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Gesto de Desenvolvimento de Produtos: Integrando a Abordagem

Lean na fase de Projeto Conceitual


Ana Julia Dal Forno (UFSC) anajudalforno@hotmail.com
Ana Paula B. Barquet (UFSC) ana_barquet@yahoo.com.br
Marcos A. Buson (UFSC) marcosbuson@gmail.com
Fernando A. Forcellini (UFSC) forcellini@deps.ufsc.br
Marcelo Gitirana G. Ferreira (UFSC) marcelo.gitirana@gmail.com

Resumo: Com a tendncia na reduo do ciclo de vida dos produtos, novas idias so
demandadas por um mercado cada vez mais voltil e exigente. Transformar essas idias em
projetos sustentveis que satisfaam as necessidades e expectativas dos clientes ao longo do
processo de negcio, impacta diretamente na sobrevivncia de uma corporao. Com a
disseminao dos princpios Lean (ou enxutos), abordagem que visa o aumento do valor e
reduo dos desperdcios, foram identificadas melhorias nos sistemas produtivos. Busca-se
desde ento, guiar o processo pelo valor identificado pelos seus stakeholders e adapt-lo de
acordo com a cultura da empresa. Estes mesmos princpios esto sendo aplicados no
Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) das empresas. O objetivo deste trabalho
mostrar como utilizar os princpios enxutos nos estgios iniciais do PDP, especificamente na
fase de Projeto Conceitual, no desenvolvimento de um produto eletrnico. Assim, por meio de
um estudo de caso, so levantados aspectos tais como reduo de lead-time, flexibilidade a
mudanas, bem como a aplicao da Set-based Concurrent Engineering (SBCE) para a
escolha da melhor concepo do produto. Por meio deste estudo de caso, consegue-se
observar a influncia dos princpios enxutos na reduo de desperdcios e agregao de
valor durante o PDP.
Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produtos; Projeto Conceitual; Lean; Setbased Concurrent Engineering.
1. Introduo
Clientes cada vez mais exigentes e buscando constantes inovaes refletem o cenrio
do mercado atual e a complexidade de ao das empresas para satisfazer as necessidades deste
mercado. Dentre os processos de negcio fundamentais para o sucesso das empresas, est o
Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). Sendo o PDP uma interface entre empresa
e mercado, essencial que este processo seja estruturado, j que os diversos fatores de
desempenho de um produto (qualidade, custo, tempo de lanamento) so conseqncias da
forma como a organizao gerencia seu PDP e quo consistente o mesmo.
De acordo com Rozenfeld et al (2006), o PDP pode ser dividido nas macrofases de
Pr-Desenvolvimento, Desenvolvimento e Ps-Desenvolvimento. Dentro da macrofase de
Desenvolvimento, esto as fases de Projeto Informacional, Projeto Conceitual, Projeto
Detalhado, Preparao da Produo e Lanamento do Produto.
na fase de Projeto Conceitual que ocorre a concepo do produto, tanto em termos
de modelagem funcional quanto requisitos estticos. O relatrio de especificaes-meta, que
que a ltima atividade da fase de Projeto Informacional, atua como diretriz da fase de

