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DEDICATORIA
Este trabajo monogrfico lo
dedico a mis padres por su
apoyo incondicional y a
nuestros
docentes
por
inculcarnos
todos
sus
conocimientos, para as
poder lograr ser unos
buenos profesionales.

INDICE

Cartula ......................................................................................................... 1
Dedicatoria ..................................................................................................... 2
ndice ............................................................................................................. 3
Introduccin.................................................................................................... 4
Perfil del Administrador .................................................................................. 5
Roles Administrativos ..................................................................................... 6
Roles Interpersonales ...................................................................... 6 8
Roles de Toma de Decisiones ......................................................... 6 8
Roles Informativos ........................................................................... 6 8
Habilidades Administrativas ........................................................................... 7
Habilidades Tcnicas..................................................................... 7 18
Habilidades Interpersonales .......................................................... 7 18
a) Motivacin ................................................................... 10 12
b) Liderazgo .................................................................... 13 16
Habilidades Conceptuales ............................................................. 7 18
Habilidades de Comunicacin ....................................................... 7 18
Habilidades de Razonamiento Crtico ............................................ 7 18
Funciones Administrativas ........................................................................... 19
Produccin ........................................................................................... 19
Mercadotecnia ..................................................................................... 19
Recursos Humanos ............................................................................. 19
Finanzas .............................................................................................. 19
Conclusin ................................................................................................... 20
Bibliografa ................................................................................................... 21

INTRODUCCIN

Hablando en general de la administracin (tcnicas) y el administrador (quien

las aplica) y de sus relaciones con otras reas del saber y de la organizacin.
Nos cuenta la historia de ambos, de cundo y cmo surgen y de la importancia
que tienen en nuestra sociedad, as como de las funciones especficas que
tienen a su cargo.

Si no fuera por la administracin y el administrador como se puede observar,

probablemente nuestra sociedad actual no existira, ya que stos y en especial
la administracin, ya sea en forma emprica o cientfica se utilizan en todo
momento, en cualquier lugar y en cualquier actividad y es por esto mismo que
en la actualidad cualquier profesional debe de tener por lo menos un
conocimiento general de la administracin, pues nuestro mundo est formado
por organizaciones, las cuales se rigen por la administracin, y la mayor parte
de nosotros sino es que todos trabajaremos en algn momento de nuestra vida
en alguna de ellas.

Las funciones del administrador son muy variadas y aqu se nos presentan
paso a paso y con sus respectivas caractersticas, tambin se nos dan las
habilidades bsicas que l debe de tener para desempear de la mejor manera
sus funciones aunque adems de ellas debe tener otras especficas que se
adaptan dependiendo de la organizacin en la que se est laborando.
El administrador para ser conocido como tal debe de poseer ciertos
conocimientos y aptitudes que le permitan manejar adecuadamente la
organizacin o departamento que tenga a su cargo.

Los campos de trabajo del administrador son inmensos, pues ste puede
trabajar en cualquier organizacin, sin importar la funcin y el objetivo que
tengan.En general el administrador tiene un compromiso con la sociedad y
consigo mismo que es el de dar lo mejor de s para lograr los fines de la
empresa en la que labore y as lograr un beneficio universal.

EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR

Ante el umbral de un nuevo milenio, en donde la guerra del siglo XXI, nos dice
Lester Thurow ser la guerra econmica, el gran juego del capitalismo en el
que las potencias competirn ser quien marque las reglas tanto para el
consumidor como para el productor. Ante este reto, los administradores del
siguiente milenio debern realizar una serie de funciones,y roles as como
desarrollar

habilidades

que

les

permitan

trabajar

eficientemente,

ser

innovadores y ampliar sus miras en un entorno inmediato que trasciende

fronteras y los integra a una comunidad econmica mucho ms vasta.

El siguiente esquema integra los aspectos clave que forman parte de la vida
diaria de un administrador: algunas de las habilidades que requerir para el
xito de sus actividades, los roles que deber desempear y algunas de las
labores administrativas que lo llevarn a participar de manera activa dentro de
su grupo de trabajo.

