Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
ESCUELA DE CIENCIAS
II
DECLARACIN
Yo, MANUEL MEDARDO PICHO CABRERA, declaro bajo juramento que el
trabajo aqu descrito es de mi autora; que no ha sido previamente presentado por
ningn grado o calificacin profesional; y que he consultado las referencias
bibliogrficas que se incluyen en este documento.
III
CERTIFICACIN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por el Manuel Medardo Picho
Cabrera bajo mi supervisin.
IV
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico a mis padres Adolfo Picho y Mercedes Cabrera,
adems a mis hermanos Roci y Polo y a otras personas que me brindaron el
apoyo necesario y se convirtieron en un pilar fundamental para poder desarrollar
el presente proyecto.
AGRADECIMIENTO
A la empresa Tepol S.A. y de manera especial a los Ingenieros Miler Ortega, Jos
Valdez y Ricardo Herrera quienes me permitieron realizar este trabajo.
VI
RESUMEN
VII
CAPTULO I
1. GENERALIDADES
1.1
INTRODUCCIN
Estos problemas no estn aislados entre si, todos ellos tienen causas comunes,
atacar la causa nos permitir enfrentar satisfactoriamente los problemas.
Para ello debemos desarrollar una solucin prctica que nos permita enfrentar los
problemas, para ello necesitamos una idea innovadora que defina la direccin del
cambio.
1.2
ANTECEDENTES
Incremento de utilidades.
Mejoramiento de manufactura.
10
1.3
CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA
11
Tepol S.A. (textiles y polmeros) fabricante de: alfombras para bao, juego de
moquetas para vehculos, rodapis que se distinguen por su diseo, confort y
elegancia.
Tres empresas de servicios: Alquimia Serad S.A, Ingamp S.A, Kiipis, empresas
que asisten a las dems compaas del grupo en las reas de investigacin,
recursos humanos e infraestructura. Un pilar de estas empresas es el mantener
personal altamente calificado, con amplia experiencia, y que es constantemente
capacitado. Alrededor del 30% del personal tiene grados universitarios. El rea de
produccin de 7500m2 comprende instalaciones con tecnologa de punta,
organizacin y flujo. Todos los productos fabricados por el grupo se caracterizan
por su singularidad y alto grado de tecnologa empleada.
1.3.1
12
ORGANIGRAMA FUNCIONAL.
13
Para TEPOL S.A. es primordial entender las necesidades de los clientes, es una
obligacin y responsabilidad de proveer a los clientes con productos que
correspondan o excedan sus requerimientos. Continuamente se esfuerza para
mejorar los procedimientos, procesos, productos y servicios. TEPOL S.A. Tiene
dos lneas de produccin:
1.3.1.1
Alfombras de bao.1
100% acrlico
Antideslizante
Lavable a maquina
Elegancia
14
Adems la empresa cuenta con una amplia gama de colores como se detalla en
la figura 1.3.
15
a.
b.
Megamaxi
De Pratti
Casa Tossi
Almacenes Jimnez
Pica
16
1.3.1.2
Ferrisariato.
Vicua.
Kywi.
En la figura 1.4 se puede observar una moqueta conductor, las moquetas para
vehculos que produce TEPOL S.A se caracteriza por:
Elegancia.
Durabilidad.
Variedad de
calidades.
Fabricacin a
su medida.
Inclusin de
Logotipo.
17
El juego de moquetas esta formado por cuatro moquetas individuales, pero esto
depende del modelo de vehiculo, en ocasiones el juego esta formado por dos
moquetas individuales, por ejemplo para la camioneta simple.
18
DESCRIPCIN
CANTIDAD
1422 JG
3928 JG
10804 JG
3556 JG
862 JG
570 JG
8408 JG
6952 JG
360 JG
12000 JG
19
985 JG
COMERCIALES
1940 JG
PASAJEROS
FEBRERO
1161 JG
COMERCIALES
2792 JG
PASAJEROS
MARZO
1516 JG
COMERCIALES
2314 JG
PASAJEROS
ABRIL
1235 JG
COMERCIALES
2543 JG
PASAJEROS
MAYO
1359 JG
COMERCIALES
2781 JG
PASAJEROS
JUNIO
1485 JG
Los requerimientos de los clientes hacen que Tepol pueda proveer tres tipos de
colores de moquetas para vehculos, pero las grandes cantidades de pedido son
para el color negro.
20
Para el caso de la camioneta simple, el juego de moquetas est formado por una
moqueta puesto conductor y una moqueta puesto acompaante, cuyas medidas
se especifican en la tabla 1.3.
21
Nombre
Dimensiones
74 x 46 cm.
72 x 44 cm.
60 x 54 cm.
60 x 54 cm.
a.
Para la elaboracin de las moquetas para vehculos son necesarias las siguientes
materias primas:
22
b.
b.1
Empresas Productoras.
Para todos los modelos de automviles que son ensamblados en el pas, sus dos
principales clientes son:
b.2
Empresas Proveedoras.
Consecionarios GM
Automotores Continental.
Vallejo Araujo
Proauto.
Consecionarios Toyota.
Casabaca (Quito).
23
Otros consecionarios.
Hyundai.
Mitsubishi.
Kywi.
24
1.4
1.4.1 METODOLOGA
Al respecto Alberdi anota: la dificultad puede ser terica o prctica segn se situ
en el campo de la especulacin o en el de la ejecucin.
Por problema, para el comn de las personas, se entiende como una situacin
confusa que amerita aclaracin o la presencia de algn elemento que entorpece
la marcha regular de los acontecimientos, tambin puede definirse como el
conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin, en
otras palabras siempre que existe un vaco en la explicacin de las cosas hay un
problema por investigar.
De tal forma que la formulacin nos permitir reducir a trminos claros y precisos
un mandato, una proposicin o una denuncia, mientras que la sistematizacin nos
permitir organizar segn un sistema.
3
4
25
efectividad de la formulacin y
26
Aplicar tcnicas como las visitas de campo nos permitir conocer de forma ms
real cual es la situacin actual de la lnea de elaboracin de moquetas para
vehculos poniendo mayor atencin en el subproceso de sellado de la reata de
polipropileno, mediante la conversacin con las personas involucradas me
permitirn la recopilacin de informacin.
El esquema que se presenta en la figura 1.6 fue tomado del Manual de la tcnica
de la investigacin educacional (1978), de Van Dalen y Meyer.
27
SITUACIN PROBLEMTICA
Hechos
Explicaciones
a)
a)
Relaciones
b)
b)
c)
c)
d)
d)
e)
e)
f)
f)
Elementos no pertinentes
Elementos de probable pertinencia.
Hechos
Hechos
Empricamente Basados en
Verificables
conjeturas
Sospechas o
Predicciones,
Pero no
Verificables.
Explicaciones
Explicaciones
Empricamente
verificables
Basados en
conjeturas
sospechas o
predicciones
pero no
Verificables
Relaciones
28
1.4.2 APLICACIN.
1.4.2.1
Hechos
A
B
X
X
X
X
X
X
X
X
F
X
E
F
C
D
29
1.4.2.3
30
1.4.2.4
Explicaciones
D
X
B
X
X
E
F
F
X
C
D
X
X
31
1.4.2.5
Hechos
Explicaciones
A.
Excesivo numero de operarios A.
Actualmente el sellado de la
(3) que se encuentran sellando la reata de propileno se lo realiza de una
reata de polipropileno.
forma manual, adems el personal
asignado para realizar este trabajo no
es el adecuado, el sellado requiere de
fuerza (alzar, transportar) por lo tanto
se debera trabajar con personal mixto
y no como se lo esta haciendo con
personal femenino.
32
B.
Incomodidad de los operarios
que sellan la reata de polipropileno ya
que el espacio fsico no est
perfectamente delineado y adems
que en el mismo lugar se realizan
otras actividades.
B.
La falta de organizacin por
parte del Gerente de Produccin,
adems que Tepol en poco tiempo ha
crecido y que el espacio fsico que
posee cada vez se reduce ms por la
cantidad de produccin que tiene que
cumplir y por sus dos lneas de
productos.
C.
Riesgo de incendio, Tepol es
una empresa netamente textil, esto
hace que se presente la inseguridad
tanto para el personal como para la
maquinaria que se encuentra en la
planta de produccin.
C.
El
trabajar
mediante
la
utilizacin de velas, tambin que Tepol
es una Planta netamente textil donde
existe
materia
prima,
producto
terminado
que
son
altamente
inflamables lo que incrementa el riesgo
de incendio.
D.
Los tiempos de sellado cada D.
No
existe
un
sistema
vez se incrementan, el auge de los automtico que permita realizar el
clientes tanto en el interior y exterior sellado en tiempos constantes.
del pas hace que estos tiempos
deban disminuir considerablemente
para poder cumplir con la demanda.
E.
Desmotivacin de los operarios E.
No existe rotacin del personal
que realizan este trabajo.
en los puestos de trabajo, los
operarios que sellan la reata de
polipropileno pasan hasta 10 horas
realizando el mismo trabajo lo que
provoca cansancio y desmotivacin
del personal.
F.
No hay la correcta utilizacin de F.
Los
directivos
de
la
los recursos (tecnolgicos, humano, organizacin estn enfocados en la
econmicos).
reduccin de costos mediante la no
inversin en nueva tecnologa, en
capacitacin del personal, les interesa
invertir menos para obtener mayores
utilidades, no les interesa en
incremento del desempeo.
Tabla 1.6 Hechos y explicaciones.
Elaborado por Medardo Picho Cabrera.
33
EXPLICACIONES
B
HECHOS
34
reducidos.
Relacin EA: la desmotivacin est presente por la forma manual que se realiza
el sellado,
35
1.4.2.6
La lnea de moquetas para vehculos es uno de los productos de mayor venta que
dispone la empresa, es por ello que sus directivos han visto la necesidad de
mejorar la calidad del producto y dar la seguridad tanto al operario como a la
maquinaria que se encuentra en la planta.
Esta forma de trabajo hace muy ineficiente y peligroso el sellado, lo que hace que
se deriven otros problemas como:
36
Si persisten estas seales es muy factible que se lleguen a situaciones como los
que se describen a continuacin:
Mayor inseguridad.
Disminucin de beneficios.
DE
EMPRESA TEPOL.
MOQUETAS
PARA
VEHCULOS:
CASO
ESTUDIO
37
1.5
1.5.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
1.6
HIPTESIS DE TRABAJO
El implementar un sistema tcnico que permita realizar el sellado de la
reata de polipropileno ayuda a obtener un producto final (moqueta para
vehculos) que sea ms competitivo en el mercado.
38
CAPITULO II
2. MARCO TERICO
2.1 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
2.1.1 EVOLUCIN DE LOS PROCESOS5
39
40
ELEMENTOS DE UN PROCESO.