Projeto Conceitual, servindo como parmetro para a tomada de deciso. A concepo do


produto, elaborada a partir destas especificaes, integra os princpios de soluo e engloba a
arquitetura do produto, layout e estilo do produto, como tambm o macroprocesso de
fabricao e montagem e lista inicial dos sistemas, subsistemas e componentes principais.
Alm disto, pode-se adicionar que esta fase apresenta forte dependncia do uso da
criatividade da equipe de desenvolvimento. No contexto mercadolgico atual, a concorrncia
entre as empresas transcende os fatores de preo e qualidade dos produtos e tm seus esforos
concentrados em corresponder as necessidades latentes dos seus clientes. A fase de Projeto
Conceitual aliado aos principios Lean, favorece a identificao do que valor e como o valor
deve ser incorporado no produto, o que crucial para a eficcia do empreedimento. Este
assunto torna-se relevante, j que nessa fase do projeto ocorre o desenvolvimento do conceito
que influencia diretamente no desempenho do produto, e conseqentemente, no seus
resultados positivos no mercado.
Ward (2007) enfatiza que o desenvolvimento e a introduo de novos produtos so
fundamentais para garantir a sustentabilidade do negcio. O Lean na manufatura j est bem
difundido com suas ferramentas, mas no adianta ter uma produo enxuta de classe mundial
se o produto fabricado no o que o cliente quer. O processo de desenvolvimento de
produtos, alm de ser capaz de captar as dimenses do que seria valor para o cliente,
orientado pelas implicaes operacionais e tecnolgicas que estaro, num momento seguinte,
presentes nos processos de manufatura, dentro e fora da empresa.
Atualmente, no Brasil, existe a viso de que a inovao, por meio do desenvolvimento
de novos produtos, tornou-se um dos pontos principais da competitividade industrial. Isto se
torna evidente quando se analisam os investimentos direcionados a programas de incentivo
inovao que mobilizam recursos financeiros, visando o desenvolvimento econmico e social
do Pas. Em 2007, R$ 450 milhes de reais foram destinados ao programa de subveno
econmica da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP, 2008), rgo governamental
responsvel por fomentar, promover e financiar a inovao e a pesquisa cientfica e
tecnolgica em empresas, universidades, institutos tecnolgicos, centros de pesquisa e outras
instituies pblicas ou privadas.
Essa constante busca pela inovao, com interesse e investimento direto do governo
brasileiro, ressalta a importncia da flexibilidade de um modelo de PDP, tendo sua diretriz
voltada ao conceito de valor para o consumidor e para seus stakeholders, com o intuito de que
seus times de projeto planejem-se e atuem eficientemente e com resultados satisfatrios.
Assim, neste trabalho ser destacada a realizao da fase de Projeto Conceitual em um
produto do setor eletro-eletrnico, mostrando como a filosofia enxuta foi incorporada nesta
fase, no contexto do Processo de Desenvolvimento de Produtos. Segundo Tellis (1997),
existem trs tipos distintos de estudo de caso: o exploratrio, o explanatrio e o descritivo. O
presente trabalho utiliza o mtodo descritivo, para que se possa desenvolver uma correlao
entre a teoria apresentada e o estudo de caso em uma empresa de manufatura.
2. Suporte Terico
2.1 Conceituao e Importncia do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP)
O PDP consiste de um conjunto de atividades que, a partir das necessidades do
mercado e das capacidades tecnolgicas, procura chegar s especificaes de um produto e de
seu processo de produo. Alm disso, envolve atividades de lanamento, acompanhamento e
descontinuidade do produto no mercado (ROZENFELD et al, 2006). Segundo Bauch (2004),

o PDP consiste em uma coleo de atividades que a empresa utiliza para converter sua
tecnologia e idias em um fluxo de produtos, o qual atenda s necessidades dos consumidores
e aos objetivos estratgicos da empresa.
Fatores como a globalizao, a reduo dos ciclos de vida dos produtos e o aumento
da variedade dos produtos impem uma eficcia cada vez maior aos processos de
desenvolvimento. Como o PDP age na interface entre empresa e mercado, cabe a este
processo no apenas identificar, como tambm antecipar as necessidades dos clientes. Assim,
salienta-se a importncia estratgica deste processo de negcios, pois, alm de influenciar os
fatores de desempenho dos produtos, impacta em torno de 85% do custo final do mesmo
(ROZENFELD et al, 2006). Abaixo, a Figura 1 mostra o aumento no custo do projeto
conformo ocorre seu desenvolvimento do produto ao longo do processo.

FIGURA 1- Custo das alteraes no escopo sob as fases do PDP. Fonte: Adaptado de ROZENFELD et al, 2006.

