Les 20 principaux piges des

projets

Les connatre pour mieux les prvenir

http://projet.piloter.org/
V1.4

Les 20 principaux piges

AXE 1 ORGANISATION DU PROJET............................................... 5

1 Le problme est mal dfini et mal dlimit. ....... 5

2 Les excutifs refusent de voir la ralit .............. 5
3 Les planning sont raliss la petite semaine,
sans impliquer les acteurs de terrain ...................... 6
4 Les plannings sont trop rigides et imposent
des coupes franches improvises ...............................8
5 Les estimations la bonne franquette
deviennent les objectifs tenir ....................................8
6 Les budgets sont trop verrouills ......................... 10
7 Le projet n'est pas en phase avec les budgets
allous ..................................................................................... 10
AXE 2 COOPERATION ETENDUE.................................................. 11

8 Les responsabilits sont trop mal dfinies ou

changent constamment .................................................. 11
9 Les quipes ne sont qu'un ensemble
d'individualits ................................................................... 11
10 Les acteurs du projet sont dplacs et
raffects tort et travers.........................................12
11 Un manque de participation des autres
parties prenantes ..............................................................12
12 L'absence de vritable communication entre
les excutants et les managers du projet...............13
AXE 3 ASSISTANCE A LANTICIPATION...................................... 14

13 Les enjeux mal prciss voluent et

bouleversent les priorits ............................................. 14
14 Les ressources sont inappropries ou mal
Alain Fernandez Tous droits rservs

2 of 20

utilises .................................................................................. 16
15 Les excutants ont perdu de vue les objectifs
initiaux ................................................................................... 16
16 L'instrument de mesure est inadequat... .........17
17 Le balisage du projet ne permet pas une
apprciation concrte de l'avancement... .............17
AXE 4 INTEGRATION ................................................................... 18

17 Les aspects techniques du projet sont

privilgis aux dpens des besoins fonctionnels

.................................................................................................... 18

19 Le chef de projet cherche reproduire ce quil

fait habituellement aux dpens et des besoins
propres de lentreprise................................................... 18
20 Le budget initial ne tiens pas suffisament
compte des besoins propres de lintgration. .... 19

Alain Fernandez Tous droits rservs

3 of 20

Les causes dchecs ont la fcheuse manie de se rpter et de se

reproduire aux travers des projets. Une des toutes premires
prcautions dusage sera de prendre connaissance des piges les
plus courants reconnus ce jour afin de les prvenir ou, en tout
cas, dtre mieux prpar les contrer. Il sagit l des fondements
dune vritable analyse du risque.
La frquence de survenance ntant pas un critre, elles sont
toutes aussi nfastes, les principaux piges sont prsents ci-aprs
selon un classement catgoriel en 4 axes dintervention.

AXE 1 ORGANISATION DU PROJET

AXE 2 COOPERATION ETENDUE
AXE 3 ASSISTANCE A LANTICIPATION
AXE 4 INTEGRATION

Alain Fernandez Tous droits rservs

4 of 20

AXE 1
ORGANISATION DU PROJET

1
Le problme est mal dfini et mal dlimit.
Dfinir le problme, sa porte et son primtre n'est pas qu'une
simple formalit. Trop souvent, bien que l'tude des besoins
semble avoir t effectue dans les rgles et que le cahier des
charges soit tabli, le projet reste mal dfini. En fait, personne ne
s'est rellement investi, et chacun voit seulement ce qu'il veut voir.
Les questions dlicates restent en suspens. Pas de chance ! C'est
justement celles-l qu'il fallait poser avant de commencer...

2
Les excutifs refusent de voir la ralit

Plutt que de s'investir au c ur du projet et essayer de comprendre

les subtilits des solutions proposes, les excutifs prfrent se
rfugier dans une forme archaque de la dlgation : "Vous avez
carte blanche". Sous entendu : "A vous de deviner ce qui pourrait
me faire plaisir... Mais gare vous si je suis du !".
Impliquer les excutifs ne doit pas rester une vaine parole.

