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Etats Gnraux du Management (Strasbourg, octobre 2012)

Redfinition des frontires et positionnement stratgique: le rle de


lidentit organisationnelle pour les dirigeants
Christophe Lejeune & Pierre-Franois Lelaurain

Rsum
Un lment important de la stratgie consiste en le choix dun espace concurrentiel,
soit une industrie et/ou un groupe stratgique. Depuis plusieurs annes, on observe que de
multiples espaces voient leurs frontires rapidement redfinies, que ce soit suite des
innovations technologiques ou de nouvelles normes

de march (ex. certifications,

notations, classements). Dans ce contexte, la question de la vision stratgique pour une


organisation devient centrale : il sagit la fois de conserver un mme cap tout en restant
suffisamment flexible face aux remous. Pour russir, les dirigeants doivent gouverner par
lidentit de leur entreprise/organisation et continuellement (1) redfinir leur espace
concurrentiel, (2) poser la question du sens et (3) dfendre des valeurs organisationnelles
fortes et partages.

1. Positionnement stratgique: dun simple choix vers la redfinition despace


Le management stratgique a propos de nombreux outils pour faciliter et raffiner l'analyse de
l'environnement. En particulier, la planification stratgique a fourni une mthode
rationnelle pour mettre niveau les comptences de l'entreprise. Ces mthodes et outils
sont prsents dans la plupart des manuels de stratgie (voir par exemple, Stratgique (2008)
de Johnson , Scholes, Whittington et Frry), enseigns de nombreux tudiants en gestion et
managers. Ces outils sont supposs aider les dcideurs faire le choix dun
positionnement stratgique parmi une liste de possibilits relativement gnriques. Toutefois,
l'analyse des exigences de l'environnement relevant de mthodes d'analyse partages par
l'ensemble des acteurs amne souvent aux mmes diagnostics, et suivant le mme processus
de dcision conduit des plans d'actions semblables, sachant que toute entreprise essaie
dtre meilleure que ses concurrentes.

On retrouve ce raisonnement classique dans

plusieurs disciplines de gestion, en particulier les disciplines du marketing et de la stratgie.


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Par exemple, Jacques Neirynck (2000) dmonte les mcanismes qui conduisent les praticiens
du marketing obtenir des rsultats souvent opposs ceux qu'ils attendaient. En appliquant,
en effet, les meilleures recettes du marketing de manire collective, les entreprises sont
amenes adopter des stratgies qui se ressemblent et par consquent des offres qui
suniformisent, aboutissant par la suite une moindre rentabilit des entreprises.

La

planification, fondement du marketing stratgique, nuit par exemple loriginalit et la


ractivit des entreprises. Le benchmarking rduit trop souvent lapproche concurrentielle
limitation des meilleurs. L'coute et la recherche de la satisfaction tout prix du client ne
permet pas de trouver l'innovation de rupture de demain.
En stratgie, un des courants de la conception et de formulation de la stratgie rside
dans la thorie du strategic fit (Venkatraman et Camillus, 1984). Celui-ci vise mettre les
comptences de l'entreprise en adquation aux exigences de son espace concurrentiel. Dans
ce cadre, le processus d'laboration de la stratgie relve d'une dmarche analytique dont le
point de dpart est un diagnostic de l'environnement concurrentiel de l'entreprise. Cette
analyse aboutit faire ressortir les facteurs cls de succs de l'environnement concurrentiel,
c'est--dire les lments sur lesquels s'organise la concurrence. Le chef d'entreprise va alors
mettre en configuration les comptences de son entreprise en fonction du degr d'exigence de
son environnement, c'est--dire en fonction du degr d'intensit de la concurrence. La finalit
de cette dmarche est, selon Porter (1986), de constituer un avantage concurrentiel par la
matrise de comptences ou de procds suprieurs celles et ceux de ses concurrents,
afin de dgager une performance suprieure. La stratgie de l'entreprise apparatra alors de
manire itrative en fonction de l'volution de son environnement concurrentiel. Suite
l'imitation par ses concurrents des comptences la source dun avantage concurrentiel, le
chef d'entreprise devra renforcer ses comptences pour maintenir son avance jusqu' ce que,
nouveau, il soit imit.
Ainsi, les outils du management stratgique ou du marketing semblent pousser les entreprises
choisir un positionnement dans des espaces concurrentiels donns, cest--dire limits par
des frontires que lutilisation des outils aura amenes. En consquence, les comportements
stratgiques sur les marchs ont tendance devenir uniformes, crant ainsi des phnomnes

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de saturation de march ou d'escalades concurrentielles ou encore d'hyper-concurrence .


