipe,
brainstorming, vote, comparaison
avec les autres groupes

2. Crer un outil
dautodiagnostic
informatique

- Choisir loutil adquat

- Tests de plusieurs outils.

- Ne pas se tromper sur le choix


des formules Excel.

- Tests de formules Excel.

- Juger de la pertinence du - Vote par email.


diagramme
Moyenne/Ecart
type dans loutil.
- Problme technique avec loutil - Solliciter un membre dune
autodiagnostic
autre quipe QP10 ayant dj
t
confront
au
mme
problme.
3. Crer un
questionnaire en
ligne

4. Diffuser loutil
dautodiagnostic

- Choisir lchelle de notation


- Faire des questions
autoporteuses de sens.

- Sinspirer des projets de lan


dernier
- Discuter entre membres du
groupe,

- Pas de rponse des contacts

- Relance par tlphone et mail

- Outil autodiagnostic lourd


(20Mo)

- Utilisation du logiciel Filex

Outre les difficults relatives aux diffrentes actions effectues dans le cadre de notre projet,
des difficults dites transversales ont t rencontres.
Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

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28

DIFFICULTES TRANSVERSALES

RESOLUTIONS

Manque dune vue globale des tches


effectuer dans le cadre de notre projet.

Cration dun Google Calendar pour le


projet

Manque daccs internet pour certains


membres du groupe

Travail ralis domicile, puis envoi par


email grce au rseau internet de lUTC

Absence dun membre du groupe une


runion planifie lUTC

Runion effectue sur Elluminate.

Problme de communication crite et orale


en franais dun membre du groupe

Susciter les membres de lquipe qui sont


bilingues.

2. Enseignements)tirs)
Le cahier des charges du projet porte sur la cration dun outil dautodiagnostic lobjectif a
t atteint, avec succs les actions retenues ont t faites tout en respectant le retroplanning mis en place ds le dbut du projet, avec une rpartition des tches entre les
membres de l'quipe. La gestion de projet implique aussi une gestion des risques, cest pour
cela quun diagramme des risques a t mis en place afin danticiper les difficults
rencontres et les alternatives associes. Cependant, des difficults transversales
imprvues ont t rencontres auxquelles des solutions ont pu tre trouves.
Une fois loutil dautodiagnostic diffus sur internet, la mesure du succs de notre projet peut
tre identifie, via le nombre de tlchargements et de consultations de loutil.
!
Dans le cadre de la gestion de projet, les diffrents enseignements peuvent tre intgrs
dans un PDCA (Figure 9).

!
10

Figure 9 : PDCA de la gestion de projet [ ]

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29

Chapitre*3*6*Rsultat*:*Loutil*
autodiagnostic*
!

I.

Prsentation)et)utilisation)de)loutil)
1. Contexte)

Il sagit de la premire feuille de loutil ou page daccueil (Figure 10). Elle consiste
expliquer en quoi consiste loutil, qui il est destin et le mode dutilisation.

Possibilit 4 valuateurs,
Items Prnom, NOM,
Fonction en autoincrmentation pour les
mta-donnes
!
Lien vers le
questionnaire
(analyse les
retours
dexprience)
!
10

Figure 10 : Contexte de loutil dautodiagnostic de mise en synergie Lean et ISO 9001 [ ]

Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

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!

30

2. Grilles)dautoWvaluation)
Lautovaluation peut tre ralise par quatre valuateurs diffrents, permettant de
rduire les risques dvaluation "valuateur-dpendant"[50] et ainsi daugmenter la
crdibilit des rsultats et par consquent, des actions damlioration dcides. Loutil
comporte alors quatre grilles dauto-valuation diffrentes : une feuille par valuateur,
avec un code couleur attribu chaque valuateur (Figure 11).

10

Figure 11 : Grille dvaluation de l'outil d'autodiagnostic [ ]

Chaque grille dauto-valuation contient 33 critres regroups dans 4 chapitres principaux :

Systme de Management de la Qualit (chapitre 4 du FDX50-819 et ISO 9001)

Responsabilit de la Direction (Chapitre 5 FDX50-819)

Management des ressources (Chapitre 6 FDX50-819)

Ralisation du produit (Chapitre 7 FDX50-819)

Mesure, analyse et amlioration (Chapitre 8 FDX50-819)

Lauto-valuation se fait par simple clic sur des boutons radios, en se basant sur une chelle
de cotation paire (Faux=30%, Plutt Faux=30%, Plutt vrai, Vrai=70%), pour viter les
rponses mdianes (Figure 10).
Une fois lauto-valuation effectue, les rsultats saffichent automatiquement sous forme de
graphiques, en cartographie globale et pour chacun des chapitres

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31

3. Feuilles)de)rsultats)))
Loutil comporte quatre feuilles de rsultats, soit une par valuateur (avec le mme code
couleur que la feuille grille dauto-valuation). Laffichage des rsultats peut se faire selon
une vue intgrale de lensemble des cinq chapitres, mais galement dtaille pour chacun
des chapitres selon les critres de ralisation. Les rsultats sont prsents sous forme de
graphiques de type radar .