2.1.1 Projeto Conceitual


Segundo o modelo apresentado na Figura 2, o PDP pode ser dividido em macrofases,
que se dividem em fases e estas em atividades. A segunda fase da macrofase de
Desenvolvimento a fase de Projeto Conceitual.

FIGURA 2 - Ciclo de vida do produto, ressaltando o Projeto Conceitual. Fonte: Adaptado de Larson e Gobeli,
1988; Rozenfeld et al., 2006.

Dentro da fase de Projeto Conceitual, as atividades esto relacionadas com a busca,


criao, representao e seleo de solues para o problema de projeto (ROZENFELD et al,
2006). A principal preocupao desta fase gerar solues que vo ao encontro das
necessidades do cliente, sendo que estas solues devem evoluir para chegar at aquela mais
prxima do que o cliente quer (PUGH, 1990).
Nesta fase, primeiramente o produto modelado funcionalmente e descrito de maneira
abstrata, sem a preocupao com aspectos fsicos, e a partir da definio do produto em termo
de suas funes. Para isto, primeiramente definida a funo principal do produto e esta
desdobrada em vrias estruturas de funes do produto, at que uma seja selecionada. A
seguir, princpios de soluo so propostos para satisfazer cada uma das funes da estrutura
de funes anteriormente selecionada. Estes so combinados para a criao de vrias

alternativas de soluo. Para cada alternativa selecionada, definida uma arquitetura que
contm a estrutura do produto, em termos de seus componentes. Estas arquiteturas so mais
desenvolvidas, dando origem s concepes, que passaro por um processo de seleo. Nesta
seleo, ser escolhida a concepo que melhor atende s especificaes-meta, que foram
definidas na fase de Projeto Informacional e que so um conjunto de objetivos que o produto
deve atender para atender as necessidades dos clientes (ROZENFELD et al, 2006).
A concepo obtida uma descrio aproximada das tecnologias, funcionamento e
forma de um produto, geralmente expressa por um modelo tridimensional acompanhado de
uma explicao textual (ROZENFELD et al, 2006). Portanto, antes da aprovao da
concepo, e mesma avaliada quanto ao atendimento s especificaes fixadas.
Paralelamente s atividades da fase de Projeto Conceitual, o mercado monitorado pelo
marketing da empresa para a identificao de variaes que possam influenciar no
desenvolvimento da concepo do produto (BACK et al, 2008).
Com a integrao de todas as fases de produo de um produto projeto,
planejamento, fabricao pode-se aplicar os conceitos da engenharia simultnea mais
aprofundadamente, obtendo-se a desejada reduo do time to market (ALMEIDA, 2000).
Outro fator relevante est relacionado taxa de retorno nos estgios iniciais do
desenvolvimento, que bem mais favorvel do que nos estgios posteriores. A chave do
sucesso no desenvolvimento de produto consiste, ento, em investir mais tempo e talento
durante os estgios iniciais, o que apresenta menor custo para as empresas (BAXTER, 2000).
0,25

Investimento

Produo

0,66

Atividades pr-produo

1,5

Estratgia de fabricao

Mtodos de Fabricao

Projeto Conceitual
0

Re torno

FIGURA 3 Taxas de retorno dos investimentos nos diferentes estgios de desenvolvimento de novos produtos.
Fonte: Baxter, 2000.

2.1.2 Desenvolvimento Lean de Produtos


No desenvolvimento de produtos o fluxo de informaes, enquanto na manufatura o
principal fluxo de materiais. Assim, no Desenvolvimento Lean de Produtos, a informao
flui durante o processo, as atividades executadas adicionam valor, transformando os dados
brutos iniciais em valor a ser entregue ao cliente, atravs das dimenses de produto, processo
e organizao.
A abordagem Lean aplicada ao PDP resulta em uma maior interao entre as equipes e
conseqente diminuio do tempo total de desenvolvimento. O simples fato de facilitar o
fluxo de informao e a entrega do trabalho executado logo aps o mesmo ser concludo,
proporciona ao projeto um maior dinamismo e flexibilidade.
A incerteza, risco e complexidade inerentes ao processo de desenvolvimento afetam
diretamente os indicadores de qualidade, custo do produto, tempo (lead-time) e custo de
desenvolvimento, como tambm o aumento da capacidade da empresa desenvolver, com
sucesso, novos projetos. Neste ambiente, a Toyota Motor Company destaca-se por

