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TICA PBLICA
Madrid, 15 Y 16 abril 1997
JORNADAS SOBRE
TICA PBLICA
Madrid, 15 y 16 abril 1997
Primera edicin:
Edita:
ISBN: 84-7088-674-6
NIPO: 329-97-012-6
Depsito Legal: M-29631-1997
Fotocomposicin e impresin: Rumagraf, S.A.
SUMARIO
Pg.
l.
PRESENTACIN
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PROGRAMA
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INAUGURACIN
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LECCIN INAUGURAL
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Intervencin de Ms. Mara Maguire, Jefe del Programa del Servicio de Gestin Pblica de la OCDE
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Pg.
7. INTERVENCIN DE LOS REPRESENTANTES DE LOS GRU--POS PARLAMENTARIOS
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Intervencin de D. Gabriel Cisneros Laborda, del Partido Popular
Intervencin de D. Gustavo Surez Pertierra, del Partido Socialista Obrero Espaol....
Intervencin de D. Pedro Antonio Ros Martnez, de Izquierda
Unida
Intervencin de D. s Margarita Ura Echevarra, del Partido Nacionalista Vasco
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Presentacin
Al programar las actividades docentes para el ejercicio de 1997, en el Instituto Nacional de Administracin Pblica surgi la idea, nueva en la institucin, de organizar algn tipo de actividad que permitiese valorar, con alguna
profundidad, la ola de pensamiento y reflexin que en relacin con la tica, y
ms especialmente con la tica en la funcin pblica, vena invadiendo las publicaciones nacionales'e internacionales relacionadas con la Administracin y
la funcin pblica. Ms all de una mera incorporacin de oportunidad a la corriente, el Instituto se plante la necesidad de reflexionar, debatir y, en su caso,
actuar en este especfico campo, donde podran generarse actuaciones de relevancia conformes con la misin del INAP. El Instituto, que a lo largo de su historia se ha distinguido siempre por su capacidad de innovacin y de apertura a
corrientes de pensamiento modernas, acogi la idea con calidez, consciente de
su papel de vehiculador de nuevas ideas que puedan contribuir a mejorar la
Administracin Pblica.
Sobre esta materia, el Instituto haba venido trabajando en los ltimos
aos en colaboracin con el Instituto de Estudios Fiscales. De esta fecunda
colaboracin nos quedan algunas reflexiones que, de alguna forma, se sitan
en el origen de que, finalmente, las Jornadas sobre tica Pblica hayan tenido
lugar.
La lectura del Informe Nolan en numerosas Universidades de todo el mundo, especialmente en el anglosajn, ha coincidido con un importante impulso
de los temas relacionados con la tica en el seno del Comit de Gestin Pblica de la OCDE. En septiembre de 1996, este Comit llamaba la atencin sobre
el hecho de que las reformas en la gestin pblica han producido importantes
beneficios en los campos de la eficacia y de la eficiencia, pero ciertos ajustes
podran haber tenido incidencias imprevistas sobre la tica y las normas de
conducta.
Repasando los informes relacionados con la situacin en los diversos pases desarrollados corroboramos este criterio, al tiempo que se destaca la extensin y el inters con que se ha abordado esta materia en todos ellos. Insiste,
adems, el documento de la OCDE en la relevancia de que las Administraciones cuenten con una infraestructura de la tica compuesta por algunos elementos clave (a los que se referiran ms tarde los ponentes con profusin), pero,
entre ellos, quizs destaca especialmente el compromiso de las autoridades, de
las instituciones. Mara Maguire, ponente en las Jornadas en representacin de
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la OCDE, insisti en su aportacin en este punto, subrayando que el compromiso poltico, demostrado tanto de palabra como de hecho y respaldado mediante la inversin de recursos adecuados, aporta un liderazgo esencial para
el servicio pblico y dota de autoridad a otros mecanismos relacionados con
la tica.
En este marco, con algunas recientes aportaciones de profesores espaoles,
el Instituto Nacional de Administracin Pblica ide primero y organiz despus unas Jornadas en las que, con participacin de especialistas extranjeros y
nacionales, los funcionarios tuvieran la oportunidad de reflexionar sobre tan
importantes materias, a menudo tan alejadas del pensamiento tradicional de la
Administracin y la funcin pblica.
Esta distancia, que podemos comprobar tambin con la lectura de reflexiones administrativas en otros pases, es inexistente en el mundo anglosajn y poco a poco se va reduciendo en los pases cuya Administracin Pblica participa, como el nuestro, de los principios del Derecho administrativo
continental, que dira HAURIOU. Aunque pueda parecer que de este pensador
estn los temas de la tica tericamente alejados, no lo estn tanto si comenzamos a explorar sus escritos desde la perspectiva axiolgica, desde el punto
de vista de los principios informadores de la actividad administrativa o, pura
y simplemente, desde la ptica de quienes han pregonado siempre el servicio pblico como elemento conformador esencial de la actividad administrativa.
Entre nosotros, pensadores como POSADA HERRERA se han referido a ello y,
cada vez con mayor frecuencia en los ltimos aos, en la funcin pblica y
fuera de.ella, en las empresas, en la banca, en las grandes industrias, hablar de
tica no es tan infrecuente. Este destacado administrativista, hace ya ms de
cien aos, nos hablaba de ciertos principios inmutables e independientes de
la voluntad del legislador, que son de todos los tiempos y de todas las leyes. Pero POSADA fue mucho ms all, y es aqu donde de alguna forma entronca con el pensamiento moderno: todo lo que tienda a destruir el principio
de la conservacin de la sociedad y a detener la marcha de su progreso, ser
contrario a las reglas de buena administracin.
Sorprende que, ms de una centuria despus (las Lecciones de Administracin de POSADA datan de 1843), Lord Nolan, en su leccin inaugural de las Jornadas, se refiriera a las normas de buena educacin como elemento esencial
del cdigo tico de la funcin pblica britnica, siguiendo la estela que en su
da marc otro pensador ingls, Lord Moulton, quien destac, sobre todo, la
importancia en la funcin pblica de los buenos modales. Habra que aadir
aqu, como se encarg de exponer el Profesor Martn-Retortillo, que ya la
Constitucin de Cdiz impona a los espaoles la obligacin de ser justos y
benficos. E indic este ilustre profesor que benfico significa que hace el
bien, demostrando as que tenemos en el pensamiento democrtico espaol
una arraigada tradicin de exigencias ticas.
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PRESENTACIN
Pero las referencias espaolas no acaban aqu, porque entre nuestros pensadores es posible encontrar con frecuencia reflexiones sobre el tema. As,
entre otros, cabe recordar que PI I MARGALL en sus Cartas sobre la Moral
parece coincidir con Moulton: el sentimiento de la propia dignidad y el respeto de la ajena son, a no dudarlo, la conditio sine qua non de las sociedades.
Al repasar las intervenciones que tuvieron lugar durante las Jornadas celebradas en el INAP el lector puede ser objeto de sensaciones contradictorias, de ideas no coincidentes, incluso, sobre la propia definicin de la tica
pblica o tica en la Administracin Pblica, como defiende alguno de los
ponentes. La amplitud del planteamiento de los participantes, las diferencias
de criterio de los ponentes, que fueron casi un requisito previo a su eleccin,
constituyeron la base del xito de las Jornadas,- ideadas precisamente para
servir de foro de reflexin y de punto de encuentro de ideas diversas sobre lo
que la tica supone, dice, recuerda o sugiere en nuestros das. En este contexto, la direccin y ordenacin de los debates, realizada por scar Alzaga Villaamil e igo Cavero Lataillade, mostr igualmente el inters por estos temas desde la perspectiva del Derecho constitucional, as como desde las Instituciones que, como el Consejo de Estado, informan las disposiciones del
Gobierno.
Desde el principio, los ponentes coincidieron en algunos conceptos e
ideas que conviene recordar aqu. Se habl de la tica, que tiene que ver con
la moral, pero no hubo intencin de establecer una moral para todos. Se pronunci la palabra corrupcin, pero coincidieron los oradores en apuntar que el
objetivo estaba en el cumplimiento de los valores que, de acuerdo con el texto
constitucional, deben informar la actuacin de los funcionarios pblicos: la
objetividad, la imparcialidad, los principios de mrito, capacidad y publicidad.
Participaron igualmente en las Jornadas representantes de los grupos parlamentarios: Gabriel Cisneros Laborda (Partido Popular), Gustavo Surez Pertierra (Partido Socialista Obrero Espaol), Pedro Antonio Ros Martnez (Izquierda Unida) y Margarita Ura (Partido Nacionalista Vasco). Actuaron los
representantes polticos en coherente defensa de sus respectivas posiciones y
coincidieron no slo en la defensa de los principios que en nuestra Constitucin estn recogidos, sino tambin en la necesidad de que este tipo de temas
sea objeto de mayor estudio, reflexin, debate y enseanza. En este ltimo
campo, obviamente, deber el INAP desarrollar gran parte de su actividad, introduciendo este tipo de materias entre las habituales de sus curricula y, como
alguno de los ponentes puso de manifiesto, intentando trabajar sobre la base de
casos prcticos que generen debate y establezcan, de ser posible, soluciones de
consenso entre los alumnos.
Las ideas expresadas por los ponentes son muy variadas y el lector tendr
oportunidad de calibrarlas y reflexionar sobre ellas, quizs teniendo en cuenta
que, como alguno de los especialistas invitados puso de manifiesto, el tema
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resulta tan novedoso que el error puede ser ms frecuente de lo habitual. Sin
embargo, leyendo las ponencias nos atrevemos a asegurar que, aun desde la
distancia de algunos oradores de las materias de Administracin y funcin
pblica, las contribuciones fue!on muy acertadas, los debates siempre oportunos y las conclusiones aceptadas de forma mayoritaria por ponentes y asistentes.
Obligado es, adems, destacar la plena coincidencia de todos los ponentes
en sus intervenciones sealando la importancia de los principios constitucionales y poniendo de manifiesto que constituyen la raz de los principios ticos de
la funcin pblica. As lo manifiesta la Declaracin delINAp, que fue aprobada al final de las Jornadas, cuando seala que la detenninacin de los contenidos de los principios y valores que deben orientar el comportamiento tico en
la funcin pblica debe partir del anlisis conjunto y sistemtico de los mandatos contenidos en la Constitucin espaola.
En su intervencin, por ejemplo, Jaime Rodrguez-Arana insisti en ello.
En sus palabras, el lector podr encontrar la explcita referencia a que los fines
de la Administracin se traducen en exigencias ticas de actuacin que representan un plus incuestionable respecto de las otras organizaciones.
Este consenso radical, que renueva una vez ms la confianza en el texto
constitucional, constituy durante las Jornadas el punto de partida de casi todas las intervenciones y el vehculo imprescindible para alcanzar las conclusiones, que el Instituto Nacional de Administracin Pblica hizo plenamente
suyas y pretende impulsar en el marco de su competencia. En el mismo plano,
los siete principios de la vida pblica contenidos en el Informe Nolan obtuvieron, en plena sintona con el texto constitucional, el apoyo unnime de los asistentes a las Jornadas.
En ese sentido, conviene destacar en especial algunas ideas, en cuanto expresivas de que la tica puede englobar mucho ms de lo que en una primera
aproximacin pudiera parecer. Como ejemplo de ello, y sin pretender adelantarnos a lo expuesto por los ponentes con mayor profundidad y brillantez, ha
de indicarse que la idea de la tica y los cdigos de conducta podran servir de
aliciente para, en un proceso de motivacin libremente asumido, fomentar pautas de conducta incentivadoras de un mejor servicio pblico. Victoria Camps
destac en referencia a los cdigos ticos que lo importante es la voluntad de
aceptarlo por parte de quienes tienen que suscribirlo, as como la creencia de
que no es intil tenerlo.
Como, entre otros, han puesto de manifiesto ROBBINS y COULTER, para
que los cdigos de conducta logren ser algo ms que adornos de un escaparate
es necesario contar con el concurso de los gerentes, porque su eficacia depende en gran medida de si la gerencia los apoya. Es, por tanto, ste un requisito
imprescindible que, estamos seguros, los responsables de las Administraciones
Pblicas van a cumplir, a juzgar por la acogida de estas Jornadas. Precisamente en su alocucin a los participantes, el Ministro de Administraciones Pbli-
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PRESENTACIN
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PROGRAMA
Programa
DA 15 DE ABRIL
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9,45 h.:
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DA 16 DE ABRIL
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11,30 h.:
12,00 h.:
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INAUGURACIN
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LECCIN
INAUGURAL
LA COMISIN NOLAN
Debo clarificar de inmediato que el Informe Nolan no es nicamente fruto
de mi trabajo. Constituye el trabajo de una Comisin de diez personas de las
cuales soy el Presidente. El nombre completo de la Comisin es: Comisin sobre las Normas en el mbito de la Vida Pblica, pero dicho nombre contiene
demasiadas palabras para los medios de comunicacin actuales, quienes inmediatamente lo han acortado a la Comisin Nolan.
La Comisin no tiene carcter jurdico. Fue instituida por el Primer Ministro del Reino Unido como un organismo consultivo informal, con la siguiente
tarea:
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LECCIN INAUGURAL
UN CLIMA DE CAMBIO
En primer lugar, la naturaleza del servicio pblico ha cambiado profundamente en los ltimos aos. Cuando pregunt al seor lvarez Conde cules eran actualmente en Espaa los principales temas de inquietud relativos a
la tica en el mbito pblico, contest que el problema principal era el siguiente:
Definir los valores que la Administracin Pblica debe respetar en el
contexto de un mundo en permanente cambio y transformacin.
En Gran Bretaa y en muchos otros pases aceptaran esta respuesta. La
mayora de los servicios pblicos fueron en su tiempo burocracias centralizadas, pirmides donde las personas desde su juventud se incorporaban a la
base, subiendo lentamente hacia el vrtice hasta que alcanzaban la jubilacin,
absorbiendo cultura y tradiciones en el camino. Sin embargo, en la mayora
de los pases progresistas, este modelo se ha sustituido por diferentes instituciones. El servicio pblico moderno constituye una mezcla de organismos; algunos son organismos pblicos en el sentido tradicional; algunos se encuentran en el sector privado, y otros se sitan entre ambos. Algunos son de gran
magnitud, otros son ms reducidos, algunos estn centralizados, otros descentralizados.
Tales cambios han sido realizados para incrementar la eficiencia. En el
nuevo sistema el objetivo es la iniciativa y el servicio al cliente a bajo coste.
Los cambios en este sentido han dado como resultado grandes mejoras. Sin
embargo, la gran virtud del antiguo modelo, por muy ineficaz que fuese, era
que los componentes de la organizacin conocan las reglas. Necesitamos asegurarnos que todos aquellos que componen las nuevas organizaciones conocen
las reglas y que operan bajo las mismas normas ticas. No podemos dejar esta
cuestin al libre albedro, ni podemos suponer que todas las organizaciones
aplicarn siempre los valores adecuados a no ser que dispongan de un marco
de trabajo dentro del cual se puedan desenvolver.
En segundo lugar, ya no podemos asumir la premisa de que todo el mundo
se educa en el hogar y en la escuela en virtud del mismo entendimiento de lo
que es el bien y el mal. Hubo una poca, no hace mucho, en la que cada pas
contaba con sus propias e inequvocas tradiciones morales y ticas. Hoy, la
vida es incierta. En todos los pases, los medios de comunicacin modernos
abren la puerta a normas ticas diferentes y a veces conflictivas. La influencia
ejercida por el hogar, la Iglesia y la escuela es menos intensa, mientras que la
influencia de los medios de comunicacin es mayor que nunca. Cine, televisin, revistas y peridicos muestran al pblico normas ticas que son buenas o
malas o, a veces, simplemente amorales. Por ello, no es de extraar que las organizaciones (pblicas o privadas) no puedan dar por sentado que la nueva persona que ingresa en ellas, ya sea un directivo o un empleado en prcticas, un
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diputado o un auxiliar administrativo, conozca y comprenda el comportamiento tico que se espera de la misma sin que se lo hagan saber.
