Integrantes:

y Barrantes Zapana Jos Ernesto

y Reinoso Oporto Jaime
y Salas Huanca Jimena

Administracin
de proyectos

1. QU ES LA NEGOCIACIN?
y La
Negociacin es un
proceso entre dos partes en
donde existen dos posiciones
diferentes sobre un mismo
asunto, las dos partes
quieren llegar a un acuerdo y
para esto se comunican
intercambiando propuestas y
concesiones.

Preparacin

Desarrollo

Acuerdos y conclusiones

Tres condiciones para que la Negociacin ocurra:

y Existen dos posiciones diferentes sobre un mismo
asunto
y Las dos partes quieren llegar a un acuerdo
y Para esto se
comunican
intercambiando
propuestas
y
concesiones

Objetivos y alternativas
Antes de negociar tener claro
y Objetivos a conseguir (Planificar)
y Formas de lograrlo (Estrategia)
Fijar objetivos realistas
El negociador debe tener claro:
y Hasta que punto puede ceder
y Que posibles alternativas tiene
y Que concesiones puede hacer

2. MTODOS DE NEGOCIACIN
NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA. (competitivas)

ganar+perder

Lo que gana un negociador necesariamente lo pierde

el otro
y Esta caracteriza a la negociacin de suma cero, o sea que lo que

gana un negociador necesariamente lo pierde el otro. Este tipo de

negociacin corresponde a comportamientos competitivos. Es una
negociacin agresiva donde se juega el todo por el todo.
y La negociacin distributiva es tpica de las sociedades occidentales,

donde la competencia tiene un valor primario como medio de

superacin productiva y de autorealizacin, en un contexto de
sistema de mercado.

2. MTODOS DE NEGOCIACIN
NEGOCIACIN INTEGRATIVA (colaborativas)

ganar+ganar

y Encontrar un balance, un acuerdo ventajoso en el

que no existen ni vencedores ni vencidos.
y El comportamiento de los negociadores, es buscar la cooperacin

en concordancia con los objetivos que cada uno se ha fijado; el

objetivo es encontrar un balance, un acuerdo ventajoso en el que no
existen ni vencedores ni vencidos.
y El objetivo de la negociacin consiste en este caso, en realizar una

mejor distribucin de los beneficios entre las partes, buscando

soluciones conjuntas a sus problemas. En la negociacin integrativa,
la cuestin es buscar alternativas que puedan beneficiar a ambos,
con la seguridad de que el conflicto no acarrear consecuencias
deteriorantes.

2. MTODOS DE NEGOCIACIN

2. MTODOS DE NEGOCIACIN

2.2. METODO PROPUESTO PARA

NEGOCIAR EN PROYECTOS
La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes
opuestas hasta alcanzar una posicin aceptable para
ambas.

2.2.1 El espacio continuo de la

negociacin
y La idea de acercamiento entre dos partes, implica la
existencia de una distancia entre ellas, y estos trminos
corresponden al lenguaje habitual de la negociacin.

y Negociar significa moverse.

posicin ms favorable (P.M.F.)

punto de ruptura
zona comn o de intercambio
margen de maniobra

El proceso de negociacin
trata, en primer lugar, de
llegar
al
campo
de
intercambio o zona comn y
una vez en l encontrar un
acuerdo.

2.2.2 La preparacin de la
Negociacin
El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado
y La fase de preparacin es fundamental para el posterior
desarrollo de la negociacin y de ella depende en gran medida
la consecucin de los objetivos que nos planteemos alcanzar.
y La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, en
llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el
principio hasta el final, sin dejar ningn aspecto al azar.