ROLES
ADMINISTRATIVOS

HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

ROLES INTERPERSONALES

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Emblemtico
De lder
De enlace

De emprendedor
De manejo de dificultades
De asignacin de recursos
De negociador

ROLES INFORMATIVOS
De vigilancia
De propagador
De vocero

Roles Interpersonales
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles
emblemticos, de lder y de enlace los administradores se relacionan
directamente con otras personas.

Rol Emblemtico: El administrador representa a la organizacin en

celebraciones de tipo ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los
deberes emblemticos podran carece de importancia, se espera de los
administradores que los asuman, por que simbolizan el inters de la
direccin en los empleados, los clientes y la comunidad.

Rol de Lder: Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las

actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas
organizacionales. Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que
ver con la integracin del personal: contratacin, ascenso y despido.
Otros suponen incentivar a los subordinados para que satisfagan las
necesidades de la organizacin. Otros ms se relacionan con la
proyeccin de una visin con la que los empleados puedan identificarse.

Rol de Enlace: Se refiere al trato de los administradores con personas

fuera de la organizacin. El administrador busca apoyo de personas que
pueden influir en el xito de la organizacin.

Roles de Toma de Decisiones

Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cuando y
cmo comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles
de toma de decisiones son quiz los ms importantes entre las tres clases de
roles.

Rol Emprendedor: Implica disear y poner en marcha un nuevo

proyecto empresa o negocio. El rol del emprendedor tambin puede
desempearse en unja organizacin ya existente cuando sta lo
promueve. Este caso se conoce como actividad de intraemprendedores.

Rol de Manejo de Dificultades: Los administradores desempean este

rol cuando enfrentan problemas y cambios ms all de su inmediato
control. A veces surgen dificultades a causa de que un administrador
ineficaz ignora una situacin hasta que sta se convierte en crisis.

Rol de Asignacin de Recursos: Supone elegir entre demandas

rivales de dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros
recursos organizacionales.

Rol de Negociador: Se relaciona estrechamente con el de asignacin

de recursos. Los administradores ser renen con individuos o grupos
para discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones
forman parte integral de la labor de un administrador.

Roles Informativos
Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos
que realizan al desempear sus papeles emblemticos y de enlace ofrecen
acceso a los administradores a informacin importante. En razn de estos
contactos,

los

administradores

son

los

centros

nerviosos

de

sus

organizaciones. Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero comprenden los aspectos de informacin de la labor administrativa.

Rol de Vigilancia: Implica buscar, recibir y seleccionar informacin.

Dado que gran parte de la informacin recibida es oral (producto de
chismes

rumores,

as

como

de

reuniones

formales),

los

administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no.

Rol del Propagador: El administrador comparte informacin con sus

subordinados

otros

miembros

de

la

organizacin.

Algunos

administradores, transmiten informacin especial, o "privilegiada", a

ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en
cuya discrecin pueden confiar.

Rol de Vocero: Dan a conocer informacin a otros, especialmente a

personas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de la
compaa. Este papel es cada vez ms importante, debido, al menos en
parte, a la demanda de mayor informacin de la presa y el pblico.

HABILIDADES
INTERPERSONALES

HABILIDADES TCNICAS

Conocimientos de Computacin.
Comercializacin y Ventas.
Produccin.

Hincapi en la tica.
Administracin de Recurso Humanos.
Reasignacin o Despido de Empleados
Insatisfactorios.

HABILIDADES DE
CONCEPTUACIN

HABILIDADES DE
COMUNICACIN

Formulacin de Estrategias.
Transmisin de un marcado sentido de visin.
Planeacin de la sucesin administrativa.
Conocimientos de economa y poltica
internacional.

Frecuente comunicacin con clientes.

Frecuente comunicacin con empleados.
Trato con los medios y oratoria.
Sensibilidad a diferencias culturales.

HABILIDADES DE
RAZONAMIENTO CRTICO

Sistema y evaluacin de estrategias futuras.