.,'
Evidentemente, la cuestin clave es cmo conseguir acentuar y hacer efectivos dichos principios de manera prctica. Podemos hacerlo de diferentes maneras segn el pas. S que Espaa est redactando el borrador de una nueva
ley para la Administracin Pblica. Muchos pases, incluyendo Irlanda, que
posee un sistema similar al de Gran Bretaa, han optado por esa solucin. Nosotros en Gran Bretaa tenemos un sistema diferente. La mayor parte de la legislacin se dedica a ocuparse del comportamiento criminal; por ejemplo, la
corrupcin y el soborno. Preferimos tratar el comportamiento no tico --es decir, un comportamiento que no alcanza el ms alto nivel pero no tan malo como
para ser considerado criminal- a travs de procedimientos administrativos.
De verdad, creo que dicho enfoque es el correcto en estos momentos para
Gran Bretaa, pero no me atrevera a decir que otros pases se equivocan al uti-
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LECCIN INAUGURAL
lizar un marco legal para tratar el comportamiento tico. Es algo a lo que todos
podramos llegar a su debido tiempo. Pero me gustara, si me permiten, referirme a un discurso pronunciado a principios de siglo por un juez britnico, Lord
Moulton, cuyo ttulo es Ley y modales. Modales es una palabra cuyo uso actual difiere del que tena en el pasado. Cuando Lord Moulton hablaba de modales, se refera a lo que ahora llamaramos comportamiento tico. Deca lo
siguiente:
La accin humana se compone de tres grandes mbitos. El primero es el
mbito del Derecho positivo, en el que nuestras acciones se rigen por las
leyes que nos obligan a obedecer. Luego viene el mbito de la libre eleccin, que incluye todas aquellas acciones sobre las que disfrutamos de
absoluta libertad. Pero entre estos dos yace un tercer e importante mbito
en donde las normas no son ni Derecho positivo ni absoluta libertad. Es
el mbito de la obediencia a lo que no se puede hacer cumplir. La obediencia es la obediencia de un hombre en nombre de la cual no puede ser
obligado a obedecer. l mismo es el que se aplica y hace cumplir la ley.
Este terreno que se encuentra entre el Derecho y la libre eleccin es el
que considero el mbito de los modales.
Como abogado y magistrado, soy reacio a confiar demasiado en leyes cada
vez ms complejas. Cuanto ms compleja sea la ley, ms numerosos, preparados y bien pagados sern los abogados disponibles para ayudamos a ajustamos
a las disposiciones de la misma. Prefiero, ~in ninguna duda, seguir a Lord
Moulton y optar por acentuar los mejores instintos de las personas que forman
el servicio pblico, alentarles y desarrollar lo que a partir de ahora se conocera
como una cultura corporativa positiva.
Nuestras propuestas, recientemente adoptadas en Gran Bretaa, siguen dicha lnea. Sin embargo, y debo subrayar esto, dichas propuestas no son incompatibles con las normas ticas en un marco legal. Es posible realmente combinar ambas posturas.
Lo que queremos manifestar es que los siete principios deben ser reforzados con tres requerimientos prcticos. Esperamos que toda organizacin que
ofrezca servicios pblicos disponga de un cdigo de conducta que incorpore
los siete principios. Esperamos tambin que las organizaciones refuercen dicho cdigo mediante laformacin. Asimismo, esperamos que el cumplimiento
de la tica en la organizacin est sujeto a un anlisis externo.
CDIGOS DE CONDUCTA
Creemos que la necesidad de disponer de cdigos de conducta es fundamental. Sin embargo, no es bueno que el gobierno establezca un cdigo determinado y conmine a todos a cumplirlo. Lo que es esencial es que cada organi-
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FORMACIN
Si los cdigos de conducta sirven para asegurarse de que las organizaciones establecen normas, la formacin es esencial para reforzarlas. Una formacin inicial en materia tica es especialmente importante. De esta manera, ningn funcionario puede alegar el desconocimiento de las reglas y, al mismo
tiempo, se inculcan los ~uenos hbitos antes de que se aprendan los malos.
Pero, adems de la formacin inicial, es tambin necesaria una formacin
continua. Es necesario recordar al personal con regularidad la poltica de la organizacin en materia tica y no simplemente a travs de la emisin anual del
memorndum intimidatorio del director. Dicha formacin habr de ampliarse a
los directivos de altos cargos, en parte como una manera de mantener al equipo
directivo involucrado y apoyando constantemente el compromiso corporativo
y, en parte, para alentarles a mantener las normas vivas y relevantes. Siempre
existe el riesgo de que las normas de conducta se vean como necesarias para
mantener al personal subalterno a raya, e inexistentes para los directivos. Sin
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LECCIN INAUGURAL
embargo, si queremos mantener las normas, stas deben calar hondo en la organizacin de la empresa desde la cspide hasta la base, y viceversa.
Queda patente que aqu, en Espaa, el Instituto Nacional de Administracin Pblica ofrece ya una amplia formacin para organismos pblicos; por lo
tanto, no existen excusas para que cualquier organizacin no se aproveche de
su experiencia en dicha rea.
ANLISIS EXTERNO
Nuestro tercer requisito clave es el anlisis externo, esencial para cualquier
organizacin, ya que, por mucho que alberguen buenas intenciones, las organizaciones que no estn sujetas a anlisis externo pueden perder su sentido de la
perspectiva.
En Gran Bretaa, desde hace muchos aos, el anlisis externo en materia
de asuntos financieros se lleva a cabo por el auditor pblico, quien informa directamente a una Comisin Parlamentaria con plenos poderes: la Comisin de
Contabilidad Pblica. No me cabe duda de que en Espaa existe una figura similar. En los ltimos aos hemos presenciado cmo en mi pas la auditora pblica se extenda ms all del simple anlisis financiero para abarcar criterios
de eficiencia, eficacia y valor por dinero. Actualmente contemplamos cmo el
papel del auditor pblico se extiende an ms all y comienza a velar por las
normas de conducta y los asuntos relativos a la tica, incluyendo valoraciones
sobre si las decisiones se han tomado correctamente. En mi Comisin creemos
que dicha tendencia, en la que la auditora pblica se despega de la simple auditora comercial, constituye una tendencia positiva. Consideramos una ventaja pedir al auditor, quien ya de por s atiende la contabilidad, vigilar estas materias ms amplias, ya que l conocer mejor que la mayora de los organismos
externos lo que sucede en el interior de la organizacin.
Otra de las novedades recientes en Gran Bretaa, surgida en su mayor parte del trabajo de mi Comisin, es la decisin de instituir un Foro de Auditora
Pblica que ayude en el cometido de asegurarse que se aplican con igual frrmeza los mismos principios de auditora en los diversos tipos de organizaciones
que prestan servicios pblicos. Una de nuestras preocupaciones consista en
evitar que, por el hecho de que la responsabilidad de prestar un servicio pblico se subcontrate con una organizacin privada, se simplificase la contabilidad, descendiese el nivel de calidad o se tratase al pblico con menos imparcialidad. Est determinado con total claridad que el organismo elegido que
aporte los fondos, deber conservar la responsabilidad de salvaguardar el inters tanto del usuario como del contribuyente, sin atender a la condicin del
proveedor de los servicios. El Foro de Auditora Pblica es un instrumento
para ayudar a alcanzar este objetivo.
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CONCLUSIN
He intentado explicar de forma concisa lo que hacemos en Gran Bretaa,
pero al hacerlo he intentado ceirme a los principios generales. Cada pas tiene
su propia tradicin, su propia estructura administrativa y sus propios problemas. Cada pas debe encontrar su propia solucin. Pero, como dije al principio,
prcticamente todos los pases atraviesan un perodo de cambio constante en
sus servicios pblicos. y en muchos pases se produce una crisis de confianza
por parte de la gente. Existe una tendencia creciente a que los ciudadanos desconfen de las instituciones del gobierno, se impacientan al ver que no consiguen proponer soluciones inmediatas a los problemas de cada da. Como consecuencia de todo ello, los funcionarios se encuentran sometidos a una presin
creciente. Sera demasiado esperar que las instituciones pblicas, por mucho
que mejoren, sean capaces algn da de hacer todas las cosas que se les piden.
No obstante, constituira un gran paso adelante a la hora de asegurarse la confianza pblica, si se pusieran como objetivo el logro de los ms altos niveles de
conducta y correccin; si contasen con los dispositivos adecuados para conseguir este logro; y si se aseguran de que, a travs de la transparencia y la informacin, se pueda constatar que han logrado una calidad ptima.
Dejemos que Lord Moulton pronuncie las ltimas palabras. Finaliz su
discurso de la siguiente manera:
Temo que de forma apresurada permitamos que la ley positiva se encargue de velar por el desarrollo de la propia independencia, del sentido del
deber personal, y conduzca a la gente a la impresin de que obedeciendo
la ley han cumplido con su deber... Ahora puedo explicarles por qu escog el ttulo "Ley y modales". Ustedes consideran evidente que los modales deben incluir todo lo que un hombre debera imponerse a s mismo,
desde el deber al buen gusto... Es en este sentido -la lealtad a la regla de
la obediencia a lo que no se puede hacer cumplir, en la totalidad del reinado de la accin personal- en el que debemos utilizar la palabra "modales" cuando podramos decir verdaderamente que "los modales hacen
al hombre".
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INTERVENCIN DE LOS REPRESENTANTES
DEL PENSAMIENTO ACADMICO
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mo Lord Nolan, se plantea una duda inicial: tiene algn sentido aadir ahora
nuevas palabras? No distraeremos la atencin en detrimento de algo tan claro,
el Informe y sus apndices, las palabras de aproximacin, ahora? No habra
que pararse ya sea a meditar, ya a repetir en voz alta, a gritar, intentando que
llegara a los responsables, que se informara a la opinin pblica, para aviso de
aspirantes y destinatarios? No habra que evitar cualquier cosa que no fuera
empearse en que se impregnaran de su espritu los partidos polticos, las agrupaciones cvicas y cuantas organizaciones crean opinin pblica?
Pero, puesto que hemos sido convocados, algo habr que decir para que no
suene a descortesa nuestra postura, algo que se aparte lo menos posible de las
ideas recibidas. Constatando, adems, que estamos insertos en una corriente
que se deja sentir con fuerza ltimamente en Espaa. Un mero ejemplo pero
significativo: la Real Academia de Ciencias Morales y Polticas centraba sus
actividades en el curso 1995 en una reflexin generalizada sobre la tica, con
numerosas intervenciones desde la especializacin de los diversos acadmicos,
que se recogeran luego en el voluminoso anuario del 96. Y, ms all de este
ejemplo, la opinin pblica ha podido ser alertada por no pocos estudiosos que
han abundado en la materia: citaba el libro de Garca de Enterra, pero tambin
pginas de Gonzlez Prez (desarrollando lo que haba expuesto en la Academia de Morales), de Sabn Godoy, de Rodrguez-Arana y tantos otros.
La reflexin sobre tica pblica de las Jornadas pretende centrarse, en atencin al lugar en que nos encontramos, sobre la Administracin Pblica, para lo
que hay contenido ms que de sobra. Recalcar, con todo, que el Informe Nolan ofrece mucha mayor amplitud en cuanto se ocupa de modo sobresaliente
de los parlamentarios, de los altos cargos y de lo que nosotros llamamos la Administracin Institucional. Hago esta advertencia pues mi intervencin ha de
reflejar de algn modo la sealada amplitud.
Hay una idea central que sobrevuela todo el Informe y que se siente aletear
en tomo a cada una de las medidas concretas: se trata, ante todo, de devolver
confianza a la ciudadana; que los ciudadanos puedan confiar en las instituciones; esto es lo que se pretende con las reformas que se sugieren, ni ms ni menos. A la vista de ello, yo vaya articular mi intervencin en tomo a cuatro reflexiones, intentando ser fiel al espritu del Informe, para desde ah incidir sobre la realidad espaola, con el afn de sugerir, de lanzar retos o de provocar, y
animar as el debate que nos ha reunido.
Permitan que evoque, antes de comenzar, la advertencia de la diosa Artemia, en el Criticn, la gran obra de Baltasar Gracin, al enterarse de que Critilo y Andrenio se encaminan a la Corte: Atended tambin por donde entris
-les dir-, pocos entran por lava pies y muchos por unta manos. Y, algo
ms adelante, se admirar Critilo: i Oh gran secreto untar las manos a otros
para que no se le deslicen a l los pies! No deba tener muchos partidarios la
va de la limpieza, la opcin de untar las manos -y ya parece entonces arraigada la expresin- abra puertas y caminos y contaba con abundancia de partidarios.
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Comenzar llamando la atencin acerca del tercero de los Siete principios de la vida pblica, que resumen la filosofa del Informe, que se deben
aplicar en todos los mbitos de la vida pblica, esos autnticos seven pillars
ofwisdom, el principio de OBJETIVIDAD, como se traduce correctamente,
aunque yo, con cierta libertad, preferira hablar de RESPETO DEL PRINCIPIO DE MRITO. Est presente a lo largo de todo el Informe y de forma sealada en la parte dedicada a la Administracin Institucional. El respeto del
principio de mrito se convertira as en la tnica general para el desempeo
de las actividades pblicas, tnica para el nombramiento de cargos pblicos,
ya polticos, ya funcionarios, criterio general a la hora de adjudicar los contratos, pero tambin gua segura de toda la actividad administrativa, que vale,
por supuesto, obviamente, para la actividad de fomento y para el otorgamiento de premios y de honores. Como ven, los aspectos vitales del funcionamiento del sector pblico. Menudo compromiso! Se creer de verdad en estas
exigencias? El Informe, el traer a Lord Nolan en persona, es un mero acontecimiento, para pasar un rato agradable, y olvidar una vez que transcurra, o ha
de pretender mayor atencin y respeto? Nos aguarda una ingente tarea a la
hora de concienciar, sobre todo, a las bases, en un flujo de doble sentido, tanto ascendente como descendente! POCO ser lo que se haga por llamar la
atencin al respecto! Aqu s que observamos falta de rodaje a nuestra todava joven democracia! Entiendan que no quiero referirme a nadie en concreto,
no piensen que he venido a sealar con el dedo y tmenlo como observaciones generales, pues lo que digo vale tanto para unos como para otros, aqu o
all, en el escaln nacional, en el regional, en el local o en el institucional,
pero hay que recalcar la entereza y herosmo de quienes a la hora de designar
a los responsables de los puestos --o de mantenerlos, si no hay necesidad de
renovarlos- se decantan por los que valen, al margen de que sean o no del
mismo partido. Heroico nos parece, hoy por hoy! Y, sin embargo, de acuerdo.
con el criterio expuesto, sera el canon a seguir normalmente. De crear confianza, hablaba antes. Los ciudadanos no son tontos y saben si valen o no los
nombrados. Convendrn en que es muy desmoralizante el proceso -ms all
de la oportuna y necesaria renovacin peridica- de sustituir a quien vale
para dar paso a quien no est a la altura pero que resulta situado por afinidades polticas.
En esta lnea, uno de los aspectos en el que hay que armarse de paciencia e
insistir a toda costa, tomando bros para no cansarse, es el de la degradacin
que representa lo que con la certera frmula italiana se ha denominado la 10ttizzazione, el reparto partidista de espacios, en los rganos pblicos que deben
orientarse por la objetividad. No es sano para el sistema democrtico que la
gente piense -recurdese el afn de auspiciar confianza- que en los consejos -como los de asesoramiento jurdico, similares al Consejo de Estado que
existen en las Comunidades Autnomas; o en los de radio y televisin-, no
39
JI
40
41
III
Quiero recalcar, en efecto, que la reflexin sobre tica pblica es legtimo hacerla desde la ptica constitucional. Digo esto porque a veces la aproximacin a nuestro tema se hace desde puntos de vista religiosos muy concretos,
con frecuencia angostos, con tintes muy patticos y tonos jeremacos, resultando la prdida general de valores, la decadencia de los tiempos, la maldad generalizada, cuando no la insensibilidad o indiferencia del sistema jurdico e, incluso, constitucional para estos aspectos. A este respecto no s si fue o no afortunada, pero se suele recordar. en esta lnea, la desaparicin que la Ley de
Medidas para la Reforma de la Funcin Pblica -la 30/1984-- sentenci de
la falta de probidad moral o material, que figuraba al inicio del artculo 88
de la Ley de Funcionarios de 1964, al regularse el rgimen disciplinario.
