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GUIDEDACCOMPAGNEMENTALAGPEC

(Gestionprvisionnelledesemploisetdescomptences)

PARTIE2:CAHIERSTHEMATIQUES

CesCAHIERSTHEMATIQUESvousapportentdesclairagesetconseilsparticulierssur:
desleviersparticuliersdelaGPEC:
Lagestiondelamobilit:polyvalenceetparcoursprofessionnels
Laformation
Lerecrutementetlintgration
unrelaisessentielpoursamiseenuvre:
Lencadrementintermdiaire
unoutilprivilgipourlanalysedesbesoinsetlamobilisationdessalaris:
Lentretienannueldvaluation
desthmatiquesspcifiques:
Lesseniorsetlecontratdegnration(seniors,jeunes,tutorat)
Lgalithommefemme

Chacundecescahierssorganiseautourde:

une fiche mthodologique synthtique de 2 pages, vous donnant quelques points de


repres, des conseils mthodologiques et incluant un (des) tmoignages/exemples
dexpriencesrussies
1ou2outilspratiquesquevouspouvezutiliserdansvotreentrepriseoudontvouspouvez
vousinspirerpouradaptervosoutils
Quelquesexemplesdebonnespratiquesrepres

CAHIER1:LAGESTIONDELAMOBILITE:
POLYVALENCEETPARCOURSPROFESSIONNELS

Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen1:ORGANISERLAMOBILITEPROFESSIONNELLEINTERNE

MESQUESTIONS
>
>
>
>

Quentendonparmobilitinterne?
EnquoilamobilitestelleunoutildeGPEC?
Quellessontlesformesdemobilitinterne?

UNEDEFINITION
Changementnonvolontaireouvolontairedeposteoudemtierdanslammeentreprise.

QUELSSONTDIFFERENTSTYPESDEMOBILITE?
Lamobilitverticale:
Lecollaborateurchangedemploidunniveauderesponsabilitdonneversunemploidunniveau
deresponsabilitsuprieur.Cestlecasdunepromotionversunpostedencadrement.
Lamobilithorizontale:
Lecollaborateurchangedemtier,demploi,deservicesdansunmmeniveauderesponsabilit,ou
largitlechampdesesresponsabilitspartirdesonmtierinitial(polyvalence).
Lamobilitmixte:
Lecollaborateurprendunniveauderesponsabilitsuprieurdansunnouveauservice.

QUELSSONTLESEFFETSATTENDUSDUNEMOBILITEINTERNE?
a)Pourlentreprise:
> Favoriselacrativitetledynamisme
> Dcloisonnelesservicesparunbrassagedesexpriences
> Permetlaconstructionduneculturecommune
> Facilitelerecrutementdecollaborateursdirectementoprationnelsdanslastructure,et
quiconnaissentlenvironnement
b)Pourlecollaborateurmotiv
> Ouverturedesprit
> Adaptabilit
> Nouvellescomptences
> Globalement,meilleureemployabilit
c)Pourlesmanagersresponsables
> Efficacitetsangneufpourlebnficiaire
> Risquededsquilibreduservicepourceluiquivoitpartirsoncollaborateur

QUIESTCONCERNEPARLAMOBILITEINTERNE?
Longtemps, la mobilit a t ouverte essentiellement au personnel encadrant ou aux managers;
dsormais,ellepeutsadresserlensembledupersonneletlensembledespostes.

COMMENTPROCEDER?
Lacartographiedesmtiers:
> Lerecensementetlalisteexhaustivedelensembledesmtiersdelentreprise.
> Cettelistedoittreunvritableoutildecarrirepourlepersonnel.
Unoutilincontournable:lafichedeposte
Lafichedeposteestunoutiladaptpourtravaillersurlescomptencesdupersonnel.Elledfinit:
> Lesmissions
> Lestchesaccomplir
> Lescomptencesrequises
> Lesqualitsindispensables
Ce travail sur les comptences mises en uvre dans un poste permettra de reprer des
comptencescommunesdiffrentsmtiersdelentreprise.

COMMENTORGANISERLAMOBILITEINTERNE?
Lesprrequisetlesclsdelarussite
a) La motivation du dirigeant: la russite dun tel dispositif est lie tout dabord la relle
volont du dirigeant. Celuici doit tre moteur et convaincu pour lentreprise de limportance:
dunepartdedveloppersescomptences,etdautrepartdefidlisersonpersonnel.
b)Limplicationdelencadrement.
c)Laqualitduclimatdeconfiancequidoittreinstaurentrelesdiffrentsinterlocuteurs:
> Entrelescollaborateursetlahirarchie.
> Entrelescollaborateursetlesressourceshumaines.
d)Uneorganisationdesressourceshumainesadaptepouranimercettemobilitinterne.

La mobilit interne sinscrit et se ralise comme un vritable projet dentreprise; pour cela elle
doitsappuyersurlesautresfonctionsduserviceR.H.lorsdelaccompagnement:
a)despersonnels
> Alaprisedeposte
> Toutaulongdeleurcarrire
b)desdirectionsoprationnelles
> Entantquacteurdudispositif
> Entantquemoteurdudispositif

Etsurtout.
Ilestncessairedefairevoluerlamobilitinterneenpassantdunsystmeolentrepriseouvre
les postes aux salaris et o la fonction RH gre les offres et les demandes, un parcours
individualispourchaquecollaborateurauseindelentreprise.

Outil:Mettreenplaceunedmarchedemobilitinternedansmonentreprise

Les questions et les


tapes
Quelssontlesobjectifs
quejesouhaite
atteindre?

Quoi ?

Quiassocierla
miseenuvre?

Quel primtre ? Quels


postes?quelniveau?

Quellesrglestablir?

Quelle communication?
(supports,rythme,)

Commentvaluer
lefficiencedudispositif?

Composition de lquipe
projet

Dansquelsdlais ?
Quellestapes?

Observations

CAHIER2:LAFORMATION

Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen2:METTREENPLACELAPOLITIQUEFORMATION

MESQUESTIONS
>
>
>
>
>

Enquoilaformationestaussiessentiellequuneactivitdeproductionpourlentreprise?
Laformationdemandetelleuninvestissementconsidrabledemoyens?
Commentidentifierlesplusvaluesdelaformation?
EnquoilaformationestunoutilprivilgidelaGPEC?

LAFORMATIONCOMMESYSTEMEDEFFICACITECHOISIE
Laformationestunlmentimportantdudveloppementdespersonnesetdesorganisations.Elle
doittrereconnuecommeapportantunecontributionspcifique:
a)laprofessionnalisationdespersonnes:
>
>
>
>
>
>

Elle produit des ressources (en termes de connaissances, de savoirfaire, .) pour les
comptences.
Elle contribue au dveloppement du savoirfaire en entrainant les apprenants
slectionner,combineretmobiliserdesressourcesparrapportdessituations.
Ellecontribuelaconstructionduneidentitprofessionnelle.
Ellefacilitelvolutiondesreprsentations.
Elleentrainelaprisederecul.
Elleconstitueuneoccasiondecrerdesrseauxdchangeetdappuimutuels.

b)lacomptitivitdesentreprises:
>
>
>
>

Ellepermetdanticiperetaccompagnerlesmutationsetlesrorientationsimposespar
lvolutiondestechnologies,desrglementations,desmarchsetdelaconcurrence.
Elleaccompagneledveloppementdescomptencesclsdelentreprisepourenfaireun
avantageconcurrentiel.
Ellegnreunedynamiquedimplicationdessalaris.
Ellefavoriseledialoguesocial.