El mal negociador mide su xito por los puntos que marca a

su contrario.

y El factor decisivo en nuestra preparacin es la relacin de

fuerzas existentes entre nosotros y nuestro opositor a la hora de
negociar los temas en conflicto. En trminos generales, cuanto
ms fuerte sea nuestra posicin, ms poder tengamos, menor
tiene que ser nuestro margen de negociacin.
y En la fase de preparacin se debe definir que es lo que se
pretende conseguir y cmo conseguirlo. Para ello nos ser til
dividir la preparacin en un cierto nmero de temas clave:
establecimiento de objetivos propios e inferencias de los de la
otra parte, obtencin de informacin, estrategia y reparto de
roles/tareas cuando negociemos en grupo.

2.2.2.1 Establecimiento de objetivos

y La preparacin conlleva la asignacin de un orden de prioridad
a los propios objetivos y el cuestionamiento de su realismo.
y Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte posible de
nuestros objetivos quedndose tan cerca como podamos de
nuestra Posicin Ms Favorable.
y Comenzaremos haciendo una relacin completa de nuestros
objetivos (se incluye tanto las cosas de las que ya disfrutamos
como las que nos gustara conseguir). Esta lista de objetivos
puede ser vista como la posicin ms favorable (P.M.F.), es
decir, lo que nos gustara alcanzar.

y Por ltimo, podemos identificar aquellos objetivos que

necesariamente tenemos que conseguir ya que sin ellos sera
preferible no llegar a un acuerdo. Por tanto podemos hablar de
tres tipos de objetivos: los objetivos que nos gustara (G)
conseguir, objetivos que pretendemos (P) conseguir, y
objetivos que tenemos (T) tenemos que conseguir.

y Para prever todos estos movimientos en el proceso de

negociacin, tan importante como preparar el propio GPT es
pensar en cual ser el GPT de la otra parte.

2.2.2.2 Mejor alternativa a un acuerdo

negociado (MAAN)
y Antes de iniciar una negociacin importante, hay que
considerar las consecuencias potenciales de Qu podemos
hacer si no llegamos a un acuerdo?
y La idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa,
sino adems mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente
llevada a la prctica. Esto es esencial ya que nuestra MAAN
determinar cual es el valor mnimo aceptable para nosotros
en una negociacin, es decir nuestro lmite.
y Tener otra alternativa favorece nuestra posicin.

2.2.2.3. La informacin
y El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte
exige un volumen considerable de informacin.
y La falta de informacin o la falta de certeza en la informacin
que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de
negociar.
y Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la
otra parte tanto mejor ser el acuerdo al que se llegue.
y La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a
ocultar informacin que a comunicarla.

2.2.2.4. La estrategia
y Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir
durante la negociacin en la etapa de preparacin.
En qu momento se dar cierta informacin?
Qu tipo de informacin no debe ser desvelada?
Qu argumentos utilizaremos y cmo los presentaremos?
Qu argumentos creemos que utilizar la otra parte y cmo los vamos a
rebatir?
Qu tcticas de negociacin podremos utilizar?
Nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean ellos los que
hagan la primera propuesta?, etc.

y Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente

rgida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el
curso de la negociacin.

2.2.2.5. Reparto de Roles / Tareas

y El intercambio controlado de informacin en el desarrollo de la
negociacin con el objetivo de lograr un acuerdo, requiere de
las partes que se impliquen en el proceso y traten de debatir,
discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. La experiencia
demuestra que resulta muy difcil hablar, escuchar, pensar,
escribir, observar y planear simultneamente.
y Cuanto mayor es la importancia de la negociacin ms
frecuente es que cada parte est representada por un grupo de
personas, por lo que es importante repartir las tareas entre los
miembros del equipo negociador.

y Estas tareas bsicas a repartir son las de direccin, sntesis

y observacin. Por su puesto cuando se negocia slo las tres
tareas han de ser asumidas por la misma persona.
y DIRIGIR.- Es la tarea que se asigna a la persona con ms experiencia
dentro del grupo, o que mejor conocimiento y preparacin tiene en el tema
objeto de negociacin.

y SINTETIZAR.-La tarea del sintetizador se resume en la de ganar

tiempo para el dirigente. Este miembro del equipo sigue de cerca la
conversacin y se da cuenta del momento en que su dirigente necesita un
lapso de tiempo.

y OBSERVAR.- El observador apenas participa en el intercambio

explicito de informacin. Permanece generalmente callado y su funcin
consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la
otra parte.

