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Amlioration des indicateurs de performance de lUAP

Remerciements
Avant dentamer mon prsent rapport, je tiens adresser mes sincres
remerciements l'ensemble des enseignants qui mont assist pour que ce projet
de fin dtudes soit fructueux et profitable.
Ensuite, toutes mes penses de gratitude se dirigent vers Mr Sefiani
Naoufal pour bien avoir voulu encadrer mon projet, pour son aide et ses
renseignements prcieux.
Mes remerciements vont aussi Mr Zokri Soufiane mon encadrant
professionnel qui a bien voulu assurer la responsabilit de mon stage et qui,
surtout, par ses conseils et son aide prcieux, ma a guid tout au long de mon
travail.
Je tiens exprimer ma reconnaissance tout le cadre administratif et
professoral qui ont fait de leurs mieux afin de nous offrir une bonne qualit
des tudes et qui se sont montrs trs comprhensifs notre gard.
Enfin, que toute personne qui a contribu de prs ou de loin la
ralisation de ce travail, trouve ici lexpression de mes sincres sentiments.

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DEDICACE
A lme de feu de mon pre
A ceux qui mont indiqus la bonne voie en me rappelant que la volont
fait toujours les grands hommes et qui ont attendus avec patience les
fruits de leur bonne ducation...
Mes Parents

A ceux qui mont ts toujours la garantie dune existence paisible et


dun avenir radieux
Ma belle famille

A Ceux qui mont soutenus, encourags, apprcies mes efforts et cres le


milieu favorable, lambiance joyeuse et latmosphre joviale pour
procurer ce travail.
Mes chers amis

A Toutes ces personnes que jai senties redoutable de leur ddier ce


modeste travail avec mes vifs remerciements et les expressions
respectueuses de ma profonde gratitude.

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Rsum
En se donnant pour objectif l'excellence au quotidien, bas sur lun des meilleurs systmes de
production au monde, le Systme de Production YAZAKI, table sur le dveloppement de ses units de
production en cherchant liminer les sortes de gaspillage dans ses chanes de montage.
Dans le secteur automobile, la recherche de la rduction maximale des dfauts de qualit, des
dlais de livraison et de production reprsente un objectif constant pour tous les acteurs du dit secteur.
Dans ce cadre et pour rpondre aux exigences constantes du march, mon projet de fin dtude
sinscrit dans lamlioration de la productivit. Cette monte de productivit ncessitera une meilleure
organisation du milieu de travail tout en rduisant les sortes de gaspillage et de non-conformit des
produits.
Afin de mener bien cette mission, nous avons jug utile de commencer par une tude de ltat
de lieu de la zone de montage, ainsi quune cartographie des flux.
La deuxime tape de ce projet consistait quilibrer et amnager les postes de travail. La
troisime tape tait de mener une tude dont le but est de rduire les dfauts de qualit.
A la lumire de cette tude, divers axes damlioration sont dcels englobant lamlioration de
la productivit, lamnagement des postes de travail et la diminution des dfauts de la qualit.
Finalement une tude technico-conomique a t ralise pour relever les gains que nos solutions ont
apports.

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Abstract
While being given for objective the excellence to the daily newspaper, based on one of the best
systems of production in the world, the System of production YAZAKI, table on the development of its
units of production while seeking to eliminate the kinds of wasting in its assembly lines.
In automobile industry, the research of the maximum reduction of the defects of quality, delivery
periods and production represents a constant objective for all the actors of the known as sector.
Within this framework and to fulfill the constant requirements of the market, my project registers
in the improvement of the productivity. This rise of productivity will require a better organization of the
work environment while reducing the kinds of wasting and nonconformity of the products.
In order to conclude this mission, we considered to be useful to start with a study of the
inventory of fixtures of the zone of assembly, as well as cartography of flows.
The second phase of this project consisted in balancing and arranging the work stations. The third stage
was to undertake a study of which the goal is to reduce the defects of quality.
In the light of this study, various axes of improvement are detected including improvement of the
productivity, installation of the work stations and the reduction in the defects of quality. Finally a
technical-economic study was realized to raise the profits that our solutions brought.

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Avant propos

Travail ralis par : Barakat Issam


Elves ingnieurs en 3me anne cycle ingnieur Gnie industriel et logistique, option :
Management de projet et innovation.

 Intitul du travail :
Amlioration des indicateurs de lUAP (Unit Autonome de Production) dans
la zone de montage du projet Jaguar
 Etablissement daccueil (coordonnes) :
Yazaki Tanger - 90000 Tanger zone franche
zone franche TFZ Tanger, lot 101
0539 399 000
0539 393 448
www.yazaki-europe.com
 Nom et prnom de lencadrant du projet dans ltablissement daccueil :
Monsieur Zokri Soufiane : Superviseur de production - Assemblage Projets : Ford / Jaguar
Monsieur Sefiani Naoufal : Enseignant chercheur lENSA de Tanger

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Cahier de charges

Dans le cadre dune politique gnrale de YAZAKI visant lamlioration de la comptitivit et


laugmentation de son porte feuille client. YAZAKI Maroc sinscrit dans cette perspective en assurant
un produit de meilleure qualit et couvrant le march mondiale.
Plusieurs projets ont t lancs afin dassurer cette politique long et moyen terme, parmi ces
projets laugmentation de la productivit en vue daccueillir de nouveaux projets ainsi de nouveaux
clients. Cette monte de productivit ncessitera une meilleure organisation du milieu de travail tout en
rduisant les sortes de gaspillage et de non-conformit des produits.
Afin de mieux mener cette transition, il nous a t assign dtudier :
Lquilibrage et lamnagement des postes de travail et aussi la rduction des dfauts de qualit
Pour ce faire nous avons procd comme suit :
 Une priode de formation pour assimiler le processus ;
 Un diagnostic de ltat de lieu et choix du chantier pilote ;
 Collecte des donnes et analyse de ces chantiers ;
 Propositions damlioration et mise en place des plans dactions.
Le diagramme GANTT ci-dessous dresse mieux davantage les phases de ralisation du projet.

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Figure 1 : Diagramme GANTT du projet

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Liste des figures


Figure 1 : diagramme GANTT du projet
Figure 1.1 : principaux clients de Yazaki3
Figure1.2: YAZAKI Maroc.4
Figure1.3 : Organigramme de la socit YAZAKI Maroc

Figure 1.4 : processus de coupe (voir annexe 1)


Figure 1.5 : processus dassemblage (voir annexe 1)
Figure 2.1: classification Pareto des rfrences par demande client.11
Figure 2.2 : schmatisation du processus dassemblage (VSM)...13
Figure 2.3 : Pareto des rfrences de produits...15
Figure 3.1 : tat avant de lorganisation de la chaine ...19
Figure 3.2 : tat aprs de lorganisation de la chaine19
Figure 3.3 : taux doccupation par poste...22
Figure 3.4 : Temps de valeur ajoute et non ajoute par poste.22
Figure 3.5 : Temps de cycle des postes de travail aprs amlioration..23
Figure 3.6 : Taux doccupation des postes aprs quilibrage...24
Figure 4.1 : Pareto des rfrences de produits..29
Figure 4.2 : Rsultat du brainstorming du dfaut crois...31
Figure 4.3 : diagramme Ishikawa des causes du dfaut de crois.31
Figure 4.4 : analyse 5 Pourquoi du dfaut Crois.32
Figure 4.5 : analyse 5 Pourquoi du dfaut Crois.32
Figure 4.6 : Rsultat du brainstorming du dfaut Branche mesure incorrecte..33
Figure 4.7 : diagramme Ishikawa des causes du dfaut Branche mesure incorrecte34
Figure 4.8 : analyse 5 Pourquoi du dfaut Branche mesure incorrecte.34
Figure 4.9 : analyse 5 Pourquoi du dfaut Branche mesure incorrecte.35
Figure 4.10 : Etat avant amlioration du dfaut crois..35
Figure 4.11 : Etat aprs amlioration du dfaut crois..36
Figure 4.12 : Etat avant amlioration de sparation des fils..36
Figure 4.13 : Etat avant amlioration des fixations des fils...37
Figure 4.14 : Etat avant et aprs amlioration de lutilisation
des supports des connecteurs errons37
Figure 4.15 : Etat avant et aprs amlioration du problme de bouclage des fils 38

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Liste des tableaux


Tableau 1.1: informations gnrale sur Yazaki...5
Tableau 2.1 : classement des composants par ordre de multiplicit et le prix unitaire..12
Tableau 2.2 : demande client des rfrences de produits...14
Tableau 2.3 : Tableau ABC de la demande client des rfrences de produits...14
Tableau 2.4 : choix de la rfrence quilibrer.15
Tableau 3.1 : Exemple de description des oprations dun poste de travail..20
Tableau 3.2: Plan daction des propositions damlioration..23
Tableau 4.1 : Rsum des quantits produites et taux de dfaut...28
Tableau 4.2 : Tableau ABC des quantits de dfauts.(annexe DPU)
Tableau 4.3 : classification des dfauts par temps de traitement et prix unitaire..30

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Abrviations et terminologies
Glossaire
Temps Takt : (takt time) la cadence laquelle le client exige que votre socit fabrique ses produits.
Productivit : le rapport entre la quantit ou la valeur ajoute de la production et le nombre d'heures
ncessaires pour la raliser.
quilibrage des postes: Processus dassignation des tches des postes de travail de manire que le
temps dexcution soit approximativement gal pour chaque poste
Processus : Ensemble des ressources et des activits lis qui transforment des lments entrants en
lments sortant.
Sertissage : Le sertissage est lunion dun terminal avec un ou plusieurs fils, grce une compression
par un outillage en garantissant une perte minimale dnergie et une force darrachement maximale
(suprieure une force limite.
Epissure : Lpissure est lunion travers une agrafe de deux conducteurs ou plus pour assurer la
continuit lectrique entre les diffrentes extrmits des circuits lectriques
Dnudation : La dnudation est lopration de lextraction de la partie isolante du bout du fil, elle se
ralise laide de plusieurs machines.

