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Albert Davoine

Diriger autrement

1997

REPRODUCTION INTERDITE. TOUS DROITS RESERVES.


Introduction

Diriger, c'est la mission du chef. Et la tâche


consiste à prévoir, à organiser et à contrôler, dans la
joie. En effet, diriger les autres sans être heureux soi-
même, cela n'a pas de sens, ce n'est ni raisonnable ni
efficace. Celui qui n'offre pas à son équipage l'image
intéressante d'une personne accomplie, n'exerce
qu'une faible influence sur ses compagnons de route.
Au contraire, le père ou la mère, le professeur ou la
directrice, dont les personnalités rayonnent par la
sérénité, la joie et le sens qui se dégagent de leur vie,
ces leaders éduquent, entraînent et motivent par le
simple désir de leur ressembler qu'ils suscitent chez
les autres. Éduquer ou diriger, c'est donner l'exemple,
c'est se donner aux autres, avec plaisir.

Le chef doit se mettre au service de la société


en mutation, comme un éducateur. On appelait
pédagogue, dans l'antiquité, ce serviteur qui avait
pour tâche de conduire les enfants à l'école. Éduquer,
c'est conduire sur le chemin de l'école de la vie, pour
aider un peu, mais du mieux qu'on peut, l'humanité à
avancer d'un pas, de génération en génération.
Diriger, c'est montrer le chemin, donner la main en
route, et puis laisser aller. C'est révéler, aider et
libérer.

Si la personnalité du chef est accomplie, s'il est


heureux, pourquoi rechercherait-il encore le pouvoir ?
Le pouvoir est essentiellement la capacité de changer
ou d'amener des changements. Quel changement
peut-il bien vouloir apporter s'il est déjà heureux ?
Plus de bonheur ? Plus de sérénité ? Plus de joie ?
Ceux qui en ont fait l'expérience savent que le
bonheur ne se compte pas, qu'il ne s'accumule pas,
mais qu'il se cultive comme un champ de blé, avec
quelques coquelicots apparemment inutiles... Le chef
heureux dirige autrement : pour cultiver son champ,
pour planter inlassablement des arbres, pour l'avenir.

Celui ou celle qui a acquis le pouvoir intime de


se changer assez pour vivre heureux dans son
entourage n'a plus besoin du pouvoir magique,
possessif ou instrumental pour changer le monde. Il
ou elle est capable de renoncer à ces formes de
pouvoir pour se mettre au service des autres.
Paradoxalement, comme c'est le cas bien souvent en
philosophie, celui qui renonce ainsi à ces pouvoirs
traditionnels, pour exercer un pouvoir libérateur,
révélateur et médiateur, exerce en fait une influence
considérable pour amener des changements
profonds. Il devient véritablement puissant car il
génère le sens. Il donne le signal du départ de la
société sur le chemin de l'école du bonheur.

Prévoir, organiser et contrôler, ce sont trois


tâches pour diriger et trois conditions pour réussir.
Les philosophes anciens et les psychologues
modernes relient la réussite d'une vie humaine à trois
éléments essentiels : la vision, la connaissance et la
maîtrise de soi. En effet, pour être heureux, il faut
avant tout se voir heureux. Pour conduire la troupe
vers un idéal, il faut voir cet idéal d'avance, il faut
donc prévoir.

Ensuite, pour organiser, c'est-à-dire pour repé-


rer, rassembler et coordonner les ressources en vue
de la mission à remplir, il faut avant tout connaître
intimement ses propres compétences et celles de son
entreprise et allier tous ces talents dans la liberté
créatrice.

Enfin, pour agir avec discernement face aux cir-


constances toujours changeantes, il faut être maître
de soi et contrôler son pouvoir, en distribuant équita-
blement les ressources, les responsabilités et les
profits avec le souci de servir la justice, le fondement
vital de la société.

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La société contemporaine a un urgent besoin de
chefs visionnaires, humanistes et rebelles face à
l'envahissement de la bureaucratie, du dogmatisme
économique et du mensonge politique. Que ce soit
dans la petite entreprise ou au gouvernement, quand
la mode actuelle aura terminé ses ravages, il faudra
bien diriger autrement et accepter pour mission de
redonner du sens à l'entreprise et à la société.

J'écris donc pour les chefs résistants et pour


ceux et celles qui se préparent à prendre la relève. En
suivant l'exemple de tant de gens qui soignent et qui
aident leur prochain humblement et quotidienne-
ment, j'ai écrit avec un brin d'humour et une touche
de poésie, les mots qui me viennent à l'esprit en
remontant par le coeur, pour aider à être vrai, à
accepter la mission et à rester fidèle. J'ai écrit ce que
j'entends, ce que j'écoute, et ce que je dis à mes
élèves et à mes amis, les dirigeants d'entreprises qui
viennent se raconter et chercher un peu de fraternité.
J'ai écrit pour aider les chefs à être heureux et à
diriger autrement.

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PRÉVOIR

Prévoir, c'est un mot que j'écris souvent avec


un trait d'union : pré-voir. C'est voir d'avance. C'est la
première tâche de la mission du chef. On dit que gou-
verner, c'est prévoir. Pour diriger, donner un sens, il
faut prendre le temps de regarder en avant. Les ges-
tionnaires technocrates se précipitent malheureuse-
ment tout de suite dans la planification. Obnubilés par
la poursuite de leur curriculum vitae, ils ne savent
même pas où ils vont dans leur vie personnelle. Ils
nous font de merveilleuses planifications stratégi-
ques, de splendides plans d'affaires mais, comme le
dit si bien le proverbe : « lorsque tu ne sais pas vers
quel port tu te diriges, aucun vent n'est bon. »

J'ai appris le métier d'ingénieur sur les bancs


d'école et le métier d'administrateur en enseignant
l'administration, tout en mettant la main à la pâte
comme conseiller et comme dirigeant de diverses
entreprises commerciales et organisations
communautaires. Mais j'ai commencé à comprendre
vraiment ce qu'est la direction quand j'ai suivi mon
premier cours de voile, passé l'âge de quarante ans.
Je me suis mis à l'école d'un maître instructeur de
voile. Le maître m'a appris que, pour traverser la
rivière des Outaouais sur mon dériveur, il me faut,
avant tout, fixer des yeux un point de repère à
l'horizon. Le clocher de l'église du village sur la rive
opposée fait très bien l'affaire si c'est là que je veux
aller. Ensuite, il me faut garder les yeux rivés sur lui.
Bien sûr, je ne suis maître ni du vent, ni du courant, ni
des autres embarcations qui naviguent sur cette
rivière mais, même en louvoyant, je finirai bien par
arriver à destination, à suivre le destin que j'aurai
aperçu et décidé de poursuivre, sans lâcher le
gouvernail.

Diriger signifie mener en ligne, faire aller dans


un certain sens. Comment décider du sens que l'on va
prendre ? Quelle est la bonne direction ? Comment
enfin amener l'équipage sur cette voie ? Trois
questions auxquelles je tenterai, dans cette première
partie du livre, non pas de répondre, mais bien de
dégager des pistes, d'apporter un peu de lumière, de
donner un coup de main, pour que vous puissiez
découvrir vous-même votre itinéraire.

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Trois obstacles à la vision

Avant de parler de la vision, je voudrais vous


mettre en garde contre les trois obstacles qui la
bloquent : la technocratie, le mensonge et la
démission.

Le premier obstacle : la technocratie.

Les technocrates se servent de statistiques pour


faire leurs prévisions. Benjamin Disraeli, ministre de la
reine Victoria, aurait dit en boutade qu'il y avait trois
sortes de mensonges, les unes plus dangereuses que
les autres, à savoir, les mensonges par omission, les
mensonges délibérés et les statistiques... Ne peut-on
pas en effet dire, avec un humour simplificateur, que
le statisticien est celui qui peut vous affirmer, et
parfois même vous convaincre que, lorsque vous avez
les pieds dans le congélateur et la tête dans le
fourneau, en moyenne, vous êtes à la bonne
température ?

Les imbéciles, les esprits brouillons et les men-


teurs, se fient sur des statistiques, parfois volontaire-
ment falsifiées, pour faire leurs prévisions. La statisti-
que est une science rigoureuse et les statisticiens
sont des gens prudents, honnêtes et bien utiles pour
décrire les phénomènes innombrables de l'univers
observable. Mais cet outil merveilleux, laissé aux
mains des apprentis-sorciers, fait plus de ravages
chez ceux qui l'utilisent que s'ils avaient gardé les
yeux fermés pour marcher. Ils se bercent d'illusions,
ils se trompent en croyant reconnaître dans la
description sommaire de la réalité passée, les
prémisses de l'avenir. Ils extrapolent, tirent des
conclusions hâtives ou biaisées, à partir d'une
moyenne, d'une tendance.

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Quand bien même on démontrerait que le corps
social se trouve en moyenne à la bonne température,
que le revenu moyen des ménages suit une tendance
à la hausse, que les ventes moyennes par client de
l'entreprise ne font que progresser, peut-on en
conclure que l'homme, que l'entreprise et que la
société sont en bonne santé et qu'ils se rapprochent
d'année en année du bonheur ? La société n'est pas
constituée de ménages moyens. Elle se compose
aussi de gens miséreux, de malades, de voleurs et de
profiteurs.

Notre client moyen est satisfait. Mais le chiffre


d'affaires de notre entreprise est constitué d'une
multitude de petites transactions dispersées dans le
temps et sur notre territoire de vente. Chacune de ces
ventes est-elle faite à la satisfaction du client par un
vendeur heureux d'avoir pu rendre service ?

Pour gérer efficacement l'entreprise et la


nation, on se fie aux outils mathématiques, mais
l'écart se creuse de jour en jour entre la distribution
statistique et la justice distributive. Efficacité et
justice sont mis en opposition par les technocrates qui
ne gouvernent qu'avec les chiffres. Ce que les
tableaux et les graphiques représentent, n'a pas la
même couleur, la même odeur, la même saveur que
ce que nous pouvons observer quotidiennement dans
la rue, dans nos entreprises. La pauvreté, la douleur,
l'humiliation d'un seul de nos prochains nous touche
encore, du moins je l'espère de tout coeur. Mais nous
manipulons les données statistiques sur le revenu
moyen, les nombre moyen d'élèves par classe, les
journées d'hospitalisation et l'insertion sociale des
bénéficiaires désinstitutionalisés (sic), nous
manipulons ces chiffres et tant d'autres avec telle-
ment de distance que nous ne voyons plus rien de la
réalité présente.

Le chef technocrate qui ne se fie que sur une


image réduite du passé pour envisager l'avenir
manque de vision. Il ne peut prévoir. Il ne voit dans

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l'avenir de l'entreprise et de la société qu'une image
découpée et décolorée. Il confond l'idéal et la réalité.
Trop réaliste, trop scientifique, trop technicien, il est
incapable de rêver d'une entreprise, d'une société
idéale. Il se rabat sur du déjà vu, sur du déjà connu, et
il justifie son manque de vision en affirmant que le
passé est garant de l'avenir et qu'il faut construire sur
des bases solides et scientifiques : des clichés fort
ennuyeux.

Un projet de vie, d'entreprise et de société naît


dans le rêve, dans la folie, dans la passion. Pas dans
les moyennes extrapolées des bases de données
informatisées. Et c'est mensonge que d'y croire. C'est
croire à une illusion, aux vestiges du passé projetés
comme un mirage dans l'avenir.

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Le deuxième obstacle : le mensonge

Gérard était le président d'une entreprise


manufacturière au Québec. Gérard avait soixante ans
et une fille en âge de reprendre les affaires du père.
Mais les affaires étaient moroses à cause de la
récession, et Gérard avait fait appel à un ami,
conseiller en administration, pour le seconder dans la
tâche de redresser et de développer l'entreprise
avant d'en céder la direction à sa fille. Gérard
mentait.

Tout d'abord, Gérard n'avait pas confiance en


sa fille. Elle avait une trentaine d'années et avait une
bonne formation en génie et en administration. Mais
son père la trouvait un peu trop artiste et trop fami-
lière avec le personnel.

Gérard était cependant en apparence un bon


patron. L'entreprise qu'il avait rachetée depuis vingt
ans à son ancien associé fonctionnait bien, le person-
nel était stable et dévoué. Gérard avait cette habitude
d'écrire chaque mois un mémorandum à ses
employés pour leur rappeler l'importance de leur
contribution au succès de l'entreprise, leur prodiguer
quelques conseils et les encourager à être productifs.
Il faisait cela depuis dix ans, tous les mois. Gérard
avait alors suivi un séminaire de gestion aux
États-Unis, intitulé « Managers are idiots », dans
lequel il avait appris par la bouche d'un brillant
conférencier, que les dirigeants étaient idiots de ne
pas exploiter mieux les ressources humaines de leur
entreprise en écoutant, en responsabilisant et en
faisant participer les employés à la direction et au
capital. Gérard n'avait retenu que l'essentiel du
message à ses yeux : on peut faire plus de profit en
exploitant mieux son personnel. Et depuis lors, il leur
écrivait tous les mois des jolies choses sur la grande
famille que constituait l'entreprise.

Un jour, le conseiller en administration, en visite

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à l'usine de Québec, trouve par hasard à côté de la
poubelle débordante du directeur, le mémorandum
présidentiel. Il le ramasse et demande à son
destinataire s'il doit le mettre au panier ou sur le
bureau. « Mettez-le au panier, répondit ce dernier. On
en reçoit chaque mois, c'est toujours la même
chanson et, si vous voulez vraiment savoir ce que j'en
pense, plus personne n'y croit ici à Québec.» Étonné
par une réponse aussi directe au sujet d'un papier sur
lequel, après tout, n'étaient écrites que des bonnes
paroles, le conseiller lui demande ce qui l'amène à
adopter une telle attitude. « Le président nous ment,
dit-il, il nous répète que nous sommes importants,
mais il ne vient nous voir qu'une fois par an et, quand
il nous rencontre, il évite de nous regarder dans les
yeux et de nous serrer la main. Et puis, ce n'est pas
tout. A la fin de l'an dernier, en pleine récession, il
nous a demandé de geler nos salaires, ce que nous
avons accepté. Mais pour Noël, il a changé sa Mer-
cedes encore neuve pour une Jaguar plus chère. Et, si
vous voulez savoir le mot de la fin, vous même avez
été embauché pour redémarrer l'entreprise, et le
président nous a demandé de redoubler d'efforts pour
assurer une reprise harmonieuse sous la direction de
sa fille. Mais c'est faux. Nous savons qu'il ne fait pas
confiance à sa fille, et qu'il a passé un accord secret
avec une firme de comptables de Montréal pour
négocier la vente de ses actions à un concurrent de
Toronto qui a déjà sa propre usine à Québec. Notre
avenir n'est pas assuré. Nous avons investi plus de
vingt années de notre vie dans cette entreprise. Et on
ose nous écrire pour nous faire miroiter une partici-
pation au capital, quand nous savons qu'on se
prépare en secret à se débarrasser de nous. Le
président est un menteur.»

Le chef usurpateur ne manque pas de vision. Il


voit très bien où il veut s'en aller. Mais il ment
effrontément à son équipage. Il a soudoyé la vigie,
faussé les cartes ou s'apprête à vendre ou à saborder
le navire. Et il s'étonne ensuite qu'on ne le suive pas,
que ses plans d'action n'aboutissent pas, qu'on est
incapable de mettre fin au gaspillage et de remettre

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en marche la machine...

Les humains sont encore heureusement de nos


jours, des êtres dotés de sensibilité, et nous
percevons souvent plus de choses imperceptiblement
par la peau et par le flair, que ce qui nous parvient
explicitement par les yeux et les oreilles. Le chef
menteur croit que les autres le croient quand il ment.
L'expérience de la vie m'a appris que les menteurs
sont toujours convaincus de dire la vérité. Ils sont
d'ailleurs souvent très convaincants. Cependant,
l'homme honnête, le vrai savant, le témoin respecta-
ble, tous admettent pouvoir se tromper, ils doutent et
recherchent sincèrement la vérité et la justice.

Être honnête, c'est être respectable. Si le chef


veut être digne d'estime, il se doit d'être vrai. Autre-
ment, il ne peut pas donner l'exemple, il ne peut ni
éduquer, ni diriger.

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Le troisième obstacle :
la démission
Françoise a été nommée directrice générale de
ce grand hôpital universitaire. Une ancienne
travailleuse sociale qui a changé de carrière après
avoir obtenu un diplôme de maîtrise en
administration publique et rempli brillamment
plusieurs mandats de redressement d'entreprises
pour le compte d'une grande firme internationale de
consultants en gestion.

Le grand hôpital souffrait de deux maladies


chroniques : la démotivation du personnel et le déficit
budgétaire. Les origines de ces maladies avaient des
causes lointaines et sans doute communes : des
changements fréquents de direction provoqués par
des carriéristes, une dévalorisation des conditions de
travail du personnel, une augmentation de la
bureaucratie et l'absence d'un esprit d'équipe, d'un
sentiment de participer à une mission humanitaire
signifiante.

Le conseil d'administration de l'hôpital, qui avait


engagé Françoise, s'était fié sur le fait que cette an-
cienne travailleuse sociale avait sans doute connu de
très près la misère humaine et pouvait comprendre et
toucher le personnel et les malades. En effet,
Françoise avait manifesté beaucoup de sensibilité et
d'émotion lors des entrevues de sélection.

Françoise n'avait pas menti délibérément. Elle


n'avait pas fait semblant, mais elle a par la suite
démissionné de sa mission de chef. Dès le lendemain
de sa nomination, elle s'est précipitée sur le
redressement de la situation financière de l'hôpital,
elle a restructuré l'organigramme et elle a construit
une nouvelle aile psychiatrique. Trois ans après,
Françoise a finalement décidé de redonner une
mission à cet hôpital et de rebâtir un véritable esprit
d'équipe.

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Françoise gère très bien ses dossiers, les uns
après les autres, elle les ouvre, les travaille, les com-
plète et elle les ferme. Elle a géré le dossier du
budget, puis le dossier de la structure organisation-
nelle, enfin le dossier des nouvelles immobilisations.
Elle peut donc maintenant s'occuper du dossier de la
mission de l'entreprise et ensuite, elle s'occupera du
dossier de la motivation du personnel et de l'esprit
d'équipe.

Entre-temps, un enfant est mort, au bout de


cinq jours, d'une péritonite dans son hôpital. Le
médecin de garde surmené lui avait prescrit un
calmant pour son mal de ventre. Françoise a déclaré
aux journalistes alertés par ce scandale que « suite à
l'examen du dossier de ce bénéficiaire, ce dernier
avait reçu tous les soins requis par son état, et qu'un
comité se chargerait de réexaminer le dossier si des
suites devaient y être données.» Une réponse
technocratiquement correcte, mais une réponse
stupide quand même.

Comme Gérard, Françoise a écrit plusieurs fois


au personnel et elle a prononcé plusieurs allocutions
pour le féliciter et l'encourager durant les trois
premières années de son mandat. Mais contrairement
à Gérard, Françoise ne ment pas, elle croit vraiment
ce qu'elle dit. Elle a même mis sur pied récemment un
comité consultatif pour redéfinir la mission de
l'hôpital. Elle a convoqué des états généraux du
personnel sur ce dossier, car la participation de tous
et de toutes est importante. Une réunion générale a
eu lieu à la fin de l'année, elle devait être suivie d'un
souper de Noël. Tous les employés ont été invités à y
participer. Quelques rares se sont présentés. On a
entendu dire que les divers syndicats et associations
professionnelles voulaient ainsi ironiquement faire
leur part pour le redressement financier de l'hôpital et
couper les dépenses inutiles occasionnées par les
réunions et les festivités.

Pour le chef, le passage trop rapide à l'acte est

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souvent l'indice d'un manque de vision. Il oublie sa
mission et remplit des mandats, il gère ses dossiers,
mais il ne dirige pas. Ce qui fait dire à certains que
l'entreprise manque d'âme, qu'on y cherche une
présence... Mon père, colonel, philosophe et humo-
riste, disait à ses jeunes officiers: « Un chef, ça ne fait
rien, mais ça se lève tôt pour le faire ! » Le chef ne
devrait pas négliger de ne rien faire... pour être
présent.