Determinar si los proveedores cumplen con
las normas ticas.

Habilidades Tcnicas
Capacidad de aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficas en un
campo especializado. Los administradores hace uso de las habilidades
tcnicas en distintos grados sin embargo generalmente les interesa identificar y
desarrollar las habilidades tcnicas que deben poseer los dems miembros de
la organizacin.

Algunas habilidades tcnicas son:

Conocimiento de Computacin.

Comercializacin y Ventas.

Produccin.

Habilidades Interpersonales
Los administradores tienen el compromiso permanente de promover motivar y
dirigir el potencial humano de la organizacin hacia el cumplimiento de
objetivos, fomentando el crecimiento y la realizacin individual y grupal. Su
estrecha

relacin

con

el

recurso

humano

hace

de

las

habilidades

interpersonales elementos indispensables para el desempeo de sus

funciones.

Las habilidades interpersonales son la capacidad individual para dirigir, motivar,

resolver conflictos y trabajar con los dems.

Entre estas se encuentran las habilidades de:

Motivacin

Liderazgo

a) Motivacin
La motivacin es " toda influencia que suscita, dirige o mantiene en las
personas un comportamiento orientado al cumplimiento de metas".
Para

llevar

cabo

la

motivacin

es

indispensable

que

los

administradores conozcan las caractersticas, gustos, y necesidades de

sus subordinados, permitindoles acercarse a los diversos factores que
activan y sostienen su comportamiento.

Existen diversos grupos de factores que interactan entre s para influir

en la motivacin de un empleado. Esencialmente, esta interaccin
involucra:

las

cualidades

personales

de

los

empleados

que

inevitablemente traen consigo, las tareas que desempea el empleado y

los sistemas organizacionales que afectan al empleado en la situacin
de trabajo.

En el siguiente cuadro aparecen estos tres grupos de variables:

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Y aunque algunos de los factores que afectan el desempeo laboral

escapan del control de los administradores, es importante que estos los
conozcan y tomen en cuenta.
Pero la atencin a los factores que influyen en la motivacin, es ms
compleja de lo que parece. Esto ha provocado que estudiosos de la
materia busquen dar explicaciones y soluciones proponiendo diferentes
modelos. Para su estudio las investigaciones sobre motivacin y sus
modelos, se han divido en dos enfoques:

El enfoque de contenidos que responde a la pregunta qu motiva el

comportamiento? y las respuestas se basan en el supuesto de que a
los individuos los impulsa el desea de satisfacer sus necesidades
internas. Dentro de esta clasificacin se encuentra:

La jerarqua de necesidades de Maslow.

El modelo de ERG de Alderfer.

El modelo de necesidades adquiridas de McClelland.

El modelo de dos factores de Herzberg.

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El enfoque de procesos enfatiza en cmo y porqu la gente elige

cierto

comportamiento

en

funcin

de

cumplir

sus

metas

personales?
Dentro de esta clasificacin encontramos:

El modelo de expectativas (Vroom, Porter-Lawler).

El modelo de equidad.

El modelo de reforzamiento.

En los modelos de contenidos no se ignora las preguntas acerca del

porqu o el cmo, de la misma manera que en los modelos de
procesos no se ignoran las preguntas relativas al qu, la diferencia
radica en el nfasis que cada enfoque les da.

Si agrupramos a los diferentes modelos de acuerdo a las variables que

influyen en la motivacin y agregramos un cuarta variable para agrupar
los modelos que coincidan ms con un acercamiento integral del
proceso de motivacin, el esquema quedara de la siguiente manera.

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b) Liderazgo
El liderazgo al igual que la motivacin, se refiere a " la influencia que se
ejerce en otras personas para que acten en favor del cumplimiento de
una meta".