Acronyme
UAP : Unit Autonome de Production.
LCC : Low Cost Countries (pays faible cot).
VSM : Value Stream Mapping (cartographie relle du processus).
DPU : Defect Per Unit
PDCA: Plan, Do, Check, Act.
DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.
Tc : Temps de cycle
TPM

: Total Productive Maintenance

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Table des matires


Remerciements
Ddicace
Rsum
Abstract
Avant propos
Cahier de charges
Liste des figures
Liste des tableaux
Abrviations et terminologies
Introduction.1
Chapitre 1 : Prsentation de lentreprise .2
I.YAZAKI monde.. 3
II. YAZAKI Maroc ...4
III. Processus de production...6
1. La coupe.6
2. Lassemblage 6

IV. Lunit autonome de production UAP 7


Chapitre 2 : Diagnostic de lexistant..8
I.Introduction..8
II. Analyse de lexistant.8
1. Choix du chantier pilote...8
2. Schmatisation du processus dassemblage.8
2.1 Analyse de la demande du client..10
2.2 Ralisation du VSM..10
2.2.1 Choix du composant tudier
2.2.2 Ralisation de la carte des flux actuels

III. Equilibrage des postes de travail.14


IV. Conclusion...16
Chapitre 3 : Equilibrage des chaines de production......17
I.Introduction....18
II. Amlioration de la productivit de la famille FRONT END RHD ...........18
1. Analyse des pertes et des gaspillages.18
2. quilibrage des postes de travail.20
2.1 La prparation de ltude des temps.20
2.2 Lexcution de ltude des temps.20
2.3 Analyse des temps et propositions damlioration...21

III. Propositions damlioration.23


1. Equilibrage par rapport au temps takt......23
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1.1 Taux doccupation des postes de travail..24
1.2 Chiffrage des gains..24
2. Equilibrage par rapport au temps moyen des postes...24

IV.
Amlioration de la productivit de la famille Main body ....25
V. Conclusion...25
Chapitre 4 : Rduction des dfauts de qualit.26
I.Introduction.....27
II. Gnralits sur la Qualit.....27
1. La qualit..27
2. La gstion de la qualit.....27

III. Analyse de lexistant et plan damliorations..28


1. Dfinir..28
2. Mesurer....28
3. Analyser...28
3.1 Dfaut Crois ou inverse...30
3.2 Dfaut branche mesure incorrecte.33
4. Amliorer.35
5.1 Dfaut Crois ou inverse...35
5.2 branche mesure incorrecte....36
5. Controller.38

IV. Conclusion...38
Chapitre 5 : Remise niveau des 5S....39
I.Introduction....40
II.
Prsentation de la dmarche 5S..40
III.
La remise niveau des 5 S.40
1.
2.
3.
4.
5.

IV.
V.
VI.

1er S : Eliminer..40
2me S : Ranger.41
3me S : Nettoyer et inspecter42
4me S : standardiser..43
5 me S : Respecter, faire respecter et progresser..43

Propositions pour la mise niveau des 5S.44


Pr-requis et recommandations du maintien des 5S ..45
Conclusion..46

Conclusion et perspective..47
References...48
Annexes...49

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Introduction

Le march international automobile a connu, depuis longtemps, la prdominance de quelques


industriels classiques qui, aujourd'hui, redoutent de plus en plus l'arrive de la concurrence des pays
asiatiques, notamment la Chine et l'Inde qui promettent de "casser les prix". Le Maroc a ainsi une
opportunit d'affaire saisir. Notre Royaume Chrifien se positionne parmi les pays LCC (Low Cost
Countries, pays faible cot), il attire ainsi les activits de sous-traitance et de dlocalisations des
quipementiers europens et amricains qui doivent rester comptitifs.
Tout comme les autres projets, le projet Jaguar, savre avoir dpass les premires tapes vers le
chemin de lexcellence au quotidien. savoir, limplantation de la mthode des 5S, la formation
continue des oprateurs et la standardisation des postes de travail.
Pour remdier son dficit en volume de production et pour faire face la concurrence accentue par la
mondialisation, YAZAKI a intrt penser amliorer la productivit en visant un double objectif :
 Amlioration de la productivit et lamnagement des postes de travail, en visant la minimisation
des temps improductifs et l'amlioration de la capacit de production ;
 Atteindre une meilleure performance en matire de qualit.
Pour ce faire, le prsent rapport comporte cinq grands chapitres prsentant la dmarche suivie pour
la mise au point et l'organisation de cette mission.
Le premier chapitre dcrit lorganisme daccueil en prsentant le systme de production, ses
objectifs et les moyens utiliss pour son dploiement.
Le second chapitre soulve les axes de la problmatique du projet et met ainsi le point sur les
zones qui ncessitent un intrt spcifique.
Aprs la description du contexte du projet, il convient de citer dans les trois chapitres qui restent
les outils exploiter pour aboutir aux rsultats esprs, en explicitant les amliorations proposes pour
remdier aux problmes de la productivit, les dfauts de qualit et lorganisation 5 S.
Le bilan des travaux effectus et les perspectives viennent conclure ce rapport.

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Chapitre 1 :
PRESENTATION DE
LENTREPRISE

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I. YAZAKI monde :
YAZAKI est une multinationale japonaise, cre en 1941 par son pre fondateur Mr. Sadami
YAZAKI.
Ses activits principales sont :
 le cblage,
 la fabrication de composants lectriques et instruments pour le secteur automobile.
Ses autres activits sont :
 La fabrication de fils et cbles lectriques ;
 La fabrication de produits de gaz ;
 La climatisation.
Sur le march du cblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial. Grce au niveau de
qualit/ Prix quelle offre. Elle compte, parmi ses clients, des socits de rputation, telles que :
MERCEDES, JAGUAR, PEUGEOT, NISSAN MOTORS, FIAT, TOYOTA, FORD,

Figure 1.1 : principaux clients de Yazaki

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YAZAKI est reprsent dans 38 pays regroup en Amrique du nord et sud, Europe et Afrique. Elle
emploie plus de 152000 employs, rpartit sur 105 socits dans le monde, elle dispose de plus de 35%
de la part globale du march dquipementiers.

II. YAZAKI Maroc :

Figure1.2: YAZAKI Maroc.

Le processus de dlocalisation de la socit a commenc en 1962 avec sa filiale, THAI YAZAKI


ELECTRIC WIRE CO. LTD.
Au dbut de ce sicle, YAZAKI comptait sur les cinq continents :
 68 filiales ;
 90 units de Production ;
 Et 35 centres de Recherche & Dveloppement.
Ce processus sest poursuivi par la cration, en octobre 2000, dune unit de Production au
Maroc, sous la dnomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal, Succursale MAROC. En 2001, Le
Maroc a t le premier pays africain auquel Mr.YAZAKI a fait linauguration de son site oprationnel
YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du cblage automobile, en prsence de SM le roi
MOHAMMED VI.
Linstallation de ce site a suit le programme suivant :

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 Un investissement de 15 millions dEuros
 Une construction dun site de 49.500 m et de 21.000 m couverts
 Et la cration de 1.500 emplois stables dans les 3 premires annes de dmarrage, et un
objectif de 3000 employs atteindre.
Le choix de la ville de Tanger est lgitim par plusieurs raisons dont les principales sont :
La proximit avec le continent europen : Tanger tant situe 13 KM de lEspagne ;
La frquence des liaisons et correspondances maritimes ;
Lexistence dun aroport International ;
La vocation mme de la ville : 2me ville industrielle du pays ;
Une culture ouverte et internationale : Depuis longtemps, la ville t considre comme
zone internationale justifiant la multiplicit

des usages linguistiques : arabe, espagnol,

franais et anglais ;
Une abondance de main-duvre rgionale dun bon niveau dinstruction : La moyenne
dinstruction acadmique dun oprateur se situe autour du niveau du baccalaurat.