2.2.2.6. Control durante la Preparacin

y Es importante que durante la fase de preparacin se hayan
establecido todos y cada uno de los siguientes puntos.
1- Objetivos.
y Prioridades - lmite (G.P.T.); Son realistas?; Objetivos de la otra parte (G.P.T.).
2- Informacin.
y Intereses, hechos, supuestos;Para dar?, Reservada?
3- Concesiones.
y Haz una lista de todos los temas a tratar y clasifcalos segn el criterio de mayor a menor importancia.
y Haz una lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto.
y Determina que coste tienen y en qu secuencia se deberan conceder.
4- Estrategia.
y Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posicin que piensas utilizar durante la negociacin.
y Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y prev como rebatirlos si aparecen.
y Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar informacin que te parece interesante y que no
has podido obtener antes.
y Qu posicin de repliegue tenemos, para el caso de que surjan dificultades?
y En que orden vamos a presentar nuestras propuestas?
y Qu tcticas crees que puedes emplear en esta ocasin?
5- Tareas. Reparte los roles: Dirigente, sintetizador y observador.
6- Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con quien no has negociado hace poco, intenta repasar
mentalmente como se desarrollaron las ltimas negociaciones.
7- No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema importante para l.

2.2.3. La actitud y el comportamiento

durante la Negociacin
y Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un conflicto de

derechos o intereses. Al inicio de las negociaciones es cuando las partes son

ms conscientes de la existencia del conflicto y hay una mayor desconfianza
mutua. Algunas negociaciones no pasan de la sesin de apertura,
rompindose porque las tensiones entre las partes se ven agudizadas por su
comportamiento.
y A fin de mejorar nuestro comportamiento durante la negociacin,
deberemos llevar a cabo las siguientes conductas:
Escuchar ms y hablar menos.
Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y
razonar su postura.
Resumir neutralmente los temas tratados.
No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.
Obtener y dar informacin.

y Es fundamental, conocer la P.M.F. de la otra parte y explicarle

cual es la nuestra, ya que si no la conoce, difcilmente se podr
acercar a ella. Una negociacin no debe ser un debate.
y El objetivo de un negociador no debera ser tomar una posicin
y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene razn,
sino influir sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo. Para
lograrlo debemos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Escuchar de verdad, activamente

Observar y estar alerta para captar seales no verbales.
Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de vista de la otra parte.
Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando importancia a las diferencias.
No hablar demasiado. Cuanto mas hable ms informacin recibir la otra parte.
No interrumpir.
No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar conseguir primero una visin
completa de la posicin de la otra parte.
No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su posicin completamente.
No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas.
No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo.
Prestar especial atencin a nuestra comunicacin no verbal. Tener siempre en cuenta la forma en que
decimos las cosas, muchas veces la forma es ms importante que el contenido.
Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son ms importantes que las palabras.
Reputacin, precedentes etc. tienen un gran poder de conviccin.
Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras ideas y propuestas.

2.2.4. El intercambio, Propuestas

y Concesiones
y En el contexto de la negociacin una propuesta es una oferta o
una peticin diferente de la posicin inicial.
No nos limitemos a expresar una reclamacin, propongamos una solucin (Esta
solucin es nuestra propuesta).

y La negociacin supone la existencia de posibilidades de abandonar

una posicin inicial, pero tambin que hay una fuerte preferencia por
esa posicin inicial. Es til y aconsejable que nuestras propuestas
iniciales se presenten como propuestas condicionales con el fin de
no tener problemas posteriores a la hora del intercambio, en el que
necesitaremos todo el margen de maniobra disponible.
Ejemplo: Si ustedes estn dispuestos a hacer esto y lo otro, nosotros
estamos dispuestos a estudiar la posibilidad de hacer aquello y lo de mas
all.

