Relações Interpessoais

SINSESC
Disciplina 06
RELAES INTERPESSOAIS E
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Florianpolis SC
1
Proibida a reproduo, no todo ou em parte, sem citao da fonte.
Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC
SINSESC
SUMRIO
INTRODUO
05
CAPTULO I
AUTOCONHECIMENTO
06
07
08
O Rei Canuto Beira-Mar

EXERCCIO 01
CAPTULO II
UMA VISO HOLSTICA DA PESSOA
EXERCCIO 02
09
09
CAPTULO III
INSTRUMENTOS PARA AUTOCONHECIMENTO
Woo Sing e o Espelho

ANLISE TRANSACIONAL
IMPULSORES
Seja Perfeito
Seja Apressado
Seja Forte
Seja Esforado
Seja Agradvel
JANELA DE JOHARI
EXERCCIO 03
11
11
12
13
13
14
15
15
15
16
21
CAPTULO IV
COMUNICAO
Conversinha Mineira
CONCEITO DE COMUNICAO HUMANA
Comunicao e seu Funcionamento

Aspectos da Comunicao Humana
Obstculos Comunicao Humana
Por que importante Saber Ouvir
Como garantir o xito da Comunicao Humana
Voc Sabe Comunicar-se?
EXERCCIO 04
2
24
24
25
25
26
28
29
29
30
31
SINSESC
CAPTULO V
DAR RECEBER FEEDBACK
33
33
34
34
35
Feedback
Por que difcil receber Feedback
Superando as Limitaes
EXERCCIO 05
CAPTULO VI
COMPETIO, COOPERAO E PARTICIPAO
Conflito
O Lado Positivo do Conflito
Como Lidar com o Conflito
Cooperao
Participao
EXERCCIO 06
37
37
38
38
39
40
40
CAPTULO VII
DESENVOLVENDO A EMPATIA
Preconceitos
Passos para a Empatia
Empatia
Confiana
Credibilidade
Aceitao
Coerncia
Abertura
Facilitadores e Complicadores da Confiana
EXERCCIO 07
43
43
44
44
45
45
45
46
46
46
47
CAPTULO VIII
CONHECIMENTO DE VALORES E NORMAS GRUPAIS
EXERCCIO 08
49
50
CAPTULO IX
COMPETNCIA INTERPESSOAL
EXERCCIO 09
52
53
3
SINSESC
CAPTULO X
Novos Paradigmas Pessoais e Profissionais

EXERCCIO 10
55
55
57
CAPTULO XI
UMA ABORDAGEM INTEGRAL DO DESENVOLVIMENTO
EXERCIO 11
59
61
CAPTULO XII
MOTIVAO E REALIZAO PROFISSIONAL
O que as Pessoas esperam do seu Trabalho

EXERCCIO 12
63
67
68
CAPTULO XIII
FLEXIBILIDADE PARA MUDANAS
EXERCCIO 13
70
70
CAPTULO XIV
ADQUIRINDO MATURIDADE PROFISSIONAL
EXERCCIO 14
71
71
REFERNCIAS
73
GABARITO
74
4
SINSESC
INTRODUAO
A competncia profissional uma necessidade do mercado
competitivo da atualidade, mas tambm um desafio interno de cada ser
humano. As pessoas desejam ser competentes, ter a independncia
financeira, sentir-se teis e reconhecidas na realizao do seu trabalho.
No passado, a competncia comeava por fatores externos: ser
competente era poder comandar e controlar, fazendo os outros produzirem.
Era conhecer bastante cada detalhe do trabalho, de modo a tornar-se
indispensvel para a empresa. Era acumular experincias.
Obviamente, essas coisas continuam a ter importncia. Porm,
atualmente o caminho para a competncia profissional comea por um
conhecimento mais profundo de si mesmo e passa por um relacionamento
sadio e consciente com os outros.
O assunto ser dividido em trs partes:
Autoconhecimento: a importncia de aprofundar o conhecimento de
nossas caractersticas, potencialidades e limitaes.
Relacionamento interpessoal: a importncia da competncia do
relacionamento para a sade pessoal e de uma empresa.
Desenvolvimento profissional: uma anlise das conseqncias do
autoconhecimento e do relacionamento interpessoal.
5
SINSESC
CAPITULO I
AUTOCONHECIMENTO
"Minha luta no para chegar ao espao. Minha luta para chegar
ao corao de cada jovem e mostrar que TUDO POSSVEL, se
realmente desejar."
(Marcos Pontes, 1 Astronauta Brasileiro).
A frase de Marcos Pontes faz parte de um dos seus empolgados discursos no

retorno de sua viagem espacial. Mas, traduz tambm muito do que significa o sucesso
para as pessoas entusiastas as pessoas que so capazes de mover o mundo para
que seus sonhos aconteam.
Nenhuma pessoa idntica outra, por mais parecidas que sejam, inclusive nas
atitudes. Cada pessoa um universo nico.
Para viver em harmonia com as pessoas no mundo, em especial no ambiente de
trabalho, precisamos ter a conscincia a respeito dessas diferenas e aprender a lidar
com elas.
Somos diferentes e temos personalidades diferentes. por meio da estrutura
psicolgica dos seres humanos, chamadas de personalidade, que podemos
compreender essas diferenas.
A personalidade o conjunto de qualidades psquicas, herdadas e
adquiridas, que caracterizam um indivduo e o tornam original.
Para o psiclogo e escritor Erich Fromm, a personalidade composta de
temperamento e carter.
O temperamento a maneira de reagir que cada pessoa traz consigo,
geneticamente herdado dos pais. Faz parte da constituio dos indivduos. imutvel.
O carter essencialmente formado pela experincia das pessoas, especialmente
na infncia. modificvel pelas descobertas e experincias do indivduo.
Assim, percebemos como intil o esforo que certas pessoas fazem nas
empresas, para formarem equipes de trabalho, escolhendo pessoas "iguais", com
pensamentos "iguais" que, na imaginao delas, formaro uma equipe harmnica, sem
problemas. S que as pessoas so essencialmente diferentes e essas diferenas, ao
contrrio do que muitos pensam, podem ajudar muito o crescimento umas das outras.
Para entender como as pessoas tm personalidades deferentes necessrio
conhecer as combinaes que podem resultar das somas dos temperamentos dos
indivduos, vindos de famlias, as mais diversas ao redor do mundo, com o carter, que
resultado das mltiplas experincias de vida em contextos e culturas diferentes, pelas
quais cada pessoa passa.
"Todas as guerras do mundo so iguais, todas as fomes so
iguais; todos os amores, iguais, iguais; a morte igualssima, todas
as aes, cruis, piedosas ou indiferentes, so iguais; contudo, o
homem no igual a nenhum outro homem, bicho ou coisa, no
igual a nada, todo ser humano um estranho mpar ...".
Carlos Drummond de Andrade
6
SINSESC
Portanto, uma pessoa que se conhece bem, que sabe suas limitaes, os pontos
que precisa melhorar, que tem conscincia de suas habilidades, de suas qualidades,
tem mais possibilidades de compreender outras pessoas e resolver os problemas de
relacionamentos de maneira mais equilibrada.
O Rei Canuto Beira-Mar

Adaptao do original de James Baldwin, Livro das Virtudes, vol. I,
Uma antologia de William J. Bennett - Editora Nova Fronteira, 1995.
H muito tempo, a Inglaterra era governada por um Rei chamado Canuto. Como
acontece com muitos lderes e homens de poder, Canuto estava sempre cercado de
pessoas a enaltec-lo. Bastava entrar num aposento qualquer e j comeavam os
elogios.
Vossa Excelncia o homem mais glorioso que j surgiu na face da terra, dizia
um.
Jamais haver algum to poderoso quanto Vossa Majestade, reforava outro.
Nada h que Vossa Alteza no seja capaz de fazer, - comentava entre sorrisos,
um terceiro.
Grande Canuto, monarca de todos! Nada nesse mundo ousa desobedecer a
vossas ordens, algum mais dizia em seu louvor.
O Rei era uma pessoa bastante sensata e estava ficando cansado de todas essas
bobagens. Um dia, caminhava pela beira-mar e seus reais dignitrios e fidalgos o
acompanhavam, tecendo-lhe elogios como de costume. Canuto decidiu ensinar-lhes
uma lio. Dizeis que sou o maior do mundo? Perguntou a todos os presentes.
Rei! responderam. Nunca houve algum to poderoso, tambm jamais
existir quem tenha tanto valor!
E dizeis tambm que tudo me obedece?
Perfeitamente! O mundo se curva diante de vs e vos honra.
O Rei ento disse: trazei minha liteira e vamos para a gua.
Imediatamente, Alteza! E todos desceram carregando o assento real pelas
areias da praia.
Vamos para mais perto, ordenou Canuto. Colocai a liteira aqui mesmo, na
beira d'gua. O Rei, ento, sentou-se e ficou a espreitar o oceano sua frente. Vejo
que a mar est subindo. Deter-se- se eu assim ordenar? Os conselheiros ficaram
perplexos, mas no ousaram dizer que no. Ordenai, Grande Rei e o oceano vos
obedecer, garantiu um deles.
Pois bem! Oceano gritou Canuto, ordeno que te detenhas. Mar, interrrompa
teu fluxo. Ondas, deixai de quebrar. No ouseis tocar-me.
Esperou em silncio alguns instantes, at que uma pequena onda veio espraiar-se
aos seus ps.
Como ousas! gritou Canuto Oceano, retorna agora. Mandei que te
recolhesses diante de mim, deves obedecer-me agora. Retorna.
7
SINSESC
E a resposta foi outra onda que veio quebrar bem ali, juntinho aos ps do Rei. A
mar subia, tal qual sempre fizera. A gua aproximava-se cada vez mais. Atingiu a
liteira e molhou no somente os ps do Rei, mas tambm seu manto. Os conselheiros
estavam todos ao redor, alarmados e curiosos, para saber se ele no se irritaria.
Ora, meus amigos disse Canuto parece que no tenho tanto poder quanto
me fazeis acreditar. Talvez tenhais aprendido algo novo no dia de hoje. Talvez agora
saibais que s h um Rei Todo-Poderoso, que governa o mar e detm o oceano na
palma da mo. Sugiro que guardeis vossas expresses de louvor para Ele.
Os conselheiros e dignitrios do Rei sentiram-se tolos. Tempos depois, Canuto
tirou da cabea a coroa e jamais tornou a us-la.
Essa histria mostra que todos tem as suas limitaes. O Rei Canuto tinha
conscincia das suas. Ele se conhecia, sabia do que era capaz.
Seres humanos no so perfeitos, mas tm condies de buscar o
autoconhecimento de forma continuada.
8
SINSESC
EXERCCIO 01
01 Responda V para (Verdadeiro) ou F para (Falso) nas afirmaes abaixo:
a)
Uma das coisas que facilita a compreenso das pessoas que elas se
parecem muito, tanto em relao estrutura fsica como nas caractersticas
psicolgicas.
b)
As diferenas pessoais vo aumentando, na medida em que os indivduos
vo passando por experincias diferentes.
c)
A personalidade caracteriza o indivduo e o torna nico dentre os outros.
d)
O carter aquela parte imutvel da personalidade que o indivduo recebe
dos pais.
e)
O temperamento aquela parte imutvel da personalidade que o indivduo
recebe geneticamente dos pais.
02 Assinale a frase verdadeira:
a)
O carter formado de personalidade (que a maneira de reagir que cada
pessoa traz consigo) e temperamento (que a experincia das pessoas).
b)
A personalidade formada de temperamento (reao de cada pessoa,
herdada dos pais) e carter (experincias de cada um).
03 As pessoas diferem, principalmente, por que:
a)
Tem constituies fsicas diferentes.
b)
Originam-se de famlias diferentes e tm experincias diversas.
c)
As pessoas no so diferentes.
04 Necessitamos nos conhecer melhor, por que:
a) Na medida em que nos entendemos, passamos a compreender os outros e o
mundo.
b)
Na medida em que nos conhecemos, temos como nos defender melhor dos
outros.
c) Na medida em que nos entendemos, passamos a desenvolver o lado racional
de nossas personalidades.
05 Uma pessoa que se conhece tem maiores chances de...
a)
Ver como difcil entender os seres humanos.
b)
Lidar com os outros e o mundo de uma forma equilibrada.
c)
Comunicar-se telepaticamente com os outros.
9
SINSESC
CAPITULO II
UMA VISO HOLSTICA DA PESSOA
Os antigos costumavam dividir o ser humano em partes que eram estanques,
separadas.
A filosofia predominante poca distinguia os aspectos materiais e espirituais do
ser humano. Isso muitas vezes justificava o desprezo pelo que era "material" (o corpo,
por exemplo), pois o importante era estar bem espiritualmente. No se reconhecia a
necessidade de o corpo estar bem da mesma forma. Ainda hoje, algumas filosofias
orientais pregam a mortificao do corpo para purificao do esprito.
A medicina moderna e a psicologia possibilitaram-nos chegar concluso de que
os indivduos so seres integrais. So formados de partes to interligadas que se
confundem umas com as outras. Holstica significa global, integral.
Quando o indivduo adoece, por exemplo, o mal fsico pode estar sendo
provocado por um distrbio psicolgico, que acaba refletindo-se no corpo. Quando
alimentamos uma ansiedade, um medo ou uma insegurana, nosso crebro atinge um
estado emocional que provoca mudanas bioqumicas especficas, causadoras de
tenses musculares, gastrites, lceras.
H cientistas que defendem a possibilidade de doenas graves, como o cncer,
serem iniciadas por choques psicolgicos que debilitam o sistema imunolgico de um
indivduo.
Da mesma forma, distrbios fsicos podem refletir-se no comportamento
psicolgico de um indivduo. A depresso, considerada hoje como um mal psicolgico,
decorre de um mal do organismo.
No podemos "fragmentar" um indivduo falando de suas partes como se fossem
independentes umas das outras. O ser humano um todo, com suas partes
interligadas.
10
SINSESC
EXERCCIO 02
01 Responda V (Verdadeiro) ou F (Falso) para as perguntas abaixo:
a)
Os antigos costumavam dividir o ser humano em partes estanques,
separadas.
b)
A filosofia predominante poca dividia o ser humano em cabea, tronco e
membros.
c)
Dava-se mais valor ao que era material, desprezando o que era espiritual.
d)
Filosofias orientais pregam a mortificao do corpo para purificao do
esprito.
e)
Os indivduos so seres integrais, formados de partes interligadas.
02 A palavra holstica significa:
a)
Envolvente.
b
Integral.
c)
Oleosa.
d)
Redonda.
03 Ver as pessoas de maneira holstica quer dizer:
a)
Reconhec-las como envolventes e sensuais, utilizando todo o seu potencial
fsico.
b)
Enxergar nelas as caractersticas espirituais que as fazem especiais.
c)
V-las como pessoas leves e soltas, sem preconceitos.
d) So formadas de partes to interligadas que se confundem umas com a
outras.
04 Assinale a frase verdadeira:
a)
A medicina e a psicologia modernas descobriram que um mal fsico pode
estar sendo provocado por um distrbio psicolgico.
b)
A medicina e a psicologia modernas descobriram que um mal fsico somente
pode ser provocado por bactrias e vrus.
c)
A medicina e a psicologia modernas chegaram concluso de que o ser
humano no possui uma dimenso psicolgica.
05 So exemplos de distrbios psicolgicos que causam males fsicos:
a) Ansiedade.
b) Medo.
c)
Insegurana.
d) Todas as afirmativas.
06 um exemplo de mal psicolgico que parte de um distrbio fsico:
a)
Orgulho.
b)
Individualismo.
c)
Depresso.
d)
Hipertenso.
11
SINSESC
CAPITULO III
INSTRUMENTOS PARA AUTOCONHECIMENTO
necessrio conhecer-se para melhor relacionar-se com os outros e com o
mundo.
Woo Sing e o Espelho

