Vous êtes sur la page 1sur 373

07/4

/t/.7,

HEC MONTRAL
affilie l'Universit de Montral

ALLIANCES STRATGIQUES DANS LES PAYS EN DVELOPPEMENT,


SPCIFICIT, MANAGEMENT ET CONDITIONS DE PERFORMANCE:
Une tude d'entreprises camerounaises et burkinab

Par
ALIDOU OUDRAOGO

Thse prsente la Facult des tudes Suprieures en vue de l'obtention du grade


de Philosophiae Doctor (Ph.D.) en Administration
Avril 2003

eeGe'redteu:nf
e 8r
compter du

2eZ3 OCE 0 2

Alidou OUEDRAOGO, 2003

te)

II

IDENTIFICATION DU JURY
Universit de Montral
Facult des tudes suprieures

Cette thse intitule :

ALLIANCES STRATGIQUES DANS LES PAYS EN DVELOPPEMENT,


SPCIFICIT, MANAGEMENT ET CONDITIONS DE PERFORMANCE:
Une tude d'entreprises camerounaises et burkinab

Prsente par :

Alidou OUDRAOGO

a t value par un jury compos des personnes suivantes :

Louis Hbert, HEC MONTREAL

Taieb HAFSI, HEC MONTREAL

Jan J. Jorgensen, Mc Gill University



Christian Koenig, ESSEC PARIS

Prsident-rapporteur
Directeur de recherche
Membre du jury
Examinateur externe

Thse accepte le 19 Juin 2003.

III

PRAMBULE : LE SENS D'UNE OBSESSION


Si la complexit est dangereuse pour tout le monde, elle est particulirement
pernicieuse pour les pays en dveloppement. Le rythme et l'envergure considrables des
changements qui leur sont imposs sont particulirement destructeurs, mais ont-ils le
choix ? La plupart des pays semblent avoir rpondu eux-mmes la question. Par leurs
comportements, leurs dirigeants, le gros de leurs lites et une grande partie de leurs
populations, nous disent qu'ils n'ont pas le choix. Il est certainement vident qu'ils ne
veulent pas chercher indfiniment la rponse une telle question. Agir, et peut-tre
penser en mme temps, semble tre le comportement le plus courant . [...Les
dterminants du dveloppement sont trop nombreux pour qu'on puisse ls rduire
quelques facteurs faciles mesurer. Aucun dirigeant raisonnable ne se contenterait de
relations univaries pour agir. Agir sur des systmes complexes requiert toutefois un
minimum de simplification. L'une des proccupations importantes pour les nations est
justement de dterminer comment les actions des gouvernements et le contexte qui en
rsulte influent sur le comportement des acteurs conomiques importants pour le
dveloppement...]. (Taieb Hafsi, Comprendre pour tre raisonnable, Prface de Crise de
l'tat et secteur manufacturier au Cameroun, B. Gauthier et al. , CETAI-HEC, 1995).

Cette rflexion, qui traduit la complexit et la ralit multidimensionnelle du


dveloppement peut permettre d'expliquer le comportement des couches sociales les
plus fragiles dans les pays en dveloppement. La jeunesse (intellectuelle!) fait
certainement partie de celles-l. Sans doute, meurtrie par l'extrme pauvret des
populations et l'immensit des dfis relever, la jeunesse est parfois tente par les
solutions radicales, simplistes et prcipites. Elle n'est pas suffisamment consciente que
le dveloppement est un processus long, complexe et dont le succs requiert
l'engagement de toutes les forces sociales. Ma trajectoire personnelle n'chappe pas
cette attitude quelque peu nave de la jeunesse; c 'est ainsi que tout au long de mon
cheminement universitaire et professionnel, j'ai t guid par une seule obsession : tre
utile mon pays et contribuer rapidement et dfinitivement apporter les solutions
idoines aux dfis que pose le dveloppement conomique.
Sur le plan universitaire, cette obsession m'amne m'intresser tout ce qui touche
la problmatique des pays en dveloppement. Ainsi tour tour, je me suis intress aux
problmes de Marketing que rencontrent les entreprises africaines (Mmoire de
Matrise), aux problmes de Transport et de Logistique que pose la circulation des
marchandises dans les pays en dveloppement (Mmoire de D.E.A) et aux problmes de
management inter-culturel que pose une alliance stratgique entre une entreprise d'un
pays industrialis et une autre d'un pays en dveloppement (Mmoire de Master). C'est
cette mme obsession qui m'a amen m'intresser la contribution des alliances
stratgiques la performance de l'entreprise locale et au dveloppement conomique
(Papier thorique du doctorat). Je retire de toutes ces expriences un sentiment
d'impuissance devant l'ambigut et la complexit des relations de cause effet.
Je n'ai pas toujours compris comme le rappelle Hafsi (1995,P.3), qu'il n'y a pas
vraiment de recette dfinitive en situation de complexit. La rgle est d'exprimenter et

IV

d'ajuster constamment. Il faut jongler avec les situations paradoxales et ne pas essayer
de rechercher de solution dfinitive .
Sur le plan professionnel, j'ai t frapp par une certaine absence d'identit des
entreprises africaines. Cette identit qui confre une organisation une histoire, une
me et une personnalit tait compltement occulte au profit des grands principes de
maximisation, souvent mal matriss. De plus, j'ai t surpris par le peu de vision des
dirigeants sur le fonctionnement et le rle de l'entreprise dans le processus de
dveloppement conomique. Cette mconnaissance des enjeux et des choix conomiques
se manifeste travers l'acceptation de politiques d'ajustement structurel mal formules,
dont la mise en oeuvre entrane des consquences insupportables pour les couches
sociales les plus dmunies. Cela se traduit par un environnement des affaires
imprvisible, des ressources souvent inefficaces et des performances insuffisantes pour
les entreprises locales. En consquence, l'absence de cohrence dans les choix
stratgiques de dveloppement impose comme le suggre Hafsi (1995, p.4), que les
chercheurs et les praticiens du dveloppement travaillent mieux comprendre les
problmes que pose la transformation des pays en situation de complexit .
Cette recherche doctorale provient donc d'une double frustration (intellectuelle
et professionnelle). Au niveau intellectuel, elle se caractrise par l'immensit et la
complexit des dfis relever pour acclrer le dveloppement; au niveau
professionnel, elle se traduit par la prsence des nombreux obstacles qui rendent
difficile la performance des entreprises. Que faire face cette double frustration?.
Friedman et Kalmanoff (1961) ont t parmi les premiers chercheurs suggrer une
solution en affirmant que les alliances stratgiques entre entreprises de pays dvelopps
et entreprises de pays en dveloppement peuvent constituer une alternative intressante
pour rduire l'cart de dveloppement entre eux. Cette affirmation est de plus en plus
soutenue par un nombre croissant de chercheurs parmi lesquels, on peut citer Beamish
(1984 ; 1988), (Hbert et Beamish, 1997) et Child et Faulkner(1998). Inspirs par les
hypothses de ces diffrents chercheurs, nous suggrons d'abord que les alliances
stratgiques sont plus performantes que les autres entreprises implantes localement.
Cette performance des alliances stratgiques, si elle se confirmait, pourrait apporter
une rponse notre frustation professionnelle en renforant la comptitivit locale et en
favorisant le transfert de comptences. Ensuite, cette recherche suggre qu'une
performance des alliances stratgiques peut aussi avoir des consquences positives sur
le dveloppement en gnrant des avantages non conomiques. Une matrialisation des
contributions non conomiques des alliances stratgiques au dveloppement pourrait
conduire rduire notre frustation intellectuelle.
En somme, l'ambition de cette recherche est d'tre la fois utile aux dirigeants
pourqu'ils prennent conscience des enjeux que pose la mondialisation de l'conomie et
utile aux pouvoirs publics, afin qu'ils ajustent leurs stratgies de dveloppement aux
nouvelles ralits de la comptition mondiale. Les rcentes et violentes manifestations
citoyennes dans les pays industrialiss contre la mondialisation (notamment au sommet
du G8 Gnes en Italie) traduisent l'urgence de cette ncessaire prise de conscience
collective. De mme, le dveloppement phnomnal et la structuration de la socit

civile dans les pays en dveloppement dmontrent, si besoin en tait, que les populations
de ces pays souhaitent viter une mondialisation plusieurs vitesses.
Si l'objectif avou au doctorat est d'apporter une contribution l'avancement
de la science, il existe souvent d'autres objectifs inavous et implicites. En ce qui me
concerne, l'objectif inavou se rsume l'urgente obsession que je viens de dcrire,
celle du dveloppement. Mais je ne peux pas oublier cet avertissement de Denis de
Rougemont : Je ne vais pas vous demander de devenir tous des Saints (pourtant, ce
serait la solution). Je ne vais pas vous dire. Aimez-vous! (Mme remarque). Mais
seulement. Remplacez ce systme qui multiplie les occasions de haine pour un autre qui
favorise et appelle la solidarit. Or ce changement n'adviendra pas dans la cit... s'il ne
s,'est pas opr d'abord en vous. Si vous voulez changer 1 'avenir, changez vousmmes . Personnellement, je suis prt au changement et je vous invite l'apprcier
travers cette thse en prenant l'engagement de Franz Fanon : En tant qu'homme, je
m'engage affronter le risque de l'anantissement pour que deux ou trois vrits jettent
sur le monde leur essentielle clart .

VI

REMERCIEMENTS

Je vous invite suivre l'histoire d'un lapin qui a dcid de faire une thse. Le premier
jour, il rencontre un loup qui lui demande :
Eh, qu'est-ce que tu fais dans la vie mon bon lapin ?
Je fais une thse !
Une thse ? Hi Hi, et c'est quoi ton sujet ?
De la supriorit du lapin sur le loup.
Mort de rire, le loup n'en croit mot. Et le lapin de rpondre : si tu ne me crois pas,
viens chez moi et je te montrerai ! . Le loup, se disant qu'aprs tout il n'est pas press
et que de toute faon il peut manger ce lapin quand il le veut sans aucun problme,
accepte le rendez-vous. On ne revit jamais plus le loup. Un mois plus tard, le lapin
rencontre un tigre qui lui demande :
Eh, qu'est ce que tu fais dans la vie mon pauvre lapin ?
Je fais une thse !
Une thse ? Et c'est quoi ton sujet ?
De la supriorit du lapin sur le tigre.
Le tigre, qui n'en pouvait plus de rire, accepte un rendez-vous chez le lapin. On ne revit
plus jamais le tigre. Un mois plus tard, un renard rencontre le lapin, et l encore, mme
scnario : le lapin lui explique qu'il fait une thse sur la supriorit du lapin sur le
renard. Le renard va alors chez le lapin. L, il dcouvre un tas d'os de loup, un tas d'os
de tigre, et au milieu de la pice un LION!! c'tait le directeur de thse du lapin!. La
morale de l'histoire, c'est que quel que soit ton sujet de recherche, ce qui importe c'est
la complmentarit et surtout la comptence des membres de ton comit de supervision.
En ce qui me concerne, j'ai eu la chance d'avoir quatre lions au lieu d'un seul. Le
premier d'entre eux est incontestablement mon directeur de thse, le Professeur Taieb
Hafsi. D'une manire patiente et mthodique, il m'a introduit dans l'univers de la
rigueur scientifique, ce qui n'tait pas vident pour quelqu'un qui venait de l'action.
Merci M. Hafsi, ce ft un plaisir (en toute franchise!!) de travailler et d'apprendre sous
votre autorit. Les autres lions de mon comit de thse ont galement t exemplaires :
ils ont su manier le bton quand il le fallait mais aussi la carotte quand ils constataient
ma progression dans le programme de doctorat. Ce sont : le professeur Jan Jorgensen de
l'Universit McGill dont le sens du dtail m'a d'abord surpris puis rconfort ; le
Professeur Michel Patry , directeur adjoint des HEC, dont les encouragements, les
conseils et l'enthousiasme sont contagieux et le Professeur Bernard Gauthier des HEC
pour ses prcieux conseils.
En dehors des membres de mon comit, j'ai eu le bonheur de travailler ou de discuter
avec des personnes extraordinaires : Alain Nol, Alain Chanlat, Marie-Claire Malo,
Francine Sguin, Louis Hbert, Louis-Jacques Filion, Benot Tremblay, Daniel Ct,

VII

Marcel Ct, Linda Rouleau, Christiane Demers, Martine Vzina, Jean-Michel Viola,
Bachir Mazouz.
Par ailleurs, les soutiens de l'ACDI et du CETAI, travers leurs programmes de bourse
d'excellence, m'ont permis de rduire le poids des angoisses et des incertitudes
financires du doctorant. Je suis galement reconnaissant aux cinq directeurs du
programme de doctorat que j'ai connus en 6 ans (Patricia Pitcher, Alain Pinsonneault,
Geogres Zaccour, Michle Breton et Arme Langley), ainsi qu' l'inamovible et
chaleureuse secrtaire du programme, Lise Delage (et son fameux ...tourlou!! !). Je salue
galement les secrtaires du service de Management, du CETAI (Martine Cimon), des
programmes de certificat (Jose Major) et du MBA (Suzanne Lamoureux).
Je ne saurais terminer sans saluer les nombreux amis. En particulier ceux du doctorat
conjoint mais galement ceux qui me permettent d'oublier le stress et les vicissitudes du
doctorat. De ces amis, je citerai Danielle Labb, Chantale Racine, Dr. Nol Zagr, Dre.
Amlie Hien, Emmanuel Raufflet, Cline Legrand, Line Bonneau, Catherine, Brahim
Allali, Alaoui, Rabia, Zandra, Jacob, Fahim, Csar, Christophe, Andr, Kassoum,
Antoine, Stphane, Sylvia, Consuelo-Garcia, Lili, Chantal. Le dernier hommage, vous
l'aurez compris reviendra ma famille qui m'a tant support depuis ces longues annes.
Mes parents les plus proches bien sr, mais aussi toute la grande famille que je ne
pourrais nommer dans ces quelques lignes de remerciements. Enfin un salut particulier
aux mes amies et collgues de bureau (qui ont t amenes malgr elles, faire office de
secrtaires au CRISES-HEC), Annie, Tonia, Andra et Eva.

VIII

RSUM DE LA THSE
La mondialisation de l'conomie et l'internationalisation des marchs, ont entran le
dveloppement sans prcdent des alliances stratgiques. Depuis prs de vingt ans, les
recherches qui ont t menes sur ce phnomne arrivent sensiblement aux mme
conclusions : ces nouvelles formes d'organisations apparaissent comme les plus
adaptes l'environnement conomique d'aujourd'hui ! Certains chercheurs postulent
mme que ces nouvelles formes d'organisations peuvent servir rduire le foss entre
les pays industrialiss et les pays en dveloppement. Ainsi, cette recherche part de cette
hypothse et se focalise sur la contribution que peuvent avoir ces alliances stratgiques
sur la performance de l'entreprise dans les pays en dveloppement. Par ailleurs, elle
suggre que si ces alliances stratgiques peuvent apporter une contribution satisfaisante
la performance de l'entreprise locale, elle apporte aussi une contribution au
dveloppement conomique du pays.
DMARCHE THORIQUE
Pour atteindre les objectifs de recherche que nous nous sommes fixs, nous avons fait
appel deux types de littrature : une littrature sur la gestion stratgique dans les pays
en dveloppement et une autre littrature sur les alliances stratgiques dans les pays en
dveloppement. La recension des crits sur la gestion stratgique dans les pays en
dveloppement nous a permis de mettre en vidence trois proccupations majeures des
entreprises locales : l'environnement des affaires, les ressources et comptences et enfin
le leadership des dirigeants locaux. Paralllement, la recension des crits sur les
alliances stratgiques dans les pays en dveloppement concluait que ces nouvelles
formes d'organisation pouvaient apporter des solutions appropries aux trois
proccupations majeures que connaissent les entreprises locales. La confrontation entre
les deux types de littrature a abouti la formulation d'hypothses de recherche et la
construction d'un modle thorique.
DMARCHE MTHODOLOGIQUE
Nous avons d'abord ralis une recherche qualitative exploratoire auprs de managers
locaux au Burkina Faso, afin de valider notre modle thorique. Ensuite, au regard de la
nature de notre recherche qui tente de mesurer la contribution des alliances stratgiques
la performance de l'entreprise locale, il est vident que des donnes quantitatives
une grande chelle seraient les plus adaptes. Pour ce faire, nous avons eu recours une
base de donnes de la Banque Mondiale (World's Bank regional Program on enterprise
development- RPED) qui contient des informations collectes pendant trois annes
conscutives (1993-1995) et portant sur 611 entreprises au Cameroun (Afrique centrale).
Sur la base de cette banque de donnes, notre dmarche mthodologique s'est droule
deux niveaux : Dans un premier temps, nous avons ralis une rgression linaire
multiple pour vrifier la performance des diffrents types d'entreprises. Dans un
deuxime temps, nous avons galement effectu une rgression linaire pour vrifier la
performance relative des alliances stratgiques en prsence de l'environnement, des
ressources et du leadership. la toute fin, nous avons confront les rsultats statistiques
obtenus aux rsultats de notre recherche qualitative exploratoire pour les fins

IX

d'interprtation. Cette confrontation des deux types de recherche a permis d'expliquer et


relativiser certains rsultats statistiques obtenus. Cette validation empirique a permis de
renforcer la validit externe de la recherche et de donner un plus large pouvoir de
gnralisation nos rsultats.

RSULTATS OBTENUS
Au niveau thorique, cette recherche a rvl que le contexte des pays en dveloppement
profitait en gnral plus aux alliances stratgiques qu'aux autres entreprises implantes
localement. De plus, elle montre que les alliances stratgiques peuvent apporter dans
certains cas une contribution importante au dveloppement de ressources technologiques
et de capacits organisationnelles. Par ailleurs, elle indique que la formation suprieure
du leader local a un impact sur la performance des alliances stratgiques. Finalement,
cette recherche aboutit une hypothse gnrale qui fait le lien entre la performance des
alliances stratgiques et le dveloppement conomique. Au niveau pratique, cette
recherche fait un certain nombre de recommandations aux partenaires locaux et
trangers ainsi qu'aux pouvoirs publics et autres praticiens du dveloppement.
Mots cls : Coopration, alliances stratgiques, pays en dveloppement, transfert
technologique, leadership

THESIS ABSTRACT
The globalization of the economy and the intemationalization of markets have brought
an unprecedented development of strategic alliances. For almost twenty years now,
research on strategic alliance has concluded that this new organizational form is better
adapted to the economic environment. Some researchers postulate that this new
organizational form may actually help reduce the gap between industrialized and
developing countries. Thus, our research starts from this hypothesis and focuses on the
contribution of strategic alliances upon the performance of the firm in developing
countries. Also, it attempts to show that if strategic alliance has a satisfactory
contribution to firm performance, it also contributes to economic development.

THEORETICAL APPROACH
In order to meet our research objectives, we refer to two types of literature: a literature
on strategic management in developing countries and a literature on strategic alliance in
developing countries. The review of the literature on strategic management in
developing countries has identified three major preoccupations of local firms: the
business environment, resources and competencies and finally, the leadership from local
company managers. Concurrently, the review of the literature on strategic alliance in
developing countries concludes that this new organizational form may offer solutions to
these three major preoccupations of local firms. The collation of these two literatures has
resulted in the formulation of research hypotheses and in the construction of a theoretical
model.

METHODOLOGICAL APPROACH
First, we conducted an exploratory qualitative research with local managers in Burkina
Faso to validate our theoretical model. Then, given that our research attempts to measure
the contribution of strategic alliance on the performance of local firrns, it became
obvious that quantitative data from a large sample were better suited. Thus, we have
used a database from the World Bank (World Bank's Regional Program on Enterprise
Development - RPED) holding information on 611 firms in Cameroon (Central Africa)
collected over a three-year period (1993-1995). Treatment of this data has unfolded in
two ways: First, we have chosen multiple linear regression for our statistical analyses to
verify the impact of our independent variables on our three dependent variables: export
values, sales and number of jobs. Secondly, we also conducted a multiple linear
regression to verify if the performance of strategic alliance was higher than that of local
firms. Finally, interpretation was based on a comparative analysis of statistical results
and qualitative results from the exploratory research. Comparison of both types of
research was key in explaining and putting into perspective a number of statistical
results. The empirical validation has reinforced the research's extemal validity and has
rendered our results more generalizable.

XI

RESULTS
From a theoretical standpoint, this research has shown that the context of developing
countries is more favourable to strategic alliance than to local firms. Moreover, it shows
that, in certain cases, strategic alliance may bring an important contribution to the
development of technological resources and organizational capabilities. Besides, this
research shows that the local leader's training has an impact on the performance of
strategic alliance. Finally, this research ends on a general hypothesis that bridges the
performance strategic alliance with economic development. From a practical standpoint,
this thesis formulates a number of recommendations to local and foreign partners, to
public authorities as well as to other practitioners about economic development.
Key words: cooperation, strategic alliances, developing countries, technological
transfer, local leadership


XII

TABLE DES MATIRES


PRAMBULE : LE SENS D'UNE OBSESSION
REMERCIEMENTS
RSUM DE LA THSE
THESIS ABSTRACT
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES SIGLES

VI
VIII
X
XVI
XVII
XVIII

CHAPITRE I INTRODUCTION ET FORMULATION DU PROBLME

1.1 PERTINENCE D'UNE RECHERCHE SUR LA PERFORMANCE DES ALLIANCES


STRATGIQUES

1.2 CONTEXTE DE LA RECHERCHE : ALLIANCES STRATGIQUES ET PAYS EN


DVELOPPEMENT

1.3 OBJECTIFS DE LA THSE ET QUESTION DE RECHERCHE

1.4 DMARCHE THORIQUE ET MTHODOLOGIQUE

1.5 STRUCTURE DE LA THSE

CHAPITRE II : LA GESTION STRATGIQUE DE L'ENTREPRISE DANS LES PAYS


EN DVELOPPEMENT
12
2.1 CONCEPT DE GESTION STRATGIQUE DANS LES PAYS EN DVELOPPEMENT.... 13
2.1.1 L'analyse de l'environnement
14
2.1.1.1 Environnement gnral
15
2.1.1.2 Environnement comptitif
19
2.1.2 L'analyse des ressources
25
2.1.2.1 Dfinition du concept des ressources et comptences
26
2.1.2.2 Les principales caractristiques de l'approche des ressources et
comptences
30
2.2 SYNTHSE ET CONCLUSIONS DU CHAPITRE II

38

CHAPITRE III : ALLIANCES STRATGIQUES ET PAYS EN DVELOPPEMENT 39


3.1 PROPOSITION DE DFINITION DES ALLIANCES STRATGIQUES

40

3.2 LES CONDITIONS DE PERFORMANCE DES ALLIANCES STRATGIQUES 44


3.2.1 La performance lie aux conditions de cration des alliances stratgiques 45
3.2.1.1 La logique conomique
45
3.2.1.2 La logique stratgique
50
3.2.1.3 La logique organisationnelle
61
3.2.2 La performance lie aux conditions de fonctionnement des alliances stratgiques 75
3.2.2.1 Les enjeux organisationnels du management des alliances stratgiques 75
3.2.2.2 Les dterminants du succs du management des alliances stratgiques 83


XIII

3.2.2.3 Les traditions mthodologiques dans les'recherches sur la performance


90
des alliances stratgiques
3.3 SYNTHSE ET CONCLUSIONS DU CHAPITRE III

99

CHAPITRE IV: RECHERCHE QUALITATIVE EXPLORATOIRE, MODLE


THORIQUE ET HYPOTHSES DE RECHERCHE

93

4.1 GNRALITS SUR LE BURKINA FASO


4.1.1 Le contexte gographique et socio-dmographique
4.1.2 Le contexte conomique et industriel

97
97
98

4.2 LA RECHERCHE QUALITATIVE EXPLORATOIRE


4.2.1 Le profil des entreprises locales allies
4.2.2 Mthodologie de la collecte des donnes
4.2.3 L'exploitation des donnes recueillies
4.2.4 Les difficults lies la recherche exploratoire

99
100
102
105
105

4.3 LA VALIDATION DU CADRE CONCEPTUEL


4.3.1 La variable dpendante : la performance de l'entreprise locale
4.3.2 La variable de contrle : les quatre secteurs d'activit
4.3.3 Les variables explicatives
4.3.4 Le modle de recherche

106
107
110
111
124

4.4 SYNTHSE ET CONCLUSIONS DU CHAPITRE IV

126

CHAPITRE V: MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

127

5.1 APERU GNRAL DE LA MTHODE DE RECHERCHE

129

5.2 L'UNIT D'ANALYSE DE LA RECHERCHE

131

5.3 PROFIL DU CAMEROUN ET CARACTRISTIQUES DE LA BASE DE DONNES 131


132
5.3.1 Gnralits sur le Cameroun
132
5.3.1.1 Contexte gographique et socio-conomique
133
5.3.1.2 Contexte conomique et industriel
134
5.3.1.3 Contexte spcifique de l'enqute du PRDE
5.3.1.4 Type de recherche et instruments de collecte de donnes 134
137
5.3.2 Description de l'chantillion d'tude
137
5.3.2.1 Description de l'chantillon fusionn
142

de
l'chantillon
restreint
Description
5.3.2.2
5.4 PERTINENCE DES DONNES

148

5.5 BIAIS VENTUELS ET LIMITES DES DONNES

148

5.6 TECHNIQUES D'ANALYSES STATISTIQUES DESCRIPTIVES


5.6.1 Trois mthodes d'analyses descriptives
5.6.1.1 Les tableaux de frquences
5.6.1.2 L'analyse de corrlations
5.6.1.3 Les associations empiriques de variables
5.6.1.4 Description gnrale des variables d'analyses
5.6.1.5 Description statistique des variables slectionnes
5.6.1.6 Oprationnalisation des variables

150
150
150
151
152
153
154
157

5.7 MTHODES D'ANALYSES MULTIVARIES


5.7.1 La rgression linaire multiple
5.7.2 Les modles d'analyse

161
161
162

XIV

5.8 LA QUESTION DE LA VALIDIT DE LA RECHERCHE


5.8.1 La validit interne
5.8.2 La validit externe et la fidelit des instruments
5.8.3 L'outil de traitement statistique

163
163
164
165

5.9 SYNTHSE ET CONCLUSIONS DU CHAPITRE V

165

CHAPITRE VI: PRSENTATION ET ANALYSE DES RSULTATS

166

6.1 RSULTATS DE L'ANALYSE DE RGRESSION LINAIRE


6.1.1 Rsultats de la rgression linaire : valeur des exportations
6.1.2 Rsultats de la rgression linaire : valeur des ventes
6.1.2.1 Performance des diffrents types d'entreprises
6.1.2.2 Performance relative des alliances stratgiques
6.1.3 Rsultats de la rgression linaire : nombre d'emplois
6.1.3.1 Performance des diffrents types d'entreprises
6.1.3.2 Performance relative des alliances stratgiques

169
170
174
177
179
185
189
191

6.2 SYNTHSE, DISCUSSION DES RSULTATS ET CONCLUSION

199

CHAPITRE VII : VERS UNE THORIE DE LA CONTRIBUTION DES ALLIANCES


STRATGIQUES AU DVELOPPEMENT CONOMIQUE

204
9 05

7.1 RAPPEL DES PRINCIPAUX RSULTATS STATISTIQUES

7.2 VOLUTION DE LA PERFORMANCE DES DIFFRENTS TYPES D'ENTREPRISES ..206


206
7.2.1 L'effondrement des entreprises publiques
207
7.2.2 La dynamique des trs petites entreprises
207
7.2.3 La rsistance des entrprises prives/publiques
208
7.2.4 L'adaptation des entreprises prives trangres
7.2.5 L'efficacit des alliances stratgiques : entre ralits locales et contraintes externes209
7.3 LA PERFORMANCE DES ALLIANCES STRATGIQUES EST-ELLE SUPRIEURE
210
CELLE DES AUTRES ENTREPRISES IMPLANTES LOCALEMENT
?

7.4 EN QUOI LA PERFORMANCE DES ALLIANCES STRATGIQUES EST-ELLE


SUPRIEURE CELLE DES AUTRES ENTREPRISES IMPLANTES LOCALEMENT?
"12
7.4.1 L'environnement des affaires et la performance des alliances stratgiques 21")
218
7.4.2 Les ressources et la performance des alliances stratgiques
223
7.4.3 Le leadership local et la performance des alliances stratgiques
7.5 VERS UNE THORIE DE LA CONTRIBUTION DES ALLIANCES STRATGIQUES AU
228
DVELOPPEMENT CONOMIQUE
229
7.5.1 Les infrastructures et le capital physique
231
7.5.2 Le savoir technologique et le capital humain
232
7.5.3 Stabilit des politiques et environnement institutionnel
7.6 SYNTHSE ET CONCLUSIONS DU CHAPITRE VII

CHAPITRE VIII: CONCLUSION GNRALE : CONTRIBUTIONS, LIMITES ET


PERSPECTIVES
8.1 QU'AVONS-NOUS FAIT

8.2 QU'AVONS-NOUS APPRIS

8.3 QUELLES SONT LES IMPLICATIONS DE CES RSULTATS POUR LES


CHERCHEURS?

7 33

235
236
237
238

XV

8.3.1 Les contributions thoriques


8.3.2 La contribution mthodologique
8.3.3 Les recherches venir

239
240
241

8.4 QUELLES SONT LES CONSQUENCES DE CES RSULTATS POUR LES


242
PRATICIENS?
8.4.1 Les consquences de nos rsultats pour les gestionnaires d'entreprises impliques
242
dans des alliances stratgiques
8.4.2 Les consquences de nos rsultats pour les responsables de politiques
244
gouvernementales
8.5 EN GUISE D'AVERTISSEMENT: QUELQUES REMARQUES SUR LES LIMITES ET
LES DIFFICULTS OPRATIONNELLES DE CETTE RECHERCHE
245
246
8.5.1 Au niveau conceptuel
8.5.2 Au niveau mthodologique
246
8.6 LES MOTS DE LA FIN : LES PAYS EN DVELOPPEMENT COMME PARTENAIRES
249
DANS UNE CONOMIE MONDIALISE
BIBLIOGRAPHIE

252

ANNEXES

286

ANNEXE IV-1 - Enseignements de la recherche qualitative


ANNEXE V-2 - Description des deux chantillons d'tudes
ANNEXE V-3 - Programme informatique
ANNEXE V-4 - Analyse des frquences
ANNEXE V-5 - Analyse des corrlations
ANNEXE V-6 - Description gnrale des variables d'analyse
ANNEXE V-7 - Description statistique de quelques variables importantes
ANNEXE VI- 8 - Rsultats des analyses de rgression linaire multiple : valeur des exportations
ANNEXE VI-9 - Rsultats des analyses de rgression linaire multiple : valeur des ventes
ANNEXE VI-10 - Rsultats des analyses de rgression linaire multiple : nombre d'emplois

XVI

LISTE DES TABLEAUX


Tableau 11-1 : Les dterminants de l'environnement gnral

18

Tableau II-2 : Les dterminants de l'environnement comptitif

73

Tableau II-3 : La nature des ressources et des comptences

29

Tableau II-4 : Les critres quantitatifs et qualitatifs

37

Tableau 111-5 : Les dterminants de la performance des alliances stratgiques en fonction des
conditions d'existence

74

Tableau 111-6 : Les dterminants de la performance des alliances stratgiques en fonction des
conditions de fonctionnement

89

Tableau IV-7: Profils des entreprises allies


Tableau IV-8 : Listes des responsables interviews
Tableau 1V-9 : Le guide d'entretien
Tableau V-10 : Un exemple du questionnaire
Tableau V-I 1 : Rpartition des observations selon les types d'entreprises (1993)
Tableau V-12 : Rpartition des observations selon les types d'entreprises (1995)
Tableau V-13 : Rpartition des entreprises selon leur taille

101

103
104

135

138

139

140

Tableau V-14 : Rpartition des types d'entreprises selon le secteur d'activit

141

Tableau V-I5 : Rpartition gnrale des observations selon les types d'entreprises (1993/95) 143
Tableau V-16 : Rpartition des entreprises selon leur taille (1993/95) : valeur des exportations 144
Tableau V-17 : Rpartition des entreprises selon leur taille (1993/95) : valeur des ventes 145
Tableau V-18: Rpartition des entreprises selon leur taille (1993/95) : nombre d'emplois 146
Tableau V-I9 : Rpartition des types d'entreprises selon le secteur d'activit (1993/95)
Tableau V-20 : Description gnrale des variables d'analyse

147
154

Tableau V-21 : Description de quelques variables importantes

156

Tableau V-22 : Oprationnalisation des variables du modle

I 60

Tableau VI-23 : Rappel de la codification des variables

168

Tableau V1-24 : Rsultats de l'analyse de rgression linaire multiple : valeur des exportations 172
Tableau V1-25 : Rsultats de l'analyse de rgression linaire multiple : valeur des ventes

175

Tableau VI-26 : Rsultats de l'analyse de rgression linaire multiple sur la performance relative des
181
alliances stratgiques : valeur des ventes
Tableau VI-27 : Rsultats de l'analyse de rgression linaire multiple : nombre d'emplois 187
Tableau VI-28 : Rsultats de l'analyse de rgression linaire multiple sur la performance relative des
193
alliances stratgiques : nombre d'emplois
Tableau VI-29 : Performance des diffrents types d'entreprises et performance relative des alliances
198
stratgiques
Tableau VIII-30 : Les consquences des rsultats pour les chercheurs

239

XVII

LISTE DES FIGURES


Figure 1-1 : Prsentation synoptique de la structure de la thse

Il

Figure IV-2 : Modle thorique

125

Figure V-3 : Dmarche d'analyse des donnes quantitatives

128

XVIII

LISTE DES SIGLES


BCEAO :

Banque centrale des tats de l'Afrique de l'Ouest

BEAC :

Banque des tats de l'Afrique centrale

BM :

Banque mondiale

CEMOB :

Compagnie d'exploitation des mines d'or du Burkina

CIMAT :

Compagnie burkinab des ciments et des matriaux

CIMA :

Confrence Interafricaine du March de l'Assurance

CNUCED :

Confrence des Nations-Unies pour le commerce et le dveloppement

FASOFANI :

Socit burkinab de textiles

FASOPLAST

Socit burkinab des plastiques

FMI:

Fonds montaire international

GMB :

Grands moulins du Burkina

IMPULSION

Maintenance informatique

OCDE:

Organisation pour la coopration et le dveloppement conomique

ONU:

Organisation des Nations-Unies

PD :

Pays en dveloppement

PNUD :

Programme des nations unies pour le dveloppement

PRDE :

Programme rgional pour le dveloppement de l'entreprise

SAP :

Socit africaine de pneumatique

SBCP :

Socit burkinab des cuirs et peaux

SIFA :

Socit industrielle du Faso

UAB :

Union des assurances du burkina

UEMOA :

Union conomique et montaire ouest africain

UCOBAM :

Union des coopratives du bam

CHAPITRE I
INTRODUCTION ET FORMULATION DU PROBLME

La pratique sans thorie est aveugle la thorie sans pratique est vide.

K NIcruma, homme politique africain'

Il n'y a jamais de vents favorables pour un bateau qui ne sait pas o il va.

Professeur Joseph Ky Zerbo, historien et homme politique aj5-icain 2

'Kant cit par Kouam NKruma.


Snque cit par le professeur Joseph Ki-Zerbo.

L'conomie mondiale offre un contraste saisissant. Le niveau et la qualit de vie


s'amliorent constamment dans les pays industriels ainsi que dans certaines conomies
mergentes. Ils stagnent dans bon nombre des pays les plus dmunis, notamment
africains. Certains affichent mme une rgression. L'cart de revenus entre riches et
pauvres n'a jamais t aussi grand. Il est impratif d'inverser cette tendance. ,
(Flemming Larsen, Directeur du bureau europen du FMI, 2001).

Cet aveu du FMI illustre parfaitement le dilemme de la mondialisation des conomies.


D'un ct, les pays industrialiss sont dj, pour la plupart, bien engags dans le
processus de mondialisation et prennent des dispositions pour en tirer le maximum
d'avantages et pour faciliter les ajustements qu'il rend ncessaire. De l'autre, les pays en
dveloppement, qui constituent un groupe de plus en plus htrogne, de par leur
capacit productive, leurs ressources humaines et leur comptitivit, ne sont pas tous
prts relever le dfi de l'intgration conomique mondiale. Pour comprendre cette
situation, un bref rappel des stratgies de dveloppement conomique est ncessaire.

Depuis prs de cinquante ans, les stratgies de croissance conomique prconises par
les diffrents auteurs en matire de dveloppement ont toujours oppos les conomistes
dits orthodoxes (Ricardo, 1817; Friedman, 1972), aux conomistes htrodoxes (Lewis,
1954 ; Baran, 1957 ; Emmanuel, 1969 ; Frank, 1969). Pour les premiers, la meilleure
stratgie de dveloppement doit s'appuyer sur l'conomie de march (commerce
international et libre change notamment), alors que les seconds soutiennent au contraire
que la meilleure stratgie doit s'appuyer sur des formes protectionnistes ou sur une
dconnexion avec les thses no-librales. Dans les pays en dveloppement, force est de
reconnatre que les recommandations et les diffrentes hypothses suggres par ces
conomistes de tout bord, n'ont pas permis le dveloppement de ces pays (Hugon,
1993). Glinas (2000) estime que la mondialisation et globalisation des marchs
aujourd'hui n'est que la manifestation du triomphe des ides orthodoxes dont les
institutions financires internationales (Banque Mondiale et FMI) sont les porte-

drapeaux. Toutefois cette mondialisation est remise en cause par les conomistes
htrodoxes (Chossudovsky, 1998) et mme par certains conomistes orthodoxes
(Stiglitz, 2000). L'une des critiques souleves par ces auteurs concerne l'importance
excessive accorde aux quilibres macroconomiques et aux facteurs conomiques en
gnral. Ces remises en cause ont peut-tre favoris l'mergence d'une vision
renouvele de l'conomie du dveloppement (PNUD, 1999 ; Banque Mondiale, 2000).
En effet, dans son rapport sur le dveloppement dans le monde, la Banque Mondiale a
procd une revue critique des thories du dveloppement. Admettant implicitement
les rsultats contrasts des politiques conomiques passes, les chercheurs de la Banque
Mondiale soutiennent que le dveloppement rsulte d'un processus complexe la fois
conomique, social, culturel et thique. Elle prconise dsormais une approche du
dveloppement qui tienne compte des facteurs conomiques et de l'organisation interne
des tats. Une telle volution de la vision du dveloppement est porteuse d'espoir pour
les pays en dveloppement, car alors la mondialisation ne serait pas uniquement perue
comme une contrainte pour ces pays ; elle serait galement vue comme une opportunit
de dveloppement, ce qui rejoint les proccupations maintes fois exprimes de
chercheurs tels que Kiggundu (1989). Aussi, tout en insistant sur l'importance des
quilibres macroconomiques, la Banque Mondiale suggre de mettre l'accent sur
l'mergence de capacits dans les pays en dveloppement (Banque Mondiale, 1994).
Celles-ci reposent essentiellement sur la ncessit de dvelopper un certain nombre de
dterminants du dveloppement que sont les infrastructures physiques, le capital humain
et financier ainsi que l'environnement institutionnel (Barro, 1990 ; Isral, 1993 ; Lucas,
1988 ; Romer, 1990 ; Azam, 1994).

De cette approche renouvele du dveloppement conomique, il est vident que la nature


et le rle des entreprises (plus spcifiquement des alliances stratgiques implantes dans
les pays en dveloppement) en seront affects. Cette thse vise montrer que les
alliances stratgiques dans les pays en dveloppement ont une performance meilleure
que celle des autres entreprises implantes localement. Elle est destine amorcer la
construction d'une thorie nouvelle du dveloppement conomique, base sur ce type
d'entreprise et sa performance. Nous tenterons de montrer que l'utilisation des

ressources comme la structuration de l'environnement sont favorises par les alliances


stratgiques. Dans ce chapitre, nous allons proposer une justification et faire une
prsentation gnrale de la recherche entreprise et des chapitres qui constituent cette
thse.

1.1 PERTINENCE D'UNE RECHERCHE SUR LA PERFORMANCE DES


ALLIANCES STRATGIQUES

Pour les entreprises, la recherche de la performance a toujours t une proccupation


fondamentale. Ainsi, l'tude de la relation entre stratgie et performance occupe une
place de choix dans les travaux des chercheurs en matire de gestion stratgique
(Drucker, 1954 ; Chandler, 1962 ; Ansoff, 1965 ; Andrews, 1971). Toutefois, les
entreprises en mesure de raliser des performances soutenables sont celles qui matrisent
des ressources stratgiques non imitables et difficilement accessibles, sur un march
donn (Hamel et Prahalad, 1994 ; Doz et Hamel, 1998). En consquence, les entreprises
doivent recourir d'autres voies (d'accs aux ressources et comptences) afin d'acqurir
ou maintenir un avantage concurrentiel (Hamel et Prahalad, 1990) ; parmi les nouvelles
formes organisationnelles les plus utilises cette fin, figurent les alliances stratgiques
(Kogut, 1988 ; Hennart, 1988). Il est tabli que pour parvenir une performance
soutenable (et donc matriser les ressources), les entreprises aujourd'hui ont de plus en
plus souvent recours aux alliances stratgiques (Hergert et Morris, 1988 ; Contractor &
Lorange, 1988 ; Beamish et Killing, 1997 ; Dussauge & Ganette, 1995). Ainsi, Wong et
al. (1996) montrent que parmi les 167 000 fonds d'investissements trangers crs en
Chine depuis le dbut des annes 90, prs de 80 % l'ont t par le biais des alliances
stratgiques.

De mme, une tude rcente du cabinet de consultants Booz-Allen rapporte que les mille
entreprises amricaines les plus importantes tirent 15 % de leurs revenus des alliances
stratgiques et que 60 % des managers au sommet aux USA trouvent que les alliances
stratgiques sont un succs contre 20% en 1990 (The Economist, 1998). Ces exemples

montrent que les alliances stratgiques en tant que nouvelle forme d'organisation
semblent donner une satisfaction de plus en plus grande.

Paralllement l'engouement des entreprises l'gard des alliances stratgiques, la


rflexion des chercheurs sur le phnomne a explos et mri depuis les vingt dernires
annes (Dussauge et Garrette, 1999). Cette rflexion a permis de mettre l'accent sur des
facteurs jugs importants tels que la spcificit des actifs, la complmentarit des
comptences ou le partage du risque entre partenaires (Williamson, 1985 ; Teece, 1986;
1988 ; Callon, 1994 ; Urban et Vendemini, 1994). Cependant, de nombreuses questions
demeurent sans rponse suffisamment labore. Parmi celles-ci, l'impact des alliances
stratgiques sur la performance de chacun des partenaires apparat comme une
proccupation centrale (Mothe, 1996). Il s'agit de mieux comprendre les mcanismes,
mis en uvre au cours du processus de coopration, qui seraient susceptibles de crer
une valeur ajoute partager entre les partenaires (Qulin, 1996). Dans cette acception,
la coopration entre entreprises s'inscrit dans le cadre de la croissance et du
dveloppement de chacun des partenaires. Or, la plupart des tudes empiriques
existantes (Kogut, 1988 ; Hermart, 1988 ; Porter, 1980, 1985 ; Dunning, 1988 ; Jarillo,
1988 ; Hamel et Prahalad, 1990) ne permettent d'expliquer, au mieux, qu'un seul aspect
de la performance des alliances stratgiques soit l'aspect conomique, stratgique ou
organisationnel. La prsente recherche vise combler cette insuffisance et tente
d'approfondir la rflexion sur la contribution des alliances stratgiques la performance
de l'un des partenaires ; nous nous intressons cette problmatique en particulier
travers l'analyse des alliances stratgiques implantes dans les pays en dveloppement.
Dans cette perspective, la prise en compte du contexte mme de la recherche, celui des
pays en dveloppement est importante.

1.2 CONTEXTE DE LA RECHERCHE: ALLIANCES STRATGIQUES ET


PAYS EN DVELOPPEMENT

La prolifration des alliances stratgiques s'explique en partie par l'volution du


contexte international. En cette priode marque par la mondialisation de l'conomie et

l'internationalisation des marchs, certaines entreprises utilisent les alliances


stratgiques pour atteindre leurs fins conomiques (Williamson, 1975; Harrigan, 1985),
pendant que d'autres les voient, soit comme une rponse adquate au dfi lanc par
l'environnement (Porter, 1980), soit comme un moyen de restructuration
organisationnelle (Hamel et Prahalad, 1990). La plupart des recherches effectues et des
modles labors dans ce domaine portent sur les grandes entreprises des pays
industrialiss. Toutefois, un courant marginal a port une attention grandissante aux
entreprises de pays en dveloppement (Friedman et Kalmanoff, 1961). Les auteurs
suggrent entre autres que les alliances stratgiques, traditionnellement de nature microconomique, puissent aussi servir des desseins de nature macro-conomique, notamment
en ayant un impact sur la situation conomique des pays en voie de dveloppement. En
particulier Friedman et Kalmanoff (1961) soutiennent que : The joint international
business venture might constitute an important expression of changing relationships
between the industrially developed and less developed countries. That hypothesis has
been abundantly confirmed by our country surveys and cases studies (p.258). Par
ailleurs, Hbert et Beamish (1997) soulignent que les coentreprises et les formes de
coopration interentreprises peuvent tre utilises comme un levier de modernisation
industrielle. Autrement dit, il est de plus en plus suggr que les alliances stratgiques et
la coopration interentreprises constituent des moteurs essentiels la performance des
entreprises dans une conomie mondiale de plus en plus intgre. Pour ce faire, la
prsente recherche s'inscrit dans la continuit de celles menes sur les alliances
stratgiques implantes dans les pays en dveloppement. Tout comme les auteurs qui
nous ont prcds, nous partageons l'hypothse que toute performance satisfaisante
d'une alliance stratgique ou d'une coopration interentreprises est une contribution au
dveloppement conomique. Nous sommes conscients que cette hypothse suscite des
commentaires contradictoires, car certains auteurs soutiennent que les alliances
stratgiques peuvent tre dsastreuses pour l'conomie de certains pays (Oman, 1984).
En attendant de revenir sur cette discussion dans notre chapitre VII, examinons prsent
les objectifs de la thse et la question de recherche.

1.3 OBJECTIFS DE LA THSE ET QUESTION DE RECHERCHE


Une refonte du systme commercial international et une rduction des
facteurs faisant obstacle aux changes pourraient acclrer la croissance
moyen terme et rduire la pauvret travers le monde. Selon les
estimations, les entreprises des pays en dveloppement pourraient
enregistrer un surcrot de revenu de 1.500 milliards de dollars dans les dix
annes suivant l'introduction des mesures de libration des changes. Pour
cela, il faut que les pays dvelopps soient prts mettre les produits
agricoles et les textiles sur la table des ngociations, car c'est cela que
produisent les pays pauvres travers le monde (Banque Mondiale :
Perpectives conomiques mondiales, 2002).
Cette affirmation de la Banque Mondiale montre que les perspectives de croissance des
entreprises dans les pays en dveloppement sont intressantes. Pour profiter de cette
situation favorable, les entreprises dans ces pays doivent tre plus comptitives et
s'affranchir des nombreux obstacles qui empchent l'amlioration de leur performance.
Ainsi, l'objectif gnral vis dans cette recherche est de btir et de tester un modle
intgr qui pourrait permettre, d'une part, de vrifier si la performance des alliances
stratgiques est meilleure que celle des autres entreprises implantes localement et,
d'autre part, de contribuer approfondir la rflexion sur les consquences de cette
performance dans l'amlioration de la situation conomique des pays en transition vers
le dveloppement. Nous tentons d'valuer la performance des alliances stratgiques par
rapport aux autres types d'entreprises en nous basant sur plusieurs perspectives
thoriques (thorie des ressources et comptences, thorie de l'apprentissage
organi s ationnel, thorie du management stratgique). En consquence, notre question de
recherche peut tre formule de la manire suivante :

La performance des alliances stratgiques implantes dans les pays en


dveloppement est-elle meilleure que celle des autres entreprises?

La rponse cette question de recherche repose sur la problmatique de la gestion


stratgique dans les pays en dveloppement ; en effet, la performance de l'alliance est
dpendante des solutions apportes aux contraintes que pose la gestion stratgique dans
le contexte des pays en dveloppement. Il est donc difficile d'apporter des rponses

satisfaisantes cette question de recherche sans faire appel aux sous questions
suivantes : les alliances stratgiques contribuent-elles plus que les autres entreprises
l'amlioration de l'environnement des affaires dans les pays en dveloppement ?
Peuvent-elles concourir plus que les autres entreprises au renforcement du leadership
local et l'acquisition de ressources et comptences ? Pour rpondre ces questions,
nous prsentons prsent la dmarche thorique et mthodologique adopte.

1.4 DMARCHE THORIQUE ET MTHODOLOGIQUE

La prsente recherche a adopt une dmarche thorique qui a ncessit l'examen de


deux types de littrature. Le premier type de littrature est li la gestion stratgique
des entreprises dans le contexte des pays en dveloppement. Il conclut que dans
l'ensemble, les entreprises dans ces pays sont confrontes trois proccupations
majeures qui rendent difficiles les perspectives de dveloppement : il s'agit de la
complexit de l'environnement, du peu d'efficacit des ressources et de l'absence de
leadership local.

Le deuxime type de littrature examin concerne la gestion des alliances stratgiques


dans les pays en dveloppement. Comme nous l'avons dit, ces nouvelles formes
d'organisation que constituent les alliances stratgiques peuvent apporter de meilleures
performances en cette priode instable due la mondialisation et l'internationalisation
des marchs. La confrontation entre ces deux courants thoriques a abouti la
formulation d'hypothses de recherche et la construction d'un modle thorique. Ce
modle suggre que la performance des alliances stratgiques dans les pays en
dveloppement est meilleure que celle des autres entreprises et repose sur les
amliorations qui seront apportes aux trois dimensions : environnement, ressources et
leadership. De ce modle dcoule l'hypothse qu'une performance satisfaisante des
alliances stratgiques est une contribution au dveloppement conomique.

Dans la dmarche mthodologique qui a suivi, nous avons d'abord valid


empiriquement le modle thorique auprs des managers locaux travers une recherche

qualitative exploratoire effectue au Burkina Faso. Ensuite, nous avons test


statistiquement ce modle en utilisant une base de donnes du PRDE (programme
rgional du dveloppement de l'entreprise) coordonne par la Banque Mondiale. Les
rsultats statistiques obtenus ont t discuts l'aide de la littrature mais galement des
rsultats qualitatifs de notre recherche exploratoire. Prsentons maintenant la structure
de la thse.

1.5 STRUCTURE DE LA THSE


Ce qui caractrise cette thse, c'est un examen tendu de la littrature. Celui-ci
comprend d'abord une lecture des travaux pertinents en matire de gestion stratgique et
une lecture des principaux travaux portant sur les alliances stratgiques. L'alliance
stratgique est prsente comme une rponse aux proccupations exprimes par les
entreprises des pays en dveloppement. La structure globale de la thse le reflte bien.
Le premier chapitre prsente la problmatique de recherche, notre motivation au coeur
de cette recherche, la principale question de recherche et les diffrents objectifs
poursuivis dans la prsente thse. Le deuxime chapitre vise faire une revue de la
littrature sur la gestion stratgique et la performance de l'entreprise dans les pays en
dveloppement. Dans un premier temps, la gestion stratgique sera apprhende
travers une analyse de l'environnement et une analyse des ressources. Dans un deuxime
temps, il s'agira de faire l'analyse de la relation stratgie-performance et d'effectuer une
revue des principaux critres de performance proposs dans la littrature. Enfin, il sera
possible de proposer des critres de mesure de la performance adapts aux entreprises
dans les pays en dveloppement. Le troisime chapitre prsente les alliances
stratgiques et leurs conditions de performance. La performance des alliances
stratgiques sera apprhende en fonction de leurs conditions de cration et de leurs
conditions de fonctionnement. Dans l'analyse, nous ferons ressortir la spcificit des
alliances stratgiques implantes dans les pays en dveloppement. Le quatrime
chapitre prsente le modle thorique et les hypothses de recherche. Celui-ci,
s'inspirant des modles dj existants, est parfaitement adapt au contexte des pays en
dveloppement (voir chapitre III). Il stipule que les conditions de performance de

10

l'entreprise locale reposent sur des lments d'environnement, de ressources et de


leadership local. Enfin, les hypothses de recherche sont tires la fois de la littrature
et de l'tude exploratoire que nous avons conduite auprs de dirigeants et managers
locaux d'un pays en dveloppement. Pour terminer, le modle thorique sera test
l'aide des techniques statistiques appropries. Le cinquime chapitre prsente le cadre
mthodologique choisi pour valider notre modle. Il analyse les approches empiriques et
mthodologiques antrieures et justifie nos choix mthodologiques visant la collecte et
l'analyse des donnes. Nous avons galement procd des analyses statistiques
prliminaires pour caractriser notre chantillon d'tude. la suite de ces analyses, nous
avons procd l'oprationnalisation de nos variables de recherche. Dans le sixime
chapitre, nous avons procd aux tests statistiques pour confirmer nos hypothses. A
l'issu de ces tests, nous avons obtenu quelques rsultats, que nous analyserons et
prsenterons dans ce chapitre. Le septime chapitre expose l'interprtation ou les
conclusions que nous tirons de ces rsultats. Comme nous l'avons soulign plus haut,
cette interprtation sera des plus prudentes au regard de la nature de nos donnes
quantitatives. Pour ce faire, nous nous sommes appuys nouveau sur les rsultats de
notre recherche qualitative et de notre connaissance du phnomne afin de commenter et
de discuter ces rsultats. Le huitime chapitre prsente la conclusion gnrale de notre
recherche. Nous y rappelons les motivations ayant prsid la mise en oeuvre de la
prsente recherche et les rsultats auxquels nous sommes parvenus. De plus, nous
mentionnons l'importance d'une telle recherche et montrons son utilit et ses limites
l'gard de son utilisation par des chercheurs, des gouvernements ou des chefs
d'entreprises. La figure I-1 prsente les diffrentes tapes de la thse.

11

Figure I-1 : Prsentation synoptique de la structure de la thse

INTRODUCTION ET FORMULATION
DU PROBLME

ALLIANCES STRATGIQUES

STRATGIE DANS LES PVD

Cadre conceptuel

Mthodologie

J!
Rsultats et analyses

12

CHAPITRE II :
LA GESTION STRATGIQUE DE L'ENTREPRISE DANS LES
PAYS EN DVELOPPEMENT

L'environnement ne se modifie que lentement et apparat comme une espce de


donne. cet gard, il existe des nations dominantes qui, par l'importance relative de
leur revenu et de leur commerce extrieur, transmettent d'autres pays les variations de
leur activit conomique, exercent une influence asymtrique et irrversible et font que
les ajustements doivent s 'effectuer par rapport elles.

Professeur Jacques Wolff

A l'ombre d'un calcedrat gant de Bamako, on trouvait encore, il y a quelques


annes, un bricoleur malin que les experts des Nations Unies appelaient le Docteur
Mobylette . Chaque matin de bonne heure, il installait sa caisse outils au pied de
l'arbre. Le bonhomme avait calcul qu'avec 2000 Fcfa (2FF) par jour, il pouvait
facilement subvenir ses besoins comme ceux de sa famille. Une fois la somme
empoche, il cessait de travailler, son frre prenant le relais sous le calcedrat. Aprs
l'avoir longuement observ, quelques spcialistes du dveloppement proposrent au
Docteur Mobylette de voir les choses de plus en plus grand, d'ouvrir un atelier dans la
capitale, d'adopter des horaires fixes, et, au bout du compte, de se retrouver la tte
d'une vritable entreprise. Le Docteur Mobylette mit peu de temps pour donner sa
rponse. Il remercia mais refusa, estimant qu'un tel chambardement dans l'usage de la
caisse outils reviendrait voler le travail de son frre.

Fottorino, Guillemin et Orsenna, 1992.

13

Grer stratgiquement dans les pays en dveloppement devient une proccupation


constante des entreprises (Kiggundu, 1989). Des auteurs, tels que Austin (1990) et
Gauthier et al. (1995) ont suggr une typologie des principales entreprises dans les pays
en dveloppement, sur la base de la composition du droit de proprit. Ils
distinguent notamment les entreprises qui relvent du contrle d'actionnaires locaux
(entreprises prives domestiques, entreprises publiques et entreprises publiques/prives),
d'actionnaires trangers (les entreprises prives trangres) et d'actionnaires la fois
locaux et trangers (les alliances stratgiques). Dans ce chapitre, nous prsentons les
difficults et les perspectives auquelles font face ces entreprises, aux prises avec un
environnement concurrentiel de plus en plus comptitif. Pour ce faire, nous commenons
par une discussion sur le concept de gestion stratgique et nous aboutirons l'analyse de
la dynamique concurrentielle (l'environnement des affaires) et des comptences
stratgiques (l'analyse des ressources) des entreprises.

2.1 LE CONCEPT DE GESTION STRATGIQUE DANS LES PAYS EN


DVELOPPEMENT
Le concept de stratgie vient du mot grec strategos qui fait rfrence un gnral
d'arme face ses troupes, dont l'objectif est de remporter la victoire sur l'ennemi
(Bracker, 1980). Des auteurs tels que Von Neumann et Morgenstern (1947), Drucker
(1954), Chandler (1962), Ansoff (1965) et Andrews (1971) ont t les premiers
emprunter ce terme d'origine militaire pour l'intgrer au monde des affaires. Depuis
lors, on assiste une profusion de dfinitions et de perceptions de ce qu'est la stratgie.
Certains l'utilisent pour comprendre le comportement des personnes et des groupes
(Crozier et Friedberg, 1977 ; Allison, 1971) alors que d'autres s'en servent pour
expliquer le comportement organisationnel (Andrews, 1987 ; Mintzberg, 1990 ;
Chandler, 1962). Par ailleurs, d'autres encore ont tabli une distinction entre les aspects
contenu de la stratgie, qui s'intressent ce que l'organisation fait, et les aspects
processus qui s'intressent comprendre comment l'organisation le fait ( Schendel
et Hofer, 1978 ; Mintzberg, 1994). Parmi les diffrentes perspectives de recherche en
matire de gestion stratgique, figure celle qui s'appuie sur l'analyse de la relation entre
l'organisation et son environnement. Cette perspective assimile la stratgie un

14

mcanisme charg de grer la relation l'environnement au profit de l'organisation


(Thompson, 1967). Dans la littrature, on peut retenir deux courants qui analysent cette
relation.

Selon le premier courant, qualifi de dterministe, l'environnement est une donne


prtablie et invitable face laquelle l'organisation doit s'adapter ou disparatre
(Hannan et Freeman, 1984). Le deuxime courant est beaucoup plus volontariste et
sollicite le libre arbitre des dirigeants (Andrews, 1971). Nous nous appuierons sur cette
perspective pour faire l'analyse stratgique de l'entreprise travers l'valuation des
contraintes de l'environnement et de ses capacits internes, savoir l'analyse de ses
ressources.

2.1.1 L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT

L'environnement est gnralement peru par de nombreux auteurs comme une


composition multidimensionnelle (Duncan, 1972 ; Lawrence et Lorsch, 1967). Cette
composition multidimensionnelle est la fois dynamique (Dess et Beard, 1984 ;
Thompson, 1967), complexe (Child, 1972 ; Mintzberg, 1979 ; Thompson, 1967) et
hostile (Miller et Friesen, 1980 ; Mintzberg, 1979). Parmi toutes les perspectives qui
traitent de l'environnement, on distingue le paradigme de l'conomie industrielle
(Porter, 1980), la perspective de l'cologie des populations (Hannan et Freeman, 1984),
le paradigme de la dpendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978), le paradigme
du comportement organisationnel (Cyert et Mardi, 1963), et le paradigme de l'cole de
la contingence (Thompson, 1967; Lawrence et Lorsch, 1967). Toutefois, la
proccupation centrale de l'tude de l'environnement est relie l'identification des
opportunits et des menaces que prsente cet environnement. Dans cette perspective,
l'importance de la veille environnementale, comme moyen d'information utile
l'analyse stratgique, a toujours t prsente dans la littrature en matire de gestion
stratgique (Andrews, 1980 ; Ansoff, 1965 ; Schendel et Hofer, 1978 ; Steiner, 1969).
Cependant, c'est sur la base de la contribution pionnire d'Aguilar (1967) que dbute
l'analyse empirique du processus de veille environnementale (Hofer, 1977 ; Preble et al.,
1988).

15

la suite des travaux d'Aguilar, plusieurs auteurs ont contribu l'approfondissement


du champ de recherche en matire de veille environnementale (Collins, 1968 ; Culnan,
1983 ; Fahey et King, 1977 ; Hambrick, 1982 ; Javidan, 1984; Keegan, 1974 ; Rhyne,
1985). Ces tudes sont exclusivement bases sur des firmes installes dans les pays
dvelopps. L'une des toutes premires tudes traitant d'une veille environnementale
dans les pays en dveloppement revient Ghoshal (1987).

Dans le prolongement de cette perspective, Kiggundu, Jorgensen et Hafsi (1983) ont


effectu une revue comparative des recherches portant sur les thories du management.
Ils y indiquent que dans le processus de transfert de comptences, quand le noyau
technique de l'organisation en constitue le point central, le transfert des thories des
pays dvelopps vers ceux en dveloppement ne pose gnralement aucun problme. En
revanche, lorsque le point central du transfert de comptences vise une relation entre
l'organisation et son environnement, l'application des thories occidentales rencontre de
srieuses rsistances. Cette conclusion a t confirme par de nombreux travaux (Adler,
1986 ; Barrett et Phatak, 1978 ; Scheinder, 1989). Afin de mieux comprendre l'volution
de l'environnement, les chercheurs ont propos de pratiquer une sorte de veille
environnementale (environment scanning). Celle-ci repose sur l'analyse de deux types
d'environnement : l'environnement gnral et l'environnement comptitif (Thompson,
1967 ; Adler, 1986 ; Hofer, 1977).

2.1.1.1 Environnement gnral


L'environnement gnral est constitu de facteurs externes la firme qui ont une
influence sur ses oprations mais sur lesquels la firme exerce un faible contrle, voire
aucun (Thompson, 1967). Il concerne gnralement les aspects suivants :
politique/juridique, conomique et socioculturel (Asheghian et Ebrahimi, 1990). Ces
facteurs environnementaux conditionnent le contexte des affaires. Ce sont des variables
prendre en compte dans le cadre de la veille environnementale. Pour mieux
apprhender l'ensemble de ces facteurs, nous proposons d'analyser l'environnement
gnral travers les facteurs conomiques, politiques et culturels.

16

Analyse du contexte conomique


L'conomie dans la plupart des pays en voie de dveloppement se caractrise par
un dualisme entre un secteur industriel moderne inadapt la demande intrieure
et un secteur traditionnel informel qui s'adapte remarquablement bien aux
contraintes sociales et aux besoins locaux des diffrents groupes (Hugon, 1993 ;
De Sotto, 1993). Gnralement, le dveloppement conomique retenait les facteurs
de production suivants : le capital, le travail et la terre (Smith, 1976). Toutefois,
certains auteurs tels que Romer (1990) et Lucas (1988), sur la base de rcents
travaux, soutiennent que les pays en voie de dveloppement doivent inclure deux
autres facteurs de dveloppement : les infrastructures et le savoir y compris la
technologie (Austin, 1990 ; Kiggundu, 1989). Dsormais, les facteurs
indispensables au dveloppement conomique s'appuient sur le capital financier,
le savoir (y compris la technologie et les ressources humaines) et les
infrastructures (techniques et informationnelles).

Le capital, le savoir et les infrastructures constituent des facteurs essentiels au


dveloppement conomique. Toutefois, le contexte conomique n'est pas le seul
facteur ; le facteur politique joue galement un rle indispensable.

Analyse du contexte politique


L'analyse du contexte politique occupe une place centrale dans les pays en
dveloppement car elle influence le fonctionnement de l'conomie (Azam, 1994).
Ce contexte politique dpend beaucoup de facteurs soit internes, soit
internationaux ; son volution dans la plupart des pays en dveloppement se traduit
par une instabilit et un mauvais fonctionnement des institutions (Azam, 1994).

L'histoire de plusieurs pays en dveloppement est marque par des conflits divers
et surtout par une kyrielle de coups de force (Azam, 1993 ; 1994). Comme le
souligne fort justement Penouil (1979) : le tiers monde fonctionne avec des

rgimes politiques dans lesquels le principal, sinon le seul facteur de mobilit, est

17

le coup d'tat (p.70). En outre, de nombreux facteurs contribuent renforcer ce


climat d'instabilit politique. On peut citer, entre autres, l'incertitude autour du
climat social interne et la forte mobilisation des populations sur le plan politique
(Azam, 1994; 1993). Or, un niveau de participation politique plus grand exige la
prsence d'institutions fortes, capables de canaliser les aspirations de ces
populations. En consquent, la faiblesse des institutions politiques dans la plupart
des pays en dveloppement entrane des troubles et une certaine confusion
politique (Diakit, 1986). Hafsi (1990) tire les mmes conclusions et souligne que
la conduite de la politique gouvernementale est fonction des intrts particuliers de
certains individus ou groupes, qu'il distingue par le systme partisan. En somme,
le contexte politique constitue un facteur dcisif du dveloppement conomique
dans la plupart. des pays en dveloppement ; toutefois, le poids des mentalits, des
croyances et l'hritage culturel restent trs forts et contribuent influencer le
comportement et la prise de dcision dans ces pays.

Analyse du contexte culturel


Le contexte culturel dans les pays en dveloppement influence fortement le
contexte des affaires (Austin, 1990 ; Kiggundu, 1989). D'une manire gnrale, la
culture constitue un ensemble de valeurs partages, d'attitudes et de
comportements qui caractrisent et guident un groupe (Penouil, 1979). Le contexte
culturel peut tre apprhend travers l'analyse des dimensions suivantes : la
dynamique sociale, la nature humaine et la perception du temps et de l'espace
(Hugon, 1993 ; Ela, 1982; Ki zerbo, 1986 ; Diakit, 1986).

Les travaux d'Hofstede (1980) ont montr que les pays en voie de dveloppement
tendent tre plus hirarchiss, autoritaires, paternalistes et loyaux dans leurs
relations entre groupes. Ainsi, le comportement collectiviste est prfr
l'individualisme comme norme de vie sociale. Le tableau II-1 prsente les
dterminants de l'environnement gnral.

18
Tableau II-1 : Les dterminants de l'environnement gnral

CONTEXTES

CARACTRISTIQUES

- Capital
CONOMIQUE

Savoir

- Infrastructures

- Instabilit
POLITIQUE

Incertitude

- Complexit

-Dynamique sociale
CULTUREL

Nature humaine

- Perception spatiale

AUTEURS

PROPOSITIONS

Boeke (1953),
Fottorino,
Guillemin &
Orsenna (1992),
Kuznets (1972),
Lucas (1988),
Roemer (1990),
Penouil (1979).

Un niveau de
connaissance et de
savoir-faire lev
est positivement
associ un niveau
de dveloppement
conomique et
social plus lev.

Azam (1993),
(1994), Diakit
(1986), Hafsi
(1990),
Hagen (1982),
Hugon (1993),
Latouche (1986).

Un niveau
d'instabilit
politique lev est
ngativement
associ un
fonctionnement
normal des
institutions.

Bourgoin, (1984),
Diakit (1986), Ela
(1990), (1992),
Lahsen & Mundler
(1995), Tertrais
(1996), Zerbo
(1986).

Les valeurs
culturelles ont un
impact sur le
dveloppement
conomique et
social.

L'analyse de l'environnement gnral a permis de mesurer son importance par rapport


la performance de l'entreprise. Cependant si l'environnement gnral influence
indirectement la performance des entreprises, l'environnement comptitif affecte
directement l'activit et la performance des entreprises.

19

2.1.1.2 Environnement comptitif


L'environnement comptitif de l'entreprise est constitu des facteurs lis
l'environnement industriel (Thompson, 1967 ; Porter, 1980). Le cadre le plus
couramment utilis en matire d'analyse de la concurrence et de la comptition est celui
de Porter (1980). Son cadre d'analyse, appel modle des 5 forces concurrentielles,
propose cinq facteurs qui rgissent la comptition (la rivalit inter-firmes, la menace de
nouveaux entrants, la menace de produits et de services de remplacement, le pouvoir de
ngociation des fournisseurs et le pouvoir de ngociation des clients). Toutefois, bien
que ce modle offre des outils d'analyse aux praticiens, il souffre d'une relative
faiblesse, la non-prdominance du rle de l'tat (Austin, 1990). De nombreux auteurs
pensent que, bien qu'il soit applicable dans certains contextes de pays industrialiss, ce
modle parat inadapt au contexte des pays en dveloppement (Kiggundu, 1989 ;
Austin, 1990). Par exemple, la rivalit inter-firmes dans les pays en dveloppement est
marque par la prsence de quatre types de comptiteurs : les entreprises publiques, les
entreprises prives et les coopratives, les entreprises dites du secteur informel et les
entreprises contrles par les grandes firmes multinationales. De toutes ces entreprises,
les entreprises publiques dominent parce que les pouvoirs publics exercent une influence
dterminante dans l'activit conomique (Hafsi, 1990). Ces quelques critiques adresses
au modle des cinq forces concurrentielles ont pouss l'auteur approfondir davantage
sa rflexion. Dans son ouvrage sur L'avantage concurrentiel des Nations, Porter (1990)
explique que le modle des 5 forces ne peut procurer un avantage concurrentiel durable
que dans le cadre d'un contexte national comptitif. Il analyse les lments de
comptitivit qui ont conduit dix pays gagner globalement des parts de march dans
certains domaines de l'industrie et propose un diamant qui caractrise l'avantage
concurrentiel des nations. Toutefois, les lments avancs pour expliquer la
comptitivit d'une nation ne sont pas satisfaisants pour certains auteurs (Demers et
Hafsi, 1993).

Les dveloppements qui suivent sont structurs en deux points : l'analyse du diamant
formel et de ses limites, et la ncessit d'inventer des jeux priphriques et un diamant
plus virtuel qui corresponde la ralit des pays en dveloppement.

20

Jeux dominants : le diamant formel de Porter et ses limites


Porter (1990) prsente, sous forme de diamant, les quatre facteurs qu'il considre
comme les facteurs cls de succs sur le plan international et qui permettent
certaines nations (et par consquent leurs industries) d'tre plus comptitives que
d'autres :

Les facteurs de base : la position de la nation dans les facteurs de production


(par exemple, la qualification de la main-d'uvre ou l'infrastructure)
ncessaires l'tablissement d'une position concurrentielle dans une
industrie particulire ;

Les conditions de la demande : la nature de la demande intrieure pour le


produit ou le service offert par cette industrie, et comment elle est
discriminante ;

Les industries associes et de soutien : la prsence ou l'absence de


fournisseurs et d'industries connexes, elles-mmes comptitives sur le plan
international ;

La stratgie, la structure et la rivalit de l'entreprise : les conditions qui


rgissent la manire dont les firmes sont cres, organises et diriges, ainsi
que la nature de la concurrence domestique ou locale. Une forte concurrence
intrieure nourrit la russite l'extrieur (sur le plan international).

Les firmes disposent d'avantages concurrentiels l'extrieur de leur march


d'origine, selon Porter, lorsqu'elles disposent dans leur propre pays d'un
environnement comptitif dynamique qui se caractrise par une accumulation
d'avantages et de savoir-faire spcialiss, ainsi que par une constante stimulation

21

dans l'amlioration de leurs produits et de leurs mthodes. Pour russir, il est


important qu'il existe des chanes d'industries se renforant mutuellement (leur
absence en Grande Bretagne, par exemple, est l'une des raisons pour lesquelles les
performances de certains secteurs industriels de ce pays ont progressivement
dclin dans les annes 1970).

Selon Porter, ces quatre facteurs (ou le diamant), constituent les dterminants
essentiels de la domination mondiale de certaines entreprises nationales dans leur
secteur respectif (cas de l'industrie de la chaussure domine par les firmes
italiennes ou de l'industrie automobile domine par les firmes japonaises). Mais
comme le rappellent Demers et Hafsi (1993), les conclusions de Porter sont trs
dterministes et enlvent toute flexibilit stratgique aux entreprises. En effet,
Porter affirme que la comptitivit nationale des entreprises dans un pays dpend
uniquement de la combinaison des quatre facteurs dcrits plus haut ; en clair, en
l'absence d'une combinaison de ces facteurs en diamant fort , le pays est
pratiquement condamn subir la domination conomique des autres. Par ailleurs,
certaines tudes tendent confirmer cette thse (Doz, 1986 ; Hamel et Prahalad,
1990). Cependant, une telle vision de la comptitivit des firmes ne correspond
pas totalement la ralit empirique et s'inscrit plus objectivement dans la logique
des jeux dominants, plutt que des jeux priphriques (Demers et al., 1996). La
russite de certains pays, comme le Canada dans le domaine du gnie-conseil par
exemple, montre qu'une entreprise peut avoir du succs sans tre dominante
(Demers et al., 1996). Cela dmontre, contrairement au diamant, que la
concurrence globale ne signifie pas qu'un seul jeu est possible pour tre
comptitif ; on peut mme soutenir que dans le jeu comptitif il existe, d'une part,
les jeux dominants rservs aux firmes trs grandes capacits et, d'autre part, les
jeux priphriques rservs aux firmes beaucoup plus modestes. La situation des
entreprises dans les pays en dveloppement correspond mieux aux jeux
priphriques. C'est pourquoi il est ncessaire de concevoir un diamant virtuel qui
corresponde la nature des jeux priphriques.

22

Jeux priphriques : vers un diamant virtuel


L'ide du diamant de la comptitivit devrait tre reconsidre en tenant compte
du point de vue de l'entreprise et non plus seulement du seul point de vue de
l'ensemble du secteur industriel. Une telle volution correspond la dmarche de
D'Cruz et Rugman (1992) qui, en partant de la ralit des entreprises canadiennes,
ont tent de complter la thse de Porter en proposant de mettre l'accent sur le jeu
des acteurs ; ils suggrent alors que la comptitivit mondiale soit structure par
les multinationales et non par des gouvernements.

En proposant que les multinationales soient les instigateurs du diamant de la


comptitivit, les auteurs ont introduit une ide fort intressante centre sur la
notion de rseau, cependant cette ide est incomplte, car elle repose
malheureusement sur l'action des acteurs dominants, savoir les multinationales
et n'intgre pas les acteurs moins dominants et priphriques. C'est ainsi que
plusieurs auteurs tels que Ohmae (1985), Francis (1992), Baden-Fuller et Stopford
(1992), Demers et al. (1996) suggrent que les entreprises crent leur propre
rseau international plutt que de s'appuyer sur leur base nationale, en rponse la
vision monolithique de la comptition soutenue par Porter (1990) et D'Cruz et
Rugman (1992). Du reste, les travaux de Demers et Hafsi (1993) dans les
industries canadiennes de l'ingnierie, des tlcommunications et du vtement ont
confirm cette perspective et ont dmontr que les entreprises ne se proccupent
que trs peu du diamant national. En revanche, ces entreprises travaillent
construire le diamant international (virtuel) qui correspond le mieux leurs
comptences. Le tableau II-2 prsente les dterminants de l'environnement
comptitif.

23

Tableau II-2 : Les dterminants de l'environnement comptitif

ENVIRONNEMENTS

Jeux dominants

CARACTRISTIQUES

AUTEURS

- conomie d'chelle
-Courbe
d'exprience
- Diffrenciation

D'Cruz & Rugman,


(1992), Doz (1986),
Porter (1990),
(1993).

- Accs au capital
- Technologie
- Adaptation rapide
Demers & Hafsi
-Changement rapide
(1993), Demers et al.
Jeux priphriques
(1996), Francis
- Flexibilit
(1992), Olunae
- Rseau de relations
(1985).

PROPOSITIONS

Plus le diamant
national d'un pays
est fort, plus le
niveau de
domination
internationale de
ses entreprises sera
lev.
Plus le rseau ou
diamant
international d'une
entreprise est fort,
plus son niveau de
russite sera lev.

Dans les pays en dveloppement, dont la situation correspond mieux aux jeux
priphriques, la gestion stratgique est caractrise par la prdominance de
l'environnement gnral sur l'environnement comptitif (Hafsi, 1990 ; Kiggundu, 1989).
La dynamique comptitive est fondamentalement affecte par deux caractristiques
importantes : la concentration du pouvoir et l'incertitude (Austin, 1990). La raret des
ressources et la faiblesse des institutions (voir l'analyse sur l'environnement gnral),
empchent un fonctionnement normal du march, ce qui se traduit par une concentration
excessive du pouvoir entre les mains de quelques entreprises. Ces entreprises, qui
jouissent d'un pouvoir disproportionn, dressent des barrires politiques et conomiques
l'entre et oprent des regroupements et des partages tacites du march. En
consquence, les forces comptitives sont souvent dsorganises et certaines pousses
l'touffement (Austin, 1990).

Par ailleurs, le faible niveau de dveloppement de ces pays cre une incertitude politique
et conomique. Sur le plan politique, les politiques et les actions gouvernementales sont

24

discontinues et erratiques, ce qui se traduit par des rgles du jeu floues et instables
(Hafsi, 1990 ; Kiggundu, 1989 ; Austin, 1990). Ainsi, en raison du rle prpondrant des
pouvoirs publics, l'avantage comptitif repose souvent plus sur les actions politiques que
sur les dcisions d'affaires ; malheureusement, un tel avantage ne peut tre durable
parce que ce qui est vrai aujourd'hui peut tre remis en cause demain (Hafsi, 1990). Les
effets d'une telle politique sur l'environnement des affaires contribuent augmenter
l'incertitude conomique. C'est le sens des conclusions de l'tude mene par Tan et
Litschert (1994) sur le secteur de la haute technologie en Chine. Ils ont examin le
paradigme stratgie environnement performance dans un pays conomie planifie
en transition vers l'conomie de march, en l'occurrence la Rpublique Populaire de
Chine. Se basant sur le secteur de l'lectronique, ils ont montr que, durant cette course
la transformation, les firmes ont adopt des stratgies dfensives ; celles-ci sont
directement relies l'incertitude et la complexit de l'environnement des affaires.
Plus particulirement, dans un environnement de plus en plus incertain, la perception
de l'incertitude des managers chinois tait beaucoup plus favorable des stratgies
dfensives qu' des stratgies proactives. Paradoxalement, ces stratgies dfensives
prsentent une meilleure performance. Dans le mme sens, l'tude Sawyerr (1993)
s'inscrit dans le prolongement de l'tude mene par Tan et Litschert.

Dans son article, il a cherch tudier la relation entre la perception de l'incertitude


environnementale et le comportement face la veille environnementale de 47 directeurs
gnraux d'entreprise au Nigeria. Les rsultats obtenus sont alors compars des tudes
empiriques menes sur le mme thme aux USA. Les rsultats de Sawyerr montrent que
la perception de l'incertitude des managers nigrians, au regard de l'environnement
comptitif, est relie l'incertitude politique. En revanche, en ce qui concerne les
managers amricains, la perception de l'incertitude est relie la technologie et au
march. D'autres tudes menes par Fubara (1986), Csath (1989), Haines (1988) et
Mrema (1987) sont venues confirmer l'instabilit de l'environnement des affaires dans
les pays en dveloppement. Ces diffrents rsultats montrent clairement que
l'environnement des affaires dans les pays en dveloppement n'est pas propice au
dveloppement des affaires et exige que des efforts soient accomplis pour le rendre plus

25

attrayant aux investisseurs. Les entreprises de ces pays doivent donc se tourner vers la
constitution de leur diamant international (virtuel), pour tenter de trouver les moyens
d'assainir leur environnement comptitif.