Le chef ne peut pas oublier qu'il est, par sa pré-


sence, le gardien de la mission de l'entreprise.
Comme le gardien d'un phare, il ne fait rien, mais il
est fidèle au poste. Il ne peut pas manquer de vision
et omettre de la partager intimement avec son
équipage. Le chef est un usurpateur s'il ne plonge pas
dans les entrailles de l'entreprise pour y sentir battre
le coeur. Il doit faire corps avec sa troupe s'il veut
développer l'esprit de corps. Le vrai chef ne peut
démissionner de son rôle. Il doit se commettre, se
compromettre, se faire complice de son équipage. On
peut bien confier à un comité le soin de redresser le
budget et de dresser les plans d'un bâtiment, mais
celui qui veut inviter ses compagnons à manger avec
lui, doit lui-même dresser la table et se faire serviteur.
Agir autrement, c'est démissionner.

A court terme, bien entendu, ce qui paraît


important est de redresser les finances. Mais une
ancienne travailleuse sociale aurait dû savoir qu'on ne
soigne pas une famille malade en mettant seulement
de l'ordre dans ses comptes. Équilibrer un budget
n'est pas un exercice inutile, loin de là, mais la vie de
la famille dépend de bien d'autres choses : de la santé
de chacun, du travail des parents, des relations entre
les personnes et des projets de chacun... L'épanouis-
sement de la famille prend racine dans l'intimité du
couple et dans la fidélité à leur projet de vie. Une
famille, une entreprise, une société, ce ne sont pas
des juxtapositions d'individus destinés à équilibrer un
budget.

Une entreprise est un corps social vivant qui

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vibre au rythme de la vie de chacun de ses membres.
Un orchestre n'est pas une collection d'instrumen-
talistes qui reproduisent les notes d'une partition
musicale. Un orchestre est un corps constitué d'artis-
tes, de virtuoses, qui chantent ce qu'ils ont dans le
coeur à travers leur instrument. Le chef d'orchestre
ne produit aucun son. Il a pour mission de donner une
âme à l'ensemble.

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Trois cailloux blancs...
Gouverner et prévoir, diriger une entreprise et
être visionnaire, même dans le chaos et dans le
gâchis, cela tient du prodige. Pourquoi et comment
faire ? Non, la réponse ne se trouve pas dans les
pages suivantes, ni dans un autre livre. Chaque
homme doit chercher sa propre réponse.

Je disposerai donc dans ce livre trois cailloux


blancs, comme trois points de suspension à la fin
d'une phrase de l'écrivain, ou plutôt au commence-
ment de la réflexion du lecteur... Pour lui laisser de
l'espace, un champ où tracer les sillons de la trame de
sa vie, en regardant l'horizon, en fixant son point de
mire.

Le premier caillou blanc marque l'étape de la


rupture. Le voyageur doit quitter la ville pour se
rendre seul à la campagne, au désert ou dans la forêt.
C'est dans la solitude et le silence qu'il trouvera le
deuxième caillou blanc, le signe de la faim. Le
troisième signe sera celui du rendez-vous.

Mon intention, exprimée dès le début de ce


livre, est d'écrire pour faire du bien. Mais je ne peux
donner que ce que j'ai. Et je n'ai que mon expérience
d'éducateur et de conseiller à offrir au lecteur. Bien
sûr, je voudrais provoquer la réflexion, mais par la
suite, je veux vous inviter à poursuivre votre propre
démarche.

Comme ce chemin n'est pas facile, et qu'il m'a


fallu aussi le parcourir et le refaire souvent seul ou
avec d'autres, je raconterai comment d'autres chefs
ont poursuivi cette route. Comme je ne peux raconter
que ce dont j'ai été témoin, je parlerai donc des
expériences des gens que j'ai pu aider à un moment
de leur vie. J'ai été le conseiller de nombreux chefs
d'entreprises et, avec toutes les confidences qui
m'ont été faites, j'ai reconstitué des personnages

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pour illustrer les trois étapes de la vision : la rupture,
la faim et le rendez-vous. Comme je n'ai pas de
solutions à vendre, je laisserai seulement le lecteur
libre de persévérer dans sa propre quête avec, je
l'espère, un peu de lumière et de chaleur fraternelles.

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Le premier caillou blanc
:
la rupture

Roger l'accrocheur
Roger est un accrocheur. Il retient tout ce qui lui
passe sous le nez. Il est le président d'une entreprise
en pleine expansion : les ventes ont connu une
progression continuelle depuis vingt-cinq ans.
Emporté par le succès, Roger a accumulé au cours
des années précédentes des postes convoités à la
Chambre de commerce et à l'Association nationale
des manufacturiers. Ces fonctions prestigieuses
l'amènent à rencontrer des personnages en vue dans
le monde politique et économique, ce qui est bien
plus gratifiant, selon lui, que de passer son temps
dans l'usine à régler des problèmes routiniers avec
des subalternes.

Mais cette année, on a vendu un peu moins que


l'an dernier. Alors tout le monde s'énerve, à
commencer par Roger. Il a congédié le directeur des
ventes et l'a remplacé par son meilleur vendeur,
croyant ainsi redonner du souffle à l'équipe des
ventes. L'effet a été désastreux. Le nouveau directeur
joue à la vedette et méprise ses anciens coéquipiers,
imposant à chacun sa propre façon de mener les
affaires.

Roger s'est arrêté le jour où, en reculant trop


rapidement sa voiture en la sortant du garage, il a ac-
croché Maude, sa fille cadette, et lui a brisé
accidentellement la jambe gauche. Fracture du tibia,
choc psychologique, crise familiale, une sale affaire.

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Roger est dérouté. Lui, habituellement fonceur,
semble figé sur place. Il s'enferme dans son bureau et
ne veut voir personne. Il a annulé tous ses rendez-
vous. Il repense à sa vie et bascule entre la honte et
le désespoir. Sa vie n'a plus de sens, il sent l'amour
des siens lui échapper, son entreprise est un fardeau
qui pèse lourd sur ses épaules.

Roger fait affaire avec un consultant senior


d'une grande firme multinationale, un homme direct.
On le dit pratique et efficace. C'est lui qui a conseillé à
Roger de se débarrasser de son directeur des ventes
qu'il jugeait trop mou, pour le remplacer par le
vendeur vedette. Il lui a aussi conseillé de refaire son
plan d'affaires et de restructurer l'organigramme de
l'entreprise. Le consultant le presse, il lui rappelle
que, plus on retarde, plus les concurrents gagnent du
terrain. Le consultant a des solutions à revendre, mais
Roger fuit les décisions à prendre.

Car Roger pense à Maude, et à sa famille. Il voit


leurs noms apparaître parmi les graffitis de son
agenda, il voit leurs visages sur les graphiques des
ventes, il sent leurs regards dans son dos, comme s'ils
sortaient de la grande photo de famille qui orne le
mur de son bureau présidentiel.

Le hasard a voulu que Roger rencontre Pierre


au dîner de la Chambre de commerce. Pierre est un
homme sage et clairvoyant qui ne s'énerve pas facile-
ment. Il avait prévu de prendre lui-même quelques
jours pour se reposer et réfléchir au début de la
semaine suivante dans un monastère, toutes affaires
cessantes. Pierre a invité Roger à l'accompagner.

Le premier signe de piste sur le chemin de la


vision, c'est la rupture d'avec le quotidien. Une
rupture est toujours provoquée. La maladie, un
accident, une rencontre fortuite, une phrase d'une
chanson entendue à la radio, ou un mot lu dans un
livre, un sanglot échappé ou étouffé quand la douleur
est trop forte, il y a toujours un élément provoquant.

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Roger m'a dit par la suite qu'il avait beaucoup
hésité à se rendre à cette invitation, à fermer
boutique pendant trois jours en pleine crise, pour ne
rien faire dans un trou perdu, rencontrer un ami, dans
le silence total, coupé de toute communication avec
le monde. Mais Roger avait confiance en son ami
Pierre, et il n'avait plus d'autre choix que d'essayer
d'arrêter, puisqu'il se sentait dérouté et impuissant
face à l'action à entreprendre. Ils ne se sont presque
pas parlé durant le premier jour. Roger a dormi tout le
temps. Vingt-quatre heures de silence et de repos ont
suffi pour lui permettre de changer d'attitude face à la
crise familiale et aux problèmes de l'entreprise. Une
fois reposé, Roger est redevenu capable de distinguer
l'essentiel de l'accessoire, de discerner le possible et
l'impossible, et de faire ainsi le premier pas pour sortir
de l'impasse.

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Humberto le décrocheur
J'ai moi-même appris à décrocher après avoir
rencontré Humberto. Humberto est diplômé en
théologie, mais il dirige une entreprise hôtelière. Vers
l'âge de quarante ans, il s'est senti révolté : pressé de
réaliser des choses, de mettre en place des organisa-
tions, de faire avancer la société, il était dégoûté de
voir les mesquineries, les guerres et les catastrophes.
Il se sentait impuissant et dépassé par l'énormité de
la tâche d'humanisation à accomplir et à
recommencer sans cesse.

J'ai rencontré Humberto dans son hôtel. La salle


à manger était presque déserte ce matin-là et j'y
sirotais tranquillement un café. Humberto s'est
approché discrètement et nous avons parlé. Il m'a
parlé des tremblements de terre et de la bêtise
humaine. Il m'a dit que ce qu'il trouvait intolérable,
c'était les génocides.

Quand la douleur devient trop forte, Humberto


décroche, me dit-il, il s'accorde le droit d'être délin-
quant. Bien sûr, il ne blesse ni ne vole personne, mais
il quitte son hôtel pour une ou plusieurs journées. Il
prend la route et fume le cigare. Humberto est non-
fumeur et l'hôtel est très réglementé au sujet du
tabac. Mais Humberto a un oncle à Rio de Janeiro qui
lui offre chaque année une boîte de vrais cigares
brésiliens. Humberto fume les cigares du vieil oncle
en respirant les odeurs de son enfance. Il roule
pendant quelques heures à l'aventure, en écoutant le
silence, le ronronnement du moteur, ou le Concerto
pour violon de Beethoven. Il s'arrête enfin dans une
auberge d'un village perdu et prend une chambre
pour dormir. Personne ne sait où il est, lui qui
d'habitude est toujours présent et disponible.

Notre ex-théologien délinquant s'est rappelé ce


que lui avait enseigné un vieux professeur au
séminaire : quand la tempête fait rage sur le lac de

22
Galilée, Jésus, le maître, dort.

23
Le chef qui dort
Quand rien ne va plus, quand les esprits sont
troublés, quand les vagues se font menaçantes,
quand les fils du vent se révoltent et que l'équipage
est au bord de la panique, le chef dort. Le manager
décroche et se fait délinquant. Il laisse à ses hommes
le soin de retrouver leur calme et de reprendre
confiance. En cas de tempête, c'est le plus bel
exemple de sérénité et de confiance à donner aux
autres. Et l'équipage reprendra confiance si chaque
matelot reprend confiance en lui-même et devient
responsable. En investissant notre confiance dans le
chef, en déchargeant sur lui nos responsabilités
individuelles, c'est comme si la survie du navire ne
dépendait que d'un seul homme, le soi-disant maître
après Dieu, mais aussi démuni que tout un chacun
devant les éléments déchaînés de la nature et de la
mort.

Mais, avant de diriger son équipage, le chef doit


se diriger lui-même et, lorsque les vents et les vagues
sont trop contrariants, il doit savoir mettre en panne,
s'arrêter, laisser dériver... De toutes façons, s'il était
malade ou absent, il faudrait bien que le navire
continue sa route sans la présence de son capitaine.
Ce n'est pas facile d'arrêter et de quitter la scène
alors que tout s'agite autour de nous. S'arrêter, c'est
prendre le risque de constater que nous ne sommes
pas indispensables et que parfois même, les choses
peuvent aller mieux en notre absence. S'arrêter, c'est
faire semblant d'être mort, c'est quitter la table un
moment.

Nous parlerons du contrôle dans la troisième


partie de ce livre. Contrôler, c'est la troisième tâche
du dirigeant. Mais dès à présent, nous voyons bien
que, paradoxalement, pour pouvoir garder un certain
contrôle sur sa destinée et sur celle de son entreprise,
pour prévoir, il doit être capable de lâcher prise. La
rupture est la première étape sur le chemin de la

24
vision.

Évidement cela suppose qu'on ose regarder un


peu plus loin que le quotidien. Et le temps le plus
éloigné qu'un être humain puisse envisager, c'est le
moment de sa propre mort. S'arrêter, se rendre
inutile, se voir disparaître un instant, cela demande
une certaine dose de courage, de lucidité et
d'abnégation. La vision de soi et l'intuition du chemin
à prendre sont à ce prix.

25
Le courage de s'arrêter
S'arrêter, c'est remettre en question l'horizon
qui nous fascine. Et s'il n'y avait rien derrière cette
ligne théorique ? L'horizon a quatre coins imaginaires.
Dans quelle direction marchons-nous ? Vers la lumière
ou vers le néant ? Le risque est grand, qu'en nous
arrêtant, nous constations que nous faisons fausse
route. Les mythes de la société de consommation que
nous entretenons, consciemment ou non, par nos
habitudes quotidiennes, ne survivent pas longtemps à
l'absence de leurs rituels. Coupés du monde, du bruit
et de la foule, nous réalisons assez rapidement
combien nous sommes seuls, vulnérables et
dépendants des autres. Nous nous apercevons aussi
que, si notre vie ne tient qu'à un fil, qu'il suffit de peu
de chose pour nous faire vivre : un peu d'eau et de
pain, un toit, une amitié. La paix suffit bien souvent à
nous rendre heureux. Rompre, c'est aussi renoncer :
renoncer à notre toute-puissance et abjurer notre foi
dans le superflu.

S'arrêter, c'est penser à tout cela. Et les pieds


dans la boue, le nez dans le brouillard et les oreilles
au vent qui hurle, chercher une lumière, un point de
repère pour se frayer un chemin, pour tracer une
piste pour soi et pour ceux qui suivent. C'est dur
d'être le chef, celui qui marche en avant.

La rupture est un exercice physique et spirituel


difficile. Il faut tout d'abord se couper du monde, se
séparer du temps, pour se retrouver seul et en
silence, dans le désert. Toute coupure est
douloureuse, il faut pouvoir vivre ce moment de
déchirement, d'abandon volontaire. L'homme se sent
mal dans sa peau, coupable et vulnérable au moment
de la rupture. Il faut avoir le courage d'accepter de
vivre ce pénible passage.

Cet exercice spirituel exige d'être un peu


rebelle. Quitter volontairement la scène, fuir

26
apparemment les responsabilités, renoncer à passer à
l'action, ce sont des décisions qu'un chef ne prend pas
facilement sans se sentir insouciant, coupable, délin-
quant. Je parlerai plus loin d'organiser, de cette
deuxième tâche du dirigeant qui consiste à
rassembler l'équipage autour d'une mission à accom-
plir. Nous verrons alors que la complicité est une
condition essentielle au fonctionnement coordonné de
toute entreprise. Le maintien de la complicité entre
des personnes suppose qu'elles s'entendent pour le
meilleur et pour le pire. Les complices doivent s'ac-
corder mutuellement le droit à l'erreur. Le chef, qui ne
s'accorde pas le droit d'être délinquant, ne pourra pas
se faire complice de son équipage, il sera incapable
de leur faire un clin d'oeil.

Apprendre à se faire un tantinet indiscipliné


pour sortir des sentiers battus et explorer une
nouvelle piste, c'est absolument nécessaire quand on
a marché jusqu'au point où le chemin s'efface. Il faut
oser, et cela ne se fait pas sans risque : en avant,
c'est toujours l'inconnu.

L'exercice spirituel de la rupture aboutit à la


libération. Le passage de la ville au désert, du bruit au
silence, de la foule à la solitude, même s'il effraie et
se fait parfois péniblement, ce passage mène à la
liberté. Enfreindre les règles qu'on s'était soi-même
imposées, se remettre en question, arrêter de
labourer son champ pour regarder aux quatre coins
de l'horizon, et sortir un instant du sillon, c'est
accepter lucidement d'être fou. Il est question ici de
cette folie consciente, de la passion qui allume
l'esprit, laissant librement exploser la joie comme une
gerbe d'étincelles. Je parle de cette passion qui
réchauffe et éclaire comme le soleil sans qui, selon le
mot de Rostand, les choses ne seraient que ce
qu'elles sont.

27
Le deuxième caillou
blanc :
la faim

Le premier caillou blanc, laissé par les maîtres


anciens sur la piste de la vision, est donc celui de la
rupture. La rupture est toujours provoquée, même si
c'est une décision. Elle est douloureuse et exige
courage, abnégation et persévérance. Mais la rupture
nous mène, par le biais de la douce délinquance, à la
complicité avec nous-même et plus tard avec les
autres. La rupture nous amène enfin sur le chemin de
la liberté, essentielle à la libération de la passion qui
illuminera la route de la création.

Seuls, reposés et silencieux, nous avons soulevé


cette première pierre blanche qui nous a fait
découvrir un peu de paix et de lumière sur la piste.

Marchons encore un peu vers le deuxième


caillou blanc, celui de la faim, avant de nous rendre
finalement à notre rendez-vous.
Richard le steward
Pour Richard, la rupture s'est faite quand il a
mis de l'ordre dans son garage. Richard est
comptable agréé et dirige une entreprise moyenne
appartenant à sa famille. Richard triait, comme vous
et moi tous les dix ans environ, les boîtes de carton
contenant des tas de vieilles choses absolument
inutiles qu'on accumule pour le cas où elles
pourraient redevenir utiles, alors qu'on sait très bien
qu'on en achète des neuves en cas de besoin.

Richard est tombé sur une boîte contenant ses


cahiers de l'école primaire. Il s'est assis sur un coffre
et a commencé à lire une rédaction qu'il avait
composée à l'âge de dix ans, intitulée: « Ce que je
veux faire plus tard.» Il voulait alors être notaire ou
steward dans un avion.

Richard a passé une bonne partie de la fin de


semaine à se promener dans les bois autour de sa
maison, troublé par ce qu'il venait de découvrir sur les
espoirs de l'enfant qu'il avait été.

C'est vrai que Richard passait une période


difficile. L'entreprise fonctionnait pourtant très bien,
malgré un manque de communication avec le frère
aîné, gérant de l'usine. La vie de famille était paisible
et agréable. Richard donnait aussi beaucoup de son
temps à une société d'entraide aux personnes attein-
tes du cancer. Richard a toujours eu peur de la mort
et, à l'approche de la quarantaine, c'était devenu pour
lui une façon de l'apprivoiser. Il avait aussi atteint
l'âge auquel l'homme essaie de voir ce qu'il adviendra
de l'autre moitié de sa vie. C'est cela qui était difficile
pour Richard.

Après de bonnes études universitaires en


comptabilité, il avait travaillé comme vérificateur des
comptes d'un hôpital. Puis, à la suite du décès de son
père, il avait rejoint l'entreprise familiale pour prendre

29
en charge l'administration en y apportant ses compé-
tences professionnelles universitaires, les autres
membres de la famille ayant appris leur métier sur le
tas. La venue de Richard avait été salutaire pour
structurer et développer cette entreprise florissante.
Après douze années de service dans l'entreprise, le
conseil d'administration familial étant résolument
conservateur et peu enclin à favoriser l'expansion des
affaires, Richard se demandait quel y était son avenir.
La routine administrative n'offrait plus de grands défis
à son esprit entreprenant. Peut-être avait-il manqué
sa vocation ? Peut-être aurait-il dû être steward ou
notaire ? Richard se promenait seul, errant dans les
bois, avec cette question en tête...

Richard souffrait d'un mal chronique à l'épaule


gauche : il sentait son bras s'engourdir et percevait
une brûlure dans le cou. Des examens cliniques lui
avaient révélé une ancienne blessure due
probablement à un accident d'automobile. Richard a
appris à décrocher, au signal de cette douleur, il se
promène alors dans les bois sans décider du chemin
qu'il suivra. Il peut se fier sur son sens de l'orientation
pour revenir à la maison.