Nombre del Proceso:
Dueo del Proceso:
Controles
Leyes
Normas
Estatutos
Instructivos
Salidas
Clientes
Internos
Externos
PROCESO
ACTIVIDADES
Entrada
Proveedores
Internos
Externos
Inicio
Recursos
Fsicos
Tecnolgicos
Financieros
Personas
Lmites
Indicadores
Eficiencia
Eficacia
Fin
41
Indicadores:
son
subaspectos
subdimensiones
de
las
variables;
42
2.1.3
CLASES DE PROCESOS
Una vez que ya se ha definido lo que es un proceso y los elementos del mismo,
vamos a continuacin a explicar las clases de procesos, segn se muestra en la
figura 2.2.
CLASES DE PROCESOS
Procesos de
Gestin
Procesos de
Apoyo
Procesos
Primarios
Cliente
Planificacin Financiera.
Desdoblamiento de la estrategia.
Estrategias de mercado.
43
Desarrollo de productos.
Servicio al cliente.
Formacin profesional.
Administrativo.
Financiero.
De mantenimiento, etc.
44
2.1.3.4
Diagramas de Bloque.
Diagrama de Flujo.
45
2.1.4.1
Diagramas de Bloque.
2.1.4.2
Diagramas de Flujo.
46
a.
b.
Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del proceso hasta llegar al nivel de
tareas, es la base para analizar y mejorar el proceso. La asignacin de partes del
proceso a determinados miembros del equipo acelerar lo que de otra manera
sera una tarea onerosa y que demanda mucho tiempo.
Cada situacin y/o proceso presentar problemas nicos de diagramacin. El
equipo deber enfrentarlos a medida que se vayan presentando. Por ejemplo, la
47
Diagramas geogrficos de flujo, los cuales muestran el flujo del proceso entre
locaciones.
48
c.
SMBOLO
DESCRIPCIN
Comienzo/fin: Define el inicio o el fin de
un procedimiento; dentro de la figura se
anota: inicio o fin.
49
Proceso
predefinido:
Representa
un
Define
una
condicin
de
Las
dicha
conexin
directamente.
50
Movimiento/Transporte:
Representa
Almacenamiento:
Almacenamiento
51
2.1.5.1
2.1.5.2
52
2.1.5.3
53
Las figuras 2.4 y 2.5 es una opcin que la empresa puede tomar para graficar un
mapa de procesos.
PROCESOS ESTRETEGICOS
CLIENTE
PROCESOS OPERATIVOS
CLIENTE
PROCESOS DE APOYO
Procesos de Planificacion
Procesos de gestion de recursos
CLIENTE
CLIENTE
54
Qu es el MPE?
10
55
Promuevan el entendimiento.
En la figura 2.6 podemos observar las 5 fases del mejoramiento de los procesos
de la empresa.
Organizarse
para el
mejoramiento.
Comprender
el proceso
Modernizacin
Medidas y
controles
Mejoramiento
contino
a.
Uno de los mayores errores que las organizaciones cometen es que no se toman
el tiempo necesario para desarrollar un plan amplio de cambio y lograr un
11
56
sentimiento de propiedad hacia ste por parte de aquellas personas que sern
afectadas por dicho cambio. Las personas que van ha realizar el cambio emplean
la mayor parte del tiempo en explicar por que no funcionara que en hacerlo
funcionar. Es por eso que hay que preparar el terreno para el mejoramiento. Se
necesita tiempo para ejecutar el trabajo correctamente, pero su preparacin
adecuada e inicial generar importantes dividendos cuando se lleva a cabo. La
experiencia nos indica que un buen plan, respaldado por las personas que
resultan afectadas, minimiza el tiempo total del ciclo.
b.
Comprender el Proceso.12
57
La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que este cumple los
requerimientos de sus clientes finales. Esta evala la calidad del proceso.
Especficamente, la efectividad se refiere a:
58
tiempo de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y
puede incrementar las ventas.
Al hablar de los costos decimos que son los gastos correspondientes a la totalidad
del proceso. Es muy importante que los encargados del cambio se tomen el
tiempo necesario para verificar que la comprensin del proceso sea realmente
correcta. Adems es necesario comprender cmo se est cumpliendo el proceso
y dnde se encuentran las mayores oportunidades de mejoramiento. Esto
requiere la recoleccin de datos sobre la efectividad del proceso, eficiencia,
tiempo del ciclo y costos, existen tres normas que deben servir de gua en el
esfuerzo de mejoramiento.
c.
13
59
c.1
60
5. Reduccin del tiempo del ciclo del proceso, determinar las formas de aminorar
el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y as
minimizar los costos de almacenamiento.
6. Prueba de errores, dificultar la realizacin incorrecta de la actividad.
7. Eficiencia de la utilizacin de los equipos, hacer uso efectivo de los bienes de
capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeo general.
8. Lenguaje simple, reducir la complejidad de la manera como escribimos y
hablamos; hacer que todas las personas que utilizan los documentos puedan
comprendernos fcilmente.
9. Estandarizacin, elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer
que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo modo
todas las veces.
10. Alianza con proveedores, el output del proceso depende, en gran parte, de la
calidad de los imputs que recibe el proceso. El desempeo general de
cualquier proceso aumenta cuando mejora el imput de sus proveedores.
11. Mejoramiento de situaciones importantes, esta tcnica se utiliza cuando las
diez herramientas de modernizacin no han dado los resultados deseados.
Estas herramientas tienen como objetivo ayudar al o a los encargados del
mejoramiento
en
la
bsqueda
de
formas
creativas
para
cambiar
significativamente el proceso.
12. Automatizacin
y/o
mecanizacin,
aplicar
herramientas,
equipos
61
62
d.
Medida y Controles. 14
e.
Mejoramiento Continuo 15
63
Las expectativas del consumidor y del cliente cambian casi todos los das,
haciendo que lo que fue sobresaliente ayer escasamente satisfaga las
necesidades de hoy y resulte inadecuado maana.
Cuando todo marcha perfectamente, es necesario sacar algo del proceso para
desafiar al equipo a que introduzca un mejoramiento para darle otra oportunidad
de que sea ms efectivo. El equipo debe preguntarse que hara si las expectativas
del cliente se incrementan en un 100%. Cmo afrontara usted este nuevo
desafi? Si su personal se redujera en un 25% Qu hara para garantizar la
satisfaccin de las expectativas del cliente a pesar de este hecho? Desafi a su
equipo y a su proceso para que sean mejores hoy de lo que fueron ayer, y
maana sern mejores de lo que son hoy.
Una vez satisfechas las expectativas del cliente, es necesario establecer objetivos
de desafi para el proceso. Elabore un plan para lograr estos objetivos. Realice
este plan, adaptndolo a medida que exista mayor disponibilidad de datos.
Cuando se hayan alcanzado los objetivos de desafi, necesitar tomarse el
tiempo indispensable para agasajar y recompensar al equipo. Tan pronto como se
ha reconocido al equipo, el ciclo vuelve a empezar una y otra vez.
64
sntomas
ser
la
razn
para
seleccionar
un
proceso
para
mejoramiento:
16
65
Cada uno de los mtodos que aparece en la tabla 2.1 trata el tema de mejora de
procesos desde el punto de vista diferente. Sin embargo, lo que los mtodos
tienen en comn es el objetivo de ayudar a los directivos a conseguir los
resultados siguientes:
Maximizar el uso de todos los activos que posee una organizacin (capital,
maquinaria, tecnologa y recursos humanos), a continuacin se describen los
aspectos positivos.
17
66
Ajustar las aptitudes de las personas con las tareas que se deban
desempear.
Reducir costes.
Propuesta
Sistemas de
Objetivo
Instrumentos/Mtodos
costes ABC
Coste determinado a
partir del proceso/anlisis
del valor aadido.
Anlisis del
Racionalizar
un
valor del
proceso.
Mejora del
proceso
empresarial.
Reduccin del
tiempo de
completar un proceso.
ciclo.
de calidad.
proceso.
67
Ingeniera de
la informacin.
procesos actuales y
futuros.
Innovacin del
proceso
mejorar
empresarial.
procesos clave.
radicalmente
2.1.8.1
68
2.1.8.2
18
69
2.1.9.1
a.
Cuando se produce un cambio en una prensa o cualquier otro til en una mquina
de produccin se presentan dos tipos de operaciones:
70
Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que
con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios.
b.
ETAPAS
ACTUACIN
Etapa preliminar.
Primera etapa.
Segunda etapa.
Tercera etapa.
b.1
Etapa preliminar.
71
b.2
Primera Etapa.
Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos
necesarios
para
una
operacin,
incluyendo
nombres,
especificaciones,
b.3
Segunda Etapa.
Prerreglaje de herramientas.
72
b.4
Tercera Etapa.
73
Son siete tcnicas bsicas que nos ayudan a resolver la mayora de los
problemas que enfrenta una empresa, la principal ventaja de las siete tcnicas
bsicas son utilizadas en problemas operativos, es por eso que estas tcnicas se
acoplan al presente proyecto que se esta desarrollando, las siete herramientas
bsicas son:
Histograma.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de Causa-Efecto.
Grficas de control.
Diagrama de dispersin.
Diagramas de flujo.
74
2.1.10.1
Diagrama de Pareto.
El anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos
triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los
aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un
equipo sepa donde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms
significativos (las barras ms largas en una grfica de Pareto) servir ms para
una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto
tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos entre dos y tres
aspectos sern responsables por el 80% de los problemas. Cundo se utiliza?
75
1.
2.
Reunir datos (Ej. Una hoja de revisin puede utilizarse para reunir los datos
requeridos).
3.
4.
5.
6.
7.
Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia (de cero al
total segn se clculo arriba).
8.
9.
2.1.10.2
Diagrama de Causa-Efecto.
76
1.
77
2.
3.
4.
Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema, este es el paso ms
importante en la construccin de un Diagrama de causa y efecto. Las ideas
generadas en este paso guiaran la seleccin de las causas raz. Es
importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean
identificadas.
5.
6.
78
2.1.10.3
Grficas de Control.
20
Los grficos de control son bsicamente de dos tipos; grficos de control por
variables y grficos de control por atributos. Para cada uno de los grficos de
control, existen dos situaciones diferentes; a) cuando no existen valores
especificados y b) cuando existen valores especificados. Se denominan "por
variables" cuando las medidas pueden adoptar un intervalo continuo de valores;
por ejemplo, la longitud, el peso, la concentracin, etc. Se denomina "por
atributos" cuando las medidas adoptadas no son continuas; ejemplo, tres tornillos
defectuosos cada cien, 3 paradas en un mes en la fbrica, seis personas cada
300, etc. Por el tipo de control de calidad que se realiza al producto final el grafico
de control por atributos es el que se acopla al proceso de elaboracin de
moquetas para vehculos.
a.