Nom de lentreprise

Yazaki Morocco S.A

Superficies

49,484 m

Surface de production

19,656 m +6200 m (YMO Satellite)

Capital social

8 mill.

Investissement

47 mill.

Ventes anuelles 2009

124 mill.

Effectif

4482

Temps de trvavail

2/3 shifts 44 hrs/week 6 days/week

Tableau 1.1: informations gnrale sur Yazaki

Organigramme gnral de YAZAKI


La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caractrise par un dosage
quilibr entre la structure fonctionnelle et celle oprationnelle, ce qui justifie lexistence de plusieurs
dpartements (voir figure)

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Figure1.3 : Organigramme de la socit YAZAKI Maroc

III.

Processus de production

Les faisceaux lectriques sont des ensembles de cbles utiliss pour connecter diffrents
lments dans un systme lectromcanique ou lectronique. Les fonctions dun faisceau lectrique sont
de fournir de l'nergie lectrique et des signaux lectroniques diffrents priphriques.
1. La coupe :
La coupe est en ralit la premire tape de fabrication physique du cble, elle se fait aprs
prparation de la matire premire et bien sr aprs rception des DATA (liste des fils couper) du
dpartement ingnierie.
La coupe est le fournisseur de matire premire pour les chanes dassemblage. Il leurs fournit
les fils en quantit et qualit demandes et au moment opportun. La coupe est quipe par des machines
automatiques qui servent la coupe des fils selon les longueurs demandes, au sertissage et lpissure.
Les fils de grosse section ou qui ncessitent un traitement particulier sont achemins vers la zone de
prparation o on travaille avec des machines semi-automatiques (voir figure 1.4 annexes 1).
2. Lassemblage
Cest la zone o les fils venant de la coupe sont assembls. Lassemblage se fait soit sur des
tableaux fixes pour les cbles de petites dimensions soit sur des tableaux roulants dans les chanes de
montage pour les cbles longs (voir figure 1.5 annexe 1)

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a. Encliquetage :
Lopration de lencliquetage consiste lassemblage du terminal avec le connecteur
correspondant dans la voie dfinie.
b. Enrubannage
Les postes denrubannage sont les derniers postes dans le processus dassemblage, ils consistent
couvrir les faisceaux lectriques soit avec des rubans adhsifs ou avec des tuyaux, afin de les protger
de la haute temprature, des raflures et pour assurer des cotes adquates aux spcifications client.
Le montage des lments de fixation du faisceau sur la carrosserie du vhicule est inclus dans les
postes denrubannage.
Les oprations denrubannage et la fixation des brides et des rglettes doivent tre effectues sur
le tableau de montage suivant un lay-out dtermin par lingnierie.
c. Le contrle lectrique :
Le cble subit un contrle lectrique qui reprsente la dernire tape du processus dassemblage
et qui a pour but lassurance de la qualit et du bon fonctionnement des faisceaux lectriques en
vrifiant la continuit lectrique entre les diffrentes extrmits du circuit et la prsence des lments
secondaires (scurit des connecteurs, les fusibles, ).De l, les faisceaux conformes subissent un
dernier contrle qui est celui de contention au cours duquel les diffrentes ctes sont vrifies avant
ltiquetage, emballage et envoie au client.
IV.

Lunit autonome de production UAP


LUAP est une entit (une partie du secteur de production) disposant de toutes les ressources

matrielles et humaines pour satisfaire son client.


Une usine se subdivise en plusieurs UAP en fonction de ses processus et de ses activits. LUAP est
dfinie par technologie, ou par produit ou par client.
La taille dune UAP ne doit pas dpasser 200 personnes (loptimum se situant entre 100 et 150
personnes). Elle peut disposer de certaines fonctions support (qualit, maintenance, logistique,
mthodes).
LUAP est gre par un responsable UAP dont la responsabilit est datteindre et damliorer les
rsultats QCD (qualit, cot et dlai).

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Chapitre 2 :
DIAGNOSTIC DE
LEXISTANT

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I.

Introduction
A fin de rpondre laugmentation de la demande du march en cbles de vhicule industriels,

Yazaki est amen augmenter la productivit de son usine de montage.


En effet, lobjectif de notre projet est daugmenter la cadence de production de la zone de
montage du projet Jaguar en faisant un tat de lieu et une tude approfondie de lexistant.
Pour atteindre cet objectif, des solutions dorganisation et des solutions techniques sont
proposes dans les chapitres qui suivent, avec une tude technico-financire permettant de justifier ces
choix stratgiques pour lentreprise.

II.

Analyse de lexistant

3. Choix du chantier pilote :


Avant de se lancer dans lquilibrage des postes de travail, nous devions identifier tout dabord les
familles ou bien les chaines critiques en se basant sur deux critres savoir le volume de la demande
client et ltat de lefficience. Les familles que nous avons choisit sont celles les plus demandes par le
client et dont lefficience est la plus faible.
Une analyse primaire de ltat de lusine a permis de dterminer deux familles (chaines)
prioritaires :


Front END RHD-Jaguar (voir figure 2 annexe 2);

Main body-Jaguar.

4. Schmatisation du processus dassemblage


Partons du principe quon peut amliorer que ce que lon mesure, une tape prliminaire de
lanalyse de ltat actuel du processus de production est la modlisation de la cartographie relle du
processus. Loutil VSM est le moyen adquat qui permet de cartographier visuellement le flux des
matires et de linformation allant de la matire premire jusquau produit fini sous une bonne vue
densemble.
Le Value Stream a son propre vocabulaire :
Cartographier :
 Visualiser le flux de cration de la valeur le long d'un processus,
 Identifier, collecter les informations relatives aux diverses tapes.

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Flux :
Un flux parcourt des tches successives d'un point de dpart jusqu' son point d'arrive. Le
concept Toyota a identifi 3 types de flux :
 Flux physique des matires,
 Flux d'information,
 Flux des personnes / processus.
Valeur :
 Valeur Ajoute : activit de transformation de la matire, d'une prestation ou information
rpondant aux attentes du client,
 Non Valeur Ajoute : activit demandant du temps, des ressources, de l'espace n'apportant rien
au produit/service.
Loutil danalyse VSM donne une image comprhensible et dtaille des processus de gestion
utiliss sur le terrain et sert de base pour leur optimisation.
Le VSM relve et visualise :
les flux matires travers le processus
les flux dinformation
Le VSM permet didentifier les principaux freins une production.
Lanalyse part toujours des besoins du client, cest dire de la fin du processus en remontant le
processus jusqu la rception des matires:
 Connatre le besoin du client
 Connatre les stocks
 Connatre les approvisionnements
2.1 Analyse de la demande du client
On regarde le processus sous langle de sa capacit satisfaire le besoin du client en quantit et
varit avec le minimum de stocks.
lments de la demande client prendre en compte:
 quantit livre par jour (ou par semaine), sans tenir compte des situations exceptionnelles
 nombre de rfrences et quantit livres par rfrence
2.2 Ralisation du VSM
La collecte des donnes est effectue dans latelier en remontant le flux dune pice, les
problmes et les gaspillages constats.

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Lanalyse est ensuite restitue, et les anomalies releves sur le terrain sont analyses selon les
critres Qualit, Cot, Dlai.
Lanalyse et le classement de ces problmes permettent de construire un plan de progrs planifi.
2.2.1

Choix du composant tudier

Nous avons intrt se focaliser sur un seul produit reprsentatif. Une rfrence de lusine est
choisie pour tre suivie dans latelier. Cette rfrence doit tre reprsentative de lactivit de la zone
montage de lusine et passer par la majorit des processus.
Pour choisir le composant tudier, nous avons, dans un premier temps, pris la demande client
comme premier critre de limitation de ltude. Le diagramme Pareto ci-dessous reprsente la
classification des rfrences.

Figure 2.1: classification Pareto des rfrences par demande client

Le ratio de discrimination est de 0,70. Nous avons donc choisit la classe A qui contient 20% des
rfrences.
Par la suite nous avons dtermin les composants qui rentrent dans la fabrication de cette classe
de produits, ainsi que lordre de multiplicit (pntration) de ces composants dans chaque rfrence.
En tenant compte du prix unitaire, nous avons choisit le composant ayant la plus grande valeur
du produit du prix unitaire et lordre de multiplicit.

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7283359740
7283676940
7283245130
72010299
7287414730
7219192110

4
4
2
1
1
4

4
4

4
4

1
1
4

1
1
4

4
4
2
1
1
4

4
4
2
1
1
4

20
20
6
5
5
20

0,9622
0,4118
1,3246
1,4753
1,2287
0,2916

penetration*prix

prix unitaire

penetration

AX2314A005NB

AX2314A005CB

AX2314A005ALB

AX2314A005AEB

AX2314A005ABB

Amlioration des indicateurs de performance de lUAP

19,244
8,236
7,9476
7,3765
6,1435
5,832

Tableau 2.1 : classement des composants en fonction de lordre de multiplicit et le prix unitaire

Donc cest le composant (connecteur rf : 7283359740) sera lobjet de notre tude.