Richard avait faim, ou soif, de quelque chose,


sans savoir de quoi exactement. C'est comme si la
lecture de sa rédaction de dix ans lui avait ouvert à
nouveau l'appétit. Un goût de quelque chose de
différent lui était revenu à la bouche. Le goût est une
affaire de souvenirs. Bien sûr, goûter signifie boire ou
manger quelque chose pour la première fois. Mais,
pour avoir le goût de quelque chose, il faut déjà en
avoir consommé dans le passé, et garder en
mémoire, parfois inconsciemment, une heureuse
impression. Le désir qui nous fait saliver, qui alimente
notre passion, ce désir est souvent le souvenir d'un
paradis perdu dans notre inconscient.

Richard est venu me parler de sa faim. Je lui ai


demandé de fermer les yeux et de revenir quelque
trente ans dans le passé. Il était là, assis sur son banc

30
d'école, en train de composer sa rédaction. Il pensait
à devenir notaire. Notaire, comme monsieur Lapointe,
un homme bien habillé, aux souliers vernis, le seul
personnage en affaires avec papa, qui fût reçu à la
maison. Celui en qui papa et maman avaient
entièrement confiance : ils signaient les papiers du
notaire sans les regarder. Richard était fasciné par cet
homme droit, solide, sécurisant, qui rendait service à
ses parents en rédigeant des documents exacts,
fiables et définitifs. Une personne en qui les autres
ont tellement confiance, qu'ils signent les yeux
fermés. Monsieur Lapointe était un exemple.

Richard songeait aussi à monsieur Caron, le ste-


ward. Son nom était inscrit sur son badge d'Air
Canada. La famille avait pris l'avion pour la première
fois pour des vacances d'été. Devant sa page blanche,
Richard revoyait monsieur Caron, en uniforme avec
des galons dorés, accueillir les passagers et les
conduire jusqu'à leur place, les aider à ranger leurs
bagages, leur donner un coussin, une couverture, une
collation, et régler mille et un petits problèmes avec
le sourire, et diriger le personnel de cabine avec
gentillesse. Durant le voyage, Richard n'avait pas
quitté des yeux ce maître d'équipage impressionnant.

Richard était assis maintenant dans mon


bureau. Il a ouvert les yeux. Richard est toujours bien
habillé, comme monsieur Lapointe, comme monsieur
Caron. Richard parle d'une voix douce et claire et ses
gestes sont calmes et posés. Quand il réfléchit, il se
croise et se frotte les mains près du visage.

J'ai demandé à Richard ce qu'il avait fait la veille


au bureau. Il m'a répondu que, l'avant-midi, il était
allé discuter d'un dossier chez son avocat avant de le
présenter au conseil d'administration. L'après-midi,
comme tous les jeudis, il recevait une partie du
personnel pour leur remettre leur chèque de paie.

Je lui ai fait raconter dans le détail comment il


s'y était pris pour préparer le dossier litigieux.
L'avocat avait trouvé le dossier parfait : il n'y

31
manquait pas un mot. Richard aurait pu s'exempter
d'un avis juridique ; tout était complet, c'était du
solide, avait dit l'avocat. J'ai demandé à Richard ce
qu'il voyait dans son récit, ce que cela lui révélait de
lui-même. « Je fais comme le notaire ! » : me dit-il en
écarquillant les yeux.

Ensuite, je lui ai fait raconter, son après-midi.


Comment distribuait-il la paie ? Il faisait appeler ses
employés un par un, les accueillait à la porte du
bureau, les faisait s'asseoir et s'asseyait à côté d'eux,
dans le petit salon. Il les connaissait chacun, il savait
le nom de leurs enfants, posait quelques questions
sur le travail, les laissait parler. C'était l'occasion de
régler mille et un petits détails. Richard les remerciait
en leur donnant leur chèque. Richard n'a pas attendu
ma question avant de proclamer : « Je joue au
steward ! »

Richard avait faim de donner du sens à sa vie


de chef. Il était d'ailleurs venu me consulter pour
l'aider à changer de carrière : il voulait retourner dans
le milieu hospitalier ou dans les services sociaux pour
faire autre chose que de l'administration et des
profits. La lecture de sa rédaction d'enfant l'avait
troublé au point où il se posait la question à savoir s'il
n'avait pas manqué sa vocation. La faim nous vient
toujours d'un goût perdu quelque part dans nos
souvenirs. La salive qui nous monte à la bouche
appelle l'eau de source.

32
Le chef cuisinier
A dix ans, Richard voulait devenir notaire ou
steward. A quarante ans, Richard est devenu notaire
et steward. On n'échappe pas à son destin, on ne
ment pas avec son idéal. Notre destin se trouve
quelque part dans notre inconscient. Ce n'est que
dans le temps d'arrêt, la solitude et le silence,
qu'émergent à notre conscience les parfums du
passé. Ce sont les odeurs de notre propre cuisine
d'hier qui nous font réussir les plats d'aujourd'hui et
choisir le menu de demain.

Nous avons dit, en parlant de la rupture, que le


chef devait être un libérateur. En parlant de la faim,
nous associons son attitude à celle d'un révélateur.
Un révélateur, en photographie, est un produit
chimique, une solution qui rend visible l'image
latente. L'image de soi, l'image que les autres ont
d'eux-mêmes, l'image de l'entreprise, ce sont ces
images latentes que le chef doit révéler tour à tour.
En commençant par lui-même.

Mais on ne peut servir de catalyseur, de miroir,


ou de révélateur aux autres, si on ne se connaît pas
soi-même. Se connaître, c'est être capable de se
différencier des autres. Se voir comme on est, se
rendre compte de notre façon originale de respirer, de
manger, de nous reposer et de bouger. Se connaître,
c'est encore comprendre que nous avons chacun
notre manière propre d'agir ou d'attendre,
d'intervenir ou de laisser faire, d'aimer ou de rejeter.
Prendre conscience de nous-même, c'est le point de
départ de notre capacité à voir, à regarder, à distin-
guer les autres.

33
Le troisième caillou
blanc :
le rendez-vous
Sous le premier caillou blanc, nous avons
découvert qu'il n'y a pas de vision sans liberté, sans
passion. La deuxième pierre soulevée nous révèle que
la vision provient du plus profond de nous-même,
qu'elle exige pour ce faire une grande intimité avec
soi, une connaissance confiante de nos façons de
penser, d'aimer et d'agir.

Le regard que nous pouvons alors porter sur les


autres et sur le monde, ce regard part d'un point de
vue établi solidement. La direction, le sens que nous
donnons à notre vie sera une ligne droite dans la
mesure où elle respectera sa définition géométrique :
la droite est définie par deux points dans l'espace
libre. Le premier point, nous l'avons découvert, il se
trouve en nous-même. Où se trouve le second point ?

Marchons encore un peu sur le chemin de la vi-


sion, pour nous rendre au troisième caillou blanc,
celui du rendez-vous. Nous y découvrirons peut-être
l'autre point qui définira la ligne qui indique le sens de
notre vie, la direction à prendre aussi pour gouverner
l'entreprise.

34
Thérèse et ses vaches
Thérèse dirige un centre de services
communautaires. C'est une femme de soixante ans,
une jeune grand-mère qui a fait carrière dans
l'enseignement, les services financiers et les services
sociaux. Diplômée en histoire et en économie, elle a
appris à diriger en gardant les vaches, m'a-t-elle
avoué un jour.
En effet, quand elle était enfant, une de ses tâ-
ches à la ferme familiale, était de conduire les vaches
au pâturage. Au début, cela l'énervait. Elle se sentait
toute petite et perdue au milieu de ces mastodontes.
Elle courait de la tête à la queue du troupeau, tantôt
pour indiquer le chemin, tantôt pour ramener les
égarées, tantôt pour stimuler les retardataires. La
voyant se démener ainsi, un vieux fermier voisin la
prit en pitié et vint lui parler. Il lui dit calmement que,
dans chaque troupeau, il y a une ou quelques vaches
qui sont des braves bêtes que les autres regardent et
respectent. Dans son troupeau, il y avait la Roussette.
Il suffisait, avant de se mettre en route vers la prairie,
d'aller parler à la Roussette, de lui flatter la nuque, et
de lui dire dans l'oreille : « Roussette, on s'en va dans
le pré du ruisseau, ce matin. Tu ouvres la marche.» Et
la Roussette se mettait en route, suivie par le
troupeau. Thérèse fermait la marche en encourageant
les paresseuses et en calmant les jeunes veaux
excités.

Thérèse m'a dit que dans toutes les entreprises


qu'elle a dirigées, elle avait toujours procédé de la
même manière : une fois que le but a bien été défini,
et que la troupe sait où aller et qu'elle partage cet
objectif, il suffit de faire suivre et de faire confiance
aux leaders naturels. Le chef n'a plus qu'à se faire
présence rassurante et à laisser l'équipage faire son
ouvrage.

Thérèse m'avait appelé pour démêler une


question de choix de priorités. Thérèse est une
personne engagée. Son rendez-vous avec la vie est

35
pris depuis bien longtemps : elle a passé et passe son
existence à s'occuper des autres. Mais trois choses la
préoccupent prioritairement : la planification de son
entreprise, son travail sur le terrain et la justice
sociale. Thérèse est très présente sur le plancher du
centre de services communautaires, et la porte de
son bureau reste ouverte quand elle s'y trouve. Elle
est disponible. Les clients, les professionnels, tous les
employés, peuvent avoir un accès direct à la
directrice générale. Elle délègue et fait confiance à
son équipe de direction, ce qui lui permet d'être
présente sur les lieux, de regarder, d'écouter et de
donner un coup de main au besoin.

Ce qui tracasse Thérèse, c'est qu'elle doit plani-


fier à long terme l'action de son centre de services
dans le milieu, en fonction d'une plus grande justice
sociale. Elle me dit par exemple que, lorsqu'on a fini
d'aider une famille dans le besoin, il y en a trois
autres qui sonnent à la porte parce que les parents
ont perdu leur emploi. On dirait que plus on guérit de
malades, plus la maladie se propage. Il faut faire de la
prévention. Il faut encore et toujours prévoir. C'est
pourquoi Thérèse s'est engagée sur le plan politique.
Dans son parti, elle est présidente fondatrice d'un
comité pour la justice sociale. Cela lui demande
beaucoup de temps. Le temps qu'elle passe donc à
travailler dans ce comité, elle ne le passe pas à
travailler dans son entreprise. Le premier travail, à
long terme, est important ; le second travail, à court
terme, est urgent.

36
L'urgent et l'important
A quel rendez-vous faut-il se rendre ? Celui qui
est important ou celui qui est urgent ? Tous les chefs
sont pris dans ce même dilemme. J'ai répondu à
Thérèse ce que j'avais appris moi-même de Marie-
Rose, une ancienne directrice d'école.

Marie-Rose m'avait dit : « Distinguer entre l'ur-


gent et l'important, c'est un faux problème ! Qu'est-
ce qui est à la fois urgent et important, et qui peut
être à la fois considéré comme non-urgent et non-
important ? »

En fouillant rapidement dans mon dictionnaire


cérébral, je n'ai trouvé qu'une réponse à cette
question de Sphinx : « L'amour.» En effet, seul
l'amour peut être pressant et essentiel, superflu et
reporté à plus tard, selon pourquoi, comment et par
qui il est vécu. Nous ne pouvons pas prévoir ce qu'il
adviendra de ce que nous faisons gratuitement par
amour. L'amour est la forme perfectionnée du respect
de l'homme pour son prochain. Aimer exige de notre
part trois conditions essentielles : la passion, l'intimité
et l'engagement.

La passion d'aimer, que ce soit l'autre, ou bien


notre travail, ou encore notre entreprise commune,
l'amour véritable, quel qu'en soit l'objet, pose comme
condition préalable un grand respect de la liberté. Il
n'y a pas d'étincelle sans atmosphère, sans air libre. Il
n'y a pas de lumière dans l'étouffement de la flamme.
La créativité germe dans la folie, qui peut s'exprimer
librement et consciemment. Forcer la passion dans
une voie, lui donner une ligne de conduite, c'est
canaliser un torrent avant même qu'il ait fait son lit et
rejoint, qui sait, le cours d'un grand fleuve. Le chef qui
aime son équipage et qui aime sa mission laisse libre
cours à la passion, à l'initiative, à l'intuition créatrice.
Prévoir, c'est se laisser guider par l'intuition, quand
cette intuition est synonyme d'amour.

37
L'amour se vit et se nourrit dans l'intimité. La
connaissance intime de nous-même, nous permet de
nous distinguer des autres et, partant de là, de les
apprécier dans toutes leurs différences. C'est
l'amalgame des différences qui fait la créativité. La
procréation nécessite la complicité de deux cellules
différentes, sinon il n'y a que reproduction ou clonage.
Nos entreprises sont-elles de vastes photocopieuses
qui reproduisent scrupuleusement les erreurs
humaines ? Ou bien sont-elles des ateliers de peinture
où chacun peut apporter sa touche personnelle indis-
pensable à la création d'un produit ou d'un service
original, utile et bien adapté aujourd'hui à la société ?
C'est dans l'intime complicité que se construisent les
plus grandes choses par des petits riens quotidiens.

Le produit, le service, la mission de l'entreprise


et la cohésion de l'équipage sont le fruit de la
connaissance intime et de la complicité organique que
le chef a par rapport à son entreprise. Il sait ce dont
l'équipage est capable et il est présent pour le leur
révéler. Diriger, c'est révéler ce qui restait à
découvrir, quand révéler est synonyme d'aimer.

Aimer, c'est enfin s'engager. Ce qui a été créé


avec passion, révélé dans l'intimité, cela doit être
développé patiemment grâce à l'engagement
quotidien et responsable. Le sage oriental l'a dit : « Le
chemin est sous tes pas ! » Diriger, c'est aussi faire un
pas, quand ce pas est celui qui nous rapproche de
l'autre. On voit mieux quand on s'avance pas-à-pas
sur ce chemin-là. Aucune théorie ne résiste à l'oubli, si
elle ne s'accompagne pas d'une pratique. De la même
manière, le développement de la vision à long terme
et l'intuition créatrice se nourrissent du petit pas
quotidien en avant et de la réflexion qui
l'accompagne. La prise de conscience de l'importance
de nos moindres gestes donne une signification au
regard avec lequel nous fixons l'horizon. Il n'y a en
effet pas de mission d'entreprise sans petites
commissions. Il n'y a pas de grands sentiments sans

38
petits sourires. Il n'y a pas d'amour sans engagement
fraternel, sans justice sociale, ici et maintenant, avec
le prochain être humain rencontré sur notre chemin
ou qui entre dans notre bureau.

Le troisième caillou blanc nous fournit donc


l'autre point de repère sur notre ligne de vie :
l'engagement, le rendez-vous avec l'autre.

39
L'engagement
Avant de se rendre à un rendez-vous, il faut
donc s'arrêter, se rendre disponible, abandonner ses
préoccupations immédiates et accepter la rupture
avec le quotidien. C'était là notre premier caillou
blanc, point de repère laissé par les sages qui nous
ont précédé sur le chemin de la vision, pour nous
aider à faire confiance.

Sous le deuxième caillou nous avons fait la


découverte de nous-même. Seuls, en silence, nous
nous sommes retrouvés, avec l'enfant rêveur encore
endormi dans notre âme, et l'adulte révélant ses
forces. Nous avons redécouvert cette faim qui
redonne l'espoir.

Nous pouvons maintenant tracer une ligne


directrice jusqu'au troisième caillou. Nous nous y
rendrons comme à une rencontre importante, pas-à-
pas, remplis déjà de confiance et d'espoir. Un rendez-
vous plaisant pour rencontrer un autre humain, mais
un rendez-vous de travail, pour passer à l'action. Car
la vision, c'est aussi l'action, quand l'action est
synonyme d'amour.

40
Le chef visionnaire
Le chef visionnaire est au service de l'autre, de
l'entreprise, de la société. Il ne ment pas. Il est
présent sur le terrain pour ausculter les détails et il ne
se contente pas de moyennes générales. Chaque
client, chaque collaborateur est important pour lui. Il
n'a qu'une parole quand elle est donnée. C'est un
maître qui contrôle ses émotions et qui se connaît
bien. Il est capable d'être indulgent pour lui-même et
pour les autres. Mais il sait aussi écarter de son
chemin les indésirables, les usurpateurs du pouvoir.

Le vrai chef n'a pas besoin d'avoir du pouvoir


pour lui-même. Mais il est, par nature et par habitude,
un libérateur, un révélateur et un médiateur. Son état
d'esprit et ses façons de faire l'amènent à agir respec-
tueusement et en profondeur sur les mutations qui
s'opèrent chez les autres, dans l'entreprise et dans la
société. Comme le véritable pouvoir consiste
essentiellement à être capable de changer, de
transformer, de métamorphoser, paradoxalement, en
ne cherchant pas à posséder le pouvoir, celui qui
dirige en donnant l'exemple devient véritablement
puissant.

C'est ainsi que se décrivait lui-même un de mes


amis président-directeur-général : « Dans mon entre-
prise, nous sommes cent quarante-sept. Il y a cent
quarante-six vice-présidents et un préposé à
l'accueil ! »

Le cheminement du chef au service des autres


s'est fait dans la solitude et le silence. La rupture avec
le quotidien, avec l'activité routinière, avec la foule
accaparante, contrairement à ce qu'on pourrait
penser, la séparation dans le temps et dans l'espace,
tout en ayant un effet libérateur, favorisent le rappro-
chement, la prise de conscience et la présence.

Cette présence à soi et aux autres est

41
essentielle à l'accomplissement du rôle de révélateur
qu'il doit jouer pour favoriser la métamorphose de la
chenille en papillon libre, coloré et procréateur. Celui
qui est absent, par sa démission, par son mensonge,
ou par ses distractions bureaucratiques, est incapable
d'agir comme un éducateur : il ne conduit personne
sur le chemin du bonheur, hors des sentiers battus.

Le chef qui n'est ni présent à lui-même, ni aux


autres, n'est qu'un homme sans vrai pouvoir de
changement. Tout au plus peut-il exercer beaucoup
de pression pour faire marcher son troupeau en rang,
sur le chemin routinier, en étant présent partout à la
fois, c'est-à-dire nulle part. Il dirige un orchestre en
agitant bien les bras, mais il n'a pas d'âme, et il ne
fait que reproduire un morceau de musique, sans
créer la symphonie. Il est comme cette mouche de
Jean de la Fontaine qui prétend faire avancer le
coche, et qui s'en approprie le mérite et la gloire. Ce
dirigeant possède parfois le prestige, mais il ne crée
que l'illusion du prestidigitateur. En réalité, il n'est pas
là.

Etre présent, libérateur et révélateur, amène à


agir, à mettre la main à la pâte. Le chef est médiateur
quand il devient levain dans le pétrin. Comme la
levure, il disparaît dans la pâte, et il la fait lever
quand tout semble au repos. Il ne fait rien, mais il agit
au sein même de son équipage. Par sa présence
catalysante, il organise, il fait en sorte que toutes les
cellules du corps social remplissent leur mission vitale
pour l'ensemble de la société. Plus qu'une mission de
survie, une mission créatrice de vie.

Dans la deuxième partie de ce livre, nous parle-


rons du travail du chef générateur de la vie de
l'organisation.

42
ORGANISER

Au Moyen-Age, le verbe organiser signifiait :


« rendre apte à la vie », sens aujourd'hui disparu et
remplacé par celui de « doter d'une structure ». Au
XVIe siècle, organiser a signifié, sous l'influence reli-
gieuse, « jouer de l'orgue » ou « jouer d'un instrument
de musique ».

Organiser l'entreprise, serait-ce la doter d'orga-


nes vitaux,
ou encore la toucher des doigts comme un organiste
pour la faire chanter comme un orchestre sous la
voûte d'une cathédrale ? Point d'orgue signifie aussi
« temps d'arrêt ! » Alors, prenons notre temps pour
ausculter l'entreprise avant d'y toucher.

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Écouter pour réussir
A la suite d'un cours sur les faillites et sur les
écueils de l'administration, un de mes élèves m'a
posé une question :
« Mais alors, que faut-il faire pour réussir ? »

Les jeunes gens ont l'art de poser des questions


directes, allant droit au but, et je comprends bien l'au-
teur de la Règle de Saint-Benoît qui recommande aux
prieurs des abbayes de consulter les jeunes sur les
questions graves et les vieux sur les questions de
routine. J'ai donc respiré profondément et, comme le
cours achevait, j'ai répondu par un seul mot : «
Écouter ! »

Écouter d'abord et avant tout sa conscience,


cette parole qui jaillit du fond de nous-même, dans le
silence et dans la solitude, et qui nous dit ce qui est
bon, ce qui est beau, ce qui donne un sens à notre
vie. C'est encore la voix de notre conscience qui nous
fait découvrir notre mission et donner un sens à notre
entreprise.