En guise de synthse, nous pouvons dduire, la suite d'auteurs tels que Wright, (1981);
Hafsi, (1990) ; Austin, (1990) et Kiggundu, (1989), que l'environnement gnral
influence et dtermine la dynamique de l'environnement comptitif dans les pays en
dveloppement. De ce fait, l'avantage concurrentiel est bas sur l'avantage rsultant du
jeu politique plutt que sur des impratifs conomiques. Cette situation ne permet pas de
crer un climat favorable aux investissements. C'est pourquoi il est impratif que les
entreprises des pays en dveloppement aient recours de nouvelles formes
d'arrangements organisationnels. L'une des solutions qui s'imposent semble tre la
constitution de diamants virtuels sous forme d'alliances stratgiques, de diffrenciation
judicieuse ou de segmentation mieux cible par les entreprises des pays en
dveloppement, comme le prconise Hafsi (1997) dans ses rcents travaux. Cependant,
la simple comprhension des vicissitudes de l'environnement externe parat insuffisante
la formulation de stratgies ralistes dans le contexte des pays en dveloppement. La
prise en compte des ressources et des comptences de l'entreprise permettra de
complter l'effort de comprhension de l'environnement des pays en dveloppement.
2.1.2 L'ANALYSE DES RESSOURCES

L'analyse de l'environnement interne et des capacits endognes a toujours occup une


place de choix dans la rflexion stratgique (Andrews, 1971). Les nombreux modles
proposent une dmarche plus ou moins cohrente pour rendre l'analyse interne utile
l'amlioration de la performance des firmes (Andrews, 1971 ; Ansoff, 1965). Mais le
concept d'analyse interne connat des dveloppements importants depuis quelques
annes (Barney, 1991). En effet, selon le paradigme de l'conomie classique, la capacit
d'une entreprise obtenir un taux de profit suprieur son cot de capital (rente) dpend
de deux facteurs : l'attrait de l'industrie dans laquelle elle uvre et l'tablissement d'un
avantage comptitif sur ses concurrents (Porter, 1980 ; 1985). Les moyens d'action se
concentrent, d'une part, sur la modification de l'quilibre au sein des cinq (5) forces

26

concurrentielles et, d'autre part, sur des stratgies de cot ou de diffrentiation (Porter
et Millar, 1985). Par consquent, en ce qui touch cette approche, la source d'un
avantage concurrentiel provient essentiellement du positionnement de l'entreprise
l'intrieur d'une industrie donne. En outre, elle prsuppose que toutes les entreprises
ont un libre accs aux ressources ncessaires pour influencer les forces du march.
Cette manire d'expliquer l'obtention de l'avantage concurrentiel prsente des faiblesses
d'ordre empirique (Rumelt, 1991). En effet, la plupart des tudes menes sur ce thme
ne parviennent pas tablir des liens significatifs entre les caractristiques d'une
industrie et la rentabilit des entreprises individuelles qui la composent (Rumelt,
Schendel et Teece, 1991 ; Rumelt, 1991 ; Hansen et Wernerfelt, 1989). Par exemple, les
travaux de Rumelt (1991), indiquent que les carts de rendement entre entreprises
individuelles l'intrieur d'une mme industrie sont beaucoup plus importants que les
carts de rendement entre industries diffrentes (le rendement d'une industrie est peru
comme reprsentant la moyenne calcule du rendement des entreprises d'une industrie).
Cette conclusion laisse implicitement entrevoir que la source de l'avantage concurrentiel
ne proviendrait pas que du positionnement de l'entreprise, comme le soutient Porter,
mais galement de l'intrieur mme de l'entreprise, travers ses ressources et
comptences particulires. partir de l, de nombreux chercheurs vont chercher
largir le cadre de rflexion sur une problmatique beaucoup plus grande, centre sur les
ressources et comptences de la firme (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1986).
2.1.2.1 Dfinition du concept des ressources et comptences
Les ressources et les comptences sont constitues de l'ensemble des actifs, tangibles et
intangibles, associs de manire quasi-permanente l'entreprise (Barney, 1991). Barney
(1991) distingue trois grands types de ressources : les ressources physiques (technologie,
finance, immeubles, matires premires) ; les ressources humaines (formation,
exprience, intelligence des membres du personnel) ; les ressources organisationnelles
(structure formelle de commande, systmes formels et informels de planification, de
contrle et de coordination, relations informelles entre groupes l'intrieur et
l'extrieur de l'entreprise). Parmi ces ressources, certaines revtent une importance
particulire comme c'est le cas des savoir-faire de l'entreprise incarns dans les routines,

27

produit de l'accumulation des connaissances (Nelson et Winter, 1982). Par consquent,


une comptence rsulte d'une combinaison particulire de ressources faisant appel des
processus organisationnels (Amit et Schoemaker, 1993). Toutefois, l'approche des
ressources et comptences est issue de plusieurs courants de recherche, notamment la
thorie conomique et le management stratgique. Ses racines remontent la fin des
annes 1950, avec les travaux de Penrose (1959). partir des travaux de Penrose
(1959), des efforts considrables ont t dploys dans la tentative d'laborer une thorie
des ressources et des comptences de l'entreprise (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1986,
1991; Diericlo( et Cool, 1989) et galement d'en montrer l'utilit empirique pour le chef
d'entreprise (Prahalad et Hamel, 1990 ; Miller et Shamsie, 1996 ; Pisano, 1990 ;
McGrath, Tsa, Venkatraman et McMillan, 1996). Dans la littrature, les auteurs font
une distinction entre les ressources et comptences formelles et les ressources et
comptences tacites (Badaracco, 1991 ; Miller et Shamsie, 1996).

Les ressources et comptences formelles


Les ressources et comptences sont parfaitement dcrites et peuvent tre
protges par des brevets ; de plus, elles s'incarnent dans des actifs ou existent
sous forme de plans et formules (Miller et Shamsie, 1996). Badaracco (1991) pose
quatre conditions auxquelles rpondent les ressources et comptences formelles :

First, the knowledge must be clearly articulated and reside in packages. Second,
a person or group must be capable for opening the package, of understanding and
grasping the knowledge. Third, the person or group must have sufficient incentives
to do so, and fourth, no barriers must stop them (p.34). La situation conomique
de la plupart des pays en dveloppement rpond grandement la ralit des
ressources et comptences formelles. C'est le cas prcisment des contrats de
transfert de technologie utiliss par les entreprises des pays en dveloppement,
pour acqurir la technologie ncessaire leur production industrielle (Oman,
1984). Mais comme le notent Kiggundu, Jorgensen et Hafsi (1983), quand le
transfert entre pays dvelopps et pays en dveloppement quitte le noyau
technique et implique l'environnement, son succs devient incertain et
problmatique. Ainsi, le transfert de technologie dans les pays en dveloppement

28

est confront des problmes de mise en oeuvre (Munir, 1998). Le risque ventuel
d'appropriation des ressources et comptences formelles est li la valeur du
systme lgal de protection (Miller et Shamsie, 1996). Selon la nature de
l'industrie ou la zone gographique, ce systme de protection peut tre plus ou
moins performant, d'o l'importance des ressources et comptences tacites.

Les ressources et comptences tacites


Badaracco (1991) qualifie les ressources et comptences tacites d 'embedded
knowledge, Miller et Shamsie (1996) de ressources et comptences bases sur la
connaissance. Mais comme le note Nelson (1987), les ressources et comptences
fondes sur la connaissance sont plus ou moins transfrables.

En effet, la valorisation des actifs fonds sur la connaissance repose sur la capacit
des entreprises absorber des connaissances nouvelles (Cohen et Levinthal, 1990),
stimuler les interactions sociales ncessaires la cration de connaissances
nouvelles (Kogut et Zander, 1992) et enfin, savoir slectionner, conserver et
ractiver les connaissances de l'organisation (Garud et Nayyar, 1994). Afin de
maintenir et dvelopper ces diffrentes capacits organisationnelles, les entreprises
doivent pouvoir disposer en permanence de ressources humaines en qualit et en
quantit suffisantes. Partant de ce postulat, on peut suggrer que la capacit de
maintenir et de dvelopper ces comptences est fonction du contexte gnral dans
lequel voluent les entreprises ; en d'autres termes, les entreprises des pays en voie
de dveloppement qui manquent de ressources humaines en qualit et en quantit
suffisantes, sont incapables de maintenir et surtout de dvelopper ces comptences
(Austin, 1990; Kiggundu, 1989). La capacit disposer de ces comptences
tacites est donc contingente et dpend du niveau de dveloppement des pays et des
entreprises. L'enjeu majeur de ces pays dpendra beaucoup de leur capacit
construire et dvelopper ces ressources et comptences vitales. Le tableau II-3
prsente la nature des ressources et comptences.

29

Dans un contexte de pays en dveloppement, l'approche des ressources et


comptences devrait tre adapte aux besoins des entreprises. En effet, ces pays ne
disposent ni de ressources physiques suffisantes, ni de ressources humaines et
organisationnelles adquates (Delalande, 1989). Par consquent, les comptences
stratgiques qui devraient rsulter d'une combinaison particulire et subtile,
comme nous l'enseigne l'approche des ressources et comptences, deviennent
difficiles crer. Comme le montrent de nombreux travaux (Austin, 1990 ;
Delalande, 1989 ; Bourgoin, 1984), la valeur stratgique des ressources et
comptences, dans un contexte de pays en dveloppement, est fonction de
conditions d'ordre conomique, social et culturel. Les dveloppements qui vont
suivre tenteront d'approfondir les concepts de cette approche, en analysant les
principales caractristiques de l'approche des ressources et comptences.

Tableau II-3 : La nature des ressources et comptences


RESSOURCES/
COMPTENCES

Formelles

CARACTRISTIQUES

AUTEURS

Badaracco (1991),
Barney (1991),
-Identifiables lans,
(p
Grant (1991), Miller
formules)
& Shamsie (1996).
-Protection lgale
-Valeur tactique

-Actifs invisibles
Tacites

-Ambigut causale
-Immobilit
-Valeur stratgique

Badaracco (1991),
Collis &
Montgomery (1995),
Grant (1996), Hamel
& Prahalad (1990),
Koenig (1996),
Miller & Shamsie
(1996).

PROPOSITIONS

Plus les ressources


sont incarnes dans
des actifs
physiques, plus leur
niveau de
protection par la loi
sera lev.
Plus les ressources
sont incarnes dans
des processus et des
routines, plus leur
niveau de
protection par le
savoir sera lev.

30

2.1.2.2 Les principales caractristiques de l'approche des ressources et


comptences
Selon l'approche des ressources et comptences, la mise en uvre de ces dernires au
sein de l'entreprise peut conduire l'obtention d'un avantage concurrentiel soutenu et,
par consquent, apporter des performances suprieures. Pour cela, elle s'appuie sur la
recherche de rentes ricardiennes plutt que sur l'exploitation de rentes monopolistiques
tel que prconis par l'conomie industrielle classique. Ainsi, dans le cadre de cette
approche, les nouvelles conditions d'un avantage concurrentiel, bas sur les ressources
et comptences, impliquent pour l'entreprise l'existence concomittante des 3 principales
caractristiques suivantes : la valeur stratgique des ressources et comptences (Barney,
1991; Grant, 1991), la raret des ressources et comptences (Barney, 1991; Collis et
Montgomery, 1995) et les concepts de non imitabilit et de non substituabilit des
ressources et comptences (Dierickx, Cool et Barney, 1989).

La valeur stratgique des ressources et comptences


La valeur des ressources et comptences doit se concevoir travers des activits
qui confrent une valeur stratgique la firme (Barney, 1991). Ces activits
peuvent, soit permettre de tirer parti du caractre opportun du march, voire
neutraliser une menace de l'environnement, soit permettre une contribution
significative la valeur du produit final. Dans tous les cas, la valeur stratgique
des ressources et comptences se reflte dans l'accroissement de la valeur ajoute
du produit ou du service (Wernerfelt, 1984).

Par exemple, la valeur des stars dans le sport de haut niveau ne peut tre mesure
directement ; par contre on peut la mesurer indirectement par l'affluence dans les
stades ou l'augmentation des ventes des produits dont ils font la promotion. Mais
comme le fait remarquer Porter (1991), la notion de valeur des ressources et
comptences dcoule d'un raisonnement circulaire. Il est dit que pour obtenir un
avantage concurrentiel, les ressources et comptences doivent permettre la
ralisation d'activits qui ajoutent une valeur aux produits de l'entreprise ; par
ailleurs, c'est la valeur des produits qu'elles contribuent crer qui permet

31

l'estimation de la valeur des ressources et comptences, d'o cette apparente


circularit (Porter, 1991). Cependant, si l'on se rfre la recherche mene par
Walsh, Boylan, Morone et Paulson (1996), le problme de la circularit peut tre
vit. Ces auteurs ont dmontr que l'on peut viter ce pige en dfinissant priori
les ressources stratgiques. Cette dtermination priori est indpendante de
l'observation des ressources mises en oeuvre par les entreprises performantes ;
leurs rsultats corroborent de manire convaincante l'ide que l'investissement
dans les ressources stratgiques est un lment central la performance. Toutefois,
la valeur stratgique des ressources et comptences ne s'adresse qu' des types
particuliers d'entreprises. En effet, l'occasion d'une innovation ou d'un
accroissement de la demande pour un produit en particulier, il n'y a que certaines
firmes capables de suivre cette mutation de l'environnement en raison de leur
avantage concurrentiel. Les entreprises des pays en dveloppement, parce que
dmunies de ressources adquates, sont incapables de dvelopper de telles
ressources et comptences stratgiques (Delalande, 1989 ; Austin, 1990). Voyons
maintenant comment la raret des ressources et comptences peut affecter la
performance de l'entreprise dans les pays en dveloppement.

La raret des ressources et comptences


La raret correspond la situation o les ressources et comptences sont
distribues de faon htrogne entre les entreprises d'une industrie. Ainsi, lorsque
des ressources sont rparties parmi un grand nombre d'entreprises en comptition,
elles ne sauraient reprsenter un avantage concurrentiel soutenu- ; elles doivent
tre possdes par un nombre restreint de firmes, idalement une seule, selon
Barney (1991). En plus d'tre rare, une ressource ou une comptence doit
galement tre imparfaitement imitable et faiblement substituable (Barney, 1991).

Dierickx, Cool et Barney (1989) indiquent que les ressources et comptences


d'une entreprise sont immobiles (c'est dire non imitables et non substituables par
la concurrence), soit parce que le mode d'obtention de l'avantage concurrentiel est
ambigu (ambigut causale), soit parce que leur utilisation implique des

32

interactions complexes au sein de l'entreprise (complexit sociale), soit enfin


parce qu'elles rsultent d'un parcours historique unique l'entreprise (facteur
historique).

En ce qui concerne l'imitation, la ressource ou la comptence doit tre


difficilement imitable afin d'empcher les concurrents d'imiter la stratgie de
l'entreprise (Dierickx, Cool et Barney, 1989). En gnral, les processus de
production d'une entreprise sont difficilement imitables par ses concurrents
lorsque les facteurs permettant d'obtenir une performance suprieure ne sont pas
clairement identifiables et lorsque la mobilit des facteurs de production est
imparfaite en raison de l'existence d'actifs particuliers auxquels sont associs des
savoir-faire tacites ou des droits de proprit exclusifs (Barney, 1991). De mme,
une ressource ou une comptence doit tre difficilement substituable afin de
conserver sa valeur stratgique (Barney, 1991 ; Collis et Montgomery, 1995).

la lumire de ces exposs, il apparat vident que les entreprises des pays en
dveloppement sont limites dans leur volont de crer et de dvelopper des
ressources et comptences stratgiques. Nanmoins, certains exemples empiriques
permettent de suggrer que la crativit, l'innovation et la constitution de solides
rseaux demeurent la cl du dveloppement d'une ressource ou comptence rare,
difficilement imitable et faiblement substituable (Barney, 1991). C'est le cas de
cette entreprise burkinab (Recherche exploratoire, Burkina Faso, Aot 1999)
oeuvrant dans le secteur des produits d'assurances gnrales. Cette socit, cre en
partenariat avec le Groupe AXA (France), repose sur un concept novateur :
l'assurance-vie. Ce produit, pourtant bien connu en Occident, touche un sujet
dlicat, tabou et culturellement marqu dans les pays en dveloppement :
personne ne veut parler de la mort et encore moins se prmunir de ses ventuelles
consquences. Toutefois, grce des techniques de communication de proximit
tous azimuts, la socit est parvenue se tailler un leadership dans le domaine
de l'assurancevie, en plus de se btir une solide rputation. Tous les comdiens
participants aux messages publicitaires, aprs avoir reu une formation sur mesure,

33

sont en apprentissage continu, ce qui a permis au taux de croissance de


l'assurance-vie de faire un bon de 400 % en 2 ans. La valeur stratgique des
ressources de cette socit repose notamment sur sa rputation et son expertise en
techniques de communication. Ces deux lments fondent l'avantage concurrentiel
de la socit, comme le confirme le directeur gnral dans les termes suivants :

... L'acteur principal qui a jou dans nos spots publicitaires, rencontre
d'normes difficults trouver un autre travail. chaque fois qu'il tente de jouer
dans d'autres spots publicitaires, les gens n'y voient que le message vhicul par
notre socit. Nos concurrents ne le veulent pas non plus car ils craignent que
nous bnficiions d'une publicit indirecte. Nous aussi, nous n'en voulons plus car
nous avons atteint notre but [Extrait, recherche exploratoire, 1999].

Cette rflexion du dirigeant de la socit traduit bien la difficult que peuvent


rencontrer les autres entreprises dans leur tentative d'imiter ou de substituer les
ressources et comptences. Mais quelle que soit la pertinence d'une stratgie, la
recherche de la performance demeure sa seule validit.

Lien stratgie

performance

La littrature nous prsente une multitude de modles de performance (Cameron,


1978 ; Cosier, 1980 ; Kalika, 1988). Cependant, les auteurs sont plus que jamais
diviss sur le meilleur instrument de mesure. Pour les uns, la performance se
mesure par le degr d'efficience atteint par l'organisation (Ammons, 1984 ; Folz et
Lyons, 1986 ; Domberger, Meadowcroft et Thompson, 1986). Pour les autres, la
performance se mesure par le degr d'efficacit atteint par l'organisation
(Goodman et Pennings, 1980). Gnralement, la performance est dfinie par le
degr auquel les objectifs sont atteints dans l'organisation. Cette dfinition,
volontairement large, implique la fois une exigence d'efficience et d'efficacit.
Elle correspond celle propose par des auteurs tels que Hofer et Schendel (1978)
ou Nol (1981). Pour Hofer et Schendel, la performance dans une organisation est
le rsultat de la combinaison entre des lments d'efficience et d'efficacit. Ces

34

auteurs qui utilisent l'approche d'Ansoff (1965) selon laquelle la stratgie est
dfinie au moyen de quatre composantes (l'tendue de la stratgie, les ressources,
l'avantage comptitif et la synergie), soutiennent que certaines composantes
permettent d'atteindre l'efficience, alors que d'autres permettent d'atteindre
l'efficacit. Par ailleurs, Nol (1981) relie les deux aspects de la performance aux
deux principaux niveaux de stratgies. Pour lui, la corporate strategy , qui
cherche essentiellement dfinir et situer une entreprise, est associe
l'efficacit, alors que la business strategy , qui consiste dterminer comment
une organisation va se comporter dans un domaine donn, est relie l'efficience.
Nous vous proposons de faire le tour de cette question en tenant compte des
concepts d'efficience et d'efficacit (relis des critres quantitatifs et qualitatifs).
Il convient toutefois de souligner que la plupart des chercheurs en stratgie se
rfrent aux critres de mesure de la performance de l'entreprise propres des
disciplines telles que la comptabilit, la finance ou le comportement
organisationnel. Ces critres de mesure de la performance de l'entreprise, qui ont
t emprunts par les chercheurs en stratgie, suivent deux types de perspectives :
des critres d'ordre quantitatif (objectifs) et des critres d'ordre qualitatif
(perceptuels).

o Les critres quantitatifs de mesure de la performance: les critres


quantitatifs de mesure de la performance de l'entreprise proviennent
essentiellement des domaines comptable, financier, boursier, ainsi que de
l'analyse stratgique.

Les critres comptables et financiers : les critres comptables et financiers


s'appuient sur des ratios et principalement sur le rendement du capital investi
(ROI) et sur le rendement sur ventes (ROS). Les donnes sont le plus souvent
tires, soit des rapports annuels, soit des documents financiers soumis aux
commissions des valeurs boursires. Ces critres sont le plus souvent utiliss
par les entreprises dans leur mesure de la performance (Woo et Willard,
1983; Vankatraman et Prescott, 1990). Toutefois, ces derniers suscitent de

35

nombreuses critiques. Un premier groupe de critiques se fonde sur la


difficult comparer les rendements comptables des entreprises, tant donne
l'utilisation de principes et de normes comptables qui diffrent d'un secteur
d'activit un autre, ou d'une entreprise une autre (Bentson, 1985). Le
deuxime groupe de critiques s'attarde sur la nature mme des donnes
comptables et financires, qui sont essentiellement d'ordre historique.
Comme le soulignent Prahalad et Hamel (1996), les critres comptables et
financiers sont intressants l'gard des autopsies, mais trs peu utiles quand
il s'agit de diriger. De plus, ils ne tiennent pas compte du risque qui constitue
une dimension importante de la performance (Jemison, 1987).

Les critres boursiers : ces critres sont utiliss par des auteurs afin de
mesurer la performance de l'entreprise l'aide des rendements boursiers
calculs selon la mthode de l'vnement et le ratio de la valeur boursire sur
la valeur comptable. Ils utilisent d'abord le modle d'tablissement du cours
des actions pour discerner la raction du march boursier l'annonce
publique d'un vnement (Tarasofsky et Corvari, 1991). Cette mthode qui
repose sur l'hypothse de l'efficience des marchs financiers fait galement
l'objet de nombreuses critiques (Ravenscraft et Scherer, 1987; Scherer,
1988). Pour Montgomery et Wilson (1986), les rendements anormaux et les
prix utiliss par les tudes d'vnements, ne peuvent pas tre reprsentatifs
des vrais flux montaires de l'entreprise. Ils demeurent des mesures des
attentes et non des rsultats. Par ailleurs, Porter (87) indique que la raction
du march court terme est une mesure trs imparfaite du succs long
terme des stratgies de diversification. Quant la mthode utilisant le ratio de
la valeur boursire sur la valeur comptable, elle constitue un critre hybride
qui combine une donne du march une information tire des tats
financiers (Chalcravarthy, 1986).

Les critres d'ordre stratgique : dans une perspective stratgique, la


performance ne peut s'valuer uniquement travers des critres comptables

36

et financiers, car elle ne permet pas de cerner toutes les facettes d'une
organisation. C'est ainsi qu'en 1972, le PIMS (Profit Impact of Market
Strategies) a labor une forme d'valuation qui permet d'intgrer la
performance des lments lis d'importantes variables ngliges par les
critres de mesures d'essence comptable et financire (Buzell et Gale, 1986).
Comme l'a not Porter (1980), le march et la concurrence constituent des
variables fondamentales en matire de stratgie. Le PIMS propose donc
d'utiliser des critres de mesure qui touchent la qualit des produits, le
leadership du marketing, le leadership de cot ou le leadership technologique.
L'approche utilise par le PIMS permet d'valuer la performance relative et
nous informe beaucoup plus sur les choix stratgiques effectus ou sur la
valeur d'une organisation. En outre, cette approche apporte un lment de
subjectivit dans l'valuation de la performance, dans le cas d'un leadership
technologique ou du marketing, que dtiendrait une organisation par exemple.
Quelques tudes ont utilis des critres de performance reposant sur le
positionnement stratgique tels que l'accroissement de la part de march pour
juger du bien-fond d'une stratgie (Hopkins, 1987 ; Pettigrew et Whipp,
1991). Mais l'opportunit de l'utilisation de ces critres de performance
dpend de la disponibilit des donnes dans les secteurs d'activit.

o Les critres perceptuels de mesure de la performance de l'entreprise : les


critres perceptuels de mesure de la performance de l'entreprise sont utiliss
par certains auteurs pour pallier les insuffisances des mthodes utilisant les
critres quantitatifs. Les tudes de Dess et Robinson (1984) et de
Venkatraman et Ramanujam (1986) par exemple, tendent conclure que les
critres perceptuels ne comportent pas de biais significatifs. Ces critres
perceptuels soulvent nanmoins des critiques, puisqu'ils permettent
difficilement de comparer la performance des entreprises. En effet, ils
permettent de mesurer la satisfaction des acteurs qui est relie aux attentes
initiales et qui varient forcment d'une entreprise une autre. De plus, ces
critres ne s'intressent pas une perception organisationnelle globale, car ils

37

se limitent le plus souvent mesurer la perception travers le point de vue de


quelques managers de l'organisation. Toutefois, ces critres restent pertinents
pour mesurer la performance dans le cas d'entreprises dont les tats
financiers sont confidentiels.

Dans les pays en dveloppement, plusieurs tudes ont mis en vidence des critres qui se
rattachent la capacit de gestion et la capacit d'apprendre (Marcotte, 1999). Ces
tudes montrent que certaines entreprises de pays en dveloppement posent comme
principal objectif le transfert des comptences. Par consquent, le critre de performance
est reli aux capacits organisationnelles. l'image des firmes japonaises, qui
recherchaient des partenaires occidentaux pour leur faciliter l'accs aux marchs, les
entreprises des pays en dveloppement recherchent des partenaires pour transfrer les
connaissances et le savoir-faire.

Le tableau ci-dessous prsente l'ensemble des critres quantitatifs et qualitatifs.

Tableau II-4 : Les critres quantitatifs et qualitatifs


PERFORMANCE

CARACTRISTIQUES

- Bnfices nets
Critres
quantitatifs

- Exportations
- Croissance du
revenu
- Croissance des

AUTEURS

Bhargava &
Ramaswami (1994),
Chakravarthy
(1986), Vankatraman
& Prescott (1990),
Woo & Willard
(1983).

PROPOSITIONS
Il existe un lien
positif entre la
pertinence des
critres quantitatifs
et la performance
de l'entreprise.

salaires
- Comptences
Critres
qualitatifs

organisationnelles
- Productivit
- Comptences gestion
- Apprentissages

Dess & Robinson


(1984),
Marcotte (1999),
Venkatraman &
Ramanujam (1986).

Il existe un lien
positif entre la
pertinence des
critres qualitatifs
et la performance
de l'entreprise.

38

2.2 SYNTHSE ET CONCLUSIONS DU CHAPITRE II


La gestion stratgique dans les pays en dveloppement a mis en vidence les contraintes
et les obstacles qui freinent le dveloppement des entreprises. Pour rsumer, ces
contraintes et obstacles sont lis d'une part, l'instabilit et l'hostilit de
l'environnement des affaires et, d'autre part, l'insuffisance et/ou l'absence de
ressources et comptences particulires. Mais les possibilits d'laborer des stratgies de
dveloppement sont troites car la plupart des thories classiques sur la comptitivit
excluent de fait les entreprises des pays en dveloppement (Porter, 1990 ; Doz, 1986).
Cependant, les dveloppements rcents de Demers et al. (1996) et d'Hafsi (1997), en
introduisant la notion de diamant virtuel en opposition au diamant formel de la
comptition nationale de Porter, sont porteurs d'espoir pour la comprhension de la
situation des entreprises des pays en dveloppement.

En effet, l'ide de diamant virtuel invite les entreprises moins dominantes dans leur
secteur constituer un rseau de relations d'alliances stratgiques, de segmentation ou
de diffrenciation en vue de renforcer leurs propres comptences. C'est dans cette
perspective que certains auteurs ont suggr que les alliances stratgiques puissent
constituer un moyen par lequel les pays en dveloppement pourraient rduire leur retard
conomique (Friedman et Kalmanoff, 1961 ; Beamish et Hbert, 1997). La spcificit
ds alliances stratgiques rside dans leur capacit acqurir et dvelopper des
ressources et des comptences qui ne sont pas disponibles sur un march (Mothe, 1996).
Autrement dit, ces auteurs suggrent qu'une performance satisfaisante des alliances
stratgiques et particulirement des alliances stratgiques implantes dans les pays en
dveloppement, pourrait apporter une contribution la performance de l'entreprise
locale par l'acquisition de ressources et comptences et l'assainissement de
l'environnement des affaires. Le chapitre III s'inscrit dans cette perspective.

CHAPITRE III :
ALLIANCES STRATGIQUES ET PAYS EN DVELOPPEMENT

Ce ne sont point les nations qui n'ont besoin de rien qui perdent ne pas faire du
commerce, ce sont celles qui ont besoin de tout. Ce ne sont point les peuples qui
se suffisent eux-mmes, mais ceux qui n'ont rien chez eux, qui trouvent de
l'avantage ne trafiquer avec personne.
Montesquieu

Tkre en wind'kouni bi ned kam tala rinda


Si l'change quivaut un cadeau, que chacun garde ce qui lui appartient.
Proverbe africain mossi.

Le sens de l'hospitalit, inn ou intress, facilite les relations commerciales.


G. Lefranc

40

3.1 PROPOSITION DE DFINITION DES ALLIANCES STRATGIQUES


Sun Tzu, le clbre stratge chinois, faisait observer, dans L'art de la guerre, que la
meilleure stratgie tait celle qui permet de gagner la guerre sans avoir combattre.
Cette vision prmonitoire de ce stratge militaire, qui vcut 500 ans avant Jsus Christ,
s'inscrit dans le dveloppement sans prcdent des stratgies de coopration
interentreprises. En effet, depuis son emprunt au domaine militaire, la stratgie dans le
cadre des entreprises a longtemps prsent une vision monolithique : celle d'un champ
de bataille et d'un gnral la tte de sa troupe, dont la victoire signifie la dfaite de son
adversaire. Cette conception de mise mort , d'anantissement de la concurrence,
contraste avec la stratgie cooprative selon laquelle dans certaines situations, la
mort de l'adversaire n'est pas souhaitable ; mieux, sa survie peut servir les desseins
de l'entreprise. Une telle vision de la stratgie entrane une volution radicale, aussi bien
du champ de recherche que de la pratique de la stratgie d'entreprise. Ce faisant, de
nombreux chercheurs tentent de mieux comprendre ce phnomne pour le moins
paradoxal. Dsormais, la stratgie des entreprises en situation de concurrence peut tre
reprsente par trois configurations possibles (Aliouat, 1996). La premire consiste
affronter les concurrents par de multiples moyens (technologiques, commerciaux,
juridiques, boursiers); la deuxime repose au contraire sur des comportements vitant
toute concurrence directe. L'entreprise se distingue suffisamment de ses concurrents
pour viter que sa comptitivit ne s'accompagne d'un cot prohibitif du jeu
concurrentiel. Enfin, la troisime position stratgique conduit les entreprises cooprer
entre elles dans le cadre de relations de partenariats ou d'alliances (Garrette et Dussauge,
1995). Il semble que cette dernire position stratgique soit lie la mondialisation de
l'conomie, l'internationalisation des marchs et la turbulence technologique (Jolly,
1994). En effet, le phnomne de la coopration entre entreprises a connu un
dveloppement fulgurant ces dernires annes comme en attestent de nombreuses tudes
menes aux tats-Unis, en Europe et en Asie (Ghemawat et Porter, 1986; Morris &
Hergert, 1987; Root, 1988; Hagedoorn & Schakenraad, 1989; Beamish & Killing, 1997).
Toutefois, force est de reconnatre que la coopration met les diffrents partenaires dans
une situation stratgique paradoxale; il s'agit de l'ambivalence des rapports que peuvent
entretenir des concurrents au sein d'un accord de coopration (Doz, Hamel et Prahalad,

41
1989). Ainsi, Garrette et Dussauge (1995) en concluent que la coopration reprsente
une solution de deuxime ordre; celle qui s'impose quand les entreprises ne peuvent pas
faire autrement.

Par ailleurs, le mouvement de dveloppement des cooprations s'est accompagn d'un


foisonnement terminologique de la part des diffrents auteurs : Adler (1979) parle de
stratgie de symbiose, Arndt (1979) de marchs concerts, Joffre et Koenig (1985) de
pratiques concertes, Jacquemin (1987) de comportements collusifs, Bresser (1988) de
stratgies collectives, Vema (1989) de stratgies conjointes. Mais, au-del de cette
profusion terminologique, il y a lieu de noter le dsaccord persistant entre les auteurs sur
une dfinition de ce que recouvre exactement les termes alliance ou coopration. Pour
les uns, il s'agit de ne prendre en compte que les seules filiales communes (Harrigan,
1985; Hennart, 1988; Kogut, 1988); pour les autres, il faudrait prendre en considration
les prises de participations, la sous-traitance de travaux de R&D, les accords
commerciaux, ou encore l'octroi de licences technologiques dans le champ des alliances
stratgiques (Adler, 1979; James, 1985). Comme le font observer Buckley et Casson
(1988) : In international business, the term cooperative venture is often used merely to
signe some alternative to 100 percent equity ownership of foreign affiliate : it may
indicate a joint venture, an industrial collaboration agreement, licensing, franchising,
subcontracting, or even a management contract or countertrade agreement. It is quite
possible, of course, to regard such arrangements as cooperative by definition, but this
fudges the substantive issue of just how cooperative these arrangements really are
(p.30).

En dpit de cette difficult dfinir l'alliance, il faut admettre que les mmes termes
alliance ou coopration tendent devenir gnriques pour qualifier une multitude de
situations. Par consquent, en nous inspirant des dfinitions proposes par certains
auteurs (Dussauge, 1990; Nol et Zhang, 1992; Jorde et Teece, 1989; Yoshino et
Rangan, 1995), nous avons relev trois points cls qui semblent caractriser les
cooprations interentreprises : la conduite d'une action commune, tout en prservant

42

l'indpendance totale des partenaires en dehors de la coopration; une mise en commun


des ressources et, enfin, l'accs aux avantages de la coopration pour chaque partenaire.

La conduite d'une action commune et l'indpendance des partenaires : les


entreprises qui s'allient s'engagent gnralement pour le long terme dans une action
conjointe. Les partenaires passent un engagement mutuel pour assumer ensemble les
risques, partager les pouvoirs de dcision et de contrle, les responsabilits et dfinir la
stratgie de l'alliance. Toutefois, chacun des partenaires reste stratgiquement
autonome, juridiquement indpendant et conserve son identit propre sur ses activits
qui ne rentrent pas dans le champ de l'alliance ou de la coopration..

Une mise en commun de ressources : les partenaires mettent en commun, partagent ou


changent des ressources. Les ressources mises en commun peuvent tre multiples; il
peut s'agir de ressources humaines, de comptences technologiques, de capacits
industrielles et organisationnelles ou commerciales. La nature des ressources permet de
diffrencier l'alliance additive (scale JV), de l'alliance complmentaire (link JV) [Joffre
et Koenig, 1985; Hennart, 1988].
L'accs aux avantages de la coopration : en mettant en commun des ressources, les
entreprises partenaires peuvent accder des avantages auxquels elles ne peuvent
prtendre individuellement : effets de taille, travers l'addition d'actifs de mme nature;
effets de synergie, travers le regroupement de ressources qualitativement
complmentaires (apprentissage de nouvelles comptences, rduction des cots de
transaction).

Cependant, dans la littrature, la distinction la plus frquemment retenue (Herman,


1988) oppose les filiales communes, les coentreprises avec participation au capital
(equity joint ventures) aux coentreprises sans participation au capital (non equity joint
-

ventures). Dans cette optique, la coentreprise avec participation au capital correspond,


comme son nom l'indique, la coopration avec participation des partenaires au capital
d'une mme socit, tandis qu'au contraire, la coentreprise sans participation au capital

43

reprsente la coopration qui s'tablit sur une base essentiellement ou purement


contractuelle. Ainsi, les accords de coopration interentreprises couvrent une large
gamme de dispositifs contractuels tels que les accords de commercialisation, les accords
de licences, les contrats d'change de technologies. La filiale commune apparat
lorsqu'au moins deux firmes indpendantes partagent de faon relativement galitaire le
capital et le contrle d'une entit organisationnelle lgale commune et distincte. La
dfinition que nous avons voulue volontairement large correspond tous les types
d'alliances stratgiques, soit celles qui sont conclues aussi bien dans le contexte des pays
industrialiss que dans celui des pays en dveloppement. Dans la prsente recherche,
nous nous intressons au cas particulier des alliances stratgiques dans le contexte des
pays en dveloppement. ce propos, nous nous permettrons de faire un survol rapide
sur l'origine et l'volution de cette forme d'organisation dans le contexte particulier de
ces pays. En effet, les premires tudes d'envergure portant sur les alliances
stratgiques, et plus particulirement sur les coentreprises implantes dans les pays en
voie de dveloppement, ont t ralises par l'quipe de chercheurs de la Columbia
University, notamment Friedman et Kalmanoff (1961) et Friedman et Beguin (1971).
Les rsultats de ces recherches ont t confirms par les travaux d'auteurs tels que
Reynolds (1979), Tomlinson (1970). Cependant, l'une des faiblesses de ces travaux
rside dans leur clatement et leur incohrence. Ds lors, et la faveur du
dveloppement des alliances stratgiques du dbut des annes 1980, des travaux
importants raliss par l'quipe de l'Universit Western Ontario sous la conduite du
professeur Beamish, sont venus donner un nouveau souffle la problmatique des
alliances stratgiques implantes dans les pays en dveloppement. Par la quantit et la
richesse de leurs travaux, ces chercheurs ont en quelque sorte pouss le domaine des
alliances stratgiques dans les pays en dveloppement vers un champ de recherche
autonome et mieux structur (Beamish, 1984, 1985, 1988; Schaan, 1983; Inkpen, 1992;
Hbert, 1994). Ainsi, le dveloppement de plus en plus rapide des alliances stratgiques
dans les pays en dveloppement (par le biais de la privatisation des entreprises
publiques) observ par ces auteurs, vient complter le mouvement amorc par les jointventures de multinationalisation dcrits par Dussauge et Garrette (1995). Jadis, ces jointventures de multinationalisation observes dans les pays en dveloppement depuis

44

plusieurs dcennies rpondaient davantage des contraintes de la lgislation


gouvernementale qu' des impratifs purement conomiques. Toutefois,
l'environnement conomique de ces pays avait toujours t marqu par une forte
prdominance de l'tat travers les entreprises publiques. Mais depuis une dcennie, le
contexte de mondialisation a transform cet environnement presque monopolistique en
un vaste chantier de transformations sociales et conomiques.

Aprs avoir propos notre dfinition des alliances stratgiques, il convient de nous
intresser l'une des plus importantes proccupations des chercheurs, savoir la
performance de ces alliances stratgiques.

3.2 LES CONDITIONS DE PERFORMANCE DES ALLIANCES


STRATGIQUES
Plusieurs chercheurs ont abord la question de la performance (Harrigan, 1985; Killing,
1982, 1983; Geringer et Hbert, 1989; Koh et Venkatraman, 1991). La problmatique
principale dveloppe dans ces recherches consiste expliquer le niveau de performance
des alliances par un ou plusieurs facteurs caractrisant ces cooprations (Doz, 1996). En
gnral, comme le rappelle Doz (1996), on distingue deux grandes perspectives dans
l'tude de la performance des alliances stratgiques : la premire s'intresse aux
motivations de dpart qui expliquent la conclusion d'une alliance stratgique et la
deuxime aborde la gestion de l'alliance stratgique partir de quelques caractristiques
gnrales des cooprations. Dans la prsente recherche, nous adoptons une approche des
conditions de la performance des alliances stratgiques se voulant globale et intgrant
la fois les motivations de dpart et les questions de management. Notre approche se
fonde sur les nombreux travaux empiriques et s'exprime en fonction des conditions de
cration et de fonctionnement des alliances stratgiques.

Par conditions de cration, nous entendons toutes les conditions qui ont pouss la
conclusion d'une alliance stratgique et qui sont donc lies l'environnement industriel,
conomique, politique et social. De mme, les conditions de fonctionnement regroupent

45

l'ensemble des conditions et situations qui sont lies au management des alliances
stratgiques.

3.2.1 LA PERFORMANCE LIE AUX CONDITIONS DE CRATION DES ALLIANCES


STRATGIQUES

La performance lie aux conditions de cration des alliances stratgiques repose sur trois
catgories de logiques qui correspondent chacune trois approches possibles de la
coopration : la logique conomique, la logique stratgique et la logique
organisationnelle. Loin de s'exclure mutuellement, ces trois logiques sont au contraire
complmentaires et, dans certains cas, se renforcent.

3.2.1.1 La

logique conomique

La logique conomique s'applique quand la coopration est tudie selon une approche
conomique, en particulier celle de l'conomie des cots de transaction qui voit la
coopration comme une forme hybride d'allocation des ressources conomiques,
alternative au march et l'entreprise (Williamson, 1975; 1985), soit comme une forme
intermdiaire d'organisation (Imai et Itami, 1984; Madhok, 1996).

La thorie des cots de transaction


Selon Coase (1937), l'internalisation de la firme s'explique par l'imperfection du
march. Par consquent, lorsque le degr d'imperfection d'un march proche de
la concurrence pure et parfaite s'accrot, les modes d'organisation devraient
devenir plus intgrs, l'internalisation complte constituant le ple extrme du
processus d'intgration. Prenant appui sur les intuitions de Coase (prix Nobel
d'conomie, 1991), Williamson (1975, 1985) va tenter de fonder une thorie
transactionnelle et une nouvelle conomie institutionnelle. Toutefois, cette
thorie ne prsente que la dualit firme/march. Il n'est nullement fait mention
des formes d'organisations intermdiaires : quasi-intgration ou quasiinternalisation. Richardson (1972) fut l'un des premiers conomistes dnoncer
cette dficience de la thorie des cots de transaction et proposer la place un
cadre d'explication la cration de formes d'organisation intermdiaires. Ainsi,

46

l'accord de coopration, situ entre le march et l'internalisation complte,


intervient lorsque les deux modes d'organisation (march et firme) sont
inefficients au point de vue notamment du rapport cots de transaction/cots de
contrle. Dans ce cas, Williamson (1975) stipule que les firmes doivent choisir
les solutions qui minimisent la somme des cots de production et de transaction.
En gnral ces deux types de cots varient en sens inverse (Coase, 1992).
Raliser des transactions sur le march entrane en principe une baisse des cots
de production par les possibilits d'conomies d'chelle (par le recours
plusieurs clients) mais, sur le march, les cots de transaction ont tendance
s'lever cause de l'opportunisme et de la rationalit limite des individus
(Simon, 1945). Par contre, internaliser un change permet d'viter les cots de
transaction qui sont remplacs par des cots d'organisation plus rduits.
Seulement en interne, les cots de production sont en principe plus levs car on
est en prsence d'un seul client: l'entreprise (ce qui empche de profiter
d'ventuelles conomies d'chelle). Il est donc ncessaire de prendre en compte
le total des cots de production et de transaction, de faire une analyse
comparative pour arriver la dcision optimale (Coriat et Weinstein, 1995). Cela
signifie en particulier qu'il peut tre parfaitement rationnel de choisir, par
exemple, de produire en interne un composant mme si son cot de revient est
suprieur au prix que propose un fournisseur extrieur.

Ce choix est optimal si les cots de transaction entrans par la dpendance


envers le fournisseur extrieur dpassent le surcot de la production interne.
C'est prcisment dans la logique de ce raisonnement que s'inscrit l'alliance PRV
signe entre Peugeot, Renault et Volvo sur les moteurs V6 (Garrette et Dussauge,
1995). Les trois constructeurs automobiles commercialisent des voitures
directement concurrentes dont certaines sont quipes d'un moteur V6 commun,
fabriqu par une filiale commune. Au dpart, aucun des constructeurs ne
disposait de capacit financire suffisante mme de rentabiliser le
dveloppement et la production de son propre moteur V6, ce qui excluait pour
chacun l'internalisation. D'autre part, l'achat des moteurs un fournisseur

47

extrieur aurait entran des cots de transaction trop levs par la raret des
moteurs V6 et par la structuration du secteur (impossibilit d'acqurir des
moteurs en dehors des constructeurs). Ces deux raisons rendent les contrats
d'approvisionnement trs risqus, car ils peuvent impliquer une dpendance trs
forte envers un fournisseur, qui est en mme temps un concurrent. Par
consquent, l'alliance entre ces trois constructeurs permet de minimiser la somme
des cots de production et de transaction. En dcidant de constituer cette
alliance, les partenaires ont russi atteindre une taille suffisante pour produire
le moteur de manire rentable et ils sont parvenus se protger mutuellement
contre les comportements opportunistes de chacun d'entre eux.

Par ailleurs, quelques auteurs ont tent d'analyser l'impact d'une alliance sur les
cots de transaction. Hennart (1988) soutient qu'une coentreprise avec
participation au capital peut constituer un mode d'organisation de premier choix
afin de minimiser ou diversifier les risques, de bnficier d'conomies d'chelle,
de surmonter des barrires l'entre sur de nouveaux marchs et de mettre en
commun des connaissances complmentaires, lorsque le march de biens
intermdiaires (matires premires, composants, connaissances, capital) est
imparfait. Beamish et Banks (1987) analysent galement les coentreprises avec
participation au capital et concluent que, sous certaines conditions, elles peuvent
tre plus profitables que l'internalisation complte. Ils indiquent que les cots
associs la ngociation, l'excution et au contrle d'un contrat de coopration
peuvent tre compenss par les bnfices lis aux effets synergiques d'une
alliance (mise en commun, change d'information et de technologie). Par ailleurs,
ils estiment que le problme de l'opportunisme est minimis en raison des
intrts stratgiques des partenaires maintenir une coopration long terme.

Aussi, ils soutiennent qu'il est possible de rsoudre le problme de l'incertitude


par le biais d'changes rciproques d'informations relatives notamment la
technologie, au management, au march des capitaux et aux conditions locales
des affaires.

48

Enfin, Hill et Chan (1988) proposent un modle dynamique de comparaison


entre un accord de coopration, en l'occurrence un accord de licence et
l'intgration totale. Ils distinguent les cots de transaction ex-ante (lis la
ngociation de l'accord) des cots de transaction ex-post (associs au risque
d'amenuisement de l'avantage transfr). Le problme, selon ces deux auteurs,
consiste dterminer le niveau optimal de cots ex-ante et ex-post (point o
l'augmentation marginale des premiers est gale la diminution marginale des
seconds) et de comparer la somme des cots de transaction d'un accord de
licence la somme des cots d'intgration totale, afin de dterminer le choix du
mode d'organisation optimale.

En rsum, nous retenons que la plupart des tudes indiquent que les cots de
transaction associs un accord de coopration tendent tre faibles lorsque : le
degr d'intgration s'accrot, la technologie, les produits et les procds sont peu
complexes, les produits sont standardiss, les marchs sont segments, les
industries sont multi-domestiques, les ressources transfres sont fortement
protges par un brevet et facilement codifiables. Mais, comme le souligne
Buckley (1988), la plupart des tudes sont bases sur des analyses gnrales et
des conclusions peu rigoureuses. En outre, les nombreux types de cots lis aux
divers modes d'organisation compars sont souvent sous-estims (Robins, 1987).
Par exemple, une tude de Walker et Weber (1984), concernant le choix entre
l'achat et la production de composants par un constructeur amricain, montre que
les cots de transaction ont une influence relativement faible par rapport celle
des cots de production propres chacune des deux possibilits. Au regard de ce
qui a t dit, la situation des pays en dveloppement est totalement diffrente.
Mme si, dans certaines situations, les dirigeants cherchent rationaliser les
cots de transaction, dans la plupart des cas, les comportements observs au sein
des entreprises tendent favoriser l'accroissement des cots de transaction. Cet
accroissement des cots de transaction peut tre reli la faiblesse des rgles du
march permettant certains acteurs de bnficier de passe-droits, mais

49

galement un dysfonctionnement organisationnel (gaspillages, pertes de temps,


absentisme) [Delalande, 1989]. C'est le cas par exemple de la Compagnie de
ciment et de matriaux (CIMAT), au Burkina Faso, dans laquelle la direction a
dpens prs de 100 000 000 FCFA (250 000 $ CAN) de produits au cours de
l'anne 1999, pendant que la situation financire de la socit s'aggravait
dangereusement [Recherche exploratoire, 1999]. De telles pratiques, outre le fait
qu'elles entranent une dgradation de la situation financire, sont source de
dmobilisation et de dmotivation du personnel. Ces situations engendrent
invitablement une augmentation des cots de transaction et, de ce fait, la
dgradation de la comptitivit des entreprises locales.

En conclusion, mme si dans l'explication des alliances stratgiques la thorie


des cots de transaction reste pertinente, il n'en demeure pas moins qu'elle
connat certaines limites. La premire limite rside dans le fait qu'il est
pratiquement impossible d'valuer et de quantifier avec prcision ces cots de
transaction. Mme en ce qui touche les cots de production, les entreprises ont
du mal les valuer rationnellement : par exemple, comment valuer et
quantifier l'impact d'un programme de qualit totale sur la rduction des cots de
production? Cette difficult quantifier oblige les auteurs se baser sur des
suppositions au demeurant alatoires cause de l'incertitude (Thompson, 1967).
La deuxime limite de la thorie des cots de transaction se situe dans son
caractre dterministe (Perrow, 1986).

En effet, cette thorie soutient que les dcisions des entreprises sont prises
uniquement en fonction d'un contexte conomique donn, avec pour seul objectif
la minimisation des cots. Ainsi, une fois que la situation est connue et analyse,
la solution optimale s'impose d'elle-mme. Une telle conception exclut toute
vritable stratgie de la part des firmes impliques et de leurs dirigeants
(Madhok, 1995). Dans la ralit, les dirigeants ne recherchent pas par tous les
moyens manimiser les cots de production et de transaction (ils se contentent
plutt du satisfacing). Certains cherchent par exemple assurer la prennit et la

50

comptitivit de leur entreprise. Par consquent, ils font preuve de crativit et


ne se laissent pas simplement guider par les conditions ponctuelles qu'impose
l'environnement un moment donn (Garrette et Dussauge, 1995). Pour ces
raisons, la logique stratgique peut constituer une solution idale pour certaines
entreprises confrontes un environnement turbulent.

3.2.1.2 La logique stratgique


Cette logique s'inscrit dans une approche stratgique selon laquelle la coopration est
conue comme une option stratgique de l'entreprise ou comme une rponse satisfaisante
au dfi lanc par l'environnement. Elle associe la thorie du comportement stratgique et
la thorie de la production internationale.

La thorie du comportement stratgique


La prolifration des alliances stratgiques contribue transformer littralement
l'environnement des entreprises. Parmi les tentatives d'explication ce
phnomne, se retrouvent plusieurs courants de pense, dont les approches
stratgiques classiques. Ce courant a la particularit de se concentrer sur la
relation de l'alliance avec son environnement, alors que les autres mettent
l'accent sur les rapports entre les partenaires. Dans cette perspective, on peut
interprter la formation d'alliances de deux manires diffrentes : la premire
consiste crer ou consolider un avantage comptitif; la deuxime,
rechercher une faon d'viter la concurrence.

Les alliances envisages comme stratgie concurrentielle


Dans cette vision des alliances en tant que stratgie concurrentielle, on distingue
deux explications thoriques : la recherche d'effets de taille ou de pouvoir de
march et la recherche d'effets de synergie ou de complmentarit.

La thorie base sur le pouvoir de march : Selon cette thorie,


l'entreprise recherche un mode de transaction qui maximise ses profits
grce l'amlioration de sa position par rapport celle de ses concurrents

51

(Porter, 1980; 1985). Pour Kogut (1988), strategic behaviour posits that
firms transact by the mode which maximizes profits through improving a
firm's competitive position vis--vis riyals

(p.322). L'alliance

stratgique peut tre un moyen visant dcourager l'entre de


concurrents ou roder leur position concurrentielle (Vickers, 1985), ou
bien elle peut constituer un investissement dfensif contre l'incertitude
(Vernon, 1983). Cette approche prconise un choix de partenaires
permettant une amlioration de la position comptitive des parties
prenantes, soit par la collusion, soit en privant les concurrents d'allis
bnfiques (Kogut, 1988). Ces alliances sont qualifies de cooprations
de similitude par Joffre et Koenig (1985), d'alliances d'chelle (scale
JVs) par Hennart (1988), et de joint ventures d'accumulation de
ressources par Roberts et Mizouchi (1989). Elles associent des entreprises
comparables, au sein d'un champ connexe, et sont un lieu de
regroupement de ressources de mme nature dont l'objectif est
d'conomiser sur la consommation de ces ressources.

Les alliances d'chelle rsultent des mmes mouvements stratgiques que


les firmes parentes (elles associent gnralement des firmes
concurrentes). Garrette et Dussauge (1995) distinguent, au sein des
alliances d'chelle, les alliances tendues l'ensemble d'une activit
(alliances additives o les alliances se comportent comme des firmes
fusionnes), des alliances limites un stade particulier de l'activit
(alliances d'intgration conjointe). Le pouvoir de march amoindrit
toutefois le besoin d'adaptation; il augmente le risque de transformer un
partenaire en un concurrent srieux ayant bnfici d'un transfert
d'expertise et d'un accs au march. Vues sous cet angle, les alliances
peuvent mme abaisser les barrires l'entre dans une industrie (Porter
et Fuller, 1986).

52

La thorie base sur l'effet de complmentarit : Cette logique s'inscrit


dans une approche stratgique selon laquelle la coopration est conue
comme une option stratgique de l'entreprise, au dfi lanc par
l'environnement. Parmi les facteurs qui incitent faire de plus en plus
souvent appel la coopration comme un lment de la stratgie,
soulignons la mondialisation de l'conomie et des marchs (Ohmae,
1990; Porter et Fuller, 1986), ainsi que l'acclration et la complexit
croissante du progrs technologique (Hagedoorn et Schakenrad, 1990).

Porter (1986) note galement l'actuelle tendance la drglementation et


l'augmentation des investissements productifs provoque par :

o La globalisation croissante des marchs qui pousse la concentration et


au dveloppement d'une prsence mondiale : Les alliances stratgiques
sont l'une des voies privilgies par les firmes insuffisamment
internationalises pour rattraper leur retard. La mise en place d'une JVI
apparat moins risque et moins onreuse que l'acquisition d'entreprises
concurrentes.

o L'acclration du rythme de l'innovation et du renouvellement des


produits ne permet plus une entreprise donne d'tre prsente seule
sur tous les fronts : cette acclration du dveloppement technologique
entrane une augmentation du nombre de comptences ncessaires pour
mettre un nouveau produit sur le march et favorise les alliances entre
firmes complmentaires. La ractivit industrielle et commerciale des
firmes de haute technologie semble de plus en plus conditionne par
leur capacit nouer des alliances.

o L'augmentation du montant des investissements ncessaires pour


dvelopper les nouveaux produits pousse les firmes l'alliance. ce
facteur peut s'en greffer un autre, de nature conjoncturelle, soit la

53

ncessit de maintenir les prix et les marges dans des marchs en


surcapacit. Le phnomne des alliances stratgiques doit donc tre
analys comme une des formes contemporaines de la cration
d'oligopoles.

Ainsi, cette explication des comportements coopratifs repose sur les


synergies obtenues en regroupant ou en combinant des actifs
qualitativement complmentaires (alors que dans une alliance d'chelle, les
allis sont complmentaires sur un plan quantitatif). Ces alliances sont
qualifies de symbiotiques par Adler (1979), d'alliances de liaison (link
JVs) par Hennart (1988). Elles associent des entreprises complmentaires
qui mettent en commun ou changent des ressources, chacune apportant
une force diffrente. Cette combinaison d'efforts permet une utilisation
plus complte ou plus intense d'actifs de nature diffrente dtenus de
manire dissymtrique.

Au total, la coopration permet d'augmenter les ressources et comptences


des firmes par la voie de la taille ou des complmentarits. Elle amliore la
capacit de rponse devant les opportunits et les menaces prsentes dans
l'environnement en permettant un accs plus rapide un nouveau march,
une technologie, au dveloppement d'une innovation. En outre, elle
contribue rduire l'incertitude et le risque inhrents toute activit
entrepreneuriale, d'une part en renforant la position des partenaires face
aux firmes restes hors de la coopration, d'autre part en permettant de
connatre et de contrler le comportement du partenaire, au moins en ce qui
concerne l'objet de la coopration.

Cependant, que se passe-t-il dans le cas o les jeux concurrentiels sont


saps ds la base? N'existe-t-il pas des situations o les entreprises vitent
le jeu concurrentiel? Dans ces conditions, les entreprises s'inscrivent plus

54

dans une perspective de stratgie relationnelle que dans celle de


l'affrontement concurrentiel. -

Les alliances vues comme une stratgie relationnelle


La plupart des approches dveloppes jusqu' prsent sont toutes des thories de
la concurrence, c'est dire qu'elles rpondent toutes une logique
d'affrontement. Prenant le contre-pied de toutes ces thories, un groupe de
professeurs de l'cole des HEC de Paris (1985) a dvelopp une thorie dite
stratgie relationnelle pour caractriser les situations dans lesquelles les
entreprises cherchent viter la concurrence.

Les auteurs vont mme plus loin en soutenant que, tout comme la nature a
horreur du vide, l'entreprise a horreur de la concurrence (Strategor, 1988). L'ide
de base est que les comportements rels des entreprises sont en fait bien
diffrents du discours sur la violence de l'affrontement et de la concurrence. En
tissant des liens avec diffrents interlocuteurs, publics ou privs, en nouant des
alliances, les entreprises cherchent organiser le march pour viter ses rigueurs.
Pour appuyer leur thse, les auteurs nous invitent observer la manire dont sont
attribus les marchs publics (mme aprs les appels d'offres, et quels que soient
les pays considrs). Lorsque l'on constate le rle dterminant que jouent les
relations personnelles dans la conclusion des grands contrats (ententes militaires,
grands travaux), on ne peut que reconnatre l'existence de cette composante
relationnelle de la stratgie.

Tout en reconnaissant que la stratgie relationnelle contribue jeter un meilleur


clairage sur les enjeux des alliances stratgiques, on ne peut que constater
qu'elle souffre de deux limites. La premire se situe au niveau de la confusion
entretenue entre alliance et entente afin de limiter le jeu concurrentiel. Elle
ignore du mme coup les possibilits de combinaison de comptences diffrentes
qui peuvent profiter autant aux deux partenaires qu'aux clients. La deuxime
limite a trait au fait que la thorie relationnelle suppose que tous les partenaires

55

d'une alliance poursuivent le mme but, celui d'accrotre leur scurit. Or, dans
la ralit, les alliances entranent parfois l'affaiblissement d'un partenaire au
profit d'un autre (Hamel et Prahalad, 1990). Toutefois, en fonction de l'volution
du contexte international, la thorie de la production internationale peut fournir
une marge de manoeuvre stratgique de premier ordre.

La thorie de la production internationale


Les entreprises veulent s'internationaliser, c'est--dire vendre leurs produits
l'tranger et ceci pour deux objectifs : accrotre leurs bnfices grce des
ventes plus importantes et protger leurs parts de march l'tranger. Or, pour
atteindre ces deux objectifs, elles n'ont pas besoin de raliser des investissements
directs : elles peuvent tout aussi bien exporter ou faire produire l'tranger en
accordant des contrats de licence d'autres entreprises.

La question pose cependant est la suivante : pourquoi les entreprises prfrent


parfois, pour vendre l'tranger, raliser des investissements directs plutt que
d'exporter ou d'accorder des contrats de licence? En d'autres termes, il convient
d'expliquer pourquoi l'investissement direct prsente pour les entreprises des
avantages comparatifs par rapport aux exportations et la production sous
licence. Parmi les thories explicatives proposes par les chercheurs, celle de
l'internationalisation occupe une place importante pour la firme multinationale.
Coase (1937) a t le premier clairer le dbat sur la question fondamentale de
l'existence de la firme.

Il soutient qu' l'extrieur de la firme, le mouvement des prix dirige la


production qui est coordonne travers une srie de transactions sur le march.
l'intrieur, ces transactions de march sont limines; l'entrepreneur
coordinateur qui dirige la production est substitu cette structure de march.
Ainsi, march (la thorie des contrats) et firme (la hirarchie) en tant qu'espace
de transaction, sont opposs et considrs comme alternatifs.

56

Toutefois, l'laboration d'une thorie de l'internalisation revient Hymer,


(1960). Elle a ensuite t dveloppe par Vernon (1966), Buckley et Casson
(1976), puis circonscrite dans sa forme actuelle par Dunning (1979), qui l'a
rebaptise thorie clectique .

Elle regroupe plusieurs approches thoriques (thorie de la firme, de


l'organisation industrielle, les thories macro-conomiques) et tablit que
l'existence et la croissance de la firme transnationale reposent sur trois
conditions; elle doit bnficier :

d'avantages spcifiques (Ownership specific advantages)- relis la thorie


de la firme;
d'avantages de l'internalisation (I) relis la thorie de l'organisation
-

industrielle;
d'avantages de la localisation (L)- relis aux thories macro-conomiques.

Les avantages spcifiques de la firme (0)


Une entreprise dtient sur ses concurrentes des avantages comparatifs qui
rsultent soit de plus grandes facilits d'accs des ressources financires, des
facteurs de production, l'information; soit de la possession d'une technologie,
de techniques de production, ainsi que de mthodes de financement, de gestion et
d'organisation plus avances et plus performantes; soit d'une image de marque
et d'conomies d'chelle. Dunning note : Ownership-specific advantages stem

fi-om the ability of a firm to gain an economic rent by the creation or acquisition
of assets, goods or services, which, because of barriers to entry, other firms
cannot create, or acquire on such favourable terms (Dunning, 1988 :171). Ces
avantages de type monopolistique doivent compenser les cots d'une
implantation l'tranger ainsi que les avantages de situation dont bnficient les
firmes concurrentes locales (connaissances des conditions conomiques,
politiques, juridiques et sociales du pays d'accueil).

57

Les principaux types d'avantages spcifiques rsultent de ressources exclusives


la firme (savoir-faire, connaissance, exprience, capacits d'innovation,
rputation) ainsi que des avantages lis l'appartenance un groupe, la
diversification gographique et la transnationalisation.

Les avantages de l'internalisation (I)


Les avantages noncs ci-dessus et ceux offerts par le pays d'accueil (ou
avantages de la localisation) sont mis profit d'avantage par l'entreprise
produisant elle-mme l'tranger que par une autre entreprise produisant sous
licence. Cette solution permet l'entreprise d'intgrer toutes les activits, ce qui
contribue rduire les cots de production. Il s'agit ici des avantages de
l'internalisation.

Dans le cadre des avantages de l'internalisation, l'exploitation interne des


avantages spcifiques doit tre plus profitable que la vente ou la location de ces
derniers.

Dunning dfinit les avantages de l'internalisation ainsi : basically, they are to

avoid the disadvantages or cap italize on the advantages of distorsions or


dise quilibria in external mechanisms of resource allocation (Dunning,
1988:22). Les avantages de l'internalisation sont inhrents aux imperfections des
marchs de ressources intangibles (intgration horizontale) et des marchs des
biens et services intermdiaires (intgration verticale).

Ainsi, sur la base des diffrents types d'imperfections, le problme pos consiste
dterminer si les cots de l'internalisation d'une opration sont compenss par
les bnfices d'une discrimination ventuelle des prix de transfert, de
l'limination de l'incertitude. Par consquent, lorsqu'une firme a un rel intrt
exploiter de faon interne ses avantages spcifiques, deux possibilits s'offrent
alors : ou bien elle exporte sa production, ou bien elle implante une filiale de

58

production l'tranger. Ce choix dpendra avant tout des avantages de la


localisation.

Les avantages de la localisation (L)


Dans cette situation, la mise profit des avantages comparatifs est plus
importante travers une production l'tranger qu'au moyen d'une production
domestique suivie d'exportations. Par consquent, la firme devient transnationale
lorsque la solution la plus profitable consiste internaliser l'tranger les
activits bases sur ses avantages spcifiques. Les caractristiques des marchs,
des cots de production, de la productivit et des politiques gouvernementales
figurent parmi les principaux facteurs propres influencer le choix de la
localisation.

De manire schmatique, cette thorie nonce que, sans imperfection de march,


il n'y aurait pas d'investissement direct puisque aucune des conditions ne serait
remplie. Mais elle n'est pas suffisante : il faut que les deux conditions suivantes
soient remplies, conditions voulant que l'investissement direct doive aussi tre
plus profitable que la production sous licence ou l'exportation.

En outre, ces avantages 0-L-I (avantages spcifiques la firme, de localisation et


d'internalisation) sont volutifs, interdpendants et conditionns par la spcificit de la
firme, du secteur d'activit et des pays concerns; par consquent, ils sont interprter
dans un contexte dynamique. De plus, la nature et l'importance des trois types
d'avantages noncs dpendent galement des objectifs stratgiques de la firme (Gugler,
1991:114).

Cependant, cette thorie tend tre normative et optimaliste. Or, on se rend compte que
la plupart des conditions comportent une part de subjectivit. En se basant sur les
travaux de Bower (1970), on peut noter que la ralisation d'un projet dpend de
l'engagement personnel des responsables de l'entreprise qui tudient le projet et qui

59

voient travers sa ralisation une russite personnelle utile leur carrire, et qu'il
dpend de leur capacit de persuasion auprs de leurs instances suprieures.

Une seconde critique l'gard de la thorie OLI vise le processus optimal de dcision,
long et coteux, ncessitant la runion d'un volume non ngligeable d'informations pour
tre parfait. Par exemple, pour que l'analyse des avantages comparatifs de
l'investissement direct sur la production sous licence soit rigoureuse, elle ncessite un
examen de la qualit des services de plusieurs entreprises qui produisent sous licence.
On peut donc penser que seules les trs grandes entreprises sont mme de respecter ce
processus; or, on remarque cet gard que souvent au sein d'un oligopole, une
implantation trangre par le leader est suivie bientt par une opration identique de la
part des challengers dans le but vident de maintenir l'quilibre de la concurrence dans
l'oligopole (Dunning, 1979). Ces dcisions ne correspondent videmment pas aux
conditions de la thorie clectique. On remarque galement que, dans certains cas, les
entreprises multinationales choisissent une bonne fois pour toutes leurs formes
d'engagement l'tranger; c'est le cas par exemple dans l'htellerie o les entreprises
choisissent toujours, pour leur implantation l'tranger, d'utiliser des contrats de gestion
(avec ou sans franchisage). Cette pratique provient sans doute davantage d'une politique
gnrale dlibre que d'tudes des avantages comparatifs de cette forme d'engagement,
ralises chaque fois qu'une nouvelle implantation l'tranger est envisage.

En outre, la conception de la stratgie dans cette thorie semble un peu limite; en effet,
les manoeuvres stratgiques n'ont pas seulement pour but de crer et de valoriser des
avantages comparatifs (Garrette et Dussauge, 1995). Elles peuvent aussi avoir pour
objectif de rduire ou d'annuler les avantages des concurrents. Ainsi, une firme peut
limiter la capacit d'innovation d'un concurrent en cooprant avec lui. tablir une
alliance avec un innovateur peut galement constituer un moyen de mieux le contrler,
en lui vitant de s'allier avec un autre partenaire plus puissant. Une entreprise peut aussi
combattre un rival important en s'alliant avec un troisime concurrent qu'elle va
contribuer renforcer, condition que ce troisime soit plus dangereux pour le rival vis
que pour l'entreprise elle-mme (Muchielli, 1991).

60

priori, les alliances stratgiques vues comme une stratgie concurrentielle


correspondraient mieux la situation des entreprises des pays en dveloppement. Cette
situation peut s'expliquer par le fait que ces pays sont caractriss par une faiblesse de la
demande intrieure et d'une capacit productive limite (Austin, 1990). De ce fait, les
alliances stratgiques se prsentent comme une opportunit, pour ces entreprises locales,
d'acqurir les comptences qui leur font dfaut (Beamish, 1984; Reynols, 1979).
Toutefois, certaines expriences empiriques tentent de remettre en cause une telle vision.
En effet, travers l'analyse du cas d'alliance entre le groupe marocain Omnium NordAfricain (ONA) et le groupe multinational franais Alcatel-Alsthom, voquons le
potentiel et les limites de certaines cooprations interentreprises. la base de ce
partenariat, on retrouve le groupe ONA (bien introduit auprs des autorits) qui s'tait
fix comme objectif une diversification dans le secteur de la haute technologie en
comptant sur l'expertise du son partenaire (Alcatel); celui-ci, en revanche, recherchait un
accs aux autorits et aux institutions et pouvait s'appuyer sur les rseaux de relations et
de contacts de son partenaire. Toutefois, un changement dans la stratgie des acteurs a
t l'origine de l'chec de cette alliance stratgique (Saadi, 1999). Alcatel tait surtout
intresse par les relations politiques de son partenaire afin d'accder aux marchs
publics dans les tlcommunications; il n'tait surtout pas question pour lui de transfrer
son actif stratgique (la technologie). Une fois son objectif atteint, Alcatel met fin
l'alliance stratgique. Cet chec pose le problme des relations duales dans les
cooprations (Viola, 1999); il montre la difficult qu'il y a cooprer tout en protgeant
son actif stratgique. Cet exemple s'apparente la technique du cheval de Troie
abondamment pratique par les Japonais face aux Occidentaux. De plus, cela montre les
limites de la stratgie relationnelle prconise par certains auteurs (Strategor, 1993).

En guise de synthse, on peut faire remarquer que chaque thorie claire l'un des aspects
particuliers des alliances stratgiques. Certaines mettent davantage en lumire les
facteurs conomiques, les relations entre l'alliance et son environnement et d'autres, les
rapports de force entre allis. Toutefois, relativement ces approches dites technicorationnelles, certains auteurs soutiennent que les firmes peuvent avoir recours des

61

motivations organisationnelles autres que celles qui sont purement conomiques. Ces
motivations organisationnelles peuvent tre relies la recherche de comptences, de
ressources ou l'exploitation d'avantages lis l'appartenance un rseau.

3.2.1.3 La logique organisationnelle


La logique organisationnelle permet de conceptualiser la coopration comme un
instrument d'apprentissage, voire comme un moyen de restructuration organisationnelle
qui facilite le changement organisationnel radical (Ciborra, 1995). Ainsi, on distingue la
thorie de l'apprentissage organisationnel, la thorie des rseaux organisationnels et la
thorie des ressources et des comptences.

La thorie de l'apprentissage organisationnel


Certaines analyses sur les cooprations interentreprises se focalisent sur
l'innovation et la cration de valeur au sein de la coopration (Hamel, 1991). Ces
questions sont indissociables des problmes concernant la nature et la symtrie des
apports faits par les allis, ainsi que ceux lis aux transferts de comptences et la
rpartition des rsultats entre partenaires. Ainsi, des auteurs tels que Kogut (1988);
Lyles (1988); Badaracco, (1991); Beamish (1988) estiment que les alliances
reprsentent des opportunits d'apprentissage pour les partenaires.

Toutefois, l'origine de l'apprentissage organisationnel remonte aux annes 50 avec


les travaux de Herbert Simon qui suggreront de transposer l'organisation le
concept d'apprentissage qui a longtemps t rserv uniquement l'acquisition de
comptences individuelles. Ds lors, au-del mme de l'apprentissage, c'est la
question de la possibilit d'une cognition collective qui se trouve pose (Koenig,
1994).

C'est sur ce point que les chercheurs du champs sont diviss : pour les partisans de
l'approche comportementale (Cyert et March, 1963; Levitt et March, 1988), les
organisations ne pensent pas et il est tout--fait inutile et inconcevable de vouloir
tendre un niveau suprieur ce qui ne peut tre qu'une caractristique

62

individuelle. l'oppos, les partisans de l'approche cognitive (Argyris et Schn,


1978; Senge, 1990) soutiennent que si l'on conoit la cognition en termes
d'acquisition, de stockage, de traitement et d'utilisation d'information, l'obstacle
disparat. Cependant, de nombreux auteurs (Bandura, 1977 ; Kline , 1992) font
observer que les individus confronts un nouvel environnement organisationnel
ont la fois besoin d'acqurir de nouvelles connaissances et de tester de nouveaux
comportements. Ils proposent donc la rconciliation entre les deux positions en
optant pour une combinaison des approches comportementale et cognitive.

Mais, comme le souligne Teece (1977), dans l'apprentissage par le biais des
alliances, le savoir et les connaissances sont en grande partie difficilement
transfrables d'une organisation une autre. Le cas des transferts de technologies,
par exemple, comporte des lments de cots non ngligeables et essentiellement
induits par la prsence de ces connaissances non codifiables, propres
l'organisation dtentrice. Doz, Hamel, et Prahalad (1989), Dussauge, Garrette et
Ramanantsoa (1988) dnoncent la technique de cheval de Troie , dans laquelle
les entreprises japonaises s'approprient facilement de techniques de gestion et des
technologies de leurs homologues occidentaux sans que ces derniers ne
parviennent percer le mystre japonais.

En rgle gnrale, donc, l'apprentissage par le truchement de l'alliance sera prfr


l'acquisition (ou prise de contrle) ou au dveloppement interne autonome, si les
ressources vises sont particulires la firme qui les apporte et si elles peuvent tre
partages un cot marginal faible.

Cependant, des chercheurs tel que Koenig (1994) ont soulign l'existence d'un
morcellement des approches et d'une juxtaposition des recherches. Ceci
s'explique en partie par l'absence d'accord sur ce qu'est l'apprentissage
organisationnel, comme en attestent les diverses dfinitions et conceptions
existantes : cration et modification de- routine, acquisition de connaissances utiles
l'organisation, amlioration de la capacit entreprendre des actions efficaces,

63

dtection et correction d'erreurs. Enfin, il convient d'ajouter que certains contextes


'favorisent l'apprentissage plus que d'autres. Comme le soulignent Garrette et
Dussauge (1991), l'apprentissage organisationnel incite examiner l'organisation
des tches au sein de l'alliance. En effet, une rpartition des tches qui conduit
une spcialisation accrue des partenaires limite les changes et peut freiner par le
fait mme les transferts de comptences.

Il se produit alors une ambigit stratgique car un trop faible degr de


collaboration peut nuire la ralisation d'objectifs communs. l'inverse, une trop
grande transparence peut aboutir l'affaiblissement de la position de l'une ou
l'autre des firmes partenaires (Hamel, 1991). C'est pourquoi certaines entreprises
recherchent d'autres recours dans les rseaux organisationnels.

La thorie des rseaux organisationnels


Les marchs industriels mondiaux constituent des systmes complexes forms de
nombreux rseaux de relations formelles et informelles entre les agents
conomiques, politiques, institutionnels et sociaux. Les rseaux de coopration
inter-firmes reprsentent une catgorie particulire de rseaux, dont l'importance et
la complexit se sont rcemment accrues, en raison de l'intensification des
stratgies d'alliances.

Pour Gugler (1991), l'tude des rseaux d'alliances s'impose pour plusieurs
raisons :

Premirement, elle permet de mieux comprendre un phnomne qui


conditionne la comptitivit des firmes et des nations, ainsi que la
structure de la concurrence internationale. En deuxime lieu, elle permet
une analyse plus complte d'exemples concrets d'accords de coopration
conclus entre deux ou plusieurs firmes. Enfin, elle constitue un apport aux
travaux visant complter la thorie traditionnelle de l'change
international (..) (p.208).

64

Dans la perspective des rseaux organisationnels, les alliances stratgiques


internationales constituent ainsi une catgorie particulire de rseaux (Gugler,
1991) : rseaux de pouvoir et de confiance par lesquels les organisations changent
de l'influence et des ressources ou bnficient de l'efficience conomique (Jarillo,
1988). Ainsi, Thorelli (1986) soutient que l'conomie toute entire peut tre vue
comme un rseau d'organisation avec une vaste hirarchie de subordination et un
entrecroisement de rseaux secondaires. Dans cette perspective, les modes de
relations se situant mi-chemin entre le march et la firme sont vus comme des
rseaux organisationnels, le terme de rseau dsignant deux organisations ou plus
impliques dans des relations de long terme. Jarillo (1988) considre qu'ils
peuvent avoir un fondement stratgique et peuvent reprsenter un troisime mode
d'organisation en plus du march et de la firme. De plus, ces rseaux peuvent tre
efficacement utiliss par les gestionnaires et les entrepreneurs pour obtenir une
position concurrentielle plus forte.

Toutefois, ces avantages doivent tre relativiss parce qu'ils comportent des cots
et des risques (Gugler, 1991). Il y a d'abord les dangers lis des comportements
collusifs et une concentration du march. Ensuite, on peut citer les risques
d'amenuisement, long terme, de la position concurrentielle de certains membres
du rseau (Porter, 1990).

Par exemple, en recourant systmatiquement au savoir-faire des partenaires, les


firmes deviennent tributaires de comptences techniques externes et mettent en
pril leurs propres capacits gnrer de faon autonome des avantages
spcifiques. De plus, une mauvaise division du travail au sein des rseaux
d'alliances peut conduire une spcialisation de certains membres dans des
activits forte valeur ajoute, au dtriment d'autres partenaires qui deviendraient
des hollow Corporations . En outre, en raison de la forte interdpendance des
membres, une dfaillance observe au niveau d'un acteur entrane souvent le
dysfonctionnement de l'ensemble du rseau. De ce fait, plusieurs entreprises

65

tentent de minimiser encore plus leurs cots et risques en s'orientant vers la


thorie des ressources et des comptences.

La thorie des ressources et des comptences


Hennart (1988) propose une typologie des alliances base sur la distinction entre
scale JVs et link JVs. Les scale JVs associent des entreprises dont les contributions
en actifs sont similaires, alors que les link JVs lient des firmes qui apportent des
actifs complmentaires. Alors que les alliances orientes vers la taille s'inscrivent
dans un cadre conceptuel classique (logique conomique), l'analyse des alliances
reposant sur une complmentarit des actifs a connu un approfondissement original
avec les travaux de Teece (1986). En effet, l'auteur a dvelopp le concept de
ressources complmentaires; par exemple, Teece montre que dans le domaine des
biotechnologies, les ressources complmentaires aux activits innovatrices des
PME spcialises dans la R&D sont les infrastructures de production et de
distribution internationale ainsi que l'aptitude matriser les procdures lgales
d'introduction d'un nouveau produit sur un march.

La dmarche de Teece s'inscrit rsolument dans le courant de l'apprentissage


organisationnel et centre l'interprtation des cooprations sur les problmes de
transfert de comptences et de dpendance entre allis.

Cette dmarche tout fait originale s'inscrit parfaitement dans la perspective d'un
nouveau courant en management stratgique, qui se propose de dpasser la
rflexion traditionnelle base essentiellement sur l'analyse de l'environnement et de
btir l'avantage concurrentiel sur l'analyse des ressources et comptences propres
aux entreprises (Barney, 1991 ; Wernerfelt, 1984). Pour les auteurs de ce nouveau
courant (Itami, 1987; Dierickx et Cool, 1989), l'analyse en termes de ressources et
de comptences peut tre une voie de succs pour une entreprise. Toutefois, l'enjeu
que constitue le renouvellement des comptences et des ressources est fondamental
au maintien de l'avantage concurrentiel (Doz, 1994). De ce fait, certains auteurs
(Hamel, 1991; Hamel & Prahalad, 1990; Verdin et Williamson, 1994) pensent

66

que l'alliance peut permettre l'entreprise d'acqurir les ressources qui lui font
dfaut et contribuer mme transfrer des comptences tacites. Mais avant de
porter un choix sur l'alliance stratgique, il nous semble important de faire
l'inventaire de toutes les possibilits offertes une entreprise en qute de
ressources et de comptences. cet effet, trois voies sont gnralement offertes
l'entreprise : soit une acquisition de comptences par croissance interne (l'autoproduction), soit une acquisition de comptences par croissance externe (fusionacquisition, march), soit, enfin, une acquisition de comptences par alliance
stratgique. Nous passerons en revue ces trois voies en termes d'avantages et
d'inconvnients.

La croissance interne
S'il faut que les ressources et comptences soient rares et difficilement imitables
pour que s'tablisse un avantage concurrentiel, il semble logique de privilgier
l'auto-production l'acquisition sur un march (Dierricloc et Cool, 1989). Dans
cette perspective, ce qui diffrencie une firme d'une autre, c'est sans doute moins le
volume d'exprience que l'aptitude de l'entreprise en extraire tous les
enseignements, c'est--dire transformer les routines organisationnelles en
comptences tacites (Polanyi, 1967; Teece, Rumelt, Dosi et Winter, 1994).
Cependant, comme le font remarquer Nelson et Winter (1982), il existe des freins
l'largissement des routines organisationnelles. D'abord, la prsence de routines
prexistantes peut bloquer l'apprentissage interne de comptences plus efficaces.
Ensuite, on doit tenir compte du temps ncessairement long qu'il faut pour cultiver
de nouvelles comptences; par consquent, les entreprises tant souvent obliges
de ragir rapidement aux pressions concurrentielles ont tendance s'adresser
l'externe pour combler le manque de ressources l'interne.

La croissance externe
L'entreprise peut tenter d'acqurir des comptences par croissance externe, c'est-dire par le biais du march et de l'acquisition. Mais comme le prcisent Verdin &
Williamson (1994), les actifs dont la spcificit sectorielle est forte et pour

67

lesquels il n'existe pas de march, sont ceux qui ont le potentiel le plus lev pour
obtenir et conserver un avantage concurrentiel. Ainsi, pour Wernerfelt (1984), les
fusions et acquisitions reprsentent une relle opportunit d'obtenir des ressources
qui sont dj assembles. Haspeslagh et Jemison (1991) ont ainsi list quatre
catgories de bnfices lis une acquisition : l'effet de taille, l'apport de nouvelles
ressources et leur partage, le transfert de comptences fonctionnelles, le transfert
de comptences managriales. Toutefois, la qualit des transferts de comptences
est lie au management de l'intgration post-acquisition dont l'chec peut conduire
une destruction des comptences (perte de comptence stratgique par exemple).

Ces difficults, lies l'acquisition, de mme que l'impossibilit de recourir au


march pour acqurir les comptences tacites, obligent certaines entreprises
recourir la croissance par le biais de l'alliance stratgique.

La croissance par l'alliance


dfaut de ressources propres, l'entreprise peut toujours emprunter celles d'autres
socits en recourant aux alliances. L'alliance est alors conue comme un moyen
par lequel l'entreprise transfre ou renouvelle ses ressources et ses comptences
grce un partenaire. Elle peut relever soit d'un change de ressources (licences
croises, accords techniques), soit d'un change de comptences (accords de
dveloppement conjoint, change de comptences managriales et
organisationnelles) [Puthod, 1995]. Ainsi, le facteur essentiel de succs d'une
alliance suppose dsormais la mise en place de termes contractuels et de systmes
permettant d'acqurir des connaissances auprs de ses partenaires (afin de
consolider son savoir-faire), sans pour autant transfrer certaines informations non
souhaites. Dans cette perspective, Hamel et Prahalad (1990) vont plus loin en
indiquant que la problmatique devient clairement centre sur le terrain de la lutte
pour les comptences entre concurrents. Toutefois, le transfert de savoir-faire peut
s'avrer difficile du fait que certaines transactions sont imbriques dans des
routines organisationnelles complexes (Nelson et Winter, 1982).