Pues bien, hay que afirmar con energa y decisin que en la Constitucin
espaola hay elementos ms que suficientes para dar soporte riguroso a las exigencias de una tica Pblica. No slo no faltan apoyos expresos, sino que aun
dira que son abundantes y recios.
Ya en el Prembulo, las primeras palabras nos sorprenden con una cualificada expresin de voluntad: La Nacin espaola, deseando establecer la justicia.... Tras prtico tan expresivo, luego han de abundar las referencias. La justicia se vuelve a reclamar, como valor superior ahora, y junto a la igualdad y
el pluralismo, en el artculo 1.1. Cuando se abre el Ttulo primero, sobre derechos y deberes fundamentales, el precepto inicial, el artculo 10, depara aflfmaciones de gran alcance -y de valor no meramente simblico, lo que de s
ya sera importante- cuando constituye la dignidad de la persona, los derechos inviolables que le son inherentes, as como el respeto a la Ley y a los derechos de los dems, en fundamento del orden poltico y de la paz social.
A destacar tambin dos menciones que el texto constitucional dedica a
moral, bien que utilizada como adjetivo, al reconocerse el derecho a la integridad moral (artculo 15), y al asegurar a los padres la opcin acerca de la
formacin religiosa y moral de sus hijos (artculo 27.3), recalcando, aunque
sin insistir ms ahora, que el texto diferencia entre formacin religiosa y formacin moral.
No est la moral en el artculo 20.4, al establecerse el lmite a las libertades
de expresin, pero entra al ordenamiento jurdico espaol a travs del Convenio Europeo de salvaguarda de los Derechos Humanos, cuyo artculo 10.2, con
similar funcionalidad, lo contempla. Y, a travs de esta va, llega de nuevo a
Espaa por medio de dos textos sealados, con preceptos que siguen mimticamente al artculo diez del Convenio de Roma: ante todo, la Convencin sobre
Derechos del Nio, de Naciones Unidas, ratificada por Espaa y aparecida en
el Boletn Oficial del Estado el 31 de diciembre de 1990, artculo 13.2.b). Del
mismo modo, y siguiendo muy de cerca los pasos del anterior, el artculo 8.3
de la Ley Orgnica 1/1996, de 15 de enero, de proteccin jurdica del menor.
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43
mentado recientemente. Se entiende as que, siguiendo esta lnea, nuestro Tribunal Constitucional, en su sentencia 62/1982, de 15 de octubre, se decantara
por interpretar la moral pblica como mnimo tico exigido por el Derecho.
Permtanme una ltima reflexin para concluir con este punto. Bien s que
algunos pretenden -jY con qu afn se empean en la tarea!- que nos convirtamos en una sociedad de cotillas, de miradores por el agujero de la cerradura (en tiempos se hubiera dicho de porteras, pero hoy tan acrisolada funcin,
cuando no ha desaparecido, ha sido desbordada con mucho por otras profesiones, que han dejado chicas las dotes investigadoras de aquel acreditado gremio). Quiero decir, por eso, en lo que concierne a la vida sentimental de los
hombres pblicos, que me parece mucho ms positiva la que podemos llamar
frmula francesa, que implica un total respeto a la privacidad, que la que sera
la solucin estadounidense, de tan exacerbado puritanismo, de hurgar y entrometerse hasta en los ms recnditos espacios, para determinar si un candidato
tuvo una debilidad una noche, despus de un da de tensin, y busc las caricias de una dama de pago, o si un aspirante a juez sonri y se insinu a una secretaria hace diez aos o ms. Mientras no haya consecuencias delictivas,
mientras no estn en peligro los caudales pblicos o los secretos oficiales, en
punto a moral sexual, en punto a control de los hombres pblicos, siempre he
estimado ms positiva la variante dicha francesa que la estadounidense. Aunque quiz sta d mucha ms oportunidad de enriquecimiento para algunos.
Nueva advertencia para no intentar colar cualquier cosa bajo el pabelln de la
tica pblica. Que nadie se llame a engao: nadie crea que tales procedimientos tengan algo que ver con la moral pblica de una sociedad. Son, sin duda,
otra cosa.
En definitiva, enorme importancia de la tica pblica, gran significado de
la misma en todo el sector oficial, pero una tica pblica no confesional, sino a
la altura de unas sociedades abiertas y pluralistas. Teniendo muy presente que
hay muchos otros sectores tan importantes o ms que el de la vida sentimental.
IV
Una ltima reflexin me lleva a hablar de los instrumentos y los mtodos.
Conviene exponer as algo que los que somos juristas debemos tener muy claro: no se puede esperar todo del Derecho, hay muchas cosas que no se arreglan
a golpe de normas, hay que ser muy consciente de cules son los lmites del
Derecho. Es oportuno salir al paso de algo que en Espaa se da por sentado, la
creencia de que lo importante es hacer una ley, como si con slo hacer la ley ya
estuvieran resueltos los problemas. Y luego no se cuenta que vivimos en el paraso de la inaplicacin de las normas; tantas normas desajustadas, irreales,
que luego nadie cuida de que se cumplan, con el generalizado sentimiento de
frustracin que provoca. Dgase lo mismo de la tendencia a judicializarlo todo,
como si el juego de los tribunales hubiera de ser la panacea universal. Hay mu-
45
chas ocasiones en que la responsabilidad, el debate, el control debe ser poltico, nada ms y nada menos que poltico, estorbando realmente ese afn por
querer judicializarlo todo, lo que no debe impedir, obviamente, que las grandes
irregularidades tengan la contundente respuesta penal que se merecen. Pero,
insisto, hay mecanismos jurdicos que deben tener slo un papel limitado
-para eso se inventaron y en eso radica la clave de su existencia y de su utilidad-o Habr que dejarlos en su lugar e intentar buscar otras opciones. Parece
muy importante reclamar mecanismos sociales de respuesta, lo que exige mayores esfuerzos y reclama iniciativa y ejercicio de la imaginacin, pero este
empeo de alumbrar nuevas frmulas y soluciones acaso sea la nica forma de
lograr algo positivo.
Pensemos ante todo en los partidos polticos. Hay que decir de entrada que
es muchsimo lo que cabe esperar de ellos. Por algo la Constitucin espaola
los contempla como instrumento fundamental para la participacin poltica.
De modo que son pieza destacada del sistema constucional. Por lo mismo,
sus disfunciones, sus fallos o sus trampas son preocupantes. Aqu hay que tener muy claro que hay que desechar cualquier viento descalificatorio, viento
que algunos se proponen hacer soplar de vez en cuando. Al contrario, hay que
actuar por otras vas, que las hay y son posibles, aunque requieran esfuerzos.
Habr que armarse de toda la paciencia necesaria, llamando en apoyo a la imaginacin, para abrir caminos operativos, y a la experiencia para saber lo que
hay que rechazar. Habr que convocar a las capas ms generosas de la sociedad
dispuestas a asumir cierto protagonismo -los jvenes, las mujeres, los jubilados, los desprendidos y solidarios de toda edad y condicin-, para que entren
con energa y abnegacin, dispuestos a limpiar los establos de Augias (consiguiendo a su vez que, como quera el mito griego, el estircol acumulado
pueda convertir~e en fructfero y ecolgico abono). Del mismo modo que habr que inventar un nuevo cancerbero para que disuada de entrar a los que slo
buscan colocarse o medrar, a los trepadores de toda laya. Lo mismo que habr
que convocar a tratadistas y maestros, a predicadores y escritores, a quienes
tengan voz y prestigio: se trata, entre unos y otros, de conseguir que se apliquen reglas rgidas y claras, que impere un juego limpio y que se conviertan en
espejo de honradez, para todo lo cual habr que conseguir que haya la ms absoluta transparencia en las cuentas. Ser preciso no consentir ningn desmayo
ni tolerar ningn tropiezo. Disuadir con la buena fama a cualquier aspirante a
prevaricador que pretendiera conseguir un contrato ventajoso a base de sobres
o maletines para el partido y sus desprendidos intermediarios. De ninguna manera habra que perdonar al recalcitrante, porque eso no son servicios al partido, sino un autntico cncer con el riesgo de metstasis de efectos incalculables. Habr, as, que imponer el ms absoluto rigor en las cuentas, en los gastos, en los ingresos, en el coste de las campaas, en los medios, en los locales y
servicios, en todo. Y para ello habr que inventar lo que sea, tomando ejemplo
de los pases ms limpios, bloqueando o cancelando cualquier pago de dinero
pblico -a travs de mecanismos automticos-, all donde se alteren las re-
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glas prevenidas. Pero en serio y sin paos calientes. Es muy importante ya to-:dos nos interesa mucho que los partidos funcionen muy bien. Por eso es lgico
que reciban un buen mordisco de dinero pblico. De ah que sen objeto de
nuestra mayor confianza y aliento y, al mismo tiempo, de toda nuestra desconfianza. En relacin con el sector pblico, desde hace un cierto tiempo me gusta
hablar siempre que puedo del principio de confianza-desconfianza: toda la
credibilidad y apoyo, toda la legitimacin, pero, al mismo tiempo, toda la desconfianza y las medidas de control ms rigurosas (cuidando que no impidan su .
normal funcionamiento, pues si no sera peor el remedio que la enfermedad:
ah radica el arte de mezclar confianza con desconfianza!). Lo que vale para el
sector pblico se puede proyectar sin duda a los partidos polticos y dems organizaciones sociales, de una parte, por su significado institucional y por su
presencia en los aparatos estatales, pero, de otra parte y sobre todo, en cuanto
destinatarios de abundantes fondos pblicos y otras ayudas similares.
Creo que ste es uno de los retos de nuestro tiempo que hay que tomrselo
con la mayor seriedad pues nos va mucho en la apuesta: el papel de los partidos est llamado a resultar decisivo. Funcionando, adems, tanto en sentido ascendente como en sentido descendente: la organizacin responde de que las sealadas normas de conducta se irradien a todos los ncleos integrados, tiene
as una responsabilidad de supervisin general, pero, al propio tiempo, las bases tienen que estar vigilantes para saltar a la ms mnima y reaccionar cuando
observen irregularidades en las alturas. Cualquiera sabe que es mucho lo que
pueden hacer los partidos desde los ms diversos puntos de vista: recordando
-o modificando si falta hiciere- los estatutos y reglas del partido, en las escuelas, jornadas o seminarios de formacin, en las sesiones de intercambio de
experiencias, y en esa multitud de oportunidades que la vida social y poltica
va deparando. Y conste que no quiero ni pretendo sealar a nadie. Nadie vea
en mis palabras algo ms que reflexiones objetivas y generales, aunque ciertamente no carentes de sustento, por desgracia.
El correcto y fluido funcionamiento de los partidos deber as asegurar que
se respetan las reglas sobre incompatibilidades y que se ajustan a la legalidad
cualquiera de las variadas modalidades de retribucin que se ofrecen a lo largo
y a lo ancho del sector pblico. Tienen que funcionar as los mecanismos de
confianza, precisamente porque se emplaza a los partidos para que controlen
esta destacada parcela de la vida institucional, en ese juego recproco de vigilantes y vigilados. Y, sin embargo, es cosa sabida que con demasiada frecuencia se fijan retribuciones sin respetar las reglas de incompatibilidades; con demasiada frecuencia se est en ms sociedades o instituciones de las que legalmente se debiera; con demasiada frecuencia las dietas y similares modos de
retribucin se cobran en cantidades indebidas o se calculan sin respetar los criterios de legalidad. Con demasiada frecuencia, perdn por la reiteracin, pero
es de verdad inexplicable. De ah el reto que he sealado, la necesidad de constancia y paciencia, la convocatoria incesante a las capas ms generosas y que
tengan sensibilidad para la cosa pblica.
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cesidades sociales. De ah que, en la funcin pblica, las consideraciones ticas o deontolgicas constituyen algo connatural, en la medida en que la Administracin Pblica es, fundamentalmente, una forma de servicio a la sociedad.
A su vez, la sociedad, como es lgico, contempla la actividad poltica y administrativa con esperanza en sus capacidades, a la vez que solicita -o, mejor,
exige- servicios pblicos cada vez de mayor calidad. Los ciudadanos, en
otras palabras, son conscientes de lo importante que es que su Administracin Pblica funcione bien y de verdad. Quiz por ello se espera una mayor
dosis de exigencia tica del funcionario pblico que del trabajador del sector
privado. Y no slo de los altos cargos de la Administracin, que son quienes
toman las decisiones, sino de todos los funcionarios, pues, como afirma Stahl,
todos son imprescindibles para sacar adelante los intereses colectivos y todos
tienen la obligacin de crecer en el compromiso de servicio a la colectividad
en la que viven.
Por reiterada, me parece innecesaria una reflexin inicial sobre el contexto
social en el que acta hoy la Administracin. La crisis del llamado Estado del
Bienestar ha dado como resultado una cultura de consumo y el individualismo,
que pone en entredicho los fundamentos de una sociedad que no estaba anclada, segn parece, en principios demasiado slidos.
El efecto de esa cultura dominante -llammosle as- se deja sentir, a
menudo, en la presencia de conductas carentes de tica, que resultan especialmente frustrantes para los ciudadanos cuando tienen su origen o su fundamento en el poder poltico o en instancias pblicas.
Frente a ellas, la conciencia tica de la funcin pblica debe asumir el papel protagonista que le corresponde. Los funcionarios deben aspirar a la mejora no slo de la calidad del servicio a la sociedad, sino que deben colaborar directamente en el ejercicio de los derechos fundamentales de todos los ciudadanos. para ello deben contar con un elevado nivel de sensiblidad cQlectiva que
se asienta, sin duda, sobre bases ticas.
Desde el punto de vista del entorno de la organizacin administrativa, es
preciso valorar tambin la importancia, el papel de la tica pblica en un contexto como el de las organizaciones pblicas que, a riesgo de caer en tpicos,
podemos seguir definiendo como un contexto en constante cambio.
La necesidad que se impone a la Administracin de adaptarse constantemente a las demandas de una sociedad cada vez ms dinmica hace, en mi opinin, que los valores y principios fundamentales deban ser, cada vez ms, los
puntos de referencia siempre presentes. El tantas veces invocado momento de
trnsito en el papel del poder pblico que estamos viviendo se viene prolongando ya el tiempo suficiente para considerar el cambio como algo permanente y, en consecuencia, la capacidad de adaptarse a l como un autntico rasgo
definitorio del Estado y la Administracin modernos. Pero la necesidad, que
todos asumimos, de dotar al aparato administrativo de la flexibilidad suficiente
para responder a los cambios en las demandas de la sociedad nos obliga, tambin, a reforzar los puntos de referencia, los criterios y los valores que han de
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iluminar el camino por el que transitamos. Ni que decir tiene que, en un Estado
democrtico, el contenido de estos valores referenciales no puede ser otro que
el respeto y la promocin de los Derechos Fundamentales y del conjunto de
principios constitucionales que arropan la nocin moderna del servicio pblico.
Como deca, en este contexto cambiante, los servidores pblicos se encuentran -nos encontramos- en medio de una tensin que nos lleva a asumir
las funciones y responsabilidades que la sociedad demanda, contando con unos
recursos cada vez ms limitados.
