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THESE
en vue de lobtention du
LA PERCEPTION DE LA PERFORMANCE
DES FUSIONS ET ACQUISITIONS DANS LE
SECTEUR BANCAIRE
Prsente et soutenue publiquement le 29 mars 2013 par
Audrey ASLANOFF
JURY
Directeur de Thse :
Rapporteurs :
Membres du Jury :
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REMERCIEMENTS
Je souhaiterais tout dabord exprimer tous mes remerciements Monsieur Bernard Olivero,
qui a accept dassurer la direction de cette thse. Tant dun point de vue scientifique que
dun point de vue humain, il a su diriger ce travail et ma soutenue tout au long de cette
priode de quatre annes de recherche. La richesse et la qualit de son encadrement ont t
essentielles pour llaboration de ce travail. Ses prcieux conseils, encouragements,
disponibilit et, surtout, la gentillesse et la confiance quil a manifest mon gard, ont t
des atouts pour pouvoir mener bien ce travail.
Je remercie galement Monsieur Philippe Very et Monsieur Gille Pach pour limmense
honneur quils me font dvaluer ce travail de recherche et leur participation ce jury de
thse.
Je tiens remercier tout particulirement Madame Ccile Ayerbe qui a toujours accept avec
un grand plaisir et une infinie patience, de rpondre respectivement mes questions sur
lorientation de ma recherche et sur les mthodes danalyse de donnes.
Je suis galement redevable toutes les autres personnes qui mont accord des rendez-vous
et qui ont rpondu mes questionnements me permettant ainsi de raliser mon travail de
recherche. Leur tmoignage a t fondamental.
De plus, jadresse tous mes remerciements et ma gratitude mes parents qui nont cess de
me soutenir tout au long de ces annes de travail tout en me permettant de continuer ma
carrire sportive. Je noublie pas mon amour qui ma soutenu et ma encourag, pour la
patience dont il a su faire preuve et le support sans faille quil a apport durant ces deux
dernires annes.
Enfin, je souhaite exprimer toute ma reconnaissance toute personne qui ma offert de prs
ou de loin un soutien inconditionnel tout au long de mon parcours acadmique.
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Sommaire
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE - LEMERGENCE DU MOUVEMENT
DES FA BANCAIRES
SECTION 1 LA RESTRUCTURATION DE LINDUSTRIE BANCAIRE
SECTION 2 LE PHENOMENE DE LA CONCENTRATION BANCAIRE
SECTION 3 HISTORIQUE DU MOUVEMENT DES FUSIONS ACQUISITIONS
CONCLUSION
CHAPITRE 1 LES FUSIONS ET ACQUISITIONS : PREAMBULE
SECTION 1 DEFINITION ET DISTINCTION ENTRE FUSION ET ACQUISITION
SECTION 2 LES PRINCIPALES FORMES DE PRISE DE CONTROLE
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
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Sommaire
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
CONCLUSION DE LA SECTION 1
SECTION 2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
LAPPROCHE FINANCIERE
LAPPROCHE DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
LAPPROCHE DU PROCESSUS
LAPPROCHE ORGANISATIONNELLE
LAPPROCHE CULTURELLE
CONCLUSION DE LA SECTION 2
2.1
2.2
2.3
2.4
LE PARADIGME POSITIVISTE
LE PARADIGME CONSTRUCTIVISTE
LE PARADIGME INTERPRETATIVISTE
LE CHOIX DU PARADIGME INTERPRETATIVISTE DANS NOTRE ETUDE
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
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Sommaire
1.1
1.2
1.3
1.4
2.1
2.2
2.3
2.4
LANALYSE DE CONTENU
LA RETRANSCRIPTION DES DONNEES
LE CODAGE DES DONNEES
LE TRAITEMENT DES DONNEES QUALITATIVES
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
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Sommaire
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLES DES MATIERES
TABLE DES FIGURES
TABLES DES TABLEAUX
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Introduction Gnrale
INTRODUCTION GENERALE
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Introduction Gnrale
LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE
A lre de la globalisation de lindustrie et des marchs se caractrisant par une concurrence
de plus en plus accrue, les entreprises, partout dans le monde, cherchent se protger contre
le principal risque, celui de leur disparition. Pour ce faire, les entreprises des pays dvelopps
ont adopt une nouvelle stratgie dinternationalisation car limplantation dans les pays
trangers, travers la cration de filiales, succursales ou bureaux de reprsentation, convient
de moins en moins aux entreprises cherchant conqurir court terme de nouvelles parts de
marchs afin daccder rapidement une taille juge optimale face la comptition mondiale.
Le recours aux alliances stratgiques, la fusion ou encore le rachat dentreprises locales leur
permet, prsent, de rsoudre plus facilement certains problmes tels que lacquisition de
nouveaux marchs, la constitution dun rseau de distribution, la formation du personnel,
lamlioration de leurs marges bnficiaires ou des objectifs immatriels tels que
lamlioration de leur savoir technologique et/ou organisationnel.
Les entreprises locales, oprant dsormais dans un environnement concurrence accrue avec
des parts de marchs tendant se restreindre et des changements imprvisibles et frquents, se
trouvent donc obliges de contourner ce phnomne via un mouvement de regroupement. Ce
mode de concentration apparat comme une solution assurant la prennit et la croissance des
petites et moyennes entreprises dont les capacits permettent difficilement de faire face la
concurrence mondiale et lmergence de plus en plus acclre des grandes entreprises.
En effet, depuis le dbut de lanne 2005, le march des fusions acquisitions (FA)1 a montr
un retour en force dans un bon nombre de secteurs : pas un jour ne se passe sans que la presse
relate de nouvelles oprations de FA. Ce mouvement succde au boom de 1999- 2000
favoris par la bulle de lInternet. Aujourdhui, il ny a plus de suspense : la fivre des FA
rgne donc bien sur les grandes entreprises mondiales : ptrole, hi-tech, pharmacie, banques,
assurance, aronautique Partout les world company se dveloppent !
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Introduction Gnrale
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Introduction Gnrale
Certaines autres recherches estiment le taux dchec plus de 50% (Hunt, 1990 ; Meier &
Schier, 2003 ; Schienberf, 2006 ; Melchior, 2012). Ce taux peut mme atteindre 60 80%
(Tetenbaum, 1999 ; Marks & Mirvis, 2001).
Depuis des dcennies, les chercheurs sinterrogent sur les raisons de ces checs. Plusieurs
coles de penses sont apparues pour tenter de comprendre le facteur dterminant influenant
la performance des oprations de FA.
En effet, de manire gnrale, les travaux mettent rarement en vidence les causes relles de
lchec (Ahuja et Katila, 2001). Les tudes se contentent dlaborer lhypothse selon
laquelle, certains types doprations de croissance externe sont plus propices que dautres au
processus de transfert de comptences, sans analyser le processus lui-mme (Takeishi, 2001).
Des lors, de nombreuses rflexions de la part de journalistes, de professionnels ou
duniversitaires ont t menes et ont donn lieu de nombreux articles et ouvrages clairant
les problmes inhrents aux FA et examinant la question de la performance des FA sous
diffrents angles.
Pour la majorit des dirigeants, lapproche financire est un dterminant majeur dans les
oprations de FA dans une conomie dirige par les marchs boursiers. De plus, pour les
chercheurs de lapproche financire (Jensen & Ruback, 1983 ; Jarell & al.,1998 ; Albouy,
2000, etc.), la performance de la FA correspond la cration de valeur actionnariale cest-dire la maximisation de la richesse des propritaires de la firme savoir ses actionnaires.
Plus spcifiquement, les auteurs ont analys limpact de la FA sur la valeur boursire de
lentreprise acqureuse et celle de la firme acquise en sappuyant sur des mesures dites
stock-market based measures . Les rsultats de leurs recherches ont mis en vidence deux
points importants :
* Lenrichissement des actionnaires des socits cibles au dtriment des actionnaires de
lentreprise acqureuse ;
* La question du gain des actionnaires de lacqureur est contraste : ce gain peut tre positif
(Asquith & al., 1983 ; Jarell & Poulsen, 1989), nul (Healy & al., 1997) ou ngatif (Agrawal
& al., 1992 ; Kaplan & Weisbach, 1992).
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Introduction Gnrale
Le champ de recherche des FA de cette approche est particulirement riche car il touche aux
grands paradigmes en finance : lefficience des marchs, la thorie de lagence, le free cash
flow2, le march du contrle3 et le Capital Asset Pricing Model4.
Cependant, certains checs peuvent tre expliqus par les facteurs financiers ou commerciaux,
mais un nombre considrable s'explique par la ngligence du rle de certains autres
facteurs : le succs d'une opration de FA est la rsultante, d'une part, d'une logique
stratgique et, d'autre part, d'un rel effort d'intgration. Notons que, depuis trente ans, de trs
nombreux chercheurs, issus de disciplines diverses, se sont interrogs sur les facteurs
influenant la performance des oprations de FA. Une analyse de la littrature nous conduit
donc distinguer plusieurs perspectives sur ce thme : les auteurs soulignent lintrt dune
approche multidisciplinaire pour apprhender la complexit des phnomnes de FA et peuttre apporter une rponse la question de la moindre performance de ces oprations
(Cartwright & Cooper, 1995 ; Schweiger & Walsh, 1990). En effet, une vision exclusivement
financire constitue une vision troite de ce qu'est une opration de FA, vu que son succs ou
son chec dpend fortement de la ralisation de synergies sur les domaines stratgiques,
processuels, organisationnels et culturels5.
Fort de cette constatation, notre tude aurait pu sappliquer bon nombre de secteurs
concerns par ces oprations de rapprochement sachant que les entreprises, quelque soit leur
secteur dactivit, ont souvent une structure organisationnelle similaire et ainsi rencontrent les
mmes difficults pour obtenir une performance positive.
Ayant une opportunit daccs au terrain, notre choix dtude sest bas sur le domaine
bancaire, secteur principalement financier et trs ferm6, nous permettant, dune part,
dobtenir une homognit dans notre chantillon travers un choix de secteur spcifique et,
dautre part, de rduire voir de neutraliser la dimension technique que nous souhaitions
tudier : la performance perue. En effet, notre tude a tabli la diffrence entre la
Le free cash flow est le terme anglo-saxon du flux de trsorerie. Cest la diffrence des encaissements (recettes)
et des dcaissements (dpenses) engendrs par lactivit dune organisation.
3
Le march du contrle vise au bon fonctionnement des bourses et autres activits financires faisant appel
lpargne publique.
4
Daprs le lexique en finance, la Capital asset pricing model a t conu par Treynor, Sharpe et Lintner. Cest
une thorie financire permettant de fixer le prix dun actif en fonction de sa rentabilit et de son risque non
diversifiable, mesur par le coefficient Bta.
5
Ces facteurs sont compris dans la bote noire, cf. chapitre 2 section 1, p. 131.
6
Laccs au terrain est trs difficile car la profession bancaire est un secteur trs opaque, entour de secrets
professionnels et surtout trs rglement de part les enjeux financiers quil engendre.
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Introduction Gnrale
performance ralise, souvent utilise dans les tudes antrieures, et la performance perue
relevant du concept de la perception des acteurs qui nous a sembl trs intressant tudier
travers un travail qualitatif : le rsultat de lopration reste identique except le fait que la
performance implique un rsultat peru sur lequel lindividu peut exercer un contrle direct en
termes de direction et dintensit.
Au sein de notre recherche, nous analysons le fait que beaucoup de facteurs influencent la
performance dune opration de FA bancaires cependant les tudes ralises se sont souvent
bases sur des mthodes quantitatives ne permettant pas de dtecter un seul facteur
dterminant de la performance perue expliquant le rsultat positif ou ngatif dun
rapprochement dans le secteur bancaire.
Ce travail doctoral a donc pour but dapporter un clairage complmentaire, aux travaux
prcdents, se situant mi-chemin entre le management stratgique, le comportement
organisationnel et la psychologie sociale, notre thse tente ainsi de rpondre lune des
questions les plus stimulantes de ces disciplines : Quel facteur dterminant du concept de
la performance explique le succs ou lchec peru dans les FA bancaires ?
Notre objet de recherche relve donc du fait quil puisse y avoir plusieurs performances
objectives enregistres la suite dun seul acte moteur (lopration de FA bancaire) et qui
peut donner lieu des divergences ou des convergences de perception entre plusieurs acteurs
faisant partie de lenvironnement social de lentreprise (absorbante ou absorbe). Cest dans
cette optique, qu travers leurs discours, nous essayerons de comprendre et de dtecter un
facteur dterminant de lchec et de la russite perue dune FA bancaire.
Pour conclure, nous pouvons dire que la majorit des recherches visent davantage mettre en
vidence les freins au transfert que den comprendre la dynamique processuelle. Ces rsultats
sont dautant plus proccupants que les FA continuent tre une stratgie rpandue pour la
croissance des entreprises, spcifiquement dans le secteur bancaire. De plus, De Man et
Duysters (2005) expliquent que les causes exactes de ce constat sont peu claires. Cest pour
cela que nous souhaitons que cette recherche contribue la prise de conscience, par les
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Introduction Gnrale
opration de FA. Ltude de cas multiples conduite en profondeur, tout au long de notre thse,
constitue, de notre point de vue, une premire contribution.
Aussi, la contribution thorique de cette recherche est lidentification des liens conceptuels
parmi des thmes divers dans la littrature, afin de dvelopper et dexaminer les dcisions
stratgiques des dirigeants, dans le cadre de la conduite dun processus de rapprochement
bancaire.
Au del de ces intrts thoriques, il convient de souligner les contributions de notre
recherche sur le plan managrial. Notre recherche dvoile, de faon concrte, le facteur
dterminant impactant sur le processus de FA bancaire. La description et lanalyse de ce
processus offre une illustration aux hauts dirigeants, des actions mener, ou viter, au sein
dune organisation dont la survie est conditionne par la russite de la FA.
Ltude de cas multiples prsente peut ainsi tre considre comme une source dexprience
et de prise de conscience relle pour les dirigeants, actionnaires et managers en charge dune
opration de rapprochement dans le secteur bancaire, soucieux de la russite et de la prennit
de leur union.
Il est, ce titre, significatif de noter que cette recherche offre une rflexion sur le phnomne
des oprations de FA bancaires, en vue dacqurir des technologies et de crer des
innovations, phnomne qui semble devenir une proccupation importante des dirigeants
dentreprises appartenant au secteur bancaire. Les retombes managriales sont significatives
dans la mesure o elles offrent un clairage nouveau sur la stratgie des oprations de FA
bancaires. Les rsultats de la recherche proposent une connaissance approfondie des
dcisions, des actions et des perceptions dacteurs en matire de pilotage et de contrle de la
performance perue des FA bancaires, connaissance souvent difficile daccs aux praticiens
comme aux thoriciens, pour des raisons essentielles de confidentialit.
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Introduction Gnrale
des
dimensions
soft
(management
stratgique,
processuelle,
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Introduction Gnrale
dans une posture pistmologique dite interprtativiste (Thitart, 2003) dont la validit de
la connaissance dpend du respect dune logique formelle, cest--dire, de la spcificit
pistmologique et de la mthodologie qui est propre aux sciences sociales. Elle est conduite
par une logique inductive considre comme le raisonnement qui conclut partir de
prmisses et dhypothses la vrit dune proposition ou sa rfutation en usant de rgles
dinfrence (Chalmers, 1987). Rappelons que le fait de se situer dans un paradigme
pistmologique implique le choix dune dmarche et dune approche de recherche. Cest
dans cette logique quen second lieu, il nous a sembl judicieux de prsenter le choix de notre
dmarche de recherche suivi, afin de collecter les donnes nous permettant, par la suite, de
rpondre notre problmatique.
Le troisime chapitre prsente le contexte et la mthodologie daccs au terrain de la
recherche utilise et plus gnralement la dmarche employe tout au long de ltude. Il
justifie en particulier le choix de notre dmarche qualitative reposant sur ltude de cas
multiples de FA nationales dans le secteur bancaire. Les mthodes de recueil et danalyse des
donnes et les outils de mesures utiliss sont ensuite prsentes et justifies.
Le quatrime chapitre a t consacr la mise en uvre de la recherche empirique et des
rsultats rpondant la problmatique suivante : Quel facteur dterminant du concept de la
performance explique le succs ou lchec dune FA bancaire ? Apparues rcemment dans
la littrature, les fusions opres dans le secteur bancaire, reprsentent des tendances
nouvelles en matire de politique de fusion et de mode dintgration. Si laprs fusion se
prsente comme une priode essentielle dans le processus de cration de valeur des
entreprises, son rle apparat dterminant dans le cas dune fusion de collaboration, lenjeu
principal tant de combiner des ressources des fins de cration de richesse nouvelle. Au
regard de labsence dune vue densemble des rsultats empiriques sur ce sujet et de
limportance grandissante des oprations de fusions bancaires, notre constat est que ce
phnomne a t jusquici minimis dans la littrature et quil mrite dtre approfondi.
Ainsi, la section 1 de ce chapitre se concentre sur la mise en place dun cadre danalyse
savoir lexplication de la notion de validit de notre tude. La section 2 prsentent, quant
elle, les fondements de linterprtation et les modalits dmergence des rsultats : les
concepts proxmiques de la perception regroupant la notion dapprentissage organisationnel
et la cration de sens sont des concepts que nous avons exposs pour mieux apprhender la
suite de notre travail. Nous avons galement, au sein de cette section, prsent les rsultats de
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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Introduction Gnrale
ltude prliminaire ralise au cours de notre master de recherche dcoulant sur notre travail
actuel de thse. Suite cela, llaboration du plan de codage et loprationnalisation des
variables a t mis en place laide du logiciel danalyse de contenu NVivo version 7. Enfin,
la section 3 a t exclusivement rserve aux rsultats de notre tude et la discussion que
nous en avons fait. Ainsi, cette dernire section permet de comprendre quel facteur explicatif
influence lchec ou la russite dune FA dans le secteur bancaire et propose des solutions
pour amliorer le processus actuel de rapprochement.
Enfin, la conclusion gnrale de notre thse a pour objet de synthtiser les contributions de
cette recherche, de sinterroger sur la possible gnralisation de nos rsultats et de prsenter
les implications managriales et les perspectives de recherches offertes dans la continuit de
ce travail doctoral. Dans la premire section, nous rappelons, dun point de vue global, les
contributions de la recherche. Dans la seconde section, nous exposerons les apports
thoriques, mthodologiques et empiriques de notre travail puis ses limites. Enfin, nous
exposerons les perspectives de la recherche en mettant en avant les voies futures de notre
travail qui y seront ensuite discutes.
Dans le diagramme suivant (figure 1), nous avons schmatis les diffrentes tapes de notre
recherche. Le passage dune tape une autre sest fait aprs discussion avec mon directeur
de thse et en accord sur lorientation gnrale de notre travail.
Rsultats et conclusion
2012
2011
Rdaction
2010
Codage
2009
2008
Problmatique
0
10
11
12
Lectures
Mois
19
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Introduction Gnrale
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE
LEMERGENCE DU MOUVEMENT DES FA BANCAIRES
Section 1 - La restructuration de lindustrie bancaire
Section 2 - Le phnomne de concentration bancaire
Section 3 - Historique du mouvement des FA
CHAPITRE 3 - CONTEXTE ET
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Section 1 - Le projet de recherche
Section 2 - Lanalyse et le traitement des
donnes
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PREMIERE PARTIE
CADRE CONCEPTUEL DE LA
RECHERCHE
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La globalisation des marchs financiers : l'OCDE dfinit la globalisation comme tant le processus par lequel
des marchs et les procds de production de plusieurs pays simbriquent de plus en plus troitement par les
changes de biens et de services et par les flux de capitaux et de technologie .
Appliqu aux marchs financiers, il sagit du phnomne provoqu par l'internationalisation de la finance, qui se
caractrise par le dveloppement d'un espace financier unique pouvant aboutir, pour un instrument financier
donn, la formation d'un prix unique travers le monde.
10
Dfinition des activits transfrontalires daprs le Petit Larousse : cela concerne le franchissement dune
frontire, les relations entre pays de part et dautres dune frontire. Dans ce contexte dindustrie bancaire, les
activits transfrontalires concernent les achats et les ventes ou les FA dtablissements bancaires entre eux.
11
Dfinition : lexpression fusions acquisitions ou FA se rfre laspect de la stratgie de la finance
dentreprise (corporate finance) et du management traitant du fusionnement et de lacquisition de diffrentes
firmes aussi bien que dactifs, plus simplement les fusions se produisent quand deux ou plusieurs entreprises
se rapprochent pour ne former quune seule firme .
12
Les fusions et acquisitions atteignaient le niveau record de 8% du PIB mondial la fin des annes 90. Ce
mouvement de concentration sera expliqu plus en dtail par la suite.
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Le systme financier, dont les oprations dentreprise, dpassent les frontires internationales.
Cette affirmation fait rfrence au paragraphe 2 de la page 12 de lintroduction gnrale.
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restructuration. Dans la plupart des pays, les restructurations bancaires achvent le premier
stade de consolidation sur une base nationale avec la constitution de groupes bancaires jouant
le rle de champions nationaux .
Lvolution de lenvironnement bancaire au cours de ces dernires annes a donc suscit de
nombreuses interrogations sur ladaptation des comportements bancaires ce nouveau
paysage. Ainsi, pour rester efficaces et comptitives, les banques ont exploit tous les moyens
pour y parvenir, notamment par le repositionnement stratgique par rapport la concurrence,
par le dveloppement des barrires lentre et par lexploitation des innovations financires
des fins stratgiques15.
SECTION 2 - LE PHENOMENE DE LA CONCENTRATION BANCAIRE
Laccroissement de la concurrence la suite des mouvements de drglementation et de
libralisation financire des annes 80 a suscit une restructuration de lindustrie bancaire.
Comme nous lavons nonc prcdemment, cette restructuration sest effectue ainsi par des
mouvements stratgiques de la part des banques qui se sont repositionnes par rapport la
concurrence et ceci travers des stratgies de concentration et de diversification.
Le phnomne de concentration industrielle et financire nest donc ni nouveau ni mconnu,
il se confond avec lhistoire du dveloppement du capitalisme. A chaque stade de ce
dveloppement, la concentration des entreprises est rvlatrice de mutations particulires que
connat la sphre conomique. Sil nest pas nouveau, le vaste mouvement de concentration
de ces dernires annes nen recle pas moins des caractristiques propres.
Geoffron (1993) souligne que la concentration fut longtemps considre comme un gage de
solidit du systme en Europe, alors qu'elle fut largement prohibe aux Etats-Unis. Si la
concentration trouve sa logique dans la stratgie des firmes financires, rien n'indique qu'elle
amliore l'efficacit productive, ni qu'elle renforce le pouvoir de ces firmes. De nombreux
travaux sont donc venus tayer aux Etats-Unis la rflexion sur l'opportunit d'une
concentration plus leve. Dailleurs beaucoup dentre eux montrent que les FA jouent un rle
important. En effet, la plupart des travaux bass sur le modle SCP (Structure-Comportement15
Rappel au Modle des cinq forces de Porter qui a t labor par le professeur de stratgie Michael Porter en
1979. Selon lui , cinq forces dterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : le
pouvoir de ngociation des clients, le pouvoir de ngociation des fournisseurs, la menace des produits de
substitution, la menace d'entrants potentiels sur le march, l'intensit de la rivalit entre les concurrents.
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relativement lev par rapport aux oprations au sein dautres secteurs, ce qui indique un
degr important de restructuration. Lobjectif de rorganisation est alors anim par lefficacit
et la recherche de comptitivit mais les banques doivent galement tenir compte de
laugmentation de la concurrence potentielle aide par des marchs libres.
Cependant, certaines banques sont obliges de dpasser leurs frontires si elles veulent
continuer augmenter. Il semble galement intressant dajouter que le rle des rgulateurs,
principalement la Commission europen pour lEurope et la Commission commerciale
fdrale pour les Etats-Unis, est important dans le monde des FA. Ces autorits ont en effet la
capacit de bloquer les oprations de FA si elles considrent que le raccordement porterait des
dommages la concurrence16. Il est prs probable que, si deux concurrents importants comme
HSBC et RBS voulaient fusionner, la Commission europenne refuserait ou imposerait
quelques contraintes strictes telles que des dsinvestissements substantiels ces banques.
Dans ce contexte, il est ainsi plus facile de recevoir une autorisation pour une opration
transfrontire que pour une opration nationale.
Cest le cas par exemple des banques hollandaises et scandinaves dont les marchs nationaux
sont saturs et trs concentrs menant une basse croissance potentielle. La forte
concentration explique galement lapptit des banques espagnoles pour la croissance externe.
Finalement, en France, le secteur bancaire peut tre considr galement comme un secteur
concentr. Malgr cette tendance de croissance, beaucoup dtudes prouvent que le
mouvement de la concentration dans le secteur bancaire est, jusquici, en trs grande partie
limit aux oprations nationales : la valeur des FA transfrontalires, de 1994 2003, a
reprsent peine 2% daffaires ralises au sein de lUnion europenne dans le secteur
bancaire contre 37% dans les autres industries.
Cependant, une exception doit tre explique : les banques de lEurope des 15 ont
massivement investis en Europe centrale et orientale dans un objectif dlargissement 25.
Cest le cas de groupes comme le belge KBC17, les nerlandais ING18 et ABN AMRO19, le
16
Nous faisons ici rfrence la loi antitrust qui est destine assurer une libre concurrence dans un march
ouvert. Les premires lois anti-trust sont apparues aux Etats-Unis la fin du 19me sicle : certaines entreprises
taient tellement puissantes qu'elles dtenaient le monopole ou quasi-monopole sur leur secteur. De plus, les lois
anti-trust interdisent l'entente sur les prix entre concurrents.
17
KBC est lun des premiers groupes financiers europens. Il sagit dun groupe de bancassurance multi-canaux
gographiquement centrs sur lEurope et desservant aussi bien des clients particuliers, de la clientle private
banking, des petites entreprises et des entreprises de taille moyenne.
18
International Netherlands Group est une entreprise de banque-assurance.
19
ABN AMRO est une banque commerciale et dinvestissements nerlandaise. Elle a son sige social dans le
quartier Zuidas Amsterdam. Outre les Pays- Bas, ABN AMRO dtient de fortes positions dans le centre des
Etats- Unis en banque de dtail et au Brsil. AMRO vient de la contraction des noms des villes dAmsterdam
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franais Socit Gnrale20, litalien Uni Credito21 et lallemand HVB22 qui ont profit des
privatisations dans les pays de lex-bloc communiste23 pour se constituer un rseau local ax
sur la banque de dtail. Dans ce contexte, nous pouvons ainsi se demander pourquoi lactivit
bancaire en matire de FA nest pas plus importante aujourdhui.
SECTION 3 - HISTORIQUE DU MOUVEMENT DES FA
Lobservation de lvolution du nombre doprations de FA met en vidence un phnomne
de vagues consistant en une alternance entre des priodes dintense activit et de relative
stabilit (La Blanc, 2003-2004, p.6). Ce phnomne de vagues a t constat dans la plupart
des pays industrialiss. Chaque vague est souvent la consquence dun engouement sectoriel
aid par une conjoncture conomique favorable (croissance, sant de la bourse), des stratgies
industrielles nouvelles et des volutions technologiques. Chaque vague prsente donc ses
propres caractristiques que nous dveloppons dans ce qui suit.
3.1 LE MOUVEMENT DES FA SUR LE PLAN MONDIAL
Le mouvement actuel des FA nest pas un phnomne nouveau, il est donc ncessaire de se
rappeler que dimportantes vagues de consolidation se sont dj produites dans le pass.
Depuis le dbut de lindustrialisation, le monde a ainsi connu cinq priodes de ce type : a) de
1897 1904, b) de 1916 1929, c) de 1965 1969, d) de 1984 1989 et e) de 1993 2000
(Figures 2 et 3).
et Rotterdam. ABN AMRO est la 11me en Europe et la 20me dans le monde, avec plus de 3 000 branches dans
plus de 60 pays.
20
Aussi appel SG, SocGen or Socgen, elle est une des principales banques franaises, et une des plus anciennes.
Elle fait partie des trois piliers de lindustrie bancaire franaise avec LCL (ex- Crdit Lyonnais) et BNP Paribas.
21
Uni Credito Group est un groupe bancaire italien fond en 1998, dont le siege social est Milan. Uni Credito
est en 2006, le premier groupe bancaire italien, et lune des trois premires capitalisations boursires de la zone
euro de secteur depuis sa fusion avec HypoVereinsbank en 2005.
22
HVB Group or HypoVereinsbank est la seconde banque prive en Allemagne.
23
Ceci concerne principalement la Hongrie, la Pologne et la Tchcoslovaquie.