68

Dans ce cas, la filiale commune est perue comme une forme d'accord optimale,
par rapport aux autres formes d'ententes permettant d'assurer un transfert de savoirfaire, en raison de sa capacit absorber la dimension tacite des comptences
transfres (Powell, 1990 ; Teece, 1986). C'est sans doute en raison de la capacit
de l'alliance absorber la dimension tacite que, d'aprs certains auteurs, celle-ci
reprsente la solution idoine; pour notre part, il n'existe pas de solution idale et
ces diffrentes manoeuvres stratgiques peuvent s'avrer plus ou moins pertinentes
en fonction de la nature des ressources recherches. L'entreprise peut galement les
employer de faon simultane, suivant ses besoins et les opportunits rencontres.
En ce qui concerne le cas spcifique des entreprises de pays en dveloppement, la
croissance par alliance stratgique apparat comme la voie la plus prometteuse. En
effet, ces entreprises ne disposent pas de ressources et de comptences l'interne
pour faire face la comptition (chapitre II). En outre, elles ne disposent pas de
ressources financires importantes pour faire l'acquisition des comptences qui
leurs font dfaut. De nombreuses tudes dans les pays en dveloppement le
montrent (Delalande, 1989; Bourgoin, 1984; Kiggundu, 1989). Les travaux
entrepris par Friedman & Kalmanoff (1961) ; Friedman et Bguin (1971); Beamish
(1984); Schaan, (1983) confirment cette hypothse. Les tudes empiriques
montrent que les facteurs de performance sont d'abord analyss en tenant compte
des conditions d'existence des alliances stratgiques implantes dans les pays en
dveloppement.

Ainsi, la performance repose sur trois facteurs principaux : l'accs aux ressources
(ressources de gestion qui permettront le dveloppement d'une classe
d'entrepreneurs, l'accs aux ressources financires et technologiques), l'accs aux
institutions (pouvoirs publics, pratiques culturelles, rseaux de relation) et, enfin,
l'accs au march (canaux de distribution).

69

L'accs aux ressources


L'accs aux ressources constitue un facteur essentiel car il conditionne la russite
ou l'chec de l'alliance. Les travaux empiriques mettent l'accent sur le capital, la
technologie et le savoir.

L'accs au capital
L'accs au capital a souvent t le but poursuivi par les partenaires locaux
(Friedman et Kalmanoff, 1971; Beamish, 1985). Le plus souvent, les
capitaux locaux sont placs dans les pays dvelopps ou dans des oprations
plus rentables que des oprations industrielles (Friedman et Kalmanoff,
1971). Ainsi donc, la socit locale demande au partenaire tranger de faire
un important apport en capital et notamment de fournir des devises trangres
pour l'importation d'quipement et de machines (Friedman et Beguin, 1971;
Tomlinson, 1970). Non seulement l'investisseur tranger peut mettre la
disposition de l'alliance ses fonds propres, mais il se rvle souvent un
intermdiaire indispensable pour obtenir le concours d'institutions financires
internationales et trangres (Tomlinson, 1970; Friedman et Beguin, 1971).
Cependant, l'accs au capital ncessite un certain nombre de conditions
(stabilit politique et sociale, potentialits conomiques) que les pays en voie
de dveloppement ont du mal garantir (Azam, 1993; 1994). Mais, depuis
les programmes d'ajustement structurel des annes 80, la situation
conomique de la plupart des pays en voie de dveloppement connat une
volution significative (Banque Mondiale, 1998). L'Afrique a connu en 1997
un taux de croissance de l'ordre de 5 % environ, contre un taux de croissance
prvisionnel de 2,5 % en Europe (OCDE, 1997). Ces diffrents facteurs
influencent l'accs au capital comme le confirme l'tude ralise par Lee &
Beamish (1995).

Pour mettre en valeur ces capitaux, il importe de disposer de dirigeants


comptents et dynamiques lesquels sont en nombre insuffisant dans les pays
en voie de dveloppement (Schaan, 1983).

70

L'accs la technologie et au savoir


L'accs la technologie indique que l'un des objectifs de l'alliance peut tre
le transfert de la technologie par le partenaire local (Beamish, 1988). Les
recherches sur ce phnomne dans les pays industrialiss sont nombreuses
(Hamel, 1991; Inkpen, 1992; Lyles, 1988 et 1997). Ces travaux ont aliment
un courant de recherches plus inductives visant apprcier l'impact des
alliances sur la situation stratgique long terme des entreprises partenaires.

Ainsi, les auteurs insistent sur le caractre crucial des transferts de


technologies et de savoir-faire qui se produisent l'occasion des alliances.
Les recherches empiriques inductives sur des alliances conclues avec les
partenaires des pays en voie de dveloppement font encore cruellement
dfaut. Nanmoins, nous pouvons signaler les travaux raliss sur les pays
d'Asie (Luo et Chen, 1997; Makino et Delios, 1997). En gnral, le partenaire
tranger dispose d'une technologie que le partenaire local veut acqurir, mais
les conditions de transfert sont souvent difficiles cause du fait que les
conditions locales sont inexistantes ou que la technologie est inadapte aux
conditions locales (Asheghian, 1982). En outre, le partenaire tranger reste
matre de la technologie et de la conception des produits; les transferts de
savoir-faire sont lents et largement compenss par le progrs continu de la
technologie (Garrette et Dussauge, 1995).

Toutefois, l'accs la technologie fait partie d'une stratgie globale


d'industrialisation de certains tats (Lal et West, 1997). Les gouvernements
de ces tats estiment qu'au contact troit avec des socits trangres, les
socits locales seront vite en mesure de crer des entreprises purement
locales. En conclusion, mme si les transferts de technologies sont lents et
difficiles, l'accs la technologie demeure une perspective intressante pour
toute entreprise. En effet, les possibilits de transfert et d'apprentissage

71

dispensent les entreprises d'avoir recours au march pour accder une


technologie.

L'accs au march
L'accs du march par le partenaire local est li au dsir d'intgration
l'conomie internationale. Aprs Stopford et Wells (1972), Beamish (1985)
montre que l'accs au march est recherch par le partenaire local dans sa
volont de trouver des dbouchs pour les produits fabriqus localement.
Janger (1980) insiste, quant lui, sur la volont du partenaire local d'accder
au march des exportations par le biais des alliances stratgiques. Killing
(1978) souligne son tour l'importance des canaux de distribution. Par
ailleurs, il arrive souvent que certains pays tablissent des barrires tarifaires.
L'alliance offre galement un avantage en permettant de contourner ces
barrires, par exemple par l'association avec un ancien importateur
(Tomlinson, 1970). Parfois, le march est trop petit pour deux entreprises; la
socit trangre essaye donc de prendre une participation dans la socit
locale existante (Stopford et Wells, 1972).

D'autre part, l'attitude de certains partenaires trangers (en gnral les


multinationales) ne favorise pas souvent une volution positive des relations
entre partenaires. Ainsi, dans de nombreuses situations, le partenaire tranger
se retrouve en mme temps tre un fournisseur de prestations de la joint
venture; de ce fait, il en retire plus d'avantages substantiels (ventes
d'quipements, contrats d'assistance) que le partenaire local oblig, malgr
lui, de compter sur les seuls rsultats financiers de l'alliance (Friedman et
Beguin, 1971; Schaan et Beamish, 1988). Il arrive galement parfois que le
partenaire tranger gre un portefeuille de produits et de pays dans lequel
l'alliance ne reprsente qu'un simple lment particulier. Par consquent,
celui-ci profite de sa position et tente de protger ses intrts personnels
(rationalisation de la production, interdiction de desservir certains marchs
sensibles), souvent au dtriment de l'alliance (Schaan et Beamish, 1988;

72

Reynolds, 1979). Ces diffrents comportements peuvent entraner des


divergences profondes entre partenaires et mettre en pril l'avenir de
l'alliance.

Aujourd'hui, la contribution de chaque partenaire au dveloppement de


l'alliance est devenue indniablement ingale. Le plus souvent, chacun des
partenaires retire de l'alliance des bnfices ingaux. Le plus important, pour
chacun des partenaires, est de savoir ngocier des contreparties intressantes.

L'accs aux institutions


L'accs aux institutions est li la matrise des procdures formelles et
informelles d'un pays. Lorsqu'un investisseur tranger connat mal un pays en
voie de dveloppement, un partenaire local peut lui fournir une contribution
trs prcieuse par sa connaissance du march en gnral, et par les contacts
qu'il entretient avec les institutions locales de financement en particulier
(Tomlinson, 1970; Reynolds, 1979; Beamish, 1984). L'association avec un
partenaire local peut galement permettre de tisser de bonnes relations avec
le gouvernement ou l'administration (Newbould et al., 1978). En effet, des
socits reconnaissent que leur partenaire local a russi obtenir plus
facilement, plus rapidement ou de meilleures conditions, des permis
gouvernementaux ou des prts bancaires, qu'elles auraient eu de la peine
obtenir seules (Raveed et Renforth, 1983). Dans certaines entreprises mixtes,
il peut tre intressant de prendre le gouvernement comme partenaire
(Stuckey, 1983), car il est susceptible de devenir un acheteur important de la
production issue de l'alliance.

Toutefois, comme l'indique Stuckey, il peut tre dangereux de dpendre, pour


une production donne, de la situation conomique ou du bon vouloir d'un
seul acheteur.

73

Au niveau de la prpondrance de la participation des pouvoirs publics, de


nombreuses tudes ont montr la forte implication des pouvoirs publics en
tant que partenaires (Stuckey, 1983; Beamish, 1984). Cette implication est
souvent due au niveau de l'investissement (souvent trs lev) ou la
sensibilit du secteur industriel. Cependant, le problme que pose la
connivence avec les pouvoirs publics touche la libert de manoeuvre; en effet,
la participation d'entreprises publiques dans une alliance internationale fait
planer le doute d'une gestion entirement sous emprise. En cas de
changement politique, les relations qu'entretiennent les partenaires peuvent
galement connatre des difficults (Friedman et Beguin, 1971; Zhang et
Nol, 1992).

En conclusion, l'accs aux institutions est li la matrise des relations avec


les pouvoirs publics, l'administration et, dans une moindre mesure, avec les
rseaux locaux. Cette matrise permet non seulement d'accrotre les chances
de russite de l'alliance, mais galement de crer un cadre lgislatif efficace
et un environnement des affaires attrayant.

Le tableau III-5 ci-dessous rsume les principaux dterminants de la performance


des alliances stratgiques implantes dans les pays en dveloppement en fonction
des conditions d'existence.

74

Tableau III-5 : Les dterminants de la performance des alliances stratgiques en


fonction des conditions d'existence

Accs au march

Accs aux ressources


- Financires
- Technologiques et au
savoir

Accs aux institutions

AUTEURS

PROPOSITIONS

Stopford & Wells (1972),


Beamish (1985), Janger (1980),
Tomlinson (1970), Reynolds
(1979).

L'accs au march local est


une condition indispensable
la survie et la performance
financire de l'alliance.

Tomlinson (1970), Bguin et


Friedman (1971), Gullander
(1976), Schaan, (1983), Beamish
(1984), Reynolds (1979),
Stopford & Wells (1972), Lai &
West (1997), Makino et Delios
(1997), Luo et Chen, (1997).

L'accs aux ressources


constitue une opportunit
d'accs au savoir pour le
partenaire local et les
managers locaux..

Raveed & Renforth (1983),


Stuckey (1983), Beamish (1984;
1988), Friedman et Bguin
(1971), Zhang et Nol (1992;
1997), Newbould et al. (1978).

L'accs aux institutions


locales permet l'alliance de
renforcer sa performance en
s'adaptant la demande
locale et en se familiarisant
avec les problmes locaux.

Les conditions de cration ne permettent pas d'assurer elles seules la performance des
alliances stratgiques implantes dans les pays en dveloppement. L'analyse des
conditions de fonctionnement permet de rendre compte des contraintes de management,
qui influenceront ncessairement la performance de ces alliances stratgiques entre pays
dvelopps et pays en voie de dveloppement.

75

3.2.2 LA PERFORMANCE LIE AUX CONDITIONS DE FONCTIONNEMENT DES


ALLIANCES STRATGIQUES

Les alliances stratgiques reprsentent certes des options stratgiques intressantes, mais
elles engendrent galement de plus en plus d'incertitude et de transformations interorganisationnelles (Aliouat, 1996).
En effet, l'aspect le plus dynamique dans le management des alliances reste l'ambigut
de la relation entre les firmes partenaires. Une telle relation oscille entre rivalit et
coopration, ce qui rend l'alliance souvent trs difficile grer (Garrette et Dussauge,
1995; Aliouat, 1996). Pour tenter de comprendre cette situation qui affecte le
fonctionnement des alliances stratgiques, nous proposons les angles d'approche
suivants : les enjeux organisationnels et les dterminants de la russite du management
des alliances stratgiques.
3.2.2.1 Les enjeux organisationnels du management des alliances stratgiques

En matire de management des alliances stratgiques, la plupart des chercheurs relvent


trois principaux problmes poss, soit celui caus par leurs structures organisationnelles,
celui pos par les jeux de pouvoir et le contrle qui y rgnent et, finalement, celui
qu'engendrent les valeurs culturelles.

Les structures organisationnelles dans les alliances stratgiques

La structure d'une organisation peut se concevoir, selon Strategor (1988), comme


l'ensemble des fonctions et des relations dterminant formellement les missions
que chaque unit de l'organisation doit accomplir, ainsi que les modes de
collaboration entre ces units. Il s'agit, dans la prsente partie, de relever les
diffrentes structures organisationnelles adoptes par les alliances stratgiques et
les problmes que soulve leur mise en oeuvre. Dans la littrature, Killing (1983,
1988) distingue 4 types de structures organisationnelles adoptes par les alliances
stratgiques. Il s'agit de la structure de gestion domine par un des parents, la
structure de gestion partage, la structure de gestion spare et la structure de
gestion indpendante. Les deux premires structures signifient que, dans certaines

76

situations, l'alliance est contrle par un seul des parents et que, dans d'autres
situations, l'alliance bnficie d'un contrle partag. Dans les deux dernires
structures, soit l'alliance est contrle sparment par chaque parent, soit l'un ou
les deux parents se gardent d'intervenir dans ses activits oprationnelles. D'autres
auteurs, tels que Gray et Yan (1992), ont fait mention de l'existence d'une autre
forme de structure dite structure de gestion rotative. Celle-ci consiste crer au
sein de la haute direction des groupes de gestionnaires appartenant chacune des
maisons mres. Quelle que soit la structure adopte, il est clair qu'une alliance
stratgique suppose un partage des responsabilits et de la prise de dcisions. Le
montage organisationnel (la rpartition des postes) doit tre plus subtil et
s'appuyer sur des complmentarits relles. Trs souvent, les conflits surgissent
dans les situations o des complmentarits n'existent pas rellement, voire ne
parviennent pas se maintenir dans la dure (Gray et Yan, 1992). Aussi est-il
fondamental d'assurer la continuit et l'harmonisation des niveaux de relation avec
le partenaire, mme si les tailles des partenaires sont trs diffrentes (Harrigan,
1985). Dans un contexte o chaque partenaire cherche s'approprier les avantages
de l'alliance, c'est le pouvoir de ngociation qui dtermine les rsultats des
conflits. En se basant sur les coentreprises internationales, Chu (1988) tablit une
comparaison du pouvoir de ngociation entre diffrents groupes en Chine. Il
soutient que le pouvoir de ngociation des partenaires trangers peut tre influenc
la fois par leurs relations culturelles et politiques, ainsi que par la perception
qu'ont les Chinois des diffrentes forces industrielles en prsence. En rsum,
nous pouvons retenir que le bon fonctionnement de la structure de l'alliance
stratgique constitue un gage de russite. Toutefois, ce succs est directement li
aux relations de pouvoir et d'influence qu'entretiennent les diffrents acteurs. En
cela, la structure de l'alliance est intimement lie aux relations de pouvoir et aux
luttes d'influence qu'entretiennent les diffrents acteurs pour obtenir le contrle de
l'alliance.

77

Les jeux de pouvoir et le contrle au sein des alliances stratgiques


Les relations de pouvoir au sein d'une alliance se manifestent tout au long de son
existence. Le pouvoir, qui a toujours t caractristique de la vie des organisations,
constitue un lment fondamental de l'alliance. Selon une dfinition dsormais
classique, le pouvoir c'est la capacit d'une personne A d'obtenir qu'une personne
B fasse quelque chose qu'elle n'aurait pas fait sans l'intervention de A ( Dahl,
1957). Dans cette perspective, les positions relatives observes dans les alliances
rpondent des logiques d'acquisition et de contrle du pouvoir par les diffrents
partenaires. En effet, nouer une alliance stratgique dclenche la mise en oeuvre
d'un rseau de relations spcifiques entre un trs grand nombre d'acteurs, dont les
motivations individuelles et collectives sont bien souvent divergentes. L'ensemble
des objectifs de l'alliance doit tre intgr dans le processus global de dfinition.
Dans la pratique, comme le soulignent Bleeke et Ernst (1995), la plupart des
alliances sont asymtriques et se traduisent par la domination d'un partenaire sur
l'autre.

Le thme de la dissymtrie entre allis a t explor dans les recherches sur le


management des cooprations interentreprises. Le problme de la concurrence
entre les entreprises y prend une forme nouvelle : celle de la rivalit entre allis au
sein mme de l'alliance. Si une alliance a presque toujours pour objet de mettre
profit conjointement les comptences des allis, une autre motivation peut tre de
capter le savoir-faire du partenaire ou de se renforcer au dtriment de celle-ci
(technique du cheval de Troie). C'est la technique qui permet souvent de vaincre
sans combattre grce des moyens comme les alliances stratgiques. Le
comportement des Japonais dans la bataille pour le leadership dans le secteur
europen du magntoscope est en cela loquent (Hamel et Prahalad, 1990). Par
ailleurs, certaines tudes approfondies sur les alliances internationales impliquant
des firmes japonaises proposent une interprtation de la coopration dans laquelle
celle-ci s'apparente un jeu, o l'un des partenaires s'arme dlibrment pour
gagner contre l'autre. Ces tudes montrent, partir de nombreux cas, la matrise

\ 78

atteinte par certaines firmes japonaises dans l'art d'utiliser leur profit leurs allis
occidentaux (Inkpen, 1992; Hamel, 1991). Ainsi, les alliances de Fujitsu, en
Europe avec Siemens et STC (le plus grand fabricant britannique d'ordinateurs) et,
aux tats-Unis, avec Amdahl, ont gnr un grand volume de production et ouvert
l'accs aux marchs occidentaux. De mme, Matsushita tablit au dbut des
annes 80 une coentreprise avec Thom en Grande-Bretagne, Telefunken en
Allemagne et Thomson en France, ce qui lui permit de multiplier les forces
engages contre Philips (Garrette et Blanc 1993). C'est dans le mme esprit qu'il
faut interprter l'alliance entre Toyota et GM. Cette alliance permet chaque
firme d'exploiter la complmentarit des apports (la commercialisation pour l'un
et la fabrication pour l'autre) en vitant d'investir dans des actifs identiques ceux
du partenaire (Garrette et Dussauge, 1995).

Au cours d'tudes approfondies, Doz, Hamel et Prahalad (1989) ont tent de


mettre en vidence les facteurs qui dterminent le pouvoir relatif des partenaires.
L'opportunit ou le risque de dbordement provient du processus de coopration
analys partir de trois dimensions :

L'intention stratgique : deux cas extrmes s'opposent. Dans le premier, le


partenariat est un moyen d'aboutir un leadership dans une industrie globale.
En fait, il s'agit toujours de se servir de l'autre, de subtiliser sa comptence
distinctive puis de l'abandonner. Ce type de comportement est souvent le fait
des firmes japonaises. Toutefois, l'intention stratgique ne suffit pas en soi.
La russite dpend aussi de la facilit avec laquelle un partenaire peut
s'approprier les comptences de l'autre.

La nature de la contribution : les contributions de chaque partenaire, ce qu'on


appelle leurs actifs spcifiques, risquent d'tre analyses, observes et
reproduites par l'autre partenaire. Or, elles ont des caractristiques qui les
rendent plus ou moins appropriables . Les connaissances tacites sont plus
difficiles comprendre et capter que les connaissances explicites. Le

79

savoir-faire de l'entreprise, en tant que systme social, est ainsi plus difficile
reproduire que le savoir-faire tangible. Les partenaires occidentaux des
japonais sont alors dfavoriss dans l'alliance, dans la mesure o,
gnralement, leurs apports sont explicites car ils sont fonds sur des
quipements ou des comptences techniques.

La rceptivit de l'organisation : l'asymtrie dcoule enfin de la rapidit avec


laquelle les entreprises peuvent apprendre l'une de l'autre. Les partenaires
orientaux dans les diffrentes alliances stratgiques bnficient d'un lger
avantage : les Japonais par exemple, ont une tradition d'absorption,
d'assimilation et d'adaptation aux caractristiques culturelles trangres, qui
rendent leurs entreprises plus rceptives aux nouvelles technologies.

Le pouvoir relatif au sein de l'accord rsulte de la combinaison de ces trois


dimensions. D'autres auteurs rejoignent la position de Hamel, Doz et Prahalad
(1989), pour souligner l'ventualit qu'un partenaire soit tent d'acqurir une
influence disproportionne, ou ait des intentions caches visant une stratgie de
contrle (Hagedoorn, 1990; Ohmae, 1989). Ce qui fait dire certains auteurs
dont Lei et Slocum (1991), que le succs d'une association dpend avant tout de
son habilet assimiler les forces de son partenaire tout en protgeant ses propres
avantages comptitifs. Toutefois, mme si, dans la pratique, on constate que c'est
l'attitude adopte par certaines entreprises japonaises, l'avenir et le
dveloppement des alliances stratgiques seraient compromis si les diffrents
partenaires nourrissaient de telles ambitions. Nous suggrons plutt des stratgies
dans lesquelles les partenaires crent de la valeur dans un jeu somme non nulle.

L'impact des alliances sur les jeux de pouvoir interne et le contrle peut aussi
tre analys travers plusieurs angles. Certains chercheurs ont observ que
plusieurs alliances, en se prennisant, finissent par se comporter comme de
vritables entreprises (cas de l'alliance Caterpillar-Mitsubishi), au point
d'accepter difficilement la tutelle des partenaires impliqus. Il y a aussi le cas de

80

groupes qui nouent des alliances dans diffrents secteurs d'activits : c'est le cas
de l'arospatiale franaise avec les Allemands, relativement aux avions civils,
hlicoptres, satellites et missiles. Cette situation lui permet de dominer, crant
ventuellement quelques frustrations au sein des autres membres de l'alliance.
C'est ce que certains chercheurs, comme Garrette et Dussauge (1995),
considrent comme des entreprises qui sont passes d'une gestion priphrique
des alliances stratgiques une gestion stratgique.

Par ailleurs, les alliances peuvent aussi donner des tats d'me ceux qui les
grent directement. Au fur et mesure de l'volution de la coopration, ceux-ci
ne savent plus s'ils agissent comme avocat de l'alliance auprs de leur entreprise
ou comme avocat de leur entreprise au sein de l'alliance. En fait, ils jouent ces
deux rles, passant de l'un l'autre continuellement, ce qui ne facilite pas la
gestion au jour le jour. C'est ce qui fait dire Valette et Leboterf (1993) qu'il
faut un nouveau dirigeant (diffrent des deux maisons mres) la tte de toute
alliance stratgique internationale. On peut donc prvoir plusieurs scnarii pour
une alliance stratgique : soit elle tombe sous le contrle exclusif d'un des
partenaire, crant ainsi une dpendance de l'autre partenaire, soit elle se
transforme en acquisition pure et simple par l'un des partenaires, soit enfin, elle
se comporte en vritable coopration interentreprises, comme c'est le cas de
l'alliance entre Hewlett-Packard et le japonais Yokogawa (Ramanantsoa et de
Clercq, 1993).

Ces nombreux exemples montrent que l'asymtrie des relations dans les alliances
rpond un processus classique de matrise d'une zone d'incertitude. C'est ce
que l'on observe dans les alliances conclues par les Japonais pour pntrer les
marchs europens et amricains. Chacun y apporte l'autre son expertise tout
en bnficiant des avantages de l'alliance. Ensuite, par des jeux de pouvoir, des
manoeuvres et des coalitions, une lutte s'organise pour le contrle de l'alliance.
Mais ce pouvoir exerc par les entreprises partenaires n'st-il pas influenc par
les valeurs culturelles de chacun d'entre eux? En d'autres termes, est-ce qu'une

81

gestion partage n'implique pas, au pralable, une connaissance mutuelle de la


culture de l'autre partenaire ? Enfin, est-ce que le pouvoir relatif, qui s'tablit
un moment donn, n'est pas le reflet de la prminence d'une culture sur une
autre ? C'est toutes ces questions que l'analyse des valeurs culturelles dans les
alliances stratgiques tentera de rpondre.

Les valeurs culturelles dans les alliances stratgiques


La notion de culture est un concept trs controvers dans la littrature. Ainsi, pour
en donner une dfinition, nous avons choisi la plus satisfaisante nos yeux, celle
propose par Schein (1985) : la culture est l'ensemble des hypothses
fondamentales, qu'un groupe donn a invent, dcouvert ou constitu en apprenant
rsoudre ses problmes d'adaptation son environnement et d'intgration
interne . En gnral, les alliances stratgiques internationales donnent souvent
lieu un choc entre deux cultures organisationnelles. Les difficults nes du
dveloppement des alliances stratgiques ont permis de comprendre que le
mariage tant vant est aussi synonyme de scnes de mnage, et que l'alliance ne
survit qu'au prix d'un effort d'adaptation et de comprhension mutuelle. Les
leons tires de l'exprience de quelques alliances montrent l'importance que
revt, pour russir, la ncessit de matriser cette variable culturelle. L'approche
privilgie par les entreprises dans leurs stratgies d'alliance les a conduites de
nombreux checs (Doz, Hamel et Prahalad, 1989). Ceux-ci s'expliquent en partie
par le fait que ces entreprises amricaines faisaient du contrle exclusif (la rgle
des 51-49) de l'alliance stratgique une condition indispensable la russite. C'est
ainsi que des entreprises comme IBM et Xerox conclurent des alliances dans
lesquelles elles dtenaient le pouvoir relatif (Lewis, 1990). Cependant, les cadres
amricains furent incapables de mobiliser le personnel autour de leurs objectifs
court terme. En effet, la stratgie du court terme, privilgie par les cadres
amricains, ne correspond pas celle du personnel et des cadres japonais. Il est
ncessaire de prendre en compte la variable temps pour parvenir s'imposer de
faon durable au Japon. Pour Ramanantsoa et de Clercq (1993), il faut en moyenne
dix ans pour y parvenir, comme le montrent les expriences concluantes de

82

Hewlett-Packard ou de Xerox. Cet assez long dlai est ncessaire pour permettre
aux entreprises amricaines et leurs cadres de mieux connatre la culture et les
mcanismes de fonctionnement des entreprises nippones.

Par ailleurs, Knittel et Stefanini (1993) prsentent une autre facette de


l'importance de la culture d'entreprise dans le comportement d'une alliance
stratgique. Les divergences culturelles ont t en partie l'origine de l'chec de
la joint venture franco-indienne (secteur des biens d'quipement) tudie par les
deux auteurs. Ils indiquent que les premires difficults, aprs celles de la phase de
dmarrage, sont apparues l'occasion de complexes problmes administratifs
d'autorisations (importations de certains composants, homologation des produits
permettant de rpondre aux appels d'offre). Ensuite, s'est pos le problme de
qualification des sous-traitants indiens, employs pour rpondre aux exigences
contractuelles d'un quota de valeur ajoute de production locale. Il apparat que la
socit franaise a sous-estim les diffrences de raisonnement et de culture de ses
interlocuteurs. Dans un tel contexte, la logique de la performance conomique
devrait tre relativise et tenir compte d'autres facteurs tels que les logiques
sociales et politiques. Par exemple, les lenteurs administratives, les modifications
constantes du code des investissements et du cadre rglementaire doivent
dsormais tre intgres dans le processus de prise de dcision.

Paralllement ces problmes ns des divergences culturelles, d'autres difficults


n'ont pas manqu de se poser au sein de la socit mre. Ainsi, pour avoir nglig
d'informer son personnel sur sa stratgie d'alliance, l'entreprise franaise a
provoqu de vives tensions et une certaine inertie en son sein. En effet,
l'investissement n'ayant pas t expliqu, le personnel craignait une dlocalisation
alors qu'il s'agissait d'un processus d'internationalisation de l'entreprise. En
consquence, le personnel a pris des mesures qui ont eu pour effet de freiner le
projet. Par exemple, lors du processus de qualification des composants extrieurs,
les normes de qualit requises furent exagrment leves. Cette attitude des

83

salaris de l'entreprise franaise montre quel point la gestion des alliances est un
exercice permanent d'arbitrage entre les diffrents acteurs.

En rsum, nous avons prsent les obstacles d'ordre structurel, politique et


culturel qui menacent le fonctionnement des alliances stratgiques. Nous avons
aussi montr que les alliances stratgiques doivent surmonter ces obstacles si elles
veulent btir une coopration profitable chacune des parties. Plusieurs auteurs
qui ont galement abord la question de la russite des alliances stratgiques
(Harrigan, 1985; Killing, 1983; Koh et Venkatraman, 1991) concluent en
proposant de prendre en compte les dterminants du succs que sont la confiance,
l'engagement et la communication.

3.2.2.2 Les dterminants du succs du management des alliances stratgiques


Nous avons analys les enjeux organisationnels du management des alliances
stratgiques et montr les difficults que pose la structure organisationnelle, les
diffrences culturelles et les jeux politiques pour le contrle de celles-ci. Leur russite
dpend d'une prise en compte efficace de ces obstacles. C'est pourquoi de nombreux
auteurs se sont penchs sur la question et ont propos des dterminants du succs des
alliances stratgiques (Inkpen, 1992 ; Lyles, 1990 ; Kogut, 1988, 1992 ; Lorange, 1992;
Yoshino et Rangan, 1995; Parlche, 1993b ; Jarillo, 1988; Inkpen et Curall, 1997 ;
Madhok, 1995). Ces auteurs s'accordent mettre l'accent sur la confiance, l'engagement
et la communication entre les partenaires. Or, cet engagement, cette confiance et cette
communication ne peuvent exclusivement reposer sur le gain conomique comme le
prconisent des thories telles que la thorie des cots de transaction ou la thorie des
jeux (Perrow, 1986). En effet, comme le montre Granovetter (1985), l'action
conomique est imbrique (embedded) dans les structures de relations sociales. De ce
fait, dans une organisation intgre, le comportement opportuniste peut tre plus difficile
et plus coteux dceler qu'il ne l'est dans des organisations distinctes; seules les
relations informelles entre organisations conomiques indpendantes permettent d'viter
les rigidits et les cots structurels des entreprises multifonctionnelles (Perrow, 1981,
1986). Par consquent, l'analyse de la confiance, du degr d'engagement et de la

84

communication des partenaires devient importante afin d'amliorer les conditions de


fonctionnement des alliances stratgiques.

La confiance
La confiance est un mode de contrle informel qui gouverne des acteurs
mutuellement identifis (Koenig et Van Wijk, 1992). Elle permet de rduire
l'incertitude relative au comportement mutuel par un processus d'autocontrle.
Parmi les dfinitions proposes, celle de Koenig et Van Wijik (1992) nous parat la
plus large et tient compte des aspects multidimensionnels de la confiance : la

confiance est un processus qui met en oeuvre des anticipations et des obligations
entre deux parties. Elle est juge suffisamment complexe (Gambetta parle mme
de notion lusive) car elle implique aussi bien des dimensions individuelles
qu'interpersonnelles, sociales, politiques et conomiques (Gambetta, 1988). Ainsi,
les parties engages dans de tels contrats ont une notion plutt intuitive de la
nature et de l'tendue de leurs anticipations mutuelles. Cette combinaison de
flou dans les attentes relles des acteurs, au cours de leur interaction dans les
situations de rupture, fait de la confiance un mode de contrle la fois fort et
souple.

Cette souplesse confre l'alliance la capacit d'voluer de faon crative, alors


que des modes de contrle formels, travers un ensemble de rgles et d'autorit,
sont ncessairement troits et rigides, comme Hocquard a pu le suggrer dans le
cas de la gestion des grands chantiers (Hocquard, 1989).

De mme, alors qu'une situation de petit nombre est considre par la thorie
des cots de transaction comme une source d'opportunisme peu favorable au
dveloppement de relations long terme, la confiance rend cette situation grable
dans la mesure o elle rduit le risque de tromperie ou de comportement
opportuniste (Koenig et Van Wijik, 1992 ; Beamish et Bank, 1987 ; Inkpen et
Currall, 1997). Cependant, il reste que la force de la confiance comme mode de
contrle peut tre culturellement marque : certaines cultures privilgient en effet

85

la rgle formelle et son respect contractuel, alors que d'autres s'accommodent plus
facilement de modes informels (D'Iribarne, 1989 ; Hamel, 1991). C'est ce qui se
passe dans le cas d'alliance stratgique dans les pays en dveloppement;
contrairement aux partenaires de pays dvelopps, pour qui la confiance repose
sur l'efficacit conomique et le respect des engagements contractuels, les
partenaires des pays en dveloppement insistent sur le respect de la parole donne
comme lment fondamental de la relation de confiance. Selon eux, cette parole
donne transcende le contrat crit et a valeur de symbole. Un exemple nous est
prsent par Mayoukou (1995), qui nous rapporte un cas original d'alliance entre
ONG (organisations non gouvernementales) occidentales et PME africaines. Cette
alliance stratgique a pour but de commercialiser les matires premires produites
par les entreprises africaines. Elle fonctionne parfaitement bien sur une relation de
confiance base sur la parole donne : d'une part les ONG s'engagent rechercher
les dbouchs et les meilleurs prix possibles aux produits de leurs partenaires
africains; d'autre part ceux-ci s'engagent livrer des produits de qualit dans un
dlai raisonnable. Le succs de ce type de partenariat libre les partenaires
africains de l'ventualit d'un comportement opportuniste et permet aux ONG
d'encaisser de raisonnables commissions. Mais la confiance, pour tre efficace,
repose sur le degr d'engagement et de communication des partenaires (Contractor
et Lorange, 1988).

La communication
La communication constitue un lment fondamental dans la relation d'alliance.
Comme nous l'avons prcdemment soulign, les obstacles d'ordre structurel,
politique et culturel ne peuvent tre aplanis qu' travers une meilleure
communication entre les partenaires engags dans l'alliance stratgique. Pour ce
faire, la communication formelle travers les mcanismes internes de l'alliance
stratgique ne suffit pas transcender les obstacles dcrits ci-dessus. En gnral,
les comptences des partenaires trangers et locaux ne sont pas les mmes
(Schaan, 1983). Par consquent, le premier point sur lequel les partenaires doivent
s'entendre consiste savoir s'ils veulent donner l'alliance une direction unique

86

ou bicphale. Chaque fois que cela est possible, il est souhaitable que la gestion
courante de l'entreprise incombe un seul partenaire (Beamish, 1984). En effet, la
plupart des recherches montrent que la co-direction des alliances aboutit une
cristallisation des relations entre gestionnaires et, donc, des checs. Cependant,
la communication formelle, et surtout informelle, entre partenaires d'une part et
gestionnaires d'autre part, constitue un lment essentiel de la rsolution des
conflits. Il en est ainsi parce que la qualit et l'importance des relations
interpersonnelles, au sein des alliances implantes dans les pays en
dveloppement, sont plus importantes que les considrations d'ordre lgal et
contractuel (Schaan, 1983 ; Beamish, 1984). De ce point de vue, le cas de
l'alliance stratgique franco-indienne dcrit par Knittel et Stefanini (1993) permet
de comprendre l'importance de la communication informelle et partant, toute la
complexit des relations coopratives. Les divergences entre partenaires, qui ont
impliqu le personnel et mme la direction de l'alliance, se sont focalises sur des
postulats culturels que les mcanismes de communication formelle n'ont pas su
matriser. Il aurait fallu que les relations entre partenaires dbordent du cadre
strictement codifi pour atteindre celui des relations interpersonnelles et
personnelles. Ces types de relations informelles permettent aux partenaires
trangers de dceler les patterns qui sont relis la culture nationale. Par
ailleurs, Gugler et Dunning (1993) indiquent que les alliances sont plus efficientes
que les autres formes d'entre sur un march, de par l'engagement, la confiance et
surtout la communication dveloppe par les partenaires, et parce que l'avenir est
plus important que le prsent. Ce sont cet engagement, cette confiance et cette
communication qui balisent les sentiers futurs. Cette perspective est confirme par
Lane et Beamish (1990), et Ohmae (1990) qui montrent que l'engagement long
terme des managers est le facteur le plus important de la russite et qu'une bonne
communication constitue un gage de succs de l'alliance. Voyons maintenant
comment l'engagement des partenaires est indispensable au dveloppement d'une
communication et d'une solide relation de confiance.

87

L'engagement
Le degr d'engagement dans les relations entre partenaires implique deux aspects
interdpendants : leur degr d'ouverture et l'intensit de leurs relations (Inkpen,
1992). Pour ce qui concerne le premier aspect, il s'agit d'valuer le degr
d'ouverture des partenaires, ainsi que le degr de communication et de partage de
l'information (Sarkar, Cavusgil et Evirgen, 1997 ; Lyles, 1997). Dans les alliances
stratgiques, une entreprise peut avoir tendance limiter son flux de partage
d'information dans le but, par exemple, de maintenir son influence sur le ou les
autres partenaires (Doz, Hamel et Prahalad, 1989). Le degr d'ouverture peut
galement tre influenc par la culture ou la langue (Kanter, 1994); en outre, il
peut offrir des opportunits intressantes aux partenaires (Hamel, 1991). Par
contre, il est li au degr de confiance voqu prcdemment. Ainsi, une absence
de confiance peut entraner de la mfiance de part et d'autre et, donc, une rosion
du degr d'ouverture (Inkpen, 1992).

Le degr d'ouverture et de confiance dans les alliances dpend beaucoup de la


bonne volont et de l'effort fournis par les partenaires dans leurs interactions
(Inkpen et Currall, 1997; Madhok, 1995). En outre, le facteur qui permet de
mesurer la volont et l'effort mutuel rside dans l'intensit et la frquence des
interactions entre partenaires (Aulakh, Kotabe et Sahay, 1997 ; Inkpen, 1992).

Dans la littrature sur les alliances stratgiques, l'intensit est dfinie comme la
somme des investissements d'une organisation dans ses relations avec les autres
organisations (Aldrich, 1979). Cette dfinition est intressante, car elle sousentend la mise en commun des ressources et une forte implication. Cependant,
l'intensit des interactions sera influence par les attitudes des partenaires par
rapport au mcanisme du donn et du reu (Madhok, 1995 ; Inkpen et Currall,
1997 ; Aulakh, Kotabe et Sahay, 1997). Ainsi, ces attitudes peuvent tre positives
ou ngatives et sont gnralement caractrises par la passion, la neutralit ou la
rsistance (Inkpen, 1992).

88

Dans les pays en dveloppement, l'engagement e l'implication des partenaires est


galement le gage de la russite des alliances stratgiques. De nombreux auteurs
ont consacr leurs travaux ce thme (Kessy, 2000; Delalande, 1989; Schaan et
Beamish, 1988). C'est pourquoi l'intgration totale de cette trilogie, confiance
communication - engagement, est . essentielle la survie et la russite de
l'alliance (Reynolds, 1979; Schaan et Beamish, 1988). Le tableau ci-dessous
prsente les dterminants de la performance en fonction des conditions de
fonctionnement des alliances stratgiques implantes dans les pays en
dveloppement (Tableau III-6).

89

Tableau III-6 : Les dterminants de la performance des alliances stratgiques en


fonction des conditions de fonctionnement
CONDITIONS DE
FONCTIONNEMENT

HYPOTHSE
FONDAMENTALE

La confiance est un
mode de contrle qui
CONFIANCE

permet de rduire
l'incertitude relative
au comportement
mutuel.

AUTEURS

Plus le niveau de
I pen
nk
(1992; 1997), confiance entre
Koenig et Van Wijik partenaires est lev,
(1992),
plus la capacit de
Knittel & Stefanini
l'alliance faire face
(1993),
au comportement
Lawrence &
opportuniste est
Vlachoutsicos (1993), leve.
Van Wijik (1985).

La communication
formelle et informelle
COMMUNICATION

est indispensable la
russite de l'alliance

PROPOSITIONS

Beamish (1984),
Schaan (1983),
Lane & Beamish
(1990)

Plus le degr de
communication
formelle et informelle
est lev, plus le
niveau de russite de
l'alliance sera lev.

Aldrich (1979),
Hamel (1991),
Inkpen (1992),
Kanter (1989).

Plus le degr
d'engagement des
partenaires est lev,
plus le niveau de
confiance entre
partenaires sera lev.

stratgique.

L'engagement dans les


relations entre
ENGAGEMENT

partenaires sous

entend ouverture et
intensit des relations.

Examinons prsent les traditions mthodologiques dans les recherches sur la


performance des alliances stratgiques.

90

3.2.2.3 Les traditions mthodologiques dans les recherches sur la


performance des alliances stratgiques

La question de la performance des alliances stratgiques a t aborde dans de trs


nombreux travaux (Harrigan, 1985; 1988; Killing, 1982, 1983; Geringer et Hbert, 1989;
1991; Hbert, 1994; Koh et Venkatraman, 1991). En gnral, la plupart de ces travaux se
focalisent sur une problmatique principale qui consiste expliquer le niveau de
performance des alliances stratgiques par un ou plusieurs facteurs caractrisant ces
cooprations (Garette, 1997). Au total, les recherches sur les performances des
cooprations se concentrent en trois grandes catgories : les analyses statistiques,
l'volution des cours boursiers des entreprises partenaires et, enfin, les recherches
inductives. Les tudes statistiques se limitent gnralement la mesure de la
performance des alliances stratgiques elles-mmes. Ainsi, Harrigan (1988) a tudi
statistiquement l'impact des dissymtries entre allis sur la russite des joint-ventures.
Dans son tude, la performance est apprcie partir de leur dure de vie et des opinions
des managers impliqus dans leur gestion. Les rsultats de cette recherche montrent que
les alliances rencontrent un succs d'autant plus important que les dissymtries entre
partenaires sont faibles. De mme, dans sa recherche sur les coentreprises dans les pays
dvelopps, Killing (1982, 1983) a compar les filiales communes dont le management
est domin par l'un des partenaires celles dont la gestion est partage. Il a montr que
les premires russissent mieux que les secondes. Kogut (1988) quant lui, a analys
l'influence de plusieurs facteurs (structure de l'industrie, nationalit des partenaires) sur
la prennit des joint-ventures. Il ressort de cette tude que les coentreprises sont moins
durables dans les secteurs en contenant une forte concentration. Il en va de mme
lorsqu'elles assurent la fois des fonctions commerciales et des services d'aprs vente.
Par ailleurs, un autre courant de recherche (plus restreint cependant) s'est attard la
question de la russite des joint-ventures en tudiant les variations des cours de bourse
des entreprises partenaires au moment de l'annonce de la formation d'une filiale
commune. Ainsi, Woolridge et Snow (1990) ont tabli que la cration de ce type
d'entreprises a un impact positif sur la valeur boursire des maisons mres. Koh et
Venkatraman (1991) confirment ces rsultats en adoptant une mthodologie similaire. Ils

91

dmontrent galement que les joint ventures associant des entreprises aux activits
affrentes donnent de meilleurs rsultats que celles runissant des entreprises voluant
dans des secteurs sans lien l'un avec l'autre. Enfin, un dernier groupe de chercheurs a
concentr ses tudes sur les consquences stratgiques long terme des entreprises
partenaires en s'orientant vers des recherches inductives. Ils s'appuient donc sur l' tude
en profondeur de quelques cas, plutt que de se limiter une valuation de la russite de
l'alliance elle-mme. Dans leur ensemble, les tudes ralises dans cette perspective
insistent sur le caractre crucial des transferts de technologie et de savoir-faire, mais
aussi sur des apprentissages mutuels qui se matrialisent l'occasion des alliances
(Hamel, Doz et Prahalad, 1989; Hamel et Prahalad, 1990; Hamel, 1991; Inkpen, 1992).
Beamish (1984) a tudi les coentreprises cres par des multinationales dans les pays
en dveloppement; ses rsultats indiquent que les joint ventures dans lesquels la
multinationale est majoritaire russissent moins bien que les autres. Quant Schaan
(1983), il s'est aussi intress la performance et particulirement au lien entre le
management du contrle et la performance l'chelon des maisons mres. Il s'est
notamment appuy sur une tude en profondeur de 10 coentreprises installes au
Mexique et conclut que les maisons mres sont capables de grer efficacement l'alliance
en crant une harmonie entre leurs critres de russite, les activits ou les dcisions
contrles, et les mcanismes de contrle utiliss. Ainsi, Tomlinson (1970) s'est
intress au lien entre le contrle et la performance dans les coentreprises
internationales. Son tude statistique portant sur 71 joint ventures dans deux pays en
dveloppement a montr que le retour sur investissement tait plus lev pour les firmes
britanniques quand elles adoptaient une attitude plus dtendue face au contrle. Ces
approches mthodologiques sur les alliances stratgiques appellent videmment
quelques commentaires. Elles se sont concentres sur les joint ventures pour la plupart,
en occultant le fait que le caractre stratgique d'une alliance peut tre tabli en dehors
d'un engagement juridique (Garrette et Dussauge, 1995). Ensuite, il faut souligner
l'importance qu'il y a s'appuyer sur les rsultats rels des alliances stratgiques, plutt
que sur une apprciation subjective de la perception des managers ou une anticipation
des consquences au moment de l'annonce de l'accord, comme c'est le cas des tudes
portant sur l'volution des cours boursiers. Toutefois, ces diffrentes perspectives

92

mthodologiques nous clairent dans notre dmarche visant choisir une mthodologie
adapte au contexte des entreprises dans les pays en dveloppement.

En rsum, on peut mettre en vidence deux grandes traditions de recherche sur la


performance des alliances stratgiques : la premire s'appuie sur des recherches plutt
quantitatives et cherche mesurer la contribution ou l'impact des alliances stratgiques;
la deuxime s'appuie de plus en plus sur des tudes qualitatives et tente de mieux
comprendre les dterminants des alliances stratgiques. L'originalit mthodologique de
notre recherche rside dans la rconciliation de ces deux traditions de recherche. Pour
ce faire, elle doit s'appuyer sur une dmarche la fois qualitative et quantitative. Pour
l'instant, voyons quelles conclusions nous pouvons tirer de ces analyses.
3.3 SYNTHSE ET CONCLUSIONS DU CHAPITRE III
L'analyse de la gestion stratgique dans les pays en dveloppement (chapitre II) a
permis de mettre en vidence les obstacles qui se dressent face au dveloppement de
l'entreprise dans ces pays ; ces obstacles sont lis l'hostilit de l'environnement des
affaires et la difficult de mobiliser les ressources. Pour ce faire, nous avons montr dans
un premier temps, que la plupart des entreprises avaient des difficults apporter des
rponses satisfaisantes aux dfis poss par l'environnement et les ressources. Dans un
deuxime temps, nous avons montr que les alliances stratgiques pouvaient apporter
des rponses satisfaisantes ces questions. Le chapitre III a confirm que les alliances
stratgiques pourraient tre plus performantes que les autres entreprises implantes
localement. Il s'agit de btir, dans les dveloppements qui vont suivre (chapitre IV),
notre modle de recherche en nous basant sur l'impact des alliances stratgiques sur
l'environnement des affaires et sur les ressources.

CHAPITRE IV:
RECHERCHE QUALITATIVE EXPLORATOIRE, MODLE
THORIQUE ET HYPOTHSES DE RECHERCHE

Dans l'art, l'ide de progrs s'est substitue celle de modle .


P. Valry

Les thories sont des filets tendus pour capturer ce que nous appelons
le monde , pour le rationaliser, l'expliquer et le matriser.
K Popper

94

Dynamisme et vision sont les caractristiques qui collent la personnalit de M. Alfred


Yamogo, directeur gnral de l'UAB (l'Union des Assurances du Burkina), jeune
socit cre en 1994 en partenariat avec le groupe AXA-Assurances. Avant son entre
fracassante dans le monde de l'assurance au Burkina Faso, ce cadre a fait ses classes au
sein de l'un des trois groupes d'assurance que compte le pays, savoir la FONCIAS
(Partenaire d'Athna-France). Pourtant, tout n'a pas t simple. En 1994, le march de
l'assurance tait domin par deux groupes : la SONAR, une socit publique et la
FONCIAS. Les parts de march taient assez quitablement rparties entre les deux
groupes : la SONAR en dtenait 45 % et la FONCIAS 35 %, alors que d'autres petites
socits locales se partageaient les derniers 20 %. En ce qui concerne les produits
destins aux clients, on retrouvait presque exclusivement les produits d'assurance
rglementairement contraignants, tels que l'assurance-automobile ou l'assurance sur
marchandises. L'assurancevie, quant elle, reprsentait moins de 5 % du march total.
Dans une telle situation, les deux groupes d'assurance n'ont pas du tout apprci
l'arrive d'un nouveau concurrent. Pire, ils ont tent par tous les moyens de nuire
l'aboutissement du projet, usant de tracasseries et de difficults administratives pour
ralentir les dmarches d'obtention du permis gouvernemental. En effet, l'autorit
administrative charge de dlivrer ledit permis a fait valoir tantt des problmes de
garanties financires, tantt des problmes de viabilit du projet, pour retarder l'octroi
de l'avis gouvernemental. Devant tant de difficults, M. Yamogo concde : [... un
moment donn, nous tions sur le point d'abandonner notre projet, tellement les
oppositions taient nombreuses. Mais la conviction qui nous animait a fini par nous
redonner confiance..1. Une intervention discrte mais efficace auprs des autorits,
d'un homme d'affaires influent, et par ailleurs actionnaire local du projet, a rapidement
permis de dbloquer la situation. Finalement, aprs moult tergiversations, le troisime
groupe d'assurance, l'Union des Assurances du Burkina, allait natre dans l'indiffrence
quasi-gnrale.

Les avis furent ds lors partags. Certaines personnes se demandaient pourquoi les
pouvoirs publics avaient autoris l'entre d'un autre groupe dans un march aussi
mature que celui de l'assurance ; d'autres se demandaient si ce nouveau groupe pouvait

95

apporter quelque chose de plus aux clients. Aux prises avec une certaine obligation de
russite, les dirigeants du nouveau groupe se posaient les mmes questions. Monsieur
Yamogo se souvient que, pendant plusieurs semaines, la principale interrogation qui
lui revenait inlassablement tait la suivante : comment crer un avantage distinctif dans
un march exigu et apparemment mr comme celui de l'assurance au Burkina Faso?

Plutt que de cder au dcouragement ou de reculer devant l'ampleur d'un tel dfi, les
deux partenaires se sont mis au travail en se lanant dans une analyse fine du march
des assurances et des perceptions de la population. Ils se sont rapidement rendu compte
de deux choses. La premire touche le march en gnral : seul le produit de
l'assurance-vie reste inexplor et peut tre dvelopp ; toutefois, il faudrait prendre en
compte le blocage culturel de la population qui ne souhaite pas entendre parler des
questions que soulve la mort. La deuxime vise la population : celle-ci tait sceptique
par rapport aux contrats d'assurance car, disait-elle, ils sont rdigs de manire floue
et en petits caractres, ce qui permet une interprtation sibylline et alambique par les
compagnies d'assurance au dtriment des clients. De plus, elle semblait reprocher aux
compagnies d'assurance le fait que l'on ne savait jamais l'avance le montant de la
prime auquel on pourrait prtendre. Forts de ces prcieux enseignements sur le march
et sur le comportement de la population, les deux partenaires vont mettre en place une
stratgie globale base sur une communication persuasive (c'est--dire la fois
agressive et respectueuse des valeurs traditionnelles) et reposant sur un slogan fort, mais
sans quivoque : AVEC L'UAB, FAITES LA DIFFRENCE . Pour ce faire, les
contrats sont rdigs le plus simplement possible et le caractre gras est utilis pour
toutes les clauses concernant les obligations du client. Par ailleurs, le client est capable
lui-mme de faire l'avance une estimation de la prime qu'il est en droit d'attendre. En
outre, la campagne de communication se concentre sur une force de vente forme par
les spcialistes en marketing du groupe AXA-ASSURANCE. Pour soutenir l'offensive
des commerciaux, des spots publicitaires sont conus pour la tl et la radio, avec
toujours le mme objectif : un message clair, bref et cibl sur les chefs de famille.

96

Les rsultats furent exceptionnels : au bout de 3 ans d'activit, le march de l'assurancevie reprsente 30 % du march total. L'alliance stratgique dtient prs de 70 % de ce
march estim prs de 10 000 000 $ CAN. L'alliance stratgique avait redonn un
second souffle l'assurance-vie en recrant en quelque sorte un nouveau march.
Paralllement, son chiffre d'affaires progresse dans les autres produits d'assurance
classiques, bnficiant ainsi des rpercussions de l'assurance-vie. En 1999, M.
Yamogo se prpare boucler un exercice comptable dont le bnfice net a connu une
progression de prs de 1 000 % en 5 ans. Il s'apprte galement s'attaquer au march
rgional : premier march vis, le march ivoirien voisin o vit une forte communaut
burkinab estime plus de 3 millions de personnes. L'objectif vis tant naturellement
de proposer cette communaut nationale le mme produit vedette afin de rapatrier
l'norme potentiel que peut reprsenter l'pargne de ces millions de travailleurs
immigrs.

Cet exemple, tir de notre recherche exploratoire, tend dmontrer que l'alliance
stratgique peut constituer un puissant moyen de transfert de ressources et de
comptences des pays industrialiss vers les pays en dveloppement. Tout en permettant
AXA-Assurances d'accder au march local, cette alliance stratgique a surtout
permis l'UAB de dvelopper une expertise et un savoir-faire indispensables son
expansion internationale. L'apprentissage des valeurs et contraintes locales tait
ncessaire AXA-Assurances pour comprendre les particularits du march africain et
l'UAB avait besoin du savoir-faire et de l'expertise de son partenaire pour dvelopper
un avantage distinctif.

Pour russir ce transfert crois de ressources et de comptences, l'alliance stratgique a


besoin d'un leadership fort incarn par M. Yamogo, d'un environnement d'affaires
favorable et dynamique, mais galement de ressources humaines de qualit. Cet
exemple montre en outre que le dveloppement et la performance des alliances
stratgiques implantes dans les pays en dveloppement peuvent servir de levier pour
l'amlioration de la performance des autres entreprises. C'est l'ide que cette thse
dfend, savoir montrer que la performance des alliances stratgiques est meilleure que

97

celle des autres entreprises implantes localement. Pour cela, nous ferons une analyse
compare entre les performances des alliances stratgiques et celles des autres
entreprises, afin de dterminer dans quelle mesure cette nouvelle forme d'organisation
peut affecter de faon positive le rendement au niveau local. Nous nous sommes
inspirs la fois de l'tude exploratoire effectue au Burkina Faso, de la littrature sur
la performance des alliances stratgiques implantes dans les pays en dveloppement,
ainsi que de plusieurs perspectives thoriques (thorie de la contingence, thorie des
ressources et des comptences). Commenons d'abord par prsenter quelques
gnralits sur le Burkina Faso.

4.1 GNRALITS SUR LE BURKINA FASO

Situ au cur de l'Afrique occidentale, totalement enclav et plus de 500 km au nord


des ctes du Golfe de Guine, le Burkina Faso a des frontires communes avec la Cte
d'Ivoire, le Ghana, le Togo, le Bnin, le Niger et le Mali. De par sa position
gographique, le Burkina Faso hrite d'un contexte socio-dmographique et industriel
particulier.

4.1.1 LE CONTEXTE GOGRAPHIQUE ET SOCIO-DMOGRAPHIQUE

Le Burkina Faso est un petit pays d'une superficie de 274.200 Km 2 . Il s'tend


l'intrieur du delta du fleuve Niger qui forme une grande ceinture au nord du pays sans
pntrer dans le territoire. Le pays compte 11,3 millions d'habitants ingalement rpartis
sur un territoire grand comme la moiti de la France (BCEAO, 2001). Sa densit
moyenne, de 33 habitants au Km2 est nettement moins importante que celle de ses deux
voisins, le Ghana (63 Ha/Km2) et le Togo (68 Ha/Ktn2). Au niveau ethnique, on
dnombre pas moins de soixante groupes qui coexistent harmonieusement. Parmi ces
groupes, les Mossi, les \Dioula, les Gourtmanch, les Gourounssi et les Peuls sont
prdominants. La coexistence pacifique entre les diffrents groupes ethniques se
manifeste galement au niveau de l'conomie et explique en partie la relative stabilit
politique et sociale que connat le pays. Toutefois, le Burkina Faso demeure un pays
rural, profondment ancr dans ses traditions ancestrales. En effet, plus de 73 % des

98

habitants du pays vivent en brousse, alors que 27 % seulement, rsident la ville


(BCEAO, 2001). Cette situation explique la faiblesse du tissu conomique et industriel.

4.1.2 LE CONTEXTE CONOMIQUE ET INDUSTRIEL

La situation conomique en 2001 a t caractrise par une reprise de l'activit avec un


taux de croissance de 5,8 % contre 2,2 % en 2000. Ce raffermissement de la croissance
a t ralis dans un contexte de tensions inflationnistes lies aux difficults
d'approvisionnement des marchs en produits vivriers et la hausse des prix du
carburant (UEMOA, 2002). Cette situation conomique incertaine se reflte dans le
poids des diffrents secteurs d'activit :
Le secteur agricole demeure le moteur du dveloppement conomique et
social du Burkina Faso. tant un secteur vital de l'conomie burkinab, il
constitue la principale source de revenus d'emplois pour prs de 92 % de la
population active et procure plus de 50 % des recettes totales d'exportation.
Le secteur primaire (agriculture, levage, pche et forts) a particip pour
environ 38,1% la formation du Produit Intrieur Brut en 1997 (UEMOA,
2002). Toutefois, ce secteur reste tributaire des alas climatiques.
Le secteur secondaire (Industrie, Btiment et Travaux Publics, nergie,
Mine, Artisanat) a contribu pour environ 18,3 % au PIB en 1997. Environ
4% de la population active y oeuvre. L'industrie burkinab, notamment
manufacturire, est embryonnaire. Les principales activits industrielles sont
concentres dans les branches agro-alimentaires. La plupart des units
industrielles sont implantes au centre ( Ouagadougou) et l'ouest ( BoboDioulasso) du pays. La contribution des industries manufacturires au PIB
est modeste. Elle a t de l'ordre de 4,5 % en 1997. La part des industries
extractives au PIB durant cette mme anne n'tait que de 0,4 % (BCEAO,
2001).
Le secteur tertiaire (Administration, Commerce, Transports et Communication,
Services) a particip concurrence de 43,57 % au PIB grce notamment au

99

dveloppement du sous-secteur des services marchands pour 33,78 % du


Produit Intrieur Brut en 1997 (UEMOA, 2002).
- Le secteur artisanal, essentiellement informel, est en plein essor. Il occupe
environ 80% des actifs urbains.

Le Produit Intrieur Brut global du Burkina, en 1997, au prix de 1985 (prix constants)
est estim 9 882,2 milliards de FCFA ($ 23 milliards de dollars Canadiens) et le PIB
par tte d'habitant au prix de 1985 (prix constants) est estim 93 557, 4 FCFA ($ 2000
dollars Canadiens) pour la mme anne.

L'analyse des diffrents secteurs rvle un secteur primaire et secondaire dont


l'volution est compromise par les conditions climatiques et un secteur tertiaire
embryonnaire. Par ailleurs, mme si le secteur artisanal est en pleine croissance, il reste
associ au secteur informel (ce qui limite l'efficacit des stratgies de croissance des
autorits gouvernementales). Dans ces conditions, le gouvernement a mis sur le
recours au secteur priv afin de relancer et d'acclrer la croissance conomique.

Pour ce faire, des efforts sont dploys afin d'associer plus troitement les oprateurs
conomiques la restructuration des institutions d'appui et la gestion des projets
d'assistance au secteur priv. Ces efforts favorisent le dveloppement d'alliances
stratgiques pour stimuler les secteurs conomiques vitaux. Prsentons prsent la
recherche qualitative exploratoire.
4.2 LA RECHERCHE QUALITATIVE EXPLORATOIRE

Mme si les techniques utilises dans la mthodologie qualitative sont anciennes,


l'expression recherche qualitative a fait son apparition dans les sciences sociales la
fin des annes soixante (Bodgan et Bilken, 1992). Elle recouvre des vocables aussi
varis que symbolisme interactionniste, etlmomthodologie, ethnographie,
phnomnologie et interactionnisme interprtatif. Merriam (1988) suggre que les
donnes communiques par les mots soient appeles qualitatives, alors que les

100
donnes prsentes par des chiffres soient quantitatives. La profondeur et le dtail des
donnes qualitatives ne peuvent tre obtenus qu'en tant prs, physiquement et
psychologiquement, du phnomne tudi (Patton, 1990).

De plus, pour tre mene avec rigueur et clrit, une recherche qualitative doit runir
un certain nombre de caractristiques : inductive, holiste, humaniste, valide et objective.
(Taylor et Bodgan, 1984; Merriam, 1988; Bodgan et Bilken, 1992; Patton, 1990;
Lincoln et Guba, 1985). Dans cette recherche, nous tenons compte de ces diffrentes
caractristiques. Nous avons ainsi interrog des chefs d'entreprises et des managers
locaux dans un pays en dveloppement (Burkina Faso). Ces donnes nous ont permis de
mettre au point et de valider notre cadre conceptuel; de plus, elles contiennent des
informations intressantes nous permettant d'enrichir les rsultats qui seront obtenus par
l'analyse quantitative.

Nous vous proposons prsent de passer en dtail l'analyse de notre recherche


qualitative.
4.2.1 LE PROFIL DES ENTREPRISES LOCALES ALLIES

Les entreprises locales allies ont t slectionnes partir d'une liste assez exhaustive
des alliances stratgiques implantes au Burkina Faso. Toutes les alliances stratgiques
tudies sont caractrises par leur dissymtrie. En effet, la plupart des entreprises
locales sont de taille moyenne alors que leurs partenaires sont pour la plupart des
multinationales ou leurs filiales (voir tableau IV-7 ci-dessous).

101

Tableau IV- 7: Profils des entreprises allies


Numr

Compagnies

Type d'alliance

Proprit

ge

locale (A)

(ans)

Performance

IMPULSION

Alliance-partenariat

25

Profits

CIMAT

Joint venture

49

Pertes

SBCP

Alliance-partenariat

31.5

12

Profits

UAB

Alliance-partenariat

32

Profits

FASOFANI

Alliance-partenariat

35

11

Pertes

UCOBAM

Alliance-partenariat

15

Pertes

SIFA

Alliance-partenariat

40

10

Profits

SAP

Joint venture

51

Profits

CEMOB

Alliance-partenariat

33

12

Pertes

10

SOFITEX

Joint-venture

49

Pertes

11

GMB

Alliance-partenariat

20

13

Pertes

12

SAVANA

Alliance-partenariat

28

Pertes

Il convient d'abord de prciser que le partenariat peut tre dfini comme un accord de
coopration qui runit deux ou plusieurs entreprises sans cration d'une entit juridique
distincte de celle de la maison mre. En revanche, dans le joint-venture, les entreprises
partenaires crent une entit juridique diffrente de celle de la maison mre (voir
chapitre III). Ensuite, ce tableau appelle quelques commentaires. Nous dnombrons plus
de partenariats ou d'alliances stratgiques que de joint-ventures. L'analyse des donnes
nous donnera peut-tre quelques bauches d'explications. Par ailleurs, on constate que
sur la base des rsultats financiers de l'anne 1998, sept entreprises sur douze sont
dficitaires. Cette situation est-elle de l'alliance ou est-elle la consquence de la
conjoncture conomique? Le traitement des donnes nous permettra peut-tre de lier le

102

succs de l'alliance stratgique avec des dimensions autres que le rendement financier.
Voyons prsent quelle mthodologie a t adopte relativement la collecte des
donnes.

4.2.2

MTHODOLOGIE DE LA COLLECTE DES DONNES

Parmi les nombreuses mthodes de collecte de donnes qualitatives, nous avons opt
pour l'entrevue semi structure parce qu'elle se prte bien la nature inductive de cet
aspect de la recherche. Pour ce faire, nous avons construit un guide d'entretien avec des
questions qui gravitent autour de notre cadre conceptuel (conditions de cration des
alliances stratgiques, conditions de fonctionnement des alliances stratgiques et
performance de l'entreprise locale). Nous avons galement retenu les faits dont
l'interview nous faisait part et auxquels nous n'avions pas pens auparavant. La
dmarche de collecte des donnes est simple : 1) prise de notes pendant l'entrevue; 2)
mise jour des notes aprs l'entrevue; 3) recueil de documents et autres rapports mis
notre disposition par l'interview. Comme nous l'avons dit plus haut, nous avons
interview douze responsables d'alliances stratgiques tablies au Burkina Faso.
Chaque entretien a dur en moyenne une heure et demie et a port sur un guide
d'entretien que nous avons voulu flexible. Voyons prsent, rsume dans le tableau
IV-8, la liste des diffrents responsables qui ont t interviews.

103

Tableau IV- 8: Liste des responsables interviews


Date

Compagnies

Industrie

Noms

Responsabilit

Dure

03/07/99

IMPULSION

Informatique

I. Kini

Dir. gnral

115 mn

10/07/99

CIMAT

Ciment-matriaux

B. Nikima

Dir. commercial

47 mn

03/08/99

SBCP

Cuirs et peaux

L. Yamogo

Dir. production

75 mn

06/07/99

UAB

Assurance

A. Yamogo

Dir. gnral

120 mn

20/07/99

FASOFANI

Textile

D. Konat

Dir. commercial

105 mn

20/07/99

UCOBAM

Lgumes-conserves

D. Sanou

Dir. production

55 mn

10/07/99

SIFA

Montage cyclom.

R. Kafando

Dir. commercial

98 mn

25/07/99

SAP

Pneumatique

L. Sor

Dir. gnral

63 mn

22/07/99

CEMOB

Mines d'or

E. Kam

Dir. gnral

103 mn

28/07/99

SOFITEX

Fibres de coton

P. Ky G.

Dir. gnral

98 mn

24/07/99

GMB

Alimentaire

J. Traor

Dir. commercial

125 mn

17/07/99

SAVANA

Boissons-aliments

L. Kabor

Dir. gnral

45 mn

La lecture de ce tableau montre que les entretiens se sont drouls avec les plus hauts
responsables des entreprises concernes. Ceux-ci nous ont permis de rcolter de
nombreuses informations sur la cration, le fonctionnement et le rendement des
alliances stratgiques. Au cours de ces entrevues, nous avons not les faits tels qu'ils
nous ont t prsents, laissant de ct les motions et autres impressions. Par ailleurs,
plusieurs sources ont t utilises de manire complmentaire : documents gnraux
concernant les entreprises, documents spcifiques concernant chacune des entreprises,
compte-rendu d'interviews publiques (presse et autres mdia) et bases de donnes.

104

La combinaison de ces diffrentes sources de donnes permet d'assurer la richesse des


analyses et la diversit des perspectives.

Le type de mthode de collecte de donnes utilis s'appuie galement sur notre


exprience du milieu et des personnes qui y travaillent, ainsi que sur des entrevues
rptes avec les intresss. Voyons prsent, dans le tableau IV-9, le guide d'entretien
ayant servi de base ces entretiens.

Tableau IV-9 : Le guide d'entretien


QUESTIONS PRINCIPALES

CONDITIONS DE CRATION
DES ALLIANCES
STRATGIQUES

CONDITIONS DE
FONCTIONNEMENT

QUESTIONS SUBSIDIAIRES

Parlez-moi des conditions


1- Pourquoi avoir recours
de cration de votre alliance
un partenaire ?
stratgique?
2- Quels sont les diffrents
obstacles que vous avez
rencontrs dans la
cration de l'alliance
stratgique ?
Parlez-moi des conditions
1- Quelle est l'organisation
de fonctionnement de votre
hirarchique de
alliance stratgique?
l'alliance?
2- Le management est-il
partag ou domin par
un seul partenaire?

PERFORMANCE DE
L'ENTREPRISE LOCALE

Parlez-moi des rsultats


obtenus par votre
entreprise?

3- Quel est le mode de


rpartition du capital?
1- Quels avantages retirezvous de cette coopration?
2- Quels inconvnients
retirez- vous de cette
coopration?

Une des caractristiques du prsent guide d'entretien tient sa flexibilit. En optant


pour un guide qui s'articule autour de trois grands domaines (la cration, le
fonctionnement et le rendement des alliances stratgiques), nous donnons l'interview

105
une marge de manoeuvre importante. Cette souplesse favorise grandement les rflexions
intressantes. L'exploitation des donnes permettra de faire ressortir les patterns qui
ont merg de ces entretiens.
4.2.3 L'EXPLOITATION DES DONNES RECUEILLIES

L'exploitation des donnes recueillies a t effectue grce une analyse de contenu,


qui se droule en trois tapes :

La pr-analyse : retranscription des entretiens, dfinition des objectifs et des


hypothses, dfinition des rgles opratoires, choix des indices.
L'exploitation de l'information : elle a t ralise manuellement tant donn la
dure et le nombre relativement limit des entrevues.
L'interprtation des rsultats : elle s'est limite aux thmes de la performance de
l'entreprise locale, de l'assainissement de l'environnement des affaires, de
l'acquisition des ressources, du leadership local mis en vidence par les partenaires
locaux (Annexe IV-1).

Il est important de prciser que les rsultats obtenus de cette recherche exploratoire ont
t valids par deux professeurs d'universit spcialistes des questions en matire de
gestion stratgique dans les pays en dveloppement ainsi que par un expert indpendant
(consultant expatri) ayant acquis une solide exprience sur le terrain dans plusieurs
pays en dveloppement.

4.2.4 LES DIFFICULTS LIES LA RECHERCHE EXPLORATOIRE

Il n'est jamais ais pour un chercheur de recueillir des donnes dans le contexte des
pays en dveloppement. En plus des difficults d'ordre matriel, les chercheurs sont
confronts des problmes lis la dmarche de recherche et la validit
mthodologique. Dans notre cas, le problme de la validit des donnes peut tre
attnu' par le fait que nous avions une connaissance suffisante des entreprises et de la

106

plupart des chefs d'entreprises interviews. Cette situation a certes des avantages, mais
elle comporte galement un nombre non ngligeable d'inconvnients, dont notamment,
la rtention d'information et la peur des managers locaux. Par ailleurs, dans la plupart de
nos entrevues, le partenaire tranger assistait nos discussions. Loin de reprsenter un
lment favorable la comprhension du fonctionnement de l'alliance, la prsence du
partenaire tranger entrane une sorte de blocage de la part du partenaire local. Ce
dernier s'abstient le plus souvent de porter un jugement objectif sur le management de
l'alliance stratgique en prsence de son vis--vis tranger. Toutefois, en priv, il
n'hsitait pas faire part de ses problmes relationnels et de son manque de visibilit
face au partenaire tranger. Pour contourner ce biais mthodologique, nous avons
recoup systmatiquement les informations recueillies auprs des chefs d'entreprise
(locaux et trangers) par des discussions informelles avec d'autres employs et membres
du personnel des entreprises. De plus, nous avons pouss nos investigations en dehors
du cadre des entreprises, jusque dans les clubs privs et les activits sportives (quand
l'occasion nous en tait donne) afin de recueillir des informations complmentaires.
Mais si cette recherche exploratoire, comme toutes les recherches, a rencontr quelques
difficults sur le terrain, elle nous a permis de valider notre cadre conceptuel.

4.3 LA VALIDATION DU CADRE CONCEPTUEL

Cette recherche exploratoire avait pour principal objectif de valider notre cadre
conceptuel. Il s'agissait de confirmer ou d'infirmer que les dimensions environnement
des affaires et ressources , mises en vidence par la littrature pour justifier les
difficults de l'entreprise dans les pays en dveloppement, taient reconnues comme
pertinentes par les managers locaux eux-mmes. Les rsultats de la dmarche
exploratoire confirment et renforcent mme la pertinence de ces deux dimensions. Ils
dmontrent que l'environnement des affaires dans les pays en dveloppement est
caractris par une certaine hostilit et une grande instabilit ; de plus, ils dmontrent
que certaines ressources et comptences sont inefficaces dans les entreprises des pays en
dveloppement. Par ailleurs, cette recherche dmontre que le leadership local apparat
de plus en plus comme un lment indispensable la performance de l'entreprise locale.

107

En effet, dans une relation d'alliance le plus souvent dsquilibre, le manager local ou
le chef d'entreprise reste souvent la seule personne capable de dfendre les intrts de
l'entreprise locale et ceux des autres employs. De par leur position intermdiaire entre
le partenaire tranger et les employs, les leaders locaux jouent un rle de premier plan
et peuvent constituer des relais importants pour l'amlioration de la performance de
l'entreprise locale. Ainsi, notre cadre conceptuel se trouve renforc par un lment qui
n'avait pas t suffisamment mis en vidence par la littrature.

Notre cadre conceptuel comportera donc trois dimensions essentielles savoir :


l'environnement des affaires, les ressources et comptences, ainsi que le leadership
local. En dfinitive, la juxtaposition de la revue de la littrature et la recherche
exploratoire a abouti l'laboration d'un modle thorique. Celui-ci montre que la
performance de l'alliance stratgique est lie aux dimensions de l'environnement des
affaires, des ressources et comptences et du leadership local. Dans le but de prsenter
ce modle de recherche et les hypothses qui y sont rattaches, nous aborderons
prsent les quatre points suivants : la variable dpendante (la performance de
l'entreprise locale), la variable de contrle (les secteurs), les variables explicatives
(l'environnement des affaires, les ressources et comptences, ainsi que le leadership
local), la prsentation et la description du modle propos et enfin, la synthse et les
conclusions.

4.3.1 LA VARIABLE DPENDANTE : LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE LOCALE

Dans notre revue de la littrature, nous avons not la persistance d'une certaine
controverse au niveau des chercheurs sur la dfinition de ce qu'est la performance et
des indicateurs qui servent sa mesure (Gugler et Dunning, 1992 ; Harrigan, 1988).
Pour ce faire, notre approche de la performance intgre aussi bien les indicateurs
quantitatifs que perceptuels mis en vidence dans les travaux d'auteurs dont l'intrt de
recherche intgre la problmatique des entreprises dans les pays en dveloppement
(Chalcravarthy, 1986; Vankatraman et Prescott, 1990; Habib et Victor, 1991; Bhargava

108

et Ramaswami, 1994). Les critres les plus importants sont lis aux ventes, aux
exportations et au nombre d'emplois.

La valeur des ventes


Les profits raliss par les entreprises constituent l'indicateur de performance le
plus utilis par les chercheurs (Chakravarthy, 1986; Vankatraman et Prescott,
1990; Dess et Davis, 1984; Gupta et Govindarajan, 1986; Bourgeois, 1980).
Toutefois, dans les pays en dveloppement, cet indicateur de mesure de la
performance n'est pas toujours fiable (Delalande, 1989; Bourgoin, 1984;
Gauthier, 1995). Un des managers locaux confirme : [... Vous savez en Afrique, le
premier et souvent le seul document que la banque vous rclame c 'est votre bilan
comptable. Ainsi, si vous tes dficitaire, vous ne pouvez plus bnficier d'aucune
aide de la part de cette institution financire. Nous sommes donc condamns
prsenter, par tous les moyens, des rsultats financiers positifs, si nous voulons
continuer fonctionner...] (Recherche exploratoire, 1999). Devant une telle
situation, les chercheurs ont propos de prendre en compte des critres qui sont
plus lis la croissance de l'activit des entreprises qu' leurs rsultats financiers.
Ainsi, comme le confirment les rsultats tels que ceux obtenus dans le cadre du
programme rgional du dveloppement de l'entreprise (PRDE) [Gauthier et al.,
1995], la croissance des ventes apparat comme un indicateur fiable de
performance dans les entreprises des pays en dveloppement. Cet indicateur
s'appuie sur la croissance du chiffre d'affaires des entreprises dans les pays en
dveloppement; dans notre cas, la valeur des ventes est mesure par le chiffre
d'affaires sur les trois annes d'enqute (1993-1995) des entreprises de notre
chantillon. De mme, la prise en compte de l'augmentation des exportations
conforte cette perspective.

La valeur des exportations


Les thories bases sur les exportations (les thories du commerce international)
ont t dveloppes par des auteurs tels Wells, (1972), Vernon, (1966, 1970). En

109

cette poque de mondialisation des conomies et d'internationalisation des


marchs, la concurrence que se livrent les nations industrialises est grandement
base sur les exportations ralises par les diffrentes entreprises nationales.
Ainsi, pour toute entreprise engage dans cette concurrence, la stratgie
d'exportation fait dsormais partie intgrante de la stratgie globale. En revanche,
dans les pays en dveloppement la situation est tout autre.

L'environnement des affaires n'tant pas favorable (tarifs douaniers, transport


international) et les exigences du march international (qualit et prix des
produits, disponibilit) tant loin d'tre satisfaites, le succs des stratgies
d'exportation des entreprises reste incertain (Wells, 1983; Lall, 1983). En effet, de
nombreux chercheurs ont montr que l'instabilit de l'environnement des affaires,
et les caractristiques mmes des managers, constituent les facteurs essentiels qui
ont un impact sur les exportations des entreprises (Cavusgil, 1976; Banque
Mondiale, 1993). Ainsi, Ross (1982) a montr dans sa thse de doctorat que les
entreprises qui parvenaient exporter en Jamaque taient diriges par des
managers jeunes et comptents et disposaient d'une meilleure technologie. En fait,
exporter, dans ces conditions difficiles, est en soi une grande performance pour
une entreprise dans un pays en dveloppement. Dans notre cas, nous avons calcul
les exportations sur chacune des trois annes d'enqute (1993-1995).

Le nombre d'emplois
En cette re de mondialisation et d'internationalisation des marchs, la
comptitivit des entreprises et des nations repose sur leur capacit crer des
emplois stables et durables pour leur population (OCDE, 1998). Pour ce faire, les
principaux pays industrialiss se sont lancs dans une vritable course la
productivit, ce qui se traduit par la dlocalisation vers les pays en dveloppement
d'industries trs forte intensit en main-d'oeuvre. Un pays comme le Japon, qui
ne dispose pas de matires premires sur son territoire est pourtant le deuxime
pays le plus industrialis du monde. Cela a t possible grce l'augmentation de
la productivit des entreprises japonaises. Dans les pays de la triade (Ohmae,

110
1985), la comptitivit des entreprises, base sur la productivit, est indispensable
pour maintenir des emplois stables, durables et de qualit. Paradoxalement dans
les pays en dveloppement, la faible productivit des entreprises rduit leur niveau
de comptitivit et leur capacit crer des emplois (Bourgoin, 1984 ; Delalande,
1989). En d'autres termes, dans un secteur d'activit donn, plus une entreprise
parvient crer d'emplois, plus elle est comptitive. Contrairement la situation
des entreprises des pays industrialiss, la croissance des emplois constitue
gnralement un indicateur pertinent de performance de l'entreprise dans le
contexte des pays en dveloppement. Ceci est d'autant plus comprhensible que
les secteurs industriels dans lesquels les entreprises de ces pays sont en
comptition sont des secteurs trs forte intensit de main-d'oeuvre. Dans cette
recherche, nous mettrons l'accent sur la croissance des emplois qui, elle seule,
traduit le dynamisme de l'activit des entreprises. Cette croissance des emplois se
mesure selon le nombre d'emplois crs par les entreprises au cours des trois
annes d'enqute (1993-1995). Ces emplois comprennent aussi bien les emplois
permanents et temporaires que saisonniers.

Aprs avoir identifi et mis en vidence nos indicateurs de performance, nous tenterons
de comprendre quel impact peuvent avoir ces variables explicatives sur la performance
de l'entreprise locale. Mais avant, nous allons nous intresser la variable de contrle
concernant les quatre secteurs d'activit.

4.3.2 LA VARIABLE DE CONTRLE : LES QUATRE SECTEURS D'ACTIVIT

La variable de contrle se dcline selon les quatre secteurs d'activit. Son objectif est de
vrifier si le secteur d'activit de notre chantillon influence la relation entre les
variables explicatives et la variable dpendante, savoir la performance de l'entreprise
locale. Autrement dit, il s'agit de s'assurer que la contribution des variables explicatives
(environnement, ressources et leadership local) la performance de l'entreprise n'est
pas masque par son appartenance l'un ou l'autre des secteurs : aliments, bois, textile
et mtaux.

111

Voyons maintenant quelles sont les variables qui peuvent expliquer la performance.
4.3.3 LES VARIABLES EXPLICATIVES

Les variables explicatives comprennent les types d'entreprises, l'environnement des


affaires, les ressources et comptences ainsi que le leadership local.