2.2.4.1. La presentacin de propuestas

y La forma de mejorar la presentacin de una propuesta est en
separar esta de las explicaciones y justificaciones que
contiene.
y La seguridad con que presentemos nuestras propuestas tiene
gran importancia, estimula la resistencia a nuestra propuesta no
hacindola ms aceptable. El formato con el que se debera
presentar la propuesta es: Si ustedes aceptan las siguientes condiciones:
123, nosotros estamos dispuestos a ofrecer 123

y Una vez presentada la propuesta se entra en una posicin

dominante de la negociacin. La primera propuesta
condicional, pero realista, es la que pone los cimientos del
acuerdo final y adems quita iniciativa a la otra parte y fuerza
el ritmo

2.2.4.2. La Recepcin de Propuestas.

y Debemos tener presentes dos reglas importantes a la hora de recibir
propuestas. En primer lugar, no interrumpir la exposicin de las
propuestas.
y A todo el mundo le gusta que se escuchen sus opiniones.
Escuchemos la propuesta, hagamos preguntas para aclarar los puntos
que no veamos claros y, despus, pidamos tiempo para estudiarla o,
si estamos preparados, demos una respuesta inmediatamente. Un "no"
rotundo sin ms explicacin no sirve para nada, lo nico que hace es llevarnos de vuelta a
discutir o incluso a la ruptura.

y Es recomendable evitar llegar a acuerdos sobre temas aislados.

Por muy bajo que sea para nosotros el valor de la concesin, si sta
tiene cierto valor para nuestro oponente, hagamos que nos sirva para
alcanzar nuestro objetivo en la negociacin.

2.2.4.3. Efectos de las Concesiones

y Consigues acercarte a la otra parte negociadora.
y Es una forma tctica de influir en el comportamiento del otro.
Creencias equivocadas con respecto a las concesiones:
y Siempre crean benevolencia del otro.
y Suavizan la actitud de la otra parte.
y Son siempre tiles para hacer que la negociacin tome un buen
rumbo.
Sin embargo la verdad es que las concesiones:
y Hacen que la otra parte se sienta ms decidida.
y Hacen que la otra parte se comporte de manera ms ambiciosa.
y Hacen que el otro desconfe, a veces, y que piense sobre qu se
esconde realmente detrs de nuestras intenciones.

y La regla ms importante para la fase de intercambio es que

TODA PROPUESTA, TODA CONCESIN, PRCTICAMENTE TODA
FRASE, SEAN CONDICIONALES. NO DEBE DARSE NADA,
ABSOLUTAMENTE
NADA,
GRATIS.
POR
TODO,
ABSOLUTAMENTE TODO, LO QUE SE CONCEDE SE DEBE
RECIBIR ALGO A CAMBIO.

y Esta es la regla que llamamos del gran "si".

Si usted acepta X, nosotros aceptaremos Y.

Mximas a recordar en la fase de intercambio:
y TODA PROPUESTA DEBE SER CONDICIONAL
y NUNCA DEMOS ALGO POR NADA
y PRESENTEMOS PRIMERO NUESTRAS CONDICIONES.
y MANTENGAMOS LOS TEMAS ENTRELAZADOS.

2.2.5. El Cierre y el Acuerdo

y El negociador se enfrenta a dos tipos de tensin. La primera es
la incertidumbre bsica de la negociacin: No saber realmente
si hemos conseguido sacar a nuestro opositor todas las
concesiones posibles. La segunda tensin nos empuja a llegar a
un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque ms a
nosotros.
y El cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar al acuerdo
con mayor rapidez y menor coste si esperamos a que nuestro
opositor llegue a la conclusin de que ya nos ha sacado
bastante. Para concluir una negociacin no es necesario que
ambas partes estn en sus respectivas posiciones lmite.
y Es clave la eleccin del momento correcto para cerrar.

