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Universit Mohamed Premier

Facult Des Sciences Juridiques Economiques Et Sociales


Oujda

Master : Economie Et Management Des Organisations

Matire : Stratgie des organisations

La matrice McKinsey

Ralis par :

Encadr par : Mr. GUEMMI

MHAMDI Sara
ZAGHBA Sabrine
BAGHDADI Asmae
JOUHA Fatima zahrae
ELGHAZOUANI Mohammed

Anne Universitaire : 2014/2015


1

Plan
Introduction

I.

Prsentation du modle MC KINSEY

II. Mise en uvre du modle MC KINSEY


1. Les axes stratgiques
2. Etablissement de la matrice
3 .Analyse de la matrice
III. Les limites du modle MC KINSEY

IV. La mthodologie de construction de la matrice Mc


Kinsey en pratique

Conclusion

Introduction
La concurrence entre les diffrentes entreprises est omniprsente. Face cette
comptition conomique, il est ncessaire pour les entreprises dtablir une stratgie. Devant
la complexit de cette notion, les cabinets de consultants peuvent rpondre par des analyses
compltes et adaptes chacun de leurs clients.
Ces cabinets ont, pour dvelopper lefficacit de leur analyse, mis au point des outils qui
permettent de produire une tude approfondie mais facilement comprhensible.
Pour faire une analyse de portefeuille stratgique, chaque activit est value sur deux
dimensions:

La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intrt prsent par chaque activit pour
l'entreprise.

La position concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par rapport


ses concurrents directs, dans chaque activit.

De nombreuses mthodes ont t dveloppes dans les annes soixante au sein des
grands cabinets de conseil ou des socits comme General Electric et Shell. Toutes ces
mthodes utilisent les deux dimensions (valeur et position), mais elles divergent dans leur
faon de les mesurer. Les deux dimensions dfinissent un plan : les activits sont situes sur
ce plan et reprsentes par des cercles proportionnels leur chiffre d'affaires. On obtient ainsi
une reprsentation synthtique et visuelle du diagnostic et des priorits pour rpartir les
ressources rares de l'entreprise entre les domaines d'activits stratgiques.
Nous prsenterons dans cette recherche la mthode McKinsey. Cette dernire reprsente
le point de vue qualitatif et relativiste. Selon cette mthode, chacune des deux dimensions est
value en fonction de plusieurs critres, tant qualitatifs que quantitatifs; pour cette raison on
la qualifie galement de mthode multicritres.
Nous commencerons par une prsentation de la matrice McKinsey, puis nous illustrerons cette
description par une tude de cas.

I.

Prsentation de la matrice

La matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes soixante-dix, de la collaboration entre la
socit Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait l'approche Boston Consulting
Group son simplisme dans l'valuation des positions concurrentielles. Cet outil danalyse
multicritres repose sur la reprsentation des domaines dactivit stratgique par rapport
deux dimensions, lattrait du march moyen terme (diagnostic externe) et la force
comptitive ou position concurrentielle (diagnostic interne).
Mc Kinsey met un accent particulier sur la matrice prospective, prenant ainsi en compte les
changements perus lhorizon 3-5ans. Lentreprise doit faire simultanment face la
concurrence et dautres volutions de son environnement. Cette caractristique donne une
dimension dynamique lanalyse et oblige les stratges une plus grande crativit.
Le but de lanalyse du portefeuille dactivit est :

Dcider quelle DAS (Domaine dactivit stratgique) devra recevoir plus ou


moins dinvestissements ;

Dvelopper des stratgies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou


dactivit au portefeuille ;

Dcider quelle activit ou produit ne devrait plus tre conserv.

Il permet aussi de faire une radiographie stratgique de lentreprise, de mettre en vidence les
dsquilibres fondamentaux entre les diffrents domaines contribuant la survie, la
croissance et au profit de lentreprise.

II. Mise en uvre du modle MC KINSEY


1. Les axes Stratgiques
Comme pour les prcdents modles, le tableau stratgiques de Mc Kinsey est construit partir de
deux variables :
La premire, la position concurrentielle, est claque sur le modle ADL. Elle est donc base sur les
mme facteurs interne que ceux prsent pour la matrice ADL.

La deuxime, nest pas comme la Matrice ADL la maturit du secteur mais la valeur de celui-ci, ce qui
est radicalement diffrent comme nous allons le voir maintenant.

