0

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING

CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

A Implantao De Um Sistema De Produo Enxuta Adaptado s

Estratgias De Uma Organizao Transnacional
Giovani Bruno de Oliveira Barbosa
TCC-EP-38-2013

Maring Paran - Brasil

Universidade Estadual de Maring

Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo

A Implantao De Um Sistema De Produo Enxuta Adaptado s Estratgias

De Uma Organizao Transnacional

Giovani Bruno de Oliveira Barbosa

TCC-EP-38-2013

Trabalho de concluso de curso apresentado ao curso de

graduao em Engenharia de Produo na Universidade
Estadual de Maring UEM.
Orientadora: Olvia Toshie Oiko

Maring - Paran - 2013

Dedicado a todos aqueles que colaboraram

para que hoje eu pudesse ter sonhos grandes e
certezas ainda maiores.

(Walter Kostner)

RESUMO

Este estudo, desenvolvido em uma empresa transnacional de capital aberto visando

permanecer em posio de destaque no mercado, descreve como se desenvolve um sistema de
produo enxuta de forma adaptada s suas estratgias, implantando ferramentas da melhoria
contnua no cotidiano operacional, revisando e validando a abordagem utilizada para difuso
das ideias propostas e ajustando-o de acordo com os resultados obtidos.
Um trabalho classificado como pesquisa aplicada com traos de uma pesquisa-ao tcnica
baseando-se

principalmente

em

publicaes

de

Mann(2012),

Kobayashi(1995),

Antunes(2008), Bellgran e Sfsten(2010), Hofstede e Minkov(2010) e Dennis (2010), no qual

descreve-se a arquitetura do sistema implantado e prope-se ferramentas de gesto visual,
mtodos de controle e padronizao de indicadores, alm de expor uma forma de auditoria e
os resultados encontrados antes e depois da implantao do sistema de produo na unidade
piloto.
Apresentam-se resultados qualitativos relacionados ao sucesso da utilizao deste sistema de
auditoria proposto e os impactos na cultura organizacional local, constituindo da base ao topo
uma identidade corporativa aps a implantao do sistema.
Palavras-chave: Sistemas de produo. Manufatura enxuta. 20 chaves.

ABSTRACT

This study, developed in a transnational company publicly traded aiming to remain in a

prominent position in the market, describes how to develop a lean production system in ways
tailored to its strategies, implementing tools of continuous improvement in the daily
operating, reviewing and validating the approach used for dissemination of the ideas proposed
and adjusting it according to the results obtained.
A work classified as applied research with traces of a technical action research based
primarily on Mann (2012), Kobayashi (1995), Antunes (2008), and Bellgran safsten (2010),
Hofstede and Minkov (2010) and Dennis (2010) publications, which describes the system
architecture implemented and proposes visual management tools, methods of control and
standardization of indicators, in addition to exhibiting a form of audit and the results before
and after the implementation of the production system in the pilot plant.
Are presented qualitative results related to the successful use of this system proposed audit
and the impacts on local organizational culture, constituting from the base to the top after a
corporate identity system deployment.
Keywords: Production System. Lean Manufacturing. 20 keys.

vii

SUMRIO

ndice de ilustraes .................................................................................................................. ix

ndice de Quadros ....................................................................................................................... x
ndice de abreviaturas e siglas ................................................................................................... xi
1.

Introduo ........................................................................................................................... 1
1.1.

Justificativa .................................................................................................................. 3

1.2.

Objetivos ...................................................................................................................... 3

1.2.1.

Objetivo Geral ...................................................................................................... 3

1.2.2.

Objetivo Especfico .............................................................................................. 3

1.3.
2.

Reviso de literatura ........................................................................................................... 6

2.1.

3.

Definio e delimitao do estudo ............................................................................... 3

Sistemas de Produo .................................................................................................. 6

2.1.1.

Sistema de produo enxuta ................................................................................. 7

2.1.2.

Melhoria contnua ................................................................................................. 9

2.1.3.

Ferramentas para Melhoria Contnua e Produo Enxuta .................................. 10

2.2.

Auditoria de resultados .............................................................................................. 18

2.3.

A cultura organizacional ............................................................................................ 19

2.4.

Lies aprendidas em implantaes de outros Sistemas de Produo ....................... 22

Desenvolvimento .............................................................................................................. 25
3.1.

Metodologia ............................................................................................................... 25

3.2.

Panorama da empresa ................................................................................................ 26

3.3.

Arquitetura do Sistema de Produo ......................................................................... 27

3.3.1.

Processo de auditoria .......................................................................................... 29

3.4.

Situao inicial na Unidade de Negcio .................................................................... 31

3.5.

Operacionalizao do Sistema ................................................................................... 34

3.5.1.

Os indicadores .................................................................................................... 38

viii

4.

5.

3.5.2.

Difuso interna ................................................................................................... 39

3.5.3.

Impacto na manufatura ....................................................................................... 42

3.5.4.

Implantao do sistema de produo em outras unidades .................................. 44

3.6.

Resultados observados ............................................................................................... 45

3.7.

Consideraes ............................................................................................................ 47

Concluso ......................................................................................................................... 51
4.1.

Objetivos e Resultados............................................................................................... 51

4.2.

Lies aprendidas ...................................................................................................... 52

4.3.

Trabalhos futuros ....................................................................................................... 53

Bibliografia ....................................................................................................................... 54

Apndice ................................................................................................................................... 58

ix

NDICE DE ILUSTRAES

FIGURA 1 - UMA PERSPECTIVA HIERRQUICA NO SISTEMA DE PRODUO ................................................................................ 5

FIGURA 2 - ESTRUTURA DA PRODUO ENXUTA.................................................................................................................. 7
FIGURA 3 - ESTRUTURA DO SISTEMA DE PRODUO IMPLANTADO ........................................................................................ 28
FIGURA 4 - PONTUAO POR CHAVES NA PRIMEIRA AUDITORIA .......................................................................................... 32
FIGURA 5 - REPRESENTAO DO QUADRO DE REUNIES E APRESENTAO DE RESULTADOS ....................................................... 36
FIGURA 6 - QUADROS DE INDICADORES (QI).................................................................................................................... 39
FIGURA 7 - PAINEL DE INDICADORES CHAVE .................................................................................................................... 41
FIGURA 8 - ROTEIRO DE IMPLANTAO DO SISTEMA DE PRODUO ...................................................................................... 45
FIGURA 9 - PONTUAO POR CHAVES NA SEGUNDA AUDITORIA .......................................................................................... 46
FIGURA 10 - CONTRIBUIO DO FORMATO DE SISTEMA DE PRODUO ELABORADO ................................................................ 49

NDICE DE QUADROS

QUADRO 1 - FERRAMENTAS DO SISTEMA DE PRODUO.................................................................................................... 11

QUADRO 2 - AGRUPAMENTO DOS PONTOS CHAVE AVALIADOS NA AUDITORIA ........................................................................ 29

xi

NDICE DE ABREVIATURAS E SIGLAS

8D
Eight Disciplines Problem Solving (Mtodo de Soluo de problemas em oito Disciplinas) ...................... 11, 12
BOS
Business Operational System (Sistema Operacional de Negcio) .............................................................. 11, 14
DOE
Design of Experiments ( Projeto de Experimentos) .................................................................................... 11, 17
EPI
Equipamento de proteo individual ............................................................................................................... 33
FMEA
Failure Mode and Effect Analysis (Anlise do Tipo e Efeito de Falha) .................................................. 11, 16, 33
ISO
International Organization for Standardization (Organizao Internacional de Padronizao) ................. 37, 39
KPI
Key Performance Indicator (Indicador Chave de Produtividade) ..................................................................... 14
MTBF
Medium Time Betwen Failure (Tempo mdio entre falhas) ............................................................................. 33
MTTR
Medium Time to Rapair (Tempo mdio para reparo) ...................................................................................... 33
OTIF
On Time in Full (Entrega realizada no prazo e na quantidade correta) ............................................................ 42
PDCA
Plan, Do, Check, Act ( - Ciclo da melhoria contnua
Planejar, Executar, Controlar, Atuar) ................................................................................... 11, 13, 23, 44, 48
POP
Procedimento Operacional Padro ............................................................................................................ 13, 14
SMED
Single minute exchange of die (Troca de ferramenta em um dgito de minuto) ................................. 11, 15, 33
SPC
Statistical Process Control ( Controle Estatstico de Processo [CEP]) ......................................................... 11, 16
STP
Sistema Toyota de Produo ........................................................................................................................ 1, 50
TPM
Total Preventive Maintanance (Manuteno Preventiva Total) ....................................................................... 33
TQC
Total Quality Control (Controle de Qualidade Total) .......................................................................................... 1

1. INTRODUO
Diversas companhias procuram a consolidao de sua marca enquanto imersas no cenrio de
um mercado cada vez mais competitivo marcado por margens de contribuio apertadas e por
uma mo de obra escassa e de custo alto, utilizando-se de estratgias de negcio de alto
impacto direto ao consumidor, focadas em propagandas, reestruturao da poltica de vendas,
especializao ou generalizao do nicho de atuao, ou diversas outras vertentes de atuao
visando o mercado ou o cliente externo.
Em outra perspectiva, destacam-se exemplos de indstrias que, j consolidadas em seus
mercados e campos de aplicao, buscam potencializar os ganhos garantindo a excelncia no
processo de manufatura no qual so, por muitas vezes, especialistas, ou ao menos desejam ser.
De forma clara tem-se a viso de que a forte presso que a indstria vem sofrendo nos ltimos
anos, tanto da concorrncia acirrada quanto do mercado consumidor exigente, faz com que as
estratgias das companhias se adequem e, consequentemente, adequem tambm seus
processos produtivos. A busca pela diferenciao de produtos e de novas formas de operar os
negcios passou a ser tnica em muitas indstrias (ANTUNES, 2008).
As constantes transformaes das condies para a produo industrial proveem diversas
oportunidades empresa de manufatura, ao passo que os requisitos se reinventam e as
necessidades dos clientes aumentam em nmero e complexidade, a indstria tem tambm a
oportunidade de se reinventar no prprio processo produtivo, aponta-se o fato de que no
basta que se desenvolva um produto de sucesso: em um mundo onde a demanda por novos
produtos parece ser interminvel se faz necessria a habilidade em longo prazo de
desenvolver novos produtos, alm disso, requerido o conhecimento a respeito da manufatura
destes produtos para que sejam fabricados da melhor forma (BELLGRAN e SFSTEN,
2010).
Compreende-se que na busca pela adequao e sobressalncia concorrncia, empresas
imersas nesta realidade econmica encontram na estrutura de um sistema de produo
moderno a forma de permanecerem no mercado. Inserem-se nesse contexto as abordagens do
Sistema Toyota de Produo (STP), da produo enxuta, do modelo sueco de produo, do
controle de qualidade total (TQC) e muitos outros (ANTUNES, 2008). A consolidao de um
sistema de produo ponto chave para uma consequente consolidao da percepo do

cliente para com a empresa. Nesse sentido Levine (2006) destaca que a percepo que o
cliente tem da empresa que determina seu nvel de lealdade.
Um sistema de produo basicamente a alocao independente de potencial e recursos para
os propsitos produtivos, tendo em si autonomia de contabilidade bem como uma orientao
econmica, com esta viso assume-se que exista um sistema organizacional especfico, o qual
cria ligaes especficas entre os elementos de um sistema de produo a fim que se obtenha a
tima combinao de fatores para completar certa tarefa (ROGALSKI, 2011).
No inter-relacionamento dos recursos envolvidos e em suas contribuies particulares para
que exista o alinhamento das aes com os objetivos da empresa que se encontram os
desafios da gesto dos indicadores de desempenho durante a estruturao e implantao de
um sistema de produo. Verifica-se que dentre os recursos de um sistema como este est
presente um que considerado fundamental para o sucesso da estratgia: o ser humano,
compreendido individual ou coletivamente, elemento de transformao das ferramentas,
estruturadas para o melhor desenvolvimento de suas tarefas cotidianas, em uma cultura
disseminada por toda a organizao e capaz de proporcionar os resultados planejados com um
esforo gerencial cada vez menor.
Pela necessidade de permanecer em sua posio de destaque perante o mercado consumidor, a
organizao transnacional, na qual este estudo realizado, desenvolve e implanta um sistema
se produo enxuta e escolhe ferramentas para comp-lo com base no conhecimento j
existente na organizao, fomentando a aplicao de tais ferramentas nas rotinas de trabalho
de seus funcionrios, criando e aperfeioando mtodos na expectativa de que estes se tornem
prticas cotidianas e no futuro faam parte da cultura organizacional transformada a partir das
linhas produtivas.
nesse contexto que se delineiam as prximas sees deste trabalho, o qual apresenta a
formulao e a implantao, no cho de fbrica, do conceito de um sistema de produo
adaptado s estratgias de tal indstria; os desafios encontrados e os resultados de se
desenvolverem os conceitos de produo enxuta junto aos trabalhadores na linha de frente da
operao assegurando a fundamentao das solues de problemas cotidianos utilizando-se de
uma slida base de ferramentas da engenharia industrial na rotina de trabalho e constituindo
da base ao topo uma identidade corporativa globalmente mais competitiva, de melhores
margens e maior flexibilidade de adaptao s exigncias dos clientes.

1.1. JUSTIFICATIVA
Desenvolve-se este trabalho a fim de que ocorra a implantao orientada e assertiva de um
sistema de produo desenvolvido e adaptado realidade da companhia e que o mesmo tenha
seus objetivos, mtodos e ferramentas compreendidos e utilizados pelos colaboradores da
organizao, em especial pelos envolvidos diretamente no processo produtivo. Auxiliando a
futura implantao deste sistema em outras plantas fabris do grupo alocadas em outros pases,
oferecendo subsdios para a tomada de deciso dos gestores durante o processo de
disseminao, aumentando a confiabilidade dos resultados obtidos com a prtica deste sistema
e permitindo a medio e comparao do impacto cultural e financeiro de cada ao realizada.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GERAL
Implantar os princpios e ferramentas de um sistema de produo personalizado organizao
nas rotinas de trabalho dos envolvidos na operao de manufatura, considerando a cultura
local, revisando e validando a abordagem utilizada para difuso das ideias propostas,
ajustando-a de acordo com os resultados obtidos.
1.2.2. OBJETIVO ESPECFICO
Como objetivos especficos propem-se:

Implantar, em uma empresa piloto, o projeto de um Sistema de Produo desenvolvido

pela transnacional em conjunto com uma consultoria:
o Analisar a cultura organizacional e o impacto nesta a partir do
desenvolvimento do sistema;
o Padronizar mtricas e formatos de formulrios, quadros e itens utilizados para
gesto visual dos indicadores;
o Difundir a utilizao de ferramentas de anlise de causa e soluo de
problemas no cotidiano operacional;

Operacionalizar um sistema de auditoria dos resultados obtidos com a implantao das

ferramentas de melhoria contnua;

1.3. DEFINIO E DELIMITAO DO ESTUDO

O trabalho abrange a observao crtica e proposio de aes e ferramentas para o

treinamento e implantao de um sistema de produo em desenvolvimento para uma
indstria de manufatura, integrante de um grupo transnacional, buscando aferir a eficcia de
tal remodelamento cultural no resultado operacional da companhia.
Antes, porm, de analisar o que so sistemas de produo necessria a compreenso das
diferenas semnticas entre produo e manufatura.
A noo de manufatura decorre do Latim manu factum, feito pela mo, e explicada
como a ao de fazer artigos ou material por meio de trabalho fsico ou fora
mecnica. A noo de produo vem do Latim pro ducere, conduzir a diante, e
produzir explicado como trazer existncia. (...)
Manufatura uma srie de atividades inter-relacionadas e operaes envolvendo
desenho, seleo de materiais, planejamento, garantia de qualidade, gerenciamento e
propaganda dos produtos de indstrias de manufatura.
Produo industrial, a qual mais frequentemente encurtada a produo o ato ou
processo (ou a srie conectada de atos ou processos) para realmente fazer o produto
fisicamente de seus materiais constituintes, de forma distinta do projeto do produto,
planejamento, controle da produo e garantia da qualidade. (BELLGRAN e
SFSTEN, 2010)

Quando Antunes (2008) considera um sistema como uma srie integrada de partes com uma
meta claramente definida, ponderando que cada parte do sistema tem um objetivo definvel e
que as partes so independentes, vlido afirmar que possvel entender cada parte ao ver
como a mesma se insere no sistema, mas no possvel definir o sistema observando as partes
distintamente, compreende-se o sistema a partir da concepo de seus objetivos e das
interaes e interdependncias entre as partes.
Nota-se que manufatura pode ser considerada como superior produo, pois em outras
palavras a manufatura envolve todas as atividades dentro de uma companhia, do projeto ao
marketing. Neste caso a produo abraa o processo de produo, a fabricao fsica de um
produto. Tais relaes podem ser visualmente compreendidas na observao da Figura 1.

Sistema de Manufatura
Sistema de produo de peas
Sistema de Produo
Sistema de montagem
FONTE: (BELLGRAN; SFSTEN, 2010)
Figura 1 - Uma perspectiva hierrquica no sistema de produo

A abordagem aqui realizada delimita-se no escopo dos departamentos produtivos e

operacionais da empresa, ou seja, no abrange setores como os de pesquisa e
desenvolvimento, marketing, comercial ou de sistemas de informao, mesmo que se prev
que em diversos pontos estes possam ser afetados por decises e aes tomadas no mbito
operacional.

2. REVISO DE LITERATURA
Para que os conceitos estudados e propostos neste trabalho sejam mais bem compreendidos,
descreve-se uma breve reviso bibliogrfica dos mesmos, iniciando com uma abordagem
geral dos Sistemas de Produo e um resumo da abordagem de Melhoria contnua, em seguida
descrevem-se Ferramentas para Melhoria Contnua e Produo Enxuta correlacionando-as A
cultura organizacional, aponta-se a importncia da Auditoria de resultados e apresentam-se
Lies aprendidas em implantaes de outros Sistemas de Produo em estudos anteriores.
2.1. SISTEMAS DE PRODUO
Antunes (2008), em sua observao do cenrio fortemente competitivo entre as empresas,
descreve a origem de uma presso competitiva que direciona as empresas para a busca de
mais eficincia em suas operaes e processos de gesto, fenmeno que ocorre nos mais
diversos setores industriais, como automotiva, a siderrgica, a txtil, a eletroeletrnica, a de
bens de consumo durveis e a de transformados plsticos, entre outras.
O mesmo autor relata que foram nestes ramos industriais que foi possvel perceber de forma
mais clara a necessidade de desenvolver com regularidade novos produtos, com grau cada vez
maior de complexidade e diversificao. Como o panorama era generalizado, ao longo do
tempo as empresas foram compelidas a trabalhar em vrias dimenses da competio, tais
como inovao, flexibilidade, prazos, qualidade e, obviamente, custos. Na sequncia, Antunes
(2008) afirma ainda que no contexto dessa nova realidade econmica que foram forjados
os ditos sistemas de produo modernos (...) um quadro fundamentalmente distinto daquele
que viabilizou a produo em massa fordista.
Na origem dos sistemas de produo encontra-se a necessidade que as empresas tm de
implantar, de forma contnua e sistemtica, meios mais flexveis e integrados, visando atender
s necessidades colocadas pelo mercado neste ambiente competitivo contemporneo, uma vez
que a eficcia de tal implantao no se limita ao desejo ou capacidade da fora de trabalho
ou pelo processo produtivo, mas limita-se pelo quo bem desenhado o sistema.
Os sistemas de produo so usados em quaisquer tipos de empresas. Um sistema de
produo utiliza os recursos para transformar as entradas em alguma sada palpvel
(CHASE; AQUILANO; JACOBS, 2004).

2.1.1. SISTEMA DE PRODUO ENXUTA

A definio do sistema lean de produo, neste trabalho referenciado pelo termo sistema de
produo enxuta, passa a ser fundamental para a compreenso do objeto de estudo deste
trabalho. Dennis (2008) define que a produo lean (...) representa fazer mais com menos
menos tempo, menos espao, menos esforo humano, menos maquinaria, menos material e,
ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem.
Na didtica apresentao da casa do sistema de produo enxuta, apresentada na Figura 2
tem-se um resumo das partes fundamentais para a compreenso do mesmo.
A base do sistema lean a estabilidade e padronizao. As paredes so a entrega de
peas e produtos just-in-time e Jidoka, a automao com uma mente humana. A
meta (o telhado) do sistema o foco no cliente: entregar a mais alta qualidade para o
cliente ao mais baixo custo, no lead time mais curto. O corao do sistema o
envolvimento: membros de equipe flexveis e motivados, constantemente a procura
de uma forma melhor de fazer as coisas. (ANTUNES, 2008, p. 37)

Foco principal do cliente:

Maior qualidade possvel, menor
custo possvel, lead time mais curto
atravs de eliminao constante de
muda.