D'Aveni (1994) dcrit quatre domaines de concurrence (savoir-faire, prix/qualit,
cration/invasion de places fortes, et capacits financires) o les entreprises ne cessent de
crer et de dtruire elles-mmes leurs avantages concurrentiels par ce phnomne de
saturation et duniformisation. Cette continuelle course en avant nest pas sans consquence
sur lorganisation et son personnel ; la pression sans cesse croissante pour dpasser ses
concurrents se fait gnralement au dtriment de lhumain dans lorganisation. Cette vaine
course lavantage concurrentiel met lorganisation sous pression afin datteindre des
objectifs defficience de plus en plus levs qui pourront gnrer frustration et puisement de
manire persistante dans le personnel pour un bnfice phmre (Stalk et Weber, 1993).
A ct de lutilisation doutils standards de management, nombreuses sont les organisations
ou entreprises qui tantt pour dfendre/amliorer leur rputation, tantt pour conserver une
certaine lgitimit vont simiter les unes les autres en esprant ainsi prosprer (Deephouse et
Carter, 2005). On peut voquer ici les labels de certification ou daccrditation, les notations
et classements divers comme autant de mcanismes institutionnels qui renforcent un
mimtisme gnralis et redfinissent aussi des espaces concurrentiels. Par exemple, les
classements et les accrditations des coles de gestion en Europe poussent nombre dcoles
simiter et entrer dans une (nouvelle) arne concurrentielle dlimite

par

des

standards (ex. nombre de professeurs trangers, objectifs pdagogiques, importance des


publications), sans que ces coles naient t initialement prpares de faon quivalente
et/ou que la pertinence de cette nouvelle arne concurrentielle nait vritablement t
rflchie. Pourtant, est-ce quun dpartement universitaire de gestion en Allemagne est
vraiment comparable avec une cole de commerce en France ? Plus rcemment, le
phnomne dvaluation des pays par des agences de notation, exerce autant dinfluences qui
poussent comparer dans un mme espace concurrentiel des entits des pays pourtant
parfois bien diffrentes. Alors que la diffrence entre des pommes et des poires est largement
reconnue, il semblerait pour daucuns quil est important de les comparer dans des rankings
ou autres espaces concurrentiels communs. Pour ceux-ci, il ny a donc rien dtonnant que ce
qui prime est dsormais le seul poids indiqu sur la balance. Afin de sortir de la construction
mentale d espaces concurrentiels produits par des outils danalyse gnriques et/ou par
une simple imitation concurrentielle (reflet dun manque de relle rflexion stratgique ?),

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nous dfendons lide quil importe pour les dirigeants de dpasser la seule logique
d adaptation

force

et

de

sengager

davantage

dans

une

logique

intention originale porte par une vision stratgique porteuse de sens pour les
membres de lorganisation et les parties prenantes. Ce faisant, il sagira pour les
dirigeants de redfinir continuellement lespace et non plus choisir un espace parmi une
liste donne concurrentiel o une entreprise/organisation pourra se positionner selon sa
vision stratgique.
L'homme raisonnable s'adapte au monde; l'homme draisonnable s'obstine
essayer d'adapter le monde lui-mme. Tout progrs dpend donc de l'homme
draisonnable. George Bernard Shaw - Extrait de Maximes pour rvolutionnaires