consistentemente obter sucesso em seus programas de desenvolvimento praticando o


desenvolvimento enxuto de produtos (PSSOA, 2006).
A eliminao dos desperdcios em todas as atividades da empresa um dos objetivos
fundamentais da filosofia Lean. Ward (2007) identifica os mais relevantes desperdcios
presentes nos fluxos e atividades envolvidas especificamente com o processo de
desenvolvimento, sendo estes a disperso, transferncia e informaes empricas.
A disperso est relacionada com o desperdcio decorrente de mudanas freqentes no
modo de se fazer as coisas. Perde-se conhecimento e know-how adquiridos ao longo do
tempo. A toda hora inicia-se uma nova "curva de aprendizagem", requerendo requalificaes.
O problema pode se agravar medida que mudanas tornam-se mais constantes e
abrangentes.
J os desperdcios referentes transferncia ocorrem devido separao entre
conhecimento, responsabilidade e autonomia de ao. Muitas empresas separam essas trs
dimenses, buscando fragmentar as atividades ao mximo, acreditando que quanto maior a
diviso do trabalho, melhor. Especialistas determinam os parmetros para o design, mas no
executam o projeto. Supervisores de engenharia aprovam as partes, mas no participam do
design. Ou, o operador do CAD determina as formas, mas no domina as tcnicas de
engenharia e possui pouca responsabilidade sobre o desempenho do projeto.
O terceiro e ltimo desperdcio citado, referente s informaes empricas, so
decorrentes de decises tomadas de forma precipitada, carentes de dados corretos,
experimentaes e questionamentos adequados. Os projetos tradicionais freqentemente
tomam decises sem base em dados precisos, causando enormes desperdcios que vo
acumulando-se ao longo do tempo. Por exemplo, as especificaes iniciais de um projeto
comumente impem inmeras restries ao longo do ciclo de vida do projeto.
Segundo Lovro (2008), so dez as maiores fontes de desperdcio no desenvolvimento
de produtos:
1. Interrupes constantes e ambiente de trabalho catico, sem disciplina;
2. Falta de recursos disponveis, bem como gargalo de recursos;
3. Falta de priorizao de projetos e tarefas;
4. Comunicao ruim atravs das barreiras multifuncionais;
5. Requisitos do produto e escopo do projeto mal definidos;
6. Modificaes inesperadas e complexas nos requisitos do produto;
7. Falta de anlise prvia sobre a manufaturabilidade dos produtos;
8. Super-dimensionamento dos desenhos;
9. Muitas reunies desnecessrias e choques de horrios entre as agendas;
Como forma de eliminar ou reduzir esses desperdcios, o mesmo autor sugere que haja
foco na criao de fluxos de valor rentveis, ou seja, pensar no produto a ser manufaturado
conjuntamente com as operaes das quais resultar fundamental para otimizar a utilizao
dos recursos. Portanto, como ocorre no cho de fbrica, o ritmo cadenciado e a lgica do
fluxo contnuo e puxado tambm so os elementos operacionais essenciais que garantem a
agilidade e os baixos custos dos processos de desenvolvimento.
Desta forma, deve-se garantir que a informao e o conhecimento fluam de maneira
cadenciada (takt time), contnua (sem esperas e sem retornos) e puxada (de acordo com a
demanda real da prxima etapa) durante todo o desenvolvimento (MCMANUS, 2005). A
informao certa deve estar disponvel no momento e lugar certo e na quantidade adequada.