El reciente documento de la OCDE sobre la tica del Servicio Pblico, al
que seguro hacen referencia buena parte de los intervinientes en estas Jornadas
y que ser objeto de anlisis en la sesin de esta tarde, incluye aportaciones, en
mi opinin, valiosas sobre la influencia de este contexto de cambio en los condicionantes ticos a los que se enfrenta la Administracin moderna. As, en l
podemos comprobar el efecto de circunstancias como las disponibilidades presupuestarias, siempre escasas, que no favorecen un reparto generoso de las cargas de trabajo y dificultan la motivacin mediante incentivos econmicos.
Paralelamente, los instrumentos con que cuenta la gestin pblica se han ido
adaptando tambin a estas circunstancias, de forma que, en estos momentos,
son ms flexibles, pero, al mismo tiempo, la bsqueda de la eficacia y la eficiencia por encima de todo se ha dejado por el camino buena parte del rigor
normativo y procedimental que construy el Estado de Derecho. Las (4onsecuencias de ello se dejan sentir en el aumento de los poderes de apreciacin y,
en definitiva, del uso de la discrecionalidad en la toma de decisiones administrativas.
A su vez, estas nuevas formas de gestin tambin apuestan decididamente
por la descentralizacin de los poderes decisorios. Y esto, que es bueno como
principio de acercamiento al ciudadano, supone tambin, en muchos casos, diluir las responsabilidades por las consecuencias de los actos administrativos, e,
incluso, encubrir mejor las conductas incorrectas o no ticas. La propuesta de
Administracin nica que defendemos desde el Gobierno trata de poner coto a
estas situaciones.
Para completar este cuadro de condicionantes actuales de la tica administrativa, la omnipresencia del Estado en la Economa -que hemos heredado
del intervencionismo-- y los nuevos instrumentos de gestin que adoptan formas privadas (llmense agencias, entes, empresas, etc.) han creado una red de
interconexiones entre el sector pblico y los intereses privados que, siendo a
menudo necesarias para cumplir sus objetivos, pueden suponer un cierto riesgo
de que los gestores pblicos pierdan de vista, en algn momento, el fin al que
srrven.
Lo cierto es que estas circunstancias, por s solas, no deberan crear problemas de conductas no ticas en la Administracin y el Sector Pblico. Sin embargo, debemos valorar hasta qu punto las mismas estn multiplicando las
ocasiones en las que se sita a los funcionarios, sometidos a menos controles,
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54
1.
Sin ninguna duda hay que dejar sentado que la tica es una. Unos son los
derechos fundamentales y nicos los principios que establecen, por ejemplo, la
dignidad absoluta de la persona humana o la exigencia de universalidad como
criterio absoluto de la moralidad de las acciones. Las frmulas kantianas del
imperativo categrico son incuestionables en tanto principios formales de la
moral. Otra cosa es que esos principios, por s solos, puedan garantizar la rectitud de la accin humana. El imperativo que dice acta de tal forma que trates
a la humanidad siempre como un fin y nunca slo como un medio es el criterio absoluto del bien o del buen hacer.
Ahora bien, ese principio, por mucho que creamos en l y lo aceptemos en
teora, no suele resolver por s solo la mayor parte de dudas y perplejidades
con que tropieza el quehacer humano. Facilitar informacin privilegiada al
amigo que me la solicita y que, adems, se encuentra en una situacin econmica desesperada, es o no maltratar al resto de ciudadanos que no pueden acceder a esa informacin?
Tampoco ayudan mucho los derechos humanos, aunque tengan algo ms
de contenido que los imperativos categricos kantianos. El derecho a la libertad y el derecho a la igualdad son indiscutibles. El Estado debe proteger todas
55
2.
Como han visto los grandes filsofos de la moral y tambin los maestros de
la psicologa evolutiva que han querido explicar la formacin de la conciencia
moral, la autonoma es la condicin necesaria de la moralidad. A diferencia de
la ley positiva y de cualquier otra norma o regla social, la tica obliga en conciencia y la nica coaccin permisible en el mbito de la tica es la autocoaccin. Dicho de otra forma, la ley moral se la impone uno a s mismo y no tiene
otro tribunal que el de la propia conciencia.
Ahora bien, que la ley moral sea autnoma no significa que sea arbitraria.
No podramos hablar de una tica universal si no creyramos que esa ley moral
que se autoimponen los seres racionales es, en principio, la misma para todos
ellos. Es la ley que, si bien nos lleva a definimos como sujetos libres e iguales,
nos dice tambin que la libertad individual tiene unos lmites que son, precisamente, la libertad de los otros. O que para corregir las desigualdades es preciso
consensuar ciertas reformas de tal manera que nadie se vea privado de los bie-
56
3.
LA TICA Y LA LEY
Suele decirse que la tica precede a la ley o que la tica debe informar a las
leyes de un Estado de Derecho. En parte es cierto, pero tambin lo es que la
tica sigue a la ley porque tiene que velar por la aplicacin e interpretacin justa de la misma. Ms correcto, pues, que decir que una viene antes o despus
que la otra, lo que hay que reconocer es la necesaria smosis entre tica y Derecho. Cuando reconocemos vacos legales, hemos de acudir a la tica para que
nos oriente e indique hacia dnde hay que legislar y si es preciso hacerlo.
Cuando la ley se encuentra perpleja ante una situacin compleja, la tica --es
decir, el sentido de la justicia, el reconocimiento de los derechos que han inspirado a la ley o a la Constitucin- es la nica ayuda que est en nuestra mano.
No es cierto, pues, que la ley se baste a s misma. El Estatuto de la Funcin
Pblica, en los artculos sobre los deberes y las responsabilidades de los funcionarios, recoge, sin duda, los valores ticos fundamentales que deben regir el
comportamiento del funcionario. Pero quiz la forma en que lo hace es insuficiente y conviene concretar ms, como hacen algunos cdigos. Hay que tener
en cuenta que el exceso de legislacin no es seguramente el mejor procedimiento para la formacin de personas maduras y responsables. El cdigo,
coactivo pero de otra forma, es un instrumento ms adecuado. Por otra parte,
no todo puede ni debe estar legislado. A la ley le corresponde tipificar las conductas ms claramente desviadas. Pero la responsabilidad profesional debe ir
bastante ms all de las directrices que marca la ley. Precisamente porque es
necesario dar pautas que ayuden a ir construyendo un discurso de la responsabilidad profesional, los cdigos ticos cumplen una funcin: la de forzar a los
profesionales a reflexionar sobre lo que hacen, de plantearse los dilemas ticos
que les salen al paso y autoimponerse las directrices que consideren coherentes
con los derechos fundamentales y los principios constitucionales.
57
4.
Los cdigos deontolgicos suelen ser de dos tipos. Existe el cdigo ceido
a unos pocos valores o principios bsicos al estilo de los Diez Mandamientos.
Es el caso de los siete principios de la vida pblica del Informe Nolan. El
desinters, la integridad, la objetividad, la responsabilidad, la transparencia, la
honestidad y el liderazgo resumen, sin duda, el conjunto de directrices que un
empleado pblico debiera cumplir.
Otro tipo de cdigo, quiz ms corriente, es el que tiende a parecerse a una
ley y utiliza un mtodo ms inductivo. Tiende a partir de los casos conflictivos
y extraer de la consideracin de los mismos normas de conducta para hacer
frente a situaciones similares. Si el cdigo de pocos y grandes principios tiene
el defecto de la imprecisin y la vaguedad implcita a todo principio tico, el
cdigo que quiere salir ms al paso de los hechos y ser ms preciso tiene el defecto de confundirse con la ley y tratar de preverlo todo.
En cualquier caso, quiz lo que menos importe es la amplitud del cdigo.
Lo importante es la voluntad de aceptarlo por parte de quienes tienen que suscribirlo, as como la creencia de que no es intil tenerlo. Un cdigo tiene que
ser ese contrato que las partes aceptan con el convencimiento de que ser una
ayuda para tomar decisiones y resolver conflictos.
Para acabar con estas consideraciones generales sobre el porqu y el para
qu de los cdigos ticos, quisiera sealar las directrices que, a mi juicio, debera tener en cuenta un cdigo tico para la funcin pblica en nuestro pas.
1) El servicio al inters general. El funcionario es, por encima de todo,
un servidor pblico, puesto que tiene a su cargo la gestin de los intereses
que son de todos. Por principio, pues, no debe utilizar su puesto de trabajo en
beneficio propio y debe rehuir la tentacin de someterse a los dos grandes poderes que hoy tienden a mediatizarlo todo: el econmico y el meditico. El acceso a informacin privilegiada, la posibilidad de obtener comisiones o de recibir regalos son peligros que fcilmente pueden convertir el supuesto servicio
al inters general en un servicio a intereses slo personales.
2) La imparcialidad y la transparencia. Si hay un derecho fundamental
que es el de la igualdad o la no discriminacin, ese principio debe hacerlo suyo
muy especialmente el servidor pblico. Los tratos de favor o la participacin
en proyectos o decisiones que puedan favorecer sus intereses privados deberan quedar fuera del mbito de accin del funcionario. Igualmente, en la funcin pblica deberan evitarse los corporativismos profesionales que, en nombre de falsas solidaridades, tienden ms a proteger al propio sector que a pensar en las ventajas del pblico al que tericamente se sirve.
3) El uso de los bienes pblicos. El Estado de bienestar es, por definicin, el Estado que no slo protege las libertades de los ciudadanos, sino que,
adems, les procura los bienes bsicos e imprescindibles para que pueda hablarse de una libertad igual para todos. Dicho Estado debe saber transmitir a
58
59
J. L.
ARANGUREN,
C. GILLlGAN,
Prlogo a A.
CORTINA,
61
2.
Y, continuando con las cuestiones de nombres, que suelen ser importantes cuestiones de cosas, tambin es necesario distinguir, en el campo de la
Administracin Pblica, entre la vida privada y la vida pblica de las personas, es decir, entre las opciones que toman en su vida domstica en sentido
amplio, y las actuaciones relacionadas con la gestin de los bienes pblicos,
que estn en sus manos precisamente por pertenecer a la Administracin Pblica.
En este sentido, me parece desacertada la costumbre anglosajona de equiparar las conductas privadas y las pblicas, y de considerar inadmisible desde
una tica de la Administracin Pblica tanto que alguien haga uso de informacin privilegiada o desve los fondos pblicos hacia su inters privado como
62
3.
63
que discrepan. Precisamente esos elementos comunes son los que permiten a
una sociedad responder conjuntamente a retos comunes.
Tarea sumamente importante, porque los miembros de las sociedades actuales estn expuestos a retos que afectan a toda la sociedad en su conjunto, y
conviene que vayan generando con respecto a ellos una sensibilidad comn.
Sin duda, es perjudicial establecer la legalidad en contra de la sensibilidad moral de una parte de la poblacin, y la manera de evitarlo es ir calibrando en qu
cuestiones de justicia pueden estar de acuerdo los ciudadanos, de tal manera
que la legalidad responda a la sensibilidad moral de la poblacin (5).
De hecho, mantenemos nuestras convicciones de justicia como exigencias
que universalizaramos, en el sentido del imperativo categrico kantiano;
mientras que estamos dispuestos a respetar con gusto que otras personas entiendan la felicidad de un modo distinto al nuestro. Por eso me he permitido
afirmar en algn lugar que la frmula mgica del pluralismo moral consiste
en compartir unas exigencias mnimas de justicia y respetar la invitacin a diversas propuestas de mximos, de vida feliz (6). Esas exigencias mnimas de
justicia se refieren hoya valores como la libertad, la igualdad, la solidaridad, el
respeto activo de unos por otros y el dilogo como solucin racional de conflictos.
En este punto es importante recordar que compartir estos valores nos lleva
a percatarnos de que somos ciudadanos, y no sbditos, reconocimiento fundamental en el caso de una tica de la Administracin Pblica, que se las ha con
ciudadanos, no con sbditos.
4.
Conviene tambin distinguir entre tica y Derecho, porque son complementarios, pero no se identifican entre s. A la tica importa orientar la libertad
interna de las personas -ms que la externa-, lo que deben querer hacer, si
es que quieren comportarse verdaderamente como personas, ms que lo que
tienen que hacer si no quieren sufrir una sancin. A la legislacin, por contra,
importa en primera instancia regular la libertad externa.
La libertad externa es aquella de la que una persona puede disfrutar en sociedad porque se lo permiten los restantes miembros de esa sociedad. Ahora
bien, dada la propensin humana a restringir las libertades ajenas, toda sociedad se ha visto obligada a recurrir a legislacin externa para regular las libertades de los individuos. Esta regulacin se impone a todos ellos, hasta el punto
de que la ignorancia de una ley no exime de su cumplimiento.
(5) J. RAWLS, El liberalismo poltico, Madrid, Crtica, 1996; M. WALZER, Las esferas de la justicia,
Mxico, FCE, 1993.
(6) A. CORTINA, tica de la sociedad civil, cap. 5.
64
65
5.
Las distintas ticas profesionales deben elaborarse de forma interdisciplinar, es decir, contando con los profesionales de ese mbito, que son quienes
mejor conocen los problemas a los que se enfrentan, y con profesionales del
mundo de la tica, avezados en el terreno de las tradiciones morales. Qu puede aportar la tica o filosofa moral para la elaboracin de una tica como la
que nos ocupa?
En principio, la tica como filosofa moral realiza tres tareas esenciales:
1) Dilucidar en qu consiste lo moral. 2) Intentar fundamentar lo moral; es decir, inquirir las razones para que haya moral, y, en este sentido, distintos modelos filosficos, valindose de mtodos especficos, ofrecen respuestas diversas.
3) Intentar una aplicacin de los principios fundamentados a los distintos mbitos de la vida social, tratando de descubrir la moral especfica del mbito en
cuestin, en coherencia con los principios generales (7).
En lo que hace a una tica de la Administracin Pblica, podramos distinguir tres momentos, procedentes de tres modelos filosficos que presentan
aportaciones ineludibles:
1) El momento kantiano, consistente en sealar sin ambages que cualquier persona es un fin en s misma y no puede ser tratada jams como un simple medio. Desde que Kant enunciara, a fines del siglo XVIII, que cada persona
es un ser absolutamente valioso, dotado de dignidad y no de un precio por el
que se le pueda intercambiar, el gran principio tico de Occidente es el no
manipulars, no utilizars al otro ser humano como un instrumento para tus
propios fines.
Hoy en da, la llamada tica discursiva interpreta este principio kantiano
de la no instrumentalizacin de las personas en el sentido de que es preciso
considerar a cada una de ellas como un interlocutor vlido cuando se estn tratando cuestiones que le afectan. De tal manera que las normas de una sociedad
son justas cuando los afectados por ellas podran consentir en que se pusieran
en vigor, tras un dilogo celebrado en las condiciones ms prximas posible a
la simetra.
sta es una de las razones por las que la Administracin Pblica tiene que
tener en cuenta a la opinin pblica (no slo a la opinin publicada) y a la
sociedad civil, considerndolas como cooperadoras suyas. Sencillamente, porque cada afectado es un interlocutor vlido, que debe ser tenido significativamente en cuenta en todas las cuestiones que le afectan. El afectado por una decisin pasa en nuestras sociedades al primer plano, y debera contarse con l en
condiciones de simetra; unas condiciones que, desgraciadamente, nunca se
dan en las relaciones entre el ciudadano y la Administracin.
(7)
A.
CORTINA,
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67
sanciones, sino ms bien reflexionar en voz alta sobre cules son los valores
con los que se eleva la moral de una profesin.
As las cosas, cules seran los rasgos de una tica de la Administracin
Pblica?
6.
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69
cin, sino como uno de los pilares bsicos del tejido social, como un componente esencial de la estructura bsica de una sociedad, que tiene unas metas y
fines sociales. Desde esta perspectiva, necesita normas de comportamiento que
descansan en los valores de la institucin. Y asumir una posicin tica resulta
tambin eficiente para la institucin, porque lo tico reduce costes de coordinacin externos e internos, posibilita la identificacin con la institucin y una
motivacin eficiente.