FOCUS:lesobligationsdelemployeur
>
>
>
>

>

Assurerladaptationdessalarisleurpostedetravail
Veiller au maintien de leurs capacits occuper un emploi, notamment au regard des
volutions
Assurerlereclassementdessalarisencasdesuppressiondemploi
Permettrelaccslaformation:
danslecasduncontratdetravailenalternance,
lorsquun accord ou la convention collective prvoit des priodes de formation
obligatoires
silecontratdetravailcontientlengagementdelemployeurdeleformer
Sacquitterdelacontributionlaformationcontinue

LESDIFFERENTESFONCTIONSDELAFORMATIONDANSLECADREDELAGPEC
LaformationestunlevieressentielpourrpondreauxenjeuxdeGPECdelentreprise:
>
>
>
>
>
>

Qualification(diplme,titrepro,CQP)
Dveloppementdescomptencescls(techniques,savoirsdebase,savoirstres)
Dveloppementpersonnel,dveloppementdescomptencestransversales
Dveloppementdelapolyvalence
Evolutiondusalari(parcours,mobilit)
Comptencesncessairelamiseenplacedunprojetstructurantdelentreprise

DUREPERAGEDESBESOINSDEFORMATIONALAMOBILISATIONDESDISPOSITIFSDEFORMATION
Etape1:Identifierlesbesoinsdeformation
Lidentificationdesbesoinsdeformationrsultedelaconfrontation:
a)desbesoinsencomptencesetduprojetdelentreprise
b) de lvaluation des comptences restant acqurir/renforcer, ralise notamment lors des
entretiensprofessionnelsaveclesalari
c)desaspirationsetapptencesdessalaris

Stratgie/politique
delentreprise

Comptences
restantacqurir
parlessalaris

Apptencesdes
salaris

Besoinsetactionsde
formation

Dveloppementdescomptencescls

Promotioninterne

Luttecontrelillettrisme,

Il convient donc tout dabord de dfinir dans quel cadre, dans quelles vises la formation est
mobiliseparlentreprise:cestllapolitiquedeformationdelentreprise,directementreliela
stratgie et au projet dentreprise. Ces vises doivent tre affiches et expliques, pour faciliter
lmergencedeprojetsdeformationdelapartdessalarisetleurpermettredecomprendredans
quelcadresinscritleurformation.
Lvaluationdeltatdescomptencesdessalarisauregarddescomptencesattendues,lerecueil
dessouhaitsdeformationdessalarisetla"ngociation"delaformationsefontannuellementdans
lecadredentretiensindividuelsaveclessalaris:
>
>

danslecadredesentretiensprofessionnels
danslecadredentretiensspcifiques,venantcomplterlesentretiensprofessionnels

Etape2:Identifierlamodalitdeformationlaplusadapte
Ilconvientdedistinguerdanslaformation:
a)Lorganisationpdagogique
> Surletempsdetravail/horstempsdetravail
> Danslentreprise/horsdelentreprise
b)Lecontenudelaformation,lecaschantlaqualificationvise
> Modules/mthodespdagogiques
> Dure
> Typeetmodedevalidationventuelledesacquis:valuation,certification,
BONASAVOIR
Lentreprise peut dfinir ellemme son besoin de formation et ngocier avec un organisme une
formationsurmesure(cf.outil"Elaborationduncahierdeschargesdeformation")

c)Ledispositiffinancier(silentreprisemobiliseundispositifouuneactiondjfinance)
> FondsOPCA:voscontributionspropresainsiquelesfondsmutualiss
> Fondspublics
> Fondspropresdelentreprise(endernierrecours!)
d)Loprateurquiraliselaformation
> Organismeexterne
> Organismeinterne
> Formationinternenonformalise
BONASAVOIR
Lamobilisationduneoffredeformationextrieurenestpastoujourslarponselaplusadapte.La
formationinterne,notammentvialebiaisdututorat,estunlevierefficace.ATTENTIONcependant
quetouslesdispositifsnepermettentpasdefinanceruneformationinternesivotreentreprisenest
pasellemmereconnuecommeorganismedeformation(agrmentauprsdelaDireccte1).

Etape3:Mobiliserlesdispositifsetidentifierlessourcespossiblesdefinancementdelaformation
Lentrepriseverseplusieurscontributionsaufinancementdelaformationprofessionnelle:

> Contribution au titre du plan de formation, verse un OPCA2, sur laquelle elle peut
financer:
sonplandeformation
lesDIFportantsurdesformationsjugesnonprioritairesparlabrancheprofessionnelle
>

Contributionautitredelaprofessionnalisation,verseunOPCA,permettantdefinancer:
letempsdeformationdescontratsdeprofessionnalisation
lespriodesdeprofessionnalisation
lesDIFprioritaires,cestdireportantsurdesformationsjugesprioritairesparla
brancheprofessionnelle

>

Lataxedapprentissage,quisertfinancerlaformationcontratsdapprentissage[pourune
part,lentreprisepeutchoisirlorganisme/lesorganismesquielleversecettetaxe]

>

LacontributionautitreduCIF,collecteparleFONGECIFouunautreOPACIF,permettantde
financerlesCIFsurdemandedessalaris

1
2

Directionrgionaledesentreprises,delaconcurrence,delaconsommation,dutravailetdel'emploi
Organismeparitairecollecteuragr(parlEtat).

FOCUS:Leplandeformation
Lessalarisconcerns
LessalarisenCDI,CDD,intrimaires.
Lechoixdessalarisappelssuivrelesactions
figurantdansleplanappartientlemployeur.
Larmunrationpendantlaformation
>

Pendant le temps de travail: maintien de


larmunration.
> Hors temps de travail: versement dune
allocation de formation gale 50% du
salairenetderfrence.
Lestapesincontournables
Pour les entreprises d'au moins 50 salaris, le
comitdentreprise(CE) doittreconsultsur
les orientations de formation puis pour la
validationduplandeformation.

AuxformationsfinanablesparlesOPCAdansle
cadredecesdispositifssajoutent:
> Les formations subventionnes sur
des fonds de lEtat, des OPCA (comme les
actions collectives, finances sur les fonds
mutualiss),duFPSPP3,duFSE4,
> Lesdispositifsdeformationaubnfice
des demandeurs demplois et des jeunes, qui
peuvent bnficier lentreprise lors de ses
recrutements: Prparation oprationnelle
lemploi (POE), actions de formation pralables
au recrutement (AFPR), formations qualifiantes
financesparlaRgionouPleemploi,contrats
enalternance

Les tapes 2 et 3 cidessus sont articuler: lutilisation dun dispositif donn laisse une marge de
manuvre plus ou moins grande quant
lorganisationpdagogique,lecontenu FOCUS:Lesdispositifsdeformationmobilisables
de la formation et loprateur choisi
pour raliser la formation. Certaines
actionsdeformation(actionscollectives
des OPCA, actions subventionnes,)
sont des solutions cl en main pour
lentreprise: le contenu et loprateur
sont identifis directement par
linstitutionfinanantlaformation.Sans
compter que le financement de la
formation au titre dun dispositif de
formation continue est soumis Il
conditionne donc les modalits de mise
enuvredelaformation.

Etsurtout.
La formation constitue un des moteurs essentiels de lefficacit professionnelle. Elle est un outil
qui permet dagir sur les comptences individuelles et collectives, de les dvelopper, de les
renforcer.

3
4

Fondsparitairedescurisationdesparcoursprofessionnels
Fondssocialeuropen

Outil:Grillederecueildesbesoinsdeformation

Modalit:entretienindividuel

Nom/Prnom:
Responsablehirarchique:

Typedecomptence:
Jaibesoindtre
capablede
Besoinsindividuels
de
formationlisdes
projets
delentreprise
oudunequipe

Besoinsde
formationlisla
tenueduposte:
comptences
acqurir
comptences
dvelopper

Prciserleprojetconcern,
lvolutionsouhaite;
quellescomptencesseront
ncessaireslamiseen
uvreduprojet.
Quellescomptencesle
salariconcerndevrait
acqurirdanscecadre?
Apartirdelafichedeposte
(sielleexiste),prciserles
comptencesncessaires
auxactivitsmenes
acqurirouconsolider.
Silafichedepostenexiste
pas,enprofiterpour
rflchirauxcomptences
ncessaireslatenuedu
poste.

Intitulduposte:
Datedelentretien:

Formationenvisageet
modalitsdapprentissage

Estceuneformationcollective?
Estceuneformationenprsentiel
(stage),uneformationpratiqueou
distance?Uneformationqui
peuttreeffectueparun
formateurinterne?

Estceuneformationenprsentiel
(stage),uneformationpratiqueou
distance,enalternance?
Prcisezsicetteformationexiste
dansuncatalogue,sonventuel
cot.
Danscederniercas,indiquerle
titredustage.

Priode,dure
etdlai
indicatifs

Quelleseraitladure
delaformation?
Envisagerson
adquationavecle
planningduprojet

Ordre
de
priorit

Quelestle
degr
durgencede
la
formation?

anneencoursou
n+1,n+2
priodedelanne
(notammentpourdes
problmesde
permanencede
service)

Siplusieurs
formations
souhaites,
prcisezun
ordrede
priorit.