Tambm essencial a aplicao da Engenharia Simultnea baseada em Conjuntos de


possveis solues ou Set-based Concurrent Engineering, explicado no item a seguir.
2.1.3 Set-based Concurrent Engineering (SBCE)
Set-based Concurrent Engineering ou Engenharia Simultnea baseada em Conjuntos
uma das ferramentas utilizadas no Desenvolvimento Integrado de Produtos, para reduzir o
tempo de lanamento do produto. Atravs do paralelismo entre atividades, trabalho em
equipes multifuncionais, projetos voltados para a manufatura, aplicao de ferramentas de
qualidade (QFD, Kano, etc) e da integrao cliente-fornecedor, busca-se constantemente
diminuir o tempo de lanamento do produto no mercado.
Winner et al (1988) define a SBCE como uma abordagem sistemtica para o projeto
simultneo e integrado de produtos e dos processos a eles relativos, incluindo manufatura e
suporte. Tal abordagem procura fazer com que os envolvidos considerem, desde o incio do
desenvolvimento, todos os elementos do ciclo de vida do produto, do conceito ao descarte,
incluindo a qualidade, o custo, os prazos e os requisitos dos clientes.
Abordagem usada pela Toyota, a Engenharia Simultnea baseada em Conjuntos visa
atender as expectativas do consumidor no projeto do produto. De acordo com seus princpios,
uma ampla escala de alternativas considerada e durante o desenvolvimento essas escolhas
vo se afunilando at ser encontrada a melhor soluo (ZAYKO, 2008). A SBCE difere do
tradicional projeto em silos, pois considera as perspectivas de projeto propostas por
diferentes funes e converge at uma faixa aceitvel de alternativas antes de selecionar a
melhor. A abordagem SBCE baseada no Diagrama de Venn, na qual a faixa aceitvel da
soluo do projeto situa-se na interseco entre a capabilidade do produto, alternativas de
processo e alternativas de soluo (MORGAN & LIKER 2006). No modelo tradicional em
silos, as mesmas vo sendo eliminadas e no final da fase de Projeto Conceitual resta apenas
uma opo, que ser a escolhida para evoluir nas demais fases do PDP.
De acordo com Pssoa (2006), a SBCE, utilizada na Toyota, uma evoluo do
conceito de engenharia concorrente, a qual permite que decises sejam postergadas e que
decises de design permaneam abertas at que seja realmente necessrio selecionar uma
alternativa. Ainda, a SBCE um conjunto de ciclos de desenvolvimento repetitivos que
viabiliza um alto grau de inovao em produtos e sistemas de manufatura. Kennedy (2003)
afirma que o uso de SBCE evita riscos de redundncia e robustez e captura de conhecimento.
A Engenharia Simultnea possibilitou a melhoria da gesto das informaes atravs da
integrao das funes e da sobreposio de algumas etapas do desenvolvimento. Desta
forma, tornou o processo mais rpido e eficiente no que diz respeito produtividade dos
recursos e reduo do nmero de retrabalhos (CAMARGO JR; YU, 2008).
2.1.4 Abordagem Departamentalizada x Abordagem Lean no PDP
A abordagem tradicional no PDP apresenta algumas limitaes, como o alto nmero
de mudanas no projeto, alto custo devido s mudanas, grandes possibilidades de no
atendimento s necessidades dos clientes e de atraso no lanamento do produto, alm da baixa
moral gerada por mal estar e conflitos entre pessoas.
Tradicionalmente, as empresas gerenciam o PDP baseado em etapas com gates. Esta
uma estrutura de alto nvel, com muitos detalhes sobre os resultados esperados das diversas
reas funcionais, que geralmente gerenciado por um grupo corporativo central. Entretanto,
este mtodo de gesto foca apenas nos fins, e as diferentes equipes ficam perdidas tentando