2. Une vision stratgique pour sortir de l'escalade concurrentielle


Dans cette section, nous prsentons le concept de vision stratgique en expliquant comment
il permet dvelopper une intention originale dune part, et comment il touche la question du
sens et des valeurs dautre part.
2.1. De ladaptation force lintention originale
Au cours des annes 90, de nombreux auteurs ont propos de recourir la vision pour sortir
du modle du dominant propos par Porter. Par exemple, Mintzberg (1994) adresse de
nombreuses critiques l'approche rationnelle et analytique de la stratgie : le fait notamment
de correspondre plus une logique d'adaptation ( son environnement) plutt qu' une
logique d'innovation ne permettrait pas l'entreprise d'tre acteur de son avenir. Dans cette
perspective, son devenir est en effet li l'volution de son environnement. Le futur est
certes systmatiquement pris en compte dans les processus de planification, mais cela ne
signifie pas qu'il est bien pris en compte.

Celui-ci est rendu moins complexe par

dcomposition (Mintzberg, 1994) : le futur est envisag partir du prsent dans une dmarche
prospective s'appliquant sur une analyse du prsent. La limite intrinsque au modle du
strategic fit est alors d'associer l'avenir de l'entreprise son environnement. Ce processus
de conception de la stratgie est fortement dterministe : le contexte de dpart dterminant les
conditions d'arrive (que l'avenir est crit...). Or l'avenir ne se prvoit pas, il s'invente ! Le
questionnement sur un dpassement du strategic fit et de ses limitations a conduit des

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chercheurs se concentrer sur le concept de vision pour sortir du dterminisme de


l'environnement. Selon Hamel et Prahalad (1994) par exemple, une entreprise ne doit pas
sadapter son environnement mais le changer, le transformer son profit. La stratgie dans
cette conception a pour objet de modifier les rgles concurrentielles et non plus de sy
confirmer en surpassant ses concurrents. Pour Hamel et Prahalad, le point de dpart de la
stratgie est lintention, cest--dire la vision du futur dans lequel lentreprise souhaite
voluer. Par sa vision volontariste, lentreprise cre alors un effet de tension qui pousse le
dirigeant et ses cadres identifier les ressources et comptences manquantes pour que le futur
voulu se ralise. Cette conception diffre du raisonnement analytique et linaire du strategic
fit pour proposer un processus de transformation fondamental ou de changement de
configuration (Ohmae, 1991).
L'approche par l'apprentissage et l'approche visionnaire paraissent tre suprieures
la planification comme moyen pour crer la stratgie ... La vision stratgique repose
sur la capacit de voir et de ressentir.... L'approche visionnaire est une mthode plus
flexible pour faire face un monde incertain (Mintzberg, 1994).
En dfinissant une vision stratgique, le rle des dirigeants est prpondrant dans la
redfinition de nouveaux espaces concurrentiels fonds sur de nouvelles rgles de
fonctionnement et sur de limagination. Certaines entreprises parviennent ainsi redfinir
les frontires de leur espace concurrentiel en repensant les rgles et repoussant les limites
existantes pour innover. Par exemple, Apple a redfini les frontires de son activit en
lanant lIPhone, contre toute attente de Nokia qui avait alors la majeure partie du march
des tlphones mobiles. Tandis que Nokia excellait dans sa comptence hardware des
tlphones mobiles, Apple a plutt utilis sa comptence software pour entrer dans un
nouvel espace concurrentiel. En redfinissant ses frontires, lidentit de lentreprise Apple
est alors modifie puisquelle sinscrit dans nouveau groupe dappartenance ou espace
concurrentiel, que ce soit une industrie ou un groupe stratgique. Ainsi, la notion
administrative dindustrie en tant quespace concurrentiel semble limite, puisquelle
enferme mentalement dans un cadre. Les dirigeants ont donc un rle important jouer dans
la dfinition dune vision originale, redfinissant lespace concurrentiel de leur organisation.