Just-in-time

Jidoka
Envolvimento:
Membros de equipe
flexveis e motivados e que
esto continuamente
procura de um jeito melhor

Padronizao
Estabilidade
FONTE: (JAPAN MANAGEMENT ASSOCIATION, 1989)
Figura 2 - Estrutura da produo enxuta

Todo fabricante de bens de consumo que deseja sobreviver no mercado atual deve ter como
objetivo a reduo de custos. durante um perodo de pequeno crescimento econmico que
os empreendedores so desafiados a garantir sua rentabilidade mesmo em produes menores.
Faz-se necessria, portanto, a adoo de um sistema de gesto total que desenvolva a
habilidade humana e realce sua criatividade para utilizar bem instalaes e mquinas e
eliminar todo desperdcio. O sistema de produo enxuta defende tal eliminao total de

desperdcios, possibilitando a correlao direta entre eficincia e reduo de custos. (OHNO,

1997)
Ressalta-se que as pessoas envolvidas com engenharia industrial tendem a ver o problema de
produo segundo a lgica postulada de que os consumidores so quem decidem os preos de
venda (SHINGO, 1996 apud ANTUNES, 2008), consequentemente cabe firma concentrarse muito mais na reduo do custo do que em mero clculo (OHNO, 1997), concluindo-se que
o aumento dos lucros s pode ser feito pela reduo dos custos.
Em uma realidade capitalista e de alta competitividade tal reduo de custos efetivamente
resposta a anseios de tantas firmas, enquanto Holweg (2007) descreve os primrdios e a
evoluo do sistema de produo enxuta, fica clara a ampla aceitao deste modelo em
empresas e indstrias de diversos pases: partindo da sia ao ocidente, o conceito de reduo
de desperdcios no pode ser compreendido como uma inveno fundamentada em um nico
ponto do globo, mas como um resultado de um processo dinmico de aprendizado que adotou
prticas de diversos setores da indstria, prticas muitas vezes consolidadas em situaes que
exigiam respostas s crises enfrentadas.
Uma organizao enxuta , portanto, uma empresa que tem como objetivo de propriamente
ser capaz de produzir mercadoria preocupando-se com a demanda dos clientes, buscando a
qualidade e o desperdcio zero. Entretanto muitas empresas no so capazes de se
transformarem em uma organizao de manufatura enxuta para que possam criar em si
companhias de classe mundial, tal transformao exige a passagem por desafios
consideravelmente difceis de transpor, alm da necessidade de encontrar concretamente a
essncia da manufatura enxuta em seu nicho de atuao no mercado, h tambm a
necessidade de lidar com as diferenas culturais e regionais ou at mesmo organizacionais.
(NORDIN; DEROS; WAHAB, 2010)
no envolvimento dos membros da equipe com as melhorias que se d a nica forma
sustentvel de reduo de custos a necessidade de atacar o desperdcio de forma implacvel,
pelo envolvimento da equipe em atividades de melhoria padronizadas e compartilhadas. Um
crculo virtuoso que garante que quanto mais os membros do time se envolvem, mais sucesso
tm, e isso gera recompensas intrnsecas e extrnsecas, as quais estimulam o envolvimento.
(ANTUNES, 2008)

Compreendendo que o sucesso da implementao da manufatura enxuta depende de vrios

fatores e abordagens e que em tal processo so fatores crticos de sucesso: a liderana e
gerncia, o aspecto financeiro, as habilidades/especialidades e a cultura organizacional
suportando a equipe envolvida; estabelece-se que a aplicao de um conjunto completo de
princpios e ferramentas tambm contribui para esta transformao, mas a existncia de tais
fatores no garante por si s os resultados esperados. No h uma receita que explica passo a
passo a implantao da manufatura enxuta, suas ferramentas e tcnicas, em qualquer
companhia. (MUSLIMEN; YUSOF; ABIDIN, 2011)
Em uma organizao transnacional, definida como uma rede de operaes individuais ligadas
em um esforo de alcanar objetivos multidimensionais, h a necessidade de gerenciar
tambm o estado de esprito, o conjunto de valores, o desejo compartilhado de construir um
sistema de aprendizado e uma estrutura flexvel e transparente para administrar todo este
conjunto, mesmo em uma disperso mundial de ativos e recursos em unidades altamente
especializadas e em constante mudana com estratgias e inovaes nicas em seus mercados.
(DAFT; MURPHY; WILLMOTT, 2010)
H dentre os desafios do desenvolvimento e aplicao de um sistema de manufatura enxuta a
clara oportunidade de superar diferenas de princpios e ferramentas j utilizadas na
abordagem de melhoria contnua de unidades membro de organizaes transnacionais. Uma
vez que os objetivos da organizao so nicos para todo o grupo e as abordagens de
mudana devem ser adaptadas s estratgias regionais, seus resultados so medidos de forma
global entre todas as unidades, segundo os autores supracitados estabelece-se a necessidade da
fundamentao do sistema de produo escolhido em dois pilares: o envolvimento das
pessoas e a aferio dos resultados.
Tal envolvimento alcanado pela aplicao sistemtica das ferramentas que aproximam os
indivduos do processo de deciso, a descrio de cada uma das ferramentas presentes no
estudo foco deste trabalho apresenta-se na seo Ferramentas para Melhoria Contnua e
Produo Enxuta deste trabalho, e a forma de verificar a consistncia dos resultados baseada
na proposta apresentada na seo Auditoria de resultados.
2.1.2. MELHORIA CONTNUA
A melhoria contnua no uma marcha da morte. No labuta incansvel. No um
ataque no Monte Everest. O amadurecimento da organizao enxuta no se alimenta
de vitrias hercleas, ela se desenvolve em constante progresso. A mentalidade

10

enxuta, por isso, nunca tem a necessidade de descansar sobre os louros porque nunca
cansa. A organizao enxuta como um corredor de longa distncia em vez de um
velocista. Lean um movimento sustentvel aerbico, alavancado atravs de
exerccio, disciplinado por meio de treinamento, mantido por momento, alimentada
por uma nutrio equilibrada e temperada por endorfinas. (SAYER e WILLIAMS,
2012)

Melhorar continuamente, estratgia definida em um termo japons Kaizen, no pode ser

considerada uma novidade, sem dvida um conceito importante, mas no uma revoluo
em si. Melhoria contnua no significa que a empresa valoriza apenas mudanas incrementais,
mas tende ao conceito de existir um compromisso com a ideia de melhorar continuamente
todas as partes da organizao (LIKER e FRANZ, 2013), a prpria filosofia de buscar de
forma continuada as melhorias do processo atravs do uso de esforos em equipe. (CHASE;
AQUILANO; JACOBS, 2004)
2.1.3. FERRAMENTAS PARA MELHORIA CONTNUA E PRODUO ENXUTA
Ao pensar em uma produo enxuta deve-se ter a conscincia de que so necessrias
ferramentas que, no contexto desta seo so consideradas tcnicas e utilizadas para produzir
mudanas (INDUSTRIAL TECHNOLOGY CENTRE - ITC, 2004). Tais ferramentas so
necessrias para estruturar e fundamentar a mudana que gerada com esta nova forma de
pensamento, possibilitam melhorar a eficincia dos processos de transformao e fornecem o
potencial para proporcionar maior valor para o cliente com menos esforo (MCCARTHY e
RICH, 2004).
Para o desenvolvimento do sistema de produo adotado como objeto de estudo deste trabalho
foram aplicadas, em momentos distintos ou concomitantes, uma combinao das ferramentas
apresentadas no Quadro 1.

11

Ferramentas Bsicas

Ferramentas Especficas

Ishikawa

FMEA

Cinco Porqus

DOE

Brainstorming

Diagnstico rpido

Mtodo 8D;

Sistema de sugestes

Pareto

Gerenciamento em fase Inicial

PDCA

Organizao do local de trabalho

Sistema Andon

Balanceamento de processo

Procedimentos Operacionais Padro

Manuteno autnoma

MSA

Kanban

Grfico de BOS

Didtica para treinamentos

Gesto Visual de cho de fbrica

Painel de indicadores

5S

Auditoria

SMED

Sistema de diagnstico de resultados

Manuteno Preventiva
Poka Yoke
Mapa de fluxo de valor
SPC
Quadro 1 - Ferramentas do Sistema de Produo

Nesta subseo do trabalho esto contidas as descries e fundamentaes tericas de cada

ferramenta evidentemente aplicada no escopo estudado, apresentadas na ordem mencionada
anteriormente, subdividas em dois principais grupos: o de ferramentas bsicas, o qual
incorpora as prticas de possvel aplicao em qualquer projeto de melhoria da organizao e
o de ferramentas especficas, diretamente relacionadas s reas especficas da organizao que
necessitam de capacidade de aprofundamento maior em um estudo, desenvolvimento ou
apresentao de uma soluo e possuem distines e especificidades em seus processos que
requisitam tais ferramentas particulares.
Ferramentas Bsicas

O Diagrama de Ishikawa encontra-se no grupo de ferramentas bsicas, tambm

conhecido como diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe. Uma
ferramenta visual, e de simples aplicao, que representa a relao entre um efeito

12

(problema) e suas causas potenciais, assegurando que uma lista de ideias provenientes
de um Brainstorming seja balanceada e organizada, classificando os fatores que
afetam o processo enquanto existem poucos dados disponveis e ajudando a
determinar, de forma imediata, a mais provvel causa real do problema contra um
sintoma, alm de tambm permitir identificar o nvel de compreenso de uma equipe
sobre o assunto abordado (SAYER e WILLIAMS, 2012).

A ferramenta de Cinco Porqus uma tcnica utilizada para encontrar, pela

sucesso recursiva da pergunta Por qu?, as causas razes de um problema j
identificado e exposto de forma clara e detalhada, a ltima resposta obtida dever ser a
causa raiz real do problema abordado, resultando em diferentes essncias em cada
resposta, na primeira tm-se o sintoma, em seguida a desculpa, o terceiro porqu
revela a culpa e o quarto a causa, comumente a quinta resposta leva a causa raiz. Sua
utilizao justificada pela simplicidade no uso autnomo e tambm pela
possibilidade de aplicao durante a preparao do diagrama de Ishikawa
(WEDGWOOD, 2006).

O Brainstorming um mtodo de gerao e coleta de ideias e solues sem

restries, crticas ou julgamentos, assegurando a participao ampla no processo de
melhoria e produzindo grande quantidade de ideias e solues em um curto perodo,
um momento de apoio criatividade durante o qual cada pessoa tem um papel a
desempenhar. Esta ferramenta separa de forma clara os momentos de gerao de ideias
e a organizao ou avaliao das mesmas e um mtodo rpido para encontrar uma ou
diversas solues para um problema em particular ao passo que permite um grande
envolvimento da equipe, fator que impulsiona a gerao de ideias no tratamento
cotidiano de dificuldades (ALUKAL e MANOS, 2006).

O mtodo de soluo de problemas em oito passos, tambm chamado de 8D, participa

do mesmo grupo e consiste em confiar em uma abordagem lgica e estruturada de oito
etapas para identificar, resolver e evitar que o problema ocorra novamente. O mtodo
foi desenvolvido na Ford Motor Company em meados dos anos 80 para ser utilizado
em seus fornecedores e melhorar a resoluo de problemas. As etapas consistem em
inicialmente determinar um time e em seguida definir o problema a ser solucionado.
Junto ao time implantam-se e verificam-se aes de contingncia at que possa refletir
para definir e verificar as causas razes e em sequncia o desenvolvimento das aes
corretivas pode ser realizado assim como a implementao e verificao de tais aes

13

corretivas permanentes, prevenindo-se a recorrncia do problema e, no consequente

sucesso, parabeniza-se o time (LANGLEY, MOEN, et al., 2009).
Esta ferramenta permite realizar uma anlise estruturada utilizando as ferramentas
como cinco porqus, Ishikawa, Grfico de Pareto e PDCA, percorrendo as etapas de
definio e anlise, para tomar as decises com base em fatos, e no em percepes,
solucionando causas razes e no apenas removendo sintomas, envolvendo o time e
alcanando solues mais objetivas e efetivas do que aquelas consideradas quando a
analise realizada por uma nica pessoa (SAYER; WILLIAMS, 2012).

Um grfico de Pareto uma ferramenta grfica para detectar e priorizar vrios

problemas em um processo. um grfico de barras, onde as barras, classificadas em
ordem decrescente, frequentemente so acompanhadas por uma curva que mostra a
frequncia cumulativa ou de contagem, a fim de melhor observar que categorias so
responsveis pela maioria dos resultados tornando claro que problemas (causas)
"poucos vitais" devem ser abordadas em primeiro lugar (CHASE, AQUILANO e
JACOBS, 2004).

O mtodo PDCA um mtodo poderoso para perceber importncia da melhoria

contnua e ajudar a aplicar os seus princpios. uma abordagem eficaz para a melhoria
de processos e mudanas, garantindo que ideias sejam testadas antes da
implementao, ajudando tambm a garantir que as lies aprendidas de ciclos
anteriores sejam registradas e utilizadas em ciclos futuros (DENNIS, 2008).

O Sistema Andon um sistema que permite a visualizao de problemas de qualidade

ou processo que aparecem no cho de fbrica. As identificaes consistem em luzes de
sinalizao para indicar onde o problema ocorre, os alertas podem ser ativados
manualmente por operadores de mquinas ou automaticamente podendo, inclusive,
exibir informaes sobre a produo atual. O conceito pode tambm ser aplicado a
operaes de servio. til na medida em que rapidamente e claramente notifica
operadores, manuteno e gestores da planta sobre o processo ou problemas de
qualidade, facilitando a comunicao e correo de defeitos, aumentando a segurana
de produo e destacando onde os problemas ocorrem (ROEBUCK, 2011).

Tambm considerada ferramenta bsica do sistema de produo o Procedimento

Operacional Padro (POP), definido como um conjunto de instrues escritas que
documentam uma atividade de rotina ou repetitivas, parte integrante de um sistema de
qualidade bem-sucedido pelo importante papel de fornecer informaes aos indivduos
para realizarem um trabalho e facilitar a consistncia na qualidade do produto. Um

14

POP minimiza a variao e promove a qualidade atravs da aplicao coerente do

processo dentro da organizao, ajuda a comunicar claramente o que deve ser feito,
ajuda a aumentar a segurana e pode ser valioso para reconstruir as atividades do
projeto ao mesmo tempo em que pode ser usado como listas de verificao por
inspetores (WEDGWOOD, 2006).

Ferramenta igualmente indispensvel a Anlise de Sistema de Medio (MSA),

processo para determinar se um sistema de medio capaz de fornecer informaes
confiveis que podem ser a base para as decises. Basicamente a MSA avalia a
proporo da variao total proveniente do sistema de medio, a contribuio para a
variao total do sistema de medio deve ser nula, pois o objetivo da Anlise do
Sistema de Medio qualificar um sistema de medio a ser utilizado por quantificar
a sua exatido, preciso e estabilidade consistindo em um primeiro passo crtico que
deve preceder qualquer deciso baseada em dados, incluindo Controle Estatstico de
Processos e Planejamento de Experimentos (WEDGWOOD, 2006).

A carta de Sistema Operacional de Negcios, tambm conhecida como grfico de

BOS um mtodo prtico para a visualizao de KPI e conect-los com aes de
melhoria, tornando-se uma ferramenta eficiente para gesto visual e comunicao aos
funcionrios ao proporcionar simples viso geral dos principais objetivos atuais e
aes de melhoria, assim como para a gesto, pois permite visualizao clara do
desempenho atual, metas e previses. O Grfico de BOS combina vrias ferramentas,
por exemplo: Anlise de Pareto, Ishikawa, e contempla em uma nica pgina de
resumo os valores e tendncias de KPI, as causas razes da situao, o plano de
melhoria e resultados das aes de melhoria j implantadas (GHALAYINI e NOBLE,
1996).

No grupo de ferramentas bsicas encontra-se ainda a gesto visual, conjunto de

controles visuais formados por meios e dispositivos que so projetados para gerenciar
operaes (processos) de modo a tornar os problemas e desvios dos padres visveis,
exibir informaes operacionais ou status de progresso em formato fcil de ser
visualizado por todos, fornecer instrues aos interessados, transmitir informaes e
fornecer feedback imediato para as pessoas. O bom uso da gesto visual traz
benefcios operao medida que permite imediatamente corrigir os problemas,
reduzir custos de produo e de resduos, encurtar lead time de produo, reduzir o
estoque e proporcionar um ambiente de trabalho seguro e confortvel. (HOBBS, 2004)

15

5S um pr-requisito para qualquer programa de melhoramento, j que os resduos

so custos para as empresas a eliminao do desperdcio um ganho. A filosofia 5S
foca a eficaz organizao do local de trabalho, simplifica o ambiente de trabalho e
reduo do desperdcio, melhorando a qualidade e a segurana (ALUKAL e MANOS,
2006).

SMED, ou troca rpida de ferramentas, conceito que prega a capacidade de realizao

de trocas e configuraes de linhas de produo em um nico dgito de minuto como
unidade de tempo de parada de mquina, centra-se, portanto, na reduo do tempo
necessrio para trocas no processo. Uma base importante para o sistema SMED a
distino entre o trabalho de transio que ocorre quando a mquina no estiver em
execuo de sua funo, chamado de configurao interna, e os trabalhos preparatrios
que ocorrem enquanto a mquina est funcionando, chamado configurao externa. A
aplicao da metodologia de troca rpida aumenta a capacidade de produo, reduz o
tempo de mquina parada e estoques. Uma vez que permite produzir lotes menores,
aumenta a flexibilidade para responder s mudanas na demanda, reduz os lead-times
e melhora a qualidade por uma padronizao do processo (ROEBUCK, 2011).

Manuteno preventiva uma estratgia que permite reduzir e at mesmo para evitar
todas as quebras de mquina e manter a companhia com bons indicadores de
produtividade, mantendo a rea em bom estado sempre, sem esperar uma quebra ou
falha para tomar aes. Muitos ativos e localizaes exigem manuteno regular para
garantir a produo contnua e eficaz. atravs de um projeto prprio e estudo de
dados histricos que um programa eficiente de manuteno preventiva elaborado,
aprende-se a observar e ouvir o equipamento antes do mesmo apresentar quebras. Esta
ferramenta tambm um importante componente de qualquer plano para otimizar a
manuteno. (LANGLEY, MOEN, et al., 2009).

Poka Yoke um mtodo de pensar em projetos que tornem muito difcil ou impossvel
produzir um produto defeituoso. como uma lista de verificao embutida no
processo, uma inspeo econmica de cada item produzido para determinar se
aceitvel ou defeituoso de modo que o processo s possa ser realizado corretamente,
como um mecanismo que impede tanto um erro de ser cometido quanto torna o erro
bvio primeira vista. Um Poka Yoke ajuda a prevenir ou detectar todos os erros no
processo e confirma a ideia de que mais barato e mais eficaz prevenir erros do que
corrigi-los, permitindo a reduo de custos uma vez que anula o retrabalho necessrio

16

para corrigir os erros, reduzindo os desperdcios com controles e inspees manuais

(ROEBUCK, 2011).
Ferramentas especficas

A primeira das ferramentas alocadas no grupo de ferramentas especficas o

mapeamento do fluxo de valor. Um fluxo de valor toda ao (agregando valor ou
no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto.
o mapeamento do Mapeamento do Fluxo de Valor que permite as empresas
enxergarem seus desperdcios, servindo para direcionar as melhorias no fluxo que
efetivamente contribuem para um salto no seu desempenho, evitando a disperso em
melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno resultado final e com pouca
sustentao ao longo do tempo. O Mapeamento ajuda ainda a estabelecer a real
necessidade e o foco adequado das divers as ferramentas Lean, tais como: clulas para
criar um verdadeiro fluxo contnuo, sistemas puxados e nivelados, setup rpido,
trabalho padronizado e a enxergar melhor a integrao entre elas

(ROTHER e

SHOOK, 2003).

SPC - controle estatstico de processo (CEP) mais que uma ferramenta, uma
filosofia, de certa forma uma estratgia e um conjunto de mtodos para serem
aplicados em processos de e sistemas de melhoria para render sadas mais assertivas.
baseado em dados e fundamentando na teoria da variao, permitindo a avaliao do
desempenho do processo atual, procurar por ideias de melhoria e destacar se as
mudanas produziram evidncias de melhoria. SPC inclui foco em processos,
estratificao, agrupamento racional e mtodos de previso de desempenho futuro no
tocante a estabilidade e capabilidade, incluindo medio, coleta de dados, mtodos, e
experimentao planejada. So partes chave do SPC os grficos de Shewhart, grficos
de execuo, plotagem de frequncia, anlise de Pareto, diagramas de disperso e de
fluxo (LANGLEY, MOEN, et al., 2009).

A metodologia de Anlise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA, um

mtodo para investigar conexes entre diferentes modos e seus efeitos, uma rotina de
investigao relativamente simples na qual cada funo, processo ou atividade
examinada a fim de identificar modos de falha, seus efeitos e aes possveis. uma
ferramenta de aplicao permitida e recomendada durante qualquer fase do
desenvolvimento do trabalho, possibilitando a alocao de recursos considerando o
sistema como um todo e facilitando a priorizao e seleo de atividades, apoiando a

17

tomada de deciso e acompanhamento das realizaes (BELLGRAN e SFSTEN,

2010).