Écouter ensuite les autres, nos enfants, nos élè-


ves, nos clients, nos électeurs, tous ces gens qui sont
notre prochain, à l'échelle de la planète. Etre à
l'écoute de leurs besoins, de leurs désirs. Etre
sensibles à leurs peines et à leurs joies, à leurs
anxiétés et à leurs espoirs. Le président qui se
promène dans l'usine, le directeur qui fréquente
incognito ses clients dans le magasin, le gouvernant
qui s'assied dans une cuisine, ces chefs-là savent
quelles questions poser au comité de direction. Ils
apprennent aussi dans quel sens diriger, et quelles
solutions apporter aux problèmes, car le peuple sait
fondamentalement ce qui lui convient, et il trouve
toujours ultimement les moyens pour l'obtenir, avec
ou sans l'aide de la machine hiérarchique.

Écouter enfin l'équipage. Le chef doit être à l'é-


coute de son entreprise. Pour le marin, l'écoute aussi

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le nom du cordage qui sert à tendre la voile. Le pilote
qui tient l'écoute sent le vent agir sur la voilure, et il
peut alors border ou choquer l'écoute, c'est-à-dire
tirer ou laisser filer la corde. Le capitaine qui est à
l'écoute de son équipage, sent très bien le vent et sait
comment composer avec lui, adapter son allure.

Bien écouter, c'est ausculter, c'est scruter plus


profondément, derrière les voix et les bruits de la vie,
le murmure du changement. En prêtant une oreille
attentive au vrai sens des paroles des gens, on peut
discerner les intentions, les besoins, les espoirs,
autant que les craintes, les suspicions et les menson-
ges.

L'homme attentif écoute en silence, avec ce


calme intérieur qui permet de peser chaque parole et
chaque geste de l'autre, sans y substituer sa propre
interprétation. Une telle écoute exige une
connaissance et un contrôle de soi exemplaires. C'est
parce qu'il a cet état d'esprit, ce désir, ce talent, que
le chef est un homme hors du commun des mortels
qui ne se préoccupent que de leur propre bonheur ; il
doit être à l'affût, à l'écoute du bonheur des autres,
car il a pour mission de prendre en charge le bonheur
de la société.

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L'entreprise vivante
Il est donc essentiel d'écouter avant
d'organiser, avant de doter l'entreprise de ses
organes vitaux. La survie et le développement de tout
organisme sont liés à sa mission, à son fonc-
tionnement et à son environnement.

Le vivant se manifeste par son adaptation conti-


nuelle à l'entourage, en fonction de sa finalité. Ainsi
chaque cellule, chaque végétal, chaque animal et
chaque société vivante a un but, une raison sociale
d'exister dans l'univers. En ce sens, chaque parcelle
de vie a un rôle à jouer dans l'ensemble du vivant.
Pour remplir sa fonction, la cellule va puiser l'énergie
dans les ressources de son environnement, ensuite
elle va transformer cette énergie à sa façon pour la
rendre sous une forme différente, mieux adaptée, à la
collectivité dont elle fait partie intégrante. C'est ce qui
se passe des milliards de fois à la seconde dans notre
corps. C'est ce qui se passe des milliards de fois,
chaque jour, avec chaque être humain, sur la planète.

C'est ce que font également les entreprises et


les sociétés, organismes vivants créés par l'homme.
Tout ce qui vit est un instrument qui s'accorde donc,
bien ou mal, avec un orchestre, selon le ton qu'on lui
donne. Donner du sens à la vie, c'est la fonction de la
conscience humaine. Donner le ton à l'entreprise,
c'est la fonction du chef.

Ce qui n'est pas vivant, les minéraux, ne sont


pas organisés. Ils sont structurés. Les cristaux, les
agencements atomiques et moléculaires sont
disposés de façon rigoureuse, obéissant aux lois de la
physique. Le vivant, lui, est désobéissant. Cependant,
entre parenthèses, c'est une façon de voir les choses
qui peut encore nous jouer des tours, car, si on
examine attentivement le comportement folichon de
certaines particules subatomiques, on peut se
demander s'il n'y aurait pas, là aussi, matière à ré-

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flexion, au sens propre et au sens figuré.

Mais laissons là ces considérations


métaphysiques pour en revenir à notre propos,
l'entreprise vivante. De ce qui précède, nous pouvons
donc percevoir la différence fondamentale entre une
organisation et une structure. L'organisation est
essentiellement vivante. La structure est cristalline.
Comme nous l'avons dit au tout début de ce chapitre,
le sens ancien et perdu du mot organiser était «
rendre apte à la vie », et il a été remplacé de nos
jours par celui de « doter d'une structure.» Il ne faut
donc pas s'étonner que beaucoup de nos
organisations ressemblent plus à des pyramides de
pierre qu'à des ensembles vivants.

L'ensemble vivant que constitue l'entreprise


doit continuellement s'acclimater aux changements
qui surviennent dans son environnement, au fur et à
mesure qu'elle poursuit sa mission. Ce sont les
organes de l'entreprise qui la rendent intelligente,
c'est-à-dire apte à s'adapter. Car l'intelligence, selon
Paul Valéry, serait la faculté d'adaptation au réel.

Mais l'entreprise ne s'harmonise pas d'elle-


même avec son milieu. Bien sûr, tout comme le corps
humain et les animaux, l'entreprise est dotée de
réflexes involontaires : elle s'ajuste, par expérience
ou par instinct, aux situations habituelles et prévisi-
bles. Mais, à la différence de l'animal, l'être humain
peut être l'artisan du changement, il en a le pouvoir.
L'homme peut décider pourquoi, comment et quand il
veut agir dans son entourage. L'entreprise étant un
organisme humain, à ce titre, elle peut convenir,
projeter, de la manière dont elle va servir la société.
Nous allons donc voir à quelles fins l'entreprise peut
servir, nous allons définir l'entreprise.

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Définir l'entreprise
L'athlète, qui se prépare à sauter plus loin,
recule. Sans doute est-ce pour donner un nouvel élan
aux mots de tous les jours que je vais fouiller dans
leurs racines profondes. En effet, pour redonner vie à
une plante fanée, l'horticulteur libère ses radicelles
enfouies dans la terre sèche, pour les transplanter
dans le terreau neuf. Allons donc voir au dictionnaire
les souches du verbe entreprendre.

En vieux français, entreprendre signifiait « atta-


quer », et l'entreprise était une opération militaire,
menée par un prince de l'époque moyenâgeuse,
contre le château-fort voisin. On partait ainsi à
l'aventure, avec armes et bagages, pour aller régler
son compte à l'ennemi. Par la suite, au cours des
siècles, entreprendre a signifié successivement «
mettre en oeuvre », ensuite « conquérir, tenter de
séduire », et enfin « prendre en charge quelqu'un »,
ce dernier sens étant disparu aujourd'hui, nous
apprend le Robert.

Les militaires conquièrent, les commerçants et


les industriels mettent en oeuvre des activités, les
amoureux séduisent, mais ne resterait-il plus
personne pour prendre en charge ? Je rêve d'un
monde d'entreprises, d'aventures humaines,
destinées à prendre en charge les conditions du
bonheur de l'humanité.

Qu'elle soit publique ou privée, petite ou


grande, lucrative ou bénévole, l'entreprise n'a de sens
que si elle est au service du bien-être de la
population. Un gouvernement n'a de légitimité que s'il
est au service du peuple. Même l'armée ne doit être
considérée que comme un instrument de paix : si vis
pacem, para bellum (si tu veux la paix, prépare la
guerre), disaient déjà les Romains.

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L'intention et le sens
Nous parlons du sens de l'entreprise, de la mis-
sion qu'il faut lui donner pour la définir. Car le sens
n'existe pas en soi : c'est l'homme qui donne une
portée à ses actions, à sa vie. Le sens est dans
l'intention, et celle-ci doit être décidée et confirmée
tous les jours. Nous avons déjà réalisé, en parlant de
la prévision et de la vision, que le chef était, avant
tout, un générateur de sens.

L'entreprise n'a pas de sens en elle-même, il


faut que quelqu'un lui en donne. Fabriquer ou vendre
des chaussures n'a pas de signification intrinsèque,
pas plus que de soigner des malades. Les chaussures
s'usent, et certains s'en passent bien. Les malades
finissent par mourir ou par guérir d'eux-mêmes.
Chacun de nos actes, du plus trivial au plus noble,
prend une importance parce que nous y mettons une
intention. Nous fabriquons des chaussures ou des
semelles orthopédiques pour faire du profit, ou pour
soulager les pieds de nos compatriotes. Nous
expédions des vivres et du matériel aux gens affamés
pour écouler nos surplus, ou pour apaiser un moment
la faim de nos frères et soeurs, en les aidant à recons-
truire leur pays dévasté.

Le sens de l'entreprise est dans son intention,


dans sa volonté, dans son désir de servir.

Nous parlions, dans la première partie de ce


livre, de vision. La prévision est un exercice de
recherche de sens. En effet, à quoi nous servirait-il de
savoir où aller si nous n'avons pas l'intention de nous
y rendre ?

Les dieux ont abandonné les hommes sur la


Terre en les laissant libres de donner du sens à leur
vie, à leurs actions, avec quelques petits messages
prophétiques du genre : « Ayez de la compassion les
uns pour les autres ! », « Aimez-vous les uns les
autres ! » et « Aimez vos ennemis ! » Nous sommes

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donc libres de décider pourquoi, dans quel but, nous
allons entreprendre. Cependant, notre liberté de
décision et d'action doit être orientée par notre souci,
sinon par la nécessité de la justice sociale.

50
La passion et le sens
Il m'est arrivé d'être invité au comité de
direction d'une firme d'ingénieurs. Le président était
aux prises avec un problème de développement
stratégique : chaque département avait son plan
d'action assez bien défini, mais rien ne fonctionnait
dans l'ensemble. Il régnait une sensation
d'improvisation, et un sentiment de démission, de
laisser aller, selon les expressions de la direction. La
séance a commencé par les présentations et par la
lecture de l'ordre du jour. Quatorze points y figuraient
pêle-mêle.

Pendant une bonne heure, les participants ont


discuté des deux premiers points, à savoir la
participation au Salon de la construction à Toronto, et
l'établissement d'une succursale au Cameroun. Le
premier point a pris plus de la moitié du temps et
concernait un budget de quelques milliers de dollars.
Le deuxième point engageait plusieurs millions et
questionnait la présence future de l'entreprise sur le
sol africain. Ce point fut traité en dix minutes pour
faire l'objet d'une prochaine réunion (comme
d'habitude, depuis trois mois déjà).

C'est alors que le président m'a demandé ce


que j'en pensais, moi qui étais resté silencieux
pendant tout ce temps. Après un instant de réflexion,
je lui ai répondu par une question : « Lorsque vous
étiez un jeune ingénieur, frais émoulu de Polytech-
nique, pourquoi avez-vous fondé cette entreprise,
quelle mouche vous a piqué ? »

A la surprise générale, le président s'est calé


dans son fauteuil et, après une grande respiration, en
fermant les yeux et en reposant la tête sur le dossier,
il m'a répondu : « Il y a eu un concours pour
construire un pont sur une rivière. J'avais peu de
chances de gagner cette première soumission
publique. Mais, j'ai envoyé quand même mes croquis

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à la ville. J'ai toujours voulu construire. Faire du beau,
créer la beauté. Une beauté solide, fiable, honnête.
C'est ce qui a été le leitmotiv de ma vie, la beauté. J'ai
gagné le concours, j'ai construit le pont : il a même
été photographié dans une revue américaine
d'architecture. J'ai manqué de faire faillite dès le
départ avec ce pont, mais c'était un beau pont !
Maintenant, j'ai soixante ans, et je voudrais encore
construire de beaux ponts, des ponts entre les
humains ! »

Silence dans la salle... Le président venait, pour


la première fois, d'exprimer son intention, de
redonner du sens à son entreprise devant ses
directeurs, de générer une vision, une mission.

J'ai ensuite interrogé chacun des participants


sur ce qui l'avait amené à joindre la compagnie.
Inconsciemment, tous nourrissaient la même passion
de la beauté, de la solidité, de la fiabilité et de
l'honnêteté. Nous venions de transformer une
intention inconsciente, en une décision consciente de
donner une orientation à l'entreprise. Nous
retrouvions le sens des valeurs fondamentales de
cette organisation humaine.

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Le sens et le talent
Le sens des valeurs et la mission qui en
découle, trouvent leur source dans les aptitudes
propres à chaque individu ou à chaque organisation.
Nos désirs, nos intentions, le sens que nous donnons
à notre vie, sont l'expression de nos talents.

L'exercice de la vision, par la rupture et la faim,


nous a amené à nous connaître un peu mieux. Cela
devrait nous révéler nos talents, et partant, une
direction dans laquelle faire fructifier notre vie. Ce qui
est vrai pour l'homme est transposable au groupe, à
l'entreprise, à la société. L'intention de créer la
beauté provenait, même inconsciemment, dans cette
firme d'ingénieurs, de l'aptitude à le faire. Organiser,
c'est rendre apte à la vie. C'est donc aussi, nous
venons de le constater, révéler, ou réveiller, les
aptitudes qui donneront du sens à l'entreprise.

De même que sont liées la vision et la


connaissance de soi chez l'homme qui réussit sa vie,
la prévision et l'organisation de l'entreprise font partie
intégrante de l'art de diriger. L'un ne va pas sans
l'autre, et le chef qui s'aventure en chemin en
regardant au loin, à partir de son for intérieur, marche
avec la sagesse de l'artisan qui crée la beauté. Le
peintre va mettre en perspective les objets pour les
représenter dans le tableau qu'il compose : toute la
réalité du monde se trouve en fait comprise entre
l'oeil du peintre et l'horizon. Avoir le sens de l'organi-
sation, c'est être capable de mettre le réel et
l'imaginaire en perspective, pour construire une
oeuvre à la dimension de l'humain.

Dans la firme d'ingénieurs, le comité de


direction a repris l'ordre du jour, point par point, en
s'interrogeant sur leur importance respective pour
l'avenir de l'entreprise, en déterminant les vraies
priorités. On a ramené les quatorze points à quatre.
Depuis lors, au début de chaque séance, le président

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exige une minute de silence, et il demande ensuite
aux participants de redire ce qu'ils font là, pourquoi ils
se réunissent.

Définir l'entreprise, c'est d'abord en préciser la


mission. C'est ce que nous venons de faire de façon
prioritaire. Car ce qui importe avant tout, c'est l'inten-
tion créatrice, celle qui génère, par la suite, le sens
des décisions quotidiennes, humaines et
humanisantes.

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Générer le sens
L'intention, le sens que nous générons, c'est ce
par quoi nous engendrons la vie. Il ne suffit pas, pour
être père, d'abandonner quelques spermatozoïdes en
compagnie d'un ovule. Le métier d'homme, pour être
accompli, s'exerce dans l'amour paternel. Cet amour
est constitué essentiellement de vision, de renonce-
ment et de présence. Le père qui n'aime pas son
enfant manque à sa mission : il a bien créé une vie,
mais il n'a pas généré de sens à la vie.

Une vie heureuse, une vie qui a du sens, c'est


une vie qui a appris à connaître le bonheur dans les
trois mouvements de l'âme : la liberté, la découverte
et la complicité. Le serviteur qui accompagne les
autres sur le chemin de l'école de la vie, le bon
pédagogue, sait, depuis des millénaires, que l'esprit
humain s'épanouit, se métamorphose, quand il
apprend à penser librement, à découvrir la vérité sous
les pierres, parfois pesantes, du chemin sur lequel
l'homme s'engage en se faisant complice des autres
humains.

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Concerto pour
entreprise

Patience, patience
Patience dans l'azur !
Chaque atome de silence
Est la chance d'un fruit mûr !

Hubert Reeves, astrophysicien, cite ce quatrain


de Paul Valéry en intitulant ainsi son livre sur l'archi-
tecture symphonique de l'univers. Le poète nourrit
l'ingénieur.

Toute construction est prodigieusement


complexe et fragile. Bâtir un édifice, une famille, une
entreprise, un pays, est oeuvre de longue haleine qui
naît d'un éclair de génie, se couve en silence et se
développe avec patience.

Premier mouvement : allegro

Quand nous nous attelons à la tâche de bâtir,


nous libérons une idée folle. Au départ le projet doit
être insensé, parce qu'il est neuf, inconnu, original. Si
les autres ne nous regardent pas du coin de l'oeil
avec un certain sourire lorsque nous leur parlons la
toute première fois de notre projet, c'est que ce n'est
pas très génial, ça ne les surprend pas, ce n'est pas
bien différent de ce qu'ils connaissent déjà.

Car c'est cette idée folle qui allume la passion,


le coup de foudre, l'énergie créatrice débridée qui
nous pousse à croire, à nous projeter au dehors de
nous-même, dans cet élan de liberté qui nous oblige à
la rupture, pour nous ramener ensuite vers les autres,
vers l'avenir.

Deuxième mouvement : adagio

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Dans la première partie de l'oeuvre
symphonique, jouée allègrement avec un sourire
émerveillé, se profilait une série de notes déjà bien
enchaînées qui vont constituer le thème, le leitmotiv
du concerto qui se construit sous nos yeux. Le
deuxième mouvement est plus intime, plus à l'aise, il
se joue avec grâce.

Il en va ainsi de la relation ou de l'édifice que


nous bâtissons : de la flamme, de l'idée, a surgi une
pensée, une équation, un enchaînement logique. Et
l'analyse va s'élaborer, la réflexion va se poursuivre,
se nourrissant d'intimité et de silence. Le fruit de la
découverte mûrit en secret.

L'ingénieur retourne alors à sa table à dessins


au bureau du sous-sol. Les amants se regardent en
silence et s'apprivoisent dans l'intimité. L'entreprise
élabore patiemment sa stratégie, son plan d'action en
comités d'études des petits matins calmes.

Troisième mouvement : andante

Enfin arrive le temps où le projet prend forme.


L'enfant est né. Il faut lui apprendre à marcher. C'est
l'andante, l'air d'aller, la marche rythmée des compa-
gnons de route.

Et mettre un pied devant l'autre et


recommencer exige un engagement. Cette volonté
exprimée de continuer à poursuivre un but malgré les
obstacles, les reculs, les échecs.

Le plafond du deuxième étage vient de


s'écrouler, la querelle de ménage éclate, le directeur
des ventes s'en va en claquant la porte... et nous
continuons quand même, avec encore un peu de
flamme, une bonne dose de patience et beaucoup de
courage, parce que nous nous sommes engagés,
parce que nous avons passé un contrat avec nous-
même, mis en gage nos talents. Et notre engagement
mutuel nous rend complice avec les autres, pour le

57
meilleur et pour le pire.

L'amour humain est essentiellement constitué


de passion, d'intimité et d'engagement. Trois
composantes qui s'entremêlent, s'équilibrent et se
renforcent mutuellement pour construire un projet à
la fois complexe et simple, fragile et durable, gran-
diose et discret. Construire un couple, une équipe,
une clientèle, une entreprise, c'est aussi aimer,
passionnément, intimement et pour longtemps, c'est
allier la liberté, la découverte et la complicité.

Dans cette deuxième partie du livre, nous pren-


drons le temps d'écouter les trois thèmes musicaux
qui contribuent à orchestrer, à donner la vie à
l'entreprise : la passion de la liberté, l'intimité de la
découverte et l'engagement dans la complicité.
Comme les trois mouvements d'un concerto marqués
allegro, adagio et andante.

58
Le premier
mouvement :
allegro, la liberté
Organiser, nous l'avons dit plus haut, c'est ren-
dre apte à la vie, mais c'est aussi jouer d'un
instrument de musique. Que serait l'orchestre, que
conduit le chef d'entreprise, si tous les instruments
jouaient la même partition musicale ? Au même
moment, les bois, les cordes et les cuivres joueraient
la même note. Cette façon de diriger, en prétextant
l'harmonie totale, mène le plus sûrement du monde à
un couac cacophonique.