Les variables explicatives : les diffrents types d'entreprises implants


localement
Les conomies des pays en dveloppement, tout comme celles des pays
dvelopps, se caractrisent par la cohabitation de diverses entreprises. Les
chercheurs ont souvent combin plusieurs critres pour mieux caractriser ces
entreprises (Delalande, 1989; Hugon, 1993). Parmi ces critres, ceux qui
dcoulent du droit de proprit nous semblent les mieux indiqus pour dcrire les
diffrents types d'entreprises qui coexistent dans l'environnement conomique
des pays en dveloppement. Dans cette perspective, la typologie qui semble la
plus partage par la plupart des chercheurs fait une distinction entre les
entreprises qui relvent du contrle local ou tranger et celles qui dpendent d'un
contrle mixte, c'est dire la fois local et tranger (voir chapitre II) :

Les entreprises relevant du contrle local : elles ont pour principale


caractristique de relever de la proprit exclusive de partenaires locaux. Elles
peuvent tre prives domestiques, publiques ou encore issues d'un partenariat
entre les secteurs public et priv dans le cas du Cameroun. De nombreuses tudes
montrent que ces types d'entreprises sont confronts au manque de ressources la
fois matrielles, financires et de gestion (Gauthier et al., 1995).

Les entreprises relevant du contrle tranger : elles se caractrisent par la prsence


de partenaires exclusivement trangers. Elles sont cres et gres localement

112

l'initiative de partenaires trangers, mais comprennent galement les filiales de


grandes firmes multinationales implantes localement. La principale faiblesse de
ces socits aux yeux des responsables locaux est la perte de contrle stratgique,
car lorsqu'elles sont dans une telle situation, elles ne poursuivent que les objectifs
dfinis par la maison-mre ou le propritaire tranger. En outre, elles manquent
souvent d'une expertise locale bien tablie.

Les entreprises relevant du contrle la fois tranger et local : elles se nomment


alliances stratgiques dans notre recherche, dans la mesure o la nature de la
coproprit permet chacun des partenaires de poursuivre ses propres objectifs
stratgiques long terme tout en prservant l'intrt et les objectifs spcifiques de
l'alliance stratgique. Ce type d'entreprise est de plus en plus courant au
Cameroun, au Burkina Faso et, d'une manire gnrale, dans les pays en
dveloppement. Il rsulte de l'chec des formes de socits prcdemment
voques. En effet, les pressions exerces sur les tats par les institutions
internationales de dveloppement (Banque Mondiale et FMI) en faveur de la
privatisation ont oblig ces pays s'orienter vers une stratgie de promotion de
l'entreprise prive. C'est dans ce cadre que se situe l'acclration de
l'tablissement d'alliances stratgiques entre partenaires trangers et locaux.
Plusieurs de celles-ci rsultent de la privatisation d'entreprises publiques ou semipubliques, ou tout simplement de la cession de la participation de l'tat dans
diffrentes socits (Dzaka, et Milandou, 1995 ; Mayoukou, 1995) [voir chapitre
II].

En rsum, au chapitre II, nous avons prsent les diffrents types d'entreprises
implants localement. Nous avons notamment montr que ces entreprises
relevaient soit du contrle local, soit du contrle tranger ou encore d'un contrle
mixte (local et tranger). Ce dernier type de contrle correspond l'alliance
stratgique. Cette forme d'organisation, synonyme de transfert de ressources et de
comptences reprsente une option intressante face aux problmes que
rencontrent les entreprises implantes dans les pays en dveloppement. ce

113

propos, Friedman et Kalmanoff (1961: 262) indiquent : From the point of view
of the less developed countries, the joint venture serves three essential purposes:
I) it stimulates the engagement of responsible local capital in productive
enterprises; 2) it helps to develop a nucleus of experienced managerial personal
in the public and in the private sectors, in proportion to the participation of public
authorities and private capital in joint ventures; 3) it helps to advance the
training of native labor and technicians . En somme, ces auteurs soutiennent que
les alliances stratgiques peuvent contribuer renforcer la performance de
l'entreprise dans les pays en dveloppement. A partir de cette analyse, nous
faisons l'hypothse suivante :

Hypothse la : Les entreprises implantes localement ont des performances


diffrencies.

Hypothse lb : Dans ce cas, les alliances stratgiques sont plus performantes que les
autres entreprises implantes localement.

L'environnement des affaires et la performance locale


L'environnement des affaires dans les pays en dveloppement est caractris
d'une part par un environnement gnral complexe et d'autre part, par un
environnement comptitif peu organis et mal structur (voir chapitre II). Dans
une telle situation, son assainissement devient vital pour le bon fonctionnement
des entreprises locales. ce propos, plusieurs auteurs suggrent que les alliances
stratgiques peuvent contribuer jouer un rle dterminant (Friedman et Bguin,
1971; Beamish et Hbert, 1997). Dans une telle perspective, il s'agira de montrer
comment celles qui sont implantes dans les pays en dveloppement peuvent y
affecter favorablement l'environnement des affaires, travers les variables mises
en vidence par la littrature (Porter, 1990; Tan et Litschert, 1994; Kaynak et
Kuan, 1993; Vankatraman et Camillus, 1984). Parmi celles-ci, nous retenons les
plus importantes : soit la prsence d'infrastructures et la stabilit des politiques
gouvernementales.

114

o La prsence d'infrastructures :
Les infrastructures sont des actifs physiques ou informationnels qui
affectent l'efficacit des activits conomiques et sociales dans un pays
donn. L'existence ou l'absence d'infrastructures physiques efficaces
explique les niveaux de dveloppement conomique des pays selon certains
conomistes (Barro, 1990; Isral, 1993). Dans les pays en dveloppement,
le manque d'infrastructures ou l'inefficacit de celles-ci sont la base des
difficults de dveloppement conomique (Barro, 1990; Banque Mondiale,
1997). La prsence d'infrastructure peut rduire les cots de transaction et
de transport des entreprises. En revanche, l'absence d'infrastructure ou son
inadaptation fait augmenter les cots de transaction et les prix des produits
vendus. La littrature et la recherche qualitative indiquent clairement que les
besoins en infrastructures des pays en dveloppement sont essentiellement
physiques : moyens de transport, lectricit, routes, tlphone et eau
(Gauthier et al., 1995; Banque Mondiale, 1994).

Cette situation affecte la performance de l'entreprise comme le montre


l'exemple de l'UCOBAM, dans le domaine agro-alimentaire (Recherche
exploratoire, 1999). Cette alliance stratgique a t conclue afin de produire
et distribuer en Europe le haricot vert du Burkina Faso. La
commercialisation de ce produit, ncessite la mise en place d'une chane de
froid, de la rcolte jusqu'au consommateur final. Afin d'viter les chaleurs
extrmes, les responsables imposent que la rcolte se fasse entre 3 heures et
6 heures du matin. Par la suite, des camions frigorifiques acheminent le
produit directement l'aroport de Ouagadougou 200 Km de l. Cet
aroport ne dispose pas suffisamment de chambres froides. Si le processus
est bien synchronis, le produit poursuit immdiatement son priple vers
l'Europe via les compagnies Air France ou Air Afrique. ce stade, le
produit aura dj doubl son cot de production. Malheureusement, dans
certains cas, les retards et annulations de vols entranent des pertes normes

115

la compagnie. Ce cas montre que les difficults lies la prsence


d'infrastructures et leur qualit peuvent nuire la performance de
l'entreprise locale. Les rares entreprises capables de s'adapter restent les
alliances stratgiques comme le montre notre recherche exploratoire.

Dans le cas de l'UCOBAM, tirant des leons de leur exprience, les


responsables de la socit ont dcid d'adapter leur stratgie aux ralits
locales : dsormais, ils se concentrent sur la mise en conserve du haricot vert
et, de faon trs marginale, sur l'exportation du haricot vert frais. De plus,
l'exportation se fait par voie arienne via un arodrome de fortune construit
par les dirigeants. De cette analyse, nous faisons l'hypothse suivante :

Hypothse 2a: La prsence d'infrastructures favorise la performance des


entreprises implantes localement.

Hypothse 2b: Dans ce cas, la prsence d'infrastructures favorise davantage les


alliances stratgiques que les autres entreprises implantes localement.
o La stabilit des politiques :
La stabilit des politiques se traduit au niveau conomique par une
rglementation et des rgles du jeu claires, quitables et stables. Pour la
plupart des conomistes, le dveloppement des affaires exige une certaine
stabilit des politiques gouvernementales ; ainsi titre d'exemple, l'Union
Europenne a profit de cette stabilit des politiques, pour assainir
l'environnement des affaires dans certains secteurs concurrentiels afin de
prparer les entreprises affronter la concurrence internationale (OCDE,
tudes conomiques, 1998).

Dans les pays en dveloppement, en revanche, le cadre rglementaire a


longtemps t l'une des contraintes importantes au dveloppement des
investissements (Banque Mondiale, 1994; Gauthier al., 1995). Dans le but

116

de crer les conditions favorables au dveloppement des affaires, il convient


de rtablir la confiance des investisseurs en laborant un cadre rglementaire
qui puisse protger les investissements actuels et futurs. C'est en substance
le but poursuivi par les programmes d'ajustement structurel (PAS) suggrs
par la Banque Mondiale et le FMI. Leurs objectifs sont, entre autres,
d'accompagner l'volution du cadre rglementaire en supprimant les
obstacles au dveloppement de l'entreprise. A titre d'exemple, la confiance
des investisseurs, qui ncessite une certaine stabilit des politiques a t
rcemment compromise en Cte-d'Ivoire. En effet, depuis plus de deux ans,
ce pays, jadis considr comme l'exemple mme de la stabilit politique en
Afrique, traverse une priode d'incertitude qui s'est caractrise par trois
mutineries militaires (dont un coup d'tat) avec des consquences sur les
politiques conomiques poursuivies. Il s'en est suivi un gel immdiat par les
bailleurs de fonds de tous les programmes d'investissements (Jeune
afrique/l'intelligent, N2061 du 11/07/00). Cet exemple montre que la
stabilit des politiques est ncessaire au renforcement de la confiance des
investisseurs et au dveloppement des affaires. Nous en tirons l'hypothse
suivante :

Hypothse 3a : La stabilit des politiques favorise la performance des entreprises


implantes localement.

Hypothse 3b: Dans ce cas, la stabilit ds politiques favorise plus les alliances
stratgiques que les autres entreprises implantes localement.

Aprs l'analyse de l'influence de l'environnement des affaires sur la performance de


l'entreprise locale, il s'agit maintenant de voir quelle influence peuvent avoir les
ressources et comptences.

117

Les variables explicatives : les ressources et comptences et la performance


locale
Aprs avoir montr que les ressources et comptences affectent l'environnement
des affaires, nous montrerons en quoi elles dterminent la performance de
l'entreprise locale. cet gard, on peut mentionner certaines tudes sur
l'acquisition de ressources et comptences par le biais des alliances stratgiques
dans les pays en dveloppement (Beamish et Schaan, 1988; Delios, 1995; Azimah,
2000; Friedman et Kalmanoff, 1961). Celles-ci ont suggr plusieurs variables,
dont les plus importantes sont : l'accs aux autorits, la capacit d'emprunt
bancaire et l'accs au savoir technologique.

o L'accs aux autorits :


L'accs aux autorits est li la capacit de l'alliance stratgique de
matriser les procdures formelles et informelles d'un pays. Dans le cas des
alliances stratgiques tablies dans les pays en dveloppement, une plus
grande connaissance des institutions s'avre fondamentale car, en gnral, le
partenaire tranger possde une connaissance imparfaite du fonctionnement
des institutions (Azam, 1994). Le partenaire local peut lui tre utile de par sa
connaissance du march, des lois et rglements et de par ses relations avec
les autorits (Beamish, 1984; Reynolds, 1979; Tomlinson, 1970; Friedman
et Bguin, 1971). L'exemple de l'UAB prcdemment relat est assez
caractristique. Malgr l'apport en termes d'investissement, malgr la
viabilit du projet, les actionnaires ont t contraints de recourir une
intervention discrte auprs des autorits afin d'acclrer les dmarches
administratives. On peut citer galement l'exemple de la CIMAT
(Compagnie Burkinab des Ciments et Matriaux). En pleine priode
d'ajustement structurel et de libralisation conomique, cette socit a russi
obtenir des autorits politiques un monopole total sur la fabrication et la
distribution du ciment en s'appuyant sur le seul principe de la protection des
units industrielles nationales.

118

Une telle dcision des autorits a eu pour consquence de rduire


conomiquement nant certains importateurs qui jouaient, par le jeu de la
concurrence, un rle moteur dans l'quilibre des prix de vente au dtail.
Ainsi, l'accs aux autorits peut tre double tranchant. Dans un cas, il
apporte une certaine vitalit au tissu conomique national et, dans- l'autre
cas, il permet la cration de monopoles en rduisant l'intensit
concurrentielle. Pour les entreprises bnficiaires, ces exemples montrent
que l'accs aux autorits s'avre un moyen par lequel l'alliance stratgique
peut accrotre sa notorit et amliorer sa performance. De ce qui suit, nous
faisons l'hypothse suivante :

Hypothse 4a : L'accs aux autorits favorise les entreprises implantes


localement.

Hypothse 4b : Dans ce cas, l'accs aux autorits favorise plus les alliances
stratgiques que les autres entreprises implantes localement.

o La capacit d'emprunt bancaire :


La capacit d'emprunt bancaire est considre par la plupart des managers
locaux comme l'une des conditions indispensables la conclusion d'une
alliance stratgique. Cette position se justifie peut-tre par les problmes de
financement que rencontrent la plupart des entreprises dans les pays en
dveloppement. En effet, Gauthier et al. (1995) et Delalande (1989)
montrent que de nombreuses entreprises dans les pays en dveloppement,
notamment les petites, sont exclues du systme de financement bancaire.
Dans ce cas, les alliances stratgiques constituent pour elles un moyen
efficace pour combler leurs besoins en matire de financement.

De plus, dans notre revue de littrature sur la performance des alliances


stratgiques dans les pays en dveloppement (chapitre III), nous avons
montr l'importance que reprsentent les ressources financires pour les

119

entreprises locales. Du reste, les nombreuses tudes empiriques sur les


alliances stratgiques dans les pays en dveloppement le confirment
(Raynolds, 1979; Tomlinson, 1970; Beamish, 1984; Azimah, 2000). En
consquence, nous formulons l'hypothse suivante :

Hypothse 5a: La capacit d'emprunt bancaire favorise la performance des


entreprises implantes localement.

Hypothse 5b: Dans ce cas, la capacit d'emprunt bancaire favorise plus les
alliances stratgiques que les autres entreprises implantes localement.

o L'accs au savoir technologique :


En raison du faible niveau de dveloppement industriel dans les pays en
dveloppement, l'accs la technologie a toujours constitu un objectif
prioritaire pour le partenaire local ou les gouvernements locaux. En effet, ils
estiment que les alliances stratgiques reprsentent l'occasion idale pour
transfrer la technologie qui leur permettrait de raliser le dveloppement
conomique tant souhait (Luo et Chen, 1997; Makino et Delios, 1997).
Dans cette perspective, de nombreuses alliances technologiques ont t
conclues pour permettre aux entreprises locales d'accder la technologie.
Cependant, des auteurs tels que Marcotte (1999) semblent observer que ces
alliances stratgiques connaissaient un taux d'chec assez considrable qui,
soutiennent-ils, s'explique par une connaissance insuffisante du contexte
dans lequel le transfert de technologie est ralis. Marcotte (1999) explique,
dans sa thse de doctorat, que le savoir technologique doit intgrer la fois
l'outil technique et les dimensions contextuelles. Il montre que les
entreprises chinoises, par exemple, ne disposaient pas des ressources
humaines requises pour acqurir des connaissances suffisantes lors d'un
transfert de technologie avec des entreprises canadiennes. De ce fait, ces
entreprises recherchaient surtout des connaissances codifies et des

120

quipements complets plutt que des connaissances plus tacites et moins


directement incorpores aux quipements.

Or, il est difficile de transfrer une technologie mme codifie sans matriser
au pralable le savoir-faire incorpor. Notre recherche exploratoire le
confirme et stipule qu'aucun transfert de technologie ne peut se raliser sans
une intgration russie au contexte local. Par consquent, plutt que de
parler de transfert de technologie, nous parlerons de transfert de savoir
technologique afin d'y intgrer une considration plus systmique. Cette
position rejoint celle suggre par de nombreux auteurs tels que Kiggundu,
Jorgensen et Hafsi (1983) et Kiggundu (1989).

Au cours de la recherche exploratoire, nous avons rencontr les dirigeants


de l'alliance stratgique entre IMPULSION et GAMA PC (secteur
informatique). Cette coopration a d'abord permis la mise en place d'un
centre de montage de micro-ordinateurs, permettant ainsi de rduire
considrablement le prix unitaire de ce produit sur le march local. Ensuite,
grce l'apprentissage ralis et au savoir-faire accumul, les responsables
locaux ont russi crer un logiciel de gestion hospitalire. Celui-ci rpond
un important besoin local, car la gestion de la sant publique dans les pays
en dveloppement ne souffre pas que d'un manque d'effectifs, mais
galement d'une gestion inadapte des effectifs existants. Le logiciel permet
aux responsables des formations sanitaires de visualiser en temps rel
l'ensemble de leurs effectifs. Ils peuvent donc adapter ces effectifs aux
besoins de chaque unit ou dpartement. Toutefois, le logiciel suppose une
polyvalence chez la plupart des membres du personnel, ce qui peut
ncessiter des efforts supplmentaires en terme de formation. Expriment
avec succs au Burkina, ce logiciel a rapidement fait le tour de la sousrgion o il est d'ores et dj trs apprci. L'acquisition de savoir
technologique peut donc avoir une influence positive sur la performance de
l'entreprise locale. D'o l'hypothse suivante :

121

Hypothse 6a: L'accs au savoir technologique influence favorablement les


entreprises implantes localement.

Hypothse 6b: Dans ce cas, l'accs au savoir technologique influence plus les
alliances stratgiques que les autres entreprises implantes localement.

Les variables explicatives : leadership local et performance de l'entreprise


locale
L'influence du leadership local sur la performance de l'entreprise a t mise en
vidence par notre recherche exploratoire : les performances ralises par l'UAB,
IMPULSION ou la SBCP semblent tre en partie dues aux qualits personnelles
des dirigeants locaux. Toutefois, la littrature sur ce phnomne dans les pays en
dveloppement est reste assez marginale (Bourgoin, 1984). Dans le but de
comprendre et d'expliquer l'influence du leadership, une clarification thorique
s'impose car, dans le cadre de l'alliance stratgique dans les pays en
dveloppement, deux types de managers aux objectifs diffrents cohabitent. Le
premier type est habituellement le reprsentant de l'entreprise partenaire
(gnralement une firme multinationale). Son autonomie de gestion est par nature
limite par la stratgie globale de la multinationale ou de la maison mre. Ce
manager n'est donc pas confront un problme de leadership de la mme nature
que son homologue local, dans la mesure o ses dcisions et son positionnement
stratgique sont hirarchiquement contrls. En revanche, le deuxime type, soit le
manager local, fait face une situation totalement diffrente. Il est souvent seul
prendre les dcisions et les assumer. Dans un monde de plus en plus comptitif,
la moindre erreur d'apprciation peut entraner de graves consquences sur
l'avenir et la performance de son entreprise. Celui-ci fait est donc confront un
risque et une pression beaucoup plus fortes que son homologue tranger. Pour
tirer profit des avantages lis une alliance stratgique, il lui faut faire preuve de
comptences mais surtout de leadership. Ces diffrentes caractristiques des
dirigeants correspondent celles dfinies thoriquement par les auteurs classiques

122

(Barnard, 1938; Selznick, 1950). la suite de ces auteurs, d'autres chercheurs tels
Hambrick (1989), Mintzberg (1973); Miller et Toulouse (1986); Lapierre (1987);
Thomas (1988) et Kisfalvi (1997) ont apport des contributions beaucoup plus
prcises et plus empiriques. Ils ont mis essentiellement en vidence des
caractristiques psychologiques (Lapierre, 1987; Nol, 1989). Cependant, les
critres proposs pour mesurer les variables psychologiques ne font pas
l'unanimit auprs des chercheurs (Hannan & Freeman, 1977).

Devant la difficult mesurer les caractristiques psychologiques, Hambrick


(1988; 1989) a propos de prendre en compte les caractristiques sociodmographiques des dirigeants. Dsormais, les caractristiques proposes par
Hambrick sont abondamment reprises dans la plupart des tudes sur le leadership
stratgique. Dans les alliances stratgiques cependant, trs peu d'tudes se sont
intresses au rle des leaders sur la performance (Killing, 1982; 1983). Plus
prcisment, les recherches sur l'implication des managers locaux dans les
alliances stratgiques implantes dans les pays en dveloppement sont rares. Les
quelques tudes en traiter (Schaan, 1983; Beamish, 1984; Beamish et Schaan,
1988) ont tent de comprendre le rle des managers gnraux dans le cadre
d'alliances stratgiques impliquant des partenaires de pays industrialiss et de
pays en dveloppement. Il en ressort un certain nombre de caractristiques qui
sont les mmes que celles voques dans la plupart des tudes cites ci-dessus.
Pour des raisons pratiques, le niveau de formation s'est illustr comme la
caractristique la mieux adapte pour mesurer la peformance des dirigeants
locaux.

o Le niveau de formation :
Le niveau de formation s'avre l'une des caractristiques fondamentales du
dirigeant. Le succs des alliances stratgiques repose sur une
complmentarit entre les diffrents managers. Ceci est d'autant plus vrai
que, dans le contexte des alliances stratgiques implantes dans les pays en
dveloppement, le niveau de formation des managers locaux influence la

123

qualit des relations entre les partenaires. Plus le niveau de formation du


manager local est lev, plus les relations entre partenaires sont solides et
plus la performance de l'entreprise peut tre rehausse (Azimah, 2000).
Notre recherche exploratoire confirme cette hypothse et montre que le
niveau de formation du dirigeant local semble avoir contribu au succs de
l'alliance stratgique entre l'UAB et AXA-A'ssurances. Ainsi, la formation
suprieure en assurances de M. Yamogo lui a peut-tre permis de tirer
profit des comptences de son partenaire pour la mise en place de sa
stratgie dans l'assurance-vie. L'hypothse suivante peut donc tre tire de
cette analyse :

Hypothse 7a: Un niveau de formation plus lev du dirigeant local favorise les
entreprises implantes localement.

Hypothse 7b: Dans ce cas, un niveau de formation plus lev du dirigeant local
favorise davantage les alliances stratgiques que les autres entreprises implantes
localement.

Nous venons de montrer que les variables explicatives (les types d'entreprises,
l'environnement des affaires, les ressources et comptences, le leadership local) ont des
performances diffrencies et que la performance des alliances stratgiques pourrait tre
meilleure que celle des autres entreprises. Rappelons que ces variables explicatives sont
tires des nombreux travaux empiriques dcrits dans le chapitre III (en fonction de
l'environnement, des ressources et comptences), ainsi que de notre recherche
exploratoire (leadership local). Toutefois, notre question de recherche suggrant de
recourir des donnes quantitatives pour le test de nos hypothses, il n'a pas t
possible de prendre en compte des dimensions qualitatives telles que la confiance,
l'engagement ou la communication. Ces prcisions faites, il reste maintenant prsenter
et dcrire notre modle de recherche.

124

4.3.4 LE MODLE DE RECHERCHE

Le modle que nous prsentons reflte parfaitement l'objectif de notre recherche,


savoir, analyser la performance des alliances stratgiques par rapport aux autres types
d'entreprises implants localement. Toutefois, il faut prciser qu'il constitue le produit
final d'une srie d'analyses statistiques. En effet, dans un premier temps, l'analyse de la
littrature a donn lieu la formulation de plusieurs hypothses impliquant de
nombreuses variables explicatives. Dans un deuxime temps, nous avons effectu des
tableaux croiss entre l'ensemble des variables explicatives et les variables dpendantes.
Nous avons alors exclu les variables explicatives qui n'avaient aucun impact significatif
sur les variables dpendantes. Le prsent modle est donc le rsultat d'un ajustement
entre nos variables explicatives et les variables dpendantes. Pour le prsenter, nous
suggrons une analyse en deux tapes : dans la premire, nous prsentons le modle de
recherche et les diffrentes relations qu'il comporte; dans la deuxime, nous proposons
une description dtaille.

Prsentation du modle
Ce modle peut tre prsent suivant trois tapes. La premire tape postule que
les alliances stratgiques sont plus performantes que les autres entreprises
implantes localement. La deuxime relie les variables explicatives aux variables
dpendantes. Il s'agit de dterminer quels sont les facteurs sur lesquels se fonde la
performance. Ainsi, l'environnement des affaires, les ressources et comptences
ainsi que le leadership local contribuent expliquer la performance de l'alliance
stratgique dans les pays en dveloppement. Dans la troisime et dernire tape, le
modle s'appuie sur la proposition gnrale selon laquelle un rendement
satisfaisant de l'alliance stratgique affectera la performance de l'entreprise locale
et par consquent, aura des consquences positives sur le dveloppement
conomique.

125

Figure IV-2 : Modle de recherche

Contrle
Type d'entreprise

Secteurs

Alliance stratgique
Entreprise domestique
Entreprise publique
Entreprise
publique/prive
Entreprise prive
trangre

Environnement
Prsence
d'infrastructures
Stabilit des politiques

Ressources
Savoir technologique
Accs aux autorits
Capacit d'emprunt
bancaire

Leadership local
Niveau de formation

Performance
Valeur des exportations
Valeur des ventes
Nombre d'emplois

t
Dveloppement
conomique

126

Description du modle
Le modle dcrit les relations entre l'environnement des affaires, les ressources et
comptences, le leadership local et la performance des alliances stratgiques
implantes dans les pays en dveloppement. Il montre qu'un environnement des
affaires favorable (stabilit des politiques, qualit des services de soutien, qualit
des infrastructures, intensit de la concurrence locale), un accs aux ressources et
comptences critiques (accs aux ressources financires, accs aux marchs
trangers, accs aux autorits, accs au savoir technologique, accs aux
comptences en gestion) et un leadership local de qualit (formation, exprience
technique, exprience en gestion), dterminent la performance de toutes les
entreprises implantes localement, en favorisant particulirement les alliances
stratgiques. Ensuite, le modle pose l'hypothse selon laquelle le rendement des
alliances stratgiques contribuera amliorer le dveloppement conomique dans
les pays en dveloppement.

4.4 SYNTHSE ET CONCLUSIONS DU CHAPITRE IV


Le quatrime chapitre a prsent le modle de recherche et ses diffrentes relations. Il
s'articule autour de trois dterminants pour expliquer la performance de l'entreprise
locale (l'environnement des affaires, les ressources et comptences, ainsi que le
leadership local). Nous ferons une analyse comparative des performances entre les
alliances stratgiques et les autres entreprises implantes localement afin de dterminer
quel est le type d'entreprise qui est la plus performante. Voyons maintenant quelle est la
mthodologie d'analyse des donnes la plus approprie pour tester notre modle.

CHAPITRE V:
MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

The first element of [hypocrates] method is hard, persistent, unremitting labor in the
sick room, flot in the library; the ail-round adaptation of the doctor to his task, an
adaptation that is far from being merely intellectual. The second element of that method
is accurate observations of things and events, selection, guided by judgment born of
familiarity and experience, of the salient and the recurrent phenomena, and their
classification and methodical exploitation. The third element of that method is the
judicious construction of a theory-not a philosophical theory, nor a grand effort of the
imagination, nor a quasi-religious dogma, but a modest pedestrian affair or perhaps I
had better say, a useful walking stick to help on the way- and the use thereof!

Henderson, 1970

La recherche se nourrit d'expriences multiples. De leur confrontation peut merger


une meilleure comprhension des phnomnes organisationnels que l'on souhaite
tudier. Cette affirmation peut choquer les partisans d'approches positives qui
prfrent progresser selon une dmarche de rfutation. Toutefois, la diversit des
approches, sans en rejeter une a priori, est source de richesse et de dcouverte dans un
champ qui est encore loin d'tre aussi formalis que celui d'une science normale. De
plus, de par son ampleur, il est comprhensible, voire souhaitable, que la recherche en
management ait recours des mthodologies et des paradigmes pistmologiques
varis. Mthodologies dictes par la nature des objets tudis et influences par les
traditions culturelles, paradigmes pistmologiques souvent influencs par les
croyances mmes des chercheurs.
Thitart, R. A. et al., 1999

128

En rappel, notre dmarche thorique et mthodologique (voir chapitre I) dcrivait les


tapes de notre recherche. Ainsi aprs avoir examin deux types de littrature (Chapitre
H et III), nous avons bti un modle et des hypothses de recherche. Ce modle
thorique et ces hypothses de recherche ont t valids travers une recherche
qualitative exploratoire (Chapitre IV). Maintenant, il s'agit de proposer la dmarche
mthodologique la plus adapte pour tester statistiquement les diffrentes hypothses
inspires du modle thorique (Chapitre V). Pour ce faire, nous allons insister sur trois
points : le premier point sera consacr la nature de la recherche et la dfinition des
donnes pertinentes requises; le deuxime point sera consacr aux caractristiques des
diffrentes donnes et le troisime point, enfin s'intressera la mthode statistique la
plus approprie pour l'analyse des donnes. La figure V-3 prsente la dmarche
d'analyse des donnes quantitatives adopte dans cette recherche.

Figure V-3 : Dmarche d'analyse des donnes quantitatives


Description des chantillons

l " phase

- chantillon fusionn
- chantillon restreint

Analyses descriptives

2me phase

Frquences
- Corrlations
Association empirique
- Tableaux croiss

Analyses multivaries

3me phase

Rgression linaire
multiple

129

5.1 APERU GNRAL DE LA MTHODE DE RECHERCHE


pistmologiquement, deux principales coles de pense s'affrontent sur la manire de
dvelopper la connaissance : il s'agit du courant positiviste logique et du courant
naturaliste et anti-positiviste. Ces deux courants dichotomiques engendrent des
paradigmes de recherche diffrents (Giddens et Turner, 1987). Toutefois, de nombreux
auteurs soutiennent qu'il n'y a pas lieu d'opposer ces deux paradigmes ; ils allguent
qu'ils sont souvent complmentaires pour aider apprhender certaines ralits sociales
(Thitart et al., 1999; Henderson, 1970). Cette vision plus contextuelle correspond bien
la ralit dans les pays en dveloppement, cadre de notre recherche.
De faon gnrale, un des points-cls de la qualit d'une recherche est la qualit des
donnes disponibles ; cette observation se vrifiera tout au long de notre processus de
recherche. En effet, si l'on admet que faire une recherche sur les entreprises dans les
pays industrialiss pose quelquefois le problme de la qualit des donnes, en revanche,
faire une recherche dans le contexte des pays en dveloppement reprsente un norme
dfi pour tout chercheur. Nous tenterons de le surmonter dans le cadre de cette
recherche sur les alliances stratgiques dans les pays en dveloppement. En effet, pour
Gauthier, LeGoff et Valle (1995) comme pour bien d'autres auteurs, les recherches de
qualit dans les pays en dveloppement sont difficiles raliser; de trs nombreuses
tudes s'appuient malheureusement sur des outils souvent dsuets ou sur des
recommandations bases sur des donnes souvent non pertinentes. Tout ceci montre que
les dfis que pose la ralisation d'une recherche de qualit dans le contexte des pays en
dveloppement sont normes. Le chercheur doit remettre en cause ses outils
prfabriqus et tre prt s'ajuster constamment tout au long du processus. La
prsente recherche n'a pas chapp cette ralit. Devant les difficults rencontres
pour obtenir des donnes pertinentes, nous avons d'abord dcid de nous rendre sur le
terrain afin d'y rencontrer les managers locaux. La recherche qualitative a alors t
utilise comme moyen complmentaire pour interprter les rsultats quantitatifs
obtenus. Ensuite, compte tenu de la nature de notre question de recherche qui requiert
l'utilisation de nombreuses donnes quantitatives, nous avons opt pour l'utilisation

130

d'une base de donnes existante pour tester les hypothses de recherche contenues dans
notre modle conceptuel.

Dans cette perspective, nous avons commenc par rpertorier les bases de donnes
disponibles sur les alliances stratgiques dans le contexte des pays en dveloppement.
Finalement, nous avons opt pour la base de donnes du PRDE (programme rgional de
dveloppement de l'entreprise) ralise sous l'instigation de la Banque Mondiale. Avant
cela, nous avons men de nombreuses et longues investigations plusieurs niveaux :
recensement des bases de donnes possibles, recours des experts (Banque Mondiale,
FMI, Nations-Unies, ACDI, CRDI) et universitaires. Malheureusement, ces
investigations n'ont pas donn les rsultats escompts. Cela peut paratre surprenant et
paradoxal mais il est difficile l'heure actuelle, de trouver une base de donnes crdible
et disponible sur le management dans les pays en dveloppement. La seule que nous
ayons pu identifier se trouvait Ivey Business School (University of Western Ontario);
toutefois, elle ne contenait que les investissements des entreprises japonaises
l'tranger et nous fournissait trs peu d'information sur l'existence ou non d'alliances
stratgiques dans les pays en dveloppement. Nous avons multipli nos investigations et
les avons largies toute base de donnes qui concerne des entreprises dans les pays en
dveloppement (et non plus exclusivement sur les alliances stratgiques). C'est ainsi
qu'aprs plusieurs semaines de recherche et d'valuations, nous avons opt pour la base
de donnes du CETAI-HEC (centre d'tudes en administration internationale de l'cole
des HEC), aprs avoir t tent de travailler sur celle de l'ACDI (Agence Canadienne
pour le Dveloppement International) et son programme de coopration industrielle. En
effet, la confidentialit impose par les responsables sur la divulgation de certaines
informations limitait notre champ d'investigation. Nous dcrirons plus loin en dtail les
caractristiques de la base de donnes. La premire tape tait avant tout de dfinir
l'unit d'analyse de la prsente recherche.

131

5.2 L'UNIT D'ANALYSE DE LA RECHERCHE


Dans notre recherche, l'unit d'analyse est constitue par l'entreprise. Il s'agit de
mesurer la performance relative des alliances stratgiques par rapport aux autres types
d'entreprises implants localement ; en cela, cette recherche est en phase avec la plupart
des prcdentes recherches sur les alliances stratgiques (Friedman et Kalmanoff, 1961;
Garrette et Dussauge, 1995; Beamish, 1984; Hbert, 1994). Par ailleurs, notre modle
de recherche repose sur trois dimensions qui constituent les dterminants de l'unit
d'analyse. Ce sont l'environnement des affaires, les ressources et comptences et le
leadership local. Des trois dimensions ainsi mentionnes, celle qui concerne le
leadership local s'intresse l'exprience et au niveau de formation du dirigeant local;
les deux autres dimensions s'adressent l'entreprise. Toutefois, dans la prsente
recherche, la dimension leadership local est assimile notre unit d'analyse, savoir
l'entreprise, comme l'ont fait la plupart des recherches sur les PME (Ramangalahy,
2000). En outre, dans le contexte des pays en dveloppement le dirigeant local occupe
une place centrale dans l'alliance stratgique; dans une telle situation, nous avons
estim que son comportement et les dcisions stratgiques qu'il adopte engagent
l'avenir et le succs de son entreprise. Tentons prsent de dcrire le profil du
Cameroun de mme que la base de donnes dont nous disposons.

5.3 PROFIL DU CAMEROUN ET CARACTRISTIQUES DE LA BASE DE


DONNES
Dans le but de mieux prsenter et de dcrire les donnes, nous avons jug ncessaire de
fournir des informations sur le Cameroun et d'expliquer le contexte de l'enqute.
Ensuite, nous dcrivons l'chantillon d'tude, le type de recherche et les instruments de
collecte des donnes, les donnes pertinentes retenues pour notre recherche, et enfin
nous analysons les ventuels biais et limites de ces donnes.

132

5.3.1 GNRALITS SUR LE CAMEROUN

Le Cameroun occupe une place importante en Afrique centrale, avec un potentiel de


dveloppement conomique indniable. Pour donner un aperu de sa ralit politique et
conomique, nous prsentons un survol du pays travers son contexte gographique,
socio-politique, conomique et industriel, ainsi que le contexte particulier dans lequel
s'est ralis l'tude du PRDE.

5.3.1.1 Contexte gographique et socio-conomique

Situ au fond du golfe de Guine, un peu au-dessus de l'quateur, entre les parallles du
2me degr et le 12me degr de latitude nord, le Cameroun a grossirement la forme d'un
triangle qui s'tend sur une superficie de 475 425 Km 2. Il partage des frontires avec le
Nigria l'Ouest, la Rpublique Centrafricaine (R.C.A) et le Tchad l'est, le Congo, le
Gabon et la Guine quatoriale au sud et le Tchad au Nord. Sa population est estime en
1999 14 693 000 habitants, dont plus de 7 295 000 soit 55% vivent dans les zones
rurales, contre 13 233 000 habitants en 1995 (BEAC, 1999).

Sur le plan dmographique, le taux moyen de croissance se situe, entre 1988 et 1999,
3,22%, alors que la densit (en moyenne 27,2 hab./Km2 en 1994) est trs variable, avec
de fortes concentrations autour des centres urbains (taux de croissance annuel de 10%
pour Douala et Yaound).

Plus de 150 groupes ethniques peuplent le pays ce qui entrane souvent des conflits et
des luttes de pouvoir. Deux grands groupes ethniques dominent le pouvoir politique et
conomique. D'un ct, les Bamilks majoritairement originaires de l'Ouest et du
Nord-Ouest dominent les activits industrielles et commerciales prives, essentiellement
localises Douala (capitale conomique). De l'autre, les Ewondos majoritairement
originaires du Centre-Sud, contrlent depuis des dcennies l'administration centrale
Yaound, la capitale politique. Cette dualit ethnique est perue par certains comme une
source de stabilit politique et sociale. Dans tous les cas, cette situation particulire
influence le contexte conomique et industriel.

133

5.3.1.2 Contexte conomique et industriel


L'conomie camerounaise repose essentiellement sur de nombreuses ressources
agricoles (bananes, cacao, caf, coton, produits vivriers), forestires et ptrolires. Son
PIB, environ 6300 Milliards de FCFA (environ 3 milliards de dollars canadiens), en
1999-2000, reprsente la moiti de celui de la Communaut conomique et montaire
d'Afrique Centrale, CEMAC (BEAC, 2000). Notons que si 73,8% de la population
active oeuvre dans le secteur agricole qui fournit plus de 22% du PIB, 47% de la
population active agricole sont des femmes, qui par ailleurs reprsentent 40% de la
population active totale. Le secteur secondaire, occupe 6,3% de la population active et
fournit 30,3% du PIB connat un taux dveloppement de plus de 5% depuis quelques
annes. Enfin, le secteur tertiaire est encore trs marginal (BEAC, 2000).

Le dveloppement conomique est ingalement rparti entre les rgions du pays. Au


sud, on observe une forte concentration des industries principalement localises entre
Douala et Yaound. C'est galement au sud et l'ouest que se cultivent la plupart des
produits agricoles d'exportation tels que le caf, le cacao et le palmier huile. Au Nord,
l'levage des bovins et la culture du coton, sont les principales activits conomiques de
la population. Quelques industries, notamment dans la fabrication du ciment et du
textile sont localises dans la rgion du nord dont les principales villes sont
Ngaoundr, Garoua et Maroua.

Toutefois, les stratgies de dveloppement conomique poursuivies par plusieurs


gouvernements successifs n'ont pas permis de sortir le pays du sous-dveloppement.
Pourtant, la stratgie conomique a longtemps repos sur les produits d'exportation,
notamment sur les revenus tirs du ptrole et l'intervention de l'tat dans l'conomie.

Ainsi, aprs une priode de croissance soutenue en 1965-1985, la situation s'est


dgrade partir de 1988 jusqu' la dvaluation du franc CFA (janvier 1994), qui, en
relanant la comptitivit des filires agricoles, a permis au Cameroun de renouer avec
la croissance (prs de 5% en termes rels). Par exemple, depuis juin 1997, date de

134

signature d'une FASR (Facilit d'Ajustement Structurel Renforc) avec le FMI, le pays a
accompli de rels efforts d'ajustement. Selon le FMI, la situation macro-conomique
s'est nettement amliore avec une matrise de l'inflation, ramene un taux proche de
2% par an, l'encadrement des dpenses publiques et l'augmentation des recettes non
ptrolires et ptrolires (FMI, 2000).

5.3.1.3 Contexte spcifique de l'enqute du PRDE


La situation conomique qui prvaut au Cameroun l'anne 2000, n'tait pas la mme
au moment de l'enqute. Celle-ci a t ralise, dans un contexte conomique difficile
marqu par la dtrioration des grands quilibres macro-conomiques. Ainsi, les
programmes d'ajustement structurel, prconiss par la Banque Mondiale et le FMI, qui
prnent une stratgie de dveloppement conomique axe vers l'extrieur, se sont
substitus la stratgie de dveloppement conomique oriente vers l'intrieur
poursuivie par l'tat jusqu'au dbut des annes 1980. Ce changement de stratgie
conomique allait modifier profondment la structure industrielle et conomique du
pays ainsi que le fonctionnement des entreprises. L'objectif de cette enqute tait de
rendre compte de l'impact de ces politiques d'ajustement sur la performance de
l'conomie camerounaise. Aprs avoir dcrit le contexte spcifique de l'enqute,
essayons de dcrire le type de recherche et les instruments de collecte de donnes.

5.3.1.4 Type de recherche et instruments de collecte de donnes


La mthodologie adopte dans la recherche du PRDE a t de type panel et s'est
chelonne sur trois annes (1993/1995). L'information tait recueillie l'aide d'un
questionnaire administr directement aux managers locaux par une quipe compose de
chercheurs d'une universit participante au projet (le plus souvent europenne ou nordamricaine) avec la collaboration de chercheurs appartenant des universits africaines.
La structure du questionnaire couvre 9 domaines : la cration d'entreprise, l'entreprise
en gnral, la technologie, les marchs du travail, les marchs financiers, la rsolution
des conflits, l'infrastructure, la rglementation et les services d'aide aux entreprises. Le

135

tableau suivant prsente les diffrentes dimensions du questionnaire et le type de


questions poses.

Tableau V- 10 : Un exemple du questionnaire


DIMENSIONS
CRATION DE L'ENTREPRISE

EXEMPLE DE QUESTIONS
Quel est le statut juridique de cette entreprise ?
Aviez-vous une exprience prcdente dans ce secteur
d'activit ? Oui...1 ou Non.. .2

L'ENTREPRISE EN GNRAL

Quelle a t la masse salariale totale de la [priode]


passe ? Quelle est la valeur de remplacement de votre
quipement ?

TECHNOLOGIE

Votre entreprise a-t-elle augment de faon importante sa


capacit de production depuis l'investissement initial ?
Oui...1 ou Non...2

MARCH DU TRAVAIL

la fin de 1992, combien l'entreprise a-t-elle eu


d'employs dans chacune des catgories suivantes ?
Temps plein, temporaires ou occasionnels.

MARCHS FINANCIERS

Avez-vous emprunt de l'argent des amis, parents,


prteurs d'argent, tontines et entreprises ( l'exclusion du
crdit commercial) durant les trois dernires annes ?
Oui...1 ou Non.. .2

RSOLUTION DES CONFLITS

L'anne dernire, avez-vous eu un problme de


retard/dfaut de livraison d'intrants ou de services ?
Oui...1 ou Non...2

INFRASTRUCTURE

Dans quelle mesure la disponibilit en [eau, lectricit,


transports marchandises, routes, etc.] est-elle un problme
pour votre entreprise ? (chelle de 1 5) Aucun
problme..1 Gros problme ..5

RGLEMENTATION

Votre entreprise a-t-elle t touche par des


rglementations gouvernementales sur la structure du
capital social ?

SERVICES D'AIDE AUX


ENTREPRISES

Avez-vous dj bnfici des services d'assistance ou


d'information de[Capme, Mindic,Fogape..] ?
Oui...!; Non.. .2 ; Jamais entendu parler.. .3

Cette recherche a permis de recueillir des informations sur quatre secteurs d'activit :
Bois, Textile, Mtaux, Aliments ; au total, prs d'un millier de variables ont t
recenses et rparties en fonction des dimensions prcdemment dcrites. Selon les
objectifs mme du PRDE (Gauthier, 1995), les nombreuses questions que renferme ce

136

questionnaire visent : 1) comprendre comment la croissance des entreprises


manufacturires est contrainte par leur environnement externe ; 2) dterminer l'impact
des politiques de rforme structurelle sur l'entreprise manufacturire ; 3) valuer la
rponse diffrencie des diffrents segments de l'industrie manufacturire aux
politiques d'ajustement et enfin, 4) proposer des rformes des politiques conomiques
susceptibles de favoriser le dveloppement du secteur priv. Ainsi, tout chercheur
intress par les proccupations des entreprises des pays en dveloppement peut y
trouver un nombre impressionnant d'informations tales sur trois annes. Par ailleurs,
cette base de donnes rpond la fois des proccupations de politiques macro et
micro-conomiques. Au titre des proccupations macro-conomiques, elle prsente de
nombreuses informations sur la dynamique sectorielle et les politiques industrielles ou
institutionnelles locales. Pour ce qui est des proccupations micro-conomiques, elle
fournit des donnes riches et varies sur de nombreuses dimensions touchant la vie des
entreprises. C'est donc sur cette base de donnes riche et assez diversifie que nous
avons ralis nos analyses statistiques dans le cadre de la prsente recherche. Le seul
regret, s'il y a en un, concerne peut-tre la concentration de l'enqute sur quatre secteurs
industriels. Dans un contexte mondialis, o le secteur tertiaire et des services devient
prpondrant, il aurait t fort intressant d'inclure dans l'analyse quelques entreprises
de ce secteur mme si sa contribution l'conomie du pays reste encore marginale.

Notre recherche s'est appuye plus spcifiquement sur les donnes collectes au
Cameroun par le centre d'tudes en administration internationale (CETAI-HEC) et
l'cole Suprieure des Sciences conomiques et Commerciales (ESSEC) de Douala. La
collecte s'est droule en trois phases en 1993, 1994 et 1995, avec un chantillon
variant d'une phase l'autre. Pour les besoins de notre recherche, nous nous sommes
appuys sur l'ensemble des donnes qui couvrent les trois phases de l'enqute.
Dcrivons prsent l'chantillon d'tude.

137

5.3.2 DESCRIPTION DE L'CHANTILLION D'TUDE

Le programme rgional de dveloppement de l'entreprise (PRDE), fait parti d'un vaste


et ambitieux projet de recherche initi par la Banque Mondiale et d'autres partenaires
tels que l'ACDI, dans le but de dresser un tat gnral de la dynamique du secteur
manufacturier dans plusieurs pays en dveloppement d'Afrique. A ce titre, il a regroup
plusieurs universits (l'cole des Hautes tudes Commerciales, affilie l'universit de
Montral, l'universit d'Oxford, l'universit libre d'Amsterdam) et plusieurs pays
d'Afrique (Cameroun, Ghana, Cte-D'Ivoire, Kenya, Burundi, Zambie, Zimbabwe). La
base de donnes que nous avons utilise concerne des entreprises camerounaises.
L'chantillon de base de la premire anne d'enqute est constitu de 210 entreprises ;
toutefois pour diverses raisons, ce nombre n'a pu tre atteint pour les deux autres
annes. Ainsi, la deuxime anne, seulement 202 entreprises ont constitu
l'chantillon d'tude et ce nombre tait de 199 entreprises la dernire anne. Au total,
611 individus-entreprises ont pu tre questionns durant les trois annes de
l'enqute et constituent la charpente de notre chantillon. Toutefois, l'quipe de
recherche a tent de substituer aux entreprises manquantes d'autres entreprises
rpondant aux mmes caractristiques. Mais comme le mentionne Gauthier (1995), ces
dfections ont pu occasionner un certain nombre de biais dans l'chantillonnage. Ainsi,
aprs trois annes d'enqute, on observe que seulement 164 entreprises ont t
conscutivement impliques dans les diffrents chantillons d'tude ; ce nombre est
port 180 entreprises si on y rajoute celles qui ont t impliques au moins deux
annes conscutives. Nous disposons donc de deux types d'chantillons : d'une part un
chantillon de 611 entreprises que nous appellerons chantillon fusionn et d'autre part,
un chantillon de 180 entreprises que nous appellerons chantillon restreint. Dcrivons
prsent en dtail chacun des deux chantillons (Annexe V-2).

5.3.2.1 Description de l'chantillon fusionn


Pour mieux dcrire notre chantillon fusionn, nous allons procder des analyses en
trois phases : la premire phase s'attachera mesurer la stabilit des diffrents types

138

d'entreprises; la deuxime phase s'intressera la rpartition des diffrents types


d'entreprises en fonction de leur taille et la troisime phase enfin, s'attaquera la
rpartition des diffrents types d'entreprises en fonction des quatre secteurs d'activits
(secteurs : alimentaire, bois, textile et mtaux). Commenons par la mesure de la
stabilit des diffrents types d'entreprises.

Analyse du degr de stabilit des types d'entreprises


Afin d'valuer la stabilit des diffrents types d'entreprises, nous avons retenu deux
annes d'enqute : la premire anne, soit l'anne 1993 et la dernire anne, soit l'anne
1995. L'anne 1993 se caractrise par 210 observations qui se rpartissent comme suit :

Tableau V-11 : Rpartition des observations selon les types d'entreprises (1993)
Nombre

Pourcentage

Alliance stratgique

43

20,50

Entreprise publique

02

1,00

Entreprise prive/publique

03

1,40

Entreprise prive/trangre

22

10,50

Entreprise domestique prive

137

65,20

Valeurs manquantes

03

1,40

Total

210

100%

Types d'entreprises

Dans l'chantillon de l'anne 1993, nous obtenons quarante trois (43) alliances
stratgiques soit 20,50% de l'chantillon. Les entreprises prives domestiques (locales),
totalisent 137 observations, soit 65,20% de l'chantillon ; les entreprises prives
trangres totalisent 22 observations, soit 10,50% de l'chantillon. En ce qui concerne
les entreprises publiques et les entreprises publiques/prives avec respectivement 2 et 3
observations, elles occupent des positions assez marginales dans l'chantillon.
Dcrivons prsent les diffrents types d'entreprises sur la base de l'chantillon de la
dernire anne d'enqute c'est dire celle de 1995.

139

Tableau V-12: Rpartition des observations selon les types d'entreprises (1995)
Nombre

Pourcentage

Alliance stratgique

28

14,16

Entreprise publique

02

1,00

Entreprise prive/publique

01

0,50

Entreprise prive/trangre

24

12,00

Entreprise domestique prive

97

48,74

Valeurs manquantes

47

23,60

Total

199

100%

Types d'entreprises

On constate qu' l'instar de la premire anne d'enqute, les alliances stratgiques, les
entreprises domestiques et les entreprises trangres n'ont subi qu'une petite
dgradation de leur situation avec respectivement 28 observations (soit 14,16%), 97
(soit 48,74%) et 24 observations (soit 12%). Pour les entreprises publiques, de mme
que celles publiques et prives, leur situation a continu se dgrader sensiblement avec
respectivement 2 et 1 observations (soit 1 et 0,50%). On peut parler prudemment d'une
certaine stabilit au cours des trois annes d'enqute concernant les alliances
stratgiques et les entreprises domestiques notamment. Voyons prsent quelle est la
rpartition des types d'entreprises en fonction de leur taille relative.

La rpartition des types d'entreprises en fonction de leur taille relative


Dans le but de permettre une meilleure visualisation de la rpartition des types
d'entreprises en fonction de leur taille relative, nous avons ralis des tableaux croiss
entre les types d'entreprises et la taille relative de ces entreprises. L'objectif poursuivi
par ces tableaux croiss tait de dterminer la taille relative de chacun des types
d'entreprises de notre chantillon. Pour ce faire, nous nous sommes inspirs de la
codification suggre par les travaux de Gauthier et al. (1995). Dans leurs travaux, ces
auteurs ont dfini des critres empiriques qui leur paraissaient plus adapts aux pays en
dveloppement en gnral et au contexte camerounais en particulier. Ces critres, qui
s'appuient essentiellement sur le nombre d'employs, ont abouti la dtermination de

140

quatre tailles relatives en fonction des types d'entreprises. Ainsi, les quatre tailles
relatives sont les micro-entreprises, les petites entreprises, les entreprises moyennes et
les grandes entreprises. Les micro-entreprises regroupent les entreprises dont le nombre
d'employs oscille entre 0 et 4 ; pour les petites entreprises, le nombre d'employs
oscille entre 5 et 29 ; pour les moyennes entreprises, le nombre d'employs oscille entre
30 et 99 et pour les grandes entreprises, le nombre d'employs est de 100 et plus. Sur la
base de ces critres, nous obtenons les tableaux croiss suivants :

Tableau V-13 : Rpartition des entreprises selon leur taille

Micro

Alliance

Entreprise

Entreprise

Entreprise

Entreprise

stratgique

publique

prive

publique/

prive

domestique

prive

trangre

Total

02

48

50

16

180

03

12

211

36

59

15

110

49

03

07

06

21

86

103

03

294

09

48

457

entreprise
Petite
entreprise
Moyenne
entreprise
Grande
entreprise
Total
gnral

La rpartition des entreprises selon leur taille montre que nous avons de l'information
sur 457 entreprises sur les 611 entreprises que compte l'chantillon. Nous comptons
donc 154 entreprises pour lesquelles l'information n'est pas disponible. Ainsi, l'analyse
des tableaux croiss montre que les entreprises locales prives (domestiques) sont
constitues pour plus de 80% de micro et de petites entreprises (228 entreprises) alors
que les alliances stratgiques sont constitues pour plus de 80% d'entreprises moyennes
et de grandes entreprises (85 alliances stratgiques). Il y a trs peu d'entreprises
publiques (3 entreprises) ou d'entreprises publique et prive (9 entreprises). Cependant,
les entreprises prives trangres (48) qui existent sont rparties sur les petites,
moyennes et grandes entreprises. Au total, on peut argumenter que les alliances

141

stratgiques et les entreprises prives domestiques (locales) se maintiennent mieux que


les autres types d'entreprises malgr l'volution de l'environnement des affaires ; ainsi,
on constate que mme si les alliances stratgiques semblent bien profiter de leur nature
spcifique (contrle la fois local et tranger), les entreprises locales prives rsistent
galement face l'environnement conomique en pleine transformation. Cette situation
conomique pour le moins complexe semble profiter aux petites entreprises informelles
au dtriment des entreprises du secteur formel tel que le montre les travaux empiriques
de Gauthier (1996) et Ernest et al. (1994). Nous discuterons plus en profondeur des
tendances observes dans le chapitre VII. En attendant, passons la description des
types d'entreprises en fonction des quatre secteurs d'activits.

Rpartition des types d'entreprises par secteurs d'activits


Nous avons aussi effectu une rpartition des diffrents types d'entreprises en fonction
des quatre secteurs d'activits. Cette rpartition donne les rsultats suivants :

Tableau V-14 : Rpartition des types d'entreprises selon le secteur d'activit


Alliance

Entreprise

Entreprise

Entreprise

Entreprise

stratgique

publique

prive .

publique/

prive

domestique

prive

trangre

Total

Aliments

46

06

91

03

05

151

Bois

13

78

23

114

Textile

14

85

15

114

Mtaux

45

104

06

17

172

Nombre

118

06

358

09

60

551

total

L'analyse de la rpartition des types d'entreprises selon le secteur d'activit montre que
nous avons de l'information sur 556 entreprises sur l'chantillon total de 611
entreprises. Nous constatons que l'information est insuffisante pour 60 entreprises. Dans
l'ensemble, on observe que la plupart des alliances stratgiques se concentrent dans le
secteur alimentaire (46) et des mtaux (45). Les entreprises prives domestiques

142

(locales) se positionnent fortement dans tous les secteurs avec respectivement 91, 78, 85
et 104 entreprises dans les secteurs alimentaire, bois, textile et mtaux. Quant aux
entreprises publiques, publiques/prives et marginales, elles sont absentes des secteurs
du bois et des mtaux. Les entreprises prives trangres se positionnent dans tous les
secteurs avec respectivement 5, 23, 15 et 17 entreprises dans les quatre secteurs. Pour
tenter d'expliquer la concentration des alliances stratgiques et des entreprises
domestiques dans les secteurs alimentaire et les mtaux, nous nous sommes rfrer aux
travaux de Gauthier et al. (1995). Ces travaux mentionnent que les secteurs alimentaire
et des mtaux constituaient une grande partie des activits du secteur manufacturier
formel du Cameroun. De plus, ces secteurs taient domins par les entreprises d'tat
jusque dans les annes 1980. Les politiques d'ajustement structurel de l'conomie
impulses par les institutions financires internationales, ont grandement contribu au
dsengagement de l'tat et au dveloppement des alliances stratgiques et des
entreprises prives domestiques dans ces secteurs. Pour ce qui est du textile et du bois,
les travaux de Gauthier et al. (1995) montrent que ces secteurs souffraient d'une
productivit insuffisante et de capacits d'exportation limites. Bien que l'tat et les
privs trangers dtiennent des intrts importants dans ces secteurs, il semble que le
potentiel de dveloppement court terme n'est pas grand. Ces raisons peuvent expliquer
la concentration relativement lente des alliances stratgiques et des entreprises locales
dans ces secteurs. Aprs avoir dcrit l'chantillon fusionn, passons une description
dtaille de l'chantillon restreint.

5.3.2.2 Description de l'chantillon restreint


Notre chantillon restreint compte 180 observations qui reprsentent la variation des
entreprises ayant rpondu au questionnaire au cours des trois annes d'enqute. Pour ce
faire, nous avons galement procd trois sries d'analyses : une premire srie
d'analyses pour tenter de confirmer la stabilit des alliances stratgiques ; une deuxime
srie d'analyses en fonction de la taille relative des diffrents types d'entreprises et une
troisime srie d'analyses en fonction de la rpartition par secteurs d'activits.
Commenons par l'valuation de la stabilit des alliances stratgiques.

143

Mesure de la stabilit des alliances stratgiques


Afin de mesurer la stabilit des alliances stratgiques, nous avons procd la
rpartition des observations selon le type d'entreprise. Cette rpartition donne les
rsultats suivants :
Tableau V 15 : Rpartition des observations selon les types d'entreprises (1993/95)
-

Types d'entreprises

Nombre

Pourcentage

Alliance stratgique

39

21,69

Entreprise publique

01,11

Entreprise prive/publique

01,66

Entreprise prive/trangre

19

10,55

Entreprise domestique prive

114

63,33

Valeurs manquantes

03

01,66

Total

180

100

On observe dans ces analyses que, par comparaison aux donnes du tableau V-11, les
alliances stratgiques ont t relativement stables avec 39 entreprises, soit 21,69% de
l'chantillon (entre 1993 et 1995, 39 des 43 alliances stratgiques ont survcu). Quant
aux entreprises locales (domestiques), elles confirment leur position dominante avec
114 entreprises, soit 63,33% de l'chantillon. Les entreprises prives trangres se
maintiennent galement 19 entreprises, soit 10,55% de l'chantillon alors que les
entreprises publiques et publiques/prives semblent subir les consquences de la
restructuration conomique. Ce rsultat confirme les analyses obtenues dans notre
chantillon fusionn. Analysons prsent notre chantillon en fonction de la taille des
diffrents types d'entreprises.

Rpartition des types d'entreprises en fonction de leur taille


La rpartition des types d'entreprises selon leur taille se fera en fonction de chaque
variable dpendante (exportations, ventes et emplois). La rpartition des types
d'entreprises en fonction de chaque variable dpendante dans cet chantillon restreint
permet de vrifier si le nombre d'observations est suffisant pour effectuer les analyses

144

multivaries, ce qui n'tait pas ncessaire avec l'chantillon fusionn. Par consquent,
l'analyse des tableaux croiss entre les diffrents types d'entreprises et la taille donne
les rsultats suivants en fonction de chacune des variables dpendantes. Commenons
par analyser le contenu du tableau V- 16.

Tableau V-16 : Rpartition des entreprises selon leur taille (1993/95) : valeur des
exportations

Micro

Alliance

Entreprise

Entreprise

Entreprise

Entreprise

stratgique

publique

prive

publique/

prive

domestique

prive

trangre

Total

01

11

12

04

47

01

04

56

10

20

03

33

17

01

02

02

06

28

32

01

80

03

13

129

entreprise
Petite
entreprise
Moyenne
entreprise
Grande
entreprise
Nombre
total

Au niveau des exportations, la rpartition des entreprises selon leur taille se compose de
129 entreprises valides tandis que 51 entreprises comportent des valeurs manquantes.
Les analyses montrent que les alliances stratgiques se positionnent assez bien avec
toutefois une concentration sur les moyennes et les grandes entreprises avec
respectivement 10 et 17 entreprises. Quant aux entreprises locales (domestiques), elle se
distinguent essentiellement au niveau des micro, des petites et des moyennes entreprises
avec respectivement 11, 47, et 20 entreprises. Par ailleurs, les entreprises publiques et
publiques/prives de mme que les entreprises prives trangres restent marginales.
Examinons maintenant la rpartition des types d'entreprises selon leur taille en fonction
des ventes.

145

Tableau V-17 : Rpartition des entreprises selon leur taille (1993/95) : valeur des
ventes

Micro

Alliance

Entreprise

Entreprise

Entreprise

Entreprise

stratgique

publique

prive

publique/

prive

domestique

prive

trangre

Total

01

16

17

04

65

01

04

74

13

20

05

38

17

01

02

02

06

28

35

01

103

03

15

157

entreprise
Petite
entreprise
Moyenne
entreprise
Grande
entreprise
Nombre
total

Au niveau des ventes, la rpartition des entreprises selon la taille compte 157 entreprises
valides et 23 entreprises pour lesquelles des valeurs sont manquantes. Ainsi, la
rpartition des types d'entreprises selon leur taille relative en fonction des ventes, nous
permet d'observer la mme tendance. Les alliances stratgiques restent bien
positionnes au niveau des moyennes et des grandes entreprises. Quant aux entreprises
domestiques (locales), elles subissent une volution assez sensible au niveau des micro
et des petites entreprises avec respectivement 16 et 65 entreprises. Pour les autres
entreprises, c'est-- dire les entreprises publiques, publiques et prives, de mme que les
entreprises trangres, elles demeurent assez marginales dans l'chantillon. Passons
la rpartition des types d'entreprises selon leur taille en fonction du nombre d'emplois.

146

Tableau V-18 : Rpartition des entreprises selon leur taille (1993/95) : nombre
d'emplois

Micro

Alliance

Entreprise

Entreprise

Entreprise Entreprise

stratgique

publique

prive

publique/

prive

domestique

prive

trangre

Total

19

19

08

64

01

04

77

13

19

04

36

15

01

01

02

09

28

36

01

103

03

17

160

entreprise
Petite
entreprise
Moyenne
entreprise
Grande

entreprise
Nombre total

Au niveau des emplois, la rpartition des entreprises selon la taille compte 160
entreprises valides et 20 entreprises qui prsentent des valeurs manquantes. Ainsi, nous
observons la mme stabilit dans le comportement des diffrents types d'entreprises.
Les alliances stratgiques et les entreprises domestiques sont assez stables pendant que
les autres types d'entreprises restent marginaux. En dfinitive, nous pouvons conclure
de ces observations que les alliances stratgiques et les entreprises domestiques
(locales) se maintiennent mieux que les autres types d'entreprises. Plus spcifiquement,
on peut dire que les entreprises prives domestiques (micro-entreprises notamment)
avec une progression constante (11 entreprises au niveau des exportations, 16
entreprises au niveau des ventes et 19 entreprises au niveau des emplois) reprsentent
l'une des formes d'entreprise qui s'adapte le mieux la situation conomique et la
complexit de l'environnement. Comme nous l'avons montr auparavant un tel rsultat
confirme les travaux empiriques prcdents (Steel et Webster, 1991 et Ernest et al,
1994) mais apporte un clairage nouveau sur la capacit de survie ou de stabilit des
alliances stratgiques. Qu'en est-il de la rpartition des types d'entreprises par secteurs
d'activits ?.

147

Rpartition des types d'entreprises par secteurs d'activits


Aprs avoir fait la rpartition des types d'entreprises en fonction de leur taille, nous
tenterons d'tablir une rpartition en fonction des quatre secteurs d'activits. Il s'agit l
de dterminer dans quel secteur se concentrent les alliances stratgiques et les autres
types d'entreprises. Le tableau ci-dessous donne les rsultats suivants :

Tableau V 19 : Rpartition des entreprises selon le secteur d'activit (1993/95)


-

Alliance

Entreprise

Entreprise

Entreprise

Entreprise Total

stratgique

publique

prive

publique/

prive

domestique

prive

trangre

Aliments

15

02

29

01

01

48

Bois

04

29

02

35

Textile

05

22

11

38

Mtaux

15

34

02

05

56

Nombre total

39

02

114

03

19

177

Cette rpartition en fonction des secteurs d'activit permet de mettre en vidence 177
entreprises valides et 03 entreprises qui prsentent des valeurs manquantes. Elle
confirme notamment que les alliances stratgiques se concentrent principalement dans
les secteurs alimentaire (15 entreprises) et des mtaux (15 entreprises). Par ailleurs, les
entreprises domestiques (locales) se maintiennent dans tous les secteurs avec une
concentration dans les secteurs alimentaire (29 entreprises) et des mtaux (34
entrepri s es). Ces rsultats confirment que l'effet de la restructuration conomique a t
dfavorable aux entreprises publiques ou publiques/prives, notamment dans les
secteurs du bois et du textile. Aprs avoir prsent et dcrit en dtail nos deux types
d'chantillons (fusionn et restreint), on observe que certains types d'entreprises de
l'chantillon restreint ne prsentent pas le nombre requis d'observations pour les
analyses multivaries. C'est notamment le cas pour les entreprises publiques,
publiques/prives et les entreprises prives trangres. Par consquent, nos analyses

148

multivaries se baseront sur les observations de l'chantillon fusionn. A prsent, nous


discuterons de la pertinence, des biais ventuels et des limites des donnes.

5.4 Pertinence des donnes


La recherche effectue dans le cadre du PRDE est pertinente plusieurs gards. L'une
des forces de ces donnes rside dans la mthode de collecte des informations. En effet,
le questionnaire a t directement administr aux chefs d'entreprises par les quipes de
recherche. En cas de besoin, des complments d'information ou des rendez-vous
supplmentaires ont t obtenus. Cette dmarche de collecte d'information renforce la
validit des donnes recueillies. Pour les besoins de notre recherche, nous avons utilis
l'ensemble des entreprises constituant les diffrents chantillons au cours des trois
phases. Ensuite, sur la base de ces diffrents chantillons, nous avons fait une
distinction entre les entreprises qui avaient des relations d'alliances stratgiques et les
autres types d'entreprises implantes localement. Ainsi, ces diffrents types
d'entreprises nous fournissent une base de comparaison intressante. Dsormais, il est
possible de faire une comparaison entre les performances des alliances stratgiques et
les autres types d'entreprises implantes localement. Cette possibilit de comparer les
performances des diffrents types d'entreprises constitue galement une des forces de
cette base de donnes. Nous avons ignor les dimensions du questionnaire qui, par
ailleurs ne correspondaient pas aux proccupations de notre recherche ; donc
consquemment, seules les dimensions lies l'environnement des affaires, aux
ressources et comptences de mme qu'au leadership local ont t retenues.
Naturellement, comme nous avons travaill sur des donnes secondaires, un certain
nombre de limites et de biais sont relever.

5.5 Biais ventuels et limites des donnes


Hafsi (1997) affirme que la gestion stratgique aujourd'hui est caractrise par
l'explosion de la technologie de l'information et l'incroyable complexit des contextes
et des phnomnes. Dans ces conditions, la dmarche du chercheur correspond bien
avec la mthode dcrite par Hippocrate. Cette mthode s'apparente la situation du
mdecin qui doit agir malgr l'insuffisance de ses connaissances et les incertitudes qui

149

entourent les relations de cause effet. Ainsi pour que le mdecin d'Hippocrate prenne
ses dcisions, il lui faut d'abord une familiarit intime, intuitive avec les choses, ensuite
une connaissance systmatique de ces choses et enfin une approche pour y penser. Pour
ce faire, il lui faut (tout comme au chercheur) un instrument pour mettre de l'ordre, une
sorte de bton d'aveugle. C'est de ce bton d'aveugle que le chercheur en stratgie a
besoin pour comprendre la complexit des systmes sociaux, comme les entreprises et
leur fonctionnement. En ce qui nous concerne, notre bton d'aveugle s'appuie sur notre
recherche exploratoire qui a permis de conforter notre cadre conceptuel. Cette recherche
exploratoire sur le terrain nous a galement donn l'occasion d'apprhender la ralit
des managers locaux des entreprises engages dans des alliances stratgiques. Cette
ralit du chercheur dj difficile, devient plus complexe quand il est oblig de travailler
avec des donnes secondaires comme c'est le cas dans cette recherche. Cette situation
peut poser certains biais dans la manipulation des donnes. De plus, la base de donnes
n'ayant pas dfini de critres clairs pour distinguer les entreprises qui entretiennent des
relations d'alliances stratgiques des autres types d'entreprises, nous avons t obligs
de dfinir de faon empirique des critres propres, ce qui peut poser un problme de
dfinition et d'interprtation. Pour nous y aider, nous avons trouv plus sage de nous
appuyer sur la structure du capital (droit de proprit) ; ainsi, dans cette recherche, sont
considres comme tant des alliances stratgiques, les entreprises qui relvent du
contrle la fois d'actionnaires locaux et trangers. Toutefois dans le contexte des
pays en dveloppement, il est particulirement important de se montrer vigilant au
regard des entreprises dites alliances stratgiques car dans certains cas, ces ententes
pourraient tre simplement des moyens lgaux pour contourner des dispositions
lgislatives ou pour prserver des intrts particuliers. Mais il est difficile dans le cadre
purement restreint de cette recherche de dceler de telles manoeuvres. De mme, les
critres de performance que nous avons suggrs peuvent comporter certains biais au
regard du contexte de recherche particulier des pays en dveloppement. En effet, dans la
littrature sur la performance, de nombreux auteurs suggrent de ne prendre en
considration que des critres perceptuels tels la dure, la survie ou la stabilit des
alliances stratgiques (Geringer et Hbert, 1989; 1991; Hbert, 1994), en rponse aux
limites objectives poses par les seules mesures d'ordre quantitatif. Cependant, les

150

informations dont nous disposions ne nous permettaient pas d'valuer de faon


convaincante, la pertinence des critres qualitatifs contenus dans notre base de donnes.
Nous avons tout de mme tent de dcrire de faon dtaille notre chantillon d'tude.
Cette description a permis de mettre en vidence la stabilit des alliances stratgiques et
des autres types d'entreprises. Voyons maintenant quelles sont les mthodes et les
techniques d'analyses statistiques descriptives que nous avons considres les plus
appropries pour cette recherche.

5.6

TECHNIQUES D'ANALYSES STATISTIQUES DESCRIPTIVES

La prsente partie a pour but d'tudier les caractristiques de notre chantillon des
analyses statistiques prliminaires, en l'occurrence des tableaux de frquence, des
analyses de corrlations et des tableaux croiss. Dans un premier temps, nous avons
organis les donnes et crit un programme qui servira de base nos analyses
statistiques. Ce programme se fonde sur les diffrentes dimensions de notre modle
thorique savoir les variables dpendantes, la variable de contrle et les variables
explicatives (voir en Annexe V-3 le dtail du programme) ; ensuite nous avons effectu
une srie d'analyses prliminaires afin de caractriser notre chantillon.

5.6.1 TROIS MTHODES D'ANALYSES DESCRIPTIVES

Aprs avoir dcrit et justifi la pertinence de notre chantillon, il s'agit maintenant de


procder des tests statistiques prliminaires afin de mieux le caractriser. Les
mthodes d'analyses descriptives rpondent cet objectif; ainsi, nous utilisons trois
types de tests statistiques descriptifs : les tableaux de frquence, l'analyse des
corrlations et les tableaux croiss.

5.6.1.1 Les tableaux de frquences

Les tableaux de frquences ont pour but de connatre non seulement la frquence de la
population de l'chantillon par rapport une caractristique donne mais galement la
distribution de certaines variables (Annexe V-4).

151

Aprs avoir analys les tableaux de frquence, nous avons dcid de maintenir toutes les
variables dans cette tape, mme si certaines prsentaient de nombreuses valeurs
manquantes. Le problme des valeurs manquantes est un problme rcurrent en analyse
statistique (Whittaker, 1990). En gnral, trois solutions sont traditionnellement
adoptes par les statisticiens pour y faire face. La premire solution est l'exclusion pure
et simple des variables qui prsentent des donnes manquantes, pour viter qu'elles
n'affectent dfavorablement les rsultats des tests statistiques. Dans certains cas, une
deuxime solution est prconise : elle consiste crer une autre modalit d'analyse, ce
qui permet de conserver artificiellement certaines variables. Dans le troisime et
dernier cas, on conserve purement et simplement ces variables dans l'analyse. Dans
notre cas, nous avons opt pour le maintien des variables pertinentes mais qui
prsentaient des donnes manquantes parce que la grande taille de notre chantillon
permet d'obtenir des rsultats relativement robustes (Voir plus loin les rsultats au
chapitre VI). Soulignons que les valeurs manquantes au niveau des variables
dpendantes peuvent s'expliquer par la mfiance entretenue par de nombreuses
entreprises vis--vis des institutions locales. En effet, la peur de faire l'objet d'un
redressement fiscal, amne certains dirigeants d'entreprises garder secrtes
certaines informations chiffres sur la performance relle de leur entreprise. Cette peur
des autorits locales a certainement influenc leur rponse au cours des enqutes.
Tentons d'analyser les variables contenues dans notre analyse et vrifions leur degr de
corrlation.

5.6.1.2 L'analyse de corrlations


Cette analyse a pour but de mettre en vidence les variables qui sont plus ou moins
fortement corrles. Le coefficient de corrlation obtenu traduit le degr de dpendance
entre deux variables. C'est un nombre compris entre 1 (volution strictement inverse
des variables) et +1 (volution strictement parallle) : il est gal la covariance
mathmatique des variables divise par le produit des carts-types (Wetherill, 1986).
L'objectif d'une analyse de corrlation est d'identifier et de traiter les variables
fortement corrles pour viter toute situation de multicolinarit. En effet, cette
situation, entrane une certaine dispersion et une redondance de l'information transmise

152

par les variables explicatives. Pour ce faire, les spcialistes en statistique suggrent de
procder gnralement une classification des variables (analyse typologique par
exemple) ou une rduction de variables par des regroupements, afin que l'information
soit le plus possible concentre sur un petit nombre de grandes variables ou de grands
facteurs (Anderson, 1982). Dans notre recherche, nous n'avons pas eu recours ces
mthodes de rduction des variables puisque la plupart de nos variables n'taient pas
fortement corrles (voir Annexe V-5). Cependant, nous avons eu recours des
associations empiriques de variables pour ne retenir dans notre analyse finale que les
seules variables explicatives qui influenaient nos variables dpendantes.

5.6.1.3 Les associations empiriques de variables


L'analyse de corrlation avait pour but de dcrire les relations bivaries ou trivaries
(indpendance, association) entre les variables dpendantes et chacune des variables
explicatives. Dans les associations empiriques, il s'agit de dterminer quelles sont les
variables explicatives les plus pertinentes compte tenu de nos variables dpendantes.
Dans la pratique, de telles associations ne sont pas faciles raliser car elles impliquent
une quantit importante d'associations et de recoupement de variables. Pour ce faire,
nous nous sommes inspirs des travaux de Miller et Friesen (1984) qui mettent en
vidence des variables dites interactives. Ce sont des variables qui, une fois associes
d'autres variables d'intrt, influencent positivement la plupart des variables du modle
de recherche. Cette mthode s'apparente plus la mthode pas pas ou stepwise qui
consiste effectuer une premire rgression simple sur une variable puis rajouter
successivement celles qui font augmenter le plus le coefficient de corrlation multiple R
Square (R2). Dans notre analyse les variables suivantes se sont avres comme des
variables interactives : la variable de rglementation gouvernementale sur les activits,
la variable de convention spciale, la variable de capacit d'emprunt et la variable de
niveau de formation des dirigeants locaux. Prsentons prsent la description gnrale
des variables d'analyses.

153

5.6.1.4 Description gnrale des variables d'analyses


Les variables d'analyse sont regroupes autour de variables dpendantes (ou
expliques), de variables de contrle et de variables indpendantes (ou explicatives). Au
niveau des variables dpendantes, trois variables expliquent la performance de
l'entreprise locale : il s'agit des exportations, des ventes et des emplois. En ce qui
concerne la variable de contrle, ce sont les quatre secteurs (aliments, textile, bois,
mtaux) qui sont retenus. Quant aux variables explicatives, nous distinguons les
diffrents types d'entreprises (entreprise publique, entreprise prive trangre,
entreprise prive/publique, entreprise domestique et alliance stratgique), des variables
d'environnement (infrastructures et stabilit des politiques), de ressources (accs aux
autorits, accs au savoir technologique et capacit d'emprunt bancaire) et de leadership
local (niveau de formation du dirigeant local).

A cette tape, nous avons ralis des comparaisons de moyennes et d'carts-types entre
les diffrentes variables afin d'identifier l'existence de certaines valeurs extrmes, aussi
appeles outliers , susceptibles d'influencer les rsultats de notre analyse (Anderson,
1982). A ce niveau, l'objectif tait d'identifier et de supprimer le cas chant, ces
valeurs extrmes ou outliers . La prsence de telles valeurs pourrait contribuer
altrer la nature et la pertinence des rsultats statistiques. Dans notre analyse, la
comparaison des moyennes et des carts-types ne laisse pas apparatre de trs fortes
valeurs extrmes, de nature affecter la crdibilit de nos rsultats, sur les variables
slectionnes (voir annexe V-6). Mentionnons toutefois, concernant les variables
dpendantes, que nous avons utilis des valeurs logarithmiques, pour les moyennes et
les carts-types, parce qu'elles sont plus pertinentes pour les analyses statistiques que
les grandes valeurs initiales. Le tableau V-20 permet de mieux visualiser la description
des variables d'analyse.

154

Tableau V-20: Description gnrale des variables d'analyse

Obs. Moyenne

carttype

Minimum

Maximum

Variables dpendantes
Logexprt
Logvents
Logemplo
Variables explicatives

164
475
513

19,4017
18,6488
3,1756

2,52916
2,54635
1,54853

11,01
13,30
,00

24,75
25,17
8,34

Alliance stratgique
Entreprise domestique
Entreprise publique/prive
Entreprise publique seule
Entreprise prive trangre

611
611
611
611
611

,1931
,5859
,0147
,0098
,0982

,39507
,49297
,12057
,09869
,29783

1,00
1,00
1,00
1,00
1,00

2,00
2,00
2,00
2,00
2,00

Environnement
Problme rglementation
Transport marchandise

484
611

,1281
,1440

,33455
,35140

1,00
1,00

2,00
2,00

Ressources
Convention spciale
Capacit emprunt bancaire
Contrat assistance Technique

611
611
611

,0753
,4321
,1424

,26407
,49577
,34974

1,00
1,00
1,00

2,00
2,00
2,00

611

,1080

,31066

1,00

2,00

611

,2602

,43912

1,00

2,00

611

2,5385

1,19689

1,00

4,00

Leadership local
Formation niveau secondaire
Formation niveau suprieure
Contrle
Secteurs

Aprs l'analyse des tableaux croiss, nous avons procd l'analyse de corrlations
pour identifier les ventuelles variables qui sont fortement corrles.

5.6.1.5 Description statistique des variables slectionnes


Aprs avoir slectionn les variables explicatives de notre modle par la mthode des
associations empiriques, nous avons codifi chacune des variables slectionnes. Ainsi,

155

le modle de recherche ajust comporte 13 variables de recherche qui ont t


renommes de la faon suivante : 3 variables dpendantes, 11 variables explicatives et
une variable de contrle. Il est structur en trois parties (variables dpendantes et
variables explicatives) et comporte les variables suivantes : Variables dpendantes :
exportations (EXPRT) ; ventes (VENTS) et emplois (EMPLO). Ensuite, viennent les
variables de contrle que sont les quatre secteurs d'activit (SECTS). En ce qui
concerne les variables explicatives, elles ont t renommes comme suit : les diffrents
types d'entreprises ; alliances stratgiques (ASTRA), les entreprises prives
domestiques (ENDOM), les entreprises publiques (ENPUB), les entreprises prives
trangres (ENPET), les entreprises publiques et prives (ENPEP) et les autres variables
explicatives [environnement : prsence d'infrastructures (INFRA) ; stabilit des
politiques (STAPO) ; ressources : capacit d'emprunt bancaire (CEMPR) et savoir
technologique (STECH) ; accs aux autorits (AAUTO) ; leadership local : formation
secondaire et moins et suprieure (FORSEC et FORSUP)].

Le tableau V-21 prsente une visualisation large de quelques variables importantes (voir
Annexe V-7).