7.
Por ir dando fin a este sucinto bosquejo, podemos decir que los problemas
morales con los que se enfrentan quienes trabajan en la Funcin Pblica en
nuestro pas seran fundamentalmente los siguientes.
En principio, la dificultad de tener que desarrollar la propia tarea en ocasiones con cierta esquizofrenia, por tener que atender a la vez a los requerimientos del gobierno y a los del ciudadano, por tener que servir a veces a dos
seores que no piden lo mismo.
Un segundo problema consistira en distinguir entre lo discrecional y lo arbitrario. En el mundo de la Funcin Pblica frecuentemente las decisiones son
discrecionales, pero resulta difcil distinguir entre lo discrecional y lo arbitrario, cuando no estn claras las razones que avalan una decisin. No siempre la
transparencia argumentativa acompaa a las decisiones.
La tentacin de utilizar el cargo pblico en beneficio privado es tal vez la
ms difcil de evitar. Habitualmente, quien accede a un puesto administrativo
considera que cuanto rodea al cargo le pertenece para su beneficio, cosa que
en realidad es a todas luces falsa. Eludir esa tentacin es de primera necesidad.
Un cuarto problema sera el de la asimetra existente entre la Administracin y el ciudadano. Hemos mencionado cmo para la tica discursiva una
norma es tenida por justa slo cuando los afectados por ella podran darle su
consentimiento en condiciones de simetra. Sin embargo, en el caso de la Administracin la asimetra es casi total, el ciudadano se siente como un pigmeo
enfrentado a un gigante, ante el que no tiene otra salida ms que la de plegarse.
Y, sin embargo, se dice que el pueblo es soberano, y el afectado quien da sentido a que exista la Administracin.
El exceso de burocratizacin y la falta de transparencia son tambin obstculos con los que se encuentra una tica de la Administracin Pblica. Y, por
supuesto, la conviccin de que el acceso a los cargos poco tiene que ver con el
mrito (al que se refiere la Constitucin), y mucho ms con otras razones.
Cmo sera posible ir cambiando' estos hbitos y desarrollar conductas
adecuadas a los bienes y valores que antes hemos mencionado, como propios
de una Administracin Pblica en el pleno sentido de la palabra?
70
Elaborar normas como las' del Informe Nolan, crear comits ticos, es sin
duda buena cosa. Pero bastante ms efectivo es introducir una asignatura de
tica en las Escuelas de Administracin Pblica, de modo que la reflexin tica sobre todos estos temas se vea desde el principio como un componente indispensable de un buen ejercicio de la profesin. Porque un buen profesional
no es slo quien domina tcnicas, sino el que lo hace desde los valores y para
los bienes propios de su profesin.
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INTERVENCIN DE LA REPRESENTANTE
DELAOCDE
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77
La corrupcin es la anttesis de la tica. En palabras de un analista, consiste en una violacin de los deberes de la Administracin y una negacin de los
valores que deben subyacer en un sistema poltico y administrativo democrtico basado en el imperio de la ley (Mny, 1996). Las caractersticas que la definen son el uso de cargo, funciones o recursos pblicos para beneficio privado
(PUMNOCDE, 1996).
No es difcil encontrar ejemplos de escndalos de corrupcin. Un artculo
reciente de un respetado analista hace referencia a <<la explosin de la corrupcin en la ltima dcada y los nuevos aspectos relativos a su internacionalizacin y observa que, incluso aunque no exista una manera satisfactoria de medir el alcance del problema, la mayora de los observadores constatan el crecimiento del fenmeno en los ltimos aos (Mny).
Los gobiernos han respondido con campaas anticorrupcin a escala nacional, regional e internacional (Gilman y Lewis, 1996; Heidenheimer, 1996). Las
organizaciones internacionales se han mostrado activas en la lucha contra la
corrupcin. La OCDE adopt en 1996 una Recomendacin sobre Soborno en
los Intercambios Comerciales Internacionales, y trabaja con los pases miembros para supervisar la puesta en prctica de la misma (OCDE, 1996). Las iniciativas de la OCDE se extienden tambin a los pases del Este de Europa, por
ejemplo, en relacin a la corrupcin entre inspectores fiscales; y a los pases
desarrollados a travs de su trabajo en la Comisin de Ayuda al Desarrollo.
Adems, el trabajo del PUMA se dirige a mejorar la efectividad en la Administracin Pblica y el papel de las instituciones pblicas a la hora de promover la
integridad en el sector pblico. Una organizacin denominada Transparencia
Internacional, fundada en 1993 para dar a conocer los casos de corrupcin y
dems temas relacionados, se ha ganado el apoyo de las oficinas de los gobiernos y de compaas del sector privado en diversos pases, y la ONU public en
1996 un Cdigo Internacional de Conducta para Cargos Pblicos.
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Las reformas en la gestin son por lo general positivas, pero no podemos esperar de ellas que sean suficientes en el sentido de inspiracin y
dedicacin al servicio comunitario. No proporcionan un marco filosfico
para revitalizar el servicio pblico.
Al conllevar las reformas un enfoque ms comercial y de gestin en el sector pblico, la preocupacin se dirige a la necesidad de reenfatizar el carcter
distintivo del servicio pblico y la obligacin de imbuir en los funcionarios
una percepcin clara de los valores que deben aplicar a su trabajo.
El informe del gobierno noruego para el estudio del PUMA resume bien la
situacin: los funcionarios estn expuestos a influencias y exigencias de naturaleza bastante diferente que las anteriores y de una forma ms complicada de
tratar. Los factores implicados incluyen una mayor atencin a los intereses de
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LIMITACIONES DE RECURSOS
En todos los pases de la OCDE, el sector pblico es el objetivo de restricciones de presupuestos, reducciones de personal y de medidas para incrementar la eficiencia y eficacia. Los funcionarios se ven en la tesitura de prestar los
mismos e incluso mayores nieveles de servicio con menos recursos. Mientras
que los pases reaccionan de manera positiva a las mejoras en materia de prestaciones y eficiencia, hay una inquietud en relacin a los posibles efectos adversos que en la moral de los empleados tienen las reducciones de empleo, retrasos en los ascensos, congelaciones de salarios y aumento de tareas, con posibles repercusiones en la tica (PUMAlOCDE, 1996).
Reducciones de personal y privatizaciones de las funciones de gobierno podran suscitar problemas ticos en materia de posibles conflictos de inters. Tambin est la cuestin de si debera existir algn tipo de restriccin sobre los
empleados que pierden su trabajo y comienzan un nuevo empleo en reas relacionadas con su antigua ocupacin en el servicio pblico. Los participantes estadounidenses en el informe PUMA mostraron su preocupacin acerca de los recortes de gastos en los programas de formacin tica debidos a limitaciones del
presupuesto, justo en el momento en que las reducciones de personal estn creando una mayor necesidad de gua y consejo en los empleados (PUMAlOCDE,
1996).
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ducta. Por ejemplo, un informe proveniente de los Pases Bajos seala que la
responsabilidad ministerial es cada vez ms complicada de establecer a medida que las tareas de gobierno se sitan en una rbita alejada de los polticos y
del control poltico directo. El gobierno neozelands ha acompaado una reestructuracin radical con un exhaustivo conjunto de principios sobre los valores, convenciones y prctica del servicio pblico~ y en el Reino Unido se han
introducido nuevas directrices que establecen los deberes y responsabilidades
de los directivos de los organismos pblicos (PUMAlOCDE, 1996).
A medida que, en algunos pases, aumenta la cantidad de servicios pblicos y presupuestos canalizados mediante niveles infranacionales de gobierno,
surge la inquietud en relacin a la existencia de un marco adecuado de valores,
tica y responsabilidad aplicable a los cargos pblicos del Estado y en los gobiernos regionales y locales. Tal inquietud se aviva por el hecho de que algunos de los ms graves problemas de apropiacin indebida de fondos pblicos y
otros comportamientos no ticos, o incluso criminales, se han dado en niveles
infranacionales de gobierno. El gobierno holands organiz recientemente una
serie de talleres (grupos de estudio) para alcaldes, dirigidos a potenciar su papel en la proteccin de la integridad del gobierno local. En Noruega se ha llevado a cabo una investigacin gubernamental, tanto en el gobierno central
como en el local, relacionada con alegaciones de engaos y falta de solidez e
irresponsabilidad en el manejo de importantes proyectos econmicos. Se propona investigar la carencia percibida de mecanismos de control adecuad<ils y
de conciencia de responsabilidad.
Tambin est la cuestin de cules son los principios ticos que se deben
exigir a los proveedores externos de servicios pblicos en situacin de subcontrata. Por ejemplo, en Australia se advierte a los funcionarios que tienen la responsabilidad de tratar dicha cuestin antes de subcontratar un servicio, que se
les requerir para emitir juicios acerca de cmo se puede cumplir con los principios ticos del gobierno sin imponer limitaciones burocrticas innecesarias
(MAB, 1996).
En muchos casos las reformas han dado lugar a que oficinas centrales de
direccin, por ejemplo ministerios de economa, deleguen las decisiones sobre distribucin de recursos en departamentos bsicos y oficinas. Tambin
han supuesto un aumento significativo de la autoridad de los directores individuales. Se han producido cambios similares, pasando de los controles sobre
las contribuciones a la responsabilidad por resultados, y se ha dado una reduccin de las normas y reglas que gobiernan las acciones de las organizaciones
del sector pblico y los puestos de direccin individuales. Aunque una mayor
flexibilidad en la gestin haya producido beneficios indudables en trminos
de eficiencia y eficacia, ha creado al mismo tiempo ms posibilidades para las
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fluctuaciones en la prctica y en la toma de riesgos. A medida qq.e los directivos se encuentran bajo presin para producir resultados, puede surgir la tentacin de saltarse el procedimiento y los principios ticos (PUMA/OCDE,
1996).
A medida que el sector pblico se dirige hacia un entorno ms flexible y
discrecional, se hace necesario un esfuerzo mayor para acrecentar la conciencia en materia tica, por ejemplo, mediante directrices y educacin tica. Se
han de formular nuevas directrices ticas para nuevas situaciones en las que
anteriormente no existan reglas; por ejemplo, en Australia, nuevas pautas sobre la conducta de los cargos cubren materias tales como el uso de tarjetas de
crdito corporativas, abonos para desplazamientos frecuentes en avin y patrocinio de firmas privadas (Public Service Commission, 1995).
Las reformas en la gestin han dado lugar a tensiones en el rea de la exigibilidad. La delegacin de autoridad y las nuevas maneras de ofrecer servicios
pblicos han conducido a veces a confusiones acerca de quin es el responsable ltimo de determinadas acciones y cmo ha de rendir cuentas. Al ser los
funcionarios pblicos ms claramente responsables de ciertas acciones, especialmente las llevadas a cabo por los departamentos, el concepto de responsabilidad ministerial est cambiando y las relaciones tradicionales de responsabilidad se vuelven menos claras. Este asunto ha suscitado una gran atencin en
Australia, Canad, Nueva Zelanda y el Reino Unido, tomndose medidas para
clarificar las relaciones de exigibilidad, equiparando los mecanismos de exigibilidad a las nuevas prcticas de gestin y garantizando que la discrecin en la
gestin se ejercita dentro de un marco claro de mecanismos de exigibilidad, estableciendo las respectivas responsabilidades y rendicin de cuentas de los ministros y funcionarios.
Los problemas con la asignacin de responsabilidad y la rendicin de
cuentas no se limitan slo a los pases que han llevado a cabo una delegacin
significativa en la direccin. Por ejemplo, el informe portugus para el estudio
del PUMA se refiere a los problemas del reparto de las responsabilidades dentro de un servicio pblico jerrquico y tradicionalista, y seala que en los ltimos aos el modelo de responsabilidad jerrquica se ha quebrado, conduciendo a una severa distorsin de la tica del servicio pblico (Moniz, 1996).
Mientras que los mecanismos para hacer rendir cuentas a los cargos pblicos
varan segn las jurisdicciones y reflejan la cultura poltica especfica y mecanismos institucionales de cada pas, es importante en cualquier debate sobre
tica analizar de qu manera operan las nociones de responsabilidad y rendimiento de cuentas en la prctica, tanto para los ministros como para los funcionarios.
Una mayor libertad en la gestin no slo significa mayor atencin a la tica
y al rendimiento de cuentas; tambin suscita una reorientacin fundamental en
la administracin de la tica. La delegacin de la autoridad de gestin supone
un cambio del nfasis en el control y la supervisin al fomento de la integridad
en el servicio pblico. Este cambio en la administracin de la tica de un enfo-
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dos utilizados en diferentes pases. Se ha introducido en algunos pases la necesidad de declarar las posesiones.
Tambin se constata preocupacin porque una mayor contratacin en el
sector privado pueda diluir los principios del sector pblico, y se piensa en la
necesidad de prestar ms atencin a la tica y los valores en la formacin inicial y a la socializacin constante de los empleados en las normas y principios
del sector pblico (PUMAJOCDE, 1996).
Debido a que todos los que sirven en el gobierno provienen de diversos
entornos culturales y comienzan con pocos valores en comn, es probable que las reglas sobre tica del gobierno se hagan ms importantes y
explcitas (Thompson, 1992).
Corrientes opuestas han dado lugar, en algunos pases, a restricciones posteriores al empleo para garantizar que los empleados pblicos que comienzan
un nuevo empleo en el sector privado no utilicen con carcter abusivo informacin privileg~ada adquirida en el curso de su trabajo en el sector pblico.
MAYOR TRANSPARENCIA
La transparencia en el gobierno es un mecanismo primordial de exigibilidad pblica y, como destaca el informe portugus, el descubrimiento de escndalos o de mala gestin puede tomarse como signo positivo de que dichos controles de responsabilidad funcionan (PUMAJOCDE, 1996).
Para resumir este apartado de la presentacin, es importante subrayar
que ninguna de las tendencias esbozadas conduce a un declive en la integridad del servicio pblico. Tampoco las reformas en la gestin abren la puerta
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Los pases de la OCDE han tenido que lidiar con los diferentes aspectos
de la tica a medida que intentan reconciliar los valores del pasado con los actuales y desarrollar sus sistemas de administracin tica. En palabras de un
analista:
No debemos esperar que las normas sobre tica en el gobierno sean simples
o se hagan ms sencillas en el futuro. A medida que el gobierno se torna ms
complejo, tambin es muy probable que la tica de gobierno se haga ms complicada (Thompson, 1992).
Definir los valores como centro de atencin es fundamental para enfrentarse al cambio y constituye la base de la renovacin del servicio
pblico (CCMD, 1996).
Parece existir un alto grado de comunalidad en los valores fomentados.
stos incluyen valores esenciales del servicio pblico como integridad, imparcialidad y exigibilidad, adems de valores asociados con las reformas en la
gestin, tales como eficiencia, eficacia y servicio al cliente (PUMNOCDE,
1996). Existe preocupacin a la hora de expresar cmo se pueden reconciliar
los conceptos tradicionales del servicio pblico con los nuevos valores de direccin centrados en la eficiencia y la efectividad, a fin de ofrecer a los funcionarios una clara visin de cules son los rasgos definitorios del espritu del servicio pblico. Por ejemplo, en Australia se da una continua bsqueda de equilibrio entre el enfoque actual de la gestin y los valores tradicionales del
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servicio pblico (lones, 1996); en Nueva Zelanda son conscientes de la necesidad de imbuir a los funcionarios con una gama ms amplia de valores que antes (States Service Commission, 1996), y Canad contempla una tensin dinmica y reconciliacin continuada entre los antiguos valores y los actuales
(CCMD, 1996). Es importante sealar que los antiguos y los nuevos valores no
siempre aparecen en estado de tensin: uno de los aspectos centrales de la educacin tica en Australia ha sido demostrar cmo la nueva cultura de servicio
al cliente puede dar una orientacin ms positiva a valores tradicionales tales
como la exigibilidad, que hasta ahora se centraban principalmente en el proceso ms que en el resultado (MAB, 1996).