2.2.2

Ralisation de la carte des flux actuels (voir figure 1.4)

Etudier et comprendre la situation actuelle et lorganisation de lusine en marchant le long des flux
de matire et information.
Daprs une analyse de la cartographie du processus, nous avons observ les anomalies suivantes :
 Un dsquilibre de la chaine de montage.
 Un cumul de stock entre la chaine de montage et le Test Electrique (TE)
 Un surstock sur les caisses de composants entre le magasin et la chaine de montage.
Pour remdier ces problmes, nous allons dans un premier temps procder un quilibrage des
postes de travail.

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Amlioration des indicateurs de performance de lUAP

Figure 2.2 : schmatisation du processus dassemblage (VSM)

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Page 12

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III.

Equilibrage des postes de travail

Lamlioration de la productivit en visant la minimisation des temps improductifs et l'amlioration de


la capacit de production, fait lobjet de cette partie du travail pour faire face la concurrence accentue
par le dlai.
Quel est le besoin du client en termes de consommation de produits ? Besoin que lon formalise en
temps takt. Cest ce rythme que la ligne de montage doit produire, pas plus vite, sinon, il y aura
surproduction, pas plus lentement, sinon les clients ne seront pas livrs temps.

Tableau 2.2 : demande client des rfrences de produits

Vu le nombre important des rfrences de produits nous ne pouvons agir sur la totalit de ces
derniers ou les traiter au mme pied dgalit. Cest pour cela que nous choisissons parmi ces rfrences
ceux dont la demande client est leve. Ceci par lutilisation de loutil ABC qui nous permettra
didentifier les rfrences de produits sur lesquels il faudra concentrer les efforts.
Le tableau ABC en fonction de la demande client des rfrences en question est prsent dans le
Tableau 2.
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

reference
demande client Cumul
% cumul
AX2314290AHB
1682
1682
31%
AX2314290AGB
1288
2970
54%
AX2314290AFB
792
3762
69%
AX2314290AMB
699
4461
81%
AX2314290AKB
446
4907
89%
AX2314290ADB
345
5252
96%
AX2314290BCB
154
5406
98%
AX2314290BDB
45
5451
99%
AX2314290ACB
37
5488
100%
AX2314290AEB
2
5490
100%

Tableau 2.3 : Tableau ABC de la demande client des rfrences de produits.

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En ce qui concerne les postes que nous allons tudier, ils sont dtermins partir de la courbe Pareto.

Figure 2.3 : Pareto des rfrences de produits

Le ratio de discrimination est de 0,72. Nous avons donc le rsultat suivant :


La classe A contient les rfrences AX2314290AHB et AX2314290AGB
La classe B comporte les rfrences AX2314290AFB, AX2314290AMB et
AX2314290AKB
Les rfrences restantes sont toutes dans la classe C.
Nous avons choisi de travailler sur les deux classes principales la classe A et B. Donc au total
nous travaillerons sur cinq rfrences parmi les dix rfrences reprsentatives en terme de charge
(demande client).
Afin de rduire encore le nombre des rfrences de produits que la classification Pareto a donn, et
vu la difficult dquilibrer toutes ces rfrences, lintroduction dun deuxime filtre de choix
multicritre savre ncessaire savoir :
 Situation actuelle : est ce que la chaine est quilibre ou non selon le contremaitre.
 OK : Si la chaine est quilibre.
 NOK : Dans le cas inverse.
 Nombre de circuits que contient chacune de ces rfrences (nous avons intrt quilibrer la
rfrence qui contient le plus de circuits).
Rfrence
Situation actuelle nbre de circuits
AX2314290AHB
282
NOK
AX2314290AGB
263
OK
AX2314290AFB
294
NOK
AX2314290AMB
273
OK
AX2314290AKB
285
NOK
Tableau 2.4 : choix de la rfrence quilibrer

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Amlioration des indicateurs de performance de lUAP

IV.

Conclusion
A la lumire de cette tude, nous avons pu mettre le point sur les anomalies les plus pnalisantes

de la production. Ceci nous mne fixer des objectifs pour laugmentation de la cadence, en dautres
termes lamlioration de la productivit. Latteinte de ce but implique :
 Loptimisation les mouvements, les gestuelles et les dplacements ;
 Llimination des dfauts de qualit dus notamment des efforts contraignants et
des oprations complexes ou en aveugle ;
 Lorganisation des postes de travail et des quipements.
Le dtail de ces actions damlioration fera lobjet des chapitres suivants.

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Amlioration des indicateurs de performance de lUAP

Chapitre 3 :
EQUILIBRAGE DES
CHAINES DE PRODUCTION

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Amlioration des indicateurs de performance de lUAP

I.

Introduction
Lobjectif de cette partie de notre projet est daugmenter la cadence de production de la zone de

montage du projet Jaguar fin de rpondre laugmentation de la demande du march en cbles de


vhicule industriels

II.

Amlioration de la productivit de la famille FRONT END RHD


Rechercher sur le terrain avec les oprateurs, des solutions simples et applicables immdiatement

pour amliorer le flux et liminer les gaspillages. Cela en fabricant des produits de qualit, juste dans la
quantit attendue par les clients et dans les dlais attendus par ces derniers.
1. Analyse des pertes et des gaspillages :
Les pertes ou gaspillages sont assimilables des dpenses inutiles, les rduire voire les supprimer
revient donc les transformer en gains potentiels.
Ces pertes sont recenses lors de la mesure des temps (analyse du mode opratoire), de lanalyse
des postes de travail ou des flux.
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajoute. Tout ce qui n'apporte pas
de valeur ajoute ou, qui ne participe pas l'atteinte de la qualit ou du dlai doit tre considr comme
du gaspillage.
Dans ce sens des propositions damlioration ont t proposes et appliques :
 Etat avant amlioration :
Parmi les mouvements inutiles, nous comptons aussi les dplacements pour aller chercher ce qui
manque, ce qui a t oubli ou pour demander des renseignements complmentaires.
La plus dure limination de mouvements inutiles vient de mauvaises habitudes. Il faut ainsi revoir
intgralement les dplacements inutiles de personnes.

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Amlioration des indicateurs de performance de lUAP

Figure 3.1 : tat avant de lorganisation de la chaine

La distance entre les postes de travail (tableaux) et les structures de composants (matires
premires) est de 3 m18cm. Sachant quun cycle de production ncessite deux aller retour de loprateur
pour sapprovisionner de la matire premire, ce qui engendre un dplacement de loprateur de 890,4
m/shift, soit 21 Km 369m/ mois (exemple dun seul poste).
Nous avons alors un dplacement inutile sur une chaine de production. Une amlioration qui
consiste rapprocher les structures de telle sorte quelles seront une distance de 1 m 20 cm des postes
de travail, distance suffisante pour que loprateur fasse un mouvement de rotation au lieu dun
mouvement de dplacement.
 Etat aprs amlioration :
Aprs avoir mis en place cette amlioration, on a pu liminer carrment un des principales sortes
de gaspillage savoir le dplacement inutile.

Figure 3.2 : tat aprs de lorganisation de la chaine

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Amlioration des indicateurs de performance de lUAP


2. quilibrage des postes de travail :
Lquilibrage des oprations est un Processus dassignation des tches des postes de travail de
manire que le temps dexcution soit approximativement gal pour chaque poste .
Pour que les rsultats soient valables, il faut en effet que le chronomtrage se droule suivant trois
tapes essentielles :
La prparation de ltude des temps.
Lexcution de ltude des temps.
Lanalyse des temps et propositions damlioration.
A fin de bien illustrer le procd, nous le dcomposerons en ses divers composants :
2.1

La prparation de ltude des temps :

 Rassembler les documents et linformation.


 Contacter le contrematre et lexcutant.
 Vrifier les conditions de travail relatives lexcution et louvrier.
La dtermination des temps correspondant aux lments de travail doit tre soigneusement faite car elle
est trs importante la fois pour louvrier et lentreprise.
Enfin, on portera une attention particulire la stabilisation des conditions dapprovisionnement
des matires premires et dvacuation des produits finis.
2.2

Lexcution de ltude des temps :

 Choisir la mthode de chronomtrage.