4. Cartographie)globale))
Les rsultats sont affichs dune part pour chaque valuateur grce aux feuilles rsultats et
dautre part, pour lensemble des valuations effectues ou cartographie globale. Cette
cartographie comprend la moyenne et les carts type de lensemble des valuations
permettant la comparaison des rsultats individuels et collectifs.

!
Figure 12 : Cartographie globale de lensemble des chapitres du FDX 50-819 de la mise en synergie Lean/ISO
10
9001 (moyenne en trait fort, dispersion en gris) [ ]

5. Fiche)damliorations))
Cette fiche permet aux entreprises de capitaliser les axes damliorations identifis lors de
lutilisation de loutil.

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32

II.

Plus)value)
1. Immdiate)
1.1#Visualisation#globale#et#rapide#des#rsultats#

Loutil ayant t effectu sous format Excel, cela permet davoir le rsultat de lensemble
des valuations de manire instantane . De plus, ces rsultats tant prsents sous
forme de graphique de type radar cela permet une visualisation globale de lensemble
des rsultats et peuvent tre utiliss dans le cadre du management visuel .

1.2.#Diagnostic#des#axes#damlioration#
Grce la visualisation globale, il est possible didentifier rapidement les axes
damliorations. Dans le cas de cette valuation (Figure 13), laxe 3 est 38%, le fait quil
soit infrieure 50% indique quil sagit dun point critique surveiller. Un plan de
surveillance ou des actions damlitor'ation devront tre mis en place concernant le chapitre
3 Management des ressources .

!
10

Figure 13 : Cartographie globale par chapitre, axe 3 amliorer [ ]

1.3.#Amlioration#de#la#communication#interne#
Loutil permettant deffectuer une valuation avec plusieurs valuateurs, cela permet de
mesurer la dispersion des rsultats des valuations. Ainsi, dans le cas de la Figure 14,
laxe 1 comporte une forte dispersion des rsultats, moyenne comprise entre 20% et 75%.
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!
!

33

La mise en exergue dune forte dispersion permet didentifier les axes o les valuateurs ont
des points de vue diffrents. Cette identification peut mettre en avant la ncessit de mettre
en place des plans de communication sur les sujets identifis et ainsi amliorer la
communication interne au sein de lentreprise.

!
10

Figure 14 : Cartographie globale par chapitre, grande dispersion au niveau de laxe 1 [ ]

1.4.#Autodclaration#de#conformit##fournisseur#
Grce au format ISO 17050, loutil permet dautodclarer sa conformit fournisseur, cest ce
quon appelle la certification premire partie. La certification seconde partie quant elle,
traite de la documentation dappui qui doit tayer la dclaration de la certification prcdente.
La certification tierce partie est une valuation effectue par un organisme indpendant et
accrdit.!
!

2. A)long)terme)
Grce la mise en synergie du Lean et de lISO 9001, loutil pourrait permettre long
terme de :

Identifier les activits sans valeur ajoute

Se concentrer sur les besoins des clients

Rendre les processus plus fluides et plus agiles [51]

Optimiser la performance de lentreprise via des processus performants (efficaces,


efficients et de bonne qualit perue)
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!
!

34

3. Perspectives)
Lintgration du Lean et de lISO 9001 dans un systme management de la qualit pourrait
tre perue comme la premire tape permettant de tendre vers une performance plus
complte. En effet, en intgrant la norme ISO 26000 relative la responsabilit socitale [52],
cela permettrait de prendre en compte les besoins socitaux et donc daugmenter la qualit
perue (au sens socital, donc de toutes les parties prenantes). Ainsi la synergie des
approches Lean (performance oprationnelle), ISO 9001 (satisfaction client) et ISO 26000
(responsabilit socitale) pourrait tre apprhend comme un concept plus large de
Qualit Responsable (Figure 15).