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Limagination est plus importante que le savoir, car la connaissance est limite,
tandis que limagination englobe le monde entier, stimule le progrs, suscite
lvolution . Albert Einstein1
Pour tenter loriginalit, une intention pourra paradoxalement sappuyer sur des dmarches
analytiques. Par exemple, Shoemaker (1992) propose de dvelopper la vision partir des
composants de l'analyse stratgique tels que les scnarios d'volution de l'environnement,
l'analyse concurrentielle du secteur et des diffrents segments, des comptences centrales de
l'entreprise et de ses concurrents. La dmarche relevant de l' Ocan Bleu relve galement
d'un processus rationnel et analytique (Kim et Mauborgne, 2005). Cette approche permet de
rinventer son march en dveloppant des offres rvolutionnaires qui permettent une
croissance soutenue. Le point de dpart d'une rflexion de type Ocan Bleu est le
canevas stratgique. Celui-ci est constitu par les critres sur lesquels les concurrents se
battent et se positionnent. La dmarche Ocan Bleu consiste alors formuler une offre
dans laquelle le poids des critres traditionnellement accepts par le march est modifi et
dvelopper des critres ngligs par le secteur. Toutefois, la stratgie formule ainsi, relve
plutt d'un processus analytique plutt que d'une rflexion commune et partage. A
loriginalit dune quelconque intention stratgique doit encore sajouter du sens pour
les membres de lorganisation, notamment sur base de valeurs fortes partages, afin de
mobiliser autour de lintention stratgique.

2.2. Des outils analytiques aux valeurs partages


Pour l'ensemble des chercheurs qui ont travaill sur le concept de vision, la vision est la fois
le point de dpart de la stratgie et le ciment de l'organisation. Alors que dans la dmarche du
strategic fit les composants de la stratgie sont l'expression de contraintes imposes par
les exigences de l'environnement et les insuffisances des capacits et des ressources de
l'entreprise, la stratgie est, avec la vision, l'expression d'une volont qui affirme que le futur
de l'entreprise peut tre dlibrment construit (Grefeuille, 1994). C'est ce qu'expriment les
dfinitions proposes par les chercheurs qui ont tudi la vision :

Albert Einstein, What Life means to Einstein: An Interview by George Sylvester Viereck , The Saturday Evening Post, 26 octobre 1929.

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La vision est une perception mentale de l'environnement que l'individu dsire crer
dans un futur lointain et les moyens qui permettront d'actualiser cette perception.
(El-Namaki, 1992)
La vision est une description cohrente, puissante et mobilisatrice de l'avenir et de
l'volution d'une organisation. (Wilson,1992).
La vision consiste se fixer des ambitions dmesures pour le futur par rapport
l'tat actuel de ses ressources. (Hamel et Prahalad, 1994).
Si la vision apparat comme une ncessit pour voluer dans un environnement en
changement permanent, une question reste souleve : comment formuler une vision ? Il ne
faut pas ngliger (ni rejeter) le sens attribu au mot "vision" au Moyen-Age et avant... La
vision reste non thorise. Elle est employe par certaines entreprises qui possdent un
positionnement trs marqu, voire certains Etats. Le Japon, au lendemain de la Seconde
Guerre Mondiale s'est mobilis autour de la vision de btir une socit industrielle
dveloppe. J.F. Kennedy a insuffl une nouvelle vitalit la recherche amricaine pour
envoyer un homme sur la lune. Depuis, ses dbuts Apple se dveloppe sur une vision. La
seule faon de prdire le futur est de le crer dclarait Alan Kay, Apple Fellow en 19872 !
Ces exemples laissent supputer que la vision serait le rsultat de l'imagination cratrice et du
pouvoir charismatique d'entrepreneurs ns ou de leaders. Elle ne doit cependant pas n'tre le
fruit de l'esprit que d'un hros ambitieux. Bien au contraire, elle peut se construire (ou pas)
avec l'ensemble de l'entreprise, mais doit toujours se partager pour crer l'enthousiasme et la
dynamique permettant une organisation de dpasser ses limites en ressources et les
contraintes de l'environnement. Comme le remarque Senge (1992), ce partage va modifier la
relation entre l'entreprise et son personnel en crant un sentiment d'appartenance. La
performance d'une entreprise dpend avant tout de la capacit des quipes agir de concert
pour mettre en uvre les dcisions stratgiques et oprationnelles. Sans cette aptitude
collective, les meilleures stratgies ne peuvent conduire qu' des rsultats dcevants. Cest
ce niveau que le dirigeant joue un rle important : soit il agit comme un manager, soit il agit
comme un leader (Kotter, 1990 ; Zaleznik, 2004). Alors que le manager gre dans un
cadre, mesure sur base du pass et reste ancr dans des routines, le leader pense hors

