Unidad N3: Estilos de administracin de recursos humanos

La administracin del capital humano es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
Muchas veces la administracin del capital humano es basada segn las teoras que predomina, ya que no todas las
empresas tienen la misma forma de administrar al capital humano, algunas organizaciones manejan una
administracin cerrada y autocrtica, mientras que otras manejan un sistema participativo, y con visin hacia los
futuros cambios que se presenten.
Teoras sobre la administracin del capital humano
La estructura organizacional es muy importante, por lo tanto la cultura organizacional tambin lo es. Del mismo
modo las organizaciones se disean y se administran segn las teoras que predominan. A continuacin se presentan
algunas teoras sobre la administracin del capital humano.
La teora X y la teora Y de McGregor
Douglas McGregor, uno de los ms influyentes tericos del comportamiento en la teora de las organizaciones, se
preocupo por distinguir dos concepciones opuestas de administracin, basadas en ciertas suposiciones acerca de la
naturaleza humana: La tradicional (a la que denomin teora X) y la moderna (a la que llam teora Y).
Concepcin tradicional de la administracin: Teora X
Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales
predominaron durante dcadas en el pasado:
La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario).
Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente pasivo que requiere ser
administrado, motivado y controlado por ella.
Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio inters del individuo.
Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los sentimientos y las
caractersticas imprevisibles.
El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos.
En general los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin, por lo cual es necesario un control
rgido.
Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de lograr el autocontrol y la
autodisciplina.
Dentro de esta concepcin tradicional del hombre, la labor de la administracin se ha restringido al empleo y control
de la energa humana, nicamente en direccin a los objetivos de la organizacin. Por lo tanto la concepcin de la
administracin es la siguiente:
La administracin responde por la organizacin de los elementos productivos de la empresa dinero,
materiales, equipos y personal-, y no est en procura de sus fines econmicos.
La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus
acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organizacin.
Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permaneceran pasivas frente a las necesidades
de la organizacin, e incluso se resistiran a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. Esta es
la tarea de la administracin. Por lo general, esto se resume diciendo que administrar consiste en lograr que
las personas ejecuten las tareas. Detrs de esta teora tradicional hay diversas teoras adicionales, menos
explicitas, pero muy difundidas como:
o El hombre es negligente por naturaleza: Evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere ser
dirigido.
o Carece de ambicin: Evita las responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.
o Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la organizacin.
o Es crdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.
o Su propia naturaleza lo lleva a oponer se a los cambios, pues ansia la seguridad.
Segn McGregor, estas presuposiciones todava determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en las
que se cree que las personas tienden a comportarse conforme las expectativas de la teora X: Con negligencia,

pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias
de beneficios econmicos, etc. Segn McGregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna
experiencia negativa en alguna organizacin.
Resumen Teora X
Teora X: Concepcin tradicional. Autocrtica, impositiva y autoritaria. Premisas:

Los seres humanos no gustan del trabajo y tendern a evitarlo, siempre que ello sea posible.
Toda organizacin tiene una serie de objetivos cuyo logro requiere que las personas que en ella trabajan
deban ser obligadas, controladas y hasta amenazadas con castigos para que sus esfuerzos se encaminen
hacia la consecucin de esos objetivos.
El ser humano en general prefiere ser dirigido, a dirigir.
El ser humano en general procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.
El hombre comn tiene relativamente poca ambicin.
Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad; por lo cual no quieren los cambios.
La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario).
El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la organizacin.
Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointers del individuo.
Las organizaciones Deben tratar de controlar y neutralizar el sentimiento y las caractersticas imprevisibles.
Los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin, por lo que se hace necesario un control rgido.
El hombre es bsicamente incapaz de lograr autocontrol y autodisciplina.

La concepcin de administracin es la siguiente:

Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento
segn las necesidades de la organizacin Sin la intervencin activa de la organizacin, las personas seran pasivas
frente a las labores de la organizacin e inclusive se resistiran a ellas.
Nueva concepcin de la administracin: Teora Y
Se basa en un conjunto de supuestos de la teora de la motivacin humana:
El esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. El hombre comn no siente
que sea desagradable trabajar. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una
fuente de satisfaccin (y debe realizarse voluntariamente) o una fuente de castigo (y debe evitarse, en lo
posible).
El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios para lograr que las personas se
esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe auto dirigirse y auto controlarse para
ponerse al servicio de los objetivos que se le confan.
Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera de premiar, asociada con su
alcance efectivo. Las recompensas ms significativas como la satisfaccin de las necesidades del ego o de la
autorrealizacin, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales.
En ciertas condiciones, el hombre comn aprende no solo a asumir responsabilidades, sino tambin a
aceptarlas. En general, la evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y el nfasis en la seguridad
personal son consecuencia de la experiencia individual, y no caractersticas humanas inherentes y
universales.
La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginacin e ingenio en la solucin de problemas
organizacionales se encuentra en la mayora de la poblacin, no en una minora.
En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre comn solo se
utiliza parcialmente.
En otras palabras:
El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.
Las personas poseen motivacin bsica, capacidad de desarrollo, estndares adecuados de comportamiento
y estn capacitadas para asumir plenas responsabilidades.
Dentro de la concepcin moderna del hombre, a partir de la teora Y, la labor de la administracin se ampla mucho
ms:

La organizacin es responsable de la administracin de los elementos productivos de la empresa dinero,

mate riales, equipos, personas - para que esta alcance sus fines econmicos.
Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin,
sino que pueden volver se as como resultado de su experiencia en otras organizaciones.
La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir
responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organizacin, puestos que
estos estn presentes en las personas. La administracin es responsable de proporcionar las condiciones
para que las personas reconozcan y desarrollen por s mismas esas caractersticas.
La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin
mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus
propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.

Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar
obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos no por
controles. En la figura 1, se establecen algunas comparaciones significativas entre la teora X y la teora Y.
Teora X
1. Los seres humanos no gustan del trabajo y
tendern a evitarlo, siempre que ello sea
posible.
2. Toda organizacin tiene una serie de objetivos
cuyo logro requiere que las personas que en ella
trabajan deban ser obligadas, controladas y
hasta amenazadas con castigos para que sus
esfuerzos se encaminen hacia la consecucin de
esos objetivos
3. El ser humano en general prefiere ser dirigido, a
dirigir.
4. El ser humano en general procura evitar las
responsabilidades siempre que sea posible.
5. El hombre comn tiene relativamente poca
ambicin.
6. Las personas se preocupan sobre todo por su
propia seguridad.
Estos seis tems constituyen la base de la teora X. si nos
fijamos bien ene estas afirmaciones, notaremos que
ellas concluyen que es imposible la motivacin positiva
para trabajar. Esta teora tuvo mucha aceptacin y
todava hoy en da tiene bastantes defensores.