156

Tableau V-21: Description de quelques variables importantes

Variables

Nombre d'observations

Pourcentage

Types d'entreprises
Alliances stratgiques (ASTRA)

118

19,30

Entreprises domestiques (ENDOM)

358

58,60

Entreprises publiques (ENPUB)

06

1,00

Entreprises publiques et prives (ENPEP)

09

1,50

Entreprises prives trangres (ENPET)

60

9,80

Valeurs manquantes

60

9,80

Total

611

100,00

Alimentaire

172

28,20

Bois

127

20,80

Textile

123

20,10

Mtaux

189

30,90

Total

611

100,00

Disponibilit de transport de marchandise (INFRA)

88

14,40

Problme de rglementation gouv. (STAPO)

62

10.10

Convention spciale (AAUTO)

46

07,50

Contrat d'assistance technique (STECH)

87

14,20

Capacit d'emprunt (CEMPR)

264

43,20

Formation secondaire (FORSEC)

66

10,80

Formation suprieure (FORSUP)

159

26,00

Secteurs

Autres variables

Ce tableau nous confirme plusieurs informations discutes prcdemment. Nous


observons qu'il y a un certain nombre de valeurs manquantes au niveau des diffrents
types d'entreprises de mme qu'au niveau des quatre secteurs d'activit et de la taille
de ces entreprises. Ensuite, ce tableau montre que ce sont les entreprises locales
(domestiques) et les alliances stratgiques qui dominent dans cet chantillon. Avec 358

157

observations et 58,60% de l'chantillon, les entreprises locales prives (domestiques)


sont omniprsentes. Les alliances stratgiques suivent avec 19,30% de l'chantillon et
118 observations. Par ailleurs, comme les analyses descriptives prcdentes l'ont
dmontr, les entreprises publiques, publiques/prives de mme que les entreprises
trangres restent assez marginales dans l'chantillon. De plus, on constate au niveau
des secteurs que les entreprises se concentrent sur les aliments (172 entreprises, soit
28,20%) et les mtaux (189 entreprises, soit 30,90% de l'chantillon). Au niveau de la
taille relative des entreprises, on constate galement que les petites entreprises dominent
l'chantillon (239 entreprises, soit 39,10% de l'chantillon), suivies des entreprises
moyennes (125 entreprises, soit 20,50% de l'chantillon). Les micros entreprises
reprsentent 9,30% de l'chantillon, soit 57 entreprises et les grandes entreprises
occupent 15,10% de l'chantillon avec 92 entreprises.

Au niveau des autres variables, on observe que 43,20% des entreprises de l'chantillon
(264 entreprises) ont une capacit d'emprunt auprs des tablissements bancaires.
Toutefois, trs peu d'entreprises de l'chantillon ont eu droit des conventions
spciales (7,5%, soit 46 entreprises) ; de mme on constate que trs peu d'entreprises
ont eu recours des contrats d'assistance technique (20% de l'chantillon, soit 87
entreprises) ou la fourniture de transport de marchandise (14,40% de l'chantillon, soit
88 entreprises). Voyons prsent l'oprationnalisation de ces variables.

5.6.1.6 Oprationnalisation des variables


L'oprationnalisation des variables se fonde sur une connaissance et une dfinition
prcise de chaque variable. Dans notre recherche, nous avons identifi dans la base de
donnes, les indices les plus pertinents susceptibles de mesurer fidlement la variable
donne. Dans certains cas, nous avons introduit des variables binaires. C'est ainsi que
nous avons choisi l'indice qui correspond mieux aux variables dpendantes, de contrle
et explicatives.

Au niveau des variables dpendantes, nous avons retenu l'volution sur les trois
annes de l'enqute (1993/1995), de la valeur des exportations, des ventes et du nombre

158

d'emplois. Pour la variable de contrle, nous avons retenu les quatre secteurs d'activit
que sont les aliments, le bois, le textile et les mtaux. Par ailleurs en ce qui concerne les
variables explicatives, nous avons distingu les diffrents types d'entreprises des trois
dimensions de notre cadre conceptuel savoir l'environnement, les ressources et le
leadership local. Au niveau des diffrents types d'entreprises, nous avons repris la
variable V0203 sur la structure du capital. Cette variable catgorielle, que nous avons
tranforme en 5 variables dichotomiques, dcompose la structure du capital en
diffrents actionnaires (actionnaires locaux, publics et trangers ou des actionnaires
mixtes). Ainsi, les entreprises prives domestiques (ENDOM) sont caractrises par la
prsence d'actionnaires locaux seulement, les entreprises publiques (ENPUB) ne
regroupent que des actionnaires publics ; quant aux partenariats entre entreprises
publiques et prives (ENPEP), ils se distinguent par la prsence d'actionnaires publics
et privs locaux. Les entreprises prives trangres (ENPET) sont domines par les
actionnaires privs trangers. En revanche, les alliances stratgiques (ASTRA) sont
caractrises par la prsence d'actionnaires la fois locaux et trangers.

En ce qui concerne les trois dimensions de notre cadre conceptuel savoir


l'environnement, les ressources et le leadership local, nous avons retenu les variables
pertinentes suivantes :

Au niveau de l'environnement des affaires, nous avons d'abord retenu la disponibilit


ou non d'infrastructures comme pouvant avoir un impact sur la performance des
diffrentes entreprises. Ainsi, la V6012 sur la disponibilit d'infrastructures a t
recode en plusieurs variables dichotomiques (eau, lectricit, transport marchandise,
routes, tlphone, aroport et port maritime). Parmi toutes ces variables, une premire
analyse statistique a rvl que la variable V6012H (disponibilit de moyens de
transport de marchandises) est la plus pertinente pour notre modle final. En ce qui
concerne la stabilit des politiques, nous avons retenu la variable V6859 sur les
incertitudes environnementales. Ainsi, nous avons cr 3 variables dichotomiques
correspondant aux trois modalits les plus importantes de la variable. Au final, nous

159

avons retenu la variable V6859F (problme de rglementation gouvernementale sur les


activits), car c'est la plus pertinente aprs une premire analyse statistique.

Pour ce qui est des ressources et comptences, l'accs aux autorits est reprsent par
la variable P38BQ9B (les conventions spciales). En ce qui concerne l'accs aux
ressources financires, nous avons retenu la variable V4704 (la capacit d'emprunt
bancaire). Enfin, en ce qui concerne l'accs au savoir technologique, nous avons retenu
la variable V1303 (sur la dtention ou non de contrat d'assistance technique). Pour
chacune de ces trois variables, aucune transformation n'a t effectue.

Enfin au niveau du leadership local, nous avons retenu la variable V0407 (le niveau
de formation scolaire du dirigeant local). C'est une variable catgorielle avec 8
modalits (aucun niveau jusqu' niveau universitaire) ; nous l'avons recodifi en deux
variables dichotomiques : Formation secondaire et moins (FORSEC) et formation
suprieure (FORSUP).

Le tableau V-22, prsente l'oprationnalisation des variables :

160

Tableau V-22 : Oprationnalisation des variables


VARIABLES DPENDANTES
Valeur des exportations (EXPRT): volution des exportations sur 3 ans de 1993/1995.
Valeur des ventes (VENTS): volution des ventes sur 3 ans 1993/1995.
Valeur des emplois (EMPLO): volution des emplois sur 3 ans 1993/1995.

VARIABLE DE CONTROLE
Secteur (SECTS) : indique le secteur d'activit (I-Aliments ; 2-Bois ; 3-Textile ; 4-Mtaux).

VARIABLES EXPLICATIVES : TYPES D'ENTREPRISES


Alliance stratgique (ASTRA) : regroupe l'ensemble des entreprises domines par des actionnaires locaux

et trangers.
Entreprise domestique (ENDOM) : regroupe l'ensemble des entreprises domines par les actionnaires

locaux.
Entreprise publique (ENPUB) : regroupe l'ensemble des entreprises domines par les actionnaires publics
-(tat).
Entreprise publique/prive (ENPEP) : regroupe l'ensemble des entreprises domines par les actionnaires

publics et privs locaux.


Entreprise prive trangre (ENPET) : regroupe l'ensemble des entreprises domines par les actionnaires

privs trangers.

AUTRES VARIABLES EXPLICATIVES


Environnement des affaires
Prsence infrastructures (INFRA) : disponibilit de moyens de transport de marchandises : 1- Oui; 2-

Non.
Stabilit des politiques (STAP0): problme rglementation gouvernementale : 1- Pas ou peu de

problme.; 2-Beaucoup de problme.


Ressources et comptences
Accs aux autorits (AAUTO) : accs la convention spciale : 1- Oui; 2- Non.
Accs aux ressources financires (CEMPR) : capacit d'emprunt bancaire : 1- Oui ; 2-Non.
Accs au savoir technologique (STECH): dtention de contrat d'assistance technique : 1- Oui; 2-Non.
Leadership local
Niveau de formation (FORMA). le niveau de formation scolaire atteint par le dirigeant local : 1- niveau

secondaire et moins; 2-niveau suprieur.

161

Aprs l'oprationnalisation des variables, nous allons dcrire les techniques statistiques
utilises pour l'analyse multivarie.

5.7 MTHODES D'ANALYSES MULTI VARIES

Aprs avoir prsent les mthodes d'analyses descriptives pour caractriser notre
chantillon d'tude, il s'agit, dans cette partie, de prsenter les mthodes d'analyses
multivaries requises pour mesurer l'impact des variables explicatives sur les variables
dpendantes ou expliques. Nous optons pour la rgression linaire multiple pour
valuer la performance des diffrents types d'entreprises et la performance relative des
alliances stratgiques, car il s'agit d'expliquer la relation existant entre des variables
explicatives X (diffrents types d'entreprises et variables d'environnement, de
ressources et de leadership) et des variables expliques Y (valeur des exportations,
valeur des ventes et nombre d'emplois).

5.7.1 LA RGRESSION LINAIRE MULTIPLE

On parle de rgression linaire lorsqu'on dsire calculer une fonction du premier degr
liant les variables y et x. Quant la rgression linaire multiple, elle a pour but de
dcrire la relation entre une variable alatoire dpendante (Y) . et un ensemble de
variables indpendantes ou prdictives (X), en tentant d'estimer la valeur de y l'aide
des variables prdictives xl, x2, .....xm. Ainsi, la variable explique, la performance de
l'entreprise locale (valeur des exportations, valeur des ventes et du nombre d'emplois),
sera relie l'ensemble des variables explicatives. Le modle exprim peut se traduire
par la fonction : Y = f (X1, , Xk) + rsidu. Y tant la performance de
l'entreprise locale ( travers les variables dpendantes : exportations, ventes et emplois).
X tant les variables explicatives : les types d'entreprises, les variables
d'environnement, de ressources et de leadership local) et de contrle (les diffrents
secteurs d'activit). Le modle ainsi prsent correspond l'quation d'une ligne droite
traversant le nuage de points ; cette droite porte le nom de droite d'estimation ou droite
de rgression de Y en X. Parmi les mthodes existantes pour estimer la pente de la
droite d'estimation, la mthode d'estimation par les moindres carrs ordinaires

162

(OLS : ordinary least squares) est la plus communment approprie. Le meilleur


ajustement est la droite qui donne une valeur minimum la somme des carrs des
distances de chacun des points la droite. Dans cette rgression linaire multiple, nous
allons examiner trois modles en fonction de chacune de nos trois variables
dpendantes.

5.7.2 LES MODLES D'ANALYSE

tant donn que notre modle de base repose sur trois variables dpendantes (soit la
valeur des exportations, des ventes et des emplois), il est impratif de prsenter nos
analyses en suivant ces trois sous- modles (valeur des exportations, des ventes et des
emplois). Commenons par la variable dpendante : valeur des exportations.

Le premier sous-modle : la valeur des exportations.


Il s'agit d'analyser d'abord l'impact des diffrents types d'entreprises sur la valeur
des exportations. Cette analyse permettra d'opposer la performance des alliances
stratgiques aux autres types d'entreprises. Ensuite, il sera ncessaire de vrifier
l'influence de chacune des trois dimensions sur la valeur des exportations. Il est
aussi pertinent de mesurer l'impact des variables d'environnement, de ressources
et de leadership sur la valeur des exportations. Il s'agit de montrer qui, de
l'environnement, des ressources ou du leadership affecte favorablement la valeur
des exportations.

Le deuxime sous-modle : la valeur des ventes


Il s'agit de mettre en vidence l'impact des diffrents types d'entreprises sur la
valeur des ventes. Il sera important de montrer l'impact de chacune des variables
d'environnement, de ressources et de leadership sur la valeur des ventes. De plus,
il est important, tout comme dans le cas des exportations, d'valuer l'impact des
alliances stratgiques par rapport aux autres types d'entreprises.

163
Le troisime sous-modle : le nombre d'emplois
Tout comme dans les deux prcdents, ce troisime sous-modle cherche
dterminer quel type d'entreprise affecte favorablement le nombre d'emplois. Il
s'agit d'analyser l'impact de la performance des alliances stratgiques sur la
croissance des emplois (comparativement aux autres types d'entreprises). De plus,
il est important d'valuer l'impact de chacune des variables d'environnement, de
ressources et de leadership local sur la croissance du nombre d'emplois.

Aprs avoir expliqu les modles pour l'analyse des donnes, nous passons prsent
l'valuation des questions de validit de la recherche.

5.8 LA QUESTION DE LA VALIDIT DE LA RECHERCHE

La fidlit et la validit sont des caractristiques essentielles qui dterminent la qualit


de toute recherche. La prise en compte de variables externes et de variables internes,
mesurant le degr de transfert de ressources et comptences de l'entreprise, nous semble
bien indiqu pour apprhender la contribution relative des alliances stratgiques. La
description des diffrentes variables contenues dans notre modle d'analyse nous amne
maintenant discuter des problmes de fidlit et de validit de la recherche.

5.8.1 LA VALIDIT INTERNE

Au niveau interne, la validit est relative l'assurance que les variations des variables
dpendantes sont causes par celles des variables explicatives, et uniquement par cellesci. La validit interne indique jusqu' quel point l'instrument ou l'indicateur empirique
mesure ce qu'il devrait mesurer (Evard et al. 1993). Elle a trait l'exactitude avec
laquelle un concept est mesur. En fait, la recherche de validit des mesures nous invite
nous questionner davantage sur la nature et le sens des variables utilises dans notre
recherche. Il s'agit de savoir si les variables utilises pour mesurer la performance de
l'entreprise locale et les trois dimensions (environnement des affaires, ressources et
comptences et leadership local) explicatives de cette performance de l'entreprise locale
mesurent effectivement de tels concepts.

164

Trs souvent, des biais peuvent contribuer limiter la validit interne. Evrard et al.
(1993) en identifient huit : effets d'histoire, de maturation, de test, d'instrumentation, de
rgression statistique, de slection, de mortalit exprimentale et de contamination.
Mais certains biais peuvent tre limits grce une planification et une construction
rigoureuse des diffrentes phases de la recherche. Dans le cadre de cette recherche,
comme nous l'avons dcrit, nous avons ralis une recherche qualitative et quantitative
(analyses des frquences, analyse de corrlation, tests de comparaison de moyennes et
d'carts-types, tableaux croiss et associations empiriques de variables) afin de
renforcer la validit interne. Pour ce faire, nous nous sommes assurs que les variables
retenues sont pertinentes et couvrent bien notre modle de recherche. Nous nous
sommes ensuite assurs que le cadre conceptuel retenu correspond bien la ralit
empirique locale ; on peut donc dire que la validit interne de cette recherche est
acceptable. Voyons maintenant ce que recouvre la validit externe et la fidlit des
instruments.

5.8.2 LA VALIDIT EXTERNE ET LA FIDELIT DES INSTRUMENTS

Au niveau externe, la validit concerne la possibilit d'extrapoler nos conclusions des


entreprises autres que celles qui sont l'objet de l'investigation, c'est--dire toutes les
alliances stratgiques implantes dans les pays en dveloppement. La fidlit des
instruments de mesure rfre au degr selon lequel une exprience, un test, ou toute
autre procdure de mesure peut tre rpt et fournir les mmes rsultats dans les
mmes conditions. Pour renforcer la validit externe de notre recherche, nous avons
men une recherche exploratoire dans un pays en dveloppement dans le but de
confirmer la pertinence de notre cadre conceptuel ; malgr cette prcaution, force est de
reconnatre que la validit externe de notre recherche reste limite par le fait que la
plupart de nos estimations reposent sur des donnes statistiques restreintes. Ces donnes
ne portent que sur un pays et sur trop peu d'annes (3 ans) pour nous permettre
d'esprer une gnralisation indiscutable des rsultats. Ils devraient de ce fait tre
interprts avec prudence. Pour mieux les interprter, nous utilisons notre connaissance
du terrain et les enseignements qualitatifs pertinents contenus dans notre recherche

165

exploratoire. Voyons prsent, quel est l'instrument de traitement statistique adopt


dans cette recherche.

5.8.3 L'OUTIL DE TRAITEMENT STATISTIQUE

Depuis quelques annes, de nombreux outils de traitement statistique ont t dvelopps


pour rpondre aux besoins des utilisateurs. Ces outils de traitement des donnes sont
plus ou moins sophistiqus en fonction des besoins de chaque utilisateur ; pour notre
part, vu la nature des tests statistiques ncessaires pour vrifier nos hypothses de
recherche, nous n'avions besoin que d'une technique de traitement statistique classique.
Dans ce domaine, nous pouvions compter entre autres sur les systmes EXCEL, SAS ou
SPSS. Nous avons opt pour SPSS parce qu'il nous paraissait le mieux adapt nos
donnes et la nature des tests statistiques que nous souhaitions effectuer. En outre,
nous avons privilgi la commodit, la facilit d'utilisation et l'adaptabilit nos
donnes. La version SPSS 10.1 nous a permis de raliser l'ensemble de nos analyses et
tests statistiques.

5.9 SYNTHSE ET CONCLUSIONS DU CHAPITRE V

Le chapitre V a t consacr la prsentation de la mthodologie de notre recherche.


Elle s'appuie sur deux types de donnes : des donnes quantitatives et des donnes
qualitatives. Les donnes quantitatives se concentrent sur la base de donnes du PRDE
finance notamment par la Banque Mondiale et ralise par le CETAI (HEC) en
collaboration avec une quipe de l'ESSEC (Cameroun). Les donnes qualitatives
s'appuient elles, sur une srie d'interviews que nous avons ralise auprs de managers
locaux engags dans des alliances stratgiques. Le but d'une telle recherche qualitative
est de contribuer enrichir les rsultats qui seront obtenus par l'analyse quantitative.
Dans cette perspective, les deux types de donnes sont complmentaires et conforteront
la pertinence de notre cadre conceptuel. Par ailleurs, les hypothses de recherche qui
dcoulent du cadre conceptuel seront vrifies. C'est ce que le chapitre VI tentera de
faire. Dans ce chapitre, nous examinerons dans quelle mesure les hypothses de
recherche de notre chantillon expliquent la performance relative des alliances
stratgiques.

CHAPITRE VI:
PRSENTATION ET ANALYSE DES RSULTATS

Tout ce qui est simple est toujours faux. Tout ce qui ne l'est pas est
inutilisable.
P. Valry

Il n'y a pas d'action sans cette facult d'anticiper, sans cette


imagination vive de l'avenir, mais rgle sur le possible. Et il est clair
que, selon le temprament, ce mot de possible changera de contenu. Les
timides voient surtout l'impossible. Ils exagrent les obstacles. Les
tmraires imaginent un possible impossible. Les hardis, qui sont bien
rares, parce que la Puissance cratrice et le sens du rel ne se
retrouvent gure chez le mme sujet, voient d'avance ce qui vraiment
peut-tre, toutes les ressources tant coordonnes et concentres vers la
fin qu'on a voulue.
J Guiton

167

Le prsent chapitre prsente les rsultats des tests d'hypothses contenus dans
notre modle conceptuel. Il est subdivis en deux sections : la premire
prsente les rsultats de l'analyse multivarie. Pour chaque variable dpendante
(valeur des exportations, valeur des ventes et nombre d'emplois), elle tente
d'abord d'valuer la performance des entreprises implantes dans les pays en
dveloppement (alliance stratgique, entreprise prive domestique, entreprise
prive trangre, entreprise publique et entreprise prive/publique) en prsence
des variables d'environnement, de ressources et de leadership. Ensuite, elle
cherche vrifier si la performance des alliances stratgiques est meilleure que
celles des autres types d'entreprises. Pour ce faire, nous avons cr des
variables interactives entre chacun des types d'entreprises et les variables
d'environnement, de ressources et de leadership. Ces variables ont t intgres
dans le modle gnral ce qui permet de montrer quel type d'entreprise est le
plus performant. La deuxime section propose une synthse des rsultats des
diffrents tests d'hypothses et prsente quelques cas tirs de notre recherche
exploratoire. Commenons tout d'abord par prsenter le tableau synthtique
(VI-23) qui rappelle les codifications des principales variables ainsi que leurs
diffrentes modalits.

168

Tableau VI-23 : Rappel de la codification des variables

VARIABLES

CODIFICATION

MODALITS

DPENDANTES

Valeur exportations

EXPRT

-Valeur des exportations

Valeur ventes

VENTS

-Valeur des ventes

Nombre d'emplois

EMPLO

-Nombre d'emplois

SECTS

1-Aliments; 2-Bois;

CONTRLE

Secteurs

ENTREPRISES

3-Textile; 4-Mtaux

Alliance stratgique

ASTRA

1-Non; 2 -Oui

Entreprise domesti.

ENDOM

1-Non; 2- Oui

Entreprise publique

ENPUB

1-Non; 2- Oui

Entreprise publ./priv.

ENPEP

1-Non; 2-Oui

Entreprise trangre

ENPET

1-Non; 2-Oui

EXPLICATIVES
* Environnement

V6012H Trans. Marc.

INFRA

1-Non; 2-Oui

V6859D Probl. Regl.

STAPO

1-Beaucoup d'obst.
2- Pas ou peu d'obst.

* Ressources

P38BQ9B Conv. Sp.

AAUTO

V4704 Cap. Emprt.

CEMPR

V1301Dtent. contr.

STECH

FORSEC

FORSUP

1-Non; 2- Oui
1-Non; 2-Oui
1-Non; 2-Oui

* Leadership

V0407 Niveau de for.

1-Non; 2-Oui
1-Non; 2-Oui

Aprs avoir prsent le tableau synthtique qui reprend la codification de nos


variables d'analyse, passons prsent aux rsultats des analyses de rgression
linaire sur nos trois variables dpendantes.

169

6.1 RSULTATS DE L'ANALYSE DE RGRESSION LINAIRE


Dans cette section, nous prsenterons les rsultats de l'analyse de la rgression
linaire multiple sur nos trois variables dpendantes (valeurs des exportations,
des ventes et nombre d'emplois). La mthode d'estimation des moindres
carres ordinaires (OLS-Ordinary Least Squares) est la plus approprie pour au
moins trois raisons :
Dans l'quation Y= f(X) X et Y sont des variables quantitatives
Le modle cherche tablir une relation linaire entre X et Y
La variable X est contrle (sans erreur de mesure).

Par ailleurs, la nature des donnes dont nous disposions (donnes temporelles
agrges sur 3 ans) et la prsence de nombreuses variables explicatives
dichotomiques posent trois problmes importants, qui pourraient entacher la
validit des paramtres estims par la mthode des moindres carrs ordinaires :
- Un problme d'htroscdasticit : les rsidus n'ont pas la mme variance,
- Un problme de normalit des rsidus : les rsidus ne sont pas distribus
normalement,
- Un problme de multicollinarit : dpendances des observations.

Par consquent, pour vrifier la validit des paramtres estims, nous avons
ralis deux sries d'analyses :

1) Pour l'htroscdasticit et la normalit des rsidus, nous avons calcul la


statistique de Durbin-Watson : cette statistique est ralise sur des sries
temporelles afin de dtecter une ventuelle autocorrection des rsidus
estims. Sa valeur est normalement comprise entre 0 et 4. Si elle est proche
de 2, cela signifie gnralement que les rsidus ne sont pas auto-corrls et
que, par consquent, la variance des paramtres estims est minimale.

170

2) Pour vrifier l'absence de multicollinarit, nous avons calcul le facteur


d'inflation de la variance qui permet de dtecter l'existence de colinarit
entre variables explicatives. En rgle gnrale, si le facteur d'inflation de la
variance (not VIF-Very Inflation Factor dans le logiciel SPSS) d'une
variable explicative est suprieur 10, il y a multicollinarit entre la
variable examine et les autres.

Ainsi, pour chacune des trois variables dpendantes, les rsultats des analyses
de rgression seront prsents en suivant la squence suivante : d'abord des
modles de rgression partiels incluant une partie des variables explicatives,
puis un modle de rgression globale qui reprend l'ensemble des variables
explicatives. Dans ce qui suit, nous concentrerons nos commentaires sur le
modle global plutt que sur les modles partiels. Avant d'aller plus loin,
remarquons que les signes des coefficients des variables introduites
connaissent peu ou pas de changement lorsqu'on passe des modles initiaux
des modles plus labors. Cela indique que nos rsultats sont robustes, ce qui
est confirm lorsqu'on introduit les variables de contrle. En effet, la prise en
compte de ces variables ne modifie pas de faon notable les rsultats obtenus.

Commenons par la prsentation des rsultats de la rgression linaire sur la


valeur des exportations.

6.1.1 RSULTATS DE LA RGRESSION LINAIRE : VALEUR DES EXPORTATIONS


Pour cette rgression linaire, on obtient une statistique de Durbin-Watson
(DW) de 2,251 et un facteur VIF autour de 1, ce qui confirme que nous
n'avons ni htroscdasticit, ni multicollinarit. Comme voqu
prcdemment, nous avons effectu une rgression partielle sur chacune des
variables explicatives soit les modles :
- M1 (diffrents types d'entreprises : ASTRA, ENDOM, ENPEP, ENPET),
- M2 (addition de la variable d'environnement, INFRA),

171

M3 (addition de la variable d'environnement, STAPO),


M4 (addition de la variable de ressource, AAUTO),
M5 (addition de la variable de ressource, STECH),
M6 (addition de la variable de ressource, CEMPR),
M7 (addition de la variable de leadership, FORSUP).
Ces diffrents modles sont des explorations qui ont permis de circonscrire le
modle le plus puissant. Il se trouve que ce modle est celui qui inclut toutes
les variables considres. Il peut s'noncer de la manire suivante :
EXPORTATION : po+ (13l*ASTRA) + (132*ENDONI) + (133*ENPEP) +(f34*ENPET)
+(135*INFRA) +(36*STAPO) +(137*AAUTO) +([38*STECH) +(139*CEMPR)
+(310*FORSUP) +6
o
O: la constante (ENPUB)

p1...f310: les variables explicatives (diffrentes entreprises, variables d'environnement, de


ressources et de leadership),
E:

les rsidus.

Le tableau VI-24 prsente les diffrents modles explicatifs des exportations


(avec coefficients 13 et cart-type) :

172

Tableau VI-24: Rsultats de la rgression linaire : valeur des exportations


Variables
Explicatives M1 M2 M3 M4 M5 M6

M7

Entreprises
19,969
(,620)**

21,906
(1,280)**

19,511
(,592)**

19,374
19,884
(,598)** (,611)**

20,008
(1,243)**

-,2I1
(,670)

-,213
(,671)

-2,238
(1,300)

-,21I
(,639)

-,761
(,652)

-,431
(,689)

-1,081
(1,202)

ENDOM

-2,280
(,702)**

-2,282
-3,922
(,704)** (1,326)**

-1,866
(,678)**

-2,501
(,67I)*

-2,304
(,700)*

-2,126
(1,241)

ENPEP

1,034
(1,116)

1,058
(1,120)

-,947
(1,563)

1,448
(1,070)

4,220
(1,091)

,788
(1,129)

3,170
(1,460)

ENPET

,766
(,740)

,757
(,742)

-1,403
(1,342)

,472
(,710)

,I35
(,722)

,731
(,739)

-,103
(1,203)

-,205
(,448)

-,I86
(,334)

-,I64
(,321)

-,I57
(,31I)

-,I61
(,423)

-,514
(,388)

,300
(,462)

,345
(,453)

,367
(,410)

,353
(,409)

,470
(,411)

1,932
(,475)**

1,531
(,433)**

1,497
(,439)**

1,457
(,499)**

1,543
(,375)**

1,521
(,37I)**

1,255
(,360)**

(Constante)

19,925
(,61I)**

ASTRA

Environnement
INFRA

STAPO
Ressources
AAUTO

CEMPR

STECH

,573
(,434)

-,328
(,393)

Leadership

,I78

,I46

,255

,257

,186

2,113
(,446)**
,382

Nombre d'obs.
163
163
Constante : entreprise publique
* P < .05
** P<.01

138

163

163

163

138

FORSUP
R2 ajust

,182

173

En ce qui concerne la valeur des exportations, l'chantillon comprend 138


cas valides (Voir Annexe VI-8). Le R2 ajust est de ,382 donc 38,2% de la
variance est explique par le modle, ce qui constitue un rsultat acceptable
(Anderson, 1982). Sur ce modle, les seules variables significatives sont
l'accs aux autorits, (AAUTO), la capacit d'emprunt bancaire (CEMPR) et le
niveau de formation suprieure du dirigeant local (FORSUP), un niveau
P<.01.

Contribution des variables significatives la valeur des exportations

Aprs l'analyse des rsultats de la rgression linaire multiple sur la valeur des
exportations, nous observons que les variables ne sont pas significatives. Cela
indique que la nature des entreprises ne change pas le rsultat : il n' y a pas de
diffrences significatives en matire de performance entre les types
d'entreprises. Par consquent, la plupart de nos hypothses de recherche ne
sont pas confirmes au niveau de la valeur des exportations. De tels rsultats
confirment les travaux raliss par Bigsten et al. (1999) qui concluent que les
entreprises camerounaises ont acquis des capacits d'exportation sans qu'il y
ait augmentation significative de la valeur de leurs exportations. Cette situation
peut s'expliquer par l'effet des programmes d'ajustement structurel, qui
entranent des consquences dfavorables sur la plupart des entreprises
implantes dans les pays en dveloppement. Les conclusions de l'tude de
Ernest et al. (1994) rejoignent galement ces conclusions. Nous reviendrons en
dtail sur les consquences de ces rsultats pour les entreprises locales dans
notre prochain chapitre de discussion (Chapitre VII). Passons la vrification
de nos hypothses Hia et H1 b (voir tableau VI-24). Plus spcifiquement
rappelons :

Hypothse la : Les entreprises implantes localement ont des


performances diffrencies.

174

Hypothse lb : Les alliances stratgiques sont plus performantes que les autres types
d'entreprises implants localement

Le tableau VI-24 montre que les diffrents types d'entreprises ne prsentent


pas de rsultats significatifs. Nos hypothses Hia et H1 b ne sont donc pas
confirmes. Ainsi, nous ne pouvons pas affirmer que les alliances stratgiques
sont plus performantes que les autres entreprises. Prsentons prsent les
rsultats de la rgression linaire sur la valeur des ventes.

6.1.2 RSULTATS DE LA RGRESSION LINAIRE : VALEUR DES VENTES


Pour tous les modles, nous avons obtenu une statistique de Durbin-Watson
(DW) de 1,830 et un facteur VIF autour de 1, ce qui indique que nous n'avons
ni htroscdasticit, ni multicollinarit. Comme voqu prcdemment, nous
avons effectu une rgression partielle sur chacune des variables explicatives :
modles Ml, M2, M3, M4, M5, M6 et M7. Ces diffrents modles sont des
explorations qui ont permis de mettre en vidence le modle le plus puissant. Il
se trouve que ce modle est celui qui comprend toutes les variables considres
(Annexe VI-9). Il peut s'noncer de la manire suivante :

VENTES: 130+(l31*ASTRA) + (f32*ENDOM) +(33*ENPEP) +(34*ENPET) +(35* INFRA)


+([36*STAPO) +(f17*AAUTO) +(38*STECH) +(f19*CEMPR) +(1310*FORSUP) +s
o

3O: la constante (entreprise publique),


[31.4310 : les variables explicatives (diffrentes entreprises, variables d'environnement, de
ressources et de leadership),
s : les rsidus.

Le tableau VI-26, prsente les rsultats de la rgression linaire sur la valeur des
ventes (avec coefficients [1 et cart-type):

175

Tableau VI- 25 : Rsultats de la rgression linaire : valeur des ventes


Variables
'Explicatives MI M2 M3 M4 M5 M6 M7

Entreprises
(Constante)

18,005
17,961
(,280)** (,278)**

15,875
(,617)**

ASTRA

3,048
(,344)**

17,641
(,254)**

17,925
(,274)**

15,311
(,543)**

2,864
(,34I)**

2,117
(,322)**

2,436
(,359)**

4,025
(,582)**

ENDOM

-,539
(,306)

-,564
(,304)

1,640
(,630)*

-,480
(,301)

-,885
(,277)**

-,522
(,299)

1,746
(,560)**

ENPEP

2,922
2,708
(,729)** (,728)**

5,052
(,872)**

3,010
(,716)**

1,389
(,670)*

2,536
(,716)**

3,997
(,791)**

ENPET

2,240
2,321
(,402)** (,400)**

4,101
(,683)**

2,098
(,398)**

1,563
(,368)**

2,202
(,393)**

3,597
(,605)**

,774
(,284)**

,936
(,265)**

,854
(,302)*

,769
(,3I1)**

,677
(,266)

,372
(,239)*

1,432
(,293)**

1,347
(,287)**

1,456
(,275)**

1,327
(,264)**

1,095
(,261)**

1,461
(,321)**

1,368
(,307)**

1,352
(,313)**

1,897
(,178)**

1,765
(,173)**

1,469
(,180)**

1,399
(,286)**

,652
(,252)*

2,932
4,970
(,345)** (,645)*

17,917
(,276)**

Environnement
INFRA

STAPO
Ressources

1,526
(,359)**

AAUTO

CEMPR

STECH
Leadership
FORSUP
,380

,450

,394

,393

,401

,574
(,195)**
,589

474
Nombre d'obs.
474
Constante : entreprise publique
* P < .05
** P<.01

375

474

474

474

375

R2 ajust

,372

176

Au niveau de la valeur des ventes, l'chantillon comprend 375 cas valides


(Voir Annexe VI-9). Le R2 ajust est de ,589 donc 58,9% de la variance est
explique par le modle, ce qui reprsente un rsultat acceptable. Sur ce
modle, les alliances stratgiques (ASTRA), les entreprises prives
domestiques (ENDOM), les entreprises publiques/prives (ENPEP) et les
entreprises prives trangres (ENPET) sont significatives un niveau (P
<.01). Ces rsultats signifient que ces diffrents types d'entreprises sont
fortement associs la valeur des ventes.

La variable STAPO, l'accs aux autorits, AAUTO, la capacit d'emprunt


bancaire (CEMPR) et la formation .suprieure du dirigeant local (FORSUP)
sont galement significatives un niveau de (P <.01) tandis que la variable sur
le savoir technologique (STECH) est significative un niveau (P <.05). Ces
rsultats indiquent que ces variables influencent favorablement la valeur des
ventes.

Contribution des variables significatives la valeur des ventes


L'analyse de la contribution des variables significatives la valeur des ventes
est base sur la valeur des coefficients (f3). Ainsi, les coefficients [3 sont
respectivement de (4,025), (1,746), (3,997) et de (3,597), pour les variables
ASTRA, ENPUB, ENPEP et ENPET. Ces coefficients signifient que les
diffrents types d'entreprises contribuent plus la valeur des ventes que les
entreprises de rfrence (les entreprises publiques). Par ailleurs, les coefficients
r3 sont de (1,095) pour la variable STAPO, de (1,352) pour la variable
AAUTO, de (1,469) pour la variable CEMPR, de (,652) pour la variable
STECH et de (,574) pour la variable FORSUP. Ces rsultats montrent que ces
variables contribuent favorablement la valeur des ventes.

177

De manire relative, le modle nous indique que les performances des


entreprises peuvent tre classifies par ordre dcroissant comme suit (voir
dtails tableau VI-25) : 1-ASTRA, 2-ENPEP, 3-ENPET, 4-ENDOM, 5ENPUB.

On peut conclure que pour la valeur des ventes, les alliances stratgiques sont
plus performantes que les autres entreprises. Ce rsultat est semblable celui
de Krishnan (2002) qui montre que les alliances stratgiques amliorent la
capacit marketing et de communication des partenaires. Toutefois, Gauthier et
al. (1995) tout en confirmant ces rsultats, soulignent que les alliances
stratgiques au Cameroun sont gnralement de moyennes et grandes
entreprises dont le volume de ventes dpasse largement celui que pourrait
raliser une petite entreprise. Ces diffrents rsultats seront approfondis plus
loin dans notre chapitre de discussion. Prsentons prsent les rsultats de la
confirmation de nos hypothses de recherche sur la performance des diffrents
types d'entreprises.

6.1.2.1 Performance des diffrents types d'entreprises


Pour confirmer les hypothses sur la performance des diffrents types d'entreprises,
rappelons :
Hypothse la : Les diffrents types d'entreprises ont des performances
diffrencies.

Le tableau VI-25 montre que la contribution des diffrents types d'entreprises la


valeur des ventes est comme suit : alliances stratgiques (4,025), entreprises
domestiques (1,746), entreprises publiques/prives (3,997) et entreprises prives
trangres (3,597). Ces rsultats indiquent que notre hypothse Hla est confirme.

Hypothse 2a: La prsence d'infrastructures influence favorablement la


performance des diffrents types d'entreprises.

178

Le tableau VI-25 montre que la variable INFRA n'influence pas favorablement


la performance des diffrents types d'entreprises. Notre hypothse H2a n'est
donc pas confirme.

Hypothse 3a: La stabilit des politiques influence favorablement la


performance des diffrents types d'entreprises.

Le tableau VI-25 donne un rsultat positif de (1,095), ce qui indique que la


stabilit des politiques, influence favorablement la performance des diffrents
types d'entreprises. Notre hypothse H3a est confirme.

Hypothse 4a: L'accs aux autorits influence favorablement la


performance des diffrents types d'entreprises.

Pour cette variable d'accs aux autorits, nous avons un rsultat positif de
(1,352), ce qui montre que notre hypothse H4a influence favorablement la
performance des diffrents types d'entreprises (voir tableau VI-25).

Hypothse Sa: L'accs la capacit d'emprunt bancaire influence


favorablement la performance des diffrents types d'entreprises.

Le tableau VI-25 prsente un rsultat de (1,469) pour ce qui est de la capacit


d'emprunt bancaire. Ce rsultat montre que la capacit d'emprunt bancaire
influence positivement la performance des diffrents types d'entreprises.

Hypothse 6a: L'accs au savoir technologique influence favorablement la


performance des diffrents types d'entreprises.

179

Le tableau VI-25 prsente un rsultat de (,652) pour ce qui est du savoir


technologique, ce qui montre que les diffrentes entreprises sont influences
favorablement par cette variable. Notre hypothse H6a est confirme.

Hypothse 7a: Le niveau de formation suprieure du dirigeant local


influence favorablement la performance des diffrents types d'entreprises.

Cette hypothse H7a est galement confirme par nos rsultats (voir tableau
VI-25). Avec un rsultat de (,574), cela montre que le niveau de formation
suprieure du dirigeant local influence positivement les diffrentes entreprises.

Au total, on observe que la plupart de nos hypothses sur la performance des


diffrents types d'entreprises sont confirmes. Passons la confirmation des
hypothses de recherche sur la performance relative des alliances stratgiques.

6.1.2.2 Performance relative des alliances stratgiques


Nous venons de montrer que la prsence des variables d'environnement, de ressources
et de leadership influence favorablement la performance des diffrents types
d'entreprises. Dans cette section, il s'agit de montrer qu'en prsence de ces variables, la
performance des alliances stratgiques est meilleure que celle des autres entreprises.
Pour ce faire, nous avons adopt une dmarche en deux tapes :

Dans la premire tape, nous avons cr des variables interactives entre les
diffrents types d'entreprises et chacune des variables d'environnement, de
ressources et de leadership. A titre d'exemple, pour ce qui est de la variable
d'infrastructure, nous avons cr quatre variables interactives comme suit : les
entreprises publiques (la constante), INTERIN (alliances
stratgiques * infrastructure), INTERIN1 (entreprises domestiques* infrastructure),
INTERIN2 (entreprises publiques/prives*infrastructure), INTERIN3 (entreprises
prives trangres*infrastructure). Ces diffrentes variables interactives ont t

180

rajoutes aux variables du modle gnral, ce qui a permis d'liminer celles (les
variables interactives) dont les paramtres sont mal spcifis (non significatifs).

Dans la deuxime tape, nous avons retenu notre meilleur modle qui comprend les
variables du modle gnral et les seules variables interactives mieux spcifies.
Pour la valeur des ventes, notre meilleur modle peut s'noncer ainsi (voir Annexe
VI-09) :
VENTS:130+(31*ASTRA)+(32*ENDOM)+(33*ENPEP)+(34*ENPET)+(35*INFRA)+
(136*STAPO)+([37*AAUTO)+(38*STECH)+(39*CEMPR)+(1310*FORSUP)+(f311*INTERSTA)+
(1312*INTERSTE)+(1313*INTERCEM)+(f314*INTERCEI)+(1315*INTERCE2)+(1316*INTERAAU)+
(1317*INTERFOR)+(1318*INTERFORI)+(1319*INTERFOR2)+ c
o
130: la constante (entreprise publique),

131.4310 : les variables explicatives (diffrentes entreprises et variables d'environnement, ressources et


leadership),
1311.419 : INTERSTA (alliance stratgique*stabilit des politiques) ; INTERSTE ( alliance
stratgique*savoir technologique) ; INTERCEM (alliance stratgique*capacit d'emprunt) ;
INTERCE1(entreprises domestiques*capacit d'emprunt bancaire) ; INTERCE2 (entreprises
publiques/prives*capacit d'emprunt bancaire) ; INTERAAU (alliances stratgiques*accs aux
autorits) ; INTERFOR (alliance stratgique*formation suprieure) ; INTERFOR1(entreprises
domestiques*formation suprieure) ; INTERFOR2 (entreprises publiques/prives*formation suprieure),
e : les rsidus.

181

Tableau VI-26 : Rsultats de la rgression sur la performance relative des


alliances stratgiques : valeur des ventes

Variables
explicatives

13

E.T.

(Constante)

15,338**

,534

ASTRA

4,520**

,611

ENDOM

1,690*

,556

ENPEP

1,231*

,312

ENPET

3,362**

,690

INFRA

,521*

,240

STAPO

,666*

,603

AAUTO

,260*

,322

CEMPR

2,125*

,059

STECH

1,536**

,256

1,329**

,542

INTERSTA

2,165

,786

INTERSTE

2,507**

,708

INTERCEM

6,466**

,845

INTERCE1

1,583

,224

INTERCE2

1,005

,341

INTERAAU

,947

,552

INTERFOR

3,360**

1,242

INTERFOR1

,081

,590

INTERFOR2

1,047

,716

Entreprises

Environnement

Ressources

Leadership
FORSUP
Variables interactives

Nombre d'obs.

375

R2 ajust

,603

Constante (entreprise publique)


* P<.05
** P<.01

182

Pour ce qui est de la valeur des ventes, l'chantillon comprend 375 cas valides
(Voir Annexe VI-09). Le R2 ajust est de (,603), ce qui indique que 60,3% de
la variance est explique par le modle. Cela reprsente un rsultat acceptable.

Contribution des diffrents types d'entreprises la valeur des ventes

En prsence des variables d'environnement, de ressources et de leadership, les


rsultats montrent qu'au niveau des diffrents types d'entreprises, les alliances
stratgiques (ASTRA) et les entreprises prives trangres (ENPET) sont
significatives un niveau (P <.01). Par contre les entreprises prives
domestiques (ENDOM) et les entreprises publiques/prives (ENPEP) sont
significatives un niveau (P <.05). Ainsi, la contribution respective de chaque
type d'entreprise la valeur des ventes est la suivante : ASTRA (4,520),
ENDOM (1,690), ENPEP (1,231) et ENPET (3,362). Ces rsultats signifient
que ces types d'entreprises contribuent plus que les entreprises de rfrence
(entreprises publiques) la valeur des ventes. On observe galement que les
alliances stratgiques contribuent plus la valeur des ventes que les autres
entreprises.

Contribution des variables d'environnement, de ressources et de leadership la


valeur des ventes

Pour ce qui est des variables d'environnement, l'infrastructure (,521) et la


stabilit des politiques (,666) contribuent positivement la valeur des ventes et
sont significatives un niveau (P <.05). Concernant la performance des
diffrents types d'entreprises en prsence des variables d'environnement, nos
rsultats montrent que l'infrastructure ne favorise pas un type particulier
d'entreprise. Quant la stabilit des politiques, on voit que la variable
INTERSTA (,165) contribue favorablement la valeur des ventes mais n'est
pas significative. Nous ne pouvons donc pas soutenir qu'en cas de stabilit des

183

politiques, les alliances stratgiques sont plus performantes que les autres
entreprises.

Au niveau des variables de ressources, l'accs aux autorits (,260), la capacit


d'emprunt bancaire (2,125) et le savoir technologique (1,536) contribuent
favorablement la valeur des ventes et sont respectivement significatives un
niveau de (P <.05) et de (P <.01). Pour ce qui est de la performance des
diffrents types d'entreprises en prsence des variables de ressources, la
variable INTERAAU (,947) contribue favorablement la valeur des ventes
mais n'est pas significative. On ne peut donc pas affirmer que l'accs aux
autorits favorise plus les alliances stratgiques que les autres entreprises.
Quant la capacit d'emprunt bancaire, nous avons identifi les variables
INTERCEM (6,466), INTERCE1 (1,583) et INTERCE2 (1,005). Ces variables
confirment qu'en cas de capacit d'emprunt bancaire, les alliances stratgiques
sont plus performantes que les autres entreprises. De mme, la variable
INTERSTE (2,507) montre qu'en cas de savoir technologique, les alliances
stratgiques sont plus performantes que les autres entreprises. Pour ce qui est
des variables de leadership, les rsultats montrent qu'en cas de formation
suprieure du dirigeant local, trois types d'entreprises sont plus performantes
que les autres : les alliances stratgiques, INTERFOR (3,360), les entreprises
prives domestiques, INTERFOR1 (,081) et les entreprises publiques/prives,
INTERFOR2 (1,047). On observe que de ces trois types d'entreprises, les
alliances stratgiques sont les plus performantes. Nous allons prsent vrifier
nos hypothses de recherche sur la performance relative des alliances
stratgiques par rapport aux autres types d'entreprises :

Hypothse lb : Les alliances stratgiques sont plus performantes que les autres
types d'entreprises implants localement.

Le tableau VI-26 donne un rsultat de (4,520) pour les alliances stratgiques


(ASTRA), de (1,690) pour les entreprises prives domestiques (ENDOM), de

184

(1,231) pour les entreprises publiques/prives (ENPEP) et de . (3,362) pour les


entreprises prives trangres (ENPET). Notre hypothse H1 b est donc
confirme.
Hypothse 2h: La prsence d'infrastructure favorise plus les alliances stratgiques
que les autres types d'entreprises implants localement.

Le tableau VI-26 montre que la prsence d'infrastructure ne favorise aucune des


entreprises. Notre hypothse H2b n'est donc pas confirme.
Hypothse 3h: Une stabilit des politiques favorise plus les alliances stratgiques
que les autres types d'entreprises implants localement.

Le tableauVI-26 montre que la variable INTERSTA n'est pas significative et ne nous


permet pas d'affirmer que les alliances stratgiques sont plus performantes que les
autres entreprises. Notre hypothse 1431) n'est pas confirme.
Hypothse 4h: Un accs aux autorits favorise plus les alliances stratgiques que
les autres types d'entreprises implants localement.

Le

tableau VI-26 prsente un rsultat non significatif pour la variable

INTERAAU. Ce rsultat ne permet pas de soutenir que les alliances


stratgiques sont plus performantes que les autres entreprises en cas d'accs
aux autorits. Notre hypothse H4b n'est pas confirme.
Hypothse 5h: Une capacit d'emprunt bancaire favorise plus les alliances
stratgiques que les autres types d'entreprises implants localement.

Le

tableau VI-26 prsente un rsultat positif de (6,466) pour la variable

INTERCEM, de (1,583) pour la variable INTERCE1 et de (1,005) pour la


variable INTERCE2. Ces rsultats confirment que les alliances stratgiques

185

sont plus performantes que les autres entreprises en cas de' capacit d'emprunt
bancaire. Notre hypothse H5b est confirme.

Hypothse 6b: Le savoir technologique favorise plus les alliances


stratgiques que les autres types d'entreprises implants localement.

Le tableau VI-26 montre que la variable INTERSTE prsente un rsultat de


(2,507), ce qui indique que les alliances stratgiques sont plus performantes
que les autres entreprises en cas d'accs au savoir technologique. Notre
hypothse H6b est confirme.
Hypothse 7b: Un niveau de formation suprieure du dirigeant local
favorise plus les alliances stratgiques que les autres types d'entreprises
implants localement.
Le tableau VI-26 prsente un rsultat de (3,360) pour la variable INTERFOR,
de (,081) pour la variable INTERFOR1 et de (1,047) pour la variable
INTERFOR2. Ces rsultats confirment que les alliances stratgiques sont plus
performantes que les autres entreprises en cas de formation suprieure du
dirigeant local. Notre hypothse H7b est confirme.

Passons la prsentation des rsultats de la rgression linaire sur le nombre


d'emplois.

6.1.3 RSULTATS DE LA RGRESSION LINAIRE : NOMBRE D'EMPLOIS


Pour cette rgression linaire, on obtient une statistique de Durbin-Watson
(DW) de 1,980 et un facteur VIF autour de 1, ce qui confirme que nous
n'avons ni htroscdasticit, ni multicollinarit. Comme voqu
prcdemment, nous avons effectu une rgression partielle sur chacune des
variables explicatives : modles Ml, M2, M3, M4, M5, M6, M7. Ces diffrents

186

modles sont des explorations qui ont permis de trouver le modle le plus
puissant. Il se trouve que ce modle est celui qui comprend toutes les variables
considres (Annexe VI-10). Il peut s'noncer de la manire suivante :

EMPLO:130+(131*ASTRA)+([32*ENDOM)+(33*ENPEP)+(134*ENPET)+(I35*INFRA)+
([36*STAPO)+(f37*AAUTO)+(f38*STECH)+([39*CEMPR)+(310*FORSUP) +6
o

30 la constante (entreprise publique),


:

51.410 : les variables explicatives (diffrentes entreprises, variables d'environnement, de


ressources et de leadership),
: les rsidus.

Le tableau VI-27 prsente les rsultats de la rgression linaire sur le nombre


d'emplois :

187

Tableau VI-27 : Rsultats de la rgression linaire : nombre d'emplois

Variables 'Explicatives M1 M2 M3, M4 M5 M6

Entreprises
(Constante)

3,110
(,167)**

3,065
3,269
(,165)** (,350)**

2,956
(,161)**

2,855
(,158)**

3,025
(,165)**

2,421
(,329)**

ASTRA

1,432
(,210)**

1,348
1,094
1,321
(,208)** (,368)** (,201)**

1,005
(,201)**

1,103
(,217)**

1,594
(,502)**

ENDOM

-,604
(,183)**

-,626
(,181)**

-,818
(,357)*

-,714
(,171)**

-,556
(,180)**

-,166
(e336) *

ENPEP

1,604
(,460)**

1,428
(,456)**

1,445
1,759
(,532)** (,440)**

,856
(,436)*

1,411
(,452)**

1,213
(,348)**

ENPET

1,024
,958
(,250)** (,247)**

,529
(,394)

,894
(,239)**

,694
(,235)**

,987
(,245)**

,836
(,363)*

,664
(,170)**

,652
(,163)*

,619
(,146)

-,475
(,176)**

Environnement
INFRA

1,408
1,398
(,182)** (,179)**

STAPO

,587
(,139)**

,563
(,148)*

,434
(,154)**

1,376
(,167)**

1,275
(,164)**

1,218
(,168)**

1,501
(,211)**

1,458
(,218)**

1,292
(,208)**

1,003
(,112)**

,993
(,109)**

,609
(,117)**

,835
(,175)**

,152
(,165)*

Ressources
1,518
(,215)**

AAUTO

CEMPR

STECH
Leadership

,331

,409

,372

,404

,340

,314
(,125)*
,529

512
512
Nombre d'obs.
Constante : entreprise publique
* P <.05
** P<.01

404

512

512

512

404

FORSUP
R2 ajust

,312

188

Pour ce qui est du nombre d'emplois, l'chantillon comprend 404 cas valides
(Voir Annexe VI-10). Le R2 ajust est de ,529 donc 52,9% de la variance est
explique par le modle, ce qui constitue un rsultat acceptable. Sur ce modle,
la contribution des alliances stratgiques (ASTRA) et des entreprises
publiques/prives (ENPEP) sont significatives un niveau (P <.01). Quant aux
entreprises prives trangres (ENPET) et les entreprises prives domestiques
(ENDOM), leur contribution est significative un niveau (P <.05). Les
variables INFRA, STAPO, AAUTO, CEMPR sont significatives un niveau
(P <.01) ; par contre, le savoir technologique et la formation suprieure du
dirigeant local (FORSUP) sont significatives un niveau (P <.05). Ces
rsultats indiquent que ces variables influencent la valeur des ventes.

Contribution des variables significatives la cration d'emplois

L'analyse de la contribution des variables significatives la cration d'emplois


est base sur la valeur des coefficients P. Ainsi, les coefficients P sont
respectivement de (1,594), (1,213) et (,836) pour les alliances stratgiques
(ASTRA), les entreprises publiques/prives (ENPEP), les entreprises prives
trangres (ENPET). Ces coefficients signifient que ces types d'entreprises
contribuent plus au nombre d'emplois que les entreprises de rfrence
(entreprises publiques). Par ailleurs, les coefficients

sont de (,434), (1,218),

(1,292), (,609), (,152) et (,314) respectivement pour les variables INFRA,


STAPO, AAUTO, CEMPR, STECH et FORSUP, ce qui indique que leurs
contributions aux emplois sont positives. De manire relative le modle nous
indique que les performances des entreprises peuvent tre classifies par ordre
dcroissant comme suit (voir tableau VI-26): 1-ASTRA, 2-ENPEP, 3-ENPET,
4-ENPUB, 5-ENDOM. Cette classification montre que pour le nombre
d'emplois, les alliances stratgiques sont plus performantes que les autres
entreprises.

189

De tels rsultats sont confirms par une srie de recherches dans le contexte
africain par Gauthier et al. (1995), Delalande (1989), Sleuwaegen et Goedhuys
(2002) et Kessy (2000). L'tude de Kessy montre comment dans le contexte de
la Cte-d'Ivoire, des relations de partenariat culturellement bien ancres
peuvent favoriser de solides performances conomiques et la cration
d'emplois.

6.1.3.1 Performance des diffrents types d'entreprises


Pour confirmer les hypothses sur la performance des diffrents types d'entreprises,
rappelons :
Hypothse la : Les diffrents types d'entreprises ont des performances
diffrencies.
Le tableau VI-27 montre que la contribution des diffrents types d'entreprises la
valeur des ventes est comme suit : alliances stratgiques (1,594), entreprises prives
domestiques (-,166), entreprises publiques/prives (1,213) et entreprises prives
trangres (,836). Ces rsultats indiquent que notre hypothse Hla est confirme.

Hypothse 2a: La prsence d'infrastructures influence favorablement la


performance des diffrents types d'entreprises.
Le tableau VI-27 donne un rsultat de (,434) pour la variable d'infrastructure
(INFRA), ce qui confirme que la prsence d'infrastructure influence
favorablement la performance des diffrents types d'entreprises. Notre
hypothse H2a est galement confirme.

190

Hypothse 3a: La stabilit des politiques influence favorablement la


performance des diffrents types d'entreprises.

Le tableau VI-27 donne un rsultat positif de (1,218), ce qui indique que la


stabilit des politiques, influence favorablement la performance des diffrents
types d'entreprises. Notre hypothse H3a est confirme.

Hypothse 4a: L'accs aux autorits influence favorablement la


performance des diffrents types d'entreprises.

Pour cette variable d'accs aux autorits, nous avons un rsultat positif de
(1,292), ce qui montre que notre hypothse H4a influence favorablement la
performance des diffrents types d'entreprises (voir tableau VI-27).

Hypothse Sa: L'accs la capacit d'emprunt bancaire influence


favorablement la performance des diffrents types d'entreprises.

Le tableau VI-27 prsente un rsultat de (,609) pour ce qui est de la capacit


d'emprunt bancaire. Ce rsultat montre que la capacit d'emprunt bancaire
influence positivement la performance des diffrents types d'entreprises.

Hypothse 6a : L'accs au savoir technologique influence favorablement la


performance des diffrents types d'entreprises.

Le tableau VI-27 prsente un rsultat de (,152) pour ce qui est du savoir


technologique, ce qui montre que les diffrentes entreprises sont influences
favorablement. Notre hypothse H6a est confirme.

191

Hypothse 7a: Le niveau de formation suprieure du dirigeant local


influence favorablement la performance des diffrents types d'entreprises.

Cette hypothse H7a est galement confirme par nos rsultats (voir tableau
VI-27). Avec un rsultat de (,314), cela montre que le niveau de formation
suprieure du dirigeant local influence positivement les diffrentes entreprises.

Au total, on observe que toutes nos hypothses sont vrifies en ce qui


concerne la variable dpendante nombre d'emplois. Il s'agit prsent de
vrifier si la performance des alliances stratgiques est meilleure que celle des
autres entreprises.

6.1.3.2 Performance relative des alliances stratgiques


Nos rsultats prcdents confirment que la prsence des variables d'environnement, de
ressources et de leadership influence favorablement la performance de la plupart des
entreprises. Il s'agit prsent de montrer qu'en prsence de ces diffrentes variables, la
performance des alliances stratgiques est meilleure que celle des autres entreprises.
Pour cela, nous avons procd comme dans le cas de la valeur des ventes savoir :

Crer des variables interactives entre les diffrents types d'entreprises et chacune
des variables d'environnement, de ressources et de leadership. Ces diffrentes
variables interactives sont ensuite intgres l'ensemble des variables du modle
gnral, ce qui a permis d'liminer celles dont les paramtres sont mal spcifis
(non significatifs).

Retenir le meilleur modle qui reprend les variables du modle gnral et les seules
variables interactives qui sont les mieux spcifies. Pour la cration d'emplois, notre
modle peut s'crire ainsi (voir Annexe VI-10):

192

EMPLO:f30+(131*ASTRA)+(32*ENDOM)+([33*ENPEP)+(34*ENPET)+([35*IINFRA)+
[36*STAPO)+([37*AAUTO)+(38*STECH)+(139*CEMPR)+([310*FORSUP)+
(1311*INTERSTA)+(1312*INTERSTE)+(1313*INTERCEM)+(1314*INTERCE1)+
(315*INTERCE2)+([316*INTERCE3)+([317*INTERFOR)+(f318*INTERFOR1)+
(f319*INTERFOR2)+ g

o
130: la constante (entreprise publique),

131.. .1310 : les variables explicatives (diffrentes entreprises et variables d'environnement, ressources et
leadership),

(311...1319 : INTERSTA (alliance stratgique*stabilit des politiques) ; INTERSTE ( alliance


stratgique*savoir technologique) ; INTERCEM (alliance stratgique*capacit d'emprunt) ;
INTERCE1(entreprises domestiques*capacit d'emprunt bancaire) ; INTERCE2 (entreprises
publiques/prives*capacit d'emprunt bancaire) ; INTERCE3 (entreprises prives traneres*capacit
d'emprunt bancaire) ; INTERFOR (alliance stratgique*formation suprieure) ; INTERFOR1(entreprises
domestiques*formation suprieure) ; INTERFOR2 (entreprises publiques/prives*formation suprieure),

6 : les rsidus.

Le tableau VI-28 prsente les rsultats de la rgression sur la performance relative des
alliances stratgiques concernant la variable dpendante, nombre d'emplois.

193

Tableau VI-28 : Rsultats de la rgression sur la performance relative des


alliances stratgiques : nombre d'emplois

Variables
explicatives

E.T.
1,660**

,363

ASTRA

2,259**

,415

ENDO1VI

,674*

,376

ENPEP

,530*

,271

ENPET

1,570*

,453

INFRA

,522*

,161

STAPO

,776*

,738

AAUTO

,042*

,398

CEMPR

1,610*

,422

STECH

1,060*

,163

2,087**

,360

INTERSTA

,358

,806

INTERSTE

3,947**

,764

INTERCEM

3,208**

,257

INTERCE1

,282*

,240

INTERCE2

,191*

,543

INTERCE3

,347*

,221

INTERFOR

2,858**

,806

INTERFOR1

,885*

,470

INTERFOR2

,235*

,387

(Constante)
Entreprises

Environnement

Ressources

Leadership
FORSUP
Variables interactives

Nombre d'obs.

404

R2 ajust

,580

Constante (entreprise publique)


* p<05
** P<.01

194

Pour ce qui est de la cration d'emplois, l'chantillon comprend 404 cas


valides (Voir Annexe VI-10). Le R2 ajust est de ,580 ce qui indique que 58%
de la variance est explique par le modle. Cela reprsente un rsultat
acceptable.

Contribution des diffrents types d'entreprises la cration d'emplois

En prsence des variables d'environnement, de ressources et de leadership, les


rsultats montrent qu'au niveau des diffrents types d'entreprises, les alliances
stratgiques (ASTRA) et les entreprises prives trangres (ENPET) sont
significatives un niveau (P <.01). Les entreprises prives domestiques
(ENDOM) et les entreprises publiques/prives (ENPEP) sont, elles,
significatives un niveau (P <.05). Ainsi, la contribution respective de chaque
type d'entreprise la valeur des ventes est la suivante : ASTRA (2,259),
ENDOM (,674), ENPEP (,530) et ENPET (1,570). Ces rsultats signifient que
ces entreprises contribuent plus que les entreprises de rfrence (entreprises
publiques) la valeur des ventes. On observe que les alliances stratgiques
contribuent plus la valeur des ventes que les autres entreprises.

Contribution des variables d'environnement, de ressources et de leadership la


cration d'emplois

Pour ce qui est des variables d'environnement, l'infrastructure (,522) et la


stabilit des politiques (,776) contribuent favorablement la valeur des ventes
et sont significatives un niveau (P <.05). Pour ce qui est de la performance
des diffrents types d'entreprises en prsence des variables d'environnement,
nos investigations montrent que l'infrastructure ne favorise pas un type
particulier d'entreprise. Quant la stabilit des politiques, nos rsultats
montrent que la variable INTERSTA (,358) contribue favorablement la
valeur des ventes mais n'est pas significative. Par consquent, nous ne pouvons

195

donc pas soutenir qu'en cas de stabilit des politiques, les alliances stratgiques
sont plus performantes que les autres entreprises.

Pour les variables de ressources, l'accs aux autorits (,042), la capacit


d'emprunt bancaire (1,610) et le savoir technologique (1,060) contribuent
favorablement la valeur des ventes et sont respectivement significatives un
niveau de (P <.05). Pour ce qui est de la performance des diffrents types
d'entreprises en prsence des variables de ressources, l'accs aux autorits ne
favorise pas un type d'entreprise en particulier (les variables interactives
concernant l'accs aux autorits ne sont mmes pas retenues dans le modle).
On ne peut donc pas affirmer que l'accs aux autorits favorise plus les
alliances stratgiques que les autres entreprises. Quant la capacit d'emprunt
bancaire, nous avons identifi les variables INTERCEM (3,208), INTERCE1
(,282) et INTERCE2 (,191). Ces variables confirment qu'en cas de capacit
d'emprunt bancaire, les alliances stratgiques sont plus performantes que les
autres entreprises. De mme, la variable INTERSTE (3,947) montre qu'en cas
de savoir technologique, les alliances stratgiques sont plus performantes que
les autres entreprises. Pour ce qui est des variables de leadership, les rsultats
montrent qu'en prsence de formation suprieure du dirigeant local, trois types
d'entreprises sont plus performantes que les autres : les alliances stratgiques,
INTERFOR (2,858), les entreprises prives domestiques, INTERFOR1 (,885)
et les entreprises publiques/prives, INTERFOR2 (,235). On observe que les
alliances stratgiques sont les plus performantes de ces trois types
d'entreprises.
Nous allons prsent confirmer nos hypothses de recherche sur la
performance relative des alliances stratgiques par rapport aux autres types
d'entreprises :

196

Hypothse lb : Les alliances stratgiques sont plus performantes que les autres
entreprises implantes localement.

Le tableau VI-28 donne un rsultat de (2,259) pour les alliances stratgiques


(ASTRA), de (,674) pour les entreprises prives domestiques (ENDOM), de
(,530) pour les entreprises publiques/prives (ENPEP) et de (1,570) pour les
entreprises prives trangres (ENPET). Notre hypothse H1 b est donc
confirme.

Hypothse 2b : La prsence d'infrastructure favorise plus les alliances stratgiques


que les autres types d'entreprises implants localement.

Le tableau VI-28 montre que la prsence d'infrastructure ne favorise aucune des


entreprises. Notre hypothse H2b n'est donc pas confirme.

Hypothse 3b: Une stabilit des politiques favorise plus les alliances stratgiques
que les autres types d'entreprises implants localement.

Le tableauVI-28 montre que la variable INTERSTA n'est pas significative, ce qui


indique que les alliances stratgiques ne sont pas plus performantes que les autres
entreprises. Notre hypothse H3b n'est pas confirme.

Hypothse 4b: Un accs aux autorits favorise plus les alliances stratgiques que
les autres types d'entreprises implants localement.

Le tableau VI-28 ne permet pas d'affirmer que les alliances stratgiques sont
plus performantes que les autres entreprises en cas d'accs aux autorits. Notre
hypothse H4b n'est galement pas confirme.

197

Hypothse 5b: Une capacit d'emprunt bancaire favorise plus les alliances
stratgiques que les autres types d'entreprises implants localement.

Le tableau VI-28 prsente un rsultat positif de (3,208) pour la variable


INTERCEM, de (,282) pour la variable INTERCE1, et de (,191) pour la
variable INTERCE2 et de (,347) pour la variable INTERCE3. Ces rsultats
confirment que les alliances stratgiques sont plus performantes que les autres
entreprises en cas de capacit d'emprunt bancaire. Notre hypothse H5b est
confirme.

Hypothse 6b: Le savoir technologique favorise plus les alliances


stratgiques que les autres types d'entreprises implants localement.

Le tableau VI-28 montre que la variable INTERSTE prsente un rsultat de


(3,947), ce qui indique que les alliances stratgiques sont plus performantes
que les autres entreprises en cas d'accs au savoir technologique. Notre
hypothse H6b est confirme.

Hypothse 7b: Un niveau de formation suprieure du dirigeant local


favorise plus les alliances stratgiques que les autres types d'entreprises
implants localement.

Le tableau VI-28 prsente un rsultat de (2,858) pour la variable INTERFOR,


de (,885) pour la variable INTERFOR1 et de (,235) pour la variable
INTERFOR2. Ces rsultats confirment que les alliances stratgiques sont plus
performantes que les autres entreprises en cas de formation suprieure du
dirigeant local. Notre hypothse H7b est confirme.

En dfinitive, examinons le tableau VI-29 qui rcapitule les diffrents rsultats


obtenus sur la base de la vrification de nos hypothses de recherche :

198

Tableau VI-29 : Performance des diffrents types d'entreprises et performance


relative des alliances stratgiques

Valeur des exportations

Valeur des ventes

Nombre d'emplois

Hia

Non vrifie

Vrifie

Vrifie

Hlb

Non vrifie

Vrifie

Vrifie

H2a

Non vrifie

Vrifie

Vrifie

H2b

Non vrifie

Non vrifie

Non vrifie

H3a

Non vrifie

Vrifie

Vrifie

H3b

Non vrifie

Non vrifie

Non vrifie

H4a

Non vrifie

Vrifie

Vrifie

H4b

Non vrifie

Non vrifie

Non vrifie

H5a

Non vrifie

Vrifie

Vrifie

H5b

Non vrifie

Vrifie

Vrifie

H6a

Non vrifie

Vrifie

Vrifie

H6b

Non vrifie

Vrifie

Vrifie

H7a

Non vrifie

Vrifie

Vrifie

H7b

Non vrifie

Vrifie

Vrifie

Hypothses

Les rsultats de la vrification des hypothses de recherche sur la


performance relative des alliances stratgiques au niveau de la valeur des
exportations ne nous permettent pas d'affirmer que les alliances
stratgiques sont plus performantes que les autres types d'entreprises. Par
contre au niveau de la valeur des ventes et du nombre d'emplois, nos
rsultats confirment qu'en gnral, les alliances stratgiques sont plus
performantes que les autres entreprises.
En outre, les diffrents rsultats montrent que les alliances stratgiques font
partie des organisations les plus performantes dans le contexte des pays en

199

dveloppement. Ils sont conformes ceux obtenus par Krihnan et al. (2002) qui
ont mis en vidence la contribution des alliances stratgiques la performance
des entreprises locales dans le contexte indien. Aprs avoir analys ces
rsultats, quelles conclusions pouvons-nous en tirer?
6.2 SYNTHSE, DISCUSSION DES RSULTATS ET CONCLUSION
L'analyse des rsultats rsultant de nos trois modles de recherche (valeurs des
exportations, des ventes et du nombre d'emplois) confirment que les trois
dimensions de notre modle de recherche, savoir l'environnement des
affaires, les ressources et comptences, leadership local, sont complmentaires,
affectent d'une manire diffrencie les variables dpendantes et s'ajustent
bien avec les donnes de recherche. Ces rsultats rvlent que l'environnement
ne favorise aucun type d'entreprise la diffrence des variables de ressource et
de leadership. Toutefois, nos rsultats statistiques n'ont pas tabli que les
alliances stratgiques sont plus performantes que les autres entreprises
implantes localement au niveau de la valeur des exportations. A cela plusieurs
explications ont t avances par les auteurs qui ont travaill sur les alliances
stratgiques implantes dans les pays en dveloppement (Beamish, 1988 ;
Gherzouli, 1997). Selon ces auteurs, les programmes d'ajustement structurel
n'ont pas eu un effet positif sur des entreprises telles que les alliances
stratgiques d'autant plus que ce type d'entreprise s'est toujours intress au
march local. De plus, les difficults techniques et organisationnelles ainsi que
les obstacles dresss par les gouvernements de certains pays dvelopps n'ont
'pas favoris ce type d'entreprise. Nos rsultats statistiques indiquent que la
performance des alliances stratgiques n'est pas meilleure que celle des autres
entreprises implantes localement notamment en prsence d'infrastructures, de
stabilit politique ou en cas d'accs aux autorits. Pour ce qui est de la
prsence d'infrastructures (INFRA), ces rsultats dfavorables s'expliquent par
l'absence et/ou l'insuffisance d'infrastructures dans les pays en dveloppement
(Sleuwaegen et Goedhuys, 2002). Au niveau de la stabilit des politiques, il
faut prciser que l'enqute se droulait une priode de restructuration

200

conomique, ce qui ne profitait pas plus aux alliances stratgiques qu'aux


autres entreprises. Enfin, en ce qui concerne l'accs aux autorits, on peut dire
que les rsultats dfavorables s'expliquent par le fait que les alliances
stratgiques souffrent plus que les autres entreprises d'une certaine
mconnaissance des coutumes et des comportements locaux. C'est cette
mconnaissance des ralits locales qui les oblige souvent s'associer des
partenaires locaux.

Par ailleurs, au del de ces rsultats, notre recherche exploratoire rvle que la
performance des alliances stratgiques induit d'autres avantages priphriques
non capts par les analyses statistiques. Ces avantages sont lis
l'environnement des affaires et aux ressources. Examinons prsent quelquesuns de ces avantages priphriques sur l'environnement (amlioration des
infrastructures et stabilit des politiques) et les ressources (accs aux autorits)
tirs de notre recherche exploratoire.

Le premier exemple illustre bien le rle des alliances stratgiques dans


l'amlioration des infrastructures (QALIF).

Il s'agit d'une alliance

stratgique qui implique d'une part une entreprise locale, SAP (Socit
Africaine de Pneumatique) et une entreprise Europenne QUIKTIRE
(fabrication des chambres air et de produits pneumatiques). Le Burkina Faso
tant souvent considr comme le pays des deux-roues , en raison de
l'importance des motocyclettes et vlos, l'alliance stratgique reposait sur un
march haut potentiel de dveloppement. En effet, pour le Burkinab moyen
ou fortun, la premire manifestation de richesse commence par l'achat d'un
engin deux-roues . Toutefois, c'est un domaine o la concurrence est forte,
clate et dsorganise. Ainsi, plusieurs entreprises se partageaient un march
local restreint car limit quelques grandes villes, la plupart des villes
secondaires tant pratiquement inaccessibles par voie routire. C'est dans ces
conditions que l'alliance stratgique entre la SAP et QUIKTIRE s'est donne
pour objectif d'largir le march local en investissant dans le dveloppement

201

de pistes rurales autour des villes secondaires. Pour raliser un tel projet,
l'alliance stratgique s'est associe avec : la SIFA (Socit Industrielle du
Faso), spcialise dans le montage de motocyclettes, les autorits locales et une
organisation non gouvernementale (ONG). La SIFA, en distribuant ses produits
sur ces marchs, y intgre les produits SAP et vice-versa. Quant aux autorits
locales et l'ONG, elles ont cherch retirer des dividendes politiques du dit
projet. En dfinitive, cette stratgie permt SAP d'augmenter sa part de
march de 20% en trois ans. De plus, elle a pu augmenter la dure de vie de ses
produits dans les villes secondaires, laquelle est passe de 1 an trois ans. En
maintenant et en renforant l'image de marque acquise, cette socit a pu
conserver son avantage concurrentiel.

Dans le deuxime exemple, nous prsentons le rle des alliances stratgiques


dans la stabilit des politiques (STAPO). Bien avant les mesures de
restructuration du secteur financier en Afrique, le march de l'assurance
traversait une situation d'instabilit institutionnelle. Des compagnies locales
taient abusivement dclares en trs bonne situation financire avec la
bndiction des personnes charges de veiller la crdibilit des structures
nationales de contrle. Les dboires rencontrs par quelques-unes des
entreprises trangres ont fini par crer un climat de mfiance parmi les
investisseurs. Ces investisseurs, maillon essentiel de tout systme financier,
commenaient perdre confiance dans le systme financier local et allaient
mme jusqu' imposer une assurance coteuse aux compagnies qui exportaient
ou importaient vers le Burkina Faso et les autres pays de la rgion. Une telle
situation ne pouvait plus durer ; il fallait rtablir la crdibilit du systme ou
risquer d'entraner toute la rgion dans une crise financire. La raction des
autorits sous-rgionales s'est faite en deux temps : elles ont d'abord demand
la banque centrale, la BCEAO, d'assainir le march financier en redonnant
confiance aux investisseurs ; ensuite, elles ont cr un organisme indpendant,
la Confrence Interafricaine du March de l'Assurance (CIMA) avec pour
mandat d'exercer un contrle supranational sur les activits des compagnies

202

d'assurance. Dans cette perspective, la CIMA a fix deux principales rgles :


une solidit financire accrdite par ses soins et un partenaire tranger de
premier choix. Ces nouvelles rgles du jeu ont permis aux alliances
stratgiques entre l'UAB et AXA, mais galement entre la FONCIAS et
ATHNA Assurances, de mettre en place le cadre ncessaire pour une plus
grande stabilit des politiques. Ces diffrentes rformes ont sauv le
systme financier sous - rgional et permis aux alliances stratgiques d'tendre
leur influence sur les autres marchs africains. Signalons que dans le cadre de
ces rformes, les experts trangers membres des alliances stratgiques
associes des compagnies locales (AXA, ATHNA, Mutuelles du Mans) ont
pris une part importante dans le processus. Ils ont profit de cette opportunit
pour formaliser des rgles du jeu qui cartent les entreprises locales, peu
solides, du march des assurances. Les trois grandes alliances stratgiques dans
le domaine des assurances occupent prs de 80% du march sous - rgional.
Cet exemple suggre aussi que la stabilit des politiques profite plus aux
alliances stratgiques qu'aux autres types d'entreprises implants localement.

Le dernier exemple dcrit le rle des alliances stratgiques dans l'accs aux
autorits (AAUTO). Il s'agit de l'alliance stratgique entre CEMAF
(compagnie d'exploration minire) et la CEMOB. Un des dirigeants de
CEMAF rencontre un haut dirigeant du Burkina Faso dans un cadre non
professionnel. Les deux personnalits se lient d'amiti et le dirigeant lui
suggre d'investir dans son pays dans le secteur de son choix. Ce qui ft fait et
l'alliance stratgique entre l'entreprise CEMAF et l'entreprise CEMOB fut
mise en place pour l'exploration et l'exploitation des mines d'or du Burkina.
Toutefois aprs quelques annes d'exploration (avec plus ou moins de succs),
et confronte une forte concurrence (due la libralisation du secteur minier),
l'alliance stratgique a vu sa marge de manoeuvre financire se dgrader. Face
une telle situation, les dirigeants ont dcid de mettre en place un plan de
restructuration conomique et sociale qui devait entraner terme la
suppression de nombreux emplois. Devant le refus des employs et face une

203

injonction de la Direction du Travail du Ministre du travail et de la Scurit


Sociale appelant l'alliance stratgique respecter les lois en vigueur, les
dirigeants ont exig et obtenu des autorits locales la rvision du code du
travail, qui reconnat dsormais aux employeurs le droit de recourir une plus
grande flexibilit dans la gestion de leurs employs. Ainsi, ils ont exerc de
fortes pressions sur le maintien des emplois et des investissements dans le
pays. Fort de ces acquis (en particulier le nouveau code du travail), les
dirigeants ont galement fait rviser le code des investissements. A ce jour la
CEMAF est devenue un acteur conomique incontournable dans le pays
(investissements dans les banques, les mines, et les engrais) grce notamment
son accs aux autorits, sa capacit financire et son rseau international.
Ces exemples montrent que les alliances stratgiques dans les pays en
dveloppement, qui partent souvent de l'amiti ou de la confiance entre deux
ou plusieurs personnes, peuvent contribuer amliorer l'environnement des
affaires, les ressources et le leadership. Ces diffrents rsultats seront dtaills
et discuts plus en profondeur dans le chapitre interprtatif (chapitre VII). Ce
chapitre s'attachera approfondir la discussion sur les rsultats obtenus et
cherchera tablir des liens thoriques entre ces rsultats et les approches
thoriques issues du champ de recherche en management stratgique.

CHAPITRE VII:
VERS UNE THORIE DE LA CONTRIBUTION DES ALLIANCES
STRATGIQUES AU DVELOPPEMENT CONOMIQUE

Jamais un dbat purement intellectuel n'aboutira une dcision : plus les motifs sont
intelligemment dgags, plus s 'galise leur force, car le monde est complexe, et il n'est
pas de pour qui ne s'enveloppe de beaucoup de contre, pas de motif qui se trouve sans
sophisme pour mobiliser beaucoup de sagesse. C'est pourquoi l'intellectuel qui n'est
qu'intellectuel, peseur d'ides, voit toujours sa balance peu prs au point mort.
L'action a pour effet prcisment de franchir cette mort, dans un pari qui pour n'tre
pas toujours irrationnel, n'est cependant jamais tout fait raisonnable.
E. Mounier

La volont de voir, de saisir la vrit, la ralit d'un ct et de l'autre l'agir, sont me


semble-t-il les deux impratifs auxquels j'ai essay d'obir toute ma vie.
R. Aron

205

Nous avons prsent au chapitre prcdent (chapitre VI) les rsultats des diffrentes
analyses statistiques. Ils confirment de nombreuses hypothses mises mais ils nuancent
ou mme contredisent d'autres de ces hypothses. C'est ce chapitre VII que revient la
responsabilit de discuter de ces rsultats, de leur donner un sens et surtout de dgager
des perspectives thoriques pour une comprhension beaucoup plus approfondie de la
performance des alliances stratgiques dans les pays en dveloppement. Dans cette
optique, les conclusions rsultant de nos analyses statistiques, de mme que les
enseignements tirs de la recherche qualitative exploratoire, devraient constituer les
principaux leviers sur lesquels s'articuleront nos commentaires.

Ainsi, quatre grandes parties constitueront la charpente de ce chapitre : la premire


partie fera un rappel des principaux rsultats obtenus dans cette recherche; puis la
deuxime partie dcrira l'volution des diffrents types d'entreprises. Quant la
troisime partie, elle discutera des rsultats statistiques, tentera de les comprendre et
suggrera des pistes pour approfondir notre comprhension de la performance des
alliances stratgiques dans les pays en dveloppement (en rapport avec les principales
bases thoriques dj analyses dans le chapitre III). Nous poursuivrons nos
commentaires sur cette troisime partie par l'analyse des dterminants de la
performance des diffrents types d'entreprises (environnement, ressources et
leadership).

Enfin dans la quatrime et dernire partie, nous discuterons du possible lien entre la
performance des alliances stratgiques et le dveloppement conomique. Ce possible
lien relve, rappelons-le, d'une hypothse gnralement soutenue par la littrature et qui
soutient que toute performance satisfaisante d'une alliance stratgique peut tre une
contribution au dveloppement conomique.

7.1 RAPPEL DES PRINCIPAUX RSULTATS STATISTIQUES


Pour rappeler brivement nos principaux rsultats statistiques, nous prsenterons les
rsultats de la confirmation de nos hypothses de recherche. Au niveau de la

206

performance des diffrents types d'entreprises, nos rsultats montrent que les alliances
stratgiques sont plus performantes que les autres entreprises en ce qui concerne la
valeur des ventes et du nombre d'emplois. Ces rsultats sont en gnral confirms au
niveau de la performance relative des alliances stratgiques, en prsence des variables
d'environnement, de ressources et de leadership. Toutefois, ces rsultats ne nous
permettent pas d'affirmer que les alliances stratgiques sont plus performantes que les
autres entreprises au niveau de la valeur des exportations.

Aprs le rappel des rsultats statistiques, dcrivons prsent l'volution de la


performance des diffrents types d'entreprises.

