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L’implication des collaborateurs :

facteur clé de succès des approches


Lean Six Sigma

L’idée de processus fait son chemin


Lean Six Sigma et le BPM :
vecteurs privilégiés d’amélioration
dans les entreprises de services,
de l’excellence opérationnelle.
au travers de chantiers Lean Six
Sigma ou BPM. Une appropriation Lean et Six Sigma sont deux approches nées pour la pre-
mière dans les années 50 au Japon et pour la seconde
progressive qui invite les organisations dans les années 80 aux Etats-Unis. Réunies ces deux
méthodes permettent d’analyser les processus pour en
à changer leur culture, leur manière de chasser la non valeur ajoutée. Lean Six Sigma vise à
piloter l’activité et de réagir aux enjeux fluidifier les processus pour les rendre plus véloces et
gagner en délai d’accomplissement de la prestation de
et dysfonctionnements. service. Elle aide à identifier durablement les défaillan-
ces au sein des processus et à faire en sorte de ne
plus rencontrer de non qualité, en entrée ou en sortie
Compte-rendu de l’intervention de Murielle Cagnat- du processus. Cette qualité devant être améliorée à la
Fisseux Présidente de l’IBAQ et du Club Lean Six fois en valeur absolue (un prêt immobilier consenti en 5
Sigma Banque Assurance, département Processus jours contre 15 par exemple) et en variabilité (passer d’un
et Qualité Société Générale, à l’occasion d’un petit écart de ± 5 jours à un écart de ± 1 jour par rapport à la
déjeuner conférence organisé par Nomia. cible). Ce gain qualitatif est d’autant plus important qu’il
concourt à améliorer la satisfaction d’un client de moins
en moins disposé à attendre la livraison d’un service.