Teora Y
1. El trabajo puede ser una fuente, de satisfaccin
o de sufrimiento, dependiendo de ciertas
condiciones controlables.
2. El control externo y las amenazas de castigo no
son los nicos medios para estimular y dirigir los
esfuerzos. Las personas pueden ejercer el
autocontrol y auto dirigirse, si pueden ser
convencidas de comprometerse a hacerlo.
3. Las recompensas en el trabajo estn en razn
directa con los compromisos adquiridos. La
satisfaccin del ego y de la necesidad de
autorrealizacin pueden ser la recompensa de
dirigir los esfuerzos hacia el logro de los
objetivos de la organizacin.
4. Las personas pueden llegar a aceptar y a asumir
las responsabilidades.
5. La imaginacin, la creatividad y el ingenio
pueden encontrarse en la mayora de la
poblacin.
6. El potencial intelectual del ser humano se halla
lejos de ser utilizados en su totalidad. Puede
lograrse un mayor uso.

La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo y democrtico, basados en los valores
humanos. McGregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la
teora Y:
Descentralizacin y delegacin. Delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organizacin para
permitir que todas las personas se involucren en sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejores y
asuman las responsabilidades por las consecuencias; y, de ese modo, satisfagan sus necesidades individuales
ms elevadas, relacionadas con la autorrealizacin personal.
Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo. La reorganizacin, el rediseo y la ampliacin del
cargo implican actividades adicionales para las personas, las cuales provocan innovacin y estimulan la
aceptacin de responsabilidad en la base de la organizacin, adems de proporcionar oportunidades para
satisfacer las necesidades sociales y de autoestima.
Participacin y administracin consultiva. La participacin en las decisiones que afectan a las personas, y la
consulta que busca obtener sus opiniones, tienen la finalidad de estimularlas a dirigir sus energas creadoras
a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Esto les proporciona oportunidades significativas para
satisfacer necesidades sociales y de autoestima.

Autoevaluacin del desempeo. Los programas tradicionales de evaluacin del desempeo estn inspirados
en la concepcin tradicional (teora X), ya que la mayor parte de dichos programas tienden a tratar al
individuo como si fuera un producto que esta inspeccionndose en una lnea de montaje. En algunas
empresas se ha experimentado con xito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y
autoevalen peridicamente su desempeo frente a esos objetivos. El superior jerrquico ejerce un gran
liderazgo en este proceso, puesto que se dedica ms a orientar y estimular el desempeo futuro que a
inspeccionar y juzgar el desempeo anterior. Adems, el individuo se ve animado a adquirir mayor
responsabilidad en la plantacin y evaluacin de su propia contribucin para conseguir los objetivos de la
organizacin, lo cual produce efectos positivos en las necesidades de estima y de autorrealizacin.

Si las ideas expuestas no producen los resultados esperados, tal vez la administracin admiti la idea, pero empleo el
esquema de los conceptos tradicionales. En la actualidad, las teoras X y Y, se ven como extremos antagnicos de
continuas concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X (autocrtica, impositiva y autoritaria) y la
teora Y (democrtica, consultiva y participativa) existen degradaciones continuas y sucesivas.
Resumen Teora Y
Teora Y: Nueva concepcin. Democrtica, consultiva y participativa. Supuestos:

El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o de sufrimiento.

El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios para estimular y dirigir sus esfuerzos.
Las personas pueden ejercer autocontrol y auto dirigirse.
Las recompensas en el trabajo estn en razn directa con los compromisos adquiridos.
Las personas pueden llevar a aceptar y a asumir las responsabilidades.
La imaginacin, la creatividad y el ingenio pueden encontrarse en la mayora de la poblacin.
El potencial intelectual del ser humano se halla lejos de ser utilizado en su totalidad. Puede lograrse un
mayor uso.
El hombre comn aprende, no slo a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidades.

La labor de la administracin:
Administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento
y proporcionar orientacin; es una administracin por objetivos, no por controles. La labor primordial es crear
condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor
facilidad sus objetivos individuales, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.
Teora Z
Ouchi public un libro acerca de la concepcin japonesa de administracin y su empleo exitoso en las empresas
norteamericanas. A esta concepcin oriental dio el nombre de teora z, parafraseando la contribucin de McGregor.
Al analizar el cuadro cultural de Japn valores, estilos y costumbres caractersticos-, Ouchi muestra que la
productividad es ms una cuestin de administracin de personas que de tecnologa, de gestin humana sustentada
en filosofa y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organizacin.
En Japn, el proceso decisorio es participativo y consensual se consulta a todo el equipo y debe llegarse a un
consenso-, producto de una larga tradicin de participacin y vinculacin de los miembros en la vida de la
organizacin, all el empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organizacin funciona como una
comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. En consecuencia, la productividad es una cuestin de
organizacin social: La mayor productividad no se consigue a travs de un trabajo ms pesado, sino de una visin
cooperativa asociada a la confianza. Al contrario de lo que ocurre en otros pases donde hay una relacin de
desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administracin de las empresas, la teora Z destaca el sentido de
responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.
Resumen Teora Z
Teora Z (Ouchi): la productividad es ms una cuestin de administracin de personas que de tecnologa. La mayor
productividad se consigue a travs de una visin cooperativa asociada a la confianza.

Sistemas de administracin de las organizaciones humanas (Likert)

No existe una poltica de administracin vlida para todas las situaciones y ocasiones posibles.
Metodologa de Likert, creada para analizar y comparar como administran las organizaciones sus miembros es un
modelo comparativo.
Sistemas de administracin (Likert)
Para simplificar utilizaremos las siguientes variables:
a) Proceso decisorio (centralizadas o descentralizadas).
b) Sistemas de comunicacin (vertical y descendente, vertical doble va, horizontal).
c) Relaciones interpersonales (grados de libertad).
d) Sistema de recompensa y castigos (positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora).
Centralizado
Concentrado en la cima
Una sola persona decide

<---------------------Proceso decisorio------------------>

Vertical descendente
Solo rdenes e instrucciones
Ignorancia de lo que ocurre

<--------------------Comunicaciones-------------------->

Vertical y horizontal
Todos estn informados
Conocimiento total

<------------- Relaciones interpersonales ------------->

Solidaridad
Grupos y equipos
Interaccin humana

Individualismo
Aislamiento confinamiento
Motivacin negativa
Normas y reglamentos
Restricciones y lmites
Sanciones y castigos
Medidas coercitivas

<--------------- Recompensa y Castigos ---------------->

Descentralizado
Dispersin en la base
Todos deciden

Motivacin positiva
Impulso
Libertad
Premio e incentivo
Recompensas

Sistema 1 Autoritario-coercitivo. Ambiente de desconfianza hacia los subordinados; poca comunicacin;

recompensas y castigos ocasionales; decisiones centralizadas en la cpula de la organizacin. Caractersticas:
Proceso decisorio. Centralizado en la cpula de la organizacin. La cpula debe conocer todos los asuntos
imprevistos y no rutinarios para resolverlos; as mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el nivel
ms elevado se congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisin, en tanto que los niveles inferiores son
ajenos por completo a las decisiones tomadas.
Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. Las comunicaciones siempre son verticales, en
sentido descendente, y portan rdenes, casi nunca orientaciones o explicaciones. No existen
comunicaciones ascendentes ni mucho menos laterales. A las personas no se les pide informacin, ante lo
cual las decisiones tomadas en la cpula se fundamentan en informaciones limitadas, generalmente
incompletas y distorsionadas.
Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para a la empresa
y la buena marcha de los trabajadores. La cpula de la organizacin ve con desconfianza las conversaciones
informales entre las personas y procura restringirlas al mximo. La organizacin informal implemente est
prohibida. Para evitar o restringir las relaciones humanas, los cargos y las tareas se disean para confinar a
las personas y aislarlas entre s.
Sistemas de recompensas y castigos. Se hace nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias,
generando un ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben obedecer ciegamente las normas y
reglamentos internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los mtodos y procedimientos vigentes. Si las
personas cumplen todas sus tareas al pie de la letra, no hacen nada distinto de cumplir sus obligaciones. Las
recompensas son raras y, cuando se otorgan, son predominantemente salariales y material es, desprovistas
de cualquier componente simblico o emocional. Son fras e impersonales.