 Dterminer lunit de mesure.
 Diviser lopration en lments de travail et faire une description complte de la mthode suivie :
Tenons compte de toutes ces tape et afin dassurer le chronomtrage, observons ce qui se passe
chaque poste
poste

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

description
Prendre splice bonder 131 4 wires L=1130
Passer 2 simple fils par grommet L=165 et l'inserer dans le con. 20 et con.
106
Prendre B/C de ref 5605002360, et la mettre sur le jig board aprs le conduire
sur le jig board (3con, L=2500)
Prendre B/C de ref 5605003090, le mettre sur le jig board aprs le conduire
sur le jig board (3con, L= 2800)
Prendre 1 antenna de reference: 73354907 (5 con L=20100) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna de reference: 73354906 (2 con L=3840) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference: 73354908 (2 con L=4120) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference: 72356948 (2 con L=4360) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference: 73357085 (3 con L=6460) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference: 73354905 (3 con L=6940) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference: 73354913 (2 con L=4590) et la mettre dans
la fixation du con
Prendre 1 antenna of reference: 73357086 (2 con L=3745) et la mettre dans
la fixation du con

Tableau 3.1 : Exemple de description des oprations dun poste de travail

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2.3

Analyse des temps et propositions damlioration.

a) Analyse des temps :


Des cycles de production bien matriss, renforcent la motivation des oprateurs et amliorent
le climat social. Celui-ci peut tre tendu sur une ligne dassemblage mal quilibre.
 Le temps de cycle :
Le temps de cycle de production : Temps maximal accord chaque poste de travail pour
lachvement dun ensemble de tches .
Autrement dit, cest lintervalle de temps entre la sortie de deux units conscutives lorsque le
poste de travail fonctionne plein rgime.
Temps de cycle = (Temps de travail disponible / Demande de client)
De plus, si la chane nest pas quilibre, le temps de cycle de la chane est gal au cycle de
production du poste qui constitue le goulot dtranglement.
 Cadence
Nombre dunits produites par unit de temps, gnralement en heures. (si on exprime le cycle de
production en heures, la cadence horaire est gale linverse du cycle de production).
Cadence = (temps de travail / temps de Cycle)
Dans le cas dune chane non quilibre, la cadence de la chane est gale la cadence du goulot
dtranglement.
Le goulot dtranglement se retrouve au poste qui requiert le plus de temps pour traiter les
oprations appropries.
La Cadence actuelle est de 74 cables par shift qui correspond la cadence du poste goulet
(poste 5).
 Taux doccupation :
Cest le pourcentage du temps disponible effectivement utilis par un poste de travail pour la
production.
Chaque oprateur est charg de raliser un certain nombre doprations suivant un ordre bien
dfini dans le standard, ce qui nous a permis de calculer le taux doccupation des postes de travail.
Taux doccupation = (Temps de cycle / Takt time)

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Figure 3.3 : taux doccupation par poste

Lanalyse des rsultats obtenus permet de mettre le point sur certaines anomalies. En effet, La
charge de travail nest pas quilibre.
Pour sassurer des respects des standards, et mettre en vidence les anomalies, il est indispensable
dobserver ces postes de travail.
b) Observation des postes :
Pour bien mmoriser les oprations effectues au niveau de ces postes, il est ncessaire de les
observer plusieurs fois afin davoir une vision globale sur le poste et vrifier par la suite, le respect des
standards (tches affectes chaque oprateur).
Mesurer seulement le temps dexcution global dune opration ne saurait tre satisfaisant dans
une tude de temps.
Pour cela, nous avons, fractionn les oprations en lments de travail courts pour distinguer le
temps productif du temps non productif.

Figure 3.4 : Temps de valeur ajoute et non ajoute par poste

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Amlioration des indicateurs de performance de lUAP


Certains postes produisent beaucoup plus vite que le temps takt qui est de 5,5 minutes, dautres ne
peuvent pas fournir la demande. On remarque que les postes (5, 13 et 18) prsentent des facteurs
limitant la cadence de la chaine.

III.

Propositions damlioration

Pour cela et afin de garantir et de ne pas perturber la production, nous avons dcid dtaler les
activits dquilibrage sur deux phases.
1. Equilibrage par rapport au temps takt
Lobjectif est de faire passer les barres reprsentants les postes sous la limite (barre horizontale)
du temps takt. Un plan daction a t tablit et valider avec le dpartement ingnierie (responsable
quilibrage).
processus
insertion
insertion
insertion

insertion
insertion
enrubannage
enrubannage

Operations
Eliminer linsertion du connecteur 139+1
scurit+1 clip
liminer splices (224 + 512)
liminer splices
Splice 389
Splice 415 LE137H L/GY conn 180
liminer wire (CLS25A con 13 to 139) and
twist 6 (RR133C from con 13 to 214)
liminer wires ( VMP10B, VMP11B,
VMP12C, VMP13C from con 130 to 209)
Eliminer linsertion de 4 scurits
Eliminer 50% denrubannage de la branche
(crossing of conn G181,139,513,108,214)
L=965 with 19mm tape

Ancien
poste
1

Poste
actuel
0

4
5

Temps Temps
avant actuel
4,09
3,69
5,26
6,14

4,70
5,04

2
3
8

5,38

4,85

10

12

5,43

5,01

13
18

23
19

5,84
6,13

4,82
4,75

Tableau 3.2: Plan daction des propositions damlioration

La figure suivante illustre ltat des postes aprs quilibrage :

Figure 3.5 : Temps de cycle des postes de travail aprs amlioration

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1.1. Taux doccupation des postes de travail
Lamlioration du taux doccupation des postes de travail va nous permettre de produire plus et
par la suite atteindre la cadence de 80 cbles par shift. Ce qui reprsente une augmentation de 6 cbles
par shift.
La figure ci-dessous reprsente la situation du taux doccupation aprs quilibrage des postes de
travail

Figure 3.6 : Taux doccupation des postes aprs quilibrage

1.2.Chiffrage des gains


Les diffrentes actions damlioration proposes et ralises au sein de la famille FRONT END
RHD ont permis de raliser un gain financier considrable en termes permettant de justifier le ces
actions damlioration pour lentreprise.
Avant quilibrage

Aprs quilibrage

74 cbles

80 cbles

Cadence (/shift)

Gain en cbles (/an)

1728

Ce qui reprsente une augmentation de la productivit de 8%.


2. Equilibrage par rapport au temps moyen des postes
Lobjectif est de faire passer les barres reprsentants les postes sous la limite (barre horizontale)
du temps de cycle moyen des postes vu que la majorit des postes sont moins chargs.
Avant
74 cables/shift

Phase 1
80 cbles/shift
1728 cbles/an

Phase 2
Gain (ph1+ph2)
102 cbles/shift
6336 cbles/an 8064 cbles/an

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Ce qui va nous permettre de gagner 8064 cbles et par la suite, damliorer la productivit de
37,8%. Sachant que le prix moyen dun cble des cette famille vaut 121 euros.

IV.

Amlioration de la productivit de la famille Main body


Un travail pareil a t effectu que la famille FRONT END RHD-Jaguar , en procdant de la

mme manire (Voir annexes).


1) Analyse de la demande client.
2) Classification Pareto des rfrences des produits.
3) La prparation de ltude des temps.
4) Lexcution de ltude des temps.
5) Lanalyse des temps.
6) Plan daction
Des actions damlioration ont t proposes et ralises ont permis de chiffrer un gain financier
supplmentaire.

Cadence (/shift)

Avant quilibrage

Aprs quilibrage

56 cbles

89 cbles

Gain en cbles (/an)

36593

Ce qui reprsente une augmentation de la productivit de 20%.

V.

Conclusion
Dans cette partie, Nous avons pu augmenter la cadence de la production des deux familles FRONT
END RHD et MAIN BODY, ce qui a engendr une amlioration de 8% et 20% respectivement de la
productivit de la ces deux familles. Avec cette amlioration lentreprise Yazaki va se rapproch la
satisfaction de la demande du march en cbles de vhicule industriels. Dautres facteurs influenant
la productivit telle que les dfauts de qualit seront lobjet damlioration dans le chapitre suivant.

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Chapitre 4 :
REDUCTION DES DEFAUTS
DE QUALITE

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Amlioration des indicateurs de performance de lUAP


I.

Introduction
Le prsent chapitre est consacr une tude approfondie des dfauts de qualit afin de rduire les

cots de la non qualit en utilisant des outils et dmarches applicables l'amlioration de la qualit.
La diminution drastique des rebuts, la satisfaction constante des clients et la matrise des facteurs
influenant la qualit, sont les principaux objectifs de cette partie du travail.
Do vient le choix dadopter la dmarche Six Sigma qui se base sur 5 tapes rsumes dans l'acronyme
DMAAC (ou DMAIC en anglais) dfinir, mesurer, analyser, innover/amliorer et contrler .

II.

Gnralits sur la Qualit

1. La Qualit
La Qualit est Aptitude d'un produit ou d'un service satisfaire, au moindre cot et dans les
moindres dlais les besoins des utilisateurs. (ISO 9000 1982)Ensemble des proprits et caractristiques
d'un produit ou d'un service qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites.
(ISO 9000 1987) Ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confre l'aptitude satisfaire des
besoins exprims et implicites. (ISO 9000 1994) Aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques
satisfaire des exigences. (ISO 9000 2000).
2. La gstion de la qualit
La gestion de la qualit est l'ensemble des activits qui concourent l'obtention de la qualit dans
un cadre de production de biens ou de services.
Plus largement, c'est aussi un moyen que se donnent certaines organisations, dans des buts tels que
la mise en conformit par rapport aux standards du march (par exemple certification selon la norme
ISO 9001 ou ISO/TS 16949), la recherche de l'efficience, qui est l'efficacit avec conomie de
ressources (amlioration continue), ou encore pour assurer leur prennit en s'assurant de la satisfaction
de leurs partenaires, des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires, les employs et l'tat.
On parle alors de qualit totale.
Dans le cadre de la gestion de la qualit, du point de vue industriel, la qualit est une cible dont les
critres sont prcisment fixs. La qualit industrielle est le rsultat d'un processus de production ou de
servuction qui toutes ses tapes (conception, mise en uvre, contrle, amlioration - voir PDCA) obit
un "cahier des charges" permettant d'atteindre et de matriser le niveau souhait.