Heizer Jay, Render Barry Direccin de la Produccin (Decisiones Estratgicas) pg. 211
79
(1) para la fraccin de productos disconformes, llamado diagrama p y np: (2) para
el nmero de disconformidades o defectos observados, llamado diagrama c, y (3)
diagrama de control por unidad o diagrama u, que se usa para controlar el nmero
promedio de defectos por unidad, a continuacin se va ha detallar el grafico de
control que se acopla al presente proyecto.
a.1
Tambin se conoce con el nombre de grafico np, esto se debe a que el tamao de
la muestra es constante. El grfico np sirve para detectar la fraccin de artculos
defectuosos
cuando
se
estn
analizando
variables
por
atributos,
nos
Dado que se est realizando el anlisis de los atributos se utiliza una distribucin
binomial para calcular los lmites de control. Los cuales estn dados por:
Lmite superior de Control (LSC), Lmite Central de Control (LCC) y lmite Inferior
de Control (LIC).
80
LSC = p + z *
LCC = p
LIC = p z *
= p(1 p) n ;
Donde:
Numero de Fraccion de
errores
defectos
6
0,06
1
0,01
8
0,08
7
0,07
5
0,05
4
0,04
11
0,11
3
0,03
0
0
4
0,04
80
81
0,12
0,1
0,08
Fraccion de
defectos
0,06
Promedio np
0,04
LSC
0,02
0
LIC
1
11
13
15
17
19
Numero de muestra
82
21
83
p = 0,04 *100 = 4 %
Capacidad de proceso = 1 (4/100)
Capacidad de proceso = 1 0,04
Capacidad de proceso = 0,96
Los tres pasos que fueron detallados se pueden observar en la siguiente grafica,
tambin se van ha observar las condiciones que son necesarias para poder
realizar el calculo de la capacidad del proceso.
84
INICIO
NO
Se realiza control
estadistico del
proceso?
Estudio de capacidad a
partir de una distribucin
de frecuencias
SI
Estudio de la capacidad a
partir de los grficos de control
Conseguir un
proceso bajo control
NO
El grafico m uestra un proceso
bajo control estadstico?
SI
A partir de un grafico de
control por variables
NO
Es grafico de control
por atributos?
SI
A partir de un grafico de
control por atributos
Paso 2 : C alcular la
capacidad del proceso
Paso 3 : Registrar el %
fuera de especificaciones
FIN
FIN
85
Ejemplo:
Con este valor vamos a la tabla que se presenta en el anexo 7, determinamos que
para el nivel DPMO= 15444,44 la cantidad de sigmas es de 3,67(lo cual implica un
rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).
22
86
TOMA DE TIEMPOS. 23
2.1.11
Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada
una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y
costos. Algunos de los mtodos de medicin de trabajo son:
Estudio de tiempos.
Datos estndar.
Datos histricos.
Muestreo de trabajo.
2.1.11.1
Muestreo de Trabajo.
23
87
24
Cmo se utiliza?
1.
2.
Determinar los costos relacionados con cada factor, algunos costos como la
mano de obra sern exactos mientras que los otros debern ser estimados.
24
88
3.
4.
5.
Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una relacin
donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador,
6.
Aunque es deseable que los beneficios sean ms grandes que los costos, no
existe una respuesta nica de cual es la relacin ideal de beneficio a costo.
89
2.2
INDICADORES
25
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con
la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados
con los mtodos que nos indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, etc.
Indicadores de evaluacin: teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con
el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluacin estn relacionados con los mtodos que nos ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin
del proceso de Gestin de pedidos siguiendo las directrices de un modelo
planteado.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo
gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con el tiempo
invertido en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de
un producto, perodo de maduracin de un producto, nmero de piezas / hora,
rotacin del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer
efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia nos indican capacidad
o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin
de los clientes con relacin a los pedidos.
25
90
Como podemos comprobar los indicadores de gestin son claves para el pilotaje
de los procesos relacionados. Cualquiera de los otros indicadores citados sirve
para ver la evolucin del proceso de gestin. Pero los indicadores que realmente
sirven para pilotar el mismo son los indicadores de gestin. En este caso, la
gestin del amortiguador, es el verdadero artfice que nos permite ver la situacin
del proceso en todo momento y administrar los recursos necesarios para prevenir
y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos de
botella que nos estn limitando y/o que hemos considerados como lmites.
91
Qu debemos medir?
Dnde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van ha difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin
de datos?
Es evidente que respondiendo a esta cuestin, las dems se contestan casi solas.
Tambin es evidente que estamos rodeados de infinidad de mtodos y formas,
ms o menos ortodoxas para abordar esta cuestin. Pero una vez ms una
organizacin debe elegir entre los mtodos estructurados y un tanto complejos
que propugnan las diferentes escuelas, llmense cuadros de mando integral,
paneles de mando, etc. o recurrir a ese sentido comn que tan poco se utiliza.
92
Guardar por lo menos los datos de los cinco ltimos aos para poder
evidenciar las tendencias de los mismos.
2.2.2
GESTIN
26
26
93
Son muchas las metodologas utilizadas para formular y construir los indicadores
de gestin de una organizacin, sin embargo, buscando la uniformidad de criterios
se propone a continuacin un modelo el cual puede ser adecuado a los fines de
cada organizacin.
2.2.2.1
Arquitectura de Indicadores.
Las perspectivas.
Las variables.
El xito del BSC es formular indicadores para las cuatro categoras, para el
mejoramiento del subproceso de sellado de la reata de polipropileno se tomarn
en cuenta dos perspectivas, las cuales estn relacionados directamente con el
proyecto que se est desarrollando.
94
PERSPECTIVA
1. Satisfaccin.
Cliente:
superar las
2. Incremento y retencin
necesidades y clientes.
expectativas de
los clientes.
3. Rentabilidad del cliente.
Procesos:
modernizacin
y tecnologa
permita
alcanzar los
resultados
deseados,
subproceso de
sellado este
bajo la ptica
de calidad y
productividad.
1. Productividad.
2. Calidad
3. Proceso de produccin.
VARIABLES
3.1 Eficacia
fabricacin.
del
ciclo
de
95
2.2.2.2
Formulacin de un Indicador.27
Variable
Indicador
Logros y opiniones
Situacin Despus
Descripcin de un Indicador.
Definicin.
Unidad operacional
Unidad de medida.
96
2.3
2.3.1 POLIPROPILENO
El polipropileno es una resina termoplstica que se obtiene de la polimerizacin
del propileno, monmero derivado del proceso de refinacin del petrleo, en
presencia de un sistema cataltico y bajo condiciones controladas de presin y
temperatura.
2.3.2 PRODUCCIN
El proceso de produccin del polipropileno Propilven es continuo y utiliza como
materia prima principal el propileno. En Venezuela se encuentra una planta que
se encarga de la produccin del polipropileno, la tecnologa pertenece a la
compaa japonesa Mitsui Chemicals Inc. y es conocida mundialmente con el
nombre de "Proceso Hypol".
28
97
98
2.3.3.1
a.
Fibra.
Rafia
b.
Multifilamentos
c.
Tejido no Tejido
99
2.3.3.2
Extrusin
2.3.3.3
Inyeccin
100
2.3.3.4
Soplado
2.3.3.5
Compresin
2.3.3.6
Termo formado
101
Pelcula
Pelcula biorientada
b.
2.4
REATA DE POLIPROPILENO
29
2.4.1 DESCRIPCIN
Trabajamos con multifilamento de polipropileno para fabricar reatas y cordones.
La reata es una cuerda, tira o correa que sirve para sujetar o unir alguna cosa,
29
102
Existen otros usos que los clientes actuales le dan a los diferentes productos
fabricados con Multifilamento de Polipropileno, es por eso que los fabricantes
deben hacer un constante desarrollo y diseo de nuevos productos para
satisfacer las crecientes necesidades del mercado.
Las reatas y cintas se elaboran en medidas entre los 6mm y los 80mm, medidas
ms anchas se fabrican de acuerdo con el diseo de la reata, las cantidades
solicitadas y la disponibilidad de equipos.
103
2.4.2 CARACTERSTICAS
A pesar de que existe una gran variedad en cuanto al diseo de las reatas con
multifilamento de polipropileno, las caractersticas son similares ya que la base de
fabricacin es el polipropileno, entre las principales caractersticas tenemos:
Verstil.
Facilidad de manipulacin.
Poco flexible.
2.4.3 TIPOS
2.4.3.1
Algodn.
Son fabricados de algodn 100% natural, este tipo de reatas se pueden observar
en la figura 2.13, el algodn es utilizado para fabricar reatas, cintas y cordones las
cuales pueden ser teidas en cualquier color.
104
Existen otros usos que los clientes actuales le dan a los diferentes productos
fabricados con algodn, es por eso que las empresas fabricantes deben estar un
constante desarrollo y diseo de nuevos productos para satisfacer las crecientes
necesidades del mercado. Las reatas y cintas se elaboran en medidas entre los
6mm y los 60mm. Medidas ms anchas se fabrican de acuerdo con el diseo de
la reata, las cantidades solicitadas y la disponibilidad de equipos.
2.4.3.2
Polister.
105
Existen otros usos que los clientes le dan a los diferentes productos fabricados
con polister, por eso que las empresas fabricantes deben hacer un constante
esfuerza para el desarrollo y diseo de nuevos productos para satisfacer las
crecientes necesidades del mercado. Las reatas y cintas se elaboran en medidas
entre los 6mm y los 60mm. Medidas ms anchas se fabrican de acuerdo con el
diseo de la reata, las cantidades solicitadas y la disponibilidad de equipos. Los
cordones se elaboran en medidas de 1mm y los 6mm. Esta es una pequea
muestra de las reatas en Polister.
106
2.4.3.3
Nylon.
industrial,
electrificadoras,
empresas
de
vigilancia,
alpinismo
Los cordones son utilizados para la confeccin de todo tipo de equipos para las
fuerzas militares, amarre en general de la industria y el campo, fabricacin de
tendederos de ropa.
Existen otros usos que los clientes actuales le dan a los diferentes productos
fabricados con nylon, es por eso que las empresas fabricantes deben hacer un
constante desarrollo y diseo de nuevos productos para satisfacer las crecientes
necesidades del mercado.
Las reatas y cintas se elaboran en medidas entre los 6mm y los 110mm.
107
1.
2.
3.
108
109
CAPITULO III
3.