Sistema 2 Autoritario-benvolo. Clima de confianza condescendiente; poca comunicacin; castigos potenciales;

decisiones centralizadas basadas en prescripciones y rutinas. Caractersticas:
Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cpula de la organizacin, aunque permite la delegacin
reducida de pequeas decisiones meramente repetitivas y burocrticas, basadas en rutinas y prescripciones
sencillas sujetas a la aprobacin posterior. Prevalece siempre el aspecto centralista.
Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen las comunicaciones descendentes, aunque
la cpula se oriente en algunas comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferiores como
retroalimentacin de sus decisiones.
Relaciones interpersonales. La organizacin tolera que las personas se relacionen entre s, con cierta
condescendencia. Sin embargo, la interaccin humana todava es escasa y cuenta con una incipiente
organizacin formal considerada una amenaza para los objetivos de la empresa.
Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos
arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales con ms frecuencia. Las recompensas simblicas o
sociales son escasas.
Sistema 3 Consultivo: Tiende ms al lado participativo. Ambiente con ms confianza; algunas recompensas.
Caractersticas:
Proceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente participativo porque las decisiones se delegan
en los diversos niveles jerrquicos, aunque deben seguir las polticas y directrices definidas por la direccin
para orientar las decisiones y las acciones de los encargados de tomar decisiones. Es consultivo porque se
tienen en cuenta la opinin y los puntos de vista de los niveles inferiores, relacionados con polticas y di
rectrices que los afectan. Posteriormente, las decisiones se someten a la aprobacin de la cpula
empresarial.
Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticales descendentes (dirigidas ms hacia
orientaciones generales que a ordenes especificas) y ascendentes, as como comunicaciones laterales
(horizontales) entre las personas de un mismo nivel jerrquico. La empresa desarrolla sistemas de
comunicacin que facilita el flujo de informacin y sirven de base a la consecucin de los objetivos.
Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para el desarrollo de una organizacin informal
saludable y positiva. La confianza depositada en las personas es mayor, aunque todava no es completa ni
definitiva. El trabajo permite formar equipo y grupos transitorios en que se privilegian las relaciones
humanas.
Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales y
oportunidades de ascensos y desarrollo profesional y simblicamente (prestigio y estatus), aunque tambin
puedan presentarse castigos leves y espordicos.

Sistema 4 Participativo de grupo. Ambiente de completa confianza; subordinados que actan en equipos;
actitudes positivas e ideas constructivas; participacin y vinculacin grupal; las personas sienten responsabilidad en
todos los niveles de la organizacin. Caractersticas:
Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de la organizacin.
Aunque la cpula de la organizacin defina las polticas y directrices que deben seguirse, solo controlan los
resultados y deja que los diversos niveles jerrquicos se encarguen de las decisiones y las acciones. En
ocasiones de emergencia, los niveles ms elevados asumen la toma de decisiones, sujetndose a la
ratificacin explicita de los dems niveles involucrados. El consenso es el concept o ms importante en el
proceso de toma de decisiones.
Las comunicaciones. Influyen en todos los sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza
cuantiosas inversiones en los sistemas informticos, puesto que estos son imprescindibles en el logro de la
flexibilidad, eficiencia y eficacia. La informacin se convierte en uno de los re cursos ms importante de la
empresa, qu deben compartir todos los miembros que la necesiten para trabajar y obtener la sinergia
requerida.
Relaciones interpersonales. Se hace nfasis en el trabajo en equipo. El surgimiento de grupos espontneos
es importante para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las
personas, y no en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones formales previstas en el
organigrama, etc.) el sistema estimula la participacin y el desarrollo grupal intenso, de manera que las
personas se sientan responsables de lo que decidan y realicen en todos los niveles organizacionales.

Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las recompensas, especialmente en las simblicas y
sociales, aunque no se descuidan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi
siempre los definen los grupos involucrados.

Los cuatro sistemas constituyen un continuum. Cuanto ms cerca del sistema 4 est el estilo de administracin,
habr mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y se obtenga una
elevada rentabilidad.
El sistema 1 conduce en una administracin de capital humano tradicional, cerrada, burocrtica, impersonal Y
autocrtica. Mientras que el sistema 4 conduce a una administracin abierta, orgnica, participativa y democrtica.
El sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean fuerza laboral intensa y adoptan tecnologa rudimentaria;
el personal utilizado es de muy poca calificacin profesional y de bajo nivel educativo. Este sistema se emplea en el
rea de produccin de las empresas de construccin civil o industriales.
El sistema 2 se encuentra en empresas industriales que utilizan tecnologa un poco ms avanzada y fuerza laboral
especializada, y que ejercen cierto tipo de coercin para no perder por completo el control sobre el comportamiento
de las personas. Esto ocurre en el rea de produccin y de montaje de la mayor parte de las empresas industriales y
las oficinas de ciertas fbricas.
El sistema 3 se emplea en las empresas de servicios, como bancos o financieras, o empresas industriales que tienen
tecnologa avanzada y polticas de personal ms abiertas.
El sistema 4 se practica poco; predomina en organizaciones que utilizan tecnologa compleja y donde el personal es
especializado y desarrollado, como en las agencias de publicidad, las empresas de consultara en ingeniera,
administracin, auditoria y procesamientos de datos, etc.
Parece existir estrecha relacin entre la tecnologa empleada por la empresa y las caractersticas de las personas
involucradas, y los sistemas administrativos utilizados. Cuanto ms desarrollada y compleja es la tecnologa, mayor
es la preparacin humana y la necesidad de utilizar el sistema 4.
El sistema 1 que representa el comportamiento arbitrario, autoritario y autocrtico, que recuerda en muchos
aspectos la teora X. en el otro ex tremo, el sistema 4 representa el comportamiento democrtico y participativo,
que recuerda la teora Y.
La administracin moderna del capital humano se orienta hacia la direccin del sistema 4, no se trata de un proceso
radical, sino de desarrollar una especie de revolucin silenciosa, pero poderosa: El cambio en la manera de tratar a
las personas, dndoles amplia liberad de accin, pensamiento, relaciones humanas y seleccin de los mtodos y
procedimientos de trabajo.
Enfoque sistmico y situacional de la administracin
Los subsistemas que hacen parte de una organizacin estn ligados e interrelacionados, al tiempo que el
macrosistema ambiental interacta de manera conjunta con los subsistemas y con la organizacin. El enfoque
contingente sostiene que son las caractersticas ambientales las que determinan las caractersticas organizacionales:
en el ambiente se localizan las explicaciones causales de las organizaciones. Los sistemas culturas, polticos,
econmicos, afectan continuamente la organizacin. Nada es absoluto en las organizaciones ni en su administracin;
todo es relativo. La manera de administrar una organizacin difiere en el tiempo y en el espacio.
La comunicacin
La comunicacin implica transferencia de informacin y significado de una persona a otra.
Es el proceso de transmitir informacin y comprensin de una persona a otra.
Es la manera de relacionarse con otras personas a travs de datos, ideas, pensamientos y valores.
Toda comunicacin necesita al menos de dos personas: la que enva un mensaje y la que recibe.
La comunicacin tiene los siguientes elementos:
Emisor o fuente: persona, cosa o proceso que transmite el mensaje.
Transmisor o codificador: equipo que codifica el mensaje por la fuente hacia el canal.
Canal: parte del sistema que conduce el mensaje entre dos puntos distantes.
Receptor o decodificador: decodifica el mensaje.
Destino: persona, cosa o proceso que recibe el mensaje
Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicacin, es la red que integra y coordina todas sus
dependencias.

