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Laccompagnement au changement

Octobre 2007

Laccompagnement au changement
Octobre 2007

Prambule

Ce document est ralis dans le cadre du PRAI (Programme Rgional dActions


Innovatrices) conduit par la Rgion Midi-Pyrnes et soutenu et cofinanc par lUnion
Europenne.
Il est accessible dans le centre de ressources pour lInternet Public et Citoyen financ par le
PRAI : www.ardesi.fr
Lobjectif de ce programme est de favoriser le dveloppement de contenus et de services
numriques de qualit crs par les collectivits territoriales de la Rgion.

Pour aller plus loin :


-

Le Programme rgional dactions innovatrices sur le site Internet de la Rgion :


www.midipyrenees.fr

La bote outils Internet Public et Citoyen : cet espace a pour objectif de fournir
des indications et des outils toute collectivit dsireuse de raliser ou dvelopper
son projet Internet local.
www.ardesi.fr/page481.htm

La prsente communication nengage que son auteur. La Commission europenne nest pas
responsable de lusage qui pourrait tre fait des informations contenues dans cette communication.

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Dans le cadre de la modernisation de lEtat et des institutions, les communes et les


intercommunalits doivent souvent squiper de nouveaux outils faisant appel aux TIC.
Cela implique souvent de profond changement dans des habitudes de travail dj
ancres dans la culture de la collectivit.
Lors de la mise en oeuvre de ces projets, les agents sont amens se rinterroger sur
leur rle, leur image, leur positionnement au sein de la structure. La conduite du
changement permet de rassurer et dintgrer les utilisateurs au projet ds sa
conception. Elle concerne galement la formation, les phases de dveloppement et de
dploiement du projet afin que les nouveaux usages soit perus de manire positive et
nimpactent pas la charge de travail existante.
Voici en quelques lignes, les paramtres quil faut prendre en compte pour
accompagner le changement dans les meilleures conditions.

1 Quels sont les enjeux de la conduite du changement ?


-

Contribuer la remise en cause et linterrogation des modes de


fonctionnement de la structure afin de penser au mieux les futurs outils,
Faciliter lappropriation des nouveaux outils, mthodes, processus,
pratiques, afin den garantir la mise en uvre,
Faire adhrer aux volutions envisages,
Fdrer autour de lobjectif du changement,
Favoriser lefficacit du projet,
Maintenir une dynamique de projet,
Russir et matriser lvolution de lorganisation,

2 Identification des freins et des leviers


Il faut rduire lincertitude gnre par le changement :
Quest-ce que je vais gagner individuellement ? est la question que va se poser
invitablement lutilisateur.
Quelques exemples de freins :

Les changements des processus de travail et donc dune certaine routine


La perte de repre
La remise en cause des quilibres en prsence : notamment dans le cadre de la
matrise de linformation

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Identifier les leviers :


Quels sont les avantages qui vont satisfaire le plus grand nombre ? (Trouver le
plus petit dnominateur commun). Cest sur cela que lon va communiquer pour
dynamiser et rassembler les quipes autour du projet.
Attention la reprsentation (limaginaire) dun mtier, dune fonction, dun pouvoir ()
qui est parfois aussi importante que la ralit.
Il est galement trs important didentifier la mission des contributeurs un contenu
(comme dans le cas des intranet) afin dviter dimposer une charge de travail
supplmentaire. Il est tout aussi important de reconnatre cette mission, en la formalisant
dans la fiche de poste par exemple.

3 Dfinir le plan daction de la conduite du changement


Prparer
Donner un sens au changement : Lintranet nest pas une fin en soi
- Etre au clair avec le pourquoi du changement et identifier sa faisabilit,
- Lexpliquer,
- Montrer son engagement en tant que responsable,
- Donner corps au projet (donner un nom, des objectifs tangibles, )
Identifier les impacts et les cibles impactes,
- Quelles consquences sur les fonctions, les processus, voire les positionnements
de certains acteurs,
- Identifier les relais sur lesquels sappuyer, ils sont les meilleurs promoteurs du
changement. Utiliser les personnes moteur pour communiquer et ractiver ce
mini rseau lorsquil y aura des choses montrer.
Dfinir la dmarche adopter
- Mettre en place une organisation de projet, claire porte par des personnes
engages dans les volutions. Cette organisation intgre un groupe conduite du
changement ,
- Formaliser un plan dactions prvoyant les grands jalons (en matire de formation,
accompagnement, communication).
- Marquer les grandes phases du projet : lancement, avancements, clture,
- Montrer rapidement des choses concrtes,
- Identifier des indicateurs qui serviront de repre et permettront de donner
des formes tangibles lavancement du projet,
Veiller au rythme du projet
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Organiser laccompagnement :
Dfinir la progressivit du dploiement en fonction de la culture de la structure :
exprimenter sur des structures pilotes afin de tester avant gnralisation.
- Evaluer lappropriation de loutil,
- Minimiser les impacts avec des groupes test,
- Prparer des formations complmentaires,
- Revoir les processus si ncessaire (voire les outils).
Communiquer de manire cible.
Il ne faut pas hsiter tre redondant mais tre toujours cohrent dans lobjectif. Prvoir
un ventail de supports de communication diffrents avec des niveaux dinformations.

Les petits plus :


- Dfinir les structures daccompagnement, aprs stre appuy sur le service
communication il faut se tourner vers la RH.
- Prvoir des formations par cible
- Penser que les formations portent autant sur les pratiques que sur loutil
(surtout dans les FAQ)
- Prparer des valuations, questionnaires, analyse de frquentation pour
rajuster. Il arrive souvent que lon revoie des circuits de validation pour les
allger.
- Penser aux fonctionnalits concrtes et immdiates qui vont faciliter
lintgration des pratiques : mto, menus
- La dimension reconnaissance est importante : clbrer les petites victoires
en valorisant chaque tape franchie et valoriser le travail de la collectivit

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