Lenda Chinesa, recontada por Mary H. Davis e Cheow-Leung.
Um dia, o pai de Woo Sing chegou a casa com um espelho trazido da cidade
grande. Ele nunca vira um espelho na vida. Dependuraram-no na sala, enquanto estava
brincando; quando voltou, no compreendeu o que era aquilo, pensando estar na
presena de outro menino.
Ficou muito alegre, achando que o menino viera brincar com ele. Falava muito
amigavelmente com o desconhecido, mas no obtia resposta. Riu e acenou para o
menino no vidro, que fazia a mesma coisa, exatamente da mesma maneira.
Ento, Woo Sing pensou: Vou chegar mais perto. Pode ser que ele no esteja me
escutando. Mas, quando comeou a andar, o outro menino logo o imitou.
Woo Sing estacou e ficou pensando nesse estranho comportamento. E disse para
si mesmo:
"Esse menino est zombando de mim; faz tudo o que eu fao!" E quanto mais
pensava, mais zangado ficava. E logo reparou que o menino estava zangado tambm.
Isso acabou de exasperar Woo Sing! Deu um tapa no menino, mas s conseguiu
machucar a mo e foi chorando at seu pai, que lhe disse:
O menino que voc viu era a sua prpria imagem. Isso deve ensinar voc uma
importante lio, meu filho. Tente no perder a cabea com as outras pessoas. Voc
bateu no menino no vidro e s conseguiu machucar a si mesmo.
E lembre-se: na vida real, quando se agride sem motivo, o mais magoado voc
mesmo.
O menino da lenda foi muito rpido em perceber as artimanhas e a facilidade com
que o outro ficara zangado. Mas no conseguiu perceber que era ele quem estava
ficando realmente zangado. O outro era apenas um reflexo.
"Conhecer" os outros e sobre eles fazer julgamentos, mesmo quando temos pouca
ou quase nenhuma informao a respeito das pessoas, parece-nos uma coisa muito
fcil de realizar. Porm conhecer-se a si mesmo parece uma coisa muito difcil para
qualquer pessoa.
Por isso Scrates j dizia: O homem capaz de andar sozinho em uma
floresta, mas incapaz de andar s com suas idias. Parecemos, s vezes, ter
medo de descobrirmos o que existe dentro de ns mesmos.
Para ajudar nessa difcil tarefa, estudiosos das mais diversas reas elaboraram
muitos instrumentos para ajudar no autoconhecimento. Questionrios, experincias e
outras tcnicas so utilizadas com o objetivo de oferecer condies de facilitar essa
12
SINSESC
descoberta do "EU".
Mas, nenhum deles poder revelar com toda preciso,
exatamente como voc , at porque estamos tratando do comportamento do ser
humano, que, por ser muito dinmico e depender de inmeros fatores, tem suas
margens de erro.
ANLISE TRANSACIONAL
Um dos instrumentos utilizados para analisar o comportamento humano vem da
chamada Anlise Transacional (A.T.). Esse ramo da psicologia surgiu com as pesquisas
de Eric Beme (1910 - 1970), inicialmente como uma forma de terapia voltada para
pacientes psiquitricos. Posteriormente, a A.T. mostrou-se eficaz em diversas reas,
como o treinamento empresarial e a educao.
O objetivo da A.T. conduzir as pessoas por etapas progressivas de anlise at
que cada uma adquira autonomia e desenvolvimento nas diversas formas de
relacionamento social.
Para a A.T. as pessoas se comportam de acordo com seus "estados de ego", que
so os resultados, em termos de expresses fsicas, palavras ou gestos, dos registros
das situaes vividas por que cada um passou: experincias, o que a pessoa
incorporou dos pais, a maneira de captar os eventos, enfim, as impresses que ficaram
gravadas dentro das mentes.
Para Berne, cada pessoa apresenta trs "estados de ego".
Estado de Ego Pai: aquele comportamento no qual o indivduo procura
assemelhar-se figura paterna, materna ou de outras fontes externas: professores,
famlias, religio, amigos. Utiliza-se de respostas arcaicas, automticas e impensadas,
quase sempre avaliando os outros (criticando ou apoiando).
So manifestaes desse estado
Fsicas: franzir a testa ou as sobrancelhas em tom de espanto. Fazer no com a
cabea. Ficar batendo com o p, com as mos na cintura em tom de recriminao.
Cruzar os braos no peito.
Verbais: "Quantas vezes j lhe disse...". "Como se atreve?" "Vou pr um fim nisso
de uma vez por todas. " "Estpido." "Vagabundo." "Preguioso." "Pobre sujeito." Verbos
no imperativo: "Faa!". "No pode!. " necessrio!"
Estado de Ego Adulto: comportamento no qual o indivduo apresenta lgica e
racionalidade. Consiste na capacidade de coletar dados e informaes da realidade
externa. Corresponde ao lado analisador, solucionador de problemas, tomador de
decises e avaliador de resultados.
So manifestaes desse estado:
Fsicas: o adulto se comunica utilizando o movimento do rosto, dos olhos, do
corpo, numa expresso fisionmica direta e aberta.
13
SINSESC
Verbais: utiliza palavras e expresses como "compreendo", "minha opinio", "
provvel", "comparativamente", "creio". O tom de voz linear, sem variao na
entonao.
Estado de ego criana: uma pessoa em estado de ego criana age em funo
das emoes. o comportamento que se vincula ao prazer, s coisas agradveis de se
fazer. tpico do indivduo que usa expresses descontradas, s vezes irreverentes e
inadequadas ao momento ou local.
So manifestaes deste estado:
Fsicas: como as primeiras respostas da criana ao mundo exterior foram noverbais, os indcios mais claros de manifestaes da criana esto nas expresses
fsicas, tais como:
Chorar. Tremer o lbios. Fazer "beicinhos" Falar lamuriando-se. Dar risadinhas.
Roer as unhas. Ficar encantado com algo.
Verbais: "Eu quero". "Que me importa ...". "Quando eu crescer ...". "Maior".
"Menor".
Para o autor, no existe um estado de ego melhor ou pior que os demais. Todos
so importantes para dar equilbrio individual. Em cada estado de ego, h aspectos
positivos e negativos, segundo sua adequao ao momento, ao local e aos valores
culturais.
IMPULSORES
Posteriormente, o psiclogo americano Taibe K. Ahler introduziu na Anlise
Transacional o conceito de impulsor.
Para o autor, o impulsor uma mensagem interna da pessoa, um impulso
imperativo ditando o comportamento a ser seguido em cada ocasio. Esse impulsor
seria a maneira de a pessoa tornar-se feliz e realizada por meio do seu comportamento.
A pessoa tenderia a comportar-se conforme a mensagem que recebe do impulsor,
que determina em grande parte a personalidade do indivduo.
Sob presso ou tenso, o impulsor faz o indivduo agir compulsivamente, sem
refletir, o que traz prejuzos para o relacionamento interpessoal.
Segundo o autor, equilibrar-se moderar esse comportamento, tentando
aumentar os pontos fortes e minimizando as limitaes do impulsor, sendo assim, mais
tolerante consigo mesmo e com os outros.
O primeiro passo para atingir esse objetivo conhecer os prprios impulsores, por
meio de um processo de auto-anlise.
Em seguida, relacionaremos os 5 impulsores apontados pelo autor. Todos eles
iniciam pela expresso "SEJA!", para mostrar o tom imperativo que do ao interior de
cada pessoa.
14
SINSESC
Seja Perfeito
A pessoa com o impulsor seja perfeito parece dizer para si mesma: "Voc no
pode falhar". Este impulsor atua sobre "como a pessoa deve fazer as coisas",
obrigando-a a exigir de si prpria a perfeio mxima, tanto para si como para os
outros. Como no h um limite para a perfeio, nenhuma tarefa parece suficiente boa
para que o indivduo seja perfeito. Isso lhe gera insatisfao pessoal e tenso.
A pessoa com esse impulsor tem problemas com o tempo. Geralmente extrapola
os prazos e atrasa seus trabalhos, por querer tudo perfeito "nos mnimos detalhes".
Cada vez que o "seja perfeito" termina alguma tarefa, tem a sensao de que poderia
t-la feito melhor.
Tem dificuldade de tomar decises difceis, que envolvem detalhes, pois acaba se
perdendo no meio delas.
Com muita facilidade, acha defeitos tanto em si como nos outros. Localiza falhas
em trabalhos que para muitos passariam despercebidas.
Muitas vezes, utiliza palavras difceis e longas, assim como expresses
adverbiais: obviamente", "eficazmente", "claramente". Seu tom de voz controlado e
exigente, com expresso facial severa. Seu comportamento rgido e tenso.
Qualidades
Desempenha as tarefas com perfeio.
Leva o trabalho a srio.
Sua participao em equipe traz um sentimento de status profissional pela
qualidade do trabalho.
Limitaes
crtico e exigente em excesso, no dado aos elogios.
Prolixo, no tem clareza na comunicao.
Lento e detalhista, costuma atrasar na entrega dos trabalhos.
Demorado nas decises.
rgido diante do conflito de idias, no tendo "jogo de cintura".
Tem dificuldades de improvisar.
Seja Apressado
A pessoa com a caracterstica do impulsor seja apressado tem a sensao de
que o tempo nunca ser suficiente. Por isso, realiza com rapidez as suas atividades.
Parece dizer para si mesmo: "No perca tempo. Se voc no se apressar, nunca
terminar".
O indivduo seja apressado acredita que tem de fazer as coisas "agora mesmo".
Seu modo de falar e agir ser sempre em alta velocidade. Isso acontece, porque nunca
est no "aqui e agora", mas sempre no "depois".
Frequentemente chega aos seus compromissos antes da hora marcada e no
espera por ningum.
15
SINSESC
Tem uma inquietao permanente. Est sempre consultando o relgio e seus
dedos e ps se movimentam com impacincia. Numa reunio com tempo curto, sentase na ponta da cadeira, como se fosse pular a qualquer momento. Interrompe os outros
com frequncia, principalmente para completar-lhes as frases. Sua mente parece um
turbilho de pensamentos que tm de ser "descarregados".
Qualidades
Executa trabalhos com eficincia e agilidade.
Objetivo, no perde tempo em detalhes irrelevantes e toma decises com
rapidez.
Limitaes.
Agitado, agita tambm os outros.
Analisa superficialmente os assuntos.
Tende a ser autoritrio.
No gosta de planejar.
No sabe ouvir e fala, s vezes com dois ou trs interlocutores ao mesmo
tempo.
Sobrecarrega-se de atividades.
Seja Forte
A pessoa com esse impulsor parece dizer para si mesma: "no mostre fraqueza".
Procura mostrar uma aparncia de fora e quase nunca pede ajuda aos outros. No
aceita proteo. Frequentemente, arranja-se s e aguenta tudo em silncio, com os
braos cruzados e maxilares cerrados.
Bloqueia sua emotividade, razo por que raramente chora. Quando consola
algum, apenas diz "no nada" ou "logo passa". considerada aquela pessoa que
suporta o peso das piores situaes, quando tudo vem abaixo.
Por essa emoo contida, frequentemente vtima de doenas de fundo
psicolgico (gastrite, lcera, ataque cardaco).
Seu tom de voz duro e montono. Sua expresso facial dura e fria.
Qualidades
Torna-se apoio para muitas outras pessoas.
Assume postos difceis com facilidade.
Suporta a tenso emocional.
Limitaes
Exige demais dos outros, por achar que elas aguentam tanto quanto ela.
No uma companhia agradvel para atividades de lazer.
Tem tendncia para ser autoritrio.
16
SINSESC
Seja Esforado
A pessoa com esse impulsor parece dizer para si mesma: "No descanse, se
esforce". Frequentemente no termina o que comeou, no levando em conta o esforo
rduo que fez para consegui-las. Faz grande esforo ao comear uma tarefa ou comea
pela parte mais difcil.
O esforado nunca define claramente seus objetivos. Exige dos outros o mesmo
esforo que mostra nas tarefas. Gosta de usar frases do tipo: "isto muito difcil para
mim", "no posso", estou tentando" ou "vou esforar-me". No termina as frases e
comea outra coisa.
Qualidades
Dedicado e empenhado no trabalho.
Serve de apoio na realizao das tarefas para muitos.
Transmite ao grupo a sensao de utilidade, de dedicao e limitaes.
Pouco objetivo.
Tenta muito e concretiza pouco. Exagera na busca de informaes.
Seja Agradvel
A pessoa com esse impulsor predominante parece dizer para si mesma: "Agrade
s pessoas e sers feliz".
Sente-se responsvel pelo que os outros sentem ou fazem. Sua preocupao
que os outros se sintam bem. A aprovao dos outros de vital importncia para essa
pessoa.
Torna-se incapaz de dizer no. Adia uma atitude desagradvel, mas necessria.
Assim, perde tempo, levando colegas ou clientes a perderem tambm.
Est sempre tentando explicar-se. Tem dificuldades de impor suas idias e
sugestes.
Acaba frustrando-se porque d muito aos outros e no tem a retribuio na
mesma medida em que deu.
Frequentemente, exige submisso dos que lhe so subordinados, da mesma
forma como submisso aos seus superiores.
Usa palavras e expresses tpicas como "poderia", "queria", "s estava querendo
ajuda...", muitas vezes em tom suplicante. Em reunies, tende a aprovar
constantemente o que dito, balanando a cabea em tom afirmativo.
Qualidades
simptico e receptivo.
uma companhia agradvel para os momentos de descontrao.
Sacrifica-se pelos outros, tendo uma tendncia de ver o lado positivo destes.
Quando chefe, estabelece um clima de relaes pessoais e de cordialidade.
17
SINSESC
Limitaes
Apresenta uma tendncia para viver em funo dos outros, tendo uma
presena apagada nos grupos em que atua.
Contribui pouco para a busca da verdade objetiva dos fatos, pois superficial
e foge de verdades mais duras.
Posterga as decises mais difceis.
No planeja (considera o planejamento uma camisa-de-fora) e tem
dificuldades para trabalhar com objetivos, metas e controles.
Tende a ser paternalista.
Quando rejeitado, desmotiva-se com facilidade.
JANELA DE JOHARI
Em 1961, dois pesquisadores americanos chamados Joseph Luft e Harry Ingham,
idealizaram um modelo conceitual para analisar a percepo de um indivduo em
relao a si e aos outros. Eles batizaram esse modelo de Janela de Johari (o termo
janela vem da idia de como observamos os outros e esses nos observam e o termo
Johari vem das iniciais dos nomes dos cientistas).
A diferena entre esta metodologia e a anterior (da Anlise Transacional) que a
Janela de Johari analisa o comportamento individual, trazendo elementos do contexto
grupal, do relacionamento interpessoal, que ser o tema do nosso prximo captulo.
A Janela de Johari consiste num retngulo dividido em 4 Quadrantes, conforme
desenho a seguir:
Busca de Feedback
A
U
T
O
E
x
P
O
S
I
Conhecido pelo eu
l
Conhecido
pelos
outros
Desconhecido pelo eu
ll
Eu aberto
Eu cego
lll
lV
Eu secreto
Eu desconhecido
Fig. 1 A Janela de Johari

18
SINSESC
.
O Quadrante I Eu ABERTO constitui o nosso comportamento em muitas

atividades, conhecido por ns e pelos outros. Essa rea limita-se s informaes bvias
e que amigos e parentes conhecem a nosso respeito: caractersticas, maneira de falar,
atitudes em geral e habilidades.
O Quadrante II Eu CEGO representa as nossas caractersticas de
comportamento que permanecem desconhecidas para ns e bvias para os outros. o
que amigos sabem de ns, mas que no nos dizem sobre a maneira de agir, o jeito de
falar, o estilo de relacionamento.
O Quadrante III Eu SECRETO representa as informaes conhecidas para
ns mesmos e que so desconhecidas pelo grupo. Essas podem variar, desde
assuntos inconsequentes at aqueles de grande importncia. Essas informaes no
so reveladas pelo medo da rejeio ou outro sentimento negativo que as pessoas
possam ter a nosso respeito. As pessoas veem, ento, um "eu falso" e, s vezes, nos
defendemos para que ningum conhea o "eu real".
O Quadrante IV Eu DESCONHECIDO representa aspectos da personalidade
que desconhecemos e que pessoas de nosso relacionamento tambm desconhecem.
So memrias de infncia, potencialidades, talentos e aspectos desconhecidos ou
inexplorados de nossa personalidade. Algumas coisas esto muito escondidas e talvez
nunca se tornem conscientes. Outras so mais superficiais e, com a prtica de receber
feedback, podem tornarem-se claras.
A comunicao interpessoal
Dar e receber feedback: a Janela de Johari permite verificar o fluxo de
informaes vindas de duas fontes EU e os OUTROS , assim como aquelas
tendncias individuais que facilitam ou dificultam o fluxo interpessoal, determinando o
tamanho e o formato de cada rea da Janela.
Busca de feedback: consiste em solicitar e receber avaliaes, de forma verbal
ou no-verbal, para conhecer como seu comportamento est afetando aos outros.
Auto exposio: consiste em dar feedback aos outros, revelando seus prprios
pensamentos, percepes e sentimentos e como o comportamento dos outros o est
afetando.
A utilizao desses dois processos de forma equilibrada levar inevitavelmente a
um desenvolvimento individual e competncia interpessoal.
19
SINSESC
Busca de feedback
E.A.
E.S.
E.C.
E.D.
O aumento da rea
do quadrante l
(na direo da seta)
mostra que a pessoa
buscou e deu
feedback,
conhecendo-se um
pouco mais e
diminuindo as reas
cegas, segredos
e desconhecidas.
D
A
R
E.A.
F
E
E
D
B
A
C
k
E.S.
E.C.
E.D
Fig. 2 Exemplo de modificao das janelas.
Na anlise da Janela de Johari, o tamanho e a forma das reas devem ser

observadas. Uma rea livre muito pequena pode significar inibio e problemas de
comunicao no relacionamento, que podem ter origem numa insegurana ou num
desejo de controlar os outros, pode significar tambm participao mnima de uma
pessoa numa relao de trabalho. Quanto maior a rea livre, provavelmente maior ser
tambm a produtividade, como resultado de um relacionamento interpessoal
satisfatrio.
Mudanas nos Quadrantes: uma mudana, em um dos quadrantes, provoca
modificaes em todos os demais. Elas decorrem, principalmente, do processo de dar e
receber feedback, por fora do aumento de confiana no grupo.
Um indivduo comporta-se agressivamente em relao aos seus subordinados,
mas no tem conscincia desse fato, avaliando-se como estimado por eles. Seu
comportamento est includo no Quadrante II Eu CEGO. O grupo resolve dar
feedback para esse indivduo e ele toma conscincia do seu comportamento. Como
consequncia, a rea do Quadrante I aumenta o Eu ABERTO diminuindo a rea do
Quadrante II.
Em geral, num grupo novo, a rea I Eu ABERTO muito pequena, havendo
pouca interao espontnea. Com o entrosamento do grupo, ele cresce como fruto da
interao dos seus membros, mais livres para agir autenticamente. A rea II Eu
CEGO decresce proporcionalmente ao crescimento da rea I, como consequncia do
crescimento da confiana recproca e da menor necessidade de esconder ou negar
sentimentos.
20
SINSESC
A rea II Eu CEGO leva mais tempo para reduzir, porque, normalmente, as
pessoas tm dificuldades em aceitar caractersticas pessoais que no so totalmente
favorveis e que normalmente se encontram nesse Quadrante.
Estilos Interpessoais (A Janela Ideal Fig.3):
A rea de maior tamanho do Quadrante I Eu ABERTO , indicando que o
comportamento de uma pessoa est claro e aberto aos outros membros do grupo. Ser
menor a tendncia de interpretaes errneas por parte dos outros.
O indivduo nestas condies permite franqueza e empatia pelas necessidades
dos outros. A comunicao melhora, pois o indivduo comunica-se com facilidade. No
incio, esse estilo leva outras pessoas ficarem na defensiva, por no estarem
habituadas a relaes interpessoais transparentes. Em algumas situaes, elas podem
mesmo ser inadequadas. Entretanto, a tendncia estabelecer um comportamento de
franqueza e confiana recprocas.
Eu
Aberto
Fig.3 A Janela Ideal
O Entrevistador (Fig.4):
Indica a pessoa com caractersticas de questionar o grupo, solicitando feedback.
Suas intervenes so: "O que voc pensa a respeito disto?" "Como voc teria agido,
se estivesse na minha pele?" "Qual a sua opinio a respeito do grupo?" A pessoa
necessita saber a posio dos outros, antes de comprometer-se. Expe-se pouco, em
sinal de desconfiana nos outros.
Dessa forma, difcil saber como ele percebe os problemas e as situaes.
Dentre os motivos que definem o comportamento dessa pessoa, um deles pode ser o
medo de ser rejeitada, o que pode estar ligado a uma auto-imagem depreciada e
sentimentos de insegurana.
21
SINSESC
Eu
Secreto
Fig. 4 A Janela do Entrevistador
O Matraca (fig.5):
Este indivduo interage com outros, principalmente dando feedback, porm
solicitando pouco. Seu estilo de participao o de dizer ao grupo aquilo que pensa,
como se sente sobre o que est ocorrendo e qual a sua posio a respeito das
questes e problemas do grupo.
Eventualmente, ele poder agredir integrantes do grupo, acreditando que, com
isso, estar sendo franco, honesto e construtivo. s vezes, percebido como
egocntrico, com exagerada confiana nas suas prprias opinies e valorizando sua
autoridade. Ele poder ser um mau ouvinte ou reagir desfavoravelmente ao feedback,
fazendo o grupo desistir de continuar a dar-lhe retorno de suas atitudes. Como resiste
em ser avaliado, realizando uma comunicao unilateral (dele para os outros), muitas
de suas reaes parecero descabidas ou distorcidas permanecendo com um
comportamento ineficaz.
Eu
Cego
Fig.5 A Janela do Matraca

22
SINSESC
O Tartaruga (Fig.6):
Representa a pessoa que no se conhece e tambm o grupo no a conhece
muito. Ela poder ser o participante mudo, o misterioso ou "o observador" do grupo, que
no d nem recebe feedback. Quando indagado sobre sua falta de participao, ele
responde com "eu aprendo mais ouvindo". chamada de tartaruga, porque a sua
carapaa evita que se exponha ou que seja vista como .
Esse comportamento pode gerar uma carncia de crescimento pessoal pela
ausncia de feedback, pois por meio da avaliao dos outros que reorientamos
algumas de nossas atitudes. Embora possa ser desconfortvel no incio, o feedback
um instrumento poderoso para corrigir e aperfeioar o nosso comportamento.
Eu
Desconhecido
Fig. 6 A Janela do Tartaruga
necessrio lembrar sempre que:

Nenhuma metodologia para conhecer o comportamento humano infalvel.
As que apresentamos aqui apenas lhe daro pistas para aprofundar seu conhecimento
pessoal.
Ningum somente de um tipo ou de outro, de forma pura, seja qual for a
metodologia apresentada. Seremos sempre um misto, com a predominncia de um ou
dois tipos.
23
SINSESC
EXERCCIO 03
01 Assinale as frases corretas:
a)
A maioria das pessoas tem um conhecimento profundo de si.
b)
Muitas vezes, o homem um mistrio para si mesmo.
c)
mais fcil julgar a si mesmo que os outros.
d)
mais fcil julgar os outros, porque se pode visualizar melhor o que
externo si.
e)
Em geral, fcil avaliar a si mesmo.
02 Na Anlise Transacional, o "Estado de Ego" significa:
a)
As expresses fsicas, palavras ou gestos que vm das impresses que
ficaram gravadas nas mentes das pessoas.
b) A maneira como as pessoas reagem s ofensas que lhe so ditas.
c)
Como a pessoa est sentindo o seu ego naquele exato momento.
03 Numere as colunas, completando a definio de cada "Estado de Ego":
a) Estado de Ego Pai.
b) Estado de Ego Adulto.
c)
Estado de Ego Criana.
( ) Comportamento no qual o indivduo apresenta lgica e racionalidade. o
lado solucionador de problemas de pessoas.
( ) Comportamento que se vincula ao prazer, s coisas agradveis de se fazer.
( ) Comportamento no qual o indivduo procura se assemelhar s figuras
paterna, materna, professores, famlia, religio, quase sempre avaliando os
outros (criticando ou apoiando).
04 Levando em conta as expresses fsicas dos "Estados de Ego", numere a
coluna da direita de acordo com a esquerda (observao: h mais de uma
expresso fsica, na coluna da direita para cada "Estado de Ego" na
esquerda):
a) Estado de Ego Pai.
( ) Fazer beicinho.
b) Estado de Ego Adulto.
( ) Dar risadinhas.
c)
Estado de Ego Criana.
( ) Franzir a testa.
05 Levando em conta as expresses verbais dos "Estados de Ego", numere a
coluna da direita de acordo com a esquerda (h mais de uma expresso
verbal, na coluna da direita, para cada "Estado de Ego" na esquerda):
a) Estado de Ego Pai
( ) "Como se atreve?"
( ) "Quando eu crescer ...
b) Estado de Ego Adulto ( ) "Minha ,opinio que, ... "
( ) " provvel que ... " .
c)
Estado de Ego Criana ( ) "Eu quero isso!"
( ) "Vagabundo!"
( ) "Pobre sujeito!"
( ) "Que me importa?"
24
SINSESC
06
Para a Anlise Transacional, um impulsor :

a)
A maneira como os msculos do corpo reagem a impulsos psicolgicos.
b)
Uma pessoa que nos impulsiona para conseguir objetivos positivos na vida.
c)
Um impulso desconhecido que nos leva a desejar determinados objetivos.
d)
uma mensagem interna dentro de cada pessoa, ditando o seu
comportamento.
07
Selecione o item que contm as definies corretas de "Busca de feedback"

e "Autooexposio, na Janela de Johari:
a)
Busca de feedback: solicitar e receber avaliaes, de forma verbal ou noverbal, para conhecer como seu comportamento est afetando os outros.
b)
Auto-exposio: dar feedback aos outros, revelando seus prprios
pensamentos, percepes e sentimentos. de como os sentimentos dos
outros o esto afetando.
c)
Busca de feedback: identificar quem est falando mal de ns e dar respostas
imediatas.
d)
Auto-exposio: mostrar a maneira correta de se comportar, mostrando aos
outros que entendemos da psicologia humana.
08
Assinale as frases falsas:

a)
Existem metodologias infalveis para se estudar o comportamento humano. A
Janela de Johari uma delas.
b)
Na Janela de Johari, o Quadrante I EU ABERTO o comportamento
conhecido por ns e por qualquer um que nos observe.
c)
O Quadrante II EU CEGO so as nossas caractersticas de
comportamento que permanecem desconhecidas para ns, no entanto so
bvias para os outros.
d)
O Quadrante III EU SECRETO so aquelas informaes nossas que
ningum sabe, nem ns.
e)
O Quadrante IV EU DESCONHECIDO representa aspectos da nossa
personalidade que conhecemos, mas que os outros no.
09
Assinale a frase correta.

H alteraes em nossa Janela" quando fazemos um esforo para
conhecermos-nos mais e formos igualmente conhecidos pelos outros. Isso
geralmente acontece quando:
a)
Elaboramos nossa biografia e a distribumos com todos aqueles que se
relacionam conosco.
b)
Realizamos um seminrio aberto chamado EU SOU ASSIM, com a presena
dos amigos, onde discutimos aspectos da nossa personalidade.
c)
Damos e recebemos "feedback" com os componentes do grupo, aumentando
a confiana recproca.
25
SINSESC
10
Levando em conta as caractersticas de cada impulsor, numere a primeira

coluna de acordo com a segunda coluna:
01 Seja Perfeito.
02 Seja Apressado.
03 Seja Forte.
04. Seja Esforado.
05 Seja Agradvel.
[ ] Dedicado no trabalho. Freqentemente no termina as coisas que comea.
Nunca define claramente seus objetivos. Usa frases do tipo: isso muito
difcil par mim.
[ ] Parece dizer para si mesmo: no mostre fraqueza. Nunca pede ajuda aos
outros. No aceita proteo. Bloqueia sua emotividade e raramente chora.
Freqentemente vtima de doenas de fundo psicolgico (gastrite, lcera,
ataque cardaco).
[ ] Preocupa-se em fazer as coisas bem. Geralmente atrasa a entrega dos seus
trabalhos. Tem dificuldades em tomar decises difceis e sempre encontra
defeitos nos outros.
[ ]
Sente-se responsvel pelo que os outros pensam e fazem. A aprovao dos
outros vital para si. Tem incapacidade de dizer no. Est sempre tentando
explicar-se. Freqentemente exige submisso dos seus subordinados, da
mesma forma que se submete aos seus superiores.
[ ]
Para essa pessoa, o tempo nunca suficiente. Por isso, realiza suas
atividades com rapidez. Seu modo de agir e falar sempre em alta
velocidade. Tem uma inquietao permanente. Est sempre consultando o
relgio e seus dedos e pes se movimentam com impacincia. Sua mente
parece um turbilho de pensamentos que tm de ser descarregados.
26
SINSESC
CAPTULO IV
COMUNICAO
Conversinha Mineira
Fernando Sabino
bom mesmo o cafezinho daqui, meu amigo?
Sei dizer no senhor, no tomo caf.
Voc o dono do caf e no sabe dizer?
Ningum tem reclamado dele no senhor.
Ento me d caf com leite, po e manteiga.
Caf com leite s se for sem leite.
No tem leite?
Hoje no, senhor.
Por que hoje no?
Porque hoje o leiteiro no veio.
Ontem ele veio?
Ontem no.
Quando que ele vem?
No tem dia certo no senhor. s vezes vem, s vezes no vem. S que, no dia
que devia vir, no vem.
Mas ali fora est escrito "Leiteria!"
Ah, isto est, sim senhor.
Quando que tem leite?
Quando o leiteiro vem.
Tem ali um sujeito comendo coalhada. feita de qu?
O qu: coalhada? Ento o senhor no sabe de que feito a coalhada?
Est bem, voc ganhou: traz-me um caf com leite sem leite. Escuta uma coisa:
Como que vai indo a poltica aqui na sua cidade?
Sei dizer no senhor: eu no sou daqui.
E h quanto tempo voc mora aqui?
Vai para uns quinze anos. Isto , no posso garantir com certeza: um pouco mais,
um pouco menos.
J dava para saber como vai indo a situao, no acha?
Ah, o senhor fala da situao? Dizem que vai bem.
Para que Partido?
Para todos os partidos, parece.
Eu gostaria de saber quem que vai ganhar a eleio aqui.
Eu tambm gostaria. Uns falam que um, outros falam que outro. Nessa mexida
...
E o Prefeito? Que tal o Prefeito?
O Prefeito? tal qual eles falam dele.

27
SINSESC
Que que falam dele?

Dele? Uai, esse trem todo que falam de tudo quanto Prefeito.
Voc, certamente, j tem candidato.
Quem, eu? Estou esperando as plataformas.
Mas tem ali o retrato de um candidato pendurado na parede.
Aonde, ali? U, gente penduraram isso a...
Na "Conversinha Mineira", podemos perceber que, para que o processo de
comunicao acontea de maneira fcil, exige muito mais do que "falar e ouvir". So
muitos os fatores que influenciam na comunicao humana. Pesquisas demonstram
que a maior parte dos nossos problemas, especialmente de relacionamento,
encontram-se nas falhas de comunicao.
CONCEITO DE COMUNICAO HUMANA
A Comunicao Humana se d por muitas de formas, por meio das quais os

homens transmitem e recebem idias, impresses e imagens. Alguns desses smbolos,
embora compreensveis, jamais podem ser expressos por palavras.
Comunicar vem do latim, "comunicare", que significa "pr em comum".
Comunicao convivncia, agrupamento caracterizado por forte coeso, baseado no
consenso espontneo dos indivduos. Por consentimento supe-se a existncia de um
fator decisivo na comunicao humana: A COMPREENSO que ela exige, para que se
possam colocar em "comum, idias, imagens e experincias. (J. R. Whitaker)
Comunicao e seu Funcionamento

O fenmeno da comunicao, numa civilizao como esta do sculo XXI,
chamada civilizao audiovisual, est sendo amplamente estudado por vrias cincias,
sobretudo pela ciberntica e pela cincia da Comunicao Social.
Funcionamento:
Emissor
Receptor
Mensagem
Canal
Sinais
Codificados
Sinais
Decodificado
28
SINSESC
Emissor: fonte, transmissor, emite a mensagem, pode ser um indivduo ou uma
empresa (dirigentes, pessoal, TV, rdio).
Receptor: a pessoa que est do outro lado da linha, ouvindo, olhando ou lendo,
aquela que escuta a mensagem.
Mensagem: o prprio contedo da comunicao, ou seja, aquilo que tentamos
transmitir para o nosso interlocutor .
Canal: o veculo que permite a transmisso da mensagem. Conforme o tipo de
comunicao, ele pode ser a atmosfera, um bilhete, o fio do telefone, uma gravao,
uma apostila. A escolha do canal certo, reforada por auxlios audiovisuais, facilita a
dinmica do grupo.
Sinais Codificados: so sinais para serem entendidos e recebidos sem
dificuldades nem deturpaes pelo receptor que dever decodific-los, ou seja,
interpret-los. Aqui est o maior perigo. No momento em que estamos transmitindo, a
mensagem, liberada da fonte, deixa de ser nossa e passa a fazer parte do receptor, que
s assimilar dela aquilo que lhe interessar ou motivar. Isso explica a angstia do
escritor, do instrutor ou do educador que fazem um pronunciamento e podem sofrer
consequncias imprevisveis.
Rudo: o que perturba a boa comunicao. De maneira mais genrica, so os
obstculos que visam, consciente ou inconscientemente, produzir distores.
Interferncias: obstrues do canal, confuso entre dois canais, s vezes
antagnicos, transmitindo mensagens similares, na mesma faixa do outro. Confundvel
com concorrncia.
Feedback: dilogo reao de retomo, entrosamento entre emissor e receptor,
sintonia.
Comunicao Profunda: simples e singela para as crianas e os povos
primitivos, em que a espontaneidade ainda existe, no tolhida pelas barreiras exigidas
pela civilizao criadora de papis sociais, que deformam a nossa percepo. O
homem civilizado perde cada vez mais a sua espontaneidade. Para faz-la voltar, s
utilizando-se do Psicodrama, da Dinmica de Grupo, da Psicanlise individual ou em
Grupos. (Pierre Weil)
Aspectos da Comunicao Profunda

Olhar: o emissor mais poderoso da comunicao profunda. Observar os olhares,
o brilho, o ngulo da sobrancelha.
Voz: na vibrao da voz, tem-se a sensao de receber a vibrao da alma da
pessoa.
Lapso: aquilo que se diz sem querer, mas que importante. importante tambm
uma hesitao, uma gagueira, um tremor na articulao.
Mmica: as expresses corporais, os gestos fazem tambm parte da
comunicao.
29
SINSESC
Aspectos para melhorar a comunicao:
No subestimar o destinatrio.
No negligenciar o canal.
Utilizar uma codificao.
Cuidar os efeitos dos rudos, interferncia ou concorrncia.
Analisar as bases psicolgicas e sociolgicas dos esteretipos e boatos.
A velocidade da emisso depende do receptor (grupo inteligente ou de
analfabeto).
Dar tempo decodificao correta.
A repetio necessria para gravar a mensagem (redundncia) proposital.
A mensagem deve ser curta e objetiva.
A experincia acumulada entre as pessoas que se comunicam simplifica a
sintonia.
No esquecer que comunicao dilogo e no "monlogo a dois".
A palavra um instrumento neutro: seu valor depende de ns.
Comunicao no-verbal:
Olhar.
Atitudes.
Mos.
Distncia silenciosa.
Tom de voz:
Humilde.
Sereno.
Inseguro.
Velocidade.
Lapso.
Gestos.
Tiques.
Ps.
Pomposo.
Agitado.
Seguro.
Ritmo.
Problemas do Emissor:
Seleo de idias.
Separar o essencial do suprfluo.
Usar o tom de voz conveniente.
Usar o cdigo adequado.
Pensar na repercusso emocional.
Diferenciar o pensado e o dito (emitido).
Prevenir deficincias de memria.
Preparar-se para inibio emocional (bloqueio, lapso, ato falho, gagueira,
rubor).
Problemas do Canal
As pessoas intermedirias.
O nmero de pessoas (distores).
O nmero ou lentido do fluxo.
30
SINSESC
Horrios (manh, tarde, noite).

Temperatura do local.
Rudos, barulhos.
Comunicao informal ou formal (oficial).
A parede de "silncio" e importncia da hierarquia.
Problemas do Receptor
Falta de interesse.
Competio. Egocentrismo. Frustrao. Projeo.
Cdigos diferentes.
Bloqueios, m vontade e medo.
Obstculos Comunicao Humana

"Se existisse correspondncia exata, ponto por ponto, entre smbolos fsicos e
conceitos mentais, no existiriam falhas na Comunicao Humana. Os homens
poder-se-iam compreender uns aos outros como se lessem as respectivas
(Sintopicon - Great Books).
mentes".
Toda a precariedade da Comunicao Humana reside em dois obstculos

fundamentais: a personalidade e a linguagem.
A Comunicao Humana essencialmente individual e, por ser individual,
afetada pela personalidade, o que torna o seu significado problemtico. Obstculos
devido personalidade nascem dos preconceitos, da educao e do meio.
Auto-Suficincia: deriva-se de dois princpios falsos:
possvel saber de tudo sobre alguma coisa;
o que eu sei inclui tudo quanto existe sobre o assunto.
Julgar o todo pela parte: uma consequncia da autossuficincia e das nossas
avaliaes sobre os nossos semelhantes. Exemplos: Antnio um bom sujeito!
Intolerncia quanto aos pontos de vista alheios: "Cada um puxa a brasa para a
sua sardinha". A intolerncia leva-nos ao "emparedamento" barreiras que construmos
em torno de ns mesmos, para proteger nossas opinies, nossos hbitos.
Congelamento de Avaliaes: a Comunicao Humana a ressurreio da
multimilenar disputa entre Herclito e Parmnides: tudo muda contra nada muda.
As piores avaliaes congeladas:
Eu no tenho jeito para falar em pblico!
Eu no gosto de nmeros!
Eu no sei mandar!
31
SINSESC
Para corrigir as avaliaes congeladas se recomenda aplicar o processo do
QUANDO. Com ele, teremos conscincia da mutabilidade permanente das coisas; cada
situao nova diferente da situao anterior.
Geografite: indivduo que se impressiona mais com os mapas (informaes) do
que com os territrios (realidade). Contra os riscos da geografite, recomenda-se a
atitude de So Tom: Deixe-me ver! Onde est?
Tendncia Complicao: complica-se muitas vezes para esconder a
ignorncia. muito comum a linguagem empolada dos polticos, sujeitos s excessivas
regras de etiqueta.
Alguns Obstculos Comunicao Humana devido Linguagem:
Confuso entre fato e opinio.
Inferncias e observaes.
Polissemia.
Por que importante Saber Ouvir
A eficincia na comunicao pode ser obtida com alguns cuidados, mas a maioria
das pessoas preocupam-se apenas com determinados aspectos como a desinibio e
as expresses verbais ignorando pontos imprescindveis para o xito pretendido.
A influncia verbal e o autodomnio so essenciais, mas todo o esforo do
comunicador pode ser intil, se faltar alguns elementos ligados ateno, capacidade
de acompanhar o comportamento do interlocutor e, notadamente, saber ouvir.
A lio vem de Scrates: "Temos de aprender a perguntar e a ouvir ". A pacincia
no a maior das virtude das pessoas, ao contrrio, interrompem quem fala ou
simplesmente passam a ignor-la. Agem movidas por preconceitos em funo de
esteretipos.
A capacidade de concentrao de uma pessoa, em mdia, de 30 segundos. Por
isso o formato predominante do comercial no rdio e na televiso. natural, ento,
que exista grande empecilho ao dilogo, que pressupe disposio de efetiva troca de
idias e opinies.
Para o ato de ouvir exige-se, portanto, alm de humildade, treinamento. Se,
depois de 30 segundos, a tendncia pensar em outro assunto, a capacidade de ouvir
exige do interlocutor especial ateno, alm de todo o cuidado, para que no ocorram
associaes de idias.
A dificuldade to acentuada, que h os que no conseguem sequer ouvir a
primeira frase do parceiro e vo logo atalhando com a expresso "j sei o que voc vai
dizer". O mnimo que se deve fazer, com gestos de quem efetivamente acompanha o
que est sendo dito, aguardar o que o outro tem a dizer.
fundamental que exista ativa situao de audio, isto , que os dois se
empenhem em ouvir bem, de forma que um entenda perfeitamente a posio do outro.
Essa situao reclama ateno, respeito, considerao e recusa qualquer forma de
hierarquia na conversao.
32
SINSESC
Em regra, um dos obstculos eficincia na comunicao a tendncia de avaliar
ou julgar antecipadamente o que o parceiro est dizendo. Quando algum conversa
com um subordinado, h uma tendncia no superior a criticar o que est ouvindo,
precipitadamente, com evidente desprezo pelo princpio de igualdade que deve haver
na relao interpessoal.
Na verdade, trs so os requisitos indispensveis comunicao eficiente: saber
ouvir, saber conviver e saber avaliar.
Saber conviver envolve, principalmente, a capacidade de atuar em grupo. Quem
no consegue conviver bem com colegas ou superiores nunca poder ser um bom
comunicador. Poder at ser um bom orador. A comunicao s se completa com o
retomo, quando o estmulo provoca a resposta.
O saber avaliar compreende, basicamente, a autocrtica. Esta que d pessoa a
dimenso exata do contexto, evitando erros insanveis e abreviando o caminho do
sucesso.
Como garantir o xito da Comunicao Humana

A revoluo tecnolgica deu tons dramticos aos desafios da comunicao.
Acentua-se, neste final de sculo, o fenmeno da falta de comunicao entre as
pessoas, gerado por mltiplas causas. De um lado, em escalada ascensional, v-se a
vertente eletrnica; de outro, em ritmo descendente, a vertente pessoal. Esse
diagnstico serve como oportuno alerta!
Como a mquina realidade irreversvel e ningum deixar o caminho da
informatizao, urgente que a comunicao seja reestudada e revalorizada.
Gerao sem palavra no vai tardar, mas sem emoo ser uma tragdia para a
humanidade. E o risco j existe latente, compete a ns super-lo.
Inicialmente, despertando nas pessoas o interesse pelo tema. Como na
antiguidade, est todo o mundo cuidando do corpo: caminhada, ginstica, academia. E
tambm h grande preocupao com o estudo, a mente, a inteligncia. Mas, as
pessoas conversam cada vez menos, recusam dilogo, falam por redues verbais,
sinais, cdigos e smbolos. A criatividade vai sendo delegada ao computador.
Em consequncia, apesar de toda a ateno para a mente e para o corpo, cresce
a falta de comunicao e a inrcia vocal surge como inegvel ameaa. Fica claro que o
elemento comunicao precisa ser agregado aos dois outros: corpo e mente.
A comunicao humana precisa ser desenvolvida e analisada permanentemente,
sob os mais variados ngulos. Ela faz o imprescindvel papel de vocalizao da idia.
No mundo empresarial, por exemplo, o empobrecimento da linguagem e o desinteresse
pela conversao tendem a enfraquecer substancialmente o efeito do marketing, j que
este perder muito de sua eficcia, se no se sustentar nas relaes interpessoais de
vizinhana e de amizade, que enriquecem o quadro de desejos, expectativas e
projees que corporificaro a demanda.
33
SINSESC
Voc sabe Comunicar-se?