10

Figure 15 : Concept de la Qualit Responsable [ ]

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!
!

35

Conclusion*
Dans un contexte global et comptitif du march, la satisfaction des besoins des clients est
un facteur ncessaire pour assurer la prennit de lentreprise. Cependant, lenjeu est de
rpondre aux exigences des clients sans gnrer des cots supplmentaires lentreprise.
Cette dernire devrait pouvoir rduire les gaspillages, les cycles de production et amliorer
les flux en interne, de manire effectuer une qualit rentable. Tout ceci devrait se
concrtiser dans un systme global de management de la qualit structur suivant
lapproche processus de lISO 9001. Pour faire face cette demande manant des
entreprises, lAFNOR a mis en place un fascicule de documentation FDX 50-819 portant sur
la synergie du Lean management et de lSO 9001. Cependant, au vu du nombre important
de critres que comporte ce document, sa mise en application peut tre difficile. Par
consquent, un outil dautodiagnostic a t labor afin daider les entreprises identifier les
principaux leviers damliorations, les processus plus fluides et agiles en liminant des
gaspillages, pour prenniser les gains et les bonnes pratiques. Cet outil explicite par des
graphiques, les rsultats de lentreprise de manire globale et par processus. La
performance de lorganisation et la qualit rentable sont aux bnfices de la comptitivit et
des clients finaux.

Les perspectives de ce projet sont doubles. Dune part, diffuser loutil dautodiagnostic
auprs dentreprises sintressant la mise uvre simultane des dmarches Lean
Management et ISO 9001. Cette diffusion pourra tre favorise par une communication
professionnelle sous forme de poster (Annexe 3) lors de la Fte de la Qualit le 27 janvier
2012. Dautre part, amliorer loutil dautodiagnostic grce aux retours dexprience des
entreprises.
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Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

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36

Bibliographie**
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FDX 50-819 Lignes directrices pour mettre en synergie Lean Management et ISO 9001.

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Comment amliorer la confiance dans l'autodiagnostic associ au Guide des Bonnes


Pratiques Biomdicales ?, V. Arfib, C. Driard, F. Hanoomie, M. Plantevin, G. Farges, IRBM
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Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

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40

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Annexes!

Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

40

Annexe%1%:%Rtroplanning%

ACTIVITES

ACTEURS
GP03-QP10

Septembre
2011
38
39

Octobre 2011
40

41

Novembre 2011

42

43

44

45

46

Dcembre 2011
47

48

49

50

PARTIE I : Clarification du sujet, tat des lieux de la situation


Choix du sujet
Rendez vous avec Monsieur Farges
Recherches bibliographiques

Equipe

Lecture de la norme FD X50-819


Etat de lart ISO 9001

Leila

Avantages de l'ISO 9001

Floriane

Inconvnients de l'ISO 9001

Andra

Etat de lart Lean Management

Leila

Avantage du Lean Management

Gisele

Inconvnients du Lean Management

Alfredo

Relecture de la partie contexte

Equipe

Enjeux de la synergie

Leila

Description / cadrage de la problmatique


(QOQCP +PDS)

Gisle,
Leila,
Floriane
Gisle,
Leila,
Floriane
Leila,
Floriane
Andra,
Alfredo
Gisle,
Floriane

Analyse des risques-projets + alternatives


Contacter Mr Dory par email (co-tuteur)

! Article Jalon 1
! Fiche de synthse (rtroplanning) Jalon 1
! Relecture et mise en forme Chap 1
! Prparation de la prsentation orale

Equipe

Remise des livrables et prsentation du jalon


1

!
Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

51

Janvier 2012
52

Fv.
2012
5

ACTIVITES

ACTEURS
GP03-QP10

Septembre
2011
38
39

Octobre 2011
40

41

Novembre 2011

42

43

44

45

46

Dcembre 2011
47

48

49

50

PARTIE II : Formulation de la dmarche de rsolution


Rendez-vous avec Monsieur Farges
Rendez-vous avec quipe (rpartition de
tches)
Chapitre 4: Systme management de la
qualit

Equipe

Floriane

Chapitre 5: Responsabilit de la direction

Gisele

Chapitre 6: Management de ressources

Andra

Chapitre 7: Ralisation du produit

Leila

Equipe

Chapitre 8: Mesure, analyse et amlioration


Rendez-vous avec quipe (validation de diag.
affinits)