Avisargument
dusuprieur
hirarchique

Demandes
individuellesdes
salaris

Finalitsvises

promotioninterne
formationdanslecadre
duneVAE
souhaitdvolutionvers
unautremtier
acquisitiondes
connaissancesdebase
Prciserlebutdecette
demande.

Formationenvisageet
modalitsdapprentissage

Prciserletitreetletypede
formation.Parexemple:
formationdistance
remiseniveaudes
connaissances
stagethoriqueintroduction
btiment
formationenalternance

Priode,dure
etdlai
indicatifs

anneencoursou
n+1,n+2
priodedelanne
Indiquerladure
indicativeetdansle
casduDIF,ladure
prisecetitre

Ordrede
priorit

Siplusieurs
formations
souhaites,
prcisezun
ordrede
priorit.

Avisargument
dusuprieur
hirarchique

Pourvousaiderexprimerlesbesoins,voiciquelquesexemplesderflexion:
Acqurirdesconnaissances:marchspublics,normesenvironnementales,paie,lgislation,
Amliorersespratiquesprofessionnelles:techniquesrdactionnelles,accueildespersonneshandicapes,maintenancedupetitmatriel,tableaux
debordfinanciers,applicationspcifiqueentraitementdetexte
Respecterlesrglesdhygineetdescurit:habilitationlectrique,premierssecours
Amliorersesaptitudesprofessionnelles:animerunerunion,encadrerunequipe,
Mieuxgrersontemps,acqurirdesconnaissancesdebaseenlanguefranaise
Accompagnersonvolutiondecarrire:CQP,validationdesacquisdelexprience,reconnaissancedelexprienceprofessionnelle

Outil:Elaborationduncahierdeschargesdeformation

Exprimer les besoins de formation et rdiger le cahier des charges: tape essentielle qui pose les
attentesvisvisdelorganismedeformation.

1.PRSENTATIONDELENTREPRISE

2.PROJETDEFORMATION
Lecontextedelademande

Leprojet
Lelienaveclesorientationsdelentreprise
Prsentationdelentreprise

Lesattendusdelaformation

Contributionlaralisationdunprojet
Contributionlarsolutiondunproblme
Accompagnementdelvolutiondesmtiersoudesemplois

Lepublicconcern

Nombre,ge,qualification,anciennet
Activitsactuelles,futures

3.LAFORMATION
Lesobjectifs

Comptencesvises(questcequelestagiairedevratrecapabledefairelissuedela
formation)
Leseffetsattendus

Lorganisationdelaformation

Duredelaformationetrythmederalisation
Modedorganisation(alternance,continu,)
Typedematrielpdagogique

Lintervenant
Profil,typedanimationdploy,.

Modalitsdesuivietdvaluation

Rleetresponsabilitdesacteurs
Evaluationdelaconformitdudroulementdelaformation
Evaluationdesrsultatsobtenusensituationdetravail
Evaluationdeseffetsdelaformationsurlesconditionsdexploitation

4.LEBUDGET
Cotdelaformation

Conditionsdannulation

CAHIER3:LERECRUTEMENTETLINTEGRATION

Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen2:OPTIMISERLERECRUTEMENT

MESQUESTIONS
>
>
>
>
>

Quelprofilrecruter?
Commentbienrecruter?
Commentoptimiserlecotdunrecrutement?
Commentintgrerlenouvelarrivant?

LESETAPESDUPROCESSUSDERECRUTEMENTETLESOUTILS
Phase pralable

Phases actives

Dfinitiondu
profildeposteet
descomptences
attendues

Profildeposte:
fonctionetactivits
Comptences
recherches

Recherchede
candidats

Annonce
Viviers,
partenariatset
parcoursdentre

Phaseaval
Slection

Entretien
Outilsdereprage
descomptences

Intgrationet
validationdu
recrutement

Processusdaccueil
Outilsdedcouvertede
lentreprise
Dispositifsdeformation
aurecrutement
"Checklist"despoints
vrifierpourvaliderle
recrutement

1.Dfinitiondelemploietdescomptencesassocies
Ilsagitdidentifierlebesoinderecrutementetdelequalifier
Quilsagissedepallierunpostevacantoudunrecrutementsurunecrationdeposte,ladfinition
descaractristiquesdelemploietdesconditionsdexercicesimpose:
>
>
>
>

Caractrisationdelemploientermesdefonctions,dactivitsclsstructurantesdelemploi
Identificationdelamissionattenduedelemploi
Repragedescomptencesclsmettreenuvreentermesdeconnaissances,savoirfaire,
aptitudesetqualits
Dfinition claire des conditions dexercice de lemploi: environnement relationnel,
hirarchique,degrdautonomie,complexitdelinformationtraiter,.

Cette tape est essentielle: elle donne lieu la dfinition dun certain nombre de critres de
slectionquiservirontdefiltressuccessifslorsdelaslection.Decescritresdpendlefficacitdu
recrutement;ilconvientdoncdeprendreletempsdedfinirlebesoinreldelentreprise.
Le recrutement est galement loccasion dadapter le contenu des emplois aux besoins de
lentreprise: y atil ncessit, intrt, faire voluer lorganisation actuelle? Quels seraient les
impactssurlemploientermesdepolyvalence,denouvellesactivits,deconditionsdexercice?

2.Larecherchedecandidats:
Deuxvoixderecherchesontpossibles:

FOCUS:Lesviviers
Lesviviersdjconstitus
>
>
>
>

Ple emploi, Mission(s) locale(s),


APEC,Capemploi
Interim
Groupementdemployeurs
Sites internet (plateformes de mise
enrelation,siteentreprise)

Lesautresvecteursexploiter
>
>
>
>
>

>

Presselocaleet/ouprofessionnelle
Rseauxsociaux
Lerseaudescollaborateurs(famille,
connaissances)
Le rseau de lentreprise (clubs,
Cluster,fdrationprofessionnelle,)
Communication interne du profil
recherch
(affichage,
runion
dquipe,)
Politiquedecooptation

> larecherchedecandidatureseninternede
lentreprise, en favorisant la mobilit
professionnelle des collaborateurs, qui ont
lavantage de dj connatre lentreprise et ses
mtiers
> Larecherchedecandidaturesexternes

Lactivation du rseau (structures partenaires


emploiformationinsertion locales et rseau des
collaborateurs)contribue:
> Renforcer ladquation entre les
comptences recherches par lentreprise et les
comptences du candidat en amont du
recrutement
> Scuriseretpartagerletravaildeslection

Lespartenariatsdvelopper
>

>

Centresdeformation:miseenplace
de stages, contrats dapprentissage
etdeprofessionnalisation
Structuresdinsertion:dfinitiondes
parcours de formation, prslection
decandidats,misedisposition

FOCUS:Lannonce
Lesrubriquesdelannonce
>
>
>
>

Descriptiondelentreprise("miniCV")
Descriptiondelemploi(fonction,activits)
Conditionsdexercice
Comptences recherches / comptences
apprcies
> Salairesetautresavantages
> Perspectivesdvolution
> Disponibilit

Lesquestionsseposer
>

3.Slectionducandidat
Quelarechercheaittsoustraiteuncabinet
spcialis ou engage en interne, il est vident
que lentretien reste le moyen privilgi pour
approfondir les apprciations (faites en amont)
relativesladquationentreleprofilduposteet
celuidunecandidate.

>

Comment rendre mon entreprise


attractive (histoire, spcificits, activit,
conditions dexercice de lemploi, salaire
et avantages, perspectives dvolution/de
professionnalisation)?
Quel style pour lannonce (lentreprise
sadresseaucandidat:vous)?

Silpermetsouventdesefaireunepremireidedelapersonnalitdeceluioucellequipostule,et
de mieux comprendre son parcours, donc de mieux cerner les comptences matrises, il nexiste
cependant pasderecettepourgarantirlinfaillibilitdelaslectionNanmoins,lebalayage
aveclelacandidatedescomptencesattendues,auminimumenfaisantexpliquerenquoiellesont
pu dj tre mises en uvre, quand cest possible en testant certaines de ces comptences
primordialesdansdesmisesensituationcontribuemesurerledegrdadquation.