Contrairement la maturit du secteur qui reprsente la position de ce dernier dans son volution,
la valeur du secteur permet de se rendre compte de lattrait dune activit pour lentreprise.
Pour cela on prend en compte les facteurs externes, on peut classer ces facteurs en deux groupes
selon quils affectent ou non toutes les entreprises de la mme faon :
-

les premiers, tels la taille et la croissance du march ou le niveau de rentabilit du secteur,


sont valables pour tous les concurrents ;

les seconds, tels que lexistence de synergies avec dautres activits de lentreprise, la valeur
de cette activit en tant que base dexprience, les possibilits de verrouillage du secteur, ou
la matrise dun facteur cl critique, sont valables pour le cas spcifique de lentreprise
analyse

Ceci nest quune liste exhaustive. Ces facteurs doivent tre choisis par lquipe dirigeante. Ils
doivent dfinir et hirarchiser les objectifs poursuivre. Les mesures de lattraits des activits
doivent directement en dcouler.
Pour caractriser globalement le degr dattrait du secteur on attribue des coefficients de
pondration aux diffrents facteurs en fonction de leur hirarchisation, puis on calcule une note
pondre qui sert de coordonne pour ltablissement de la matrice.

2. Etablissements de la matrice

La matrice Mc Kinsey propose le positionnement des domaines dactivit


stratgique sur une grille 9 cases. Elle porte en abscisse la valeur de
secteur et en ordonns la position concurrentielle. Chacun de ces deux
critres tant mesur selon une chelle trois positions : forte, moyens,
faible.
Pour chaque DAS on calcule leur coordonne grce aux notes pondres
puis on les positionne au moyen de cercles dont la surface reprsente le
pourcentage du chiffre daffaire et la part de march est visualise par une
zone hachure.

La dmarche :
Lapplication de cette mthode peut-tre dcompos en huit tapes :
1 - Dfinition des facteurs externes et internes critiques :
Les facteurs externes : caractristiques de base de lindustrie, structure de
la concurrence, aspects conomiques, sociopolitiques rglementaires,
dmographiques. Les facteurs internes : ils correspondent aux activits
fonctionnelles pouvant tre mobilises pour se battre vis--vis des
concurrents.
2 - Evaluation des facteurs externes :
Il sagit dapprcier la mesure dans laquelle chaque facteur repr
contribue rendre le secteur plus ou moins attractif.
3 - Evaluation des facteurs internes :
L encore il est commode dutiliser une chelle en cinq points pour valuer
la force relative de lentreprise sur chaque facteur repr comme pertinent.

4 - Positionnement du DAS sur la matrice :


Connaissant les coordonnes du DAS, on le positionnera au moyen de
cercles dont la surface reprsente la taille de lindustrie considre et la
part de march de lentreprise est visualise par une zone hachure.
5 - Prvision des tendances pour chaque facteur externe :
Il sagit de caractriser lenvironnement auquel lentreprise aura faire
face dans un avenir prvisible.
6 - Fixation de la position dsire de chaque facteur interne :
Il sagit de dterminer les mouvements accomplir pour chaque facteur
contrlable, de faon atteindre une position comptitive dsire .Ceci
requiert lexplicitation de programmes daction multifonctionnels.

7- Etablissement de la position dsire de chaque DAS sur la matrice :


Aprs les tapes prcdentes, il est simple dtablir le graphique
reprsentant la nouvelle reprsentation du portefeuille.
8 - Formulation de stratgies pour chaque activit :
Au Positionnement dun DAS sur la matrice peuvent tre associes des
priorits dinvestissements et des orientations stratgiques.
3 .Analyse de la matrice
En fonction de la localisation des domaines dactivit stratgique dans les neufs cases
de la matrice, trois grandes zones sont suggres :

la zone A correspond des segments attractifs o lentreprise possde des atouts ;

la zone B regroupe des segments qualifis de moyennement intressants ;

la zone C rassemble des segments o lattractivit et la force comptitive sont soit


moyennes soit faibles, il sagit dactivits peu intressantes.

Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de la
matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure suivante :

Bien que prconisant une stratgie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position
concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle dADL, trois stratgies
lmentaires :
Se dvelopper dans les zones o la valeur de lactivit et la position concurrentielle
sont intressantes. Si cette dernire condition nest pas remplie, il convient soit de
consentir un important investissement, soit dabandonner purement et simplement ;
Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur
position concurrentielle ;
Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

4. Diagnostic Prospectif
La matrice Mc Kinsey est particulirement adapte pour un diagnostic prospectif. La
projection dune matrice Mc Kinsey sur cinq ans exigera un systme dinformation plus
dvelopp.

Le principe dlaboration dune matrice prospective est le suivant :


on value les changements futurs susceptibles de modifier lattrait de chaque activit ;

puis, en fonction des tendances les plus probables, on estime la valeur future de
chaque DAS ;
on value la position concurrentielle future de lentreprise en fonction des
modifications des facteurs cls de succs et/ou de lvolution prsume des
comptences des concurrents.
Ensuite pour lanalyse les rgles de dcision nonces plus haut sont toujours valables
et seront appliques en considrant les positions futures.
Le principe est d'valuer approximativement les consquences de plusieurs manuvres
stratgiques envisageables pour chaque activit en comparant les ressources ncessaires aux
rsultats escompts.
Par exemple envisageons le cas de figure suivant.
Une activit, sur laquelle une entreprise a une position moyenne, voit son attrait passer de fort
moyen, sous la pression d'un accroissement de l'intensit concurrentielle.

Trois stratgies sont possibles :


Maintenir une position moyenne. L'entreprise adoptera alors une politique,
d'investissement slectif. Pour cela, il faut trouver des sous-segments dynamiques et
rentables afin de concentrer les investissements sur ceux-ci, condition qu'ils ne
comportent pas de risques levs et que les dlais de retour soient relativement courts.
Forger une position forte en investissant sur des comptences manquantes. En cas de
russite d'une telle politique, il faut ensuite maintenir la position pour dgager une
rentabilit forte. Cependant le risque de cette stratgie est lev.
Paralllement au dclin de l'attrait, l'entreprise accepte de dgrader sa position sur
l'activit pour dgager un maximum de liquidits
Outre cette stratgie, il existe d'autres stratgies dont la mise en uvre serait plus difficile
et plus incertaine.
Par exemple, on peut imaginer de contrecarrer les facteurs conduisant la dgradation de
la valeur d'une activit. Considrons une activit comme le lait en poudre : son intrt
diminue sous la pression de l'effet de substitution entran par le lait UHT. On peut rajeunir
l'activit et freiner la substitution, en largissant la gamme, par exemple en lanant des laits en
poudre vitamins ; cependant le maintien de l'attrait peut coter trs cher et le rsultat est trs
incertain.

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Cas n1

Le secteur touristique Marocain

Le Maroc est considr comme un exemple de stabilit politique en Afrique du Nord et


au Moyen Orient. Moderne et ouvert l'extrieur, il bnficie aussi d'un emplacement
stratgique : il fait parti de la zone Mditerrane /Atlantique, une des premires destinations
du tourisme mondial et se trouve proximit du plus grand march metteur au monde, en
l'occurrence l'Europe.
Avec 3 500 Km de ctes, le Maroc dispose de potentialits balnaires exceptionnelles. De
plus, le pays offre des paysages varis et contrasts (mers, montagnes, valles et dserts) ; ses
villes impriales, ses mdinas mdivales, sa gastronomie mondialement reconnue, son
artisanat rput et son hospitalit lgendaire, font du Maroc, une destination de dpaysement
et de rve.
Le problme qui se pose cest que , le tourisme souffre de problmes structurels (fiscalit,
financement,...etc.) qui sont autant d'obstacles son dveloppement. En outre, force est de
constater que le tourisme, de par son impact direct ou induit sur des segments entiers de
l'conomie, est un secteur stratgique en vue du dcollage conomique et de la mise niveau
du Maroc. Pour qu'il joue pleinement son rle de locomotive de la croissance marocaine, le
tourisme doit bnficier d'un environnement favorable, qui permet de valoriser les normes
potentialits du pays et de rompre avec les freins du pass.
Notre objectif consiste positionner le Maroc par rapport ses concurrents directs au
bassin mditerranens, qui proposent des prestations similaires, que a soit au niveau du
balnaire, du culturel, des affaires, de montagnes /Randonnes, ou l'Aventure / Dsert,
savoir la Tunisie, l'Egypte, la Turquie et Isral tout en faisant une tude matricielle.
De se faite, une tude de march a t faite par des chercheurs en laborant un
questionnaire distribu aux touristes trangres pour connaitre les principaux destinations
apprcier.