7.2 L'VOLUTION DE LA PERFORMANCE DES DIFFRENTS TYPES


D'ENTREPRISES

A la lumire des prcdents rsultats statistiques, plusieurs options caractrisent


l'volution des entreprises dans les pays en dveloppement. On observe notamment que
de trs petites entreprises restent dynamiques, que les entreprises publiques/prives
rsistent bien la situation et que les entreprises prives trangres s'adaptent aux
transformations subies par l'environnement des affaires. Toutefois, ces transformations
rvlent surtout l'effondrement des entreprises publiques et l'efficacit des alliances
stratgiques, qui s'adaptent mieux au contexte des pays en dveloppement. Analysons
prsent la dynamique d'volution de la performance de chaque type d'entreprise.

7.2.1 L'EFFONDREMENT DES ENTREPRISES PUBLIQUES

Nos rsultats statistiques, de mme que ceux issus de notre recherche exploratoire, ont
rvl l'effondrement des entreprises publiques. Cette situation est le rsultat d'un
changement d'orientation conomique, dans lequel le secteur priv a t invit jouer
un rle de premier plan dans l'amlioration de la situation conomique des pays en
dveloppement (Gauthier et al., 1995). Ainsi, la mise en oeuvre de cette nouvelle
stratgie de dveloppement conomique a entran les vagues de privatisations et de
restructurations conomiques auxquelles sont confrontes les entreprises depuis plus de
deux dcennies. Par consquent, l'effondrement des entreprises publiques, jadis

207

omniprsentes dans le paysage conomique des pays en dveloppement, est la


consquence mme des programmes d'ajustement structurel soutenus par les institutions
financires internationales telles que la Banque Mondiale et le Fonds Montaire
International (FMI). Cette situation a eu pour effet d'obstruer la comptitivit des
entreprises publiques au triple plan de l'environnement des affaires, des ressources et du
leadership local.

7.2.2 LA DYNAMIQUE DES TRS PETITES ENTREPRISES

La dynamique observe au niveau des trs petites entreprises de notre chantillon


confirme les rsultats obtenus par Gauthier (1996) et Ernest et al. (1994). On observe
que ces entreprises profitent de l'incertitude cre par cet environnement nouveau. Dans
la pratique et court terme, les transformations opres au niveau de l'environnement
des affaires ne touchent pas de faon directe la dynamique conomique et sociale de ces
petites entreprises, qui sont le plus souvent informelles. En outre, ces entreprises
bnficient d'un accs aux autorits qui leur permet de contrler un certain nombre de
privilges tels que l'accs des marchs publics ou des marchs dlaisss par les
autres entreprises ; cependant, elles sont limites au niveau du savoir technologique et
de la capacit financire. En effet, l'un des principaux problmes que rencontrent ces
entreprises est li aux difficults financires (Gauthier, 1995 ; Hugon, 1993). Cette
absence de capacit financire est accentue par le refus des institutions financires et
bancaires de leur accorder la moindre assistance parce qu'on assume qu'elles
fonctionnent en marge des rgles du march et de la transparence. Par ailleurs, certaines
de ces entreprises dveloppent un leadership local fort et un sens lev de
l'entrepreneuriat par exemple chez les Bamilinls au Cameroun et les Dioulas au Mali
et en Cte-d'Ivoire (Bourgoin, 1984). Au total, les entreprises domestiques tirent leur
dynamisme des transformations au niveau de l'environnement des affaires, et de leur
leadership.

7.2.3 LA RSISTANCE DES ENTREPRISES PRIVES/PUBLIQUES

Le dynamisme observ au niveau des petites entreprises contraste avec la situation des
entreprises publiques/prives. Cette forme d'organisation est le rsultat d'un partenariat

208

entre le secteur public et le secteur priv local. Ces types d'entreprises constituaient,
avec les entreprises publiques, les fers de lance de la performance conomique dans
les pays en dveloppement (Gauthier et al., 1995). Mais comme la stratgie de
dveloppement conomique de ces pays a volu et que les entreprises publiques se sont
effondres ou ont disparu, les entreprises publiques/prives ont perdu leurs principaux
atouts. Cependant, sur la base de nos rsultats statistiques, on observe que ces
entreprises rsistent mieux que prvu la nouvelle situation cre par les diffrentes
transformations de l'environnement des affaires. Deux explications peuvent tre
avances pour justifier cette rsistance des entreprises publiques/prives. La premire
explication est lie au fait que les transformations opres au niveau de l'environnement
affectent ngativement plutt les entreprises publiques que celles du secteur priv ; de
ce fait, les entreprises prives conservent une certaine marge de manoeuvre au niveau de
l'environnement des affaires et des ressources notamment. La deuxime explication est
lie au fait que ce type d'entreprise profite encore de son accs aux autorits pour
obtenir certains privilges comme Gauthier (1996) l'a montr. Mais les transformations
de l'environnement des affaires, notamment le dsengagement continu de l'tat dans la
gestion des entreprises obligeront ce type d'entreprise voluer vers des entreprises
prives domestiques ou des alliances stratgiques.

7.2.4 L'ADAPTATION DES ENTREPRISES PRIVES TRANGRES

La rsistance des entreprises publiques/prives et la dynamique des petites entreprises


contrastent avec l'adaptation des entreprises prives trangres. Ce type d'entreprise ne
subit pas les transformations de l'environnement des affaires de manire aussi radicale
que les entreprises publiques ou publiques/prives. Ces entreprises ont la particularit de
bien connatre l'environnement local et de matriser les rseaux de relations et les
rseaux d'accs aux autorits (Mutabazi, 2000). De plus, elles bnficient d'une
capacit financire plus importante que celle des autres types d'entreprises dj dcrits.
Toutefois, ces entreprises finissent par se comporter comme des entreprises locales et du
coup partagent les mmes insuffisances. Parmi ces insuffisances, l'accs au savoir
technologique apparat comme l'lment le plus dterminant. Habitues fonctionner
dans un environnement technologique limit et inadapt, les entreprises prives

209

trangres finissent par accuser des retards technologiques dans les marchs
internationaux comme le montrent les travaux de Kessy (2000). Dans ces conditions,
elles peuvent voluer vers la formation d'alliances stratgiques ou vers la consolidation
du noyau d'entreprises prives domestiques. Examinons prsent, la dynamique des
alliances stratgiques.

7.2.5 L'EFFICACIT DES ALLIANCES STRATGIQUES: ENTRE RALITS LOCALES


ET CONTRAINTES EXTERNES

Toutes les analyses prcdentes concernant les diffrents types d'entreprises


comportent des insuffisances diverses qui limitent leur performance dans le contexte des
pays en dveloppement. Ces insuffisances sont lies soit l'environnement, soit aux
ressources ou au leadership. Ainsi, pour tre comptitive, une entreprise doit aligner
avec cohrence ses ressources et son leadership avec son environnement des affaires.
Parmi toutes ces entreprises, l'alliance stratgique apparat comme l'organisation la
mieux adapte pour rpondre ces trois conditions telles que suggres dans la
discussion de nos rsultats. Cette efficacit des alliances stratgiques provient de cet
ajustement constant entre les ralits locales et les contraintes externes. Au niveau local
(interne), nos analyses et notre discussion ont montr que les alliances stratgiques
s'adaptaient mieux l'environnement des affaires car elles dveloppent les
infrastructures ncessaires (routes, moyens de transports) au fonctionnement des
entreprises. En outre, la rputation internationale du partenaire tranger allie au savoir
faire culturel du partenaire local leur permet un meilleur accs aux autorits. D'un point
de vue externe, les alliances stratgiques s'adaptent constamment aux contraintes
internationales en se donnant les moyens pour matriser le savoir technologique,
disposer d'une capacit bancaire et d'un leadership local fort. Concernant le savoir
technologique par exemple, la plupart des travaux soutiennent que la matrise des
ressources conditionne les performances de l'entreprise long terme ; par ailleurs,
comme nous l'avons montr prcdemment (voir chapitre VI), le savoir technologique
doit prendre en compte la technologie mais galement toutes les comptences tacites qui
y sont associes. Or ces comptences tacites ne sont pas disponibles sur le march d'o
l'importance de leur appropriation travers les alliances stratgiques (Mothe, 1996;

210

Tarondeau, 1993). En rendant plus facile le transfert de comptences tacites, les


alliances stratgiques dveloppent un avantage difficilement ralisable par les autres
entreprises. Elles reprsentent donc la seule forme d'organisation efficace, capable
d'allier les contraintes externes et les ralits locales.

Nous venons de montrer que l'alliance stratgique constitue une forme d'organisation
particulirement bien adapte au contexte des entreprises des pays en dveloppement.
Essayons de montrer prsent si la performance des alliances stratgiques est meilleure
que celle des autres entreprises ?
7.3 LA PERFORMANCE DES ALLIANCES STRATGIQUES EST-ELLE
SUPRIEURE CELLE DES AUTRES ENTREPRISES IMPLANTES
LOCALEMENT?

Les rsultats statistiques indiquent que les alliances stratgiques sont gnralement plus
performantes que les autres entreprises implantes localement. Un tel rsultat est
important car il apporte une rponse aux nombreuses hypothses mises par les
recherches antrieures (Friedman et Kalmanoff, 1961 ; Friedman et Beguin, 1971 ;
Beamish, 1985; 1988; Schaan, 1983; Hbert et Bearnish, 1997). En effet depuis le dbut
des annes 80 notamment, les alliances stratgiques sont considres comme la forme
d'organisation la plus approprie face une mondialisation de l'conomie qui induit de
multiples difficults d'ordre conomique (Williamson, 1985 ; Kogut, 1988), stratgique
(Durming, 1988) et organisationnel (Hamel, 1991 ; Jarillo, 1988) pour les entreprises
(voir chapitre III). En dfendant ce point de vue, les auteurs de cette assertion postulent
que les alliances stratgiques reprsentent un moyen privilgi par lequel les entreprises,
tout en conservant leurs comptences cls, s'allient d'autres partenaires pour acqurir
les comptences qui leur font dfaut. Toutefois cette vision stratgique n'est pas
unanimement partage. Par exemple, des auteurs tels que Porter (1990; 1991) ou Reich,
(1986) mettent en garde les entreprises contre les dangers, les piges et les mfaits des
alliances stratgiques. Ces auteurs estiment que les alliances stratgiques ne sont en fait
qu'un cheval de Troie utilis par certaines entreprises (ils prsentent l'exemple des

211

entreprises japonaises) pour capter clandestinement les comptences de leurs


partenaires (occidentaux dans l'exemple de Porter). Sur ce point, Hamel (1991) prvient
que dsormais, le facteur essentiel de succs d'une alliance stratgique exige la mise en
place de termes contractuels et de systmes permettant d'acqurir des savoir-faire
auprs de ses partenaires sans pour autant transfrer certaines informations non
souhaites. C'est selon lui l'une des raisons pour lesquelles les japonais arrivent
rapidement apprendre de leurs partenaires occidentaux, dont le savoir-faire est facile
imiter ; tandis que ces derniers ont du mal s'approprier le savoir-faire de leurs
partenaires cause de la complexit de la culture et des pratiques d'affaires au Japon.
Ce risque conforte notamment Porter (1991) dans sa position et lui permet d'affirmer
que les alliances stratgiques ne sont que des manoeuvres transitoires, des constructions
instables qui sont ncessairement voues l'chec. Mais, ces quelques travaux
constituant une exception, la tendance gnralement observe dans les rsultats de
recherches est largement favorable l'ide que cette forme d'organisation est la mieux
indique pour faire face aux multiples dfis que pose le dveloppement des entreprises
(Beamish et Killing, 1997).

Cependant, si l'alliance stratgique apparat comme la forme d'organisation la mieux


adapte pour faire face aux dfis des entreprises dans les pays industrialiss, qu'en est-il
du ct des entreprises des pays en dveloppement ? Sur ce point, la plupart des auteurs
qui s'y sont intresss soutiennent que les alliances stratgiques peuvent aider ces pays
rduire l'cart de dveloppement qui les spare des pays industrialiss en amliorant
notamment la performance des autres entreprises implantes localement. Parmi ces
auteurs, rappelons les travaux de Friedman et Kalmanoff, (1961) ; Beamish (1984 ;
1988); Hbert et Beamish (1997), Gherzouli (1997). Comme le montrent ces nombreux
travaux, c'est par l'acquisition de comptences travers les alliances stratgiques que
l'environnement des affaires, les ressources et le leadership des entreprises locales
s'amlioreront. Dans cette perspective, Chrysostome (2000) a montr dans sa thse de
doctorat que les alliances stratgiques peuvent amliorer le transfert de comptences
entre entreprises des pays dvelopps et en dveloppement. Toutefois, il indique que ce
transfert est souvent difficile cause de la distance culturelle et des difficults de

212

communication entre les partenaires. Tout rcemment, Krishnan et al. (2002) ont
cherch mesurer la contribution des alliances stratgiques l'entreprise locale dans le
contexte indien. Leurs rsultats montrent que les alliances stratgiques n'apportent pas
une contribution satisfaisante l'entreprise locale si elles se focalisent sur la recherche
et le dveloppement ou l'innovation technologique. Par contre, celles qui se concentrent
sur la publicit et la promotion des produits sont bnfiques pour les entreprises locales,
car ces dernires peuvent accrotre leurs ventes et leurs profits. En outre, les auteurs
soulignent que la distance culturelle entre les partenaires a un impact dfavorable sur la
performance d'ensemble des alliances stratgiques. Ces exemples compltent et
renforcent ceux que nous avons obtenus en montrant que la contribution des alliances
stratgiques peut prendre plusieurs formes. A l'vidence, nos rsultats sont en accord
avec la plupart des travaux sur les alliances stratgiques (autant dans les pays
dvelopps qu'en dveloppement). Essayons prsent de les comprendre et si possible
de les expliquer.
7.4 EN QUOI LA PERFORMANCE DES ALLIANCES STRATGIQUES
EST-ELLE SUPRIEURE CELLE DES AUTRES ENTREPRISES
IMPLANTES LOCALEMENT?

Pour tenter de comprendre en quoi les alliances stratgiques sont plus performantes que
les autres entreprises implantes localement, nous allons examiner les trois dimensions
que sont : l'environnement, les ressources et le leadership local. Commenons par
l'analyse de l'impact de l'environnement des affaires.

7.4.1 L'ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES ET LA PERFORMANCE DES ALLIANCES


STRATGIQUES

L'environnement des affaires a fait l'objet de plusieurs contributions thoriques (Child,


1972; Duncan, 1972 ; Lawrence et Lorsch, 1967; Dess et Beard, 1984 ; Hannan et
Freeman, 1984; Thompson, 1967; Mintzberg, 1979). Dans les travaux sur les pays en
dveloppement, des auteurs tels que Ghoshal (1987) insistent sur les deux dimensions
les plus importantes de cet environnement : son hostilit et son instabilit. Dans notre

213

recherche, nous avons identifi deux hypothses de recherche sur l'environnement des
affaires des entreprises dans les pays en dveloppement qui refltent assez bien ces deux
dimensions : il s'agit de l'hypothse H2b qui soutient qu'en prsence d'infrastructures,
les alliances stratgiques sont plus performantes que les autres entreprises et l'hypothse
H3b qui stipule qu'une stabilit des politiques favorise plus les alliances stratgiques
que les autres entreprises implantes localement. Pour discuter des rsultats statistiques
obtenus sur les deux hypothses, nous allons d'abord faire un retour sur le contexte
d'tude et les rsultats obtenus par l'quipe du PRDE au Cameroun (Gauthier et al.
1995) ; par la suite, nous confronterons nos rsultats la littrature afin d'y trouver les
pistes d'explication.

Nos rsultats statistiques montrent que l'hypothse H2b sur la prsence d'infrastructures
n'est pas confirme aussi bien au niveau de la valeur des exportations et de la valeur
des ventes que du nombre d'emplois. Pour tenter d'expliquer ces rsultats, revenons
l'enqute du PRDE et sur la littrature.

Dans l'enqute du PRDE, les rsultats de la variable (INFRA) n'ont pas connu
d'volution positive. L'enqute a montr que la majorit des entreprises de toutes tailles
n'avait pas constat de changement important dans l'amlioration du transport de
marchandises. Pire, la grande majorit des petites entreprises ont mme constat une
dgradation de la situation du transport de marchandises. La mauvaise qualit et
l'insuffisance des infrastructures ont agi dfavorablement sur toutes les entreprises. Ces
rsultats sont galement confirms par une certaine partie de la littrature.

En effet, les travaux de Israel (1993) et Barro (1990), notamment, ont mis en vidence
le rle stratgique des infrastructures dans le dveloppement des entreprises des pays en
dveloppement. Ils indiquent que l'absence d'infrastructures de qualit dans ces pays
cre un goulot d'tranglement en augmentant considrablement les cots de transaction
des entreprises. Une telle augmentation des cots de transaction a un impact ngatif
considrable sur la comptitivit des entreprises dans les pays en dveloppement
(alliances stratgiques ou autres entreprises implantes localement). Ces rsultats

214

rejoignent les conclusions gnralement suggres par un courant thorique bien connu
dans la littrature, l'cologie des populations, et qui stipule que l'environnement est une
donne prtablie et invitable face laquelle l'organisation doit s'adapter ou
disparatre (Hannan et Freeman, 1984). Cette vision de l'environnement est conforte
par les rsultats statistiques obtenus. Cependant, comme nous l'avons montr, ces
rsultats statistiques ont t obtenus dans un environnement conomique en crise et dont
les consquences sur la disponibilit et la qualit des infrastructures ne profitent
aucune des entreprises (entreprises locales et alliances stratgiques). Dans ces
conditions, il est difficile de percevoir un quelconque effet de l'action des dirigeants sur
les entreprises. Toutefois, cette dynamique d'action des dirigeants est rvle dans
certains travaux et dans notre recherche qualitative exploratoire qui tablissent que
l'action des dirigeants sur l'environnement des affaires peut contribuer procurer un
avantage comptitif aux alliances stratgiques au dtriment des autres entreprises
implantes localement.

De tels rsultats sont conformes aux hypothses issues de l'autre courant thorique, plus
volontariste, qui soutient que l'environnement peut tre construit ou influenc par le
libre arbitre des dirigeants, ce qui laisse une porte ouverte des comportements
diffrencis de la part des entreprises (Weick, 1976). Notre recherche exploratoire
montre notamment que dans de nombreux cas d'alliances stratgiques, certaines
entreprises agissent la fois sur le dveloppement de nouvelles infrastructures
physiques et sur l'amlioration de celles existantes. C'est notamment le cas de la plupart
des alliances stratgiques dans le domaine minier ou agro-alimentaire, o le
dveloppement d'infrastructures de transport apparait comme un facteur cl pour
l'amlioration de la performance et la russite de celles-ci. Plus spcifiquement, dans le
cas de l'exportation du haricot vert du Burkina, le maintien de la chane de froid tout au
long du processus de production et de commercialisation apparat comme un facteur cl
important dans la performance des entreprises. Les rsultats de notre recherche
exploratoire ont montr que les alliances stratgiques taient les plus performantes des
entreprises implantes localement parce qu'elles taient capables d'agir sur la
disponibilit du transport (camions frigorifiques). Les autres entreprises implantes

215

localement tant incapables de soutenir la comptition par l'insuffisance de leurs


moyens financiers, le segment est dsormais compltement domin par les alliances
stratgiques.

Pour ce qui est de la stabilit des politiques, nos rsultats statistiques montrent que cette
hypothse n'est pas non plus vrifie au niveau de la valeur des exportations, de la
valeur des ventes et du nombre d'emplois. Ainsi, tel qu'annonc plus haut, nous devons
nous rfrer aux conditions d'enqute rsumes dans les travaux de Gauthier et al.
(1995) dans le but de comprendre et d'expliquer les rsultats obtenus. Ces travaux
indiquent que l'enqute a t ralise dans un contexte de restructuration conomique.
En effet, le Cameroun traversait alors, une priode de ralentissement conomique
double d'une dvaluation du franc CFA (la monnaie locale). De plus, le FMI et la
Banque Mondiale avaient mis en oeuvre l'excution d'un programme d'ajustement
structurel de l'conomie qui a ncessit des changements majeurs dans l'approche de la
stratgie de dveloppement du pays ; ainsi cette stratgie de dveloppement, jadis
oriente vers l'intrieur s'oriente dsormais vers l'extrieur (par l'amlioration des
exportations notamment). Dans une telle situation, l'incertitude cre par les
transformations du cadre macro-conomique ne bnficiait court terme aucune
forme d'organisation (alliances stratgiques et autres entreprises implantes
localement). Ainsi, l'analyse de la variable sur la stabilit des politiques traduit bien
cette situation. L'enqute note cependant une certaine amlioration au niveau des rgles
gouvernementales depuis l'excution du processus de restructuration conomique ; il
n'en demeure pas moins que certains rglements imposaient encore de fortes contraintes
au dveloppement des affaires. A titre d'exemple, 17% des petites entreprises et 14%
des grandes entreprises interroges trouvaient que les rgles gouvernementales en
matire de travail s'taient dtriores.

Dans la littrature, les nombreux travaux raliss sur la problmatique de


l'environnement des affaires dans les pays en dveloppement se rpartissent en deux
catgories. Dans la premire, ces travaux montrent qu'en prsence d'un environnement
incertain et complexe, comme dans le cas qui nous concerne, les performances des

216

entreprises peuvent tre diffrencies. C'est le rsultat obtenu par Ernest et al. (1994) au
Ghana. Ces auteurs y ont effectu une tude comparative entre les performances des
entreprises du secteur informel et celles du secteur formel et structur, dans une priode
de restructuration conomique. Leurs rsultats montrent que les entreprises du secteur
informel s'en tirent beaucoup mieux que les entreprises du secteur manufacturier ou
formel. Toutefois comme l'indiquent les auteurs, on peut supposer qu'un tel avantage
serait limit dans le temps ( court terme) et que l'environnement des affaires devrait
graduellement voluer et contribuer clarifier les rgles du jeu. Les rsultats obtenus
par ces auteurs clairent et compltent les ntres, en tablissant que les entreprises
peuvent raliser des performances diffrencies en prsence d'un mme environnement.
Nous avons nous mmes trouv que les petites et les micro-entreprises taient plus
dynamiques et performantes que les entreprises publiques et les entreprises
publiques/prives, qui subissaient les consquences nfastes des transformations
conomiques. Ainsi, les travaux de Ernest et al. (1994), Kessy (2000) et bien d'autres,
confirment qu'en priode de restructuration conomique, les entreprises du secteur
informel, habitues fonctionner dans un environnement des affaires instable et
flou , ont tendance avoir de meilleurs rsultats que celles du secteur formel
(alliances stratgiques).
Dans la deuxime catgorie de littrature, de nombreux travaux ont montr que le
dveloppement quantitatif des alliances stratgiques peut influencer positivement
l'environnement des affaires dans les pays en dveloppement. En effet, les travaux de
Beamish (1984) et Gherzouli (1999) notamment, montrent que les alliances stratgiques
peuvent contribuer rendre l'environnement des affaires plus viable et scurisant en
s'appuyant sur la rputation et le pouvoir financier des partenaires trangers. D'autres
investigations entreprises par Peng (19.97), Child et Lu (1996) et Rawski (1994) en
Chine confirment galement ces rsultats. Ces auteurs indiquent cependant que le
processus de transformation de l'environnement peut s'avrer trs lent et long. Zhang
(1997) abonde dans le mme sens dans sa thse de doctorat et montre que le
dveloppement quantitatif des alliances stratgiques en Chine a pouss l'conomie
locale passer progressivement d'une conomie planifie une conomie de march.

217

Ces travaux montrent que les alliances stratgiques peuvent amliorer leur performance
tout en contribuant au renforcement de la stabilit des politiques. Les rsultats de ces
travaux sont galement confirms par notre recherche qualitative exploratoire.
Dans notre recherche exploratoire, la plupart des managers locaux reconnaissent que
leurs partenaires trangers dans l'alliance stratgique arrivent avec leurs valeurs, leur
vision et leurs principes de gestion de l'entreprise, et que cela contribue clarifier les
rgles du jeu au niveau de l'environnement des affaires. C'est notamment le cas des
alliances stratgiques impliquant des entreprises canadiennes. La charte canadienne par
exemple, qualifie de crime conomique toute action d'entreprises qui se seraient
rendues responsables de pratiques douteuses ou d'actes frauduleux dans l'attribution de
marchs publics. Cette contrainte oblige les entreprises canadiennes exiger une ligne
de conduite claire et un comportement exemplaire de leurs partenaires locaux. Cette
attitude a inspir le commentaire suivant de la part d'un manager local : Ces
canadiens sont plus.... bureaucratiques que les autres ; mais avec eux au moins, c'est
plus clair . Par ailleurs, un ' autre renchrit en parlant d'AXA-ASSURANCE :
Certaines entreprises engages dans des alliances stratgiques peuvent perdre plus
que les ressources financires investies. Elles peuvent perdre leur rputation. Chez AXA
par exemple, nous avons observ qu'tre le premier assureur en France et dans le
monde constitue des symboles forts pour eux, qu'ils tiennent prserver tout prix.
Pour cela, les responsables de l'entreprise prfrent perdre de l'argent que de se voir
associer des pratiques illgales . Ces exemples semblent montrer qu'en cette priode
de mondialisation, certaines grandes entreprises souhaitent viter d'tre associes des
pratiques douteuses qui pourraient entraner de graves consquences sur leur rputation
l'chelle mondiale. Le travail de thse de Garzon (2002) sur les paiements suspects le
montre amplement. En dfinitive, ces comportements (des entreprises) contribuent
clarifier les rgles du jeu dans l'environnement des affaires.
Contrairement certains de nos rsultats quantitatifs, nos rsultats qualitatifs de mme
que des travaux issus de la littrature confortent l'hypothse qu'en cas de stabilit des

218

politiques, la rputation et le pouvoir financier des alliances stratgiques les rendent


plus performantes que les autres entreprises.
Ces rsultats montrent que, mme dans un environnement des affaires incertain et
complexe comme celui des pays en dveloppement, les alliances stratgiques peuvent
s'avrer plus performantes que les autres entreprises implantes localement travers la
contribution qu'elles apportent au dveloppement d'infrastructures physiques. Dans la
prochaine section, nous tenterons d'identifier les ressources et les comptences qui sont
les plus utiles aux entreprises des pays en dveloppement compte tenu de
l'environnement. Voyons d'abord quelle est la place et le rle des ressources et des
comptences dans l'environnement des affaires des pays en dveloppement.
7.4.2 LES RESSOURCES ET LA PERFORMANCE DES ALLIANCES STRATGIQUES

A la diffrence de l'approche de Porter qui se focalise plus sur les structures


industrielles (analyse externe) que sur l'analyse interne, l'approche des ressources et
comptences propose de s'appuyer sur les ressources et les comptences de l'entreprise
pour gnrer un avantage concurrentiel durable (Wernerfelt, 1984; Barney, 1986). Elle
suggre implicitement que la source de l'avantage concurrentiel ne provient plus
seulement du positionnement de l'entreprise, tel que soutenu par Porter, mais
proviendrait aussi de l'intrieur mme de l'entreprise travers les ressources et les
comptences distinctes. Plusieurs auteurs ont tent de l'oprationnaliser afin de la
rendre plus utile aux dirigeants d'entreprises. Par exemple, Miller et Shamsie (1996),
ont d'abord propos de faire une distinction entre les ressources bases sur les droits de
proprit (property-based) et celles bases sur le savoir (knowledge-based). Ensuite, en
tudiant le cas des studios de films d'Hollywood, ils ont montr que les ressources
bases sur les droits de proprit taient plus performantes quand elles taient relies
un environnement stable ; en revanche, les ressources bases sur le savoir sont plus
profitables et adaptes quand elles sont relies un environnement turbulent et
incertain. Ces importants rsultats tendent soutenir ceux que nous avons obtenus et
montrent que chaque ressource ne peut tre efficace que dans un environnement
appropri. Dans le but de discuter des rsultats statistiques de notre recherche, nous
allons revenir la fois sur les rsultats obtenus dans le cadre de l'enqute du PRDE

219

(Gauthier, 1996) et sur ceux obtenus par la littrature. A la toute fin de la discussion,
nous montrerons que ce sont les alliances stratgiques, plus que les entreprises locales,
qui nous permettent d'acqurir les ressources les plus adaptes l'environnement des
pays en dveloppement.

La premire des trois hypothses retenues dans notre recherche pour mesurer l'impact
des ressources sur la performance des alliances stratgiques se rfre au savoir
technologique (variable STECH, dtention d'un contrat d'assistance technique) et
postule qu'en prsence d'un savoir technologique, la performance des alliances
stratgiques est meilleure que celle des autres entreprises. Elle est vrifie au niveau de
la valeur des ventes et du nombre d'emplois comme l'attestent nos rsultats statistiques.
Cependant, elle n'est pas vrifie au niveau de la valeur des exportations.

Dans l'enqute du PRDE, on observe que trs peu d'entreprises (14,2%) ont eu recours
un contrat d'assistance technique. A la lumire des performances, nous ne pouvons
que constater l'utilit de ces contrats d'assistance technique pour les entreprises qui y
ont eu accs. La vrification de notre hypothse confirme que le savoir technologique
influence plus la performance des alliances stratgiques que celle des autres entreprises.
Toutefois, un tel rsultat n'est pas unanimement soutenu par la littrature.

En effet, un premier type de travaux empiriques raliss dans la littrature sur le savoir
technologique s'appuie uniquement sur le transfert technique (OCDE, 1998 ; CNUCED,
1995). Cette conception du transfert technologique qui met l'accent sur le transfert
technique en occultant les savoir-faire qui y sont encastrs a t conteste par un
deuxime courant incarn par les recherches de Marcotte en Chine (1999). Dans sa
thse de doctorat ralise dans le contexte chinois, Marcotte montre que les lments les
plus importants dans le processus de transfert de technologie reposent sur
l'apprentissage cognitif et exprientiel acquis par les partenaires locaux. Tout conune
nos rsultats statistiques le montrent, il semble ncessaire d'intgrer dans le processus
de transfert de technologie, la technologie elle-mme mais aussi et surtout le
management et les capacits organisationnelles qui accompagnent et font partie

220

intgrante de cette technologie (Hafsi, 1990; Kiggundu, Jorgensen et Hafsi, 1983). Par
ailleurs, en faisant appel aux rsultats obtenus par Miller et Shamsie (1996), on peut
suggrer que dans un environnement turbulent et complexe comme celui des pays en
dveloppement, le transfert de ressources bases sur le savoir technologique en
l'occurrence, semble tre plus adapt que celui de ressources bases sur les droits de
proprit (tangibles) telles que sont la technologie (brevets), la dtention de licence
d'exploitation ou les quipements.

De plus, notre recherche qualitative exploratoire a montr que dans plusieurs cas, le
savoir technologique profitait plus aux alliances stratgiques qu'aux entreprises locales.
Par exemple, dans le cas de l'alliance stratgique entre AXA-ASSURANCE et UAB, le
savoir-faire et les comptences acquises par AXA travers le monde a permis de
dominer le march de l'assurance-vie au Burkina. Non seulement cette alliance
stratgique a revitalis le secteur de l'assurance-vie, mais sa position dominante sur le
march local a galement servi de tremplin une expansion internationale dans les
autres pays de l'Afrique occidentale. Une autre alliance stratgique, celle qui a impliqu
IMPULSION (entreprise du domaine informatique au Burkina Faso), a Permis de crer
et de dvelopper un logiciel pour la gestion du personnel hospitalier. Ce logiciel a
permis d'apporter une innovation importante dans le secteur mdical, o l'inefficacit
de la gestion du personnel aggrave les proccupations sanitaires dj majeures des pays
en dveloppement. C'est ainsi que, ds son lancement, le logiciel a rapidement occup
une position dominante sur le march local et rgional (il a t rapidement adopt dans
plusieurs autres pays de la sous-rgion).

La deuxime hypothse soutenait que l'accs aux autorits profitait plus aux alliances
stratgiques qu'aux autres entreprises. Cette hypothse n'est pas vrifie par nos
rsultats statistiques aussi bien au niveau de la valeur des exportations, de la valeur des
ventes et du nombre d'emplois. Nos rsultats montrent que l'accs aux autorits profite
plus aux entreprises publiques/prives qu'aux alliances stratgiques. Tentons de
comprendre ces rsultats, en nous basant sur l'tude du PRDE, la littrature et sur notre
recherche exploratoire.

221

L'analyse de la variable, accs aux autorits, dans le cadre de l'enqute du PRDE


appelle un certain nombre d'observations. Certaines entreprises bien introduites
s'appuyaient sur leurs relations privilgies auprs des autorits politiques pour
bnficier de privilges fiscaux tels que la convention spciale, la taxe unique (TU) et la
taxe intrieure la production (TIP). Tous ces privilges et autres avantages fiscaux
accords aux entreprises publiques/prives et publiques pour la plupart, faussent le jeu
concurrentiel. Les travaux de Gauthier et Gersovitz (1997) montrent comment par le
biais de ces diffrents privilges, l'conomie camerounaise perdait de trs importants
revenus. Mais depuis les rformes entreprises dans le cadre du programme d'ajustement
structurel, la majorit de ces privilges a t abolie. Cependant, court terme, il tait
impossible de mesurer l'effet de l'abolition de ces privilges sur la performance des
diffrents types d'entreprises, et c'est ce qui explique que les entreprises publiques et
publiques/prives aient un meilleur accs aux autorits que les autres entreprises.
Toutefois, ces rsultats sont diversement expliqus par la littrature sur les alliances
stratgiques dans les pays en dveloppement.

D'une part, les travaux de Saadi (1999) au Maroc et Child et Lu (1996) en Chine
mettent en vidence le rle prpondrant qu'occupent les autorits locales dans
l'orientation et la rgulation des activits conomiques des entreprises. Par exemple,
dans ces diffrents pays, les autorits locales constituent des partenaires incontournables
pour les entreprises qui souhaitent pntrer ou se retirer du march local, de mme que
pour grer les relations avec les autres acteurs conomiques. En outre, les alliances
stratgiques tant souvent associes une certaine rputation internationale et un
certain pouvoir financier, elles tirent profit d'un avantage comptitif par rapport aux
entreprises locales. D'autre part, Lyles et Baird (1994) et Austin (1990), tout en
reconnaissant le rle prpondrant de l'accs aux autorits dont bnficient les
entreprises publiques ou publiques/prives dans les pays en dveloppement, mettent en
garde les diffrents pays contre la tentation de crer des monopoles. Selon eux, une
situation de monopole peut tre prjudiciable la dynamique concurrentielle ; dans ce
cas, les alliances stratgiques peuvent tre utilises pour viter une telle situation en

222

augmentant quantitativement le nombre d'entreprises dans un pays. Les positions


dfendues par les divers travaux de la littrature sont galement refltes dans notre
recherche qualitative exploratoire. Nous avons notamment observ que les alliances
stratgiques avaient moins accs aux autorits que les autres entreprises.

La troisime hypothse soutenait que la capacit d'emprunt bancaire profitait plus aux
alliances stratgiques qu'aux autres entreprises. Cette hypothse est galement vrifie
statistiquement au niveau de la valeur des ventes et du nombre d'emplois et non vrifie
au niveau de la valeur des exportations. Tentons prsent de les comprendre.

Tout d'abord, dans l'tude du PRDE, on peut noter que plusieurs des entreprises
interroges ont eu accs un ou plusieurs emprunts bancaires (Gauthier et al., 1995).
Toutefois, ces diffrents emprunts reposaient sur des garanties traditionnelles telles que
les terrains et btiments (30%) ou les quipements (30%). Par ailleurs, la plupart de ces
emprunts avaient t accords de grandes entreprises et trs peu aux petites et aux
micro-entreprises. Ces petites ou micro-entreprises empruntaient d'autres voies moins
formelles, les tontines., pour satisfaire leurs besoins en financement. C'est ce qui
explique que le rsultat de la vrification de l'hypothse de recherche sur les alliances
stratgiques soit significatif. Ce rsultat est confirm par des travaux antrieurs qui
mettent l'accent sur les difficults de financement rencontres par les petites entreprises
dans le contexte des pays en dveloppement (Banque Mondiale, 1994). En effet, les
institutions financires locales, qui devraient soutenir la croissance des PME en leur
facilitant l'accs au financement, rclament des garanties traditionnelles dont ne
disposent pas les entrepreneurs et les entreprises locales. Ces entreprises font
constamment face des difficults financires, ce qui n'est souvent pas le cas des
alliances stratgiques.
La littrature confirme galement l'importance des alliances stratgiques dans la
mobilisation des ressources financires. En effet, la plupart des travaux sur la
performance des alliances stratgiques dans les pays en dveloppement mettent l'accent
sur le rle primordial du partenaire tranger dans le renforcement de la capacit
financire de l'alliance (Gherzouli, 1997; Saadi, 1999). Ces travaux ont rvl que

223

l'objectif poursuivi par le partenaire local, travers la coopration, est beaucoup plus li
au besoin de renforcer sa capacit financire qu' la poursuite d'objectifs stratgiques
de dveloppement. Du reste, notre recherche exploratoire aboutit aux mmes
conclusions. Elle montre que les partenaires locaux recherchent d'abord, outre des
partenaires technologiques ou marketing, des partenaires financiers capables de soutenir
leurs activits ou leur dveloppement international. Ainsi, dans leur qute de partenaires
financiers et non stratgiques, beaucoup d'entre eux sont victimes d'abus de confiance
et d'escroquerie comme nous le montre le cas de la CIMAT, o la direction a abus de
la confiance des autorits locales et de leurs partenaires locaux.

L'analyse et la discussion sur les rsultats statistiques de nos hypothses de recherche


sur les ressources, montrent que le savoir technologique, l'accs aux autorits et la
capacit d'emprunt bancaire sont importants pour le dveloppement des entreprises dans
le contexte des pays en dveloppement. La discussion a montr que contrairement
certaines hypothses mises par une partie de la littrature et les rsultats statistiques, la
matrise d'un savoir technologique favorise plus les alliances stratgiques que les autres
entreprises implantes localement. Encore une fois, l'image de ce que suggrent
Miller et Shamsie (1996), l'acquisition de ressources bases sur le savoir est
particulirement adapte au contexte des pays en dveloppement. Aprs avoir montr
l'importance des ressources (savoir technologique, capacit d'emprunt bancaire et
accs aux autorits) pour . 1a performance des entreprises, voyons prsent comment
l'analyse du leadership local pourrait nous aider mieux apprhender la performance
des alliances stratgiques dans le contexte des pays en dveloppement.
7.4.3 LE LEADERSHIP LOCAL ET LA PERFORMANCE DES ALLIANCES STRATGIQUES

Depuis les travaux pionniers de Selznick, (1950) et de Learned et al., (1965), le


leadership stratgique a connu un dveloppement rapide et s'est mu en champ de
recherche important. Plusieurs auteurs ont montr dans leurs travaux que le leadership
avait un impact majeur sur la performance des entreprises (Hambrick, 1989 ; Miller et
Toulouse, 1986). Dans notre revue de littrature, nous avons montr que le leadership
joue un rle crucial dans le cadre des alliances stratgiques entre entreprises de cultures

224

diffrentes. Nous avons en outre mentionn que, dans le cas des alliances stratgiques
implantes dans les pays en dveloppement, le rle du leader local tait
fondamentalement important car il est impliqu dans une gestion quilibriste entre
les intrts de l'alliance stratgique et l'intrt de son entreprise (Schaan et Beamish,
1988 ; Kessy, 2000). En effet, les difficults rencontres par les managers trangers sont
de nature diffrente que celles rencontres par les managers locaux. En tant que
reprsentants de leur maison mre, les managers trangers ne sont gnralement chargs
que d'une mission claire mais limite : dfendre les orientations stratgiques de
l'entreprise au sein de l'alliance stratgique. De ce fait, ils sont la plupart du temps
limits dans leur marge de manoeuvre stratgique face aux managers locaux, ce qui ne
manque pas de crer des points de friction. Comme le fait remarquer Delalande (1989),
il appartient ces managers locaux de faire preuve d'initiative et de leadership pour
maintenir la vitalit de l'alliance stratgique tout en poursuivant les objectifs spcifiques
de leurs entreprises.

Si, dans l'ensemble, le rle du leadership dans la performance des alliances stratgiques
a t mis en vidence par la littrature, les instruments suggrs pour mesurer son
impact sur la performance ne sont pas unanimement accepts par les auteurs (Hambrick,
1988 ; Miller et Toulouse, 1986). Nombre d'entre eux cependant, s'accordent sur les
mesures essentiellement bases sur les critres socio-dmographiques suggrs entre
autres par Hambrick, (1988 ; 1989). Parmi ces critres socio-dmographiques servant
mesurer la relation entre les managers et la performance, l'ducation formelle apparat
comme une des caractristiques importantes. Dans notre recherche, nous avons retenu
l'hypothse qui stipulait qu'un niveau de formation scolaire lev du leader local
favorisait plus les alliances stratgiques que les entreprises locales. Cette hypothse est
vrifie par nos rsultats statistiques. Pour tenter de les comprendre, nous reviendrons
sur les rsultats obtenus dans le cadre du PRDE, dans la littrature, ainsi que dans notre
recherche exploratoire.

L'enqute ralise dans le cadre du PRDE, ne contient pas de nombreuses informations


sur les managers et leur rle dans la performance des alliances stratgiques. Cependant,

225

quelques tudes de cas auprs d'entrepreneurs camerounais ont t ralises


paralllement aux enqutes de terrain. L'analyse de ces tudes de cas peut tre
brivement rsume travers les observations suivantes :

Trs peu d'entrepreneurs locaux avaient reu une formation de niveau


universitaire ;
Ceux qui dtenaient un diplme universitaire n'avaient pas d'exprience
dans le secteur d'activit o oprait leur entreprise ;
La plupart des entrepreneurs locaux reconnaissaient avoir cr leur entreprise
pour se trouver un emploi.

En fait, plusieurs explications ont t avances par ces entrepreneurs pour justifier le
manque de performance de leurs entreprises, dont la plus frquente peut tre associe
l'absence de leadership local dans le management des alliances stratgiques. En outre, la
littrature rvle que le tissu industriel africain a toujours t constitu d'entrepreneurs
issus du commerce ambulant ou de dtail. Or plusieurs tudes (Hugon, 1993) ont
montr que le commerce ambulant ou de dtail constituait la chasse garde des
personnes analphabtes ou faiblement scolarises. C'est cette catgorie de personnes,
communment appeles les commerants du village, qui s'est mue en entrepreneurs
industriels quand les pouvoirs publics ont t contraints par les institutions financires
internationales rduire leur intervention dans les conomies nationales ( travers les
plans d'ajustements conomiques). Ces lments caractrisaient la situation dans
laquelle se trouvaient les entrepreneurs camerounais au moment de l'enqute et
expliquent, en grande partie, les rsultats statistiques obtenus. Ces dernires annes
cependant, la faveur de la mondialisation de l'conomie et de l'internationalisation des
marchs (qui ont entran un dveloppement sans prcdent des alliances stratgiques),
il devenait de plus en plus difficile pour ces commerants du village de matriser la
complexit croissante de l'environnement des affaires. Ainsi, dans la plupart des pays
en dveloppement, des travaux mettent en vidence le rle prpondrant jou par les
entrepreneurs locaux qui dtiennent une formation acadmique avance (Kessy, 2000).

226

La littrature sur les alliances stratgiques dans les pays en dveloppement et notre
recherche qualitative exploratoire corroborent ces travaux.

En effet, la littrature sur le rle de la formation acadmique des managers dans la


performance des entreprises confirme nos rsultats statistiques. Par exemple, Kimberly
et Evanisko (1981) avaient tabli, dans le contexte des pays industrialiss, que
l'ducation formelle du manager est associe son sens de l'innovation. Leurs rsultats
stipulent qu'un niveau de formation lev du manager est positivement reli sa
capacit d'innovation. Par ailleurs, Hambrick et Mason (1984) confirment ces rsultats
et suggrent que les managers qui ont un niveau de formation moins lev ont plus de
difficults matriser la complexit de l'environnement que les managers qui ont une
formation plus pousse. En d'autres termes, leurs rsultats semblent suggrer qu'un
niveau de formation acadmique lev du manager soit plus adapt la complexit
actuelle de l'environnement des organisations. Cette srie de rsultats, qui met en
vidence le lien entre la formation des managers et la performance des entreprises,
rejoint et corrobore ceux obtenus par Estrin et Wright (1999) et Rosevear (1999) dans
certains pays en transition d'Europe de l'Est. Mais cela recoupe aussi les lments mis
en vidence par les travaux de Bourgoin (1984), Kessy (2000) et Mutabazi (2000) dans
les alliances stratgiques impliquant des entreprises africaines. Cependant, il est
important de mentionner que, dans les travaux raliss dans la plupart des alliances
stratgiques implantes dans les pays en dveloppement, l'impact du manager local
instruit sur la performance est souvent li l'ampleur de la rsistance au changement
exprime par les managers moins forms, dont de nombreux privilges sont menacs
par les mouvements engendrs par la prolifration des alliances stratgiques (Estrin et
Wright, 1999 ; Kessy, 2000). Toutefois, si ces rsistances au changement sont aplanies,
la formation suprieure du manager local profite plus aux alliances stratgiques qu'aux
entreprises locales cause d'une certaine proximit culturelle . En effet comme le
montre notre recherche qualitative exploratoire, la formation suprieure l'occidentale
du manager local le rapproche culturellement du manager tranger et cela reprsente
un avantage dcisif pour la performance des alliances stratgiques.

227

Par exemple, dans la plupart des alliances stratgiques o la performance est suprieure
(les exemples de l'UAB ou d'Impulsion nous le confirment), on observe que le leader
local a soit une formation universitaire, soit une comptence technique quivalente
celle du manager tranger. Cette situation favorise peut-tre une meilleure coordination
au niveau de la co-direction de l'alliance et renforce la confiance entre partenaires,
contrairement la situation o le manager local ne prsente pas les mmes
caractristiques intellectuelles et/ou techniques que son vis--vis tranger. A ce propos,
M. Yamogo de l'UAB prcise : au dbut, quand nous avons sollicit le partenariat
avec AXA-ASSURANCE dans l'assurance-vie, ils ont exig une tude concurrentielle du
segment (dans les deux semaines.. .je crois !) comme point de dpart nos discussions.
J'ai aussitt demand mes collaborateurs de me faire l'tat de nos informations sur le
domaine. Saviez-vous qu'aucune tude dtaille et concise n'tait disponible ? Nous
tions vraiment dsabuss devant l'normit de la tche mais nous avons pris
l'engagement de raliser cette tude le plus rapidement possible, dans les dlais requis.
Nous sommes alls l'Universit, dans les socits concurrentes mais aussi au
ministre de l'conomie (notre ministre de tutelle) et nous avons rassembl et analyss
toutes les donnes disponibles. A la prochaine runion, notre document tait prt et
nous leur avons fait une prsentation sur cran rtroprojecteur. Ils taient tellement
merveills et ont laiss entendre que c'tait la premire fois en Afrique que cela se
produisait. [....] Nous avons compris plus tard que notre partenariat et le respect dont
ils font preuve notre gard viennent de cette prsentation-l. Un des responsables
ajoutera mme que c 'tait une manire, pour eux, de tester notre comptence et notre
degr d'engagement envers le projet. Nous venions de passer un test vital pour l'avenir
de notre partenariat sans nous en rendre compte . Cet exemple montre qu'en cette
priode de mondialisation et de complexit de l'environnement, une formation
acadmique suprieure du manager local peut favoriser aussi le dveloppement des
alliances stratgiques. Cela confirme les recherches effectues par Hambrick et Mason
(1984), Estrin et Wright (1999) et Kessy (2000).

L'ensemble de ces recherches nous a permis de montrer que le manager joue un rle
important dans la performance de son organisation. Elles montrent galement que dans

228

les cas d'alliances stratgiques implantes dans les pays en dveloppement, deux
situations sont gnralement observes : dans la premire, les deux partenaires ont reu
des formations universitaires quivalentes ce qui contribue les rapprocher au niveau
du management de l'alliance stratgique. Dans la deuxime, les deux partenaires ont
reu des formations ingales, ce qui cre des frictions et des rsistances au niveau du
management de l'alliance.

En dfinitive, aprs ces analyses sur l'environnement, les ressources et le leadership,


malgr l'ambigut de certains rsultats statistiques, nous avons montr qu'il est
raisonnable de penser que chacune de ces trois dimensions joue un rle important dans
l'amlioration de la performance des alliances stratgiques dans les pays en
dveloppement. Il restera toutefois gnrer un chantillon plus adapt pour pouvoir
tirer des conclusions dfinitives.

A prsent, reprenons et enrichissons notre proposition gnrale qui suggre que toute
performance satisfaisante d'une alliance stratgique puisse tre considre comme une
contribution positive au dveloppement conomique.
7.5 VERS UNE THORIE DE LA CONTRIBUTION DES ALLIANCES
STRATGIQUES AU DVELOPPEMENT CONOMIQUE
Les rsultats' statistiques de notre recherche confirment qu'en cette priode marque par
la mondialisation de l'conomie et l'internationalisation des marchs, les alliances
constituent une arme stratgique de premier choix pour les dcideurs (Aliouat, 1996).
Cette arme stratgique est utilise par ces derniers pour atteindre leurs fins conomiques
(Williamson, 1975 ; Hariigan, 1985), organisationnelles (Hamel et Prahalad, 1990) ou
comme une rponse au dfi lanc par l'environnement (Porter, 1980). Toutefois notre
recherche qualitative indique que la performance des alliances stratgiques renferme
galement des avantages priphriques qui ne sont pas capts par les analyses
statistiques. C'est notamment le cas quand les alliances stratgiques favorisent des
apprentissages divers ou contribuent au dveloppement d'infrastructures physiques.
Cette situation suggre que le phnomne des alliances stratgiques, de nature micro-

229

conomique, peut aussi servir des desseins de nature macro-conomique, notamment en


ayant un impact sur la situation conomique des pays en voie de dveloppement. Ce
mme constat est confirm par Friedman et Kalmanoff (1961) quand ils affirment que :
The general assumption underlying this study was that the joint international business
venture might constitute an important expression of changing relationships between the
industrially developed and less developed countries. That hypothesis has been
abundantly confirmed by our country surveys and cases studies (p.258). Par ailleurs,
Hbert et Beamish (1997) soulignent que les joint ventures peuvent tre utiliss comme
un levier de modernisation industrielle. Tous ces auteurs soutiennent l'ide que les
alliances stratgiques ont un impact positif sur le dveloppement conomique.

En effet, le diagnostic fait par la plupart des conomistes du dveloppement (Hugon,


1993 ; Oman & Wignaraja, 1991 ; Jacquemont, 1985) sur les obstacles au
dveloppement conomique insiste d'avantage sur les points suivants : le manque de
ressources et comptences, l'insuffisance ou l'absence de capital physique et l'absence
d'un environnement institutionnel viable et efficace. Ainsi, de nombreuses autres tudes
empiriques telles que celles ralises par Gherzouli (1997) et Child et Lu (1996)
viennent confirmer ces hypothses et montrent que la performance des alliances
stratgiques dans les pays en voie de dveloppement peut affecter diffremment chacun
des points cits ci-dessus (ressources et comptences, capital physique et environnement
institutionnel). Pour ce faire, nous proposons de faire l'analyse de la contribution des
alliances stratgiques au dveloppement conomique travers le lien entre le
dveloppement des infrastructures et l'augmentation du capital physique, de
l'acquisition du savoir technologique, le dveloppement du capital humain (des
capacits) et enfin, de la stabilit des politiques et du dveloppement de
l'environnement institutionnel.

7.5.1 LES INFRASTRUCTURES ET LE CAPITAL PHYSIQUE

Depuis prs de cinquante ans, les pays en dveloppement sont confronts de


nombreux problmes de dveloppement conomique, dont le dveloppement ou le
renforcement d'infrastructures physiques. Certains chercheurs pensent que cette

230

situation est lie aux politiques macro-conomiques qui ont t adoptes par les
diffrents gouvernements (Banque Mondiale, 1994). En effet, ces politiques
conomiques ont longtemps privilgi les investissements dans les secteurs directement
productifs ou dans le contrle de l'inflation au dtriment des lments de rforme
structurelle comme les investissements en infrastructures ou en ressources humaines
(Israel, 1993). De plus, les programmes d'ajustement structurel mis en place pour sortir
de la crise n'ont pas atteint les buts recherchs (Banque Mondiale, 2000). Plusieurs pays
et experts ont suggr que l'infrastructure favorise le dveloppement conomique et
peut constituer un goulot d'tranglement pour les entreprises locales. Par consquent,
ces pays recherchent une alternative intressante qui leur permettrait d'acqurir des
infrastructures de qualit et en quantit suffisante. Parmi les diffrentes voies explores,
nous soutenons que les alliances stratgiques peuvent reprsenter efficacement cette
voie alternative.

Dans nos rsultats statistiques, nous avons montr qu'en prsence de variables
d'environnement (infrastructures et stabilit des politiques), la performance des
alliances stratgiques est en gnral meilleure que celle des autres entreprises. De plus
dans quelques secteurs (notamment dans le cas de certains projets miniers ou agroalimentaires), les alliances stratgiques taient contraintes de favoriser le
dveloppement d'infrastructures physiques de communication (route, tlphone). C'est
ce que notre recherche exploratoire a rvl dans le cas de l'exploitation du haricot vert
du Burkina. Certes, ces infrastructures qui sont dveloppes contribuent renforcer
l'avantage concurrentiel de ces entreprises ; cependant, force est de reconnatre que ces
infrastructures peuvent galement accompagner les efforts de dveloppement
conomique de certains pays. En effet, le dveloppement d'infrastructures physiques par
les alliances stratgiques, fruit d'une stratgie nationale bien pense, peut contribuer
augmenter quantitativement le niveau de capital physique d'un pays donn. Dans cette
perspective, nous sommes en mesure d'mettre comme une proposition gnrale que
l'augmentation du capital physique par l'alliance stratgique peut tre une contribution
au dveloppement conomique. Tout comme le dveloppement d'infrastructures, les
alliances stratgiques peuvent se traduire par l'acquisition de savoir technologique.

231

7.5.2 LE SAVOIR TECHNOLOGIQUE ET LE CAPITAL HUMAIN

L'accs la technologie et au savoir constitue une relle motivation pour les partenaires
locaux (Friedman et Kalmanoff, 1961 ; Friedman et Bguin, 1971). Depuis les travaux
prcurseurs sur les joint ventures dans les pays en dveloppement (Friedman et
Kalmanoff, 1961), le transfert de technologie a toujours t au centre des
proccupations dans les pays en dveloppement (Tomlinson, 1970 ; Makino et Delios,
1997 ; Li et Shenkar, 1997). Mais ce transfert peut s'avrer difficile raliser en raison
des routines organisationnelles et de l'inadaptation au contexte local (Lyles, 1988 ;
Munir, 1998). Les rsultats de notre recherche quantitative, par exemple, indiquent que
les alliances stratgiques peuvent permettre aux partenaires locaux d'accder la
technologie. En outre, la recherche exploratoire tablit que les alliances stratgiques
peuvent permettre l'accs des apprentissages et des comptences d gestion. Or cette
technologie, ces apprentissages et ces comptences au niveau micro-conomique sont
au cur des nouvelles thories sur la croissance conomique (Lucas, 1988). Ainsi, nous
faisons la proposition qu'une implantation importante des alliances stratgiques dans les
pays en dveloppement peut se traduire par des transferts d'apprentissages et de
comptences plus nombreux, ce qui faciliterait l'accumulation du capital humain
ncessaire au dveloppement conomique. Un tel rsultat serait primordial pour les pays
en dveloppement et il entrerait en contradiction avec l'approche du transfert de
technologie prconise par certains auteurs (Lal et West, 1997; Tomlinson, 1970) ou
certaines organisations internationales (CNUCED, 2000).

Par exemple, pour illustrer ce changement de perspective, dans les annes 1970 la
plupart des pays en voie de dveloppement ont expriment la stratgie de
dveloppement industrielle base sur la substitution aux produits d'importation (Oman
et Warajara, 1991). Dans cette perspective, les gouvernements de ces pays ont conclu
des accords de transferts de technologie et ont cr des units industrielles censes
rsoudre leur dpendance en produits d'importation. La majorit de ces politiques ont
t des checs (Griffin, 1989) ; une des raisons qui aurait conduit ces checs serait lie
la difficult d'intgrer le transfert de technologie dans l'environnement culturel et

232
politique des diffrents pays (Munir, 1998). En parlant des managers dans les pays en
voie de dveloppement Munir indique : First, they concentrate only on the regulative
aspects of the external environment, ignoring the milieu of socio-cultural forces that
affect the technology transfert process. And secondly, they usually operate at the
national or industry level, thereby abstracting away from the reality faced by
organizations engaged in the absorption of new technology (p.3). Ce transfert de
savoir recommande un apprentissage organisationnel (Koenig, 1994).

Par ailleurs, les rsultats de notre recherche exploratoire le montrent : les alliances
stratgiques ont permis plusieurs entreprises locales soit de renforcer leur capacit
organisationnelle (exemple de SAVANA), soit de crer une nouvelle technologie
(exemple IMPULSION) ou soit de renforcer leur capacit d'innovation (exemple UAB).
Ces alliances stratgiques ont galement un impact sur l'environnement institutionnel
des entreprises locales.

7.5.3 STABILIT DES POLITIQUES ET ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL

Dans les alliances stratgiques, le partenaire tranger n'apporte pas uniquement sa


technologie, son savoir-faire ou son pouvoir financier : il apporte avec lui toute une
culture conomique, politique, sociale et thique. En outre, Porter (1990) a t plus clair
en affirmant qu'en cette priode de mondialisation, un pays ne pourrait attirer des
investissements sans un cadre conomique, politique et social adapt. Plus prcisment,
il indique que pour russir, un pays doit, d'une part, veiller ce que ses entreprises
nationales soient capables de faire face la comptition mondiale et, d'autre Part, ce
que de manire gnrale le pays soit attirant pour l'investissement tranger. Ohmae
(1990) son tour reconnat que le phnomne de la mondialisation entrane une
californisation des besoins. Notre recherche, surtout sa partie qualitative, a confirm
cette assertion et soutient mme que les alliances stratgiques pourraient apporter une
contribution l'volution de l'environnement institutionnel dans les pays en
dveloppement. Ceci est d'autant plus plausible que la recherche a montr que les

233

partenaires trangers tentent d'imposer leur culture conomique, sociale et thique dans
le management des alliances stratgiques.

De nombreuses autres tudes montrent qu'en cas de stabilit des politiques, les alliances
stratgiques taient plus performantes que les entreprises locales. C'est le cas de la
recherche effectue par Zhang (1997) et qui montre que le dveloppement des alliances
stratgiques, suite l'ouverture partielle de la Chine, a amen l'tat inflchir
continuellement sa politique restrictive et s'orienter progressivement vers une
modernisation des institutions. Par ailleurs Child et Lu (1997) montrent que le
dveloppement des investissements en Chine s'accompagne d'une volution progressive
du paysage institutionnel, plus viable et scurisant. Au total, ces tudes tendent
soutenir qu'un dveloppement quantitatif des alliances stratgiques pourrait faciliter
une volution des institutions vers la mise en place d'un environnement des affaires plus
viable. Cet environnement des affaires se caractriserait par la mise en place de
dispositions rglementaires (codes des socits, codes investissements, code du travail) ;
il pourrait ainsi contribuer au dveloppement conomique en favorisant l'volution de
l'environnement institutionnel.

7.6 SYNTHSE ET CONCLUSIONS DU CHAPITRE VII


Dans ce chapitre VII, nous avons d'abord rappel les rsultats statistiques obtenus dans
notre recherche. Ensuite, nous avons dcrit et discut ces rsultats en faisant un retour
sur la littrature et les diffrentes perspectives thoriques. Ainsi, notre hypothse
principale qui tablissait que les alliances stratgiques implantes dans les pays en
dveloppement taient plus performantes que les autres entreprises implantes
localement est vrifie. Nous avons tent d'expliquer, de discuter et de donner un sens
ce rsultat mais aussi l'ensemble des rsultats obtenus par la vrification des autres
hypothses de recherche. Par exemple, nous avons montr que la dynamique et la
performance des entreprises domestiques ont obstru la confirmation de certaines de nos
hypothses en particulier celles lies l'accs aux autorits et au leadership local. Cette
dynamique des entreprises domestiques constitue l'une des indications surprenantes de
notre recherche. En effet, nos rsultats rvlent que ces entreprises domestiques

234

constituent le seul type d'entreprise tirer profit du contexte de l'enqute du PRDE ;


par ailleurs, ces rsultats nous montrent qu'il faut compter sur les entreprises
domestiques mais surtout sur les alliances stratgiques pour une meilleure comptitivit
des entreprises dans les pays en dveloppement.

Enfin, nous avons mis l'hypothse qu'une performance satisfaisante des alliances
stratgiques pourrait avoir un impact sur le dveloppement conomique dans les pays en
dveloppement. Finalement il appartiendra au chapitre VIII, la conclusion gnrale, de
prsenter en dtail les diffrentes contributions, les limites et les perspectives de
recherche futures que cette thse va susciter.

CHAPITRE VIII:
CONCLUSION GNRALE: CONTRIBUTIONS, LIMITES ET
PERSPECTIVES

Il faut n'appeler science que l'ensemble des recettes qui russissent toujours. Tout le
reste n'est que littrature.

P. Valry

Une vision qui ne s'accompagne pas d'action n'est qu'un rve, une action qui ne
dcoule pas d'une vision, c'est du temps perdu ; une vision suivie d'action peut changer
le monde.

N. Mandela

236

8.1 QU'AVONS-NOUS FAIT?

La prsente recherche, intgrant la problmatique des relations coopratives, a permis


d'analyser les mcanismes spcifiques de la performance des alliances stratgiques entre
entreprises de pays dvelopps et en dveloppement. Ces mcanismes passent par
l'assainissement du contexte des affaires, le transfert de ressources et comptences et le
dveloppement des habilits de leadership. En effet, l'importance croissante des
alliances dans la stratgie concurrentielle des entreprises s'tend prsent au terrain
mme de la concurrence entre nations. Dsormais, les alliances stratgiques servent de
tremplin la lutte que se livrent les nations les plus industrialises pour le contrle de
l'conomie mondiale (Reich, 1993). C'est dans la perspective de cette volution que
s'inscrit notre recherche dont l'objectif tait de montrer, dans un premier temps, que les
alliances stratgiques ont une meilleure performance que les entreprises implantes
localement et, dans un deuxime temps, d'explorer les possibles rpercussions de cette
performance sur le dveloppement conomique.

Pour ce faire, nous avons tout d'abord mis en vidence les problmes poss par la
gestion stratgique de l'entreprise dans les pays en dveloppement (chapitre II) ; puis,
nous avons fait l'analyse des thories sur les alliances stratgiques (chapitre III). Trois
problmes majeurs se sont avrs tre importants en matire d'expansion de l'entreprise
dans les pays en dveloppement : il s'agit de la complexit de l'environnement des
affaires, du manque ou de l'inadaptation des ressources et des comptences, ainsi que de
la faiblesse du leadership exerc par les dirigeants locaux. Ces problmes incitent
recourir de nouvelles avenues afin d'amliorer la performance de l'entreprise dans les
pays en dveloppement. C'est dans ce cadre que les alliances stratgiques sont apparues
comme une alternative intressante face aux problmes que pose l'expansion de
l'entreprise dans les pays en dveloppement. Ainsi, nous avons bti un modle thorique
et des hypothses de recherche partir de la littrature et d'une recherche qualitative
exploratoire (Chapitre IV).

237

Afin de vrifier les hypothses de recherche et de tester notre modle thorique, nous
nous sommes appuys sur notre recherche qualitative exploratoire (Chapitre IV) et sur la
base de donnes du PRDE (programme rgional de dveloppement des entreprises)
coordonne par la Banque Mondiale (Chapitre V). Cela a permis d'obtenir des rsultats
somme tout fait intressants, que nous avons soumis la discussion afin d'en montrer
la pertinence (Chapitres VI et VII). prsent, la conclusion nous permet de revenir sur
les conditions de ralisation de ce travail, les difficults rencontres, les rsultats
obtenus, les implications de cette recherche dans la pratique ainsi que les recherches
venir. Dans cette perspective commenons par dcrire ce que nous avons appris au terme
de cette dmarche.

8.2 QU'AVONS-NOUS APPRIS?


Pour mieux dcrire les diffrents apprentissages raliss au cours de cette recherche,
remmorons-nous brivement les rsultats les plus importants :

1) La performance relative des alliances stratgiques est en gnral meilleure


que celle des autres entreprises implantes localement.

Bien que ce rsultat soit prendre avec prudence, il reprsente une contribution
importante dans le champ de recherche des alliances stratgiques, en apportant une
pierre supplmentaire pour soutenir les hypothses dj mises par de nombreux
auteurs : Kalmanoff et Friedman (1971), Schaan, (1983), Beamish (1984) et Hbert et
Beamish (1997). En effet, la majorit de ces chercheurs suggre que l'alliance
stratgique peut contribuer rduire le foss entre les conomies de pays dvelopps et
en dveloppement. A notre connaissance, en dehors des travaux de Krishnan et al.
(2002) sur les collaborations entre entreprises trangres et indiennes, notre recherche
est l'une des rares avoir test empiriquement cette hypothse en mesurant la
performance relative des alliances stratgiques par rapport aux autres entreprises
implantes localement.

238

2) La performance relative des alliances stratgiques est meilleure que celle des
autres entreprises en prsence des variables de ressources et de leadership.

Concernant les ressources, cette recherche montre que l'accs aux ressources
financires et au savoir technologique influence plus la performance des alliances
stratgiques que celle des autres entreprises. Enfin, au niveau du leadership local, notre
recherche dmontre que le niveau de formation suprieure du leader local a un impact
plus important sur la performance des alliances stratgiques que sur les autres types
d'entreprises. Nous savons maintenant qu'une formation suprieure du leader local a
tendance gnrer une meilleure performance qu'une formation secondaire ou
infrieure.

Maintenant que nous avons rappel les rsultats obtenus dans cette recherche,
examinons leurs implications pour les chercheurs.

8.3 QUELLES SONT LES IMPLICATIONS DE CES RSULTATS POUR


LES CHERCHEURS?
Pour analyser les implications de nos rsultats pour les chercheurs, nous reviendrons
successivement sur les contributions thorique et mthodologique. Le tableau VIII-30,
rsume les principales contributions de la recherche :

239

Tableau VIII-30 : Les consquences des rsultats pour les chercheurs


Contributions thoriques

L'alliance stratgique est plus

Les alliances stratgiques

performante que les autres

peuvent-elles amliorer

entreprises implantes

l'environnement des

localement.

Pertinence de la
mthodologie mixte

Recherches venir -

Contribution mthodologique

affaires?

Les alliances stratgiques

L'alliance stratgique est plus

(qualitative et

peuvent-elles renforcer le

performante que les autres

quantitative),

capital physique?

entreprises en cas de capacit

Les alliances stratgiques

d'emprunt bancaire, d'accs au

peuvent-elles renforcer le

savoir technologique et de

capital humain?

formation suprieure du
dirigeant local.

8.3.1 LES CONTRIBUTIONS THORIQUES


La rflexion mene sur la contribution des alliances stratgiques la performance de
l'entreprise dans les pays en dveloppement a dbouch sur des contributions
thoriques. La principale de ces contributions thoriques rside dans la confirmation
que la performance des alliances stratgiques est meilleure que celle des autres
entreprises implantes localement. Mme si un tel rsultat est considrer avec
prudence, il constitue une avance importante pour les chercheurs en management
stratgique. En effet, il fait suite de nombreuses hypothses mises par la plupart des
auteurs ; mentionnons, entre autres, les travaux de Kalmanoff et Friedman (1971),
Schaan, (1983), Beamish (1984), Hbert et Beamish (1997). Citons la rcente recherche
de Krishnan et al. (2002) sur les collaborations entre entreprises trangres et indiennes,
qui conclut que les entreprises locales ne tirent profit des alliances stratgiques que si
ces dernires mettent davantage l'emphase sur la publicit et la promotion des produits
plutt que sur la recherche et dveloppement. Notre recherche va plus loin et a tent de
mesurer la performance relative des alliances stratgiques par rapport aux autres
entreprises implantes localement.

240

Par ailleurs, notre recherche a galement montr que les ressources et le leadership
profitent en gnral plus aux alliances stratgiques qu'aux autres types d'entreprises.
Au niveau des ressources, nos rsultats montrent que les ressources intangibles
(capacit d'emprunt bancaire et savoir technologique) profitent gnralement plus aux
alliances stratgiques qu'aux autres entreprises implantes localement. Par exemple, les
alliances stratgiques utilisent mieux leur capacit d'emprunt bancaire et le savoir
technologique que les autres entreprises. Enfin, au niveau du leadership local, notre
recherche a montr que la formation du leader local avait un impact plus important sur la
performance des alliances stratgiques que sur celle des autres types d'entreprises et ce
autant en terme de valeur des ventes et de cration d'emplois. Cela reprsente une
contribution importante de cette recherche dans la mesure o les recherches effectues
sur le leadership dans les alliances stratgiques sont encore insuffisantes.

8.3.2 LA CONTRIBUTION MTHODOLOGIQUE

Au niveau mthodologique, la contribution la plus importante rside dans la


combinaison des approches quantitative et qualitative. Dans un premier temps, la
mthodologie quantitative s'est avre la mieux adapte pour rpondre notre question
de recherche. C'est ainsi que nous avons eu recours la base de donnes du PRDE dont
la collecte a t coordonne par la Banque Mondiale. Toutefois, compte tenu de la
qualit insuffisante des donnes et de la spcifit des pays en dveloppement, nous
avons jug ncessaire de valider les rsultats obtenus statisquement par des donnes
qualitatives. Ces donnes ont t obtenues par des entrevues avec des dirigeants locaux
d'entreprises, engages dans des alliances stratgiques, et par des observations non
participantes. En dfinitive, l'originalit de l'approche mthodologique mixte a permis
de mettre en vidence les performances non conomiques des alliances stratgiques qui
n'avaient pas t captes par les analyses statistiques. On reproche frquemment aux
recherches quantitatives ralises dans les pays en dveloppement de ne pas
suffisamment prendre en compte le phnomne observ. La mthodologie mixte permet

241

de rpondre cette critique constamment mise sur la pertinence des travaux statistiques
raliss dans les pays en dveloppement.

8.3.3 LES RECHERCHES VENIR

tant donn les difficults rencontres et la dmarche mthodologique suivie, il nous


apparat primordial qu'une recherche plus grande chelle avec les mmes variables soit
entreprise dans le mme contexte et, si possible, dans d'autres pays subsahariens, afin
d'enrichir l'ventail des connaissances sur le phnomne des alliances stratgiques. Vu
que notre recherche indique que les alliances stratgiques sont plus performantes que les
autres entreprises implantes localement, l'objectif des recherches venir devrait viser
approfondir cette proposition.

Par ailleurs, nous avons observ que la dynamique de l'environnemept et l'efficacit des
ressources et du leadership dans les pays en dveloppement taient tributaires des
contraintes conomiques, sociales et politiques formalises dans les thories
institutionnelles. Notre recherche n'a pas pu approfondir ces aspects ; seule notre
recherche qualitative exploratoire les a effleurs. Des recherches qualitatives plus
approfondies pourraient tre menes dans la ligne des thories institutionnelles, pour
tenter de comprendre les mcanismes de formation et de fonctionnement des ressources
et comptences dans le cadre des alliances stratgiques implantes dans les pays en
dveloppement. Ces recherches permettraient d'identifier et de comprendre les
dterminants les plus pertinents retenir en termes d'efficacit des ressources et du
leadership.

Enfin, d'autres investigations pourraient s'intresser l'impact des alliances stratgiques


sur le dveloppement conomique des pays en dveloppement. Certains rsultats
obtenus, que ce soit au niveau du dveloppement d'infrastructures ou des ressources
bases sur le savoir, laissent entrevoir l'existence possible de passerelles entre la
performance des alliances stratgiques et le dveloppement conomique. C'est l'une des
grandes conclusions laquelle notre recherche aboutit, savoir que la performance des

242

alliances stratgiques implantes dans les pays en dveloppement peut avoir une
incidence sur le dveloppement conomique. De telles recherches pourraient combiner
les mthodologies quantitative et qualitative, ce qui permet en croisant les rsultats
obtenus, de renforcer le pouvoir explicatif des analyses effectues. Plus spcifiquement,
il s'agit de relier la stabilit des politiques l'amlioration de l'environnement
institutionnel, le dveloppement d'infrastructures l'amlioration du capital physique et
le savoir technologique, de mme que le leadership local, l'amlioration du capital
humain. Ces recherches aideront la fois les praticiens du dveloppement et les tats
dans leur lutte contre la pauvret et les effets du sous-dveloppement. Cependant, une
telle perspective demande de runir une somme considrable de donnes qualitatives et
quantitatives sur un nombre important de pays en dveloppement.

Aprs avoir prsent les implications de nos rsultats pour les chercheurs, examinons
prsent ses consquences pour les praticiens.

8.4 QUELLES SONT LES CONSQUENCES DE CES RSULTATS POUR


LES PRATICIENS?

Dans la pratique, les rsultats de cette recherche peuvent tre utiles la fois pour les
gestionnaires des entreprises locales et trangres, pour les responsables des politiques
gouvernementales et pour les experts qui s'affairent sur le terrain du dveloppement.

8.4.1 LES CONSQUENCES DE NOS RSULTATS POUR LES GESTIONNAIRES


D'ENTREPRISES IMPLIQUES DANS DES ALLIANCES STRATGIQUES

Pour les gestionnaires locaux : Les rsultats de cette recherche peuvent leur

permettre d'amliorer les performances d'ensemble de leur entreprise. En effet, nos


rsultats ont d'abord montr que la performance des alliances stratgiques est
meilleure que celle des autres entreprises. Cela devrait inciter les managers

locaux nouer des alliances stratgiques. Ensuite, nos rsultats montrent que la
capacit d'emprunt bancaire et le savoir technologique ont des impacts plus

243

importants pour les alliances stratgiques que sur les autres entreprises. Ce rsultat
incitera les gestionnaires locaux concentrer leurs efforts sur ces points
nvralgiques, savoir la capacit d'emprunt bancaire et le savoir technologique, et
mieux les grer l'avenir. Pour ce qui est de la formation suprieure, un tel
rsultat dveloppera le besoin des gestionnaires locaux pour la formation
universitaire suprieure.

Pour les gestionnaires trangers : Si les entreprises locales doivent s'adapter pour
tirer le maximum de profit de leur alliance stratgique, il en est de mme pour le
partenaire tranger. Des efforts doivent tre consentis pour s'adapter aux
contraintes du partenaire local et du contexte d'affaires des pays en dveloppement.
Pour ce faire, la meilleure performance des alliances stratgiques par rapport
aux autres entreprises, permettra aux gestionnaires trangers de renforcer la
confiance des partenaires locaux en leur endroit, ainsi que leur rputation
internationale et leur crdibilit. C'est l'occasion galement pour ces gestionnaires,
d'approfondir leur connaissance du contexte d'affaires des pays en dveloppement.
Pour ce qui est de la capacit d'emprunt bancaire, ce rsultat permettra aux
gestionnaires trangers de renforcer le pouvoir financier et la confiance de leur
maison-mre ainsi que des autorits locales. Cette confiance des autorits, peut leur
permettre de renforcer leur objectif d'expansion gographique. Concernant la
performance des alliances stratgiques en cas de savoir technologique, ce rsultat
permet aux gestionnaires trangers de transfrer des comptences et des savoirfaire leurs homologues locaux. Ils peuvent ainsi se prsenter comme des agents
de dveloppement. Cela conforte leur lgitimit et leur crdibilit dans la prise
de dcision au sein de l'alliance stratgique. Pour ce qui est du leadership local,
les gestionnaires trangers doivent s'assurer que leurs partenaires ont des
formations universitaires suprieures. Dans ce cas, il devient plus facile
d'impliquer le partenaire local dans toutes les dcisions stratgiques, ce qui
renforce les chances de succs de l'alliance stratgique.

244

8.4.2 LES CONSQUENCES DE NOS RSULTATS POUR LES RESPONSABLES DE


POLITIQUES GOUVERNEMENTALES

Pour les pouvoirs publics et les praticiens du dveloppement notre recherche peut
tre utile plusieurs titres. Tout d'abord, au niveau de la performance des alliances
stratgiques, cette recherche leur permettra d'apprcier l'impact que ce type
d'entreprise peut avoir sur les autres entreprises implantes localement. Ce rsultat peut
servir de guide aux pouvoirs publics et aux praticiens du dveloppement pour dfinir une
stratgie globale de dveloppement conomique base sur les alliances stratgiques.
Cette stratgie reposera sur une dfinition aussi claire que possible des axes de
dveloppement prioritaires autour desquels se positionneront les alliances stratgiques.
Cependant une telle stratgie se heurte aujourd'hui l'absence d'outils ou de
mcanismes de collecte d'informations sur les entreprises dans les pays en
dveloppement. Ces mcanismes de collecte des donnes passent par la mise en place
d'un observatoire des pratiques d'alliances stratgiques, ce qui permettra de mieux
comprendre les conditions de cration, de fonctionnement et de management de ces
entreprises. Ensuite, pour ce qui est de la capacit d'emprunt bancaire, du savoir
technologique et du leadership local, nos rsultats exigent des pouvoirs publics et des
praticiens du dveloppement la mise en place ou le renforcement d'un certain nombre de
dispositions. Concernant la capacit d'emprunt bancaire, ils doivent renforcer ou
adapter le dispositif d'accs des PME au systme bancaire et financier ; pour ce qui est
du savoir technologique, ils doivent orienter les stratgies coopratives vers le
dveloppement des joint ventures afin de favoriser une plus grande implication du
partenaire tranger et donc des possibilits de transfert de comptences. Enfin pour ce
qui est du leadership local, les pouvoirs publics et les praticiens du dveloppement
doivent favoriser la formation suprieure des gestionnaires locaux.

245

8.5 EN GUISE D'AVERTISSEMENT: QUELQUES REMARQUES SUR LES


LIMITES ET LES DIFFICULTS OPRATIONNELLES DE CETTE
RECHERCHE

Pour le Professeur Michel Kalika de l'Universit de Paris IX-Dauphine, la recherche


constitue la formation continue de tout chercheur. Il observait mme qu'en cette priode
de mondialisation de l'conomie qui exige une adaptation et un ajustement continu
l'environnement, la recherche reprsente le moyen le plus efficace pour parvenir une
meilleure comprhension des phnomnes en situation de complexit. Une telle
observation suggre implicitement que la recherche ncessite la mobilisation de grands
moyens en termes financiers, humains et matriels. Or, le manque de moyens financiers,
humains et matriels relev par un certain nombre de chercheurs dans les pays
industrialiss mmes illustre parfaitement la difficult de rpondre favorablement une
telle exigence.

Si les obstacles au dveloppement de la recherche observs dans les pays industrialiss


s'avrent aussi proccupants, que peut-on en dire dans le cas des pays en
dveloppement ? Force est de constater que, dans ces pays, dans tous les domaines la
recherche est encore embryonnaire, voire inexistante. Les travaux de Gauthier et al.
(1995) ont montr et confirm qu'en-dehors des quelques travaux commandits par les
institutions internationales, la recherche dans les pays en dveloppement reste
insuffisante. Par ailleurs, dans notre revue de littrature sur la gestion stratgique dans
les pays en dveloppement, nous avons observ que beaucoup de recherches ralises
sur les entreprises taient l'oeuvre de consultants ; les travaux raliss par des
universitaires sont encore peu nombreux et mconnus. Par consquent, il est de plus en
plus admis que la ralisation d'une recherche dans de telles conditions demande
beaucoup de courage, de patience et une solide volont. Notre recherche n'a pas chapp
cette ralit et nous avons rencontr de nombreuses difficults, ce qui limite la porte
des rsultats obtenus. Nous allons maintenant prsenter ces limites sur les plans
conceptuel et mthodologique.

246

8.5.1 Au NIVEAU CONCEPTUEL


Au niveau conceptuel, l'enjeu le plus important est l'applicabilit des thories existantes
aux pays en dveloppement. Des chercheurs tels que Kiggundu, Jorgensen et Hafsi
(1983), Kiggundi (1989) soutiennent que, lorsque le transfert de comptences entre
entreprises de pays dvelopps et en dveloppement implique une relation entre
l'organisation et son environnement, les thories occidentales s'appliquent mal. Ntre
recherche confirme ces rsultats : par exemple, on constate bien que, dans l'alliance
stratgique AXA-Assurances/UAB, les gestionnaires sont obligs d'adapter les
messages publicitaires pour commercialiser leurs produits. Par ailleurs, nous avons not
la rticence des managers locaux face aux prises de dcision concertes et au travail en
quipe. Il semble bien que le rle jou par les paramtres socioculturels et thiques dans
la performance des entreprises, renforcent la complexit de l'environnement dans les
pays en dveloppement. La performance des alliances stratgiques est tributaire de la
prise en compte de ces paramtres.

8.5.2 Au NIVEAU MTHODOLOGIQUE


Sur le plan mthodologique, les limites sont relies la nature des donnes quantitatives
utilises. Par rapport aux donnes quantitatives, le choix que nous avons fait de
dterminer des critres stricts pour former notre sous-chantillon des alliances
stratgiques peut constituer une limite. Mme au niveau de la littrature sur les alliances
stratgiques, les avis exprims par les diffrents auteurs ne sont pas unanimes sur la
meilleure faon de dfinir l'alliance stratgique. Toutefois, les critres de slection que
nous avons retenus sont en accord avec ceux gnralement suggrs par les chercheurs
les plus en vue dans le domaine des alliances stratgiques.