Pensezy!
Lesoutilsdeslectionutiles
>

Les mises en situation pendant lentretien


(pardesquestionscibles)
Lamthodederecrutementparsimulation
(MRS) de Ple Emploi, qui sappuie sur la
dtection dhabilets fondamentales pour
lesmtiersconcerns
Lvaluation en milieu de travail (EMT) de
Pleemploiquipermetunevritablemise
ensituationducandidatdanslepostevis
Lesentretienscollectifs

>

>

>

Lesoutilsdeformationaurecrutement

Lintgration dun nouvel arrivant comprend


une dimension formation, sur le poste et le
fonctionnement de lentreprise. Par ailleurs, il
nestpastoujoursaisdetrouversurlemarch
de lemploi un profil adapt aux comptences
recherches. Des outils existent pour
professionnaliser la personne recrute, pensez
lesmobiliser!
>
>

Eninterne:letutorat!
Les dispositifs de formation pralables au
recrutement pour les demandeurs
demploi: action de formation pralable
au recrutement (AFPR) finance par Ple
emploi ou la prparation oprationnelle
lemploi(POE),financeparPleemploiet
votreOPCAde400hmax.touslesdeux
Les contrats en alternance, permettant
unemonteencomptenceprogressiveet
adapteaubesoindelentreprise

>

4.Intgrationetvalidationdurecrutement
a)Intgration
Elleconstitueletempsdelapprentissageetde
lafamiliarisationaveclensembledesactivits
assurer,desprocduresutiliser,desrelations
matriser. Cette phase dintgration ne
recouvrepasncessairementlapriodedessai,
qui est une disposition dordre juridique
permettant aux salaris et lemployeur de
confirmerounonleursengagementsrespectifs
auregardducontratdetravail.
> Accueil : Prsentation de lentreprise
(avec visite si possible, et films sil en existe),
remise de documents prsentant lentreprise
(livret daccueil sil existe), prsentation aux
autressalaris
> Prsentationaumanagerdirect
> Prsentation du poste (avec fiche de
posteintgrantlescomptences,sielleexiste)
> Prsentation des procdures et des
rglesdescurit
> Premiresinstructionstechniques
> Eventuellement, dsignation dun
rfrent (autre que le manager direct)
susceptibledetutorerlarrivant
> Institution de points rguliers avec le
nouveau salari (de plus en plus espacs
mesure quele temps passe), pour sassurer de
la bonne appropriation par ce dernier de son
poste,etreprerdventuellesproccupations
A contrario, une intgration prcipite, peu
soigne, est toujours synonyme de perte
defficacit, voire dune dsillusion dont les
effetsperdurerontsouventlongtemps.

b)Validationdurecrutement
Lentretien de fin de priode dessai doit permettre de valider un certains nombres de point, pas
seulementdupointdevuedescomptences.Etuncertainnombredepointsdoiventtreexamins
trsvite:
>
>
>
>

Respectdesrglesdescuritdelentreprise
Certainescomptences:comptencesattendues,travailenquipe,capacitdapprendre
apprendre
Cohsiondelquipe:acceptationparlquipe

Etsurtout.
Leprocessusderecrutementestunlmentcldelagestiondesressourceshumaines,puisquil
constitue lun des principaux leviers pour alimenter lentreprise en comptences nouvelles dont
elleabesoin.

Outil:Grillesdecomptencesattendues

Emploi:
COMPETENCES(RESSOURCESINCORPORES)
Dfinitions
Comptences
Connaissancesetsavoirsde
base

Savoirfaire

professionnels

Aptitudesetqualits

personnelles

Ressourcesphysiologiqueset
motionnelles

Modalitsdacquisition

Niveaudimportancedans
lerecrutement

Moyendacquisition
>
>
>
>
>

Innouformationinitiale
Formationinterne
Formationexterne
Tutorat
Exprience(nombredannes)

Niveaudimportancedanslerecrutement
>
>
>
>
>

Indispensable
Trsrecherche(niveaudematriseoudexpertise)
Recherche(niveaudematrise)
Notionsapprcies
Pasdexigenceparticulire(danscecas,retirercettecomptencedelaliste!)

Outil:Grilledentretienindividuelderecrutement

Datedelentretien:

Nometprnom:

PRECISIONSFICHEDECANDIDATURE
Exprience
Quefaisiezvousdansvotredernieremploi?
Pourquoiavezvousarrtteltravail?

Disponibilit/mobilit
Acceptationdescontrainteshorairesduposte
Commenttesvousorganis(e)pourlagardedevos
enfants?
Commentvousdplacezvous?

Aptitudesphysiques
Avezvousdesproblmesdesantoudallergie?
Questcequevouspouvezfaireetnepasfairedansvotre
travail?

COMPETENCESETAPTITUDERECHERCHES
Comptence1:
Questionsposer:

Miseensituation

Comptence2:
Questionsposer

Miseensituation

Comptence3:
Questionsposer

Miseensituation

Comptence4:
Questionsposer

Miseensituation

Comprhensionetexpressionfranaises

Lectureetcrituremessagesimple

Autrescomptencesutilesrepres

Alentretienderecrutement
Pointsforts

SYNTHESEDELACANDIDATURE

Findepriodedessai

Points
surveiller

(2ou3)

Pointsforts

Points
surveiller

(2ou3)

(0ou1)

Exprience
Disponibilit/mobilit
Comptencescomportementales
Ponctualit/assiduit
Comptencestechniques(test)
Comprhension/expressionfranais

Observations:

(0ou1)

Outil:Cheklistintgrationetvalidationdurecrutement

Comptences

Alentretienderecrutement

Comptencescomportementales

Ponctualit/assiduit
Comptencestechniques(retour

Findepriodedessai

Pointsforts

Pointssurveiller

Pointsforts

(2ou3)

(0ou1)

(2ou3)

Pointssurveiller
(0ou1)

Comprhension/expressionfranaises

Autrespointsobserver

Pointscontrler/observer
Respectdesrgles

Acceptationparlquipe

Autrespoints

Quand?

Parqui?

Quellesmesuresprendre?

Outil:Contratdapprentissageoudeprofessionnalisation:commentchoisir?

Contratd'apprentissage
CDDde13anstempsplein

Diplmeoutitreuniquement
(duniveauCAPauBac+5)

Critresdeprfrence

Contratdeprofessionnalisation
CDIouCDD,de6,12,et24moistemps
Natureetduredecontrat pleinoupartiel
UncontratenCDDpeuttrerenouvel*
Qualificationobtenue
l'issue

Diplme,titre,CQP,ouformationnon
certifiante
(duniveauCAPauBac+5)

Dansunorganismedeformation(CFA
compris)oueninterneauseinde
lentreprise
Minimumde150h
Minimumde400h
Reprsenteclassiquement:
Reprsenteclassiquemententre25%et40%
entre15et25%deladureducontrat
dutempsdetravail
Tempspassenformation pourlesformationsnondiplmantes
entre25%et40%pourlesformations
diplmantesetpourcertainspublics
(bnficiairesduRSA,delASS,delAAH)
Selonge,progressiondanslaformationet
Selonge,niveaudequalification,
conventioncollective,de25%78%duSMIC
progressionducontratetconvention
Rmunration
[voirdtaildanslasectionsuivante]
collective,de55%100%duSMIC
[voirdtaildanslasectionsuivante]
DansunCFA

Lieudeformation

Exonrationsdechargessociales
Aidesetprimesallantde12003500
(horslaidel'embauched'unapprentide
moinsde26anspouruncontratsignentre
le1ermarset31dcembre2011)
Aidesspcifiquespourlestravailleurs
handicaps(jusqu'5600)
[voirdtaildanslasectionsuivante]

Jeunede1625ansouquelsoitl'gesi
travailleurhandicap

Financement,aideset
exonrations

Accessible

Allgements decotisationouexonrations
Aidesallantde02000(horsl'aide
l'embauched'unalternantdemoinsde26
anspouruncontratsignentrele1ermars
etle31dcembre2011)
Aidesspcifiquespourlestravailleurs
handicaps(jusqu'5000)
[voirdtaildanslasectionsuivante]
Priseenchargedescotsdelaformation
parl'OPCA(surlabased'unforfaitde9,15
parheuredeformationouplusselonvotre
branche,soumisaccorddepriseencharge
del'OPCA)
Jeunede1625ans,ouquelquesoitl'ge
sidemandeurd'emploiinscrit,handicapou
pas

La loi Cherpion, adopte en Juillet 2011, dfinit que le renouvellement dun contrat de professionnalisation en CDD,
peutsefairedanslesdeuxcassuivants:

>
>

Lalternantaprsavoirobtenusontitre,diplme,viseunequalificationsuprieure
Encasdchecauxpreuvesdelaformationsuivie,dematernit,demaladie,accidentdutravail,maladie
professionnelleoudfaillancedelorganismedeformation.