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Matrice Mc Kinsey
Attraits du
march

Position
concurrentiel

DESERT : (dveloppement)

La destination dsert est un atout que le Maroc devrait exploiter pour pouvoir sauvegarder
sa position de leader dans ce domaine. Le Maroc devrait largir la gamme des services
concernant la destination dsert, en lui incluant en plus des randonnes but d'aventure
(randonnes en 4x4, en chameaux, rallyes) des offres qui mettent exergue le potentiel en
paysage tels que la rgion de Zagoura, TanTan ... et le potentiel culturel relatifs la culture
touareg. Des investissements et une mobilisation de fond seront la bienvenue dans le
dveloppement des modes d'hbergement sous les tentes, dans le dveloppement des
randonnes et circuits touristiques pour assurer la prennit de ce secteur et le rendre plus
attrayant et plus intressant.
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AFFAIRE : (dveloppement slectif)


Le monde des affaires au Maroc peut en fait se concentrer dans les rgions qui possdent
des infrastructures htelires importantes (Agadir, Marrakech, casa, Rabat, Kenitra) qui
peuvent proposer des offres pour les entreprises pour leur congrs et confrences. Les
touristes pour affaires sont en fait des personnes qui ne cherchent pas tre employs ou
embauchs, mais ils sont des investisseurs qui ont comme ambition de monter un projet dans
l'une des villes marocaines. Il faut essayer d'accrotre ce domaine slectivement en essayant
de faciliter au maximum les modalits d'investissement (bureau unique, les incitations
fiscales, les subventions l'exploitation ou l'investissement ...). Il faut par ailleurs inciter les
touristes investir dans des crneaux particuliers tels que le secteur touristique, l'industrie des
voitures ou le secteur de tlcommunication ...

Balnaire et Montagnes : (Slectivit)


Concernant le segment du balnaire ou des randonnes en montagne, on remarque que les
Atouts du Maroc et les attraits du march sont d'ordre moyen. Selon McKinsey, le Maroc doit
concentrer ses investissements dans des segments ou des rgions trs spcifiques qui ont une
trs bonne rentabilit et un faible risque. C'est dans ce sens ou intervient en fait le plan azur
qui prvoit l'ouverture de six stations balnaires en l'occurrence taghazoute Agadir, celle de
Sadia, de Khmis Sahel, d'El Haouizia, de Mogador et de la Plage blanche, dans la province
de Guelmim. Des rgions trs attrayantes par leur dpaysement, trs visits par les touristes et
qui gnreront au futur d'important cash flow. Concernant le cot Montagne et Randonnes, il
s'avre trs clair que le Maroc n'a pas un plan aussi ficel et aussi fix que la plan Azur. Ce
qu'on peut proposer, c'est de lancer un plan pour la cration de quelques sites dans les villes
montagneuses tel que Ifrane, Immouzer, Chefchaouen, ... Ces sites peuvent disposer de centre
de cure ou de thrapie, des Sanitariums, et surtout de bureaux qui organisent des randonnes
et des aventures ou des excursions d'escalade. Les sports d'hiver tel que le ski peuvent tre
dvelopps dans de tel site.

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ECO : (Abandon slectif)


Le Maroc offre, de par la diversit de ses ressources naturelles, sa position gographique et
son ouverture sur deux ctes, des opportunits extraordinaires pour dvelopper diffrentes
sortes de tourisme loin des services classiques qu'offre l'infrastructure htelire. Dans des
sites sous exploits ou encore vierges, le dveloppement de l'cotourisme pourrait relancer la
revalorisation ou la conservation du patrimoine historico-culturel, naturel et urbain. Dans
d'autres rgions, il pourrait contribuer au dsenclavement et limiter l'exode des populations
vers

les

villes.