DOE - Projeto de experimentos, tambm denominado teste multivalorado, uma

metodologia que permite, por meio de estudos estatsticos, relacionar causas e efeitos
entre diversas variveis dos processos e suas respectivas variveis resultantes. Esta
ferramenta permite experimentar diversas variveis simultaneamente, uma vez que
realizada uma cuidadosa seleo de um conjunto; ponto que a difere dos testes
estatsticos padres que exigem a mudana de variveis individuais a fim de encontrar
a que mais influencia (CHASE, AQUILANO e JACOBS, 2004).

O estabelecimento de um sistema de sugestes tem importante funo em sistemas de

produo modernos, uma vez que a melhoria contnua extenso e reflexo de
sugestes dadas pelos empregados. Tal sistema permite o organizao, classificao e
feedback de sugestes, ao passo que tambm fomenta a criao e divulgao de novos
conceitos, prticas e mtodos. Esta prtica prova-se vlida, pois alm de aumentar o
nmero de sugestes tambm aumenta a qualidade das mesmas (FRESE, TENG e
WIJNEN, 1999).

A organizao do local de trabalho fundamental para todo e qualquer sistema de

manufatura livre de desperdcios, a implementao completa de uma ferramenta de
organizao do local de trabalho garante a facilitao da criao de processos de
melhoria contnua. Esta ferramenta contempla a implementao e manuteno de
controles visuais, kanbans e 5S, assegurando base slida para processos de melhoria
em um progresso constante e em ritmo agressivo (DAVIS, 1999).

na habilidade de produzir em linhas que produzem um produto de cada vez um fluxo

contnuo e no prazo que o cliente espera que se consiste a base de alguns dos mais
desejveis benefcios da manufatura enxuta. O balanceamento de processos realiza a
catlise do processo ao nivelar cada estao de trabalho em uma linha enxuta,
assegurando que cada unidade de trabalho receba a mesma carga de trabalho que
qualquer outra da linha, independente do tipo de processo. Na filosofia de um sistema
de produo enxuta o balanceamento ocorre pela utilizao de somente os recursos
necessrios para atender a demanda do cliente, remodelando layout e unidades de
trabalho de modo que se permita que tarefas padronizadas sejam realizadas
sequencialmente e de maneira progressiva e, quando possvel, ligando fisicamente
todos os processos e recursos necessrios a uma produo especfica, permitindo a

18

distribuio, acmulo e balanceamento de trabalho atravs de todo o ciclo de

manufatura (HOBBS, 2004).

Os sete passos para alcanar a manuteno autnoma: limpar e inspecionar o

equipamento, eliminar fontes de contaminao, lubrificar componentes e estabilizar
padres para limpeza e lubrificao, treinar operadores em inspeo geral, conduzir
inspees regulares, estabelecer gerenciamento e controle da estao de trabalho e
atuar em atividades de melhoria avanada; formam uma importante ferramenta para
um sistema de produo bem sucedido e uma poltica de melhoria contnua eficiente,
manter autonomamente significa que os times operam sem interferncia e que as
pessoas do cho fbrica tomam propriedade de seus equipamentos e instalaes,
restaurando, mantendo e melhorando seus recursos de manufatura, desenhando e
decidindo sobre as prprias tarefas de manuteno e assegurando que estas sejam
cumpridas (WILSON, 2002).

Kanban uma ferramenta visual, normalmente representada por um carto retangular

em um envelope de vinil, uma autorizao para produzir ou parar, um modo de
alcanar a produo Just in time. O carto Kanban pode tambm conter informaes
sobre o fornecedor, cliente, produto, local de armazenamento ou meio de transporte,
mas um sistema que utiliza Kanban no necessariamente utiliza cartes: um espao
aberto identificado, por exemplo, pode significar que algum precisa preencher aquela
lacuna; uma linha em uma esteira ou prateleira indicando o mnimo; uma caixa com
espaos especficos para um determinado nmero de peas; uma luz indicadora ou at
mesmo uma mensagem eletrnica na tela de um computador (DENNIS, 2008).

2.2. AUDITORIA DE RESULTADOS

Uma vez implantadas as ferramentas do sistema de produo para apoio tomada de deciso
nas atividades de rotina de cada indivduo, uma forma de verificar os resultados e apontar os
melhores caminhos a de aplicao de uma auditoria.
A auditoria deve ser compreendida como um conjunto de aes de assessoramento e
consultoria. A verificao de procedimentos e a validao dos controles internos
utilizados pela organizao permitem ao profissional auditor emitir uma opinio de
aconselhamento direo ou ao staff da entidade em estudo, garantindo preciso e
segurana na tomada de deciso. Muitas vezes o trabalho executado com a
finalidade de atender a interesses de acionistas, investidores, financiadores e do
prprio Estado, ou para cumprir normas legais que regulam o mercado acionrio.
(MLLER, 2001)

19

A fim de possibilitar o suporte gesto de sistemas de produo enxuta, Kobayashi (1995)

destacou diversos pontos que so cruciais para o desenvolvimento de uma empresa que quer
ter um padro de classe mundial1, dentro os pontos apontados pelo autor hoje se assumem
vinte, em um modelo denominado de 20 Chaves.
As chaves includas no modelo podem variar de acordo com o enfoque da organizao, mas
so basicamente relacionadas com as seguintes 20 chaves: 1-Limpeza e organizao, 2racionalizao do sistema, 3-melhoria das atividades do time, 4-reduo de inventrio, 5tecnologia de troca rpida, 6-melhoria de mtodos, 7-monitoramento zero, 8-processo em
clulas

produtivas,

9-manuteno

de

equipamentos,

10-controle

do

tempo,

11-

comprometimento, 12-sistema de garantia de qualidade, 13-desenvolvimento de fornecedores,

14-eliminao de desperdcio, 15-treinamento de funcionrios, 16-versatilidade de
habilidades, 17-programao da produo, 18-controle de eficincia, 19-uso de sistemas de
informao e 20-economia de energia e materiais (KOBAYASHI, 1995).
A partir da estrutura do modelo definido pelo autor, cada empresa tem a possibilidade de
construir seu prprio modelo de auditoria visando identificar em quais pontos precisa dar mais
enfoque a fim de que fundamente de forma bem consolidada a estrutura do sistema de
produo enxuta, entretanto a proposta das 20 chaves que se progrida da maneira mais
uniforme possvel em cada nvel, ou seja, no basta desenvolver um nico ponto e esquecer-se
de acompanhar os demais, Kobayashi (1995) descreve que o crescimento deve ser harmnico,
partindo no nvel de principiante at o quinto nvel, o de classe mundial.
2.3. A CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional pode ser compreendida como uma construo hipottica, uma ideia,
um rtulo ou, at mesmo, um conceito criado para lidar com o que se v ou se vive em uma
organizao. Entretanto a definio de cultura organizacional como algo que causa efeitos
positivos ou negativos observveis e que , por definio, realidade imutvel e que nada pode
ser feito sobre ela, denota que uma utilizao falaciosa da cultura organizacional como
apoiadora ou inibidora da mudana (MANN, 2012).

Classe mundial, do termo em Ingls World Class, define-se como uma posio acima de todos os outros,
excelente, excepcional. World class. Thesaurus.com. Roget's 21st Century Thesaurus, Third Edition. Philip
Lief Group 2009. http://thesaurus.com/browse/world class (acessado em 07 de Abril de 2013).

20

Mann (2012) defende ainda que ao passo que parea ser interessante mudar tal cultura para
transformar o processo produtivo deve-se ter em mente que esta no dever ser a meta para
mudana; a partir da consolidao de um sistema de gerenciamento que se apresenta a
cultura observada, a fim de mudar a cultura deve-se mudar o sistema.
Quando Hofstede (2010) analisa as diferenas culturais em organizaes presentes em pases
distintos procura afirmar que a cultura nacional mais frequentemente uma fonte de conflito
do que de sinergia e que as diferenas culturais so, na melhor das hipteses, um incmodo e
muitas vezes um desastre para as organizaes. O que pode parecer um choque quando
superficialmente analisado, mas sintetiza em si o desafio do processo de desenvolvimento de
um sistema de produo em uma transnacional.
O mesmo autor destaca que a cultura organizacional difere do conceito de cultura nacional e
pode ser expressa em seis dimenses destacando uma polarizao entre 1-orientao ao
significado e orientao ao resultado, 2-direcionamento interno e direcionamento externo, 3disciplina laxista e uma rigorosa disciplina de trabalho, 4-local e profissional, 5-sistema
aberto e sistema fechado e ainda a dimenso que avalia a 6-orientao ao empregado e
orientao ao trabalho.
A primeira dimenso difere uma cultura orientada a meios quando analisada em relao
orientada a objetivos , entre as seis dimenses, mais estreitamente relacionada com a eficcia
da organizao. Em uma cultura orientada a meios o elemento-chave a forma em que o
trabalho tem que ser realizado, as pessoas identificam-se com o "como", percebem-se como
evitadoras de riscos e fazem apenas um esforo limitado em seus postos de trabalho, enquanto
a cada dia de trabalho praticamente o mesmo. Em uma cultura orientada a objetivos os
funcionrios so conduzidos principalmente para atingir as metas ou resultados internos
especficos, mesmo que estes envolvem riscos substanciais, as pessoas se identificam com o
"o qu.
Em outra perspectiva a ciso evidente quando se compara uma cultura internamente
dirigida, na qual funcionrios compreendem que as tarefas que desempenham para o mundo
exterior so totalmente determinadas com base na ideia de que a tica nos negcios e
honestidade so importantes e que eles so quem melhor sabe o que bom para o cliente e
para o mundo em geral; com uma cultura externamente dirigida onde a nica nfase est em
atender as necessidades do cliente, pois os resultados so mais importantes e pessoas tendem a

21

ser mais pragmticas, em vez de adotar uma atitude tica prevalecente. Esta dimenso
distinguvel da primeira, porque neste caso no so resultados impessoais que esto em jogo,
mas a satisfao do cliente, consumidor ou acionistas.
Outra anlise comparativa permite compreender a cultura organizacional como de disciplina
laxista ou uma rigorosa disciplina de trabalho: Esta dimenso refere-se ao modelo de
estruturao interna, controle e disciplina na qual a cultura laxista revela uma estrutura
internamente frouxa, possvel falta de previsibilidade e pouco controle/disciplina permitindo
muita improvisao e surpresas, enquanto uma rigorosa disciplina de trabalho revela o
contrrio com pessoas muito conscientes dos custos, tendendo a ser mais pontuais e srias.
A quarta dimenso definida por Hofstede (2010) analisa a cultura sob a perspectiva que divide
organizaes em locais, nas quais funcionrios se identificam com o chefe e/ou a unidade em
que se trabalha, ou em organizaes profissionais, onde a identidade de um empregado
determinada pela sua profisso e/ou o contedo do trabalho. A anlise em uma cultura muito
local revela empregados que so direcionados a tarefas e resultados de curto prazo, focados
internamente e havendo forte controle social que os impele a ser como todos os outros. Em
uma cultura de dimenso profissional, o inverso.
A relao entre Sistemas abertos e sistemas fechados refere-se acessibilidade de uma
organizao e definida na quinta dimenso cultural a qual classifica que em uma cultura
muito aberta os recm-chegados so imediatamente bem-vindos; aberta tanto para quem j
trabalha na organizao quanto para quem vem de fora, e acredita-se que quase todas as
pessoas se encaixam na organizao. Em uma organizao muito fechada, o inverso.
A ltima dimenso comparativa mais relacionada com a filosofia de gesto de pessoas e
trata do aspecto da orientao ao empregado e orientao ao trabalho afirmando que nas
organizaes orientadas a empregados os membros da equipe sentem que os problemas
pessoais so levados em conta e que a organizao assume a responsabilidade pelo bem-estar
de seus funcionrios, mesmo que seja custa do trabalho. Nas organizaes orientadas a
trabalho existe uma forte presso para realizar a tarefa, mesmo se isto custa de
trabalhadores.
Uma cultura envolvente vai apoiar os gestores e no gestores para realizar os objetivos da
organizao da maneira mais eficiente e eficaz possvel. O uso do modelamento da cultura
organizacional com anlise das cinco dimenses propostas em conjunto com uma avaliao

22

de diferentes nveis da organizao facilita a mudana de vrias maneiras, esta compreenso

crucial na efetivao de uma mudana tangvel e duradoura. (HOFSTEDE, HOFSTEDE e
MINKOV, 2010)
A transformao cultural em uma companhia que procura implantar a manufatura enxuta se
d pelo uso das ferramentas desse sistema, que quando usadas, criam um pano de fundo
proveniente da experincia, seja pelo sucesso ou pela falha, reforando o crescimento da
cultura de manufatura enxuta enquanto implementam-se e dominam-se tais tcnicas,
assegurando que esta mudana se desenvolva organicamente dentro da organizao.
(WINCEL e KULL, 2013)
O foco direcionado aos indivduos como seres humanos pensantes, trazido pela implantao
de um sistema de produo, enfatizando a criatividade e gerao de ideias, transforma a
cultura organizacional em uma cultura de mudana para melhoria na qual as pessoas seguem
os padres instalados, como se fossem de sua prpria natureza, e onde todas as ferramentas e
tcnicas da manufatura enxuta tornam-se parte da vida e do trabalho diria. (ALUKAL e
MANOS, 2006)
2.4. LIES APRENDIDAS EM IMPLANTAES DE OUTROS SISTEMAS DE PRODUO
Uma vez que a implantao de sistemas de produo enxuta no se trata de uma novidade e
considerada amplamente difundida em diversas organizaes ao redor do globo (ANTUNES,
2008), sensato destacar as lies aprendidas em alguns casos de destaque e os comentrios
dos prprios autores a fim de que no seja necessrio cometer os mesmos erros e poder de
forma mais gil alcanar os resultados esperados.
Clarke (2005) reflete que quando ao final do processo volta-se o olhar s pessoas cujas rotinas
foram impactadas tm-se a clara viso de que ao passo que a padronizao advinda da
implantao de um sistema de produo facilita a incluso das habilidades e experincias
destas nas decises, tambm adiciona uma responsabilidade aos funcionrios sem que estes a
considerem um fardo nem sequer a compreendam como uma sobrecarga de trabalho. A
incluso do conhecimento dos indivduos do cho de fbrica no processo decisrio, realizado
por seus superiores e planejadores, efetiva a maior influncia sobre o trabalho como um todo
na organizao e consolida a gesto participativa. Tais fatores tambm impactam diretamente
na comunicao e troca de informaes entre os times, desenvolvendo uma cultura de ateno
s atividades de outros times expandindo horizontes dos colaboradores para alm das prprias

23

atividades e das atividades de seu grupo, possibilitando que cada um perceba de forma mais
clara o no isolamento de seu trabalho, mas a influncia de seu papel em toda a cadeia
produtiva.
Feld (2011) comenta que aps a disseminao de ferramentas da manufatura enxuta pela
aplicao sucessiva de eventos Kaizen de quatro dias, os colaboradores tornam-se mais
confiantes no uso das mesmas e tendem a agendar outros eventos Kaizen conduzidos por eles
mesmos procurando arduamente a eliminao de desperdcios e a melhoria contnua em suas
prprias atividades, ampliando a responsabilidade de cada um por toda a cadeia produtiva de
modo que no mais um nico ponto seja responsvel pela melhoria. Desta forma o time tem a
oportunidade de desenvolver pilotos que revelem as relaes reais de causa e efeito nas
situaes cotidianas, minimizando exposies desnecessrias e mitigando riscos. Tais
operadores despontam como excelentes fontes de ideias e solues medida que o projeto se
desenvolve, pois conhecem muito bem o processo, tornando-se agente de mudana e a
apoiando os demais a segui-lo nesta escolha.
necessrio um direcionamento, planejamento e sequenciamento de projeto de implantao
de um sistema de manufatura enxuta, uma abordagem rgida ao modelo previamente
elaborado deve ser considerada, mas sempre necessria a adaptao do modelo cultura
organizacional j implantada a fim de que o esforo para a consolidao das prticas de
melhoria contnua seja continuado at que um nvel esperado seja atingido e estabilizado
como previsto. A abordagem continuada e sequencial dos projetos com o auxlio do ciclo
PDCA ajuda a proporcionar um estado de estabilidade mais fundamentado de forma slida,
enquanto assegura a reduo de desperdcios no facilmente percebidos nas primeiras
anlises. (MUSLIMEN, YUSOF e ABIDIN, 2011)
Para o incio do projeto de grande valia a adoo de treinadores capacitados nas tcnicas e
ferramentas a serem utilizadas; membros diretamente envolvidos nas atividades de melhoria
contnua em tempo integral tendem a facilitar o alcance dos resultados nas situaes
inicialmente encontradas, motivando outros a alcanarem resultados em projetos cada vez
maiores. Tambm essencial que antes do incio do desenvolvimento se determinem
caractersticas do ambiente, compreendendo os maiores desperdcios e quais resultados
poderiam ser alcanados em cada projeto piloto inicial, deste modo envolve-se tambm a alta
gerncia como fomentador de inovao. (NORDIN, DEROS e WAHAB, 2010)

24

Compreende-se, portanto, que mesmo que no exista uma receita pronta para implantao de
um sistema de manufatura enxuta, no basta apenas a aplicao sistemtica de um conjunto de
tcnicas isoladas, necessrio o desenvolvimento de um sistema de negcios completo,
fundamental um agente de mudana que desenvolva desde a base da cadeia a alta gerncia e
os leve a compreender e realizar a coisa certa todas as vezes (LIKER, 2004). Mesmo que a
no existncia de um manual, fato que permite diferentes possibilidades de abordagem e
metodologias, a implantao sempre uma traduo das estratgias em tticas focadas no
negcio em cada rea do negcio (DENNIS, 2010, p. 92).
A prxima seo deste estudo apresenta como foi realizada tal traduo das estratgias em
uma formalizao de um sistema de produo enxuta em uma companhia transnacional.

25

3. DESENVOLVIMENTO
3.1. METODOLOGIA
Como definem Silva e Menezes (2005), este trabalho classificado do ponto de vista de sua
natureza como pesquisa aplicada, uma vez que visa gerar conhecimentos para aplicao
prtica e dirigidos a solues de problemas especficos, envolvendo verdades e interesses
locais, j quanto abordagem esta qualitativa, pois considera a existncia de uma relao
dinmica entre o mundo real e o sujeito, um vnculo que, muitas vezes, no pode ser traduzido
em nmeros, abordando-se principalmente o processo e seu significado pela interpretao de
fenmenos.
So encontrados traos que a definam como uma pesquisa-ao tcnica no decorrer do
desenvolvimento do trabalho, pois se constitui tambm em uma abordagem pontual na qual
uma prtica j existente em outro lugar implementada no escopo observado e a sua prtica
realiza uma melhora. (TRIPP, 2005)
Neste estudo as amostras so intencionais e no probabilsticas e, tendo como instrumento de
coleta de dados a prpria observao in loco. Tambm se destaca o estudo, segundo GIL
(1991 apud SILVA e MENEZES, 2005), como pesquisa participante do ponto de vista
tcnico, desenvolvendo-se a partir da interao do pesquisador com os membros das situaes
investigadas.
Para a elaborao do trabalho so destacadas as seguintes atividades:

Reviso bibliogrfica dos conceitos pertinentes ao escopo do estudo, tais como os

Sistemas de Produo, as ferramentas para produo enxuta e melhoria contnua,
cultura organizacional e formas de auditoria do sistema de produo.

Observao, caracterizao e levantamento de informaes sobre a unidade fabril

estudada, padronizao de mtricas e formatos de formulrios, quadros e itens
utilizados para gesto visual dos indicadores.

Descrio do programa de implantao do sistema de produo enxuta proposto pela

prpria organizao em conjunto com uma consultoria.

Qualificao dos resultados esperados e atingidos em avaliaes por auditoria de vinte

chaves.