Lecontratdapprentissageestengnralmoinscoteuxquelecontratdeprofessionnalisationpour
lentreprise. En contrepartie, le temps pass en formation au centre de formation (CFA) est
relativement lev (la formation suivie tant ncessairement diplmante); ce temps de formation
nest pas pris en charge par votre OPCA mais il par la Rgion et la taxe dapprentissage. Vous
bnficiezdaidesavantageuses.Parailleurs,lesprofilsdecandidatssontmoinsvaris,sachantquele
contratdapprentissagenestpasaccessibleauxplusde25ans(saufpourlespersonneshandicapes).
Attention aux ides reues! Si le contrat dapprentissage est financirement attractif pour
lemployeur, le cot salarial est rapporter au temps effectif pass en entreprise ( valuer lors du
recrutement) et linvestissement important que suppose lencadrement du jeune pour que
lexpriencesoitunsuccs.Parailleurs,selonlgeetlannedexcutionducontrat,larmunration
peutsesituerentre60%et78%duSMIC.
Alinverse,lecontratdeprofessionnalisation,souventplusonreux,offredavantagedesouplesseau
niveaudelaforme,deladureducontratetdelaformationsuivie(letempspassenformationpeut
tre moindre, la formation nest pas ncessairement diplmante et peut tre internalise si
lentreprise dispose dun agrment). Par ailleurs, le temps pass en formation peut tre financ par
lOPCA(sousrservedaccorddepriseencharge).Ilestainsisouventprivilgidansunelogiquede
prrecrutement (le contrat peut dailleurs tre sign ds le dpart en CDI) par des employeurs qui
connaissentdesdifficultsderecrutementouquisouhaitenttransmettreunsavoirfairespcifique
leur futur salari. Il est par exemple mobilis rgulirement pour le recrutement de personnes en
reconversionousansqualification,dansunelogiquedadaptationdescomptenceset,selonlecasde
certificationdecescomptences(parexempleparlobtentiondunCQP).
Ainsi,lesdeuxcritrescentrauxpermettantdedpartagerlesdeuxcontratssont:
>
>

lecot
lobjectifdelaformation,enfonctiondevosbesoinsencomptencesactuelsetfuturs.

CAHIER4:LENCADREMENTINTERMEDIAIRE

Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen4:AGIRSURLENCADREMENTINTERMEDIAIRE(ENCADREMENTDEPROXIMITE)
(Chefsdquipes,chefsdeservice,chefsdatelier,contremaitres,)

MESQUESTIONS
>
>

Comment mettre en uvre les conditions favorables lefficacit dun encadrement de


proximit?
Quelleestlafonctiondelencadrementdeproximitetquellessontlesconditionspourquil
soitperformant?

ENQUOIUNENCADREMENTDEPROXIMITEESTIMPORTANT?
Ledirigeantnepeutpasfairetout,toutseul,,ilabesoinderelaisdanssonentreprise.

LEROLEDELENCADREMENTDEPROXIMITE
Lencadrementdeproximitaunrleprimordialdinterfaceentreladirectiondelentrepriseetles
quipesdeproduction,unrlequilnepeutremplirquconditionde:
>
>
>

partagerleprojetdel'entreprise(doncbienl'identifier),
dtrepleinementassociauxtransformations,
etd'treformaumanagementetl'animationd'quipes.

Lencadrementdeproximitestcrucialcar:
> ilfournitlecadredelactivit,
> ilpermetledveloppementderepresprofessionnelscommunsentrelessalaris,
> ilgredesrelationsinterindividuelles,
> ilcomprendcequisejouedanslarelationautravail.

Il est lultime relais de la transmission au terrain de la stratgie et des objectifs de lentreprise ; il


doitenassurerladiffusion,lexplication,etlappropriationparlescollaborateurs.
Premierniveaudeveilleetdalertesurleclimatsocialetltatdestroupes,ilestleplusmme
denpercevoirlessignauxfaibles.

LESDIFFICULTESQUILPEUTRENCONTRER
>

>

Difficults se positionner face ses anciens collgues : pas toujours prpar cette
nouvellefonction,ilestsouventamencomposer(seul)entre2extrmes:
tropdeproximitaveclesquipesaurisquedenepluspouvoirassurersonrlede
management,
tropdedistanceaurisquedeneplussentirlesmouvementsduterrainetdagir
dansunisolementdeplusenplusgrand,voiredentrerenoppositionplusoumoins
frontaleaveclesquipes.
Ilestceluisurlequelseconcentrentlescontradictionsetlesforcesantagonistes:
Ledveloppementetlacontinuit,
Lapressiondesobjectifsetlesouciduclimatsocial,
Laqualitdueauxclientsetlaprofitabilit.

LESCONDITIONSDELAREUSSITEPOURUNENCADREMENTDEPROXIMITEPERFORMANT
a)Choisirles"bonnes"personnes
> Dterminerlesconditionsdureprage,les critresselonlesquelsonfinaliseranotre
choix, ainsi que les comptences qui nous semblent incontournables (managriales,
techniques,).
> Il convient galement de dfinir les conditions de la rtribution salariale qui
accompagnerontcesnouvellesfonctions.

b) Dfinir et dlimiter les fonctions et les activits : formaliser la fiche mtier et la fiche
comptences
Fichemtiers:poursassurerquelencadrantidentifiebienleprimtredesesactivits:o
ellescommencentetoellessarrtent.
Fichecomptences(pourreprerlescomptencesmatrisesetcellesrenforcer).Ellepeut
notammentfaireapparaitrelespointssuivants(nonexhaustif):
Lecadredetravailetlesattitudesattendues:donnerdusenssontravail.
Lacapacitorganisersonpropretravailetrpartirletravailetlesresponsabilitsau
seindelquipe.
Lacapacitencouragerlexpressiondesproblmesparlessalaris.
Lesconditionsdusuivietducontrledutravaildesonquipe.

c)Formaliserunefichededlgation
Permetdedlimiterlesresponsabilitsdelencadrantauregarddecellesdudirigeant(oudu
managerintermdiaire).Ilsagiraicidedterminerlestchessusceptiblesdtredlgues
et les tches quil nest pas souhaitable de dlguer.(cf. modle de grille de dlgation
jointe)

d)Dvelopperlescomptencesdemanagement:Evalueretformer
Evaluer
>
>
>

Les comptences managriales attendues des encadrants de proximit sontelles


dfinies?
Les collaborateurs susceptibles de devenir encadrants de proximit sontils valus sur
cescomptences?
Lesencadrantsdeproximitsontilsvalussurcescomptences?Parqui?Comment?

Former
>
>
>

Les encadrants sontils amens exprimer leurs difficults et leurs besoins de


professionnalisation?Quellesrponsessontproposes?
Tutorat?(accompagnementparunchefd'quipeplusancien)
Formation?

Outil:Tchesdlguer/nepasdlguer

Vous souhaitez dlimiter les responsabilits de lencadrant au regard de celles du dirigeant ; voici
uneclassificationpourvousaider.