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0A.-$()4*$,
-%".+(';'4?/6.8#'!@<(44/2/'()''A/&#(&'BCDDEF'
Tableau
2
:
Stratgies
et
challenges
des
cinq
premires
vagues de FA au niveau
,
25
mondial
V*, 4$(B6&72*, '2&5()-+, -&$., /*, 0(, V*--$*, W*$)&@@*), "B($, X('#(0, YZ[\], *-, ]()), V<, 9Z\3, /A%#-%1$*,
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Nanmoins, depuis le dbut des annes 90, le processus rel semble avoir connu deux
/&'-&)42*, #0(&$*@*)-, 2)*, (24@*)-(-&%), B$%4$*''&5*, /2, 5%02@*, /*', %B.$(-&%)', *-, 2)*, /.#$%&''()#*,
acclrations : la premire entre 1994 et 1995 et la deuxime, plus forte, depuis 1997. Lanne
'%2/(&)*8,
2006
, note la quatrime anne de croissance conscutive du march des fusions acquisitions.
:2";</4&%'(')'G%&)/&)'4(#':"#$%&#'()'/+,"$#$)$%&#'$763$,"/&)'/"'7%$&#'"&('#%+$0)0'/70.$+/$&(,
Mais
actuellement, ce nest pas le nombre de FA qui montre le prolongement de ce
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28
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Industry
Internet
Consolidation
Bubble
Leveraged
finance
26
Source: Thomson Financial, Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA) analysis.
Lorsque lon tudie le march des FA, les deux indicateurs les plus regards et pris en compte par les
professionnels et les bases de donnes sont le nombre de transactions ralises lors dune anne et le volume en
valeur (ici nous aurons des chiffres en milliards de dollars) des transactions ralises. Ces deux indicateurs
permettent dtudier le march sous deux angles diffrents. Le nombre de transactions sur un an permet de juger
le dynamisme du march et est un indicateur plus prcis lorsquil sagit de comparer une anne par rapport une
autre car non influenc directement par le march des devises (en effet, un dollar de transaction il y a 15 ans est
difficilement comparable un dollar de transaction daujourdhui). Nanmoins, lanalyse en volume en valeur
est la plus communment utilise car elle permet de rendre compte de limportance des transactions, une
opration de plusieurs milliards nayant alors pas le mme impact quune opration de quelques centaines de
milliers de dollars. Cest ce critre dterminant qui fait que lon regarde en gnral le volume en valeur pour
juger de limportance dune anne (priode) par rapport lautre.
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Source: Thomson Financial, Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA) analysis.
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Malgr la crise des Subprime , lanne 2007 a t une anne record pour les FA : Selon
Thomson Financial, le volume des oprations de FA dans le monde a atteint le montant de
4500 milliards de dollars, ce qui traduit une hausse de 24% par rapport lanne 2006. Le
volume de FA a atteint un niveau record dans le monde de 4500 milliards de dollars, en
hausse de 24% par rapport 2006, selon les chiffres dfinitifs du fournisseur de donnes
Thomson Financial publis le 3 janvier 2008. Le capital-investissement a t l'un des moteurs
de l'activit en 2007, avec 872,4 milliards de dollars de deals annoncs, soit 19,5% du volume
total et une augmentation de 9% par rapport l'anne prcdente. Quant au montant des
oprations ralises en Europe, il dpasse pour la premire fois depuis 2002 celui des EtatsUnis. Lactivit en Europe a en fait augment de 36% et slve 1800 milliards de dollars.
La sixime vague de FA et donc la dernire que nous avons traverse et sest droule entre
2007 et 2009. Lanne 2009 a donc sign la fin de cycle28 : le nombre doprations de FA a
diminu de 50% par rapport au niveau de 2007. Lanne marque ainsi le plus bas niveau
depuis 5 ans. En valeur, le montant des transactions a baiss de 32% entre 2008 et 2009 et de
53% entre 2007 et 2009. Un retournement de situation semble stre dessin au quatrime
trimestre dernier, o il a t enregistr une progression des oprations en squentiel, de plus
de 50%. Alors quen principe une FA, lorsquelle est annonce, finit par aboutir dans 85 %
des cas, en 2008 prs de 25% des FA nont pas abouti prcise Fabienne Cretin, co-directeur
de la gestion alternative au sein de d'OFI AM29.
Aux Etats-Unis, les oprations de FA en valeur sont retombes en 2009 sur les niveaux de
2003 et 1995 qui ont constitu les plancher des deux dernires vagues. Daprs la situation de
2009, tout portait croire que nous nous orientions vers un redmarrage des oprations de FA.
Et pour cause, certains faits convergent en ce sens : une amlioration des valorisations
conjugues un rebond des profits nettement suprieur celle dune rcession moyenne, la
confiance des entreprises industrielle est fortement remonte, lendettement des entreprises
non financires est peu lev compar au cycle prcdent, ou encore le service de la dette
rapport au cash flow parait raisonnable. Enfin les capacits financires des multinationales
mergentes se sont reconstitues.
28
2009 a t une anne de creux de la vague, une anne trs surveille, mais caractrise par un calme plat, alors
quelle avait commenc avec deux importants deals dans le secteur pharmaceutique. Le 31 aot a marqu un
dbut de retournement de situation avec Disney qui rachte Marvel, lditeur de comics pour 4 milliards de
dollars pays en numraire et en actions. Sen est suivi une succession de nouvelles offres qui avaient des
critres trs intressants, souvent hostiles transfrontalires et offensives.
29
OFI Asset Management : socit de gestion dactifs financiers.
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acquisitions. Il ne doit pas tre utilise comme indicateur du rendement conomique ou des rsultats d'exploitation
d'IntraLinks pour quelque priode passe ou future que ce soit.
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3,1%
Materials
2,1%
5,2%
Financials
15,9%
5,7%
5,9%
12,9%
7,4%
Industrials
Real Estate
9,3%
11,5%
10,5%
10,5%
Retail
Healthcare
Telecommunications
34
35
Source : Thomson Reuters, Merger and Acquisitions Review , Financial Advisors, First Half 2012.
Revue dAxa Investment Managers , N493, du 26 au 31 octobre 2009.
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Depuis la fusion entre BNP et Paribas en 1999, les tablissements nont eu de cesse de se
renforcer, notamment entre 2005 et 2008, la priode du dveloppement l'international ,
observe Raphal Jacquemard, associ chez KPMG, en charge des transactions dans le secteur
bancaire. Ce mouvement a culmin avec le rachat en 2008, en pleine crise financire, de la
banque belgo-nerlandaise Fortis par BNP Paribas.
Compte tenu de la crise de 2008, beaucoup d'oprations de rapprochement ont t
ralises dans le secteur bancaire, prcdant le reste du march , selon Jean-Louis Dufloux,
directeur gnral d'Equinox consulting ; Toutes les restructurations ont t faites un
rythme extrmement rapide parce que c'tait un peu un effet pompier , explique-t-il.
En 2009, 156 milliards de dollars doprations ont t annonces et ralises, dont la plus
importante est la cession de BGI, la branche de gestion dactifs de Barclays, Blackrock pour
12,5 milliards. Nous ne serions pas surpris que dautres banques europennes envisagent la
vente de leur ple gestion dactifs comme un moyen de redresser leur sant financire ,
avertit-il. Pas dopration de grande envergure en vue, pour Pierre-Alexis Dumont, mais des
acquisitions cibles et transnationales.
Lanne 2010, quant elle, a t marque pour le march des FA par une reprise des volumes,
aprs une anne 2009 particulirement dprime, et par le retour de BNP Paribas en tte du
classement des banques conseils en France, selon le classement tabli par le cabinet Dealogic.
Morgan Stanley occupe de son ct la tte du classement en Europe et dans le monde,
devanant dune courte tte Goldman Sachs, habituellement numro un. (Les chos, janvier
2011). Une exception fin 2010 est galement apparue : le Crdit du Nord, filiale de la Socit
gnrale, a acquis la Socit marseillaise de Crdit (SMC) et le Crdit Mutuel-CIC a pris 5%
du capital de l'espagnol Banco Popular qui va crer une nouvelle banque en Espagne. Pour le
reste, les vellits de rachat sont discrtes, ce qui s'explique d'abord par la grande vague
d'acquisitions de ces dix dernires annes.
Ainsi, une esprance a t mise sur lanne 2011 qui devait tre un bon cru pour les
FA sachant quen gnral ces oprations de rapprochement ne repartent fortement, quun an et
demi aprs le dbut du rebond des marchs actions. Alors que 2010 aura surtout t le thtre
doprations moyennes, de grosses oprations, toujours plus tardives dans les cycles de
consolidation , auraient d se concrtiser en 2011.
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Enfin, si les FA ont atteint en 2009 leur niveau le plus bas depuis trente ans en Europe, et
devraient, selon lOCDE, reculer dans le monde de 56%, quelque 600 milliards de dollars,
les facteurs habituels soutenant les considrations stratgiques sont dsormais runis et
promettent une nouvelle vague de rapprochements pour les annes venir.
Daprs Herv Mangin, grant dAXA Europe Opportunits, le secteur bancaire devrait subir
de nouvelles modifications : cest une question de temps. De 1997 2000, les banques
taient en deuxime position sur le march des FA derrire les tlcoms. De mme entre 2003
et 2007 mais cette fois-ci derrire limmobilier. Je ne le vois pas revenir en tte de liste avant
2011, du fait des incertitudes sur Ble 336. Elles devraient plutt procder des cessions
dactifs dans un premier temps, annonait-il .
De son ct, lanne 2012 a apparemment dmarr lanne avec une visibilit nulle. Certes les
cartons ferms double tour des marieurs dentreprises reclent, selon leurs dires, leur lot de
beaux mandats, des oprations 5 milliards deuros ou plus, susceptibles de bientt voir le
jour. Ou tout aussi bien de rester dans les limbes. Il y a toute une srie de projets en cours.
Mais leur taux de mortalit sera plus fort que par le pass , pronostiquent Didier Martin et
Benjamin Kanovitch, associs de Bredin Prat, premier cabinet davocats daffaires franais du
palmars FA 2011.
Cet ala semble maximal dabord parce que les annes lectorales sont peu propices aux
grandes manuvres. Surtout, les incertitudes macroconomiques ont actuellement un
impact majeur sur les dcisions stratgiques des chefs dentreprises , sexclame Thierry
dArgent, patron du M&A mondial la Socit Gnrale, qui obtient la 2me place du
palmars 2011. En clair, lallant des entreprises dpendra de la capacit de la zone euro
rsoudre la crise de la dette souveraine. En attendant, les mouvements tactiques et
dallgement, contraints ou premptifs, alimentent nos marchs et trouvent contreparties ,
poursuit le banquier.
36
Les Accords de Ble 3 publis le 16 dcembre 2010 sont des propositions de rglementation bancaire1,2. La
rforme Ble III fait partie des initiatives prises pour renforcer le systme financier la suite de la crise
financire de 2007 (crise des subprimes ), sous l'impulsion du FSB (Financial Stability Board) et du G20.
Elle part du constat que la svrit de la crise s'explique en grande partie par la croissance excessive des bilans et
hors bilan bancaires (via, par exemple, les produits drivs), tandis que dans le mme temps le niveau et la
qualit des fonds propres destins couvrir les risques se dgradaient. En outre, de nombreuses institutions ne
disposaient pas non plus de rserves suffisantes pour faire face une crise de liquidit. Dans ce contexte, le
systme bancaire s'est rvl incapable d'absorber les pertes intervenues d'abord sur les produits structurs de
titrisation et d'assumer ensuite la r-intermdiation d'une partie des expositions de hors-bilan. Au pire de la crise,
les incertitudes pesant sur la qualit des bilans, la solvabilit des banques et les risques lis leur
interdpendance (le dfaut d'une institution pouvant entraner celui d'une autre) ont provoqu une crise de
dfiance et de liquidit gnralise.
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Ainsi, le ton des ventes forces a t donn aprs lt meurtrier de 2011. La banque francobelge a notamment mis en vente la prunelle de ses yeux, sa filiale turque Denizbank.
En premire ligne galement, les groupes endetts acclrent leurs plans de cession. La
rationalisation des portefeuilles et le dsendettement resteront des grands thmes pour cette
anne , prvient Yves Ayache, managing director chez Morgan Stanley.
Pour cette raison, tous les banquiers daffaires ont les yeux braqus sur le secteur financier.
Les transactions dans la finance devraient soutenir lactivit : beaucoup de fonds
dinvestissement ne dtiennent aucun actif dans ce secteur et se dclarent partants pour des
acquisitions , souligne Jean Peyrelevade, prsident de la banque daffaires Leonardo & Co.
Les banques europennes, en effet, veulent maigrir afin de respecter les nouvelles exigences
rglementaires. Les BNP Paribas et autres Natixis ont engag des ventes de portefeuilles, pour
la plupart, certains comme la Socit Gnrale nexcluant pas des cessions dactivits.
Cela nest donc pas tonnant si, dans ce contexte malthusien, les grandes banques ouvrent
avec circonspection les vannes du crdit. Consquence immdiate, faute de financement, les
fonds dinvestissement, qui avaient anim le march des transactions au premier semestre
2011, ont dsert depuis lt les grosses oprations. Nous concentrons notre puissance de
feu sur les clients avec lesquels nous avons une relation de partenariat , explique Hubert
Preschez, en charge du M&A en France la Socit Gnrale.
Aujourdhui, tant laube de 2012, il semble que lpoque des grands schmas de FA
bancaires soit donc bien termine estime Thierry Varne, Responsable mondial du Corporate
Finance pour BNP Paribas. Le temps des grandes manuvres sur le march des FA semble
donc bien relever du pass dans le secteur bancaire franais, au moment o les tablissements
digrent les rachats effectus ces dernires annes et jouent de prudence face au nouveau
cadre rglementaire. Les grandes absentes restent les banques franaises qui se tiennent pour
l'essentiel l'cart de projet de rachats ou de cessions.
En effet, les banques veulent viter le redoutable honneur dtre considres comme
systmiques et davoir encore plus de fonds propres accumuler que ne leur en impose dj
Ble 3. Les tablissements sont refroidis en outre par la mise en place de ce nouveau cadre
rglementaire, d'ici 2018, davantage contraignant en termes de fonds propres et de
liquidits. Les priodes d'incertitudes rglementaires ne sont jamais propices des grandes
oprations stratgiques d'acquisition , rsume M. Jacquemart. Les banques pourraient
nanmoins tre contraintes de vendre quelques actifs pour se recentrer sur leur cur de
mtier.
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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Dsormais les banques vivent une priode d'attentisme en terme dacquisition , selon
Fabrice Odent, associ chez KPMG et responsable de l'activit banque et finance. Il faut dire
que la concentration est forte en France, notamment dans la banque de dtail, o cinq groupes
(BNP Paribas, Socit Gnrale, CM-CIC, Crdit Agricole et BPCE) se partagent le march.
On va plutt vers les recentrages et les cessions dactivits insuffisamment rmunratrices au
regard des nouvelles exigences rglementaires en fonds propres. Un autre frein, note Pierre
Flabbe, analyste financier chez Kepler Capital Markets, est que la valorisation des actions
des acheteurs potentiels tout comme celles des vendeurs n'est pas trs leve . Or,
traditionnellement et dans la majorit des secteurs, les oprations se font proches des pics
de valorisation , selon lui.
Financer un crdit export quinze ans par exemple devient trs coteux cause des nouveaux
ratios de liquidit. Mais si beaucoup de banques cherchent vendre des activits qui va les
acheter ? Pas de problme pour tout ce qui est portefeuilles de crances, estime Jean-Baptiste
Charlet, Managing Director pour Morgan Stanley. Les fonds de private equity ou les fonds
distress ont des liquidits investir. Pour ce qui est des activits qui auront du mal se
vendre, les banques devront arbitrer entre vendre mal ou lever du capital pour les
conserver, voir demander un soutien de lEtat . Une autre option consiste privilgier la
mutualisation des moyens dans certains mtiers, l'instar de Crdit Agricole et Socit
Gnrale qui ont cr une socit commune dans la gestion d'actifs, Amundi. Crdit Agricole
est galement en cours de discussions dans le courtage avec le chinois Citic Securities.
Enfin, les banques peuvent regrouper un ou plusieurs mtiers au sein d'un centre de service
l'tranger, dans l'informatique ou la comptabilit par exemple, ce qui peut conduire
ventuellement des dlocalisations. Dans ce domaine, les banques franaises sont un peu
la trane par rapport d'autres, comme les anglo-saxonnes. Pour l'instant c'est vraiment
l'tat de rflexion , observe Herv Demoy, associ chez PricewaterhouseCoopers France.
Mais la vraie question reste savoir si les banques sont rellement prtes continuer de
financer des oprations de FA ? Daprs la confrence FA des Echos en 2011, tous les
banquiers prsents ont assur lauditoire que leur apptit tait intact concernant lavenir.
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La plupart des tudes sur le phnomne de la concentration bancaire ont conclu une
acclration des oprations de FA entre banques mais la consolidation de ce secteur a atteint
un niveau record et les oprations de FA sont devenues quotidiennes au sein du secteur.
D'ailleurs l'ampleur et la taille des oprations sont un effet des profonds changements du
systme international.
Ainsi, cette acclration de la concentration des systmes bancaires tant aux Etats-Unis qu'en
Europe est finalement due la recherche de l'efficacit conomique de la part des banques qui
sont de plus en plus confrontes des difficults l'chelle nationale et internationale. Mais,
le dpassement d'un certain niveau de concentration de l'activit bancaire peut conduire
l'inverse des effets escompts, c'est dire des pertes de comptitivit et de dgradation de la
rentabilit cause de l'apparition de certaines surcapacits et des ds-conomies d'chelle et
de gamme qui peuvent en rsulter. Par ailleurs, la stratgie de diversification peut tre
bnfique aux banques dans la mesure o elle favorise les avantages de cots, permet la
division des risques et renforce la rputation de la banque. Mais, les banques doivent
galement viter de devenir trop gnralistes pour rester efficaces et comptitives dans tous
les domaines de l'activit. De plus, si lon se rfre lhistoire, on observe donc six grandes
vagues de FA depuis 1897 jusqu nos jours avec un resserrement des deux dernires vagues
et une amplification des mouvements. Ces derniers sont moins importants concernant
lactivit mais sont plutt global intgrant dornavant les pays mergents. Cependant ce
rebond futur, vers lequel on se tend, ne constituera pas intrinsquement une vague de FA
mais dpendra dune logique structurelle entame depuis les annes 90 dont les moteurs sont
essentiellement les innovations technologiques, les surcapacits (tlcoms) et la
mondialisation. Cette logique a t courcircuite par lclatement de la bulle boursire en
2000-2002 et par la grande crise de 2007-2009. L'volution de l'environnement mondial (la
libralisation du commerce, de la finance et de l'investissement et les innovations
technologiques) ont cr une situation qui facilite les FA internationales. C'est l'interaction de
ces
deux
ensembles
de
forces
motivations
des
entreprises
et
changements
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INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE
LEMERGENCE DU MOUVEMENT DES FA BANCAIRES
Section 1 - La restructuration de lindustrie bancaire
Section 2 - Le phnomne de concentration bancaire
Section 3 - Historique du mouvement des FA
CHAPITRE 3 - CONTEXTE ET
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Section 1 - Le projet de recherche
Section 2 - Lanalyse et le traitement des
donnes
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CHAPITRE 1
LES FUSIONS ET ACQUISITIONS
PREAMBULE
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Skill/
Acquisition/
Strategic
Merger
Alliance
In-House
Joint Venture
Resource
Gaps
Strategy
37
La croissance externe est considre comme un mode de dveloppement permettant la prise de contrle
dactivits dj organises et tenue par des acteurs externes lentreprise. C'est l'oppos d'une croissance
organique, autrement dit croissance interne.
38
Loutsourcing est le terme anglophone dsignant l externalisation . Il correspond au transfert de tout ou
partie dune fonction dune organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Le but est de
faire raliser certaines tches lextrieur par recours la sous-traitance pour les activits non-essentielles et non
directement productrices de revenus.
39
Il sagit dune entreprise ou coentreprise (joint venture en anglais) cre par deux entreprises ou plus et
dtenue part gale par ces dernires.
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Seppl M. (2004), A Model for Creating Strategic Alliances, A study of Inter- Firm Cooperation in the
North European ICT Sector, p.43.
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Par exemple, en raison des barrires gouvernementales telles que des lois anti-trust, ou de la publicit hostile
pouvant rsulter des acquisitions.
42
La stratgie signifie que l'ensemble des choix qui mettent en jeu les grandes tendances de l'activit et de la
structure de l'entreprise elle-mme. Les dcisions stratgiques sont gnralement des dcisions relatives aux
business de la firme, avec son organisation interne (type de structure/mode d'opration) et avec ses rapports
extrieurs (actionnaires, clients, fournisseurs, et associs).
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On fait rfrence ici la phase de due diligence, voir Chapitre 1 section 5 Description des tapes du
processus de FA , p.76.
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Fusion
Socit B
Acquisition
Socit C nouvelle
Socit A largie
Socit B filiale de A
Socit A
Socit B
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quune. Suivant larticle L.236-1 alina 1 du Code de Commerce, la fusion est dfinie de la
faon suivante : une ou plusieurs socits peuvent, par voie de fusion, transmettre leur
patrimoine une socit existante ou une nouvelle socit quelles constituent . Le
rglement 04-01 prcise que la fusion est une opration par laquelle une socit disparat,
soit lors de son absorption par une autre socit (fusion- absorption), soit parce quelle
participe avec dautres personnes morales la constitution dune nouvelle socit (fusion par
constitution dune socit nouvelle) .
Globalement, toutes les dfinitions de la fusion saccordent sur le fait que les oprations de
fusion impliquent la confusion des patrimoines et la mise en commun au sein dune mme
personnalit morale lensemble de lactif et du passif des deux socits concernes. Il est
noter quil nexiste pas de limite sur le plan juridique. Dans la majorit des cas, les oprations
de fusion concernent deux socits qui dcident de sunir pour nen former quune seule
(Meier & Schier, 2003). Notons aussi que souvent les socits A et B sont peu prs de
mme taille ; elles sont censes appliquer le principe d galitarisme 45 dans
lharmonisation technique, procdurale, structurelle, organisationnelle et culturelle essayant
par l de garder les meilleures pratiques des deux organisations. La transaction est ralise par
change dactions. Il ny a donc pas de prime payer. Le point rside donc dans la fixation de
la parit dchange.
Cependant, dfinir la fusion comme le rapprochement de plusieurs socits indpendantes ne
signifie pas pour autant que tous les rapprochements entre personnes morales se font par cette
voie l, ils peuvent aussi seffectuer par concentration, apports partiels dactifs et prise de
contrle46. La majorit des approches financires, conomiques et comptables attribuent trop
souvent lappellation fusion des oprations qui, sur le plan strictement juridique,
sapparentent un apport partiel dactifs ou des acquisitions dactions de socits, sans quil
y ait rellement fusion des entits.
Pour une comprhension parfaite, claire et prcise de ce quest une fusion, la situation de
nouvelles normes comptables de cette dernire doit tre ncessairement prise en compte.
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Les oprations de fusions (de mme que les apports partiels dactifs, les scissions ou les
transmissions universelles de patrimoine) constituent des oprations stratgiques et frquentes
au sein des groupes (Le Maux, 2004). Cependant, dun point de vue comptable, il nexistait
pas, jusqu prsent, de dispositif rglementaire impratif (ibidem, p.8). Le traitement
comptable des fusions et oprations assimiles ntait pas encadr par des rgles prcises, et
de ce fait, le dispositif applicable ces oprations se caractrisait [] par une grande
latitude laisse aux entreprises (ibidem p.23).
En consquence, le Comit de Rglementation Comptable (CRC) a approuv le 4 mai 2004,
lavis n2004-01 du 25 mars 2004 du CNC (Conseil National de la Comptabilit) relatif au
traitement dans les comptes individuels des fusions et oprations assimiles. Ainsi, il a t
cr un corps de rgles comptables qui sapplique obligatoirement aux oprations ralises
compter du 1er janvier 2005.
Trois raisons sont voques pour justifier la ncessit de nouvelles rgles comptables :
* Labsence de rgles comptables prcises. Il nexistait aucune dfinition des oprations de
fusion sur le plan comptable.
* Une volont de transparence accrue. Dans un environnement marqu par une perte de
confiance dans la pertinence et la qualit de linformation financire, la CNC devait
clarifier le traitement comptable des oprations de fusions afin de renforcer la crdibilit
des comptes et daccrotre la comparabilit entre les entreprises.
* Un contexte de convergence avec les IFRS (International Financial Reporting Standards)
et une plus grande connexion entre comptes consolids et comptes individuels.
La prsentation de ce nouveau texte nous permet de prciser et dapprofondir la dfinition de
la fusion, et dans le mme temps, dexposer les oprations assimiles la fusion. En effet, ces
nouvelles rgles comptables taient ncessaires puisque aucune dfinition, de ces oprations
nexistait sur le plan comptable : la pratique retenait celles fournies par les rgles fiscales.
Ladoption de cet avis est alors symptomatique dune volont de faire converger les mthodes
dvaluation des comptes sociaux vers les normes comptables internationales.
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Aprs avoir dfini le terme fusion, nous passons maintenant la dfinition de lacquisition
appel aussi takeover.
Comme nous le montre la figure 9, on parle dacquisition lorsquune socit A, dite
acqureur , achte une participation dans une socit B, appele cible ou entreprise
acquise , lui donnant le contrle47 dans celle-ci. La socit A peut ainsi influencer la prise de
dcision de B sachant quelle nest pas dans lobligation de possder la moiti du capital de B.
Le rsultat est donc une socit A largie et la socit acquise B devient une filiale de
lacqureur A. Nous pouvons galement noter quune acquisition peut aussi donner place
une fusion.
Dun point de vue juridique, deux dfinitions coexistent pour dfinir lopration dacquisition,
lune en droit des socits, lautre en droit des affaires.
En droit des socits, lacquisition dune socit se caractrise par la possession de plus de la
moiti de son capital par une autre socit, dont elle devient filiale. On emploie ainsi le terme
de participation lorsque la part du capital dtenue est comprise entre 10 15%. A la
diffrence, en droit des affaires, lacquisition est caractrise par le contrle dune entreprise
exerc au moyen de la dtention de 40% au moins, des droits de vote (sous rserve quaucun
des autres associs nen dtienne une part suprieure).
Si le cadre juridique des acquisitions semble moins complexe que celui des oprations de
fusions, le cadre comptable mrite une plus grande attention. En effet, les modalits de prise
de contrle sont nombreuses et portent parfois confusion. Cinq procdures de prise de
contrle existent : lacquisition directe de titres (comprenant la prise de participation, les
offres publiques dachat (OPA), les offres publiques dchange (OPE) et lacquisition dun
bloc de contrle) et la procdure dacquisition par lintermdiaire dune socit holding48.
Lachat peut tre ralis en espces (on parle dacquisition par achat dactions), par actions
(on parle dacquisition par change dactions), ou les deux. Selon le mode de paiement choisi,
la ngociation porte sur le prix payer ou la parit dchange. La fixation du prix dachat des
actions propos aux actionnaires de la cible joue un rle primordial dans les oprations
47
Une participation donnant le contrle est lorsque lacqureur dtient plus de 50% des droits de vote de
lentreprise acquise. En revanche, si lacqureur est parit avec un autre actionnaire, on parle de co- contrle.
Lacqureur peut simplement viser une participation minoritaire, ce qui lui assure une minorit de blocage
(en gnral 34%) soit un pouvoir de bloquer par augmentation de capital, cession dactifs, de titres
48
Une holding dit galement socit consolidante est une socit dont lactif est compos essentiellement
dactions dautres socits. Elle a pour vocation de regrouper des actionnaires qui souhaitent acqurir une
influence significative dans diverses socits. Par le biais de participations financires, la holding gre et
contrle des entreprises ayant des intrts communs.
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ACQUISITION
FUSION
Fusion
Absorption
Acquisition par
achat dactions
OPA
Acquisition par
change dactions
OPE
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Socit A
Transfert de lactif et du
passif de B vers A
SOCIETE A
Socit B
Dissolution de B
Augmentation du
capital de A
Les actionnaires
de B deviennent
actionnaires de A
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Socit A
Transfert de lactif et du passif
de A vers C
SOCIETE C
Socit B
Transfert de lactif et du passif
de B vers C
Cration de C
Double
augmentation
capital de C
du
Les actionnaires de
A et B deviennent
actionnaires de C
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51
Le rglement 2002-04 relatif aux offres publiques dacquisition, portant sur les instruments financiers ngocis
sur un march rglement, prcise les procdures des OPA ainsi que les obligations de publication et les
modalits de contrle.
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Passif
Actionnaires de la socit B
vendent leurs titres la socit
A contre des liquidits
Socit B
Actif
Passif
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Notons que lors dune opration dacquisition par achat dactions, lacqureur rmunre les
actionnaires de la cible par un dcaissement, au comptant ou terme, qui correspond une
sortie relle de fonds53. Au total, lors dune OPA, linvestisseur a deux possibilits devant lui :
soit apporter ses titres lacheteur en acceptant le prix propos par ce dernier ; soit conserver
ses titres ce qui revient manifester son dsaccord avec loffre. Plusieurs raisons peuvent tre
allgues ici, dun prix dachat jug insuffisant jusqu' des raisons purement affectives.
On parle dacquisition ou de prise de participation majoritaire, lorsque le nombre de titres
acquis permet dobtenir le contrle de la socit cible et de prise de participation minoritaire
dans les autres cas.