Proceso de comunicacin

Ejemplo de sistemas de comunicacin

Sistema fuente
Transmisor
Canal
Receptor
Destino
Ruido

Sistema telefnico
Voz humana
Aparato telefnico

Televisin
Programa de TV
Cmara, transmisiones y antenas
transmisora
Red de hilos conductores que unen Espacio libre
un aparato con otro
Otro aparato telefnico
Antena receptora y aparato de tv
Odo humano
Televidente
Esttica,
interferencia,
lnea, Esttica, interferencia, lloviznas, mal
cruzada, ruidos.
funcionamiento de alguno de los
componentes

Desdoblamiento del proceso de comunicacin

Existe una estrecha relacin entre conocimiento, percepcin, motivacin y comunicacin.

Aquello que dos personas se comunican entre si. Est determinado por la percepcin que cada uno tiene de s
misma y de la otra persona en la situacin, debido a sus sistemas cognitivo y su motivacin son diferentes en aquel
momento.
Percepcin
Darse cuenta de s mismo, de cmo acta una persona de acuerdo a sus propias capacidades y limitaciones, tanto
fsicas como psicolgicas. Algunos de los factores propios de sujeto que determinan este fenmeno:
La estructura anotomo - fisiolgica del perceptor
Los procesos motivacionales del sujeto
Las experiencias de aprendizajes acumuladas
Los procesos cognitivos que posee (inteligencia, lenguaje, pensamientos, etc.)
Ciertas actitudes o habilidades
Las marcas de referencia internas que tenga una persona. Ejemplo percibir o sentir una misma nota de
calificacin en una prueba, en dos sujetos que reaccionan diferentes.
Percepcin social
Es el mtodo a travs del cual una persona se forma una idea acerca de otra, con la esperanza de comprenderla.
La empata o sensibilidad social es el medio por el cual la persona logra desarrollar impresiones precisas de los
dems.
3 aspectos:
El perceptor: persona que est oyendo e intentando comprender
El percibido: persona a la que se oye o se comprende
La situacin: conjunto de fuerzas sociales y no sociales en las cuales ocurre el acto
Percepcin clasificacin
Selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencia y
actitudes.
Efecto halo: dibujar una impresin general acerca de un individuo con base en una caracterstica nica.
Efecto contraste: las evaluaciones de las caractersticas de una persona son afectadas mediante
comparaciones con otra gente.
Proyeccin: atribucin de las caractersticas propias a las dems personas.
Estereotipo: juicio de otra persona con base en la percepcin personal del cual pertenece esa persona.

Barreras en el proceso de la comunicacin humano

Tipos de barreras de las comunicaciones:

Fsicas:
o Distancia
o Fallas mecnicas
o Fallas elctricas
o Vacos de tiempo
o Interferencias fsicas.
Semnticas:
o Interpretacin de palabras
o Decodificacin de gestos
o Translaciones de lenguaje
o Significado de signos y smbolos
o Sentido de los recuerdos.
Humanas:
o Variaciones de percepcin
o Diferencias de sensibilidad
o Variables de personalidad
o Discrepancia de competencia.
Cmo funcionan las barreras de comunicacin

Dificultades de la comunicacin
Omisin: Cuando se omiten, cancelan o se cortan por alguna razn ciertas partes o aspectos importantes de
la comunicacin, ya sea por la fuente o por el destinatario, lo cual impide que la comunicacin se a
completa, o hace que su significado pierda la esencia.
Distorsin: Cuando el mensaje experimenta alteracin, desfiguracin, perturbacin o modificacin, lo cual
afecta y modifica el significado original.
Sobrecarga: El volumen o cantidad de informacin es muy grande y sobrepasa la capacidad personal de
procesamiento del destinatario, debido a lo cual se pierde gran parte de ella o se distorsiona su contenido.
Comunicacin Descendente
Podemos decir que la comunicacin descendente es la informacin, originada en algn punto de la organizacin,
que se vierte hacia abajo en la estructura jerrquica, a fin de informar o influir. Esta clase de comunicacin es
utilizada para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los empleados, casi la mitad de las comunicaciones
administrativas se realizan con lo subordinados, mientras que el resto se divide entre la comunicacin con
superiores, compaeros y receptores externos. La clave para una mejor comunicacin, est en el hecho de que los
administradores sean ms sensibles en la presentacin de informacin, se preparen cuidadosamente para ello y
transmitan sus mensajes con claridad y calidez. Los administradores que se comunica exitosamente son aquellos que
se muestran sensibles a las necesidades humanas y abiertas al dilogo autntico con sus empleados.
El objetivo de esta comunicacin es el indicar instrucciones claras y especficas del trabajo que se debe realizar; en
dicha comunicacin se pierde el valor comunicativo que lleva el mensaje.
Comunicacin Ascendente
Es cuando los trabajadores de una organizacin se comunican con los directivos o superiores, dndoles a conocer el
panorama general que sucede al interior de la organizacin, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo,
sta informacin suele ser detallada y especfica. Gracias a ella los gerentes conocen las opiniones de los
subalternos acerca de su trabajo, de sus compaeros y de la empresa en general.
En este tipo de comunicacin se da la distorsin o alteracin de los significados de los mensajes a medida que va
corriendo todas las unidades para poder llegar a su destino. No existe, a veces, una va directa de comunicacin.
Los directores generalmente no son receptores efectivos de la retroalimentacin, desalentando muchas veces a los
miembros de la organizacin a presentar informacin desfavorable o iniciativas a la direccin.
La Comunicacin Ascendente sirve de feedback para la gerencia, proporcionando indicios del xito conseguido por
un mensaje dado. Adems pueden estimular la participacin de los empleados en la preparacin de polticas
operativas aplicables al departamento o a la organizacin.