La beauté d'un tableau tient au mélange des


couleurs et à leur disposition classique, romantique,
impressionniste, cubiste, surréaliste ou autre, selon
l'intention et le talent de l'auteur. L'harmonie et la
beauté sont le fruit de la complexité, et non du
totalitarisme unifiant. Et la joie que ressentent les
humains provient sans doute d'une excitation
simultanée, et sans contrainte, de plusieurs zones
sensorielles et cérébrales, excitation qui provoque par
la suite une sensation de bien-être dispersée dans le
corps tout entier.

59
Comme de longs échos qui de loin se
confondent
Dans une ténébreuse et profonde unité
Vaste comme la nuit et comme la clarté,
Les parfums, les couleurs et les sons se
répondent.

Allier les parfums, les couleurs et les sons, c'est


faire oeuvre de création, comme Charles Beaudelaire
dans le poème intitulé Correspondances. Mais la créa-
tion, le don de la vie, l'organisation, est une oeuvre
qui exige un sacrifice. Car, avant de pouvoir allier, il
va falloir délier.

Le préalable à la création, c'est la libération. Le


chef doit d'abord sacrifier, rompre, couper les liens
qui entravent ses propres pieds et la marche de
l'entreprise avant de pouvoir envisager de lui faire
prendre le chemin de la réussite. Parce que réussir,
c'est toujours quitter une situation insatisfaisante
mais connue, pour se diriger vers l'inconnu qu'on
espère meilleur. Le chef se doit d'être le libérateur de
son entreprise.

Allegro signifie « vif, sain, agréable ». Nous


avons marqué ainsi le premier mouvement du
concerto que nous écrivons sur l'organisation de
l'entreprise. Comme un chef d'orchestre, le dirigeant,
qui veut donner la vie à son entreprise, marquera le
tempo d'un rythme libérateur.

60
La libération du chef
Aucun être humain n'est libre en naissant : ce
petit prématuré, incapable de marcher, de se nourrir,
de se défendre, est encore relié à sa mère par le
cordon ombilical. Ce lien originel sera immédiatement
coupé, mais il en gardera la cicatrice au milieu du
ventre, toute sa vie durant. Comme le disait la
psychanalyste Mary Balmary dans Le Sacrifice
Interdit, tout ce qui est lié doit être délié pour pouvoir
être allié. Libre, au sens premier, veut dire affranchi,
c'est-à-dire passé de l'esclavage à l'autonomie. Mais
pour pouvoir vivre selon ses propres lois, l'homme
doit nécessairement briser ses liens de dépendance.
Nous retrouvons donc encore ici la nécessité de la
rupture, comme dans l'exercice de la prévision.

Mon propos n'est pas de me substituer ni


d'écarter tous les philosophes qui ont écrit sur la
liberté depuis la nuit des temps, mais je m'adresse à
des gens d'action, et je dis que la liberté est une
décision. Et comme toute bonne décision, elle est le
fruit mûri de l'observation, de la réflexion, de
l'expérience et de l'intuition. J'ai vu des chefs se
libérer. Et cet apprentissage se fait dans la tête, dans
le coeur et avec les mains, car on est entièrement
libre ou on ne l'est pas. La liberté ne souffre pas de
demi-mesures.

Dans ce premier mouvement du concerto sur


l'organisation de l'entreprise, nous allons aborder
allègrement les trois thèmes musicaux qui composent
cet hymne à la liberté : la vérité, l'humilité et la
fidélité.

61
La vérité rend libre
Voilà trois ans que Daniel souffrait d'un mal
lancinant : la douleur se propageait dans le dos, et il
disait qu'il avait des noeuds dans le bras gauche. La
brûlure était supportable le jour, mais Daniel dormait
mal. Il se réveillait la nuit et se sentait parfois étourdi.
Il faisait même des crises d'agoraphobie lors de
réunions sociales bruyantes. Il s'alimentait pourtant
sainement et menait une vie assez rangée de
président d'une firme de vérificateurs d'entreprises.
Daniel m'a raconté comment il s'était guéri.

« A propos de libération, il y a une chose que je


voulais faire depuis dix ans et que j'ai faite au
printemps dernier. J'étais mal à l'aise depuis le début
avec mon plus gros client, qui représente à lui seul
quinze pour cent de mes honoraires. Et j'ai mis un
terme à notre relation. Avec ma clientèle, je dirais que
je n'ai habituellement aucun problème : ou bien je
suis capable de contrôler le client, ou bien j'établis
une sorte de complicité avec lui pour l'amener à
comprendre les exigences du travail de vérification
comptable. Mais ce client-là ne voulait jamais rien
comprendre et ne comprendrait jamais rien. C'était
un client qui disait des choses qui n'étaient pas vraies.
Il était menteur. Sur le plan professionnel, il voulait
imposer ses solutions boiteuses à des problèmes
comptables, financiers et fiscaux énormes et
complexes qu'il avait lui-même créés. Quand je voyais
ses problèmes, j'avais le réflexe de me mettre la main
sur le coeur, tellement la pression était forte.»

« Le client voulait présenter un bilan avec des


profits de deux cent mille dollars pour plaire aux
investisseurs et rassurer les banquiers. Comme
experts-comptables, nous sommes habituellement
capables de faire des montages pour trouver des
solutions acceptables à la fois au plan financier et du
point de vue de l'éthique professionnelle. Mais là,
compte-tenu du fait que mon chef d'équipe me
confirmait des pertes de l'ordre de neuf cent mille

62
dollars, on ne pouvait tout de même pas trouver plus
d'un million en manipulant simplement les chiffres...
Mon anxiété venait du fait que je me sentais toujours
obligé de trouver des solutions miracles, pour ne pas
perdre la face vis-à-vis du client, de mes associés et
de mes employés.»

« Le premier jour du printemps de cette année,


j'ai pris la décision d'en finir avec mes problèmes de
santé et de clientèle. Je voulais vivre, renaître. Je ne
pouvais plus trafiquer la vérité. J'ai rencontré mon
associé et j'ai décidé de mettre le client à la porte,
sans l'insulter, mais en lui disant clairement ses
quatre vérités sur ses façons de diriger son entreprise
et ses affaires. Le client a été estomaqué : voilà dix
ans qu'il faisait la loi chez nous. Il est parti en
claquant la porte. Mais, après une semaine, ce qui
nous a surpris, il est revenu voir mon associé en
s'excusant et en lui demandant de reprendre son
dossier en mains avec l'aide de mes conseils. Il avait
compris que nous venions de lui donner une bonne
leçon et de lui rendre un grand service pour la
conduite future de ses affaires.»

« Ma douleur au dos a presque disparu et j'ai


recommencé cet été à bien jouer au golf avec un
sentiment de liberté. J'envisage même de prendre un
mois de vacances cet automne et de voyager avec
ma femme. Avant, je n'avais même pas assez
d'énergie pour y penser. Au bureau, l'atmosphère est
beaucoup plus détendue. J'étais en bonne partie
responsable des tensions. La responsable du
secrétariat m'a fait le plus beau compliment. Elle m'a
dit qu'elle était contente que je sois revenu au bureau
: « Avant vous étiez là, a-t-elle ajouté, mais
maintenant vous êtes présent.»

La liberté commence quand j'apprends à dire


non. Non à tout ce qui n'a pas de sens. Non à tout ce
qui n'a pas de valeur, qui ne correspond pas à ce qui
est le plus important pour moi. Ma conscience me dit
en secret ce qui est vrai, ce qui est beau et ce qui est
bien. J'apprends à être libre quand je dis non à tout ce

63
qui ne l'est pas, à tout ce qui me tient lié par le
mensonge, par la peur ou par mes bêtises. La santé
de mon esprit et de mon corps sont à ce prix. Mes
mouvements, mes déplacements et mes dépasse-
ments se font alors allègrement.

64
L'humilité rend libre
J'ai rencontré un homme qui avait réussi une
faillite. Un diplômé universitaire, à qui on a dit
pendant près de vingt ans qu'en étudiant longtemps,
on devait réussir. Et cet homme a suivi bien
scrupuleusement les modèles de gestion enseignés
dans les livres, il a écouté religieusement les grands
prêtres de la science administrative et il s'est
conformé bien sagement à l'image du bon entre-
preneur travaillant, dévoué et sûr de lui.

J'ai rencontré un ami qui avait souffert, écroulé


sous les dettes de l'édifice qu'il avait bâti, mais aussi
blessé dans son orgueil, se retrouvant seul et vulnéra-
ble après la désagrégation de la carapace qu'il s'était
construite. Quelques années plus tard, il était capable
de m'en parler comme d'une réussite.

Il était assis dans mon bureau et, dans son


regard fixé sur le mur d'en face, il y avait comme un
secret, un plan d'évasion. Il m'a parlé de ses limites,
de l'héritage discutable de son enfance, des
contraintes que la société lui avait imposées comme
des règles du jeu. Et il m'a dit comment il s'était
retrouvé seul, ne possédant ni argent, ni carte de
crédit, dépouillé de l'importance que lui conféraient
ses diplômes et son statut social.

Il m'a dit qu'alors, seul et face à face avec lui-


même, il avait pour la première fois de sa vie
envisagé la mort. Et que cette vision l'avait amené à
commencer à réfléchir sur le sens de la vie.

Il a commencé, dit-il, à se libérer de la peur, de


l'échec, et de la honte quand il a accepté d'oublier,
d'assumer et de vivre le moment présent. Seul, dans
le petit bureau aménagé dans son appartement, il a
enfin décidé de vivre une journée de plus. Mais
pourquoi ? Pour effacer les erreurs du passé, les
lacunes de son éducation, les maladresses
stratégiques face aux hasards du marché

65
concurrentiel ? Non. Tout retour en arrière est
impossible, sauf au cinéma.

« Pourquoi vivre une journée de plus ?


Comment me libérer et m'adapter au changement
important qui vient de se produire dans ma carrière,
dans ma vie ? Parce que, simplement, aujourd'hui,
j'existe. Et que je veux vivre maintenant ce que je vis
à l'instant. Parce que si j'existe encore, c'est que le
sang coule encore dans mes veines et que je peux
décider d'organiser mes pensées dans mon cerveau,
parce je peux encore décider d'ouvrir ou de fermer
ma main, parce que je sens qu'à l'intérieur de moi-
même monte encore l'exigence de la tâche à accom-
plir. Seul et démuni, je choisis de terminer ma vie en
abandonnant la partie ou je décide de vivre en agis-
sant, en entreprenant encore.»

Pour se libérer de ses peurs et de ses illusions, il


faut d'abord accepter d'oublier le passé, de se
pardonner ses propres erreurs et aussi les fautes des
autres. Cela demande un effort de renoncement à la
mesquinerie, à la jalousie, à l'orgueil.

Ensuite il faut accepter, avec la même humilité,


de reconnaître ses propres forces d'être humain : sa
capacité d'observer, d'écouter, de parler et d'agir, de
s'adapter aux circonstances, à l'environnement, aux
autres, qui seront toujours changeants de jour en jour.

Enfin, être libre exige qu'on donne un sens es-


sentiel à sa vie d'être humain. Un sens, une mission,
une foi, une vision du monde, qui éclaire, qui motive
et qui rende cohérentes chacune de nos petites
décisions quotidiennes.

« Et la seule chose qui reste quand le reste n'a


plus de sens, c'est peut-être l'humble regard de
respect que j'accepte de porter sur moi-même, le
regard de respect que je porte sur l'autre être
humain.

Et petit à petit je redécouvre la passion, le rêve

66
et la folie, l'intimité avec moi-même dans le moment
présent et, avec l'autre, l'engagement dans la simple
poignée de main. Je redécouvre l'amour. Je réussis ma
vie. Je me sens libre. »

Cet ami m'a dit que la première leçon à


apprendre, pour diriger, c'est l'humilité. Lui qui avait
vécu douloureusement une faillite, a connu le
renoncement au prestige, à l'argent, au pouvoir.
Pendant trois années, il n'était plus rien aux yeux de
la société. Aujourd'hui, jeune homme plein d'idéal à
soixante ans, il gouverne par sa seule présence
discrète dans sa nouvelle entreprise.

« L'humilité du chef, dit-il, conduit à la liberté.


En même temps que nous donnons la vie à nos
enfants ou à notre entreprise, nous devons leur
donner la liberté. C'est le premier élément essentiel
du sens à la vie. Il n'y a pas de vie heureuse sans
cela. Une liberté qui, pour pouvoir être communiquée
aux autres, doit venir de notre for intérieur : nous
devons commencer par nous libérer de nos propres
mensonges, de nos illusions et de nos peurs.»

Mon ami, ruiné, a appris à vivre avec peu de


choses : un peu de pain et d'amitié. Il dirige
maintenant une entreprise d'import-export en ayant
renoncé au prestige et au pouvoir, et il fait des
millions. Paradoxalement, il est très puissant, il agit
sur le changement, discrètement présent et rassurant
pour les autres.

L'apprentissage de la liberté se paie cependant


au prix de la sécurité. L'enfant qui se hasarde à faire
librement ses premiers pas, se sentira toutefois
rassuré par la présence attentive, bienveillante et
constante de sa mère. Le chef qui dirige une équipe
de gens autonomes et créatifs doit être vrai, présent
et libérateur : cela suppose qu'il reste fidèle.

67
La fidélité rend libre
La liberté est un absolu. Recherché comme tel,
poursuivi comme un seul but parfait à atteindre, tout
absolu devient source d'illusion, de perversion et de
fanatisme. En effet, en faisant de la liberté la seule
valeur importante de sa vie, l'humain en arrivera à
être désorienté, incapable de reconnaître la réalité et
obsédé par la peur de perdre une once de ce qu'il
croit être son libre arbitre.

La liberté humaine est en fait la liberté de


décider comment nous allons vivre en société. Nous
n'avons pas le choix de naître et de mourir. Pour le
reste, en résumant en une phrase la vie humaine,
nous avons le choix d'aimer ou de ne pas aimer. La
liberté sans amour est un concept désincarné qui
nous isole des autres et ne nous mène nulle part. La
liberté engagée nous rapproche des humains et nous
permet de créer l'amour et de répandre le bonheur.

C'est la fidélité de l'homme à sa mission qui le


rend libre. Car c'est par sa mission que l'homme
découvre sa propre vérité, qu'il se rend présent à lui-
même et qu'il décide du sens de son existence, de ses
décisions et de ses actions. Le chef qui obéit à sa
mission se rend libre et libérateur.

Charles, le président d'une firme de


construction, m'a raconté ce qui suit : « Cette notion
de fidélité a changé ma vie, il y a quatre ans.
Évidemment, le changement n'apparaît pas comme
un lever de soleil, car les racines du changement
remontent bien loin dans le temps. Mais l'élément
déclencheur a été la prise de contrôle de l'entreprise.
J'avais un associé avec lequel j'avais de profondes
divergences de vues sur la façon de gérer. Nous
étions deux hommes assoiffés de pouvoir. Pendant
longtemps, pour lui, c'était le prestige et l'argent qui
comptaient, tandis que pour moi, l'important était la
justice. Bien sûr, j'aime aussi contrôler le jeu
stratégique. Tant que chacun mangeait dans sa

68
propre assiette, cela pouvait fonctionner. Le jour où
l'équilibre a été rompu, cela n'a plus marché : je
voulais garder le contrôle de l'équipe. Il y a eu du
brassage durant trois mois.»

Dans les faits, ce qui s'est passé, c'est que


j'avais décidé de partir et de vendre mes actions à
mon partenaire avec un bon profit. Ce matin-là, à sept
heures, ma décision était prise et ma femme
m'appuyait. Je devais rencontrer mon associé à dix
heures pour accepter son offre d'achat. Seulement,
entre sept heures et dix heures, les membres du
personnel sont venus me voir à la maison pour me
demander de rester. Ils voulaient même m'aider à
racheter les actions de l'autre. J'ai senti qu'ils
agissaient de façon rationnelle et juste, pour la survie
de leur équipe, individuellement et collectivement. Et
c'est ce qui a renversé ma décision : j'ai fait une
contre-offre à mon partenaire et je suis devenu
l'unique actionnaire de l'entreprise.»

« Je me suis demandé si je ne m'étais pas laissé


emporter par l'émotion, par la faiblesse. Mais le senti-
ment que je ne pouvais pas laisser tomber l'équipe
était le plus fort. Il est à peu près sûr que, si j'étais
parti, l'entreprise serait tombée. Est-ce que ma
décision n'a pas été biaisée par mes sentiments ? Je
me suis demandé, par après, si ma décision avait été
prise de façon rationnelle. J'avais changé finalement
d'avis, quinze minutes avant dix heures. Je n'ai jamais
regretté cette décision, je suis très heureux
actuellement. Maintenant, après coup, je me rends
compte aussi que c'était une bonne décision sur le
plan financier. Oui, c'est possible que, sans être
émotif, j'aie été intuitif. Je suis rationnel, et je me
défends sans doute de prendre des décisions sous le
coup de l'émotion. Mais cette fois-là, j'avais peut-être
besoin de sentir le support de l'équipe pour regagner
confiance. Un chef aspire à être supporté par son
équipe. Je pense que j'ai été fidèle à ma vocation de
dirigeant, je n'ai pas laissé tomber mon équipe.»

« Je ne pourrais pas faire des choses dans la

69
vie, qui ne feraient que me rapporter de l'argent. Ma
décision de reprendre le contrôle de l'entreprise ne
pouvait pas être seulement mercantile. C'était une
décision juste, parce qu'elle allait dans le sens de la
volonté de l'équipe, pour le bien de l'équipe. Et c'est
une décision juste qui était euphorisante. Ce qui est
bien, ce qui est juste, cela procure de la joie, de la
liberté.»

« Si j'avais la chance d'être très riche, j'aurais


quand même le besoin de mener une barque, je ne
sais pas laquelle, sans doute une levée de fonds pour
une cause charitable. J'aurais besoin de savoir que
demain, il y aura encore une chose plus forte, qui va
m'attirer, et à laquelle je devrai contribuer de façon
importante. Je travaille pour la justice et pour le plai-
sir. C'est sain, c'est rafraîchissant, c'est oxygénant,
c'est réconfortant, et cela me permet de continuer.»

La fidélité, la justice, la liberté, ce sont des va-


leurs alliées chez Charles qui parle de son travail de
dirigeant comme d'une vocation. Robert, qui dirige
une firme de techniciens en informatique, m'a parlé
d'un appel auquel on ne peut pas faire autrement que
de répondre, quand on sent qu'on possède ce talent.

« Nos meilleurs chefs sont ceux qui le sont de


façon naturelle. Ceux qui ne désirent pas nécessaire-
ment le pouvoir, mais qui savent qu'ils ont les
capacités de remplir la fonction. Quand on sent qu'on
possède ce talent, on ne peut pas faire autrement que
de diriger, ce serait lâche de ne pas le faire. Je crois
que j'ai fini par occuper mes fonctions actuelles, parce
que les gens me sollicitaient. Eux me reconnaissaient
la capacité d'agir, donc, automatiquement, j'avais le
devoir de répondre à leurs attentes.»

« Le talent ce n'est pas seulement ce tu penses


avoir, mais c'est ce que les autres détectent en toi, ce
que les autres te reconnaissent comme étant tes
valeurs. A partir de là, tu ne peux pas devenir
prétentieux, mais tu dois être conscient de ce que tu
es capable de livrer. Cependant, lorsqu'on te sollicite

70
pour quelque chose que tu n'es pas capable de livrer,
tu dois être capable de refuser.»

Nous retrouverons encore Robert dans le troi-


sième mouvement de notre concerto sur
l'organisation de l'entreprise, quand il s'agira
d'aborder le thème de la complicité. Mais, après cet
allegro sur la liberté et la joie qu'elle procure quand
elle est associée à la recherche de la vérité, à
l'exercice de l'humilité et à l'engagement dans la
fidélité, nous passerons à un mouvement plus lent,
plus à l'aise, celui de la découverte, un mouvement
qui doit être joué avec grâce...