2.2.1.3 Les offres publiques dchange - OPE
Une opration dacquisition par change dactions sur une socit cible cote en bourse
seffectue ncessairement dans le cadre dune offre publique dchange (OPE). La procdure
dune offre publique dchange est similaire une offre publique dachat, la diffrence que
le paiement ne se fait pas de manire numraire mais en titres54.
Les principes gnraux de lacquisition par change dactions sont assez simples. Lentreprise
initiatrice propose aux actionnaires de lentreprise cible dchanger leurs actions contre les
actions de lentreprise initiatrice. Ainsi, lOPE permet de raliser lacquisition dune socit
cible en payant avec ses propres titres. Autrement dit, le rachat des titres de la cible
seffectue par change avec des titres de la socit mettrice.
53
Les fonds mobiliss pour rmunrer les actionnaires de la cible peuvent provenir de plusieurs sources, et
principalement de lautofinancement (si lentreprise a accumul des rserves de trsorerie), lendettement (si
lentreprise a des capacits dendettement suffisantes) ou lmission dactions nouvelles par le biais
daugmentation de capital.
54
Le paiement en titre est utilis le plus frquemment pour les entreprises cotes que non cotes. En effet, pour
accepter dtre pay en titres , les actionnaires de la cible souhaitent recevoir des actions liquides et valorises
en permanence sur une place boursire. Dans le cas du paiement en titres, les actionnaires de la cible sont
exposs parce quils vont devenir actionnaires du nouveau groupe constitu aprs lopration de rapprochement
et doivent rpondre, de ce fait, deux questions distinctes : court terme, loffre est-elle attractive ? et plus
long terme, le nouveau groupe constitu a-t-il du sens sur un plan conomique ?
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Socit A
Actif
Passif
Actionnaires de la socit B
deviennent actionnaires de la
socit A par change de titres
Socit B
Actif
Passif
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Les systmes de dfense anti-OPA sont des systmes de dfense mis en place par les actionnaires et les
dirigeants des entreprises en vue de limiter le risque dune prise de contrle extrieure non souhaite.
Ces systmes de dfense anti-OPA sont multiples et ils peuvent, par exemple, prendre la forme de pilules
empoisonnes (limitation des droits de vote, autorisations dmettre des actions en priode dOPA) ou
dholdings en cascades
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Pour se dfendre contre une offre hostile, la direction de lentreprise cible, ds lors quelle est
soutenue par ses principaux actionnaires, peut dclencher une bataille juridico-mdiatique
visant montrer que loffre de lacqureur nest pas acceptable. Pour cela, il sagit de
dmontrer que lentreprise cible nest pas correctement valorise et que loffre nest pas
suffisamment attractive. Cette bataille peut aussi permettre de mobiliser les pouvoirs publics
et les autres stakeholders 57 dans le but de dgrader limage socitale de lacqureur en
insistant, par exemple, sur les consquences sociales de loffre, etc.
Lentreprise cible peut galement demander de laide un chevalier blanc , entreprise amie
qui fera une contre offre, mais cette fois de nature amicale. La cible peut galement lancer une
offre sur lacqureur ou mettre des valeurs mobilires afin daccrotre le cot et la probabilit
dchec pour linitiateur. En France, la loi du 31 mars 200658 permet dsormais lassemble
des actionnaires de dcider de lmission de bons permettant de souscrire, des conditions
prfrentielles, des actions de la socit et leur attribution gratuite tous les actionnaires
ayant cette qualit avant lexpiration de la priode doffre publique. La loi affirme galement
le principe de rciprocit qui prvoit que les entreprises peuvent prendre des mesures de
dfense comparables celles dont dispose lentreprise lorigine de loffre, sans attendre
lapprobation de lassemble gnrale. Ces mesures donnent de fait une plus grande capacit
de rsistance aux offres publiques hostiles.
57
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CONCLUSION DE LA SECTION 2
Finalement, la prsentation dtaille des diffrences entre les notions de FA a mis en vidence
des divergences fondamentales prendre en compte entre ces deux types de croissance
externe. Toutefois, elle ne prsente pas de classification explicite de lopration de fusion, et
de lopration dacquisition. Le choix entre raliser une acquisition par achat dactions ou par
change dactions relve avant tout dun choix de financement de lopration et de rpartition
de pouvoir (Meier & Schier, 2003). Les oprations dacquisition finances par des actions ont
connu un fort dveloppement ces dernires annes notamment dans le secteur des entreprises
forte croissance (nouvelles technologies). Ces oprations permettent une entreprise
faibles capitaux propres de raliser des oprations de grandes envergures sur la base de sa
valeur de march.
Afin de complter cette prsentation, nous prsenterons la typologie des oprations de FA
assurant une meilleure comprhension des situations dans lesquelles ce type doprations est
privilgi par les entreprises.
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15) :
les
FA
horizontales ;
les
FA
verticales ;
les
FA
Degr de Relativit
Bas
Modr
Mode
Conglomral
Bas
Mode
Vertical
Elev
Mode
Concentrique
Modr
Mode
Horizontal
Elev
Difficult dexcution
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horizontale htrogne , si les produits sont proches mais diffrents (exemple de EvianKronenbourg) : des entreprises peuvent trouver intrt fusionner pour des raisons varies.
Ainsi, de grandes fusions horizontales sont souvent perues comme anti-comptitives. Quand
deux entreprises extrmement petites combinent ou fusionnent horizontalement, les rsultats
de la fusion sont moins apparents. Ces plus petites fusions horizontales sont trs communes.
Cependant, dans une grande fusion horizontale les effets rsultant de rpercussions peuvent
tre ressentis dans tout le secteur du march et parfois dans toute l'conomie entire.
Parmi les motifs traditionnels invoqus pour expliquer une opration de FA figure la recherche
d'conomies d'chelle, permettant une rpartition des cots fixes (informatique ou marketing, par
exemple) sur une production plus importante. La rduction des cots associe ces fusions est
souvent considrable, bien que la concentration du march qu'elles entranent puisse devenir
proccupante. Les fusions horizontales sont donc profitables seulement si elles combinent
strictement les compagnies implicites, exigeant de l'intgration d'tre bien matrise et de rendre
la rationalisation des cots approprie.
Pouvoir de Ngociation
Transfert de Ressources
Avantages
Peut tre men pour valuer des
concessions et de meilleures conditions de
crdit
Transfert immdiat des biens corporels tels
que la technologie
Interaction du
Personnel
Temps dexcution
Aucun
Profitabilit
Risque
Inconvnients
court terme, la crise de la fusion
peut rendre des fournisseurs et des
acheteurs hsitants
Le transfert des ressources humaines
peut tre difficile, menant de
nombreuses ruptures
Exigence dune troite interaction
menant probablement des conflits
levs
Jusqu' sept ans, ce qui permet des
concurrents de gagner des avantages
Peut chouer d au montant initial
trop lev et aux dsaccords culturels
postrieurs
Le risque nest pas diversifi
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Pouvoir de Ngociation
Transfert de ressources
Avantages
Peut rapidement mener des concessions
de prix
Interaction du Personnel
Le temps dexcution
Profitabilit
Relativement rapide
Peut absorber la marge de l'unit acquise
Risque
Inconvnients
Si l'industrie est turbulente, peut mener
aucune augmentation de pouvoir de
ngociation
Peut refocaliser les affaires sans
expertise de gestion
Forcer une interaction troite peut
mener un conflit lev
Aucun
Sur la moyenne, moins profitable que
d'autres types de fusions
Risque dans les tapes prliminaires et
tardives du cycle de vie de produit
59
Afsaneh Nahavandi and Ali R. Malekzadeh (1993), Organizational Culture in the Management of Mergers,
p. 36.
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Pouvoir de Ngociation
Avantages
Gains marginaux dans un court terme
Transfert de ressources
Interaction du personnel
Le temps dexcution
Profitabilit
Trs rapide
Niveau suprieur aux fusions
verticales
Dpend des changes dans lindustrie
bancaire
Risque
Inconvnients
La taille excessive peut rduire le
pouvoir de ngociation
La gestion long terme et les autres
systmes de contrle peuvent tre
transfrs
Forcer une troite interaction peut mener
au conflit lev
Aucun
Infrieur aux fusions horizontales et
concentriques
Augmentations globales de risque
d'affaires
60
Afsaneh Nahavandi and Ali R. Malekzadeh (1993), Organizational Culture in the Management of Mergers,
p. 39.
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Interaction du
personnel
Avantages
Peut mener valuer des rductions si
ils utilisent les mmes
approvisionnements et les mme
package de produits
Engagement pralable nonant
l'emploie du temps pour le transfert des
ressources
Interaction modre ; quipes communes
pour rsoudre des problmes
Inconvnients
court terme, la crise de la fusion rendra
des fournisseurs et des acheteurs
hsitants ; le regroupement peut mener
aux violations anti-trust
Le transfert des ressources humaines peut
tre difficile d au manque d'expertise
d'industrie
Quelques dsaccords culturels ; Un
territoire de conflits est possible
Le temps dexcution
Aucun
Profitabilit
Risque
Pouvoir de Ngociation
Transfert de
Ressources
61
Afsaneh Nahavandi and Ali R. Malekzadeh (1993), Organizational Culture in the Management of Mergers,
p. 32.
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Spcificits
Objectifs
Horizontale
Verticale
Conglomrale
Concentrique
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CONCLUSION DE LA SECTION 3
La prsentation dtaille des diffrences entre les notions de fusions et dacquisitions a mis en
vidence des divergences fondamentales prendre en compte entre ces deux types de
croissance externe. Cette premire partie nous permettra, par la suite, de clarifier la
motivation des entreprises faire appel des oprations de FA. Puis nous parcourrons les
fondements thoriques ainsi que ltude du processus des FA avant de dcouvrir le montage
juridique et comptable de lopration de fusion, nous permettant de mieux comprendre
lapparition du phnomne de normalisation comptable internationale, tudi dans le cadre
des oprations de FA bancaires.
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Les synergies collusives apparaissent lorsque les fusions sont planifies et excutes pour
atteindre un pouvoir de march. Cela narrive pas seulement dans les fusions horizontales. Les
acquisitions conglomrales peuvent permettre galement lobtention de telles synergies ; la
firme peut vouloir limiter la concurrence sur plus dun march : collusion tacite.
Enfin, les synergies managriales sont obtenues lorsque les dirigeants de lentreprise
absorbante possdent une meilleure expertise dans le monde des affaires que ceux de
lentreprise absorbe. Ces regroupements sont souvent disciplinaires dans la mesure o
lquipe de direction non comptente de la cible est soumise la discipline du march de prise
de contrle. Le transfert de proprit conduit un changement au niveau des politiques et des
stratgies permettant une amlioration de la performance de lentreprise absorbe.
Ces quatre modes de synergies sont noncs par ordre de prfrence. Les synergies
oprationnelles et collusives sont un petit peu plus spcifique concernant le genre de synergies
auquel nous pouvons nous attendre dans lindustrie bancaire.
De plus, la variation revenu/cot peut aussi dtruire de la valeur et se rvler dsastreuse tant
pour lacquis que pour lacqureur incapable dintgrer le changement. Il apparat donc
ncessaire de se concentrer, lors dun rapprochement, la fois sur la compatibilit des
organisations, sur le degr de transformation quelles peuvent supporter ainsi que sur la
conduite du processus dintgration afin dobtenir les synergies attendues.
4.1.1.2 Thorie du raider
Selon Manne (1965), le march des actions est la seule valuation objective de la performance
du management travers le prix. Si les prix des actions d'une firme deviennent trop bas alors
cela cre une motivation pour des managers incomptents de prendre le contrle.
4.1.1.3 Thorie de la valeur
Selon cette approche, les fusions sont planifies et mise en uvre par des managers qui ont
une meilleure information sur la valeur de la firme que le march des actions (Steiner 1975,
Ravenscraft Scherrer 1987). Les managers de lacqureur peuvent avoir une information
unique sur les avantages possibles qui drivent de la combinaison des deux entreprises ou ils
peuvent dtecter que la compagnie est sous value. Ici encore cela va lencontre de la
thorie defficience des marchs. Mais pas forcment incompatible car le second ncessite
seulement une information disponible publique, incorpore dans le prix des actions. Si
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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lacheteur possde une information prive sur la valeur de la cible, il rvlera cela dans son
offre. Le prix des actions augmente pour reflter cette nouvelle information.
4.1.2 Les fusions bnficient aux managers
4.1.2.1 Thorie construction dempire
Selon cette thorie, les fusions sont planifies et mises en uvre par les managers pour
maximiser leur propre utilit plutt que de maximiser la valeur de lactionnaire. Cette
approche a ses racines dans les travaux de Berle et Means 1933, Mueller 1969.
4.1.2.2 Diversification des risques au dtriment de lactionnaire
la diffrence du capital financier, le capital humain ne peut tre fractionn entre diffrents
investissements. Les revenus du capital humain sont attachs l'entreprise qu'il emploie. Le
risque d'emploi du dirigeant dpend de ce fait du risque de l'entreprise. Pour baisser les
risques il faut diversifier l'entreprise dans des activits non lies dont les flux sont peu
corrls voire contracycliques. Les managers ne dtiennent pas de portefeuille diversifi, la
majorit de la richesse et leur statut drive directement de leur emploi et sont donc lis la
survie et la performance de leur organisation (Bettis 1983 ; Coffe 1988).
4.1.3 Fusions comme processus de revenu
4.1.3.1 Thorie procs
Cette thorie dveloppe de faon rudimentaire a ses racines dans la littrature sur le
processus de dcision stratgique. Ce champ de recherche a produit un montant important de
modles qui dcrit les dcisions stratgiques non comme un choix rationnel comprhensif
mais comme le produit dun processus gouvern par une ou plusieurs des influences
suivantes :
Pratiquement tous les travaux sur le processus de dcision argumentent avec Simon que les
individus possdent une capacit danalyse des informations limits. Les valuations sont
donc incompltes et des simplifications cognitives sont utiles.
Les routines organisationnelles jouent un rle central (Allison, 1971 ; Cyert et March, 1963).
Le pouvoir politique est la catgorie cur du paradigme de Allison. Les dcisions stratgiques
sont interprtes comme la production de jeux politiques jous entre les sous units
organisationnelles et les organisation externes.
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
71
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Roll (1986) travaille sur les implications du sur-optimisme managrial. Dans son hypothse
dhubris, les attentes des managers sont systmatiquement errones ; Il y a peu de preuves
pour cette hypothse. Power (1983) rapporte des preuves qui supportent lhypothse. La
majorit des tudes concluent que lacquisition en fait nest pas une dcision qui peut se
comprendre rationnellement.
4.1.3.2 La thorie de l'agence
La performance dune entreprise dpend de laction dune multitude dacteurs dont chacun est
susceptible davoir ses propres objectifs. Toute la difficult rside dans le fait de devoir faire
converger ces objectifs afin daccrotre lefficacit globale de lentreprise.
Toute organisation est constitue dun ensemble de contrats qui dfinissent les relations des
acteurs. Parmi ces relations, les auteurs distinguent les relations dagence . Le terme
agence est entendre dans le sens tymologique faire , agir . Il y a un mandant qui
fait faire un mandataire , par exemple un actionnaire fixe, des objectifs un dirigeant
dentreprise qui est agi . On peut se reporter aux travaux de Jensen et Meckling aux EtatsUnis, et, en France, ceux de Charreaux (notes de travail de 1998 et de 1999).
L'article de Jensen et Meckling peut tre considr comme le premier article d'importance,
remettant vritablement en cause le rfrentiel tabli par Modigliani et Miller pour analyser la
politique financire ; on peut mme prtendre qu'il constitue un nouveau rfrentiel.
Ainsi, la thorie de l'agence tire son nom de la relation d'agence qui lie le principal (celui
qui dlgue un pouvoir dcisionnel), l'agent . En raison des divergences d'intrt entre
principaux et agents, des asymtries d'information et du caractre incomplet des contrats, elles
sont gnratrices de cots d'agence et donc de pertes de valeur. La fonction des organisations
et des mcanismes organisationnels est de rduire ces cots.
Dans le cadre de la thorie de lagence gnralise, Hill et Jones62 considrent que le systme
sera dit efficace sil permet dassurer la convergence des intrts, en rsolvant les conflits au
moindre cot, et en supposant que la slection naturelle joue et confre une meilleure capacit
de survie. Elle permet dinclure dans le champ danalyse des systmes de gouvernance
notamment les phnomnes de pouvoir qui sont en fin de compte au centre des thories
62
Jones et Hill cit par G. Charreaux, Le gouvernement des entreprises. Corporate governance. Thories et
faits , op cit, p 421.
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73
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Voir Seward: Corporate financial policy and the theory of financial intermediation, Journal of Finance, Vol.45,
Juin 1990.
64
Smith et Watts: The investment opportunity set and corporate financing, dividend and compensation policies,
Papier de recherche, Universit de Rochester, Dcembre 1991.
65
Notamment Titman: The effect of capital structure on a firm's liquidation decision, Journal of Financial
Economics, Mars 1984; Cornell et Shapiro: Corporate stakeholders and corporate finance, Financial
Management, Printemps 1987; Maksimovic et Titman: Financial policy and reputation for product quality,
Review of Financial Studies, Vol.4, 1991.
74
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cots d'agence comprennent galement les cots ns des conflits entre ces agents et la firme.
Par exemple, un trop fort endettement qui accrot le risque de faillite va l'encontre des
intrts des clients qui ont achet des biens durables et qui sont lis par un contrat de garantie
avec la firme. Cet largissement de la thorie de l'agence entrane un rapprochement entre la
thorie financire, la thorie des organisations, l'conomie industrielle et la stratgie.
4.1.4 Fusion comme phnomne macroconomique
4.1.4.1 Thorie disturbance (Gorts, 1969)
La thorie des vagues de FA de Gorts (1969) est cause par des perturbations conomiques.
Elles provoquent des changements dans les attentes individuelles et accroissent le niveau
gnral dincertitude. Cest en quelques sortes, une explication macro conomique qui ne
nous concerne pas vraiment pour cette tude de thse.
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Ante FA
Fusacq
Synergie ralise
Pr FA
Post FA
Suivi
Choix
stratgiques
Choix de
la cible
Temps N-1
Fianailles
Intgration de la
cible
Temps N
Mariage
Oprationnel
Temps N+1
Vie de couple
Accompagnement en Fusacq
o Conception du projet de
fusion unilatralement
par lentreprise
initiatrice de lopration
de FA ou bilatralement
par les deux entreprises ;
o Premiers contacts entre
dirigeants des deux
entreprises la dream
team ;
o Poursuite de la gestion
spcifique de chaque
entreprise.
Signature du projet de
fusion, aprs accord
des conseils
dadministration ;
Annonce officielle de
la fusion ;
Consultations des
instances
(actionnaires,
partenaires sociaux,
pouvoirs publics) ;
Poursuite de la gestion
spcifique de chacune
des entreprises
fusionnes ;
Premier temps
pralable
lautorisation
dfinitive de fusion
o
Poursuite de la gestion
des fusions permettant
la coalescence ;
Poursuite de la gestion
spcifique de chaque
entreprise fusionne ;
Prparation de la
nouvelle entreprise
commune ;
Deuxime temps
postrieur
lautorisation
dfinitive de fusion
Accompagnement au
changement
Si accord : cration de
la nouvelle entreprise ;
Si refus : dmontage
de lopration de
fusion.
66
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De leur ct, Schweiger & Weber (1989) ne distinguent que deux tapes majeures quils ont
nomm le planning (avant le closing) et limplmentation (aprs le closing). En effet, le
closing est un vnement critique, il est le point partir duquel lacqureur sapproprie
officiellement la cible (cas de lacquisition) ou une nouvelle entit est cre (cas de la fusion).
A partir de ce moment, le changement peut tre officiellement entam (Schweiger, 2002).
Chaque tape du processus de FA peut tre divise en sous tapes et diffrent selon les
auteurs.
Globalement ltape pr-FA commence par la formulation de la stratgie, lidentification de la
cible (ou ciblage), lvaluation de celle-ci, la ngociation et la due diligence. Ltape post-FA
renferme les 100 premiers jours et la stabilisation. De plus en plus dtudes parlent dune
tape d valuation ou de rsultats pourtant en pratique cette tape est rare (Very &
Gates, 2003, 2007 ; Angwin, 2007).
Auteurs
Etapes de pr-FA
Etapes de post-FA
Graves (1981)
Planning
Fusion, valuation
Planning, in play
Transition, stabilisation
Hunt (1990)
Ciblage, ngociation
Implmentation, conversion
Ide, Justification
Intgration, rsultats
Angwin (2000)
Formulation de la stratgie,
identification de la cible,
ngociation de la transaction
Implmentation, rsultats
Schweiger (2002)
Transition, intgration,
valuation
Pr-acquisition
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associe aux oprations amicales. Par ailleurs, il est souvent difficile de cerner le dbut et la
fin dune phase. En effet, en pratique, on recommande de plus en plus la prparation de
lintgration ds les tapes pr-FA. Selon Schweiger (2002), commencer lintgration aprs le
closing est un mythe. Certaines FA russies sont le fruit dun processus dintgration prcoce.
Dans le processus dintgration dcrit par Angwin (2000), le dbut dintgration concide
avec ltape de ngociation. Ceci permettra de crer la vitesse et le momentum ncessaires
pour intgrer les deux entreprises aprs le closing et ncessite videmment la disponibilit
dinformations prcises et pertinentes, laccs la cible et la coopration de celle-ci
(Schweiger, 2002).
Notons enfin que la question relative la dure de chaque phase na pas t amplement
rvle dans les recherches sur les FA. Nous avons pu comprendre que le dlai de ltape prFA est souvent dtermin par la procdure lgale. Les tudes relevant du domaine des FA se
sont focalises plutt sur la dure dintgration ; des divergences ont t tout de mme
repres sur sa dlimitation : de 1 an (Gadiesh & al., 2003) 7 ans (Quah & Young, 2005).
Stratgie
12%
Intgration
33%
Due
diligence
14%
Choix
de
la
cible
12%
Montant
de
la
prime
29%
67
Source : Mohames Gouali, enqute effectue entre 2004 et 2006 auprs dun chantillon de 150 entreprises
hirarchisant le poids de chacune de ces phases dans le processus.
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(4) Les motifs managriaux : cette catgorie englobe les FA motives par lhypothse
hubris de Roll (1986) o les managers sont disposs raliser leurs projets dans leurs
propres intrts.
Outre la dtermination de ses objectifs stratgiques, lacqureur doit choisir un type de FA
parmi ceux que nous venons de mentionner plus haut dans le chapitre et un type dintgration.
Haspeslagh et Jemison (1991) soulignent ainsi le danger de dtruire des comptences lors
dun rapprochement et distinguent plusieurs configurations dintgration (Figure 18) qui sont
fonction du besoin dindpendance stratgique et du besoin dindpendance organisationnelle.
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* Les objectifs du rapprochement, savoir les motifs qui conduisent lentreprise initiatrice
acheter une autre firme (motifs stratgiques offensifs, motifs dfensifs, approche
opportuniste, enjeux politiques ou personnels).
* Le degr d'affinit relationnelle entre les entits avant achat (hostile, inamicale, amicale),
savoir la manire dont linitiateur a abord sa relation avec lentit cible durant les
ngociations (affrontement, contournement, collaboration).
Parmi ces critres stratgiques essentiels, nous observons que les aspects conomiques et
financiers sont continuellement prsents au sein de dcision dalliance mais dautres
dterminants plus subjectifs apparaissent galement comme des notions importantes prendre
en compte dans le processus de FA. Les oprations de FA doivent donc sinterroger sur le
mode dintgration quelles vont effectuer et les critres quelles vont appliquer avant toutes
transactions car il est indispensable de faire coexister, voire dunifier, les systmes et les
outils de management afin dobtenir un rsultat des plus performant pour la nouvelle entit.
5.2.1.2 Le ciblage
Une fois la stratgie labore, lacqureur doit identifier une cible correspondant au mieux
ses critres prdtermins. Lobjectif du diagnostic stratgique est :
De bien comprendre lactivit de lentreprise en constituant un dossier permanent sur
le secteur auquel appartient lentreprise cible. On procde ainsi un benchmarking 71.
Didentifier les facteurs cls de la valeur en effectuant une analyse des diffrentes tapes
de son activit. On va ainsi scanner ces diffrentes phases du mtier de lentreprise
pour comprendre ce qui a fait son succs. On recherche donc identifier ses atouts
concurrentiels. Cette analyse doit aussi permettre dvaluer les risques qui peuvent peser
sur lentreprise : risque industriel (volution technologique, volution du march), risque
conomique (sensibilit des marges vis--vis de lenvironnement), risque financier
71
Le benchmarking (en franais rfrenciation ou talonnage) est une technique de marketing (mercatique) ou de
gestion de la qualit consistant tudier et analyser les techniques de gestion, les modes dorganisation des
autres entreprises afin de sen inspirer et den retirer le meilleur. Cest un processus continu de recherche,
danalyse comparative, dadaptation et dimplantation des meilleures pratiques pour amliorer la performance
des processus dans une organisation.
Un benchmark est un indicateur chiffr de performance dans un domaine donn (qualit, productivit, rapidit et
dlais, etc.) tir de lobservation des rsultats de lentreprise qui a russi le mieux dans ce domaine. Cet
indicateur peut servir dfinir les objectifs de lentreprise cherchant rivaliser avec elle.
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long
court
Vente croise
Probabilit de ralisation
forte
faible
Figure 19 : Schma des synergies
Le plus immdiat est la suppression des fonctions en double, ensuite les synergies
oprationnelles apparaissent avec la rduction de cots lie au volume, au pouvoir de
ngociation avec les fournisseurs, etc. Puis les synergies administratives avec une
harmonisation des systmes dinformation, des procdures, rationalisation des services.
Enfin les synergies commerciales (dveloppement plus rapide des ventes grce un plus
grand pouvoir sur le march, une meilleure organisation commerciale, des dbouchs
72
Les synergies de cots se caractrisent par des conomies dchelle dans le domaine de la production ainsi que
par des rationalisations des services administratifs, commerciaux, logistiques et de recherche et dveloppement.
La formule mathmatique qui retranscrit le mieux lide de synergies de cots est 1+1=1,5 . En fait, il sagit
dobtenir, au sein de la nouvelle entit, le mme rsultat quavec laddition des deux entits mais avec moins de
moyens. Il sagit par exemple, de runir deux siges sociaux. Les synergies de cots sont les plus aisment
chiffrables : elles soivent tre concrtes, simples et facile comprendre.
73
Les synergies de revenus sont souvent touffes par les synergies de cots. En effet, une FA peut galement
permettre laccroissement des revenus cest--dire lobtention dun revenu suprieur la somme des revenus des
entits fusionnes. Elles obissent une logique de croissance et une vision positive et volutive, crant un
bien meilleur climat au sein du groupe que lorsque sont par exemple anticipes des rductions de personnels.
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nouveaux) et peut-tre par la suite les synergies commerciales potentielles (cross selling)74
(cf. figure 19).
5.2.1.3 La phase de ngociation
La phase de ngociation constitue la premire phase relle de rapprochement des deux
entits, avant que ne sopre de manire formelle la FA. Cette phase est donc souvent lobjet
dexcitation notamment de la part de lentreprise acheteuse et peut, par consquent, entraner
des excs doptimisme ou de construction positive de la relation, afin de sassurer que la cible
tant convoite (faute de prudence ou par maladresse) chappe aux responsables de lentreprise
initiatrice.
A cette tape du processus de cession, lopration est dj bien engage. Le chef dentreprise
(appel aussi le cdant) a dvelopp sa rflexion, sest prpar psychologiquement la
transmission de sa socit et il va maintenant chercher la transmettre de faon optimale.
Cest avec le concours de ses conseils quil va entamer et mener les ngociations avec un ou
des acqureurs potentiel(s). Son objectif : maximiser le prix de vente de son entreprise au
travers dun instrument liquide (cash ou titres ngociables) tout en obtenant des garanties pour
prenniser la transmission et la continuation de la socit. Mais quels points essentiels le
cdant doit-il ngocier et de quelle marge de manuvre dispose-t-il pour parvenir son
objectif ? Quelle stratgie de ngociation peut-il mener ?
En effet, cette phase est la plus secrte du processus dacquisition. Le ton de la ngociation
diffre selon quil sagisse dune FA amicale ou hostile (Angwin, 2007).
Toute ngociation part du constat quil y a un cart entre les positions respectives du vendeur
et de lacheteur et que chacun souhaite cependant arriver un accord. Ainsi, la teneur de la
ngociation porte entre autres sur le contrat qui explicitera le type de la FA, le mode de
paiement, la nouvelle rpartition du pouvoir (les principales nouvelles affectations des plus
hauts managers), la faon dont les deux parties envisagent de travailler ensemble etc.