Les critres de performance retenus peuvent constituer une autre limite ; en effet, nous
avons fait nos choix en fonction du contexte local, mais aussi des donnes quantitatives.
C'est pourquoi nous avons essentiellement retenus des critres quantitatifs pour mesurer
la performance. En outre, pour des analyses quantitatives comme celles que nous avons
ralises, il aurait fallu disposer d'une grande quantit d'entreprises dans plusieurs

247

secteurs d'activit et sur plusieurs annes, ce qui aurait contribu renforcer la validit
externe des rsultats. Cette limite nous a contraints adapter notre cadre conceptuel. En
effet, le cadre conceptuel initial ne pouvait pas tre oprationnel partir du support et
des donnes disponibles. C'est pourquoi nous avons opt pour un cadre conceptuel
adapt nos donnes. Naturellement, ce cadre restreint a contribu rduire nos
ambitions en terme de rsultats attendus. Par ailleurs, comme nous l'avons montr dans
la mthodologie, le chercheur est confront un moment ou un autre la question de
la qualit des donnes. Quelles sont les donnes pertinentes pour la recherche ?
Comment les obtenir ? quel cot et quel dlai ? Telles sont les questions que se pose
gnralement tout chercheur. De la rponse qu'il apportera ou qu'il trouvera ces
questions dpendra- l'avenir de sa recherche. Un exemple est fournit par la thse de
doctorat de Charles Ramangalahy (2000), qui procdait une enqute par
questionnaires. Sur 1147 questionnaires envoys par la poste, il n'a recueilli que 110
rponses, soit un taux de rponse de 3,18 %. Il est certain qu'il s'agit l d'une taille
d'chantillon dcevante, face laquelle le chercheur a t oblig d'adapter la mthode
de recherche qu'il avait choisie.

Nous avons galement t confronts ces difficults et avons t obligs de faire des
choix difficiles. C'est en partie pour viter le type de dconvenue vcue par
Ramangalahy, que nous avons dcid de travailler avec des donnes secondaires ce qui
implique d'autres types de difficults, malgr les nombreux avantages gagns par
rapport aux enqutes par questionnaires. Ainsi, au regard de notre base de donnes, les
futurs chercheurs devraient tre conscients de trois principales limites : elle s'appuie sur
4 secteurs d'activits, plutt que sur l'ensemble des secteurs d'activits ; elle a collect
des donnes sur 3 ans, ce qui limite toute analyse longitudinale. En outre, ses objectifs
prioritaires taient de faciliter la comprhension des effets macro-conomiques sur le
fonctionnement des entreprises plutt que de rvler leur comportement stratgique tel
que nous l'avons fait.

Concernant les donnes qualitatives, les interviews ont t ralises dans le cadre de
notre recherche exploratoire. Celles-ci avaient pour but de valider notre cadre

248

conceptuel; toutefois, au regard de la richesse des informations recueillies, nous avons


jug utile et pertinent de les rutiliser afin d'enrichir les rsultats obtenus lors de
l'analyse quantitative. Il aurait certes t intressant que ces interviews soient ralises
au Cameroun, pays sur lequel porte la base de donnes. Cela nous aurait permis d'tablir
des comparaisons systmatiques entre les donnes et les rsultats des analyses
quantitative et qualitative. Mais l'objectif de notre recherche n'tait pas d'clairer la
situation particulire d'un pays (en l'occurrence le Cameroun), mais de faire surgir les
principaux traits caractristiques des pays en dveloppement. L'tude qualitative
effectue au Burkina Faso a tout de mme une valeur au moins mtaphorique pour aider
mieux interprter nos rsultats quantitatifs. Elle permet d'enrichir utilement les
donnes sur le fonctionnement des alliances stratgiques dans un contexte de pays en
dveloppement, les deux pays ayant plusieurs points communs (en effet, cette recherche
exploratoire a recueilli de nombreuses informations sur l'environnement des affaires, les
ressources et comptences, de mme que sur le leadership local). Enfin, comme nous
l'avons expliqu, l'autre principale raison qui explique notre choix de travailler avec les
donnes qualitatives recueillies au Burkina Faso rside dans le cot qu'aurait pu
entraner un sjour au Cameroun. Devant l'impossibilit de financer un autre sjour pour
valider la recherche entreprise au Cameroun, nous avons dcid de travailler avec
l'ensemble des donnes notre disposition.

Par ailleurs, la rplication de cette recherche qualitative constitue une limite de taille car
plusieurs problmes qui ont merg sur le terrain lors de la recherche qualitative, ont t
rsolus par les moyens du bord. C'est ainsi que nous avons d remplacer certains
managers locaux par d'autres parce qu'ils prouvaient des difficults nous recevoir ou
taient constamment en dplacement. En quatre semaines de collecte de donnes, il nous
tait impossible d'attendre indfiniment un rendez-vous avec un dirigeant d'entreprise.
En outre, nous avons d utiliser des intermdiaires en raison d'une attitude de mfiance
manifeste par certains responsables l'ide de rencontrer un inconnu . D'aucuns
chercheurs y verront un biais, mais nous sommes confiants de la pertinence et de la
valeur des informations recueillies dans un tel contexte.

249

Une autre limite est le degr d'implication et de disponibilit des managers locaux lors
des entrevues. Ce manque d'implication et de disponibilit se manifeste par le nonrespect des rendez-vous, les interruptions frquentes pour rpondre au tlphone et de
l'agacement face certaines questions, surtout celles relies au domaine financier,
comptable ou fiscal. De plus, certains managers locaux avaient tendance se lancer
dans des discours de complaisance en tentant d'occulter les difficults rencontres par
leur entreprise. Pour tenter de contourner ces difficults, le chercheur se doit d'tre arm
d'une grande patience ; souvent il doit s'y reprendre plusieurs reprises pour complter
une mme interview. Pour ce faire, nous avons galement eu des discussions informelles
avec les employs dans le but de recouper si possible et de complter si ncessaire
certaines informations transmises par les managers locaux.

8.6 LES MOTS DE LA FIN: LES PAYS EN DVELOPPEMENT COMME


PARTENAIRES DANS UNE CONOMIE MONDIALISE

Notre recherche montre que les alliances stratgiques ont en gnral une performance
meilleure que celle des autres entreprises implantes localement et, de ce fait, peuvent
contribuer rduire l'cart de dveloppement entre conomies de pays dvelopps et en
dveloppement. Ces rsultats contribuent apporter des rponses la double frustration
intellectuelle et professionnelle voque dans notre prambule ; cependant, les rsultats
contrasts des diffrents pays en dveloppement en matire de croissance conomique
invitent une grande prudence quant aux consquences positives de la mondialisation et
de la globalisation des marchs.

Par exemple, l'Asie de l'Est a largement dmontr, pendant la plus grande partie des
trois dernires dcennies, les avantages de la mondialisation et les bienfaits de
l'ouverture et de la libralisation conomique (Banque Mondiale, 2000). Grce des
politiques budgtaires prudentes, des investissements substantiels en capital et en
ressources humaines, et aussi l'ouverture de leurs conomies, ces pays ont enregistr
une croissance conomique impressionnante et ont connu des avances enviables dans la
lutte contre la pauvret. A l'oppos, l'Afrique attire moins de capitaux trangers. Une

250

rcente tude de la CNUCED (confrence des Nations-Unies pour le commerce et le


dveloppement), rvle que les investissements directs trangers en Afrique ont atteint 9,
1 milliards de dollars en 2000, contre 10,5 milliards de dollars en 1999 (CNUCED,
2000). Cela reprsente moins de 1% des investissements trangers dans le monde,
sachant que l'essentiel de ces flux se dplacent de pays industrialis pays industrialis.
Dans le mme temps, les exportations africaines ne reprsentaient en 1999 que moins de
2% des exportations mondiales. Ces rsultats montrent que l'intgration de l'Afrique
l'conomie mondiale est beaucoup moins avance que celles des autres rgions ;
pourtant depuis plusieurs dcennies, les pays africains n'ont cess de dvelopper leurs
comptences humaines et d'exprimenter, sans succs, de nombreuses stratgies de
dveloppement.

Toutefois, la crise en Asie et ses effets sur d'autres marchs mergents ont mis en
lumire des dfaillances l'chelle non seulement des pays mais aussi du systme
international (Stiglitz, 2000). Ainsi, certains responsables de pays en dveloppement se
demandent aujourd'hui s'il faut ou non poursuivre la stratgie d'ouverture des
conomies sur le reste du monde. A cette question, nous opposons cette rflexion du
clbre philosophe Serge Latouche (2001, p.7) : Dans une conomie mondialise, il
n'existe pas de place pour une thorie spcifique destine au Sud. Toutes les rgions du
monde dsormais sont en dveloppement . Par consquent, je pense que ces
responsables doivent au contraire tirer les leons des dfaillances observes dans
certains pays afin d'amliorer les chances de succs de la stratgie de dveloppement qui
vise pleinement intgrer les pays en dveloppement dans le grand village qu'est
devenu le monde d'aujourd'hui. C'est peut-tre dans cette perspective, qu'il faut
comprendre la rcente mise sur pied du NEPAD (nouveau partenariat pour le
dveloppement de l'Afrique). Pour une des premires fois, un programme qui donne une
vision et trace les perspectives de croissance et de dveloppement des pays d'Afrique a
t pens et conu par les dirigeants africains eux-mmes. La mise en oeuvre de ce
programme ambitieux s'appuie sur un nouveau partenariat avec les entreprises des pays
industrialiss. Ainsi, la russite d'un tel programme pourrait tre le dbut de
l'intgration des pays africains l'conomie mondiale. Cependant, pour viter de

251

retomber dans les erreurs du pass, les dirigeants africains doivent mditer sur cet
avertisement de Nelson Mandela : Une vision qui ne s'accompagne pas d'action n'est
qu'un rve ; une action qui ne dcoule pas d'une vision, c'est du temps perdu ; une
vision suivie d'action peut changer le monde . Mandela appelle ainsi l'mergence
d'une nouvelle race de dirigeants intgres, rigoureux et lgitimes, qui susciteront
l'adhsion et l'engagement des populations africaines.

Personnellement, je suis convaincu qu'une plus grande participation des pays en


dveloppement au commerce mondiale aurait pour avantage d'offrir aux consommateurs
et aux producteurs, partout dans le monde, l'accs une gamme plus large de biens et de
services des prix comptitifs. Gageons que l'avertissement de Mandela sera pris en
compte et que la vision et l'action du NEPAD pourraient changer le monde, en faisant
des pays africains de vrais partenaires dans un monde de plus en plus interdpendant.

252

BIBLIOGRAPHIE
Adler, L., La stratgie de la symbiose, Harvard/l'Expansion, N14, 1979.
Adler, N.J., From the Atlantic to the Pacifie century : Cross-cultural management
reviewed, Journal of Management, 12, 295-318, 1986.
Aguilar, F.J., Scanning the Business Environment, New York : Macmillan, 1967.
Aldrich, H., Organizations and Environments, Englewood Cliffs : Pratice-Hall, 1979.
Aliouat, B., Les stratgies de coopration industrielle, Paris, Economica, 1996.
Allaire Y. et Firsirotu M.E, The theories of organizational culture, Organizational
studies 5, 1985.
Allison, G.T., Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, Boston, Little
Brown, 1971.
Amable G. et Guellec D., Les thories de la croissance endogne, Revue d'conomie
politique, 102, 1992.
Amin, S., La gestion capitaliste de la crise : le cinquantime anniversaire des institutions
de Bretton-Woods, Paris, dition L'Harmattan, 1995.
Amit, R. et Schoemaker, P., Strategic Assets and Organizational Rent , Strategic
Management Journal, Vol.1, N3, 1993.
Ammons, D.N., Municipal productivity-A comparison of fourtheen high-quality service
cities, Praeger Publishers, 1984.
Anderson, J.A., Logistics discrimination, In Handbook of Statistics, Krishnaiah P.R
et Kamel, L (eds.) North Holland, Amsterdam, 169-191, 1982.
Anand, J. et A. Delios. Location specificity and the transferability of downstream
assets to foreign subsidiaries . Journal of International Business Studies, 28(3): 579603., 1997.
Anand, J., R. Azimah A. et S. Makino. Multinational strategy and subsidiary
characteristics: EmPirical analysis of Japanese joint ventures. In P. W. Beamish & J. P.
Killing, editors, Cooperative strategies: Asian-Pacific perspectives. San Francisco: The
New Lexington Press, 1997.
Anand,J. et A. Delios. India: A dream deferred or a dream shattered. Business
Quarterly, 60(2): 22-31, 1995.

253

Anastassopoulos J.P. et al., Pour une nouvelle politique d'entreprise, Presse


Universitaire de France, 1985.
Andrews, K.R. The concept of corporate strategy, Dow Jones-Irwin, 1971.
Andrews, K.R., The concept of corporate strategy, 3 dition, Dow Jones-Irwin, 1987.
Ansoff, I. Corporate Strategy, New York: McGraw Hill, 1965.
Argyris C. et Schtin, D. A., Organizational Learning: A theory of action perspective,
Addison-Wesley, Reading (MA), 1978.
Argyris C. et Schiin, D. A., what is an organization that is may learn In Lockett :
organization as systems, In Milton Keynes : the open university press, 1980.
Arndt J. Towards a concept of domesticated markets Journal of Marketing
Research, Vol. 43, Fall, 1979.
Arrow, K., The economic Implications of Learning By Doing, Review of Economic
Studies, 29, 166-170, 1962.
Aschauer D.A., Is Public Expenditure Productive?, Journal of Monetary Economics,
N23, 1989.
Asheghian, P. et brahimi, B., International Business, Harper & Row Publishers, N.Y.,
1990
Aulakh, P. S., Kotabe M., et Sahay A. Trust and Performance in Cross-Border
Marketing Partnerships: A behavioral Approach, In Beamish & Killing, Cooperative
Strategies, New Lexington Press, 1997.
Austin, J., Managing in developing countries: strategic analysis and operating
techniques, The Free Press, 1990.
Azam, J-P., Democracy and Development: A theoretical framework, Public Choice,
80, pp.293-305, 1994c.
Azam, J-P., The Cte-d'Ivoire Mode! of Endogenous Growth, European Economic
Review (Papers & Proceedings), 37, 566-576, 1993.
Azimah, A.R., Resource attributes and joint venture performance in Malaysia,
Unpublished doctoral dissertation, The University of Western Ontario, 2000.
Badarocco, J. The Knowledge Link, Boston, Harvard Business School Press, 1991.

254

Baden-Fuller, C. et Stopford, J.M., Rejuvenating: the mature Business, Boston:


Harvard Business School Press, 1992.
Bandura A., Social learning theory, Englewood Cliffs, N.J. Pratice-Hall, 1977.
Banque Mondiale, Rapport sur le dveloppement, Washington, 268p, 1994.
Banque Mondiale, Rapport sur le dveloppement dans le monde, Washington, 1998.
Banque Mondiale, Rapport sur le dveloppement dans le monde, Washington, 2000.
Banque Mondiale, Perspectives conomiques mondiales, Washington, 2002.
Baran, P., The Political Economy of Growth, Monthly Review Press, N.Y., 1957.
Barnard C The fonctions of the executive, Boston: Harvard University Press, 1938.
Barney J., From resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management, Vol.17 N1, 1991.
Barney, J.B., Strategic factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy,
Management Science, 42, 1231-1241, 1986.
Barrett, G.V. et Phatak, A., Comparative surveys of managerial attitudes and
behaviour, in J. Boddewyn (ed.), Comparative Management: Teaching, Research and
Training., Graduate School of Business Administration, New York, 1978.
Barro, R.J., Government spending in a simple model of endegenous growth ,
Journal of Political Economy, Vol.98, 1990.
Bateson G. Mind and nature , New-york : Bantam Book, 1979.
Bayard, J.F., L'tat en Afrique: la politique du ventre, Paris- Fayard, 1989.
Banque centrale des tats de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO), Donnes socioconomiques sur le Burkina Faso, 2000 et 2001.
Banque des tats de l'Afrique Centrale (BEAC), Donnes socio-conomiques sur le
Cameroun, 1999 et 2000.
Beamish W. P. & Killing, P. Cooperative Strategies, The New Lexington Press, 1997.
Beamish P.W., The caracteristics of Joint Ventures in Developed and Developing
Countries, Columbia Journal of World Business, Automne, 1985.

255

Beamish, P.W. Joint venture performance in developing countries, Unpublished


doctoral dissertation, University of Western Ontario, London Ontario, 1984.
Beamish, P. W. Multinational Joint Ventures in Developing Countries, London:
Routledge, 1988.
Beamish, P. W. Establishing a successful joint venture: Moore Business Forms in
Japan. In P.Beamish and E. Safarian (eds.) Challenge and Response: North American
Firms in East Asia. Hong Kong Bank of Canada Papers on Asia, Vol. 5, University of
Toronto Press, 1999.
Beamish, P. W. et A. C. Inkpen. Keeping international joint ventures stable and
profitable. , Long Range Planning, 28(3): 26-36, 1995.
Beamish, P. W. et A. Delios. Improving joint venture performance through congruent
measures of success. In P. W. Beamish & J. P. Killing, editors, Cooperative strategies:
European perspectives, San Francisco: The New Lexington Press, 1997.
Beamish, P. W. et A. Delios. Incidence and propensity of alliance formation by US,
Japanese and European MNEs. In P. W. Beamish & J. P. Killing, editors, Cooperative
strategies: Asian-Pacific perspectives. San Francisco: The New Lexington Press, 1997.
Beamish, P. W. et J.C. Banks. Equity joint ventures and the theory of the
multinational enterprise. , Journal of International Business Studies, 18(2): 1-16.
(Winner of the 1997 JIBS Decade Award.), 1987.
Beamish, P.W. The characteristics of joint ventures in developed and developing
countries. , Columbia Journal of World Business, 20(3): 13-19, 1985.
Beamish, P.W. Joint ventures in LDCs: Partner selection and performance.
Management International Review, 27(1): 23-37, 1987.
Beamish, P.W. The characteristics of joint ventures in the People's Republic of
China. , Journal of International Marketing, 1(2): 29-48, 1993.
Beamish, P.W. The role of alliances in international entrepreneurship. , In R. Wright
(ed.) International Entrepreneurship: Globalization and Emerging Businesses, Research
in Global Strategic Management, Vol. 7, Greenwich, C.T., JAI Press, pg. 43-61, 1999.
Becker G., Human capital: A theoritical and empirical analysis, National Bureau of
Economic Research, N4, 1964.
Benston, G.J., The validity of profits-structure studies with particular reference to the
FTC's une of Business data . The American Economic Review, vol.75, Mars, 1985.
Bertrand Y., Culture organisationnelle, Presse universitaire du Qubec, 1991.

256

Bigsten, A. et al., Exports of African manufactures : macro policy and firm


behaviour , The journal of International Trade & Economic Development, 8 :1 53-71,
1999.
Bleeke J. et D. Ernst, Votre alliance cache t- elle une future vente ?, Expansion
Management Review, 1995.
Boecke J.H., Economies and Economic policy of dual societies, New York, 1953.
Bogdan, R. C., Bilken, S.K., Qualitative Research for Education : An introduction to
theory and methods, Allyn & Bacon, 1992.
Bosche M. Corporate culture : la culture sans histoire, Revue franaise de gestion,
1984.
Bourdon R. et F. Bourricaud, Dictionnaire critique de la sociologie, P.U.F, 1982.
Bourgeois, L.J., Performance and consensus , Strategic Management Journal, 1 (3),
1980.
Bourgoin H., L'Afrique Malade du Management, dition Piccolec, Perspectives 2001,
1984.
Bower, J.L., Managing the Resource Allocation Process, Boston: Harvard University
School Press, 1970.
Bracker, J., The historical development of Strategic Management Concept, Academy
of Management Review, 5(2), 1980.
Bresser, R., Matching Collective and Competitive Strategies, Strategic Management
Journal, Vol.9, 1988.
Buckley, P.J. et Casson, M. A theory of cooperation in international business , dans
F.J. Contractor et P. Lorange(d.), Cooperative Strategies in International Business,
Lexington, Mass., Lexington Books, 1988.
Buckley, P.J., & Casson M., The future of the Multinational Enterprise
London:Macmillan, 1976.
Buckley, P.J., New forms of international industrial cooperation , dans Peter J.
Buckley et Mark casson, The Economic theory of the multinational enterprise, Mac
Millan, 1985.
Burrel, G. et Morgan, G., Sociological Paradigms and Organizational Analysis,
Heineman London, 1979.

257

Buzzel, R.D., et Gale, B.T., The PIMS principles: linking strategy to performance, The
Free Press, N.Y., 1987.
Callon, M., Is science a public good? , Science, Technologie & Human Values,
Vol.19, N4, pp : 395-424, 1994.
Cameron, K., Mesearing organizational Effectiveness in Institutions of Higher
Education , Administrative Science Quaterly, 23(4), 1978.
Caves, R. E., H. Crookell & J. P. Killing. The imperfect market for technology
licenses. , Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 45(3): 249-267, 1983.
Cavusgil, S.T., How multinationals can cope with market imports, Cambridge:
marketing Science Institute, 1976.
Chalumvarthy, B.S., Measuring Strategic Performance , Strategic Management
Journal, 7(5), 437-458, 1986.
Chandler, A.D. The Visible Hand, Havard Business Press, 1977.
Chandler, A.D., Strategy and Structure, MIT, Press, Cambridge, 1962.
Child, J., Organizational Structure, Environment and Performance : The role of
Strategic Choice , Sociology, 6, 1972.
Child, J et Faulkner, D., Strategies of cooperation, Oxford University Press, 1998.
Child, J. & Lu, Y., Institutional constraints on economic reform: The case of
investment decisions in China , Organization Science, 7: 60-67, 1996.
Chossudovsky, M., La mondialisation de la pauvret, Montral, cosocit, 1998.
Chrysostome, M.E., L'apprentissage et le dveloppement de comptences stratgiques:
le cas des entreprises africaines voluant dans un contexte de coentreprise Nord-Sud,
Thse de doctorat en administration, Universit Laval, 2000.
Chu, D.K.W, Comparative barganing powers and strategies of multinational
investors , Behavioral , 1988.
Ciborra, C., Alliances as learning experiments: comperation, competition and change
in High-tech industries, In Mytelka, L.K., Strategic Partnership, Fairleigh Dickinson
University Press, 1991.
Cnuced, Rapport sur l'investissement dans le monde, les socits transnationales et la
comptitivit: vue d'ensemble, Secrtariat CNUCED, 1995.

258

Cnuced, World Investment Report, CNUCED, 2000.


Coase, R.H., The nature of firm , Economica, Vol.4, N16, 1937.
Coase, R.H., The nature of the firm: origin, evolution et development, In Williamson,
O.E. et Winter S.G. The nature of the firm, New York: Oxford University Press, 1992.
Commons J.R., Institutional economics: it's place in political economy, N.Y.:
Macmillan, 1934.
Contractor, F.J. and Lorange, Cooperative Strategies in International Business, San
Francisco: New Lexington Press, 1988.
Cohen, V.M., et Levinthal, D.A., Absorptive capacity : A new perspective on
learning & Innovation , Administrative Science Quaterly, Vol.35, 1990.
Collins, R.F., Scanning the environment for strategic information, Unpublished
doctoral dissertation, Harvard Business School, 1968.
Collins, T.M., et Doorley, T.L., Les alliances stratgiques, Paris : Interditions, 1992.
Conklin, D. W. et K. McLellan. Should governments outsource their information
systems? , Optimum, 25(2): 9-15, 1994.
Conley, T. W. et P. W. Beamish, Joint ventures in China: Legal implications ,
Business Quarterly, 51(3): 39-43, 1986.
Coriat, B., et Weinstein, G., Les nouvelles thories de l'entreprise, Collection : Livre
de poche, 1995.
Cosier, R.A., Inquiry method, Goal Difficulty, and Context Effects on Performance ,
Decision Science, 11(1), 1-16, 1980.
Cox, D.R., et Snell, E.J., Analvsis of binary data, 2nd London : Chapman and Hall,
1989.
Crossan, M. M. et A. C. Inkpen The subtle art of learning through alliances .
Business Quarterly, 60(2): 68-78, 1995.
Crozier M. Le phnomne bureaucratique, Paris : Seuil, 1963.
Crozier M. et Friedberg, H., L'acteur et le systme, Paris : Seuil, 1977.
Crozier M. L'entreprise l'coute, Paris : Interditions, 1989.

259

Csath, M. Corporate planning in Hungarian Companies, Long Range Planning, Vo12,


1989.
Culnan, M.J., Environmental scanning : the effects of task complexity and source
accessibility on information gathering behavior , Decision Sciences, 14, 194-204, 1983.
Currall, S. C. et A. Inkpen. Joint venture trust: Interpersonal, Intergroup, and
Interfirm Levels , Perspectives on Cooperative Strategies, M. de Rond & D. Faulkner
(Eds.), Oxford University Press. Forthcoming, 2000.
Cyert, R.M. et March, J.G. A behavioral Theory of the firm, Prentice Hall, New
Jersey, 1963.
D'Cruz, J., Rugman, A.M., New compacts for Canadian Competitiveness, Kodak
Canada Inc., Toronto, 1992.
D'Cruz, J., Rugman, A.M., Business Networks as agents of change for Canadian
Competitiveness, ASAC Proceedings, Vol.14, N6, 1993.
Dahl R. The concept of power, Behavioral sciences, 1957.
Delalande, P., Gestion de l'entreprise industrielle en Afrique, Economica : ACCT,
1989.
Delios, A. et P. W. Beamish., Ownership Strategy of Japanese Firms: Transactional,
Institutional and Experience Influences. , Strategic Management Journal, 20(8): 711727, 1999.
Demers, C., et Hafsi, T., La comptitivit et la nation : jeux dominants et jeux
priphriques , Revue Internationale de Gestion, Sept. 48-56, 1993.
Demers C. et Hafsi, T., Jorgensen, J.J., Molz, R., Industry dynamics of cooperative
strategies :dominant & peripheral games, in Beamish, W.P. et Killing, P. editors.
Cooperative strategies: North American perspectives. San Francisco: The New
Lexington Press, 1997.
Denis, J.L. et Sguin, F., Les alliances stratgiques: quand et comment y recourir,
Gestion, Novembre , pp.22-28, 1992.
Dess, G.G. et Davis, P.S., Porter 80's generic strategies as determinants of group
membership and organizational performance , Academy of Management Journal,
Vol.27, 1984.
Dess, G.G. et Robinson, R.B., Measuring organizational performance in the absence
of objective measures : The case of the privately held firm and conglomerate business
unit, Strategic Management Journal, Vol.1, N2, 1984.

260

Devaud J.M., Discrimination et description sur variables quantitatives : exemple


comparatif sur donnes relles , Revue Statistique Applique, 33, N2, P: 5-18, 1985.
D'Iribarne, P., La logique de l'honneur : gestion des entreprises et traditions nationales,
Paris-dition du Seuil, 1989.
Diakit T., L'Afrique malade d'lle-mme, Paris, dition Karthala, 162p., 1986.
Dierickx I. et Cool K., Asset stock accumulation and sustainability of competitive
advantage, Management Science, Vol.35, N12, 1989.
DiMaggio, P.J., New Institutionalism in Organizational Analysis, University of
Chicago Press, 1991
Dodge, Y., Statistique : Dictionnaire encyclopdique, Paris, Dunod, 1993.
Domberger, S., Meadowcroft, S.A, Thompson, D.J., Competitive tendering and
efficiency : The case of Refuse Collection , Fiscal Studies, 7(4), 69-87, 1986.
Doz Y., Strategic Management in Multinational Companies, Oxford, Pergamon Press,
1986.
Doz Y., Les dilemmes de la gestion du renouvellement des comptences cls, Revue
Franaise de Gestion, Janvier-Fevrier, 1994.
Doz, Y. The evolution of cooperation in strategic alliances: initial conditions or
learning processes?, Strategic Management Journal, Vol.1, 17, 1996.
Doz, Y., et Hamel, G., Alliance Advantage, Boston: Harvard Business School Press,
1998.
Doz, Y, Hamel, G. et Prahalad, C.K., Collaborate with your Competitors and Win,
Harvard Business Review, January-February, p. 133-139, 1989.
Dunning, J. H., The eclectic paradigm of international production, Journal of
international business studies, 19:1-31, 1988.
Duncan, R.B., Characteristics of organizational environments and perceived
environmental uncertainty , Administrative Science Ouarterly, 17, pp :313-327, 1972.
Dunning, J.H., Reappraising the eclectic paradigm in an age of alliance capitalism ,
Journal of International Business Studies, Vol.26, N3, 1995.

261

Dunning, J.H., Explaining Changing Pattern of International Production: in Defence


of the Eclectic Theory, Oxford Bulletin of Economics and Statistics,Vol.41, N04,
1979.
Dussauge P. et Garrette B. Alliances industrielles dans les secteurs de l'arospatiale et
de la dfense, in A. Nol, Perspectives en mangement Stratgique, Tome 1,
Economica, 1992.
Dussauge P. et Garrette B. Les alliances stratgiques: mode d'emploi, Revue
Franaise de Gestion, N85, septembre-octobre, 1991.
Dussauge, P. Garrette B. et Ramanantsoa, B. Stratgies relationnelles et stratgies
d'alliances technologiques, Revue Franaise de Gestion, N68, 1988.
Dussauge, P., Les alliances stratgiques entre firmes concurrentes: le cas des industries
arospatiale et de l'armement, Revue Franaise de Gestion, N80, septembre-octobre,
1990.
Drucker, P., The Practice of Management, New York: Harper & Row, 1954.
Economist (The), The Science of alliance, 06 Avril, 1998.
Emmanuel, A., L'change ingal : sur les antagonismes dans les rapports conomiques,
Paris, dition Maspro, 1969.
Ela J.M., L'Afrique des villages, dition Karthala, Paris, 1982.
Ela J.M., Quand l'tat pntre en brousse : les ripostes paysannes, dition Karthala,
Paris, 1990.
Ernest, A. et al., Small enterprise finance under liberalization in Ghana, World Bank
publications, 1994.
Ernst, D., et 0' Connor D., Technologie et comptitivit mondiale : un dfi pour les
nouvelles conomies industrialises, Paris, OCDE 1989.
Estrin, S., et Rosevear, A., Entreprise performance and corporate governance in
Ukraine, Journal of Comparative Economics, 27 : 442-458, 1999.

Estrin, S., et Wright, M., Corporate governance in the former Soviet Union : An
overview of the issues, Journal of Comparative Economics, 27 : 398-421, 1999.
Etemad, H., G. S. Kindra et J.L. Schaan. World product mandates and technology
transfer. , Industrial Marketing and Purchasing, 1(1): 42-58, 1986.

262

Evrard, Y., Pras, B., Roux, E., Marchs, tudes et recherches en Marketing, Paris:
Nathan, 1993.
Fahey, L. et King, W.R., Environmental scanning for corporate planning , Business
Horizons, 61-71, 1977.
Fey, C. et P. W. Beamish. Strategies for managing Russian-International joint venture
conflict. , European Management Journal, 17(1): 99-106, 1999.
Fiol M. et Lyles, M., Organizational learning, Academy of Management review,
Vol.2, N3, 1985.
Flemming, L., La mondialisation et les pays pauvres: le point de vue du FMI, Le
Figaro, janvier 2001.
Fonds Montaire International, Donnes conomiques sur le Cameroun, Washington,
1999 et 2000.
Folz, D.H., Lyons, W., The measurement of municipal service quality and
productivity : A comparative Perspective, Public Productivity Review, winter, 1986.
Fottorono, E., Guillemin C., et Orsenna E., Besoin d'Afrique, Paris Fayard, 1992.
Frank, A.G., Capitalism and Underdevelopment in Latin America, Monthly review
Press, NY, 1969.
Francis, A., The process of National Industrial Regeneration and Competitiveness ,
Strategic Management Journal, Vol.13, pp :61-78, 1992.
Franco, L.G. Joint Ventures Survival in Multinational Corporations, New York,
Praeger, 1971.
Friedman, M., Capitalisme et libert, Paris, Robert Laffont, 1972.
Friedman, W. G. et Kalmanoff, G., Joint International Business Ventures, Columbia
University Press, 1961.
Friedman, W.G. et Beguin J. P., Joint International Business Ventures in developing
Countries, 1971, New York, Columbia University Press, 1971.
Fubara, B.A., Corporate planning in Nigeria, Long Range Planning, 1986.
Gambetta, D. Can we trust trust? In D. Gambetta, ed., Trust: Making and Breaking
Cooperative Relations, 213-237 Oxford:Blackwell, 1988.

263

Garzon, C., Le management des paiements suspects, Thse de doctorat HEC Montral,
2002.
Garrette B. et G. Blanc, Les alliances internationales : logiques stratgiques et
problmes de Management , Revue Franaise de gestion, 1993.
Garrette B. et Dussauge P., Les Stratgies d'Alliance, Paris : Les ditions
d'organisation, 1995.
Garrette B., Dossier Spcial :alliances stratgiques, Revue Franaise de Gestion,
Numro spcial, Aot-Septembre, 1997.
Garud, R., Nayyar, P.R. Transformative capacity : continuai structuring by interporal
technology transfer , Strategic Management Journal, 365-385, 1994.
Gauthier, B., La dynamique des entreprises manufacturires au Cameroun,
Monographie, CETAI, 1995.
Gauthier, B., Small-Scale enterprise development during Structural adjustment in
ameroon , Small Enterprise Development, Vol.7, N2, 1996.
Gauthier, B. et Gersovitz, M., Revenue erosion through exemption and evasion in
Cameroon , Journal of Public Economics. 64 :407-424, 1997.
Gauthier, B., Legoff, J.P. et Valle, L, Crise de l'tat et secteur manufacturier au
Cameroun, Monographie, CETAI, 1995.
Glinas, J.B., La globalisation du monde, Montreal : Les ditions cosocit, 2000.
Geringer, J. M., Criteria for selecting partners for joint ventures in industrialised
market economies, Unpublised Ph.D dissertation, University of Washington, State of
Washington, 1986.
Geringer, J. M. et L. Hbert, Control and performance of international joint
ventures , Journal of International Business Studies, 20(2): 235-54. (Winner of the
1999 JIBS Decade Award.), 1989.
Geringer, J. M. et L. Hbert, Measuring performance of international joint
ventures . Journal of International Business Studies, 22(2): 249-263, 1991.
Geringer, J. M. et P. C. Woodcock. Ownership and control of Canadian joint
ventures . Business Quarterly, 54(1): 97-101, 1989.
Geringer, J. M. et P. C. Woodcock, Agency costs, control structures and
performance of domestic and international joint ventures . In B. Gray & K. Chatterjee,

264

editors, International joint ventures: Economic and organizational perspectives, Boston:


Kluwer Academic Publishers, 1995.
Gerlach M.L., Alliance Capitalism, University of California Press, London, 1992.
Ghemawat P., Porter M.E., Rawlinson R.A Patterns of international coalition
activityIn M.E. PORTER (d.) Competition in global industries , Harvard Business
Press, 1985.
Gherzouli, K., Les conditions de russite de la coopration Euro-maghrbine , Revue
Franaise de gestion, N114, 1997.
Gherzouli, K., Conditions de russite du partenariat interentreprises algrooccidental : aspects stratgiques et organisationnels , Partenariats d'entreprises, In
ditions-Karthala- Aupelf-Uref, 1999.
Giddens, A. et Turner, J.H., Social theory today, Standford University Press, 1987.
Goodman, P.S. et Pennings, J.M., Critical issues in assessing organizational
effectiveness , in Lawler, E.E., Nadler, D.A., Cammann, C., Organizational
Assessment : Perspectives on the measurement of Organizational Behavior and the
Quality of work Life, New York, Wiley, 185-215, 1980.
Ghoshal, S., Environment scanning in Korean firms: Organizational isomorphism in
action, Journal of international Business Studies, 1987.
Granovetter, M., Economic Action and Social Structure: The problem of
Embeddedness, American, Journal of Sociology, 91, 1985.
Grant, R.M., The resource based theory of competitive advantage: implications for
strategy formulation, California Management Review, 1991.
Grawitz, M., Mthodes des Sciences sociales, Paris, Prcis Dalloz, 1993.
Gray, B et Yan, A., Formation and evolution of international Joint ventures , Paper
presented at the Academy of Management meeting., Las Vegas, Nevada, 1992.
Griffin, C., Les stratgies de dveloppment, conomica -OCDE, 1989.
Grunow, D., The research design in organizational studies , Organizations Science,
Vol.6, N1, pp : 93-103, 1995.
Guellec P. et Ralle, D., Les nouvelles thories de la croissance, Paris, La dcouverte,
1995.

265

Gugler, P. Les alliances stratgiques transnationales, Institut des Sciences conomiques


et sociales de l'universit de Fribourg, ds. Universitaires de Fribourg Suisse, 1991.
Gugler, P. et Dunning, J.H., Technology based cross-border alliances , in R.
Culpan, (ed.) Multinational Strategic Alliances, NY : International Business Press, 1993.
Gubler, P., Bulding Transnational Alliances to create Competitive Advantage , Long
Range Planning, 25, 1992.
Guillaumont, P., conomie du dveloppement, Paris-PUF, 1985.
Gullander, S., Joint ventures and corporate strategy , Columbia Journal of World
Business, spring, pp.104-114, 1976.
Gupta, A.C. et Govindarajan, V.J., Business Unit Strategy, Managerial
characteristics and Business Unit Effectiveness at strategy implementation, Academy
of Management Review, Vol. 2, 1986.
Habib, M.M et Victor, B., Strategy, Structure and Performance of US manufacturing
and service MNC's: A comparative Analysis, Strategic Management Journal, Vol.12,
1991.
Hafsi, T. et Toulouse, J.M., La stratgie des organisations: une synthse, Montral,
dition Transcontinental, 1997.
Hafsi, T., La recherche en stratgie : la recherche d'un bton d'aveugle ,
Management International, Vol.1, N01, 1997.
Hafsi, T., Grer l'entreprise publique, Alger : Office des publications universitaires,
1990.
Hagedoorn, J. organizational mode of interfirm cooperation and technology transfer ,
Technovation, Vol. 10, N1, p. 17-30, 1990.
Hagedoorn, J., Understanding the rationale of Strategic technology Partnering:
Interorganizational Modes of Cooperation and Sectoral Differences, Strategic
Management Journal, vol.14, N5, p. 371-385, 1993.
Hagedoorn, J. et Schakenraad, F., Strategic partnering and technological
cooperation, in Perspective in industrial Economics, Kluner Academic Publishers,
Rotterdam, 1989.
Haines, W.R., Making Corporate Planning Work in Developing countries, Long
Range Planning, 12, 1988.

266

Hambrick, D.C., Operationalizing the concept of Business-Level Strategy in


research, Academy of Management Review, 5 (4) 567-575, 1980.
Hambrick, D.C., Environmental scanning and organizational strategy, Strategic
Management Journal, 3, 159-174, 1982.
Hambrick, D.C., The Executive Effect: Concepts and Methods for Studying Top
managers, 1988.
Hambrick, D.C., Putting top Managers Back in the Strategy picture, Strategic
Management Journal, vol.10, 1989.
Hambrick, D.C., et Mason, P.A., Upper Echelons: the organization as a reflextion of
its top Managers, Academv of Management Review, 1984.
Hamel, G. et Prahalad, C.K., Competing for the future, Boston: Harvard Business
School Press, 1994.
Hamel G. Y. Doz C.K. Prahalad, Collaborate with your competitors and win,
Harvard Business Review, Vol.2, 3, 1989.
Hamel G. Y. Doz et C.K. Prahalad, Strategies partnerships : success and surrender,
Harvard Business Review, Vol. 3, 1986.
Hamel G., Prahalad C.K. The core competence of the corporation' Harvard
Business Review,, May-June, 1990.
Hamel, G. Competition for competence and Inter-partner Learning Within
International Strategic Alliances , Strategic Management Journal, Vol. 12, Numro
spcial, t, 1991.
Hannan, M.T. et Freeman, J., The population of Ecology of Organizations ,
American Journal of Sociology, 1984, vol.82, N5, P : 929-964
Hansen, G.S., Wernerfelt, B., Determinants of firm Performance : The relative
importance of economic and organizational factors , Strategic Management Journal,
Vol.10, N5, 1989.
Hapeslagh P. et D. Jemison , Managing Acquisitions, The Free Press, N.Y., 1991.
Harrigan K. R. Managing for joint-ventures success,Lexington Books (Mass.), 1986
Harrigan K.R. Strategies for joint-ventures Lexington Books (Mass.), 1985
Harrigan, K.R., Joint Ventures and competitive strategy , Strategic Management
Journal., N09, 1988.

267

Harrigan, K.R., Strategic alliances : their new rle in global competition , Columbia
Journal of World, Business, Et 1987.
Hayek F., Profits, Interest and Investment, and other essays on the theory of industrial
fluctuations, N.Y.: A.M. Kelley, 1969.
Hbert, L., Control and Performance in International Joint ventures, Unupublished
doctoral dissertation, University Western Ontario, 1994.
Hbert, L. et P. W. Beamish., The characteristics of Canada-based international joint
ventures. In P. W. Beamish & J. P. Killing, editors, Cooperative strategies: North
American perspectives, San Francisco: The New Lexington Press, 1997.
Hbert, L., Does Control Mater? A Path Analysis of the Control-Performance
Relationship in International Joint Ventures, Management International, 1(1): 27-39,
1997.
Henderson, L.J., On the social system: selected writings, Chicago: University of
Chicago Press, 1970.
Hennart J.F., A transaction costs theory of equity joint-ventures, Strategic
Management Journal,Vol. 9, 1988.
Hergert M. et Morris D., Trends in international collaborative agreements,
Columbia Journal of World Business ,Vol. 22, N02, 1987.
Hill, H. et C. Kim., An eclectic theory of international entry mode, Strategic
Management Journal, Vol.2, N2, 1988.
Hinnings, B. et Greenwood, R., Patterns of Management in local management, Oxford
University Press, 1980.
Hinnings, B. et Greenwood, R., The normative Prescription of Organizations, in
Institutional Patterns and Organizations, dited by Zucker, L.G., Cambridge MA, 1988.
Hladik K.J. International joint-ventures, Lexington Books (Mass.), 1984.
Hocquard, C., Le modle du Chantier, Grer et Comprendre, N17, 1989.
Hofer, C.W., Research on strategic planning : A survey of past studies and suggestions
for future efforts, Journal of Economics and Business, Voll, 1977.

268

Hofer, C.W. et Schendel, D., Strategic Formulation : Analytical Concepts, West


Publishing, St-Paul, 1978.
Hofstede, G., Culture's consequences, international differences in work-related values,
Beverly Hills, CA : Sage publication, 1980.
Hopkins, C., Acquisition Strategy and the market position of acquiring firms,
Strategic Management Journal, Vol. 3, N2, 1987.
Hosmer, D.W. et Lemeshow, S., Applied logistics Regression, J.Wiley, N.Y. ,1989.
Hugon, P. L'conomie de l'Afrique, Paris, Que sais-je, 1993.
Hugon, P., La pense franaise en conomie du dveloppement. volution et
spcificit, Revue d'conomie politique, n101, Mars- Avril, 1991.
Hymer, S. H. The International Operations of National Firms: A Study of Direct
Foreign Investment Cambridge, Mass,:MIT Press, 1976.
Inkpen, A.C., Learning and Collaboration : An examination of North
American Japanese Joint ventures, Ph.D, dissertation, University of Western Ontario,
1992.
Inkpen, A.C. et Curall, S. C., International Joint Venture Trust: An Empirical
Examination In Beamish & Killing, Coopeartive Strategies, New Lexington Press,
1997.
Inkpen, A. et A. Dinur., Knowledge management processes and international joint
ventures. Organization Science, 9: 454-468, 1998.
Inkpen, A. C. et S.C. Currall, International joint venture trust: An empirical
examination. In P. W. Beamish & J. P. Killing, editors, Cooperative strategies: North
American perspectives, San Francisco: The New Lexington Press, 1997.
Inkpen, A. C. et S.C. Currall, The nature, antecedents and consequences of joint
venture trust, Journal of International Management, 4: 1-20, 1998.
Inkpen, A.C., Japanese joint ventures in the automotive industry: Implications for
North American suppliers, In, M. A. Molot, editor, Driving continentally: National
policies and the North American auto industry, Ottawa: Carleton University Press, 1993.
Inkpen, A. C., The characteristics and performance of Japanese-North American joint
ventures in North America, Advances in International Comparative Management, 9:
83-110, 1994.

269

Inkpen, A.C., The management of international joint ventures: An organizational


learning perspective, London: Routledge, 1995.
Israel A., La gestion de l'infrastructure: les enjeux des annes 1990, World Banque
Publications, 1993.
Itami H. Mobilizing Invisible Assets, Boston: Harvard Business Press, 1987.
Jacquemin, A. et Rmiche, B. Coopration entre entreprises: entreprises conjointes,
stratgies industrielles et pouvoirs publics, Bruxelles, De Boecktditions universitaires,
1988
Jai, Dossier spcial : Cte D'Ivoire, Jeune Afrique Intelligent, Juillet, 2000.
Jain S.C., Perspectives on international strategic alliances , InterMarketing, 2: 35-55,
1987.
James B.G. Alliance: The New Strategic Focus, Long Range Planning, Vol.18 N3,
1985.
Jaeger, W.H.E., Joint venture: origin, nature & development, American University of
Law review, Vol.9, 1960.
Janger, A. R., Organization of international joint ventures, The conference Board, New
York, 1980.
Jarillo J.C., On Strategic Networks , Strategic Management Journal, vol.9, p :31-34,
1988.
Javidan, M., The impact of environmental uncertainty on long-range planning pratices
of U.S. savings and loan industry, Strategic Management Journal, 5, 381-392, 1984.
Jemison, D.B., Strategic capability transfer in acquisition integration , Rapport de
recherche, N913, Graduate School of Business, Standford University, 1986.
Joffre, P. et Koening, G., La stratgie d'entreprise: anti-manuel, Economica, 1985.
Jolly, D., Accder l'innovation technologique par la coopration interentreprises,
CETAI-HEC -Montral, n94-22, octobre 1994.
Jorde M.T. et Teece, D.J., Competition and cooperation : striking the right balance ,
California Management Review, 1989.
Joshi, M. et A. C. Inkpen, Cooperation in a competitive world: A framework of
global strategic alliances. , Competitive Intelligence Review, 7(2): 46-55, 1996.

270

Kalika, M., Structures d'entreprise : ralits, dterminants et performances, Paris,


Economica, 1988.
Kanter R., Collabarative Advantage, Havard Business Review, july-august, 1994.
Kaynak, E, Kuan, W., Environment, strategy, structure and performance in the
context of export activities: an empirical study of Taiwanese manufacturing firms,
Journal of Business Research, Vol.2, N27, 1993.
Keegan, W.J., Multinational scanning : A study of the information sources utilized by
headquarters executives in multinational companies , Administrative Science
Quarterly, 19, 411-421, 1974.
Kessy, Z., M., Culture africaine et gestion de l'entreprise moderne, Publication de la
Compagnie Ivoirienne d'Electricit, 2000.
Kiggundu, M.N., Jorgensen, J.J. et Hafsi, T., Administrative theory and practice in
developing countries : A synthesis, Administrative Science Quarterly, 28, pp:66-84,
1983.
Kiggundu, M.N., Managing organizations in developing countries, Kumarian Press,
1989.
Killing J. Peter., Strategies for joint-venture success, New York, Praeger, 1983.
Killing, J. Peter. Technology acquisition: License agreement or joint venture. ,
Columbia Journal of World Business, 15(3): 38-46, 1980.
Killing, J. Peter. How to make a global joint venture work . Harvard Business
Review, 60(3): 120-127, 1982.
Kimberly, J.R. et Evanisko, M.J., Organizational Innovation: The influence of
individual, organizational and contextual factors on hospital adoption of technological
and administrative innovations, Academy of Management Journal, Von , N2, 1981.
Kisfalvi, V., The Top manager and his team: opening the black box of the top
management team dynamics in strategic issu diagnosis, Thse de Doctorat Mc Gill,
1997.
Kline H., Individual and combined effects of Behavior Modeling and the cultural
assimilator in cross-cultural management training, Journal of Applied Psychology, 77,
6, 1992.
Kindleberger, F.T. Oligopolistic Reaction and Multinational Enterprise Cambridge,
Mass.:Harvard Business School Division of Research, 1973.

271

Knittel B. et Stefanini A., Indian joint venture: les leons de l'exprience, Grer et
Comprendre, 1993.
Kobrin, D., Managing political risk assessment : strategic response to environmental
change , University of California Press, 1982.
Koenig C., Van Wijik, G. Alliances inter-entreprises: le rle de la confiance, in A.
Nol (ed), Perspectives en Management stratgique, Economica, 1992.
Koenig G., L'apprentissage organisationnel: reprage des lieux, Revue Franaise de
Gestion, Janvier, 1994.
Koenig, G., Management stratgique : paradoxes, interactions et apprentissages, Paris :
Nathan, 1996.
Kogut B. Joint-ventures : theoritical and empirical perspectives Strategic
Management Journal., Vol. 9, 1988.
Kogut, B. et Zander, U., Knowledge of the firrn, Combinative Capabilities, and the
Replication of technology, Organization Science, 3, 383-397, 1992.
Koh, H.N., Venkatraman, Joint venture formation and stock markets reactions : An
assessment in the information technology sectors , Academy of Management Journal,
Vol.34, N4, 1991.
Konar, O., Le concept de pouvoir en Afrique, Paris : Presse de l'Unesco, 1981.
Lahsen H. et Mundler, T., L'conomie du dveloppenment, Paris : dition Hachette,
1995.
Lai B. et West L., Joint ventures in India: structuring and managing for success, Hong
Kong:The Economist Intelligence Unit, 1997.
Lall S., Promouvoir la comptivit industrielle dans les pays en dveloppement, OCDE,
1990.
Lane, H. W. et P. W. Beamish, Cross-cultural cooperative behavior in joint ventures
in LDCs. , Management International Review, 30(Special Issue): 87-102, 1990.
Lang-Michaut, C., Pratique des tests statistiques, Paris-Dunod, 1990.
Lapierre, L., Imaginaire, gestion et leadership, Revue Internationale de Gestion,
Vol.2, 1987.
Latouche, S., Les mirages de l'occidentalisation du monde, Le monde Diplomatique,
Mai 2001.

272

Lawrence, P.R. et Lorsch, J.W., Organization and Environment, Harvard University


Press, 1967.
Learned, P., Christensen, R., Andrews, R. et Guth, D., Business Policv, Homewood,
Illinois, Irwin, 1965.
Lecraw, D.J., J. Hulland et H. Todino. The effect of internationalization mode on
product prices: A market test. , Management International Review, 38(1): 95-112,
1998.
Lee, C. et P. W. Beamish. The characteristics and performance of Korean joint
ventures in LDCs. Journal of International Business Studies, 26(3): 637-654, 1995.
Lei, Davis et J. W. Slocum, Global strategic alliances : Payoffs & pitfalls , Strategic
Management Journal, Vol.2, N3, 1991.
Levitt & March, J. Organizational Learning, Annual Review of Sociology, 14, 1988.
Lewis J.D., Partnerships for profit : Structuring and managing Strategic alliances, New
York, The Free Press, 1990.
Lewis, W.A., Economic development with Unlimited Supplies of Labor, The
Manchester School of Economic and Social Studies, 1954.
Li, T. et Shenkar, O., The perspectives of local partners: strategic objectives and
structure preferences of international cooperative ventures in China, in Beamish, P.W.
et J.P. Killing, Cooperatives strategies: Asian pacifie perspectives, 1997.
Lincoln, Y., et Guba, E.G., Naturalistic Inquiry, SAGE Publication, 1985.
Long, J.S., Regression models for categorial and limited dependant variables : analysis
& interpretation, Thousands Oaks, CA SAGE, 1997.
Lorange P. et Roos, D., Strategic alliances: formation, implementation and evolution,
Oxford: Blackwell, 1992.
Lucas, R.E., On the mechanisms of Economic Development , Journal of Monetary
Economics, 22 :3-42, 1988.
Luo, Y., et Chen, M., Business Strategy, Investment Strategy, and Performance of
International Joint Ventures: The case of China In Beamish, W.P. & Killing, P.,
Coopeartive Strategies, New Lexington Press, 1997.

273

Luo, Y., et Peng, M., Learning to compete in a transitional economy: Experience,


environment and performance, Journal of International Business Studies, 30: 269-295,
1999.
Lyles, M. Learning among joint venture-sophisticated firms In F.J. Contractor and
Lorange, eds, Cooperative Strategies in International Business, San Francisco:New
Lexington Press, 1988.
Lyles, M., et Baird, I., Performance of International joint ventures in two Eastern
European countries: A case of Hungary and Poland. Management International
Review, 34: 313-329, 1994.
Lyles, M., et Salk, J.E., Knowledge acquisition from foreign parents in international
joint ventures : An empirical examination in the Hungarian context , in Beamish W.P.
et Killing, P., Cooperative strategies : European Perspectives, The New Lexington Press,
1997.
Madhok, A. Reviting multinational firms' tolerance for joint ventures: A trust-based
approach Journal of international business studies, 26(1):117-137, 1995.
Madhok, A. The organization of economic activity: Transaction costs, firm capabilities
and the nature of governance Organization Science, 7(5):577-590, 1996a.
Makino, S., Joint venture ownership structure and performance:Japanese joint ventures
in Asia, Unpublished PhD Dissertation, London, ON: University Western Ontario, 1995.
Makino, S. et Delios, A. Local Knowledge Transfer and Performance: Implications for
Alliance Formation in Asia In Beamish & Killing, Cooperative Strategies, New
Lexington Press, 1997.
Makino, S. et A. Delios, Local knowledge transfer and performance: Implications for
alliance formation in Asia, Journal of International Business Studies, 27(5): 905-928,
1996.
Makino, S. et A. Delios, Local Icnowledge transfer and performance: Implications for
alliance formation in Asia In P. W. Beamish & J. P. Killing, editors, Cooperative
strategies: Asian-Pacific perspectives, San Francisco: The New Lexington Press, 1997.
Makino, S. et P. W. Beamish. Performance and survival of joint ventures with nonconventional ownership structures , Journal of International Business Studies, 29(4):
797-818, 1998.
March F., Simon H., Les organisations : problmes psychosociologiques, 1958/64,
Paris : DUNOD, 1983.

274

Marcotte C., Connaissances, apprentissage et succs lors du transfert de technologie en


Chine, Thse de Doctorat (UQAM), Juillet, 1999.
Mariti, P. et Smiley, R.H., Cooperative Agreements and the Organization of
Industry , The journal Of Industrial Economics, Vol.31, p.437-451, 1983.
Marmuse, C., Politique gnrale d'entreprise, Economica, 1993.
Martinet A.C., Management stratgique : organisation et politique, New York : Mc
Graw Hill, 1984.
Mayoukou C., Confiance, proximit et nouvelles formes de partenariat , Gestion
2000, 1995.
McConnell, J., Nantell, J., Common stock returns and corporate combinations : The
case of joint ventures , Journal of Finance, Vol.40, pp : 519-536, 1985.
McGrath, R.G., MacMillan, I.C. et Venkatraman, S., Defining and developing
competence: a strategic process paradigm, Strategic Management Journal, 251-275,
1995.
Merriam, S.B., Case Study Research in Education, Jossey-Bass Inc. Publishers, 1988.
Meyer, J. et Rowan, B. Institutionalized organizations: Formal structure as myth and
ceremony, American Journal of Sociology, 83:340-363, 1977.
Miles, R.E. et Snow, C.C., Organizational Strategy, Structure and Process, New York,
McGraw-Hill, 1978.
Miller, D., The Icarus Paradox, N.Y. Harper Collins, 1990.
Miller D., The role of multivariate Q-techniques in the study of organizations ,
Academy of Management Review, Vol.3, N3, 1978.
Miller, D. et Friesen, P.H., Archetypes of Organizational Transition ,
Administrative Science Quarterly, vol.25, p :268-299, 1980.
Miller, D, et Friesen, P.H., Organizations: A quantum view, Englewood Cliffs, Prentice
Hall, 1984.
Miller, D. et Shamsie, J., The resource-based view of the firm in two environments :
the hollywood films studios from 1936 to 1965 , Academy of management Journal, 39
(4), 1996.
Miller, D. et Toulouse, J.M., Chief Executive personality and Corporate Strategy and
Structure in Small firms, Management Science, Von , N2, 1986.

275

Mintzberg H., Strategy formation : schools of thought In J. W. Fredrickson


Perspectives in strategy, 1990.
Mintzberg, H., The structuring of Organizations : a synthesis of the research, PrenticeHall, 1979.
Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, New York, Harper & Row, 1973.
Mintzberg, H., Grandeur et misre de la planification stratgique, Paris :Dunod, 1994.
Montgomery, C.A. et Wilson, V.A., Research note and communication : mergers that
last : a predictable pattern, Strategic Management Journal, Von, N3, 1986.
Moore, D. et G., McCabe, Introduction to the pratice of Statistics, W.H. Freeman &
Co., 1993.
Morgan G., Images de l'organisation, Les P.U.L -Editions ESKA, 1989.
Mrema, E.L., Strategic planning in Tanzania, Long Range Planning, Vol.1, N1,
1987.
Mucchielli, J.L., Alliances stratgiques et firmes internationales : une nouvelle thorie
pour de nouvelles formes de multinationalisation , Revue d'conomie Industrielle,
Vol.2, N3, 1991.
Munir, C., Transferring Technology to developing countries: An institutional
analysis, Paper Presented at EGOS, 14 th Colloquium, Maastricht, 1998
Mutabazi, E., Cultures nationales et gestion : L'exprience multiculturelle des
entreprises africaines , Colloque de Zacatecas, 11-14 juillet, 2000.
Naulleau G., La joint venture internationale : une forme complexe et habile
d'entreprise , Grer et Comprendre, N30, pp : 4-16, 1993.
Newbould, G.D, Buckley, P.J. et Thurwell, J.C., Going International, 1978, New
York: JWiley, 1978.
Newmann, V.J., et Morgenstern O., The theory of games and Economic Behavior,,
Princeton University Press, 1947.
Nicolas G., Dynamique sociale et apprhension du monde au sein d'une socit
Haoussa, Paris : Institut d'thnologie, 1975.
Nol, A., A la recherche d'une thorie en gestion stratgique , Acadmie des
Sciences Administratives du Canada, vol.3, 1981.

276

Nol, A., Strategic cores and magnificients decisions : discovering strategy formation
through daily activities of CEO's, cole des HEC, Montreal, 1989.
Nol A. et J. Zhang, Alliances stratgiques entre entreprises Chinoises et trangres ,
in A. Nol, Perspectives en management stratgique, Economica, 1992.
Nurkse, R., Some International Aspects of the problem of Economic Development ,
American Economic Review, 1952.
Ocde, Analyse des politiques ducatives, Paris, OCDE, 1997.
Ocde, L'tude de l'OCDE sur l'emploi : donnes et explications, Paris, OCDE, 1994.
Ocde, L'investissement dans le capital humain, Paris, OCDE, 1998.
Ohmae, K. Pourquoi les alliances chouent-elles ? , Vol. 2, Harvard/Expansion,
1990.
Ohmae, K., La triade, Flammarion, Paris, 1985.
Oman, C.P., Les nouvelles formes d'investissement dans les PVD, 1984, Paris, OCDE,
1984.
Oman C. P. et G. Wignaraja, L'volution de la pense conomique sur le
dveloppement depuis 1945, Paris, OCDE, 1991.
Parkhe, A. Strategic alliance structuring: A game theoretic and transaction cost
examination of interfirm cooperation, Academy of Management journal 36(4):794829, 1993.
Pasquro J., Grer stratgiquement dans une conomie politise , Vo12, Revue
Gestion 1989.
Patton, M.Q., Qualitative Evaluation & Rsearch Methods, SAGE Publication 2nd
dition, 1990.
Peng, M.W., Firm growth in transitional economies: Three longitudinal cases from
China, 1989-96, Organization Studies, 18: 385-413, 1997.
Penrose, E.G., The theory of the Growth of the firm, New York, J.Wiley, 1959.
Penouil, M. Socio-conomie du sous-dveloppement, Paris, Dalloz, 683p., 1979.

277

Perrow C., Markets, Hierarchies and hegemony: a critique of Chandler and


Williamson, in: A.H. Van de Yen et W. Joyce, eds, Perspectives on Organization
Design and Behavior, N.Y., Willey, 1981.
Perrow C., Complex orzanizations: a critical essay, N.Y., Montreal McGraw-Hill,
1986.
Perroux, F., Pour une philosophie du nouveau dveloppement, Paris, Les presses de
l'UNESCO, 1981.
Peters T. et Waterman, R.H., In search of Excellence, New York, Harper & Row,
1982.
Pettigrew, A. Strategy formation as a political process, International Studies of
Management and Organization, 78:87, 1977.
Pettigrew, A., et Whipp, R., Managing change for competitive success, Bruxelles,
Black Well, 1992.
Pfeffer, J. et Salancik, G.R., The external Control of Organizations: A resource
Dependence Perspective, Harper & Row, New York, 1978.
Piaget, J., pistmologie des sciences de l'homme, Paris Gallimard, 1972.
Pisano, G., The R&D Boundaries of the Firm, Administrative Science Quarterly, 34,
156-176, 1990.
Pitcher, P., Character and the nature of strategic leadership : Artists, Craftsmen and
Technocrats, Unupublished doctoral dissertation, Mc Gill, 1992.
Pnud, Rapport mondial sur le dveloppement humain durable, PNUD, New York, 1999
et 2000
Pnud, Rapport mondial sur le dveloppement humain durable, PNUD,New York, 2002
Polanyi, M., The tacit Dimension, New York: Doubleday, 1967.
Porter M.E., et Millar V.E., How information Give you Competitive Advantage ,
Harvard Business Review, Vol.63, N4, 1985.
Porter, M.E. et Fuller, M.B., Coalitions and Global. Strategy, In Porter (ds).
Competing in global Industries, Boston, Mass. Harvard Business School Press, 1986.
Porter M.E., Changing patterns of international competition , California
Management Review, Vol.28, N2, 1987.

278

Porter, M.E. Competitive Advantage of Nations, Free Press, 1990.


Porter M.E., Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal,
Vol.12, 1991.
Porter, M.E. Competitive Strategy, Free Press, 1980.
Porter, M.E., Competing in Global industries, Boston, Harvard Business School Press,
1986.
Potholm C., La politique africaine : thories et pratiques, Paris, Economica, 1981.
Powell W.,
Neither market nor Hierachy: network forms of organization,
Organizational Behavior, Vol.12, 1990.
Powell, W. et Dimaggio, P.J., eds., The new Institutionnalism in Organizational
Analysis, University of Chicago Press, 1991.
Preble, J.F., Rau, P.A. et Reichel, A., The environmental scanning pratices of U.S.
multinationals in the late 1980' s, Management International Review, 28(4), 1988.
Puthod, D., Entre confiance et dfiance, la vilance au coeur de la gestion des
alliances, Gestion 2000, 2, mars-avril, 111-129, 1995.
Qulin, B. Avant propos , in Mothe, C., Comment russir une alliance en recherche
et dveloppement, Paris, L'harmattan, 1996.
Rappaport, A., Creating Shareholder value : the new standard for Business
Performance, New York, The Free Press, 1987.
Ramangalahy, C., Capacit d'absorption de l'information, comptitivit et performance
des PME exportatrices, Thse de doctorat HEC, 2000.
Ramanantsoa B. et M.A de Clercq, Faut-il craindre les alliances au Japon ?, Revue
Franaise de Gestion, Aviil-Mai, 1993.
Ramanujam, V, et Varadarajan, P., Research on Corporate diversification : A
synthesis, Strategic Management Journal, Vol.10, 1989.
Raveed S.R. et Renforth, W., State enterprise-multinatinal corporation joint ventures :
how well do they meet both partner's needs ?, Management International Review,
Vol.1,N1 pp.47-57, 1983.
Ravenscraft, D.J. et Scherer, F.M., Mergers, self-offs & Economic efficiency, The
Brookings Institution, Washigton, D.C., 1987.

279

Rawski, T., Chinese industrial reform: Accomplishments, propects and implications%


American Economic Association Papers and Proceedings, September, 1994.
Reich R. et Mankin E.D., Joint ventures with japan give away our future, Harvard
Business Review, mars-avril, 1986.
Reich R., L'conomie mondialise, Paris, Dunod, 1993.
Reynolds, J.I. India American Joint Ventures : Business Policy Relationships,
Washington, DC, University Press of America, 1979.
Rhyne, L.C., The relationship of information usage characteristics to planning system
sophistication: An empirical examination, Strategic Management Journal , 6, 319-337,
1985.
Richardson, G.B., The Organization of Industry, Economic Journal, septembre,
1972.
Roberts, E.B., Mizouchi, R., Inter-firm technological collaboration: the case of Japanese Biotechnology, International journal of technology management, Vol.4, n01,
1989.
Robins, J.A., Organizational Economics: notes on the use of transaction cost theory in
the study of organization, Administrative Science Quaterly, 2, 55-73, 1987.
Rodgers, J., Economie institutionnaliste, conomie du dveloppement et conomie du
travail, Informations et Commentaires, n87, avril-juin, pp.11-17, 1994.
Romer, P.M. Endogenous Technological Change, Journal of Political . Economy
98:S71-S130, 1990.
Romer, P.M. Increasing Returns and Long Run Growth, Journal of Political
Economy,, 94:1002-1038, 1986.
Romer, P.M. The origines of Endogenous Growth, Journal of Economic
Perspectives, N01, 8:3-22, 1994.
Root, F.R., Some taxonomies of international cooperative arrangements, in
Contractor & Lorange, Cooperative Strategies in International Business, Lexington
Books, 1988.
Ross, D., Exports strategies in developing countries: the case of Jamaca, Unpublished
doctoral dissertation, The University of Western Ontarion, London, 1982.
Rumelt, R.P, How much Does Industry Matter? , Strategic Management Journal,
Vol.12, pp :167-185, 1991.

280

Rumelt, R.P., Schendel, D. et Teece, D., Strategic management and economics ,


Strategic Management Journal, Vol.12, pp :5-29, 1991.
Saadi, M.S., Partenariat et restructuration industrielle au Maroc, Karthala-AUF, 1999.
Sarkar, M., Cavusgil, S.T. et Evirgen, C. A commitment-Trust Mediated Framework
of International Collaborative Venture Performance, In Beamish., Cooperative
Strategies, New Lexington Press, 1997.
Sawyerr, O. O., Environmental uncertainty and environmental scanning activities of
Nigerian manufacturing excutives: A comparative analysis , Strategic Management
Journal, Vol.2, N3, 1993.
Schaan, J.L. et P. W. Beamish, Joint venture general managers in developing
countries, In F. Contractor & P. Lorange, editors, Cooperative strategies in
international business. Lexington, MA: Lexington Books, D. C. Heath and Co., 1988.
Schaan, J.L. et C. Navarre. Facteurs de performance dans la gestion des projets de
joint ventures , In J. Jabes, editor Gestion stratgique internationale, Paris:
Economica, 1988.
Schaan, J.L., Turning a joint venture into a successful marnage In B. Bazoge & G.
Paquet, editors, Administration: Unity et diversity , Ottawa, ON: University of Ottawa
Press, 1986.
Schaan, J.L, How to control a joint venture even as a minority partner , Journal of
General Management, 14(1): 4-16, 1988.
Schaan, J.L, Analyses des relations entre maison-mres et entreprises conjointes: Une
proposition d'approche mthodologique, In G. Hnault & M. Rabet, editors,
Entreprenariat en Afrique francophone. Paris: Universit francophone, 1988.
Scherer, F.M., Corporate takeovers: the efficiency arguments, Journal of Economic
Perspectives, Vol.2, 1988.
Schneider, S.C., Strategy formulation: The impact of national culture, Organization
Studies, 10(2), 149-168, 1989.
Schultz.W., Investment in Human Capital, American Economic Review, Vol.1, 1961.
Scott, W.R. et Meyer, J.W., The organization of societal sectors, in W. Powell &
Scott, W.R. The adolescence of institutional theory, Administrative Science
Quarterly, 32:493-511, 1987.
Scott, W.R. Institutions and Organizations , London: Sage Publication, 1995.

281

Scott, W.R. Organizations:Rational, Natural, and Open Systems, 3 rd ed. N.J:Prentice


Hall, 1992.
Selznick P., Leadership and administration , New York, Harper & Row, 1957.
Senge P. La cinquime discipline, Paris, Editions First, 1990.
Simon, H., Administrative Behavior, New York, The Free Press, 1945.
Sleuwaegen, L. et Goedhuys, M., Growth of firms in developing countries: evidence
from Cote-D'ivoire, Journal of Development Economics, Vol.68, 117-135, 2002.
Smith, A., Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations, Paris :
Gallimard, 1976.
Steel, W., et Webster, L., Small enterprises under adjustement in Ghana, World
Bank, 1991.
Steiner, G.A., Top management planning, New York, Macmillan, 1969.
Stiglitz, J., La grande dsillusion, Paris: Fayard, 2002.
Soto, (de), H., L'autre sentier : la rvolution informelle dans le tiers-monde, Paris,
dition La dcouverte, 1994.
Stopford, J. et Wells, L.T., Managing the multinational enterprise, NY: Basic Books,
Inc., 1972.
Strategor, Politique gnrale d'entreprise, Paris, Interditions, 1988.
Stuckey, J.A. Vertical integration and joint ventures in the aluminum industry, Harvard
University Press, Cambridge, Massachusetts, 1983.
Tabachnick, B. & L. Fidell, Using Multivariate Statistics, New York, Haper & Row
Publishers, 1989.
Tan, J.J. et Litschert, J., Environment-strategy relationship and its performance
implications: An empirical study of the Chinese Electronics Industry, Strategic
Management Journal, vol.15, 1994.
Tarasofski, A. et Corvari, R., Fusions et acquisitions de socits: le point sur la
rentabilit, tude prpare par le Conseil conomique du Canada, 1991.
Tarondeau, J.C., Prface , in Mothe, C., Comment russir une alliance en recherche
et dveloppement, Paris, L'harmattan, 1996.

282

Tarondeau, J.C., Les facteurs d'internationalisation des activits industrielles ,


Collection Economies et Socits, Revue Franaise de Gestion, N19, pp :55-71, 1993.
Teece, D.J., Competition, Cooperation and Innovation : Organizational Arrangements
for regimes of Rapid Technological Progress , Journal of Economic Behavior &
Organization, Vol.23, 1994.
Teece D.J., Technology transfert by Multinational firms, Economic Journal, Vol.87,
1977.
Teece, D.J. The Multinational enterprise: Market failure and market power
considerations, Sloan Management Review, 22:3-17, 1981.
Teece, D.J., Profiting from technological innovation: implications for integration,
collaboration, licensing and public policy, Research Policy 15, 1986.
Teece, D. J., Rumelt, Dosi & Winter, Understanding corporate coherence, theory and
evidence, Journal of Economic Behavior and Organization, 1994.
Tertrais, F., Les pays du Sud Est Asiatique, Paris Le Monde dition, 1996.
Thitart, R.A et al., Mthodes de recherche en management, Paris-Dunod, 1999.
Thomas, A.B., Does leadership make a difference b organizational performance ?,
Administrative Science Quaterly, 33, pp :388-400, 1988.
Thompson, J.D. Oraganizations in Action, New York, McGraHill, 1967.
Tomlinson, J. W.C., The Joint Venture process in international business : India and
Pakistan, MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 1970.
Thorelli, H.B., Networks : between Markets and Hierarchies , Strategic Management
Journal, Vol.7, N1, 1986.
Taylor, S.J., et Bogdan, R., Introduction to qualitative research methods : the search for
meaning, John Wiley & Sons, Second edition, 1984.
Urban, S. et Vendemini, S. European Strategic Alliances, Bruxelles, Blackwell, 1992.
Urban S., et Vendemini, S., Les alliances stratgiques coopratives Europennes, De
Boeck Universit, Bruxelles, 1994.

Vankatraman N., et Ramanujam, V., Measurement of Business Performance in


strategy research : A comparition of approches, Academy of Management Review,
Vol.2, 1986.

283

Vankatraman, N. et Prescott, J., Environment-strategy Coalignment : An empirical


Test of its Performance Implications, Strategic Management Journal, Vol.11, 1990.
Vasseur, J., Apprentissage organisationnel et gestion des alliances in A. Nol, P.
Very et M. Wissler, Perspectives en Management Stratgique, 1994.
Verdin P.J. et Williamson P.J., Core competences, competitive advantage and market
analysis: forging the links, in Hamel, G. & Heece, A. (eds.): Competence-based
competition, Wiley/SMS, 1994.
Verna G., Les stratgies conjointes des firmes franaises depuis 80: des comportements
diffrencis, Thse de doctorat ESA, Universit des sciences sociales de PESA, 1989.
Vernon, R. International investment and international trade in the product cycle,
Quarterly Journal of Economics, 80:190-207, 1966.
Vernon, R., Technology factor in international trade, N.Y: National Bureau of
Economic Research, 1970.
Vernon, R., Organization and Institutional response to international risk, in R.
Herring, Managing institutional risk, NY: Cambridge University Press, 1983.
Vickers J., Pre-emptive Patenting, joint ventures, and the persistence of Oligoply,
International Journal of Industrial Organization, 3, 1985.
Villette M. et A. Leboterf, Un nouveau dirigeant pour une joint-venture
internationale, Grer et Comprendre, Vol. 1, 1993.
Viola, J-M., La gestion des relations duales, Proposition de thse, cole des HEC, 1999.
Viola, J.M., La gestion des relations duales, Thse de doctorat, cole des HEC, 2000.
Walsh, S.T., Boylan R.L., Morone, J. et Paulson, A., Core capabilities and Strategy :
Empirical evidence for the semiconductor silicon industry, in Strategic Integration,
Edited by H. Thomas, D. O'Neal, John Wiley, 1996.
Walker, G. et Weber, D., A transaction Cost Approach to Make-or-to buy Decisions,
Administrative Science Quarterly,Vol.29, N03, 1984.
Weick K., The social psychologv of organizing, Reading MA : Addison-wesley, 1978.
Wells, L.T., J.V.: successful hadshake or painful headache, European Business, 1972.
Wells, L.T., Third world multinationals: the rise of foreign investment from developing
countries, MIT: Press, Cambridge, 1983.

284

Wernerfelt B., A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal,


Vol.5, 1984.
Weslowsky, G., Multiple Regression and Analysis of Variance, New York, John Wiley
& Sons, Toronto, 1976.
Wetherill, G., Regression Analysis with Applications, New York, Chapman & Hall,
1986.
Whittaker, J. Graphical models in Applied Multivariate Statistics, New York, J. Wiley
Chichester, 1990.
Williamson O.E. Markets and Hierarchies, New York, The Free Press, 1975.
Williamson O.E. The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press,
1985.
Wong, W.L., Lee, S.T., Thoo, K.F. et Tang, Y.Q., The choice of relevant investment
forms in China: Wholly foreign-owned versus joint venture enterprises, In Business
Opportunities in Sichuan Province, China, New York:Prentice Hall, 1996.
Woo, C.Y., et Willard, G., Performance representation in Business policy: discussion
and recommandation Rapport prsent au 23 rd Annual National Meetings of
Academy of Management., 1983.
Woodcock, P. C., P. W. Beamish et S. Makino, Ownership-based entry mode
strategies and international performance, Journal of International Business Studies,
25(2): 253-273, 1994.
Woolridge, J.R., et Snow, C.C., Stock market Reaction to Strategic Investment
Decisions , Strategic Management Journal, Vol.11, N5, 1990.
Wright, P., Doing business in Islamic markets, Harvard Business Review, Vol. 3,
1981.
Yoshino, M.Y. et Rangan, U.S., Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to
Globalization , 1995.
Zerbo M J. Histoire gnrale de l'Afrique, Tome 1, Paris : Presses de l'Unesco, 1986.
Zhang, J., tude sur le processus de prise de dcision au sein des alliances stratgiques :
le cas des alliances stratgiques entre entreprises chinoises et nord amricaines., Thse de
doctorat, cole des HEC, 1997.

285

Zucker, L.G. Institutional theories of organization, Annual Review of Sociology,


13:443-464, 1987.
Zucker, L.G. Production of Trust: Institutional sources of economic structure, 18401920. In B. Staw & L. Cummings, eds., Research in Organizational Behavior,Vol.8,
53-112, JAI Press, 1986.

286

ANNEXES

ANNEXE IV-1
Enseignements de la recherche qualitative

ENSEIGNEMENTS DE LA RECHERCHE QUALITATIVE


Notre recherche exploratoire qualitative a permis de confirmer notre cadre conceptuel.
De plus, il contient des enseignements qui peuvent contribuer nourrir notre
interprtation des rsultats de l'analyse quantitative. Ainsi, nous aborderons ces
enseignements en fonction des trois dimensions mentionnes dans notre cadre
conceptuel (soit l'environnement des affaires, les ressources et comptences et le
leadership local).

L'environnement des affaires : une situation paradoxale


Les rsultats de notre recherche exploratoire nous amnent considrer que la
situation de l'environnement des affaires dans les pays en dveloppement peut tre
qualifie de paradoxale. En effet, la plupart des travaux empiriques sont arrivs la
conclusion que cet environnement est caractris par son hostilit et son instabilit
(Thompson, 1967). Nos rsultats confirment partiellement ces assertions et notent une
volution lente mais positive de ces caractristiques environnementales. D'abord au
niveau de l'hostilit de l'environnement, les alliances stratgiques entranent le
dveloppement d'infrastructures physiques ; ensuite, en ce qui concerne l'instabilit
de l'environnement, nos propos s'expliquent par les rsultats des programmes
d'ajustement conomiques suggrs par les organisations financires internationales
(Banque Mondiale et FMI notamment). La mise en place de certaines mesures
drastiques avait pour but la rduction de l'incertitude de l'environnement des affaires.
Sur ce point, la plupart des managers locaux que nous avons rencontrs ont mis
l'accent sur la prise, par les gouvernements, de mesures qui tendent consolider le
cadre institutionnel dans les pays en dveloppement. Toutefois, ces mesures ne sont
pas appliques avec fermet ; parfois mme elles ne le sont pas du tout. Dans ces
conditions, il se cre une situation paradoxale, dans laquelle, les dispositions
formelles sont thoriquement prises, tandis que dans les faits, c'est la continuit des
anciennes pratiques d'affaires. Dans une telle situation, les rgles ne sont pas
appliques uniformment par toutes les entreprises. L'exemple de la socit CIMAT
en constitue une parfaite illustration. Pendant que l'tat du Burkina Faso signait une
convention avec la CIMAT permettant l'entreprise d'assurer la fabrication et la
distribution du ciment sur tout le territoire national, certaines personnes taient

2
autorises importer le mme produit et lui faisaient concurrence. Ce sont ces
situations paradoxales qui rendent encore plus complexe et incertain l'environnement
des affaires dans les pays en dveloppement. Mais qu'en est-il des ressources et des
comptences, considres par beaucoup de chercheurs comme des actifs stratgiques
pour toute entreprise.

Les ressources et comptences : une gestion inefficace

Pour de nombreux auteurs, les ressources et les comptences constituent le capital le


plus important des entreprises . Cette assertion est d'autant plus vraie aujourd'hui que
le dveloppement du courant de l'approche des ressources est sans prcdent (Barney,
1991). Toutefois, dans les pays en dveloppement, les nombreux travaux dans le
domaine mettent en exergue le manque de ressources financires, physiques et
humaines comme constituant les principaux obstacles la performance de l'entreprise
(Delalande, 1989). Les managers locaux que nous avons rencontrs n'ont pas mis le
manque de moyens financiers au centre de leurs proccupations ; cela constitue une
perception nouvelle qui aidera la comprhension des difficults que rencontrent les
entreprises dans les pays en dveloppement. En effet nos rsultats, tout en
reconnaissant que le manque de ressources constitue un handicap vont plus loin et
identifient les obstacles qui semblent tre les plus proccupants pour l'entreprise.
Parmi ces obstacles, l'inefficacit de la gestion apparat comme le plus fondamental.
En effet, plusieurs des managers locaux rencontrs avouent leur impuissance devant
l'impossibilit de mobiliser les comptences vers l'atteinte des objectifs fixs par les
entreprises. De plus, pour une alliance stratgique mettant aux prises au moins deux
types de managers aux cultures diffrentes, l'atteinte d'un objectif communs devient
encore plus complexe. La plupart de ceux qui russissent concilier intrt de
l'alliance stratgique et intrt personnel ont dclar avoir vcu une exprience
similaire de partenariat auparavant. Ce qui nous amne tenter de comprendre quel
rle peut jouer le leadership local en situation d'alliance stratgique.