C
es dernières années, l’idée de processus a fait
doucement mais sûrement son chemin dans les Une fois les processus optimisés, et si l’entreprise veut
entreprises de services. Que ce soit au travers de obtenir un changement durable, il lui faudra bien sûr les
chantiers ciblés Lean Six Sigma ou dans une approche mettre sous contrôle.
plus globale de type BPM. De nombreux projets ont été
initiés dans les grands groupes, désignés ici ou là sous Le Lean Six Sigma a une autre vertu et non des moin-
les appellations «amélioration de l’efficacité opérationnel- dres. Le fait de mieux identifier et maîtriser les processus
le», «transformation et performance» ou encore «’excel- permet aussi de mieux positionner, voire de limiter
lence opérationnelle». Tous partagent un dénominateur les opérations de controle. Dans le cas de métiers très
commun : ils traduisent une prise de conscience des ver- réglementés, à l’instar du secteur bancaire, c’est un bé-
tus de l’approche processus, de l’intérêt pour l’entreprise néfice conséquent. Ce type d’approche va par exemple
d’adopter plus de transversalité dans l’appréhension de aider à améliorer ce qui a été mis en œuvre autour de
l’organisation et dans le pilotage de la performance. On Bâle 2 dans la banque en intégrant progressivement les
déploie de nouveaux outils, de nouvelles approches, on approches processus et contrôle.
les systématise. En clair, on introduit de la rigueur dans
un secteur qui, sur ce plan, avait pris un grand retard par
rapport à ses homologues industriels. Ce mouvement ré-
jouit les organisateurs et les qualiticiens qui appelaient de
leurs voeux cette prise de conscience.
Et il n’est que temps. Les marges opérationnelles sont
appelées à se réduire dans les années à venir - la crise Nous contacter
financière actuelle se charge de le rappeler – et il devient Nomia
impératif pour les entreprises de services de mettre en Tél : +33 (0)1 40 13 93 85
œuvre cette orientation processus, à tous les niveaux de www.nomia.com
l’organisation. mail : nomia@nomia.com
De nouveaux paradigmes veaux experts du processus. Jusqu’à présent, dans une
vision pyramidale de l’organisation, l’expert était plutôt le
manager ; ceux qui savaient comment fonctionne l’orga-
L’appropriation progressive de cette approche et de
nisation et de quelle manière appréhender la production
nouveaux outils invite les organisations à changer leurs
étaient les qualiticiens, les organisateurs, les inspecteurs.
paradigmes, autrement dit à changer leur culture, leur
Au sens Lean Six Sigma, le véritable expert du proces-
manière de piloter l’activité et de réagir aux enjeux et aux
sus est celui qui l’accomplit chaque jour, autrement dit
dysfonctionnements :
l’opérationnel qui se trouve dans les 10 m2 où surgit le
problème. Il faut donc donner la responsabilité à celui qui
Là où l’entreprise avait l’habitude de piloter les acti-
accomplit le processus de réfléchir à la manière dont on
vités par la moyenne - avec des tableaux de bord de
peut le résoudre en l’associant étroitement aux projets
managers peuplés d’indicateurs financiers, d’indicateurs
d’optimisation.
de volume, de moyennes – elle est invitée à raisonner
en performance opérationnelle objective et en écart
type. D’une entreprise très cloisonnée où les services (mar-
keting, ressources humaines, contrôle de gestion, qualité,
L’ancienne logique de flux poussés laisse la place à une inspection….) communiquaient assez peu entre eux, on
logique de flux tirés (un héritage du lean). Auparavant, passe à une approche de plus en plus intégrée, où
l’entreprise produisait et poussait un volume de presta- l’on cherche à analyser en cohérence les attentes des
tions à l’intérieur de processus sans se préoccuper de la clients, les coûts des processus, les coûts de non qualité
capacité des entités suivantes à les absorber. Cela créait associés, l’optimisation des points de contrôle, etc. Grâce
inévitablement des goulots d’étranglement. Dans une lo- à l’approche processus et à l’implémentation projet Lean
gique de flux tirés, à l’inverse, il faut se demander à quel Six Sigma, ces différents responsables sont conduits à
rythme et selon quels volumes il est nécessaire de tirer travailler ensemble sur une meilleure appréhension des
la chaîne de production. Cette vision nouvelle change attentes client et sur la meilleure manière de les satis-
beaucoup de choses dans la manière d’appréhender la faire.
production au sein des entités. L’approche est d’autant
plus importante dans le secteur des services que les flux Ce pilotage transversal doit être la cible pour toute en-
y sont par nature moins physiques que dans l’industrie, et treprise qui veut mettre en place des plans d’amélioration
qu’il est donc plus difficile d’identifier les goulots d’étran- de l’efficacité opérationnelle.
glement. En rendant les processus plus visibles – au
moyen notamment d’outils de management visuel - Lean Des changements culturels profonds
Six Sigma facilite l’application de ces méthodes.
L’intégration de ces nouveaux paradigmes est progres-
La zone des 10 m2. Le Lean Six Sigma introduit égale- sive, encore embryonnaire dans nombre d’organisations,
ment une petite révolution culturelle en désignant de nou- mais le mouvement est bien réel. Il suppose des change-
Une culture de la mesure