74
Le cross selling, ou ventes croises, dsigne une technique commerciale, particulirement adapte Internet,
permettant de proposer au client d'un site, intress par un produit, un ensemble d'autres produits
complmentaires. Soit parce qu'ils interviennent directement dans la conduite d'un projet ou la confection d'une
recette (un parquet et du vitrificateur, des tomates et de la Mozzarella); soit parce qu'ils concernent le mme
thme ou le mme auteur; soit comme le pratique Amazon, parce qu'ils ont t achets par les mmes personnes
(les personnes qui ont achet ce livre ont galement achet tel autre). Cette technique permet d'augmenter le
panier moyen et de rendre visible des produits qui ne le sont pas. Enfin, les liens de Cross- selling peuvent- tre
grs automatiquement (comme chez Amazon par exemple), mais, la plupart du temps, ils sont grs
manuellement.
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Concrtement dans une opration de FA, il est rare que seul un type de ngociation
sapplique. Compte tenu du nombre dintervenants (lacheteur et ses conseils, le vendeur et
les siens) et des liens possibles (ou points de convergence ou de divergence) entre les
personnes, les deux types de ngociation alternent ou mme se superposent. Chaque individu
dun camp ne joue pas la mme musique .
Comme nous lavons dit, le cdant va chercher transmettre son entreprise au prix de vente le
plus lev et payable par des instruments liquides. De lautre ct, on le comprend,
lacqureur aura un point de vue inverse : il va chercher acqurir une cible intressante tout
en vitant de plomber sa trsorerie et dtriorer sa structure financire. Le prix doit tre
la fois attractif (payer une prime suffisante afin dobtenir le contrle de lentreprise) et raliste
(viter de payer un prix trop lev au point de dissiper la valeur escompte). Idalement,
lacqureur tient payer un prix gal la valeur intrinsque75 de la cible. La cible vise
obtenir sa valeur intrinsque ainsi que la valeur relative76 dont lacqureur pourrait gnrer de
la FA (synergies).
Par ailleurs, ladage rien nest jamais acquis sapplique particulirement aux oprations de
rapprochement dentreprises puisque jusqu la signature finale de laccord de vente voire audel, les modalits ou lopration elle-mme peuvent tre remis en question. Cest pourquoi,
le cdant va chercher minimiser tout risque daction ultrieure que pourrait entamer
lacqureur pour remettre en cause le prix de lopration, les modalits voire lopration ellemme. En effet, au moment de la cession, lacqureur va exiger un certain nombre de
garanties et clauses dans loptique de limiter tout risque li lacquisition et doptimiser son
opration. Il va par exemple exiger une garantie de passif, un pacte dactionnaires voire une
clause dearn-out 77 qui indexera le prix de la transaction sur les performances futures de la
socit cde. Ainsi, les intrts du cdant et de lacqureur sont le plus souvent ambivalents
et toute la difficult des ngociations va tre de protger les deux parties en tenant compte de
leurs intrts opposs. Le contrat final refltera un compromis entre les acteurs qui explicitera
75
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les actions possibles de chacune des parties en fonction dvnements dtermins (objectifs
quantitatifs, passif non rvl, dparts dhommes cls, etc.) et sera ainsi porteur de
consquences sur la suite de la transaction (modification du prix, etc.). Pour garantir
lopration et minimiser les risques post-transmission , le cdant a intrt suivre un
certain nombre dtapes afin de pouvoir ngocier au mieux la transaction.
En dfinitive, il savre que les lments ngocier lors dune opration de cession sont
nombreux et dlicats. Il ny a pas une stratgie adopter mais une pluralit de voies suivre.
Pour le cdant, lidal est comme nous lavons vu de mettre en concurrence les acqureurs
dans les phases prliminaires des ngociations. En divulguant progressivement des
informations sensibles sur son entreprise, il pourra instaurer un certain climat de confiance
propice lavance de lopration. Cest dans cette atmosphre quil pourra obtenir un
engagement ferme dun acqureur et carter ainsi les autres candidats. Ce point de rupture est
facilement identifiable. Si en thorie, lidal pour le cdant serait de mettre en concurrence
jusqu lissue de lopration lensemble des acqureurs, cette configuration est absolument
viter dans la ralit. De vritables ngociations multilatrales sont trop complexes mener et
risquent de mettre fin aux ngociations avec toutes les parties. Seul, face un acqureur mis
en relative confiance, il sera plus ais pour le cdant dobtenir des concessions et des clauses
intressantes quant lengagement dfinitif de lacqureur.
5.2.1.4 La phase de due diligence
Le due diligence est l'audit d'acquisition d'une cible, effectu par l'acqureur potentiel afin de
limiter certains risques d'acquisitions inhrents la cible. Il sagit dun audit financier,
fiscal, juridique, stratgique, comptable, informatique, managrial et mme culturel
permettant dvaluer les forces et faiblesses dune entreprise cible. Ainsi, lacqureur pourra
fonder son jugement quant la situation de la cible et ses perspectives.
Intervenant en aval de la lettre d'intention dans le processus, l'audit d'acquisition permet
l'acqureur de vrifier que les points qui ont t ngocis (postes comptables, rentabilit, etc.)
avec la cible dans le but de la valoriser, correspondent bien la ralit. Plus rarement, le Due
Diligence est complt par un audit stratgique qui doit permettre l'acqureur de dgager
voir de quantifier les synergies qui rsulteraient de l'acquisition de la cible et de connatre
l'ensemble des risques et de potentialits de l'acquisition.
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Gnralement ralis par un cabinet d'audit indpendant, le due diligence s'intressera la fois
au pass, au prsent et au futur de la cible. L'objectif tant de dgager une vritable
radiographie de la cible qui permettra l'acqureur de valider la lettre d'intention ou au
contraire de revoir la valorisation si des contentieux apparaissaient l'issu de l'audit. Autant
dire que cette tape est une phase cl dans le processus des FA, tant pour le cdant (la
valorisation pouvant tre revue la baisse) que pour l'acqureur (il doit pouvoir connatre et
valuer les risques inhrents la cible avant un engagement ferme).
Contrairement aux pays anglo-saxons, l'audit d'acquisition n'est pas obligatoire en France.
Toutefois, il est presque constamment ralis par les acqureurs potentiels, dans la mesure o
un audit bien fait permet de rpondre grand nombre d'interrogations qui conditionnent
l'engagement ferme pris par l'acqureur l'issu du due diligence. Presque toutes les socits,
sur le point d'acqurir une cible, ralisent un audit financier. Elles sont moins nombreuses
demander un audit stratgique en complment, alors qu'il est au moins aussi important.
Ainsi, les oprations de FA sont d'une extrme complexit du fait, non seulement du nombre
d'acteurs intervenant lors de ces oprations et qui n'ont pas ncessairement les mmes
objectifs, mais aussi en raison du nombre d'lments induisant un risque d'erreur pour les
parties et qui demandent d'importantes vrifications et ngociations. Cette complexit est
relle et difficile matriser. Pour preuve, on estime qu'aujourd'hui plus de 50% des
oprations de FA chouent, dans le sens o elles ne crent pas de valeur supplmentaire.
Autrement dit, lors des ngociations, les parties ont mal valu certains points ou l'acqureur
n'a pas correctement valu les risques que prsentait la cible.
La Due Diligence doit rpondre ce problme. Cette tape doit valuer les lments, postes
comptables, points stratgiques permettant d'aboutir une juste valorisation de la cible, et elle
doit par ailleurs porter la connaissance de l'acqureur l'ensemble des risques que prsente la
cible afin de dgager le potentiel de cration de valeur de l'acquisition.
Suite au dveloppement de cette : grande tape appele pr-FA , nous allons traiter les sous
tapes faisant partie intgrante de la phase dite post-FA sachant que lintgration est
ltape phare de cette phase.
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le temps pour les managers de rpondre efficacement aux questions dordre culturelles et
humaines78.
Il faut noter que souvent des erreurs sont commises simplement parce que les acqureurs
surestiment la phase dacquisition et sous-estiment limportance de russir lintgration de la
cible. Pourtant cest bien lintgration des entits qui va jouer un rle primordial dans la
concrtisation des synergies (lesquelles participent directement de la cration de valeur).
5.2.3.2 Lvaluation de lopration de FA
Enfin la dernire tape du processus est lvaluation de lopration de FA : bien quil soit
vident quun acqureur value les rsultats dune acquisition en gnral et de lintgration en
particulier, il est rare, en pratique de constater des acqureurs contrler la performance de
leurs oprations et adopter des mesures pour lvaluation de celle-ci (Angwin, 2007 ; Very &
Gates, 2003, 2007). Des arguments volontaires (lintention des managers dissimuler des
rsultats pauvres) et involontaires (manque de temps) expliquent la ngligence pour cette
tape du processus de la FA. Des auteurs comme Very & Gates (2003, 2007) et Schweiger
(2002) ont ainsi propos des indicateurs de mesure de performance. Ces derniers incluent des
mesures de ralisation de synergies, des mesures de contrle des activits de production
(qualit, productivit), des mesures de contrle des ractions des employs et des clients.
Angwin (2007) propose des mesures financires et comptables pour lvaluation du processus
de FA.
78
Voir chapitre 2, section 2, partie 2.3 : perspective du processus qui dveloppe la partie intgration de
lopration de FA plus en profondeur.
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CONCLUSION DU CHAPITRE 1
Ce chapitre nous a permis de faire plus ample connaissance avec la notion de FA notamment
de mettre en vidence la distinction entre les termes fusion et acquisition . Nous avons
galement parcouru la pluralit des pratiques juridiques (formes de contrle) de ces oprations
sans oublier daborder le cas o la cible est cote.
Dans ce chapitre, nous avons galement pass en revue les principales thories sous-jacentes
au domaine des FA dont la connaissance est primordiale pour la comprhension de celles-ci
pour aborder par la suite les diffrents types de FA.
Nous avons enfin consacr la dernire section la prsentation du processus des FA se
composant principalement des tapes suivantes : la formulation de la stratgie de lentreprise
acqureur, le ciblage, la ngociation, la due diligence, la transition, lintgration et
lvaluation. La mise en uvre de ces tapes dpend de plusieurs facteurs tels que la nature et
lattitude de lopration.
La prsentation de ce chapitre, avec tous les clairages quil apporte, constitue notre sens un
pralable la comprhension de la suite de la thse.
90
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INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE
LEMERGENCE DU MOUVEMENT DES FA BANCAIRES
Section 1 - La restructuration de lindustrie bancaire
Section 2 - Le phnomne de concentration bancaire
Section 3 - Historique du mouvement des FA
CHAPITRE 3 - CONTEXTE ET
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Section 1 - Le projet de recherche
Section 2 - Lanalyse et le traitement des
donnes
91
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CHAPITRE 2
CADRE THEORIQUE DE LA
RECHERCHE
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Grer, administrer, organiser, piloter, manager une organisation, sont autant de termes que de
dfinitions donnes une seule mission : celle de mener bien les objectifs et les stratgies
dune entreprise. Cependant tous ces termes ont en commun un seul soucis : amliorer la
performance de la firme. Le terme performance est certainement le reflet de notre poque,
dailleurs pour Ehrenberg (1991), la performance est le terme symbole/symptme dune
socit contemporaine mettant lensemble de ses composantes collectives et individuelles
sous la pression de linjonction russir. La performance devient ce titre une norme de
comportement, que ce soit pour les organisations que pour les individus, ncessitant un
dpassement continu de soi, de ses limites, afin daboutir au dpassement des rsultats
attendus.
De nos jours, la performance peut-tre dfinie, dans sa premire acceptation, comme tant un
rsultat chiffr dans une perspective de classement (par rapport soi - amliorer ses
performances et/ou par rapport aux autres). Lvaluation de la performance se construit donc
au regard dun rfrentiel, dune chelle de mesure. En revanche, aussi consensuelle quelle
puisse ltre, cette dfinition nest pas universelle. Le mot adopte en ralit plusieurs sens ou
dfinitions possibles en fonction du domaine dans lequel il est utilis. Il faut noter ainsi que la
principale caractristique de la performance est sa polysmie. Il est ainsi le fruit dune
volution historique de ses dfinitions particulirement riches et multiples. Son application
aux sciences de gestion, ne sest retrouve de fait, que plus difficile mme si elle y reste une
notion centrale.
Ce chapitre retrace les principaux travaux de la littrature mobilise pour construire notre
problmatique.
La premire section aborde une notion fondamentale en management, ds lors que lon parle
dindicateurs, celle de la performance. Nous verrons que le terme performance , en
apparence clair et limpide, souffre dune grande ambigit dans les sciences des
organisations. Cette section aborde lenjeu de la performance globale, de la cration de valeur
et de risque quengendre les oprations de FA bancaires prsentant cinq coles de penses
(financire, management stratgique, processuelle, culturelle et organisationnelle) et apportant
des clairages complmentaires sur les raisons/facteurs qui influencent les rsultats constats
des oprations de FA.
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est son aspect de jaillissement, cest sa configuration de prsence ici et maintenant (le
happening) plus que son rsultat. La performance retrouve ici la rfrence une forme
ancestrale de la tradition orale. Elle concerne diffrents champs de lexpression artistique :
laccent est mis sur lunique. La performance est donc aussi prsence et fte. La performance
globale hrite aussi de cette acception dans la mesure o elle est la fois tat et
processus , tout comme lorganisation est la fois organization et organizing.
La performance est aussi narrativit : cest au philosophe Jean-Franois Lyotard que
revient le mrite davoir fait clairement la distinction entre les thories performatives ,
sefforant de justifier la science moderne et les divers dveloppements de la technologie au
20me sicle par des discours de lgitimation , axs sur des critres positifs de
cohrence et de rentabilit, et les discours narratifs caractrisant lincrdulit lgard
des mtarcits , cest--dire lindiffrence lendroit des histoires de ce genre, et plus
gnralement envers les justifications dont sentoure la modernit triomphante. La Condition
postmoderne oppose, lidal moderne de laccroissement de la puissance et de lefficacit
comme optimisation des performances (au sens utilitaire) de ce systme dans lequel nous
sommes pris, l impouvoir du savoir narratif ncessairement battu en brche et
discrdit par le positivisme ambiant, mais dont la forme qui est celle du rcit, ne cesse de
nous hanter et de nourrir en nous la fibre postmoderne mme, encore que nous nen ayons
pas fini de supporter les consquences de la modernit, et du dsenclavement lgard de la
pense calculante : la performance est ainsi vue comme une excution rituelle .
Ainsi, Pesqueux (2004) insiste sur toute la difficult dapprhension de ce terme, faute sa
trs grande polysmie. Il conclut que le mot est en quelque sorte attrape tout dans la
mesure o il comprend la fois lide daction (performing) et dtat (performance comme
tape franchie) (p.7). Ces deux sens signifis ont contribu lambigit et au flou
vhiculs par le terme. Cependant, Aubert (2006) explique que de lide initiale dune
perfection entrain de saccomplir, la notion de performance est passe celle dun
dpassement exceptionnel des rsultats, suggrant une lvation des exigences sociales et une
mise sous pression continue des individus.
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Lefficience est une relation conomique mettant en rapport un rsultat obtenu avec des moyens mis en uvre.
Cest la maximisation des rsultats et/ou la minimisation des moyens ; c'est en fait une productivit, une
rentabilit. L'efficacit reste dans la littrature une notion polarise sur le rsultat annonc. L'efficacit d'une
organisation traduit sa capacit produire un rsultat attendu, identifiable et mesurable.
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Bourguignon (1997) note aussi cet gard que l'usage du mot performance dans les champs
de la gestion montre que la performance dsigne plusieurs sens signifis variables. Dans son
acception gestionnaire, il contient lide de80 :
Performance rsultat de laction qui doit tre rapproche dun rfrentiel (lobjectif).
La performance reprsente le niveau de ralisation des objectifs 81.
Par ailleurs, le terme de performance renvoie frquemment un double sens ou une double
signification. Pour Bourguignon (1997, p.932) la plupart des usages du mot en gestion, la
performance contient simultanment deux de ces sens primaires. L'association la plus
frquente est celle du rsultat positif de l'action. Ainsi, on dsigne par contreperformance un
rsultat mdiocre, dcevant. II nous semble que le poids du rsultat et du succs est variable
selon le nombre du mot : le succs domine sur le rsultat, lorsque le mot est dclin au
singulier. Inversement, au pluriel, le succs est moins prsent, l'accent est mis sur
l'aboutissement, quelle qu'en soit sa valeur.
80
A. Bouguignon, Sous les pavs la plage ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable : lexemple
de la performance , Comptabilit-Contrle-Audit, t.3, vol.1, mars 1997, pp. 89-101.
81
A. Burlaud & J.-Y. Eglem & Mykita, Contrle de gestion, Vuibert, Paris, 1995
82
A. Burlaud et al. , op. cit.
83
D. Bessire, Dfinir la performance , Comptabilit-Contrle-Audit, t.5, vol.2, septembre 1999, pp. 127-150
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Rsultats
Economie
Efficacit
Efficience
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Bouquin dfinit ensuite les lments de ce processus comme suit : lconomie consiste se
procurer les ressources au moindre cot ; lefficience consiste en la maximisation de la
quantit obtenue de produits ou de services partir dune quantit donne de ressources84.
Enfin, lefficacit est le fait de raliser les objectifs et finalits poursuivis. Mesurer la
performance revient mesurer les trois dimensions qui la composent. Dautres dfinitions du
terme en contrle de gestion ont vu le jour. Toutes ces explications nous amnent dire que la
performance peut se dfinir comme la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que
soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens
strict (rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat (action)
Bourguignon (1997, p.934). Cette dfinition, que nous retiendrons pour la suite de notre
travail, sapplique donc autant lorganisation qu lindividu : est performant celui ou celle
qui atteint ses objectifs (ibidem 1995, p.65). La performance est ainsi, aujourdhui, absorbe
essentiellement par le contrle de gestion dans les sciences des organisations. Cest ce qui
explique peut tre que la majorit des recherches sur ce terme sont luvre des chercheurs de
cette discipline.
En revanche, pour Lebas (1995), la performance nexiste que si on peut la mesurer et cette
mesure ne peut en aucun cas se limiter la connaissance dun rsultat. Alors, on value les
rsultats atteints en les comparant aux rsultats souhaits ou des rsultats talons (Bouquin,
2004). Dans ce contexte, lvaluation de la performance peut tre assimile au
benchmarking 85.
Enfin, notons que les dveloppements prcdents ont dmontr que les dbats autour du
concept de performance restent encore largement ouverts, et quun consensus autour de ce
mot reste encore difficilement ralisable. Rajouter des adjectifs aussi flous, que socital
ou globale , ne pourrait de ce fait quaccrotre cette ambigit.
Ainsi, comme laffirmait Bessire (1999), lexploration du concept de performance conduit
finalement sinterroger de faon plus gnrale sur la mthodologie de lvaluation. Car en
partant du principe, quon ne matrise et quon ne gre que ce que lon mesure, le dbat le
plus crucial qui a anim le concept de performance est probablement celui de sa mesure. Et
par corollaire celui du rle des indicateurs de performance.
84
La rentabilit (rapport dun bnfice des capitaux investis) et la productivit (rapport dun volume obtenu
un volume consomm) sont deux exemples defficience.
85
Technique de gestion et de marketing qui consiste comparer son entreprise une ou plusieurs autres
entreprises qui font rfrences dans un domaine spcifique.
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ces auteurs, la mesure de la performance, repose ncessairement sur les conventions qui ont
conduit dfinir cette dernire. En ce sens, la mesure de la performance constitue une
rduction qui prend la forme dun modle mathmatique et repose sur une thorie, quelle soit
explicite ou non (Talbot, 2005 ; Trosa, 2007).
La notion de mesure des performances est alors associe celle de suivi des rsultats .
H. Bouquin86 dfinit la mesure des performances comme lvaluation ex-post des rsultats
obtenus . Bescos et al.87 utilisent les expressions de suivi ou de mesure des rsultats
pour dsigner le processus de suivi budgtaire, danalyse des carts et celle de mesure des
performances ou dvaluation des performances pour les trois processus du contrle de
gestion que sont la fixation des objectifs, le systme de mesure des rsultats et le systme de
sanctions rcompenses. La performance ne peut ainsi se dcrire simplement partir dune
mesure comparative entre la valeur des entres et celle des sorties. La liste possible des
lments prendre en compte se trouve ainsi sans limite prcise. La mesure de la performance
dbouche alors sur une irrductible alternative : un seul indicateur dominant peut-il
suffire, ou bien svalue t-elle partir dune synthse de plusieurs indicateurs ? Sagit-il, dans
les deux cas, de spuiser dans le dveloppement dun impossible perfectionnement de la
mesure.
En dfinitive, un des effets de la mesure des performances est de fonder le processus mme de
gestion. Il recoupe alors la question plus gnrale de lorganisation, support de cette
performance, donnant ainsi emphase une conception plutt fonctionnaliste. Il faudrait ainsi
mesurer pour agir, et agir pour modifier le rsultat, fondement dun modle daction que lon
retrouve dans les dmarches rationalistes qui viennent constituer la croyance la plus tablie en
gestion.
Toute cette explication nous a ainsi conduit vers la question des indicateurs de performance.
En effet, pour Lorino, un indicateur de performance se dfinit comme une information doit
aider un acteur, individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action
vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat . Ce nest donc
pas une mesure objective , attribut du phnomne mesur indpendant de lobservateur,
mais il est construit par lagent, en relation avec le type daction quil conduit et les objectifs
quil poursuit. Lindicateur nest pas ncessairement un chiffre. Il peut prendre toute forme
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informationnelle rpondant lune ou lautre des deux fonctions voques dans la dfinition
(conduite de laction, valuation de rsultats) : jugement qualitatif, signe binaire oui/non,
graphique ; les indicateurs font systme.
Dune manire synthtique, nous pouvons dire que les indicateurs de performance peuvent
tre considrs comme toute donne chiffre, financire ou non, quantitative ou qualitative,
permettant de mesurer et de suivre des rsultats et/ou des objectifs prtablis. Voyer (1999)
considre un indicateur de performance comme tout lment dinformation significative, un
indice ou une statistique reprsentative dans le but de mesurer un tat ou un phnomne li au
fonctionnement de lorganisation. Les indicateurs de performance sont avant tout des outils de
contrle et de pilotage. Leur rle est donc dinfluencer le comportement des agents pour
maintenir, amliorer, corriger ou anticiper la performance (Bergeron, 2000). Nanmoins,
Pesqueux (2004) rappelle quun indicateur de performance nest pas forcment une mesure
objective , attribut du phnomne mesur indpendant de lobservateur, mais il est construit
par lagent, en relation avec le type daction quil conduit et les objectifs quil poursuit.
Lindicateur doit alors avoir une pertinence oprationnelle. Il est donc troitement li un
processus daction prcis (par exemple, un processus dusinage, un processus daccueil des
clients). Lindicateur doit galement avoir une pertinence stratgique, son obtention devant
correspondre un objectif et mesurer si cet objectif est atteint (indicateur de rsultat) ou quil
informe sur le bon droulement dune action visant atteindre cet objectif (indicateur de
pilotage). Lindicateur doit enfin avoir une efficacit cognitive. Il est destin lutilisation par
des agents prcis, gnralement collectifs (quipes, y compris quipe de direction), dont il
doit aider orienter laction et en comprendre les facteurs de russite. Cette condition,
defficacit cognitive ou ergonomique de lindicateur, signifie que celui-ci doit pouvoir tre
lu, compris et interprt aisment par lagent auquel il est destin (Pesqueux, 2004).
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1.3.1
Historiquement, cest le modle de Slown et Brown (1921) qui a inspir la plupart des
indicateurs de performance financiers utiliss dans les entreprises jusqu la fin des annes
1970, date laquelle, plusieurs crits ont remis en cause la pertinence de ce modle. Il faut
dire aussi qu cette poque, les premires crises financires et conomiques ont vu le jour
dans plusieurs pays industriels, et la faillite de certains grands groupes, surtout amricains, a
t impute leurs systmes de contrle.
Les indicateurs financiers constituent donc un outil puissant et indispensable dans un systme
de contrle afin que ces derniers puissent accomplir leur rle de coordination des units et des
membres de lorganisation (Meyssonnier, 1999 ; Fiol, 1991 ; Besson et Bouquin, 1991).
Plusieurs travaux ont tent didentifier les principales caractristiques que doivent avoir les
indicateurs de performance avant dtre mis en place (Kaplan et Atkinson, 1989 ; Lebas et
McNair, 1993). Les indicateurs doivent ainsi tre :
*
Issus des objectifs stratgiques de la firme en fournissant les liens entre les actions des
business units et les plans stratgiques ;
Bass sur une comprhension approfondie des comportements et des relations des cots
au sein dune entreprise.
Les indicateurs financiers, utiliss dans ces systmes, jouent donc un rle majeur dans cette
mission unificatrice, puisquils permettent dassurer la liaison entre la direction gnrale et les
diffrents services au sens o (Bollecker, 2004) :
*
ils contribuent une dclinaison aise des objectifs globaux en objectifs locaux, c'est-dire la dlgation des responsabilits. Les indicateurs financiers permettent au contrle
de gestion de contribuer au contrle organisationnel, surtout lorsque ce dernier est orient
vers la standardisation des rsultats, c'est--dire la spcification de la performance que les
individus doivent atteindre.
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Terme anglo-saxon du tableau de bord prospectif . David Norton et Robert S Kaplan, (1992) sont
lorigine de ce terme et mesurent les activits de lentreprise en quatre perspectives : apprentissage, processus,
clients et finances.
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dindicateurs non financiers vise ainsi informer non seulement sur la valeur de la firme,
mais aussi sur la cration de valeur globale dans lentreprise.
Ces enseignements nous ont ainsi permis de comprendre que la raison principale de
lapparition des indicateurs non financiers, tait en ralit une consquence dun autre
phnomne : ces derniers sont apparus comme raction aux limites des indicateurs financiers
et comptables traditionnels.
Cest pour cette raison quil ne se dgage pas de la littrature, jusqu prsent, une dfinition
synthtique de ces indicateurs : les indicateurs non financiers sont le plus souvent
apprhends par opposition aux indicateurs financiers, en fonction de leur finalit ou de
manire contextuelle. Aussi, les indicateurs non financiers sont rarement agrgeables . Ils
ne fournissent pas une valuation arithmtique globale de la cration de valeur dune
entreprise (Poincelot et Wegmann, 2005). Ils correspondent, en dfinitive, tous les
indicateurs qui ne se rfrent pas directement des mesures comptables ou financires issues
des flux financiers de lorganisation. Ils sont non financiers car ils nexpriment pas
directement lobjectif ou ltat financier de la firme, comme peuvent le faire des indicateurs
de rentabilit, fonds sur le compte de rsultat ou le chiffre daffaires. Ce qui ne veut pas dire
systmatiquement, que les indicateurs non financiers sont toujours qualitatifs, ils peuvent
galement tre de nature quantitative comme par exemple le ratio dabsentisme ou celui du
turnover des employs. Notons que mme si la nature des indicateurs performance est
qualitative, ils pourront avoir une certaine influence sur les rsultats financiers, prenons pour
exemple la dmotivation des salaris qui engendrera une baisse de productivit et ainsi aura
une rpercussion sur la rentabilit de lentreprise sur un plan financier.
Nanmoins, discuter de lmergence des indicateurs non financiers revient tout dabord
chercher les origines de leur apparition qui ne sont autres que par raction aux insuffisances
des
indicateurs
classiques
financiers :
en
effet,
les
indicateurs
de
performance
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stratgie suivre. En ce sens, Ameels et al. (2002) affirment que les mesures traditionnelles,
tant essentiellement comptables, ne prennent pas en compte la notion du risque, ni limpact
de linflation ou le cot dopportunit. Ces indicateurs traditionnels sont ainsi frapps
d'obsolescence, ne rpondant pleinement ni aux besoins des marchs financiers ni ceux du
management. Aux critiques prcdentes, nous pouvons ajouter une limite relative au manque
de pertinence des ratios comptables de rentabilit en tant quindicateurs dvaluation
conomique. Largument fondamental de ces critiques est que le niveau de ratio de rentabilit
comptable considr isolment, napporte aucune information quant aux perspectives de
cration de valeur de lentreprise (Zarlowski, 1996).
Dune manire gnrale, les limites des indicateurs financiers ont donn naissance un
nombre impressionnant de recherches. Par exemple, Merchant (1985) prsente une liste des
dfauts que peuvent avoir ces indicateurs : il les accuse de crer une myopie
organisationnelle, de favoriser les manipulations comptables et de jouer le jeu de tous les
managers qui sont excessivement averses aux risques. Merchant (1998) ajoute que ces
indicateurs prsentent un dfaut majeur qui est la non prise en compte de limmatriel. De
mme, selon Johnson et Kaplan (1987) les informations issues des systmes comptables et
financiers ne fournissent pas une bonne base pour une prise de dcision rapide, car ils arrivent
souvent trop tard et ils sont souvent trop agrgs et trop dforms. En consquence, ils font
lhypothse quune excellente information comptable court terme mais peut tre nuisible
long terme. Les indicateurs financiers revtent souvent un caractre historique et sont la
plupart du temps orients vers lintrieur des entreprises, sans fournir dindications sur le
dveloppement des facteurs cls de succs stratgiques (Kaplan et Norton, 199289).