APLICACIN
3.1
3.1.1 DESCRIPCIN
GESTION DE INFRAESTRUCTURA
DESARROLLAR Y SELECCINAR PERSONAL
INVESTIGAR Y DESARROLLAR PRODUCTOS
ADQUIRIR INSUMOS Y MATERIA PRIMA
A. ALMACENAR
B. MANUFACTURA
C. COMERCIALIZACION
Y VENTAS
110
B. MANUFACTURA
B1. ELABORACIN DE MOQUETAS PARA
VEHCULOS
B2. ELABORACIN DE ALFOMBRAS DE BAO
proceso de elaboracin de
moquetas para vehculos todas las actividades son importantes es por eso que se
ha visto la necesidad de que todos se los realice de una forma muy ptima.
111
autorizacin del
112
113
114
115
Para comprender mejor cuales son todas las actividades que se realizan en el
proceso de elaboracin de moquetas para vehculos se presenta el diagrama de
flujo el cual puede observarse en el anexo 1, 2 y 3, para medir la eficiencia del
proceso de elaboracin de moquetas para vehculos se realiza el anlisis de valor
agregado el cual puede observarse en los anexos 4, 5 y 6, los resultados
obtenidos del anlisis de valor agregado se analizaran a continuacin, para una
mejor ilustracin del proceso en estudio se observa un mapa de procesos en la
figura 3.9, 3.11 y 3.12.
MAPA DE PROCESOS
PROCESOS ESTRATEGICOS
E
INVESTIGACION DE
MERCADOS
PROCESOS OPERATIVOS
A
C
PLANIFICAR LA
PRODUCCION
ADQUISICIONES
MANUFACTURA
D
ALMACENAR Y
DESPACHO
PROCESOS DE APOYO
F
GESTIONDE
INFRAESTRUCTURA
J
GESTIONDE RRHH
K
GESTIONDE
CONTABILIDAD
SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
H
TRANSPORTE
I
GESTIONDE
VENTAS
116
MACROPROCESO
C
MANUFACTURA
C1
ELABORACION DE
MOQUETAS PARA
VEHICULOS
C2
ELABORACION DE
ALFOMBRAS DE BAO
117
118
MAPA DE PROCESOS
PROCESO DE ELABORACION DE MOQUETAS PARA VEHICULOS C1
SUBPROCESO
CORTE DE MATERIA
PRIMA C1
Recibir hoja de
produccion
autorizada C 1.1
Solicitar autorizacion
manejo montacargas C
1.2
Traer materia
prima C 1.3
Preparar materia
prima C 1.4
Corte de materia
prima C 1.5
Enrollar MP
cortada C 1.6
Transportar MP
area troquelado
C 1.7
Preparar MP para
troquelado C 1.8
Preparar el
molde de corte
C 1.9
Troquelado de
moqueta
C
1.10
Llevar moquetas
area cosido
C 1.12
Chequer maquina
este OK C 1.1
Colocar reata
en el folder
C 1.3
Coser reata en la
moqueta
C 1.4
Cortar la reata de
polipropileno
C 1.5
Colocar
pegamento
taconera C 1.8
Dejar secar el
pegamento C 1.9
Colocar
taconera
molde C 1.10
Coser la taconera
en la moqueta C
1.11
Colocar moqueta
coches C 1.12
Realizar C Calidad
de forma y
posicion C 1.1
Preparar
insumos de
sellado C 1.3
Realizar sellado
inferior C 1.4
Realizar sellado
lateral C 1.5
Realizar sellado
superior C 1.6
C Calidad
apariencia final
C 1.7
Colocar moqueta
OK mesa
despacho C 1.8
Preparar juego de
moquetas C 1.9
Enfundar
moquetas
C 1.10
Sellado de la
funda C 1.11
Colocar PT en
cajas despacho
C 1.12
Colocar datos
hoja produccion
C 1.13
Entregar hoja
produccion C
1.14
Preparar la
taconera C 1.7
SUBPROCESO DE
COSIDO C1
SUBPROCESO DE
SELLADO C1
119
MAPA DE PROCESOS
PROCESO ELABORACION DE ALFOMBRAS DE BAO C2.
Recibir hoja de
produccion autorizada
C 2.1
Preparar rollo de
alfom bra para el corte
C 2.1
Corte de tiras de
alfom bra C 2.2
SUBPROCESO DE
TEGIDO C2
SUBPROCESO DE
TROQUELADO C2
Preparar rollos de
alfom bra para troquelado
C 2.5
Troquelado de
alfom bras de bao
2.6
Preparar juego de
alfom bras C 2.4
Enfundar juego de
alfom bras de bao C 2.5
Sellado de la funda
C 2.6
Colocar PT en cajas
despacho C 2.7
Colocar datos y
entregar hoja
produccion C 2.8
SUBPROCESO DE
RIBETEADO C2
120
121
3.1.1.2
Las grficas presentadas en las figuras 3.9, 3.11 y 3.12 permitieron conocer de
mejor forma los procesos estratgicos, apoyo, operativos y actividades que son
parte de la empresa Tepol, a continuacin se presentan aspectos por los cuales
todos los esfuerzos de mejora que se van ha realizar van ha mejorar el proceso
de elaboracin de moquetas para vehculos, estos aspectos fueron identificados
en las visitas de campo que fueron realizadas a la planta.
a.
122
b.
Hay actividades que son parte de un subproceso que tiene un alto tiempo
de ejecucin.
Alto costo en cuanto a horas extras, el cumplir con los plazos de entrega
del producto terminado hace que se incurran en estos costos.
123
Hay un alto riesgo al realizar actividades con insumos que podran causar
problemas graves en el momento de una mala manipulacin.
Todos los aspectos identificados en las visitas de campo nos permitieron darnos
cuenta que hay que realizar mejoras en el proceso de elaboracin de moquetas
para vehculos.
Los diagramas de flujo del proceso identificado como crtico se presenta en los
anexos 1, 2 y 3, a continuacin se aplicar anlisis de valor agregado la cual va
ha permitir medir la eficiencia del proceso identificado como critico, los cuales se
presentan en los anexos 4, 5 y 6.
3.1.1.3
Toma de tiempos.
124
ACTIVIDADES DE CORTE.
Recibir hoja de produccin autorizada.
Tiempo
(minutos)
1
10
20
14
50
20
20
30
15
120
5
10
315
ACTIVIDADES DE COSIDO.
Tiempo
(minutos)
10
10
505
25
Preparar la taconera.
20
20
125
10
30
85
10
740
Tiempo
ACTIVIDADES DE SELLADO.
(minutos)
20
20
10
80
80
80
20
30
60
Enfundar moquetas
60
30
20
520
126
3.1.1.4
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
(1) Valor Agregado Cliente
(2) Valor Agregado Empresa
(3) Preparacin
(4) Demora
(5) Movimiento
(6) Control
(7) Archivo
(8) TIEMPO DE CICLO TC= 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7
(9) TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2)
(10) INDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8)
(11) INDICE SIN VALOR AGREGADO= 1-(10)
Tabla 3.16
Tiempo
191,0
5,0
59,0
10,0
50,0
0,0
0,0
315
196,0
0,6222
37,78%
%
60,63%
1,59%
18,73%
3,17%
15,87%
0,00%
0,00%
100,00%
62,22%
prima.
Realizado por Medardo Picho Cabrera.
127
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
(1) Valor Agregado Cliente
(2) Valor Agregado Empresa
(3) Preparacin
(4) Demora
(5) Movimiento
(6) Control
(7) Archivo
(8) TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7(TC)
(9) TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2)
(10) NDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8)
(11) NDICE SIN VALOR AGREGADO= 1-(10).
Tiempo
645,0
20,0
55,0
10,0
10,0
0,0
0,0
740
665,0
0,8986
10,14%
%
87,16%
2,70%
7,43%
1,35%
1,35%
0,00%
0,00%
100,00%
89,86%
Mejorar esta rea es bastante difcil ya que este espacio esta bien organizada y
adems son actividades que se realizan con mquinas industriales, la actividad de
128
el
tcnico
solucionando
el
problema,
el
tcnico
se
demoraba
contratar un tcnico
129
Este anlisis nos permiti darnos cuenta de que el rea de cosido este bien
organizado y el trabajo se lo efectan bastante rpido a pesar de los
inconvenientes que hoy el rea presenta.
COMPOSICIN DE ACTIVIDADES
(1) Valor Agregado Cliente
(2) Valor Agregado Empresa
(3) Preparacin
(4) Demora
(5) Movimiento
(6) Control
(7) Archivo
(8) TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7(TC)
(9) TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2)
(10) NDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8)
(11) NDICE SIN VALOR AGREGADO= 1-(10)
Tiempo
130,0
30,0
100,0
240,0
20,0
0,0
0,0
520
160,0
0,3077
69,23%
%
25,00%
5,77%
19,23%
46,15%
3,85%
0,00%
0,00%
100,00%
30,77%
130
cada una, hay que resaltar que el anlisis de valor agregado se lo realiza para un
lote de produccin de 120 juegos, 480 moquetas individuales no se est
realizando un anlisis individual, es por eso que se incurren en esos tiempos, la
idea del presente proyecto es disear un sistema automtico que permita
disminuir este tiempo ya que el sellado de las tres caras de la reata de
polipropileno (inferior, lateral, superior) se lo va a realizar de una sola con una
duracin aproximada de 5 a 6 segundos por cada moqueta, de tres actividades se
reduce a una actividad, y de 24 segundos aproximadamente que se demora en la
actualidad bajarle a 6 segundos aproximadamente por cada moqueta.
En cuanto a las otras actividades de sellado no hay mucho que hacer ya que son
actividades manuales necesarias que estn relacionadas con el embalaje del
producto terminado las cuales no se pueden obviar, en cuanto al sellado de la
funda se lo realiza con una selladora industrial, anteriormente se presentaban
muchos problemas al realizar el sellado de la funda debido a que la selladora no
estaba diseada para sellar la cantidad de fundas que actualmente se sellan con
el incremento del volumen de produccin, la selladora de fundas no era industrial,
se opto por disear y construir una nueva selladora industrial, esto fue realizado
por el mismo personal de la empresa, es por eso que el sellado de la funda en la
actualidad se lo hace de forma rpida.
131
reas
Cosido
Sellado
% de valor Agregado
62,22%
89,86%
30,77%
37,78%
10,14%
69,23%
315 minutos
740 minutos
520 minutos
Tiempo de trabajo
Observando la tabla 3.7 podemos concluir que el rea mas critica es la de sellado,
es por eso que el presente proyecto busca mejorar esta rea, las actividades de
corte de materia prima y cosido tambin son tomados en cuenta para hacer
mejoras se recomienda eliminar actividades, para que el proceso de elaboracin
de moquetas para vehculos sea mas ptimo.