LESTACHESSUSCEPTIBLESDETREDELEGUEES
>

Cellesquiprennentdutemps

>

Cellesquipermettentdedvelopperlescomptencesdescollaborateurs

>

Cellesquelescollaborateurssontcapablesdebieneffectuer

>

Cellesquisontsuffisammentdifficilespourstimulerlecollaborateur

>

Cellespourlesquelleslesuprieurestlemoinsqualifi

>

Cellesquimettrontdelavaritdanslaroutine

>

Cellesquiviennentencomplmentducurdemtier

>

Cellesquincessiterontleplusdecollaborateurs

LESTACHESQUILNESTPASSOUHAITABLEDEDELEGUER

>

Cellesdontlobjectifnestpassuffisammentdfini

>

Cellesrelevantdelagestion

>

Cellesdontlaresponsabilitestpartageaveclesuprieur(impressiondefaireletravaildu
cadre)

>

Cellesassortiesdunpouvoirdisciplinaire

>

Cellesquisontdcisionnelles

Outil:Grillededlgationlencadrementintermdiaire

Domaines
Organisationetgestiondela
production

Cequelencadrementdeproximitfaitaujourdhui

Maintenancedumatrieletdes
engins

Management

Gestiondesressourceshumaines

AchatsInvestissements

CommercialRelationclients

StratgieProjetdentreprise

PolitiqueQualitScurit

Cequelencadrementdeproximitpourraitfairedemain
Rgulerlesfluxdeproduction
Proposerdesamliorationsdorganisation,deprocessus

Dfinir et mettre en uvre les actions de maintenance de


premierniveausurleparcmachineengins
Grer les relations avec les prestataires de maintenance
externe

Grerlesconflits
Animerlesrunionsdquipe

Grerlesplannings
Grerlesremplacements
Participer la ralisation et lanalyse des entretiens
individuels
Participerllaborationdesplansdeformation

Grerlesrelationsaveclesfournisseurs

Grerlarelationclientsurlescontratsexistants
Participerllaborationdelastratgiecommerciale(cibles,
offredeservices,)
Participerllaborationduprojetdentreprise
Proposerdesdiversifications/volutionsdactivits

Sassurerdurespectdesconsignesdescurit
Rapporter au dirigeant/manager intermdiaire les risques
identifis ou les manquements aux rgles dhygine et de
scurit
Etreresponsabledelaqualitdelaproduction

CAHIER5:LENTRETIENANNUELDEVALUATION

Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen5:METTREENPLACELENTRETIENANNUELDEVALUATION

MESQUESTIONS
>
>
>
>
>

Pourquoimettreenplaceunentretienindividueldvaluation?Quelleestlimportancepour
lentreprise,pourlemanager,pourlecollaborateur?
Comment russir un entretien individuel dvaluation? Comment optimiser ce moment
privilgientrelemanageretsoncollaborateur?
Quellessontleserreursnepascommettre?
Commentprparerlesconditionsfavorablesetpropiceslchange?
.

QUELSSONTLESENJEUX?
a)Pourlesalari
>
>

Expliquersesdifficultsetsesrussitessurlannecoule.
Identifierlesactionsmener,lesobstaclesetlessolutionspouratteindrelesobjectifs.

b)Pourlemanager
>
>
>

Mesurerlesralisations,analyserlescartsentrelesbesoinsetletravailralis.
Evaluerlespotentielsdvolutiondesescollaborateursetlintgrerdansuneanalyseglobale
desonserviceoudelentreprise.
Convenirdesobjectifsetdesmoyensmettreenuvrepourlannevenir.

QUELLESSONTLESCONDITIONSINCONTOURNABLESPOURLAREUSSITEDELENTRETIEN?
>
>
>
>
>
>

Sedoterdunguidedentretien.
Sensibiliserlescollaborateurs:informer,rassurer,transmettrelatrameviergeduguide.
Prvoirlavanceladatedelentretien,sipossibleenlafixantduncommunaccord.
Prparerlentretien.
Sedonnerdutempspourlentretien.
Sorganiserpournepastredrang.

LESDIFFERENTESPHASESDUNENTRETIENDEVALUATION
Phase1:Laprparation
Laprparation,unedesclsdelarussitedunentretiendvaluation:
>
>

Lentretienestunmomentfortdedialoguequidoittreprpar.
Responsables et collaborateurs doivent imprativement s'investir dans la prparation, en
sappuyant sur le guide dentretien, et en runissant des donnes prcises, concrtes,
objectives.

Phase2:Lentretien
>
>
>
>
>
>

Soignerlaccueil
Organiserlespace
Mettreenconfiance
Encouragerlexpressiondessalaris(accorder70%dutempsdeparoleausalari)
Assurerlaconfidentialit
trelcoute

>
>
>

trefactuel
Conserverlespritlesobjectifsdelentreprise
Laisserletempsausalaridecomplterlapartiecommentairesdusalari

Phase3:Lesuivi
>

laboreretfinaliserlepland'actionsensemble:
Rdigerledocumentd'engagementconserverparchacundesdeux.

>

Dfinirunpland'actiondesoutienetdesuivi:
Dfinir les moyens que vous allez mettre en place pour soutenir cet accompagnement
(actions,formations,datesoufrquence)

>

Prvoirsipossibleunebrveanalysedeltatdavancementenmilieudanne.

QUELQUESASTUCESISSUESDEXPERIENCESPOUROPTIMISERVOTREFUTUREDEMARCHE
Toutdabord,Ilestprfrabledviterdefaireralisercetentretienparuneautrepersonne.Cest
unedestchesquelemanagernepeutetnedoitpasdlguer.CelapeuttretrsmalvcuparLe
collaborateur. Cest lun des rares moments privilgis o vous pourrez vous poser pour
changerdansdesconditionsoptimales.
Ilestsouhaitabledevalorisercetentretienauprsdevotrecollaborateuretexpliquezquelssont
les intrts et les enjeux pour lui, pour vous et pour lentreprise. (Comprendre, cest limiter les
craintes). De plus, vous devez lui faire admettre que dans lintrt commun, la russite de cette
dmarchenepeutpasserqueparuneprparationdesapart(vitercejourl,devenirlesmains
danslespoches).
Ensuite, si cela est possible, privilgiez un environnement autre que votre bureau, plus neutre,
peuttreplusconvivial(exemple:unesallederunionouunesallelextrieurdeltablissement).
Proposezvotrecollaborateuruneboissonafindecrerunclimatpropiceetfavorableauxchanges
etleverainsidesfreins.
Donnezdesconsignesvotreassistanteoutoutesautrespersonnespournepastredrang,
coupez votre portable, dbranchez votre tlphone, vitez de regarder vos mails pendant cette
priodeetlaisserdevantlaportedentredelasalleoudubureautouteslesautrescontraintes
etproblmatiques.
Enfinvitezlemonologue,laissezvotrecollaborateursexprimerlibrementsansluicouperlaparole,
sansanticipersesrponsesourpondresaplace.Vousdevezoptimiservotrecoute(Nediton
pasque:sinousavons2oreilleset1bouche,cestpourcouter2foisplusquonneparle).

Etsurtout..
FaitesensortequecelanedeviennepasunrglementdecompteO.KCorral.

Outil:Grilledentretienannuelindividueldvaluation

NOM:

Dateduprcdententretien:

Prnom:

Datedelentretien:

N(e)le:

Entretienmenpar:...

Fonction:

Occupedepuisle:

ENTRETIENANNUEL

1.Bilandelannecoule
LAMISSION(cf.fichedeposte):votreapprciationglobalesurvotremission?Quelssontlespointspositifsetlespointsngatifs?
..
..
..
..
Parrapportauxprincipalesactivitsdevotremission,deschangementsouvolutionsnotablessontilsintervenusencoursdanne?(Finalits,moyens,conditions
dexercice,etc.).
..
..
..
...
..

2.Apprciationdanslexcutiondestchesactuelles
Globalement,quelssontlesrsultatsquevousestimezsatisfaisantsetceuxquivousparaissentamliorables?
.
.
....
Lorganisationdelactivit:
Estellesatisfaisante:globalement?Dupointdevuedesoutils?Delagestiondutemps?Delacooprationentresalaris?Desmoyensmisdisposition?Autre?
..
..
....
Lesconditionsdetravail:
Sontellessatisfaisantes?Existetildesamliorationspossibles?
.
.
.
Linformationetlacommunication
Sontellessatisfaisantes?Existetildesamliorationspossibles?
..
..
.....

3.Apprciationdescomptences(cf.fichecomptences)
Commentapprcieriezvousvoscomptences?
1 Nematrisepaslacomptence(ounenapasbesoin)
2 Disposedelacomptencemaisnel'ajamaisapplique
3 Connatlacomptenceetlametenuvreavecaccompagnement
4 Matriselacomptenceetl'utilisedefaonautonome
5 Matrisetrsbienlacomptenceetestcapabledeformerlesautres


SAVOIRS

1,2,3,4ou5

SAVOIRFAIRE

1,2,3,4ou5

COMPORTEMENTS

1,2,3,4ou5

>
>
>
>
>
>

>
>
>
>
>
>

>
>
>
>
>
>

4.Evaluationdesaxesdeprogrsprvuslorsdelentretienprofessionnelprcdent

Niveauderalisation
(a,b,c,d)

Rappelsdesaxesdeprogrsfixslorsdu
prcdententretien
1

a:Totalementb:Globalementc:Enpartied:Pasdutout

Analysedescarts

5.Lambianceetlesrelations
LAMBIANCEETLESRELATIONSHUMAINES
Sontellessatisfaisantes?Existetildesamliorationspossibles?
.
.
....
LARELATIONAVECLERESPONSABLE
Estellesatisfaisante(clartdesobjectifs,communication,disponibilit,soutienpdagogique,facilitdescontacts,);existetildesamliorationspossibles?
.
.
.