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Amlioration des indicateurs de performance de lUAP


Pour un produit ou un service, la gestion de la qualit est l'organisation (le processus) et le pilotage
(management) mis en place pour garantir la satisfaction d'exigences (besoins, exprims ou non), des
parties prenantes internes et externes de l'entreprise et la prise en compte des risques de toute nature.
Dans le cadre de la Qualit Totale les parties prenantes sont les clients, les actionnaires, les salaris et la
socit en gnral. La qualit optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites
de l'ensemble des parties prenantes. Le niveau de qualit optimal ne doit pas produire de cot inadquat
(sur-qualit). La qualit, au mme titre que n'importe quelle activit dans une entreprise a un cot, mais
qui est cens rduire le cot de la non-qualit. Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque
"cot - dlai - qualit", c'est--dire les ressources qu'elle met en uvre, sont justifies et efficaces, lui
permettant de se positionner avantageusement sur un march en bnficiant d'un "ticket d'entre" lev
qui donne une marge d'avance sur la concurrence.

III.

Analyse de lexistant et plan damliorations


Afin de dterminer les paramtres influenant la qualit des produits, un diagnostic de ltat de lieu
savre ncessaire, en se basant sur les cinq grands axes de la dmarche DMAIC

1. Dfinir :
Nous avons alors fix comme objectif, la satisfaction du besoin client en rduisant les cots de la
non qualit.
2. Mesurer :
L'objectif de la phase Mesurer consiste rassembler les informations et objectiver le problme
traiter, ainsi que de mieux identifier les zones problmes.
Nous avons choisit de travailler sur les mois de Janvier, Fvrier et Mars 2010. Un rsum de la
quantit produite, la quantit des dfauts et le niveau de lindicateur DPU (Defect Per Unit), passant par
les diffrents processus est reprsent sur le tableau suivant :

E
1
2
T
3
A T Clip
Qt inspectionne 241602 84723 241598 183733 241149 1670 49377
Qt dfauts
2014 1151 1275
282
182
6
241
DPU (%)
8,34 13,59 5,28
1,53
0,75 3,59 4,88

TOTAL
241602
5151
21,32

Tableau 4.1 : Rsum des quantits produites et taux de dfaut

3. Analyser
Aprs collecte des donnes et des informations concernant :

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Page 27

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 Type de dfauts.
 Description des dfauts.
 Frquence dapparition par processus.
L'analyse s'effectue partir des donnes collectes lors de la phase de mesure prcdente. Pour
dterminer la classification des lments de lensemble, lanalyse ABC en fonction de la quantit de
dfauts en question est prsente dans le tableau 4.2 (voir annexe 2)

Figure 4.1 : Pareto des rfrences de produits

Le ratio de discrimination est de 0,87. Nous avons donc le rsultat suivant :


La classe A contient 10% de la totalit des dfauts.
La classe B comporte 20% des dfauts.
Les 70% restants sont toutes dans la classe C.
Nous avons choisi de travailler sur la classe A qui engendre 67,06% de la totalit des dfauts.
Donc au total nous travaillerons sur 8 dfauts parmi les 82 dfauts.
Pour des raisons de temps (dure de stage) et la non disponibilit des personnels, nous avons
dcid de rduire encore le nombre de dfauts traiter.
Nous avons introduit alors un deuxime critre pour filtrer ces dfauts savoir le temps de
traitement de chacun entre eux.

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Dfault
Crois
Branche/tronc mesure incorrecte
Connecteur endommag
Endommag AB2
Circuit Manquant
Fils erron
Endommag AA2
Sertissage dfectueux

Qt

Temps de traitement (mn)

1090
803
569
238
215
186
171
150

10,8
12,6
6
15,6
21
16,3
12,9
32

Produit
11772
10117,8
3414
3712,8
4515
3031,8
2205,9
4800

Tableau 4.3 : classification des dfauts par temps de traitement et prix unitaire

Nous remarquons daprs le tableau ci-dessus, que les deux premiers dfauts engendrent un temps
de retouche plus important par rapport aux autres, donc ils sont plus pnalisant en terme de cots. par la
suite, nous allons nous focaliser sur ces deux derniers dans la suite de cette partie du projet.
3.1 Dfaut Crois ou inverse

Le dfaut crois ou inverse revient mettre un fil erron dans une cavit de connecteur autre que
l ou il faut linsrer, chose qui peut causer une mauvaise connexion entre les cbles, et par la suite il se
peut quune partie ou la totalit dune voiture ne fonctionne pas.
Concernant ce dfaut, nous avons choisit la famille IP comme chantier pilote vu la frquence
dapparition importante du dfaut crois au sein de cette famille.
Aprs une analyse du registre des dfauts des trois mois (Janvier, Fvrier et Mars), nous somme
parvenu au fait que deux postes (poste 7 et poste 2A) sont le responsable de ce dfaut. Et que le premier
poste cause 75% de la totalit des dfauts enregistrs.
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 7.Le diagramme dIshikawa est un outil qui
permet didentifier les causes possibles dun effet constat et donc de dterminer les moyens pour y
remdier.
Nous avons dans un premier temps dfinit clairement leffet sur lequel on souhaite directement
agir. Pour cela nous avons :
 List laide de la mthode de brainstorming avec une quipe pluridisciplinaire, toutes
les causes susceptibles de concerner le problme considr.

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Figure 4.2 : Rsultat du brainstorming du dfaut crois

 Regroup les causes potentielles en familles, appeles communment les cinq M :

 Matire: Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utiliss.
 Main duvre: Problme de comptence, dorganisation, de management.
 Matriel: Causes relatives aux Machines, aux quipements et moyens concerns.
 Mthode : Procdures ou modes opratoires utiliss.
 Milieu: Environnement physique : lumire, bruit, poussire, localisation, signaltique, etc...
On a donc le rsultat rsum sur le diagramme Ishikawa :

Figure 4.3 : diagramme Ishikawa des causes du dfaut de crois

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Aprs avoir class et regroup les causes potentiels de ce dfaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa, nous allons procder une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problme
et ainsi y remdier.
La dmarche consiste se poser la question 'Pourquoi ?' plusieurs fois de suite pour tre sr de
remonter la cause premire. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
darborescence.

 noncer clairement le problme.


 Rpondre, en observant, la question " Pourquoi ? ".
 Apporter la solution cette rponse.
La rponse faite chaque tape devient le nouveau problme rsoudre, et ainsi de suite.

Mlange des fils :

Figure 4.4 : analyse des causes du dfaut Crois par la dmarche 5 Pourquoi

 Oprateur nutilise pas le schma :

Figure 4.5 : analyse des causes du dfaut Crois par la dmarche 5 Pourquoi

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3.2 Dfaut branche mesure incorrecte


Le dfaut branche mesure incorrecte revient produire une branche de cble avec une
longueur que ne correspond pas au spcifi.
En procdant de la mme manire que dans le cas du dfaut crois :
Analyse du registre de dfauts des trois mois (Janvier, Fvrier et Mars), nous somme parvenu au
fait que le poste 12 est le responsable majeur, qui cause 80% de la totalit des dfauts enregistrs.
Observons ce qui se passe au niveau de ce poste. Nous avons dans un premier temps dfinit
clairement leffet sur lequel on souhaite directement agir. Pour cela nous avons :
 List laide de la mthode de brainstorming avec une quipe pluridisciplinaire, toutes
les causes susceptibles de concerner le problme considr.

Mthode incorrect
d'enrubannage
Bouclage des fils

Branche mesure
incorrecte
Utilise des supports des
connecteurs errones
Absentisme

Figure 4.6 : Rsultat du brainstorming du dfaut Branche mesure incorrecte

 Regroup les causes potentielles en familles sur le diagramme Ishikawa

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Figure 4.7 : diagramme Ishikawa des causes du dfaut Branche mesure incorrecte

Aprs avoir class et regroup les causes potentiels de ce dfaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa, nous allons procder une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problme
et ainsi y remdier :


Bouclage des fils :

Quantit
des fils
importantes

Bouclage
des fils

Pourquoi ?

Fils mal
spars

Pourquoi ?

Outil de
sparation
non
adquat

Figure 4.8 : analyse des causes du dfaut Branche mesure incorrecte par la dmarche 5 Pourquoi

Utilisation des supports des connecteurs errons.

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Utilisation des
supports des
connecteurs
errons

Pourquoi ?