Lensemble de ces critiques a plaid en faveur du dveloppement dune nouvelle catgorie
dindicateurs, autres que financiers, issus directement de la comptabilit financire. Grce (ou
cause) de cette distinction, on les appellera indicateurs non financiers90.
Pour de nombreux auteurs, les indicateurs non financiers prsentent des vertus que ne
possdent pas, les donnes montaires. Ainsi, ils permettent dassurer la ractivit
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La notion de performance est trs souvent utilise, par de nombreux auteurs, de manire
interchangeable avec dautres notions, on parle indiffremment de performance, de rsultat,
de russite, dchec ou dexploit. Les diffrents termes ont-ils rellement des significations
quivalentes justifiant une telle utilisation ? Si la rponse est non, une distinction prcise doit
tre opre entre eux. Par ailleurs on associe souvent diffrents qualitatifs ce terme comme
par exemple la performance cognitive reprsent dans notre tude par la perception de la
performance.
Ainsi, lobjectif de la deuxime partie de cette section est tout dabord de faire une relle
distinction entre ces termes voisins et, au fur et mesure de la progression dans cette
squence, nous tendrons vers une explication plus psychologique : nous rserverons une partie
sur la notion de rsultat et donc de russite et dchec que nous appliquerons notre cas
dtude, les oprations de FA. Puis, nous dtaillerons les diffrents facteurs stratgiques
influenant la performance des FA, pour enfin discuter de lintrt des critres perceptuels de
mesure de la performance.
Notons que de telles dfinitions ne seront en aucun cas compltes ou reprsentatives mais
elles auront pour but de contextualiser la faon dont ces termes seront perus dans le cadre de
notre travail.
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Dune manire purement thorique, on appelle rsultat , de faon simpliste, le solde des
produits et des charges faisant varier la valeur d'un patrimoine pendant une priode donne ; il
sera positif, s'il y a enrichissement, ngatif en cas d'appauvrissement91.
Le rsultat est donc le produit de lactivit du sujet et notamment de son comportement
moteur observable. Cette distinction semble loin davoir toujours t effectue dans la
littrature scientifique. Pour de nombreux chercheurs et notamment pour Famose (1993)92, le
rsultat (ou mme la performance) est le comportement moteur observable du sujet. Mais,
dans ce cas prcis, on ne sait jamais sil sagit de lactivit manifeste mise en jeu par le sujet
(cest dire ses mouvements) ou bien sil sagit des effets que cette activit lui a permis
dobtenir. Cette confusion se retrouve dailleurs dans la polysmie du terme performance en
anglais. Dans cette langue, le mot est gnralement utilis de deux faons : il fait rfrence
soit lactivit du sujet dans laccomplissement de la tche (performance de la tche), soit au
produit de cette activit (niveau de performance). En ce qui nous concerne, cest cette
dernire utilisation du terme qui sera utilise, correspondant en cela la signification que lui
donne gnralement le sens commun.
Ainsi, aprs avoir tabli la distinction et la relation entre la performance et le rsultat, on
constate quun flux constant et continuel existe entre ces deux notions. En effet, le rsultat
reprsente limage chiffre de la performance et cette dernire influe continuellement sur le
rsultat. Cependant, un autre concept fondamental reste clairer, permettant de comprendre
les variations au sein de la notion de rsultat : il sagit des consquences que le rsultat (ou la
performance) entrane dans son sillage93. Dans le langage des thories de lexpectation94, on
parle aussi dun second niveau de rsultat.
1.4.2 Les consquences lies au concept de la performance et la notion de rsultat
Rappelons que laccomplissement de la tche, par un pratiquant, produit une srie deffets
correspondants ou non aux buts de la tche recherchs par le sujet. Ils ont t appels
rsultats. Lorsque ceux-ci sont mesurs et valus, ils sont appels performance .
91
Dfinition tire du lexique de finance, pour plus de dtails, voir le chapitre 3 du Vernimmen 2012.
Famose J.P., (1993), Cognition et Performance , Paris, INSEP Publications.
93
Voir la section 2 de ce chapitre partie 2.1 perspective de la performance financire.
94
On entend par lexpectation, selon le dictionnaire Le Robert : lattente dune chose qui peut arriver . Cest
un terme qui est souvent remplac par la notion dattente, car ces deux concepts, dans la littrature franaise,
dfinissent une mme ide. Mme si lexpectation est une forme particulire de lattente. Certains psychologues
et gestionnaires canadiens, selon P. Roussel (1996), notamment Maillet (1989), Theriault (1983) et les
gestionnaires franais (Peretti, 1978 ; Thietart, 1977) prfrent le terme dattente.
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Cependant, un rsultat ou une performance sont des vnements neutres en soi ; ils ne
possdent pas dattrait en eux-mmes, nont pas de valeur incitatrice ou instigatrice. Ils
acquirent cette valeur en fonction des vnements quils entranent dans leur sillage. Ces
derniers sont donc appels consquences .
La distinction entre performance et consquences (ou rsultat/consquences) est ncessaire au
moins pour deux raisons. Dabord, une performance entrane, en gnral, plusieurs types de
consquences. Ensuite, la mme performance donne naissance des consquences diffrentes
pour des individus diffrents. Cette explication a t transforme par Vroom (1964) en une
distinction entre rsultats de premier niveau et rsultats de second niveau. Les rsultats de
second niveau sont considrs comme tant des vnements auxquels les rsultats de premier
niveau sont supposs conduire. Ces derniers deviennent donc des moyens permettant
daboutir aux rsultats de second niveau. Par exemple, le premier niveau de rsultat constitue
le niveau de performance atteint par le pratiquant dans la ralisation de la tche. Le second
niveau est constitu par les rsultats ou les consquences pouvant dpendre de cette
performance. Les premiers niveaux de rsultats peuvent tre, ou non associs une plthore95
de rsultats de second niveau.
Suite cette explication, il nous a sembl intressant daborder, de manire gnrale, les
notions de succs et dchecs. Notons que ces notions sont trs peu abordes au sein de la
littrature. Cependant, avant tout dveloppement, il a t indispensable de les dfinir
puisquelles sont au cur de notre problmatique de recherche.
Ainsi, nous considrons, dans la suite de notre travail, que les notions de russite et dchec
sont des consquences de la performance et font partie intgrante du rsultat dit de second
niveau96.
Notons quune analyse a t ralise par Maehr et Nicholls (1980), illustrant parfaitement la
distinction entre deux niveaux de rsultats : positif ou ngatif. Ces auteurs pensent que les
notions de succs ou dchec peuvent tre mieux comprises si on les considre comme des
tats psychologiques 97 ayant leur fondement dans les interprtations personnelles que fait un
pratiquant la suite de ses performances. Et, selon eux, dans une perspective de la thorie de
95
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La thorie de lattribution par Fritz Heider (1958) est une mthode qui peut tre utilise pour valuer comment
les personnes peroivent leur propre comportement et celui des autres personnes. La thorie dattribution traite
de la faon dont les personnes donnent des explications causales. Ainsi, Les thories de l'attribution sont le point
de dpart de l'tude par les psychologues et les sociologues, des vnements et phnomnes qui nous entourent.
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Ainsi, nous retiendrons cette grille de lecture afin de pouvoir analyser les cas supports de
notre recherche.
En rsum, les notions de succs et dchec dans le domaine des FA doivent tre comprises
comme des ractions psychologiques aux performances et non, comme des performances
objectives dsirables ou indsirables. En effet, selon la nature de ces consquences, une mme
performance peut tre perue comme un succs ou comme un chec et produire des tats
affectifs positifs ou ngatifs, en fonction de la signification revtue par le rsultat obtenu : sil
reflte une qualit dsirable cest un succs, sinon cest un chec. Cest le second niveau de
rsultats qui donne au premier niveau sa valeur affective de succs ou dchec. Ainsi, la
relation entre les deux niveaux de rsultats est fondamentale dans la comprhension des
problmes motivationnels.
Cest pourquoi, cet clairage nous a sembl indispensable pour la comprhension de la suite
de notre travail : nous avons donc effectu une distinction entre les termes performance,
rsultat, chec/russite (consquences), nous permettant, dans la section 2 de ce chapitre,
daborder les diffrentes approches existantes de la performance dans les oprations FA,
comprenant elles-mmes des facteurs explicatifs et contextuels dun chec ou dune russite
de FA.
Certaines tudes de type quantitatif ont t ralises, cherchant dterminer un critre
spcifique pouvant influencer majoritairement la russite ou lchec dune opration de FA,
cependant peu de rsultats prcis ont t dcouvert. Cest pour cette raison que ltude de type
qualitatif doit tre prise en considration. Cest ce que nous avons tabli au sein de notre
recherche. En effet, la performance de lorganisation demeure un enjeu central pour la
recherche en gestion : les donnes conomiques ne sont pas toujours accessibles et les
valuations subjectives de la performance deviennent alors le seul recours pour les
chercheurs. Cest donc dans cette optique dexploration du subjectif lors de FA, que nous
tudierons, dans la suite de notre travail, certains des dterminants cognitifs fondamentaux de
la performance, savoir notamment la notion de perception.
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les slectionne, comment il les transforme et les organise, et comment il construit ainsi des
reprsentations de la ralit et labore des connaissances . La cognition est lie au traitement
de linformation et concerne la manipulation de symboles partir de rgles (Varela, 1989).
On accorde gnralement la cognition un rle la fois modulateur et organisateur. Cest de
la cognition que dpend le tri des informations fait par un sujet (Richelle, 1998b).
Quel est le rle jou par cette cognition ? La cognition a une fonction essentiellement
adaptative et rgulatrice. Identifier et reconnatre les multiples objets de lenvironnement, leur
donner une valeur et un sens, sont des activits fondamentales, au cur de tout processus
cognitifs (Codol, 1989, p.474)99. En conclusion, la cognition est un phnomne trs
complexe ayant engendr la cration de nombreuses thories (Fuglseth et Gronhaug, 2002).
Le courant qui en dcoule, appel le cognitivisme100, tout comme le courant voisin, le
connexionnisme101, visent tudier les mcanismes mentaux.
Ainsi, les sciences cognitives sont le royaume des thories cognitives. Par sciences
cognitives, il faut entendre ltude de lintelligence, notamment de lintelligence humaine, de
sa structure formelle son substratum biologique, en passant par sa modlisation, jusqu ses
expressions psychologiques, linguistiques et anthropologiques (Imbert, 2004, p.54). En
effet, depuis quelques dizaines dannes dj, les sciences cognitives ont amorc des
recherches sur la pense humaine et ses limites.
Il est tabli que les sciences cognitives ont t fondes autour de quelques notions partages.
Une notion centrale est celle de la reprsentation (Denis, 1993). Descartes (1596-1650)
formulait dj lide dune reprsentation mentale qui est une impression mentale des objets
externes (Stubbart et Ramaprasad, 1990). Selon les sciences cognitives, les connaissances ne
sont pas retenues de faon isole, mais en relation entre elles dans ce qui est appel un schme
cognitif102 (Gauthier et Tardif, 2005). Cest une image mentale qui sert organiser les
99
Dans cette dfinition, le mot objet est comprendre dans son acceptation la plus large. Cest tout ce qui est
extrieur au systme psychique, une odeur peut dans ce sens tre un objet au mme titre quun outil.
100
Le cognitivisme dsigne un ensemble de conceptions psychologiques dont lobjet principal est ltude des
processus dacquisition des connaissances et de traitement de linformation [] Cest un courant thorique qui
sinstitutionalise lors de la fondation du Center for Cognitives Studies luniversit de Princeton au dbut des
annes 1960 (Doron et Parot (dir.), 1998, p.126).
101
Le connexionnisme consiste tudier le comportement de rseaux de processeurs lmentaires
interconnects, limage du rseau neuronal, dont ils peuvent tre considrs comme une simplification
extrme (Nguyen-Xuan et Grumbach, 1991).
102
Un schme est un tat de conscience [] qui se situe entre la perception et la conceptualisation. Ds ce
moment, la distinction entre le schme, objet mental, et le schma, langage graphique ou textuel, est
reconnaissable (Estivals, 2003, p.42). On appelle schme, laspect opratif de ce processus de gnralisation,
et schma son aspect figuratif. Le schme est ainsi, en quelque sorte, la forme gnrale dun processus de
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apparaissent
alors
des
schmes
sensori-moteurs,
perceptifs,
dhabitude,
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des indices sur lamlioration de la gestion (Sims & Gioia (dir.), 1986). Cette approche est
rsolument nouvelle et est perue comme le chanon qui manquait jusqualors au management
stratgique.
En rsum, les sciences cognitives explorent la pense humaine en tenant compte de ses
limites inhrentes, une fois que nous ouvrons la black box de la rationalit, nous dcouvrons
le monde complexe et encore incomplet des sciences cognitives (librement traduit de
Denzau et North, 1994, p.27). Retenons ici que lhomme ne possde pas la capacit mentale
de connatre le monde en soi. Il ne latteint que par les possibilits mentales qui sont les
siennes (Estivals, 2003, p.81). tant donn sa rationalit limite, le dcideur va devoir, afin
dapprhender lenvironnement, utiliser des heuristiques103, susceptibles dengendrer des biais
pour la dcision. Ainsi, le pont entre les sciences cognitives et les thories de la gestion tant
prsent franchi, il est temps de prsenter plus en dtail la notion de perception et ses questions
cls de recherche.
1.5.2 La perception
La perception est lensemble des mcanismes et des processus par lesquels lorganisme prend
connaissance du monde et de son environnement sur la base des informations labores par
ses sens. Comme nous lavons nonc prcdemment, la perception est une fonction de la
cognition au mme titre que le langage ou lapprentissage. En tant que fonction cognitive elle
peut tre envisage comme un mcanisme dinterprtation de linformation sensorielle
provenant la fois de lenvironnement extrieur et de ltat interne dun individu. La
dfinition propose ici (Bloch et al., 1991) se place dans une approche cognitive, rsolument
constructiviste, car elle suppose une activit de traitement des informations.
Le postulat de base de la cognition managriale dcrit la perception de lenvironnement
externe par les dirigeants comme un facteur dterminant des dcisions stratgiques entreprises
(Stubbart, 1989). La perception est le processus par lequel un individu slectionne, organise,
interprte et rcupre linformation que lui transmet lenvironnement (Schermerhorn et al.,
2002). tant donne la rationalit limite de lHomme, le processus de perception est
universel mais cela ne signifie par pour autant que chaque personne a une perception
identique partir dune mme source. Dans le Dictionnaire de psychologie , Richelle
103
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(1998c, p.529) dcrit la perception comme une fonction de prise dinformations des
vnements du milieu extrieur ou du milieu interne par la voie des mcanismes sensoriels .
Ces mcanismes dtachent slectivement de la ralit physique certaines informations
spcifiques et en excluent dautres. Les principaux facteurs dinfluence du processus de
perception sont (Schermerhorn et al., 2002) :
* Lagent perceptif : ses connaissances antrieures, ses expriences vcues, ses besoins, ses
motivations personnelles, ses valeurs intrinsques, ses attentes, sa personnalit, ses
attitudes. Toutes ces caractristiques lies lindividu sont autant de paramtres
susceptibles de faire varier la perception dun agent perceptif.
* Le cadre de perception : lenvironnement matriel, social ou organisationnel agit
galement sur la perception. Le contexte a son influence.
* Lobjet peru : il existe de nombreuses variables qui peuvent influer sur la perception de
lobjet tels que le contraste, lintensit, la discrimination figure et fond, la taille, le
mouvement, la rptition ou la nouveaut.
Le manager peut alors tre peru comme un informations worker 104 devant faire face un
environnement de linformation souvent complexe et quivoque. Afin de faciliter le travail sur
linformation, le manager va utiliser des structures de connaissances simplifies pour se
reprsenter cet environnement informationnel complexe. Ces structures de connaissances sont
des reprsentations simplifies de lenvironnement qui sont indispensables la prise de
dcision. La ralit ne peut pntrer dans notre esprit que par lintermdiaire des filtres de
notre structure cognitive (Cossette, 2004, p.17). Parce que la structure des connaissances
influence ce que les individus saisissent et la manire dont ils comprennent leur
environnement, elle influence pareillement les dcisions et les actions (Fuglseth et Gronhaug,
2002). Sans ces structures de connaissances simplifies, les dcideurs seraient dpasss par la
complexit et la quantit des informations quils reoivent (Daft et Weick, 1984).
tant donn quils ne peuvent pas traiter lensemble des informations, les dcideurs nont pas
besoin dune perception absolument prcise de lenvironnement mais plutt dun filtre
perceptuel qui amplifie les informations appropries et attnue les autres (Walsh, 1995). Ces
filtres peuvent tre prsents comme des heuristiques indispensables la prise de dcision
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mais susceptibles de provoquer de nombreux biais. Globalement, les heuristiques sont des
stratagmes mentaux spcifiques qui servent rsoudre des problmes spcifiques. Une
heuristique est une rgle simple et approximative explicite ou implicite, consciente ou
inconsciente qui permet de mieux rsoudre une catgorie donne de problmes (PiatelliPalmarini, 1995, p.35, cit dans Verstraete, 1997b). Les individus utilisent des heuristiques
afin de rduire leur effort mental (Lyles & Thomas, 1988). Lanalyse de ces heuristiques
permet de mieux comprendre lidiosyncrasie105 des perceptions.
Comme nous venons de le voir, une heuristique est une stratgie cognitive simplifie qui sert
conomiser du temps et de lnergie. Les heuristiques agissent comme un guide dans la
prise de dcision. Ces heuristiques sont utiles voire indispensables mais sont galement une
source potentielle derreur et de gnration de biais (Schwenk, 1988). Un biais est une
distorsion (dviation systmatique par rapport une norme) que subit une information en
entrant dans le systme cognitif ou en sortant. Dans le premier cas le sujet opre une slection
des informations, dans le second, il ralise une slection des rponses (Le Ny, 1991, [s.p.]).
Le terme de biais est utilis par certains auteurs comme synonyme dheuristique alors que
dautres les distinguent tant donn la connotation ngative du terme biais sur les
aboutissements de la dcision (Schwenk, 1984).
Les biais reprsentent lcart entre ce que la pense devrait tre et ce quelle est. Ce sont les
carts observables entre le processus de dcision rationnel et le processus rel (Tarondeau,
1998). Alors que certains auteurs ont montr que la simplification de la ralit, et par l
mme sa dformation, sont indispensables et ne remettent pas fondamentalement en cause la
pertinence des dcisions stratgiques, dautres, recourant au terme de biais cognitifs, ont
estim que certaines proprits du traitement de linformation par les dirigeants taient
susceptibles dengendrer des erreurs stratgiques et ainsi de menacer la performance de
lorganisation (Dornier, 2004b, p.27). La reconnaissance de lexistence de biais cognitifs
confirme lhypothse selon laquelle les dcisions se basent sur des schmes de perception et
non sur une soi-disant ralit. Les schmes conduisent des biais car ils organisent les
reprsentations quun individu se fait de lenvironnement.
Les schmes de perception ou schmes mentaux sont des heuristiques qui peuvent engendrer
des biais cognitifs pouvant gner la prise de dcision et son efficacit (Lauriol, 1998). Utiliser
des heuristiques trop simplificatrices en dcision stratgique est un procd qui peut tre
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efficace mais galement dangereux car les biais engendrs peuvent conduire ce que Zajac et
Bazerman (1991) appellent des blind-spots , sortes derreur de jugement ou
daveuglements susceptibles dagir ngativement sur les performances de la firme.
Lutilisation, volontaire ou non, dheuristiques ainsi que des diffrents biais identifis
auxquels ces derniers conduisent, a un effet sur les dcisions stratgiques chaque tape du
processus de dcision (Schwenk, 1988). Le dirigeant a recours de nombreuses heuristiques
et subit de multiples biais cognitifs lors de la slection et de linterprtation des informations
mais aussi lorsquil gnre des alternatives et lorsquil les value. Ces heuristiques et biais
peuvent parfois, selon Fredrickson et Mitchell (1984) conduire des actions drivantes chez
le dirigeant. Certains biais peuvent mme interagir et se renforcer lun lautre (Schwenk,
1988 ; Durand et al., 1997) et les implications peuvent tre importantes (James et Barnes,
1984). Certains facteurs comme la pression temporelle de diffrentes parties prenantes,
peuvent favoriser lapparition de biais chez les dcideurs (Barabel et Meier, 2002). Lanalyse
des schmes mentaux des dcideurs propose par la cognition managriale permet de mieux
expliquer certains choix stratgiques et de comprendre les facteurs dinfluence, car les
heuristiques cognitives et les biais affectent le dveloppement des schmes mentaux de
plusieurs manires ; par exemple en rduisant le nombre de variables incluses dans leurs
reprsentations mentales (Schwenk, 1988). Cependant, le sens commun ne voit dans la
perception aucun problme ; il croit que percevoir est une fonction simple et immdiate, par
leffet de laquelle les choses sont prsentes la pense telles quelles sont et toutes faites,
avec leurs qualits, leurs dimensions, leurs formes, leurs distances respectives et leurs
positions.
Ainsi, nous pouvons affirmer que ltude des limites de ltre humain fournit des outils
inestimables non seulement en psychologie, mais galement en sciences de lorganisation.
Nous ne sommes qu laube de cette tude qualitative et pourtant les premiers
aboutissements modifient dj le champ de vision des chercheurs. La recherche en stratgie
dentreprise et la recherche en systme dinformation manifestent un intrt croissant pour
lanalyse du fonctionnement de la pense des dirigeants (Getz, 1994). La perception des
managers semble tre le chanon manquant entre lenvironnement conomique et la stratgie
de lentreprise (Mounoud, 1997). Enfin, cette analyse des heuristiques et biais permettra de
mieux interprter, au sein de notre tude empirique, la perception quauront les dirigeants, et
les autres acteurs, de leur entreprise aprs une opration de rapprochement telles que les FA.
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Chaque acte moteur produit toujours un ou plusieurs rsultats, mme sil ne sagit que dun
simple changement dans la position de lentreprise vis--vis de son environnement. Dans le
cadre de rapprochements bancaires, qui est notre cas dtude, nous parlerons essentiellement
dchec et de russite110. Nanmoins, un rsultat parmi tous ceux qui rsultent de lacte
moteur est peru soit, directement par un individu, soit par une ou plusieurs autres personnes
appeles aussi acteurs.
En effet, daprs Famose (1993), lorsque les rsultats sont perus par une ou plusieurs
personnes, on parle de rsultats objectifs. Cette notion fait rfrence la perception et parfois
la mesure effectue par lenvironnement social des rsultats produits par lentreprise. Cette
perception nest pas obligatoire. Plusieurs cas sont possibles :
* On peut observer dabord des rsultats qui ne sont perus par personne dans
lenvironnement car obtenus dans des situations o ils ne sont pas observs, except par le
pratiquant lui-mme ;
* Il y a ceux qui sont obtenus dans des situations o dautres personnes sont prsentes mais
ne les peroivent pas ou ne les enregistrent pas ;
* Finalement, les rsultats qui sont, un moment donn, perus ou enregistrs par quelquun
dautre dans lenvironnement social.
Ce sont ces derniers rsultats qui forment la catgorie de ce que nous appelons les rsultats
objectifs. Produits par lentreprise, ils entrent dans la conscience des acteurs principaux ou
secondaires de lorganisation. Ainsi, plusieurs personnes voluant dans lenvironnement de
lentreprise peuvent mesurer ou percevoir son rsultat. Cependant, toutes nauront pas
forcment la mme perception.
En poursuivant la logique de notre raisonnement, il est possible de dire que lorsque les
rsultats, produits de lactivit, sont mesurs, valus et perus par les membres de
lentreprise, toutes chelles confondues, ou par un observateur extrieur, ils deviennent
performance. La performance est donc dfinie comme le rsultat obtenu par une entreprise
lors de laccomplissement dune tche donne, mesure, value et perue par elle ou par un
observateur extrieur. En dfinissant la performance, comme effectu ci-dessus, nous
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supposons quelle peut tre situ sur une chelle ordinale de quantit ou de qualit mais aussi
compar dautres rsultats. Par consquent, le terme performance doit tre utilis dune
manire trs spcifique. Il fait rfrence un rsultat situ sur un continuum valuatif
(Goussard, 1998).
Tant que cette valuation na pas t accomplie, nous ne parlons pas de performance mais
uniquement de rsultat. Enfin, partir du moment o un rsultat produit par lentreprise est
peru et valu, il y a performance (Famose, 1993).
Ainsi, la notion de performance objective fait rfrence au fait quune sous-catgorie des
rsultats perus et mesurs (rsultats objectifs) est place sur un continuum valuatif par un
observateur faisant partie de lenvironnement de lentreprise. Une fois valus, ces rsultats
deviennent performance objective. Autrement dit, ds que cette valuation a t ralise, de
manire formelle, informelle, cest--dire ds que lvaluateur a plac le rsultat mesur sur
une chelle valuative bon ou mauvais , nous pouvons parler de performance objective.
Enfin et comme nous lavons vu prcdemment, un acte moteur peut produire diffrents
rsultats (positif ou ngatif). La perception et lvaluation de chaque personne, faisant partie
intgrante de lentreprise, peuvent donner lieu plusieurs performances objectives. Une
performance nest donc quun des rsultats perus et valus parmi un nombre de rsultats
possibles du mme acte moteur. Il sagit de lvaluation de la performance. Ainsi, tout
rsultat enregistr, mesur et valu est donc une performance. Le fait quil puisse y avoir
plusieurs performances objectives enregistres la suite dun seul acte moteur peut donc
donner lieu des divergences de perception entre plusieurs acteurs faisant partie de
lenvironnement social de lentreprise111.
Notons que la perception na de sens quen relation avec une action : les dirigeants et autres
acteurs de lorganisation font fonctionner leurs biais cognitifs partir du moment ou la fusion
a t ralise ou est en cours de ralisation. La thorie de lapproche constructiviste part de
lide que la perception est une construction de la signification : elle ne spare pas la
perception de la cognition. Le point de dpart est lide que la perception a une fonction
adaptative vis--vis de lenvironnement. Par consquence, percevoir implique de donner une
signification ce qui est peru. Pour Piaget, les perceptions voluent peu. Elles le font sous
linfluence dactivits perceptives tel un changement comme une opration de FA.
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les moins importantes afin de concentrer leur attention sur les lments principaux fournis par
lenvironnement. La thorie du comportement dcisionnel (Behavioral Decision Theory)
dmontre que lindividu construit une reprsentation mentale du problme qui lui est prsent
et distingue ce qui lui parat pertinent de ce qui ne lest pas. Contrairement la psychologie
bhavioriste, se fondant uniquement sur les donnes de la physiologie : la formation des
rflexes, lassociation stimulus/rponse ne tient pas compte de ce qui se passe chez un acteur
entre le stimulus et la rponse. La cognition et la perception ne sont pas considres, donc les
reprsentations nexistent pas (Rachid Ziane, 1997). En fait, les bhavioristes ne font pas
suffisamment la distinction entre les moyens et les fins ou encore entre les actes et les
rsultats. A cet effet, des tudes (Joo, 2010) montrent de manire quantitative, quil existe un
lien positif entre la performance et lengagement organisationnel des dirigeants et des autres
acteurs de lentreprise.
Depuis le dbut des annes 2000, quelques tudes multi-niveaux se sont lances dans
linvestigation des variables intermdiaires de niveau individuel intervenant dans la relation
entre les pratiques de gestion des hommes et la performance organisationnelle. Van
Veldhoven (2005) a ainsi montr, au sein dun rseau de 223 agences bancaires hollandaises
incluant 18142 employs, que la perception du climat de travail par les employs tait
significativement associe aux symptmes de tension et de stress, et avait une incidence sur la
performance financire de lentreprise mesure un an plus tard. Dans une tude longitudinale
mene sur un chantillon de 91 entreprises incluant au total 1931 employs, Vanhala et Tuomi
(2006) ont pour leurs parts mis en vidence une relation faible mais significative entre le bientre affectif, la satisfaction gnrale et lpuisement motionnel de lemploy et des
indicateurs de performance relatifs la comptitivit et la satisfaction des clients.
En se basant sur un modle similaire, Nishii, Lepak et Schneider (2008) ont analys les
relations entre les perceptions des employs quant au but des pratiques RH, leurs attitudes et
comportements au sein de lentreprise et, en dfinitive, la satisfaction des clients. Leurs
rsultats montrent un effet positif des pratiques RH sur les comportements de citoyennet
organisationnelle orients vers le client, comportements qui sont eux-mmes corrls
positivement la satisfaction des clients.
Enfin, deux tudes rcentes (Liao et al., 2009 ; Chuang et Liao, 2010), menes lune dans le
secteur bancaire et lautre dans le commerce de dtail, dmontrent un effet significatif des
High Performance Work Systems sur le support organisationnel peru, les caractristiques du
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CONCLUSION DE LA SECTION 1
Ainsi, notre travail repose sur une analyse empirique propos du rle de diffrentes variables
managriales dans lmergence et la conduite des oprations de FA bancaires et leur impact
sur la perception de la performance qui en rsulte.