Hay que tomar en cuenta un aspecto muy importante, que el anlisis de valor
agregado se lo realiz para una orden de produccin de 120 juegos (480
moquetas individuales), ya que hacer un anlisis de valor agregado por cada
moqueta es muy difcil ya que se incurren el tiempos muy pequeos de segundos,
lo que hace que en el anlisis de valor agregado se obtengan resultados que son
difciles de analizar.
132
En esta parte se calcular el nivel sigma del proceso, el cual nos permitir
conocer el nivel de desempeo del proceso de elaboracin de moquetas para
vehculos, y de esta forma mejorar la satisfaccin del cliente, reducir el tiempo de
ciclo y reducir los defectos. Estas herramientas se detallaron en el captulo 2.
Para este anlisis se debe tomar en cuenta los principales problemas que se
presentan en el proceso de elaboracin de moquetas para vehculos haciendo un
especial atencin en las actividades de sellado de la reata de polipropileno que es
el tema del proyecto que se est desarrollando. Los problemas fueron
identificados en varias visitas de campo realizadas a la empresa Tepol.
133
Para una mejor ilustracin de los problemas identificados, vamos a dar una
ponderacin a los diferentes problemas de la siguiente forma: Grave (5), Medio
Grave (3), Leve (1).
TABLA DE RESULTADOS
rea
Sellado
Cosido
Corte
Total
%
49
23
18
90
Porcentaje
54,44%
25,56%
20,00%
Acumulado
54,44%
80,00%
100,00%
134
120,0%
100
100,0%
Ponderacion (%)
80
80,0%
100,0%
80,0%
60
60,0%
54,4%
40
40,0%
49
20
20,0%
23
18
0,0%
Sellado
Cosido
Corte
Figura 3.13 Grfica de Pareto Problemas del Proceso de elaboracin de moquetas para vehculos.
Elaborado por Medardo Picho Cabrera.
%
Acum
135
Corte de Materia
Prima
Problemas
Cosido
Sellado
plazos de entrega.
tareas
Trabajo manual.
No hay rotacin de personal en la ejecucin de las
18
23
49
136
a.
Mediante la implementacin de un sistema automtico (neumticoelectromecnico-mecnico) se busca dar una solucin a largo plazo lo cual
permitir solucionar la mayor cantidad de problemas que se identificaron en
el subproceso de sellado de la reata de polipropileno, ya que el sistema
estar correctamente aislado y protegido con los dispositivos de seguridad,
137
La grfica del diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de
informacin sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas.
La grfica 3.14 nos permitir tener una mejor ilustracin de lo que estamos
manifestando.
138
a.
Realizar una lluvia de ideas de para identificar las causas del problema se
convirti en un paso muy importante en la construccin del Diagrama de
causa y efecto. Las ideas generadas en este paso guiaron la seleccin de
las causas raz.
problema especfico.
139
EQUIPO
Personal realiza el
Sellado es femenino
Sellado de reata
Efecta con una
Vela.
Altos tiempos de
Sellado de Reata de
Polipropileno.
Incomodidad al realizar el
Sellado.
Prdida de tiempo al realizar
el sellado en tres posiciones.
Sellado de reata se realiza
Manualmente.
Reprocesos
Mala Calidad de sellado.
MTODO
Insatisfaccin del
Cliente.
MATERIALES
140
Frecuencia
Volumen de
Produccin N
C C raz N
Producto no
conforme Forma,
posicin y cosido
Producto no
conforme
Apariencia final
Total
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
Diario
324
18
6480
42
141
a.
Clculos
b.
142
este porcentaje de rendimiento, la parte operativa sabe que tiene que
hacer su trabajo rpido y bien hecho.
a.
Clculos
143
4. Tabular resultados en una tabla.
En base a los datos obtenidos tabulamos los resultados en una tabla para
poder tener una mejor visualizacin, La tabla 3.11 se la realiz tomando en
cuenta la tabla 3.10.
0,009
0,000
0,009
0,006
0,006
0,012
0,003
0,000
0,000
10
0,019
11
0,000
12
0,000
13
0,006
14
0,009
15
0,009
16
0,012
17
0,000
18
0,003
19
0,012
20
0,012
42
144
6. Clculo de los Lmites de Control del Proceso.
LSC = p + z *
LCC = p
LIC = p z *
= p(1 p) n ;
Donde:
n = 324
LCC = p = 0,0065
145
146
Fraccion de defectos
0,02
0,015
0,01
LCC = 0,0065
0,005
LIC = 0
0
1
11 13 15 17 19 21
Numero de muestra
Figura 3.15 Grfico de control p para n constante de la fraccin de moquetas defectuosas.
Elaborado por Medardo Picho Cabrera.
147
c.
Una vez realizados los clculos respectivos y la figura 3.15 desarrollamos los
siguientes resultados.
148
3.1.2.5
149
150
3.1.2.6
151
80
80
80
240
Como se sabe las operaciones internas son aquellas que deben realizarse con la
mquina parada, mientras que las operaciones externas pueden realizarse con la
mquina en marcha. Como se sabe en la actualidad tenemos un sistema manual,
el cual lo queremos remplazar por un sistema automtico, a continuacin se
detallan las operaciones internas y externas de la situacin actual del sellado de
la reata de polipropileno.
152
153
Tiempo de
ejecucin
360 minutos
360 minutos
120 minutos
20 minutos
154
Todos estos aspectos fueron analizados y se decidi hacer las tres primeras
operaciones cuando la planta no esta produciendo, de est forma estas
operaciones que eran internas ahora se convierten en operaciones externas que
es objetivo de esta etapa.
155
necesario dos chferes de montacargas ya que un solo chofer podr manejar los
dos montacargas, esto permitir ahorrar tiempo y dinero lo cual beneficia a la
empresa. La otra operacin se la realizara como se determin en la etapa dos.
Mayor productividad.
Mayor flexibilidad.
156
3.1.3.1
Aspectos de mejora.
157
hacer
La
empresa
ahorrar
recursos
econmicos
ya
que
dispone
de
158
3.1.3.2
Alternativa 1.
159
a.
160
En figura 3.16 y 3.17 se puede observar que las muelas tienen forma de
cuchilla lo cual no permite realizar el sellado, por la forma de la moqueta
las muelas deben tener una forma especial que se adapte a la moqueta y
reata de polipropileno.
b.
161
3.1.3.3
Alternativa 2
a.
Peso 620g.
b.
162
Como en la alternativa 1 los aspectos negativos son mas relevantes que los
aspectos positivos por lo tanto la decisin es no optar por este sistema, la pistola
de aire caliente nos permitir sellar la reata pero al mismo tiempo nos generarn
muchos inconvenientes y problemas los cuales en lugar de beneficiar a la
empresa nos perjudicaran.
3.1.3.3
Alternativa 3.
a.
163
Mediante
la
implementacin
del
sistema
tcnico
(neumtico-
164
b.
165
En este caso los aspectos positivos son mucho ms relevantes que los aspectos
negativos. Todos los aspectos positivos antes mencionados nos permiten tomar la
decisin de construir un sistema que permita mejorar el subproceso de sellado de
la reata de polipropileno ya que en el mercado industrial nacional no existe un
sistema apropiado que nos permita realizar un correcto sellado de la reata de
polipropileno, y adems que las alternativas 1 y 2 tienen muchos aspectos
negativos.
Mediante la implementacin de un sistema tcnico (neumtico-electromecnicomecnico) se busca dar la seguridad que una planta textil necesita ya que todo el
sistema estar correctamente aislado y protegido con sus respectivos dispositivos
de seguridad ya que en caso de haber algn contratiempo inmediatamente se
activarn sus dispositivos de seguridad evitando cualquier problema, posibilitar el
mejoramiento de la productividad, se aprovechar correctamente los recursos, y
otros aspectos que sern detallados en lo posterior. Una vez definida la
alternativa ms conveniente para la empresa, en el siguiente punto se presentar
el diseo del sistema.
166
3.2
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
3.2.1.1
Diseo Electromecnico.
167
3.2.1.2
Sistema Neumtico.
esta se enclava,
168
Una vez que el cilindro ingresa al llegar al final de la carrera de ingreso topa el
rodillo de la vlvula 1.2 cambiando de posicin NC a NA permitiendo que la seal
llegue al pilotaje 14 de la vlvula 1.1 permitiendo que el vstago del cilindro salga
nuevamente, al final de carrera de salida acciona el rodillo de la vlvula 1.3
permitiendo
que
la
seal
llegue
al
temporizador
repitiendo
el
mismo
169
3.2.1.3
Sistema Mecnico.
Los planos del sistema mecnico se presentan en el anexo 11, 12 y 13, en los
planos presentados pueden observarse las piezas que sern necesarias para
construir el sistema mecnico en donde se especifican las cantidades y medidas
necesarias.
tambin sobre la mesa descansar la moqueta que luego ser sellada por el
operario.
En los planos que se presentan, se encuentran todas las piezas del sistema
mecnico con sus respectivas vistas, acotaciones, nmero de piezas, escalas y
de que material se van ha construir, por ejemplo el mecanismo que permitir el
movimiento de vaivn de la muela mvil se encuentra dibujado tcnicamente a
una escala 1:1, entones el tamao del mecanismo que ser construido ser del
tamao que se encuentra dibujado en el plano.
170
3.2.1.4
Las mejoras propuestas no solo van para el rea de sellado, tambin fueron
tomadas en cuenta las reas de corte de materia prima y el de cosido, a
continuacin se detallan los resultados esperados.
a.
171
necesario para el manejo del montacargas lo nico que hay que hacer es
aclarar las normas que ha emitido la empresa en cuanto al manejo del
montacargas.
COMPOSICIN DE ACTIVIDADES
Tiempo
191,0
67,02%
5,0
1,75%
59,0
20,70%
0,0
0,00%
30,0
10,53%
(6) Control
0,0
0,00%
(7) Archivo
0,0
0,00%
285
100,00%
196,0
0,6877
68,77%
31,23%
b.
Actividades de Cosido
172
COMPOSICIN DE ACTIVIDADES
(1) Valor Agregado Cliente
Tiempo
645,0
87,16%
20,0
2,70%
(3) Preparacin
55,0
7,43%
(4) Demora
10,0
1,35%
(5) Movimiento
10,0
1,35%
(6) Control
0,0
0,00%
(7) Archivo
0,0
0,00%
740
100,00%
665,0
0,8986
10,14%
89,86%
Esta idea ha dado magnficos resultados, las mquinas con el pasar de los das
trabajan de forma ptima, lo que permite que el cosido de la reata de polipropileno
y de la taconera se lo realice mucho mas rpido ahorrando tiempo y recursos
beneficiando a la organizacin.
173
c.