Mme type
des
connecteurs

Pourquoi ?

Manque
identification
des supports

Figure 4.9 : analyse des causes du dfaut Branche mesure incorrecte par la dmarche 5 Pourquoi

4. Amliorer
4.1 Dfaut Crois ou inverse
Aprs avoir dfinit clairement leffet sur lequel on souhaite directement agir, class et regroup les
causes potentielles de ce dfaut selon les 5 M dans le diagramme Ishikawa. Et aprs avoir analys en
utilisant la dmarche 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du problme.
Loprateur est amen se dplacer vers les structures pour sapprovisionner des fils (22 fils la
fois) avant de retourner son poste de travail pour les insrer sur le tableau de montage, en prenant au
hasard lextrmit dun fil et chercher par la suite sur le connecteur, la cavit correspondante sans
utiliser le schma et se conformer au mode opratoire Cette faon de faire cause gnralement :


Le risque de perturbation cause du nombre important des fils que porte loprateur la fois
ainsi que le risque de les inverser lors de linsertion.

Retard de loprateur en question ce qui engendre un temps de manuvre supplmentaire

Risque dendommagement des fils.

Figure 4.10 : Etat avant amlioration du dfaut crois

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La proposition damlioration consiste changer la mthode de travail de ce poste de manire
changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils ainsi
leurs extrmits par rapport aux cavits des connecteurs. Il suffit donc que loprateur prend le
connecteur dans sa main, lorienter et commencer linsertion respectivement suivant lordre de la
disposition des fils. Les figures ci-dessous illustrent lenchainement de cette opration.

Fig
ure 4.11 : Etat aprs amlioration du dfaut crois

Aprs avoir test sur terrain cette proposition damlioration, nous avons pu liminer les
problmes prcits :


En rduisant le temps de lopration.

Elimination du risque de linverse.

Une ergonomie meilleure.

4.2 branche mesure incorrecte


Dans certains cas, loprateur au lieu de fixer le connecteur sur le support fool proof
appropri, il linsre sur un autre erron une distance diffrente de celle spcifie. Ce qui cause par
la suite dans la phase denrubannage les problmes suivants :


En cas dexcs de longueur de fils, loprateur doit lliminer en roulant ces fils avec du
ruban ce qui cause le dfaut trait. Dans ce cas : branche courte (voir figure 2.12)

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Figure 4.12 : Etat avant amlioration de sparation des fils

Dans le cas o le connecteur natteint pas le fool proof, loprateur tire les fils en force ce
qui peut engendrer soit la rupture des fils donc leurs endommagement, soit une branche
longue (voir figure 2.13).

Figure 4.13 : Etat avant amlioration des fixations des fils

La proposition damlioration consiste changer la couleur des fool proof de manire quelle
correspond celle des connecteurs appropris, ce qui va simplifier par la suite la fixation de ces
connecteurs sur les fool proof comme lindique la figure ci-dessous.

Figure 4.14 : Etat avant et aprs amlioration de lutilisation des supports des connecteurs errons.

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Pour le problme de bouclage des fils, nous avons propos de changer les outils de sparation par
dautres plus convenables. Cet outil va assurer le maintien du trajet et la fixation des fils sur le tableau
de montage. Les figures ci-dessous reprsentent loutil actuel et la solution propose.

Figure 4.15 : Etat avant et aprs amlioration du problme de bouclage des fils

5. Contrler :
Mettre sous contrle ou matriser. Cette phase essentielle vise valuer et suivre les rsultats de la
solution mise en uvre.
L'quipe continue de documenter et de piloter le processus l'aide du tableau de bord, afin de
garantir la capabilit du processus dans la dure.

IV.

Conclusion
Par les prsentes amliorations, dans ce chapitre, nous avons pu cerner les deux dfauts pnalisant

la qualit et donc 37 % de la totalit des dfauts enregistrs pendant ces trois mois, ce qui va nous
permettre de chiffrer des gains considrables dans les mois venir, surtout en vitant le cout de
retouche. Lexemple des trois mois dtudes, nous avions recours rectifier 1893 cbles parmi 241608
cbles produits ce qui a t pnalisant pour la production de la chaine.

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Chapitre 5 :
REMISE A NIVEAU
DES 5 S

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I.

Introduction
Les 5 axes, avec leurs mthodes et leurs outils, doivent permettre YAZAKI de dvelopper son

avantage concurrentiel.
Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systmatiser les activits
de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. De plus, la dmarche 5 S met
tout en uvre pour maintenir et amliorer ltat actuel de la situation. On part du principe, quliminer
les pertes constitue un gain. Il ny a pas damlioration relle de productivit ou de qualit si, par
ailleurs, subsistent des gaspillages.

II.

Prsentation de la dmarche 5S

Grce aux 5S : initiales de 5 mots japonais pour 5 tapes suivre :




Seiri

Eliminier

Seiton

Ranger

Seiso

Nettoyer et inspecter

Seiketsu :

Standardiser

Shitsuke :

Respecter, faire respecter ce standard et progresser

Les 5S pour :

1. Produire mieux et amliorer la productivit et la qualit :




Minimiser les pertes de temps chercher un outil, un objet ou un document.

Reduire le nombre de pannes et ragir en temps rel.

Rendre videntes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumire les dysfonctionnements.

2. Vivre mieux :


Amliorer les conditions de travail (obtenir la propret, diminuer le nombre daccidents...)

Transformer physiquement lenvironnement du poste de travail, car il agit profondment sur ltat
desprit et le comportement de chacun quel que soit son niveau hirarchique.

Favoriser lesprit dquipe.

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III.

La remise niveau des 5 S


Pour remettre niveau la performance des 5 S, nous avons choisit une dmarche damlioration
continue soutenue par la roue PDCA, pour bien structurer le travail et garantir le succs.

1. 1er S : Eliminer
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement ncessaire et qui doit tre conserv en liminant le reste.
Comment ?
a) P : Plan ou Prparer
 Dfinir un primtre de travail 5 S. Se fixer un objectif et une priode test.
b) D : Do ou Drouler
 Prendre chaque objet et se demander sil est utile :
 Sil est inutile, le donner, le rendre et en dernier recours le jeter.
 Sil est utile, le garder.
 Sil y a hsitation, placer une tiquette orange sur lobjet.
 Retirer ltiquette ds que lobjet est utilis en indiquant le nom de lutilisateur et la date.
 la fin de la priode test, prendre collectivement la dcision de garder ou de jeter les objets
tiquets et choisir o le ranger en fonction de la frquence dutilisation.
c) C : Check ou Contrler
 Vrifier lavancement par rapport lobjectif fix.
d) A : Act ou Assurer
 Sassurer que toutes les choses conserves dans le primtre sont indispensables. Cette liste
constitue le 1er standard.
 La faire auditer par un auditeur indpendant (qualit ). Le respect de cette liste permet
dobtenir le ticket de passage pour le 2me S

2. 2me S : Ranger
Amnager en rduisant les gestes inutiles, efforts et pertes de temps : une place pour chaque
chose et chaque chose sa place. Comment ?

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a) P : Plan ou Prparer
 Analyser la faon de prendre lobjet et de le ranger. Se demander pourquoi il faut si longtemps
pour le trouver.
 Dterminer les critres de choix de rangement des objets.

implantation de lusine, frquence et lieu dutilisation, lourdeur des objets,


accessibilit, proximit
b) D : Do ou Drouler
 Choisir un nom et une place pour chaque chose. (Regrouper par nature).
 Ranger.
 Dlimiter les emplacements de rangement en utilisant des photos.
 Communiquer pour que chacun retrouve les objets.
c) C : Check ou Contrler
 Vrifier chaque jour le respect des rgles.
d) A : Act ou Assurer
 Sassurer que chaque chose incluse dans le primtre a un nom, possde un emplacement et est
range sa place.
 Etre audit par un auditeur indpendant (qualit ). Le respect des lments dcrits ci-dessus
permet dobtenir le ticket de passage pour le 3me S
3. 3me S : Nettoyer et inspecter
Assurer la propret du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre dinspecter
les machines afin de dtecter les anomalies et usures prmatures. Comment ?
a) P : Plan ou Prparer
 Diviser le primtre en zones. Dfinir le responsable de chaque zone.
 Choisir ce qui doit tre nettoy et dans quel ordre.
 Dfinir les critres dtat de propret.
 tudier la mthode et les instruments de nettoyage pour que les outils et les endroits difficiles
nettoyer puissent ltre rapidement.
 Rechercher lefficacit des actions dlimination des zones de salissures.