26

3.2. PANORAMA DA EMPRESA

Transnacional de capital aberto com sede Norte Americana, presente em dezenove pases e
com aproximadamente dez mil funcionrios alocados em suas sessenta e trs fbricas, vinte
centros de distribuio e noves unidades de marketing e atendimento ao cliente. Focada em
inovao e orientada ao consumidor, reconhecida como a organizao lder em seu mercado,
portadora de mais de duas mil e quinhentas patentes alm de inmeros patrimnios
intelectuais em seu ramo de atuao. Fundada na dcada de cinquenta, na Alemanha e
gradativamente expandindo-se ao redor do mundo at a chegada Amrica Latina no ano
2000.
Por respeito s polticas de confidencialidade da empresa onde a pesquisa foi realizada o
presente trabalho no cita o local, nome ou ramo de atividade da companhia onde o objeto de
estudo foi aplicado, tal restrio no implica que os conceitos e mtodos aqui apresentados e
implantados sejam aplicveis a qualquer empresa, mas no torna menos universal a
possibilidade de desenvolvimento de um sistema de produo enxuta implantado nos mesmos
moldes aqui descritos.
A companhia contempla dentre seus departamentos um time global direcionado a fomentar a
excelncia em manufatura, realizando uma abordagem de direcionamento s iniciativas de
melhoria contnua existentes em cada uma de suas unidades fabris ao redor do mundo. deste
time a responsabilidade pela difuso e acompanhamento dos conceitos apresentados neste
estudo.
A fim de permanecer na liderana em seu ramo de atuao o alto escalo executivo da
companhia opta pela aplicao estruturada de um sistema de produo enxuta, adaptado s
estratgias da organizao, buscando mtodos que, pela melhoria e adaptao dos atuais
processos produtivos, alcancem os resultados de excelncia, fundamentando de forma slida a
base para que tais mtodos tornem-se prticas cotidianas impactando diretamente no aumento
da eficincia operacional e de servios, e com a prtica das ferramentas de melhoria contnua
fortalece-se uma cultura de excelncia em manufatura posicionando a empresa, de forma
estvel, como a melhor da classe.

27

3.3. ARQUITETURA DO SISTEMA DE PRODUO

Para a construo e implantao do sistema de produo da forma como estruturado
assumiu-se a necessidade da realizao de um estudo para a criao e validao terica do
desenho do sistema de produo assim como de suas ferramentas e mtodos. Na primeira fase
desenvolveu-se um estudo, em uma abordagem global, sobre nvel de conhecimento de
prticas de melhoria contnua que cada unidade fabril possua, tal estudo foi realizado por
uma empresa de consultoria terceirizada, avaliando as ferramentas localmente utilizadas e o
nvel de conhecimento e aptido em cada uma delas.
O sistema proposto fundamenta-se em um conjunto de ferramentas que suportam as operaes
cotidianas e contribuem para tomada de deciso com embasamento cientfico nos nveis mais
operacionais da companhia.
Uma vez que tais ferramentas tornam-se parte da rotina possvel assegurar um
gerenciamento das melhores prticas, direcionando as decises a partir de indicadores que
impactam o escopo produtivo em cinco ticas distintas: Produo tratando do ambiente
produtivo, suas atividades e impactos no custo de operao; Qualidade evidenciando o
produto manufaturado e a satisfao do cliente; Nvel de Servio abordando a velocidade de
atendimento das solicitaes e entrega; Motivao voltando-se s pessoas no contexto
produtivo no tocante ao envolvimento, treinamento, segurana; Sustentabilidade
compreendida como impacto ambiental das operaes produtivas e consumo de recursos
energticos.
Para assegurar direcionamento correto das aes de melhoria no escopo apresentado
desenvolveu-se um sistema de diagnstico, utilizado pela alta gerncia corporativa, para
priorizar projetos de melhoria. Uma forma de calcular o impacto financeiro, na perspectiva
dos acionistas, e da garantia de orientao viso e misso corporativa em cada uma
propostas de melhoria contnua. O sistema de diagnstico faz a correlao entre o sistema de
produo e um sistema de negcio, mesmo que este no esteja formalizado na organizao,
desta forma direciona-se o sistema produtivo por uma perspectiva externa ao ambiente
operacional.
O segundo direcionador da melhoria contnua no sistema de produo o painel de
indicadores, compilando em si indicadores chave em cada uma das ticas descritas no escopo
impactado. Este painel d a perspectiva direcionadora interna, capaz de apontar tendncias

28

baseadas em dados obtidos apenas dos resultados da rotina produtiva, independente do

resultado contbil.
Visando avaliar cada unidade de negcio quanto ao direcionamento melhoria contnua, o
sistema conta com a auditoria de 20 chaves como modelo direcionador de padronizao
operacional na transnacional e comparativo quantitativo de resultado entre as unidades do
grupo transnacional. Pea fundamental como facilitadora de controle para obteno de
certificaes e garantia de perenidade das aes de melhoria.
Quando modelado desta maneira, apresentada na Figura 3, o sistema assume uma estrutura
fortemente coesa, sustentado em si mesmo e contentor de todas as ferramentas necessrias
para tomada de deciso no nvel que se prope atingir. Ao passo que apresenta caractersticas
que o define como fracamente acoplado, tornando-o adaptvel s diversas unidades fabris da
transnacional sem que se perca o direcionamento estratgico, caractersticas essenciais para
garantia de sucesso em implantaes em futuras unidades de negcio.

Figura 3 - Estrutura do sistema de produo implantado

29

3.3.1. PROCESSO DE AUDITORIA

A avaliao parte integrante do conjunto de ferramentas para a melhoria contnua no sistema
implantado e se consiste em uma auditoria semestral realizada por um funcionrio treinado da
companhia que trabalha em uma unidade do grupo em um pas diferente do que se encontra a
empresa auditada, acompanhada por um membro do comit global de melhoria contnua. Tal
processo de auditoria tem a capacidade de avaliar a companhia de forma holstica e propor
melhoria em pontos especficos por meio de benchmarking em outras unidades do prprio
grupo.
Organizada em cinco grupos, a ferramenta apresentada no Quadro 2 abrange a organizao
toda seus principais processos e setores em busca de evidncias do envolvimento
cotidiano na melhoria contnua e na utilizao das demais ferramentas do prprio sistema de
produo, possibilitando a classificao em cinco nveis: tradicional, aprendizado,
conduzindo, classe mundial e melhor da classe. Preencher todos os requisitos em um nvel
para cada ponto chave avaliado representa uma unidade na pontuao final, possibilitando que
no total somem-se cem pontos em uma organizao considerada a melhor da classe.
#
1
2

Ponto Chave
Gerenciamento por objetivos
Segurana

3
4
5
6
7
8

5S
Gesto Visual
Soluo de problemas
Padro de eficincia / OME
Manuteno Preventiva
Troca Rpida

Manufatura

9
10
11

Semiacabados (WIP)
Programao de produo
Nvel de servio

Cadeia de
suprimentos

12
13
14
15
16

Sistema de qualidade
Garantia de qualidade
Controle de processo
Desenvolvimento de fornecedores
Sustentabilidade

Qualidade

17
Gerenciamento do tempo
18 Comprometimento dos membros do time
19
Sugestes
20
Habilidades Cross-funcionais

Agrupamento
Alta Gerncia

Recursos
Humanos

Quadro 2 - Agrupamento dos pontos chave avaliados na auditoria

30

Os dois primeiros pontos avaliados so o de gerenciamento por objetivos e a segurana,

agrupados como relativos alta gerncia uma vez que a companhia tem sede norteamericana e neste pas preza-se pela segurana em primeiro lugar, devendo ser observada
pelos nveis mais altos no organograma da companhia, permitindo a anlise da divulgao das
estratgias corporativas, seus desdobramentos, divulgao dos objetivos do sistema de
produo, forma de avaliao dos resultados de seus projetos e desempenho de suas
atividades rotineiras e, no segundo ponto, a preocupao com a segurana, a eficincia das
aes de preveno e correo, a assertividade da comunicao, os riscos, as avaliaes e a
ateno referente segurana das pessoas.
No grupo de manufatura avaliam-se itens relacionados ao comprometimento dos indivduos
diretamente ligados manufatura no tocante as ferramentas como 5S e gesto visual, a
capacidade de soluo de problemas utilizando as ferramentas da manufatura enxuta, a
aplicao da manuteno preventiva e a utilizao de tcnicas para assegurar a troca rpida de
ferramentas, destacando a importncia de avaliar a compreenso dos funcionrios quanto
eficincia operacional, suas mtricas e resultados.
Destaca-se aqui que o programa de 5S teve, como programa piloto na unidade estudada,
auditoria prpria independente da descrita nesta seo, deciso tomada com objetivo de
acelerar o desenvolvimento de outros pontos uma vez que a organizao, limpeza e
autodisciplina observada no ambiente tende a fundamentar e facilitar demais trabalhos de
melhoria contnua.
A cadeia de suprimentos avaliada no terceiro grupo, no qual so considerados pontos
chave a gesto dos inventrios de produtos semiacabados, o planejamento e programao da
produo e o nvel de entrega aos clientes.
As cinco chaves que formam o grupo de qualidade validam a robustez do sistema de
qualidade e o processo de garantia da qualidade, a capacidade de controle do processo e
quanto tm sido efetivos os controles, alm de abordar a forma com que a unidade de negcio
desenvolve seus fornecedores, avaliando tambm a aplicao e divulgao de sua poltica de
sustentabilidade.
No ltimo grupo, o de recursos humanos, os pontos so considerados partem do
gerenciamento do tempo em reunies at a gesto de habilidades dos funcionrios e a
possibilidade de rotaes de atividades internamente, analisando o comprometimento das

31

pessoas da organizao com o cotidiano do trabalho e com a melhoria contnua e validando o

sistema de sugestes de melhoria implantado.
3.4. SITUAO INICIAL NA UNIDADE DE NEGCIO
A realidade encontrada pelo time de excelncia em manufatura antes do incio da
fundamentao do sistema de produo na organizao dificultava a identificao, medio e
captura de potenciais melhorias na manufatura uma vez que era a ampla a extenso do
conhecimento, princpios e prticas que faziam parte do cotidiano operacional, fator que
determinava vrias formas de trabalho e acarretava em disparidade no nvel de aplicao e
sincronismo das atividades de melhoria contnua em cada uma das plantas industriais.
Quanto cultura organizacional, classifica-se a empresa nas dimenses de Hofstede (2010),
antes de qualquer interveno do sistema de produo, como orientada a meios, externamente
dirigida, laxista quanto disciplina, de identificao local, com fortes caractersticas de
sistemas fechados e apresentando filosofia de gesto orientada ao trabalho.
Antes de qualquer divulgao, treinamento ou implantao de ferramentas de gesto visual
padronizadas, a companhia optou por avaliar algumas unidades ao redor do mundo a fim de
mapear as tticas utilizadas para melhoria contnua e, sobretudo, compreender o envolvimento
dos indivduos na caminhada para atingir esta meta.
a partir da compreenso da situao atual que se desenvolvem os planos de melhoria. Esta
foi a premissa norteadora da adaptao de uma ferramenta de avaliao ao escopo do sistema
de produo implantado: a avaliao em vinte pontos chave, chamada internamente de
auditoria de vinte chaves.
Na primeira auditoria realizada a unidade foco deste estudo atendeu doze por cento dos
requisitos avaliados, ou seja, fez doze pontos que podem ser mais bem compreendidos na
Figura 4, na qual visvel a pontuao mxima de 5 pontos em cada chave. Um resultado que
destacou uma srie de oportunidades a serem tradadas e posicionou a empresa em um nvel
tradicional na escala utilizada.

32

Habilidades cross-funcionais
Sugestes
Comprometimento dos membros do
Gerenciamento do tempo
Sustentabilidade
Desenvolvimento de fornecedores
Controle de processo
Garantia de qualidade
Sistema de qualidade
Nvel de servio
Programao de produo
Semi-acabados (WIP)
Troca Rpida
Manuteno Preventiva
Padro de eficincia / OME
Soluo de problemas
Gesto Visual
5S
Segurana
Gerenciamento por objetivos
0

Figura 4 - Pontuao por chaves na primeira auditoria

A pontuao em cada chave indica um nvel tradicional para o primeiro ponto, nvel de
aprendizado para o segundo ponto, capacidade de conduo no terceiro, nvel de classe
mundial com quatro pontos e classifica como melhor da classe quando cinco pontos so
atingidos, tal auditoria pode ser encontrada no apndice deste documento.
Foi diagnosticada necessidade de distribuio dos valores da companhia para que as pessoas
os vissem durante suas atividades cotidianas e que metas deveriam ser definidas para o setor
produtivo, incentivando a gerncia mdia a propor objetivos por eles mesmos e os validarem
com a alta gerncia.
A necessidade de treinamento sistemtico dos novos colaboradores e o desenvolvimento de
uma abordagem que visa segurana em primeiro lugar, com documentos atualizados aps a
realizao de uma auditoria de riscos nas atividades rotineiras a fim de mitigar riscos; a falta
de checagem da eficincia de todas as aes corretivas aps um acidente; o distanciamento
das pessoas em relao aos objetivos da segurana que culmina com a despreocupao no uso

33

de EPI e a necessidade de avaliao ergonmica dos espaos de trabalho foram apontadas na

avaliao do segundo ponto chave.
A oportunidade de eliminao dos itens desnecessrios nas reas de trabalho atrelados ao piso
visivelmente afetado por lquidos e materiais apontava para a falta de treinamento dos
auxiliares, operadores e gerentes nas atividades de manuteno e limpeza.
Os indicadores chave precisavam ser dispostos mais proximamente da rotina dos
funcionrios, o desempenho e situao das mquinas no era imediatamente visvel ao passo
que a caixa de componentes rejeitados era grande e no pressionava o operador a tomar
medidas rpidas para correo dos problemas que causavam refugo; tambm foi observado
neste ponto que a comunicao sobre os projetos em andamento poderia ser melhorada.
O prximo ponto destacou que se pode generalizar o processo de soluo de problemas j
aplicado na resposta de no conformidades aos clientes, mas ainda era necessrio um
treinamento progressivo de toda a organizao para uma abordagem de anlise de causa raiz
de forma que os indivduos sejam proativos e utilizem tal abordagem em todos os problemas
inclusive integrando a metodologia FMEA a todos os projetos estratgicos.
Cabiam ainda aes para que fosse possvel comunicar o desempenho das mquinas o maior
motivo de perda de desempenho na fbrica; melhorar a disponibilidade de instrues de
trabalho em todas as mquinas e definir planos de ao especficos para mquinas
estratgicas; a necessidade de melhorar o treinamento de processo em todos os procedimentos
operacionais e reduzir o tempo de reao dos tcnicos para soluo de micro paradas pelo
treinamento de habilidades tcnicas visando uma postura mais agressiva nas aes de reduo
de desperdcio.
A manuteno preventiva carecia de pontos que iam da limpeza dos vazamentos de leo e o
envolvimento do time de operao em um trabalho de automanuteno at o desenvolvimento
de uma abordagem TPM no futuro, evidenciada pela falta de pessoal treinado em TPM e pela
dificuldade de comunicao dos dados e indicadores (MTBF, MTTR) aos times de
manuteno.
Havia tambm a oportunidade de realizar sees de treinamento em SMED, com workshops
formalizados e time de trocadores e tcnicos treinados em processos padronizados.

34

Na avaliao da chave nove destacou-se a necessidade de desenvolver um sistema puxado

para reduo de estoques de matrias primas assim como a melhoria na acurcia da medio
do inventrio no ambiente fabril e possibilidade de desenvolvimento de um processo em linha
para produtos que envolvem vrios processos.
Alm da necessidade de reforar o envolvimento entre a produo e um representante do time
de suprimentos nas reunies dirias era necessria melhoria do monitoramento das trocas em
mquinas estratgicas.
Exibir os indicadores de entrega s pessoas do cho de fbrica poderia ser uma forma de
reduzir a alienao das atividades da produo em relao ao impacto nos clientes, enquanto
acompanhar tal impacto em relao s mquinas estratgicas da organizao pode direcionar
tomadas de deciso gerencial e evidenciar a necessidade de desenvolver parcerias logsticas
com tais clientes.
Quanto ao sistema de qualidade necessrio viver os documentos, coloca-los em prtica e
clarificar as estratgias de certificao para que toda a empresa a compreenda e contribua para
seu desenvolvimento.
A necessidade de desenvolvimento de procedimentos para todas as mquinas e assegurar que
atualizaes de informaes sejam feitas apenas por pessoas autorizadas foi apontada na
avaliao das chaves de garantia de qualidade e controle de processo.
A auditoria de fornecedores e a elaborao de contratos logsticos e de qualidade assegurada
com fornecedores deveriam acontecer, comeando pelos fornecedores principais.
As demais chaves mostraram a falta de treinamento dos envolvidos e a dificuldade de
compreenso dos indicadores apresentados nas reunies, a falta de sensibilizao para o
aspecto ambiental e a inexistncia de feedbacks para as sugestes recebidas.

3.5. OPERACIONALIZAO DO SISTEMA

O desafio da construo deste sistema de produo precisa ser superado pela consolidao de
suas bases em estruturas comuns, universais, uma vez que aplicado em uma companhia
transnacional e, portanto, no se limitada s fronteiras de um nico pas. Uma organizao,

35

neste formato de negcio e abrangncia de mercado, tem em sua formao formas variadas de
transmitir seus objetivos estratgicos, entretanto estes so nicos e mesmo quando mutveis
no deixam de ser universais companhia.
A estratgia organizacional transmitida aos clientes e internamente em seus valores, suas
regras de liderana, sua misso e a pela viso de posicionamento futuro. O sistema de
produo vem como ferramenta catalisadora de resultados operacionais e deve alinhar-se aos
objetivos estratgicos da empresa, deve formar-se a partir deles e estruturar, de forma slida,
uma traduo de tais estratgias em tticas e programas.
O sistema de produo estudado para a construo deste trabalho fundamenta-se, sobretudo,
nas regras de liderana e nos valores propostos pela organizao: diretrizes que destacam o
papel de cada indivduo e sua importncia no desempenho organizacional, valores que prope
relacionamentos saudveis, que desafiam e incentivam a melhoria contnua e a satisfao de
toda a cadeia produtiva.
Aproximar a estratgia corporativa ao cotidiano operacional pela implantao de tcnicas de
gesto visual foi uma das formas propostas de traduzir as estratgias em tticas. Uma das
ideias foi a construo de um quadro que causasse impacto aos operadores do cho de fbrica,
pudesse ser utilizado por eles e tambm pela diretoria local. Uma soluo prtica, adaptvel
ao ambiente fabril e administrativo simultaneamente; um expositor didtico que consolida em
si a viso da estratgia corporativa e possibilita a correlao direta destes com o trabalho
realizado localmente.
No quadro elaborado para reunies e apresentao de resultados, representado na Figura 5,
distriburam-se os itens que compe, de forma logicamente estruturada, a estrutura necessria
para que se apoie a tomada de deciso cotidiana em indicadores reais cujo atendimento das
metas contribui para a consolidao ttica e estratgica da organizao, apoiando a soluo de
desafios dirios com ferramentas da manufatura enxuta.

36

Figura 5 - Representao do quadro de reunies e apresentao de resultados

Composta de trs partes, a estrutura de quatro metros de largura e dois metros e meio de altura
construda de perfis de alumnio e chapas de madeira, compila os indicadores de desempenho,
a misso e viso da corporao e da unidade de negcio, uma foto das pessoas envolvidas,
ferramentas de soluo de problemas, resultados de avaliaes de auditorias e comunicados da
organizao.
A regio central do quadro, definida como Onde chegaremos e Como estamos, contm
como primeiro quadro uma foto das pessoas envolvidas nos indicadores apresentados, esta
correlao visual tende a estimular os indivduos a compreenderem a responsabilidade que
tm perante aos resultados e objetivos da companhia, objetivos estes que esto descritos nos
quadros mais prximos ao primeiro, descrevendo a misso, a viso, a base de valores e as
regras de liderana da organizao.
Em seguida encontra-se um espao dedicado misso da unidade de negcio, justaposta
misso da organizao, um quadro que descreve como se deve contribuir para com a
estratgia baseado no conjunto de atividades desempenhadas, obrigatoriamente escrito pelos
prprios envolvidos localmente e validado pela diretoria local.

37

Como forma de memorizao da misso proposta, um espao dedicado a uma imagem de

mascote, um personagem, escolhido pelos funcionrios, cujas caractersticas inspirem ou
relembrem os membros do time a trabalharem pelo comprimento de sua misso.
Ainda na parte central destacam-se os indicadores de desempenho estipulados para
acompanhamento do resultado dirio e direcionar as aes para atingimento das metas
definidas a partir da misso local e global. Os quadros de indicadores so em formato ISO A3
plastificados para que seja realizado o preenchimento manual, instigando os indivduos a
acompanharem de perto os resultados e tendncias.
Na incidncia de no atendimento da meta de qualquer indicador a regio esquerda do
quadro, regio denominada Como melhoraremos, comporta quadros de suporte anlise de
causa e soluo de problemas: na parte superior uma forma de descrever o problema com
apoio da ferramenta 5W2H, a qual possibilita que se mantenha o foco no problema a ser
analisado; a seguir um quadro para elaborao de um diagrama de Ishikawa e outro para
anotaes de cinco porqus, ambos para a anlise de causa e possvel encontro da causa raiz
do problema ocorrido.
Uma vez encontradas as causas razes do problema ou as possveis causas a serem testadas
descrevem-se as aes, prazos e responsveis pela soluo do quadro de cronograma de
atividades, localizado abaixo dos citados anteriormente, propondo tticas e tarefas que tornem
a estratgia atingvel. Caso a soluo proposta demande investimentos novos ou apoio de
gerncias de outras reas preenche-se tambm um formulrio de sugesto de ideias que
analisado por um comit de melhoria contnua.
Desta forma pode-se realizar uma reunio diria de acompanhamento de resultados,
logicamente orientada pela estrutura do quadro de reunies, comeando pela estratgia
corporativa, seu alinhamento misso local, passando avaliao dos indicadores de
desempenho e traando tticas corretivas em caso de necessidade, efetivamente traduzindo os
objetivos em aes cotidianas.
A ideia de melhoria contnua que permeia todo o desenvolvimento e aplicao do sistema de
produo implantado baseia-se na certeza de que todos esto envolvidos com o resultado
alcanado e compreender sua parcela de contribuio, para isso nas prximas subsees
detalha-se como so definidos Os indicadores e a forma em que realizada a Difuso interna.