Un principe de responsabilité revalorisé


logiques des uns et des autres. Il s’agit de mettre en place
Des organisations plus participatives des modes collaboratifs.
L’entreprise ne peut plus avoir un projet Bâle 2, un projet
Des modes de travail collaboratifs de réorganisation, un projet ABC/ABM et un projet Lean
Six Sigma au sein d’une entité, sans concertation aucu-
L’émergence de communautés de pratique ne. Mettre ces projets en cohérence va permettre d’éviter
la déperdition d’énergie et favoriser une bonne dyna-
mique dans l’entreprise. Ainsi, avec le Lean Six Sigma
apparaissent de nouveaux modes de collaboration, avec
ments culturels profonds et ramène à des principes très notamment l’émergence de communautés de pratiques
européens, culturellement et sociologiquement parlant : ou encore la mise en place de groupes de travail, de type
Kaizen.
Cela nécessite en premier lieu d’introduire une culture de
la mesure. Si les entreprises savent parfaitement mesu-
rer des volumes ou des données financières, elles savent
moins mesurer la performance opérationnelle. Lean Six Facteurs clés de succès
Sigma permet d’objectiver cette performance. A contrario,
cela implique aussi d’objectiver la non performance, un L’approche Lean Six Sigma ne peut aboutir sans une
indicateur qui, d’un point de vue culturel, est évidemment réelle acceptation du changement. Celle-ci se travaille
plus difficile à introduire dans les organisations. Cela né- à tous les niveaux de l’organisation (executive manage-
cessite une transition en douceur et un accompagnement ment, management opérationnel, directions fonctionnel-
du changement qui permette à chacun d’accepter ce saut les - et en particulier marketing, finance, RH, communi-
culturel et d’en appréhender les vertus. Ce qui suppose cation, contrôle, audit -et bien entendu, les collaborateurs
de revaloriser fortement le principe de responsabilité. des lignes métiers. Elle doit être menée durant toute la vie
du projet, avant, pendant et après.
La mise en place des grands principes du Lean aboutit
aussi à des organisations plus participatives où les opé- En amont du projet, les actions d’accompagnement du
rationnels contribuent à l’analyse des défaillances. Cette changement vont permettre d’introduire les changements
implication des opérationnels amène le management culturels et de préparer l’entreprise. Il est en particulier
à passer d’une culture directive et informative, à une fondamental dès ce stade de sensibiliser les managers.
culture de management participatif (les collaborateurs Souvent les entreprises font l’erreur de commencer les
sont invités à donner leur avis) voire à un management cycles de formation directement avec les Green Belt et
délégatif (le manager confie à une équipe la respon- Black Belt. Sensibiliser les managers très tôt leur permet-
sabilité de résoudre un problème ou de prendre une tra de mieux appréhender le sujet et de mieux commu-
décision consensuelle, par exemple sur l’établissement niquer autour d’eux. Il faut aussi sensibiliser les collabo-
d’un standard). A ce stade ultime du mode délégatif, et en rateurs. Il s’agit d’expliquer pourquoi le projet est mis en
vertu du principe de subsidiarité, le problème est résolu place et pourquoi l’équipe projet aura besoin d’aller à leur
au plus petit échelon possible. Selon le niveau de matu- rencontre dans l’organisation. D’une manière générale, la
rité des entreprises, l’écart culturel entre les modes de communication doit être le maître mot du projet. Il faut
management peut être important. Il est donc nécessaire communiquer auprès des équipes, tout le temps.
d’accompagner tant le top et le middle management que
les opérationnels. Les sessions de formations sont bien sûr indispensables
et doivent être efficaces. Elles doivent en particulier per-
Le décloisonnement des services évoqué plus haut de- mettre à chacun de monter en compétence progressive-
mande également de mettre plus de cohésion entre les ment et à son rythme. Il est également opportun d’utiliser
le e-learning pour optimiser ces temps de formation, per- Installer durablement le changement
mettre de rappeler les éléments vus en formation présen-
tielle et éviter la déperdition des connaissances.
Les ateliers Kaizen sont aussi un facteur clé de succès Si l’entreprise relâche son effort à la fin d’un projet Lean
des projets. Véritables outils de team building, ils amè- Six Sigma, elle court le risque de voir les anciennes pra-
nent des personnes qui ne sont pas forcément d’accord tiques resurgir. Elle doit donc impérativement s’appliquer
au début, voire en position conflictuelle à cause d’un pro- à pérenniser et installer durablement le changement.
blème opérationnel client, à trouver de manière consen- C’est tout l’enjeu du management par les processus
suelle des solutions concrètes. On mesure d’ailleurs sou- (BPM). Cela suppose en particulier une forte évolution
vent la différence entre des projets menés avec ou sans de la fonction managériale opérationnelle et la création
Kaizen. C’est en soi un excellent outil de conduite du de fonctions pilotes de processus. Ce sont eux qui auront
changement. Une solution imaginée par les vrais experts l’autorité et les ressources pour veiller à la performance
du processus - ceux des 10 m2 - passe plus facilement de leur processus, dans une vision transverse de l’orga-
qu’une solution dessinée par un inspecteur, un organisa- nisation. Et pour que le BPM puisse s’installer dans le
teur ou un consultant, qui ne sont jamais impliqués de temps, il faudra aussi veiller à informer et communiquer
façon opérationnelle dans la chaîne de production. les résultats obtenus auprès des collaborateurs.

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