Un lder es: "Una persona capaz de ejercer influencia en otros para,

dirigirlos y guiarlos efectivamente, influyendo en la cultura organizacional
al grado de transformarla hacia el logro de objetivos y metas
organizacionales".
Un lder requiere de cuando menos 5 aptitudes bsicas que le permiten
llevar a cabo su funcin. Estas son:

Pero no basta con poseer las aptitudes bsicas, los lderes requieren de
poder para lograr que los seguidores cumplan con sus instrucciones.
Entendiendo como poder a "la cualidad para influir en el comportamiento
de los dems" o "como energa bsica para iniciar y sostener la accin "
y sin la cul los lderes no pueden dirigir"

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El tipo de poder que ejercen los lderes reflejan en gran medida las
motivaciones de sus seguidores.
John French y BertramRaven, identificaron 5 tipos de poder: de
experiencia, de referencia, legitimo, de retribucin, y coercitivo.
Un lder eficaz debe utilizar sabiamente el poder. El uso que el lder haga
del tipo de poder que ejerza puede resultar en uno de 3 tipos de
comportamientos por parte de sus subordinados: compromiso,
cumplimiento, o resistencia. En el siguiente cuadro se hace una
relacin del tipo de poder con la conducta esperada por los
subordinados.

Los lderes integran sus aptitudes y poder para influir en los demas, lo
que trae como consecuencia una gran variedad de lderazgos, con
comportamientos y caractersticas diferentes. A travs de los aos han
surgido diferentes modelos tratando de describir como se da la relacin
entre aptitudes y poder y que caractersticas particulares se obtienen.

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Los primeros estudios al respecto buscaron identificar a los lderes por

ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales, estas teoras se les
denomina teoras o modelos de rasgos.

De acuerdo a esta visin, la presencia o ausencia de esas

caractersticas distingue a los lderes de los no lderes. Algunos de los
rasgos principales son:

Caractersticas fsicas.

Antecedentes sociales.

Personalidad.

Caractersticas sociales.

Caractersticas relativas a tareas.

Contrariamente al modelo de rasgos, que estudia a los lderes, algunos

investigadores se enfocaron ms en lo que los lderes hacen para dirigir,
y los efectos que logran en los grupos de trabajo, llegando a
desarrollarse algunos modelos, tales como:

1. Los Modelos de Comportamiento de Liderazgo;los cualesse

han centrado en el estudio de las conductas que convierten a
administradores exitosos en autnticos lderes de los grupos de
trabajo.
Algunos de los modelos son:

Teora X y Y.

Modelos de Ohio StateUniversity y de la University of

Michigan.

Modelo de Grid Gerencial.

2. Los Modelos de Contingencias;estos surgen cuando las

investigaciones sobre liderazgo avanzaron y se dieron cuenta de
que la prediccin del xito de un lder era un fenmeno mucho
ms complejo que identificar los rasgos idneos de personalidad
o el comportamiento de dirigentes triunfadores. Un lder que tiene

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xito en determinado mbito y circunstancia, no necesariamente

lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo, de ah
surge un modelo en el que se toman en cuenta factores como: el
tipo de trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, la
madurez, el grado en que se requiere la participacin y
cooperacin de los miembros del grupo.
Algunos de los modelos son:

Modelo de Fiedler.

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

Modelo de ruta-meta de House.

Modelo de liderazgo participativo.

3. Los Modelos de Liderazgo Transformacional; los modelos

anteriores no coinciden entre s en lo referente a que pueden
hacer los lderes para influir de mejor manera en sus seguidores,
los primeros modelos se centran en los rasgos y la mayora de los
posteriores se ocupan de las conductas de los lderes segn las
determinaciones de factores de contingencias o situacionales.
Sin embargo el liderazgo transformacional dirige por medio de la
motivacin.

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Habilidades de Conceptualizacin
Son la capacidad para percibir un problema, asunto u organizacin como un
todo, as como la interrelacin de sus partes. Las habilidades de
conceptualizacin se encuentran entre las ms difciles de desarrollar, ya que
ponen en juego la manera de pensar de cada persona. Su adecuado uso
implica pensar en trminos de: 1)prioridades relativas, ms que de metas y
criterios rgidos, 2)posibilidades y probabilidades relativas ms que de
certidumbres, 3)correlacin y patrones generales aproximados, ms que
relaciones de causa efecto definidas.
Algunas habilidades de conceptualizacin son:

Formulacin de Estrategias.