71
Le deuxième
mouvement :
adagio, la découverte
Découvrir, c'est, au hasard du chemin, mettre
en lumière ce qui est couvert, caché. C'est apercevoir
au loin une lueur d'espoir dans la brume, et faire un
pas en avant pour s'en rapprocher. C'est buter sur
une pierre et la soulever pour y trouver un autre
monde grouillant de vie. La curiosité est une attitude
fondamentale de l'homme. Il cherche depuis toujours
à découvrir le sens de sa vie. Mais, comme le disait
déjà le sage Lao-Tseu : « Le chemin est sous tes pas !
», c'est donc en marchant, dans l'action, que se
précise le sens, la direction que nous prenons et que
nous indiquons aux autres. Cette quête est un travail
quotidien que l'humain recommence à chaque âge de
la vie, et qui exige de lui une disponibilité, une récep-
tivité que Denis, entrepreneur et golfeur, associe à la
grâce.

72
La quête et la grâce
« Je joue au golf. Il y a des situations dans les-
quelles j'aime jouer. C'est un drôle de jeu, le golf.
C'est un sport qui n'est pas maîtrisable. Pire encore, si
je veux le maîtriser, c'est là que le sport me glisse
entre les mains. Cela prend la grâce. C'est comme si
j'avais une corde pour frapper la balle, à la place d'un
bois ou d'un fer. Je fais un mouvement pour frapper,
tu comprends, mais il faut que la corde reste droite,
qu'elle arrive droite sur la balle. Le moindrement que
je lui donne trop d'énergie, la corde se met à osciller,
tout le temps. Il faut que j'aie la grâce. C'est comme
pour le tir à l'arc zen : quand on tire la flèche, c'est
comme s'il n'y avait pas d'effort, cela doit venir d'en
dedans. Au hockey, au football, on peut se fâcher,
bousculer un adversaire, on peut frapper la rondelle,
le ballon, marquer un but directement. Mais au golf,
c'est la grâce. Si on ne l'a pas... »

« Le golf, c'est une quête... Finalement, ce


sport-là, c'est une quête. Puis, chaque fois que je trou-
ve, je perds. Chaque fois, à la seconde où je crois
avoir enfin trouvé, je viens de perdre. Pour moi, au
fond, ce qui est intéressant, c'est cette recherche.
C'est cela qui me pique, qui m'aiguillonne. Chaque
fois que je réussis à contrôler une partie du golf, il y a
quelque chose d'autre qui se décroche chez moi et qui
défait complètement le reste.

C'est drôle, on dirait qu'à la minute où je


deviens plus fort que ce sport-là, que je me dis « là je
l'ai, je frappe la balle et je marque ! », cela me
rattrape et, le coup d'après, je le manque. Cela se
défait. Là, je recommence à me poser des questions.
Et le processus recommence pour ré-avoir la grâce. Je
me demande si ce n'est pas une question d'attitude.
Parce que depuis des années que je joue à ce sport-là,
j'ai toujours attaqué cela sous l'aspect physique : le
bras, les épaules, la position. Je crois maintenant que
c'est aussi une disposition mentale, spirituelle.»

73
« Je comprends ce que tu veux dire, quand tu
me dis de diriger mes affaires comme quand je joue
bien au golf : avec le pouvoir qui vient de l'intérieur,
avec la grâce. La personne qui fait cela agit vraiment,
même si c'est en retrait, de l'intérieur. C'est ce
pouvoir-là que je veux exercer. Je pourrais même
jouer au golf comme un caddie, celui qui donne les
bons bâtons, qui donne des conseils. C'est présent et
rassurant, un caddie. Il faut que je recommence à
jouer au golf, et à diriger mes affaires comme je joue
au golf, et que je finisse le travail avec la grâce... »

74
L'ami révélateur
Ce qui doit être découvert existe donc déjà sur
le chemin de l'homme, souvent ailleurs que là où nous
cherchons avec trop d'insistance, sans nous laisser
aller, avec la grâce, à la découverte. C'est pourquoi le
tempo de cette démarche doit être à l'aise, plus lent,
comme un adagio.

Le psychanalyste est le virtuose des transferts


quand il applique son art à la rééducation des autres
humains. Les métaphores et les paraboles sont égale-
ment de puissants outils pédagogiques, car elles font
passer l'essentiel du message, tout en laissant à
l'élève ou au lecteur assez de liberté pour son inter-
prétation particulière et suffisamment d'espace pour
son cheminement personnel.

La parabole de Denis nous montre bien que le


sens passe bien au-delà des mots, entre les lignes du
texte. La même découverte est à notre portée si nous
nous confions à un véritable ami, celui qui nous oblige
à devenir ce que nous sommes. Car le plus beau
présent qui ait été fait aux hommes, après la sagesse,
c'est l'amitié, a dit La Rochefoucault. Malheu-
reusement, dit Saint-Exupéry, « les hommes n'ont
plus le temps de rien connaître. Ils achètent les
choses toutes faites chez les marchands. Mais comme
il n'existe point de marchands d'amis, les hommes
n'ont plus d'amis.»

Le rôle de l'amitié, selon Emerson, est de nous


obliger à réaliser ce dont nous sommes capables. La
présence, l'écoute et la parole de l'ami sont des
trésors sans prix. Le chef qui se veut révélateur du
potentiel de son équipage doit jouer le rôle de l'ami :
présent, à l'écoute, et dont la parole est porteuse de
sens.

Écouter l'autre, c'est prendre le temps de le


laisser parler avec ses hésitations, ses mots de

75
travers, ses répétitions, son vocabulaire boiteux. C'est
le laisser achever sa pensée et dire ses émotions. Il
nous faut écouter avec ce regard de respect que nous
devons porter sur tout ce qui est humain.

Une écoute amicale et révélatrice se pratique


habituellement en trois phases. Tout d'abord, il s'agit
de laisser parler l'autre sans l'interrompre, pour lui
donner le temps d'exprimer en gros ce qu'il a sur le
coeur ou dans la tête. Le premier jet est souvent
sommaire, parfois confus, hésitant, mais il est néces-
saire de l'écouter attentivement pour y déceler les
indices de ses décisions.

Il s'agit alors dans un deuxième temps de


ramener l'attention de la personne sur les décisions
qu'elle a prises et de la faire se raconter pour qu'elle
puisse se voir elle-même prenant ces décisions. C'est
en effet en révélant à l'autre quand, comment et
pourquoi il décide que le maître, ou l'ami révélateur,
aide la personne à faire un pas de plus vers l'autono-
mie, la responsabilité et la créativité.

Troisièmement, le révélateur amène l'autre à


tirer ses propres conclusions de l'expérience ainsi
relue. Cette synthèse, doit permettre à l'autre de se
découvrir, ou de redécouvrir, une compétence
particulière ou de confirmer ses valeurs fondamen-
tales et le sens qu'il a donné à sa décision et, consé-
quemment, à sa vie.

Le chef éducateur au service de l'autre agit


ainsi comme un tiers révélateur, comme le catalyseur
des forces de chaque membre de son équipage. Cette
attitude du chef révélateur est bien décrite ci-dessous
par mon ami Pierre, ingénieur et directeur d'une
compagnie de télécommunications.

76
Le regard du chef
« La force d'un chef réside dans l'utilisation qu'il
fait de la capacité de chacun à décider lui-même. Tout
le monde est capable de planifier, d'organiser son
travail à sa façon, à part quelques exceptions.
Certains s'organisent mieux à court terme, d'autres
ont une vision plus large. Je pense qu'il faut respecter
ces visions et ces dispositions de chacun. Le chef doit
être capable de lire le type de planification que
chacun fait.»

« La grande qualité première du chef est dans


le regard. Regarder les gestes, écouter les paroles
d'une personne pour deviner ce qui anime cette
personne-là, ce qui fait qu'elle a le goût du travail
bien fait, dans quelle fonction elle est capable de se
réaliser le mieux. Lorsque je vois qu'une personne est
joyeuse, heureuse, je cherche à savoir ce qui a
provoqué cela. C'est instinctif chez moi. Je le fais de
façon habituelle avec mes enfants, avec les gens de
mon entourage. D'abord, j'essaye d'être le plus
respectueux de ce qu'ils sont, de leurs états d'âme.
Jamais je ne vais provoquer les gens. Assez souvent,
je vais essayer un bon mot, une taquinerie, une
banalité, mais qui porte un petit message. Je ne fais
que cela. Je suis missionnaire : je passe mon temps à
envoyer des messages pour permettre de désamorcer
des crises, pour dédramatiser des événements, pour
faire évoluer.»

« Le missionnaire est celui qui a une idée de la


vie et qui s'en fait le porte-parole. Après avoir
cherché, j'ai découvert que la vie est intéressante à
vivre dans la mesure où on ne se prend pas au
sérieux, dans la mesure où on est fier du travail bien
fait, dans la mesure où le respect devient ce qu'il y a
de plus important dans nos relations avec les autres.
Cette mission, j'ai effectivement le goût de la faire
sentir aux gens. Dans tous mes gestes, dans toutes
mes façons de faire, à la maison ou au bureau, il y a

77
toujours cette préoccupation : ne jamais amoindrir les
gens. C'est la mission que je me suis donnée. »

Le chef révélateur organise. Il rend plus apte à


la vie en renvoyant à chacun une image agrandie de
lui-même. Par sa présence et son écoute révélatrice, il
fait devenir meilleur : il rend l'autre à chaque fois un
peu plus autonome, un peu plus responsable, un peu
plus créateur. Cet homme est avant tout au service
de l'autre.

Le chef usurpateur rend également l'autre res-


ponsable, à sa manière : il le culpabilise. Incapable de
voir dans l'autre autre chose qu'un instrument de pro-
duction, il se sert de l'autre pour se servir lui-même.
L'autre n'est alors perçu qu'en fonction du résultat
qu'il produit.

Mais le propre de l'action humanisante est de


faire tenir ensemble indissociablement le processus et
le résultat. L'action humaine disparaît quand on
sépare le travail et son fruit, la décision de ses
conséquences. Le processus de production ou de
décision devient abstrait, soumis aux conditions
anonymes que sont les lois de l'économie et les
exigences techniques. Le chef qui confond la fin et les
moyens, l'homme et le produit, obtient sans doute un
résultat apparent sous la forme d'un volume de
production, mais derrière cette illusion se cache le
résultat réel de l'attitude du chef usurpateur :
l'asservissement de l'autre à ses desseins. Cela déta-
che inévitablement tout homme de son oeuvre, le
frustre de la fierté de travailler et inhibe toute volonté
créatrice. Et voilà pourquoi, quand on abuse du
pouvoir, personne n'ose relever le défi de la
découverte.

78
Le défi de la découverte
Défier, c'est un acte provoquant face à
l'establishment des bien-pensants. L'homme qui se
délivre jour après jour de ses mensonges, de ses
peurs et de ses fantasmes, découvre petit à petit sur
son chemin d'autres facettes de la réalité. Notre
perception du monde est en effet liée à nos attitudes
cognitives et émotives : nous ne voyons bien que ce
que nous voulons bien voir.

Se libérer de ses oeillères, changer de lunettes,


exige un certain courage nécessaire pour accepter
d'affronter la réalité dans toute son étendue. Le prix
de la découverte est le renoncement à la sécurité
intellectuelle et morale que procurent le dogme établi
et la règle à suivre. Comme c'est rassurant d'avoir la
foi, de posséder la vérité, de savoir une fois pour
toutes ce qu'on doit faire ou ne pas faire en toutes
circonstances.

Certains croient dur comme fer à l'astrologie. Le


danger avec les signes du zodiaque est qu'ils vous fi-
gent sur place puisque votre sort aurait été inscrit sur
la carte du ciel au moment de votre naissance : il est
donc inutile d'avancer, d'aller à la découverte, de
transgresser vos limites puisqu'elles ont déjà été
fixées par les astres.

79
Mon signe du zodiaque
Mon signe du zodiaque, c'est le tramway
numéro deux. Il passait là, dans la rue du Chemin de
fer, à midi moins dix, au moment même où je naquis.
Cette masse métallique électrifiée a dû exercer sur
moi un effet magnétique infiniment plus puissant que
les planètes Mars, Vénus, ou Pluton.

Je suis le rejeton d'une lignée de meneurs


d'hommes : mon père était officier menant ses
soldats en campagne. Mon grand-père était
conducteur de tram : il menait les hommes à
l'ouvrage le matin et il les ramenait encore le soir à la
maison. C'est ce grand-père qui m'amena un jour
dans des lieux interdits au commun des mortels
étrangers à la Société Nationale des Tramways.

Il y avait à la sortie du village une voie du tram


qui descendait en tournant dans une tranchée pour
aller se perdre plus loin, en ligne droite, dans la
campagne. Un imposant panneau rouge avertissait
solennellement tout mortel pédestre de ne jamais
descendre ce chemin en fer. Cette voie du tram,
étroite, sinueuse et dangereuse, débouchant sur la
plaine, a toujours exercé sur moi cette fascination des
chemins interdits menant en solitaire à la liberté.

Après avoir couru en tous sens dans les rues du


village, jouant assez sagement à cache-cache ou au
gendarme et au voleur, nous arrivons tous, un jour où
l'autre, à nous arrêter au passage à niveau, au carre-
four des chemins qui mènent un peu plus loin... Même
celui qui ne sait pas lire déchiffre le panneau rouge.
Certains en restent là et retournent à leurs jeux avec,
de temps en temps, un regard de crainte et de désir
vers la voie du tramway.

D'autres descendent par ce chemin étroit et


vivent quelques moments d'anxiété avant de se
retrouver en terrain plat, dégagé jusqu'à l'horizon. Il y

80
a là encore une autre plaine où l'on peut choisir de
courir tous azimuts ou décider de continuer à marcher
sur la voie. Car au bout, il y a ce point fascinant où les
rails gauche et droit se rejoignent. Alors on se met à
courir pour l'atteindre au plus vite, juste le temps qu'il
faut pour découvrir que ce point idéal à l'horizon
recule aussi vite qu'on se rapproche de lui...

Mais, dans nos sociétés, qui est le père, le


grand-père, qui mène l'équipage de l'entreprise sur
les chemins hasardeux du défi et de la découverte ?
Aurions-nous renoncé à notre paternité, par crainte
d'amener nos fils et nos filles au bord du chemin inter-
dit de la solitude, de l'autonomie et de la liberté ?

Le paternalisme, c'est tout le contraire de


l'amour paternel qui est constitué de vision, de
confiance et de renoncement. Le chef révélateur est
animé de cet amour paternel : quand le chef, l'ami ou
le père a révélé à l'autre son image d'humain
autonome et responsable, il ne peut que le laisser
aller à ses propres découvertes.

Évidement, la liberté, puis la découverte,


conduisent à renier les croyances, à transgresser les
interdits, à rencontrer d'autres horizons et à buter en
chemin sur d'autres cailloux. Le chef, comme un
grand-père, doit rester discrètement présent et
rassurant, mais il doit fermer les yeux, et laisser
l'autre franchir le signal rouge... pour franchir ses
propres limites et poursuivre sa route.

81
La route des Saints
Le Québec est un pays où les colons français se
sont établis en baptisant habituellement leurs
paroisses du nom du saint patron du fondateur de ces
nouveaux établissements. C'est ainsi que le long des
routes s'égrène un chapelet de villages comme Saint-
Liboire, Sainte-Scholastique, Saint-Valère, Saint-
Canut, Sainte-Clotilde, Saint-Placide, Saint-Joachim et
Sainte-Anastasie...

Quand François est devenu président de cette


compagnie de distribution, après avoir rencontré
chacun des directeurs pendant les trois premiers
jours, il s'est présenté le jeudi à six heures du matin
sur les quais de chargement des camions de livraison.
Il avait avisé le contremaître et délégué syndical qu'il
avait l'intention d'aller en promenade les jours
suivants. « Vous n'y pensez pas, monsieur le
président, vous allez faire la route des Saints : des
chemins de campagne picorés de nids de poule, vous
allez être secoué dans le camion ! »

François est monté quand même à bord, avec


Jules, puis avec Roland, Gaëtan et Maurice, les jours
suivants. Il a aidé à décharger les colis, il a rencontré
presque tous les clients et il a dîné avec chaque
livreur. François était disparu du bureau, perdu sur les
routes des Saints pendant quatre jours, mais au
retour, François savait quels produits se vendaient et
ne se vendaient pas, pourquoi les clients achetaient
ou n'achetaient pas. Il avait aussi appris que deux
jeunes camionneurs avaient terminé des cours du soir
en commerce et qu'ils envisageaient de faire une
carrière de représentant ailleurs, parce que les
promotions internes étaient chose rare dans
l'entreprise. Il avait aussi pris connaissance de
certaines pratiques douteuses en ce qui concernait la
sécurité des entrepôts.

François n'a pas rédigé de rapport au conseil

82
d'administration de l'entreprise : il s'est contenté de
souligner en rouge quelques phrases dans les
rapports des trois firmes de consultants qu'on avait
engagées à grand frais dans les années précédentes
pour faire des diagnostics et des recommandations
qui étaient restés lettre morte. Dans cette entreprise,
les gens de l'équipe de nuit n'avaient jamais vu
l'ombre d'un président ou d'un directeur. Les
représentants ignoraient le nom des livreurs dans leur
territoire. François a dû organiser des visites guidées
des entrepôts pour les cadres et les représentants
pour leur monter ce qu'il y avait en inventaire, le
stock qui roulait et celui qui dormait. Mais pour
découvrir cela, François a dû transgresser des tabous,
rompre avec certaines habitudes, dépasser les
barrières psychologiques.

La directrice d'un hôpital et son président du


conseil auraient bien des choses à apprendre en
allant aider de temps en temps les infirmières sur les
étages. Mais on ne peut tout de même pas violer ainsi
la convention collective et s'attirer un grief du
syndicat pour n'avoir pas respecté les descriptions de
tâches... Feu rouge ! On arrête ! Et on se réfugie dans
sa tour d'ivoire comme des généralissimes
incompétents qui n'ont aucune idée de ce qui se
passe dans les tranchées, au front, sur la ligne de feu.

Le chef révélateur, celui qui redonne à l'homme


la joie de penser librement, la responsabilité de sa
décision et la fierté de son action, ce chef là doit être
rendu libre par sa quête incessante de la vérité, de
l'humilité et de la fidélité. Avec la grâce qui se répand
du plus profond de son être, il devient alors capable
de dépasser les interdits et de se faire complice de
l'action de son équipage. Voici donc ce qui nous
amène au troisième mouvement du concerto sur
l'organisation de l'entreprise : la complicité.

83
Troisième mouvement :
andante, la complicité
L'andante, c'est l'air d'aller, la marche modérée.
C'est mettre un pied devant l'autre et recommencer
pour faire son petit bonhomme de chemin... en bonne
compagnie. Maintenant que le chef est libre et qu'il a
rejoint ses compagnons de route, des gens qui
mangent le même pain que lui, il devient leur
complice, pour le meilleur et pour le pire...

Le chef rebelle
Nous retrouvons ici notre ami Robert, cet infor-
maticien philosophe qui dirige sa troupe comme un
chef de bande, complice de leurs mauvais coups.
Quand cet homme a pris le contrôle de cette
entreprise en décrépitude, il a rassemblé tout le
personnel dans la grande salle et leur a dit qu'il
assumait la responsabilité de toutes les erreurs qui se
commettraient dorénavant, qu'il couvrirait
personnellement chaque employé de bonne foi, et
qu'il avait l'intention de redresser la compagnie avec
l'équipe en place.

Chaque soir, sur le coup de six heures, Robert


faisait la tournée des bureaux et les vidait de leurs
directeurs et du personnel attardés en leur enjoi-
gnant, avec son humour habituel, d'aller se reposer :
« J'ai besoin de cerveaux frais pour prendre des
décisions demain matin ! », leur disait-il.

En moins de six mois, l'entreprise passait d'un


déficit de deux cent mille dollars par mois à un bilan
positif. En un peu plus d'un an, elle avait doublé dis-
crètement sa part de marché en pleine récession
économique. Robert m'a confié ce qui suit :

84
« En tant que chef, je dois être un rebelle. Sinon
je ne suis qu'un bureaucrate, gardien de la sacro-
sainte routine. Malheureusement, la définition
actuelle d'une organisation, c'est une structure
hiérarchique. Pour moi, l'autorité doit être naturelle.
Je ne crois pas du tout à l'autorité forcée. Dans la vie
quotidienne, je ne peux pas me sentir comme un pion
sur un organigramme. Les relations avec mes
supérieurs et mes employés ont toujours été des
relations de vis-à-vis, d'égal-à-égal.