En efecto este tipo de comunicacin es imprescindible dentro de una empresa para lograr el desarrollo efectivo de
las relaciones laborales y el incremento de la productividad.
Comunicacin cruzada
La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, entre personas de iguales o similares nivele
organizacionales y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia
entre s. Este tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacin, procurar una mejor comprensin y
coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Comunicacin Horizontal
Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de estos mensajes tienen como objetivo la
integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel. Por otro lado cuando la comunicacin dentro de la
organizacin no sigue los caminos establecidos por la estructura, se dice que es comunicacin informal y comprende
toda la informacin no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organizacin. La comunicacin informal
incluye el rumor.
Comunicacin Interna
Son actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros
de la empresa por medio de la circulacin de mensajes que se originan a travs de los diversos medios de
comunicacin empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicacin unin y motivacin para as alcanzar las
metas establecidas por la organizacin.
La comunicacin interna no est relacionada solamente con los empleados. Aqu hay que incluir desde los
accionistas, pasando por el directorio ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los
productos.
Comunicacin Externa
Todas aquellas comunicaciones que estn dirigidas a pblicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las
relaciones pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la organizacin.
Las organizaciones deben elaborar programas de induccin que intervengan en la cultura de la organizacin, con el
fin de propiciar actitudes colectivas para comprender de forma madura la postura y comportamientos que se
generan al interior de las empresas. Se trata de construir canales confiables, sostenidos, flexibles de comunicacin
entre todos los miembros; esto no slo se refiere a publicar, es decir a desarrollar una visin compartida de objetivos
de la empresa, de los medios para ejecutar el plan de trabajo y la importancia de constancia de construir una
coherente y consiente actitud por trabajar juntos, para competir y ser cada vez mejores. Para llevar a cabo este tipo
de propuestas es importante la creacin de estrategias comunicativas que permitan actuar de manera productiva
tanto para la organizacin como para sus pblicos.
Comunicaciones interpersonales
Esta constituye el rea ms importante cuando se estudian las interacciones humanas. Es un rea en la cual el
individuo puede hacer mucho para mejorar su eficacia y en el cual se presentan mayores conflictos y malentendidos
entre dos personas, entre miembros de un grupo, entre grupos y aun en la organizacin como sistema.
Existe una estrecha relacin entre motivacin, percepcin y comunicacin. La comunicacin entre personas est
determinada por la percepcin que tengan de si misma y de las dems en determinada situacin y por la percepcin
de la importancia del momento, expresada desde el punto de vista de la motivacin. La idea comunicada se
relaciona ntimamente con las percepciones y motivaciones tanto del emisor como del destinatario, en un contexto
situacional especfico.
La percepcin social puede mejorarse teniendo en cuenta que:
1) Conocerse a si mismo hace ms fcil tener una rpida percepcin acerca de los dems.
2) Las caractersticas del observador afectan las que l tiende a ver en los dems.
3) La persona que se acepta est ms dispuesta a ver favorablemente aspectos de otra persona.
Las comunicaciones estn influidas:
a) Estereotipos.
b) Generalizaciones.
c) Proyeccin.

d) Defensa perceptual.
Cada persona crea su propio sistema de conceptos para interpretar su ambiente externo e interno y organizar sus
mltiples experiencias cotidianas. El proceso de percepcin interpersonal est influido profundamente por esa
codificacin perceptiva.
Polticas mnimas de RRHH a definir dentro de la empresa
Las polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeadas de
acuerdo con los objetivos planeados.
Objetivos de las polticas
Ser congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa.
Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto.
Entender de una manera correcta las necesidades del cliente.
Son genricas y utilizan verbos como: mantener, usar, prever, ayudar, etc.
Ventajas y Desventajas de las polticas
Ventajas
Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de
RR.HH.
Aplicacin de sanos principios de administracin de la
cspide a la base de la organizacin, principalmente en
lo que se refiere a las necesidades de relaciones
humanas de buena calidad
Adecuacin de salarios y de beneficios

Desventajas
Limita la creatividad al slo enmarcarse a determinadas
polticas
Las polticas no prevn situaciones inesperadas

Si las polticas no estn bien definidas pueden crear

confusin en los empleados

Retencin de recursos humanos calificados y altamente

motivados dentro de la organizacin
Garanta de seguridad personal del trabajador en
relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la
organizacin
Obtencin de una efectiva participacin de los
empleados
Constituyen orientacin administrativa para impedir que
los empleados desempeen funciones indeseables o
pongan en riesgo el desempeo de funciones
especficas.

Poltica
Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de
personal.; adems sirven para suministrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con
cierta frecuencia. "Es una gua orientadora de la accin administrativa.
Objetivos de las polticas
Mejorar la delegacin de responsabilidades.
Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
Reglamentar las funciones desempeadas dentro de la empresa.
Polticas de recursos humanos
Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura organizacional.
Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo a
los objetivos deseados.
Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones que pongan en
peligro el xito de las funciones especficas

Las polticas de recursos humanos y sus aspectosAlimentacin

o Dnde, cmo y en qu condiciones reclutar.
o Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad de admisin.
o Cmo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente interno de la
organizacin.
Aplicacin:
o Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo.
o Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos.
o Criterios de evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los recursos humanos mediante la
evaluacin de desempeo.
Mantenimiento:
o Criterios de remuneracin directa e indirecta de los empleados.
o Cmo mantener motivada a la fuerza de trabajo.
o Criterios de higiene y seguridad.
o Buenas relaciones con sindicatos y representantes de personal.
Desarrollo:
o Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuerza de trabajo.
o Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo.
o Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia
organizacional.
Control:
o Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para realizar el
anlisis (cuantitativo y cualitativo) de la fuerza de trabajo.
o Criterios para mantener auditoria permanente en la aplicacin y la adecuacin de las polticas y de
los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.

A partir de las polticas pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin
predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de
la organizacin.
Polticas mnimas a definir
Manual del empleado: menciona con un lenguaje simple y conciso el comportamiento que se acepta en la
compaa.
Acoso sexual: seale claramente que su organizacin repudia el acoso sexual, porque es ilegal e inmoral.
Oportunidades equitativas: mismas oportunidades a las mujeres, minoras, personas de todas las edades y
de todas las religiones.
Vestimenta: es cada vez ms informal, fijar reglas.
Horarios: establece horarios de oficinas regulares, puede ser flexible.
Llamadas: evite establecer polticas con respecto al uso personal del telfono.
Romances: es imposible que tengan citas, se puede fijar polticas sobre vnculos familiares.
Fumar: establezca claramente la prohibicin de fumar o no. Informar
Prestamos a empleados: establecer un lmite en la suma que se encuentra dispuesto a prestar cualquier
empleado, anticipo u otros