Alfredo

Choisir une grille d'autodiagnostic

Equipe

Raliser un format de la grille d'autodiagnostic


Introduire les items des enttes du diagramme
d'affinit

Equipe

Mettre en place un barme de rponse

Equipe

Equipe

Equipe

Raliser la partie "A lire" de la grille

Gisele

Mesurer le rsultat global

Alfredo

Mesurer les rsultats par processus

Floriane

Dfinir l'outil utiliser

Equipe

Raliser les questions du questionnaire

Gisele
Floriane
Andra

Raliser un format du questionnaire


Raliser l'introduction du questionnaire
Envoyer mail Monsieur Farges par retour
d'exprience

Gisele

Contacter Monsieur Nissan

Floriane
Floriane
Leila

Raliser mail de contacte avec entreprise

Floriane

!
Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

51

Janvier 2012
52

Fv.
2012
5

ACTIVITES

ACTEURS
GP03-QP10

Prendre contacte avec entreprise

Equipe

! Article Jalon 2

Floriane

Justifier la planification des actions retenues


Planifier les ressources ncessaires

Octobre 2011
40

41

Novembre 2011

42

43

44

45

46

Dcembre 2011
47

48

49

50

Leila
Floriane

Anticipation des risques (planification)

Gisele

Disposer d'un outil de suivi continu


Drouler des actions retenues (mise en
uvre)

Alfredo

Dcrire difficults rencontres et rsolues


Mettre en vidence les carts entre les
modalits envisages et leurs ralisations
Montrer les enseignements tirs de
lexprience-projet

Gisele

! Relecture et mis en forme Chap 2


! Prparation de la prsentation orale

Equipe

Remise de livrables et prsentation du jalon 2

Septembre
2011
38
39

Alfredo

Andra
Leila

Equipe
Equipe

PARTIE III : Rsultats et perspectives


Cration de la page Html

Equipe

Mise en place du poster A4

! Article Jalon 3
! Fiche de synthse (rtroplanning) Jalon 3
! Relecture et mise en forme Chap 3
! Prparation de la prsentation orale jalon

Leila
Floriane

Equipe

3
Remise des livrables et prsentation du jalon
3
PARTIE IV: Poster A0

! 1 exemplaire numrique du poster A0

Equipe

Remise des livrables du jalon 5

!
Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

51

Janvier 2012
52

Fv.
2012
5

ACTIVITES

ACTEURS
GP03-QP10

Septembre
2011
38
39

Octobre 2011
40

41

Novembre 2011

42

43

44

45

46

Dcembre 2011
47

48

49

50

PARTIE V: Fte de la qualit

! Poster papier en format A0


Remise des livrables du jalon 5

Equipe

PARTIE VI: Livrables dfinitifs : valuation

Rapport papier revu et corrig dfinitif


(pour valuation)

Poster dfinitif public en format A4 (pour


valuation)

!
!

Equipe

Article dfinitif (pour valuation)

Page web publique dfinitive (pour


valuation)
Remise des livrables du jalon 6

!
Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

51

Janvier 2012
52

Fv.
2012
5

Annexe%2%:%Note%de%clarification%
1. Contexte
Lmergence de la crise conomique, la croissance de la comptitivit entre les entreprises
et la ncessit de rduire les cots oprationnels ont contraints les responsables
dentreprises remettre en cause le fonctionnement de leurs activits internes pour
amliorer la qualit de leurs produits et services. Certaines entreprises souhaitent initier des
dmarches Lean pour dvelopper leur performance oprationnelle tout en prenant en
considration les besoins de leurs parties prenantes. Cest dans cette optique qumerge de
la part des organisations, une demande de synergie entre le Lean Management et lISO
9001. Le but est de faire plus de qualit rentable .

2. Objectifs du projet
Le but du projet est de mettre en place un outil dautodiagnostic pour aider les entreprises
mettre en pratique la synergie entre le Lean management et lISO 9001.
Les objectifs du projet sont de :
Fournir les livrables dans les dlais prvus dans le retro-planning
Identifier des critres ncessaires pour la mise en place de la synergie Lean/ISO
Raliser une publication de la recherche.

4. Acteurs du projet et leurs attentes


Matre douvrage : Gilbert Farges
Matre duvre : Groupe 03 - ADECHIAN Gisle, COMAN Andra, CHOLELE Alfredo,
DROUCHE Leila, SIEMBIDA Floriane
Partenaires externes : AFNOR NISSAN Dori, Entreprises, organismes public ou priv
Partenaires Internes : Master Qualit

!
Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

5. Contraintes identifies, risques-projet identifis et alternatives envisages

6. Fonctions et tches du groupe-projet


Animateur du groupe-projet au jalon 1 : Gisle ADECHIAN
Autres membres du groupe (associs) : Andra COMAN, Alfredo CHOLELE, Leila
DROUCHE, Floriane SIEMBIDA
Les tches de l'animateur et des autres membres de l'quipe sont dfinies par le
rtroplanning et confirmes par email.