Alain Fernandez Tous droits rservs

5 of 20

3
Les plannings sont raliss la petite semaine, sans
impliquer les acteurs de terrain

Lorsque le ou les chefs de projet se sentent suffisamment

comptents pour valuer la difficult de chacune des tapes en
termes d'enchanement et de dure, sans faire appel aux acteurs en
charge de la ralisation, le planning a toutes les chances d'tre
rvis, corrig, adapt, remani consquemment brve chance
pour le plus grand mal du projet.

Alain Fernandez Tous droits rservs

6 of 20

1re loi de Parkinson :

" Toute tche finira par utiliser la
totalit du temps qui lui est allou"

Alain Fernandez Tous droits rservs

7 of 20

4
Les plannings sont trop rigides et imposent des coupes
franches improvises
La prcision des plannings et la rigueur de l'application ( tout est
prvu, il n'y a plus qu' suivre...) sont une cause d'effets pervers
imprvisibles. Plus un planning est rigide, plus il est difficile de le
modifier et de l'adapter aux besoins du terrain en cours de
ralisation. Lorsque la ralit montre le bout de son nez et met
mal les prvisions les plus fiables, il ne reste plus qu' couper
chaud. Ce n'est jamais la meilleure solution pour le bon
achvement du projet.

5
Les estimations la bonne franquette deviennent les
objectifs tenir

Il n'y a rien de plus difficile que d'estimer la charge en termes de

dure, de consommation de ressources et plus gnralement de
cots d'une tche effectuer. Mais tudier le problme, envisager
un maximum de conjectures, questionner des interlocuteurs
susceptibles d'clairer son propre point de vue, tout cela prend du
temps. Cependant, les estimations la louche ("on verra bien et on
s'arrangera") une fois crites deviennent les objectifs tenir...

Alain Fernandez Tous droits rservs

8 of 20

3me loi de Golub :

" Un projet mal planifi prend 3 fois plus
de temps que prvu. Lorsqu'il est bien
planifi, il ne prend que deux fois plus de
temps."

Alain Fernandez Tous droits rservs

9 of 20

6 Les budgets sont trop verrouills

Le superflu est essentiel.
Pourquoi toujours jouer la carte de l'conomie en rduisant le
confort des acteurs de terrain ? Ce qui, depuis son bureau de
manager, peut sembler comme des dtails superflus est pourtant
essentiel pour celui qui est sur le terrain, pris par les difficults
quotidiennes et la merci du stress. Comme disait Jean Yanne lors
dune interview de Jacques Chancel, entre un film russi et un un
film rat, il n'y a pas grand chose, juste quelques milliers d'Euros.
Les quelques milliers d'Euros qui permettent d'acheter de bons
sandwichs et de loger plus confortablement les quipes techniques.
Ce sont malheureusement ces quelques milliers d'Euros qui seront
sacrifis.

7
Le projet n'est pas en phase avec les budgets allous
Aprs des rductions budgtaires inopportunes, le projet initial
n'est plus ralisable. Le manager de projet tout comme l'quipe de
ralisation et les futurs utilisateurs, doit alors prendre le temps
d'oublier les ambitions d'origine pour redessiner le projet selon le
budget disponible. Sans cette tape de remise en phase, le rve
est en trop grand dcalage davec le possible . Cest une cause
majeure d'checs.

Alain Fernandez Tous droits rservs

10 of 20

AXE 2
COOPERATION ETENDUE
8
Les responsabilits sont trop mal dfinies ou changent
constamment

Pourquoi dfinir prcisment les responsabilits ? Chacun connat

son rle et, en vrai professionnel, s'investira comme il faut. C'est
vrai. En tout cas lorsque tout va bien et que l'urgence nest pas
devenu la principale contrainte. A ce stade du projet, il est
primordial de savoir qui fait quoi.