Um teste pode ser feito com a colaborao de amigos para verificar a nossa
capacidade de comunicao.
Por exemplo:
Ao cumprimentar as pessoas, elas reagem positivamente?
Costuma irritar-se com facilidade, usando o tom agressivo na voz?
Voc usa a palavra certa, na hora certa, ou se arrepende do que diz e

lamenta o que deixou de dizer?
Com os amigos percebe que se comunica bem ou existem tenses
permanentes?
Como o seu relacionamento no trabalho? difcil com alguns colegas? E
com os seus superiores?
E com os familiares (maridos, filhos), suas relaes so tranquilas ou
marcadas pela agressividade ou pela indiferena?
Feito o diagnstico, essencial que se cuide de tudo o que pode assegurar uma
comunicao eficiente, como adequao da voz personalidade, eliminao de
bloqueios culturais e inibitrios, gestos e postura adequados, exerccios de dico,
clareza e expressividade no falar, autodomnio e segurana do que vai falar.
Os cuidados referidos dependem de exerccios de interao de grupo, trocas de
conhecimentos e de experincias. Para que nos tornemos bons comunicadores, trs
caminhos precisam ser percorridos: saber ouvir, saber conviver e saber avaliar.
Saber ouvir requer humildade. fundamental que os dois se empenhem em ouvir
bem, de forma que um entenda perfeitamente a posio do outro.
O saber conviver envolve, principalmente, capacidade de amar, em grupo. O
saber avaliar, compreende basicamente, a autocrtica. Esta que d pessoa a
dimenso exata do contexto, possibilitando a rpida identificao de alteraes que
precisam ser feitas.
34
SINSESC
EXERCCIO 04
01
02
Assinale as alternativas corretas:

a) No processo de comunicao, emissor aquele que transmite a mensagem.
b) O receptor aquele que recebe a mensagem.
c)
A mensagem o contedo da comunicao que feita.
d) O canal o meio pelo qual a mensagem transmitida.
Preencha os espaos com as palavras relacionadas abaixo:
valores, preconceitos, cultura, rudos de comunicao:
Os obstculos da comunicao perfeita podem ser chamados de

_________________.
Eles
podem
ser
causados
por
nossos
__________________no contedo da mensagem. Isso acontece, porque temos
_________________e________________ prprios.
03
Responda s afirmativas abaixo, com S (Sim) ou N (No):

a) A Lngua Portuguesa um idioma de poucas palavras, facilita a
comunicao.
b) Na Lngua Portuguesa, uma palavra pode ter vrias conotaes.
c)
A base de qualquer relacionamento a comunicao.
d) A nica comunicao que existe a verbal.
e) Os elementos no-verbais so to fundamentais quanto a voz, o idioma e a
lngua.
04
Numere a primeira coluna de acordo com a segunda coluna:

a) Elementos verbais da comunicao.
b) Elementos no-verbais da comunicao.
[ ] Voz.
[ ] Gestos.
[ ] Movimentos faciais.
[ ] Idioma.
[ ] Movimentos corporais
[ ] Olhar.
05
Considerando as barreiras de comunicao que partem do emissor, enumere

os dilogos da primeira coluna de acordo com os obstculos da segunda
coluna:
a) Dificuldade de expresso.
b) Temor de expressar opinies.
c)
Escolha inadequada do momento.
d) Preconceitos.
e) Excesso de Intermedirios.
[ ] Jos para Maria Ouvir dizer que o Chiquinho vai adotar uma criana.
Maria para Joo Me disseram que o Chiqueinho teve um filho com uma
namorada.
35
SINSESC
[ ] Paulo para Jos num almoo com colegas de trabalho Eu preciso lhe
dizer que vi sua namorada no cinema com outro.
[ ] Pedro Um nego num fusca? Nem nego gente, nem fusca carro!
[ ] Joo Bem, ... eu queria dizer que ... como se diz... hum... Francisco
Fala, rapaz, o que est acontecendo?
[ ] Franois Au Rrevoir. Jos Mas, dout, o senhor disse que ia de nibus
e agora est dizendo que vai voar?
06
Considere agora as barreiras de comunicao que partem do receptor.

Assinale as frases que indiquem obstculos do receptor que podem
bloquear a comunicao:
a) Falta de interesse pela mensagem que lhe transmitida.
b) Comportamento defensivo. Encara cada questo como uma crtica pessoal.
c)
Distrao. Pensar em outros assuntos, enquanto se comunica com o emissor
da mensagem.
07
Agora pense em algumas barreiras de comunicao que tanto podem partir

do emissor quanto do receptor. Numere a primeira coluna que a definio
do obstculo de acordo com a segunda coluna que o prprio
obstculo:
a) Bloqueio emocional.
b) Intenes ocultas.
c)
Hostilidade.
d) Estado emocional.
e) Diferena de status.
f)
Diferena de percepo.
[ ] Situaes de tenso, cansao fsico ou mental prejudicam a comunicao.
[ ] Tanto o emissor quanto o receptor esto desconfiados da inteno do
outro.
[ ] Diferena social ou hierrquica entre as pessoas que esto comunicando-se.
[ ] Diferena de como as pessoas esto comunicando-se e vem a vida e o
mundo,
[ ] Rivalidade ou clima de agressividade entre as pessoas que esto
comunicando-se.
[ ] Reao emocional a um assunto delicado por parte do emissor ou do
receptor.
36
SINSESC
CAPTULO V
DAR E RECEBER FEEDBACK
Feedback: um termo ingls da eletrnica que significa retro-alimentao. o
reincio das atividades de um sistema aps o seu encerramento, conforme o processo a
seguir:
Entrada
Processamento
Sada
Para entender esse sistema podemos imaginar a fabricao de pastis. Quando o

pasteleiro faz a massa, ele est fazendo a entrada de insumos (a massa), iniciando o
sistema de fabricao de pastis. Quando colocar a massa no forno estar ocorrendo o
processamento do pastel. Depois, acontece a sada do sistema, que o prprio pastel
pronto.
As partes da massa do pastel feito inicialmente so inseridas na massa do
prximo pastel, de forma que nada se perca. Cada vez que o pasteleiro reinicia o
processo ele est fazendo o feedback.
E como o feedback aplica-se ao comportamento humano?
Significa uma avaliao feita a respeito do comportamento de algum, aps esse
comportamento ocorrer.
No simplesmente uma avaliao solta ou uma "fofoca". O feedback deve ser
encarado como um processo de ajuda para a mudana de comportamento.
De uma forma mais completa, o feedback uma comunicao a uma pessoa, ou
grupo, no sentido de dar-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras
pessoas.
A cultura brasileira ensina a ser educado para ser agradvel, cordato e
hospitaleiro. Por isso, no desenvolvemos o costume de falar com franqueza, o que nos
parece rude. No desenvolvemos o hbito de avaliar o comportamento de uma pessoa
na presena dela, pois nos parece duro e constrangedor.
Nessa cultura, o feedback ainda percebido como crtica e por vezes tem
implicaes emocionais e sociais muito fortes. As pessoas podem ter reaes como
parar de ouvir (desligar-se), negar a validade do feedback, agredir aquele que d o
feedback.
37
SINSESC
por isso que, em nossa sociedade, algumas conversas mais duras entre duas
pessoas terminam em briga. No faz parte de nossa bagagem cultural falar com
franqueza para algum.
Por que difcil receber feedback?

difcil aceitar nossos defeitos e ainda mais, admiti-los publicamente. Mas, uma
forma de sabermos se estamos agindo certo ou errado em determinadas situaes de
comunicao. uma maneira de redirecionar nosso comportamento, a partir de uma
avaliao externa.
O feedback causa, na maioria das vezes, um certo constrangimento, pois uma
avaliao sobre nosso comportamento. Mas, exatamente esse constrangimento que
leva as pessoas a mudarem seus comportamentos.
Em muitas situaes, a resoluo de um problema que parece de difcil soluo
pode se dar atravs do reconhecimento de algumas facetas de nossa personalidade.
Superando as limitaes
Todas as pessoas precisam de feedback, seja ele positivo como um elogio, ou
negativo, uma crtica. Conhecer o que estamos fazendo, se certo ou errado, a
possibilidade concreta de praticar a correo.
Podemos tomar algumas atitudes iniciais para superar as dificuldades de dar ou
receber feedback.
So elas:
Estabelecer um clima de confiana recproca para diminuir as barreiras entre
si e o outro.
Reconhecer o feedback como um processo conjunto em que ambos so
beneficiados.
Aprender a ouvir, a receber feedback sem reaes defensivas.
Outras formas para que o feedback torne-se um instrumento valioso, ajudando a
melhorar o desempenho e em consequncia o alcance dos objetivos individuais:
O feedback deve referir-se ao comportamento e no pessoa em si: no deve
ser acusador. Ele deve se dirigir ao comportamento da pessoa e no a ela mesma. No
deve ser aproveitado para descarregar alguma insatisfao que uma pessoa tenha com
a outra.
O feedback deve ser descritivo e no avaliativo: no pode ser dado por
algum que se julga o "dono da verdade", tentando impor seus prprios padres de
comportamento. Ele deve apenas fazer sua avaliao sobre o comportamento do outro.
O feedback deve ser objetivo: para ser benfico, precisa ter clareza, referindose a fatos concretos, evitando os rodeios e frases vagas.
O feedback deve ser aplicvel: deve ter relao com a frase anterior. Deve
dirigir-se a um comportamento que pode ser modificado.
38
SINSESC
Ainda sobre feedback podemos acrescentar que:
O feedback deve ser til para quem o recebe, deve permitir o seu crescimento.
Ele no se presta a mostrar que a inteligncia do observador superior. necessrio
que o feedback seja dado por algum que tenha empatia, a fim de poder se identificar
com o problema do outro.
O feedback deve dar liberdade para a mudana, a avaliao feita deve deixar
a outra pessoa vontade para refletir e tomar as decises que achar conveniente. No
se devem fazer presses, imposies ou ameaas para que a outra pessoa se
comporte da forma que se espera.
O feedback deve ser oportuno, deve ocorrer o mais prximo possvel do
comportamento avaliado, para que a pessoa saiba do que est se tratando. Alm disso,
deve ser numa hora conveniente em que o outro esteja em condies favorveis de
ouvir o que se vai dizer.
O feedback deve ser positivo: uma avaliao com objetivo de crescimento
pessoal deve ressaltar tambm os acertos da pessoa e no s os erros.
O feedback deve ser solicitado e no imposto, ele ser mais til, quando a
prpria pessoa avaliada tiver tido a iniciativa de deixar as pessoas vontade
perguntando ou no para se avaliar um determinado comportamento dela.
39
SINSESC
EXERCCIO 05
01
Aplicada ao comportamento humano, a palavra FEEDBACK que dizer:

a)
b)
c)
A maneira como as pessoas preparam e alimentam-se de pastis, fazendo

disso o seu modo de vida.
Uma comunicao a uma pessoa no sentido de dar-lhe informaes sobre
como seu comportamento est afetando outras pessoas.
Uma denncia pblica que devemos fazer a todos em relao ao
comportamento de algum.
02 Por que difcil dar feedback?

______________________________________________________________________
03 Por que difcil receber feedback?
______________________________________________________________________
04
Assinale as frases que indicam resultados positivos do feedback para uma

pessoa:
a) Redirecionar um comportamento.
b) Corrigir erros.
c) Ensinar a fabricar pastis.
d) Modificar o oramento mensal.
e) Aperfeioar acertos.
05
Em relao s atitudes iniciais para superar dificuldades de se dar ou

receber feedback, coloque V para Verdadeiro e F para Falso:
a)
Convocar um juiz de direito para assistir comunicao e verificar se o
feedback est sendo bem dado.
b)
Contratar um servio de filmagem do dilogo, a fim de verificar os erros e
acertos do processo de feedback.
c)
Estabelecer um clima de confiana recproca para diminuir as barreiras entre
si e o outro.
d)
Reparar bem nas roupas da pessoa com quem voc est se comunicando, a
fim de fazer uma avaliao correta da maneira como ela est se vestindo.
e)
Reconhecer que o feedback um processo em que os dois agem
conjuntamente e saem beneficiados.
f)
Lembrar-se de todos os fatos ruins ocorridos nos ltimos meses, a fim de
entrar no processo de feedback bem irritado.
g)
Aprender a ouvir e receber feedback sem reaes defensivas.
h)
Aprender a dar feedback de forma sbia, habilidosa, sem emoes intensas.
40
SINSESC
06
Assinale as frases corretas. O feedback deve ser:

a)
Avaliativo. Quem d feedback deve ser uma pessoa que julga a outra,
porque conhece a verdade.
b)
Descritivo. Quem d feedback no pode ser algum que se julga o "dono
da verdade". Ele deve apenas descrever a situao, sem fazer julgamentos.
c)
Discursivo. O feedback deve ser feito em tom de discurso, de preferncia
com palavras buscadas a dedo no dicionrio.
d)
Objetivo. O feedback deve ser claro, referindo-se a fatos concretos, evitando
os rodeios e
as frases vagas.
e)
Oportuno. Deve ocorrer em momento conveniente, prximo ao
comportamento avaliado.
f)
Esperto. Deve aproveitar qualquer momento de descuido da pessoa que
est sendo avaliada, no importa o momento. No deve esperar para depois.
g)
Solicitado. O feedback ser mais til, quando a pessoa avaliada o tiver
solicitado.
h)
Imposto. Quem erra deve pagar. A pessoa que errou tem de ouvir o
feedback, queira ou no.
i)
Conferido. importante ver se a pessoa entendeu o feedback, para no
haver mal-entendidos.
41
SINSESC
CAPTULO VI
COMPETIO, COOPERAO E PARTICIPAO
Em qualquer grupo humano, h competio entre pessoas. Algum poderia dizer
que a causa est na sociedade capitalista ocidental, que ensina ao seus membros a
serem competitivos, a fim de poderem sobreviver e conseguir o seu lugar ao sol.
A competio, entretanto, no est limitada a essas sociedades, mas est
presente em todos os grupos do mundo; at em organizaes que no tm finalidades
econmicas, como a Igreja, por exemplo.
A competio est localizada, na verdade, no prprio ser humano. O homem
compete, por que:
Tem uma tendncia para querer as coisas para si, o que poderamos chamar
de senso de sobrevivncia. Quando esse senso exagerado, podemos cham-lo de
egosmo ou ambio.
O prmio que resulta da competio, seja ele qual for, geralmente escasso
e no d para todos. Por exemplo, cargos, promoes, honras, privilgios, dinheiro,
posio social.
Tem necessidade de ter o seu valor reconhecido.
diferente dos outros.
A competio em si no necessariamente m. Na verdade, uma das bases do
progresso e do desenvolvimento humano a livre competio, o que faz com que
estudantes, empresas e trabalhadores tentem ser cada vez melhores.
O julgamento de quem melhor nem sempre exatamente justo. A surge o
conflito.
Conflito
A palavra conflito nos traz mente imagens como antagonismo, lutas entre
partidos, mal-entendidos, guerra. Vamos ver o conflito de uma forma mais ampla.
O conflito acontece quando duas pessoas ou grupos tentam obter seus prprios
objetivos de maneira diferente.
Essa diferena de atuao para conseguir objetivos decorre das prprias
diferenas individuais que todos ns temos.
Elas podem ser desejveis e valiosas, trazendo benefcios ao indivduo e ao
grupo. Podem proporcionar riqueza de possibilidades, de opes para melhores
maneiras de reagir a qualquer situao ou desafio.
Ao mesmo tempo, podem trazer prejuzos, conduzindo a discusses, tenses,
insatisfaes e conflito aberto.
Assim como as diferenas individuais, o conflito no necessariamente mau nem
destrutivo. Depende de como ocorre.
42
SINSESC
Em muitos casos, interessante haver o conflito, para se iniciar um processo de
mudana.
Por outro lado, reconhecer que o conflito existe, porque s vezes ele existe e est
"camuflado". Uma ilustrao desse: uma dona de casa varre a sujeira para debaixo do
tapete, para que seus convidados encontre o ambiente limpo. A sujeira est l,
escondida, mas as pessoas que so de fora no enxergam.
Da mesma forma, alguns desentendimentos apenas esto escondidos, como a
sujeira debaixo do tapete. Quando acontece um conflito, ele no "surgiu" naquele
momento, apenas "apareceu".
Outra ilustrao que podemos usar a da avestruz, que, ao ser atacada, enterra a
cabea na areia como se pudesse escapar do perigo, porque no o est vendo!
Ao "enterrarmos a cabea na areia", para ignorar o conflito, o mximo que
conseguimos fazer contribuir, para que ele venha a explodir! Como?
Para explicar esse fato, vamos usar outra figura, a da panela de presso. A panela
de presso tem um princpio simples, o da concentraro de vapor quente. Com o fogo
aceso, ela vai concentrando uma tal quantidade de vapor quente, que permite ao
alimento ficar pronto em tempo mais rpido do que as demais panelas.
Por meio de uma espcie de cabea com furos, ela vai soltando periodicamente o
vapor excedente. Se, por um acaso, os furos esto entupidos, ela fica impedida de
soltar o vapor e concentra todo o ar produzido em seu interior. Quando o vapor no
cabe mais no interior da panela, o resultado pode ser uma exploso!
Assim tambm acontece com os indivduos e grupos. Quando o conflito exposto
e tratado abertamente, como a panela que estiva produzindo vapor (a tenso da
prpria interao humana), mas soltando de vez em quando o excesso.
Entretanto, quando os canais de comunicao ficam: "entupidos" e "no soltamos
o ar excedente" h o risco de uma exploso: um desentendimento srio, um
rompimento grave e at sequelas fsicas.
O lado positivo do Conflito

Estamos acostumados a ver o conflito por seu lado negativo. Em muitos casos,
porm, o conflito tem funes positivas. Vejamos algumas delas:
Combate a acomodao: O indivduo ou grupo que discorda pode chegar a
novas idias e opinies, por meio do dilogo, evitando, assim, a acomodao.
Estimula o interesse e a curiosidade para melhorar: O indivduo ou grupo
que participa de um conflito passa a se interessar em progredir, em melhorar, porque
passa a visualizar novas situaes e fica curioso para saber como elas vo ocorrer.
Possibilita a resoluo dos problemas do grupo: Como foi dito nos
exemplos do lixo no tapete e da avestruz, o conflito mostra as divergncias que existem
entre indivduos e grupos, abrindo caminho para a sua resoluo.
Permite a mudana em pessoas, grupos e sociedades: Quando o conflito
acontece, um relacionamento entre indivduos parece piorar. Se ele for guiado
43
SINSESC
corretamente, entretanto, pode ser o incio de grandes mudanas pessoais, do grupo e
at de uma sociedade.
Como lidar com o Conflito