Actividades de Sellado
Esta rea es la que tiene mayores beneficios los cuales se detalla a continuacin:
El espacio del rea de sellado estar mejor utilizado, sacar operarios del
rea ha permitido organizar de mejor forma a las mquinas y operarios
para que se pueda realizar el trabajo de mejor manera y su rendimiento
sea ms alto.
174
COMPOSICIN DE ACTIVIDADES
(1) Valor Agregado Cliente
(2) Valor Agregado Empresa
(3) Preparacin
(4) Demora
(5) Movimiento
(6) Control
(7) Archivo
(8) TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7
(9) TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2)
(10) NDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8)
(11) NDICE SIN VALOR AGREGADO= 1-(10)
Tiempo
130,0
116,0
90,0
0,0
20,0
0,0
0,0
356
246,0
0,6910
30,90%
%
36,52%
32,58%
25,28%
0,00%
5,62%
0,00%
0,00%
100,00%
69,10%
175
3.2.2.1
Materiales.
a.
Material Electromecnico
DESCRIPCIN
Contactor LC1D0910
C/B110VTELEMECANIQUE
Pirmetro 96x96-0-400C.CAMSCO.
Termocupla C106 J.K.
Breaker P/RIEL K32A-2P-6A-M-GERAN.
Gabinete metlico 30*20*16 K-0211
Riel DIN 35MM.
Interruptor OJO/CANG.4 PATAS VASTO
Luz piloto NEON VERDE DE 110/220V.
Enchufe blindado polar.15A250V.EAGL.
Cable elctrico concntrico N 3*12.
Prensa estopa plstica PG16.
Terminales abiertos Y 18-22.
Cable elctrico flexible N 16 AWG.
Base portafusibles.10*38-CAMSCO
Fusibles 10*38mm.4.CAMSCO.
Canaleta Ranurada 25*25.
Resistencias tipo cartucho 250W-220V10CM-1/2PULG DIAMETRO.
TOTAL PROFORMADO
VALOR
UNITARIO
VALOR TOTAL
23,85
57,75
8
8,96
22,95
1,5
1,3
0,9
2
2,78
0,6
0,003
0,275
1,7
0,25
2,88
23,85
57,75
8
8,96
22,95
1,5
1,3
0,9
2
8,34
0,6
0,045
1,375
6,8
1
2,88
13,4
26,8
175,05
176
b.
Material Mecnico
DESCRIPCIN
VALOR
UNITARIO
VALOR TOTAL
Angulo de 2"*3/16".
1/4 de plancha de acero inoxidable de
1mm.
Barra rectangular acero
1045(25*37*1030mm).
Plancha rectangular acero
1045(300*70*5mm).
0,06
0,48
16
0,03
0,48
0,01
0,08
20
1
2
12,65
12,65
13,71
13,71
3,85
7,7
0,03
0,24
0,016
0,032
0,03
0,6
3,7
3,7
0,06
0,06
0,01
0,01
0,01
0,01
0,5
0,5
6,1
6,1
10
3,9
7,8
TOTAL PROFORMADO
76,152
177
c.
Material Neumtico
CANTIDAD
DESCRIPCIN
VALOR
UNITARIO
VALOR TOTAL
154,83
154,83
141,25
282,5
210,66
210,66
122,02
122,02
71,66
71,66
0,92
5,52
16
2,15
34,4
2,88
2,88
72,93
72,93
5,29
31,74
TOTAL PROFORMADO
994,14
178
179
175,05
76,152
994,14
450
10
TOTAL
1705,342
180
hacer
La
empresa
ahorrar
recursos
econmicos
ya
que
dispone
de
3.2.2.5
Toda empresa necesita descubrir cual es el verdadero costo que implica no hacer
un trabajo rpido o realizarlo con calidad. Los costos suben para la organizacin
cada vez que se hace lo que no deben hacerse o cuando las cosas se hacen mal.
Estos costos incluyen desperdicio, repeticin de trabajo, prdidas de nuevos
clientes, horas extras innecesarias, mala utilizacin de los recursos e
insatisfaccin con el trabajo.
181
El anlisis de costo beneficio tiene como objetivo determinar que beneficio podra
obtenerse en la empresa al optimizar el tiempo de ciclo del subproceso de sellado
de la reata de polipropileno en el proceso de elaboracin de moquetas para
vehculos, para el anlisis se tomo como referencia el costo directo de la mano de
obra.
182
NOMBRE
TIEMPO DE
SELLADO SEG
REDUCCIN DE
TIEMPO.
COSTO
BENEFICIO
Operarios
Costo Ahorro
Costo
que
Mtodo Mtodo
Costo
del
del
Seg. realizan Perodo. sueldo
Actual. Nuevo.
Alternativa. Mtodo nuevo
Bsico.
el
Actual mtodo.
Sellado.
Alt. N1
Comprar
Mquina
Selladora.
24
24
Mensual
163
489
489
Alt. N2
Comprar
Pistola
aire
caliente.
24
24
Mensual
163
489
489
Alt. N3
Construir
Mquina
selladora.
24
18
Mensual
163
163
489
326
326
La tabla 3.20 nos presenta el beneficio monetario que recibir la empresa Tepol
al optar por la alternativa de construir un sistema automtico de sellado de reata
de polipropileno, pero la empresa tambin va ha obtener otros beneficios que se
detallaron en el punto 3.2.2.4.
183
3.2.3.1
En la tabla 3.22 se determina la reduccin del tiempo de ciclo de las tres reas,
analizando un antes y despus de la propuesta de mejora sugerida.
NOMBRE
REDUCCIN DE TIEMPO
Mtodo
Actual
Mtodo
Mejorado
Min
Horas
Actividades de corte de
materia prima.
315,00
285,00
30,00
0,5
Actividades de cosido.
740,00
740,00
0,00
Actividades de sellado.
500,00
336,00
164,00
2,73333333
TOTAL
3,23333333
El resultado de la tabla 3.21 nos indica que existe una disminucin de 3 horas 23
minutos si se opta por construir la selladora de reata de polipropileno beneficiando
a la empresa.
3.2.3.2
184
ACTIVIDADES
MTODO ACTUAL
NOMBRE
Actividades
de Corte de
Materia
Prima
DIFERENCIA
MTODO NUEVO
3 1 3 0 0
12
3 0 2 0 0
10
Actividades
de cosido.
4 1 1 0 0
13
4 1 1 0 0
13
Actividades
de sellado
3 0 1 0 0
13
2 0 1 0 0
11
TOTAL
185
FACTOR
CRITICO DE
XITO
VARIABLE.
INDICADOR.
MEDIDA
CALCULO
META
95%
Tasa de productos
que no cumplen
especificaciones
100*Productos no
conformes/Produccin total
2%
Tasa de nuevos
clientes
100*Ventas nuevos
clientes/Ventas totales
95%
ndice de fidelidad de
los clientes
ndice
N de transacciones/N de
clientes
95%
95%
1.1 Plazo de
Eficacia en la entrega.
entrega de pedidos.
1. Satisfaccin
1.2 Calidad
Superar las
2.1 Retencin de
necesidades y
clientes.
expectativas 2. Incremento y
retencin de
de nuestros
clientes
clientes
2.2 Fidelidad de
clientes
3.1 Impacto del
3. Rentabilidad
cliente en los
del cliente
ingresos
186
OBJETIVO
FACTOR
CRITICO
XITO
Proyecto de
mejoramiento 1.
del
Productividad
subproceso
de sellado
este bajo la
ptica de
calidad y
2. Calidad.
productividad.
Modernizacin
y tecnologa
permitan
1. Proceso de
alcanzar los
produccin.
resultados
deseados
VARIABLE
INDICADOR
1.1 Produccin
por persona
Tasa de
produccin
individual
1.2 Utilidad
frente al costo
Tasa de
utilidad por
inversin
2.1 ndice de
Tasa de fallas
fallos en funcin
individual
del personal.
Tasa de
eficacia
MEDIDA
CALCULO
META
ndice
95%
ndice
90%
ndice
2%
95%
187
CAPITULO IV
4.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
4.1
CONCLUSIONES.
188
realizar el
189
evitar costos para la organizacin, en el caso del presente proyecto la
misma gente que es parte de la empresa realizar el diseo y
construccin del sistema para realizar el mejoramiento de sellado de la
reata de polipropileno.
4.2
RECOMENDACIONES.
acuda
la
planta
hora
diaria
para
atender
190
la planta necesita urgentemente ya que el problema se repite con los
otros lotes de produccin.
La empresa debera tener una base de datos que permita conocer las
experiencias, conocimientos y aptitudes del personal de la empresa,
esto evitar recurrir a personal externo en el momento que se presente
un problema o exista como en el caso del presente proyecto, hacer el
diseo y construccin que permita hacer el mejoramiento de un
subprocesos, la empresa se beneficiar ya que podr ahorrar una buena
cantidad de dinero.
191
El sistema lo podr fabricar una sola persona pero hay operaciones que
se necesita de ayuda, es por eso que se recomienda poner a un
ayudante que permita facilitar el trabajo de construccin del nuevo
sistema, esto ayudar a facilitar el trabajo y nos ahorraremos tiempo y
se podr exigir que el nuevo sistema este lo ms pronto posible en la
planta de produccin.
192
BIBLIOGRAFIA
CHASE,
Alquino;
Administracin
de
produccin
operaciones.
SWISSCONTACT;
Gestin
del
mejoramiento
continuo:
gua
de
193
DIRECCIONES DE INTERNET
http: //www.monografias.com
http: //www.gestiopolis.com
194
ANEXO 1
DIAGRAMA DE FLUJO.
195
196
ANEXO 2
DIAGRAMA DE FLUJO.
197
198
ANEXO 3
DIAGRAMA DE FLUJO.
199
200
ANEXO 4
201
ANALISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE ELABORACION DE MOQUETAS PARA VEHICULOS.
ACTUAL
Situacin:
Unidad:
VACI
VA Empresa
Archivo
Solicitar persona autorizada para el manejo del montacargas para transportar la
materia prima.
X
X
X
4
X
X
7
X
9
X
10
ACTIVIDAD
Recibir hoja de produccin autorizada.
5
6
Control
Demora
Movimiento
VA ( real)
11
10
20
14
50
20
20
30
15
Troquelado de moquetas.
120
12
Tiempo para
fabricar 120
juegos
(minutos)
5
10
315,00
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
(1) Valor Agregado Cliente
(2) Valor Agregado Empresa
Tiempo
%
191,0
60,63%
5,0
1,59%
(3) Preparacin
59,0
18,73%
(4) Demora
(5) Movimiento
10,0
50,0
3,17%
15,87%
(6) Control
0,0
0,00%
(7) Archivo
0,0
0,00%
100,00%
315
196,0
0,6222
37,78%
62,22%
202
ANEXO 5
203
Situacin:
Unidad:
VAEmpresa
2
X
Archivo
Control
Movimiento
VACI
Preparacin
Demora
VA ( real)
ACTIVIDAD
10
10
505
25
Preparar la taconera.