7. Dates et dures, planning prvisionnel labor


Jalon 1

17 Octobre 2011

10 mn Oral + 10 mn Question

Jalon 2

20 Dcembre 2011

10 mn Oral + 10 mn Question

Jalon 3

10 Janvier 2012

10 mn Oral + 10 mn Question

Jalon 4

19 Janvier 2012

Jalon de Poster A0

Jalon 5

27 Janvier 2012

Jalon de la Fte de la Qualit

Jalon 6

02 Fvrier 2012

Jalon des Livrables dfinitifs

Dans loptique datteindre les objectifs du projet dans les dlais prvus un rtroplanning a
t mis en place o chaque activit t attribue un ou des acteurs du projet (Annexe 1).
!
Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

Annexe%3%:%Poster%
Master Management de la Qualit

Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable :


Mise en synergie du Lean management et de lISO 9001 (FDX 50-819)
2011/2012 - G. ADECHIAN, A. CHOLELE, A. COMAN, L. DROUCHE, F. SIEMBIDA - Universit Technologique de Compigne (UTC) - www.utc.fr/master-qualite/ [1]

Contexte : FDX 50-819


Fascicule daide la mise en oeuvre

Mthodologie : Concevoir un outil autodiagnostic adapt

! En 2010, plus d1 million dentreprises dans le monde sont certifies ISO 9001 [2].
! McKinsey (2006) [3] ainsi que le Plan Qualit Performance 2010 [4] du gouvernement
confirment lutilisation du Lean comme levier majeur de lamlioration de la
comptitivit des entreprises en France.
! Besoin de mettre en synergie lISO 9001 et le Lean Management afin dtre plus
performant (efficacit, efficience, qualit perue).
! Pour rpondre cette demande lAFNOR publie en juillet 2011 le fascicule de
documentation FDX 50-819 [5]
FDX 50-819
! 200 exigences
! 43 pages
! Format papier
! Absence de grille
dvaluation
" Difficult pour les
entreprises
mettre en
application
lensemble du
FDX 50-819.

Pourquoi ?
Allger la
comprhension du
fascicule

Comment ?
Evaluer la synergie
Lean et ISO 9001
Avoir une visibilit
totale des processus

Le fascicule
FDX 50-819
comporte 43 pages
et environ 200
exigences

1. Regrouper
les critres
du FDX
50-819 par
processus

2. Crer un
outil dautodiagnostic

4. Diffuser
loutil

3. Crer un
questionnaire

2. Crer un outil
autodiagnostic

1. Regrouper les exigences du


FDX 50-819 par processus

Construire une grille dautodiagnostic

Reprendre les chapitres de


lISO 9001

Utiliser une chelle de vracit


4 niveaux

Faire un diagramme
daffinits

Crer une page daccueil


Utiliser le format Excel
Faire un mail de prsentation type

Utiliser un formulaire
en ligne

Ce qui est Qualit Ce qui doit


spcifi Rentable tre fait

EFFICACITE
Garantir
la confiance

ISO 9001

LEAN

EFFICIENCE
Eviter
le gaspillage
Avoir un regard
extrieur

Avoir des questions ouvertes


et fermes

Amlioration
continue de loutil

Exploiter les autovaluations des


entreprises

QUALITE PERCUE
Par les clients

Faire une chelle 4 niveaux


pour les questions fermes

Mettre en
place un outil
dautodiagnostic

Contacter lInstitut Lean France


Contacter lAgence Franaise de
Normalisation
Contacter lEcole Nationale
Suprieure des Tlcommunications

3. Crer un questionnaire

4. Diffuser loutil

Rsultats : Un outil daccompagnement vers la Qualit Rentable


Dure de lvaluation : 30 mn
Echelle de vracit 4 niveaux

Cartographie globale par chapitre

Plus-value de loutil
! Visualiser en un coup dil les rsultats de lvaluation (cf. cartographie globale)
! Diagnostiquer les axes damlioration des processus (cf. axe 3, moyenne = 38%)
! Amliorer la communication interne (cf. axe 1, forte dispersion, moyenne entre 20% et 75%)
! Autodclarer sa conformit fournisseur (certification 1re partie grce au format ISO 17050 [6])