Vamos considerar algumas maneiras de lidar com o conflito. Os autores Blake &
Mouton afirmam que h 5 maneiras de lidar com o conflito.
Evaso: evita-se o conflito a qualquer custo. Assume-se posio neutra ou de
distanciamento. Aliena-se (no ver, no ouvir ou no falar de discordncias).
Harmonizao: as divergncias so evitadas para no causar ressentimentos.
Coloca-se doura, paz e cordialidade "foradas" no relacionamento, sacrificando as
convices pessoais.
Supresso: h uma situao de ganha-perde, de antagonismo e competio. O
conflito controlado pela fora, pela autoridade.
Acomodao: o conflito superado por negociao, embora no seja a mais
adequada. Busca-se uma soluo intermediria em que ningum ganha tudo, mas
tambm ningum perde tudo.
Confrontao: a princpio, difcil de acontecer, mas produz resultados mais
duradouros. As idias e sentimentos so discutidos abertamente. As divergncias so
trabalhadas para se alcanar uma soluo vlida para ambos. No h vencidos nem
vencedores, pois os conflituosos tornam-se colaboradores.
Essa ltima abordagem a que queremos enfatizar em nosso estudo, pois trata o
conflito e no o ignora, adia, disfara. Nela, o conflito seria tratado em duas etapas:
Reconhecer as divergncias: significa "deixar de varrer a sujeira para debaixo
do tapete" ou "no esconder a cabea na areia".
Transformar as diferenas em resoluo de problemas: significa transformar
as divergncias de "competio por certo-errado" em problemas que podero ser
resolvidos de uma forma criativa e cooperativa. Muitos desses problemas s podem ser
vistos mais claramente, se os indivduos que percebem aspectos diferentes se renem
e juntam suas diferenas, trabalhando de forma cooperativa.
"Duas cabeas pensam melhor que uma". Duas pessoas representam um
conjunto mais rico de experincias e possuem uma maior variedade de elementos para
resolver o problema.
O que necessrio para proceder assim? Vamos ver alguns requisitos
necessrios para esse processo de tratamento do conflito:
disposio individual de querer mudar uma situao de conflito, como se diz
na cultura popular, j "meio caminho andado".
necessrio estar disposto a colocar as opinies e sentimentos, com
franqueza e lealdade, ao invs de continuar com as "fofoquinhas de corredores", que s
contribuem para aumentar o conflito
necessrio coragem e maturidade para ouvir o feedback dos outros sobre si e
utilizar essa avaliao como fonte de crescimento pessoal.
44
SINSESC
Ter disposio para deixar abertos os canais de comunicao e continuar
dialogando.
Cooperao
A cooperao o passo seguinte superao do conflito. Um dos sinais de
maturidade de um indivduo ou grupo quando ele se mostra disposto a cooperar, ou
seja, quando ele se dispe a estar junto com os outros na busca dos objetivos do grupo.
Cooperao no significa docilidade, aceitar tudo. A cooperao envolve, inclusive,
ajudar algum ou ao grupo a reconhecer suas falhas.
Cooperao significa ter:
compromisso de construir a sua parte no relacionamento interpessoal e
grupal.
engajamento no grupo, a fim de ajud-lo na busca dos seus objetivos.
postura individualista, colaborando a construir um grupo ou equipe produtiva
e coesa.
uma atitude madura de ajuda mtua.
Dizemos que uma atitude madura quando demonstra a segurana de uma
pessoa em ajudar o outro, sem medo de ser superado, passado para trs.
Podemos dizer que uma pessoa que age com essa segurana "centrada", no
se abala com as traies e as infidelidades dos outros. Ela sabe que ter sua
oportunidade, cedo ou tarde. E que essa oportunidade ter ainda mais valor por estar
alicerada sobre o seu prprio valor, e no "sobre as runas dos edifcios dos outros".
Por isso ela coopera. E a cooperao, alm de benfica s duas pessoas e,
consequentemente, ao grupo, uma atitude inteligente.
Participao
Uma das caractersticas do indivduo em grupo sua necessidade de participar,
de influir nas decises.
Ao ouvirmos falar sobre participao temos a tendncia de achar que uma
qualidade de responsabilidade dos chefes ou de quem lidera um grupo.
Isso um falso conceito, porque a participao uma prtica que deve ser
exercida por todas as pessoas, mesmo que no sejam lderes formais ou informais de
um grupo.
Pessoalmente permitimos ou no a participao dos outros nas atividades do
grupo.
Estamos facilitando a participao quando:
permitimos a livre manifestao dos outros, mesmo que no concordemos
com 100% de suas palavras.
45
SINSESC
ouvimos atentamente as suas razes, para s ento tirar as concluses que
necessitamos.
46
SINSESC
01
02
03
04
05
06
EXERCCIO 06
Preencha os espaos abaixo com as palavras: privilgio, presente, grupos,
competio.
A ___________ no um _____________ de algumas sociedades.
Ela est ____________ em todos os __________ do mundo.
Assinale V para as frases Verdadeiras e F para as Falsas:
a) O homem compete porque tem uma tendncia de querer as coisas para si, o
que poderamos chamar de senso de sobrevivncia.
b)
O homem compete porque exatamente igual aos seus semelhantes. A
competio uma atitude perniciosa.
c)
O homem compete porque o prmio que resulta da competio geralmente
escasso e no d para todos.
d)
O homem compete porque tem necessidade de ter seu valor reconhecido.
Assinale a melhor frase que define porque o conflito acontece.
a) O seres humanos se odeiam.
b) As pessoas so seres complexos e difceis de ser controlados.
c)
As pessoas tm uma bactria que provoca discordncia com outras pessoas.
d) Duas pessoas tentam obter seus objetivos de maneira diferente.
Preencha os espaos abaixo com as palavras: tenses, diferenas,
possibilidades, insatisfaes.
O conflito origina-se de nossas __________ individuais. Estas tanto podem trazer
melhores_________________ de resolver um problema, mas ao mesmo tempo,
podem levar a ___________________ e ___________________.
Coloque em ordem as palavras grifadas das frases abaixo, de maneira a dar
sentido ao texto:
Em muitos casos, conflito haver interessante um, para se iniciar mudana
processo de um. s vezes, o conflito est camuflado. Quando acontece um
desentendimento, o conflito no apareceu, apenas surgiu.
O conflito tem o seu lado positivo em um grupo. Do lado esquerdo, esto
algumas vantagens que podem ser tiradas de um conflito. Do lado direito
esto as definies dessas vantagens. Numere a primeira coluna de acordo
com segunda coluna:
a) Combate a acomodao.
b) Estimula o interesse e a curiosidade para melhorar.
c)
Permite a resoluo de problemas no grupo.
d) Permite a mudana em pessoas e grupos.
[ ] O indivduo que participa de um conflito passa a visualizar novas situaes e
fica curioso para saber como eles vo ocorrer.
[ ] O indivduo que discorda possibilita chegar novas idias e opinies, dando
motivao ao grupo.
[ ] O conflito mostra as divergncias que existem no grupo, abrindo caminho
para sua resoluo.
47
SINSESC
07
Assinale as frases corretas, com relao s maneiras de lidar com os

conflitos, segundo os autores Blake & Mounton:
a)
No tratamento por evaso, evita-se o conflito a qualquer custo. No se v,
ouve ou fala sobre o conflito.
b)
No tratamento por harmonizao, coloca-se as divergncias abertamente e
tenta-se acertar as diferenas.
c)
No tratamento por supresso, o conflito visto como uma situao de perde
e ganha e resolvido pela autoridade.
d)
No tratamento por acomodao, o conflito superado por uma negociao
(no a melhor), em que ningum ganha tudo, mas no perde tudo.
e) No tratamento por confrontao, as divergncias so evitadas para no
causar ressentimentos, forando-se a cordialidade e a doura.
08 No tratamento por confrontao, o conflito seria tratado em duas etapas.
Defina-as, sinteticamente, com suas palavras:
Reconhecer as divergncias ______________________. Transformar as
diferenas em resoluo de problemas _____________________________.
09 Numere em ordem de acontecimento (l a 4), os passos para o tratamento do
conflito:
a)
necessrio coragem e maturidade para ouvir o feedback dos outros sobre
si e utilizar essa avaliao como fonte de crescimento pessoal.
b)
necessrio ter disposio para deixar abertos os canais de comunicao e
continuar dialogando.
c)
preciso ter disposio individual de querer mudar uma situao de conflito.
d)
necessrio estar disposto a colocar abertamente as opinies e
sentimentos, com franqueza e lealdade.
10 Assinale as frases falsas:
a)
A cooperao no significa docilidade, aceitar tudo. Pode significar, inclusive,
ajudar uma pessoa a reconhecer suas falhas.
b)
A cooperao continuar numa atitude individualista, a fim de mostrar ao
grupo que os "bons" que esto aptos a resolver os problemas do grupo.
c)
A cooperao uma atitude madura de ajuda mtua entre pessoas.
d) A participao uma prtica exercida apenas pelo lder do grupo.
e)
Exercemos a prtica da participao quando ouvimos atentamente as razes
dos outros e permitimos a sua livre manifestao.
48
SINSESC
CAPTULO VII
DESENVOLVENDO A EMPATIA
No dicionrio, a palavra empatia significa "tendncia para sentir algo, caso se
estivesse na situao e circunstncias experimentadas por outra pessoa".
Significa colocar-se no lugar do outro, na pele do outro, para tentar experimentar
as mesmas sensaes que o outro est sentindo.
A empatia uma atitude fundamental, para modificar um relacionamento entre
seres humanos. Vamos comentar por qu:
Muitas vezes adquirimos um comportamento agressivo ou distante das pessoas
por uma necessidade de defesa, de proteo. Ficamos "armados" em nossos
relacionamentos.
O resultado disso que distorcemos a comunicao que estabelecemos com os
outros. Criamos os famosos "rudos de comunicao", j citados nessa unidade, que
so os "mal-entendidos" que acontecem entre um emissor e um receptor.
Preconceitos
Uma das causas desses "mal-entendidos" a tendncia de julgarmos os outros a
partir de nossas prprias referncias e valores, o que podemos chamar de
"preconceitos".
Preconceito significa "um conceito obtido previamente". Representa algo que
pensamos, antes de obter os fatos que comprovem esse pensamento. Est ligado a um
conjunto de fatores psicolgicos da experincia de cada pessoa, suas expectativas e
motivao no momento, e a prpria situao do encontro.
Muitos dos preconceitos esto baseados em nossas "fantasias". Situaes que
imaginamos estar acontecendo, sem comprovao do fato. Por exemplo,
desentendemos-nos com uma pessoa e, a partir da, tudo que ela fala parece ser uma
crtica a ns. Essa uma "fantasia" que alimenta os nossos preconceitos.
No relacionamento interpessoal, o que esses preconceitos provocam em ns?
O julgamento do outro pelos padres prprios de referncias e valores dificulta a
comunicao e bloqueia o relacionamento interpessoal.
Os preconceitos filtram as palavras que ouvimos e distorcem as imagens que
vemos. Enfim, nos fazem perceber somente aquilo que estvamos imaginando. A
realidade para ns, ento, fica adulterada, distorcida. Passamos a julgar os outros pelas
aparncias.
Um exemplo real e bem simples: Um determinado executivo de um rgo do
governo, de alto salrio, mas de hbitos muito simples, foi a uma loja de departamentos da
cidade e simpatizou com um aparelho de som de preo alto. O vendedor, reparando na maneira
modesta do cliente se vestir (ele estava de chinela japonesa e roupa surrada), tentou demov-lo
49
SINSESC
da idia de comprar aquele aparelho, mostrando outro mais barato, at que o cliente perdeu a
pacincia e ameaou procurar outro vendedor. Este, no muito convencido da inteno daquele
pobreto em comprar o som, comeou a preparar a ficha de credirio para o cliente. Quando
olhou para o contracheque do executivo arregalou os olhos e passou a dar um tratamento vip
ao cliente."
Quantos episdios iguais a esses poderamos contar? Cada um de ns

certamente tem um exemplo do dia-a-dia, comprovando que possumos preconceitos
que influenciam o nosso relacionamento.
O mundo est cheio de preconceitos.
Alemes ------------------------------ Judeus
Brancos ------------------------------ Negros
Ricos ---------------------------------- Pobres
Outros preconceitos do nosso dia-a-dia so fceis de lembrar:
Todo portugus burro.
Mulher no sabe dirigir.
Homem no chora.
A primeira atitude de quem deseja relacionar-se de uma forma efetiva tentar
"neutralizar" esses preconceitos. Isso significa tentar diminuir a influncia dos
preconceitos sobre o relacionamento com os outros.
Passos para a Empatia

Desenvolver uma atitude de empatia com o outro fundamental para algum
superar os preconceitos que tem em relao a essa pessoa.
bem verdade que alguns problemas mais profundos somente sero superados
com a ajuda profissional de um psiclogo.
Entretanto, alguma coisa possvel fazer para dar incio a uma tomada de
conscincia pessoal, e assim, comear a desenvolver a empatia no relacionamento.
Algumas reflexes que podemos fazer:
Reflexo 1: a pessoa com quem iremos ter um relacionamento provavelmente
tem uma histria igual a nossa, alternando bons e maus momentos, de dificuldades e
lutas.
Reflexo 2: assim como ns, ela tem talentos e virtudes, mas tambm fraquezas
e limitaes.
Reflexo 3: a compreenso que desejamos dos outros para as nossas limitaes
a mesma que devemos desenvolver para com os outros.
Reflexo 4: cada pessoa, com quem iremos ter um relacionamento ir transmitirnos uma experincia rica e nica, que podemos utilizar em nossa vida.
Reflexo 5: no relacionamento interpessoal devemos evitar os "julgamentos de
segunda mo" sobre os outros. Ou seja, devemos agir como se fosse a primeira vez
que travamos contato com determinada pessoa, a fim de perceb-la e julg-la
exatamente como ela .
50
SINSESC
Empatia: as pessoas em harmonia consigo mesmas, quelas que esto bem
integradas, tm melhores condies para compreender os outros, porque suas
percepes no se acham perturbadas por receios, ansiedades e defesas.
O auto-reconhecimento nos permite compreender nossas prprias limitaes e
preconceitos, os quais interferem nas nossas relaes com os outros.
Para bem compreender uma pessoa, preciso colocar-se dentro de seu mundo
psicolgico, no lugar do seu eu. Isto tanto mais difcil quanto mais estamos ligados
pelo nosso prprio mundo pessoal.
medida que o indivduo compreende e aceita o seu prprio mundo pessoal,
tambm se torna mais compreensivo e tolerante para com o mundo dos outros.
O mundo pessoal, formado por experincias frustrantes, leva o eu a mecanismos
defensivos, que limitam a disponibilidade para o mundo externo. Assim, a pessoa se
torna desajustada, pois o seu mundo pessoal rijo e pobre, no corresponde s
solicitaes e riquezas do exterior.
Experincias bem sucedidas e ambientes acolhedores e de aceitao favorecem o
bom ajustamento, enquanto superam situaes angustiantes e geradoras de medos e
restries.
As pessoas excessivamente autoritrias, bem como as extremamente tolerantes,
revelam rigidez de atitude - o que no facilita a percepo social.
A afetividade, tanto positiva quanto negativa, interfere na percepo social correta,
colorindo com implicaes emocionais a pessoa percebida.
Pode acontecer tambm atribuirmos caractersticas nossas pessoa percebida,
as quais ela no possua. A isso chamamos de projeo.
Um recurso precioso, para verificar a correo de nossas percepes, o
feedback, ou seja, a resposta dos outros a nossa percepo.
Temos, assim, um retorno que "nos permite avaliar o acerto ou o erro de nossa
interpretao.
Confiana: dentre as muitas variveis que interferem, de forma altamente
significativa na relao facilitador/cliente, destaca-se a confiana.
Difcil de ser definida, a confiana um misto de vrios elementos que contribuem
para seu crescimento, mas que tambm podem determinar sua extino.
Honestidade, experincia, segurana, aceitao, credibilidade, franqueza,
coerncia e abertura, so fatores que contribuem para a gerao de um clima de
confiana entre as pessoas. s vezes, um s desses fatores pode ser gerador da
confiana, como tambm a ausncia de apenas um pode fazer desaparecer todo um
clima construdo ao longo de muitos anos.
O sucesso profissional de um facilitador est diretamente relacionado ao grau de
confiana que capaz de inspirar. Assim, tambm torna-se muito mais fcil negociar
com pessoas que inspirem confiana.
Nas relaes facilitador/cliente, observa-se que importante a presena de todos
os fatores geradores da confiana; alguns se destacam de forma muito especial: a
credibilidade, a aceitao, a coerncia e a abertura.
51
SINSESC
Credibilidade: tambm definida como honestidade de palavras e de propsitos.
As pessoas com quem voc relaciona-se profissionalmente querem ter certeza de que
voc faz aquilo que diz: que voc cumpre o que promete.
Mesmo que promessas possam facilitar o relacionamento preciso cuidado para
no prometer o que no se tem certeza que ser cumprido. possvel ganhar uma boa
imagem no momento, mas a longo prazo isto ser muito prejudicial, pois as pessoas
deixam de ter confiana em quem no cumpre o que promete.
Aceitao: da mesma forma que voc um ser nico, diferente dos demais,
assim tambm o so as outras pessoas. Ningum gosta de ser julgado, criticado ou
menosprezado. As pessoas querem ser aceitas pelo que elas so.
Aceitar os prprios limites e os dos outros; aceitar as situaes que no podem e
no devem ser mudadas; aceitar as formas de ser ou de estar, so provas de alto grau
na capacidade de aceitao.
Podemos ser originais, semelhantes ou iguais aos outros. Podemos discordar ou
concordar, aprovar ou desaprovar. O que no devemos sentir-nos no direito de mudar
os outros, sem que eles se concorram por isso. Eles esperam ser aceitos pelo que so,
quando tm um relacionamento e desejam ser importantes e aceitos.
Coerncia: pessoas que falam de um jeito e agem de outro so incoerentes. So
os aspectos negativos da fora do ID dentro de ns. Este "Eu Criana" no compreende
defeitos, apenas os aponta, pensando apenas em si.
Por outro lado, o superego, com sua fora de "Eu Pai", quer tirar cpias de si,
mudando a todos, por uma ''verdade'' que ele considera nica. O Ego, com sua fora de
"Eu Adulto", desconsidera sentimentos prprios e alheios, buscando sobrevivncia no
amanh. So foras internas negativas que podem induzir-nos a uma coerncia com o
lado negativo de nossa personalidade. preciso buscar uma coerncia com nosso "Eu
Superior", onde sobrevive o lado positivo de nossa personalidade e os valores que
garantem uma humanidade melhor no futuro.
A coerncia pode tomar-se uma desculpa para vivermos a "espontaneidade do
nosso egosmo", um comportamento bem natural. Damos preferncia pelo egosmo
claro ao invs do altrusmo falso.
A coerncia que refora nossa confiana em algum aquela que se sintoniza
com o lado positivo da personalidade. Compreendemos as fraquezas de todos, mas
confiamos naqueles que lutam para venc-las e so coerentes com valores fraternos.
Contudo, em segundo lugar, preferimos confiar em pessoas que agem s claras e no
disfaradamente.
O hbito de dourar a plula ou colocar panos quentes, poupando os outros
do impacto de "verdades" desagradveis, revelando os sentimentos, gera um
relacionamento ameno, diplomtico e de poucos conflitos.
A distoro da realidade responsvel pela constatao de incoerncia para
quem o pratica. Esta prtica no pode funcionar por muito tempo. Mais cedo ou mais
tarde, a verdade surgir e a confiana ser abalada. Para preservar a coerncia
prefervel negar o feedback do que "amaciar" a verdade.
52
SINSESC
Abertura: a abertura o processo de comunicao interpessoal em que as
partes envolvidas esforam-se igualmente, para abrir todas as informaes de que
dispem sobre uma determinada rea de interesse comum. Ter abertura no
esconder o jogo, colocar sobre a mesa todas as informaes relevantes para soluo
de problemas comuns.
O clima de abertura s se estabelece, quando as partes envolvidas tm interesse
e o manifestam por suas aes, facilitando o acesso s informaes pertinentes ao
tema.
Facilitadores e Complicadores da Confiana