Unidad NIV: Gestin De RR.HH por competencia

Que hace que una persona sea exitosa
Si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas segn su conductas
La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la
toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados.
Tres elementos en la capacidad para el trabajo
El nivel de complejidad de los procesos mentales
Los valores y los intereses de la persona o el compromiso con el trabajo
Los conocimientos y las habilidades requeridas para este trabajo en particular
Sistemas de motivacin segn Mcclelland
La motivacin humana es la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias.
Un motivo es el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural. Un inters que
energiza, orienta y selecciona comportamientos.
Los logros como motivacin: el motivo eficiente, es un inters recurrente de hacer algo mejor
(emprendedores)
El poder como motivacin: actividades competitivas y asertivas con un inters en obtener y preservar
prestigio y reputacin.
La pertenencia como motivacin: necesidad de estar con toros, pero no ha y certeza de cul es la causa
natural del amor o el deseo de estar con otros como motivacin.
Empowerment
Es delegar el poder a travs de crear confianza, compartir la visin creando de ese modo un mayor sentido de
responsabilidad, reemplazando las antiguas jerarquas por modernos equipos auto dirigidos.
La clave para Empowerment es compartir la informacin con todos, el personal sin informacin no puede actuar
responsablemente.
Compartir informacin con todos
a) Primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones
b) Hace que el personal comprenda la situacin con claridad
c) Comienza a fomentarla confianza en todo el mbito de la organizacin
d) Quiebra el tradicional pensamiento jerrquico
e) Contribuye a que el personal sea ms responsable.
f) Anima el personal a comportarse como propietario de la empresa.
Como crear autonoma a travs de los lmites de la estructura organizativa
a) Se fundamenta en compartir informacin
b) Clarifica la visin a travs de los aspectos de todos
c) Contribuye a traducir la visin de roles y objetivos
d) Defiende los valores y las normas que subyacen en la acciones deseables
e) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el Empowerment
f) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje.
Reemplazar la jerarqua por equipos autodirigidos
a) Los equipos trabajando con Empowerment pueden rendir ms que los empleados trabajando aisladamente
b) Al principio el personal no sabe cmo trabajar en equipos autodigiridos
c) La insatisfaccin es un etapa natural del proceso
d) Cada persona tiene que recibir formacin sobre trabajo en equipos
e) El compromiso y el apoyo tienen que proceder de arriba
f) Los equipos que dispongan de informacin y de tcnica pueden reemplazar a la jerarqua antes existente.
Competencias que garantizan xito
Los conocimientos que deriven de la aplicacin de una tcnica especfica
Las habilidades que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia

Las cualidades algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales y son ms difciles de obtener y
modificar a corto plazo.

Competencias tcnicas o de conocimiento: las ms fciles de evaluar y la base para continuar. Ejemplos
o Informtica
o Contabilidad financiera
o Impuestos
o Leyes laborales
o Calcula matemtica
Competencias de gestin: comportamiento de las personas en el trabajo o en situacin de trabajo.
o Iniciativa, autonoma.
o Orientacin al cliente
o Relaciones publicas
o Comunicacin trabajo en equipo
o Liderazgo
o Capacidad de sntesis

Competencia
Es una caracterstica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a
una performance superior en un trabajo o situacin.
Caracterstica subyacente: la competencia es un parte profunda de la personalidad y puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales
Causalmente relacionada: la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo
Estndar de efectividad: la competencia realmente predice quien hace algo bien o pobremente medido
sobre un criterio general o estndar.
Clasificacin de competencias
Motivacin: dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja
de otras
Caractersticas: fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin (buena vista, tiempo de
reaccin en pilotos)
Concepto propio o concepto de una misma confianza, seguridad de poder desempearse bien en cualquier
situacin
Conocimiento: la informacin que une posee sobre reas especificas
Habilidad: capacidad de desempear cierta tarea fsica y mental (mano, cancha)
Lograr resultados
Conducta
-----------

Impulso
Motivacin --------
Necesidades de
Principios
Sentimientos
Emociones

Hacer cosas
Decir Cosas

Necesidades valores

Valores

Clasificacin de competencias
Competencia de logro y accin:
o Orientacin al logro
o Preocupacin por el orden, claidad y precisin
o Iniciativa
o Bsqueda d e informacin
Competencias de ayuda y servicio

o Entendimiento interpersonal
o Orientacin al cliente
o Competencias de influencia
o Influencia e impacto
o Construccin de relaciones
o Conciencia organizacional
Competencias gerenciales
o Desarrollo de personas
o Direccin de personas
o Trabajo en equipo y cooperacin liderazgo
Competencias cognitivas
o Pensamiento analtico
o Razonamiento conceptual
o Experiencia tcnica/profesional/de direccin
Competencias de eficacia personal
o Autocontrol
o Confianza en s mismo
o Comportamiento ante los fracasos flexibilidad

Cmo evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos

Nivel intermedio

a medida que se sube en la escala jerrquica las competencias pueden cambiar o

Cambiar su peso especfico para la posicin

Nivel Inicial

Procesos necesarios para la implementacin de un sistema

-Definicin de competencias
-Definicin de dos

-descripcin de puesto (competencias y grados)

-anlisis (evaluacin) de las competencias de las personas

Implementacin del sistema

La metodologa de martha alles capital humano

Talleres de reflexin
Con La mxima conduccin

definicin de competencias cardinales y

especificas

diccionario de
competencia

Diccionario de
Comportamiento

Descriptivos de restos por competencias

Clasificacin de las competencias segn se dificual tad de deteccion

Las competencias segn levy-leboyer

Son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen ms que otras, que las transforman en ms eficaces
para una situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situacin de evaluacin.
Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales s y las cualidades requeridas
para conducir muy bien las misione profesionales prefijadas.
Competencias universales para los cuadros superiores
Presentacin oral
Comunicacin oral
Anlisis de problema de la organizacin
Compresin de los problemas de la organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de sus subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre individuos
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
Negociacin
Vocacin para el anlisis
Sentido comn
Creatividad
Toma de riesgos
Decisin
Conocimientos tcnicos y profesionales
Energa
Apertura a otros intereses

Iniciativa
Tolerancia al estrs
Adaptabilidad
Independencia, motivacin

Supra competencias
Intelectuales
o Perspectiva estratgica
o Anlisis y sentido comn
o Planificacin y organizacin
Interpersonales
o Dirigir colaboradores
o Persuasin
o Decisin
o Comunicacin oral
Adaptabilidad
o Adaptacin al medio
Orientacin a resultados
o Energa e iniciativa
o Deseos de xito
o Sensatez para los negocios
Competencias individuales vs competencias de la empresa
Las competencias individuales y las competencias clave de la empresa estn en estrecha relacin
Las competencias de la empresa estn continuadas por la integracin y coordinacin de las competencias
individuales
Como se identifican. Las individuales a travs del anlisis de los comprotamientos.las competencias de la empresa,
utilizando los mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de los proyectos de la empresa.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Su diagnostico permite saber lo que cada individuo
aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargado para realizarla lo mejor posible.
Las competencias de la empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empresa. Sus
anlisis permiten definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo
Relaciones entre competencias
Competencias
Practicas

Competencia del conocimiento

competencias teoricas

competencias sociales

obrar en al practica

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia de los procesos rrhh. Para capacitar
evaluar al personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir
diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Quien define la competencia
Los diccionarios de competencias son infinitos, tambin la imaginacin de los especialistas
Es la empresa la que se debe definir sus propias competencias o factores claves de xito
Es imprescindible el compromiso y participacin de la mxima lnea de conduccin
PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS:
Definicin de la visin y misin de la empresa
Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa
Confeccin de los documentos necesarios (diccionarios de competencias y comportamientos)