2.2.5.1 Tipos de Cierre.

2.2.5.1.1. Cierre con Concesin
y El cierre con concesin es la forma de cierre ms
frecuente en las negociaciones. Equivale a terminar la fase
de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir el
acuerdo. Las posibilidades son:
y Al utilizar este tipo de cierre, debe quedar muy claro que
la concesin slo se otorgar en el caso de que se llegue a
un acuerdo inmediato y global en todos los aspectos
negociados.
y Es mejor hacer el cierre con una concesin pequea que
con una concesin sobre un punto importante.

2.2.5.1.2. Cierre con Resumen

y Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un
resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento,
destacando las concesiones que la oposicin ha conseguido de
nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo
sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer una lista de las
concesiones de cada parte y de la venta las de un acuerdo. Si la
otra parte acepta nuestro resumen responder que s. Puede que
responda "si pero" y d la vuelta a algunos de los puntos que
considera pendientes.
En este caso tenemos dos opciones. Podemos pasar a un cierre con concesin (Quiere usted
decir que si cedemos en ese punto alcanzar el acuerdo?) o a una declaracin formal de que
sta es nuestra ltima oferta.

2.2.5.1.3. Cierre con Descanso

y Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar
nuestra oferta y tambin las alternativas de desacuerdo. Si
nuestro opositor necesita este tiempo y nosotros consideramos
que no nos perjudica, debemos concedrselo.

2.2.5.1.4. Cierre con Ultimtum

y O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario
Si nuestra amenaza no tiene base puede volverse en contra
nuestra. Se trata de un cierre muy arriesgado y conviene
pensarlo muy bien antes de utilizarlo. A diferencia del cierre
con concesin, este lleva asociado un alto grado descarga
emocional. Lo corriente es que lo utilicen los negociadores en
el calor del momento. Cuanto mayor sea la audiencia del cierre
con ultimtum, ms difcil resultar para la parte que lo recibe
retroceder sin una prdida de prestigio.

2.2.5.1.5 Cierre Disyuntivo

y Se trata de presentar a la oposicin la eleccin de dos
soluciones, ambas dentro de los lmites presupuestarios de la
parte que cierra. Tiene ventaja de dar a la otra parte cierta
libertad de eleccin. En muchas ocasiones la vivencia
psicolgica de ser el que ha decidido el ltimo trmino, hace
que dicho tipo de cierre tenga xito.
y La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte
acepte que el resumen coincide con lo acordado. Si la otra parte no est de
acuerdo con algn punto de nuestro resumen, o nosotros con uno del suyo,
hay que buscar un acuerdo sobre ese punto. Las negociaciones ms
complejas son las que dejan ms margen a la confusin y a los fallos de
memoria.

3. Criterios para elegir el Tipo de

Negociacin ms apropiado
y Qu criterios
conveniente?

existen para determinar el estilo ms

Criterio de Eleccin:
Negociacin Simple y a Corto Plazo o Negociacin Compleja y
a Largo Plazo.
y Entendemos por Negociacin Simple aquella en la que la
discusin gira sobre una nica variable -por ejemplo, el precio-.
Negociacin Compleja ser aquella en la que la consecucin
del acuerdo depende de un gran nmero de variables: precio,
plazo, garantas, etc.

y La segunda condicin, la del corto o largo plazo:

y En Corto Plazo la solucin pueda ser llevada a la prctica de
manera inmediata, casi sin tiempo de reaccin, la parte
perjudicada no dispondr de oportunidades para percatarse de
cunto pierde al aceptar semejante acuerdo, y posiblemente
llegar a materializarlo, cerrando as el ciclo negociador. Para
cuando su informacin llegase a ser ms completa, ya sera
demasiado tarde: el acuerdo no slo se firm si no que;
adems, lleg a realizarse; por el contrario, en una negociacin
a ms Largo Plazo una solucin francamente injusta tiene ms
posibilidad de ser mediada antes de llegar a materializarse, de
manera que plantea ms dificultades para culminar un proceso
en los trminos Gano/Pierdes caractersticos de la Negociacin
Competitiva. En consecuencia, hay ms posibilidades de
"frustrar" el acuerdo.