Dans le passé, je n'ai jamais perçu mes


supérieurs comme étant là pour me donner des
ordres. Par contre, j'étais bien conscient que j'avais à
respecter les règles du jeu, mais je me suis toujours
arrangé pour être partie prenante à ces règles du jeu,
pour les définir conjointement.»

« Je suis rebelle quand on m'impose des façons


de faire qui n'ont pas été établies, discutées,
échangées au départ. Je résiste profondément à tout
système qui fonctionne de façon imposée. Les règles
du jeu, la mission de l'entreprise, cela ne se définit
pas une fois pour toutes sur le papier. On a de la
difficulté à écrire cela en plus de deux lignes. Je ne
crois pas non plus à l'utilité d'en faire des grands
textes et des grands discours, car la mission est le
fruit de l'évolution de l'esprit de l'équipe. Si je prenais
du temps pour rédiger tout cela, je volerais du temps
de présence que je dois à l'équipe, aux personnes.»

« Je prends tous les petits moments de temps


libre pour être présent auprès des gens, pour leur
expliquer le sens de ce qu'ils font, pour leur montrer
la joie de bien faire, quelle que soit leur fonction. Il n'y
a pas de recette miracle pour définir une mission et
des règles du jeu. Si les gens s'entendent sur le
message et sur le service à livrer, spontanément, ils
vont se mettre d'accord sur le processus pour y
arriver. »

85
Pardonner
Etre complice, c'est participer à une action
répréhensible. La complicité implique donc, comme
Robert l'a si bien exprimé ci-dessus, le droit à l'erreur.
La liberté, l'autonomie et la créativité de l'autre se
paient au prix de l'erreur. Et l'erreur est humaine et
implique le pardon. Pardonner, c'est essentiellement
faire grâce, redonner la vie. Le chef qui pardonne
redonne donc la vie à son organisation.

Louise, directrice de banque, m'a confié un jour


ce qui suit : « Aujourd'hui, je ne fais plus ma gestion
de la même façon. Avant c'était : « Tu as cela à faire,
fais-le ! That's it, that's all ! » Et l'évaluation du
personnel portait sur les points du formulaire annuel
prévu à cet effet par le règlement de la banque. Une
fois par année, je cochais dans une case ce qui était
satisfaisant ou pas et je le disais à l'employé. Le reste
de l'année, je ne parlais pas à l'employé. Parfois je lui
disais : « Et voici, et voilà pourquoi tu es
incompétent ! » C'était chaque fois un coup de
poignard pour la personne. Et après, je lui disais que
je lui donnais une chance, une dernière chance...

Auparavant, j'étais dictatrice. Je me prenais


pour une grande motivatrice. Mais je ne pensais
jamais à l'employé comme à une personne qui a une
vie sentimentale, familiale, une santé, des contraintes
personnelles. Je me demande encore comment
certains employés sont encore avec moi maintenant...

Dans le fond, je n'étais pas correcte. Au-


jourd'hui, depuis la maladie de ma fille, j'agis diffé-
remment. Je me soucie davantage des besoins de la
personne, ce qui me permet de mieux les aider, de
me faire complice du jeu. La direction n'est pas
seulement une affaire d'information sur les
procédures bancaires, mais c'est aussi de l'encoura-
gement à donner dans la vie personnelle de nos
employés. Nous écoutons bien le client quand il vient
dans notre bureau nous raconter ses problèmes

86
personnels. Nous pouvons bien écouter aussi nos
employés. Ce sont des personnes humaines, il faut les
encourager, ne pas les laisser tomber. S'ils font des
erreurs, on peut leur pardonner. Habituellement ils
sont de bonne foi, ce ne sont pas des voleurs...

Maintenant je questionne différemment le


personnel, je les consulte, ils sont plus ouverts avec
moi, ils sont moins gênés, ils peuvent sentir mon
appui. J'étais contente quand on m'a dit dernièrement
: « Madame, on sait que vous êtes là ! » Cela m'a fait
plaisir, je me suis dit qu'enfin, j'avais réussi, que
j'avais marqué un point, que je commençais à exister
moi aussi en tant que personne humaine. Je suis sur
la bonne voie, je continue. Et puis, l'atmosphère de la
banque a bien changé et les employés font beaucoup
moins d'erreurs qu'auparavant. »

87
Le chef médiateur
« Madame, on sait que vous êtes là ! » Et
Louise, comme les autres chefs médiateurs,
commence à exister en tant qu'être humain dans sa
propre entreprise. Etre médiateur, c'est s'entremettre
pour effectuer un accord. Un accord sur quoi?

Faire converger les intentions et les moyens,


accorder les instruments de l'orchestre pour qu'ils
créent une symphonie, ce n'est pas, nous l'avons déjà
dit produire ensemble la même note au même
moment sous prétexte d'harmonie. La convergence et
la médiation sous-entendent la divergence, et c'est de
la diversité que naît la créativité. Il faut donc chercher
ailleurs que dans la fusion unifiante et totalitaire une
explication de la complicité.

88
Les attouchements
complices
C'est Yves, un designer industriel, qui m'a fourni
une explication de la complicité. « Regarde une
tresse, ce sont plusieurs brins de corde entrelacés. Ils
suivent le même chemin, mais ils ont chacun leur
existence propre, ils se touchent régulièrement et
s'écartent les uns des autres dans un mouvement
sinueux. La tresse peut être très serrée ou assez
lâche. Les brins de corde sont complices, ils se
renforcent.

Mon plus bel exemple de complicité est la


relation entre ma femme et moi : c'est une équipe qui
travaille ensemble à évoluer, à s'apporter de la
confiance, à se supporter. Nous avons des visions
similaires et nous envisageons la vie à deux comme
des bouts de chemin à faire ensemble, libres et
entrelacés.

Etre père, c'est la même chose pour moi, c'est


être complice de l'évolution de mon enfant. C'est un
engagement moral et passionnel. L'objectif de ma vie
est d'évoluer, de créer, de permettre aux gens,
jusqu'à un certain point, par le design de mes pro-
duits, de vivre une vie meilleure, maintenant et dans
l'avenir.

Dans toutes les situations de ma vie, tout est


prétexte à confronter mes idées, à faire des choix et à
évoluer. La complicité, c'est comme les
attouchements des âmes : on se rejoint par les
valeurs, par les croyances, on se redécouvre, on se
remet en question, on prend du recul, mais on
continue dans le même sens, on se renforce...

Que l'autre soit un étranger ou quelqu'un de


familier comme ma femme, j'adopte la même
attitude, j'essaie d'être complice, de toucher son âme

89
de temps en temps, et aussi de me laisser toucher. »

90
La complicité et le
respect
Le titre précédent n'était donc pas une incita-
tion au harcèlement sexuel, car nous nous rendons
bien compte que l'intimité, c'est-à-dire la liaison la
plus intérieure avec l'autre, exige un profond respect,
un regard distancé. Ce n'est en effet qu'en prenant
nos distances que nous pouvons nous différencier des
autres et les apprécier comme tels. Encore une fois,
rappelons-nous qu'il faut délier pour pouvoir allier.

Le respect est donc le compagnon vital de la


complicité, comme nous le dit Raymond qui dirige
avec ses amis une entreprise de services : « Nous
sommes trois associés. Et nous pouvons prendre seuls
la plupart des décisions. Parce que chacun sait ce que
pensent les deux autres, nous fonctionnons toujours
avec l'esprit de l'équipe. Et les gens le savent autour
de nous, les employés agissent de la même manière.
Nous sommes là pour seconder nos employés, nous
sommes solidaires. Il y aura toujours des clients qui
voudront passer par dessus nos employés et
s'adresser directement aux patrons : dans le cours
des affaires, on rencontre souvent des gens qui
s'alimentent avec des illusions de prestige et de
pouvoir.

Mais notre attitude de chefs est de respecter


nos employés et d'apprendre à nos clients à les
respecter eux-aussi. Les employés sont très sensibles
à cela. Bien sûr, il y a des cas où il faut faire des
compromis, mais il reste la manière de les faire. C'est
une question de complicité avec les employés. Quand
le chef a une attitude de respect et de complicité, les
employés comprennent et acceptent les compromis.

Le contrôle, ce n'est pas si important. Les gens


qui n'ont pas le goût de se réaliser dans le travail, il
n'en existe pas beaucoup. Il y a bien sûr des gens

91
abusés, violés par le système hiérarchique.

Etre chef, c'est être capable de mettre en place


une organisation qui permette à chacun d'aller
chercher ce qui lui permet de vivre, de se réaliser. Un
artiste qui finit par faire de son art un gagne-pain est
un homme heureux. »

92
La complicité et le
plaisir
La complicité vécue dans l'intimité révélatrice et
dans la profondeur du pardon, dans le va-et-vient des
êtres libres et dans les attouchements des âmes,
dans la distance respectueuse, cette complicité est
source de plaisir.

Le plaisir est une chose bien difficile à


expliquer, mais nous rencontrons tous le plaisir quand
la réalisation de nos désirs comble nos manques et
apaise nos angoisses. Tous ceux qui ont suivi un cours
sur la motivation connaissent Abraham Maslow :
gravissons donc ensemble les échelons des besoins
en les satisfaisant avec la complicité.

La proximité physique, la simple odeur de notre


mère ou du conjoint nous rassure. Mon ami Humberto
fumait les cigares de son vieil oncle brésilien comme
un remède à la déprime. La poignée de mains, la
caresse sur le bras ou la tape amicale sur l'épaule,
tous ces gestes stimulent la sécrétion d'endorphines
qui, en se répandant dans le corps tout entier,
procurent une sensation de bien-être sinon une
diminution des tensions nerveuses. Les complices se
font plaisir quand ils se voient, quand ils se sentent,
quand ils se touchent.

Le chef complice, parce qu'il admet l'erreur hu-


maine, chez lui et chez les autres, est sécurisant. Les
gens qui font honnêtement du bon travail dans
l'entreprise n'ont donc pas à craindre l'arbitraire du
pouvoir ni les sautes d'humeur d'un dirigeant
névrosé. La justice et le pardon sont des valeurs sûres
du chef médiateur et sage. La complicité engendre
donc la paix, et la paix est une source de plaisir.

La complicité est synonyme d'appartenance à


une équipe. Etre accepté par les autres est un besoin

93
fondamental de l'individu social que nous sommes.
L'équipe ouverte, ou la famille saine, jouent un rôle
protecteur et renforçateur sur leurs membres et elles
sont le lieu de solidarités qui permettent l'éclosion des
personnalités. C'est là un endroit privilégié où le bien-
être peut être ressenti.

La personne qui se sent complice d'une autre


est touchée dans son âme, comprise en profondeur.
Elle est reconnue ainsi par l'autre comme un être
distinct, unique. Exister, être soi-même, et être
considéré comme tel par les autres, c'est une source
de fierté et de joie pour tout être humain. Le
développement de la personnalité de l'individu passe
par l'image différenciée et respectueuse que lui
renvoient les autres, assez intimes pour le
comprendre et assez distants pour le laisser évoluer
librement.

Enfin, cette liberté que s'accordent les


complices est le champ dans lequel ils vont cultiver
leur créativité individuelle et collective. Et nous avons
déjà dit que la liberté et la créativité étaient à l'origine
du jaillissement de la joie...

La complicité engendre donc le plaisir sous des


formes multiples, et le plaisir est générateur de sens à
la vie. Le chef médiateur, par l'entremise duquel
l'équipage rend effectif l'accord sur le sens qu'il donne
à l'entreprise, ce chef complice est un homme
heureux, serviteur du bonheur des autres.

94
Rondo finale
Nous voici donc rendus à la fin du troisième
mouvement du concerto sur l'organisation de
l'entreprise. Nous avons introduit le premier thème,
celui de la liberté, d'un air gai, allègre, en jouant les
trois phrases musicales qui le composent sur les notes
de la vérité, de l'humilité et de la fidélité. Le chef
d'orchestre y a manié sa baguette avec passion, se
faisant ainsi le libérateur, déliant les peurs, pour
laisser s'exprimer les talents et les intentions.

L'adagio, le second mouvement plus à l'aise,


joué avec la grâce, chantait un hymne à la
découverte. Le chef révélateur a écouté
attentivement le son de chacun des instruments de
ses musiciens et, en leur révélant leurs forces, il les a
conduits à défier le train-train et à prendre la route de
l'inattendu, à poursuivre la quête de la réussite de
leur entreprise et de leur vie.

Enfin, en prenant son air d'aller, l'équipage peut


se mettre en chemin au rythme de l'andante. C'est
alors que se renouent les complicités créatrices par
l'entremise du chef médiateur qui délie et allie les
hommes libres marchant dans le même sens. Les
gens vont et viennent, les mains se touchent, les
choses évoluent, les âmes se comprennent avec
respect, et la joie se propage à la ronde. L'entreprise
a pris ou a repris vie, et le chef qui l'a organisée, qui
l'a dotée de ses organes vitaux, peut se fondre dans
la foule, parmi les autres, comme un serviteur du
bonheur humain.

Avec ce concerto sur l'organisation, s'achève la


deuxième partie de ce livre sur l'art de diriger que
nous avions commencé avec la prévision. Il nous
reste, pour conclure, à fermer la boucle du cycle de la
gestion avec une troisième et dernière partie intitulée
: contrôler.

95
CONTROLER

Prévoir, organiser et contrôler : ce sont là les


trois tâches du chef. Il prévoit avec prudence et justi-
ce, il organise en donnant la vie à son entreprise, et il
contrôle avec le pouvoir. Nous allons donc terminer ce
livre sur une note bien pratique : comment
augmenter l'efficacité du chef dans sa fonction de
contrôle, ce qui ne manquera pas de plaire à tous
ceux et celles qui ont parcouru ce livre à la recherche
de recettes magiques pour augmenter leur pouvoir.

Après avoir dit un mot sur le contrôle de l'effica-


cité du changement, nous examinerons trois pouvoirs
énormes mais limités pour ensuite proposer trois
formes de pouvoir délicat mais illimité.
Le ratio du changement
Le mot contrôle serait utilisé depuis le
quatorzième siècle pour désigner un « registre (rôle)
tenu en double, l'un servant à vérifier l'autre (d'où
contre) ». En d'autres termes, contrôler, c'est vérifier
si ce qui est écrit de la main gauche correspond à un
geste vrai de la main droite.

La comptabilité par parties doubles serait une


invention des banquiers vénitiens qui étaient les
financiers du commerce international de leur époque.
A partir du moment où les écritures comptables se
reportent à gauche et à droite, au débit et au crédit, à
l'actif et au passif, on peut commencer à les comparer
et à établir des rapports mathématiques entre elles.
Les Italiens inventent donc aussi les ratios. La notion
de rendement apparaît alors. Le rendement est le
rapport (ratio) entre le profit et l'investissement, entre
le résultat et l'effort nécessaire pour le produire.

Si on veut augmenter la productivité, il faut ac-


croître le résultat ou diminuer l'effort. L'efficacité d'un
paresseux productif est donc très élevée : sans trop
se forcer, il produit le même résultat que celui qui
utilise un énorme pouvoir.

Dans les premiers chapitres, nous avons déjà


défini le pouvoir comme étant la capacité à faire des
changements. Le contrôle de l'efficacité d'un chef se
fait donc en comparant le changement obtenu par
rapport au pouvoir exercé pour le provoquer.

Afin de récompenser les lecteurs qui ont bien


voulu me suivre jusqu'ici, j'ai l'intention de leur fournir
ci-après une recette miracle pour multiplier l'efficacité
des changements qu'ils veulent apporter dans leur
entreprise : la diminution du pouvoir.

Dans cette dernière partie qui traite du


contrôle, nous regarderons les déviations et les

97
limites des trois formes traditionnelles du pouvoir : le
pouvoir magique, le pouvoir possessif et le pouvoir
instrumental. Nous tenterons de leur substituer trois
formes humanisantes du pouvoir : le pouvoir
révélateur, le pouvoir médiateur et le pouvoir libéra-
teur.

98
Le pouvoir magique
Raymond est un chef superstar. Il passe sa vie à
se faire admirer des gens. Il possède une aptitude
phénoménale à charmer, à persister et à conquérir.
Dès qu'il s'introduit quelque part, et il le fait
rapidement, il est capable de séduire et d'établir une
intimité immédiate avec une personne étrangère. Il
paraît convaincant. A l'image de certains hommes
politiques, il est envoûté par le pouvoir magique qu'il
exerce sur son entourage, mais c'est un politicailleur.

C'est vrai qu'il a bon coeur, qu'il est généreux,


mais il est indiscipliné et a peu de contrôle sur lui-
même. Pour maintenir son estime de soi, il dépense,
mange et boit plus que les autres. Il calme ainsi ses
frustrations et ses angoisses. Au mitan de la vie, il
aurait parfois le goût de tout lâcher, mais il est trop
coincé par son besoin de paraître la star de l'entre-
prise et de son milieu social.

C'est vrai que Raymond est une locomotive : il


est toujours à la recherche de nouveaux projets, c'est
une bête politique qui complote en secret et qui est
capable d'enthousiasmer une foule. Mais Raymond
arrive toujours en retard aux rendez-vous, avec une
très bonne excuse : il est tant pris par les autres qu'il
n'a plus de temps à lui. Il se dit tellement
opérationnel, que les réunions sont des fadaises
inutiles selon lui, surtout si c'est un comité dans
lequel il ne peut pas jouer à la vedette et traiter les
participants comme des subalternes.

Il est efficace : il a une mémoire


photographique et connaît tous les noms des gens en
vue. Il se vante d'avoir littéralement certains politi-
ciens à ses bottes. Il a toujours une victime dans son
collimateur et, dans une réunion de négociation, il a
déjà engueulé ses propres adjoints devant les avocats
de la partie adverse. Il a fait parfois pleurer des
secrétaires par ses brusqueries et ses remarques

99
grossières.

Quand il est seul à seul, c'est un homme


courtois, discret, charmant. Mais dès qu'il est en
groupe, il faut qu'il joue à la grande étoile. Quand il
est frustré, il boude et s'isole. Il gouverne par
impulsion, par réaction et s'entoure d'une petite
clique d'admirateurs inconditionnels.

Avez-vous reconnu Raymond ? Il est la


caricature de quelqu'un de votre entourage, mais il
existe aussi à l'état larvaire dans chacun d'entre nous
lorsque nous exerçons le pouvoir magique, le pouvoir
de l'image que nous projetons sur les autres.

Les qualités de Raymond sont inestimables : il


est grand travailleur et généreux, intuitif, empathique
et communicatif. S'il prenait conscience de lui-même,
s'il faisait un bout de chemin qui l'amènerait à
s'arrêter, il pourrait se remettre en question et
redécouvrir sa mission.

Sans doute pourrait-il redevenir présent à lui-


même, conscient de la réalité et réorienté vers la
justice sociale, une valeur qui lui tient passionnément
à coeur, mais qu'il bafoue quotidiennement et
inconsciemment par son obsession du prestige.

Raymond a tellement peur de ne pas exister, de


ne pas être, qu'il consacre sa vie à paraître. Ce
faisant, il n'est qu'une image éblouissante et
mensongère, au lieu d'être un miroir réfléchissant. En
agissant de la sorte, ce chef est incapable de révéler
quoi que ce soit des forces et du potentiel des autres.
Il contrôle son entreprise en exerçant un pouvoir
magique, qui est le contraire du pouvoir révélateur.

100
Le pouvoir révélateur
Si le chef éblouit les gens par son image, il ne
peut pas leur servir de miroir pour les rendre plus
conscients de leur propres forces et de leur potentiel.
S'il veut guider, aider les autres à trouver leur chemin
dans le brouillard, il n'allumera donc pas ses gros pha-
res aveuglants.

Le pouvoir révélateur est une force délicate qui


est essentiellement constituée de présence, de vision
et de renoncement.

Le chef révélateur doit être présent. Présent à


lui-même et présent aux autres. Etre humblement
conscient d'être soi-même un homme, à la recherche
de son humanité, selon les mots de Marcel Légaut.
Etre au moins conscient de ses propres illusions, de
ses peurs et de ses habitudes, c'est la condition
indispensable au recul nécessaire pour regarder et
écouter les autres.