20
20
9
10
11
10
30
85
12
10
13
5
740,00
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
(1) Valor Agregado Cliente
Tiempo
%
645,0
87,16%
20,0
2,70%
(3) Preparacin
55,0
7,43%
(4) Demora
10,0
1,35%
(5) Movimiento
10,0
1,35%
0,0
0,00%
(6) Control
(7) Archivo
0,0
0,00%
740
100,00%
665,0
0,8986
10,14%
89,86%
204
ANEXO 6
205
ANALISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE ELABORACION DE MOQUETAS PARA VEHICULOS.
ACTUAL
Situacin:
Unidad:
VACI
VAEmpresa
Archivo
Tiempo para
fabricar 120
juegos
(minutos)
20
20
10
X
X
80
80
80
20
30
60
60
30
20
5
X
X
X
X
X
X
X
X
14
Control
ACTIVIDAD
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Movimiento
Demora
Preparacin
5
520,00
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
(1) Valor Agregado Cliente
(2) Valor Agregado Empresa
(3) Preparacin
(4) Demora
(5) Movimiento
(6) Control
(7) Archivo
(8) TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7(TC)
(9) TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2)
(10) INDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8)
(11) INDICE SIN VALOR AGREGADO= 1-(10)
Tiempo
130,0
30,0
100,0
240,0
20,0
0,0
0,0
520
160,0
0,3077
69,23%
%
25,00%
5,77%
19,23%
46,15%
3,85%
0,00%
0,00%
100,00%
30,77%
206
ANEXO 7
207
Rendimiento (%)
6,68
8,455
10,56
13,03
15,87
22,66
26,595
30,85
35,435
45,025
50
54,975
59,87
64,565
69,15
73,405
77,34
80,92
84,13
86,97
89,44
91,545
93,32
94,79
95,99
96,96
97,73
98,32
98,78
99,12
99,38
99,565
99,7
99,795
99,87
99,81
99,94
99,96
99,977
99,982
99,987
99,992
99,997
99,99767
99,99833
99,999
99,99966
Nivel en Sigma
0
0,13
0,25
0,38
0,5
0,75
0,88
1
1,13
1,38
1,5
1,63
1,75
1,88
2
2,13
2,25
2,38
2,5
2,63
2,75
2,88
3
3,13
3,25
3,38
3,5
3,63
3,75
3,88
4
4,13
4,25
4,38
4,5
4,63
4,75
4,88
5
5,13
5,25
5,38
5,5
5,63
5,75
5,88
6
DPMO
933200
915450
894400
869700
841300
773400
734050
691500
645650
549750
500000
450250
401300
354350
308500
265950
226600
190800
158700
130300
105600
84550
66800
52100
40100
30400
22700
16800
12200
8800
6200
4350
3000
2050
1300
900
600
400
230
180
130
80
30
23,35
16,7
10,05
3,4
208
ANEXO 8
DISEO ELECTROMECANICO
209
DIAGRAMA DE POTENCIA
Sistema Bifsico; 60Hz; 220voltios
210
ANEXO 9
DISEO ELECTROMECANICO
211
DIAGRAMA DE CONTROL
Sistema bifsico; 60Hz; 220voltios.
E.P.N:
TEMA:
DIB POR:
212
ANEXO 10
DISEO NEUMATICO
213
E.P.N:
TEMA:
214
ANEXO 11
DISEO MECANICO
215
216
ANEXO 12
DISEO MECANICO
217
218
ANEXO 13
DISEO MECANICO
219
220
ANEXO 14
DIAGRAMA DE FLUJO
MEJORADO
221
222
ANEXO 15
DIAGRAMA DE FLUJO
MEJORADO
223
224
ANEXO 16
DIAGRAMA DE FLUJO
MEJORADO
225
226
ANEXO 17
227
ANALISIS DE VALOR AGREGADO MEJORADO.
ACTUAL
Situacin:
Unidad:
VAEmpresa
Archivo
Control
Movimiento
VACI
Preparacin
Demora
VA ( real)
ACTIVIDAD
Tiempo para
fabricar 120
juegos
(minutos)
14
50
20
20
30
15
Troquelado de moquetas.
120
10
10
285,00
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
(1) Valor Agregado Cliente
(2) Valor Agregado Empresa
(3) Preparacin
(4) Demora
Tiempo
%
191,0
67,02%
5,0
1,75%
59,0
20,70%
0,0
0,00%
30,0
10,53%
(6) Control
0,0
0,00%
(7) Archivo
0,0
0,00%
285
100,00%
(5) Movimiento
196,0
0,6877
31,23%
68,77%
228
ANEXO 18
229
ANALISIS DE VALOR AGREGADO MEJORADO.
ACTUAL
Situacin:
Unidad:
Archivo
Control
Movimiento
Demora
VA ( real)
12
ACTIVIDAD
Chequer maquina este OK para el trabajo de
cocido.
Traer reata de polipropileno de bodega de la
Planta.
Colocar la reata de polipropileno en el flder
Coser la reata de polipropileno en la moqueta.
Cortar la reata de polipropileno.
Llenar datos en hoja de produccin.
Preparar la taconera.
Colocar el pegamento en la taconera.
Dejar secar el pegamento.
Colocar taconera con el molde en la moqueta.
Coser la taconera en la moqueta.
Colocar moqueta lista en los coches para
transportar.
13
VACI
VAEmpresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
Tiempo
645,0
20,0
55,0
10,0
10,0
0,0
0,0
740
665,0
0,8986
10,14%
%
87,16%
2,70%
7,43%
1,35%
1,35%
0,00%
0,00%
100,00%
89,86%
230
ANEXO 19
231
ANALISIS DE VALOR AGREGADO MEJORADO.
ACTUAL
Situacin:
Unidad:
VACI
VAEmpresa
2
X
4
X
Archivo
Control
Demora
Movimiento
VA ( real)
ACTIVIDAD
20
20
6
80
20
30
60
Enfundar moquetas
60
30
10
11
12
20
356,00
N
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
Tiempo
130,0
36,52%
116,0
32,58%
90,0
25,28%
0,0
0,00%
(3) Preparacin
(4) Demora
(5) Movimiento
20,0
5,62%
(6) Control
0,0
0,00%
(7) Archivo
0,0
0,00%
(8) TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7
356
100,00%
246,0
0,6910
30,90%
69,10%
232
ANEXO 20
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
PARA FABRICAR LA SELLADORA
DE REATA DE POLIPROPILENO
233
Semana 2
Semana 3
Semana 4
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Fabricar la estructura
mecnica
Armar el tablero
electromecnico
Armar el tablero
neumtico
160 horas
234
INDICE DE CONTENIDO
CAPTULO I ......................................................................................................................... 1
1. GENERALIDADES.......................................................................................................... 8
1.1
INTRODUCCIN................................................................................................. 8
1.2
ANTECEDENTES ................................................................................................ 9
1.3
CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA ....................................................... 10
1.3.1
TEPOL S.A. (TEXTILES Y POLIMERO .................................................. 11
1.3.1.1
Alfombras de bao............................................................................... 13
1.3.1.2
Moquetas para Vehculos. .................................................................... 16
1.4
FORMULACIN Y SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA ..................... 24
1.4.1
METODOLOGA........................................................................................ 24
1.4.2
APLICACIN. ............................................................................................ 28
1.4.2.1
Hechos que se relacionan con el problema......................................... 28
1.4.2.2
Identificacin de relaciones existentes entre hechos........................... 28
1.4.2.3
Explicacin causas que generan la dificultad..................................... 29
1.4.2.4
Identificacin de relaciones existentes entre explicaciones. ............... 30
1.4.2.5
Identificacin de relaciones entre hechos y explicaciones.................. 31
1.4.2.6
Enunciado del problema...................................................................... 35
1.5
OBJETIVOS DEL PROYECTO ......................................................................... 37
1.5.1
OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 37
1.5.2
OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................... 37
1.6
HIPTESIS DE TRABAJO................................................................................ 37
CAPITULO II...................................................................................................................... 38
2. MARCO TERICO ........................................................................................................ 38
2.1 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ............................................................... 38
2.1.1
EVOLUCIN DE LOS PROCESOS.................................................... 38
2.1.2
ELEMENTOS DE UN PROCESO ............................................................ 40
2.1.3
CLASES DE PROCESOS ......................................................................... 42
2.1.3.1 Procesos gobernantes, gestin o de direccin. ....................................... 42
2.1.3.2 Procesos operativos, de produccin, primarios o institucionales. ......... 43
2.1.3.3 Procesos de apoyo (staff), habilitantes o de la empresa. ........................ 43
2.1.3.4 Procesos por su complejidad................................................................... 44
2.1.4
REPRESENTACION GRFICA DE PROCESOS ................................... 44
2.1.4.1 Diagramas de Bloque. ............................................................................. 45
2.1.4.2 Diagramas de Flujo................................................................................. 45
2.1.5
MAPAS DE PROCESOS ........................................................................... 50
2.1.5.1 Que son los Mapas de Procesos. ............................................................. 51
2.1.5.2 Como se utilizan los Mapas de Procesos. ............................................... 51
2.1.5.3 Como se construyen los Mapas de Procesos........................................... 52
2.1.6
MEJORAMIEMTO DE LOS PROCESOS ................................................ 54
2.1.6.1 Qu es el MPE? ..................................................................................... 54
2.1.7
SELECCIN DE LOS PROCESOS PARA MEJORAMIENTO .............. 64
2.1.8
MTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS .................................... 65
2.1.8.1
Anlisis del Valor Agregado (VA). ......................................................... 67
2.1.8.2 Ingeniera de la Informacin (IE). .......................................................... 68
2.1.9
HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN
PROCESO PRODUCTIVO. ...................................................................................... 68
2.1.9.1 Optimizacin de tiempos (SMED). .......................................................... 69
235
2.1.10
HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS. ................. 73
2.1.10.1
Diagrama de Pareto. ........................................................................... 74
2.1.10.2
Diagrama de Causa-Efecto. ................................................................ 75
2.1.10.3
Grficas de Control. ............................................................................ 78
2.1.10.4
Calculo del desempeo del Proceso..................................................... 85
2.1.11
TOMA DE TIEMPOS. ........................................................................... 86
2.1.11.1
Muestreo de Trabajo. ......................................................................... 86
2.1.12
ANLISIS COSTO/BENEFICIO ............................................................ 87
2.2
INDICADORES ................................................................................................ 89
2.2.1
INDICADORES DE GESTIN.................................................................. 90
2.2.2
METODOLOGA PARA FORMULACION DE LOS INDICADORES DE
GESTIN .................................................................................................................. 92
2.2.2.1
Arquitectura de Indicadores................................................................ 93
2.2.2.2
Formulacin de un Indicador.............................................................. 95
2.2.2.3
Descripcin de un Indicador. .............................................................. 95
2.3
TEORA DE LOS PLSTICOS ........................................................................ 96
2.3.1
POLIPROPILENO ...................................................................................... 96
2.3.2
PRODUCCIN ........................................................................................... 96
2.3.3
PROCESOS DE TRANSFORMACIN .................................................. 97
2.3.3.1
Fibra. ................................................................................................... 98
2.3.3.2
Extrusin.............................................................................................. 99
2.3.3.3
Inyeccin.............................................................................................. 99
2.3.3.4
Soplado .............................................................................................. 100
2.3.3.5
Compresin........................................................................................ 100
2.3.3.6
Termo formado .................................................................................. 100
2.3.3.7
Pelcula.............................................................................................. 101
2.4
REATA DE POLIPROPILENO ...................................................................... 101
2.4.1
DESCRIPCIN ......................................................................................... 101
2.4.2
CARACTERSTICAS............................................................................... 103
2.4.3
TIPOS ........................................................................................................ 103
2.4.3.1
Algodn.............................................................................................. 103
2.4.3.2
Polister............................................................................................. 104
2.4.3.3
Nylon.................................................................................................. 106
2.4.4
FABRICACIN ........................................................................................ 107
CAPITULO III .................................................................................................................. 109
3.