Les recherches relatives aux liens entre stratgies et performances sont au cur des thmes
rcurrents et fdrateurs des sciences de gestion depuis les travaux fondateurs de Chandler
(1962) jusqu la Resource and Skill Theory (Barney, 1991 ; Conner et Prahalad, 1996). Les
FA occupent une part importante de cet axe de recherche en termes de performances
dfendable ou durable (Das et Teng, 2000 ; Dussauge, Garrette et Mitchell, 2004). Le
caractre engageant de la performance perue par les managers ou autres acteurs de
lentreprise, pose dabord la question de savoir si la performance ou la cration de valeur joue
un rle dterminant sur lincitation conclure et maintenir des alliances. Les questions
relatives aux facteurs dimpulsion des accords de coopration ont t poses ds lorigine des
travaux portant sur les alliances stratgiques (Gulati, 1995 ; Aliouat, 1996).
Parmi les diffrents facteurs internes ou externes qui ont t tudis, nous nous sommes
particulirement intresss la perception que les managers se font de la performance quils
retirent de lopration de rapprochement (FA) comme facteur incitatif conclure ou
prenniser un accord. Nous postulons quune cration (ou une capture) de valeur significative
prsente un caractre attractif la fois dans le cadre de la conclusion de laccord et dans le
cadre de sa conduite (et donc de sa prennit voire de son succs). Au demeurant, comme le
note Anderson (1990) ou Hoffmann et Schlosser (2001), la prennit ou le succs dune FA
dpend de leffort constant fourni par les partenaires, de leur engagement et de leur
enthousiasme tout au long du cycle de vie de laccord.
Nous posons ici la question de savoir si lengagement, lenthousiasme et leffort fournir sont
lis la perception que les acteurs ont de la performance de lopration de FA et quelles en
sont les variables corrlatives essentielles. De manire gnrale, nous pouvons observer que la
performance est un construit thorique multidimensionnel (Anderson, 1990). Les travaux qui
tudient la performance des FA utilisent soit des mthodes objectivistes, soit des mthodes
subjectivistes. Pour Quinn et Rohrbaugh (1983) ou Anderson (1990), il ny a pas
vritablement un consensus des chercheurs et des managers propos des indicateurs et des
dterminants de la performance (input ou output). La satisfaction des employs, par exemple,
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est toujours perue par les chercheurs comme un indicateur de performance organisationnelle
(output), alors quelle est perue comme une cause ou un dterminant de la performance
(input) par les autres.
En rsum, notre travail sest attel tudier la place que prend la perception des acteurs dans
la chane de valeur de lentreprise en analysant son impact sur la performance financire
mais aussi organisationnelle. Mme si les relations significatives entre pratiques de la
gestion des hommes et performance organisationnelle ne font aujourdhui plus gure de
doutes, ces travaux restent confronts plusieurs critiques fondamentales, parmi lesquelles
celle de laisser entier le mystre de la black-box (Becker & Huselid, 2006). Certes, les
auteurs supposent un rle intermdiaire dcisif des attitudes, comportements et perceptions
des employs de lentreprise pour expliquer leffet positif des pratiques de GRH (Guest,
2002 ; Wall et Wood, 2005) mais rares sont encore les tudes intgrant la mesure de variables
individuelles (pour une exception, voir Liao, Toya, Lepak, Hong, 2009, ou Nishii, Lepak,
Schneider, 2008).
Des tudes intgrent les niveaux danalyse organisationnelle et individuelle et examinent en
quoi les ractions, perceptions et attitudes des membres du personnel peuvent avoir un effet
sur des indicateurs de performance, contribuant faire progresser la question du chanon
manquant entre la gestion des hommes et la performance organisationnelle. Le principal
problme rside alors dans le choix de la mesure ou du facteur dcisif pour valuer cette
performance qui varie selon la nature de lenvironnement et ses potentiels de ressources :
nous savons que le rsultat dune opration de FA nest pas dichotomique112. En effet,
beaucoup dapproches influenant la performance ont t avancs pour expliquer le succs ou
lchec dune opration de FA bancaire mais ces tudes se sont souvent bases sur des
mthodes quantitatives ne permettant pas de dtecter un seul facteur prcis et majeur
ressortant le plus de lensemble des lments influenant la performance et expliquant le
rsultat positif ou ngatif de lopration de FA (cf. figure 21 ci-dessous). La bote noire
regroupe ainsi un certain nombre de paramtres qui, dans notre recherche, sera analys
112
La dichotomie qui signifie couper en deux en grec est, en algorithmique, un processus itratif ou rcursif
de recherche o, chaque tape, on coupe en deux parties (pas forcment gales) un espace de recherche qui
devient restreint l'une de ces deux parties. On suppose bien sr qu'il existe un test relativement simple
permettant chaque tape de dterminer l'une des deux parties dans laquelle se trouve une solution. Pour
optimiser le nombre d'itrations ncessaires, on s'arrangera pour choisir chaque tape deux parties sensiblement
de la mme taille (pour un concept de taille appropri au problme), le nombre total d'itrations
ncessaires la compltion de l'algorithme tant alors logarithmique en la taille totale du problme initial. Ce
terme repose sur une division binaire : dans notre cas de FA, nous parlons de russite ou dchec doprations.
130
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?
ECHEC
Bote noire
REUSSITE
Approche conomique
Approche
stratgique
Approche processuelle
Approche
organisationnelle
Approche financire
Approche culturelle
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Les paragraphes suivants seront donc consacrs lexamen de la littrature selon chaque
approche de la performance lors doprations de FA. Chacune dentre elles sera considres
comme des ventuels facteurs dans la suite de notre tude. Le terme facteur peut avoir
plusieurs significations mais cest celle qui explique que cest un lment qui influe sur un
processus que nous retiendrons pour la suite de notre travail. En effet, nous considrons que
chaque approche (financire, stratgique, processuelle, organisationnelle et culturelle)
reprsente des facteurs ayant une possible influence sur la performance, savoir lchec ou la
russite, dune opration de FA.
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pressions que peuvent exercer les actionnaires mcontents, traduit une nouvelle contrainte
pour les entreprises, dans la mesure o la rmunration des capitaux propres n'est plus
considre comme un revenu rsiduel mais un impratif fondamental. Une fois que la cible de
la firme est achete, le travail de lacqureur, qui est le plus difficile, commence : la cration
de valeur qui tait attendue de la transaction grce l'intgration russie des oprations
dentreprises.
Outre ces dbats thoriques et cet apart sur la cration de valeur, il nous semble intressant
de savoir comment peut-on dfinir exactement le concept dindicateurs de performance et
comment la mesure t-on ? En effet, la mesure de la performance des oprations de FA est une
donne importante puisquelle doit permettre de justifier le fait dentreprendre ou non ce type
de rapprochement notamment dans le secteur bancaire. A ce titre, les indicateurs de
performance constituent un des outils majeurs du systme bancaire pour permettre la
dclinaison des stratgies, des objectifs et fournissent un moyen pour les mesurer et les suivre.
Ils constituent loutil pour mesurer la performance et contrler distance les allocutions de
ressources. Bergeron (2000) souligne cet effet que les indicateurs de performance
permettent aux gestionnaires de : dterminer si lentreprise atteint la performance voulue et
motive, donc, influence les gens travailler pour maintenir, amliorer, corriger ou anticiper la
performance (ibidem, p.8)
Les indicateurs de performance sont, ce titre, des outils au service du contrle, dans le sens
o ils informent les dirigeants des rsultats et des performances atteints, par leurs managers.
Pour Lorino (2001), un indicateur de performance se dfinit comme une information devant
aider un acteur, individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action
vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat . Un indicateur
est avant tout une donne instantane et fige dans le temps et dans lespace. Il reprsente une
information, chiffre historiquement ou descriptive, sur ltat dune action, dune ralisation,
et plus globalement dune forme de performance organisationnelle. Les indicateurs
constituent donc les moyens quont trouv les contrleurs de gestion pour traduire la mesure
de la performance, une performance parfois floue et contradictoire, en donnes lisibles et
rduites. Pour Lorino (2003, p.142), les indicateurs de performance sont le point de
rencontre entre des objectifs stratgiques et des activits oprationnelles et sont supposs
conduire le cours de laction vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer
le rsultat . Cette dfinition rejoint celle de Bergeron (2000) dans le paragraphe prcdent.
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Return On Investment = rsultats dexploitation/ capitaux investis : il mesure la rentabilit conomique ; il est
la mesure de lefficacit dun investissement en terme de rentabilit. Il consiste gnralement en un simple ratio
comparant la valeur du cot de linvestissement avec sa rentabilit. Pour tre qualifi de rentable, un
investissement doit ncessairement se transformer en source de recettes plus ou moins brves chances. Le
ROI permet donc dvaluer la performance de linvestissement. Bien entendu, les investisseurs sont
gnralement intresss par des plus values consquentes et court terme.
116
Dans une acception doutil de pilotage construit pour le contrle des comportements des managers. Bien
entendu, il existait auparavant dautres indicateurs comptables utiliss pour le management interne tels que le
bnfice ou le CA.
117
En ralit, le ROI a t cr au sein de la firme Du Pont De Nemours, qui possdait lpoque un nombre
considrable dentreprises, dont la General Motors et la General Electric.
118
Gnral Motors
119
La formule originale se prsente dans louvrage de Brown comme R= T x P avec R : ROI ; T : turnover et P :
profit.
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Ainsi, le ROI occupait une place prpondrante pour juger la performance financire des
managers ayant la charge de faire face aux marchs. Le ROI crait donc une sorte de
march financier interne entre les centres de profits se disputant les mmes ressources
financires dtenues entre les mains de la direction gnrale : plus les centres de profits et les
projets taient rentables en termes de ROI, plus la direction leur allouait des ressources. Le
contrle de gestion classique ou financier tait n.
Sloan et Brown ont donc mis la base dun contrle distance bas sur linformation
prvisionnelle. Ils ont donc cr le ROI comme premier indicateur de performance financier
du contrle de gestion.
Les dcennies qui suivirent ont connu leur tour le dveloppement de plusieurs autres types
dindicateurs de performance inspirs, la plupart du temps, du ROI. Par exemple, dans les
annes 1960, 1970, se sont dvelopps les indicateurs boursiers quon a essay dintroduire au
sein des entreprises comme indicateurs de performance : Bnfice par Action120, Ratio
Cours/bnfice, Earning Yield121, PER122, PEG123, Pay Out124, etc. Les annes 1980 ont
connu, quant elles, la concentration sur les indicateurs de fonds propres125.
Enfin, cette conception de lindicateur de performance comme information financire interne
en priorit, a atteint son apoge dans les annes 1990 avec les indicateurs de cration de
valeur et la nouvelle forme de management quils ont induit : le management par la valeur.
En effet, il existe dinnombrables mcanismes dvelopps par des cabinets de conseil ou
mme par des entreprises en interne pour mesurer cette valeur. Associant risques et
120
Le bnfice par action est le bnfice net d'une socit divis par le nombre d'actions qui composent son
capital. Le bnfice par action (BPA ou EPS (Earnings per share)) est un ratio dont la prsentation est obligatoire
dans les entreprises cotes selon les normes IFRS.
121
Le P/E ratio est un multiple entre le prix dune action et le bnfice par action correspondant. Ce ratio se
calcule selon la formule : P/E ratio = Prix de laction / Bnfice par action. Le rsultat indique combien de fois
un nouvel investisseur paierait chaque Euro de bnfice par action produit par lentreprise. Toute chose tant
gale par ailleurs, il est prfrable dacheter une socit avec un P/E ratio plus bas que les entreprises
comparables, puisquelle est alors moins chre pour chaque Euro de bnfice produit.
122
Le Price Earning Ratio est le cours actuel dune socit divis par son bnfice par action.
123
Le Price/Earning to Growht (PER de la croissance) est une valuation du rapport entre le prix dune action,
les gains gnrs par action (EPS) et la croissance de lentreprise.
124
Le Pay Out ou Dividend Pay Out ratio est le pourcentage du bnfice net de lentreprise distribu aux
actionnaires sous forme de dividendes. Gnralement, les entreprises arrives maturit avec les opportunits de
croissance rduites ont un important Pay Out, parce que leur besoin en investissement est limit et que par
consquent la plus grande partie de leurs bnfices va aux actionnaires. A contrario une entreprise fort
potentiel de croissance ayant un Pay Out bas.
125
Tel que par exemple le ROE (Return On Equity) : Rendement des fonds propres, RONA (Return On Net
Asset) : rendement de lactif net, RONE (Return On Capital Employed) : rapport entre le rsultat dexploitation
et les capitaux permanents, etc.
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rendement, les mesures conomiques intgrent les niveaux de rentabilit exigs par les
fournisseurs de fonds et les rapprochements du rsultat organisationnel. Dans la littrature
conomique, la performance trouve aujourdhui sa traduction dans le plus clbre et le plus
probablement utilis de ces indicateurs et notamment dvelopp par le cabinet Stern &
Stewart : lEconomic Value Added126. Tous les autres systmes reprennent, plus ou moins, le
mme principe. LEVA est ainsi une mesure de performance qui est directement lie au
rsultat conomique oprationnel. Il faut nanmoins rappeler que si le concept a t
popularis par Stern & Stewart, la notion de rsultat rsiduel ou le bnfice conomique
reprend un concept que les financiers connaissent dj. Comme le rappelle Milbourn (1998),
la notion de revenu rsiduel ou de bnfice conomique mis au point par McKinsey proposait
dj une approche de la mesure de la performance et de la cration de valeur.
En dautres termes, lEVA est la richesse gnre par lentreprise diminue du cot des
ressources financires ncessaires au fonctionnement de lentreprise.
En effet, lorigine, les indicateurs de cration de valeur servaient comme mthodes
dvaluation financires des entreprises. Ils taient surtout utilis par les analystes financiers
pour valuer la contribution des grandes entreprises en terme de valeur cre pour leurs
actionnaires, et aussi par la presse spcialise qui publiait priodiquement des classements des
entreprises crant le plus de valeur conomique. Nanmoins, au fur et mesure, les cabinets
de conseil qui ont vulgaris ces indicateurs, ont voulu donner une nouvelle porte ces
derniers. Pour eux les dirigeants des grandes entreprises doivent mettre en place des outils de
contrle dactivits qui soient cohrents avec lobjectif de cration de valeur pour les
actionnaires. Ainsi, ils prconisaient de suivre les units dcentralises par les indicateurs de
cration de valeur quils ont dvelopp. Ceci permettra par la suite de rconcilier le contrle
interne et externe de la performance conomique (Ponssard et Zarlowski, 1999).
126
EVA (formule anglo- saxonne) = NOPAT WACC x CE, avec NOPAT : Net Operating Profit After Tax;
WACC : Weighted Average Cost of Capital; CE : Capital Employed.
Pour les concepteurs, lEVA se calcule de la faon suivante : EVA = Rsultat oprationnel aprs impts cot
moyen pondr du capital. Une des composantes cl du calcul de lEVA est le cot moyen pondr des
ressources de financement. Cest en fait le prix payer par lentreprise pour soutenir ses projets
dinvestissement, dans lequel on doit intgrer le cot des fonds propres (la rmunration des actionnaires) et le
cot de lendettement (la rmunration des banquiers notamment). Un certain nombre de prcautions entourent
la dtermination de lEVA. Sans entrer dans le dtail des recommandations, soulignons que le cot pondr du
capital devrait utiliser la valeur conomique des dettes et des capitaux et non pas leur valeur comptable
historique. De plus, avant de procder au calcul de lEVA, des retraitements comptables sont indispensables. Ces
retraitements ont pour objectif de se rapprocher des valeurs de march dans la perspective dun rsultat
conomique. En France, il est acquis que lEVA sobtient en multipliant le montant de lactif conomique par
la diffrence entre rentabilit conomique aprs impt et cot moyen pondr du capital (Vernimmen, 2002).
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Enfin, nous pouvons dire que le contrle de gestion a historiquement considr, comme un
indicateur de performance, lindicateur financier avant tout. Cependant, lutilisation de
simples mesures comptables ou conomiques a t critique par de nombreux auteurs
principalement pour deux raisons :
* La premire raison est lie la non prise en compte explicite du risque127 dans ce type de
mesure alors que les oprations de FA modifient profondment le profil de risque de
lacqureur. En effet, le risque est un lment insparable de la vie de toute entreprise, qui
uvre dans un environnement complexe, hostile et dynamique. L'entreprise est de plus en
plus dpendante des alas de son environnement. Cette tendance s'est accentue avec les
avancs technologiques qui placent l'entreprise au centre d'un systme inter-reli o le
moindre incident dclenche un effet de chane. Il devient alors ncessaire pour chaque
entreprise de pouvoir contrler le processus d'valuation des risques et de pouvoir parer
aux situations dangereuses mettant en pril son existence. Ainsi, selon Lubatkin (1983), les
mesures conomiques et comptables de la performance ignorent limpact des changements
du risque sur les changements de rentabilits. En ce sens, il est tout fait possible que les
actionnaires ne soient pas en meilleure situation en ayant des rentabilits leves si le
risque est aussi lev (Lubatkin, 1983).
* La seconde catgorie darguments militant contre les tudes de type conomique et
comptable concerne lutilisation mme de donnes comptables, dont le primtre peut tre
assez fortement modifi par des changements de politique comptable lie directement ou
non lopration de FA (Stanton, 1987). Parmi les distorsions possibles, on trouve la
mthode de comptabilisation du goodwill128, la rvaluation de certains actifs suite des
oprations de fusion, le traitement des transactions intra-groupe, la politique
damortissement de lensemble aprs la fusion (Meier & Schier, 2003).
127
Selon le Gouvernement de Canada, Gestion du risque pour le Canada et les Canadiens: Rapport du Groupe de
travail des SMA sur la gestion du risque (BCP, 2002), Le risque se rapporte l'incertitude qui entoure des
vnements et des rsultats futurs. Il est l'expression de la probabilit et de l'incidence d'un vnement
susceptible d'influencer l'atteinte des objectifs de l'organisation .
128
Actif intangible.
140
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Une autre critique a t mise en vidence par Healy & al. (1992). Ces auteurs admettent que
les mesures comptables ne peuvent pas tre employes pour isoler les effets dun vnement
spcifique telle quune fusion. Il faut des annes pour que les mesures de profitabilit de la
firme refltent les bnfices dune fusion. A ce moment-l, dautres vnements spcifiques
la firme et au march auraient influenc ces mesures (Lubatkin, 1983).
Cependant, dautres arguments militent en faveur de lapproche comptable de la performance.
En effet, des tudes montrent des liens forts entre les donnes comptables et la performance
financire des entreprises (Peasnells, 1996). De plus, elles soulignent la possibilit dutiliser
des indicateurs, comme le flux de trsorerie vitant les biais spcifiques lis la
comptabilisation du goodwill ou aux changements de politique damortissement (Meier &
Schier, 2003).
2.1.2 Les tudes de type financire et boursire
Nous savons que les conditions de changement de l'offre et de la demande sont fondamentales
pour comprendre ce qui dirige le march des FA. Selon la thorie conomique no-classique,
les fusions se produisent comme le rsultat d'un comportement visant maximiser le profit.
De ce fait, les chercheurs se positionnent le plus souvent dans la perspective financire en
analysant la performance des FA en fonction de leurs capacits crer de la valeur sur le
march boursier. Plus spcifiquement, ils analysent limpact de la fusion sur la valeur
boursire de la firme acqureuse et celle de la firme acquise, lactionnaire tant considr
comme la partie prenante la plus importante (Schweiger et al., 1990).
A partir de lapproche financire enrichie par les travaux issus de la thorie de lagence129 et
de lenracinement des dirigeants, Andrade et al. (2001) montrent que seuls les objectifs non
rationnels lis au comportement des dirigeants sont susceptibles dexpliquer le recours des
oprations de FA. Or, la thorie conomique et financire propose de nombreuses autres
129
La dfinition la plus classique dune relation dagence est donne par Jensen et Meckling (1976). Les auteurs
apparentent la relation dagence un contrat par lequel une personne engage une autre personne en lui confrant
un certain pouvoir de dcision, afin que ce dernier excute une tche en son nom. Cette relation recouvre en fait,
toutes relations entre deux individus ds lors que la situation de lun dpend de laction de lautre. La partie qui
agit est lagent et la partie affecte est le principal.
La thorie dagence dfinit la problmatique de la divergence dintrts qui existe parmi les principaux acteurs
(ou agents) dune socit. On distingue les dirigeants (mandataires) et les actionnaires ou cranciers (mandant).
Cette divergence implique la cration dun quilibre pour satisfaire les parties. La relation dagence qui se cre
doit se prmunir contre les opportunismes et les dsquilibres entre les agents. Pour cela un systme incitatif est
propos (primes et sanctions) en plus damnagements et des solutions de consensus entre les parties.
141
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raisons possibles pour comprendre les objectifs des entreprises de recourir une opration de
FA. En effet, les principales tudes ralises dans le domaine de la performance financire
reposent sur la mthodologie appele tude dvnement. On distingue deux approches selon
que lon cherche tudier limpact court terme ou long terme. A court terme, la mthode
repose sur le calcul dun taux de rentabilit anormal, dfini comme la diffrence entre un taux
de rentabilit observ au moment de lannonce de lopration de FA, et un taux de rentabilit
thorique, estim comme toute chose gale par ailleurs (cest--dire le taux de rentabilit qui
aurait t attendu si lopration navait pas t annonce). A long terme, on compare le taux
de rentabilit compos observ avec un taux compos moyen calcul sur un chantillon
tmoin, caractris par des entreprises de secteurs identiques, de tailles comparables et de
book-to-market ratio130 similaires (Fama & French, 1992).
Connu sous dautres noms tels que lanalyse rsiduelle ou encore test dindice de
performance anormale, les tudes dvnements visent donc analyser le comportement
du cours dactions autour de la priode dannonce dune information ou dun vnement
(Bowman, 1983). Linformation peut tre dordre macroconomique, de nature politique ou
directement relative lentreprise (Finet, 2000).
Lvnement est dfini comme une annonce faite par une entreprise ou une action sur le
march qui vhicule des informations incrmentales aux acteurs des marchs financiers, leur
permettant de rviser leurs prvisions initiales sur les perspectives dune organisation
(Abowd & al., 1990, p.205). La mthodologie dtude dvnements dtermine ainsi la
performance dune entreprise en termes de variations de sa valeur boursire (Hubler & al.,
2000). Selon McWilliams & Siegel (1997), la popularit de la mthode dtude dvnement
provient du fait quelle remde les dfaillances des mesures comptables qui sont considres
comme des mauvais indicateurs de la performance de lentreprise.
En 2000, Agrawal et Jaffe proposent une revue de littrature sur les travaux issus de la
perspective financire. Ils observent que toutes les recherches empiriques dmontrent que les
FA ont un effet positif court terme sur la performance de la firme acquise (Agrawal et al.,
2000). En revanche, la question des gains pour la firme acqureuse est moins clairement
tranche (Jensen & Ruback, 1983).
130
Il sagit dun ratio dfinissant le rapport entre la valeur comptable dune entreprise et sa valeur de march.
Plus la valeur de ce ratio est faible, plus la valeur de march de lentreprise est importante comparativement sa
valeur comptable ; ceci pouvant tre le signe de la prsence dopportunits de croissance importantes au sein de
lentreprise.
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Beaucoup de fusions ont ainsi t motives par la conviction qu'une quantit significative de
cots d'exploitation superflus pouvaient tre limine par la consolidation dactivits. Dans
notre cas de recherche, de tels cots peuvent tre rduits si une banque est capable doffrir
plusieurs produits. De plus, Kwan et Wilcox (1999)131 trouvent des preuves comme quoi, les
fusions rduisent les charges d'exploitation. Tant les cots de main-d'uvre que les dpenses
d'occupation se trouvent sensiblement en baisse aprs la fusion. D'ailleurs, de grands
tablissements peuvent tre plus efficients en cas de fusion. Mais considrant la question des
causes du phnomne de FA, on sattend ce quune fusion soit profitable et salutaire aux
actionnaires. Les thoriciens financiers ont longtemps dbattu que l'objectif dans la prise de
dcision devait tre la maximisation de la valeur de la firme132, laquelle tant la richesse des
actionnaires. Par consquent, l'hypothse que les fusions se produisent pour tirer profit exige
que les cash flows augmentent aprs une opration. Ainsi, durant la dernire dcennie, les
managers semblent tre revenu au concept de maximisation de valeur qui devrait tre au
moins le premier objectif, sinon le seul, pour leurs socits.
Dans le chapitre introductif de leur ouvrage, Pablo et Javidan (2004 : 14) rappellent que les
rsultats des travaux sur la performance boursire de la firme acqureuse aprs une fusion
sont contradictoires (Pablo & Javidan, 2004). En effet, les retours financiers dune FA pour la
firme acheteuse peuvent tre positifs (Hitt, Hoskisson, Ireland, & Harrison, 1991 ; Morosinu,
Shane, & Singh, 1998), nuls (Healy, Palepu, & Ruback, 1997 ; Loderer & Martin, 1992) ou
ngatifs (Loughran & Vijk, 1997 ; Sirower, 1997). Afin d'obtenir un meilleur aperu de
l'impact d'une fusion sur la valeur d'une firme, beaucoup d'tudes sur ce sujet sont apparues
couvrant diffrentes priodes de temps et diffrents positionnements.
La littrature sur la valeur des FA indique clairement qu'en moyenne il n'y a statistiquement
pas de gain significatif dans la valeur ou la performance de l'activit de fusion. Lactivit de
FA rsulte dun ensemble de profits aux actionnaires quand la firme post-fusion consolide a
plus de valeur qu'une simple somme des deux firmes (pr-fusion) spares. La cause primaire
de ce gain en valeur est suppose tre l'amlioration de la performance suivant la fusion mais,
les gains de performance, qui peuvent tre disponible de l'activit de lopration, sont souvent
uniques une fusion spcifique et ainsi difficile estimer. La plupart des tudes ne trouvent
131
Kwan, Simon H. and James A. Wilcox. (1999) Accounting for More Productive Banks. San Francisco:
Federal Reserve Bank of San Francisco.
132
C'est--dire la valeur actuelle nette des futurs cash flows
143
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donc pas de relation positive entre l'activit de fusion et les gains soit dans la performance ou
la richesse des actionnaires. De plus, afin de comprendre et dobtenir des estimations de gains
en valeur, un examen, au cas par cas, de l'activit de fusion, est exig. Ceci a men un
nombre de plus en plus important dtudes de cas spcifiques, qui ont essay d'analyser des
fusions particulires et de documenter les rsultats et leurs profits d'efficacit associs ou,
dans certains cas, des pertes.
Malgr ces rsultats contrasts entre la performance boursire des firmes acquises et des
firmes acheteuses, les chercheurs issus de cette perspective concluent la fin des annes 80
que les vagues de FA sont globalement assez positives pour lconomie133 (Jensen, 1988). Si
les recherches conduites dans une perspective financire permettent dvaluer la profitabilit
des oprations de FA, souvent sur de trs larges chantillons dentreprises, elles ne donnent
aucune explication quant aux causes de ces carts de profitabilit dune firme lautre. Cest
notamment pour cette raison que les travaux issus du management stratgique se sont
dvelopps.
Suite cette explication, nous pouvons dire que certains chercheurs ont prn la mthode
financire dans leurs tudes sur les FA et la recherche de la performance. Selon Caves (1989),
cette technique, thoriquement bien fonde, constitue une vritable innovation. Elle reprsente
le meilleur indice de performance thoriquement disponible (Langetieg, 1978) et est admise
par la littrature financire comme mthodologie dtudes des vnements importants tels que
les fusions.
Pour Chatterjee & al. (1992), lvaluation de la performance des FA par la mthode financire
prsente certains avantages :
* Premirement, les cours dactions sont censs tre entirement spcifis cest--dire ils ne
sont pas limits un aspect particulier de la performance (les ventes ou la productivit),
mais refltent plutt tous les aspects appropris de la performance.
* Deuximement, les cours dactions ont t montrs comme un moyen travers lequel on
pourrait observer les tentatives des managers manipuler les mesures comptables.
133
Les entreprises participant aux FA analyses par Jensen (1988) sont amricaines. Lorsque lauteur conclut
quelles sont globalement assez positives pour lconomie, il sagit de lconomie amricaine des annes 70-80.
144
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* Troisimement, les cours dactions sont rapports objectivement. Enfin, les mesures de
rentabilits anormales qui sont calcules partir des cours dactions sont ajustes par
rapport aux mouvements gnraux du march, et au risque du march de lentreprise.
Ce dernier argument a t dj abord par Lubatkin (1983). En effet, selon lauteur, le modle
quantifie le risque systmatique134 dune entreprise de sorte que la mesure de la performance
soit ajuste au risque. Lubatkin (1983) ajoute que, selon lhypothse de lefficience des
marchs, tous les avantages attendus dune fusion sont entirement prvus et ils sont
incorpors instantanment dans le cours daction de la firme acqureuse au moment de la
consommation de la fusion.
Cependant, en dpit de tous les avantages que nous venons de voir, la mthode financire a
t vivement critique par les tenants de lconomie industrielle. En effet, selon Healy & al.