Asignacin de competencias a los diferentes puestos de la organizacin

Determinacin de broches ente las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes d
la organizacin
Diseo por competencias de los procesos o subsistemas de RRHH
o Anlisis / Descripcin del puesto
o Reclutamiento y Seleccin
o Capacitacin y Desarrollo
o Evaluacin de desempeo y de Potencial
o Remuneraciones

Criterios efectivos para definir competencias

Definir criterios de performance identificar una muestra recoger informacin identificar tareas y los
requerimientos de competencias validar el modelo de competenciasaplicacin

Aplicaciones
Eleccin
Entrenamiento
Capacitacin
Desarrollo
Evaluacin de desempeo
Planes de sucesin
Remuneracin

Definicin de los niveles de competencia

Pueden utilizarse cinco nivele o ms, si es necesario:
Alto o desempeo superior: es una desviacin tipo por encima del promedio de desempeo. Aprox. 1 de
cada 10 personas alcanzan el nivel superior en un situacin laboral
Bueno por sobre el estndar
Mnimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido.
Desempeo eficaz: nivel mnimamente aceptable de trabajo, en el punto que debe alcanzar un empleado, de
lo contrario no se lo considera competente para el puesto
Insatisfactorio: este nivel no se aplica para la descripcin del perfil, ya que si es necesaria esa competencia
para el puesto, no ser necesario indicar el nivel
Grados de competencia
La visin de una empresa no es esttica, vara segn los puestos dentro de una misma organizacin y caria en las
personas que lo detectan
Por ejemplo:
A: ALTO: genera en todos los mbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusin y compromiso de las hacia la
organizacin. Es un modelo para los dems con la misma credibilidad y reputacin
B: BAJO: es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo a seguir, transmite a las personas los valores y
visin del negocio, y estas depositan su confianza en l.
C: MINIMO NECESARIO: mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus
colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
D: INSATISFACTORIO: el grupo no lo reconoce como lder. Es ampliamente cuestionado y en el sitio se una figura
autoritaria.

Como aplicar gestin por competencia en cada proceso de RRHH

ELECCION: primero confeccionar los perfiles y descripcin de puestos
Entrevistas por competencias el ms difcil a la hora de entrenar especialistas todos creen que saben
entrevistar, la clave es detectar a travs de preguntas que se debe evaluar
Evaluaciones por competencias evaluaciones de potencial cubren los competencias? Deber reemplazaros?
Se los puede entrenar?
Ante la compre venta de empresa evaluar el management
Para implementar planes de carrera y planes de sucesin las competencias debern ser analizadas en
relacin al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo
Plan de jvenes profesionales debern tener las competencias que la empresa exija para futura, si de ellos se
desea obtener los prximos conductores de la organizacin
Anlisis y descripcin de puestos primer proceso
Capacitacin y entrenamiento si no se sabe que competencias hace el personal no es posible entrenar por
competencias
Desarrollo de rrhh
Evaluacin de desempeo entrenamiento de los evaluadores en la nueva herramienta
Evaluacin de 360 consiste en que un grupo de personas valores a otro por medio de una serie de tem o
factores predefinido, comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica profesional
Compensaciones el mas de emplear, remuneracin variables

Unidad NV: Reclutamiento y Seleccin

Investigacin externa
Corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el
anlisis.
El mercado de recursos humanos debe desempearse y analizarse segn las caractersticas exigidas por la
organizacin con relacin a los candidatos que pretende atraer y reclutar.
Investigacin interna
Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referente a recursos humanos que
polticas pretende adoptar con respecto a su personal.
Reclutamiento
Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atraccin mutua.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces
de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una
cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.

El proceso de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. El comienzo del proceso depende de la decisin
de lnea. El pedido de la lnea se oficializa mediante una solicitud de personal (esta presenta similitudes con la de
requisiciones de material).
1.
2.
3.
4.
5.

Deteccin de necesidades del rea

Localizacin de las fuentes de reclutamiento
Eleccin, programacin y aplicacin de tcnicas de reclutamiento
Retroalimentacin- input de recursos humanos en la organizacin
Continuacin del proceso seleccin.

Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Como existen innumerables e
interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases ms importantes del reclutamiento la
constituye la identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente
para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizacin.
Esto puede:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
Reducir los costos operacionales de reclutamiento
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigacin externa e interna.
Son los RRHH sobre los que la empresa focalizara las tcnicas de reclutamiento.
Pueden ser:
Internas: las empresas intenta cubrir la vacante personal de la propia empresa
Externas: la empresa recluta los candidatos externos, no pertenecientes a la empresa.
Reclutamiento interno
Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como
promocin (movimiento diagonal).
Exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems
dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas.
Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por
ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato, anlisis y descripcin del cargo actual, etc.
Fuentes de reclutamiento internas
Transferencias (movimiento horizontal)
Promociones (movimiento vertical)
Transferencias con promociones
Programas de desarrollo
Ventajas del reclutamiento interno

Es ms econmico para la empresa

Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal
El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con la capacidad
necesaria. Si est bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar.

Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y
motivacin suficiente para llegar all.

Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados que
no demuestran condiciones.
Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al principio de Peter: las empresas, al promover
innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su
incompetencia.
Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas,
ya que stos, al convivir solo con la situacin de la organizacin, se adaptan a ellas y pierden creatividad e
innovacin.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.

Reclutamiento externo
Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas. Incide sobre los
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de
una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms adecuada.
Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento externos son las siguientes:
Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que
no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currculo debidamente archivado. Este es el
sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los ms breves.
Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es de bajo costo, alto rendimiento
y bajo ndice de tiempo. Refuerza la organizacin informal y brinda a los funcionarios colaboracin con la
organizacin formal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez
dependen de varios factores, como la localizacin de la empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo
nivel.
Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como la anterior, pero tiene la
ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve como estrategia de apoyo a
otra principal (enfoque indirecto).
Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores acadmicos, centros de
integracin empresa-escuela: estos estn orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa
(enfoque indirecto).
Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la empresa y crear una actitud
favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, estructuras, etc.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado: una cooperacin mutua (enfoque directo).
Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante
explotado.
Avisos en diarios y revistas: es una de las ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que
cualitativo.
Agencias de reclutamiento: es una de las ms costosas pero est compensado por factores relacionados con
el tiempo y el rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas tcnicas se utilizan en conjunto.
Cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, mayor ser el costo de la tcnica que se aplique.
Fuentes de reclutamiento externas
Base de datos de la empresa, presentaciones espontaneas
Contactos personales, recomendaciones de empleados
Instituciones educativas (escuelas, universidades)
Organizaciones profesionales
Consultora/Hunting
Anuncios o avisos a travs de los medios
Sindicatos
Internet

Ventajas del reclutamiento externo

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona una
importacin de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisin de la manera como se
conducen los asuntos dentro de la empresa.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.
Aprovecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por
los propios candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.
Es ms costoso y exige costos y gastos inmediatos.
Es menos seguro que el reclutamiento interno.
Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal.
Afecta la poltica salarial
Reclutamiento mixto
En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno siempre debe
complementar al otro.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe
llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace
reclutamiento externo, debe plantearse algn desafo, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente
resultados deseables.
Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente
resultados deseables.
Reclutamiento externo e interno concomitantemente.