y Necesidad de llegar a un acuerdo

En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la
necesidad de tener que alcanzar el acuerdo, bien sea porque la otra
parte tiene una posicin monopolstica sobre el tema tratado y la
nica alternativa posible habr de contar con su aceptacin, bien sea
porque entendemos que cualquier solucin negociada ser preferible
para evitar males mayores(ceder y a contemplar los intereses de la
otra parte), caractersticas de la Negociacin Colaborativa, por tanto,
en ella deber recaer nuestra eleccin del estilo negociador.
y Posicin Dominante
En el caso opuesto al anterior, si tenemos una situacin dominante
respecto al otro -posicin monopolstica-, podremos elegir un
planteamiento negociador competitivo.
No obstante, pese a la obviedad del caso, sera conveniente hacerse
la pregunta de si se podr hacer cumplir el acuerdo antes de decidirse
a tomar la eleccin final.

NEGOCIACION EN PROYECTOS
La negociacin es el proceso de llegar a un acuerdo con los
involucrados de un proyecto con relacin a aspectos inherentes
a l. Es un proceso persuasivo y una de las habilidades necesarias
para el logro del xito de un proyecto.

Los gerentes de los proyectos realizan

negociaciones con los clientes, contratistas,
proveedores, otros gerentes, profesionales y
miembros del equipo, acerca de temas tales
como las necesidades del cliente, el diseo, el
presupuesto,
la
ejecucin,
las
responsabilidades de cada uno u otros temas
tcnicos, administrativos o de gestin.

NEGOCIACION EN PROYECTOS
En un proceso de negociacin es importante identificar los
objetivos, para ello debe contarse con una estrategia
enfocada en los intereses de las partes, abordando los
problemas difciles y tratando de obtener planteamientos
que generen un beneficio mutuo.
En una negociacin para la satisfaccin mutua, es decir en
el estilo de resolucin conjunta de problemas, debemos:
exponer con moderacin y admitir que es posible estar
equivocado; tratar de ver el problema desde el punto de
vista de la otra parte, escuchando con empata y evitando
trminos absolutos en las respuestas; y, armonizar o
reconciliar necesidades.

EL PROYECTO, EL CONSULTOR Y EL GERENTE

El Proyecto.- Segn Gerencia de Proyectos (PMBOK) del
Project Management Institute (PMI): "Esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto o servicio nico"
(PMBOK Tercera Edicin, ao 2003).
El Consultor.- Es un profesional calificado y competente
capaz de enfocar objetivamente todos los datos de un
problema, mediante la aplicacin de principios tcnicos,
econmicos y humanos; es un profesional independiente,
sin vnculos comerciales con proveedores de equipos y
materiales o empresas constructoras relacionadas con los
proyectos a su cargo.

EL PROYECTO, EL CONSULTOR Y EL GERENTE

El gerenciamiento de proyectos.- La Gerencia de Proyectos implica
lograr los objetivos a travs de la correcta ejecucin de procesos,
entendindose como proceso a la serie de acciones que provocan un
resultado; los procesos de la Gerencia de Proyectos pueden
organizarse en cinco grupos: inicio, planificacin, ejecucin, control y
cierre.
Para el gerenciamiento de un proyecto, debern considerarse seis
elementos bsicos:
y Gerenciamiento del Proyecto
y Diseo
y Contrataciones
y Construccin
y Administracin de contratos
y Coordinacin de construccin.