Il s'agit donc d'un stimulant de l'conomie locale travers des activits qui demandent peu de
moyens (logement chez l'habitant, conditions de vie rustiques) avec tout l'apport bnfique en
matire d'emploi.
L'cotourisme au Maroc est en fait en situation de dilemme. La campagne au
Maroc, il y en a bien, mais est elle prte recevoir des touristes voulant passer leur
vacances dans un endroit sr, sachant que les conditions de vie humaines les plus
fondamentales n'y existent pas encore? Lancer ce projet ambitieux ncessite en fait
une mobilisation de fond trs importante pour le ramnagement de la campagne
marocaine, d'autant plus que le Maroc bnficie d'un certain avantage comparatif par
rapport ces concurrents directs ...
CULTUREL : (Abandon)
En fait on ne peut pas abandonner le tourisme culturel au Maroc. Sa situation est
vraiment prcaire en la comparant l'Egypte qui monopolise ce segment mais il est
impossible de penser une politique d'abandon comme le stipule McKinsey. Il est plus
logique d'appliquer une politique ce concentration, et ce qui est d'ailleurs planifi et
appliqu au niveau du Plan Madane, et qui vise en fait s'intresser aux villes les plus
importantes et les plus rentables tels que Fs, Marrakech ou Ouarzazate, tout en
rduisant les investissements stratgiques et se focalisant sur les segments les plus
rmunrateurs.

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Cas N2
Food-crabay
Lanalyse McKinsey

1re tape : dtermination et valuation des attraits des DAS


Rentabilit long terme,
La croissance
La synergie
Ils ont donc traduit ces objectifs par les critres d'attraits suivants :
Intensit concurrentielle,
Barrire l'entre,
Pression des produits de substitution,
Contrainte de rglementation des prix,
Marges commerciales,
Taux de croissance de la demande,
Potentiel de dveloppement international,
Synergie technologique,
Synergie commerciale.
Les critres d'attraits ont t pondrs de la faon suivante :
Trs important : 3 points
Important : 2 points
Assez important : 1 point
la notation de l'attrait d'une activit a t faite selon l'chelle suivante :
Trs fort : 6
Fort : 5
Plutt fort : 4
Moyen : 3
Plutt faible : 2
Faible : 1
Trs faible : 0

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Evaluation de la valeur du DAS 1 de Food-Crabay :

Petits pots pour bbs


.
Critres d'valuations
Intensit concurrentielle

Poids Note
relatifs sur 6

Note
pondre

Commentaires

Barrires l'entre

Produits de substitution

12

Rglementation des prix

Marges commerciales

15

Favorable, 11 % de croissance

12

Trs fort potentiel, mais dans les


pays en voie de dveloppement
Aucun partage avec les autres
activits
Ce DAS utilise la mme force de
vente que les DAS 3 et 4

Taux de croissance de la
demande
Potentiel de dveloppement
international
Synergie technologique
Synergie commerciale
NOTE PONDRE TOTALE
MOYENNE PONDRE
VALEUR DE L'ACTIVIT

59
2.8
Moyenne

16

Oligopole : 3 firmes dominent,


mais luttent, d'une manire
acharne pour la part de march
Investissement fort - Dpenses
marketing
Accs aux GMS (grandes et
moyennes surfaces)
Les produits se substituent aux
prparations domestiques
Trs dfavorable, contrles
contraignants
Pour le moment, dfavorable
cause du poids des GMS

Malgr les potentiels de croissance


apprciables, une forte pression sur
les marges explique cette situation

Evaluation de la valeur des DAS de Food-Crabay :

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2me tape : valuation de la position concurrentielle de l'entreprise dans chaque


activit.
Largeur de la gamme,
Crativit, innovation, pour renouveler rgulirement la gamme,
Notorit de la marque,
Savoir-faire en approvisionnement en fruits et lgumes,
Efficacit de la coordination entre le service de prvisions commerciales et le service
d'ordonnancement

Voici le tableau rcapitulatif des facteurs cls de succs concernant le premier DAS

FCS

Poids
relatifs

Note de
Note
1
pondre
l'entreprise

Largeur de la gamme
Crativit - innovation

3
3

0
0

0
0

Notorit de la marque

Savoir-faire en
approvisionnement

L'accs aux GMS

Logistique la sortie

13

TOTAL
MOYENNE PONDRE

0,54

POSITION
CONCURRENTIELLE
1 . chelle utilise :

moyenne
- 2 trs infrieure la concurrence
- 1 infrieure la concurrence
0 gale la concurrence
+ 1 suprieure la concurrence
+ 2 trs suprieure la concurrence

18

Commentaires

Lgrement meilleur
qu'un concurrent, trs
suprieur un autre

Le D/V nettement
suprieur aux 2
principaux concurrents

3me tape : constitution de la matrice atouts/attraits et diagnostic

19

Conclusion

20