Facilitadores: ouvir atentamente. Procurar concordncia. Ser franco e sincero.
Valorizar o que os outros comunicam. Mostrar desejo de aprender. Ter mente aberta.
Aceitar crticas. Demonstrar interesse. Respeitar o tempo alheio. Ser paciente.
Compartilhar informaes. Inspirar confiana. No adiar decises vitais. Aceitar os
limites de cada um. Assumir responsabilidades.
Complicadores: Ouvir com pouca ateno. Demonstrar hostilidade. Manipular
informaes. No dar importncia ao que os outros comunicam. Mostrar-se dono da
verdade. Ter atitudes dogmticas. No admitir seus erros. Mostrar desinteresse.
Desrespeitar o tempo alheio. Ser crtico e impaciente. Ressaltar as limitaes dos
outros. Transferir responsabilidades por seus erros.
53
SINSESC
EXERCCIO 07
01
02
03
04
05
06
Em poucas palavras, a melhor definio de EMPATIA seria:

a) Colocar-se no lugar do outro.
b) Sentir uma atrao irresistvel pelo outro.
c)
Sentir desprezo pelo outro.
d) Ter antipatia pelo outro.
Sobre preconceitos, relacione a frase da esquerda com a coluna direita:
a) Homem no...
Burro
b) Todo portugus ...
Dirigir
Talentoso
c)
Mulher no sabe...
Danar
Chora sabe fazer pizza
No relacionamento interpessoal, as fantasias so:
a) Roupas que normalmente usamos no carnaval, mas utilizamos antes,
quando temos raiva de algum.
b)
Mscaras que utilizamos para fazer medo a algum de quem temos raiva.
C
Situaes que imaginamos estar acontecendo, sem que as constatemos de
fato.
d)
Situaes que esto acontecendo e que a gente pensa que no esto.
Trace uma linha entre as pessoas da esquerda e as pessoas da direita, para
lembrar alguns preconceitos raciais ou sociais que existem ou j existiram:
a) Alemes
Pobres
Meio-ricos
b) Brancos
Judeus
Austracos
c)
Ricos
Negros
Esquims
Assinale as frases corretas em relao aos preconceitos:
a)
Significam algo que pensamos antes de obter os fatos que comprovem esse
pensamento.
b)
So um sentimento extremamente necessrio no relacionamento, pois no
permitem darmos crdito "primeira conversa" do outro.
c)
So sentimentos vlidos, pois os seres humanos so diferentes.
d)
Esto ligados as nossas experincias, so expectativas do momento e a
prpria situao d
o encontro com o outro.
e) Filtram as palavras que ouvimos e distorcem as imagens que vemos,
bloqueando o relacionamento interpessoal.
Do que voc pode perceber no texto, a empatia um sentimento que:
a) Nasce conosco, no podendo ser adquirido.
b) Pode ser adquirido, dependendo de nossa vontade.
54
SINSESC
07
08
A primeira atitude de quem deseja relacionar-se com os outros de uma forma

verdadeira :
a)
Pedir identidade, CPF e comprovante de residncia, a fim de saber com
quem est comunicando-se.
b)
Diminuir a influncia dos preconceitos sobre o relacionamento com os outros.
c)
Apresentar-se e dizer todas as suas expectativas sobre o outro.
d)
Discorrer sobre todos os detalhes de sua vida, a fim de descobrir os pontos
comuns com o outro.
Assinale as reflexes que, ao serem feitas, podem nos ajudar a desenvolver
a empatia:
a)
Reconhecer que a pessoa com quem ir relacionar-se provavelmente tem
uma histria igual a sua, alternando bons e maus momentos.
b)
Tomar conscincia de que essa pessoa, assim como ns, tem talentos e
virtudes, mas tambm fraquezas e limitaes.
c)
Tentar lembrar de todos os erros que essa pessoa cometeu, a fim de chamar
a sua ateno por isso.
d)
Tomar conscincia de que a mesma compreenso, que desejamos dos
outros para as limitaes, temos que desenvolver para ser sensvel para com
os outros.
e)
Reconhecer que o relacionamento que pode surgir pode me trazer bons
lucros pessoais.
f)
Lembrar que cada pessoa com quem iremos relacionar-nos ir transmitir-nos
uma experincia rica e nica.
g)
Evitar os julgamentos de "segunda mo", a fim de perceber e julgar as
pessoas do jeito que elas so.
55
SINSESC
CAPITULO VIII
CONHECIMENTO DE VALORES E NORMAS DO GRUPO
Um relacionamento interpessoal eficaz exige de cada indivduo, alm de exercitar
a empatia, visto no captulo anterior, o conhecimento dos valores e das normas grupais.
Em primeiro lugar, que so valores? Valores so aquelas idias, expressas ou
no, que moldam o nosso comportamento.
Um exemplo de valor pessoal:
Prefiro ser pobre a ser rica desonestamente!
Um exemplo de valor de uma organizao, um grupo:
Ns acreditamos em Deus.
E o que so normas? As normas so as regras de atuao de um indivduo ou de
um grupo. Elas podem ser expressas ou no, e dizem o que um indivduo ou grupo
deve, ou no, fazer.
Esses valores e normas de um grupo fazem parte de um conjunto de elementos
que chamamos de cultura.
A cultura a maneira de sentir e agir que um determinado grupo percebeu serem
vlidas, ensinando, a partir da, aos novos membros do grupo a forma correta de
realizar as coisas.
Em outras palavras, a maneira do grupo de agir, de se comportar e de pensar
sobre determinados fatos da vida.
Considerando um grupo judeu: ao preparar um jantar para um grupo desse Pas,
no se pode oferecer carne de porco. A cultura judia obedece aos preceitos do Torah,
os cinco primeiros livros do Antigo Testamento, que rejeita esse alimento por considerar
impuro!
Vamos considerar o exemplo de outro povo, o japons. No Japo, a maioria
budista. Os preceitos dessa religio dizem que, medida que o homem sacrifica-se
pelos outros, ele alcana o paraso. Isso fez com que, ao longo do tempo, os japoneses
criassem um senso de solidariedade muito forte. Por outro lado, impulsionou esse povo
para sacrifcios radicais, como lanar seus avies kamikazes sobre os navios
americanos na II Guerra Mundial.
A cultura de um povo sua a maneira de ver e de relacionar-se com o mundo. A
cultura o resultado da tradio e da experincia, e demorou centenas ou milnios de
anos para chegar ao que hoje.
Qualquer grupamento humano que se rene com objetivos determinados passa a
desenvolver uma cultura prpria. A reunio das culturas individuais, muitas vezes,
resulta numa cultura completamente diferente, porque ela depende de outras variveis
tais como o ambiente, o contexto socioeconmico e a histria.
Por isso, cada grupo ou organizao tem a sua prpria cultura, a sua maneira de
ver e relacionar-se com o mundo, os seus valores e as suas normas. Temos a cultura
da Microsoft, da Petrobrs, do Banco do Brasil, etc.
56
SINSESC
Um relacionamento interpessoal eficaz depende da conscincia desses valores e
normas que esto presentes na cultura de um indivduo ou de um grupo.
importante, no relacionamento interpessoal, respeitar o ponto de vista do outro,
principalmente quando conhecemos a cultura na qual essa pessoa foi formada.
Da mesma forma, fundamental conhecer e respeitar a cultura do grupo onde se
est inserido, a fim de manter um relacionamento construtivo.
bom saber, por exemplo, que h valores que podem ser rompidos, por estarem
inadequados, mas que h outros que no se pode tocar, porque so muito caros ao
grupo!
57
SINSESC
EXERCCIO 08
01
Valores so:
a) Aquelas idias, expressas ou no, que moldam o nosso comportamento.
b) Idias de como enriquecer de uma forma honesta.
c)
Cdulas de dlar que conseguimos ganhar por meio de nossos
relacionamentos.
d) Todas as coisas valiosas que conseguimos juntar ao longo da vida.
02 D um exemplo de um valor pessoal ou de uma organizao:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
03
04
05
06
Assinale a definio mais apropriada para normas:

a) tudo aquilo que normal em um grupo.
b) So todas as proibies que existem em um determinado grupo social.
c)
So as lies. que recebemos atravs da vida.
d) So as regras de atuao de um indivduo ou de um grupo.
O conjunto dos valores e das normas grupais fazem parte de um conjunto de
elementos que podemos chamar de:
a) Manual de valores e normas.
b) Cultura.
c)
Folclore.
d) Sociedade.
Preencha os espaos abaixo com as palavras a seguir, completando a
definio de cultura forma, membros, agir, realizar, sentir, vlidas:
A cultura a maneira de _________________ e _______________, que um
determinado grupo percebeu serem ________________, ensinando a partir da
aos novos_________________ do grupo a ____________ correta de
_______________ as coisas.
Levando em considerao o texto e o seu conhecimento, numere a coluna
da direita de acordo com a da esquerda, para identificar traos da cultura de
cada povo mencionado:
a) Japoneses.
[ ] Beber vinho.
b) Judeus.
[ ] Danar carnaval.
c)
Italianos.
[ ] Beber cerveja.
d) Brasileiros.
[ ] Sacrificar-se pelos outros.
e) Franceses.
[ ] No comer carne de porco.
f)
Alemes.
[ ] Tomar o ch das cinco.
g) Ingleses.
[ ] Comer pizzas e massas.
58
SINSESC
07
Assinale as respostas corretas:

a)
Assim como um povo, uma raa, uma organizao (empresa) tambm tem
uma cultura.
b)
A cultura da organizao sofre a influncia da cultura do Estado ou Pas
onde a empresa est.
c)
A cultura de um grupo a soma das culturas das pessoas participantes
desse grupo.
08 Assinale as principais lies que aprendemos sobre a importncia da cultura
no relacionamento:
a)
Um relacionamento interpessoal eficaz depende da conscincia dos valores
e normas que esto presentes na cultura de um indivduo ou de um grupo.
b)
importante, no relacionamento. interpessoal, respeitar o ponto de vista do
outro, principalmente quando conhecemos a cultura na qual foi formado.
c)
de pouca importncia conhecer a cultura do grupo onde se est, pois no
leva a nada.
d)
H valores da cultura de um grupo que so inadequados e por isso devem
ser eliminados.
e)
H valores da cultura de um grupo que so adequados e no devem ser
eliminados
59
SINSESC
CAPTULO IX
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Em primeiro lugar, necessrio definir o que chamamos de competncia
interpessoal:
A competncia interpessoal a habilidade de lidar com os outros de uma
forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao,
construindo relacionamentos objetivos e construtivos.
Muitas vezes, escutamos que a competncia interpessoal s necessria para
algumas categorias profissionais: assistentes sociais, vendedores, professores,
profissionais de atendimento ao pblico.
Isso acontece, porque a competncia interpessoal frequentemente confundida
com a verborragia.
A competncia interpessoal, entretanto, uma habilidade, cada vez mais buscada
pelos indivduos, tanto para sua vida pessoal como profissional, porque chegou-se
concluso, especialmente na ltima dcada, que desenvolver esse lado humano
fundamental para a excelncia profissional.
Uma das causas dessa concluso est na chamada "crise do racionalismo", uma
tendncia atual em todo o mundo, na qual se diz que o intelecto e o conhecimento no
resolveu os problemas de relacionamento e afetividade das pessoas.
E como se obtm a competncia interpessoal?
Tudo quanto foi dito at agora sobre relacionamento interpessoal so degraus
para alcanar a competncia.
Entretanto, vamos citar a psicloga Fel Moscovici, que menciona itens que
compem a competncia interpessoal. A autora diz que A competncia tcnica obtmse por meio de cursos, seminrios, leituras e experincia ou prtica. A competncia
interpessoal obtida por meio do conhecimento de si e do desenvolvimento da
percepo e da sensibilidade.
A competncia tcnica o comportamento que a sociedade busca no dia-a-dia,
nos colgios, nas escolas tcnicas, nas faculdades, nos cursos especializados. o
conhecimento formal dos livros.
A competncia interpessoal se desenvolve ao longo de um processo de
crescimento pessoal que envolve os seguintes passos:
a) Auto percepo: comear a perceber-se, a conhecer-se.
b) Autoconscientizao: tomar conscincia de suas potencialidades e limites.
c) Auto aceitao: decidir realisticamente aceitar-se como .
Esses passos poderiam ser concretizados por meio de treinamentos
especializados em relaes interpessoais, especialmente o chamado de educao de
laboratrio, que exigem disponibilidade psicolgica e coragem, porque muitas vezes
um treinamento sofrido.
60
SINSESC
O primeiro passo a auto percepo que desencadeia o restante e somente pode
ser feito com a ajuda dos outros, utilizando-se do feedback.
Para a autora, os principais resultados da competncia interpessoal so:
Flexibilidade de comportamento: a pessoa comea ver vrios ngulos ou
aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, no-rotineira,
experimentando novas condutas como alternativas de ao.
Capacidade criativa: desenvolve-se na pessoa uma capacidade criativa para
solues dos problemas, que leva autorealizao.
Abertura para um relacionamento humano autntico: a pessoa passa a ter
facilidade para dar e receber feedback e isso contribui para ela continuar crescendo.
61
SINSESC
EXERCCIO 09
01
02
03
04
05
Preencha os espaos abaixo com as palavras abaixo que completa a

definio de competncia interpessoal objetivos, habilidade, construtivos,
necessidades, situao.
A competncia interpessoal a _________________ de lidar com os outros de
uma forma adequada s __________ de cada um e s exigncias da
______________, construindo relacionamentos ____________ e _____________.
Assinale as frases corretas:
a)
A competncia interpessoal a habilidade de falar bem, de convencer as
pessoas;
b)
A competncia interpessoal s necessria para profissionais como
vendedores, professores, ou seja, gente que tem contato com o pblico.
c)
A competncia interpessoal fundamental para se chegar excelncia
profissional.
d)
Nos ltimos anos, chegou-se concluso de que o intelecto e o
conhecimento pouco esto resolvendo os problemas de relacionamento e
afetividade das pessoas.
Complete os espaos com os tipos de competncia que podemos ter:
Competncia _______________________. Obtm-se por meio de cursos,
seminrios, leituras e experincia ou prtica.
Competncia _______________________. Obtm-se pela utilizao do
conhecimento de si e da percepo e da sensibilidade.
Complete, sinteticamente, com suas palavras:
A competncia interpessoal vem por meio de um processo de crescimento pessoal
que envolve os seguintes passos:
a)
Autopercepo
--------------------------------------------------------------------------b)
Autoconscientizao --------------------------------------------------------------------------c)
Auto-aceitao
--------------------------------------------------------------------------Numere a segunda colunas de acordo a primeira, relativamente aos
resultados da competncia interpessoal:
a) Flexibilidade de comportamento.
b) Capacidade criativa.
c)
Abertura para um relacionamento humano e autntico.
[ ] Desenvolve-se na pessoa uma capacidade para solucionar problemas.
[ ] A pessoa passa a dar e receber feedback, o que contribui para continuar
crescendo
62
SINSESC
CAPTULO X
Novos Paradigmas Pessoais e Profissionais

Paradigma significa padro, modelo. Novos paradigmas pessoais e profissionais
referem-se no s aos novos padres de comportamento das pessoas na esfera
individual, como tambm aos meios profissionais, porque "as pessoas e as coisas
sempre mudam ao longo dos anos!"
A sociedade vive um momento especial da civilizao. As pessoas, as instituies,
os valores e as culturas esto mudando seus paradigmas de uma forma muito rpida.
Mas, no significa s uma mudana tecnolgica, de modernizao, como os
recursos do fax, computador e telefone celular. uma mudana mais profunda, de
conscincia, de valores e da forma de se comportar do homem.
Poderamos dizer que essas mudanas j vm de algum tempo, mas ela pode ser
simbolizada pela queda do muro de Berlim.
Aps a II Guerra Mundial, o domnio da Alemanha derrotada foi dividido entre os
aliados vencedores, principalmente Estados Unidos e ex-Unio Sovitica. A Alemanha
foi dividida em duas: Ocidental e Oriental.
Berlim, a capital da Alemanha, tambm foi dividida ao meio. Um muro foi
construdo para impedir que os moradores da Alemanha Oriental fugissem para a
Ocidental.
Cada uma delas representava uma ideologia e uma forma de governo. A
Alemanha Ocidental era aliada dos Estados Unidos, portanto capitalista. A Alemanha
Oriental estava do lado da Unio Sovitica e era comunista.
O muro de Berlim simbolizou, durante quase 45 anos, a tirania dos governos sobre
seus cidados e a falta de liberdade.
Durante esse tempo, parecia que o mundo s podia ser uma coisa ou outra:
capitalista ou comunista.
De uma hora para outra, derrubaram o muro. Parecia que muitas outras mudanas
no mundo estavam aguardando s a queda do muro de Berlim.
De l para c, o mundo tem mudado numa velocidade espantosa e tm provocado
muitas mudanas nas pessoas.
Dentre outras coisas, as pessoas esto percebendo mais os fatos polticos; esto
percebendo mais a natureza; preocupando-se com a preservao do ambiente;
desfrutando mais da vida, vivendo com mais qualidade de vida.
A mudana ocorreu tambm, e de maneira bastante drstica, na vida profissional,
ao longo desses anos. Essa mudana visvel no perfil profissional exigido pelo
mercado do trabalho.
63
SINSESC
O Profissional do Passado era acomodado, dependente, resistente mudanas,
competitivo e seu salrio era determinado pela empresa.
Utilizava a experincia como sua ferramenta de sucesso e o seu conhecimento
era fruto da vida profissional ou da teoria acadmica.
O Profissional da atualidade curioso e estudioso, independente, lidera e gera
mudanas, cooperador. As realizaes de sua equipe so a ferramenta de seu
sucesso e seu conhecimento fruto do aprendizado contnuo. O seu salrio
conquistado pelo resultado do seu trabalho.
Ao profissional de hoje poderamos acrescentar algumas outras caractersticas
que vemos no dia-a-dia:
As pessoas no querem simplesmente ganhar dinheiro, embora considerem
isso importante. Querem se realizar com o trabalho.
As pessoas veem o trabalho como uma forma de obter mais conhecimento.
As pessoas querem participar intensamente das decises que a empresa
toma.
As pessoas desejam que a empresa seja mais informal e flexvel.
As pessoas desejam ser mais afetivas no ambiente de trabalho e querem que
os companheiros retribuam essa afetividade.
Com todas essas exigncias, as empresas foram foradas a mudar. Mas, a
mudana no aconteceu ainda em todas as organizaes. Ao contrrio, enquanto
empresas americanas, europias e japonesas fazem essas mudanas de forma
acelerada, uma boa parte das empresas dos pases do terceiro e quarto mundos ainda
permanecem no sculo passado.
Quando muito, organizaes desses pases tentam mudar as condies fsicas de
trabalho dos seus empregados, dando-lhes ar-condicionado, sonorizao, ambientes
limpos e confortveis. Da mesma forma, oferecem o melhor da tecnologia disponvel:
computador, fax, impressora a laser, etc.
Todavia, a satisfao de uma pessoa com o seu trabalho no depende
exclusivamente dos seus aspectos fsicos.
A qualidade no depende apenas da tecnologia ou do conforto das pessoas, mas
das condies para que se sintam teis, produtivas, bem relacionadas. o que
chamamos de aspectos no-fsicos do trabalho.
De qualquer forma, podemos sentir que muitas organizaes esto mudando.
Esto passando a ver seus empregados como parceiros, aliados com os quais podem
contar para atingir seus objetivos. Surgem cada vez mais os programas de qualidade
nas organizaes, que pregam a qualidade de vida no trabalho. As empresas esto
reconhecendo que seus empregados so indivduos que devem ser produtivos, que no
so "mquinas".
A seguir, caractersticas dessa nova empresa em comparao com a empresa dos
anos passados:
64
SINSESC
Empresa Antiga
Lenta, rgida, desconfiada.
Preocupada com burocracia.
Conservadora.
Tecnologia o maior patrimnio.
Empregado que se realiza com benefcios.
Local de trabalho lugar de seriedade.
Trabalho lugar de competio.
Trabalho no lugar de afetividade.
Empresa Nova
Dinmica, flexvel, aberta.
Preocupada com produtividade.
Criativa.
Pessoas so o maior patrimnio.
Empregado realiza-se participando.
Local de trabalho lugar de satisfao.
Trabalho lugar de cooperao.
No trabalho cabe a afetividade.
65
SINSESC
EXERCCIO 10
01 Assinale a palavra que mais define paradigma:
a) Avano.
b) Mudana.
c)
Padro.
d) Modernizao.
02
Assinale as frases que concordam com o que o texto diz sobre mudanas:
a) No h mudanas diferentes nos ltimos anos. As pessoas e as coisas vm
mudando ao longo dos anos.
b) Parece que estamos num momento especial da civilizao. Os paradigmas
esto mudando de uma forma muito rpida e de uma s vez.
c)
Essas mudanas so apenas mudanas tecnolgicas de modernizao.
d) So mudanas profundas, de conscincia, de valores, da forma de se
comportar do homem.
03 Assinale com "V" (verdadeiro) ou "F" (falso) sobre o comportamento das
pessoas hoje:
a) Esto se ligando menos a fatos polticos.
b) Esto preocupadas com a preservao do ambiente.
c)
Esto preocupadas em ter uma qualidade de vida superior.
04 Assinale A para as caractersticas do profissional do passado e B para as
caractersticas do profissional de hoje:
a) Lidera e gera mudanas.
b) independente.
c)
resistente a mudanas.
d) curioso e estudioso.
e) Seu salrio determinado pela empresa.
f)
acomodado.
g) Seu conhecimento fruto da experincia profissional ou da teoria acadmica.
h) Seu conhecimento fruto do aprendizado contnuo.
05 Assinale as frases corretas sobre outras caractersticas do profissional de
hoje:
a) No quer simplesmente ganhar dinheiro. Quer realizar-se com o trabalho.
b) Est preocupado em ganhar cada vez mais, pouco importando-se com o que
faz .
c)
V o trabalho como uma forma de obter mais conhecimento.
d) Quer participar das decises que a empresa toma.
e) Deixa a empresa decidir por ele.
f)
Deseja que a empresa seja mais informal e flexvel.
g) Cada vez mais trata com formalidade e distncia os colegas de trabalho.
66
SINSESC
06
07
08
Assinale a frase abaixo com a qual voc concorda e comente o porqu:

a) A qualidade de vida no trabalho depende dos aspectos fsicos desse
trabalho. a presena de tecnologia e conforto.
b) A qualidade de vida no trabalho depende dos aspectos no-fsicos do
trabalho. So as condies para que o empregado se sinta til, produtivo e
bem-relacionado.
Assinale (V) para Verdadeiro e (F) para Falso, sobre os empregados de hoje:
a) O empregado visto hoje como um mero operador de mquinas.
b) O empregado visto pela empresa, hoje, como um parceiro, um aliado para
atingir seus objetivos.
c)
O empregado visto como um indivduo que deve ser produtivo, mas que
no mquina.
d) O empregado visto como uma pessoa que pode ser feliz e realizado no
trabalho.
e) O empregado visto como um adversrio, que tem objetivos diferentes dos
da empresa.
Numere a coluna da direita de acordo com a coluna da esquerda, em relao
s caractersticas da empresa ontem e hoje:
a) Empresa antiga.
b) Empresa nova.
[ ] Lenta.
[ ] Rgida.
[ ] Desconfiada.
[ ] Preocupada com produtividade.
[ ] Conservadora.
[ ] Criativa.
[ ] Pessoas so o maior patrimnio.
[ ] Trabalho no lugar de manifestar carinho.
[ ] No trabalho cabe a afetividade.
[ ] Lugar de trabalho lugar de prazer e
satisfao.
[ ] Trabalho lugar de cooperao.
67
SINSESC
CAPITULO XI
UMA ABORDAGEM INTEGRAL DO DESENVOLVIMENTO
H alguns anos, falar-se em desenvolvimento do empregado era a mesma coisa
que se falar em treinamento tcnico. O empregado crescia medida que ele conhecia
mais os detalhes tcnicos do trabalho.
Pelo prprio contexto da poca, no se contestava o fato de, por exemplo, um
excelente tcnico ser um profissional imaturo, quando se tratava do seu relacionamento
com os outros ou quando tentava liderar um grupo.
que eles haviam desenvolvido um lado de sua competncia (a tcnica, da qual
j falamos), mas se tornaram "meninos imaturos", quando se tratava de se relacionar ou
de liderar um grupo.
Hoje, as exigncias so maiores. Para que o profissional seja bem sucedido
necessrio desenvolver outras dimenses de sua vida.
Assim, a palavra desenvolvimento tem um significado muito mais amplo do que no
passado, quando significava apenas treinamento tcnico e formal.
O desenvolvimento significa um crescimento pessoal em duas dimenses:
Cognitivo: o conhecimento intelectual, que extramos dos livros. Refere-se
forma convencional de treinamento, de acumular conhecimentos e os reproduzir no diaa-dia de trabalho.
Emocional: o crescimento que vem do vivenciar novos conhecimentos, de
envolver-se com eles, de tal forma que esses conhecimentos gerem novas atitudes e
uma mudana efetiva de comportamento.
Muitos treinamentos no produzem resultados, porque s mexem com um lado do
desenvolvimento, que o cognitivo ou intelectual. Essa dimenso importante, mas por
si s, no produz mudanas de comportamento.
Por isso, pessoas passam a vida inteira tendo treinamentos, lendo livros e no
mudam seus comportamentos. Lem continuamente O Pequeno Prncipe, que fala de
amor e desprendimento, mas continuam tratando mal os seus colaboradores.
Por qu? A razo que essas pessoas esto desenvolvendo o seu lado
intelectual mas, no esto envolvendo-se com o que esto lendo. A leitura no chega
ao nvel emocional, onde acontece as transformaes.
Esto lendo sobre amor como quem l sobre uma receita de bolo. Querem
mais informao, quando necessitam de formao.
Qual a diferena?
Informao qualquer conhecimento que obtemos para aumentar a nossa
bagagem intelectual, que nem sempre permanece.
Formao o conhecimento obtido que alcana o emocional, que produz
consequncias e mudanas.
68
SINSESC
No nosso mundo informatizado de hoje, necessrio obter informaes. Elas so
importantes. No mundo da informao o que menos corre, voa. Os que no se
atualizam ficam para trs.
Entretanto, a informao foi to sublimada que as pessoas sentem-se culpadas
por no estar sintonizadas com as ltimas notcias.
So exemplos de formao os cursos em que h contedos tericos (o lado
cognitivo, intelectual). Mas, tambm h vivncias de dinmica de grupo o lado
emocional. So treinamentos do tipo educao de laboratrio treinamento de
sensibilidade , dirigidos especialmente para o desenvolvimento pessoal.
Os treinamentos convencionais tambm podem assumir o carter de formao,
quando provocam mudanas significativas na pessoa. Por exemplo: idiomas, msica.
H algumas outras formas que, no passado, pareciam nem ser atividades ligadas
ao trabalho, mas que hoje contribuem para o desenvolvimento pessoal. Por exemplo,
meditao, reflexo.
Assim, a caracterstica do novo profissional que ele sabe a importncia de
desenvolver-se como pessoa, tanto quanto na esfera profissional.
Conclumos que a carreira de um profissional est ligada s suas questes
emocionais e pessoais, assim como essas questes esto ligadas sua carreira. As
coisas esto ligadas e se influenciam.
isso que chamamos de abordagem integral do desenvolvimento. Ou seja, a vida
profissional de uma pessoa depende de como ela est desenvolvendo sua vida pessoal
e vice-versa.
Muitos desequilbrios na vida profissional tm origem na vida pessoal. Da mesma
forma, muitos problemas na vida pessoal originam-se na vida profissional.
A informao de profissionais de que "no levo problemas de casa para o
trabalho" no verdadeira. As pessoas so inteiras, no so dissociveis em partes de
trabalho ou de famlia.
O desenvolvimento pessoal pressupe conhecer-se mais, aperfeioando as
potencialidades e trabalhando para superar as limitaes.
Quando isso no for possvel, existe a possibilidade de ajuda profissional, quando
houver um desajuste pessoal que est fora do alcance do prprio indivduo.
J passado o preconceito sobre a psicologia. Hoje, reconhecida a necessidade
de ter a ajuda de um profissional para conseguir um maior equilbrio na vida pessoal e
profissional.
Podemos resumir o que dissemos da seguinte forma:
Realizar-se no trabalho depende muito da forma como os indivduos sentemse interiormente.
Nos ltimos anos, motivados pelos programas de qualidade de vida no trabalho,
os empregados passaram a desenvolver esse lado pessoal e interior, o que s traz
consequncias positivas para si e para a empresa.
isso que significa qualidade de vida no trabalho!
Assim, podemos dizer que uma pessoa, em harmonia consigo mesma, alcanou
um dos requisitos para obter a excelncia profissional, pois conseguiu criar as
69
SINSESC
condies psicolgicas (equilbrio, segurana e clareza de objetivos), para ter sucesso
em sua carreira.
Essa conquista no acontece de repente. O ser humano necessita de um
fortalecimento interno dirio. Ele como uma bateria que necessita de uma recarga
peridica. Quando as coisas no vo bem, provavelmente porque a bateria interior
est fraca. preciso recarreg-la.
70
SINSESC
EXERCCIO 11
01
02
03
04
05
06
O conceito de desenvolvimento, hoje, significa um crescimento pessoal em

duas dimenses. Complete as frases nos espaos com as palavras abaixo:
vivenciar, dia-a-dia, atitudes, livros, conhecimentos, postura
Cognitivo: o crescimento intelectual, que extramos dos ____________. a
acumulao de ________________ para reproduo no ___________________
de trabalho.
Emocional: o crescimento que vem do ________________ novos
conhecimentos, de tal forma, que esses conhecimentos gerem novas
________________ e uma mudana efetiva de ________________.
A frase que melhor define o objetivo final de se treinar pessoas :
a) Deduzir os valores do imposto de renda.
b) Mudar comportamentos.
c)
Dar mais conhecimentos s pessoas.
De acordo com o texto, as pessoas passam a vida inteira lendo e tendo
treinamentos, mas continuam sem mudar seus comportamentos, porque...
(coloque V para Verdadeiro e F para Falso):
a) Os treinamentos, muitas vezes, s abordam um lado do desenvolvimento,
que o cognitivo ou intelectual.
b) As pessoas, muitas vezes, no se envolvem com o que esto lendo ou
aprendendo.
c)
As leituras e treinamentos no chegam ao nvel emocional, que o lugar das
transformaes.
Faa a ligao entre as palavras da esquerda e as definies da direita:
a)
Informao
Conhecimento intelectual, que nem sempre permanece.
b)
Formao
Conhecimento que alcana o emocional, que produz
mudanas.
Muitas vezes, as pessoas sentem-se culpadas, porque no esto em dia com
as ltimas notcias. Por que isso acontece?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Os treinamentos do tipo Educao de Laboratrio do nfase formao,
pois envolvem dois tipos de contedos:
a) Informativos e sigilosos.
b) Tericos e emocionais .
c)
Preconceituosos e fantasiosos.
d) Tericos e cognitivos.
71
SINSESC
07
08
09
10

a) No passado, algumas formas de desenvolvimento pessoal, como meditao
e reflexo, pareciam nem ser atividades ligadas ao trabalho.
b) Treinamentos convencionais tambm podem assumir o carter de formao,
quando provocam mudanas significativas na pessoa.
c)
A caracterstica do novo profissional que ele sabe a importncia de
desenvolver-se como pessoa.
d) Para a carreira de um novo profissional interessam somente as questes
profissionais.
Sublinhe as frases incorretas:
a) A carreira de um profissional est ligada s questes emocionais e pessoais.
b) A vida profissional de uma pessoa depende de como ela est desenvolvendo
sua vida pessoal e vice-versa.
c)
Muitos desequilbrios na vida profissional tm origem na vida pessoal.
d) Podemos separar a vida pessoal da vida profissional. Todos podem deixar de
"levar problemas de casa para o trabalho".
Em resumo, desenvolvimento pessoal significa:
a) Conhecer-se mais, aperfeioando as potencialidades e superando limitaes.
b) Fazer todos os cursos de idioma e msica que aparecerem.
c)
Conhecer todas a possibilidades de melhoria salarial disposio.
d) Comprar uma Enciclopdia.
a) A qualidade de vida no trabalho tem muito a ver com o desenvolvimento
pessoal.
b) O desenvolvimento pessoal vale s para nossas atividades particulares e no
para a vida profissional.
c)
Quando conquistamos as condies para alcanar sucesso em nossa vida
profissional, fazemo-lo de uma vez para sempre.
d) O ser humano precisa diariamente de um fortalecimento interno.
e) O sucesso depende de perseverana.
72
SINSESC
CAPITULO XII
MOTIVAO E REALIZAO PROFISSIONAL
Na dcada de 50, um americano chamado Douglas McGregor disse que havia
duas formas de considerar o homem no trabalho.
Uma delas, chamada de Teoria X, dizia que o homem:
preguioso.
Somente trabalha sob superviso cerrada.
Encara o trabalho como um sofrimento.
Outra maneira, que ele chamou de Teoria Y, dizia que o homem:
trabalhador.
Procura colaborar, quando encontra condies para se desenvolver.
Encara o trabalho como prazer.
claro que so posies radicais, e o homem tem caractersticas de uma teoria e
de outra. Tudo depende de que tipo de homem estamos falando e o contexto em que
ele est.
Temos uma crena otimista na motivao das pessoas para o trabalho. O homem
um realizador e basta que haja condies para isso. Ou seja, acreditamos mais na
Teoria Y.
O que queremos ressaltar, no entanto, que a motivao est dentro de cada
indivduo. H uma energia muito grande em ns, capaz de produzir e transformar o
mundo.
Mas, afinal, que essa energia que chamamos motivao?
Motivao aquela energia pessoal vinda de uma necessidade interior, que
nos impulsiona para a ao.
A motivao uma energia interna. Vem de dentro. A motivao consequncia
de uma necessidade interior que temos.
Por exemplo, a sede uma necessidade interna, que nos move para beber gua.
Assim, dizemos que a sede uma motivao.
Ningum pode colocar sede dentro de voc. Ela um fenmeno fisiolgico
interno. A gua apenas o elemento que vai satisfazer essa sede.
Seguindo o raciocnio, podemos concluir que ningum coloca necessidades dentro
de ns. Ningum nos coloca motivaes. Elas j existem. Ningum motiva ningum!
Aplicando vida profissional, podemos dizer que a motivao no resultado de
estmulos externos (salrios, benefcios, condies de trabalho) que recebemos, mas
de nossas necessidades internas.
Muitas empresas e empregados no compreendem isso e acham que, ao dar
melhores salrios e boas instalaes de trabalho, j fizeram tudo o que tinham de fazer
pelos empregados.
73
SINSESC
Claro que essas coisas so importantes e todos deveriam proceder assim. Mas
essas coisas so temporrias. As pessoas logo se acostumam com elas e comeam a
querer sempre mais.
Entretanto, h necessidades que so mais profundas. Por exemplo,
reconhecimento, realizao no trabalho.
Maslow, um psiclogo, criou a conhecida Hierarquia das Necessidades, que
esto colocadas numa hierarquia de prioridades, como no desenho a seguir.
Necessidades fisiolgicas bsicas, como alimentao, sexo, vesturio.

Necessidade de segurana de estabilidade, proteo.
Necessidades de pertencer de possuir um lugar num grupo de pessoas.
Necessidade de estima desejo de ser estimado, reconhecido, ter status e de ser til.
Necessidade de auto-realizao a ltima das necessidades.
Maslow disse que as pessoas atendem s necessidades que so mais prioritrias
naquele momento. Por exemplo, um homem faminto tem uma preocupao central:
comer. Ele Somente satisfar outras necessidades, quando estiver saciado de sua
fome.
Quando ele tiver saciado a sua fome, poder passar para o "piso superior", ou
seja, a necessidade de segurana. Em seguida, atendida essa necessidade, poder
74
SINSESC
partir para atender a necessidade de pertencer. E depois disso, as necessidades de
estima e de auto-realizao.
claro que essa teoria no 100% certa. Muitos dos que discordam dizem:
Uma pessoa s vai satisfazer as necessidades de auto-realizao, quando
tiver atendidas todas as suas outras necessidades? Quando vai ser isso?
Nunca?
Ser que uma pessoa que no tenha o reconhecimento de todos ou que no
tenha um grupo a que pertena, no pode ser auto-realizado?
O que importa, contudo, que compreendamos que temos aspiraes internas e
que, muitas vezes, no podem ser atendidas por dinheiro e conforto.
Viso de Futuro
Clarice Michielan
essencial ao ser humano ter uma viso positiva a respeito de seu futuro. O
sucesso a consequncia natural para aqueles que so capazes de formar essa
imagem em suas mentes. Mesmo as civilizaes bem sucedidas, como a Grcia e
Roma, chegaram a esse estgio, porque conseguiram transformar seus sonhos em
ao. Imagine a coragem de naes, como Portugal e Espanha, lanando-se ao oceano
desconhecido em busca de novos mundos. Ter objetivos na vida fundamental para se
chegar ao sucesso.
Perguntar a uma criana o que vai ser quando crescer importante para o seu
futuro, pois aumenta a capacidade dela para moldar seus caminhos. Por isso, traar
uma meta importante na construo do prprio destino. A totalidade dos participantes
dessa Pesquisa, adultos e j inseridos no mercado, ainda tem algum objetivo a ser
conquistado. A maioria, 42,8%, almeja ascenso profissional. Abrir uma empresa
prpria est nos projetos de outros 14,2%. J para 14,2% investir na rea de
informtica a alternativa capaz de trazer bons frutos a longo prazo.
A educao mostra-se o melhor meio para se atingir os objetivos. Nesse sentido,
35,7% dos pesquisados disseram que estudam, alguns at por conta prpria, para
conquistar um futuro melhor. Manter-se atualizado e procurar saber o que est
acontecendo no mercado, por meio de palestras, treinamentos, entre outros eventos
voltados para a rea de atuao, so a forma encontrada por 21,4%. Contudo, um dos
pesquisados respondeu que "um trabalho bem realizado a base forte para a
realizao profissional".
De acordo com 35,7% das respostas, as empresas propiciam meios financeiros
para a realizao de seus objetivos. No foi possvel saber se, na forma de
financiamento de estudos ou apenas por meio do salrio. Para 28,5%, as organizaes
fornecem meios materiais, enquanto que 21,4% proporcionam meios culturais, como
cursos e palestras, aos seus funcionrios.
75
SINSESC
Entre os pesquisados, 71% disse que, se conhecesse o atual momento de suas
vidas, isso de alguma forma alteraria seu passado, isto , no repetiriam os passos que
deram para chegar aonde chegaram. Desse total, 35,7% afirmou que teria evitado
muitos erros. Um supervisor de So Paulo ponderou: "No aprenderia com os erros e
acertos inerentes da experincia", acrescentando que no precisaria sonhar e, portanto,
no teria objetivo prprio. Para 28,4%, se pudessem antever o futuro, teriam se
preparado melhor estudando mais.
Alm de um bom preparo, preciso tambm uma boa dose de intuio na hora de
tomar certas decises. Contudo, a intuio sozinha no suficiente, se faltar coragem
para sua execuo. Em 57% das empresas analisadas, h exemplos de algum que
teve uma idia nova e no a pe em prtica por falta de coragem. Por outro lado,
conforme 78,5% dos pesquisados, ningum assumiu o pioneirismo de sua aplicao.
Entre os 21,5% que declararam que houve quem assumisse o pioneirismo, h
exemplos de pessoas que introduziram novas rotinas de trabalho, como rodzio de
tarefas. Aquelas, alm de corajosas, quebraram paradigmas estabelecidos, criando
novos.
H sculos, quem poderia imaginar que um objeto mais pesado do que o ar
pudesse voar longas distncias carregando pessoas e toneladas de carga? Foi preciso
que algum destrusse esse paradigma, ou seja, olhasse para as coisas com outros
olhos. Nesse sentido, aqueles que dizem que no d para fazer, devem sair do caminho
daqueles que esto fazendo.
Est certo que ningum chega ao topo do Monte Everest sem planejamento. Sem
planejar, dificilmente se atingem grandes metas. Esta pode ser a explicao para o fato
de 100% dos participantes desta pesquisa revelarem que tm necessidade de nmeros
e informaes, antes de se lanarem a uma idia nova. Mas, preciso no esquecer
aquela dose de intuio e coragem.
A falta de planejamento pode ser uma das razes para o fato de 57,2% dos
pesquisados no terem conseguido conquistar aquilo que almejavam h dez anos. Os
motivos apontados foram instabilidade econmica do pas, mudana de planos e falta
de noo do que realmente queriam. Um carioca, tcnico de treinamento, declarou: "Ou
minhas expectativas foram muito altas ou tenho sido incompetente para alcanar o que
almejo." O mdico Lair Ribeiro costuma dizer: "Para conduzir o barco da sua vida,
preciso saber onde se est. Depois, o crebro conduz voc at l." Com algumas
restries no que se refere autonomia cerebral, saber onde se est fundamental
para ir a algum lugar.
Durante a Segunda Guerra, o psiquiatra e pesquisador judeu Victor Frank foi
levado para um campo de concentrao em Auschwitz. L ele estabeleceu algumas
metas para si, tais como sobreviver, ajudar companheiros como mdico e tentar
aprender alguma coisa com aquela triste experincia. Quando retomou a Viena,
publicou um livro em que relatava suas observaes feitas durante aqueles dias. Ele
chegou concluso de que aqueles que sobreviveram ao holocausto tiveram foras
para se manterem vivos, apesar dos sofrimentos, porque ainda tinham algo importante
para fazer em suas vidas, quando sassem de l.
76
SINSESC
Para os prximos dez anos, todos os pesquisados j tm projetos. Crescimento
profissional foi indicado por 21,4%. Montar uma empresa prpria obteve o mesmo
percentual. Iniciar novos cursos, como o estudo de lnguas e informtica, faz parte dos
planos de 14,2%. Um dos pesquisados pretende valer-se da experincia adquirida para
investir nos prximos empreendimentos. Outro declarou: "Tenho planos para hoje,
projetos para este ano, objetivos para a vida inteira e sonhos para qualquer tempo".
essencial ter ainda algo importante para fazer nos prximos anos, mesmo que
seja apenas preocupar-se com a educao dos filhos. De acordo com Frankl, "
peculiaridade humana ser capaz de viver olhando para o futuro". Essa capacidade
fundamental at nos momentos mais difceis da vida.
Antonio Carlos Agypto