http://web.mac.com/jean.luc.michel/Passion-Apple/La_vision_dApple.html

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cadre, a une vision d'un futur et pose la question du

sens. Alors que nos dirigeants

Europens semblent agir ces derniers temps en managers technocrates soumis la


loi des

marchs financiers, lEurope s e m b l e manquer cruellement de dirigeants

leaders offrant une nouvelle vision porteuse de valeurs et de sens auxquels une
identification serait possible. Pourtant, il est toujours possible de penser de nouveaux
espaces vhiculant des valeurs et du sens, mme au sein du secteur financier. Par exemple, la
Grameen Bank a russi offrir un nouveau cadre principalement en rintroduisant les
exclus du systme financier et bancaire. A la base de stratgies fructueuses rside souvent la
capacit de r-intgrer une catgorie dexclus, en redfinissant des espaces dactions. Une
autre illustration est le cas dIkea qui a pu proposer une offre de meubles bons marchs,
bon prix et au design moderne pour une cible large de personnes jeunes ngliges par les
fournisseurs traditionnels de meubles. Pour soutenir une vision originale porteuse de valeurs
et de sens, un leader pourra sappuyer sur une certaine conception de lidentit
collective pour gouverner. Par exemple, et indpendamment de la manire dont cela a t
fait, le Prsident franais Sarkozy a fortement dvelopp sa vision dune certaine identit
nationale lors de son lection prsidentielle en 2006. Un leader peut avoir alors une
dimension transcendante (Hatch et al. 2005) comme un prtre en rpondant la
question du qui sommes-nous ? . Pour fdrer, une vision doit cependant tre porte
authentiquement par le dirigeant pour garder du sens. La vision reprsentera alors
symboliquement une identit laquelle les membres souhaitent sidentifier. Pour une
entreprise, faire du profit, verser des dividendes aux actionnaires ou satisfaire les marchs
financiers constituera sans doute difficilement la fondation dune nouvelle vision davenir.
Mais une vision porteuse de sens et de valeurs pourra donner lieu ensuite des profits ou du
bien-tre la hauteur de lambition initiale.
Au dpart, nous n'avions pas vraiment l'intention de crer une entreprise. Tout ce
que nous voulions, c'tait permettre aux gens de partager plus d'informations,
notamment propos de leur vie personnelle. Mark Zuckerberg, fondateur de
Facebook3.

http://www.lexpress.fr/actualite/economie/mark-zuckerberg-nous-ne-sommes-qu-au-debut-de-l-histoire_633457.html

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3. N o s r ecommandations aux dirigeants


Alors que beaucoup de dirigeants agissent seulement en managers en qute de profits ou
de parts de march, il manque encore de leaders porteurs de valeurs p a r t a g e s qui
font sens pour les membres organisationnels et les parties prenantes. Aussi, nous proposons
ici aux dirigeants dentreprises et dorganisations soucieux de russir long terme
plusieurs actions ncessaires dans un environnement turbulent o les frontires seront de
plus en plus frquemment redfinies. Le support commun de ces actions est lidentit
organisationnelle, cest--dire lensemble des attributs dune organisation qui rpondent la
question qui sommes-nous ? . En effet, lidentit organisationnelle est ce qui relie une
intention stratgique originale, des valeurs fortes et partages, le sens de laction, le primtre
de lorganisation et la dfinition dun espace concurrentiel (Ravasi & Philipps, 2011). Pour
russir, les dirigeants doivent gouverner par lidentit de leur entreprise/organisation et
continuellement (1) redfinir leur espace concurrentiel, (2) poser la question du sens et
(3) dfendre des valeurs organisationnelles fortes. Ceci nous mne formuler les
recommandations suivantes :