38

3.5.1. OS INDICADORES
A construo de indicadores estruturados a partir da definio da misso garante a aderncia
necessria para que sejam avaliadas solues que desenvolvam os indivduos a trabalharem
em aes convergentes aos objetivos da organizao, desdobrando as metas dos mais altos
nveis de gerenciamento at o cotidiano operacional.
A contribuio potencial do sistema de produo aos objetivos estratgicos da organizao
no se d na diferenciao de design dos produtos, entretanto est atrelada e limitada a fatores
como o custo de manufatura (em seu impacto na lucratividade), ao desempenho quanto
qualidade, aos servios prestados (entrega e velocidade), aos impactos dos indivduos para a
organizao ou da empresa na motivao destes, e para o desenvolvimento de solues
ambientalmente sustentveis. Nas prximas linhas prope-se um detalhamento de como cada
fator deve ser analisado na organizao.
Consideram-se indicadores de produo todas as variveis de impacto financeiro, de
eficincia operacional ou de utilizao de equipamentos, agregando tambm todo indicador
cujo resultado impacte indiretamente na eficincia de produo.
Os indicadores de qualidade representam o atendimento, ou no, dos requisitos relacionados
ao processo desempenhado, compilando quantitativamente a satisfao dos clientes internos e
externos em relao ao produto ou servio realizado.
So definidos como indicadores de servio todos aqueles relativos ao desempenho de
atendimento a uma determinada demanda, os lead times, transportes, nveis de inventrio e
velocidade de resposta.
O envolvimento na gesto da melhoria contnua, sua segurana e assiduidade no trabalho so
compilados nos indicadores relacionados s pessoas (motivao).
A fim de que sejam controlados os impactos ambientais do processo os indicadores de
sustentabilidade agregam os nveis de consumo de recursos hdricos e energticos assim
como a quantidade de resduo gerado.
Estes cinco grupos de indicadores estruturam uma compreenso holstica da situao
apresentada, mas a simples definio de agrupamentos de indicadores no assegura a melhoria
contnua, o sistema de produo necessita de uma base padronizada para acompanhamento

39

dos resultados, um formato adaptvel s diversas realidades do negcio e de compreenso

facilitada para os usurios no nvel operacional.
A soluo proposta e aplicada foi a confeco de quadros de indicadores (QI), representados
na Figura 6 em papel sulfite de tamanho ISO A3, plastificados em espessura de um milmetro,
contendo um espao destinado ao histrico mensal, um grfico de acompanhamento dirio e,
na parte inferior, campos destinados ao preenchimento de planos de ao relacionados
varivel analisada.

Figura 6 - Quadros de Indicadores (QI)

O preenchimento dos indicadores realizado com caneta de marcao permanente com tinta
base de lcool, destacando a meta com linhas verdes, resultados de acordo com a meta em
barras azuis e resultados no atingidos em barras vermelhas. Quando uma barra vermelha
preenchida deve-se tambm escrever um breve plano de ao de ao de conteno e de
correo nas linhas disponveis.
3.5.2. DIFUSO INTERNA

40

Considerando o grande porte da organizao e o desafio de assegurar que todos os

funcionrios participassem ativamente do processo de construo do sistema de produo na
unidade piloto, aplicaram-se estratgias para facilitar a gesto e difuso das ideias propostas
pelo sistema.
O primeiro passo parte da compreenso de que a unidade de negcio estudada pode ser
estruturada como diversas minireas da organizao, ou seja, a difuso do sistema de
produo no alcana a unidade fabril de forma equalizada, mas atende cada uma de suas
minireas de forma personalizada contribuindo com ferramentas aplicveis realidade do
cotidiano, difundindo-se de forma mais abrangente e mais prxima dos indivduos.
Estruturar a fbrica em minireas requer ateno aos processos executados e a localizao
fsica de cada rea, definindo fronteiras fsicas e virtuais a fim de assegurar que cada minirea
possa gerir os processos que a ela competem e possibilitar tticas de contribuio melhoria
contnua. Na fbrica piloto o setor produtivo contempla seis minireas, agregadas s demais
reas de apoio como manuteno, estoques, expedio, qualidade e recursos humanos.
Cada minirea recebeu um quadro de reunies padronizado como apresentado anteriormente,
desta forma difundem-se as estratgias, a maneira de controle das variveis e ferramentas para
anlise de causa de problemas. O quadro de reunies passa a ser um Quadro de Departamento
e representa a identidade do time e a forma do time de contribuir para com o sistema de
produo implantado.
Como forma de exibio dos resultados alcanados a partir do trabalho das minireas,
compila-se mensalmente um painel de indicadores padronizado a todas as unidades da
companhia em nvel mundial para que possam ser aferidos resultados baseados na mesma
escala de medio. Um painel que, como representado na Figura 7, segue os mesmos
agrupamentos dos indicadores de desempenho dos quadros de indicadores, entretanto
apresenta informaes da unidade fabril em sua totalidade permitindo anlise em nvel
gerencial e executivo.

41

Produo

Qualidade

Servio

Pessoas

Sustentabilidade

Eficincia Geral [%]

Reclamaes por PPM

OTIF Confirmada [%]

Absentesmo

Eletricidade [kWh / Kg]

71%

75,0%
0%

0,24

97%

0,10
0

100%

0%

1,5

100%

0,40

100%

90%

0,30

80%

80%

0,10

50%

0,00
Jan

Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct

Utilizao de Mquinas [%]

2,0

100%

80%

Jan

80%

Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012

Regio

Variao de Custo Total

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

20%

0,001
0,001
0,001

1,5

0,001

1,0

0,000

Receita 2012

Aug Sept Oct

Nov Dec

YTD 2012

0,000

0,0
Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012

Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012

Lixo[Kg /Kg MP Transformada ]

30

32
FR0T

(meta)

6,4

(7)

64 (10)

N total de funcionrios

357

71.7 M

N de Montadoras
(n mont. paradas)

10 (5)

Administrativo

35
30

0,050

20

0,040

15

0,030

10

0,020

0,010

Figura 7 - Painel de Indicadores Chave

0,05

0,060

25

Mo de Obra Direta e Indireta

0,049
0

N de Mquinas
(n mq. paradas)

49 ()

Jan

Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012

20 Chaves

Amrica Latina

N de Injetoras
(n inj. paradas)

0,005

0,000

0,5
Jan

Segurana em 1 lugar!

70%

3,0
2,0

120%

0,001

agosto/2013

158%

Informaes Gerais da Planta

90%

170%

0
3,5

40%

Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012

Eficincia de Custo [%]

Apr May June July

0,001

2,5

0%
Jan

Feb Mar

Gs [m3 / Kg

60%

20%

220%

100%

100%

Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012

80%

0%

200

0%

Jan

Projetos de Melhoria
2

40%

20%

0,0
Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012

Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012

83%

60%

1,0

0,0%

OTIF Requerida [%]

100%

Jan

2,0%

0%

60

6,0

20

4,0
3,0

Custo de No Qualidade [R$/hora]

42%

0%

Nov Dec YTD 2012

10%

20%

Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012

44%

4,0%

40%

60%

2,74

6,0%

60%

0,20

70%

4,3%
95%
100%

0,000
Jan

Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012

Jan

Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012

42

O painel de indicadores chave composto de treze quadros de resultados, apresentando

informaes relacionadas ao desempenho mensal no tocante a eficincia geral, utilizao de
mquinas, eficincia de custo, reclamaes de clientes, custo de no qualidade, OTIF
confirmada, OTIF requerida, absentesmo, nmero de projetos de melhoria, resultado nas 20
chaves, consumo de eletricidade, consumo de gs e produo de lixo; alm de um quadro
informativo da situao atual da unidade de negcio que apresenta a regio de atuao, a
receita no ltimo ano fiscal e informaes de quantidade de mquinas disponveis e utilizadas.
As mtricas adotadas neste painel relacionam-se sempre com a produo total no perodo, seja
esta em alguns casos calculada em horas, nmero de unidades produzidas ou quantidade de
matria prima processada, exibindo uma perspectiva interna do processo produtivo em si, sem
interferncia do mercado consumidor ou variveis fora do contexto da manufatura.
3.5.3. IMPACTO NA MANUFATURA
Compreender que pessoas pensam de maneiras distintas, de acordo com o panorama que d
forma a realidade local, leva necessidade de criao de programas especficos de abordagem
direcionada s dificuldades encontradas na avaliao realizada. Tende-se desta forma a
desenvolver em cada indivduo, de forma terica e prtica, a habilidade de solucionar
problemas baseando suas aes em ferramentas do sistema de produo, consolidando aes
mais robustas e resultados mais rapidamente atingveis.
A instaurao de um sistema de produo na transnacional aqui destacada no visa
desconstruir a cultura desenvolvida localmente. a partir da compreenso de que o
conhecimento emprico, atualmente direcionador das tomadas de deciso em nvel
operacional cotidiano, tem seu valor para a organizao e que se deve extrair das ferramentas
disponveis no escopo do sistema uma forma de organizar tal conhecimento e elevar a
assertividade das decises tomadas.
A abordagem para aprendizado da nova forma de trabalho proposta pelo sistema de produo
a prtica, sem desconsiderar a importncia da existncia de um mentor capaz de embasar e
direcionar as aes iniciais com rigor e conhecimento cientfico, c, onde pessoas com
formao em nvel superior e ocupando posies hierrquicas de amplo alcance operacional
receberam treinamento terico de cada uma das ferramentas propostas pelo sistema e em
seguida deveriam multiplicar o conhecimento em cada uma das minireas identificadas na

43

seo 3.5.2 nas quais os funcionrios receberiam treinamento prtico, a partir da aplicao das
ferramentas no cotidiano operacional.
Esta forma de ensinar e aprender d ao sistema de produo uma dinamicidade muito grande,
uma vez que o conhecimento no est formado e muitas vezes no poder ser aplicado
exatamente como proposto na literatura logo na primeira tentativa. Tal caracterstica
fundamenta uma renovao gradual e com reduzidos choques de mentalidade uma vez que d
a conotao de que todos esto aprendendo e ensinando ao mesmo tempo: envolvendo mais
pessoas e permitindo erros.
A cultura organizacional passa a ter em sua primeira dimenso a caracterstica de orientao a
resultados, indivduos passam a arriscar mais e conduzirem-se ao atingimento de metas,
focando em resultados e desempenhando maior esforo para resolver problemas, mesmo que
estes passem a no deperder to somente de suas atividades cotidianas. Entretanto ainda
existem aspectos de uma cultura orientada a meios que estrutura e orienta o cotidiano para que
as tarefas sejam desempenhadas da melhor forma possvel.
A prtica leva cada funcionrio a compreender seu papel fundamental na organizao e apoia
a tendncia de desenvolvimento de um pensamento coletivo voltado forma correta de
desempenhar cada funo, resultados verdadeiros do fundamentao a estratgias de
melhoria coerentes e eficazes. No se procura mais mostrar um resultado positivo apenas pelo
nmero, mas mostrar um resultado verdadeiro e que demonstre a melhoria contnua
alcanada, fatores que passam a relacionar a segunda dimenso da cultura organizacional com
o direcionamento interno, de atitudes baseadas na tica e coerncia.
Uma vez que os treinadores disseminam o conhecimento e passa-se a utilizar os indicadores
de desempenho procurando mostrar resultados reais e melhoria contnua a disciplina de
trabalho passa a ser mais rigorosa, aes refletem resultados mais previsveis, os improvisos
so reduzidos e tende-se a estabelecer-se uma corrente de pensamento que se preocupa mais
com o controle operacional.
A certeza de que existe um sistema de produo aplicado em todas as unidades do grupo ao
redor do mundo e que os resultados obtidos em cada tarefa de trabalho realizada, no mbito
local e rotineiro traro resultados no s em curto prazo e esto sendo mensurados e
analisados de forma comparativa com as demais unidades, juntamente com a compreenso de
que um indivduo que vem de fora ou de dentro da organizao sempre um candidato a ser

44

contribuinte para a melhoria contnua, faz com que a cultura local tenha uma dimenso
profissional em um sistema aberto.
A aplicao das ferramentas da manufatura enxuta no cotidiano operacional estabelece o
processo produtivo como foco da gesto de fbrica e, uma vez que os funcionrios passam a
ser ferramentas de destaque no processo de melhoria contnua deste processo, a organizao
tende a fortalecer as estratgias para garantir a qualidade de vida dos indivduos nela presente,
pois estes passam a serem ativos preciosos da companhia, estabelecendo-se portando uma
dimenso cultural orientada ao empregado.
Entretanto a aplicao das ferramentas nas rotinas de trabalho no atinge de forma homognea
o contingente operacional. Para que tal abordagem tivesse sucesso na unidade onde o estudo
foi desenvolvido, elaborou-se um programa de treinamento que contemplasse a o treinamento
terico e prtico das ferramentas de anlise e soluo de problemas.
Para a unidade fabril piloto, aps os resultados apresentados anteriormente neste trabalho,
desenvolveu-se um programa de treinamento direcionado s pessoas com perfil de
multiplicadores de conhecimento. Um programa que visa instruir os colaboradores a
compreender a estrutura do quadro de departamento encontrado em sua minirea e todas as
ferramentas presentes nele, direcionando uma linha de raciocnio que parte da estratgia
corporativa e se consolida na aplicao do ciclo PDCA, considerado o essencial do sistema de
produo.
3.5.4. IMPLANTAO DO SISTEMA DE PRODUO EM OUTRAS UNIDADES
Para a fase de implantao, parcialmente apoiada por uma companhia de consultoria parceira,
estipulou-se o cronograma de aplicao do sistema nas demais unidades de negcio.
Entretanto somente aps a validao do sistema na prtica em duas unidades fabris que a
organizao tomou o comando total do desenvolvimento do projeto e expanso a todas as
outras unidades ao redor do mundo de forma autnoma, este roteiro de desenvolvimento pode
ser observado na Figura 8.

45

Figura 8 - Roteiro de implantao do sistema de produo

A opo pela difuso do sistema de produo na segunda unidade de negcio em outro

continente tem como finalidade constatar a universalidade das praticas propostas e sua
aceitao em uma cultura local potencialmente adversa como destacada por Mann (2012). A
existncia do risco de encontrar obstculos valida a forte coeso do formato escolhido para o
sistema, assim como seu fraco acoplamento com a unidade de negcio piloto.
A presena da consultoria durante a implantao na segunda unidade garante organizao
um plano preciso e gil, quase que empurrado, a fim de no desperdiar tempo e recursos.
Destaca-se tambm a importncia da necessidade de alto preparo cientfico e tcnico para
avaliar o desenvolvimento inicial do sistema em um novo contexto social e cultural,
realizando as ultimas adaptaes que consolidam a arquitetura do sistema.
Uma vez validado este sistema passa a estar sob controle da organizao, a qual responsvel
por difundi-lo em suas plantas de acordo com o plano estratgico estipulado, aproveitando o
conhecimento j aplicado pelos seus colaboradores nas unidades piloto e transformando tais
funcionrios em difusores do sistema de produo.
3.6. RESULTADOS OBSERVADOS
A implantao do sistema de produo na unidade piloto trouxe resultados imediatos no
tocante ao envolvimento das pessoas, mesmo que este fator seja quantificado na auditoria de
20 chaves, a real contribuio deste aspecto de melhoria se d qualitativamente: na
concretizao de eventos Kaizen e comprometimento com projetos de melhoria. Os
indivduos mais envolvidos com os indicadores e cientes das reais causas dos problemas
motivam-se a executar aes mais assertivas, de resultado imediato e duradouro.

46

Um resultado quantificvel no contexto do sistema a evoluo na avaliao de 20 Chaves,

efeito de uma disseminao homognea das ferramentas na organizao, apresentando 32
pontos na segunda auditoria, distribudos como exibido na Figura 9. Este resultado reflete a
caracterstica direcionadora do sistema de produo enxuta, classificando a unidade de
negcio em um nvel essencialmente tradicional com despontar de um nvel de aprendizado
em certos pontos chave, encontrando-se nos grupos relacionados manufatura e cadeia de
suprimentos o progresso mais evidente.

Habilidades cross-funcionais
Sugestes
Comprometimento dos membros do
Gerenciamento do tempo

Sustentabilidade
Desenvolvimento de fornecedores
Controle de processo
Garantia de qualidade
Sistema de qualidade
Nvel de servio
Programao de produo
Semi-acabados (WIP)
Troca Rpida
Manuteno Preventiva
Padro de eficincia / OME

Soluo de problemas
Gesto Visual
5S
Segurana
Gerenciamento por objetivos
0

Figura 9 - Pontuao por chaves na segunda auditoria

Os quatro primeiros pontos chave avaliados saem do nvel zero e alcanam o nvel tradicional
logo que implantados os quadros de reunies que, efetivamente mostraram auxiliar na gesto
visual e contriburam para disseminao de informaes e conscientizao quanto aos
objetivos da organizao, segurana e alerta quanto necessidade de melhoria no 5S.

47

A difuso dos quadros de indicadores consolidou um resultado de melhoria da padronizao e

controle dos indicadores de eficincia, incentivando a soluo de problemas encontrados nos
ndices controlados diariamente no cho de fbrica, enquanto as chaves de programao da
produo e nvel de servio foram impulsionadas pela gesto de indicadores em nvel
administrativo.
O destaque do modelo de treinar treinadores apontado na chave que avalia a troca rpida e
mais sutilmente na avaliao da manuteno preventiva e sistema de qualidade, comprovando
a eficincia da forma escolhida para difuso de ferramentas especficas, tendo o conhecimento
baseado cientificamente e aplicado na prtica.
A melhoria no ponto que avalia as habilidades inter-funcionais dos funcionrios da
organizao remete a implantao de um quadro de monitoramento de habilidades nas
minireas pelos membros do departamento de recursos humanos aps a anlise das propostas
realizadas na primeira auditoria.
O resultado da auditoria, alm de mostrar a clara evoluo no aspecto operacional pela
aplicao de controles visuais e incluso de ferramentas de melhoria contnua na realidade
diria da operao fabril, destaca o impacto das melhorias propostas pelo sistema de produo
referentes aos servios de entrega, sistema de qualidade e comprometimento do time, tendo
este ltimo ponto grande impacto no fortalecimento de uma identidade corporativa, uma
cultura organizacional orientada a resultados.
O sistema de produo mostra-se capaz de modelar o sistema de gesto da unidade de negcio
voltando-se manufatura, tendo seus resultados qualificados como slidos e de
desenvolvimento gradual.
3.7. CONSIDERAES
Durante a elaborao deste estudo diversas contribuies, no previstas no escopo inicial do
projeto, foram implementadas na unidade piloto. O tempo de adaptao e validao dos
resultados alcanados por meio das melhorias propostas ampliou, em vinte semanas, o
perodo definido como de implantao nesta unidade, estas intervenes no atrasaram o
cronograma de implantao nas demais unidades.
Um dos principais pontos onde houve interveno durante a elaborao da pesquisa foi na
construo dos quadros de indicadores que, elaborados da forma descrita, possibilitam a

48

reutilizao caso esta seja necessria, permitem fcil correo em caso de preenchimento
equivocado, aumentam o envolvimento das pessoas, so portteis e ao mesmo tempo
facilmente fixveis em estruturas para exibio. De visualizao facilitada e contemplando as
informaes necessrias para a tomada de deciso em nvel operacional, a utilizao destes
Quadros de Indicadores contribui para o alinhamento de objetivos e aumento de velocidade de
compreenso dos mesmos, reduzindo lead time de resposta efetiva sobre os problemas
encontrados cotidianamente.
Tratando dos indicadores destaca-se a importncia do painel de indicadores chave para
compreenso dos resultados operacionais de forma padronizada em todas as unidades do
grupo transnacional, alinhando estratgias da corporao perspectiva da manufatura,
permitindo a anlise das decorrncias das aes de melhoria em uma viso interna do sistema
de produo.
Tambm no prevista inicialmente no sistema, a composio da empresa em uma estrutura
fragmentada, de times menores e mais conscientes dos resultados gerados por eles mesmos,
destaca os pontos positivos de cada minirea da organizao. As ferramentas do sistema de
produo, quando aplicadas, passam a serem facilitadoras de benchmarking interno
permitindo um progresso mais igualitrio a fim de se alcanarem os objetivos estratgicos da
companhia.
Perante o desafio de consolidar a utilizao de um grande conjunto das ferramentas de
manufatura enxuta nas rotinas de cada um dos indivduos, tais times menores e de composio
mais homognea tendem a aplicar projetos de melhoria contnua partir de mtodos
estruturados como o PDCA e alcanar resultados mais slidos e geis utilizando menos
recursos e de forma menos dependente do nvel gerencial.
Um terceiro ponto de destaque trata da evoluo na auditoria de 20 Chaves, a qual mostrou-se
homognea. Esta observao classifica o processo de implantao como gradual e holstico,
pois impacta a organizao de forma integral e slida, tomando um passo por vez, realizando
aes planejadas, validadas e somente ento replicadas.
vlido ressaltar que o destaque ao progresso nas chaves que avaliam a manufatura e a
cadeia de suprimentos foi decorrncia de um processo de difuso que focou em primeira
instncia as reas cujas rotinas so totalmente relacionadas manufatura, para s em um
segundo momento voltar-se s reas administrativas e de suporte de informaes, nas quais o

49

progresso tende a ser melhor observado na terceira auditoria, entretanto esta no ocorreu at o
trmino deste estudo.
Como apresentado na Figura 10, pode-se compreender que o formato do sistema de produo
enxuta adotado capaz de fornecer mtodos, visando resultados eficientes direcionados s
estratgias corporativas, adaptando processos a partir da sistematizao de rotinas de trabalho
e interveno cientfica no processo de tomada de deciso no nvel operacional da
manufatura, aproximando pessoas e promovendo a prtica das ferramentas adotadas, fator que
eleva a eficincia operacional e os servios de entrega por meio da disseminao da melhoria
contnua.