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b) D : Do ou Drouler
 Se procurer les moyens de nettoyage.
 Former les collaborateurs au nettoyage, linspection et aux risques.
 Nettoyer systmatiquement et inspecter minutieusement.
 Rechercher les causes de la salet et mettre en uvre un plan dactions pour lliminer.

c) C : Check ou Contrler
 Vrifier ltat des objets pour prvenir leur dtrioration,
 liminer les sources de salissures.
d) A : Act ou Assurer
 Sassurer que tout ce qui est inclus dans le primtre a t nettoy et inspect.
 tre audit par un auditeur indpendant (qualit ). Le respect des lments dcrits ci dessus
permet dobtenir le ticket de passage pour le 4me S
4. 4me S : standardiser
Dfinir les rgles par lesquelles le poste de travail restera dbarrass des objets inutiles, rang,
nettoy et inspect en prcisant les moyens dliminer les causes de salissures ou de dsordre.
Comment ?
a) P : Plan ou Prparer
 En quipe et suite aux 3 tapes prcdentes, formaliser des rgles de travail simples et
visuelles.
b) D : Do ou Drouler
 Les mettre en place (couleurs des alles, emplacement des outils, fiches de poste, de
maintenance)
 Former les collaborateurs.
 Afficher ces rgles.
c) C : Check ou Contrler
 Vrifier le bon fonctionnement des rgles de travail (standards).
d) A : Act ou Assurer
 tablir une check-list dvaluation du respect des standards.

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 tre audit par un auditeur indpendant (qualit ). Lexistence et le respect des standards
(limination, rangement et nettoyage - inspection,) permet dobtenir le ticket de passage pour
le 5me S
5. 5 me S : Respecter, faire respecter et progresser

Du ressort du management, se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes en soutenant et en
encourageant les collaborateurs adhrer et respecter les rgles. Comment ?
a) P : Plan ou Prparer
 Se donner du temps et allouer du temps aux collaborateurs.
b) D : Do ou Drouler
 Faire comprendre par la formation et lexemplarit, y compris aux nouveaux arrivants,
lintrt des standards et que sans autodiscipline ces standards ne servent rien.
 Respecter et faire respecter les rgles dlimination, rangement et nettoyage - inspection au
quotidien.
 Si elles ne sont pas respectes, se demander pourquoi et analyser les causes de drives. Mettre
en place un plan dactions correctives et prventives.
c) C : Check ou Contrler
 Vrifier le degr de respect des standards dlimination, de rangement et de nettoyage inspection partir de la check-list.
d) A : Act ou Assurer
 Auditer les 3 standards : liminer, ranger et nettoyer inspecter.
 Faire voluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des amliorations possibles des
rgles labores.
 Et recommencer ltape 1 : liminer
 Les tiquettes orange (par exemple) indiquent ce qui est revenu,
 Les bleues (par exemple) ce qui nest pas rang sa place,
 Les jaunes (par exemple) ce qui est rang mais pas en tat.

IV.

Propositions pour la mise niveau des 5S

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1) Nommer un chef de projet 5S, connaissant la mthodologie et convaincu de lintrt des 5 S, et
qui a pour rle :
La collecte des informations existantes sur le sujet.
Choix dun ou plusieurs chantiers pilotes.
La formation et laccompagnement des pilotes de ces zones.
Le respect de la mthodologie 5 S telle que dfinie prcdemment du 1er au 5me S.
Llaboration des propositions de dploiement

Prsenter au Comit de Direction et aux Responsables UAP


 Les rsultats des 5 zones sensibles,
 La proposition de dploiement lensemble du site,
Intgre les modifications pour crer les rgles dapplication et de planification
des auto-valuations 5 S.
rfrentiel plus simple, priodicit des auto-valuations en fonction des rsultats obtenus
2) Par zone, nommer un animateur (choisi par la hirarchie) et un parrain (indpendant de la zone).
 Le parrain apporte :
 Aux animateurs :
 Un renforcement en ralisant conjointement linspection du secteur,
Une vision nouvelle et de lcoute,
 Un levier pour dbloquer la situation sur place en pilotant les demandes
ventuelles de moyens.
 Aux quipes :
 Lexemplarit en simpliquant dans la dmarche. Il prouve ainsi que chaque
collaborateur est concern.
 A sa propre quipe :
 Une autre vision des 5 S (Benchmarking).
 Lanimateur apporte :
 Une attention quotidienne
 Une implication
En une heure, nous auto-valuons de faon consensuelle la zone en rpondant oui ou non au
rfrentiel 5S.
 Si la rponse est non nous indiquons la non-conformit sur la liste des progrs raliser.
 Nous synthtisons les rsultats et fixons la date limite de la prochaine auto-valuation.
 Nous communiquons ces rsultats au chef de projet 5S pour validation et consolidation.
 Nous communiquons et commentons les rsultats lquipe.
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 Nous dfinissons les priorits et y affectons dlais et ressources ncessaires pour concrtiser les
progrs.

V.

Pr-requis et recommandations du maintien des 5S


 Crez des documents simples comprendre et trs visuels.
 Appuyez vous sur un rfrentiel dauto-valuation, facile dutilisation et permettant la
dmultiplication lensemble de la Division et le suivi de votre progression grce
lindicateur.
 Formez, avec des sessions courtes et dates flexibles, les animateurs et les parrains sur la
mthodologie et la finalit des 5 S ainsi que sur leurs missions respectives et le rfrentiel
dauto-valuation.
 Photographiez les secteurs avant et au cours de la dmarche pour montrer lvolution et mettre
en vidence les progrs.
 Suivez rgulirement lavancement de la dmarche 5 S en Comit de Direction, appliquez les 5
S au quotidien et valorisez les personnes qui simpliquent.
 Formez lensemble du personnel aux 5 S.
 Incluez les 5 S dans le parcours dintgration des nouveaux embauchs.
 Fixez les 5 S comme objectif lors de lentretien annuel.
Afin dassurer la prennisation du 5S et dencourager lamlioration continue, il est ncessaire

de mettre en place un systme de suivi dit daudit pour contrler la bonne application des actions
choisies. Ces audits peuvent tre raliss soit par le responsable de projet 5S, soit par des binmes de
chefs de ligne ou doprateurs eux-mmes.
Le but de cet audit est double:
Mesurer en permanence le niveau 5S de la ligne de produit ou du secteur, rechercher les
causes racines des anomalies et tablir par la suite un plan dactions.
Comparer les diffrents secteurs entre eux et gnrer ainsi une mulation interne
favorable la recherche de nouvelles amliorations.
Pour viter de revenir en arrire, un systme daudit rgulier reprsente une cale sous la roue PDCA qui
lempche de redescendre.
Pour ce faire, nous avons tablit, suite un brainstorming dune quipe pluridisciplinaire, une fiche
daudit propre au service production servant se prparer laudit interne et externe de la qualit (voir
figure 5.1 annexe 5)

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VI.

Conclusion :
Par la prsente partie du projet, nous avons vis lorganisation et lamnagement des postes pour

assurer un meilleur environnement de travail ainsi que lergonomie et la scurit des oprateurs.
Lensemble des renseignements et des informations acquises seront exploites pour gnrer un
plan daction contenant des solutions corrective aux points valus. Les rsultats du score seront saisis
puis affichs sur les tableaux de bords des postes de travail.

Conclusion et perspectives

La concurrence accrue et lexigence croissant des clients contraignent les entreprises amliorer
leur productivit et leur ractivit avec la satisfaction des trois facteurs : qualit, cot et dlai. Touche
par cette concurrence, YAZAKI veille toujours la mise en place des actions damlioration continue.
Ce travail a eu pour objectif lamnagement des postes de travail, lamlioration de la productivit et la
rduction des dfauts de qualit des chaines de production de la zone montage -Jaguar. Nous avons t
amens, tout dabord, faire un diagnostic de ltat de lieu afin de dtecter les paramtres qui
influencent ces trois indicateurs. A lissu de cette analyse, nous avons entam une srie dactions
damlioration touchant, lquilibrage et lamnagement des postes de travail ainsi que la qualit des
produits.
Nous avons mis en place des interventions et des modifications touchant lamlioration de la
productivit en visant la minimisation des temps improductifs et l'amlioration de la capacit de
production aussi bien que les dfauts de qualit, plusieurs solutions ont t propos. Tandis que dautres
interventions sont encore en cours de ralisation. Nos amliorations ont gnr des gains aussi
bien chiffrables (cots, dlai, qualit).

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En perspective, et dans le but daugmenter davantage la productivit des chanes de production, surtout
aprs la prparation du terrain par lensemble des amliorations proposes cela nous amne proposer
la mise en place d'une maintenance productive totale (TPM) afin de rduire le taux de pannes et
augmenter ainsi la productivit.

Rfrences

Bibliographie:
Gestion de production- A. COURTOIS Professeur mrite Universit de Savoie. Quatrime
dition (dition dorganisation 2001).
Les outils de la performance industrielle- Jean-Marc Gallaire dirige le cabinet JMG Conseil,
spcialis en organisation et performance industrielle (dition dorganisation 2008).
Manuel de formation du SPR Formation Renault

Webographie:
http://www.editions-organisation.com/
http://membres.multimania.fr/hconline/engineer_fr.htm
http://www.editions-organisation.com
http://www.editions-eyrolles.com

Notes de cours :
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Mr N.Sefiani : Notes de cours Amlioration continue , 4me anne.

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