HABILIDADES QUE DEBE TENER UN DE PROYECTOS

PARA NEGOCIAR
La Inteligencia Emocional .- son
aptitudes que tienen en cuenta la relacin
entre las emociones y la razn; el dominio
de los sentimientos y la capacidad de
expresarlos; la autovaloracin; el control
de la salud y del entorno familiar y social;
la disposicin para el trabajo en equipo. Es
necesario un equilibrio entre lo emocional
y lo intelectual para el logro del xito.
Lograr el desarrollo de la Inteligencia
Emocional, nos permitir mejorar las
relaciones con los dems, ya que
podremos reconocer sus emociones
logrando con ello un mejor manejo de las
relaciones.

HABILIDADES QUE DEBE TENER UN DE PROYECTOS

PARA NEGOCIAR
La Empata y La Confianza .- La empata es
la capacidad personal para establecer
relaciones positivas, rpidas, autnticas y con
gran facilidad poder colocarse en la situacin
del otro
En una relacin entre dos o ms
personas, hay un factor que es muy importante
para que sta funcione, la confianza. Sin ella
es difcil mantener una buena relacin ya que
es la base para lograrlo. Se debe tener en
cuenta que la confianza tiene un componente
personal: la confianza en s mismo. Basado
en ella, es posible asumir y enfrentarse a los
retos con la certeza de poder cumplirlos.

HABILIDADES QUE DEBE TENER UN DE PROYECTOS

PARA NEGOCIAR
La Proactividad .- Cuando una persona contribuye y se adelanta para
mejorar los resultados con su esfuerzo, su trabajo, se dice que es una
persona proactiva. Si hay algo que diferencia a la persona proactiva es
que decide sobre su propia vida, elige en vez de sentirse obligado,
determina su comportamiento y no deja que los dems o las
circunstancias lo determinen, no busca culpables ni se justifica, asume
su propia responsabilidad y toma la iniciativa para enfrentar y solucionar
dificultades.
La persona proactiva presenta una caracterstica esencial: Se preocupa
de contribuir para que los resultados sean cada vez mejores, no slo en
una de las reas de su vida sino en todas, contribuyendo en todo
momento, en cualquier circunstancia y con todas las personas.

HABILIDADES QUE DEBE TENER UN DE PROYECTOS

PARA NEGOCIAR
La Asertividad.- es la habilidad para expresar
nuestros pensamientos, sentimientos, emociones,
ideas, opiniones a otros, de una manera efectiva y
cmoda que no altere ni afecte nuestra relacin. Es
la capacidad de ser oportunos en nuestras
expresiones.
La Motivacin.- La motivacin es considerada como
el motor para la accin. Se caracteriza por poner a la
persona en predisposicin para actuar, hacer algo.
La motivacin es un estado que provee energa al
organismo para realizar una accin y se logre
alcanzar la meta trazada. Cuando una persona
desea obtener algo y est realmente motivado, se
prepara para actuar y llevar a cabo lo necesario para
lograrlo.

HABILIDADES QUE DEBE TENER UN DE PROYECTOS

PARA NEGOCIAR
El Trabajo En Equipo.- El hombre participa
en actividades con otras personas o grupos
de personas, siendo su primera participacin
con su grupo familiar, para luego conformar
otros grupos para jugar, aprender, trabajar;
desde su nacimiento se encuentra integrado a
un sistema de coexistencia, bien sea por
lazos
familiares,
culturales,
religiosos,
sociales, polticos u otros.
Algo importante de un equipo es la sinergia, es decir que el logro del
equipo es mayor que la suma del logro de los esfuerzos individuales ya
que se valoran las diferencias y se aprecia la diversidad. Asimismo, es
necesario que existan normas, que vienen a ser el conjunto de reglas de
conducta acordadas inicialmente por los miembros, para la conduccin
de las reuniones de trabajo, de tal manera de lograr eficiencia y eficacia.