1) Penser hors des cadres existants en termes de valeurs humaines en visant


inclure des exclus .
Nombre de succs conomiques reposent sur la redfinition dun espace dactions qui
tient compte de personnes exclues auparavant. Par exemple, Henry Ford voulait que
chacun puisse acheter une voiture, alors quil sagissait dun bien de luxe pour une
minorit privilgie. Muhammad Yunus voulait que les moins fortuns aient un accs
des formes de crdit. Cette capacit rintroduire des exclus exige de
comprendre ces derniers, les respecter authentiquement et vouloir les inclure dans un
nouvel espace concurrentiel ou conomique. Cela exige aussi de pouvoir sortir dun

monde socialement construit et confortable (Drucker, 1993). Au-del des discours et


certains slogans publicitaires incantatoires, combien de dirigeants en France sont prts
penser hors de la bote (out of the box) de leurs rseaux professionnels, classe
sociale et privilges divers pour inclure les personnes les moins qualifies dans de
nouvelles activits conomiques?

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2)

Identifier, vivre et partager des v aleurs fortes,

en

vitant

tout

narcissisme ou hyper-adaptation.
Il sagit ici didentifier et dfendre des valeurs fortes qui reprsentent les principes
fondamentaux et authentiques qui sont respects par les membres dune organisation.
Le sens s'incarne aussi dans le dirigeant de la firme, dirigeant qui est aussi garant de la
rputation de celle-ci: de l'importance en l'occurrence de son leadership (donc de son
autorit) et de son exemplarit, ainsi que de sa crdibilit, de sa cohrence, de sa
consistance et de sa congruence dans ses discours. Par exemple, le credo de
lentreprise amricaine Johnson & Johnson est cet gard emblmatique. Comme le
mot latin lindique, le credo est le je crois ( en ces principes) qui permet de
reflter ce qui se vit dans lentreprise, mais galement de faire sens de son activit
conomique pour ses employs. Il faut toutefois que les valeurs fortes restent en lien
avec lenvironnement externe, sous peine dtre perues comme dcales
(narcissisme). Par ailleurs, un autre pige viter est celui de valeurs affiches qui
ne collent pas au vcu, linfrastructure ou aux comportements des membres
(dirigeants ou non), mais qui profitent de la mode du moment (hyper-adaptation). Par
exemple, est-il possible de rester crdible en affichant le dveloppement durable
comme une valeur lorsque le quartier gnral dune entreprise nest pas isol, est
surchauff et nutilise aucune nergie verte ?

3) Pouvoir encaisser des pertes afin de protger des valeurs humaines qui
moyen terme amneront une performance ou un bien-tre suprieur(e).
La recherche en psychologie suggre que les communauts prennes sont celles qui
demandent les plus grands sacrifices leurs membres (Sosis, 2003). En acceptant des
sacrifices conomiques, les membres de communauts religieuses montrent que les
valeurs autour desquelles elles se sont fdres sont suprieures au profit direct et
court terme, crant une relation de confiance dont toute la communaut bnficiera
long terme (Sosis, 2003 ; Bloomgarden, 2007). Dans le cadre dune entreprise, il
sagirait damener les membres accepter des sacrifices (passagers) au nom dune
identit organisationnelle fonde sur des valeurs fortes et partages qui font sens
pour ses membres. En ce sens, notre recommandation va dans le sens du
dveloppement dune organisation missionnaire (selon Mintzberg), cest--dire

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une organisation o il existe une idologie forte qui imprgne laction des membres.
Ceci nous semble possible partir du moment o il existe un idal et des valeurs
fortes qui sont partages (c.f. la thorie de l'engagement). Lhistoire rcente a vu des
exemples malheureux de salaris acceptant une baisse de salaire pour maintenir
lemploi, juste avant la fermeture dun site, ou encore des patrons quittant une
entreprise en difficult avec un confortable parachute dor . Toutefois, ces cas
reposaient sur des situations o il nexistait soit pas de vritables valeurs vcues
fortes, soit pas de valeurs partages. La suggestion de se serrer la ceinture en
priode de difficults tombe point nomm en pleine priode de crise. Toutefois,
nous insistons pour souligner que cette troisime recommandation ne peut avoir lieu
quune fois les deux premires recommandations respectes. Et cest l quil reste
sans doute le plus faire !

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