"Estou gostando muito do seu trabalho!", "Com sua ajuda as coisas aqui
caminham muito bem!", "Gosto da forma como voc vem progredindo no trabalho!"
"timo trabalho. Gostei muito!", "Gostei de ver, assim que se faz!" "Trabalhando
desse jeito, voc vai longe!". Quantas vezes voc costuma dizer frases como estas a
seus funcionrios, quando est realmente satisfeito com o trabalho deles?
muito raro, no ? Ser por que eles so fracos e no merecem elogios? Ser
que voc exigente demais e nunca fica satisfeito com as coisas? Ser que voc
pensa que elogiando eles vo amolecer? Ou ser simplesmente que voc no est
habituado a fazer elogios?
De uma coisa voc pode estar certo: as pessoas no gostam de ser criticadas e
gostam de ver seu trabalho reconhecido. Mesmo quando elas tm dificuldades para
receber um elogio, ficam sem graa, no sabem o que dizer e dizem at que preferem
no ser elogiadas mas, no fundo uma onda de satisfao as invade.
O elogio justo, espontneo, na hora certa, um dos principais fatores de
motivao no trabalho. Se voc no o est usando, h algo errado com voc.
Se voc julga que seus funcionrios so fracos e no merecem elogios, em algum
ponto voc falhou. Primeiro, porque esta afirmao s pode ser falsa: no possvel
que todos os seus funcionrios sejam fracos o tempo todo e nunca meream um elogio
sequer.
Ainda que isto pudesse ser verdadeiro, por que voc os contratou ou aceitou
pessoas desqualificadas para o trabalho que executam? E no me diga que a culpa
do setor de seleo, porque ningum deixa barato uma flagrante incompetncia, quanto
mais vrias ou todas! Se voc no pode fazer nada, acho que o melhor seria demitir-se
de uma empresa assim to incompetente a comear pela seleo do pessoal!
Ningum consegue ser assim to incompetente mesmo que queira.
Quem sabe voc exigente demais, do tipo que nunca se satisfaz com nada. A,
bom se cuidar: alguma coisa anda errada na sua vida. Levar a vida desse modo
cansativo, desgastante e muito chato para os outros. Se este for o seu caso, tente olhar
as coisas por outro ngulo com mais flexibilidade, procurando compreender as
pessoas e voc ver que o mundo melhor do que parece e no foi feito num dia!
77
SINSESC
Se voc v as coisas boas que seus subordinados fazem, mas tem medo de
elogi-los, para que no amoleam cuidado voc est invertendo tudo! Pessoas
motivadas trabalham mais e melhor, est provado. Pessoas que vem seu trabalho
reconhecido so pessoas motivadas, mesmo que o salrio esteja abaixo do mercado ou
da necessidade da pessoa. Voc poderia perguntar. Mesmo!
Se elas no se motivarem, pelo menos diminuiro sua carga de desmotivao, o
que j alguma coisa. A briga pelo salrio voc vai tratar em outro nvel, com seus
chefes, fazendo saber a seus subordinados que voc est fazendo o que pode. Mas
faa mesmo, se achar justo!
O mais provvel, porm, que voc, como a maioria de ns, simplesmente no
esteja habituado a fazer elogios. Quando algo sai errado, voc aponta logo para corrigir
o erro. Quando algo sai bom, ele no fez mais que a sua obrigao. Ou o que pior
voc nem v, faz parte da rotina.
O que voc quer que as coisas saiam direito, no ? Pois bem, cada vez que
voc elogia o trabalho de seu funcionrio, est mostrando o caminho certo, da mesma
forma quando voc o corrige ou critica. S que com algumas diferenas.
Um elogio nos estimula, enquanto uma crtica nos pe em defesa. Um funcionrio
elogiado torna-se um colaborador que procura, entre outras coisas, agradar-lhe.
Que as Pessoas esperam de seus Trabalhos

A satisfao no trabalho , obviamente, uma matria estritamente de ordem
individual. As pessoas procuram os trabalhos que tm aspectos relacionados com seus
prprios sistemas de valores; uns do mais valor segurana, outros, renda, alguns,
ao tipo de trabalho. Embora os indivduos variem em seus quadros de valores, h, s
vezes, uma leve uniformidade nos valores dos indivduos de grupos especficos.
Os valores esto sujeitos a uma mudana moderada, dependendo das influncias
econmicas e sociais.
O conhecimento dos sistemas de valores dos empregados pode ser de grande
auxlio administrao, no tocante elaborao de programas de pessoal. Se, por
exemplo, a administrao trabalha sob a filosofia de que todos os empregados se
interessam por dinheiro, poder surpreender-se ante a constatao de que, apesar de
altos salrios, os empregados no esto satisfeitos. H sempre o ponto de vista da
empresa e do empregado.
Assim, em relao aos interesses imediatos da prpria empresa e do bem-estar
humano a longo prazo, justificam-se as decises tomadas pela administrao, a fim de
criar situaes de trabalho condizentes com o aumento da satisfao humana.
78
SINSESC
EXERCCIO 12
01 Marque nas frases abaixo, de acordo com as Teorias X e Y de McGregor:
a) Teoria X.
b) Teoria Y.
O homem trabalhador.
O homem procura colaborar, quando encontra condies para se desenvolver.
O homem preguioso.
Somente trabalha sob superviso cerrada.
O homem encara o trabalho como prazer.
O homem encara o trabalho como sofrimento.
02 Com qual das Teorias de McGregor sobre o homem voc concorda? Por
qu? _________________________________________________________________
03 Assinale a definio mais correta para motivao:
a) o impulso que os outros nos do para fazermos alguma coisa.
b) o impulso que sentimos para procurar atividades que nos dem lucros.
c)
a energia pessoal que nos impulsiona para a ao, vinda de uma
necessidade interior.
d) a energia pessoal que nos move para a ao, vinda de uma necessidade
externa
04 Preencha os espaos, escolhendo uma das palavras ou frases que esto
entre parnteses:
A motivao uma energia _______ (intema/externa). A sede, por exemplo,
uma necessidade _______ (interna/externa) que nos move para beber gua.
________
(algum/ningum) pode colocar sede dentro de ns. Assim,
dizemos que a sede uma ________(carncia/motivao). Ningum coloca
______(motivaes/carncias) dentro de ns: ________(elas j existem/elas so
fraquezas interiores).
05 Coloque (S) se a frase concordar com o texto e (N) se no concordar):
a) Podemos motivar os outros.
b) Ningum motiva ningum.
c)
A motivao no resultado de estmulos externos (salrios, benefcios,
condies de trabalho), mas de nossas necessidades internas.
d) Melhores salrios e boas instalaes de trabalho so o suficiente para
manter as pessoas motivadas.
07 Maslow disse que as pessoas tm uma escala de necessidades, que ele
chamou de Hierarquia das Necessidades. Numere de a) a e) a ordem de
como o autor disse que ocorria essa Hierarquia considere a pirmide de
baixo para cima:
a) Necessidade de estima.
b) Necessidade de pertencer.
c)
Necessidades fisiolgicas.
d) Necessidade de auto-realizao.
e) Necessidade de segurana.
79
SINSESC
07
Numere a coluna da direita de acordo com a da esquerda necessidades ,

lembrando a Hierarquia das Necessidades de Maslow:
a) Necessidade de estima.
b) Necessidade de pertencer.
c)
Necessidades fisiolgicas.
d) Necessidades de auto-realizao.
e) Necessidades de segurana.
80
SINSESC
CAPITULO XIII
FLEXIBILIDADE PARA MUDANAS
Uma das caractersticas do profissional atual deve ser a flexibilidade para mudar.
O mundo passa por mudanas velozes. Muitas vezes, quando comeamos a
habituar-nos com alguma coisa, ela j foi superada e substituda. Assim, em nossos
tempos atuais, mudar no uma opo: uma necessidade.
Se no mudamos, ficamos desatualizados, superados. Como profissionais,
devemos estar preparados para ser flexveis, ao invs de rgidos.
Sobre isso, vamos citar o sbio Lao Ts:
Quando nasce, o homem fraco e flexvel. Quando morre, forte e rgido. A
firmeza e a resistncia so sinais de morte. A fraqueza e flexibilidade so
manifestaes de vida.
Flexibilidade para mudanas no significa que no estejamos seguros de nossas
convices ou que abandonemos aquilo que tem valor ou ainda funciona.
claro que aquilo que ainda tem utilidade e valor nos dias de hoje deve ser
preservado. Mudar significa apenas adaptar-se s condies de vida que surgem em
nosso ambiente, alterando aquilo que j no se ajusta mais a ele.
Assim, uma das caractersticas do profissional dos novos tempos a flexibilidade
para mudanas.
81
SINSESC
EXERCCIO 13
01 Assinale as frases que concordam com o texto:
a) As mudanas so to velozes, que, quando comeamos a nos habituar com
alguma coisa, ela j foi superada e substituda.
b) Os hbitos sociais, hoje, so lentos e demoram para passar.
c)
Em nossa poca, mudar no uma opo, uma necessidade.
02
"Como profissionais, devemos estar preparados para ser flexveis, ao invs

de rgidos". Voc concorda com essa frase? Por qu?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
04
A flexibilidade para mudar significa, principalmente:

a) Estar inseguro em relao s suas convices.
b) Abandonar aquilo que tem valor.
c)
Preservar aquilo que tem valor.
d) Adaptar-se s novas condies de vida que surgem em nosso ambiente.
82
SINSESC
CAPTULO XIV
ADQUIRINDO MATURIDADE PROFISSIONAL
O que a maturidade profissional?
a soma dos anos de experincia no trabalho?
Seria o mximo de conhecimento intelectual e tcnico, que poderamos obter a
respeito de nossas atividades?
A maturidade profissional uma atitude de equilbrio em relao a si mesmo,
aos outros e ao trabalho.
Atitude de equilbrio em relao a si mesmo seria a busca do conhecimento de si
mesmo e a busca de uma harmonia interior.
Atitude de equilbrio em relao aos outros o conhecimento dos fenmenos de
relacionamento e comunicao, a tentativa de sair de um ponto de vista de
individualismo para um comportamento cooperativo.
Atitude de equilbrio em relao ao trabalho enxergar o trabalho como fator de
realizao pessoal, como um lugar de satisfao profissional e como um ambiente
construtivo de relacionamento.
Podemos sintetizar a felicidade e a maturidade profissional como um tringulo que
contm essas trs dimenses. A ausncia de uma delas comprometeria essa
maturidade.
83
SINSESC
EXERCICIO 14
01
De acordo com o texto, maturidade profissional :

a) A soma de experincias no trabalho.
b) O mximo de conhecimento intelectual e tcnico que obtemos em nossas
atividades.
c)
Uma atitude de equilbrio em relao a si mesmo, aos outros e ao trabalho.
d) Uma atitude de equilbrio entre conhecimento tcnico e conhecimento
intelectual.
02 Atitude de equilbrio em relao a si mesmo a busca de:
a) Uma harmonia interior, um conhecimento de si mesmo.
b) Um conhecimento maior de sua capacidade tcnico-profissional.
c)
Um conhecimento superior, mediante o desenvolvimento de tcnicas
Esotricas.
03 Complete os espaos abaixo com as palavras a seguir para definir a atitude
de equilbrio em relao aos outros comunicao, cooperativo, coletivo,
fenmenos, individualismo:
o
conhecimento
dos
_______________de
relacionamento
e
________________________. a tentativa de sair de uma atitude de
_______________________ para um comportamento _____________________ e
__________________.
04 A atitude de equilbrio em relao ao trabalho pode ser melhor definida
como:
a) Ver o trabalho como fator de realizao pessoal, como um lugar de
satisfao profissional e um ambiente construtivo de relacionamento com os
outros.
b) Ver o trabalho como fator de realizao pessoal, como um lugar de
satisfao profissional que se constri somente por meio das trocas de
conhecimento tcnico.
c)
Ver o trabalho como fator de realizao pessoal, como um lugar de
satisfao profissional, onde podemos tirar proveito dos outros para ascender
profissionalmente.
84
SINSESC
REFERNCIAS
PILARES, Nanei Capel. Atendimento ao Cliente: O Recurso Esquecia. 1. ed. So

Paulo: NobeI.
MOSCOVIS, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 3. ed. Livro. So Paulo: Tcnicos
e Cientficos.
85
SINSESC
GABARITO
EXERCCIO 01
01 F, V, V, F, V
02 b
03 b
04 a
05 b
EXERCCIO 02
01 V, F, F, V, V,
02 b
03 d
04 a
05 d
06 c
EXERCCIO 03
01 b, d
02 a
03 b, c, a
04 c, c, a, b, a, c, a
05 a, c, b, b, c, a, a, c
06 d
07 a
08 a, d, e
09 c
10 d, c, a, e, b
EXERCCIO 04
01 a, b, c, d
02 Rudos de comunicao, preconceitos, valores, cultura
03
N, S, S, N, S
04 a, b, b, b, a, b, b
05 f, c, e, b, a
06 a, b, c
07 d, b, e, f, c, a
EXERCCIO 05
01 b
02 Subjetiva
03 Subjetiva
04 a, b, e
05 F, F, V, F, V, F, V, V
06 b, d, e, g, i
86
SINSESC
EXERCCIO 06
01 Competio, privilgio, presente, grupos
02 V, F, F, V, V
03 d
04 Diferenas, possibilidades, insatisfaes, tenses.
05 Em muitos casos interessante haver um conflito, para iniciar-se um processo de
mudanas. As vezes, o conflito est acumulado. Quando, ento, acontece um
desentendimento, o conflito no apareceu, apenas surgiu.
06 b, a, d, c
07 a, c, d
08 Subjetiva
09 c, d, a, b
10 b, d
EXERCCIO 07
01 a
02 a, d, e
03 c
04 Alemes-judeus, brancos-negros, ricos-pobres
06 Homem no chora, todo portugus burro, mulher no sabe dirigir
06 b
07 b
08 a, b, d, f, g
EXERCCIO 08
01 a
02 Subjetiva
03 d
04 b
05 Sentir, agir, vlidas, membros, maneira, realizar
06 e, d, f, a, b, g, c
07 a, b
08 a, b, d, e
EXERCCIO 09
01 Habilidade, necessidades, situao, objetivos, construtivos
02 c, d
03 Tcnica, Interpessoal
04
a. comear a perceber-se; b. tomar conscincia de suas potencialidades e limites;
c. decidir aceitar-se como
05 b, c, a
87
SINSESC
EXERCCIO 10
01 c
02 b, d
03 V, V, V
04 b,b,a,b,a,a,a,b
05 itens 1,3,4 e 6
06 b, Subjetiva
07 F, V, V, V, V, F
08 a,a, a, b, a, b, b, a, b, b, c
EXERCCIO 11
01
livros, conhecimento, dia-a-dia, vivenciar, atitudes, postura
02
item c
03
V, V, V
04
Informao; conhecimento intelectual, que nem sempre permanece formao;
conhecimento que alcana o emocional, que produz mudanas
05 Subjetiva
06
item b
07
itens a, b,c
08
item d
09
item a
10
itens a, d
EXERCCIO 12
01
2,2,1,1,2,1
02
Subjetiva
03
item c
04
interna, interna, ningum, motivao, motivaes, elas existem
05
N, S, S, N
06 d, c, a, f, c
07 d, f, b, c, a
EXERCCIO 13
01
itens a, c
02
Subjetiva
03
item d
EXERCCIO 14
01
item c
02
item a
03 Fenmenos, comunicao, individualismo, cooperativo, coletivo
04 item a
Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC.
88

Relações Interpessoais

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Relações Interpessoais

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

O Rei Canuto Beira-Mar

Woo Sing e o Espelho

Comunicao e seu Funcionamento

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Novos Paradigmas Pessoais e Profissionais

O que as Pessoas esperam do seu Trabalho

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

A frase de Marcos Pontes faz parte de um dos seus empolgados discursos no

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

O Rei Canuto Beira-Mar

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Woo Sing e o Espelho

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Fig. 1 A Janela de Johari

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

O Quadrante I Eu ABERTO constitui o nosso comportamento em muitas

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Fig. 2 Exemplo de modificao das janelas.

Na anlise da Janela de Johari, o tamanho e a forma das reas devem ser

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Fig.3 A Janela Ideal

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Fig. 4 A Janela do Entrevistador

Fig.5 A Janela do Matraca

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Fig. 6 A Janela do Tartaruga

necessrio lembrar sempre que:

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Para a Anlise Transacional, um impulsor :

Selecione o item que contm as definies corretas de "Busca de feedback"

Assinale as frases falsas:

Assinale a frase correta.

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

Levando em conta as caractersticas de cada impulsor, numere a primeira

Todos os Direitos Autorais reservados ao Sindicado dos Profissionais de Secretariado SINSESC

bom mesmo o cafezinho daqui, meu amigo?

Sei dizer no senhor, no tomo caf.

Voc o dono do caf e no sabe dizer?

Ningum tem reclamado dele no senhor.

Ento me d caf com leite, po e manteiga.

Caf com leite s se for sem leite.

Hoje no, senhor.

Por que hoje no?

Porque hoje o leiteiro no veio.

Ontem ele veio?

Quando que ele vem?

Mas ali fora est escrito "Leiteria!"

Ah, isto est, sim senhor.

Quando que tem leite?