Figura 10 - Contribuio do formato de Sistema de produo elaborado

Quando melhorar continuamente passa a ser parte do cotidiano, e o modelo de gesto

incentiva essa forma de pensar, desponta-se uma cultura organizacional forte que instiga cada
trabalho a atingir o nvel de melhor da classe e solidifica a diretriz de excelncia em
manufatura.
Fica claro, no entanto, que a prtica fundamental para que acontea a mudana esperada na
organizao pela implantao do sistema de produo. Os mtodos fortemente embasados
cientificamente fundamentam a base para a construo e difuso do sistema, mas a pela
utilizao cotidiana das ferramentas, buscando a melhoria contnua, que ocorre a

50

transformao da cultura e o sistema passa a formar uma identidade organizacional que passa
a agregar valor companhia e posicion-la como melhor da classe.
Ao passo que ficam claros os traos do STP quando se analisa a aplicao das ferramentas e a
busca de solues para a reduo de desperdcio no dia-a-dia da unidade fabril, tem-se a clara
cincia de que a adoo de um conjunto de ferramentas e tcnicas j existentes em outros
sistemas de produo enxuta no uniformiza o modo de produo nas diversas fbricas de
organizaes diferentes, ao contrrio: enfatiza as caractersticas positivas peculiares
companhia e s pessoas que formam, mesmo que em pases diferentes, consolidando uma
identidade mais facilmente identificvel aps a implantao do sistema de produo.

51

4. CONCLUSO
Para a concluso deste trabalho apontam-se as consideraes comparativas entre os Objetivos
e Resultados observados, destacam-se Lies aprendidas durante o processo de
desenvolvimento e, finalmente, prope-se Trabalhos futuros relacionados que no puderam
ser realizados perante a Definio e delimitao do estudo.
4.1. OBJETIVOS E RESULTADOS
A implantao do sistema de produo aconteceu de acordo com a proposta inicial, atingindo
o escopo planejado, contribuindo, de forma direta, para a tomada de deciso em nvel
operacional na rotina de trabalho pela aplicao das ferramentas de anlise e soluo de
problemas, e, de forma indireta, pelo alinhamento da cultura organizacional e formao de
uma identidade corporativa.
O mtodo adotado para difuso das ferramentas do sistema mostrou-se eficaz em sua
abordagem de treinamento, tendo sido continuamente melhorado no decorrer do processo de
implantao. Os treinadores internalizaram as estratgias corporativas e puderam instigar nos
demais funcionrios estes propsitos organizacionais.
A padronizao de mtricas foi realizada sem dificuldade durante o desenvolvimento do
sistema tornando mais gil o comparativo de desempenho entre reas da unidade de negcio,
enquanto a implantao de um painel de indicadores padro auxilia a comparao entre
unidades de negcio; os resultados tornaram-se mais prximos dos funcionrios e estes
passaram a compreender mais facilmente o impacto de seu trabalho no resultado da
companhia, passando a controlar os indicadores locais de forma autnoma e propor aes de
melhoria contnua.
O desenvolvimento do sistema de produo enxuta modificou a cultura organizacional pelo
envolvimento e comprometimento das pessoas, a alterao da forma de gerenciamento e
delegao de responsabilidade trazida pelo sistema consolidou uma cultura caracterizada pelo
comprometimento dos funcionrios.
A auditoria de 20 chaves mostrou-se capaz de analisar a unidade de negcio de forma
detalhada e integral, o progresso observado atendeu as expectativas iniciais do planejamento
do sistema de produo e mostrou melhoria em vrios aspectos da organizao, comprovando

52

a eficcia da forma escolhida para difuso do sistema na unidade piloto e validando o

envolvimento das pessoas e os resultados trazidos pela aplicao de ferramentas de melhoria
contnua do modo proposto pelo sistema de produo.
4.2. LIES APRENDIDAS
O desenvolvimento de um sistema de produo, quando baseado em uma slida base de
conhecimento cientfico, tem a capacidade de adaptar-se a organizaes alocadas em lugares
diferentes evidenciando que a complexidade do conjunto de variveis que envolvem o projeto
do sistema requer direcionamento ao foco proposto a cada um dos componentes deste sistema
uma vez que pessoas tendem a interpret-lo de formas diferentes, ou seja, no se projeta um
sistema para as pessoas e aplica-se no setor produtivo, a opo de eficcia comprovada neste
trabalho desenvolve um sistema para a produo e envolvem-se as pessoas no processo.
Uma vez estruturado com ferramentas de melhoria contnua no possvel compreender o
sistema de produo de forma esttica, est sempre mudando em um constante
replanejamento que gera aes e consequentes resultados capazes de direcionar um novo foco
ao sistema de produo. Durante a implantao de um sistema de produo nos moldes
estudados evidente a necessidade de adaptao e flexibilidade por parte da gesto e
operao, vale observar que se apresenta a mesma necessidade aps a consolidao do
sistema.
As mtricas definidas e padronizadas no s contribuem para efeitos comparativos entre reas
ou unidades de negcios entre si, tambm so elementos fundamentais para o sucesso da
implementao de um sistema de produo, pois consolidam resultados claros e de
entendimento alargado a toda organizao, possibilitando tomada de ao em diversos nveis
hierrquicos e fomentando a melhoria contnua.
A formao de treinadores escolhidos dentre o prprio time de operao torna o processo de
implantao mais abrangente, uma vez que cativa indivduos pelos relacionamentos j
existentes na rotina operacional e fomenta a aplicao prtica da teoria proposta pelo sistema
de produo. Treinar treinadores possibilita a difuso de conhecimento mais homognea e
nivelada entre as diversas reas da operao.
A prtica leva a resultados que a teoria nem sempre capaz de prever. Mesmo com o forte
embasamento cientfico empregado na escolha das ferramentas que compe o sistema h a

53

influncia positiva ou negativa da interferncia humana dos indivduos que se prope, ou no,
a aplic-las. A mudana na forma de trabalho tem seu impacto atenuado se apoiado por todo o
corpo gerencial e promovido por um time capaz de conduzir e incentivar mais pessoas a
envolverem-se.
4.3. TRABALHOS FUTUROS
Uma vez validada a forma de estruturao, desenvolvimento, implantao e difuso do
sistema em uma companhia marcada pela presena internacional e pelo rigor exigido do grupo
de acionistas que controlam o capital da empresa, apontam-se como possveis trabalhos
futuros:

A oportunidade de aplicar os conceitos de um sistema de produo capaz de direcionar

aes de melhoria a organizaes de foco de mercado alm da bolsa de valores,
organizaes sem fins lucrativos ou companhias do terceiro setor;

Incluso de um sistema de produo em um sistema de negcios da companhia,

direcionando aes que abrangem aspectos e setores mais amplos que a manufatura
tais como marketing, vendas, controladoria, pesquisa e desenvolvimento;

54

5. BIBLIOGRAFIA
ABO, T. et al. Hybrid Factory - The Japanese Production System in The United States:
The Japanese Production System in The United States. New York: Oxford University Press,
1994. ISBN 0-19-507974-4.
ALLEN, J.; ROBINSON, C.; STEWART, D. Lean Manufacturing: A Plant Floor Guide.
Ilustrada. ed. [S.l.]: Society of Manufacturing Engineers, 2001. 495 p. ISBN 9780872635258.
ALUKAL, G.; MANOS, A. Lean Kaizen: A Simplified Approach to Process Improvements.
Ilustrated. ed. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2006. 174 p. ISBN 0-87389-689-0.
ANTUNES, J. Sistemas de Produo - Conceitos e prticas para projeto e gesto da
produo enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008. ISBN 978-85-7780-249-4.
BELLGRAN, M.; SFSTEN, K. Production Development - Design and Operation of
Production Systems. London: Springer, 2010. ISBN 978-1-84882-494-2.
BENNETT, D. Production systems Design. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1986. ISBN
978-0-408-01546-2.
CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J.; JACOBS, F. R. Administrao da produo para a
vantagem competitiva. 10. ed. So Paulo: Bookman, 2004. 724 p. ISBN 0-07-250636-9.
CLARKE, C. Automotive Production Systems and Standardisation - From Ford to the
Case of Mercedes-Benz. Heilbronn: Springer, 2005. ISBN 3-7908-15-78-0.
DAFT, R. L.; MURPHY, J.; WILLMOTT, H. Organization Theory and Design. In: DAFT, R.
L.; MURPHY, J.; WILLMOTT, H. Organization Theory and Design. 10. ed. Singapore:
Cengage Learning EMEA, 2010. Cap. 6, p. 245-252. ISBN 978-1-84480-990-5.
DAVIS, J. W. Fast Track to Waste-Free Manufacturing: Straight Talk from a Plant
Manager. Ilustrada. ed. New York: Productivity Press, 1999. 277 p. ISBN 1-56327-212-1.
DENNIS, P. Produo Lean Simplificada - Um guia para entender o sistema de
produo mais poderoso do mundo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. ISBN 978-156327-356-8.

55

DENNIS, P. The Remedy - Bringing Lean Thinking out of the factory to transform the
entire organization. Digital. ed. Hoboken: Wiley, 2010. ISBN 978-0-470-55685.
FELD, W. M. Lean Manufacuring: tools, techiniques and how to use them. Boca Raton: St.
Lucie Press, 2001. ISBN 1-57444-297-X.
FRESE, M.; TENG, E.; WIJNEN, C. J. Helping to improve suggestion systems: Predictors of
making suggestions in companies. Journal of Organizational Behavior, 20, n. 7, 1999.
1139-1155.
GHALAYINI, A. M.; NOBLE, J. S. The changing basis of performance measurement.
International Journal of Operations & Production Management, 16, n. 8, 1996. 63-80.
HOBBS, D. P. Lean Manufacturing Implentation Guide: A Complete Execution Manual
for Any Size Manufacturer. Boca Raton: J Ross Publishing, 2004. ISBN 1-932159-14-2.
HOFSTEDE, G.; HOFSTEDE, G. J.; MINKOV, M. Cultures and Organizations: Software
of the Mind. 3. ed. [S.l.]: McGraw Hill Professional, 2010. ISBN 9780071770156.
HOLWEG, M. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, 8
Maio 2007. 420-437.
INDUSTRIAL TECHNOLOGY CENTRE - ITC. Principles of Lean Thinking: Tools &
Techniques for Advanced Manufacturing. Industrial Technology Centre, 2004. Disponivel
em:
<http://www.itc.mb.ca/downloads/resources_by_topic/princ_lean%20thinking/PrinciplesofLe
anThinkingRevD2004.pdf>. Acesso em: 1 Junho 2013.
JAPAN MANAGEMENT ASSOCIATION. Kanban Just-in-time at Toyota: Management
Begins at the Workplace. Traduo de David John Lu e Nihon Nritsu Kykai. Rev. ed. New
York: Productivity Press, 1989. 190 p. ISBN 0-915299-48-8.
KOBAYASHI, I. Twenty Keys to Workplace improvement. Rev. ed. Portland: Productivity
Press, 1995. 304 p. ISBN 978-1-56327-109-5.
LANGLEY, G. J. et al. The Improvement Guide: A Practical Approach to Enhancing
Organizational Performance. 2. ed. San Francisco: John Wiley & Sons, 2009. ISBN
9780470549032.

56

LEVINE, M. Tolerncia zero nas empresas - Ateno absoluta nos detalhes traz grandes
recompensas. Traduo de Thereza Ferreira Fonseca. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. ISBN
85-352-2129-8.
LIKER, J. K. (Ed.). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Ilustrada. ed.
New York: Productivity Press, 2004. 535 p. ISBN 1-56327-173-7.
LIKER, J. K.; FRANZ, J. K. O Modelo Toyota de Melhoria Contnua: Estratgia +
Experincia Operacional = Desempenho Superior. Traduo de Viviane Borba Barbosa. Porto
Alegre: Bookman, 2013. 482 p. ISBN 9788540701953.
MANN, D. Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions. 2. ed. Boca
Raton: CRC Press, 2012. ISBN 978-1-4398-8785-1.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2011. 1-288
p. ISBN 978-85-224-6622-1.
MCCARTHY, D.; RICH, N. Lean TPM A Blueprint for Change. 1st. ed. Oxford: Elsevier,
2004. ISBN 0-7506-5857-6.
MLLER, A. N. Desmitificando o Trabalho da Auditoria. FAE Business, Curitiba, n. 1,
Dezembro 2001.
MUSLIMEN, R.; YUSOF, S. M.; ABIDIN, A. S. Z. Lean Manufacturing Implementation in
Malaysian Automotive Components Manufacturer: a Case Study. Proceedings of the World
Congress on Engineering, London, 1, 6 Julho 2011. 5.
NEUMANN, C. Gesto de sistemas de produo e operaes. il. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2013. ISBN 978-85-352-5581-2.
NORDIN, N.; DEROS, B.; WAHAB, D. A. A Survey on Lean Manufacturing
Implementation in Malaysian Automotive Industry. International Journal of Innovation,
Management and Technology, 1, n. 4, Outubro 2010.
OHNO, T. O sistema Toyota de Produo - alm da produo em larga escala. Traduo
de Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 1997. ISBN 85-7307-170-2.

57

RECENT Discoveries about Cultural Differences. Direo: Geert Hofstede Consortium.

Intrpretes: Geert Hofstede. [S.l.]: Siegmund Audiovisuele Produkties. 2013.
ROEBUCK, K. Lean: High-impact Strategies - What You Need to Know: Definitions,
Adoptions, Impact, Benefits, Maturity, Vendors. Secaucus: Tebbo, 2011. 370 p. ISBN 174304-627-8.
ROGALSKI, S. Flexibility Measurement in Production Systems - Handling uncertainties
in industrial production. Karslruhe: Springer, 2011. ISBN 978-3-642-18117-7.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. Traduo de Jos Roberto Ferro e
Telma Rodriguez. 1. ed. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2003. ISBN 8588874024.
SAYER, N. J.; WILLIAMS, B. Lean for Dummies. 2. ed. Hoboken: John Wiley & Sons,
2012. ISBN 978-1-118-23772-4.
SHINGO, S. Study of the Toyota Production System - From an Industrial Engineering
Viewpoint. Traduo de Andrew P. Dillon. Rev. ed. New York: Productivity Press, 1989.
ISBN 0-915299-17-8.
SILVA, E. L. D.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaborao de dissertao.
4. ed. Florianpolis: UFSC, 2005. 138 p.
TRIPP, D. Pesquisa-ao: uma introduo metodolgica. Educao e Pesquisa, So Paulo,
31, n. 3, set/dez 2005. 443-466.
WEDGWOOD, I. D. Lean Sigma: A Practitioner's Guide. 1. ed. Englewood Cliffs: Pearson
Education, 2006. Cap. 7 p. ISBN 978-0-13-271283-5.
WILSON, A. (Ed.). Asset Maintenance Management: A Guide to Developing Strategy and
Improving Performance. New York: Industrial Press, 2002. 828 p. ISBN 0-8311-3153-5.
WINCEL, J. P.; KULL, T. J. People, Process, and Culture: Lean Manufacturing Around the
Real World. 1. ed. Boca Raton: CRC Press, 2013. ISBN 978-1-4665-5789-5.

58

APNDICE
Nvel Item
N

CHAVE 1 : GERENCIAMENTO POR OBJETIVOS

Sim No

TRADICIONAL

Viso e base de valores so exibidas e visveis

Cada membro do time pode referenci-los e sabe suas localizaes: Operadores, Trocadores de Molde, Tcnicos de Mquina, Tcnicos de qualidade,
Lderes de produo, funcionrios temporrios ( tempo de trabalho maior que 3 meses consecutivos )

A unidade de trabalho tem objetivos pautados em Produo, Motivao, Qualidade, Servio e Sustentabilidade (PMQSS)

2
2
2
2

1
2
3
4

Lderes da unidade de trabalho tem objetivos coerentes com com objetivos da planta.

3
3
3
3

1
2
3
4

A unidade de trabalho tem um conjunto detalhado de objetivos e metas so comunicadas e exibidas.

APRENDIZADO
O papel e responsabilidades de cada membro do time so definidos em uma descrio de cargos atualizada
Os membros do time sabem os objetivos PMQSS (4 empregados incluindo 2 operadores a serem auditados : 4 OK).
50% dos membros do time sabem o objetivo do Sistema de Produo e do sistema de auditoria de 20 chaves.

CONDUZINDO
Um grfico de BOS (ou equivalente) est presente em reunies planejadas para os membros do time a cada semestre.
O grfico de BOS da auditoria de 20 chaves foi validado para uma reviso do gerente de planta
75 % das Avaliaes de desempenho foram completadas e retornadas ao departamento de recursos humanos e para o empregado
(4 empregados: incluindo 2 operadores auditados : 3 OK)

CLASSE MUNDIAL

4
4
4
4

1
2
3
4

Departamentos de Suporte contribuem para o atingimento dos objetivos (PDCA). Eles tm planos de ao correlacionados aos objetivos PMQSS.
Cada membro do time tem seu papel e responsabilidades revisadas ao menos uma vez ao ano.
100 % das Avaliaes de desempenho foram completadas e retornadas ao departamento de recursos humanos e para o empregado.
100%dos membros do time so capazes de explicar o grfico de BOS (ou equivalente) (4 empregados: incluindo 2 operadores auditados : 4 OK)

MELHOR DA CLASSE
5
5

1
2

Nvel Item
N

Departamentos suporte tem apresentado seus objetivos a todos os membros da unidade de trabalho em uma reunio planejada.
Os membros do time compreendem o impacto de suas prprias atividades nas mtricas de desempenho dos outros departamentos.
Os membros do time sabem o impacto econmico de seus objetivos (Ex.: Custo de um ponto de OEE, custo do refugo, custo do acidente de trabalho,
impacto de atraso na entrega)

CHAVE 2 : SEGURANA
TRADICIONAL

Membros do time so atentos segurana; Incidncias quanto segurana no so superficialmente tratadas quando ocorrem.

1
1

2
3

Condies de segurana so levadas em conta na organizao do espao de trabalho.

Aes corretivas so manipuladas de forma eficiente com acompanhamento.

Sim No

59

Treinamento de segurana realizado na unidade de trabalho.

APRENDIZADO
2
2
2
2

1
2
3
4

No h riscos de acidentes grandes e bvios.

A unidade de trabalho mostra visivelmente a s informaes relacionadas segurana e mtricas.
Quase acidentes na unidade de trabalho so submetidos ao mesmo tipo de investigao de acidentes reais.
O risco foi identificado, avaliado, classificado e formalizado em um documento sntese.

CONDUZINDO
Os membros do time compreendem que segurana responsabilidade deles (4 empregados: incluindo 2 operadores auditados : 4 OK)

3
3

1
2

Problemas de segurana e ergonomia na unidade de trabalho so avaliados e auditados para estarerm de acordo com o comit de segurana (ou
equivalente) antes do equipamento ser comprado.
Os Membros do time recebem treinamento regular baseado em um documento de necessidades de um treinamento de segurana (Certificao
pessoal atualizada = registro de treinamento)

Problemas de segurana so regularmente abordados em reunies programadas dos times (+ planos de ao).

O layout tem sido desenhado e/ou modificado levando em conta aspectos de segurana (ergonomia, levantamento de peso e etc.).