9
Les quipes ne sont qu'un ensemble d'individualits
Un groupe non form n'est qu'un ensemble d'individus travaillant
un mme projet et dans le mme lieu. Ce mode de
fonctionnement est contre-productif. Au c ur d'un groupe non
form, si ce n'est le conflit, c'est en tout cas le consensus mou qui
en rgle le fonctionnement. Il ne faut pas attendre d'ides
originales, ni d'initiatives et encore moins d'engagement.

Alain Fernandez Tous droits rservs

11 of 20

10
Les acteurs du projet sont dplacs et raffects tort et
travers

Lorsque la gestion de l'entreprise se rsume grer l'urgence, les

priorits changent au gr du vent et des exigences des clients. Un
changement d'affectation est toujours dstabilisant. Il faut un
temps pour regretter la position prcdente, trouver ses repres,
faire son trou et commencer produire. De mme, renforcer les
quipes pour rduire un retard peut tre, par effet pervers et
paradoxal, totalement contre-productif.

11
Un manque de participation des autres parties prenantes
Le projet n'a pas pour finalit de demeurer dans un laboratoire. Le
systme conu devra terme rencontrer ses utilisateurs afin de
remplir sa fonction de cration de valeurs. Lorsque les acteurs
externes sont tenus distance, c'est tre fort ambitieux que
d'esprer un accueil naturellement favorable.

Alain Fernandez Tous droits rservs

12 of 20

12
L'absence de vritable communication entre les
excutants et les managers du projet
Lorsque le manager agit en vritable chef et se contente de dlivrer
ordres et consignes et n'attend en retour que des rsultats, il ne
faut pas tre surpris si le projet drive sans prvenir. Il faut au
contraire identifier et inciter les acteurs de terrain communiquer
leurs doutes et incertitudes.

Alain Fernandez Tous droits rservs

13 of 20

AXE 3
ASSISTANCE A LANTICIPATION

13
Les enjeux mal prciss voluent et bouleversent les
priorits
Il n'est pas toujours vident de dfinir des objectifs prcis et
immuables tout au long du projet. Lorsque ce dernier est d'une
certaine ampleur, il existe de multiples raisons pour rajuster les
objectifs en fonction de l'volution des enjeux. Par voie de
consquence, les priorits vont changer. Mais lorsque les priorits
changent trop souvent, lorsque les acteurs en charge de la
ralisation passent leur temps abandonner des tches dj
commences pour une nouvelle, la dmobilisation n'est pas loin.
Personne n'aime voir son travail relgu au rebut. Il est important
dassurer un suivi prcis des enjeux afin dviter larbitraire.

Alain Fernandez Tous droits rservs

14 of 20

1re loi de Golub :

"Laisser les objectifs dans le flou est
particulirement pratique
pour viter l'embarras de l'estimation des
cots correspondants"

Alain Fernandez Tous droits rservs

15 of 20

14
Les ressources sont inappropries ou mal utilises
"Nous, on fait avec ce que l'on a !"
On ne peut pas tout improviser. Si les ressources ne sont pas
disponibles, si les profils requis ne sont pas prsents, mme avec la
meilleure volont, il ne sera pas possible de mener le projet son
terme. La gestion de laffectation des ressources par anticipation
est indispensable.

15 Les excutants ont perdu de vue les objectifs initiaux

Dans le feu de l'action, notamment dans le cadre de projets
technologiques, les acteurs de terrain perdent irrmdiablement de
vue les objectifs initiaux, aussi prcisment dfinis et prsents
fussent-ils. Les contraintes techniques occuperont leur temps et
leur esprit 120%. Il faudrait tre un doux rveur pour les
imaginer lever les yeux du guidon et lorgner vers les enjeux!