En effet, les hommes de science qui observent


des phénomènes en laboratoire ou dans la nature
savent très bien qu'il faut remettre à zéro les instru-
ments de mesure. Pour pouvoir contrôler avec un peu
d'honnêteté intellectuelle, nous devons tous remettre
à niveau la balance de nos préjugés avant de peser le
pour et le contre. Nous devons au moins être assez
présents à nous-même pour prendre conscience que
notre conception de la vérité, que nos peurs et que
nos petites manies influencent considérablement
notre perception des autres et de la réalité, et qu'elles
faussent notre jugement.

Un ami président m'a confié un jour : « Je pense


et je décide avec mes pieds. Tu trouves ça surprenant
pour un intellectuel, mais, chaque fois que je dois
prendre une décision, je vérifie mentalement dans
quel état sont mes orteils dans mes souliers. Si mes
orteils sont recroquevillés, c'est que mon corps me

101
signale que je ne suis pas à l'aise avec ce qui se passe
autour de la table. Je change alors de position,
j'essaye de me détendre, je marche tranquillement en
allant aux toilettes. J'essaye de voir ce qui cloche, ce
qui fait que je ne me sens pas entièrement à l'aise
dans cette situation. S'il le faut, je fais reporter la
décision au lendemain.

Si mes orteils sont détendus, je me sens à l'aise


dans mes souliers, alors tout va bien, c'est que j'ai
bonne conscience et je décide. Je fais la même chose
quand je rencontre des gens : je me détends d'abord,
je fais le vide pour les observer, pour les écouter. Je
ne parle qu'à la fin quand je suis sûr d'avoir compris.»

Etre présent à soi, c'est donc un préalable pour


être présent aux autres et pour les regarder. La vision
que nous avons des autres est le deuxième élément
caractéristique du pouvoir révélateur. Comme le
disait Pierre : « Ne jamais amoindrir les gens : c'est la
mission que je me suis donnée. » Sans doute l'autre
n'a t-il pas encore pris conscience, ni développé tout
son potentiel. La compétence, m'a dit Richard,
entrepreneur en biotechnologies, ce n'est jamais
qu'une affaire de temps. Le père qui regarde son
enfant, le chef qui observe son équipe, le maître qui
examine son élève, tous devraient voir l'autre dans le
temps, comme l'avenir de la famille, de l'entreprise,
de la société.

Évidement, la tentation est grande de dire tout


de suite à l'autre de quoi il est capable, de lui étaler
toutes ses cartes sur la table. Mais le pouvoir
révélateur est une force faible et délicate constituée
aussi de renoncement : c'est grâce à la présence, à
l'écoute et au regard de l'ami que l'autre doit se
révéler à lui-même.

Tant et aussi longtemps que le père autoritaire


félicite son enfant pour le beau dessin qu'il vient fière-
ment de terminer, il l'encourage ainsi à produire d'au-
tres dessins pour obtenir l'approbation paternelle. Le
paternaliste favorise le volume de la production.

102
D'autre part, le père aimant renonce à juger
comme un critique artistique. Il demande à l'enfant de
raconter comment il a procédé pour faire ce dessin,
pour choisir son sujet, ses couleurs, ses dispositions...
pour persévérer et terminer son oeuvre, et quelle
était son intention ? Cela prend plus de temps qu'un
simple compliment, mais c'est un processus
révélateur qui permet à l'enfant de se voir compétent,
agissant et décidant.

En renonçant au pouvoir de juger seulement du


résultat, mais au contraire, en alliant l'artisan à son
oeuvre, le chef et le maître apprennent à l'autre à se
voir agir et prendre des décisions, ils rendent l'autre
compétent et autonome. Le chef révélateur est
présent, regarde avec respect et renonce au pouvoir
magique. Son pouvoir d'amener des changements
chez l'autre est illimité.

L'effet multiplicateur de cette force subtile est


incalculable dans l'entreprise et dans la société :
qu'on songe seulement aux applications pratiques
qu'on pourrait en tirer dans les programmes visant à
la qualité totale et à la responsabilisation du
personnel... Mais, encore une fois, attention à la quête
et à la grâce... Le danger, avec les forces faibles, vient
du fait qu'on essaie aussi de les domestiquer en
procédures et d'en faire des instruments de pouvoir...

103
Le pouvoir instrumental
Georges, c'est l'expert en tout. C'est l'incontour-
nable et omniprésent administrateur qui contrôle
toutes les allées et venues de personnes et de docu-
ments dans l'entreprise. A l'armée, il était l'officier
responsable de l'intendance, l'expert en logistique.
Tout mouvement de matériel passait inévitablement
par son contrôle : il savait, lui, que chaque chose a sa
place et que chaque place a sa chose.

Depuis sa sortie du régiment, il a suivi des cours


de gestion informatisée, de communications efficaces
et de management des systèmes. Et dès son entrée
dans l'entreprise, il s'est hissé cran par cran jusqu'à
ce poste-clé où il a fini par se rendre indispensable.
Car un expert a réponse à tout et il ne se trompe
jamais. C'est lui qui a écrit le Recueil des Politiques et
le Manuel des Procédures. Il a informatisé à peu près
tout ce qui était informatisable, ce qui n'est pas
méchant en soi, sauf que le contrôle de la machine
administrative est uniquement entre ses mains.

Tout le monde doit le consulter et obtenir son


approbation pour toute modification du système.
C'est lui l'expert, il se déclare le père de la modernité
dans l'entreprise : avant son arrivée, l'administration
de l'entreprise n'était qu'un grenouillage
indescriptible. Heureusement, notre héros est venu
mettre bon ordre à tout cela.

Mais Georges est un homme discret qui ne fait


pas grand étalage de son pouvoir, il ne fait que
l'exercer. Point final. Partout et tout le temps, il faut
passer par Georges. Le réseau qu'il a tissé est
structuré de façon telle que Georges est devenu le
centre nerveux de l'organisation.

Georges est un personnage bien réel qui


noyaute pas mal de nos entreprises ou institutions. Et
nous ressemblons aussi à Georges quand nous
exerçons notre pouvoir instrumental : comme on se

104
sent puissant quand on détient la solution, la réponse,
le truc, le contact, le réseau !

Le professeur qui résout le problème de l'élève,


la mère impatiente qui noue les lacets de son enfant
et le père qui reprend le travail de bricolage
commencé par sa fille, tous exercent à l'excès leur
pouvoir d'expert. Dois-je ajouter qu'ils bloquent toute
initiative et qu'ils tuent dans l'oeuf toute créativité ?
Pourquoi ?

Parce que celui qui abuse de son pouvoir instru-


mental ne fait souvent que répondre à ses angoisses
existentielles : à défaut d'être, il lui faut faire : n'im-
porte quoi, toujours, partout. Il ne devient rien de plus
qu'un intermédiaire immédiat : ce n'est pas un chef
médiateur. Il n'aide personne, il finit par tout faire lui-
même.

105
Le pouvoir médiateur
Etre médiateur, c'est aider sans s'imposer. Le
pouvoir médiateur consiste à agir de façon indirecte
pour relier chaque membre de l'équipage à l'en-
treprise, pour allier tout un chacun dans l'esprit de
corps. Pour être un chef médiateur, il faut encore faire
usage d'une force raffinée qui agit discrètement par la
présence, par le regard et par le renoncement.

Etre omniprésent, comme Georges, c'est nuire


à la présence. Georges est un centre de contrôle
obligatoire, les gens se rapportent tous
immédiatement à lui. Il est partout et nulle part à la
fois.

Par sa présence, par la vision qu'il a de l'horizon


et par sa capacité de ramener les regards dans cette
direction, le chef est médiateur : s'il renonce
s'imposer, il est capable de générer, jour après jour, le
sens de l'entreprise en l'alimentant du sens que
chaque membre de l'équipage donne à sa propre vie.
Discrètement, le chef devient le générateur de l'esprit
de corps de l'entreprise.

Mais cette attitude de médiateur n'est possible


qu'avec la grâce et par le renoncement au pouvoir
instrumental. Il doit renoncer à agir en contrôlant tout
directement, pour mener indirectement en faisant
confiance à son équipage, comme notre amie Thérèse
au milieu de son troupeau de vaches qui s'en allait
tous les matins au rendez-vous du pâturage du
ruisseau.

Pour être un chef médiateur, on doit faire partie


de la troupe, ce faisant, on ne peut donc pas la possé-
der, car on ne peut être à la fois en dedans et en de-
hors. Et si le chef ne possède pas son équipage, cela
voudrait-il dire que l'équipage est libre ? Devrait-il
alors exercer un pouvoir libérateur au lieu d'un
pouvoir possessif ?

106
Le pouvoir possessif
La peur et l'anxiété nous amènent souvent à
nous protéger en accumulant autour de nous des
biens matériels qui servent de remparts bien
précaires à nos angoisses existentielles. Car la peur
de ne pas être, nous amène à avoir, et par la suite, à
la crainte de perdre ce que nous possédons : la peur
qui engendre la peur, c'est ce qui conduit à la
névrose. Le pouvoir possessif est en soi une réponse
névrotique à notre peur du néant.

Maurice a soixante ans et est propriétaire d'une


manufacture. Il a commencé à produire à l'âge de
vingt ans, dans le garage de la maison familiale.
Depuis lors, l'affaire a pris beaucoup d'expansion et
compte une usine et deux entrepôts. Maurice a trois
enfants et tous occupent un poste de direction.
Maurice a un personnel assez nombreux : l'entreprise
possède des ressources humaines stables (voilà
encore l'humain ravalé au rang d'une ressource).
Maurice dirige seul depuis toujours : ses directeurs ne
sont que des exécutants. C'est lui qui signe les
chèques de paye, et il ne se gène pas pour le rappeler
à tous.

Le pouvoir possessif est souvent illusoire parce


que, au fond, Maurice ne contrôle plus grand chose
dans son entreprise. Son style de leadership
autocratique s'est propagé à tous les niveaux hiérar-
chiques et chacun possède et défend jalousement son
territoire. Les usines sont entre les mains de syndicats
puissants dont Maurice a une sainte peur inavouée : il
ne leur parle d'ailleurs que par l'entremise de ses
avocats. Pour mieux contrôler l'entreprise, Maurice y
a introduit ses enfants qui, à leur tour, y ont étendu
leurs propres chasses gardées.

Depuis quelques années déjà, les stocks servent


de garantie aux fournisseurs, les immobilisations sont
hypothéquées, les banques surveillent de près les

107
marges de crédit, et l'avoir net des actionnaires a
fondu. Maurice ne possède plus grand chose : il gère
l'argent des autres, des banquiers, c'est-à-dire du
public, et il se prétend toujours le propriétaire d'une
entreprise multimillionnaire...

Cela a pris parfois bien du temps pour s'en


rendre compte, mais tous les remparts, toutes les
murailles de Chine et toutes les lignes Maginot du
monde n'ont jamais été finalement que des moyens
de défense d'autant plus illusoires que volumineux. Le
chef qui contrôle en possédant l'argent, le titre, la
propriété, finit toujours par ne plus rien contrôler du
tout, car le seul pouvoir de la brique, c'est de rester
sur place : l'inertie ne génère aucun changement.

Contrôler, nous l'avons dit, c'est établir un rap-


port efficient entre le changement et le pouvoir. Le
pouvoir possessif, statutaire ou financier, emprisonne
les gens de l'entreprise dans une structure
hiérarchique que nous avons déjà comparée plus
facilement à une pyramide de pierre qu'à un
organisme vivant adapté au changement. Mais,
même si la vie construit ses propres structures pour
assurer sa survie et se sécuriser, la vie n'évolue que
dans la liberté. Le chef qui prévoit, qui organise et qui
contrôle le changement doit être un chef libérateur.

108
Le pouvoir libérateur
J'ai rencontré Simone, une directrice d'école
pré-retraitée devenue commerçante. Elle m'a dit que
pour libérer son équipage, le chef devait être présent,
être visionnaire et renoncer au pouvoir : « Vois-tu,
l'exemple qui me vient à l'esprit est celui du chef qui
ne fait rien, mais qui peut tout faire dans l'entreprise.
Il est à la fois présent et disponible et il peut, la
plupart du temps, remplacer n'importe qui au pied
levé, pour rendre service.

La directrice de l'école peut prendre la relève,


au moins pour surveiller la classe, de n'importe quel
professeur malade ou appelé à l'extérieur pour un
congrès. La propriétaire du commerce peut remplacer
une vendeuse au comptoir ou la gérante pour leur
permettre de faire autre chose ailleurs qui les
valorise.

Quand le directeur remplace le balayeur


pendant quelques heures, il vient de signifier à tous
l'importance de la tâche du balayage. S'il envoie un
adjoint dans un comité important où il renonce à
participer lui-même directement, c'est parce qu'il voit
dans cet adjoint le potentiel que cette personne peut
réaliser. En même temps qu'il s'acquitte des tâches
de l'adjoint absent, il se retrempe dans le quotidien
pour y sentir l'odeur du champ de bataille.

C'est bien beau de vouloir libérer les autres,


mais il faut leur laisser du temps et de l'espace pour
se libérer. Celui qui libère ne garde pas tout l'espace
ni le temps ni l'argent pour lui-même. Encore une fois,
c'est une question de petits détails dans la vie
quotidienne, mais le sentiment de liberté est consti-
tué d'une foule de petits riens apparemment
insignifiants : telle mère de famille peut se sentir
prisonnière de son foyer tandis qu'une autre qui reste
à la maison se sent libre et épanouie, cela dépend
souvent de l'attitude du conjoint et du sens que

109
chacun donne à la vie du couple et de la famille. Mais
souvent, des soi-disant détails comme un lave-
vaisselle ou un coup de main pour passer l'aspirateur
ont beaucoup d'importance.

Libérer les gens, cela se fait le plus souvent et


le plus sûrement par des petits gestes pratiques : il
suffit d'une toute petite clé pour ôter de lourdes
chaînes...»

Si le chef est prisonnier de ses possessions, il ne


peut pas libérer les autres. Trop de dirigeants
s'accaparent toutes les responsabilités pour gagner
du temps, gagner de l'argent. Certains font des
semaines de fous et reçoivent des salaires démentiels
: c'est une maladie du pouvoir possessif. Ils
deviennent eux-mêmes assujettis à leur conception
du pouvoir et de la réussite, mais ils sont incapables
de développer une vision sereine de l'entreprise à
partir du plancher de l'usine. Ils sont projetés dans les
hautes sphères, enfermés dans leurs illusions,
impuissants à délier de leurs propres mains les liens
qui les retiennent pour allier librement l'équipage à la
mission de l'entreprise.

110
MAINTENANT
Tout se tient: être un chef, c'est être libérateur,
médiateur et révélateur pour prévoir, organiser et
contrôler l'entreprise. Et ces trois rôles n'en font
qu'un, celui de diriger, de générer le sens, parce
qu'on y met en oeuvre une autre force constituée
essentiellement de vision, de présence et de renonce-
ment, trois variantes de la passion, de l'intimité et de
l'engagement qui composent l'amour humain.

Christian est un vieil ami et un grand chef.


Grand par son humilité, par sa présence et par ses
réalisations. Il m'a confié un jour ceci: « Quand il ne
reste plus rien... Il reste la musique, la nature, la vie,
moi. Parce que je me dis : moi, même sans mon nom,
je sais que j'existe. La seule chose dont je sois sûr
c'est que je suis conscient de moi. J'existe et tu
existes, et toi, tu peux dire la même chose. Et entre
nous deux il y a un regard de respect, un lien
d'amitié, il y a l'amour humain.

Mais l'amour, je ne suis pas sûr d'en être le pro-


ducteur, il me semble que je n'en suis que le
dépositaire, le distributeur.
Si l'humain n'est conscient de l'amour, ne fût-ce que
d'une personne, je crois que l'amour devient
surhumain. L'humain prend conscience de ses
limites : il y a bien des manifestations humaines de
l'amour, mais le fluide, l'énergie de l'amour, c'est un
absolu. Je crois à quelque chose d'absolu dans ma
femme, dans mes enfants, dans mes amis, mes
collaborateurs. Et ce qu'il y a d'absolu, cela se
découvre en regardant dans les yeux des humains.

Cet absolu, c'est comme une goutte de pluie qui


éclate sous un réverbère. Il y a une lueur dans la pru-
nelle des yeux de chaque être humain. Alors, c'est
difficile de ne pas croire, de ne pas voir la lumière
dans la nuit. Et à un moment donné, c'est comme un
violon qui chante comme une flamme. La musique,

111
c'est de la lumière que tu entends. C'est terriblement
fort et c'est très faible à la fois. La lumière était dans
la soupe originelle de l'univers, il y a des milliards et
des milliards d'années. Je n'attends rien qu'une chose,
c'est d'aller savoir si elle existe. Mais toute la vie,
nous avons souvent les yeux bandés. Il nous faut
chercher et découvrir.

Moi, je me sens dans l'univers comme dans une


salle d'un musée des beaux-arts. Il y a là une grande
peinture anonyme. Elle est inachevée. Je suis à la fois
dans le tableau et en dehors du tableau. Je rencontre
quelqu'un, un homme aux cheveux blancs. Je devine
que c'est l'artiste, le maître anonyme. Il est parfois
comme moi, dans le tableau ou en dehors. Je
m'aproche de lui et il me sourit. Je me retourne, et il a
disparu dans la foule. Je ne suis humblement qu'un
personnage comme les autres, pas plus ni moins que
les autres. Sauf qu'on dirait que j'ai conscience de
faire partie du projet. Ce n'est pas par hasard que je
me trouve là dans ce tableau, ce jour-là, à cette
heure-là.

Il y a aussi un train dans le tableau. Et le train


roule. Quand le train revient, les gens ne sont plus les
mêmes qu'au départ. Quand ils sortent du train, les
gens se sont sentis solidaires. Moi, je suis comme le
chef du train, mais j'ai un billet en poche, j'ai aussi
payé mon passage. Je suis un bon compagnon de
voyage. J'aide à retrouver la mère de l'enfant perdu.
Je suis le steward qui apporte des sandwiches. Je
vérifie discrètement le fonctionnement du frein de
secours. Je donne le signal du départ.

Je suis seul, souvent seul, mais je suis avec les


autres. Je suis libre de sortir du train, mais je fais
partie du peuple, du voyage, et je ne quitte pas le
train. Je dis aux autres de ne pas paniquer. Je suis une
présence rassurante : je suis ici, maintenant, je suis
heureux.»

112
Bibliographie
et remerciements

Blais, Martin, Philosophie du pouvoir, Éditions du Jour,


Montréal, 1970, 157 p. et L'oeil de Caïn. Essai sur la
justice, Fides, Montréal, 1994, 286 p.

J'ai repris de mon professeur de


philosophie l'idée du chef prudent et
soucieux de la justice sociale.

Goscinny René et Uderzo Albert, Le Devin (1972),


Obélix et Compagnie (1976), Dargaud Éditeur.

Deux aventures d'Astérix en bandes dessinées


qui racontent des histoires drôles de gourous et
de technocrates.

Grand'Maison, Jacques, Les Tiers, volume 3, Pratiques


sociales, Fides, Montréal, 1986, 243 p.

Ce professeur de sociologie à l'Université


de Montréal m'a appris le rôle des tiers
révélateurs, médiateurs et libérateurs
dans les sociétés en mutation.

Guindon, Jeannine, Vers l'autonomie psychique de la


naissance à la mort, Collection Pédagogie
psychosociale, Éditions Fleurus, Paris, 1982, 446 p.

Une approche psycho-éducative du déve-


loppement des forces humaines vitales
par la relecture d'expériences révélatrices

113
de la personne.

114
Légaut, Marcel, L'homme à la recherche de son
humanité, Aubier, Paris, 1971, 283 p.

Quelques sujets y sont traités : l'amour humain,


la paternité, l'homme créateur, solidarité
sociologique et communication humaine...

Quesnel, Robert, Conférence sur l'activité de


synthèse, inédit, Collège Lionel-Groulx, Sainte-
Thérèse (Québec), 1994.

Cet ami m'a appris qu'une activité qui a


du sens pour l'humain doit être libre,
comporter un défi, créer la complicité et
donner du plaisir.

Sève, André, La faim et le rendez-vous, Desclée de


Brouwer, Paris, 1987, 90 p.

Trois mots glanés dans ce petit livre de


spiritualité : la rupture, la faim et le ren-
dez-vous.

115