encontrar os meios para atingirem os resultados. Sem um processo claro para guiar as
atividades, o desperdcio prevalece durante o ciclo de desenvolvimento e muito acordos e
negociaes so feitas para mover o produto pelos estgios, departamentos e gates (ZAYKO,
2008).
Morgan e Liker (2006) descrevem a maneira no qual a Toyota gerencia o seu PDP e
explica a filosofia que guia cada mtodo e tcnica. Uma das contribuies mais notveis
destes autores mostrar a viabilidade de aplicar muitas das ferramentas utilizadas no
gerenciamento da produo tambm no gerenciamento do desenvolvimento de produtos.
Como exemplos podem ser citados o uso de padres, a reduo de desperdcio e variaes, o
nivelamento e mapeamento do fluxo de valor. Os princpios das ferramentas so os mesmos,
variando a maneira como so aplicados.
3. Estudo de Caso
Esse artigo relata um estudo de caso em uma indstria de grande porte do setor eletroeletrnico, localizada na regio Sul do pas. O projeto em questo est relacionado com o
desenvolvimento de um equipamento de alto valor agregado para uso corporativo, que tem
como funcionalidade principal a transmisso e converso de sinal digital, com concorrentes
internacionais atuando no mercado com preos competitivos.
A empresa, que atua no desenvolvimento de produtos nesse setor h 12 anos,
geralmente elabora o planejamento de seus produtos utilizando a abordagem tradicional, com
as atividades de desenvolvimento seqenciais.
Devido ao atual cenrio competitivo, a empresa comeou a repensar a maneira de
gerenciar seu PDP. Na busca de solues para aprimorar este processo, a empresa, que possui
uma estrutura de manufatura e logstica alinhada com os princpios Lean, optou por
implementar princpios enxutos no PDP, mais especificamente na fase de Projeto Conceitual.
Alm da competitividade do mercado e das empresas terem menos tempo e mais
restries oramentrias para realizarem seus projetos, outros fatores contriburam para a
implementao dos princpios enxutos no PDP. Entre eles, a necessidade do projeto de se
enquadrar em um programa de fomento inovao do Governo Federal Brasileiro, para
usufruir do benefcio do subsdio financeiro, como o desconto em impostos que incidem
diretamente e substancialmente no preo final do produto. De acordo com o PMBOK (2004),
um plano de gerenciamento deve atender aos requisitos para satisfazer as necessidades,
desejos e expectativas das partes interessadas.
As dificuldades citadas, que levaram a empresa a pensar em um PDP enxuto, eram
potencializadas pelo distanciamento geogrfico da equipe e seu gerenciamento em Estados de
diferentes regies do Brasil. A equipe alocada para trabalhar em todo o PDP era composta por
quatro designers e dois engenheiros.
No primeiro planejamento elaborado para o projeto em questo estavam previstos 294
dias para sua realizao, incluindo todo o processo de desenvolvimento do produto at a
entrega do lote piloto. A necessidade de reduzir o lead-time para um tero deste tempo levou
a empresa a desenvolver alguns passos, de acordo com princpios enxutos.
O primeiro passo, que ocorreu durante o planejamento do desenvolvimento, foi
elaborar um Mapeamento do Fluxo Valor, conforme ilustrado na Figura 4. O Tempo Total de
Ciclo referente ao tempo total do PDP, tambm chamado de lead-time, enquanto o CPT
(Core Process Time) o tempo relacionado execuo de atividades que agregam valor

(excluindo set-up, busca de informaes e outras atividades que no agregam valor) e tambm
chamado de VAT Value Added Time, ou Tempo de Valor Agregado. A diferena entre o
TC e o CPT equivalente ao tempo das atividades que no agregam valor no PDP, ou seja,
relativo aos desperdcios em cada fase do PDP.