HABILIDADES QUE DEBE TENER UN DE PROYECTOS

PARA NEGOCIAR
El Liderazgo.- Cuando se pregunta a las personas
que entienden por lder, fluyen muchas respuestas
tales como, persona simptica, carismtica,
comprometida, confiable, arriesgada, sociable,
creble, segura, con conocimiento de un determinado
tema, y otros adjetivos ms. Podramos definir al
lder como "aquella persona a quien seguiramos a
un lugar al que no iramos solos". Definicin que
muestra la importancia de la confianza y la
credibilidad en el lder: confo y creo en l.
La Comunicacin Efectiva.- La comunicacin involucra bsicamente
intercambio de informacin y comprensin entre dos personas. Es en
dos direcciones, siendo el emisor el responsable por hacer que la
informacin sea clara, sin ambigedad, concisa y completa, de modo
tal que el receptor pueda recibirla correctamente. El receptor es el
responsable de asegurar que la informacin sea recibida completa y se
entienda correctamente.

VALORES
Los valores vienen a ser los
principios o pautas que sirven como
lineamientos
para
establecer
el
comportamiento y estilo de vida de las
personas.
La tica.- Es la parte de la filosofa que trata
de la moral y de las obligaciones del hombre,
entendindose como moral a la ciencia que
ensea las reglas que deben seguirse para
hacer el bien y evitar el mal, siendo el bien el
valor supremo de la moral. La idea del bien
debe regir nuestros actos.

VALORES

La Honestidad.- General-mente
se asume la honestidad slo
desde una perspectiva tica o
moral y se llega a pensar que es
un tema reservado a la reflexin
filosfica. Otra manera de ver la
honestidad es relacionndola
con la verdad; para la mayora,
ser honesto puede consistir en
no faltar a la verdad, no mentir.

VALORES
Profesionalismo.- Se entiende como profesin al empleo o trabajo
que ejerce una persona y que suele requerir estudios tericos.
Tambin es el conjunto de intereses de la colectividad de personas
que ejercen un mismo oficio.
Segn Grenwood, citado en La Ingeniera tica de H. Gallegos (Ao
1999, 49), los atributos de una profesin son:
y Ser de importancia vital para la sociedad, por satisfacer necesidades
y
y
y
y
y

indispensables.
Actuar en un elevado plano intelectual.
Ser independiente y autnomo.
Desempearse con juicio.
Actuar en el marco de la discrecin y la confidencialidad.
Tener conciencia de grupo para la promocin conocimiento de la
profesin.

PERFIL MODERNO DEL GERENTE DE PROYECTOS

y el Gerente de Proyectos no solamente debe tener conocimientos de

su profesin, organizacin, administracin, finanzas, mercadeo y

planificacin. Tambin debe tener conocimiento de otras reas, ya
que va a dirigir personal.
y Asimismo, un Gerente de Proyectos debe tener una gran capacidad
para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer
a su personal.
y Por tal motivo es importante que tenga habilidades que favorezcan
el desarrollo personal, entre las cuales podemos citar la inteligencia
emocional, la empata, la confianza, la proactividad, la asertividad y
la motivacin. Estas son habilidades que se aprenden y se
desarrollan.

CONCLUSIONES
y El xito de un proyecto, y como consecuencia de su Gerente, radica en

el equilibrio entre aspectos cuantitativos (tcnicas, herramientas,

metodologa y estndares) y aspectos cualitativos (relaciones
adecuadas, comunicacin efectiva, empata e inteligencia emocional)
y Normalmente los profesionales no tienen conocimiento de muchas de

las habilidades que buscan optimizar las relaciones con el recurso

humano, por lo tanto, no las practican, perdiendo de esta manera la
oportunidad de lograr una ventaja competitiva con su uso.
y El Gerente de Proyectos que conoce las tcnicas de negociacin, logra

tener una ventaja comparativamente con los que no las conocen, ya

que finalmente lograr llegar a conseguir acuerdos que favorecen al
proyecto que est manejando.