CLASSE MUNDIAL
4
4
4
4
4

1
2
3
4
5

Situaes de alto risco so regularmente checadas + aes corretivas so realizadas.

5
5
5
5

1
2
3
4

Membros do time anteciparam cada situao perigosa e eliminam todos os riscos possveis.

Membros do time so treinados em preveno de riscos

A anlise de causa raiz realizada em todo incidente, tal como uma investigao feita com um um comi de segurana.
estdos ergonmicos e aes so feitas em algumas estaes de trabalho.
Nenhum acidente com afastamento nos ltimos 6 meses.

MELHOR DA CLASSE
Todas as novas estaes de trabalho so sujeitas a uma avaliao ergonmica (incluindo impacto impacto psicolgico).
Todas as estaes de trabalho (de mais de dois anos) so sujeitas a uma avaliao ergonmica (incluindo impacto impacto psicolgico).
Nenhum acidente com afastamento nos ltimos 12 meses.

Nvel Item
N
1
1
1

1
2
3

CHAVE 3 : 5S
TRADICIONAL
Ferramentas, peas e suprimentos, usados pelos membros do time, tem localizaes definidas e dedicadas.
Itens desnecessrios foram removidos da unidade de trabalho.
O local de trabalho est organizado (produo+Manuteno+area de troca+escritrios).

APRENDIZADO
2
2

1
2

Cho e paredes esto limpos.

Membros do time limpam detritos e vazamentos durante cada turno.

SIM NO

60

2
2

3
4

A localizao de todos os itens e equipamentos no cho esto claramente marcados usando um sistema padronizado. 50% das res so etiquetadas.
50% dos membros do time so treinados em 5S.

CONDUZINDO
3
3

1
2

3
3

4
5

Auditorias de 5s so realizadas seguindo uma matriz padro e seus resultados so exibidos

75% das localizaes dedicadas so etiquetadas.
A localizao de todos os itens e equipamentos no cho esto claramente marcadas usando um sistema padronizado. 100% das reas so
etiquetadas.
Um grfico de 5S que mostra claramente as responsabilidades dos membros do time (+ assinaturas) exibido no cho de fbrica.
75% dos membros do time so treinados em 5S.

CLASSE MUNDIAL
4
4

1
2

5
5
5

1
2
3

Auditorias de 5S so realizadas e os resultados so exibidos : a nota pelo menos 75% da mxima.

As marcaes no cho so feitas de acordo com o padro da empresa e so 100% etiquetadas.
Os membros do time participaram em projetos para melhorar ferramentas, peas, mquinas e armazenagem (Workshop 5S ou operao formalizada
com fotos de antes e depois)
90% dos membros do time so treinados em 5S.

MELHOR DA CLASSE

Nvel Item
N

A unidade de trabalho se mantm limpa sem muita varrio ou limpeza (a frequncia de limpeza diminui quando comparada ao ltimo ano).
Todas as ferramentas, documentos e peas tem localizaes dedicadas.
Pontuao na auditoria de 5S > 95% da pontuao mxima.

CHAVE 4 : GESTO VISUAL

TRADICIONAL

As mtricas de de desempenho da unidade de trabalho esto dispostas para consulta no cho de fbrica. Mtricas para qualidade, Custo, Entrega,
Motivao e Sustentabilidade esto exibidas.

O desempenho acompanhado e comunicado semanalmente aos membros do time.

APRENDIZADO
2
2
2
2

1
2
3
4

As medidas de desempenho esto incorporadas no quadro de gesto visual. (Grficos, Metas, Grfico de pareto, carta de SON [BOS]).
As mesmas so atualizadas diariamente e o time pode referenci-las facilmente.
Os membros do time identificaram as principais falhas no PMQSS
50% dos membros do time sabem o nvel de mtricas bsicas. (4 auditados incluindo 2 operadores: 2 ok).

CONDUZINDO
3
3
3

1
2
3

Uma reunio diria realizada para analisar o desempenho em PMQSS.

Sinais visuais esto implementados indicando os nveis em PMQSS.
75% dos membros do time sabem o nvel bsico das mtricas (4 auditados incluindo 2 operadores: 3 ok).

SIM NO

61

Os membros do time usam ferramentas de acompanhamento de desempenho Grfico de 31 dias e Casrta de SON [BOS] (com tendncia
mensal ou anual).

Os membros do time iniciaram aoes corretivas em resposta aos indicadores visuais.

Indicadores visuais de estado foram colocados em prtica na unidade de trabalho para todos os equipamentos estratgicos (estratgico prioridade
do dia.

4
4
4

3
4
5

CLASSE MUNDIAL

100% dos membros do time sabem o nvel bsico das mtricas. (4 auditados incluindo 2 operadores: 4 ok).
Sinais audveis ou visuais indicam quando a unidade de trabalho no atinge a produo padro.
Indicadores visuais esto no local( e so utilizados) para prover rpida avaliao da unidade de trabalho e o desempenho da mesma.

MELHOR DA CLASSE
5

O desempenho em cada PMQSS da unidade de trabalho pode ser facilmente determinada por uma pessoa externa mesmo quando a atividade est
parada (2 ok entre 3 pessoas escolhidas de fora do departamento de produo).

Nvel Item
N
1

2
2
2

1
2
3

CHAVE 5 : SOLUO DE PROBLEMAS

TRADICIONAL
Ao menos duas ferramentas de soluo de problemas e aes preventivas so usadas.
Ferramentas : Brainstorming, 5 Porqus, Ishikawa, Pareto, PDCA, FMEA,

APRENDIZADO
Ao menos um especialista treinado em soluo de problemas e aes preventivas.
H um plano de ao reativo sobre os problemas em PMQSS.
Aes corretivas so usadas (causa corrigida, no apenas o efeito). A unidade de trabalho pode mostrar dois exemplos nos ltimos 6 meses.

CONDUZINDO
3
3
3

1
2
3

33% dos membros do time foram treinados para usar ferramentas de soluo de problemas e ferramentas de ao preventiva.
50% dos problemas foram resolvidos com aes corretivas.
Solues de sucesso aos problemas so compartilhadas dentro da unidade de trabalho.

CLASSE MUNDIAL
4
4

1
2

4
4

4
5

20% dos membros do time foram treinados para usar ferramentas de soluo de problemas e ferramentas de ao preventiva.
Ferramentas apropriadas so usadas rotineiramente
Plano de ao corretiva cobre 80% das perdas.
Perdas = diferena entre a medida atual e o nvel 5 nas chaves PMQSS. [13 (Qualidade), 6 (Produo), 11 (Servio), 2 (Motivao) and 16
(Sustentabilidade)].
O respeito aos prazos de finalizao no PDCA acompanhado e tem metas.
A eficincia da soluo de problemas verificada com os dados compartilhados entre empresas do grupo.

MELHOR DA CLASSE
5
5
5

1
2
3

Todos os membros do time foram treinados para usar ferramentas de soluo de problemas e ferramentas de ao preventiva.
Ferramentas apropriadas so usadas rotineiramente sem ajuda de um especialista.
Aes ligadas falta de desempenho so implementadas em menos de 30 dias.

SIM NO

62

Problemas so tratados em colaborao entre empresas do grupo.

Nvel Item
N
1
1
1

1
2
3

CHAVE 6 : PADRO DE EFICINCIA / OME

SIM NO

TRADICIONAL
33% das unidades de trabalho tem procedimentos operacionais padro de trabalho.
OME/OEE ou eficincia medida em algumas mquinas.
Alguns membros do time sabem o prprio nvel de eficincia (OEE).
Mquinas ou moldes estratgicos* so definidos em uma lista validada pelo gerente de produo.
(*) = gargalo ; e/ou grande investimento; e/ou ramp up ; e/ou forte efeito no desempenho global; e/ou estratgica para o cliente.

APRENDIZADO
2
2
2
2

1
2
3
4

50% das unidades de trabalho tem procedimentos operacionais padro de trabalho.

3
3
3
3

1
2
3
4

100% das unidades de trabalho tem procedimentos operacionais padro de trabalho e a relao homem/mquina exibida.

4
4
4

1
2
3

5
5
5

1
2
3

Novos membros tem sido treinados nestes procedimentos.

O tempo de ciclo de cada processo definido
As metas de eficincia para os processos estratgicos foram definidas e esto exibidas.

CONDUZINDO
O Pareto de perda de tempo identificado e planos de ao cobrindo 50% das perdas exibido.
100% dos processos estratgicos foram submetidos a anlise de desperdcio (muda).
As metas de tempo de ciclo so exibidas (4 entre 4 operadores podem encontr-la).
O OEE (6 meses) tem um nvel superior a 76% na injeo, 65% na montagem ou 66% na injeo + decorao (exceto se existir um estudo
econmico oposto)

CLASSE MUNDIAL
75% dos planos de ao sobre o OEE so completados em um perodo contnuo de 12 meses.
Planos de ao sobre desperdcios (muda) em mquinas estratgicas mais de 75% completo em um perodo contnuo de 12 meses.
Procedimentos de trabalho padro para novos produtos/processos so criados antes da produo iniciar.
O OEE (6 meses) tem um nvel superior a 84% na injeo, 70% na montagem ou 74% na injeo + decorao (exceto se existir um estudo
econmico oposto)

MELHOR DA CLASSE

Nvel Item
N
1
1

1
2

O plano de ao para reduo de desperdcio est 90% concludo.

A anlise de desperdcio (em menos de 1 ano) exibida [exceto se o OEE e Nvel de servio forem os definidos na referncia abaixo: Chave 6 nvel 5].
O OEE (6 meses) tem um nvel superior a 90% na injeo, 78% na montagem ou 80% na injeo + decorao (exceto se existir um estudo
econmico oposto)

CHAVE 7 : MANUTENO PREVENTIVA

TRADICIONAL

O equipamento industrial est em bom funcionamento e limpo.

As paradas so contadas e acompanhadas.

SIM NO

63

APRENDIZADO
2
2
2
2
2

1
2
3
4
5

20% das mquinas, incluindo 50% das mquinas estratgicas, tem um plano de manuteno preventiva.
Um sistema gerenciador de requisio de manuteno utilizado
Membros do time esto realizando checagens dirias e sabem a diferena entre aes preventivas e corretivas.
Pelo menos um especialista treinado em TPM.
Quebra de equipamentos representa menos de 5% na montagem e 3% na injeo do total de tempo de parada nos ltimos 6 meses.

CONDUZINDO
3
3
3
3
3

1
2
3
4
5

50% das mquinas, incluindo todas as mquinas estratgicas, tem um plano de manuteno preventiva.

4
4
4
4
4

1
2
3
4
5

80% das mquinas tem um plano de manuteno preventiva ao menos 80% completo.

5
5

1
2

100% das mquinas tem um plano de manutano preventiva ao menos 90% completo.

5
5

4
5

O oramento da manuteno est dentro do objetivo proposto (proporcionalmente a quantidade produzida ou tempo de produo).
50% do time treinado em TPM.
Quebra de equipamentos representa menos de 4% na montagem e 2,5% na injeo do total de tempo de parada nos ltimos 6 meses.
O MTBF (Tempo mdio entre falhas) medido.

CLASSE MUNDIAL
75% do time treinado em TPM.
Quebra de equipamentos representa menos de 3% na montagem e 2% na injeo do total de tempo de parada nos ltimos 6 meses.
Um PDCA existe para melhorar MTBF e MTTR, objetivos esto definidos.
Aes de manuteno so dividadas em : < 40% corretivas ; >10% melhorias.

MELHOR DA CLASSE
90% do time treinado em TPM.
Quebra de equipamentos representa menos de 2% na montagem e 1% na injeo do total de tempo de parada nos ltimos 6 meses ou MTBF e MTTR
foram melhorados em 7% em relao ao ano anterior.
An indicator of impairment of inventories is in place with an associated action plan.
Aes de manuteno so divididas em : < 35% corretivas ; >20% melhorias.

Nvel Item
N

CHAVE 8 : TROCA RPIDA

TRADICIONAL

1
1

1
2

Algumas melhorias foram feitas para reduzir o tempo de troca.

2
2
2

1
2
3

Ao menos 33% dos trocadores foram treinados em tcnicas de SMED.

Alguns trabalhadores (operadores, trocadores) tem conhecimento de SMED.

APRENDIZADO
O nmero de trocas por dia e o tempo de troca medido e exibido.
Um ou mais projetos de SMED esto em progresso.

SIM NO

64

2
2

4
5

A unidade de trabalho tem ao menos um especialista em SMED.

Trocadores esto cientes do impacto de trocas excessivas no OEE, estoques e entregas aos clientes.

CONDUZINDO
3

Cada troca em mquinas estratgicas cronometrada e monitorada em um grfico.

Os tempos de troca decresceram em 3% (em relao ao ltimo ano) para a unidade de trabalho ou em 35% em programas SMED (relao
antes/depois).

3
3
3

3
4
5

Os tempos de trocas tem metas definidas para mquinas estratgicas.

4
4
4
4

1
2
3
4

90% dos membros do time forma treinados em SMED e 50% dos trocadores foram envolvidos em um projeto SMED.

Trocas programadas so de conhecimento dos membros do time com antecedncia.

Ao menos 80% dos trocadores e 50% dos operadores foram treinados em SMED.

CLASSE MUNDIAL
Objetivos de tempos de troca foram definidos para todas as mquinas.
Tempos de troca decresceram em 5% para a unidade de trabalho (em relao ao timo ano).
Os objetivos de tepo de troca so definidos para 75% das mquinas.

MELHOR DA CLASSE
5
5

1
2

Os tempos de troca reduzidos tem facilidado a produo de lotes menores, menor nvel de inventrio e menos tempo de resposta aos clientes.
Os tempos de troca foram definidos para 100% das mquinas com um acompanhamento especfico.

Nvel Item
N
1
1
1

1
2
3

2
2
2

1
2
3

3
3
3

1
2
3

CHAVE 9 : SEMI ACABADOS - (WIP)

TRADICIONAL
Membros do time podem explicar o que um semi acabado (WIP).
WIP na unidade de trabalho foi identificado.

A taxa de entrega dos fornecedores medida.

O trabalho de produo em andamento, produtos semi-acabados, componentes e os estoques de matrias-primas so razoveis e equivalentes
Matriz de Estoques Nvel #1.

APRENDIZADO
Os prazos de entrega (lead times) so medidos.
A taxa de entrega de fornecedores de no mnimo 85%.

Os tempos de entrega por famlia de produtos so calculados.

O trabalho de produo em andamento, produtos semi-acabados, componentes e os estoques de matrias-primas so razoveis e equivalentes
Matriz de Estoques Nvel #2.

CONDUZINDO
Existe um plano de ao escrito para adaptar o valor de estoques de WIP

A unidade de trabalho organizada a fim de promover flexibilidade (finais de semana, 3 turnos, horas extras). Os meios usados para faz-lo so
escritos.
A
produo de semi-acabados so calculados em valores por famlias de itens.

SIM NO

65

A taxa de entrega de fornecedores de no mnimo 90%.

O trabalho de produo em andamento, produtos semi-acabados, componentes e os estoques de matrias-primas so razoveis e equivalentes
Matriz de Estoques Nvel #3.

CLASSE MUNDIAL
4
4
4
4

1
2
3
4

Uma anlise de fluxo (puxar/empurrar) foi realizado em todas as famlias de produtos.

A requisio no sistema de compras realizada com alguns fornecedores e clientes internos.

A taxa de entrega de fornecedores de no mnimo 95%.
VSM (Mapeamento de fluxo de valor) so feitos em itens especficos e revistos anualmente.
O trabalho de produo em andamento, produtos semi-acabados, componentes e os estoques de matrias-primas so razoveis e equivalentes
Matriz de Estoques Nvel #4.

MELHOR DA CLASSE
5
5

1
2

Nvel Item
N
1
1
1
1

1
2
3
4

A taxa de entrega de fornecedores de no mnimo 98%.

H um plano de ao que levou a uma diminuio de 10% no tempo de espera em relao ao ano anterior
O trabalho de produo em andamento, produtos semi-acabados, componentes e os estoques de matrias-primas so razoveis e equivalentes
Matriz de Estoques Nvel #5.

CHAVE 10 : PROGRAMAO DE PRODUO

TRADICIONAL
Atrasos na taxa de atendimento ao cliente so monitorados.
Algumas causas de atraso na entrega devido a produo so identificadas.
Uma lista de equipamentos prioritrios conhecida.
Conceito de tempo de troca usado em equipamentos estratgicos.

APRENDIZADO
2
2
2
2

1
2
3
4

Existe uma lista de equipamentos estratgicos (gargalos de capacidade) validada pelo setor de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

3
3
3
3

1
2
3
4

Membros do time podem visualmente acompanhar o progresso dos pedidos. (grficos, TI...)

4
4

1
2

Menos de 20% das causas de atraso na entrega so devido produo.

Existe, por formato e por mquina, uma matriz para tempos de troca.
definido um estoque de segurana em produtos padro (standart)
Todas as causas de atraso na entrega devido a produo so identificadas.

CONDUZINDO
Menos de 40% das causas de atraso nas entregas so devido produo.
Estoques de segurana so revisados pelo menos uma vez ao ano.
Causas de atraso na entrega so monitorados com planos de ao cobrindo 50% deles.

CLASSE MUNDIAL
H um plano de ao cobrindo 80% das causas de atraso na entrega devido produo.

SIM NO

66

Kanban ou estoques de segurana so implementados em componentes padro e 75% dos membros do time so treinados em JIT/Kanban caso estes
sejam usados.

Estoques de segurana so revisados ao menos duas vezes ao ano.

MELHOR DA CLASSE
Menos de 10% das causas de atraso na entrega so devido produo.

5
5
5
5

1
2
3
4

Nvel

Item
N

1
1
1

1
2
3

O desempenho de entrega exibido.

2
2
2
2

1
2
3
4

Todas as causas de atraso de entrega na taxa de atendimento ao cliente so identificadas.

3
3
3
3
3

1
2
3
4
5

Todas as causas de entrega atrasada na taxa de atendimento ao cliente so monitorados e existe um plano de ao cobrindo 80% delas.

H um plano de ao cobrindo 100% das causas de atraso na entrega devido produo.

Alguns exemplos de Kanban so implementados ( materiais de escritrio, quadro de cartes...)
90% do time treinado em Kanban/JIT

CHAVE 11 : NVEL DE SERVIO

TRADICIONAL
O uso de envio expressos (apenas aqueles com custo pago pela empresa) so menos de 10% do total de entregas.
O nvel de estoque de produtos acabados encontra-se no nvel 1 (ver referncia em anexo para esta chave).

APRENDIZADO
O uso de envios expressos (apenas aqueles com custo pago pela empresa) so menos de 6% do total de entregas.
O nvel de estoque de produtos acabados encontra-se no nvel 2 (ver referncia em anexo para esta chave).
A taxa de atendimento ao cliente superior a 90% nos ltimos 12 meses.

CONDUZINDO
O uso de envios expressos (apenas aqueles com custo pago pela empresa) so menos de 3% do total de entregas.
Existe um procedimento de gerenciamento de ordens de emergncia implementado.
O nvel de estoque de produtos acabados encontra-se no nvel 3 (ver referncia em anexo para esta chave).
A taxa de atendimento ao cliente superior a 93% nos ltimos 12 meses em mdia e a taxa de reatividade medida.

CLASSE MUNDIAL
4
4
4
4
4

1
2
3
4
5

O uso de envios expressos (apenas aqueles com custo pago pela empresa) so menos de 2% do total de entregas.
Existe um comit mensal de taxa de atendimento ao cliente envolvendo vrios departamentos (Qualidade, Suprimentos, Manufatura, etc)
O nvel de estoque de produtos acabados encontra-se no nvel 4 (ver referncia em anexo para esta chave).
A taxa de reatividade superior a 80% nos ltimos 12 meses em mdia.
A taxa de atendimento ao cliente superior a 96% nos ltimos 12 meses.

MELHOR DA CLASSE
5
5

1
2

A taxa de reatividade superior a 85% nos ltimos 12 meses em mdia.

No existe o uso de envios expressos (apenas aqueles com custo pago pela empresa)

SIM NO

67

5
5
5

3
4
5

Existe um comit bimestral de taxa de atendimento ao cliente envolvendo vrios departamentos (Qualidade, Suprimentos, Manufatura, etc)
O nvel de estoque de produtos acabados encontra-se no nvel 5 (ver referncia em anexo para esta chave).
A taxa de atendimento ao cliente superior a 98% nos ltimos 12 meses.

Nvel Item
N

CHAVE 12 : SISTEMA DE QUALIDADE

TRADICIONAL

1
1
1
1

1
2
3
4

H uma poltica de qualidade ou certificao.

2
2

1
2

Um sistema de gerenciamento de documentos est em vigor. Os procedimentos e registros de qualidade esto definidos.

2
2

4
5

3
3
3
3

2
3
4
5

Um time dedicado qualidade + membros da equipe receberam treinamento bsico sobre sistema de qualidade.
Algumas auditorias internas so realizadas.
Instrues de trabalho esto colocadas em estaes de trabalho.