Le leadership local : sous la pesanteur du systme social


Les travaux sur le leadership ont montr le rle essentiel que jouent les managers dans
la performance de leur entreprise (Thomas, 1988 ; Hambrick, 1989). Force est de
constater que les typologies du leader tablies par les diffrents chercheurs mettent
surtout l'accent sur les leaders des plus grandes entreprises ou sur certains leaders de
petites entreprises issus de pays industrialiss. Les quelques travaux sur les leaders
d'entreprises africaines mettent l'emphase sur le manque de vision, de comptences et
de culture d'entreprise (Delalande, 1989 ; Bourgoin, 1984). En d'autres termes, ils
indiquent que la gestion des entreprises par les leaders locaux manque de cohrence et
ne contribue pas la performance de celles-ci. Nos investigations sur le terrain
montrent que le leader local est plus qu'un agent conomique : il joue un rle de
rgulateur social. En tant que chef d'entreprise ou manager, il porte du mme coup
plusieurs casquettes allant du chef de famille au chef de village en passant par le chef
de clan. Cette responsabilit multiples facettes amne parfois le chef d'entreprise
locale occulter son rle de cration de valeur conomique au profit de son rle
social. C'est l une consquence de l'influence du systme social sur l'action des
acteurs conomiques. Par ailleurs, dans le cadre des alliances stratgiques, les
managers et chefs d'entreprises locaux sont souvent frustrs par leurs vis--vis
trangers. Ces derniers, reprsentants de leur maison-mre, sont limits dans leur
initiative quant aux dcisions stratgiques prendre pour le fonctionnement de
l'alliance et ce contrairement aux managers locaux. Malgr ces frictions, des
managers locaux et trangers parviennent atteindre des rsultats satisfaisants pour
leurs entreprises respectives.
Nous avons fait ressortir quelques conclusions issues de notre recherche qualitative
exploratoire ; ces conclusions portent sur les trois dimensions de notre cadre
conceptuel et compltent nos rsultats statistiques. Elles nous ont permis tantt de
conforter certains rsultats statistiques, tantt de les nuancer et mme parfois de les
contredire.

ANNEXE V-2
Description des deux chantillons d'tudes

Crosstabs

1
Case Processing Summary

Valid
N
secteurs, 4gps alliance
strategique
secteurs, 4gps
entreprises domestiques
secteurs, 4gps Entr
public+priv
secteurs, 4gps '
entreprises publiques
seules
secteurs, 4gps * entrep
privees etrang seules

Percent

Total

,0%

611

100,0%

611

100,0%

,0%

611

100,0%

611

100,0%

.0%

611

100,0%

611

100,0%

,0%

611

100,0%

611

100,0%

,0%

611

100,0%

alliance strategique
1,00
,00
126
46
114
13
109
14
144
45
493
118

Total
172
12 7.
123
189
611

secteurs, 4gps * entreprises domestiques Crosstabulation

Count

secteurs, 1,00
4gps 2,00
3,00
- 4,00
Total

entreprises
domestiques
,00
1,00
81
91
78
49
38
85
85
104
358
253

Total
172
127
123
189
611

secteurs, 4gps " Entr public+ priv Crosstabulation

Count

secteurs, 1,00
4gps 2,00
3,00
4,00
Total

Percent

100,0%

Count

3,00
4,00

Total
N

611

secteurs, 4gps * alliance strategique Crosstabulation

secteurs, 1,00
4gps 2,06

Cases
Missing
Percent

Entr pub ic+priv


,00
1,00
169
3
127
123
183
6
9
602

Total
172
127
123
189
611

secteurs, 4gps entreprises publiques seules Crosstabulation

Count
entreprises publiques
seules
,00
1,00
166
6
127
123
189
605
6

secteurs, 1,00
4gps 2,00
3,00
4,00
Total

Total
172
127
123
189
611

secteurs, 4gps entrep privees etrang seules Crosstabulation

Count

secteurs, 1,00
4gps 2,00
_..
3,00 4,00
Total

entrep privees etrang


seules
,00
1,00
167
5
104
23
- 108
15
17
172
60
551

Total
172
127
123'
189
611

Crosstabs
Case Processing Summary

Valid
N
alliance strategique "
secteurs, 4gps entreprises domestiques
' secteurs, 4gps
Entr public+priV '
secteurs, 4gps
entreprises publiques
seules ' secteurs, 4gps
entrep privees etrang
seules ' secteurs, 4gps

Percent

Cases
Missing
Percent

Total
N

Percent

611

100,0%

,0%

611

100,0%

611

100,0%

,0%

611

100,0%

611 .

100,0%

,0%

611

100,0%

611

100,0%

,0%

611

100,0%

611

100,0%

,0%

611

100,0%

alliance strategique secteurs, 4gps Crosstabulation

Count

alliance strategique ,00


1,00
Total

1,00
126
46
172

secteurs, 4gps
3,00
2,00
114
109
13
14
127
123

4,00
144
45
189

Total
493
118
611 .

entreprises domestiques* secteurs, 4gps Crosstabulation

Count
secteurs, 4gps
4,00
2,00
3,00
49
38 ' 85
85
104
78
127
123
189

1,00
entreprises domestiques ,00
1,00
Total

81
91
172

Total
253
358
611

Entr public+priv* secteurs, 4gps Crosstabulation

Count
secteurs, 4gps
2,00
3,00
127
123

1,00
169
3
172

Entr public+priv ,00


1,00
Total

127

4,00
183
6
189

123

Total
602
9
611

entreprises publiques seules " secteurs, 4gps Crosstabulation

Count

entreprises publiques ,00


seules ...._ 1,00 Total

1,00
166
6
172

secteurs, 4gps
2,00
3,00
127
123
127

123

4,00
189
189

entrep privees etrang seules secteurs, 4gps Crosstabulation

Count

entrep privees ,00


etrang seules. 1,00
Total

Crosstabs

1,00
167
5
172

secteurs, 4gps
2,00
3,00
104
108
23
15
127
123

4,00
172
17
189

Total
551
60
611

Total
605
6
611

Case Processing Summary

Valid
N
alliance strategique
SEC
alliance strategique
SEC2
alliance strategique
SEC3
entreprises domestiques
SEC
entreprises domestiques
SEC2
entreprises domestiques
SEC3
Entr public+priv SEC
Entr public+priv SEC2
Entr public+priv " SEC3
entreprises publiques
seules* SEC
entreprises publiques
seules SEC2
entreprises publiques
seules SEC3
entrep privees etrang
seules SEC
entrep privees etrang
seules * SEC2
entrep privees etrang
seules SEC3

Percent

Cases
Missing
Percent -

Total
N

Percent

180

100,0%

,0%

180

100,0%

180

100,0%

,0%

180

100,0%

164

91,1%

16

8,9%

180

100,0%

180

100,0%

,0%

180

100,0%

180

100,0%

,0%

180

100,0%

164

91,1%

16

8,9%

180

100,0%

180
180
164

100,0%
100,0%
91,1%

0
0
16

,0%
,0%
8,9%

180
180
180

100,0%
100,0%
100,0%

180

100,0%

,0%

180

100,0%

180

100,0%

,0%

-180

100,0%

164

91,1%

16

8,9%

180

100,0%

180

100,0%

,0%

180

100,0%

180

100,0%

,0%

180

100,0%

164

91,1%

16

8,9%

180

100,0%

metaux
41
15
56

Total
141 39
180

metaux
41
15
56

Total
141
39
180

alliance strategique SEC Crosstabulation


Count
SEC
alliance strategique ,00 '
1,00
Total

Aliment
34
15
49

textile

bois
31
4
35

35
5
40

alliance strategique SEC2 Crosstabulation


Count
SEC2
alliance strategique
Total

,00
1,00

Aliment
34
15
49
.

bois

textile
35
5
40

31
4
35

alliance strategique SEC3 Crosstabulation

Count
SEC3
bois

Aliment
33
15
48

alliance strategique ,00


1,00
, Total

textile

57
7
64

Total
128
36
164

38
14
52

entreprises domestiques SEC Crosstabulation


Count
SEC
entreprises domestiques ,00
1,00
Total

Aliment
20
29
49

textile

bois
6
29
35

18
22
40

metaux
22
34
56

Total

metaux
22
34
56

Total

66
114
180

entreprises domestiques " SEC2 Crosstabulation

Count

SEC2
entreprises domestiques ,00
1,00
, Total

Aliment
20
29
49

bois

textile
18
22
40

6
- 29
35

entreprises domestiques * SEC3 Crosstabulation


COiint

entreprises domestiques ,00


1,00
Total

SEC3
bois
20
44
64

Aliment
20
28
48

textile
21
31
52

Total
61
103
164

Entr public+priv SEC Crosstabulation


Count
SEC
Entr public+priv
Total

,00
1,00 -

Aliment
48
1
49

bois

textile
35

40

35

40

metaux
54
2
56

Total
177
3
180

66
114
180

Entr public+priv SEC2 Crosstabulation

Count
SEC2
Entr public+priv ,00
1,00
Total

Aliment
48
1
49

bois
40

textile
35

*40

35

metaux
54
2
56

50
2
52

Total
161
3
164

Total
177
3
180

Entr public+priv SEC3 Crosstabulation

Count

Entr public+priv ,00


1,00
Total

Aliment
47
1
48

SEC3
bois
64

textile

64

entreprises publiques seules SEC Crosstabulation

Count
SEC
entreprises publiques ,00
seules_ . ...., - -- - - 1,00
Total

Aliment
47
- 2 49

bois
35

textile
40

metaux
56
-

40

35

56

Total
178
2
180

entreprises publiques seules SEC2 Crosstabulation

Count
SEC2
entreprises publiques ,00
seules.- . - 1,00
Total

Aliment
47
2
49

bois
40

textile
35

metaux
56

40

35

56

entreprises publiques seules SEC3 Crosstabulation

Count

entreprises publiques ,00


seules ..- - - - 1,00
Total

Aliment
46
2
48

SEC3 bois
64

textile
52

64 _ 52

Total
162
2
164

Total
178
2
180

entrep privees etrang seules SEC Crosstabulation

Count
SEC
entrep privees ,00
etrang seules 1,00
Total

Aliment
48
1
49

bois
33 .
2
35

textile
29.
11
40

metaux
51
5
56

Total
,
161
19
180

entrep privees etrang seules SEC2 Crosstabulation

Count
SEC2
entrep privees .00
etrang seules 1,00
Total

Aliment
48
1
49

bois
29
11
40

textile
33
2
35

metaux
51
5
56

entrep privees etrang seules SEC3 Crosstabulation

douni

entrep privees .00


etrang seules 1,00
Total

Aliment
47
1
48

SEC3 ,
textile
bois
47
53
- 11
5
64
52

Total
147
- 17
164

Total
161
19
180

ANNEXE V-3
Programme informatique

get file = 1c:1unzipped\donnees1kionnes1.sav

***************VARIAB LE S D PE N DANTES'****************
*CROISSANCE DES EXPORTATION
Compute valexp93 = v1129/100) ((v1007`v1010)/10
varia label valexp93 'Valeur export 9
varia label v1007 'Chiffre affaire
varia label v1010 '%prod tot du C
value labe
Compute valexp95 zt D18044/100)* ((D3Q7C*1313Q18)/100
varia labels valexp95 'valeur expor
varia labels D3Q7C 'Chiffre affaires
varia labels D13Q18 '% prod tot du CA
value labe
*CROISSANCE DES VENTE
varia label D3Q7A 'chiffre affaire
varia label D3Q7C 'chiffre affaire
value labels D3Q7A Vann.93'
value labels D3Q7C 2 ' ann.95'
*CROISSANCE DES EMPLOI
varia label D3Q8A 'nombre employes 93
varia label D3Q8C 'nombre employes 95
value label D3Q8A 1 ' ann.93
value label D3Q8C 2 ' ann.95'
VARIABLES EXPLICATIVES
*ENVIRONNEMENT
*Stabilit gouvernemental
varia label
V6859A 'regl capit socia
N6859D 'regl gouv acti
N6859F 'diffic obt licenc
value labels v6859a v6859d v6859f 1 'Pas du tout' 2 'petit obst' 3 'Obst moyen 4 'Gros obst' 5 'Obst tres serie
*Qualit des services de soutie
compute servinfo =
if (v7001a = 1 or v7001b = 1 or v7001c=1 or v7001d = 1) servinfo
if (v7001e = 1 or v7001f = 1 or v7001g=1 or v7001h = 1 or v7001i = 1) servinfo
recode servinfo (2=1)
varia label servinfo 'serv assist ou inf
value label servinfo 0 'Non' 1 'Ou
*Qualit des infrastructures
varia label v6012A 'fourni gpe ele
/v6012B 'fourni puits_citerne
/v6012C 'fourni talk-walk_radi
/v6012D 'fourni route
/v6012E 'fourni transp employe
/v6012F 'fourni evac dechet
/v6012G 'fourni manut por
/v6012H 'fourni transp marc
/v60121 'fourni securit
/v6012J 'fourni autre'

value labels v6012a v6012b v6012c v6012d v6012e v6012f v6012g v6012h v6012i v6012j 1 'Oui' 2
*Intensite de la concurence locale
varia labels v1232 'source concurrence
value labels v1232 1 'Aucune'. 2 'Entrep. locales' 3 'Exportation'. 4 'Importatio
varia labels v1236 'plus d un etablissement de fabricatio
value labels v1236 1 'Oui' 2 'Non
*RESSOURCES
*Accs aux ressources financire
varia label v0305 '% capital etrange
value label v0305 1 'pas de cap.etrang.' 2 'cap. etrang
varia label v4704 'capacite emprunt bancair
value label v4704 l'Oui' 2 'Non
*Accs aux marchs trangers
varia label v1129 '% prod exporte
value label v1129 1 'pas de prod.export.' 2' prod. expor
varia labels v1601 'Activites de R&
value labels v1601 1 'Oui' 2 'Non
*Accs aux autotit
varia labels v6438a 'Benef exon droits entree' / v6438b 'reduc impots sur benef 1v6438c 'Benef decharge imp
value label v6438a v6438b .v6438c 1 'Oui' 2' No
varia label v6226 'assujettie Tl ou Tl
value labels v6226 l'Oui' 2'Non
*Accs au.savoir technologiqu
varia labels V1301 'detention licence etrangere
value labels v1301 1 'Oui' 2 'Non
varia labe V1303 'detention contrat assistance techniqu
value labels v1303 1 'Oui 2 'Non
*Accs aux comptences managriales
varia labels v1305 'Nombre expatrie
value labels v130
varia label v13091 'Nationalite du dirigean
value label v13091 l'Iocaf 2 'expatri
varia label v29161 'Formation en cours'
value labels v29161 1 'Oui' 2 'Non
*LEADERSHIP LOCAL
*Niveau de formatio
varia label V0407 'Formation
value labels v0407 1 'Aucun' 2 'Primaire' 3 'Collge' 4 'Secondaire' 5 'Lyce' 6 'Lyce techn' 7 'IUT' 8 'Universi
varia labels v0409 'Formation profes.ou tech
value labels v0409 l'Oui' 2 'Non
*Exprience technique
varia labels v0722 'Ex per prec
value labels v0722 1 'Oui' 2 'Non
varia labels v0725 'Travail. prece
value labels v0725 1 'empl. autre entrep. secteur' 2 'empl.entrep.autre secteu
*Experience manageriale
varia labels v0411 'exper. apprent


value labels v0411 1 'Oui' 2 'Non
varia labels v0726 'entrep. etrang.ou diriger etran
value labels v0726 1 'Oui' 2 'Non

*LISTE DES VARIABLE


save outfile = "c: alidou\alidsel.savn / keep firm sec loc nam1 v1129 v1007 v1010 v0
v112 v112 v2917 v6859A v6859D v6859E v6859F v7001a v7001b valexpo servi
v7001c v7001d v7001e v7001f v7001g v7001h v7001i v6012A v6012B v60 v6012D v6012
v6012F v6012G v6012H v60121 v6012J v5023 v5024 v0310a v0310b v0310c v03 v0310
v0310f v0310g v6438a v6438b v6438c v0403 v6438d v6438e v6438f v6438g v64 v6438
v1404 v1807 v28091 v28101 v29161 v0407 v0722 v0411 v1305 v0725 v0726 v0409 v1236 v13
v29161 v1301 v1601 v1303 v0305 v4704 vD3Q8A vD3Q8C vD3Q7A vD3Q7A vD18Q44 vD3Q7C vD1

4
compute v1s=0
if (firm=10361) v1s=
if (firm=20851) vis=
if (firm=20691) vis=
if (firm=20371) vis=
if (firm=10911) v1s=
if (firm=10831) vis=
if (firm=11111) v1s=
if (firm=20131) vis=
if (firm=20031) vis=
if (firm=20791) vis=
if (firm=20271) vis=
if (firm=10661) vis=
if (firm=10381) v1s=
if (firm=10581) vis=
if (firm=10101) v1s=
if (firm=10351) vis=
if (firm=20571) vis=
if (firmr-10511) vis=
if (firm=10611) v1s=
if (firm=10391) vis=
if (firm=20481) vis=
if (firm=20641) vis=
if (firm=20531) v1s=
if (firm=10961) vis=
if (firm=11011) v1s=
if (firm=20491) vis=
if (firm=20681) vis=
if (firm=10651) vis=
if (firm=10421) vis=
select if (v1sr=0)
select if (v2sr=0)
select if (v3s=0)
save outille = 'c:\alidou\enq123rf.sa
recode loc loc2 loc3 (miss=99)
compute es13=0
compute es12=0
compute es23=1
if (loc2=99 and (loc > 0 and loc3 > 0)) es13=
if (loc=99 and (loc2 > 0 and loc3 > 0)) es23=
if (loc3=99 and (loc > 0 and loc2 > 0)) es12=
compute es123=0
if (loc < 90 and loc2 < 90 and loc3 < 90) es123=
freq es123
freq es12 es13 es23
compute es13=0
if (v3s=0 and v1sr=0 and
compute cexp = 100*(valexp3 - valexp) / vale
if (es12=1) cexp = 100*(valexp2 - valexp) / vale
compute cvent = 100*(ventes3 - ventes) / vente
if (es12=1) cvent = 100*(ventes2 - ventes) / vent
compute cempl = 100*(emploi3 - emploi) / emplo
if (es12=1) cempl = 100*(emploi2 - emploi) / emplo

compute logcexp = In(cexp


compute logcvent = In(cvent
compute logcempl = In(cempl)
**Pour les 600 cas****
compute lgvalexp = In(valexp
compute Igventes = In(ventes
compute lgemploi = In(emploi)
compute lgvalexp = In(valexp
compute Igventes = In(ventes
compute Igemploi = In(emploi)
recode sec3 (1=1) (2,3=2) (4,5=3) (6,7=4
valu label sec 1 "Aliment" 2 "bois" 3 "textile" 4 "metau
valu label sec2 1 "Aliment" 2 "bois" 3 "textile" 4 "metau
valu label sec3 1 "Aliment" 2 "bois" 3 "textile" 4 "metau
compute empl = emploi
recode empl (0 thru 4=1) (5 thru 29=2) (30 thru 99=3) (100 thru hi = 4
varia label empl "Nbre employs, 4gps
value label empl i "0-4 employes" 2 "5-29" 3 "30-99" 4 "100 et +
compute empl2 = emploi2
recode empl2 (0 thru 4=1) (5 thru 29=2) (30 thru 99=3) (100 thru hi = 4
varia label empl2 "Nbre employs, 4gps
value label empl2 1 "0-4 employes" 2 "5-29" 3 "30-99" 4 "100 et +
, compute empl3 = emploi3
recode empl3 (0 thru 4=1) (5 thru 29=2) (30 thru 99=3) (100 thru hi = 4
varia label empl3 "Nbre employs, 4gps
value label empl3 1 "0-4 employes" 2 "5-29" 3 "30-99" 4 "100 et +
compute sect = 0
if (wave < 3) sect = se
if (wave=3) sect = sec*1
freq sect
recode sect (10=1) (20,30=2) (40,50=3) (60,70=4
varia label sect "secteurs, 4gps
compute empl = emploi
recode empl (0 thru 4=1) (5 thru 29=2) (30 thru 99=3) (100 thru hi = 4
varia label empl "Nbre employs, 4gps
value label empl i "0-4 employes" 2 "5-29" 3 "30-99" 4 "100 et +
freq empl

valu label sec 1 "Aliment" 2 "bois" 3 "textile" 4 "metau

ANNEXE V-4
Analyse des frquences

Descriptive Statistics

164
475
513
611
611
611

Minimum
11,01
13,30
,00
.00
,00
,00

Maximum
24,75
25,17
8,34
1,00
1,00
1,00

Mean
19,4017
18,6488
3,1756
,1931
,5859
,0147

Std. Deviation
2,52916
2,54635
1,54853
,39507
,49297
,12057

611

,00

1,00

,0098

.09869

611

,00

1,00

,0982

,29783

611

,00

1,00

,0753

,26407

611

,00

1,00

,4321

,49577

611
611

,00
,00

1,00
1,00

,1080
,2602

,31066
,43912

611

,00

1,00

,1424

,34974

611

',60

1,06

,1440

,35140

484

,00

1,00

,1281

,33455

N
LGVALEXP
LGVENTES
LGEMPLOI
alliance strategique
entreprises domestiques
Entr public+priv
entreprises publiques
seules
entrep privees etrang
seules
Convention speciale
capacite emprunt
bancaire
Format dirig niv second
Format dirig niv superieur
detention contrat
assistance technique
fburni transP rharCh.
pb reglernentation
gouvern
Valid N (listwise)

120

Frequencies
Statistics

N Valid
Missing

LGVALEXP
164
447

LGVENTES
475
136

LGEMPLOI
513
98

alliance
strategique
611
0

entreprises
domestiques
611
0

Entr
public+priv
611
0

Statistics

N Valid
- Missing _

entreprises
publiques
seules
611
0

entrep privees
Convention
speciale
etrang seules
611
611
0 . 0

capacite
emprunt
bancaire
611
0

Format dirig
niv superieur
611
- 0

Format dirig
niv second
611
-- - 0

Statistics

N Valid
Missing

detention
contrat
assistance
technique
611
0

pb
reglementatio
n gouvern
484
127

fourni transp
march
611
0

Frequency Table
LGVALEXP

Valid 11,01
13,12
13,24
13,49
---- 13,64
14,29
14,69
14,73
14,87
15,07,
15,10
15,38
15,41
15,61
16,01
16,29.._
16,30
16,50
16,59
16,71
16,81
17,22
17,23
17,27
17,37
17,38
17,44
17,44
17,50
17,61
17,62
17,77
17,78
17,91
17,97
18,04
18,06
-

Frequency
1
1
1
1
1 .
1
1
1
1
1 .
1
1
1
3
1
1
1
1
2
1
4
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
1
1

Percent
Valid Percent
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,
,6
,2
, ,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,5
1,8
,2
,6
,2 ,6
,2
,6
- ,2
,6
1,2
,3
,2
,6
,7
2,4
,3
1,2
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,2
,6
,7
2,4
,2
,6
,2
,6
,2 -,6

Cumulative
Percent
,6
1,2
1,8
2,4
3,0
3,7
4,3
4,9
5,5
6,1
6,7
7,3
7,9
9,8
10,4
-11,0
11,6
12,2
13,4
14,0
16,5
17,7
18,3
18,9
19,5
20,1
20,7
21,3
22,0
22,6
23,2
23,8
24,4
26,8
27,4
28,0
28,7

LGVALEXP

Valid 18,13
18,20
18,26
18,29
18,37
18,38
18,42
18,46
18,47
18,57
18,64
18,65
18,68
18,76
18,81
18,83
18,96
19,01
19,11
19,13
19,25
19,36
19,38
19,38
19,39
19,45
19,53
19,70
19,78
19,85
19,85
19,86
20,03
20,12
20,13
20,33
20,36
20,39
20,44
20,50
20,63
20,67
20,77
20,80
20,88
20,99
21,03
21,06
.

Frequency
r 1
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
2
2
1
2
2
1
4
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
2
1
2
2
1
2
1
1
1
1

Percent
,2
.2
,2
,2
.2
,3
,3
,3
,3
,2
.2
,2
,2
,2
,3
, .3
,2
,2
,2
,2
,3
,3
,2
.3
,3
,2
,7
,2
,2
,2
,2
,3
,2
,3
,2
,2
,2
,3
,2
,3
,3
,2
,3
,2
,2
.2
_,2

Valid Percent
,6
,6
,6
,6
,6
1,2
1,2
1,2
1,2
,6
,6
,6
,6
,6
1,2
1,2
,6
,6
,6
,6
,6
1,2
1,2
,6
1,2
1,2
,6
2,4
,6
,6
,6
,6
1,2
,6
1,2
,6
,6
,6
1,2
,6
1,2
1,2
,6
1,2
,6
,6
,6
,6

Cumulative
Percent
29,3
29,9
30,5
31,1
31,7
32,9
34,1
35,4
36,6
37,2
37,8
38,4
39,0
39,6
40,9
-42,1
42,7
43,3
43,9
44,5
45,1
46,3
47,6
48,2
49,4
50,6
51,2
53,7
54,3
54,9
55,5
56,1
57,3
57,9
59,1
59,8
60,4
61,0
62,2
62,8
64,0
65,2
65,9
67,1
67,7
68,3
68,9
69,5

LGVALEXP

Frequency
Valid 21,07
' 1
21,08
1
21,11
1
21,12
1
21,16
1
21,25
1
21,31
1
21,34
1
21,42
1
21,51
1
21,56
1
21,59
1
21,70
1
21,72
1
21,74
1
.- 21,75 ..----. - -1
21,89
1
21,95
21,98
22,00
22,06
22,06
22,09
22,10
22,16
22,21
22,27
22,43
22,52
22,60
22,62
22,67
22,91
22,92
23,01
23,03
23,09
23,10
23,19
23,90
24,75
Total
Missing System
Total

2
1
1
1
2
2
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
164
447
611

Percent
.2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
.2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
-.. ,2
,2
,3
,2
,2
,2
,3
,3
,2
,3
,3
,3
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
.2
,3
,2
,2
,2
,3
,2
26,8
73,2
100,0

Valid Percent
,6
.6
,6
,6
,6
,6
.6
,6
,6
.6
.6
.6
,6
,6
,6
,6
- --,6
1,2
,6
,6
,6
1,2
1,2
,6
1,2
1,2
1,2
,6
,6
,6
,6
,6
,6
,6
,6
1,2
,6
,6
,6
1,2
,6
100,0

Cumulative
Percent
70,1
70,7
71,3
72,0
72,6
73,2
73,8
74,4
75,0
75,6
76,2
76,8
77,4
78,0
78,7
79,9
80,5 81,7
82,3
82,9
83,5
84,8
86,0
86,6
87,8
89,0
90,2
90,9
91,5
92,1
92,7
93,3
93,9
94,5
95,1
96,3
97,0
97,6
98,2
99,4
100,0

LGVENTES

cji
-a (3) - ...a .1:1. - - e, r1/4)
N)k -I
-a -1J
-a
(7)

N)
co -k I\ )k .4 -.a N..) -a -a -a

Valid 13,30
13,46
13,49
13,59
13,71
13,77
13,82
14,00
14,22
14,33
14,40
14,51
14,56
14,69
14,73
14,81_ .
14,85
- 14,91.
14,98
15,01
15,07
15,10
15,12
15,18
15,20
15,30
15,32
15,33
15,36
15,38
15,42
15,52
15,61
15,67
15,76
15,79
15,83
15,87
15,89
15,90
16,01
16,08
16,12
16,17
16,18
16,21
16,30
16,38

I Frequency

Percent
,2
,2
2
,2
,2
.2
,8
,2
,3
,2
,3
,7
,2
.2
- .7

Valid Percent
,2
.2
.2
,2
,2
,2
1,1
,2
,4
,2
,4
,8
,2
,2
,8
,2
,2
,2
1,0
1,3
,2
,2
,2
,2
,3
,4
,2
,2
,2
,2
,3
,4
1,1
1,5
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,7
,8
1,1
1,5
,7
,8
1,0
1,3
,2
,2
,2
,2
,3
,4
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,3
,4
,7
,8
,2
,2
1,5
1,1
,2
,2
,3
,4
,2
,2
1,7
1,3
,2 _
,2

5
Cumulative
Percent
,2
,4
,6
,8
1,1
1,3
2,3
2,5
2,9
3,2
3,6
4,4
4,6
4,8
5,7
5,9
6,1
7,4
7,6
7,8
8,2
8,4
8,6
9,1
10,5
10,7
10,9
11,2
11,4
12,2
13,7
14,5
15,8
16,0
16,2
16,6
16,8
17,1
17,3
17,7
18,5
18,7
20,2
20,4
20,8
21,1
22,7
22,9

LGVENTES

Frequency
Valid 16,45
1
16,52
8
16,59
1
16,65
2
16,71
3
16,81
8
16,91
1
16,99
4
17,03
4
17,11
1
17,15
1
17,17
1
17,22
4
17,28
1
17,37
7
..... _. _ 17,45 , .
- .2
17,48
1
17,50 -- --2
17,58
2
17,60
1
17,62
5
17,67
1
17,73
2
17,77
1
17,80
1
17,84
1
17,88
1
17,91
4
17,94
1
17,99
1
18,01
1
18,02
1
18,04
1
18,06
3
18,09
1
18,12
1
18,16
1
18,20
9
18,25
1.
18,26
2
18,29
1
18,32
4
18,34
1
18,38
1
18,39
1
18,40
1
18,41
1
18,42
10

Percent
,2
1,3
,2
.3
,5
1,3
,2
,7
,7
,2
,2
,2
,7
,2
1,1
,3 ,2
;3
,3
,2
,8
,2
,3
,2
,2
,2
,2
,7
,2
,2
,2
,2
,2
,5
,2
,2
,2
1,5
,2
.3
,2
,7
,2
,2
,2
,2
,2
1,6

6
Valid Percent
,2
1,7
,2
,4
,6
1,7
,2
,8
,8
,2
,2
,2
,8
,2
1,5
,4
,2
,4
,4
,2
1,1
,2
,4
,2
,2
,2
,2
,8
,2
,2
,2
,2
,2
,6
.2
,2
,2
1,9
,2
,4
,2
,8
,2
,2
,2
,2
,2
2,1

Cumulative
Percent
23,2
24,8
25,1
25,5
26,1
27,8
28,0
28,8
29,7
29,9
30,1
30,3
31,2
31,4
32,8
. 33,3
33,5
33,9
34,3
34,5
35,6
35,8
36,2
36,4
36,6
36,8
37,1
37,9
38,1
38,3
38,5
38,7
38,9
39,6
39,8
40,0
40,2
42,1
42,3
42,7
42,9
43,8
44,0
44,2
44,4
44,6
44,8
46,9

LGVENTES

Valid 18,44
18,45
18,50
18,53
18,57
18,60
18,64
18,64
18,68
18,69
18,72
18,76
18,76
18,79
18,80
.18,83. - .
18,87
18,88 .
18,89
18,94
18,98
19,01
19,04
19,06
19,06
19,08
19,11
19,21
19,21
19,23
19,24
19,25
19,30
19,32
19,34
19,38
19,41
19,44
19,45
1946
,
19,52
19,54
19,55
19,56
19,56
19,57
19,58
19,64

Frequency
1
1
1
1
1
5
1
1
2
1
2
2
1
1
1
9
1
1
4
2
1
5
1
1
1
1
5
1
1
1
1
1
3
1
6
2
1
1
2
1
11
1
2
1
1
1
2
2

Percent
,2
,2
,2
,2
,2
,8
,2
,2
,3
,2
,3
,3
,2
,2
,2
1,5
,2
,2
,7
,3
,2
,8
,2
,2
.2
,2
,8
,2
,2
,2
,2
,2
,5
,2
1,0
,3
,2
,2
,3
,2
1,8
,2
,3
,2
,2
,2
,3
,3

Valid Percent
,2
,2
,2
,2
,2
1,1
,2
,2
,4
,2
.4
,4
,2
,2
,2
1,9,2

,8
,4
,2
1,1
,2
,2
,2
,2
1,1
,2
,2
,2
,2
,2
,6
,2
1,3
,4
,2
,2
,4
,2
2,3
,2
,4
,2
,2
,2
,4
,4

Cumulative
Percent
47,2
47,4
47,6
47,8
48,0
49,1
49,3
49,5
49,9
50,1
50,5
50,9
51,2
51,4
51,6
53,5
53,7
53,9
54,7
55,2
55,4
56,4
56,6
56,8
57,1
57,3
58,3
58,5
58,7
58,9
59,2
59,4
60,0
60,2
61,5
61,9
62,1
62,3
62,7
62,9
65,3
65,5
65,9
66,1
66,3
66,5
66,9
67,4

LGVENTES

Valid 19,67
19,67
19,70
19,72
19,73
19,74
19,81
19,82
19,90
19,92
19,96
19,98
20,03
20,08
20,11
20,16
- 20,20 . 20,21
20,29
20,34
20,34
20,37
20,44
20,48
20,50
20,52
20,57
20,59
20,62
20,63
20,77
20,82
20,85'
20,87
20,91
20,95
20,99
21,05
21,11
21,13
21,19
21,25
21,26
21,31
21,37
21,42
21,47 -

Frequency
1
2
1
1
1
4
1
1
1
1
1
1
4
1
1
1
- - -- 1
5
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
2
1
1
3
1
1
3
2
3
1
1
1
3
1
1
4
1
8
2

Percent
,2
,3
,2
,2
,2
,7
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,7
,2
,2
-- ,2
,2
- ;2
,8
,2
,2
,2
,3
,2
,2
,3
,2
,2
,2
,3
,2
,2
,5
' ,2
,2
,5
,3
,5
,2
,2
,2
.5
,2
,2
,7
,2
1,3
,3

Valid Percent
,2
,4
,2
,2
,2
,8
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,8
,2
,2
- -,2
,2
- ,2
1,1
,2
,2
,2
,4
,2
,2
,4
,2
,2
,2
,4
,2
,2
,6
,2
,2
,6
,4
,6
,2
,2
,2
,6
,2
,2
,8
,2
1,7
,4

Cumulative
Percent
67,6
68,0
68,2
68,4
68,6
69,5
69,7
69,9
70,1
70,3
70,5
70,7
71,6
71,8
72,0
- 72,2,
72,4
72,6 ..
73,7
73,9
74,1
74,3
74,7
74,9
75,2
75,6
75,8
76,0
76,2
76,6
76,8
77,1
77,7
77,9
78,1
78,7
79,2
79,8
80,0
80,2
80,4
81,1
81,3
81,5
82,3
82,5
84,2
84,6

LGVENTES

_
r

Percent

N. CN_ CN

Valid 21,50
21,56
21,60
21,61
21,68
21,72
21,74
21,75
21,79
21,82
21,89
21,92
21,95
22,00
22,03
22,06 .22,08
22,1822,20
22,23
22,29
22,33
22,40
22,43
22,45
22,50
22,50
22,52
22,60
22,61
22,67
22,75
22,80
22,88
22,92
22,96
22,97
23,03
23,09
23,10
23,21
23,22
23,25
23,29
23,43
23,45
23,64
23,73

Frequency
1
2
3
1
1
1
1
2
1
3
1
1
1
1
1
2.
1
- 1
1
1
1
3
1
2
1
1
1
3
2
1
3
1
2
1
1
1
1
3
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1

Valid Percent
,2
,4
,6
,2
,2
,2
,2
,4
,2
,6
,2
,2
,2
,2
,2
,2
- ,2
,2
,2
,2
,6
,2
,4
,2
,2
,2
,6
,4
,2
.6
,2
,4
,2
,2
,2
,2
,6
,2
,2
,4
,2
,2
,2
,2
,2
,2
2

Cumulative
Percent
84,8
85,3
85,9
86,1
86,3
86,5
86,7
87,2
87,4
88,0
88,2
88,4
88,6
88,8
89,1
89,5 89,7
- - - 89,9
90,1
90,3
90,5
91,2
91,4
91,8
92,0
92,2
92,4
93,1
93,5
93,7
94,3
94,5
94,9
95,2
95,4
95,6
95,8
96,4
96,6
96,8
97,3
97,5
97,7
97,9
98,1
98,3
98,5
98,7

LGVENTES

Valid 24,20
24,49
24,78
24,90
24,97
25,17
Total
Missing System
Total

Frequency
1
1
1
1
1
1
475
136
611

Percent
,2
,2
,2
,2
,2
,2
77,7
22,3
100,0

10
Valid Percent
,2
,2
,2
,2
,2
,2
100,0

Cumulative
Percent
98,9
99,2
99,4
99,6
99,8
100,0

LGEMPLOI

Valid ,00

Frequency
7

1,10
27
1;39 - - - 10
1,61.
35
1,79
16
1,95
24
2,08'
10
2,20
16
2,30
19
2,40
3
2,48
7
2,56
10
2,64
11
2,71
14
2,77
9
2,83
9
2,89 -12
2,94
2
3,00
7
3,04
2
3,09
8
3,14
4
3,18
4
3,22
9
3,30
3
3,33
1
3,37
4
3,40
17
3,43
1
3,47
8
3,50
2
3,53
1
_
3,56
6_

Percent
1,1
2,1
4,4
1,6
5,7
2,6
3,9
1,6
2,6
3,1
,5
1,1
1,6 1,8
2,3
1,5
1,5
2,0
.3
1,1
,3
1,3
.7
,7
1,5
,5
,2
,7
2,8
,2
1,3
,3
,2
1,0

Valid Percent
1,4
2,5
5,3
1,9
6,8
3,1
4,7
1,9
3,1
3,7
.6
1,4
1,9
2,1
2,7
1,8
1,8
2,3
..4
1,4
,4
1,6
,8
,8
1,8
,6
,2
,8
3,3
,2
1,6
,4
,2
1,2

Cumulative
Percent
1,4
3,9
9,2
11,1
17,9
21,1
25,7
27,7
30,8
34,5
35,1
36,5
38,4
40,5
43,3
45,0
46,8
49,1
49,5
50,9
51,3
52,8
53,6
54,4
56,1
56,7
56,9
57,7
61,0
61,2
62,8
63,2
63,4
. 64,5
.

LGEMPLOI

Valid 3,58
3,64
3,66
3,69
3,71
3,74
3,76
3,81
3,83
3,85
3,87
3,89
3,91
3,93
3,95
3,97
3,99
-403.
4,06
4,09
4,11
4,13
4,14
4,17
4,20
4,23
4,25
4,29
4,30
4,32
4,34
4,38
4,39
4,43
4,44
4,45
4,50
4,55
4,57
4,58
4,61
4,69
4,70
4,72
4,75
4,79
4,80
4,83

Frequency
2
3
1
7
1
1
1
6
1
3
1
1
3
3
1
21
1
3
12
1
1
1
5
2
2
4
1
1
1
2
6
1
1
1
1
1
1
2
1
6
1
1
2
1
3
1
1

Percent
,3
.5
,2
1,1
,2
,2
,2
1,0
,2
,5
,2
,2
,5
.5
,2
,3,2
,2
,5
2,0
,2
,2
,2
,8
,3
,3
,7
,2
,2
,2
,3
1,0
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,3
,2
1,0
,2
,2
,3
,2
,5
,2
,2

11
Valid Percent
,4
.6
,2
1,4
,2
,2
,2
1,2
,2
,6
,2
,2
,6
,6
,2
,4
,2
,2
,6
2,3
.2
,2
,2
1,0
,4
,4
,8
,2
,2
,2
,4
1,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,4
,2
1,2
,2
,2
,4
,2
,6
,2
,2 _.

Cumulative
Percent
64,9
65,5
65,7
67,1
67,3
67,4
67,6
68,8
69,0
69,6
69,8
70,0
70,6
71,2
71,3
71,7 71,9
' 72,1
72,7
75,0
75,2
75,4
75,6
76,6
77,0
77,4
78,2
78,4
78,6
78,8
79,1
80,3
80,5
80,7
80,9
81,1
81,3
81,5
81,9
82,1
83,2
83,4
83,6
84,0
84,2
84,8
85,0
85,2

LGEMPLOI

Valid 4,84
4,87
4,90
4,94
4,96
5,01
5,05
5,06
5,07
5,08
5,13
5,14
5,17
5,18
5,19
5,37
- 5,37
5,39
5,49
5,52
5,58
5,59
5,60
5,61
5,69
5,78
5,86
5,87
6,01
6,02
6,03
6,09
6,11
6,40
6,66
6,72
6,80
6,86
6,93
6,95
7,07
7,09
7,28
7,33
7,50
7,78
8,19 --

Frequency
1
4
1
2
1
1
1
1
1
7
1
1
2
1
1
1
3
1
1
5
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
3
1
1
1
1
2
1
1
1
1

Percent
Valid Percent
,2
,2
,7
,8
,2
,2
,3
,4
,2
,2
,2
,2
,2
.2
,2
,2
,2
,2
1,1
1,4
,2
,2
,2
,2
,3
,4
,2
,2
,2
,2
5 -,6
,2
,2
,5 -,6
,2
,2
,2
,2
,8
1,0
,2
,2
,2
,2
,4
,3
,2
,2
,4
,3
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,5
,6
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,5
,6
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,4
,3
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2
,2

12
Cumulative
Percent
85,4
86,2
86,4
86,7
86,9
87,1
87,3
87,5
87,7
89,1
89,3
89,5
89,9
90,1
90,3
90,8
91,0
- 91,6 91,8
92,0
93,0
93,2
93,4
93,8
94,0
94,3
94,5
94,7
94,9
95,1
95,3
95,5
95,7
96,3
96,5
96,7
96,9
97,1
97,7
97,9
98,1
98,2
98,4
98,8
99,0
99,2
99,4
99,6 ,

LGEMPLOI

Valid 8,29
8,34
Total
Missing System
Total

Frequency
1
1
513
98
611

13

Percent
,2
,2
84,0
16,0
100,0

Valid Percent
,2
,2
100,0

Cumulative
Percent
99,8
100,0

alliance strategique

Frequency
- 493
118
611

Valid ,00
1,00
Total

Percent
80,7
19,3
100,0

Valid Percent
80,7
19,3
100,0

Cumulative
Percent
80,7
100,0

entreprises domestiques_
.. . . .
Frequency
253
358
611

Valid ,00
1,00
Total

. . . _
Percent
41,4
58,6
100,0

,
Valid Percent
41,4
58,6
100,0

Cumulative
Percent
41,4
100,0

Entr public+priv
.

. _ .
Frequency
Valid. ,00
602
1,00 .
9
Total _
611

Percent
98,5
1,5
100,0

Valid Percent
98,5
1,5
100,0

Cumulative
Percent
98,5
100,0

entreprises publiques seules

Valid ,00
.
..
1,00
Total

Frequency
605
6
_ 611

Percent
99,0
1,0
100,0

Valid Percent
99,0
1,0
100,0

. Cumulative ..
Percent
99,0 '
100,0

entrep privees etrang seules

Frequency
551
60
_ 611
.

Valid ,00
1,00
Total

Percent
90,2
9,8
100,0

Valid Percent
90,2
9,8
100,0

Cumulative
Percent
90,2
100,0

Convention speciale

Valid ,00
1,00
Total

Frequency
565
46
611

Percent
92,5
7,5
100,0

14
Cumulative
Percent
92,5
100,0

Valid Percent
92,5
7,5
100,0

capacite emprunt bancaire

Valid ,00
1,00
Total

Frequency
347
264
_ 611

Percent
56,8
43,2
100,0

Cumulative
Percent
56,8
100,0

Valid Percent
56,8
43,2
100,0

Format dirig niv superieur

Freqi..Jen.Cy
Valid ,00
..452
. _
1,00
159
Total _
611

Percent
74,0
26,0
100,0

Valid Percent
_ 74,0
26,0
100,0

. Cumulative
Percent
34,0
100,0

Format dirig niv second

Valid ,00
1,00
Total

. .__
Frequency
_ ... 545
66
_ 611

Percent
89,2
10,8
100,0

Valid Percent
89,2,
10,8
100,0

Cumulative
Percent
89,2
100,0

detention contrat assistance technique

Valid . ,00
1,00
Total

Frequency
524
87
611

Percent
85,8
14,2
100,0

Valid Percent
85,8
14,2
100,0

Cumulative
Percent
85,8
100,0

pb reg lementation gouvern

Valid ,00
1,00
Total
Missing System .
Total

.
Frequency
422
62
484
127
611

Percent
69,1
10,1
79,2
20,8
100,0

Valid Percent
87,2
12,8
100,0

Cumulative
Percent
87,2
100,0

fourni transp march

Valid ,00
1,00
Total

Frequency
523
88
611

Percent
85,6
14,4
100,0

Valid Percent
85,6
14,4
100,0

15
Cumulative
Percent
85,6
100,0

Frequencies

16

Statistics

V0203
N Valid I 207
Missing 3
V0203

Valid 1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
, 6,00%
7,00
Total
Missing System
Total

Frequency
137
22
29
3
6
8
2
207
3
210

Percent
65,2
10,5
13,8
1,4
2,9
3,8
1,0
98,6
1,4
100,0

Valid Percent
66,2
10,6
14,0
1,4
2,9
3,9
1,0
100,0

Cumulative
Percent
66,2
76,8
90,8
92,3
95,2
99,0
100,0

Frequencies
Statistics

D3Q4
N Valid
Missing

152
47
D3Q4

Valid 1
2
3
4
5
6
7
Total
Missing System
Total

Frequency
97
24
23
1
4
1
2
152
47
199

Valid Percent
Percent
48,7
63,8
15,8
12,1
11,6
15,1
,7 ;5'
2,0
2,6
,5
,7
1,0
1,3
76,4
100,0
23,6
100,0

Cumulative
Percent
63,8
79,6
94,7
95,4
98,0
98,7
100,0

Frequencies

17
Statistics

N Valid
, Missing

alliance
strategique
180
_ 0

entreprises
domestiques
180
0

Entr
public+priv
180
0

entreprises
publiques
seules
180
0

Frequency Table
alliance strategique

Valid ,00
1,00:
Total

Frequency
141
39
180

Percent
78,3
21,7
100,0

Valid Percent
78,3
21,7
100,0

Cumulative
Percent
78,3
100,0

entreprises domestiques

.., .,....
Valid ,00

Frequency
66
_..-. . - . . 114Total
180

Percent
36,7
-63,3
100,0

.Valid Percent 36,7


- 63,3
100,0

Cumulative
Percent.. 36,7
. . -100,0 -

Entr public+priv

Valid_ . ,00
1,00
Total

. ..
Frequency
177
3
_ 180

. . . .
Percent
Vinci Percent
98,3, ,
98,3
1,7
1,7
100,0
100,0

Cumulative .
Percent
98,3
100,0

entreprises publiques seules

Valid ,00
1,00
Total

. .
Frequency
178,
2
180

Percent
98,9
1,1
100,0

Valid Percent
,98,9
1,1
100,0

Cumulative
Percent
98,9
100,0

entrep privees etrang seules

' Valid ,00


1,00
Toial

Frequency
161
19
_ 180

Percent
89,4
10,6
100,0

Valid Percent
89,4
10,6
100,0

Cumulative
Percent
89,4
100,0

entrep privees
etrang seules
180
0-

ANNEXE V-5
Analyse des corrlations

Format dirig niv superieur

I
alid ,00
1,00
Total
1

Frequency
452
159
611

Percent
74,0
26,0
100,0

1
Cumulative
Percent
74,0

Valid Percent
74,0
26,0

100,0

100,0

Correlations
Correlations

Valeur
export 93

VENTES
,730"
000
.
485
377
- ,730"r
1
,000
,
377
475
EMPLOI Pearson Correlation
,716"
,299"
Sig. (2-tailed)
,000
.000
N
410
471
". Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Valeur export 93 Pearson Correlation


Sig. (2-tailed)
N
VENTES Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)

EMPLOI
,299''
.000
410
,716*'
.000
471
1
.
513

Correlations
Correlations

alliance strategique Pearson Correlation


Sig. (2-tailed)
N
entreprises domestiques Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Entr public+priv Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
entreprises publiques Pearson Correlation
seules
Sig. (2-tailed)
N
entrep privees etrang Pearson Correlation
seules
Sig. (2-tailed)
N

Entr
entreprises
public+priv
domestiques
-,060
-,582"
,140
,000
,
611
611
611
-,145"
1
-,582"
,000
000
,
611
611
611
1
-145"
-,060
,000
.140
,
611
611
611
-,012
-,118"i
-,049
,764
,003
,229
611
611
611
-,040
-,393"
-,161"
,000
,319
,000
611
611
611

alliance
strategique .,
1

Correlations

alliance strategique Pearson Correlation


Sig. (2-tailed)
N
entreprises domestiques Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Entr public+priv Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
entreprises publiques Pearson Correlation
seules
Sig. (2-tailed)
N
entrep privees etrang Pearson Correlation
seules
Sig. (2-tailed)
N

entreprises
entrep privees
publiques
etrang seules
seules
-,161"
-,049
.000
,229
611
611
-118"
,000
.003
611
611
-,040
-,012
.319
.764
611
611
-,033
1
.417
.
611
611
-,033
1
,417
.
611
611

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Correlations

pb reglementation Pearson Correlation


gouvem
Sig. (2-tailed)
N
difficulte obtention licence Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Incertitude politique indust Pearson Correlation
gouv
Sig. (2-tailed)
N
fourni gpe elec Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
fourni puits_citemes Pearson Correlation
. .. . . . ...
Sig. (2-tiled) N
fourni routes
Pearson Correlation

..._ Sig.-(2-tailed) - .
N
fourni transp employes Pearson Correlation r
-- - - Sig. (2-tailed)
-
N
fourni transp march Pearson Correlation
-Sig. (2-tailed)
N
Code des investissements Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
- N
Convention speciale Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Acces decouvert Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
capacite emprunt Pearson Correlation _
bancaire
Sig. (2-tailed)
N
Entrep assuj TU et TIP Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
detention licence Pearson Correlation
etrangere
Sig. (2-tailed)
N
detention contrat Pearson Correlation
assistance technique Sig. (2-tailed)
N

pb
reglementatio
n gouvem
1
.
484
.176"
000
481
.160"
,000

obtention
on
licence
,176'hi
,000
481
1
509
,159
,000

484

509

,008
,864
484
.087
,057
484
183"
- ,000
484
,118"
.009
484
-,019
,681
484
,078
,087
484
,014
.765
484
157"
,001
484
,215"
.000
484
,160"
,000
484
.122"
,007
484
135"
.003
484

090*
.043
509 i
,002 1
.964 '
509
,058
- .193
509
100'
- ,024
509
.034
.442
509
,236"
.000
509
,061
.172
509
,042
,346
509
,050
.261
509
,085
.057
509
-,059
,187
509
-,003
.948
509

3
Incertitude
politique
fourni gpe
indust gouv
elec
160"
,008
,000
,864
484
484
,159"
.090*
,000
.043
509
509
1
.010
,
,813
611

611

.010
1
.813
.
611
611
435*'
,052
,202
,000
611
611
,007
,356*J
,869 - ,000
611 _4
611
,071
.491 4"
,080
,000
611
611
,066
,459'
.101
,000
611
611
.116*
.082*
,004
.043
611
611
102*
,1271
,011
,002
611
611
,041
,179"
,310
,000
611
611
.055
157*
.177
.000
611
611
,083*
,034
,398
,040
- 611
611
.075
,078
,062
,055
- 611
611
,123"
,002
,000
611
611

Correlations

4
,

110
Dirigeant enreprise Pearson Correlation
expatrie
Sig. (2-tailed)
N
Format dirig niv second Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Format dirig niv superieur Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)N

pb .
reglementatio
n gouvern
r .083
,070
484
-,011
,814
484
-,007
,872
484

culte
obtention
diff
licence
-,019
.663
509
-,003
.944
509
,053
,232
509

Incertitude
indust
Pdificue
gouv
,097*
.017
611
-,047
,245
611
,056
,169
611

fourni9P e
elec
,216"
,000
611
,078
,055
611
-,045
,264
611

ANNEXE V-6
Description gnrale des variables d'analyse

DFINITION DES DIF}RENTES VARIABLES


VARIABLES DPENDANTES : PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

Valeur des exportations : volution de la valeur des exportations des diffrentes entreprises
sur 3 ans (1993/95).
Valeur des ventes : volution de la valeur des ventes des diffrentes entreprises sur 3 ans
(1993/95).
Nombre d'emplois : volution du nombre d'emplois des diffrentes entreprises sur 3 ans
(1993/95).
Ces 3 indicateurs de performance ont t jugs pertinents par les gestionnaires locaux pour
mesurer la performance des entreprises locales plutt que des indicateurs de performance tels
que la rentabilit ou les bnfices nets.
VARIABLES DE CONTRLE: LES 4 SECTEURS D'ACTIVITS

Les 4 secteurs que sont : le bois, les mtaux, le textile et l'agro-alimentaire reprsentent 70%
du PIB de l'conomie camerounaise. Ces secteurs ont t retenus comme variables de
contrle pour vrifier si les variables dpendantes sont influences par un ou plusieurs
secteurs en particulier.
VARIABLES EXPLICATIVES: LES DIFFRENTES ENTREPRISES ET LES EFFETS DES
VARIABLES D'ENVIRONNEMENT, DE RESSOURCES ET DE LEADERSHIP.
LES DIFFRENTES ENTREPRISES: Dans les pays en dveloppement, on distingue 5

principaux types d'entreprises : les entreprises prives domestiques (ENDOM), les entreprises
publiques (ENPUB), les entreprises prives/publiques (ENPEP), les entreprises prives
trangres (ENPET) et les alliances stratgiques (ASTRA). Parmi ces diffrentes entreprises,
il s'agit de dterminer quel type d'entreprise est le plus performant.
LES VARIABLES D'ENVIRONNEMENT, DE RESSOURCES ET DE LEADERSHIP

Il s'agit de dterminer quel types d'entreprise est le plus performant compte tenu des effets de
l'environnement, des ressources et du leadership :
- Environnement : 2 variables ont t identifies comme les plus pertinentes : la
prsence d'infrastructure (INFRA) avec comme indicateur la prsence ou non
d'infrastructures de transport marchandises et la stabilit des politiques (STAPO) avec
comme indicateur un plus ou moins grand problme li la rglementation
gouvernementale.
- Ressources : 3 variables ont galement t identifies savoir l'accs aux autorits
(AAUTO) avec comme indicateur la possibilit de bnficier d'une convention
spciale, la capacit d'emprunt bancaire (CEMPR) avec comme indicateur la
possibilit ou non de recourir au systme financier local et l'accs au savoir
technologique (STECH) avec comme indicateur la possibilit ou non de bnficier
d'un contrat d'assistance technique.
- Leadership : une variable 2 modalits a t retenue savoir le niveau de formation
(FORSEC et FORSUP).
Il existe naturellement de nombreuses autres variables, mais celles qui ont t
slectionnes dans cette recherche ont t juges pertinentes par les gestionnaires
locaux eux-mmes.

Descriptive Statistics
N
SEC
LGVALEXP
LGVENTES
LGEMPLOI
alliance strategique
entreprises domestiques
Entr public+priv
entreprises publiques
seules
entrep privees etrang
seules
Incertitude politique indust
gouv
pb reglementation
gouvern
difficulte obtention licence
fourni routes
fotiini 'ti'aii-s.P eigil-OiefoUinifiarisji rriarch . - 'Code des investissements
Convention speciale
capacite emprunt
bancaire
.Entrep assuj TU et TIP
detention licence
etrangere
detention contrat
assistance technique
Dirigeant enreprise
expatrie
Format dirig niv second
Format dirig niv superieur
Valid N (listwise)
.

611
164
475
513
611
611
611

Minimum
1,00
11,01
13,30
,00
.00
.00
,00

Maximum
7,00
24,75
25,17
8,34
1,00
1,00
1,00

Mean
2,8691
19,4017
18,6488
3,1756
,1931
,5859
,0147

Std. Deviation
1,60405
2,52916
2,54635
1,54853
,39507
,49297
,12057

611

,00

1,00

,0098

,09869

611

.00

1,00

,0982

,29783

611

,00

1,00

,1375

.34464

484

.00

1,00

,1281

,33455

,00
,00
,00 .
;cio
.00
,00

1,00
1,00
1,00 '
-i-,00
1,00
1,00

,1434
,0442
- . ',03-76
,1440 '
,2962
,0753

,35084
,20569

509.
611
- . . ' 11 '
6-11
611
611

'

;35140 ,45697
,26407.

611

,00

1,00

,4321*

,49577 .

611

,00

1,00

,3519

,47795

611

,00

1,00

,1080

,31066

611

,00

1,00

,1424

,34974

611

,00

1,00

,2209

,41523

611
611
118

.00
,00

1,00
1,00

,1080
,2602

,31066
,43912

ANNEXE V-7
Description statistique de quelques variables importantes

ANOVAbx

Model
1 Regression
Residual
Total

Sum of
Squares
30,733
41,296
72,029

df
11
26
37

Mean Square
2,794
1,588

F
1,759

Sig.
,115a

a. Predictors: (Constant), entreprises domestiques, capacite emprunt bancaire, Entr public+priv, Format
dirig niv superieur, fourni transp march, Convention speciale, detention contrat assistance technique,
pb reglementation gouvem, entrep privees etrang seules, Format dirig niv second, alliance strategique
b. Dependent Variable: LOGCEMPL
C. Selecting only cases for which SEC < 5,00
Coefficientsb

Model
1 (Constant)
- alliance strategique
Entr public+priv
entrep privees etrang
--seules
pb reg lementation
gouvern
fourni transp march
Convention speciale
capacite emprunt

bancaire
detention contrat
assistance technique
Format.dirig niv second
Format dirig niv superieur
entreprises domestiques

Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
4,303
1,032
-1,001
1,041
1,704
,944

---

Standardi
zed
Coefficien
ts
Beta
-,309
,110

t
4,171
-,961
,554

Sig.
,000
,345
,585

72,113_

1,174

7 ,560

7 1,800

.083

-,475

,633

-.134

-,751

.460

-1,368
1,297

,571
.704

-,437
.318

-2,397
1,841

,024
,077

,216

.508

.078

,425

.674

-,933

,638

-,263

-1,463

,156

-.993
,847
-1,111

,637
,588
1,147

,307
,251
-,403

1,559
1,441
-,968

,131
,162
,342

a. Dependent Variable: LOGCEMPL


h. Selecting only cases for which SEC < 5,00

Frequencies
Statistics

Valid
Missing

alliance
strategique
611
0

entreprises
domestiques
611
0

entreprises
publiques
Entr
public+priv - seules
611
611
0
0-

entrep privees
etrang seules
611
0

pb
reglementatio
n gouvern
484
127

Statistics

N Valid
Missing

fourni transp
march
611
0

Convention
speciale
611
0

capacite
emprunt
bancaire
611
0


detention
contrat
assistance
technique
611
0

Frequency Table
alliance strategique

Valid ,00
1,00
Total

Frequency
493
118
611

Percent
80,7
19,3
100,0

Valid Percent
80,7
19,3
100,0

Cumulative '
Percent
80,7
100,0

entreprises domestiques

Valid ,00
1,00 .
Total

Frequency
253
. 358
611

Percent
41,4
58,6 .
100,0

Valid Percent.
41,4
- 58,6
100,0

Cumulative
Percent
41,4
100,0

Entr public+priv

Valid ,00
1,00
Total

Frequency
602
9
611

Percent
98,5
1,5
100,0

Va'lid Percent
98,5
1,5
100,0

Cumulative
Percent
98,5.
100,0

entreprises publiques seules

Frequency
Valid ,00
- 605
1,00
6
Total __
611

Percent
99,0
1,0
100,0

Valid Percent
99,0
1,0
100,0

Cumulative
Percent
99,0
100,0

entrep privees etrang seules

Frequency ,
551 .
Valid .00 1,00
60
Total _
611 -.

Percent
90,2
9,8
100,0

Valid Percent
90,2
9,8
100,0

Cumulative
Percent
90,2
100,0
.

Format dirig
Format dirig
niv second
niv superieur
.
611
611
0.
0

pb reg lementation gouvern

Frequency
422
62
484
127
611

Valid .00
1,00
Total
Missing System
Total

Percent
69,1
10,1
79,2
20,8
100,0

Valid Percent
87,2
12,8
100,0

Cumulative
Percent
87,2
100,0

fourni transp march

Valid ,00
1,00
Total

Frequency
523
88
611

Percent
85,6
14,4
100,0

Valid Percent
85,6
14,4
100,0

Cumulative
Percent
85,6
100,0

Convention speciale

Valid ,00
1,00
Total

- --Frequency
565
46
_ 611

, .
Percent
92,5
7,5
100,0

Valid Percent
92,5
7,5
100,0

Cumulative
Percent
92,5
100,0

capacite emprunt bancaire

PreqUency
347 .
264
611

Valid
00 .
.... . .,..
1,00
Total

Percent
. 56,8
43,2
100,0

Valid Percent
56,8
43,2
100,0

Cumulative
Percent -.

ss,8 ,

100,0

detention contrat assistance technique

Frequency
524.
87
_ 611
-

Valid ,00
1,00
Total

Percent
85,8
14,2
100,0

Valid Percent
85,8
14,2
100,0

Cumulative _
Percent
85,8
100,0

Format dirig niv second

Valid ,00.
1,00

. .
Frequency
545
66

Percent
. 89,2
10,8

.
Valid Percent
89,2
10,8

Total

611

100,0

100,0

Cumulative
Percent
89,2 '
100,0
-

Format Oing niv superleur

I- llid .00
1,00
Total

Frequency
452
159
611

Percent
74.0
26,0
100,0

Valid Percent
74,0
26,0
100,0

Cumulative
Percent
74,0
100,0

ANNEXE VI-8
Rsultats des analyses de rgression linaire multiple :
valeur des exportations

Regression
Warnings
Ail cases were selected. There is
no residuals output for unselected
cases.
Variables Entered/Removedbx

Model
1

Variables
Entered

Variables
Removed

Format
dirig niv
superieur,
capacite
emprunt
bancaire,
fourni
transp
march, pb
reglementa
tion
gouvern,
entreprises
domestique
s, Entr
public+priv
, detention
contrat
assistance
technique,
Convention
speciale,
entrep
privees
etrang
seules,
alliance a
strategique

Method

Enter

a. Ail requested variables entered.


b. Dependent Variable: LGVALEXP
c. Models are based only on cases for which secteurs, 4gps < 5,00

Model Summarybx

Model
1

R
secteurs,
4gps < 5,00
(Selected)
,653a

R Square
,427

Adjusted R
Square
,382

Std. Error of
the Estimate
1,8718

Durbin-W
atson
2,251

a. Predictors: (Constant, Format dirig niv superieur, capacite emprunt bancaire, fourni transp
march, pb reglementation gouvern, entreprises domestiques, Entr public+priv, detention contrat
assistance technique, Convention speciale, entrep privees etrang seules, alliance strategique
h. Unless noted otherwise, statistics are based only on cases for which secteurs, 4gps < 5,00.
C. Dependent Variable: LGVALEXP
ANOVAb.c

Model
1 Regression
Residual
Total

Sum of
Squares
334,074
448,479
782,553

df
10
128
138

Mean Square
33,407
3,504

F
9,535

Sig.
,000a

a. Predictors: (Constant), Format dirig niv superieur, capacite emprunt bancaire, fourni transp
march, pb reglementation gouvern, entreprises domestiques, Entr public+priv, detention contrat
assistance technique, Convention speciale, entrep privees etrang seules, alliance strategique
b. Dependent Variable: LGVALEXP
c. Selecting only cases for which secteurs, 4gps < 5,00
Coefficientsa , b

Model
1 (Constant)
alliance strategique
entreprises domestiques
Entr public+priv
entrep privees etrang
seules
pb reglementation
gouvern
fourni transp march
Convention speciale
capacite emprunt
bancaire
detention contrat
assistance technique
Format dirig niv superieur

Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
20,008
1,243
-1,081
1,202

Standardi
zed
Coefficien
ts
Beta

-2,126
3,170E-02

1,234
1,460

-,228
-,385
,003

t
16,098
-,900
-1,723
,022

-,103

1,203

-,017

-,086

,932

,470

,411

,082

1,143

,255

-,514
1,457

,388

-,091

-1,326

,187

,499

,239

2,920

,004

1,255

,360

,241

3,485

,001

-,328

,393

-,065

-,836

,405

2,113

,446

,342

4.740

,000

Sig.
,000
.370
,087
,983

Coefficients'

Model
1 (Constant)
alliance strategique
entreprises domestiques
Entr public+priv
entrep privees etrang
seules
pb reglementation
gouvern
fourni transp march
Convention speciale
capacite emprunt
bancaire
detention contrat
assistance technique
Format dirig niv superieur

Collinearity Statistics
Tolerance
VIF
,070
,090
,286

14,318
11,166
3,492

,115

8,724

,861

1,161

,947
,666

1,056
1,501

,935

1,069

,747

1,339

860

1,163

a. Dependent Variable: LGVALEXP


h. Selecting only cases for which secteurs, 4gps < 5,00
Collinearity Diagnostics'

Model Dimension
1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Eigenvalue
4,168
1,418
1,164
1,010
,846
,734
,653
.465
,336
,197
8,775E-03

Condition
Index
1,000
1,714
1,892
2,032
2,220
2,383
2,526
2,994
3,523
4,596
21,794

Collinearity Diagnosticsb

Variance Proportions

Model Dimension
1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

(Constant)
.00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,01
,98

alliance
strategique
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,01
,00
,02
.96

entreprises
domestiques
,00
,01
,01
,01
,01
,00
,02
,00
,00
.01
,93

Entr
public+priv
,00
,00
,05
,17
,02
,00
,00
,00
,03
,04
,69

entrep privees
etrang seules
,00
,01
,02
,02
,00
,00
,00
,01
,04
,02
,87

Collinearity Diagnosticsb

Variance Proportions

Model Dimension
1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

pb
reglementatio
n gouvem
,01
,04
,01
,00
,01
,43
,21
,00
,27
,00
,02

fourni transp
march
,01
,00
,05
,00
,29
,13
,33
,10
,01
,02
,04

Convention
speciale
,01
,05
,07
,00
,09
,00
,19
,05
,40
,00
,15

detention
contrat
assistance
technique
,01
,04
,00
,00
,01
,06
,00
,33
,53
,00
,01

capacite
emprunt
bancaire
,01
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,09
,00
,88
,00

a. Dependent Variable: LGVALEXP


h. Selecting only cases for which secteurs, 4gps < 5,00
Residuals Statisticsa

Predicted Value
Residual
Std. Predicted Value
Std. Residual

Minimum
15,2549
-5,3631
-2,782
-2,865

a. Dependent Variable: LGVALEXP

Regression
Warnings
All cases were selected. There is
no residuals output for unselected
cases.

secteurs, 4gps < 5,00 (Selected)


Maximum
Mean
Std. Deviation
23,0861
19,5828
1,5559
4,7146
-7,74E-15
1,8027
2,252
,000
1,000
2,519
,000
,963

N
139
139
139
139

Format dirig
niv superieur
,01 '
,12
,01
,00
,16
,18
,02
,39
,09
,03
,01

ANNEXE VI-9
Rsultats des analyses de rgression liinaire multiple :
valeur des ventes

Variables Entered/Removedbx

Model
1

Variables
Entered

Variables
Removed

Format
dirig niv
superieur,
pb
reglementa
tion
gouvern,
Entr
public+priv
, fourni
transp
march,
Convention
speciale,
entrep
privees
etrang
seules,
capacite
emprunt
bancaire,
detention
contrat
assistance
technique,
alliance
strategique,
entreprises
d2mestique
s

Method

Enter

a. All requested variables entered.


h. Dependent Variable: LGVENTES
c. Models are based only on cases for which secteurs, 4gps < 5,00
Model Summarybx

Model
1

R
secteurs,
4gps < 5,00
(Selected)
,774e

R Square
,600

Adjusted R
Square
,589

Std. Error of
the Estimate
1,5990

Durbin-W
atson
1,830

a. Predictors: (Constant, Format dirig niv superieur, pb reglementation gouvern, Entr public+priv,
fourni transp march, Convention speciale, entrep privees etrang seules, capacite emprunt
bancaire, detention contrat assistance technique, alliance strategique, entreprises domestiques
b. Unless noted otherwise, statistics are based only on cases for which secteurs, 4gps < 5,00.
c. Dependent Variable: LGVENTES

AN OVAbx

I Model
1 Regression
Residual
Total
I

Sum of
Squares
1398,087
933,205
2331,291

df
10
365
375

F
54,683

Mean Square
139,809
2,557

Sig.
,000a

a. Predictors: (Constant), Format dirig niv superieur, pb reglementaton gouvern, Entr public+priv,
fourni transp march, Convention speciale, entrep prives etrang seules, capacite emprunt
bancaire, detention contrat assistance technique, alliance strategique, entreprises domestiques
b. Dependent Variable: LGVENTES
c. Selecting only cases for which secteurs, 4gps < 5,00
Coefficienteb

Model
1 (Constant)
alliance strategique
entreprises domestiques
Entr public+priv
entrep privees etrang
seules
pb reglementation
gouvern
fourni transp march
Convention speciale
capacite emprunt
bancaire
detention contrat
assistance technique
Format dirig niv superieur

Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
15,311
,543
4,025
,582
1,746
,560
3,997
,791

Standardi
zed
Coefficien
ts
Beta
,710
,346
,245

t
28,185
6,920
3,120
5,051

Sig.
,000
,000
,002
,000

3,597

,605

,460

5,947

,000

1,095

. ,261

,145

4,190

,000

,372
1,352

,239
,313

,053
,156

1,559
4,325

,120
.000

1,469

,180

,295

8,185

,000

,652

,252

,101

2,588

,010

,574

,195

,100

2,937

,004

Coefficients b

Model
1 (Constant)
alliance strategique
entreprises domestiques
Entr public+priv
entrep prives etrang
seules
pb rglementation
gouvern
fourni transp march
Convention speciale
capacite emprunt
bancaire
detention contrat
assistance technique
Format dirig niv superieur

Collinearity Statistics
Tolrance
VIF
,104
,089
,465

9,587
11,240
2,151

,183

5,450

,910

1,099

,956
,846

1,046
1,182

,844

1,185

,715

1,399

,942

1,061

a. Dependent Variable: LGVENTES


h. Selecting only cases for which secteurs, 4gps < 5,00
Collinearity Diagnosticsb

Model Dimension
1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Eigenvalue
3,713
1,514
1,109
1,027
,872
,794
,683
,535
,453
,288
1,158E-02

Condition
Index
1,000
1,566
1,830
1,902
2,063
2,163
2,331
2,634
2,862
3,587
17,903

Collinearity Diagnosticsa , b

Variance Proportions

Model Dimension
1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

(Constant)
,00
,00
,00
,00
.00
,00
,00
,00
,00
,01
,98

alliance
strategique
,00
,01
,00
,01
,00
,00
,02
,01
,01
,05
. ,90

entreprises
domestiques
,00
,01
,00
,00
.00
,00
,01
,00
,01
,00
,97

Entr
public+priv
,00
,00
,12
,22
,03
,04
,02
,00
,00
,06
,51

entrep privees
etrang seules
,00
,00
,06
,04
,01
,00
,01
,01
,03
,02
,82

Collinearity Diagnosticsa.b

Variance Proportions

Model Dimension
1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

pb
reglementatio
n gouvern
,01
,00
,13
,00
,39
,05
,11
,12
,16
,02
,00

fourni transp
march
,01
,00
,04
,03
,15
,57
,00
,15
,04
,00
,00

Convention
speciale
,01
,07
,02
,00
,19
,19
,23
,07
,19
.00
,03

detention
contrat
assistance
technique
,02
.07
,00
,00
,03
,01
,00
,17
,54
,16
,00

capacite
emprunt
bancaire
,02
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,24
,03
,68
,01

a. Dependent Variable: LGVENTES


h. Selecting only cases for which secteurs, 4gps < 5,00
Casewise Diagnosticsa
Case Number
33
564

Std. Residual
3,181
3,510

LGVENTES
22,52
22,67

a. Dependent Variable: LGVENTES


Residuals Statisticsa

Predicted Value
Residual
Std. Predicted Value
Std. Residual

Minimum
15,3108
-4,7109
-1,852
-2,946

a. Dependent Variable: LGVENTES

Regression
Warnings
All cases were selected. There is
no residuals output for unselected
cases.

secteurs, 4gps < 5,00 (Selected)


Maximum
Mean
Std. Deviation
23,1816
18,8859
1,9309
5,6122
5,008E-16
1,5775
2,225
,000
1,000
3,510
,000
,987

N
376
376
376
376

Format dirig
niv superieur
.01'
,08
,00
,00
,00
,10
,35
,23
,13
,09
,00

6
Coefficients
Model

Sig.
Unstandardized Coefficient Standardized t
B Std. Error Beta
0,000186
1 (Constant)
15,3377747 0,53470206
28,6847123
alliance strat 4,52044805
0,6119834 0,79693833 7,38655338 1,0746E-12
entreprises d 1,69051093 0,55629434 0,33539317 3,03887855 0,00254963
entrep privee
3,3626927
4,8680458 1,6954E-06
0,6907685 0,42978507
pb reglement 0,66672254 0,60336234 0,08855229 1,10501186 0,26989861
fourni transp 0,52118149 0,24026019 0,07396575 2,16923778 0,03072406
Convention s 1,26017033 0,32273519 0,14514082 3,90465739 0,00011283
detention con 1,53639286 0,25693444 0,08338434 2,08766432 0,00375366
Capacit em 2,12523409 0,35692968 2,09279863 2,70146798 0,07232731
Format dirig
1,32921365 0,54254627
1,0574514 1,60679368 0,00437354
INTERSTA
2,16548571 0,78634287
0,0116818 0,21044982 0,83343668
INTERSTE
2,50754501 0,70845072 0,04884652 0,71641541 0,47420327
INTERCEM
6,4666412 0,84562478 0,15363978 2,94370102 0,00345537
INTERCE1
1,583567 0,22429373 0,26376496 0,06023761 0,72483253
INTERCE2
1,00580727 0,34171224
0,3969648 0,64658115 0,93158837
INTERAAU
0,94799186 0,55247766 0,20197124 0,52408046 0,76448021
INTERFOR
3,36066285 1,24204331 1,07686955 1,46312777 0,00431226
INTERFOR1 0,08186892 0,59083648 0,01243265 0,13856443 0,88987248
INTERFOR2 1,04709137 0,71628562 0,12008263 -0,70418563 0,65717504
a Dependent Variable: LGVENTES
Coefficients

ANNEXE VI-10
Rsultats des analyses de rgression linaire multiple :
nombre d'emplois

Variables Entered/Removedbec

Model
1

Variables
Entered
Format
dirig niv
superieur,
Entr
public+priv
, pb
reglementa
tion
gouvern,
fourni
transp
march,
Convention
speciale,
entrep
privees
etrang
seules,
alliance
strategique,
capacite
emprunt
bancaire,
detention
contrat
assistance
technique,
entreprises
dpmestique
_s

Variables
Removed

Method

Enter

a. Ail requested variables entered.


b. Dependent Variable: LGEMPLOI
c. Models are based only on cases for which secteurs, 4gps < 5,00
Model Summarybx

Model
1

R
secteurs,
4gps < 5,00
(Selected)
,735e

R Square
,541

Adjusted R
Square
,529

Std. Error of
Durbin-W
the Estimate
atson
1,0734 _
1,980

a: Predictors: (Constant, Format dirig niv superieur, Entr public+priv, pb reglementation gouvern,
fourni transp march, Convention speciale, entrep privees etrang seules, alliance strategique,
capacite emprunt bancaire, detention contrat assistance technique, entreprises domestiques
b. Unless noted otherwise, statistics are based only on cases for which secteurs, 4gps < 5,00.
C. Dependent Variable: LGEMPLOI

ANOVAb,c

Model
1 Regression
Residual
Total

Sum of
Squares
534,705
453,958
988,663

df
10
394
404

F
46,408

Mean Square
53,471
1,152

. Sig.
,0000

a. Predictors: (Constant), Format dirig niv superieur, Entr public+priv, pb reglementation gouvern,
fourni transp march, Convention speciale, entrep privees etrang seules, alliance strategique,
capacite emprunt bancaire, detention contrat assistance technique, entreprises domestiques
b. Dependent Variable: LGEMPLOI
c. Selecting only cases for which secteurs, 4gps < 5,00
Coefficientsa.b

Model
1 (Constant)
alliance strategique
entreprises domestiques
Entr public+priv
entrep privees etrang
seules
pb reglementation
gouvern
fourni transp march
Convention speciale
capacite emprunt
bancaire
detention contrat
assistance technique
Format dirig niv superieur

Unstandardized
Coefficients
Std. Error
B
,329
2,421
1,594
,348
,336
-,166
1,213
,502

Standardi
zed
Coefficien
ts
Beta
,335
,052
,150

t
7,349
3,485
1,495
3,175

Sig.
,000
,001
,037
,002

,836

,363

,163

2,301

,022

1,218

,168

,261

7,262

,000

,434
1,292

,154
,208

,099
,235

2,823
6,206

,005
,000

,609

,117

,195

5,226

,000

,152

,165

,037

1,922

,022

,314

,125

.)88

2.515

,012

Coefficients'

Model
1 (Constant)
alliance strategique
entreprises domestiques
Entr public+priv
entrep privees etrang
seules
pb reglementation
gouvem
fourni transp march
Convention speciale
capacite emprunt
bancaire
detention contrat
assistance technique
Format dirig niv superieur

Collinearity Statistics
Tolerance
VIF
,126
,105
,519

7,915
9,516
1,926

,232

4,315

,904

1,107

,954
,811

1,049
1,234

,839

1,192

,712

1,405

,944

1,059

a. Dependent Variable: LGEMPLOI


h. Selecting only cases for which secteurs, 4gps < 5,00
Collinearity Diagnosticsb

Model Dimension
1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Eigenvalue
3,712
1,518
1,105
1,027
,828
.778
,717
,546
.466
,290
1,347E-02

Condition
Index
1,000
1,564
1,833
1,901
2,117
2,184
2,276
2,607
2,821
3,580
16,603

Collinearity Diagnosticsa, b

Variance Proportions

Model Dimension
1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

(Constant)
,00
.00
,00
,00
,00
,00
.00
,00
,00
,01
,98

alliance
strategique
,00
,01
,00
,01
,00
,00
,02
,01
,01
,06
,87

entreprises
domestiques
,00
,01
,00
,00
,00
,00
,01
,00
,01
,00
,97

Entr
public+priv
,00
,00
,12
,28
,04
,02
,02
,00
,00
,07
,46

entrep privees
etrang seules
,00
,00
,08
,04
,01
,01
,02
,01
,03
,02
,78

Collinearity Diagnosticsb

Variance Proportions

Model Dimension
1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

pb
reglementatio
n gouvern
,01
,00
,13
,00
,33
,20
,05
,11
,10
,05
,01

fourni transp
march
,02
,00
,02
,03
,37
,37
,01
,12
,05
,00
,00

Convention
speciale
,01
,07
,02
,00
.09
,16
,42
,03
,11
,01
,09

detention
contrat
assistance
technique
,02
,07
,00
,00
,02
,00
,01
,19
,49
,19
,00

capacite
emprunt
bancaire
,02
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,23
,04
,70
,00

a. Dependent Variable: LGEMPLOI


b. Selecting only cases for which secteurs, 4gps < 5,00
Casewise Diagnosticsa
Case Number
143
145
564

Std. Residual
3,157
3,316
4,287

LGEMPLOI
7,78
6,86
6,86

a. Dependent Variable: LGEMPLOI


Residuals Statisticsa

Predicted Value
Residual
Std. Predicted Value
Std. Residual

secteurs, 4gps < 5,00 (Selected)


Minimum
Maximum
Mean
Std. Deviation
3,3180
1,1504
1,9405 ' 6,3755
1,0600
-2,9834
4,6019
-2,84E-15
-1,197
2,658
,000
1,000
4,287
,000
,988
-2,779

a. Dependent Variable: LGEMPLOI

N
405
405
405
405

.
Format dirig
niv superieur
,01
,08
,00
,00
,00
,18
,13
,30
,21
,08
,00

6
Coefficients
Model

Unstandardized Coefficient Standardized t


Std. Error Beta
1 (Constant)
1,6605746 0,36303849
alliance strat 2,25914872 0,41596062 0,62350937
entreprises d 0,67430172 0,37652098 0,21164304
entrep privee 1,57041122 0,45358416 0,30643587
pb reglement 0,77632999 0,73886555 0,02266077
foumi transp 0,52294504 0,16180347 0,11253572
Convention s 0,04286412 0,39871751 0,18995048
capacite emp
1,6105529 0,42263222 0,19528673
detention con
1,0606201 0,16352495 0,01483383
Format dirig
2,08730208 0,36048586 0,00245619
INTERSTA
0,35862924 0,80680854 0,36449973
INTERSTE
3,94734759 0,76477408 0,60801658
INTERCEM
3,208095 0,25791952 0,03600868
INTERCE1
0,28236589 0,24047339 0,06715158
INTERCE2
0,19103414 0,54396964 0,30266073
INTERC E3
0,3479938 0,22163015 0,03011908
INTERFOR
2,85853522 0,80697992
0,1035396
INTERFOR1
0,88574617 0,38737724 0,05861118
INTERFOR2 0,23580025 0,38709037 0,15684999
Dependent Variable: LGEMPLOI

Sig.
4,57322716
5,43116013
1,79087425
3,46222681
1,4644102
1,3261661
0,6155463
1,40411979
1,37070856
4,02421789
0,16285782
5,16145577
5,83810391
2,09667989
1,59896013
1,48899402
6,88019739
1,60857
1,54551124

6,4936E-06
9,9695E-08
0,07410304
0,00059617
7,58E-02
0,00965592
0,00726058
0,0050138
0,00110596
0,00080691
0,38850292
4,40E-11
0,00024951
0,00347041
0,00953256
0,00625126
0,0008399
0,00317024
0,00440357