De manera importante, en muchos pases existe la conviccin de que la inculcacin de los valores es una alternativa preferente a intentar mantener los
principios ticos mediante normas y directivas; hay una tendencia a poner el
nfasis en el papel de los departamentos centrales de la Administracin en el
fomento y propagacin de los valores para evitar la disolucin que, de otra manera, podra resultar de la descentralizacin y la desintegracin de los monolticos servicios pblicos (PUMNOCDE, 1996).
El factor clave aqu es cmo aplicar tales valores al trabajo diario de los
funcionarios.
Cinco de los nueve pases incluidos en el estudio del PUMA han puesto en
prctica durante los ltimos cinco aos nuevos cdigos de conducta para los
funcionarios, y un sexto pas est en el proceso de disear uno (PUMNOCDE,
1996). Se percibe claramente la necesidad de definir de forma explcita las
normas de comportamiento que se esperan de los funcionarios pblicos, incluso, o quizs de forma especial, en los pases que han evolucionado hacia un enfoque de la gestin ms delegado y flexible. Sin embargo, los nuevos cdigos
no deben ser contemplados como una manera de reintroducir normas detalladas y directrices a travs de otros canales. Ms bien, tales cdigos constituyen
la naturaleza de manifestaciones aspiracionales de los valores y principios ticos del servicio pblico, y se observan como necesarios para mantener los
principios comunes y los valores en un ambiente de delegacin ms que de
control.
PROCEDIMIENTOS DE DENUNCIA
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DECLARACIN DE BIENES
Varios de los pases incluidos en el estudio del PUMA (Finlandia, Pases
Bajos, Reino Unido) informaron sobre nuevas medidas relativas a la declaracin de bienes financieros y de otro tipo por parte de los funcionarios; otros,
como los Estados Unidos y Australia, cuentan con tales mecanismos desde
hace tiempo (PUMNOCDE, 1996). Estos dispositivos se contemplan como un
elemento para mejorar la transparencia en el gobierno y tambin como una
ayuda para identificar posibles conflictos de intereses.
En un enfoque global de la administracin de la tica, los analistas tienden
a establecer una distincin entre un rgimen basado en la conformidad con la
ley, poniendo el nfasis en la conformidad con las reglas, las prohibiciones,
principios mnimos y el descubrimiento de acciones incorrectas, y un enfoque
basado en la integridad, poniendo el nfasis en los valores aspiracionales y
promoviendo la buena conducta en vez de fiscalizar y castigar (manteniendo,
sin embargo, normas claras y sanciones en relacin con la conducta ilegal)
(Gilman y Lewis, 1996; PUMNOCDE, 1996). Los pases incluidos en el estudio del PUMA se sitan entre los dos enfoques, aunque existe una tendencia
hacia el enfoque basado en la integridad. El estudio subraya la necesidad de
coherencia entre ambos enfoques, el de administracin de la tica y el de gestin pblica.
90
una infraestructura tica. Volviendo a lo que dije al principio sobre la importancia de la tica en democracia, una infraestructura tica incorpora todos los
elementos de la democracia: los ciudadanos, los polticos, la asamblea legislativa, el poder judicial, la administracin ejecutiva, adems de directrices sobre
cmo deben interaccionar. Por lo tanto, no es un nuevo truco o algn aadido,
sino una descripcin de cmo las instituciones pblicas democrticas actuales
se pueden coordinar para mantener la integridad y exigibilidad pblicas.
Los dispositivos institucionales determinados que mejor desarrollarn la
funcin de secundar y preservar lo valores y los principios habrn de disearse
de conformidad con el contexto nacional especfico. El concepto de infraestructura se contempla como un marco en el cual los pases pueden evaluar las
diversas medidas de que disponen y explorar la necesidad de posibles nuevas
medidas.
Como observan Gilman y Lewis, la tica en la Administracin Pblica tradicionalmente se ha dividido en dos escuelas: una que enfatiza un acercamiento nonnativo-aspiracional centraoo en los valores y su inculcacin, y otra centrada en dispositivos fonnales y legales (Gilman y Lewis, 1996). En la prctica, la lnea de separacin entre los dos enfoques no est clara y encontramos
elementos de ambos en la mayora de los pases de la OCDE (PUMAJOCDE,
1996). La infraestructura tica creada por PUMA incorpora tanto elementos
nonnativos como estructurales y considera de utilidad dividirlos en categoras
segn la funcin principal que desempeen: control, gua o gestin. La idea de
una infraestructura pone de relieve que la administracin de la tica no debe
ser contemplada como una iniciativa solitaria, sino, ms bien, como un conjunto de elementos complementarios y que se refuerzan mutuamente, incluyendo
las medidas que se aplican al servicio pblico en su totalidad, as como las medidas a escala local de organizaciones individuales.
Los elementos de control de la infraestructura comprenden el marco legal,
los mecanismos de exigibilidad y el escrutinio pblico. Los mecanismos de
gua incluyen un compromiso claro por parte de los lderes polticos, cdigos
de conducta que expresen valores y principios, y socializacin profesional
(educacin y formacin). Los elementos de gestin comprenden unas condiciones de empleo en el servicio pblico que propicien una conducta tica y una
coordinacin de la infraestructura tica mediante un organismo de gestin central ya existente, o mediante un organismo especial de tica. El nfasis se coloca de fonna diferente segn los diferentes pases, dependiendo de su cultura de
servicio pblico y de su tradicin poltico-administrativa (PUMAJOCDE,
1996).
COMPROMISO POLTICO
El compromiso poltico es la piedra angular de la infraestructura tica. Una
precondicin fundamental para la efectividad de las medidas de administracin
91
MARCO LEGAL
El marco legal para la tica se establece mediante un conjunto de leyes y
reglamentos que disponen los principios de conducta de los funcionarios p-
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blicos y haciendo cumplir los requisitos legales mediante sistemas de investigacin y accin judicial. El informe PUMA considera este apartado como uno
de los elementos de control fundamentales en la infraestructura tica. Las principales contribuciones de las leyes y reglamentos a la tica establecen los lmites de la conducta legalmente aceptable, haciendo cumplir estos lmites mediante sanciones y habilitando el escrutinio pblico mediante el aumento de
transparencia en las operaciones del gobierno. En palabras del reciente informe canadiense, es importante reafirmar la primaca de la ley como pilar esencial de la Administracin Pblica y conseguir un equilibrio aceptable entre la
consecucin de resultados y el respeto de los procedimientos necesarios para
garantizar que los derechos de los ciudadanos se respetan de forma absoluta,
justa y con igualdad.
Normalmente, los actos ilegales graves cometidos por los cargos pblicos,
tales como apropiacin indebida de fondos o soborno, se contemplan en las leyes penales. En algunos pases existen incluso leyes relacionadas con la aceptacin de regalos o favores y con los conflictos de intereses. Por ejemplo, la legislacin sobre tica que se aplica en el gobierno federal de Estados Unidos
cubre los casos de revelacin de datos financieros de los cargos pblicos, restricciones posteriores al empleo, solicitud y aceptacin de regalos y otros asuntos similares. Existen disposiciones parecidas en varias jurisdicciones. Las leyes y normas administrativas contemplan normalmente la conducta errnea e
imponen sanciones en los casos en que se pruebe (PUMNOCDE, 1996).
Est claro que las sanciones legales y administrativas slo supondrn un
freno para el comportamiento no tico en los casos en que haya instrumentos
adecuados que revelen dicho comportamiento y las sanciones se hagan cumplir
en todos los casos. Severos mecanismos de exigibilidad, junto con leyes que
permitan el acceso a la informacin, medios de comunicacin independientes
y de investigacin e instituciones de reparacin de agravios del estilo del Defensor del Pueblo, son accesorios necesarios del marco legal.
Sin embargo, segn las palabras de un analista, la tica no puede ser objeto
de legislacin (Uhr, 1991). La legislacin puede, como mucho, definir los lmites de la conducta aceptable por parte de los cargos pblicos y fomentar un mnimo de conformidad con la ley, siempre que los funcionarios sean totalmente
conscientes de los requisitos legales y de que las leyes y normas se expresen en
trminos comprensibles. Las normas y regulaciones no constituyen un conjunto de axiomas amplio y coherente para el comportamiento tico (Davis, 1991).
Las leyes y las regulaciones no pueden cubrir todos los casos y tienden a ser
inflexibles y alejadas de la realidad, dejando por tanto rendijas que se pueden
explotar. El marco legal de regulacin necesita ser complementado, como veremos luego, por elementos de gua y administracin, incluyendo internalizacin de los valores, socializacin efectiva y gestin de resultados. Segn observa Denhardt, con tal de que los pilares bsicos de las leyes ticas y los sistemas
de exigibilidad sean slidos, no es necesario ms para obtener mejores resultados; en vez de eso, se debera prestar atencin a la internalizacin de los siste-
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MECANISMOS DE EXIGIBILIDAD
Como sealbamos al principio, el asunto de la exigibilidad es un tema primordial en cualquier debate sobre tica en el servicio pblico. En palabras del
informe del gobierno canadiense:
94
nismos de exigibilidad tras dejar el empleo, ms que en controles pormenorizados de las aportaciones; por ejemplo, auditora sobre los rendimientos y necesidad de informes tras dejar el puesto de trabajo. El nmero y la mezcla ideal de mecanismos de exigibilidad depender de en qu etapa se encuentra un
pas a nivel de su desarrollo administrativo.
Las cuestiones que se plantean en relacin a los mecanismos de exigibilidad son:
Cmo se encuadran estos mecanismos desde el punto de vista de la cultura administrativa y' la direccin en la que se mueve la Administracin
Pblica?
Los principios de la responsabilidad ministerial estn claros para todos
los interesados y se mantienen en la prctica?
Saben los funcionarios lo que se espera de ellos y de lo que son responsables y ante quin?
CDIGOS DE CONDUCTA
Un cdigo de conducta establece los principios ticos y las normas de conducta que se exigen de los cargos pblicos. Puede tener fuerza legal o ser simplemente un conjunto de directrices y una declaracin de valores. Se puede
aplicar al servicio pblico en su totalidad, a un departamento u oficina particular, o a una parte especfica del sector pblico (por ejemplo, juntas de administracin de empresas pblicas). En algunos pases (por ejemplo, Australia y
Nueva Zelanda) existe la tendencia de complementar cdigos que abarcan todo
el servicio pblico con cdigos especficos o directrices creadas por departamentos individuales y oficinas. En otros casos (por ejemplo, Noruega) la tendencia es la contraria, alentando a los departamentos individuales a crear cdigos y directrices en vez de postular por un cdigo nico que abarque todo el
servicio pblico. Pueden existir cdigos de conducta separados para cargos
electos. Por ejemplo, las Directrices de Conducta de los Cargos Pblicos que
se aplican a los funcionarios australianos incluyen una declaracin de los valores del servicio pblico, una descripcin del papel y responsabilidades de los
funcionarios pblicos, la relacin entre los funcionarios y los ministros, una
lista de las obligaciones legales de los empleados, tales como declarar conflictos de intereses y limitacin de las actividades polticas, y directrices sobre una
variedad de materias que incluyen denuncias y cmo afrontar resultados por
debajo de lo esperado.
Dentro de la infraestructura tica, los cdigos de conducta juegan un papel
de control y de gua, pero no se debe esperar de ellos que lleven el peso principal de la administracin de la tica. En el mejor de los casos, constituyen un
acompaamiento til del resto de las diferentes herramientas de administra-
95
cin tica; en el peor, pueden encontrarse con recelo, resistencia o simple indiferencia por parte de los empleados.
El informe del PUMA detecta numerosas preocupaciones en relacin a los
cdigos ticos o de conducta, entre ellas que son demasiado especficos o demasiado generales, imposibles de llevar a la prctica, no utilizados, desconocidos e incluso un insulto para los empleados diligentes (PUMNOCDE, 1996).
La principal de las preocupaciones es que unas declaraciones relativamente
simplistas de normas y aspiraciones no son capaces de tratar todos los complicados asuntos ticos a los que se enfrentan los funcionarios pblicos (Kernaghan y Chapman, 1993). Adems, se puede depositar en el cdigo excesiva
confianza, lo que da como resultado una comprensin insuficiente del hecho
de que un compromiso con los valores y tica de la administracin debe convertirse en una forma de vida y no simpiemente en un mecanismo de control
(Denhardt, 1991).
No obstante, los cdigos pueden aportar un marco til para encarar nuevos
dilemas ticos, como han atestiguado los numerosos pases que los han adoptado. Sin embargo, el informe del gobierno canadiense observa que los cdigos
han de ser complementados con otras iniciativas, incluyendo la adopcin por
parte de oficinas y departamentos individuales de directrices hechas a medida
de sus propias circunstancias, una mejora en la capacidad de las oficinas centrales para que guen y aconsejen a funcionarios a ttulo personal y a lderes de
organizaciones, y una mejor formacin e informacin sobre el cdigo de conducta y el marco de tutela tica en general y su aplicacin en las nuevas situaciones que surgen en el contexto de las reformas del sector pblico (CCMD,
1996). La experiencia sugiere que consultar con los empleados e implicarlos
en la creacin de un cdigo tico es bsico para ganar la aceptacin y el compromiso, y que se necesitan esfuerzos intensivos en trminos de comunicacin
constante y divulgacin del cdigo (PUMAJOCDE, 1996).
Cuestiones relativas a los cdigos de conducta son:
Es mejor utilizar un cdigo obligatorio, o el propsito es establecer
principios directrices y ayudar a los funcionarios a conocerlos, entenderlos y aplicarlos?
Es el objetivo contar con principios de conducta unificados en todo el
servicio pblico, incluso aunque las materias ticas a las que se enfrentan
los funciona,rios varan de un rea a otra?
SOCIALIZACIN PROFESIONAL
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son: educacin y programas de formacin, y la existencia de modelos ejemplarizantes en los niveles superiores (Kernaghan y Langford, 1990).
La clase de liderazgo que proporciona el comportamiento de los funcionarios de alto nivel es quizs el elemento primordial de la infraestructura tica en
general. Los modelos ejemplares son una fuerza mucho ms poderosa y positiva que la retrica y las reglas. Si se percibe que los jefes estn insuficientemente motivados en relacin al inters por la tica y los valores, no es probable
que los funcionarios de nivel inferior presten mucha atencin a dichos valores.
La importancia del liderazgo en la tica se refleja en las prcticas de varios
pases. En Nueva Zelanda, los altos cargos de los departamentos y oficinas del
gobierno comparten con el State Services Commissioner la responsabilidad de
ser lderes en materia tica y de servir de modelo de buena conducta. En los
Pases Bajos, se encarga a los gestores de los servicios pblicos la promocin y
proteccin de la tica. Un analista australiano seala que las capacidades ticas
son vitales en el papel que desempean los altos ejecutivos como consciencia
oficial dentro del gobierno, y un importante ingrediente en el sistema constitucional de control y equilibrio (Uhr, 1991).
La educacin tica puede incluir formacin inicial en reas como el papel y
los valores del servicio pblico, legislacin pertinente, normas, cdigos y mecanismos de exigibilidad, programas continuos para crear sensibilida~ hacia
las cuestiones ticas y tcnicas para aplicar juicios ticos, por ejemplo mediante el uso de materiales legales (PUMAJOCDE, 1996). Sin embargo, a no ser
que la educacin tica -relacione los formularios y las normas con los principales propsitos ticos del gobierno, especialmente exigibilidad pblica y el primordial deber de servir a todos los ciudadanos, es muy probable que se refuerce la creencia de que los formularios y normas son slo otra carga de papeleo
burocrtico (Thompson, 1992).
Las cuestiones relativas a las socializacin profesional son:
Son los directivos conscientes de la importancia que tiene para la tica
el actuar como ejemplo?