6.Synthsedesrsultatsobtenus

Pointsforts

Pointsamliorer

7.Axesdeprogrsdemandspourlannevenir(3maximum)

Enfonctiondevotreregardsurvoscomptences,quelssontlespointssurlesquelsvousjugeriezutiledemettrelaccent?

AXESDEPROGRES

INDICATEURSETCRITERESDEVALUATION*

*dfinirselonlentreprise(vitessedexcution,tauxderebus,nombredecontratsngocis,etc.)

8.OrientationspourlannevenirSouhaitsdvolution
Souhaiteriezvousvoirintervenirdeschangementsdansvotretravail(organisation,ordresdepriorit,mthodes,etc..)quiaideraientenamliorerlefficacit?
..
..
Du point de vue de vos relations avec vos collgues, dune part, et avec le responsable, dautre part, quelles sont vos attentes en termes de participation,
dinformation,dattitude,etc.?
..
..

Pensezvousdesmodificationsdansvotremission?Quelsobjectifsvoussembleraientpertinents?Avecquelsmoyens?
..
..

DANSLECADREDELENTRETIENPROFESSIONNEL
AVEZVOUSUNPROJETPROFESSIONNEL?
courtterme(12ans):
...
longterme(3ansetplus):

AVISDURESPONSABLEEFFECTUANTLENTRETIEN
..

DANSLECADREDELENTRETIENDEDEUXIEMEPARTIEDECARRIERE
Pourlespersonnesdeplusde45ans(minimum2ansdanciennetettousles5ans):
Souhaitezvousdvelopperunnouveauchampdecomptences?Ouactualiservosconnaissances?Dtaillez.
...
Voussembletilncessairedenvisagerunamnagementdevotrepostedetravail?Devoshoraires?Devotretempsdetravail?
.
Seriezvousintresspardesfonctionsdetutorat?Accueilliretformerdespersonnesvotreposte?Avezvousdessuggestionsfairepourlatransmissiondevos
connaissancesetcomptencesdescollgues?
..
Autrespointsquivousparaissentimportants?
.
.

9.Souhaitsdeformationexprimsparlecollaborateur
Rappeldesformationssuiviesaucoursdes2derniresannes:
..
...
Souhaits:
ACTIONSSOUHAITEES

OBJECTIFS

CALENDRIER

PENDANTOUHORSTEMPSDETRAVAIL

PLANDEFORMATION (1 formationsdadaptationaupostedetravail,2lieslvolutiondesemploisetaumaintiendanslemploi,3liesaudveloppement
descomptences)

PROFESSIONNALISATION(contratdeprofessionnalisation,priodedeprofessionnalisation)

DIF(DroitIndividuellaFormation)

AVISDURESPONSABLEEFFECTUANTLENTRETIEN
.
(Donnsousrservedesprioritsretenuesenmatiredeformation)

10.Autrespointsquevoussouhaiteriezaborderaucoursdelentretien

.
.

11.Commentairessurlentretienannuel

Dusalari

Duhirarchique

Signaturedusalari

Signatureduhirarchique

CAHIER6:LESSENIORSETLECONTRATDEGENERATION
(SENIORS,JEUNES,TUTORAT)

Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences:
Fichen6:TRAVAILLERAVECDESSENIORSetUTILISERLECONTRATDEGENERATION

MESQUESTIONS
>
>
>
>
>
>

Quelssontlesgesdemessalarisetleurrpartitionpartranchedge?
Aijedessniorsdanslentrepriseetdansquelleproportion?
Osetrouventlessniors?(mtiers,servicesouateliers,secteurstablissements)
Quelles sont les consquences pour mon entreprise? (risque de perte de comptences,
usureprofessionnelle,)
Facecesconsquences,quepuisjefaire?(recruter,amnager)
Lecontratdegnration:Quoi?Pourqui?Pourquoi?Comment?Quand?Combien?

LESETAPESDEMAREFLEXION
1. Jidentifie la rpartition de mes salaris et leur proportion dans lentreprise (voir modle de
pyramidedesges).

2.Lagestiondesges:estelle,pourmonentreprise,unenjeumajeur?
>
>
>
>

Ledpartmassifenretraitedessalarissniorsconstitueunrisquedepertedesavoirfaire
etdecomptences.
Lemploi des sniors constitue une opportunit devant une pnurie de main duvre
qualifie.
Ladiversitdesgesfavoriseledynamismeetlaqualitdelentreprisepourtravaillermieux
etpluslongtemps.
Pourcertainesmissions,unsniorestplusrassurantpourleclient.

3.Quelleestmasituationactuellefaceauxemploissniors?
a)Jenaipasdesniorsdansmonentreprise:
Lentrepriseestrcenteetvousnavezpasembauchdesniors.
Votre objectif:vousorienterversunrecrutement desalaride+de50ansetmaintenir
cessalarisdansdesconditionsdetravailfavorables.

b)Jaidessniorsparmimessalaris:
Des questions se posent aujourdhui et demain sur la sant, les volutions mtiers,
lorganisationdutravailetlatransmissiondescomptences.
Votreobjectif:Maintenirlesemploisdessalarisgs.

4.Jesouhaitemaintenirmessalarissniorsdanslentreprise.Commentpuisjeprocder?
Vousdeveztoutdabord.
>
>

Identifierlge,lenombre,lesmtiers,leschances,lesdispositifsdedpartdessalarisde
lentreprise.
Identifierlesdiffrentesraisonsdecesdparts(sant,lescomptences,...).

5.Quellessontlespratiquespourmaintenirlessniorsdanslemploi?
a)Effectuerunentretiendedeuximepartiedecarrirecheztoutsalariayantauminimum2
ansdanciennet.Cetentretienauralieuloccasiondelentretienprofessionnelquisuitson45me
anniversaire.
b)Favoriserlaformationprofessionnelle:
>
>
>

Laformationestunlevieressentielaumaintiendelemploidessniors.
Lesquadrasdoiventprparerleurprochaincycleprofessionnelentantlesacteursde
leurparcours.
Lentrepriseproposedesvolutionsparladaptationdesdispositifsdeformationetune
proportiondopportunits(DIF,Bilandecomptences).

c)Luttercontrelusureprofessionnelle:
>
>
>

Parlamnagementdutemps,ladaptationdesoutilsetdesquipementsdetravail.
Parlorganisationdutravailenalternantlestempsdeffortetdercupration.
En valorisant les comptences et le savoirfaire par la prise en charge de formation
interneoudetutorat.

6.Undemessalarisestprochedelaretraite,commenttransmettresonsavoirfaire?
>
>
>
>

Raliserunrfrentielmtiersdelentreprise.
Identifieretformaliserlescomptencesclstransmettre.
Donnerdutempspourtransmettrecesavoir.
Pratiquerletutoratouleparrainageenconfiantcettemissiondessalarisvolontaires
ayantunelgitimitprofessionnellefondesurlexprience.

7.Quedoisjefairepourrussirunedmarchedetutorat?
a)Identifierlescomptencestransmettre(tuteur,hirarchiedelentreprise,tiers,...)
b)Mobiliserlensembledesacteurs:
>
>
>

Letuteuretletutorlorsdentretienpourleverlesventuelsfreins.
Impliquerletuteurdanslechoixdusalariquiildoittransmettresonexprience(part
affectivenonngligeable).
Assurezvousqueletuteuralescapacitstransmettre.

c)Organiserlamissiondetutoratenamont:
>
>
>

Dfinirlesobjectifsetlescritresderussite.
Dterminerlesmoyensncessairesaubondroulementdelatransmission(ressourcesde
temps,amnagementdesituationsdetravail).
Contractualiseraveclesacteursparlaformalisationdeslmentscls.

d)Prparerletuteursamission:
>
>
>

Paruneformationpdagogique.
Parunaccompagnementdututeurplanifieretorganiserlesmoyensdetransmettre.
Paruneaidelidentificationdessituationscomplexes.

e)Reconnaitreetvaloriserlafonctiondetuteur:
>
>
>

Symbolique:Lefaitdavoirtchoisipourcettemission.
Professionnel:ellepeutservirdetremplinversdautresfonctions.
Salariale:prime,majorationdheuresconsacresaututorat.

f)Etenfin.communiquerdanslentreprisesurledispositifcardautresacteurspeuventtre
indirectementconcernsparlarussitedecettedmarche.