Alain Fernandez Tous droits rservs

16 of 20

16
L'instrument de mesure est inadquat...
Qui serait capable de conduire sur une route de montagne en
gardant le regard braqu sur la jauge du rservoir et sur le
totaliseur kilomtrique ? Pas vous ? Alors pourquoi limiter le
tableau de bord de pilotage aux seules informations de
consommation de ressources et dlais ?

17
Le balisage du projet ne permet pas une apprciation
concrte de l'avancement...
Lorsque le projet est consquent et commence partir dans tous
les sens, il nest pas facile didentifier clairement le franchissement
des jalons prdfinis senss apporter une mesure prcise de
lavancement. Il est bien prfrable de dfinir les grands projets
comme une somme de plus petits projets et de livrer rgulirement
des modules oprationnels apprciables autant par les utilisateurs
que par les chargs de la ralisation. Leffort de dcoupage (la
lotification) dun grand projet en modules livrables est consquent
mais cest la seule faon den suivre le droulement et de le
rorienter le cas chant.

Alain Fernandez Tous droits rservs

17 of 20

AXE 4
INTEGRATION
18
Les aspects techniques du projet sont privilgis aux
dpens des besoins fonctionnels
Le chef de projet dorigine technique privilgie naturellement les
aspects techniques du projet. A sa dcharge, il est vrai que la mise
en uvre des technologies est une question sacrment complexe et
accapare un temps maximum. Mais il est aussi victime des travers
de son mtier et il ne voit les aspects fonctionnels quau travers de
son prisme technique. Pour prendre en compte les besoins rels de
lentreprise et replacer la technologie dans son rle de
solution , il est primordial de doubler le chef de projet
technique dun responsable de lentreprise cliente connaissant
parfaitement les attentes de cette dernire et reconnu des
utilisateurs.

19 Le chef de projet cherche reproduire ce quil fait

habituellement aux dpens des besoins propres de
lentreprise.
Lorsque dans le cas le plus courant, le chef de projet dorigine
technique est extrieur lentreprise, son objectif est clair :
rpondre aux cahiers des charges tout en conomisant ses moyens.
Cest ce que son employeur attend de lui. Pour cela, il va chercher
rpter ce quil connat et ce quil sait faire en dlaissant les
spcificits de lentreprise. Pourtant, ce nest pas cela quattend
lentreprise client. Si elle a lanc ce nouveau projet, cest bien pour
amliorer sa comptitivit en sappuyant sur ses ressources et
spcificits

Alain Fernandez Tous droits rservs

18 of 20

20 Le budget initial ne tient pas suffisamment compte des

besoins propres de lintgration.
Si la question de laccompagnement est bien devenue un thme
part entire de la gestion de projet, il est rare quelle soit
considre sa juste valeur lors de l laboration des budgets. Des
postes comme la formation des utilisateurs, sans parler du cot des
efforts de communication, sont pour le moins luds. Et ne parlons
pas de lapprciation des consquences et des impacts indirects du
projet. Il est indispensable de considrer le projet dans sa
dimension globale de changement lors des tapes pralables pour
viter au maximum les dconvenues.

Alain Fernandez Tous droits rservs

19 of 20

Connatre cette liste est une condition ncessaire mais non

suffisante pour russir les projets. En fait cest un vritable tat
desprit que le manager doit adopter en se plaant dans une
dynamique qualit et en faisant jouer son bon sens naturel.
Le livre de rfrence suivant prsente les 12 facteurs cls de succs
dune conduite de projet russi :
Le livre de rfrence :

Edition dOrganisation 168 pages 15

http://projet.piloter.org/
Alain Fernandez

http://www.piloter.org
Ce document comme lensemble du site http://www.piloter.org/ est protg
par la lgislation des droits dauteur en vigueur.
Il est dailleurs dpos lIDDN.
Ce document est cependant tlchargeable et diffusable volont la
condition de ne le modifier en aucune manire et encore moins den
supprimer le nom et les rfrences de lauteur.

Alain Fernandez Tous droits rservs

20 of 20