FIGURA 4 Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Atual do PDP

O mapeamento tornou possvel a percepo que a fase de Projeto Conceitual era a fase
mais longa e com mais atividades, contando com uma grande quantidade de Tempo de Ciclo
(TC), comparando-se com outras fases do PDP e com o seu Tempo de Valor Agregado. Estas
atividades foram estudadas e aquelas que no agregariam valor nem ao processo nem ao
produto foram minimizadas para aumentar a eficincia do processo. Alm disto, foi
constatada a necessidade de aumentar a equipe do projeto, que passou de quatro designers e
dois engenheiros para sete designers e trs engenheiros.
O segundo passo foi a alocao destas pessoas em pequenos times multidisciplinares.
Aps o diagnstico dado pelo Mapeamento de Fluxo de Valor foi realizado um novo
planejamento, alocando recursos nas atividades da fase com o auxlio de um Grfico de Gantt,
conforme ilustrado na Figura 5. possvel perceber que muitas atividades desta fase ocorrem
em paralelo, ao contrrio do que ocorre na Abordagem Departamentalizada, mencionado no
item 2.1.4

FIGURA 5 - Grfico de Gantt representando as fases do Planejamento Lean executado dentro do projeto
conceitual.

Aps realizar um diagnstico, de encontrar os desperdcios, minimiz-los e alocar as


atividades e recursos em um Grfico de Gantt, uma nova representao do PDP do produto
em questo foi elaborada. O Mapeamento do Fluxo de Valor e a construo do Grfico de

Gantt permitiram a elaborao do Estado Futuro, ilustrado na Figura 6.

FIGURA 6 - Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Futuro das fases do PDP

Ao final, o produto foi desenvolvido em 105 dias. Observando os dados possvel


verificar que houve uma grande reduo do Tempo de Ciclo, porm ainda contando com 1/3
do tempo (5 semanas) no agregando valor ao processo. Isto significa que o processo ainda
tem potencial, por meio de dinmicas e atividades de melhoria contnua, de se tornar mais
eficiente.
Na fase de Planejamento do desenvolvimento, a ltima fase do Pr-desenvolvimento,
ocorreram os passos citados acima: mapeamento do PDP, a eliminao de atividades que no
agregam valor e a organizao das atividades da fase de Projeto Conceitual em um Grfico de
Gantt. Aps realizadas todas as atividades dessa e da fase de Projeto Informacional, d-se
incio a fase de Projeto Conceitual, na qual foi aplicada a SBCE. A Figura 7 mostra a
utilizao desta sistemtica enxuta na seleo e desenvolvimento das alternativas iniciada na
fase de Projeto Conceitual.

FIGURA 7 Esquemtico SBCE com o desenvolvimento de subsistemas. Fonte: Adaptado de Forcellini (2008).

Foram elaboradas 196 alternativas conceituais para o projeto do produto em questo e


estas foram classificadas em quatro vertentes (linhas), com as seguintes caractersticas:

Alternativa A: Design clean e de vanguarda. Desenho com atributos da arquitetura


moderna brasileira;

Alternativa B: Design tradicional e funcionalista. Alternativa mais sbria e bsica;

Alternativa C: Design com traos de robustez e equilibrada inovao para o segmento;

Alternativa D: Design diferenciado com traos moderados entre a ousadia e


funcionalidade na forma.

Com o uso da SBCE, quatro alternativas foram geradas e analisadas por cada uma das
equipes multifuncionais, para a seleo daquela mais compatvel com o documento de
especificaes-meta elaborado na fase de Projeto Informacional.
Outra prtica Lean, que possibilitou a reduo do tempo de lanamento sem
comprometer a qualidade do produto, foi a elaborao de uma rede de comunicao em que as
informaes eram puxadas pelo cliente durante o desenvolvimento. No planejamento inicial, a
informao era empurrada pelos desenvolvedores. No entanto, o novo planejamento foi
preparado contando com a presena do cliente em todo o processo de desenvolvimento.
Ressalta-se tambm a flexibilidade de adaptao do projeto a aspectos que influenciam
o seu andamento. Abaixo esto listadas alguns desses aspectos que influenciaram o projeto
em questo durante a fase de Projeto Conceitual e que normalmente resultam no replanejamento de escopo e atrasos nos deliverables.