(1992), la mthode financire est incapable de dterminer si les FA crent de vrais gains
conomiques et didentifier les sources de tels gains. Par ailleurs, Bromiley (1986) a prcis
que les mesures comptables de la performance taient meilleures dans beaucoup de cas que
les mesures bases sur le march financier parce quelles ont t employes plus frquemment
par des managers dans leur processus de prise de dcisions stratgiques.
Selon Lubatkin (1983), la mesure de la performance des FA par la mthode financire
prsente deux limites :
* La premire limite est que les acqureurs constituant lchantillon doivent tre
relativement inactifs sur le march dacquisitions ; ceci signifie que lacqureur ne peut
pas tre impliqu dans une autre fusion pendant une priode de trois ans entourant la date
de la fusion tudier. Cette priode de six ans (trois ans avant et trois ans aprs lopration
de FA) de donnes propres est requise pour sassurer que les paramtres estims, pour
le modle, refltent linfluence de fusions multiples. Les conclusions des tudes ayant
utilis des mesures financires pour valuer la performance des acqureurs peuvent donc
sappliquer pour seulement un chantillon restreint dacqureurs caractriss comme
rarement fusionnant.
134
Le risque systmatique se rapporte la sensibilit des rentabilits du portefeuille de march. Dans le cas dun
portefeuille diversifi, le risque systmatique est considr comme le seul risque important.
145
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* La seconde limite est que les hypothses sur lesquelles est fonde la mthode financire
simplifient le fonctionnement des marchs financiers. En outre, les rentabilits post-fusions
doivent toujours tre observes pour expliquer toutes les inefficiences du march (les
rvisions systmatiques sont ncessaires pour que toute nouvelle information concernant
lchantillon des FA soit connue).
Ainsi, pour toutes ces raisons, il est recommand demployer conjointement les mesures
financires et les mesures comptables. Au fils du temps, nous avons donc pu observer que la
perspective financire ntait pas la seule qui puisse servir doutils de mesure. En effet, ces
catgories de mesures, dites aussi objectives, sajoutent des mesures subjectives, de plus en
plus utilises par les chercheurs en management stratgique et en comportement
organisationnel. Elles consistent reporter sur des chelles de mesure, le niveau de la
performance relative ou globale, partir dinformations obtenues auprs de diffrents
membres de lentreprise.
146
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Raisons de maximisation a but non lucratif direct qui sont lies aux objectifs managriaux. En dautres
termes, les carts de performance observs ne peuvent avoir pour explications que des mesures dites objectives
telles que des mesures conomiques, comptables et financires ; ces carts font aussi appel des mesures
subjectives qui ont un impact indirect sur les rsultats chiffrs lis aux objectifs managriaux.
147
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Les mesures protectionnistes sont des obstacles auxquelles se heurtent les entreprises lorsquelles cherchent
pntrer un march tranger. Ces mesures reposent sur des droits de douane (barrires tarifaires) ou en des
normes, des quotas ou des volumes respecter pour des produits trangers imports (barrires non tarifaires).
148
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cots grce la mise en commun de facteur de production et ainsi liminer la duplication par
la fermeture de filiales, ou arriver des synergies par des conomies de champ137 : la
recherche de l'efficacit conomique et des conomies d'chelle138. Puis, l'objectif du
fusionnement est de rduire des cots par la ralisation de synergies et ainsi deux types de
stratgies peuvent tre distingus :
En premier lieu, le rapprochement de deux entits prsentes sur des mtiers similaires doit
permettre, en thorie, de gnrer des conomies dchelle dans la mesure o il se traduit,
dune part, par une addition mcanique de lactivit globale et du chiffre daffaires des
entits concentres, et dautre part, par une rduction des cots fixes rendus superflus par
lintgration des infrastructures physiques et humaines de ces entits.
En
second
lieu,
les
rapprochements
peuvent
seffectuer
entre
tablissements
complmentaires prsents sur des marchs diffrents. Lobjectif serait alors dlargir la
clientle et de raliser des conomies de varit en faisant jouer les synergies entre
entits fusionnes, prenons en exemple le rapprochement entre les activits dassurance et
les activits bancaires. Cependant, les donnes actuellement disponibles sur le march ne
permettent pas de conclure clairement lexistence dconomies dchelle au sein du secteur
bancaire.
Notons que les sources de synergies nonces ci-dessus sont souvent associes aux types de
FA horizontales. Dautres sources de synergies ont t repres mais ont t classes
diffremment par diffrents auteurs. Notons par exemple le cas des synergies intangibles
faisant rfrence au partage du savoir et du savoir-faire ; ces synergies ont t considres
comme des conomies de champ par Singh & Montgomery (1987) alors que Schweiger &
Very (2003) ont consacr une catgorie part entire pour ce type de synergie. Aux FA
conglomrales sont associes des synergies financires notamment de coassurance (Seth,
1990a) et de diversification du risque. Toutefois, ce type de synergie nest pas encore
dfinitivement admis aussi bien thoriquement quempiriquement.
137
Les conomies de champ sont prsentes lorsque des ressources tangibles ou intangibles communes (matire
premires, technologies, savoir-faire, etc.) sont employes dans la production conjointe de deux ou plusieurs
produits distincts possdant certains points communs (Dtrie, 2005).
138
Les conomies dchelle correspondent une utilisation efficace des ressources des deux entreprises
fusionnes (le plein emploi de ces ressources) et se traduisent conomiquement par la diminution du cot
unitaire rsultant dune augmentation du volume par un talement des frais fixes (Dtrie 2005). La rduction des
cots de transaction, le dsinvestissement dactifs, la consolidation de certaines fonctions sont souvent des
termes cls de la recherche des conomies dchelle.
149
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Outre cette classification communment prsente dans la littrature, nous avons constat
dautres rpartitions pour les sources de synergie. Lutbakin (1983) a distingu les conomies
techniques des conomies pcuniaires et de diversification. Dans la premire catgorie qui
renferme les conomies dchelle, nous retrouvons six sources de synergie : les conomies de
marketing, de production, dexprience, de planification, de banque (la consolidation
doprations bancaires des deux entreprises fusionnes) et de compensation (en termes de
cotisations sociales et de rgime dassurances). Le pouvoir de march figure dans la catgorie
des conomies pcuniaires qui sont divises en deux types : les conomies de monopole et les
conomies de monopsone139. Les premires proviennent de la capacit dune entreprise
obliger les acheteurs accepter des prix plus levs. Les secondes rsultent de la capacit de
lentreprise obliger les fournisseurs accepter des prix plus bas. Enfin, les conomies de
diversification font rfrence la diversification du risque.
Concernant la typologie de Chatterjee (1986), elle renferme trois types de synergie : collusive,
oprationnelle et financire. En se basant sur la thorie des ressources de la firme, lauteur a
labor un modle en stipulant que la quantit de valeur cre suite une FA dpendra de :
* la quantit de ressources dtenue par la firme, par rapport toutes les ressources
disponibles dans lconomie ;
* la disponibilit dopportunit pour lutilisation de ces ressources.
En dautres termes, pour quune stratgie dacquisition cre de la valeur conomique, il faut
quune comptence distinctive (ressource rare) soit associe une opportunit de
lenvironnement.
La synergie collusive correspond donc la dtention de ressources rares engendrant le
pouvoir de march. La synergie oprationnelle est lie la dtention de ressources rares
entrainant des efficacits productives et administratives. Enfin, la synergie financire est
associe la dtention de ressources rares conduisant des rductions au niveau du cot du
capital.
139
Le monopsone correspond au cas o un seul demandeur se trouve face un grand nombre doffreurs.
150
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140
Ravenscraft, D.J. and F.M. Scherer (1989). The profitability of Mergers. International Journal of Industrial
Organization. 7: 101-116.
141
Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency costs and Ownership Structure. Journal of Financial
Economics, 3: 305-360.
151
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l'acheteur, les besoins humains de l'entreprise acquise ont tendance tre ngligs ou
banaliss par l'acheteur. L'alination engendre sa propre source de mcontentement pouvant
empcher une fusion de raliser son potentiel financier.
Enfin, Bastien & Van de Ven (1986) considrent la taille relative comme vecteur de puissance
relative. Dans cette perspective, plus la taille relative est grande, plus il est difficile pour
lacqureur dimposer ses choix stratgiques. Il ne faut, cependant, pas en dduire quune
cible de taille relative faible est ncessairement un gage de russite dans une politique
dintgration (Meier & Schier, 2003).
Outre la taille relative, un autre facteur contextuel semble tre intressant prendre en
compte, pralablement, lors dune opration de FA : lattitude. Ce dernier peut varier
damicale hostile142. Parmi les tudes qui ont trait cette variable, nous citons les travaux de
Fowler & Schmidt (1989), Hunt (1990) et Haleblian & Finkelstein (1999).
Haleblian & Finkelstein (1999) ont trouv que lattitude de lopration influe sur son succs.
Dans les acquisitions hostiles, les cibles potentielles, en adoptant par exemple des stratgies
de dfense telle que la pillule empoisonne ou en sarrangeant pour tre acquises par un
chevalier blanc , agissent dans le sens dune rduction des chances de russite des
acqureurs. Par ailleurs, les acquisitions hostiles peuvent altrer les rentabilits des acqureurs
en attirant des enchrisseurs multiples qui mnent les primes vers la hausse.
En outre, dans le cas de FA contestes, lentreprise acquise peut manifester des
comportements non productifs, la perte denthousiasme, la dfection des managers cls et a
perte dexperts en technologie (Fowler & Schmidt, 1989). Ainsi, les acquisitions hostiles
peuvent tre, inversement, lies au succs de lacquisition et doivent donc tre vites
(Kusewitt, 1985). Par consquent, le caractre hostile de lopration a une influence ngative
sur la performance de lopration, notamment en raison des dparts massifs de membres de
lorganisation acquise (Fowler & al., 1989). Ainsi, les FA de nature amicale semblent tre
plus performantes que les FA hostiles.
Pour sa part, lapproche conomique nous permet de comprendre, dans notre tude applique
aux rapprochements bancaires, les objectifs des oprations de FA. De ce point de vue, la
mondialisation de la concurrence est un argument important pour comprendre la
multiplication des oprations rcentes sexpliquant, la fois, par la volont dacqurir une
142
152
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143
Source : Karine Evrard Samuel Prvenir les difficults post-fusion/ acquisition en utilisant la gestion de
crise , Revue franaise de gestion 4/2003 (no 145), p. 41-54.
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cette priode dans le temps, en fonction des diffrentes actions menes par les responsables de
la FA.
Dans cette mme perspective de rsolution de turbulence, nous soulignons que les approches
de Napier (1989) ou dHaspeslagh et Jemison (1991) accordent une grande importance la
dimension stratgique de la fusion ; en revanche, des auteurs comme Marks et Mirvis (1994)
ou Cartwright et Cooper (1994) centrent en premier lieu leur analyse sur le mode de
combinaison organisationnelle. De mme, Buono et Bowditch (1989) soulignent que les
recherches de complmentarit ou les promesses de synergies peuvent chouer en raison
mme des diffrences culturelles et organisationnelles144 ainsi que dune mauvaise gestion du
processus dintgration.
Cependant, la dcision dintgration qui a reu le plus dattention dans la littrature porte sur
le degr dautonomie accorder chaque organisation suite la fusion. Cette dcision est
particulirement difficile car aucune organisation nest totalement autonome ou totalement
assimile dans la nouvelle entit. Le processus est donc une question de degr. Cest cette
question du degr qui a pouss les chercheurs, sinscrivant dans cette perspective, proposer
des modles dintgration post-fusion.
Dans les paragraphes ci-dessous, nous dtaillerons la littrature traitant du processus en
prsentant, dans un premier temps, les critres dterminants de ce dernier (2.3.1); nous
prsenterons ensuite les travaux analysant le dcoupage du processus dintgration en phases
(2.3.2). Enfin, nous voquerons les travaux analysant les diffrentes typologies dveloppes
par les auteurs adoptant cette perspective (2.3.3).
2.3.1 Les dterminants du processus dintgration
Le processus dintgration constitue une phase dterminante dans la performance dune
opration de fusion. En raison du caractre critique de lintgration, les chercheurs du champ
ont dfini des critres permettant de choisir, pour chaque opration le niveau dintgration
adquat. Un premier critre voqu par Shrivastava (1986) et Haspeslagh et Jemison (1991)
concerne la taille des organisations145 fusionnant. Plus lorganisation est importante (en
nombre de salaris, de dpartements, dactivits, dimplantations gographiques) plus elle est
complexe. Cette complexit devra tre ainsi prise en compte dans le choix dun mode
144
145
Voir parties 2.4 et 2.5 de cette mme section pour des explications plus approfondies.
Voir section 2 partie 2.2 approche du management stratgique , p. 147.
157
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dintgration. Les carts de taille constituent pour Shrivastava (1986), Cartwright et Cooper
(1994) ou Marks et Mirvis (1992) un facteur dterminant. Plus les tailles seront compatibles,
plus lintgration sera difficile, surtout si lopration vise combiner le plus compltement
possible les entreprises (Pablo, 1994). Rciproquement, un important cart de taille conduit
souvent une absorption organisationnelle comportant la possibilit d'une destruction ou d'un
effacement des comptentes de lentreprise acquise146. Il est possible conclure que la taille ne
conduit pas ncessairement de manire mcanique au succs, elle ne rsout pas tous les
problmes et peut mme devenir un obstacle. Il semble ainsi ncessaire pour les compagnies
de planifier les oprations de FA avec des objectifs stratgiques dj dfinis pour viter la
concurrence dtournant certaines opportunits, prenons comme exemple le projet
d'implantation de la Socit Gnrale en Asie dtourn par Citigroup.
Notons aussi que la qualit de la cible semble influer sur la performance de telle opration. En
effet, en demandant des managers de choisir le facteur se rapportant le plus au succs de
lacquisition, Haspeslagh & Jemison (1991) ont rapport la situation dans laquelle tait la
cible avant lacquisition. Cependant, une tude ralise par la Federal Trade Commission a
rvl que beaucoup dentreprises qui ne sont pas rentables sont pourtant acquises147. Dans
cette situation, lacqureur est tent par le prix de la cible148 et par son savoir-faire et les
capacits de ses ressources dans la gnralisation des profits. Il simplique ainsi dans une
opration fortement risque qui ne peut tre compense par ce prix dachat rduit (Kusewitt,
1985). Larbitrage entre le prix et la qualit est donc ncessaire dans ce cas. Ainsi, plus le
montant de la prime dacquisition est lev, moins la performance de la fusion est
satisfaisante (Koenig & Meier, 2001 ; Sirower, 1997).
De plus, le degr dintgration doit prendre en compte le niveau de compatibilit entre les
procdures, les outils utiliss, les technologies, les styles de management, les croyances et les
valeurs. La notion dajustement a plus particulirement t tudie par Marks et Mirvis (1992,
146
Fuller, Netter et Stegemoller (2002) montrent par ailleurs que plus la taille relative de la cible est importante
plus la rentabilit anormale moyenne est leve pour lacqurant. Cependant, plus la taille relative de la cible est
importante lorsquelle est cote, et plus la rentabilit anormale moyenne devient ngative. Cest linverse, pour
les entreprises cibles non cotes. Ces auteurs mettent aussi en exergue le fait que ces rsultats sont fortement
dtermins par le mode de financement. Pour les entreprises cibles cotes, la relation semble en effet sexpliquer
par les oprations finances par action qui gnrent en moyenne une forte rentabilit anormale ngative, dont
lintensit augmente avec la taille relative de la cible. La relation inverse sobserve pour les cas o les socits
cibles ne sont pas cotes.
147
Cit par J.B. Kusewitt (1985), An Explaratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to
Performance , Strategic Management Journal, 6, 2, p.151-169.
148
Les entreprises qui ne sont pas rentables sont gnralement moins chres.
158
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1998) ou Cartwright et Cooper (1993, 1994). Pour ces auteurs, cest lincompatibilit
organisationnelle et culturelle qui explique en grande partie la faiblesse du taux de russite
des FA. La compatibilit entre les firmes induira, par consquent, la forme dintgration.
Dautres critres comme les objectifs de la fusion (Haspeslagh et al., 1991 ; Larsson et al.,
1999 ; Napier, 1989 ; Shrivastava, 1986) et la profitabilit de lopration sont galement
prendre en compte. Il est vrai que les motivations premires sont de nature financire et
stratgique mais les cadres en charge du processus dintgration devront choisir un mode
dintgration permettant la ralisation des objectifs de la fusion. Les stratgies de fusion sont
souvent menes afin de crotre, de se diversifier, de gagner des parts de march, de pntrer
rapidement sur un nouveau march ou encore de limiter laction dun concurrent.
Quant la sant de ces oprations de FA, Haspeslagh et Jemison (1991 :150) indiquent quil
sera plus facile dintgrer une firme saine quune organisation en difficult. Ils prcisent que
la qualit de lquipe dirigeante comme lhabilit comprendre et diffuser au reste de
lorganisation les objectifs stratgiques de lacquisition .
Un autre critre influenant le type dintgration mettre en uvre dans une fusion est la
compatibilit stratgique et organisationnelle entre les organisations. Ce critre, prsent
comme dterminant dans le choix du partenaire, a galement une influence dans le choix du
type dintgration adapt (Datta, 1991 ; Nahavandi & Malekzadeh, 1988).
Datta (1991) analyse limpact de la compatibilit organisationnelle sur la performance de
lintgration post-fusion. Lauteur se focalise sur deux composantes de la compatibilit
organisationnelle et analyse les diffrences entre les styles de management de cadres
dirigeants et les systmes dvaluation et de rcompense de chaque organisation. Les rsultats
de son tude montrent que les diffrences de style de management des cadres dirigeants ont
un impact ngatif sur la performance de lintgration, quel que soit le type dintgration
retenu.
Les manifestations de la culture organisationnelle sobservent particulirement lors dune FA,
lorsque deux cultures diffrentes sont mises en prsence. Ainsi, le rapprochement de deux
organisations se rsume donc par le mlange de deux cultures dentreprises distinctes. Ds
lors, les membres du personnel de la socit absorbe peuvent ne pas accepter la culture de
labsorbeur en manifestant une rsistance aux diffrentes transformations de leur modle
culturel. Cependant, il sera dans lobligation de supporter la majorit des changements
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des
diffrences
culturelles
en
distinguant
ds
lors
quatre
modes
dacculturation149 ci-dessous.
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leurs diffrences culturelles rciproques afin de parvenir un accord. Chacune dentre elle
devra voluer et sadapter la fusion.
Lintgration, appele aussi unification, est dfinie par une assimilation au niveau structurel
mais pas au niveau culturel ou comportemental. Les membres de la firme acquise souhaitent
faire partie de la firme acheteuse tout en conservant leurs normes, leurs valeurs, leurs
procdures, etc. Ainsi ce mode permet ainsi aux entreprises de prserver leur identit
culturelle, mme si il y a rapprochement structurel. Les spcificits de chaque culture sont
juxtaposes et relativement prserves. Selon Cartwright et Cooper (1994), ce phnomne
dintgration peut se traduire par une coexistence harmonieuse, une combinaison satisfaisante
ou au contraire dgnrer en une collision entre cultures.
Lassimilation est un processus unilatral avec une prminence nette de lun des deux
partenaires. La firme acquise adopte donc la culture de la firme acheteuse et cesse dexister en
tant quentit indpendante. Il y a alors conformation aux caractristiques de lacqureur. Ce
processus peut tre impos mais aussi tre accept et mme rclam par les membres de
lentreprise acquise en cas de mauvais rsultats.
Dans la sparation, les caractristiques organisationnelles et culturelles sont prserves. Ce
mode correspond la situation dans laquelle il ny a aucun change entre la firme acheteuse et
la firme acquise. La firme acquise devient une filiale avec laquelle stablissent uniquement
des relations de contrle. Les contacts sont ainsi rduits et ne passent pas par une intgration
organisationnelle mais plutt par des transferts de comptences et des changes de managers.
Lacqureur peut accepter la diversit culturelle, si il possde par exemple, une forte tradition
dacquisitions. Il peut aussi souhaiter prserver les caractristiques organisationnelles de
lacquis afin de ne pas dtruire des comptences.
Enfin, dans la dculturation, les membres de lentreprise acquise naccordent pas de valeur
leur propre culture et ne souhaitent cependant pas tre assimils dans la culture de la firme
acheteuse, se retrouvant ainsi dans une situation de marginalit (Berry, 1983). Dans ce
mode, il y a des pertes de repres la fois chez lacquis et chez lacqureur. Chaque
organisation est insatisfaite de ses propres traits culturels tout comme de ceux du partenaire.
La dculturation reprsente ainsi loccasion de reconstruire une nouvelle organisation.
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Elsass et Veiga (1994) ont poursuivi la rflexion dveloppe par Nahavandi et Malekzadeh
(1988) en lui confrant une dimension dynamique. Ils prcisent que lacculturation lors dune
FA rsulte d'une tension entre, dune part, des forces dintgration organisationnelle et,
dautre part, des forces de diffrenciation culturelle. Les principales forces dintgration
organisationnelle sont les objectifs stratgiques (consolidation, augmentation du pouvoir de
march, accroissement des parts de march, recherche de synergies...) ainsi que le
management du processus et son orientation (collaboration ou imposition). Les principales
forces de diffrenciation sont les perceptions des diffrences inter-culturelles ainsi que la
perception par lentreprise de sa propre culture.
En rsum, ces diffrentes recherches tudient les facteurs prendre en compte loccasion
dune fusion. Elles intgrent la fois des dimensions stratgiques, organisationnelles et
culturelles et envisagent les degrs dintgration possibles partir de la photographie des
diffrences entre les entreprises. Lide tant que le profil de la nouvelle entit sera fortement
dtermin par ces carts. Ainsi, la planification des aspects culturels de FA, par la
planification particulirement proactive du processus dacculturation, est essentielle pour la
russite de la rsolution du conflit qui rsulta du contact de deux organisations dans une
fusion. Premirement, lacqureur doit tre conscient et doit comprendre sa propre culture et
sa propre stratgie, deuximement, il doit tre conscient des buts et des dsirs de sa cible.
2.2.2 Les phases dintgration
Au del des critres de choix du processus dintgration le plus adapt chaque type de FA,
les auteurs se sont intresss la problmatique du temps dans le processus dintgration. Ils
ont cherch dcouper le processus dintgration en diffrentes phases afin de proposer pour
chaque phase les actions managriales adquates. Chaque auteur propose sa propre vision
quant aux nombres de phases (voir tableau 9 ci-dessous). On constate ainsi une grande
diversit dans le nombre de phases recenses et ces diffrences rendent les travaux peu
comparables. Notons quil est difficile de cerner le dbut et la fin dune phase, ce qui rend
lanalyse du processus dintgration problmatique. De ce fait, nous retenons plutt
lintgration comme un processus ouvert dfini par Larsson (1990) comme as an openendend and on-going process .
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Auteurs
Graves (1981)
Marks (1982)
Buono et Bowditch
(1989)
Haspeslagh et
Jemison (1991)
Quah et Young
(2005)
Nombres de
phases
4
3
7
4
4
150
On considre dans notre tude qu partir du moment o il y a signature de lopration de FA, entre les deux
entits, la phase dintgration peut commencer.
163
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associe au succs, la richesse et au progrs au point quelle est devenue un message central
des consultants spcialiss dans le management de lintgration post-fusion. De plus, la
vitesse renvoie lurgence (Tetenbaum, 1999 ; Ashkenas & al., 1998 ; Gadiesh & al., 2003).
Notons que la vitesse dintgration est rarement traite dans les recherches notamment
acadmiques sur les FA lexception des tudes de Angwin (2004) et de Homburg &
Bucerius (2006).
Ainsi, ces arguments, plaidant en faveur de cette rapidit, se situent plusieurs niveaux. Dun
point de vue humain, la vitesse attnue lanxit et le traumatisme en rduisant le laps de
temps pendant lequel les employs sont contraints de faire face aux effets destructeurs de
lincertitude et des rumeurs (Angwin, 2004). La lenteur de lintgration nest donc pas sans
consquences. Dans des transitions au ralenti, les employs, incapables de comprendre le
scnario, atteignent des niveaux dincertitude et dangoisse pnibles et douloureux. Au fil du
temps, langoisse crot et lhostilit saccumule (Feldman & Spratt, 1999). Outre le rle de la
vitesse dans la rduction du sentiment dincertitude, celle-ci permet de diminuer la rsistance
au changement. Lide forge par les dirigeants selon laquelle les employs redoutent le
changement et quune transition en douceur leur donne le temps de sadapter nest quun
mythe selon Feldman & Spratt (1999). Les hommes ne sont pas intrinsquement hostiles au
changement.
De plus, limpact de la vitesse dintgration ne se limite pas la dimension individuelle
psychologique, il concerne galement la dimension collective qui est souvent conue travers
une perspective culturelle (Larsson & Finkelstein, 1999). La culture organisationnelle
reprsente le cadre de rfrence guidant les actions et les modes de pense de tous les
membres de lorganisation (Olie, 1990). Elle inclut la culture oprationnelle (pratiques,
mthodes, routines), les normes professionnelles (mthodologies employes, critres de
rentabilit et defficacit, niveau defficience exig), les mthodes dorganisation du travail
(formalisation des processus, organisation du travail en quipe, systme de contrle et
danimation, style de management) (Barabel & Meier, 2002). Lharmonisation rapide de
toutes ces composantes permet de renforcer le sentiment du partage dune identit commune
et de promouvoir la poursuite dobjectifs communs, diminuant ainsi le choc culturel qui se
manifeste travers lethnocentrisme et lalination.
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Notons enfin que la vitesse de lintgration offre une moindre instabilit aux organisations
impliques dans la FA et permet la ralisation dconomies de rajustements issues des
dpenses inhrentes aux rationalisations internes et l'inefficacit des oprations. La vitesse
offre galement la possibilit dun meilleur contrle des vnements (Angwin, 2004). En
effet, une intgration rapide prmunit lentreprise contre son exposition aux incertitudes de
lenvironnement externe ce qui lui permet de rpondre efficacement aux pressions
macroconomiques, politiques et concurrentielles.
2.2.3 La typologie du processus dintgration
Lintgration se prsente ds lors comme un projet raliser par des acteurs afin de rpondre
des objectifs stratgiques. Dans cette perspective, lintgration russie se dfinit comme la
runion harmonieuse des modes de production, des systmes de communication, des pouvoirs
et des pratiques culturelles diffrentes, en vue de la cration de valeur. Les dcisions sont
prises par un groupe de dirigeants et doivent tre appliques au sein de la nouvelle
organisation : le processus dintgration est mis en place dans le but de faciliter latteinte des
objectifs de la FA.
Ainsi, Haspeslagh et Jemison (1991) ont tabli un modle des diffrents modes dintgration,
partir de leurs expriences (Haspeslagh et Jemison, 1987) et des travaux consacrs aux
processus dacquisition (Jemison et Sitkin, 1986a et 1986b). Ce modle est construit partir
de deux variables : les besoins dautonomie organisationnelle entre les deux entits
dcides se rapprocher et leurs besoins dinterdpendance stratgique .
Les auteurs entendent par interdpendance stratgique , les besoins pour chaque entreprise
de bnficier et de valoriser les spcificits de son partenaire dans le cadre de combinaisons
de ressources stratgiques. Quand eux, les besoins dautonomie organisationnelle
correspondent au dsir de chaque entit, de prserver ce qui lui est propre : sa culture, son
organisation, son personnel, son nom, en vitant ainsi de dtruire des capacits particulires.
De ces deux types de besoins, dcoulent quatre formes dintgration : la prservation, la
symbiose, la holding et labsorption. En procdant ainsi, Haspeslagh et Jemison (1991)
expliquent que le processus dintgration de FA, en fonction des objectifs du rapprochement
et des spcificits des partenaires, peut prendre lune de ces quatre formes que nous
dtaillerons par la suite (figure 24).
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Besoin dautonomie
organisationnelle
-
Faible
Elev
PRESERVATION
Mise en place dune protection
des frontires ;
Education de lacquis ;
Accumulation de
lapprentissage ;
Engagement des ressources
cls.
SYMBIOSE
- Encouragement des interactions
entre les deux firmes ;
- Augmentation des
responsabilits
organisationnelles des managers
de lacquis ;
- Amalgame progressif des deux
organisations.
HOLDING
ABSORPTION
Cration de valeur opre par - Formulation dun projet
des transferts financiers.
dintgration ;
- Gestion du rapprochement ;
- Choix des meilleures pratiques ;
- Exploitation des
complmentarits entre les deux
firmes.
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Cette typologie, ci-dessus (figure 24), constitue un guide thorique pour la ralisation du
processus dintgration dune opration de FA. Le choix de ces politiques doit tre dfini en
accord avec le type de manuvre stratgique que lacquisition est cense raliser. Dans la
pratique, ce sont les choix des dirigeants qui vont dterminer le degr dinterdpendance et le
degr dautonomie organisationnelle ncessaires entre les deux partenaires. Il sagit
dobjectifs auxquels chaque type dintgration est susceptible dy contribuer, sa manire.