APLICACIN ....................................................................................................... 109
3.1
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL..................................................... 109
3.1.1
DESCRIPCIN ......................................................................................... 109
3.1.1.1
Anlisis detallado del macro proceso de manufactura. ................... 110
3.1.1.2
Anlisis de procesos a mejorar. ........................................................ 121
3.1.1.3
Toma de tiempos................................................................................ 123
3.1.1.4
Anlisis de Valor Agregado............................................................... 126
3.1.2
IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS.................................................... 132
3.1.2.1
Diagrama de Pareto ........................................................................... 132
3.1.2.2
Diagrama de Causa-efecto................................................................. 137
3.1.2.3
Clculo del desempeo del Proceso de elaboracin de Moquetas para
vehculos. ............................................................................................................... 140
3.1.2.3
Trazado del grafico de Control p con n constante. ............................ 142
236
3.1.2.4
Estudio de la Capacidad del Proceso de Elaboracin de Moquetas
para vehculo a partir de la Grafica de Control p con n constante. ..................... 145
3.1.2.5
Conclusiones de Herramientas Aplicadas......................................... 148
3.1.2.6
Aplicacin del SMED (Optimizacin de tiempos)............................. 150
3.1.3
IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA................... 156
3.1.3.1
Aspectos de mejora............................................................................ 156
3.1.3.2
Alternativa 1. ..................................................................................... 158
3.1.3.3
Alternativa 2 ...................................................................................... 161
3.1.3.3
Alternativa 3. ..................................................................................... 162
3.2
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ............................................................. 166
3.2.1
DISEO DEL SISTEMA.......................................................................... 166
3.2.1.1
Diseo Electromecnico.................................................................... 166
3.2.1.2
Sistema Neumtico. ........................................................................... 167
3.2.1.3
Sistema Mecnico. ............................................................................. 169
3.2.1.4
Resultados esperados de la Propuesta de Mejora. ........................... 170
3.2.2
ESTUDIO TCNICO................................................................................ 175
3.2.2.1
Materiales.......................................................................................... 175
3.2.2.2
Tiempo de Fabricacin...................................................................... 178
3.2.3
ANLISIS COMPARATIVO DE UN ANTES Y UN DESPUS........... 183
3.2.3.1
Reduccin de Tiempos de Ciclo......................................................... 183
3.2.3.2
Reduccin de nmero de actividades. ............................................... 183
3.2.4
INDICADORES DE GESTIN SUGERIDOS. ....................................... 185
CAPITULO IV .................................................................................................................. 187
4.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................................... 187
4.1
CONCLUSIONES............................................................................................. 187
4.2
RECOMENDACIONES. .................................................................................. 189
ANEXO 1 .......................................................................................................................... 194
DIAGRAMA DE FLUJO.................................................................................................. 194
ANEXO 2 .......................................................................................................................... 196
DIAGRAMA DE FLUJO.................................................................................................. 196
ANEXO 3 .......................................................................................................................... 198
DIAGRAMA DE FLUJO.................................................................................................. 198
ANEXO 4 .......................................................................................................................... 200
ANALISIS DE VALOR AGREGADO ............................................................................ 200
ANEXO 5 .......................................................................................................................... 202
ANALISIS DE VALOR AGREGADO ............................................................................ 202
ANEXO 6 .......................................................................................................................... 204
ANALISIS DE VALOR AGREGADO ............................................................................ 204
ANEXO 7 .......................................................................................................................... 206
TABLA PARA DETERMINAR EL NIVEL SIGMA. ..................................................... 206
ANEXO 8 .......................................................................................................................... 208
DISEO ELECTROMECANICO .................................................................................... 208
ANEXO 9 .......................................................................................................................... 210
DISEO ELECTROMECANICO .................................................................................... 210
ANEXO 10 ........................................................................................................................ 212
DISEO NEUMATICO ................................................................................................... 212
ANEXO 11 ........................................................................................................................ 214
DISEO MECANICO ...................................................................................................... 214
ANEXO 12 ........................................................................................................................ 216
237
238
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1Organigrama Funcional TEPOL S.A. ................................................... 12
Figura 1.2Formas y dimensiones de alfombras de bao...................................... 14
Figura 1.3Gama de colores de alfombras de bao. ............................................. 14
Figura 1.4Moqueta conductor............................................................................... 16
Figura 1.5 Formas de moquetas para vehculos. ................................................. 20
Figura 1.6 Van Dalen y Meyer Tomado del Manual de la tcnica de la
investigacin educacional (1978). ....................................................................... 27
Figura 2.1 Elementos de un proceso.................................................................... 40
Figura 2.2 Clases de procesos............................................................................. 42
Figura 2.3 Smbolos estndares para los diagramas ........................................... 50
Figura 2.4 Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos. ..... 53
Figura 2.5 Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos. ..... 53
Figura 2.6 Las cinco fases del MPE. .................................................................... 55
Figura 2.7 Diagrama de flujo del estudio de la capacidad del proceso77
Figura 2.8 Formulacin de un indicador. .............................................................. 95
Figura 2.9 Descripcin de un indicador. ............................................................... 95
Figura 2.10 Procesos de transformacin del Polipropileno. ................................. 97
Figura 2.11 Proceso de transformacin de la Fibra de Polipropileno. .................. 98
Figura 2.12 Muestra de reatas en multifilamento de Polipropileno..................... 102
Figura 2.13 Reatas de algodn. ......................................................................... 104
Figura 2.14 Reatas de polister. ........................................................................ 105
Figura 2.15 Reatas en nylon. ............................................................................. 107
Figura 3.1 Cadena de Valor Tepol...102
Figura 3.2 Macro proceso de Manufactura.103
Figura 3.3 rea de sellado de reata de polipropileno...104
Figura 3.4 Insumos de sellado de la reata de polipropileno105
Figura 3.5 Sellado del borde inferior105
Figura 3.6 Sellado del borde lateral.106
Figura 3.7 Sellado del borde superior.106
Figura 3.8 Moquetas para vehculos selladas107
Figura 3.9 Mapa de procesos...108
Figura 3.10 Macro proceso de Manufactura..109
Figura 3.11 Mapa de procesos funcional111
Figura 3.12 Mapa de procesos funcional112
Figura 3.13 Grafica de Pareto..127
Figura 3.14 Diagrama de Causa-efecto..132
Figura 3.15 Grafica de control p de la fraccin de moquetas defectuosas...139
Figura 3.16 Maquina Selladora151
Figura 3.17 Maquina Selladora152
239
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. 1 Volumen de Produccin 2005. ............................................................ 18
Tabla 1.2 Patrn de entrega General Motors. ...................................................... 19
Tabla 1.3 Dimensiones de moquetas para vehiculos ........................................... 21
Tabla 1.4 Relaciones existentes entre hechos. .................................................... 28
Tabla 1.5 Relaciones existentes entre explicaciones. .......................................... 30
Tabla 1.6 Hechos y explicaciones. ....................................................................... 32
Tabla 1.7 Relaciones existentes entre hechos y explicaciones............................ 33
Tabla 2.1 Propuesta de mejora de Procesos. ...................................................... 67
Tabla 2.2 Etapas del sistema SMED.................................................................... 70
Tabla 2.3 Despliegue de perspectivas. ................................................................ 94
Tabla 3.1 Toma de tiempos actividades de corte de materia Prima................... 124
Tabla 3.2 Toma de tiempos de actividades de cosido........................................ 125
Tabla 3.3 Toma de tiempos actividades de sellado............................................ 125
Tabla 3.4 Resultados del Analisis Valor Agregado actividades corte materia prima.
........................................................................................................................... 126
Tabla 3.5 Resultados del Anlisis Valor Agregado actividades de Cosido......... 127
Tabla 3.6 Resultados del Anlisis Valor Agregado actividades de Sellado........ 129
Tabla 3.7 Resumen del Anlisis de Valor Agregado. ......................................... 131
Tabla 3.8 Resultados para realizar la grfica de Pareto..................................... 133
Tabla 3.9 Principales problemas que se identificaron en el Proceso de elaborar
moquetas para vehculos. .................................................................................. 135
Tabla 3.10 Resultados del Control Calidad Tepol. ............................................. 140
Tabla 3.11 Numero de moquetas defectuosas................................................... 143
Tabla 3.12 Toma de tiempos de actividades seleccionadas como criticas. ....... 151
Tabla 3.13 Operaciones internas. ...................................................................... 153
Tabla 3.14 Resultados obtenidos mejorados del AVA. ...................................... 171
Tabla 3.15 Resultados obtenidos mejorados del AVA. ...................................... 172
Tabla 3.16 Resultados obtenidos mejorados del AVA ....................................... 174
Tabla 3.17 Materiales electromecanicos. ........................................................... 175
Tabla 3.18 Material mecnico. ........................................................................... 176
Tabla 3.19 Material neumtico. .......................................................................... 177
Tabla 3.20 Costo de Fabricacin........................................................................ 179
Tabla 3.21 Anlisis Costo Beneficio. .................................................................. 182
Tabla 3.22 Reduccin de tiempos de ciclo......................................................... 183
Tabla 3.23 Reduccin de numero de actividades............................................... 184
Tabla 3.24 Indicadores Sugeridos...................................................................... 185
Tabla 3.25 Indicadores Sugeridos...................................................................... 186