UNE REELLE OPPORTUNITE POUR LEMPLOI DES JEUNES ET DES SENIORS: LE CONTRAT DE
GENERATION
(Projetdaccordnationalinterprofessionnelenattentedunetranspositionlgislativepourlerendre
applicable).
Quentendtonparcontratdegnration?
Lecontratdegnrationapourbutdinciterlesentreprisesembaucherdesjeunesarrivantssurle
marchdutravailetformspardessalarissniors.
Lobjectifducontratdegnrationseratriple:
>
>
>

AmliorerlaccsdesjeunesunemploienCDI.
Maintenirlemploidessniors.
Assurerlatransmissiondessavoirsetdescomptences.

Quelseralepublicconcern?
>
>

Lesactifsdemoinsde26ans(pouvanttrerelevauxactifsdemoinsde30ans).
Lessniorsactifsde55ansetplusencasdembauche,etlesactifsde57ansetplusdans
lesautrescas.

Quellesserontlesentreprisesconcernesparlesobligationsdengociation?
Lesobligationsdengociationpourronttrevariablesselonleseffectifsdelentreprise.
>
>
>

Danslesentreprisesougroupes>ou=300salaris.
Danslesentreprisesde50300salaris.
Danslesentreprisesdede50salaris.

Commentseffectueralamiseenuvredececontrat?
Parllaborationdaccordsetdeplansdactionsintergnrationnels.
>
>
>

Alentredesjeunesdanslentreprise.
Lorsdelemploidessniors.
Alatransmissiondessavoirsetdescomptences.

Lamiseenuvreetlesuividesaccordsnepourrontpasexcder3ans.

BONASAVOIR

Uneaidefinancireseraenvisagepourlesentreprisesdemoinsde300salaris.

Outil:Pyramidedesgesparmtiers

Mtiers/emplois

Pyramidedesges(effectifspartranchedge)
2035ans:

Risques(pertedecomptences,risquesdusure)

3545ans:
4555ans:
5560ans:

2035ans:

3545ans:
4555ans:
5560ans:

2035ans:

3545ans:
4555ans:
5560ans:

2035ans:

3545ans:
4555ans:
5560ans:

2035ans:
3545ans:
4555ans:
5560ans:

Outil:Plandactionseniors

RISQUES

OU?(surquelspostes,
mtiers,services,)

QUOI?

SOLUTIONSPOSSIBLES

QUAND?

CAHIER7:LEGALITEFEMMESHOMMES

Actionsquimeserontncessairespourconsoliderlescomptences
Fichen7:METTREENPLACELEGALITEFEMMES/HOMMES

MESQUESTIONS
Lgalitpourquoifaire?
>
>
>

Parcequelamajoritdesentreprisesemployantdesquipesmixtesenconfirmentlintrt
Pourquelesfemmesethommesaientunchoixpluslargedemtiersetexercentgalement
lesresponsabilits.
Pourquetoutesettousbnficientdunegalit
PrincipalesobligationsduCodedu
de traitement et dgales opportunits de
TravailpourlesPME
carrire.
Nepasdiscriminerselonlesexe,ltat

Lgalit,questcequeamapporte?
>
>
>
>

>

Etre en rgle avec la loi et aussi renforcer


lentreprise.
Elargissementduvivierdecandidatures
Ouverturedenouvellescomptences
Encouragement amliorer les conditions de
travail, ce qui contribue augmenter la
productivit
Les quipes mixtessont plus ouvertes au
changement de comportement (nouvelles
normes de scurit par exemple) et plus
quilibres

MESMARGESDEPROGRES:COMMENTFAIRE?
Mieux reconnatre les comptences des femmes et
ouvrirnosmtiers

de grossesse ou la situation familiale


(L.11321); prvenir le harclement
sexuel (L.11531 et suivants ; 22233
duCodepnal)
Inclureunemesureetuneanalysede
la situation compare des femmes et
deshommesetunplandactiondans
leRapportannuel(L.232347;R.2323
8 ; R.23239 ; D.232391 ; R.23239 ;
R.22422).
A partir de 50 salaris, obligation de
ngocier sur lgalit professionnelle
un accord dune dure de 3 ans
(L.22421 ; L.22425 ; R.22422), sous
peine dune sanction financire
(L.224251;R.224238).

Recrutementsurdesmtiersmajoritairementmasculins:
>

Sinformersurcequedautreschefsdentreprise
ontmisenuvre(expriencesrussiesetlimites)

Enlienavecladmarchecomptences:
>

>
>

Revoirlesfichesdepostesetrecruteruniquementsurdescomptencesetdesqualifications,
passurlimagequenousnousfaisonsdesaptitudesdunsexe(notabene:pasdequestion
surlasituationfamilialecarinterditparlaloi).
Elargirnossourcesdecandidaturesenprsentantnosmtiersdanslescolesetlesforums.
Accueillirfillesetgaronsdslecollge,puisenstageetenapprentissage.

Adapterlesmodalitsdaccueil:
>
>

Etudier lopportunit et raliser ladaptation du poste de travail, notamment pour les


manutentionslourdes,ensappuyantsurlesaidespossibles
Sensibiliserlesquipeslarrivedenouvellesrecrues,etsipossibleformaliseruntutorat.

Veillerpermettredgalespossibilitsdecarrirequellequesoitlasituationfamiliale
>

Parcoursprofessionnelquiintgrelespassagestempspartieletleretourtempscomplet
ainsiquelesinterruptionsdecarrirepourraisonfamiliale.
> Accslaformationquelquesoitlecontratde
LesAidesfinanciresdelEtat
travail (CCD, temps partiel). Si en dehors de

lentreprise, possibilit de prise en charge des


Aide au conseil pour la conception du
fraisdegardedenfants.
planGPEC
> Objectifsadaptsquandtempspartiel.Pourles
Pour y avoir droit, lentreprise doit
cadres, valuation sur la performance, pas sur
prcisersapriseencomptedelgalit
letempsdeprsence.
F/H. LEtat prend en charge jusqu
> Au retour de cong maternit ou parental,
50% du cot. Voir: Code du travail L.
entretien professionnel et possible priode de
L51213 et D.51214 9. Contact:
professionnalisation.
DIRECCTE.

AideauconseilpourlgalitF/H
QUELQUESPOINTSDATTENTION
LEtat peut financer jusqu 70 % des
fraisdunetudesurvotresituationou
> Les femmes ne demandent pas tre
sur les mesures prendre. Voir: Code
protgesdelasaletoudelapnibilit,mais
du travail R.11431, D.11432 5.
trepleinementintgresdanslesquipes.
Contact : Dlgation Rgionale aux
> Les femmes ne doivent pas tre
DroitsdesFemmesetlEgalit.
instrumentalises pour faire appliquer les

normes de management ou de scurit. Cela


Contrat pour la mixit des emplois et
les mettrait en portefaux avec leurs
lgalit
collgues.

Aideaufinancementdeplansdactions
exemplaires en faveur de lgalit F/H
TmoignagedeXXX
oudemesuresamliorantlamixitdes

emplois. Jusqu 50% du cot

dinvestissementenmatriel;30%des

rmunrations des salaries en

formation; 50% des autres cots.

Voir:CodedutravailL.11424,D1143

7D114318etCirculairedu17/02/12.

Contact:DRDFE

..
Crditdimptfamille

Les actions permettant aux salaris de

mieux concilier vie familiale et vie


professionnelle (crche, rmunration
Ressources
etformationdessalarisencongli
ORSE, Rpertoire des pratiques d'galit
lenfant,CESU,etc.)peuventvousfaire
professionnelle.
bnficier dun crdit dimpt
http://www.egaliteprofessionnelle.org/
hauteur de 25 % des dpenses. Voir:

Codegnraldesimpts244quaterF.
Ministre du travail, Fiche pratique Egalit
Contact:Servicesfiscaux.
professionnelle.http://travailemploi.gouv.fr