33
critres

Bilan des apports long terme

Moyenne des valuations

Evaluation possible par 4 valuateurs


(viter le facteur "valuateur-dpendance")

Rsultats pour chaque valuation


(par chapitres et par processus)

Rsultats de lensemble des valuations


= cartographie globale

Dispersion des valuations

! Rendre les processus plus fluides et plus agiles [7]


! Optimiser la performance de lentreprise via des processus performants (efficaces,
efficients et de bonne qualit perue)
! Se concentrer sur les besoins des clients
! Identifier les activits sans valeur ajoute

Outil tlchargeable gratuitement sur internet [1]

Perspectives

Rfrences bibliographiques
[1] Outil dautodiagnostic pour une qualit rentable, Mise en synergie du Lean management et de lISO 9001, G. ADECHIAN, A. COMAN, A. CHOLELE, L. DROUCHE,

! Diffusion de loutil dautodiagnostic auprs dentreprises sintressant la mise en


uvre simultane des dmarches Lean Management et ISO 9001.
! Amlioration continue de loutil dautodiagnostic en fonction des retours dexpriences
des entreprises.

F. SIEMBIDA, Projet d'Intgration, MASTER Management de la Qualit (MQ), UTC, 2011-2012 www.utc.fr/master-qualite/, puis Travaux Qualit Management, rf 204
[2] Enqute de lISO : Principaux rsultats de ltude ISO Survey 2010, www.iso.org/iso/the_iso_survey (consult le 09/01/12)
[3] Rapport de McKINSEY : Donner un nouvel lan lindustrie franaise , McKINSEY Global Institute, 2006, www.mckinsey.com (consult le 12/01/12)
[4] Plan Qualit Performance 2010, Ministre de lEconomie, de lIndustrie et de lEmploi, 2009, www.industrie.gouv.fr (consult le 04/01/12)
[5] FDX 50-819, Publications de lAFNOR : Lignes directrices pour mettre en synergie Lean management et ISO 9001 , 2011
[6] NF EN ISO 17050 : Evaluation de conformit-Dclaration de conformit du fournisseur, partie 1 exigences gnrales, Editions AFNOR, septembre 2003.
[7] James P, Womack, Daniel T, Jones : Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation, New York Free Press, 2003.

Outil dautodiagnostic pour une Qualit Rentable : Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001

Outil dautodiagnostic pour


Une Qualit Rentable
Mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001
!

G.ADECHIAN, A.COMAN, A.CHOLELE, L.DROUCHE, F.SIEMBIDA, F. FARGES

Rsum&&
La mise en synergie du Lean Management et de lISO 9001 permet de rendre les processus plus
fluides et plus agiles, doptimiser la performance de toute organisation via des oprations efficaces et
efficientes, de se concentrer sur les besoins des clients et didentifier les activits sans valeur ajoute.
Afin daccompagner les organisations dans cette dmarche lAgence Franaise de Normalisation
(AFNOR) a publi en 2011, le fascicule FDX 50-819 portant sur la mise en synergie du Lean
Management et de lISO 9001. Cette mise en synergie permet de tendre vers une Qualit Rentable,
cest dire de dvelopper la performance oprationnelle tout en prservant la satisfaction des clients.
Dans le but daider les entreprises atteindre cet objectif un outil informatique dautodiagnostic a t
cr. Sa plus-value consiste visualiser en un coup dil ltat dune situation et aider les dcisions
sur les priorits daction pour atteindre la synergie complte.
Mots cls : ISO 9001, Lean management, outil dautodiagnostic, Qualit Rentable

Abstract&&
The synergy of Lean Management and ISO 9001 makes processes fluider and easier,
optimize organizations' performance through effective and efficient activities, focus on customer's
needs and identify non value-added activities. In order to help companies achieve this aim, the French
Agency for Standardisation (AFNOR) published in 2011, a manual entitled FDX 50-819 related to the
synergy of Lean Management and ISO 9001. This synergy helps companies to move towards a "costeffective quality", which means developing the operational performance while ensuring customer's
satisfaction. In order to help organizations achieve this target, a spread sheet self-assessment tool
has been designed. Its advantage is that it allows to visualize, at a glance, the current state of a
company's situation and helps to decide the main actions to be taken for a total synergy.
Key words : ISO 9001, Lean management, self-assessment tool, cost-effective quality !

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