Transmisin de un marcado sentido de visin.

Planeacin de la sucesin administrativa.

Conocimientos de economa y poltica internacionales.

Habilidades de Comunicacin
Las habilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para enviar,
recibir, elabora y emitir informacin, ideas, opiniones y actitudes de primera
calidad y orientadas hacia objetivos personales y organizacionales. Para llevar
a cabo adecuadamente sus actividades los administradores deben poseer al
menos las habilidades bsicas de la comunicacin oral, escrita y no verbal,
relacionadas con: la comunicacin con los clientes, la comunicacin con sus
subalternos, la comunicacin con sus superiores, con los medios, la
sensibilidad a diferencias culturales, entre otras.

Las habilidades de comunicacin no verbal se refieren al uso de

expresiones

faciales,

movimientos

lenguaje

corporal

para

la

transmisin de un significado.

Las habilidades de comunicacin verbal se refieren tanto a los

mensajes orales que se utilizan con mayor frecuencia y tiene lugar en
encuentros personales y conversaciones telefnicas, como a los
mensajes escritos, que se transmiten con diferentes modalidades
(memorndums, fax, cartas, boletines, etc.).

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La comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los

administradores, relacionndose ntimamente con el desempeo de estas.
Siguiendo la clasificacin de los roles propuestos por Mintzberg, la
comunicacin juega un papel indispensable en su cumplimiento, como se
muestra a continuacin:

Habilidades de Razonamiento Crtico

Es la consideracin minuciosa de las implicaciones de todos los elementos
conocidos de un problema, es decir, que se debe utilizar la mente para resolver
un problema y no hacerlo en forma prescriptiva y predeterminada.
Los administradores en la actualidad tienen la obligacin de usar el
razonamiento crtico para hallar solucin a problemas cada vez ms difciles y
complejos.

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PRODUCCIN

MERCADOTECNIA

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

RECURSOS HUMANOS

FINANZAS

PRODUCCIN
Considerando tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que
se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de
infraestructura de un organismo.

MERCADOTECNIA
De suma importancia, dad su especialidad que hoy en da representa, y que
sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el
manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un
mercado especfico.

RECURSOS HUMANOS
Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de
programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo;
se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la
misma.

FINANZAS
sta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que
se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los
medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos,
con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

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CONCLUSIN

Los administradores del futuro debern tomar en cuenta las siguientes

consideraciones: No pueden asumir que los hechos o programas del pasado
funcionarn o no en el futuro, deben estar dispuestos a aprender y a
aprovechar nuevos conocimientos y nuevas tcnicas. La administracin es una
ciencia en crecimiento que requiere la condensacin y transmisin de los
nuevos conocimientos disponibles. Los administradores del futuro debern
atender como nunca antes el desarrollo de condiciones para la planeacin
eficaz "renovarse o morir.". Tambin debern contribuir al establecimiento de
medidas objetivas de desempeo por medio tanto del anlisis de resultados
verificables como de la medicin de las capacidades de los individuos como
administradores. Adems, debern obtener la informacin indicada en la forma
precisa y el momento exacto. En la administracin hay necesidad de mayor
investigacin y desarrollo reales de instrumentos y tcnicas de administracin.

Uno de los grandes retos para los administradores del futuro ser la necesidad
de desarrollar ms invenciones administrativas. Y por ltimo frente a las
necesidades claramente advertidas no tardan en surgir lderes con inspiradas
soluciones. Se debe tener en cuenta que las grandes necesidades ya estn
presentes y a la espera de que se apliquen todas las consideraciones
anteriores y muchos conocimientos para hacer de Usted un administrador ms
eficaz para que pueda conducir una organizacin productiva.

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BIBLIOGRAFA

http://www.gordillo.com/pdf_tomo4/capitulo2.pdf

http://www.ejemplode.com/41-literatura/1466resumen_del_libro_el_administrador_de_empresas_que_hace.html

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