APRENDIZADO
Todos podem mostrar um exemplo de uma no conformidade em sua unidade de trabalho tendo um impacto sobre satisfao do cliente
interno/externo.
Cada funcionrio deve ser capaz de explicar os documentos exibidos em seu / sua rea de trabalho (documentos gerenciados no sistema e aplicado
no campo).
A estratgia de certificao foi realizada. Os processos do sistema esto definidos e tm um piloto que lhes atribudo. Objetivos foram definidos.

As auditorias internas so realizadas de acordo com um cronograma aprovado pela administrao.

CONDUZINDO
A Poltica da Qualidade conhecida e compreendida: os funcionrios da unidade de trabalho so capazes de dar exemplos de como ela aplicada no
dia a dia.
100% dos processos so revisados pelo menos uma vez por ano.
Os documentos so gerenciados por um sistema de gesto documental.
Deficincias em auditorias internas / externas no sistema desencadeiam em aes. 60% das aes j foram concludas.
Avaliaes de processo antecipam as necessidades de melhoria contnua (tcnica, organizacional, econmica e humana).

CLASSE MUNDIAL
4
4
4
4
4

1
2
3
4
5

Um processo eficaz se 75% dos seus objetivos so alcanados ou se todos os indicadores mostram melhora.

5
5
5

1
2
3

100% dos processos so julgados serem eficazes e 90% dos seus objetivos foram alcanados.

70% das aes corretivas e preventivas do sistema so concludas dentro do prazo alocado.
O sistema de gesto certificado ISO 9001
Reviso da gesto inclui critrios de avaliao mais amplas do que as exigidas pela ISO 9001 (20 chaves, Boas Prticas de Fabricao ...).
A proporo de aes correctivas de 50% e 50% preventiva.

MELHOR DA CLASSE
95% das aes corretivas do sistema so concludas dentro do prazo alocado.
O sistema est certificado ISO 9001, sem no conformidade maior ou menor.

SIM NO

68

Nvel Item
N
1
1
1
1

1
2
3
4

A proporo de aes corretivas de 0% e 80% preventiva.

CHAVE 13 : GARANTIA DE QUALIDADE (FERRAMENTAS)

TRADICIONAL
A especificao tcnica e / ou procedimentos de controle de produtos internos so formalizados.
No-conformidades internas e de qualidade ao cliente so tratadas.
Medidas de avaliao no-internas de qualidade e atendimento ao cliente so realizadas.
Os funcionrios esto cientes dos problemas de qualidade por meio de memorandos de informao e ferramentas visuais.

APRENDIZADO
2

2
2

3
4

Um acordo de padro de qualidade definido e disponvel para os nossos clientes e aplicado por padro no caso de no definidos os requisitos do
cliente
Problemas de qualidade dos clientes e casos de no conformidade interna so analisados: causas so identificadas, documentadas e planos de ao
so estabelecidos.
Os membros da equipe de sabem a taxa de no-conformidade e de sucata na unidade de trabalho.
Anlise do problema conduzida usando ferramentas de resoluo de problemas.

CONDUZINDO
3

95% dos membros da equipe tm credenciamento para a sua posio (formao e acreditao), confirmado por meio de entrevista anual, por
exemplo.
A taxa de reclamaes de clientes tem meta definida. Para 100% das reclamaes de qualidade enviada uma confirmao para o cliente no prazo de
48 horas.
Aes em resposta s reclamaes de clientes e no conformidades internas so em geral 70% fechadas no ano em curso.
O custo da no-qualidade interna e ao cliente e analisado e reduzido com o auxlio de planos de ao direcionados e taxa de sucata inferior a 2%
(injeo) ou 3% (montagem) nos ltimos 12 meses.
O requisito do cliente (acordo e/ou especificao) negociado e aplicado em processos internos (exemplos: processo de fabricao, controle,
embalagem e transporte).

CLASSE MUNDIAL
4

4
4
4
4

2
3
4
5

Planos de ao preventivas esto em vigor para lidar com reclamaes de clientes e no conformidades internas. A anlise de recorrncias por tipo de
falha gera aes preventivas.
Taxa de sucata inferior a 1% (injeo) ou 2% (montagem) nos ltimos 12 meses.
O tempo mdio para detectar uma no conformidade um indicador monitorado e diminui.
A taxa de reclamaes e comentrios de clientes est na meta (acumulado para o ano corrente).
Acordos e especificaes internas e/ou no cliente so lanados nas fornecedores.

MELHOR DA CLASSE
5
5
5
5

1
2
3
4

O tratamento de reclamaes de clientes e no conformidades internas evitou a repetio do problema nos meses seguintes.
O tempo mdio de deteco de no conformidade reduzido em 10% em relao ao ano anterior.
100% das especificaes internas e/ou do cliente so aprovadas em conjunto. A freqncia de reviso definida e aplicada.
Taxa de sucata inferior a 0,5% (injeo) ou 1% (montagem) nos ltimos 12 meses.

SIM NO

69

Nvel Item
N

Todos os controles so integrados na produo de recursos e so sempre validados na inicializao (eliminao de qualquer outra forma de controle
diferente de controles contratuais).

CHAVE 14 : CONTROLE DE PROCESSO (APLICAO)

TRADICIONAL

1
1
1
1
1

1
2
3
4
5

As Configurao so alteradas somente por pessoas credenciadas ou autorizadas

2
2
2
2
2

1
2
3
4
5

O suporte de documentao est disponvel para ajustes da mquina

Cada pessoa (Operador, Tcnico) tem uma autorizao adequada apropriada com o seu trabalho
Existe procedimentos de controle e registros dos resultados de controle
Existe alterao de formato e as instrues de operao da mquina
Funcionrios monitoram a qualidade de produo se referindo a documentao da qualidade

APRENDIZADO
Mtodo de deteco de erros (prova de erros) so usadas na unidade de trabalho (pelo menos 2 exemplos no ano passado)
Existe uma abordagem de capabilidade mdia e uma pessoa especialista que foi treinada no uso dessa ferramenta
Funcionrios da Produo aplicam para a gesto de No Conformidades de produtos
A planta tem um especialista para estudos de capacidade e FMECA

CONDUZINDO
3
3
3
3
3

1
2
3
4
5

Os parmetros que influenciam o processo foram identificados e esto disponveis na estao de trabalho
Todas as novas ferramentas de produo (menos de 2 anos) passou por um estudo de capabilidade e um plano de ao de melhoria definido
quando necessrio
H uma verificao dos meios de deteco para o processo como uma medida preventiva
Modificaes dos parmetros de processo so registrados e levados em conta antes do lanamento da ordem de produo
Um plano de ao para os meios de capabilidade foi estabelecido com identificao das caractersticas crticas

CLASSE MUNDIAL
4
4
4
4
4

1
2
3
4
5

Todos os meios de Produo passam por um processo de FMEA (menor de 2 anos)

5
5
5
5
5

1
2
3
4
5

100% das caracteristicas criticas mostram um Cpk 1,33 ( 4 a longo prazo).

50% dos meios de produo transferido para a Produo e menos de 2 anos de idade so capazes Cm=1
100% das caractersticas criticas do produto tem um Cpk 1 ( 3.0 s).
Atualizao sistmica do FMEA e da capabilidade existente se o recurso for modificado
Controle estatstico do Processo ou Produto (CEP) esto no local e o pessoal est treinado

MELHOR DA CLASSE
As melhores praticas na deteco de erros so compartilhadas com as outras unidades de trabalho
O FMEA so revisados sistematicamente segunda uma periocidade definida e respeitada
O plano de ao para produo por meio de capabilidade realizado com no minimo 65% alcanado
Os parmetros que influenciam o processo (recursos menores de 2 anos) so controlados pelo prprio processo

SIM NO

70

Nvel Item
N

CHAVE 15 : DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

SIM NO

TRADICIONAL

1
1
1

1
2
3

Desenhos e atualizaes de produtos so distribudos para fornecedores.

2
2
2
2
2

1
2
3
4
5

Todas as reclamaes de fornecedores externos so formalizadas e um pedido feito por uma ao corretiva.

Problemas de qualidade relacionados com componentes comprados so registrados.

A empresa colocou em prtica um procedimento de controle de entrada sistemtica para componentes na entrada.

APRENDIZADO
Um '' caderno de encargos'' enviado aos fornecedores.
Existe um sistema de avaliao de qualidade de fornecedores e desempenhos de logstica.
H um processo de aprovao de fornecedores (auditoria satisfatria e caderno de encargos aprovados).
A anlise e a resoluo de problemas de um componente no-compatvel comprado acionado pelo controle na entrada.

CONDUZINDO
3
3
3
3
3

1
2
3
4
5

A abordagem Garantia de Qualidade do Produto (PQA) foi iniciada (para delegar as inspees aos fornecedores).
Fornecedores so certificados em 75% no total, com 100% de novos fornecedores (<1 ano).
H uma lista de fornecedores estratgicos aprovados por departamentos de compras e qualidade.
O desempenho de fornecedores estratgicos avaliado e registrado anualmente. Planos de melhoria so implementados.
A taxa de no-qualidade de fornecedores (SLRR) inferior a 4% em mdia nos ltimos 12 meses.

CLASSE MUNDIAL
4
4
4
4

1
2
3
4

Um contrato foi assinado em geral com 80% de fornecedores ou 50% do volume comprado recebido sem controle (PQA).
O sistema de avaliao de e desempenho de qualidade, logstica, compras e desenvolvimento cobre 100% dos fornecedores.
Respostas a reclamaes envolvendo de fornecedores so obtidas dentro do tempo exigido.
A taxa de no-qualidade de fornecedores (SLRR) inferior a 2% em mdia nos ltimos 12 meses.

MELHOR DA CLASSE
5
5
5
5
5

1
2
3
4
5

Um provedor de SharePoint para a troca de informaes est funcionando.

FMEA de produtos e processos so organizados pelo GMD e / ou Engenharia, com os de fornecedores ou seus representantes internos.
PQA implantado para componentes com mais de 2 anos sem quaisquer problemas identificados.
A taxa de no-qualidade do fornecedor (SLRR) inferior a 1,0% em mdia nos ltimos 12 meses.
Um projeto de Melhoria Contnua compartilhada entre a empresa e fornecedores e tem sido bem sucedido nos ltimos 12 meses.

Nvel Item
N
1
1

1
2

CHAVE 16 : SUSTENTABILIDADE
TRADICIONAL
Uma poltica ou alvar ambiental existe.
Empregados sabem com quem falar para pegar informaes sobre problemas relacionados ao meio ambiente.

SIM NO

71

1
1
1

3
4
5

Alguma triagem seletiva de resduos implementada.

2
2
2
2
2

1
2
3
4
5

Os membros da equipe foram sensibilizados sobre o programa de Sustentabilidade

3
3
3
3
3

1
2
3
4
5

60% dos resduos so reutilizados e / ou reciclados e / ou recuperados [(resduo total - peso de resduos industriais de rotina) / Peso Total].

O cho limpo, alguns contineres existem para evitar derrames.

Os membros da equipe fazem sugestes para melhorar o ambiente.

APRENDIZADO
Um sistema de acompanhamento regulamentar e de avaliao usado para garantir que os requisitos regulamentares so cumpridos.
Implementao de mtricas, objetivos e metas comeou no local.
Procedimentos de emergncia para os problemas ambientais so escritos e conhecidos.
Incidentes ambientais so registrados.

CONDUZINDO
Os membros da equipe esto cientes dos objetivos e metas ambientais locais e ajudam a alcan-los.
Vlvulas de ar comprimido so rotineiramente desligadas em equipamentos sem uso e / ou mquinas, se tecnicamente possvel.
Projetos de melhoria ambiental so implementados (economia de energia, separao de resduos, poluio, rudo, etc ..).
Uma anlise ambiental realizada e atualizada a cada ano. Os aspectos ambientais so identificados.

CLASSE MUNDIAL
4
4
4
4
4

1
2
3
4
5

O sistema est certificado ISO 14001.

Um plano de comunicao interna definido e posto em prtica a cada ano.
Os requisitos ambientais e os impactos so levados em conta durante o desenvolvimento de novos produtos e equipamentos.
Todas as energias so medidas e monitoradas para cada atividade.
O consumo de energia para a produo est sujeita a um plano de ao de melhoria preciso e contnuo.

MELHOR DA CLASSE
5
5
5
5

1
2
3
4

O consumo de energia para todas as atividades e instalaes da unidade de trabalho esto abaixo de 5% ao ano (taxa de atividade).
Pelo menos 25% do consumo de energia provm de verde / renovveis.
Todos os resduos so tratados, dando preferncia a reutilizar, em seguida, reciclagem e valorizao.
Auditorias ambientais so conduzidas em nossos fornecedores e algumas aes so realizadas.

Nvel Item
N
1
1
1
1

1
2
3
4

CHAVE 17 : GERENCIAMENTO DO TEMPO

TRADICIONAL
No existem nada desatualiazado ou no organizado exibido no local das reunies.
As boas prticas para reunies so apresentadas ou exibidas na localizao do quadro de departamento PMQSS
Existe um programa de reunio
Reunies iniciam no horrio.

SIM NO

72

APRENDIZADO
2
2
2
2

1
2
3
4

Convites so feitos com a ferramenta padro.

3
3
3
3
3

1
2
3
4
5

Cada reunio tem um resumo padro. O resumo informa se o tempo da reunio foi respeitado.

O convite informa o tempo e durao.

Todos os documentos exibidos contm: data de emisso / nome do responsvel / data de fim de aplicao
Pessoas conhecem as boas prticas de reunies (3 entre 4 entrevistados)

CONDUZINDO
90% das reunies comeam no horrio.
Um procedimento para correspondncias existe e enviado mensalmente aos usurios.
A eficincia da reunio medida (exceto as reunies de PMQSS)
Reunies por vdeo conferncia esto disponveis e os usurios sabem como us-las.

CLASSE MUNDIAL
4
4
4

1
2
3

80% das reunies acabam no horrio

A mdia de eficincia das reunies de 70%.
Uma ferramenta de reunies online (live meeting) usada.

MELHOR DA CLASSE
5
5
5

1
2
3

90% das reunies acabam no horrio

A taxa de participao em reunies medida e definida funo por funo (o programa de reunies respeitado)
A mdia de eficincia das reunies superior a de 80%.

Nvel Item
N
1
1
1

1
2
3

CHAVE 18 : COMPROMETIMENTO DOS MEMBROS DO TIME

TRADICIONAL
A taxa de absentesmo calculada
O Absentesmo de curta durao menor que 10%
Os atrasos para o trabalho so conhecidos, gravados e estes dados esto disponveis aos gerentes.

APRENDIZADO
2

As datas de frias esto exibidas em um quadro que disponvel aos funcionrios suporte em um sistema de computador.

Existem alguns esforos para desenvolver o envolvimento do empregado( reunies informativas, gerenciamento de sugestes, visitas, workshops,
projetos envolvendo pessoas, etc.).

2
2

3
4

A taxa de absentesmo na unidade de trabalho exibida e analisada por causa.

Atrasos no trabalho so menores que 2%.

CONDUZINDO
3
3

1
2

Os membros do time esto envolvidos em processos de melhoria contnua atravs de workshops.

Os membros do time compreendem a meta de melhoria contnua (3 entre 4 auditados Ok, incluindo dois operadores).

SIM NO

73

3
3

3
4

A taxa de absentesmo de curta durao menor que 5% em mdia nos ltimos 12 meses
Duas vezes ao ano existe uma reunio informativa em todos os departamentos.

CLASSE MUNDIAL
4
4

1
2

20% dos membros do time pessoalmente implementaram uma ao (workshop, sugesto, etc.)
A taxa de absentesmo de curta durao menor que 3,5% em mdia nos ltimos 12 meses
Quando existe um plant tour o guia pede aos membros do time em suas estaes de trabalho para que expliquem e promovam sua prpria unidade
de trabalho.
Em cada turno (manh, tarde e noite) existe uma reunio informativa com um sumrio da discusso do turno anterior.

MELHOR DA CLASSE
5
5
5

1
2
3

40% dos membros do time pessoalmente implementaram uma ao (workshop, sugesto, etc.)
A taxa de absentesmo de curta durao menor que 2,5% em mdia nos ltimos 12 meses
Um evento organizado(open house, visita a outra planta, evento esportivo, exposio, etc.).

Nvel Item
N

CHAVE 19 : SUGESTES
TRADICIONAL

1
1
1
1

1
2
3
4

Membros do time podem expressar suas ideias sobre PMQSS.

2
2
2
2
2

1
2
3
4
5

O Sistema de implementao de ideias parcialmente documentado.

Eles recebem feedbacks parciais sobre suas ideias.

Existe um sistema formal para gravar as sugestes.
As ideias de melhoria vem dos membros do time e no somente de seus lderes.

APRENDIZADO
Sugestes so documentadas pelos membros do time e dispostas na unidade de trabalho.
Ideias so gravadas e classificadas.
Membros do grupo de funcionrios da manufatura apresentam em mdia 3 sugestes de melhoria em um perodo de 12 meses.
50% das sugestes aprovadas so implementadas em 12 meses.

CONDUZINDO
3
3
3
3
3

1
2
3
4
5

O sistema de implementao de ideias totalmente documentado e operacional.

Um comit de direo est estabelecido e opera de forma sistemtica.
O comit de direo verifica e documenta o progresso da implementao e garante que exista uma boa comunicao sobre os resultados alcanados.
Membros do grupo de funcionrios da manufatura apresentam em mdia 3 sugestes de melhoria (validadas) em um perodo de 12 meses.
75% das sugestes aprovadas so implementadas em 12 meses.

CLASSE MUNDIAL
4
4

1
2

Algumas aes de melhoria so planejadas e totalmente implementadas pelos prprios operadores.

Operadores de produo tomam marte no processo de implementao e eles mesmos implementam 40% das sugestes aprovadas.

SIM NO

74

4
4

3
4

Membros do grupo de funcionrios da manufatura apresentam em mdia 4 sugestes de melhoria em um perodo de 12 meses.
85% das sugestes aprovadas so implementadas em 12 meses.

MELHOR DA CLASSE
5
5
5
5
5

1
2
3
4
5

Sugestes so analisadas pelos prprios membros do time.

Membros da unidade de trabalho planejam e implementam solues autonomamente.
Membros do grupo de funcionrios da manufatura apresentam em mdia 5 sugestes de melhoria (validadas) em um perodo de 12 meses.
Ao menos 3 sugestes foram implementadas em uma segunda unidade
100% das sugestes aprovadas so implementadas em 12 meses.

Nvel Item
N

CHAVE 20 : HABILIDADES CROSS-FUNCIONAIS

TRADICIONAL

1
1

1
2

Existe um plano de treinamentos

2
2
2
2

1
2
3
4

33% do plano de treinamento alcanado pelos membros do time.

Existe um grfico de versatilidade que inclui todos os membros permanentes do time

APRENDIZADO
Em mdia os membros do time receberam 10 horas de treinamento formal (interno e externo) por pessoa por ano.
15% dos membros permanentes do time so treinados de forma cruzada entre duas clulas.
Um grfico de versatilidade atualizado e exibido. Os funcionrios temporrios tambm esto incorporados.

CONDUZINDO
3
3
3
3
3

1
2
3
4
5

66% do plano de treinamento alcanado pelos membros do time.

4
4
4
4
4

1
2
3
4
5

75% do plano de treinamento alcanado pelos membros do time.

5
5

1
2

90% do plano de treinamento alcanado pelos membros do time.

O plano de treinamento cobre 15% do time.

Em mdia os membros do time receberam 12 horas de treinamento formal (interno e externo) por pessoa por ano.
Uma avaliao realizada imediatamente aps cada ao de treinamento e a satisfao aps cada seo de treinamento maior que 65%.
33% dos membros permanentes do time so treinados de forma cruzada entre duas clulas. Um sistema de mentores foi iniciado.

CLASSE MUNDIAL
O plano de treinamento cobre 20% do time.
Em mdia os membros do time receberam 15 horas de treinamento formal (interno e externo) por pessoa por ano.
Uma avaliao realizada aps vrias semanas da realizao de cada ao de treinamento e a satisfao maior que 75%.
66% dos membros permanentes do time so treinados de forma cruzada entre duas clulas. Um sistema de mentores foi iniciado.

MELHOR DA CLASSE
O plano de treinamento cobre 30% do time.

SIM NO

75

90% dos membros permanentes do time so treinados de forma cruzada entre duas clulas.

Uma avaliao realizada aps vrias semanas da realizao de cada ao de treinamento, a satisfao das pessoas maior que 75% e a eficincia
superior a 75%.

25% dos membros do time foram treinados em duas funes diferentes. (Ex.: Operadores de injeo foram treinados na montagem e etc)

76

Universidade Estadual de Maring

Departamento de Engenharia de Produo
Av. Colombo 5790, Maring-PR CEP 87020-900
Tel: (044) 3011-4196/3011-5833 Fax: (044) 3011-4196