Adio e/ou mudanas de stakeholders: troca de comando no corpo diretor, quadro


societrio, fornecedores, ampliao dos segmentos de atuao no mercado,
necessidade de exportao dos produtos;

Oscilaes financeiras e programao de desembolsos: restries de oramento,


realocao de recursos, re-agendamento das datas de pagamentos a fornecedores;

Fatores externos: sociais, econmicos, culturais;

Recursos humanos: afastamento, treinamento, sub-alocao, ultra-alocao;

Inputs tecnolgicos: monitoramento tecnolgico em Institutos e Centros de


Tecnologia, mapeamento dos lanamentos de produtos concorrentes com
funcionalidades similares, prospeco e avanos no desempenho de produtos OEM
(Original Equipment Manufacturer).

Realocao da janela de lanamento: mudana da estratgia de comercializao e da


logstica da cadeia de distribuio.

Devido a gesto do PDP voltada a abordagem Lean, estes fatores foram passveis de
ser gerenciados e controlados As prticas Lean favoreceram a adaptao do projeto a estes
aspectos devido a fatores como: um melhor fluxo de informaes e a reduo de etapas que
no agregavam valor.
4. Consideraes Finais
Nesse estudo de caso, foi observado na prtica que o uso das ferramentas de suporte
qualidade como QFD, a abordagem da SBCE e o Mapeamento do Fluxo de Valor
favoreceram a identificao de desperdcios e entregaram um produto com qualidade dentro
do prazo estabelecido. Outras vantagens incluem uma reduo do tempo de projeto,
comparado ao planejado inicialmente. O projeto tambm apresentou maior flexibilidade,
possibilitando possveis mudanas durante o andamento do mesmo.
O mercado de produtos eletrnicos um segmento que procura flexibilidade,
pragmatismo e exeqibilidade por parte da indstria e por parte de seus parceiros de produo
(BASSUK e MOZOLA, 2002). Assim, os resultados do estudo de caso vo ao encontro da
afirmao dos autores citados, comprovando a necessidade de mudana nas tcnicas de gesto
no PDP, bem como da contribuio de utilizar prticas Lean.

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O uso de prticas Lean no gerenciamento da fase de Projeto Conceitual se baseou na


necessidade eminente de reduzir o lead-time de lanamento de produtos e alocao eficiente
dos recursos disponveis, alm da entrega de valor ao cliente. A aplicao dos conceitos Lean
nesta fase aumentou a eficincia do processo, eliminando desperdcios que foram encontrados
com o uso do Mapeamento de Fluxo de Valor.
Alm disto, por meio do uso da SBCE, os sistemas foram desmembrados e
direcionados seus esforos, possibilitando o desenvolvimento da melhor alternativa e
contribuindo para a eficcia do PDP. Assim, a escolha da melhor soluo no ocorreu na fase
de Projeto Conceitual, como ocorre no PDP tradicional, evitando escolhas equivocadas e
precipitadas. Chegou-se a melhor alternativa somente na fase de Projeto Detalhado, de acordo
com as especificaes-meta elaboradas na fase de Projeto Informacional.
Como observado, o produto foi entregue no prazo estabelecido de acordo com um
planejamento mais enxuto do desenvolvimento, em 105 dias. O gerenciamento teve foco no
tempo, oramento e marcos a serem alcanados, de modo que todo o processo de
desenvolvimento foi realizado dentro do escopo estabelecido.
Por fim, concordando com Pssoa (2006), a filosofia enxuta determina apenas uma
nova perspectiva durante o planejamento e desenvolvimento de produtos. Quando aplicada na
fase de Projeto Conceitual, os desperdcios podem ser minimizados e ferramentas podem ser
utilizadas de forma sistmica para agregar valor ao cliente.
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