Por lo general una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de
que haya igualdad de condiciones entre ellos.
Diferencia reclutamiento y seleccin
El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos
para la organizacin,
El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El
objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las
necesidades de la organizacin.
Concepto de seleccin
Escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
Buscar solucionar dos problemas:
Adecuacin del hombre al cargo
Eficiencia del hombre en el cargo
El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin que se posean respecto del cargo.
El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin un pronstico de la capacidad de las
personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida.
La seleccin se configura bsicamente como un proceso de comparacin y decisin, puesto que, de un lado est el
anlisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s.
Proceso de seleccin
1. Definicin del mtodo de reclutamiento reciben C.V 1ra seleccin

Requisitos:
Si no cumplen, los C.V a la BD de la empresa
Si cumplen pasa a la siguiente etapa
2. Concertacin de entrevistas fijar hs, da , quien llama, el cargo, motivo ( el horario es comercial)
3. Entrevistas mas tcnicas de seleccin
Dirigida: el entrevistador mantiene el control por medio de preguntas dirigidas tiene que tener el perfil de la
descripcin del puesto, el CV, un prepuesto cuento estara dispuesto a pagar ( dinero que posiblemente
puede negociar)
Libre o abierta: el entrevistador realiza preguntas abiertas y el candidato gua la entrevista
Mixta: mezcla de las 2. Entrevistador gua y estimula a hablar al candidato.
3 tipos de entrevista individual.
1. Inicial: confirmacin de disponibilidad y datos(personales, C.V)
2. Profunda: foco en adecuacin al perfil del puesto
Puede haber ms de 1 entrevista (requisitos + competencias)
3. Final: eleccin del candidato adecuado.

Proceso de Seleccin
Deteccin y anlisis de Necesidades de seleccin. Requerimiento
Descripcin y anlisis de la posicin a cubrir. Definicin del perfil
Definicin del mtodo de Reclutamiento
Concertacin de entrevistas

Entrevistas + Tcnicas de Seleccin

Preseleccin de candidatos
Elaboracin de informes.

LINEA

Entrevista final.
Decisin final.

- Seleccionado: Induccin + Seguimiento

STAFF + LINEA
- No seleccionado: Base de Datos + Devolucin
STAFF
La seleccin como proceso de comparacin
La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo y las
caractersticas de los candidatos. La primero variable la suministra el anlisis y descripcin del cargo y la segunda se
obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin.
La comparacin es tpicamente una funcin de staff.
A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos
aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su
inmediato superior.

La seleccin como un proceso de decisin

El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados
durante el proceso de comparacin.
Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:
Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. El candidato
presentado debe ser admitido sin objecin alguna
Modelo de seleccin: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas:
aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del proceso
Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las
caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos
alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros
cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el
cargo ms adecuado a las caractersticas del candidato.
BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS
Recoleccin de informacin acerca del cargo
Puede hacerse a travs de:

Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenidos del cargo) y extrnsecos (requisitos
que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de seleccin se concentra
en la bsqueda y evaluacin de esas exigencias y en las caractersticas de los candidatos que se
presentan
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor
desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables y las no deseables
en los nuevos candidatos.
Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a
cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe
poseer.
Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los candidatos, requisitos y
caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa.
Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al
ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha
de especificaciones o ficha profisiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias
para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el
organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de seleccin ms adecuadas al cargo.
Eleccin de las tcnicas de seleccin
Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha pro fisiogrfica, el paso que
sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso
Entrevista de seleccin
Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. Debe ser
dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados.
La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos:
la fuente: el candidato
el transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o
expresiones
el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos
el instrumento para descifrar: los receptores de la informacin pueden interpretar (descifrar) los
mensajes de manera diferente
el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje

Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que en este proceso hay
demasiada subjetividad.
Etapas de la entrevista de seleccin
La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de disear tales
principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma.
Preparacin:
La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar:
los objetivos especficos de la entrevista
el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista
la mayor cantidad posible de informacin del candidato entrevistado
Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda
comprobar la adecuacin de las caractersticas personales del aspirante.

Ambiente:
Puede ser de dos tipos:
Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin.
Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan:
La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruido.
En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador.
En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.
El propsito de la entrevista debe ser determinado con anticipacin
El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato.

Desarrollo de la entrevista:
Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un proceso de relacin
interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador enva estmulos
(preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento
(retroalimentacin), para poder elaborar nuevas preguntas (estmulos), y as sucesivamente.
As como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el aspirante
requiere para tomar sus decisiones.
La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. Este
proceso es sencillo, fcil y rpido.
La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido.
La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuacin del entrevistador, mientras que la
entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja. Como el entrevistador tiene que
preocuparse por no omitir nada, la evaluacin del candidato se hace menos eficiente.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la empresa y de la vacante
existente.
Hay dos aspectos significativos:
Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo.
Comportamiento del candidato: la manera cmo reacciona.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados.

Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar
dispuesto a la autocrtica.
Terminacin de la entrevista
El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista.
El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer
en el futuro.
Evaluacin del candidato:
A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de
evaluacin del candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los datos
que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de l. En rigor,

no puede establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues la entrevista es un
acto.
Tcnicas de seleccin
Pruebas de conocimiento o capacidad
Test psicomtricos
Test de personalidad
Tcnicas de simulacin
Pruebas de grupo

Errores del entrevistador

No establecer clima de confianza
No brindar informacin
Guiarse por valores subjetivos
Errores del entrevistado
Hablar en exceso
Jactarse de logros anteriores
No escuchar al entrevistador
No estar debidamente preparado para la entrevista

Test de personalidad
Son las herramientas objetivas y estandarizadas para medir el comportamiento.
Objetivo: facilitar la prediccin de comportamientos futras del candidato.
Test de personalidad
Son las herramientas, objetivos y estandarizadas para medir aspectos bsicos de personalidad. Exigen la
participacin de un psiclogo.
Objetivo: conocer aspectos relevantes de la personalidad y facilitar la prediccin de actividades futuas del candidato.
Pueden ser:
Generales
Especficos
Progresivos
Tcnicas de simulacin y pruebas de grupo
Objetivo: conocer el comportamiento del candidato en relacin a la tarea y al grupo, mediante la realazacion de
acciones, en el aqu y ahora
Tcnicas de test
Caractersticas bsicas:
Validez
Capacidades de pronstico
Correctamente la variable que mide

EL PERFIL
Objetivo del puesto: nivel de complejidad
Identificacin del puesto: relaciones
jerrquicas
Condiciones contractuales: Salario y
beneficios
Grado de experiencia: formal
Perspectivas de desarrollo: expectativas
Perfil psicolgico: competencias