Es necesaria una educacin especfica sobre tica o se considera preferible inculcar una consciencia tica en el contexto de programas de formacin general?
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bin influyen en la moral. Como mnimo, afectan al grado de esfuerzo que los
empleados estn dispuestos a poner en su trabajo, aunque esto no quiere decir
que la baja moral conduzca a una conducta indebida. El informe sobre valores
y tica en el servicio pblico realizado por el gobierno canadiense seala la
importancia de contar con un sistema de empleo que apoye y aliente los valores y la cultura del servicio pblico, especialmente el valor de la lealtad hacia
el bien y la confianza pblica (CCMD, 1996).
La proteccin que se conceda a los funcionarios pblicos que denuncien la
conducta inmoral (no tica) es un aspecto primordial en el contexto del empleo. Por ejemplo, el informe canadiense demanda mecanismos de recurso
adecuados y consejeros o defensores para los funcionarios que puedan verse
en un conflicto potencial de intereses u otras dificultades ticas. El informe indica que no sirve de nada pedir a los funcionarios pblicos que mantengan los
valores del servicio pblico o principios elevados si no se les proporcionan herramientas para hacerlo, y una de las herramientas esenciales es una persona
accesible a la que puedan dirigirse, con confianza, para pedir consejo y gua;
para expresar sus preocupaciones o informar de un incumplimiento grave de la
tica del servicio pblico. Dicho puesto debe tener suficiente jerarqua, independencia y autoridad (CCMD, 1996).
Cuestiones relacionadas con las condiciones de trabajo del servicio pblico
son:
Disponemos de gestin de recursos humanos y estrategias de relacin
industrial que puedan ayudar a dirigir el comportamiento tico?
Existe proteccin adecuada para los funcionarios que denuncien un
comportamiento no tico?
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INTERVENCIN DE LOS REPRESENTANTES
DE LOS GRUPOS PARLAMENTARIOS
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Sentada la cuestionabilidad de la relacin entre tica y Poltica, debo empezar por rechazar de plano el llamado realismo poltico, para el cual la moral
es un idealismo en el sentido peyorativo de la palabra, es decir, un irrealismo
cuya intromisin en la poltica no puede ser ms perturbador. El mbito apropiado de la tica, desde esta concepcin, sera el mbito de lo privado; en el
pblico no tendra nada que hacer. Lo moral y lo poltico son incompatibles, y
por tanto, a quien ha de actuar en poltica le es forzoso prescindir de la moral.
Otra versin de esta incompatibilidad, que partiese de la primaca de la moral, conducira a una repulsa de la poltica como algo irremisiblemente malo.
La destruccin del Estado o su reduccin a un mnimum esqueltico, y la limitacin de lo pblico y la abstencin mxima posible de la participacin poltica, seran las consecuencias de esa actitud.
Pero entiendo que la problemtica constitutiva de la relacin entre tica y
Poltica, lejos de abocar en esas dos -en mi opinin- indeseables conclusiones, debe abocamos a su asuncin como tal, es decir, a vivirla como algo arduo, siempre difcil, nunca plenamente logrado, pero que debe obligamos a
una tensin permanente y a una autoexigencia implacable.
Una tensin que, desde luego, nos impida a los polticos y a los servidores
pblicos, que nos impida, digo, recostamos en el confortable utilitarismo finalista de Weber; el que Weber tenga razn, desde luego, no nos autoriza a drsela, si me permiten el cinismo; se empieza por invocar la moral de los fines y se
acaba por considerar perfectamente normal el reclamar comisiones con tal de
que se destinen al partido y no al peculio particular.
La democracia, fundada en la virtud, el deber de democracia ms que el derecho a ella, segn las mximas de la Ilustracin y de la pedagoga kantiana,
siguen, en mi opinin, los fundamentos ms certeros para una normalizacin
de la poltica desde lo tico personal. Aunque no debo concluir sin asumir con
entusiasmo las propuestas para una nueva tica aportadas por Karl Popper, que
parte de principios tan modestos como la inevitabilidad del error, y el reconocimiento de la insuficiencia de la autocrtica, el deber, sin embargo, de continuar evitando los errores y el reconocimiento de insuficiencia de la autocrtica
para reconocerlos y corregirlos.
El propio Popper nos ilustra sobre el horror de los genocidios consumados
en nombre de una idea, una teora, una doctrina, una religin o una poltica.
Escribe el ms importante de los diez mandamientos -no matars- que contiene casi toda la tica. La forma en que, por ejemplo, Schopenhauer formula
la tica no es ms que una extensin de este mandamiento; el ms importante.
La tica de Schopenhauer es sencilla, directa y clara; dice as: no hagas
dao a nadie, sino ayuda a todos siempre que puedas.
Pero qu sucedi, contina Popper, cuando Moiss descendi por primera
vez con las Tablas de Piedra del monte Sina? Antes de que pudiese, incluso,
anunciar los Diez Mandamientos, haba sido testigo de la Hereja del Becerro
de Oro. En este momento, apenas recibido, se olvida por completo del mandamiento no matars y exclam quin est del lado del Seor? Quien lo est
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nase conmigo y les dijo -as habla Yahv, Dios de Israel- case cada uno
su espada sobre su muslo, pasad y repasad el campamento de la una a la otra
puerta y mate cada uno a su hermano, a su amigo, a su deudo, y perecieron
aquel da unos tres mil del pueblo.
Yo quiero recordarles a ustedes que todava existen entre nosotros genocidas que consideran legtimo privar a sus semejantes de su vida, su libertad o
sus bienes en nombre de una abstraccin, un concepto, una idea, una pretensin inventada y quimrica.
Quizs pueda parecer una propuesta demasiado limitada, demasiado modesta a la luz de la ambicin de estas Jornadas, pero me dara con un canto en
los dientes si este noble ejercicio de aproximacin entre tica y Poltica sirviera para ayudar a dar cumplimiento al mandato de no matars y erradicar definitivamente a quienes consideran lcito hacerlo en nombre de una motivacin
pretendidamente poltica.
Muchas gracias.
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ayuda mucho, aunque desde otra perspectiva, la realidad multicultural de la sociedad de hoy, que desacredita la posibilidad de bsqueda de valores de carcter universal o que sean intraducibles en una pauta general de comportamiento
de los ciudadanos.
Toda esta crisis, todo este planteamiento, toda esta transformacin de carcter radical ha llegado tambin, naturalmente, a la Administracin, y ha provocado estas iniciativas por parte ya de un conjunto bastante numeroso de pases de diferentes tradiciones jurdicas y sociales, a las que en la jornada de ayer
habrn dedicado su reflexin. El resultado ms conocido, aunque no el ms
aplicable a nuestra tradicin de Funcin Pblica, es el Informe Notan. Pero
tambin se han producido otros trabajos como el estudio sobre tica Pblica
elaborado hace poco por la OCDE aprovechando la experiencia de un conjunto
numeroso de pases.
En el fondo, lo que se est intentando determinar a travs de estas iniciativas y de estas reflexiones es comprobar dnde radica justamente lo que desde
la experiencia de estos pases se ha detectado: una especie de dficit de
confianza en la Administracin Pblica por parte de los ciudadanos. Se trata
de ver dnde est la raz del problema, si en la desaparicin o en la perversin, quizs, de esos valores tradicionales que regan todo el sistema de convivencia (o de funcionamiento de la Administracin Pblica); si es que hoy los
errores se ven ms que antes, porque hay mayor acceso a la informacin
y mayor transparencia en el funcionamiento de la cosa pblica; o si, por
el contrario, es que el sistema tradicional no responde como debiera responder a las nuevas pautas de comportamiento que necesita una administracin
nueva.
Desde esta perspectiva, la reflexin de todos estos pases est apuntando a
que no se trata tanto de un problema de faltas de conducta en la funcin de los
servidores pblicos, sino ms bien de la ausencia o de la falta de orientaciones
ciertas acerca de cmo deben desarrollar su funcin en la gestin de los asuntos pblicos.
No se trata, por consiguiente, de disear reacciones contra la comisin de
actos que pudieran caer en el mbito de la ilegalidad, que tiene un mejor acomodo en el campo del Derecho Sancionatorio, Penal o Administrativo, sino
que se trata de salir al paso de aquellos actos, dice el informe de la OCDE, no
ticos o inapropiados porque no se ajustan del todo a las orientaciones ticas
o porque se apartan de las prcticas usuales, o de salir al paso de esa especie
de zona gris que es la que apunta el Informe Notan cuando dice, en una frase
muy grfica que no puedo citar literalmente, algo as como que cuando un
servidor pblico se enfrenta a la realizacin de un acto con respecto del cual
no sabe si es correcto o no es correcto, la nica posicin razonable y seria es
no hacerlo.
La intencin es, por consiguiente, dotar a la Administracin Pblica de un
conjunto de normas de conducta o de pautas de comportamiento que le permitan enfrentarse correctamente con su funcin.
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En cualquier caso, estos cdigos de conducta, que han sido criticados por
ser demasiado generalistas o demasiado sencillos para resolver problemas
complejos o que han sido criticados porque tienen un cierto aspecto de agravio
con respecto del funcionario pblico, me parecen sistemas hbiles para ofrecer
orientaciones seguras al modo de comportarse el empleado pblico en esta
nueva realidad de la Administracin espaola.
Quizs sea ste el momento, puesto que estamos comenzando la elaboracin del nuevo Estatuto de la Funcin Pblica espaola, de plantearse la posibilidad de recoger esta experiencia que nos viene de fuera, pero que ya est suficientemente tratada, e intentar aislar, no s si para que estn presentes en este
Estatuto o nada ms para que se sea consciente de que se puede aportar algo
con este planteamiento, una serie de principios de los que tenemos ejemplos en
todos estos informes o en las reflexiones de determinados pases.
Para nosotros son principios que estn reflejados en la Constitucin o que
son consecuencia directa de los valores constitucionales. Unos estn aludidos
y aplicados a la Administracin Pblica, directamente, en algunos lugares del
texto constitucional, como la objetividad en la accin pblica que pone sobre
la pista de la imparcialidad o de la neutralidad. Otros, sin estar aplicados directamente a la accin administrativa, estn diseados desde un punto de vista general: la no discriminacin.
Porque si tuviramos claro el planteamiento fundamental, quizs sera
posible que. diramos un segundo paso y provocramos un movimiento de
elaboracin de cdigos de conducta por parte de cada organismo o cada grupo de organismos, segn su naturaleza, de nuestras Administraciones Pblicas.
Los cdigos de conducta intentaran aportar orientaciones concretas sobre, se me ocurre a m, cuestiones tales como el modo de relacionarse con el
pblico o con los poderes pblicos o con otras Administraciones Pblicas;
sobre el trato con las minoras; sobre la reserva de comentarios acerca de la
propia funcin; sobre el uso de la informacin privilegiada; sobre la aceptacin de presentes y atenciones; sobre el ejercicio de otras actividades o la
bsqueda de otros trabajos fuera de la Administracin; sobre el registro de
intereses privados; sobre la constancia formal de actividades ordinarias o espordicas; o, entre otras posibilidades, sobre la realizacin de trabajos polticos, a requerimiento de los rganos superiores, por parte de los empleados pblicos.
Si esto se considerara adecuado, habr de ser una labor realizada con participacin sustancial de los propios funcionarios, pues slo as se podra concretar la idea de autorregulacin. El trabajo general podra ser diseado y pilotado
por el INAP y considero necesario un consenso de base desde todos los grupos
polticos que estn representados en el arco parlamentario.
Si los grupos polticos estuvieran de acuerdo, a m me gustara terminar,
ahora de verdad, seor Presidente, con una pincelada institucional diciendo
que una Comisin Permanente como es la Comisin de Administraciones
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servicios pblicos. Aqu hay que delimitar cmo se adjudican las obras y a
quin se le adjudican, de qu manera se hace, de manera objetiva y transparente. Aqu hay que delimitar cmo se selecciona el personal y aqu hay que delimitar cmo se tramita gilmente cualquier iniciativa, sea quien sea el que la
promueva.
Lo dramtico de este tema es cmo se han producido los hechos en nuestra
Administracin. Sabemos que hubo compromisos serios en la poca de VCD
de reforma de una realidad anterior, compromisos serios de la Administracin
socialista en el ao 82, o por lo menos de partida, de reformar esto, y contenidos serios tambin parece hay en esta actual Administracin de reformas, porque en este pas han saltado un sinfn de conflictos, de actos, de decisiones,
que es verdad que son polticos, pero cuando se decide autorizar para que se d
una subvencin ah hay antes un informe previo, ah hay una tramitacin de un
expediente. Cmo tomar una decisin poltica de una tramitacin sin que rechinen todos los organigramas; bueno, eso de que rechinen no, porque hay muchas veces algo que se llama mesas con funcionarios sin tareas; es decir, se
coloca un funcionario all y evidentemente se ha colocado all y ste puede
estar ac.
Bueno, pero la cosa es por qu no ha habido detectores y yo no quiero
hacer un inventario de hechos que se han producido en nuestro pas en todas las Administraciones y con formaciones de distinto color; hoy con el
PP, antes con el PSOE, antes con la propia VCD; por qu no haba detectores internos que cuando algo suceda mal, no por voluntad, no estallaba
la luz roja y se encenda? Por qu no? Por qu todo ha estallado en la
Administracin de Justicia? Por qu todo ha estallado cuando han explosionado los intereses de confrontacin y dentro, ahora que no me oye nadie, dentro de las mismas formaciones polticas?; cuando uno era separado,
el del mismo bando te daba la informacin para que saliera por el otro
lado, es decir, que en la vida de uno, la que yo he conocido, que es poca,
desde el ao 79 hast~ ahora, que es la vida poltica que yo he tenido, en las
Administraciones local, autonmica y central, pues ha funcionado eso,
por qu?
Bien, yo creo que el futuro Estatuto de la Funcin Pblica debe colocar
esos detectores y organizar la Administracin con valores ticos y con un
funcionamiento estable. Por qu no hacemos frente de verdad a una reforma efectiva de lo que es la intervencin, de lo que es la inspeccin de servicios y lo que es lo que pudiramos llamar control externo de la propia Administracin? Tenemos muchos instrumentos: existe un Tribunal de Cuentas, y siempre viene a remolque, viene para atrs, es decir, ha salido el
escndalo y a los dos aos viene el Tribunal de Cuentas diciendo... Por qu
no tomamos las medidas para que esos resortes funcionen y reaccionen una
vez evaluado cul es el cdigo de valores, cmo funcionan y cmo se administran? Porque aqu se han dicho cosas de las incompatibilidades, ya las tenemos, si el problema es que no se aplican; aqu tambin hemos dicho que
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racin, por mi capacidad tcnica; no por mi adhesin al que manda hoyo por
mi futura adhesin al que pueda mandar maana.
En resumen, he pretendido plantear lo que a nosotros, como IU-Ie, nos
gustara poner encima de la mesa, que lgicamente yo he utilizado, lo que podan ser los cinco compromisos de nuestro propio programa.
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munidad Autnoma Vasca. Pretende ser una Ley que abarque todos y cada uno
de los aspectos referidos al ejercicio de las funciones pblicas. Contiene los
deberes de los altos cargos pblicos, incluidas las limitaciones, o los deberes
de colaboracin tras el cese, tratamiento de los cargos pblicos, registro de intereses, infracciones, sanciones, referidos tanto al Lehendakari, al Vicepresidente y a los Consejeros como a los Altos Cargos de la Administracin, incluso al personal de los Entes Pblicos de Derecho Privado y Sociedades Pblicas; al Estatuto de los cargos pblicos de los Comisionados del Parlamento,
que en nuestro mbito se llama Ararteko; al Tribunal de Cuentas Pblicas
Vascas e incluso a los del Consejo de Relaciones Laborales, al Consejo Econmico y Social y al Consejo Social de la Universidad del Pas Vasco. Por lo tanto, es un texto que tiene pretensin de globalidad, para toda la estructura, tan
compleja en la Administracin de la Comunidad Autnoma Vasca.
Enlazo aqu con lo que ser el final de mi intervencin:
Bien estn las declaraciones del estilo de la que se propone, pero debemos
huir de que este sistema de listados obedezca a una cierta moda, sea un producto esttico ms que de fondo.
Parece que quiere reproducirse el proceso de la elaboracin de las grandes
declaraciones de derechos del hombre y del ciudadano: como si se tratase de
algo inmanente pero que, por su sistemtica violacin, necesitase ser puesto
por escrito.
Las relaciones cada vez ms complejas de los poderes pblicos con los ciudadanos han llevado a que se hagan declaraciones de derechos del nio, del paciente... Pero la mera declaracin no normativa o las convenciones sociales, a
mi juicio, no tienen entre nosotros el carcter que tienen en el Derecho anglosajn, o incluso en Holanda o los pases escandinavos...
De los pases de nuestro entorno, slo Francia tiene una cierta tradicin en
las circulares del Primer Ministro: la de Rocard en 1988, cuya publicacin en
Le Monde apareci titulada como un cdigo de deontologa para la accin gubernamental, ha pasado a ser un clsico y me declaro lectora admirada de
ella.
Pero en nuestro sistema entiendo que se ha ido ms a regulaciones generales, sustantivas, en las que esos principios sean elementos de validez de las
normas. Soy por tanto escptica ante catlogos axiolgicos, prefiero un Derecho de valores, me parece mejor que formen parte de las normas jurdicas para
ser exigibles.
Un ltimo apunte en tomo al documento que se nos propone, que es valioso y correcto en su contenido: parece estar ms dirigido a la Funcin Pblica
que a la Funcin Poltica, a la que, a mi juicio, le es ms exigible el compromiso tico.
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INTERVENCIN
DEL DIRECTOR GENERAL
DE LA FUNCIN PBLICA
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Como ha quedado dicho, los valores ticos del servicio pblico traen
causa de los principios que informan la actuacin de la Administracin Pblica
en un Estado Social y Democrtico de Derecho: objetividad, eficacia, jerarqua, descentralizacin, desconcentracin, coordinacin, imparcialidad en el
ejercicio de las funciones administrativas. En el marco de tales principios se
integran los valores ticos del servicio pblico, a los que los funcionarios
deben amoldar sus conductas o comportamientos, y que son: la ACCESIBILIDAD, la INTEGRIDAD O RECTITUD MORAL, la TRANSPARENCIA EN LA
GESTIN, la COMPETENCIA PROFESIONAL aplicables a la gestin de los
intereses pblicos, como corresponde a la opcin constitucional de una Funcin Pblica profesionalizada.
Las Administraciones Pblicas procurarn el acrecentamiento de estos
valores ticos del servicio pblico mediante el fomento de aquellas conductas o comportamientos de los funcionarios pblicos que estn inspirados en estos valores y encaminados a:
-
Cabe sealar, por ltimo, que los valores ticos del servicio pblico y las
conductas o comportamientos inspirados en ellos seran bases del rgimen estatutario de los funcionarios pblicos, aplicables a todo el personal que trabaja
en el sector pblico en cuanto que las metas y objetivos que se pretenden: la
calidad y perfeccin en el trabajo, la mejora en el clima laboral, la atencin al
ciudadano, etc., son principios comunes universalmente reconocidos en todas
las Administraciones Pblicas.
.
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CONCLUSIONES
Y DECLARACIN FINAL
Conclusiones
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puede predicarse en exclusiva de experiencias nacionales concretas, afecta tanto al sector pblico como al privado y expande sus efectos a todos los niveles
de la actividad comunitaria.
2. Dicha tendencia coincide, por otro lado, con una etapa de la Administracin Pblica caracterizada por grandes cambios que la sitan, adems, en un
horizonte de profundas transformaciones que, como ha subrayado Lord Nolan,
ha pasado de la centralizacin, homogeneidad de estructuras y simetra de formas de comportamiento a la variabilidad en las maneras de operar, en los destinatarios de sus acciones y en los medios utilizados, llegando a producir un verdadero cambio en la naturaleza misma del servicio pblico. Entre las transformaciones producidas se sealan: el incremento de las demandas de los
ciudadanos y la dificultad de satisfacerlas con los recursos disponibles; la internacionalizacin del contexto en que se mueve la Administracin; la simultnea
insercin en procesos de conformacin supranacional y de descentralizacin regional; la profunda reestructuracin del sector pblico y su dispersin en unidades heterogneas dotadas de mayor autonoma de accin; la difuminacin de las
fronteras entre las formas pblicas y privadas de gestin junto con la intensificacin de las relaciones entre ambos mbitos, que en muchas ocasiones asumen
proyectos conjuntos y otras se mueven en entornos concurrenciales; la propagacin de los efectos colaterales de las reformas administrativas que, siendo absolutamente imprescindibles y habiendo demostrado su oportunidad en trminos
de eficacia y eficiencia, han conllevado inevitablemente una reduccin de reglas
detalladas y de previsin y claridad en los comportamientos; el fomento de la
conciencia de la doble lealtad, hacia la organizacin y hacia el cliente-ciudadano, que requiere una mayor reflexin y cuyo resultado final no puede ser otro
que el de que ambas lealtades son compatibles y se fundamentan entre s, pero
cuyos trminos deben explicitarse con mayor precisin.
Todos estos cambios plantean a la Administracin la necesidad de fortalecer la confianza social en el servicio pblico y en la capacidad adaptativa y de
respuesta de las Administraciones Pblicas a tan relevantes transformaciones.
De hecho, el xito de los cambios que la Administracin necesita adoptar para
incorporarse a los nuevos escenarios depende en buena medida de la confianza
global que sea capaz de generar en la sociedad, y esta confianza, a su vez, est
directamente relacionada con la percepcin por parte de sta de que adecua su
comportamiento a principios ticos socialmente apreciados y valorados. Esa
percepcin crea y mantiene la confianza en las instituciones, asegura a los ciudadanos que en sus decisiones, en sus prcticas y en su conducta la Administracin y los servidores pblicos respetan las normas y no tienen otro inters
que el del conjunto de la colectividad.
3. Esas razones explican que en los ltimos aos un amplio grupo de pases, bsicamente de las reas anglosajona y nrdica, hayan realizado estudios
sobre los niveles ticos alcanzados en sus respectivas Administraciones y los
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lo cual conduce a proponer que sean las distintas Administraciones y los distintos Organismos los que procedan, desde un marco comn, a dicha exploracin y formulacin concreta, en los trminos especficos exigidos por sus caractersticas. Partiendo siempre, y en todo caso, de la consideracin de los ciudadanos como interlocutores vlidos, capaces de participar en condiciones de
dilogo simtrico, lo que les sita ms all de su mera consideracin como sujetos de derechos.
El Parlamento, a travs de las Comisiones Permanentes conespondientes,
podra desarrollar un trabajo de bsqueda en la reflexin sobre estas cuestiones
y en la gestacin de un consenso bsico sobre algunos principios nucleares.
Conviene, por tanto, fijar el marco general de consenso y de aplicacin en
el que deben encuadrarse siempre los desarrollos particulares, y ese marco no
debe ser otro que la mxima norma estatutaria de la Funcin Pblica. La prxima tramitacin del Estatuto ofrece la oportunidad singular de proceder al establecimiento y la definicin general de tales principios y valores y de conformar
en tomo a dicho establecimiento el mayor consenso posible, en el marco poltico, en el de la sociedad y en el interno de la propia Administracin Pblica.
Dicho consenso, que es siempre necesario cuando se refiere a cuestiones de la
Funcin Pblica, se convierte en estratgico cuando se trata de fortalecer su legitimacin por medio del acuerdo sobre los valores que la informan y que presiden toda su ac'tividad. Tal consenso debe aspirar, adems, a que lo pblico
trate de ejercer el liderazgo en la ejemplaridad social y debe atender a la necesaria elevacin de la moral profesional, en el doble sentido, de los servidores
pblicos.
Establecidos los valores comunes en el futuro Estatuto, sera aconsejable
que, sobre tales principios generales, cada organizacin elaborara un Cdigo
de Conducta adaptado a sus singularidades, que pasara de este modo a formar
parte de la cultura de la propia organizacin subrayando el sentido de pertenencia a la misma, la identificacin con la actividad que desarrolla, la integracin con sus fines, fomentando el compromiso en la consecucin de sus objetivos por la va del respeto a sus valores, del fortalecimiento de las convicciones
y de la observancia de una conducta correcta.
Tales Cdigos podran contener, orientativamente,. el enunciado de valores
que guan la actividad de la organizacin (incluida la obtencin de los fines
concretos para los que existe separadamente de las dems organizaciones), una
descripcin de las funciones y de las responsabilidades asumidas por los servidores pblicos en relacin con tal obtencin y una determinacin de las obligaciones legales y axiolgicas de tales servidores (como, por ejemplo, incompatibilidades, conflictos de intereses, debidas reservas y otras).
La elaboracin de tales Cdigos aconseja, y exige, un profundo y slido
dilogo con los servidores pblicos, que debe servir, antes de nada, para que se
produzca el reconocimiento y aceptacin de los valores que subyacen al Cdigo y para asegurar su posterior consideracin como algo propio, sin la cual
cualquier propsito en este campo no puede realmente prosperar.
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6. Finalmente, no hay que olvidar que el respeto a los principios establecidos y a las normas de comportamiento definidas debe ser objeto expreso de
aprendizaje, anlisis y reflexin suficientes por parte de los servidores pblicos, a travs de un proceso consciente y predeterminado de orientacin profesional. Para ello, es imprescindible, en primer lugar, introducir una aproximacin general a estas cuestiones en los programas exigidos para su seleccin.
Pero resulta todava ms importante y til la imparticin de cursos y programas de formacin permanente que comuniquen los valores y las normas de
conducta apropiadas y revisen su puesta en prctica real. El seguimiento de tales cursos, programas y actividades debe articularse con la frecuencia necesaria como para asegurar la incorporacin de la reflexin adicional que requieren
los cambios continuos y sus efectos prcticos en la realidad administrativa.
En este contexto, el Instituto Nacional de Administracin Pblica est llamado a desempear un papel de liderazgo en la reflexin sobre los contenidos
yen el diseo de estrategias de elaboracin de cdigos de conducta en el mbito pblico, as como en la orientacin y puesta en prctica de tales normas en
las distintas instituciones, organismos y unidades. Adems, le corresponde el
compromiso de disear los planes de formacin que garanticen a los servidores pblicos el pleno cumplimiento de su funcin constitucional.
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Declaracin final
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CLAUSURA
Seor Director del INAP, seor Director General de la Funcin Pblica, seora Subdirectora General del INAP, seores Presidentes del Parlamento de
Extremadura y del Parlamento de Baleares, autoridades, seoras y seores.
En primer lugar, quiero trasladarles las excusas del Secretario de Estado
para las Administraciones Pblicas, que no ha podido estar con nosotros en
este acto y que me pide les enve un saludo muy cordial. El Secretario de Estado ha seguido con mucho inters estas Jornadas y est seguro de que esta reflexin sobre la Administracin Pblica y la tica como elemento configurador
de su organizacin va a dar lugar a resultados importantes. En todo caso, el que
se haya debatido este tema durante estos das es, ya de por s, extraordinariamente importante. Por mi parte, aprovecho para pedir disculpas a los organizadores de las Jornadas, porque me hubiera gustado estar presente en todas las
sesiones, dado el inters y la actualidad del tema, que forma parte indisoluble
del futuro de toda la Reforma Administrativa.
Hemos sido testigos, durante estos das, de discusiones, aproximaciones y
debates sobre la tica en la funcin pblica, que, con seguridad, nos han refrescado nuestros conocimientos de filosoa, de Derecho y de sociologa y que, en
todo caso, han puesto de manifiesto la actualidad orteguiana de la tica en la
sociedad en general y en la funcin pblica en particular.
La Administracin Pblica es una realidad compleja y multidisciplinar, a la
que hay que aproximarse desde muchos puntos de vista: jurdico, econmico,
sociolgico, estadstico... hasta psicolgico. En este sentido, me parece que la
aproximacin tica es fundamental para entender lo que la Constitucin ha
querido sealar cuando ha definido lo que es la Administracin como Organizacin.
Quisiera resaltar que la mayora de estos temas representan una relativa novedad en el mbito de los estudios sobre recursos humanos en la Administracin Pblica, quiz ms preocupados, tradicionalmente, por aspectos de ndole
jurdica, econmica, de gestin o de gerencia pblica. Esta novedad, no obstante, no puede esconder la existencia de antecedentes que estn ya en la tradicin de la funcin pblica, en los que la promocin de los principios ticos estuvieron presentes. La Escuela administrativa del siglo XIX --con Posada Herrera o con Colmeiro- da buena prueba de una lnea de pensamiento que
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siempre puso su acento en la Administracin Pblica entendida como una organizacin al servicio de los intereses generales, lo que enlazaba con la tradicin de servicio pblico de origen francs, especialmente del Profesor Duguit.
Hoy aparece con ms actualidad y con ms fuerza esta reflexin sobre la Administracin como funcin de servicio, que enlaza con los principios vertebradores y valores fundamentales de la organizacin administrativa, segn la
Constitucin espaola de 1978.
La idea de servicio pblico ha representado, desde hace muchos aos, un
elemento esencial que materializa y explicita las seas de identidad de la funcin pblica. Este planteamiento parte de una corriente de estudios que comienzan en 1970 por iniciativa del Instituto Internacional de Ciencias Administrativas, y del Instituto Europeo de la Administracin Pblica ms recientemente,
que ha supuesto que los distintos Gobiernos se preocupen de esta cuestin, sobre todo por una razn estructural, pero tambin por una razn instrumental evidente. Si tenemos claro que la Administracin es de los ciudadanos, tenemos,
necesariamente, que pulsar el ambiente para conocer si esta organizacin administrativa est, verdaderamente, a disposicin de los ciudadanos, si cumple sus
funciones constitucionales y si los ciudadanos perciben que, realmente, la Administracin est volcada en la defensa de los intereses generales.
Interesa sealar, muy brevemente, algunos conceptos que, en buena medida, se desprenden de lo que se ha debatido estos das en el Instituto Nacional
de Administracin Pblica, que ha cumplido con la organizacin de estas Jornadas con una de sus funciones ms importantes, como centro de reflexin, de
estudio y de trabajo sobre los temas que preocupan a la Administracin Pblica. Estoy convencido que una Escuela de Funcin Pblica no debe dedicarse
nica y exclusivamente a organizar cursos de formacin, que es su funcin bsica, sino que debe propiciar la reflexin y el debate, desde una perspectiva
plural, como aqu se ha hecho en un asunto tan importante como es el de la tica de la Administracin Pblica.
Como deca, hemos hablado, entre otras cosas, de las diferencias entre la
tica pblica y la tica privada o la tica de los negocios, en un momento de
transformacin, de continuo cambio en ambas. Estamos asistiendo a un cambio por la organizacin empresarial que cada vez va teniendo una mayor conciencia social y, a su vez, la Administracin Pblica cada vez va aproximndose ms a criterios de rentabilidad. La Administracin Pblica no es una empresa ms, que acte nica y exclusivamente con criterios de rentabilidad
econmica, sino que tiene una funcin de contenido social. Pues bien, esta funcin de servicio al inters general est vinculada a presupuestos ticos que se
pueden resumir en que la Administracin se oriente a que los ciudadanos puedan ejercer, de forma plena, sus derechos fundamentales.
Se ha hablado, tambin, de la importancia de la tensin dialctica entre legalidad y eficacia. Este dilema es, an hoy, una realidad que debe superarse teniendo presente ese viejo consejo de atto Mayer de que la eficacia debe estar
integrada en la legalidad.
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CLAUSURA.-JAIME RODRGUEZ-ARANA
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