De plus, se fondant sur les analyses de Nahavandi et Malekzadeh (1988) ainsi que sur celles
de Elsass et Veiga (1994), Marks et Mirvis (1994) proposent diffrentes lectures du processus
d'intgration. Ils analysent plus particulirement le rapport de force entre les deux entreprises
et les apports respectifs de chaque entreprise la nouvelle entit. Dans labsorption (ou
assimilation) l'acqureur apporte de nouveaux systmes de management et transforme l'acquis
en profondeur mais un rythme qui peut varier. L'acquis n'est pas ncessairement hostile
cette approche. Schweiger, Csiszar et Napier (1994) prcisent eux-aussi que cette
combinaison n'est pas ncessairement sens unique. Ce changement peut tre librement
consenti ou impos. Dans l'intgration comme acquisition inverse, c'est l'acquis qui diffuse
ses normes, et qui enrichit l'acqureur de ses comptences. Dans l'intgration comme
prservation, le pluralisme organisationnel est maintenu. L'intgration combinant le meilleur
des deux entits est un rapprochement o chacun apporte le meilleur de son organisation.
L'intgration est fertile mais risque car il peut y avoir incompatibilit entre les meilleurs des
systmes retenus (figure 27). Le risque dcoule aussi du mlange des cultures.
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des deux entits est un rapprochement o chacun apporte le meilleur de son organisation.
L'intgration est fertile mais risque car il peut y avoir incompatibilit entre les meilleurs des
Fort
Absorption
La socit acquise se
conforme aux systmes de
gestion de lacqureur
- Assimilation culturelle
Degr de
changement
chez lacquis
Faible
Transformation cratrice
Les deux socits inventent
de nouveaux systmes de
gestion et transforment leurs
cultures
Prservation
Lacquis prserve son
indpendance oprationnelle
et son autonomie culturelle
Faible
Fusion renverse
Lacquis importe ses
systmes de gestion et ses
spcificits culturelles
Fort
Degr de changement chez lacqureur
Adapt de Marks et Mirvis (1994)
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la rationalisation des outils lors de la fusion travers, par exemple, la mise en commun de
systmes dinformation. Lintgration physique sintresse au redploiement des locaux et des
personnels. Enfin, Shrivastava dfinit lintgration socio-culturelle et managriale comme
impliquant une combinaison complexe rsultant du transfert de managers et du
dveloppement dune culture dentreprise commune.
07/Sargis/149
13/05/04 12:12
Page 89
Ce cadre de rfrence qui doit guider les dcisions stratgiques, faciliter limplication et la
motivation du personnel et de dvelopper un leadership. Ainsi, la ralisation conjointe de ces
trois types dintgration est ncessaire dans la russite dune opration de fusion ; ils sont
Fusion dentreprises
89
Fonction de contrle
Fonction de rsolution
de conflit
Intgration
procdurale
Intgration
physique
Mesurer et grer la
Allouer des ressources ;
productivit des ressources. Redployer des actifs.
Tableau
10 : Les
trois types
dans
cadre
fusionidenship.
La ralisation
conjointe
de cesdintgration
trois
ctoient.
Lesletrois
typesdune
dintgration
types dintgration est ncessaire dans la
tifis permettent alors dvoluer vers une
russite dune opration de fusion ; ils sont
gestion des connaissances commune. Girod
complmentaires et permettent dassurer
(1995) tablit une typologie de connaisLes trois une
types
dintgration identifis dans le tableau
10 permettent alors dvoluer vers une
fonction de gestion des connaissances
sance trois niveaux (connaissance dclacomme
nous le dveloppons
par la
suite. (1995)
rative,
connaissance
procdurale
gestion de
connaissances
commune.
Girod
tablit
une typologie
trois etniveaux
Dailleurs, la fusion peut tre loccasion
connaissance de jugement) que nous repredinstitutionnaliser
action de gestion
nonset
dans
cette recherche.
connaissance
(connaissance
dclarative, une
connaissance
procdurale,
connaissance
de La
jugement)
que nous
des connaissances dans la nouvelle organidclarative comprend lensemble des
reprenonssation
dans(Connolly
cette recherche.
connaissance dclarative
comprend
desdesavoirs
et Klein, La
2002).
savoirs explicites,
stockslensemble
dans des bases
La littrature saccorde pour dire que la
donnes, mis disposition de lorganisaexplicites,connaissance
qui sont stocks
dans
des bases
de donnes
etconnaissance
mis disposition
de lorganisation.
individuelle
et collective
rside
tion. La
procdurale
concerne
auprs de multiples dpositaires (Levitt et
les savoir-faire mobiliss individuellement
La connaissance procdurale concerne les savoir-faire mobiliss individuellement et
March, 1988 ; Walsh et Ungson, 1991),
et collectivement dans la ralisation des
parmi
lesquels
nous
pouvons
identifier
:
tches quotidiennes.
La connaissance
de peut
collectivement dans la ralisation des tches quotidiennes.
La connaissance
de jugement
a) les membres individuels,
jugement peut se dfinir comme le savoir
se dfinirb)comme
le savoir que faire qui sappuie
sur une
contexte de
la culture,
que faire
quicomprhension
sappuie sur unedu
comprc) les transformations (cest--dire, les prohension du contexte de laction pour guider
laction pour
guider
comportement
et sur des reprsentations
communes
des phnomnes et
cdures
et le
pratiques
organisationnelles
le comportement
et sur des reprsentations
standards de lorganisation),
communes des phnomnes et des solutions
des solutions
apporter.
d) les structures organisationnelles,
apporter.
e) la structure physique du lieu de travail.
La gestion des connaissances sinscrit dans
Dans le cadre dune opration de fusion,
les diffrents types dintgration dcrits
ces multiples dpositaires de connaissance,
prcdemment et se ralise travers les
dorigines et de natures diverses, se
fonctions de coordination, de contrle et de
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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En rsum, la gestion des connaissances sinscrit dans les diffrents types dintgration dcrits
prcdemment et se ralise travers les fonctions de coordination, de contrle et de rsolution
de conflits. Les intgrations procdurale, physique, socio-culturelle et managriale vont
permettre de grer toutes les facettes de la connaissance prsente au sein de chacune des deux
organisations parties prenantes de la fusion. Lintgration procdurale permet dassurer une
fonction de gestion des connaissances dans la conception globale du systme dinformation et,
plus particulirement, la conception doutils de gestion des connaissances, tels que des bases
documentaires ou des bases de connaissances partages favorisant la mise en commun de
connaissances dclaratives et procdurales jusqualors essentiellement individuelles.
Lintgration physique, comme la rorganisation des locaux et lallocation des ressources,
joue un rle non ngligeable en encourageant le partage des connaissances dclaratives et
procdurales individuelles travers, par exemple, le redploiement du personnel et favorise
ainsi la construction de connaissances collectives et de routines organisationnelles en termes
de savoir-faire. Finalement, lintgration socio-culturelle et managriale permet de dvelopper
une culture dchange, dimpliquer et de motiver les acteurs et ainsi de favoriser lmergence
dune connaissance de jugement commune travers le rle prpondrant dacteurs relais ou
dintgrateurs.
Enfin, selon Jemison & Sitkin (1986b), le processus dacquisition doit tre considr comme
un dterminant potentiellement important des activits et des rsultats de lacquisition.
Chaque tape du processus de FA prsente des problmes pouvant affecter la performance de
lopration de FA. Grer ces problmes revient augmenter les chances de russite de la FA.
Ainsi, la contribution dHaspeslagh et Jemison (1991), majeure dans la perspective du
processus, nest cependant pas exempte de limites. La principale, selon nous, est lie au fait
que leur ouvrage se situe un niveau danalyse global et ne prend pas en compte les
dynamiques au niveau microsocial. Dans la partie suivante, nous dtaillerons cette lacune en
analysant la performance dun point de vue culturel et organisationnel en appuyant
spcifiquement les ractions des individus face la fusion.
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Ainsi, dans cette perspective, les auteurs considrent que la fusion cre des conditions
diffrences culturelles, incertitudes, changements multiples influenant la volont et la
capacit des salaris simpliquer dans la fusion, do une possible moindre performance
(Buono, Bowditch, & Lewis, 1985 ; Sales & Mirvis, 1984). En effet, de nombreux travaux
adoptant la perspective des ressources humaines ont t publis. Ainsi dans cette partie, nous
essayerons de structurer cette littrature en deux parties : la raction des individus face au
changement organisationnel (2.4.1) et ltude des pratiques de gestion des ressources
humaines face aux oprations de fusions (2.4.2).
2.4.1 La raction des individus face au changement
La nostalgie du pass et la rsistance au changement peuvent se manifester dans chacune des
entits dorigine, acheteurs et achets . Pour Henri Balbaud153, le changement fait
peur, cet lment indispensable prendre en compte est pourtant trop souvent nglig et
entrave la russite de la fusion : sil existe des formations pour apprendre conduire le
changement, quelles sont celles qui prparent le vivre ?
Les FA crent beaucoup dincertitude pour les employs de lacqureur et de la cible
(Schweiger & al., 1989 ; Ivancevich & al., 1987 ; Schweiger & Weber, 1989 ; Buono &
Bowditch, 1989). Lincertitude et lambigut, deux notions faisant partie intgrante de la
notion de risque154, concernent en premier lieu la scurit de lemploi (Schweiger & al.,
1987 ; Ivancevich & al., 1987 ; Csiszar & Schweiger, 1994). Elles concernent galement le
changement du travail : les mutations (nouveau rle, nouvelle affectation) et la mobilit
(interne et externe), la rmunration et autres avantages pcuniaires et sociaux (intressement,
participation, actionnariat), la carrire, le changement155 du pouvoir organisationnel, du
prestige, du statut, le changement du personnel (nouveaux collgues, chefs et subordonnes).
Lincertitude perue par les employs provoque le stress qui se traduit par des effets
psychologiques (le traumatisme, lanxit, la baisse du moral, la dpression, et dans des cas
extrme le suicide) et physiques (lhypertension artrielle, la migraine, des maladies
musculaires, linsomnie, etc.).
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Des tudes ont lis les rponses ngatives des employs la dure du stress. Selon Schweiger
& al. (1987), plus longue sera lacquisition, plus forts seront lanxit et le traumatisme. Les
chercheurs dans ce domaine ont mis en vidence les consquences de la dure du stress sur
lindividu : plus celui-ci reste dans lincertitude et sexpose au stress, plus il sera sensible aux
problmes de sant, et aux problmes personnels (Ivancevich & al., 1987).
Les ractions psychologiques et physiques causent ainsi des dysfonctionnements au niveau
des attitudes et des comportements des employs pouvant affecter la performance (perte de
lautonomie, manque dimplication et de motivation, manque de confiance, insatisfaction au
travail, intention de quitter lorganisation, dpart des employs cls, absentisme, baisse de la
productivit) (Ivancevich & al., 1987 ; Buono & Bowditch, 1989 ; Schweiger & DeNisi,
1991 ; Napier & al., 1989 ; Cartwright & Cooper, 1993 ; Schweiger & al., 1993).
En effet, les individus passent invitablement par un processus de deuil, voire une remise en
cause identitaire laquelle ils ne sont pas prpars. La reconstruction de la nouvelle entit
implique une rorientation intrieure de lindividu, travers diffrentes phases bien
reprables. Carton, dans son ouvrage Eloge du changement156, tente de comprendre les
ractions des individus face au changement et dcompose le processus dintgration en cinq
phases :
* Le refus de comprendre : phase gnralement brve au cours de laquelle chacun rajuste la
ralit, il sagit dun rflexe pour viter la souffrance que gnre tout changement. Les
gens tournent le dos au changement.
* La rsistance : gnralement perue comme un frein au progrs, cest pourtant une phase
essentielle de tout processus de changement. Elle est non seulement naturelle mais aussi
utile car elle permet de filtrer le changement et de le rendre objectif. La rsistance se
manifeste principalement par linertie, la rvolte ou le sabotage.
* La dcompensation : phase o les acteurs se sentent perdants, abattus, la rsistance
ayant t vaincue, il sagit de faire le deuil de lancienne ralit. Les employs coutent
mais ne passent pas encore laction.
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Plaisir
Apprciation
Nette
amlioration
Soulagement
Acceptation
Tristesse
Lgre
amlioration
Colre
Peur
Rejet
Pas
damlioration
Temps
1er jour
Aprs 1
Aprs 1 an
Aprs 2 ans
Ensuite
mois
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On constate quil existe donc une priode o les questions saccumulent et les rponses sont
rares ou vagues. Personne ne fait son travail fond. Les clients sont ngligs. La productivit
est en chute libre. Se trouve ainsi au cur des rflexions le problme de la confiance, porte
aux dirigeants, et de la loyaut. La confiance est importante pour le changement
organisationnel et la performance. La rsistance au changement est souvent due un manque
de confiance entre les dirigeants et les collaborateurs. Certains nadhrent pas au projet car ne
se sentant pas concerns, ils nprouvent pas de sentiment dappartenance.
Le dfaut de mobilisation autour du nouveau projet commun peut galement sexpliquer par
des facteurs exognes entravant laccomplissement du changement.
2.4.1.1 Les causes dune forte dmotivation
Par leur mthode de slection des comptences pour la nouvelle organisation, les entreprises
peuvent elles-mmes entraver le processus dintgration en gnrant sentiment et
dcouragement par manque de reconnaissance en dclinant leur politique de gestion des
ressources humaines sur le thme Que le meilleur gagne ! .
La plupart des organisations doivent faire face la dialectique entre efficience conomique et
cohsion sociale (Kabanoff, 1991, p.419). Les relations inter-organisationnelles, notamment
les oprations de FA, nchappent pas cette rgle. Elles sont justifies par lexploitation de
complmentarits de marchs, de ressources, de savoir-faire, afin dengager un processus de
cration de valeur (Olivier, 1990). En rgle gnrale, la distribution du pouvoir et la
rpartition du capital refltent fidlement la valeur respective des contributions de chacun.
Ainsi, lquit ou proportionnalit entre contributions et rtributions des partenaires, est une
condition a minima de la coopration (Ring et Van de Ven, 1994). Lquit est le principe
majeur de justice distributive dans les relations qui privilgient la productivit ou lefficience
conomique.
Cet clairage nous permet de dire que certains dirigeants, suite une opration de FA, sont
tents dappliquer une politique de justice distributive158 au sein de la nouvelle entit.
158
La justice distributive est, selon Aristote, la premire espce de la justice particulire qui s'exerce dans la
distribution des honneurs ou des richesses ou des autres avantages qui peuvent tre rpartis entre les membres
d'une communaut politique . De nos jours, le concept de justice distributive est dtermine par la rgle de
proportionnalit selon laquelle les rtributions des diffrents acteurs doivent tre proportionnelles leurs
contributions (Monin, 2002, p.136). Ainsi, les salaris peroivent les dcisions managriales (ici, lies la
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nouveau contrat psychologique avec lentreprise englobant le nouveau poste, le statut, les
modalits de management, la langue de travail Pour certains la FA est donc un risque
courir.
Cependant, pour dautres, la fusion est un moyen de progresser plus vite. Tout se passe bien
pour ceux qui voient leur travail et leur pouvoir senrichir. Le dpart des managers les plus
rfractaires la fusion provoque en effet un mouvement daspiration vers le haut et ceux
qui restent obtiennent parfois des promotions intressantes.
Ainsi, la fusion peut tre loccasion dune redistribution des cartes . Elle nest pas
seulement synonyme de suppressions de postes. La taille de la nouvelle entit ne de la fusion
est naturellement trs importante et a pour consquence laugmentation mcanique de
nombreux postes. Ainsi, certains cadres et dirigeants se retrouvent avec des quipes plus
importantes grer et des responsabilits revues la hausse. Cet appel dair profite
essentiellement aux catgories intermdiaires, en termes de responsabilits et dge. En effet,
elles sont composes dhommes dots dexprience, ce qui compte au moment o les anciens
partent puisquils ont encore un potentiel de progression160.
Les problmes des collaborateurs en cas doprations de FA ne se posent pas de la mme
faon pour tous. Dans le monde conomique actuel, les salaris ayant les meilleures chances
de sadapter aux volutions sont ceux qui, ayant acquis une comptence, ont avec leur firme
des relations caractre contractuel. Cependant, le changement reste beaucoup plus
dramatique pour celui qui considre lentreprise comme une sorte de village ou de famille. Et
cest la raison pour laquelle des mariages consomms se transforment en de vritables
gurillas, les cultures nationales et dentreprises dorigine se confrontant. Ainsi, faut-il ds
lors risquer ces conflits en cherchant crer une nouvelle culture commune ou au contraire
prserver lexistant pour ne pas mettre en danger lavenir du rapprochement ?
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croissance, que promet une fusion, impliquent une prise de risques importante. Prendre les
risques au lieu de les viter ne suffit pas en soi garantir les rendements promis. Grer
linscurit est ainsi le fil conducteur de cette phase.
La phase de transition dans les FA est toujours une priode de risques relevant dun processus
de crise161. Tous les ingrdients sy retrouvent : problmes de circuits dinformation,
centralisation des dcisions, focalisation sur linterne. Toute dcision prise au moment de la
fusion a une valeur symbolique : il ny a pas de dcision anodine. Cest le propre des
situations de crise ; une consquence assimile une simple conduite de projet. Les mthodes
de planification sont souvent prises en dfaut. Le risque surgit constamment de limprvu,
auquel il convient de sajuster. La ractivit aux situations et aux menaces est un ressort de
lefficacit. Sil y a crise, cest quil y a pnurie dinformation et de dcision au moment o
lensemble des acteurs en attend le plus. En dbut de processus, il est bien rare que les choix
fondamentaux dorganisation soient fixs. On peut disposer dorientations, rarement dun
organigramme achev. Il y a un malaise bien rel ne pas savoir ou ne pas pouvoir rpondre
des questions finalement vitales. Ainsi, toute entreprise qui fusionne doit savoir comment
mettre en place une infrastructure de gestion des risques et viter dtre dtourne de son but
par limprvu.
De plus, si il faut savoir accepter les risques, il faut galement savoir les transformer en
opportunit. Le choix peut donc galement tre fait de confier la gestion de la transition un
Monsieur FA dont cest le mtier. Ce nest pas forcment le DRH. Le plus souvent, il a
assist llaboration de la phase pralable la fusion. Ce nest donc pas en naf quil
abordera les phases dintgration ultrieures. La mise en place dun dispositif de crise savre
ncessaire : centralisation des dcisions et de linformation travers une bonne
communication (de crise), un nombre restreint de responsables (cellule de crise), directivit et
contrle permanent (leadership management), systme dalerte.
Enfin, il nexiste pas une notion unique du risque. Nous considrons que le risque dans le
contexte organisationnel est linterface des risques pris par lhomme la fois en tant
quindividu et en tant qutre social.
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Voir thme de la turbulence organisationnelle dans la partie 2.3, approche du processus , p.155.
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navons pas encore dcid . Sil y a des questions pour lesquelles il est impossible de
rpondre, cela suppose dexpliquer pourquoi. Les entreprises ne communiquant pas sous
prtexte que linformation nest pas sre, rendent les choses plus difficiles dautant que les
collaborateurs savent que linformation nest pas immuable.
Le manque dinformations entrane la circulation de rumeurs pouvant entraver gravement le
processus dintgration en dstabilisant le personnel et les acteurs extrieurs. Lannonce du
rapprochement provoque une transformation des systmes formels au profit de systmes plus
informels. Cet tat de fait a deux consquences directes : un ralentissement de la circulation
de linformation entrainant un frein des dcisions quotidiennes, et une difficult pour les
dirigeants identifier les centres de dcision importants dans lentreprise. Lorsque la
communication est incohrente ou perue comme telle par certains acteurs de la fusion
(encadrement et salaris), elle va automatiquement gnrer un sentiment dincertitude fort
chez les membres de la nouvelle entit qui peut, lextrme, entraner le rejet de toute
information manant de la Direction, et conduire un blocage des dcisions si la situation est
mal contrle.
Ainsi, Schweiger et al. (1987) analysent les consquences motionnelles dune FA et mettent
en avant quelques points cls pour grer les rponses psychologiques et comportementales des
employs de la firme acquise. Ils se basent sur le modle de Kbler-Ross (la perte de lobjet
dattachement) pour dtailler les phases traverses par les employs vivant une FA (dni,
haine, marchandage, dpression, acceptation). Les auteurs prcisent que ce nest pas la fusion
en soi qui pose problme, mais la manire dont cette dernire est mene (Ivancevich,
Schweiger, & Power, 1987). Ils notent limportance dune communication rapide, honnte et
complte pour viter les rumeurs. Bastien (1987) interroge 21 cadres dune entreprise acquise,
et montre que la communication verticale (entre diffrents niveaux de la ligne hirarchique)
comme la communication horizontale (entre dpartements ou units) ont un effet positif sur la
diminution de lincertitude (Bastien, 1987).
De son ct, Napier et al. (1989) tudient le processus de communication dans la fusion entre
deux banques. Ils analysent le contenu et les canaux de communication choisis, se focalisant
galement sur le rythme et les priodes de communication. Grce une analyse longitudinale,
ils montrent que les employs des deux organisations ont confiance en diffrents mdias pour
obtenir des informations sur la fusion : les employs de lentreprise acheteuse favorisent les
sources officielles et formelles alors que les employs de lorganisation acquise favorisent les
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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sources officielles informelles. De plus, Napier et al. (1989) insistent sur le fait que les
salaris des deux organisations attendent toujours plus de communication, et que le contenu
des informations attendues diffre selon la priode de processus dintgration. Dans un
premier temps, les salaris attendent des informations sur la fusion puis esprent obtenir des
claircissements sur leur propre situation (Napier, 1989).
Par ailleurs, travers une tude de comparaison exprimentale et longitudinale entre deux
usines dune mme entreprise, Schweiger & DeNisi (1991) ont voulu tester lefficacit dun
programme de communication Realistic Merger Preview 163 en vrifiant si un tel
programme permettrait dattnuer les effets ngatifs des FA sur les employs (lincertitude, le
stress, labsentisme, la baisse de limplication et de la satisfaction au travail, lintention de
quitter lentreprise, la baisse de la productivit et de la loyaut, etc.). Notons que lusine de
contrle tait soumise aux normes de communication gnralement en vigueur dans
lorganisation.
Ltude portait sur deux groupes demploys : le premier groupe faisait partie de lusine
exprimentale soumise au programme de communication et le second groupe appartenait
lusine de contrle dans lequel la fusion est gre dune manire classique164. Les effets du
programme de communication, perceptibles dans le groupe exprimental, ont mis en vidence
un double rle de la communication : un rle dassurance, par la rduction des effets ngatifs
de la FA et donc une rduction de leur incertitude, et un rle symbolique, en prouvant aux
employs quils sont considrs par leur entreprise).
Les rsultats de cette analyse longitudinale soulignent lintrt dune communication auprs
des employs suite une fusion. En effet, si la dtrioration des conditions de moral des
employs est immdiate dans les deux usines suite lannonce de la fusion, les effets de
ltude realistic merger preview sont visibles dans lusine exprimentale aussi bien court
terme qu long terme.
163
Le programme de communication consiste diffuser des informations frquentes, honntes et pertinentes sur
les dcisions de licenciement, promotion, rmunration et autres changements rattachs aux ressources
humaines. Trois supports ont t organiss cet effet : la diffusion de lettres dinformation, la mise en place dun
standard tlphonique permanent pour rpondre aux questions des employs et lorganisation de runions
rgulires entre managers et employs.
164
Le groupe de lusine de contrle reoit des informations limites.
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Enfin, la principale conclusion laquelle ont abouti les auteurs est que la communication
nest jamais suffisante notamment du ct de la cible et cest pourquoi les managers doivent
toujours multiplier leurs efforts de communication en adaptant le contenu de celle-ci aux
diffrentes tapes du processus de FA et aux diffrents groupes demploys. La
communication dpasse le simple rle de vecteur dinformation pour devenir un outil de
cration et de re-cration165 de sens tout au long du processus dintgration (Risberg, 1997).
A partir dune revue de littrature extensive, Nguyen et Kleiner (2003) recensent les facteurs
organisationnels influenant la performance des fusions. Ils concluent que la communication
est lun des facteurs central dans la performance du processus dintgration. Les auteurs ont
galement insist sur limportance dune communication claire, factuelle, actualise,
continue, rpte et honnte pour remplir son rle principal, savoir rassurer les employs
sur leur futur et le futur de lorganisation (Nguyen et Kleiner, 2003 : 452). Les auteurs
ajoutent que le timing (le choix du moment) de la communication est un lment
dterminant, souvent nglig dans les recherches prcdentes (Nguyen & Kleiner, 2003).
Afin de complter les propos ci-dessus, Papadakis (2005) mne une analyse statistique
comparative sur 72 cas de fusions en Grce de 1997 1999. A partir des travaux de
Schweiger et DeNisi (1991), lauteur formule une srie dhypothses sur la communication :
(1) lexistence dun programme de communication a une influence positive sur la
performance du processus dintgration, (2) la rdaction dun rapport de communication avant
lannonce de la fusion a une influence positive sur la performance du processus dintgration,
(3) la frquence de communication a une influence positive sur la performance du processus
dintgration. Lauteur mesure la performance avec des indicateurs financiers et non
financiers166 (cette dernire peut aussi tre appele approche holistique 167). Il conclue que
lexistence dun programme de communication influence significativement la performance du
processus dintgration, en revanche, le fait de rdiger le programme avant lannonce de la
fusion na pas dinfluence sur la performance du processus dintgration. Enfin, la variable
frquence de la communication est marginalement significative. Cet article constitue une
actualisation des rsultats de Schweiger et DeNisi (1991).
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En effet, Schweiger & al. (1987) se sont appuys sur les tapes168 du modle de la sparation
ou de la perte dobjet dattachement dvelopp par Kbler-Ross afin dexpliquer les rponses
psychologiques et comportementales des employs de la cible suite une FA. A la lumire de
ce modle, les auteurs proposent des actions managriales aidant lacqureur dans la gestion
des ressources humaines. Les managers doivent sengager dans laccompagnement des
employs durant tout le processus de la FA, faire preuve dhonntet, tre lcoute des
problmes des employs, dcider avec dignit des licenciements, etc. Une extension de
ltude de Schweiger & al. (1987) a consist en llaboration dun modle du stress (sources,
consquences, facteurs contingents, etc.), lexamen des ractions des employs et des
actions entreprendre par priode du processus de FA (le planning, le closing, la transition et
la stabilisation). Les auteurs ont insist sur la communication et ladaptation des messages en
fonction des tapes du processus de la FA. Ils ont, en outre, soulign la ncessit de la prise en
compte de trois principales dimensions de la communication : le support, le degr
dexactitude et le contenu. Dans cette perspective, Cartwright & Cooper (1996) prcisent que
la communication doit tre mene en face--face, doit tre synchronise (informer tous les
employs en mme temps), suivie dun feed-back, personnalise, fiable, claire (viter le
langage et le jargon spcifique lune des organisations fusionnes).
Au niveau contenu, la communication doit inclure des informations sur les motifs de la FA et
les apports dune telle stratgie pour lentreprise et pour les employs, le changement du nom
de lentreprise, les changements dans la structure, lorganisation et le management, le plan
licenciement, les changements dtaills de la nouvelle stratgie de rmunration (salaire et
autres avantages pcuniaires et sociaux), le changement des statuts et rles, les changements
gnraux dans la politique de lentreprise, etc. (Schweiger & al., 1987).
Cependant, les difficults de communication se trouvent souvent accentues par un problme
de dcalage entre ce qui est diffus et ce que vivent rellement les individus. En effet, les
difficults dintgration vcues par le personnel un instant T sont en fait celles vcues par
les dirigeants dintgration T-6 mois, voire T-1 an. Le risque dincohrence entre ce qui est
annonc travers la communication dentreprise manant de la Direction, et ce que les gens
vivent au quotidien est alors accentu, et les messages sont perus comme confus, peu clairs,
empchant toute vision long terme du devenir de la socit. Lanticipation de ces difficults
doit donc permettre aux dirigeants de passer le plus rapidement possible dune situation
168
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perturbe et problmatique une situation plus constructive, visant mettre en commun les
systmes dinformation et de communication des deux entits. Cela devra les amener
dgager des synergies permettant aux salaris de comprendre leur nouveau contexte de travail
et ainsi de mieux sidentifier aux objectifs de lentreprise.
Dans une enqute mondiale169, le cabinet Hewitt Associates montre que les entreprises qui
peuvent se targuer davoir russi leur intgration ont compt sur une forte communication
auprs des salaris . Pour diffuser une vision stratgique partage et claire, lannonce de la
FA doit tre relaye par une communication rgulire de la Direction Gnrale vers les
salaris, et non pas vers les seuls marchs financiers et les clients comme on le constate trop
souvent. Cette communication mise en place bien en amont, devient ainsi une rgle dor afin
dviter que la pnurie dinformation ne favorise la prolifration des rumeurs.
La communication doit rpondre trois impratifs :
* Informer : il faut diffuser chacun les messages cls ;
* Rassurer : il faut ragir aux vnements, aux rumeurs et toutes les communications
concurrentes ;
* Mobiliser : il faut crer des lieux dchanges qui permettront aux salaris de sexprimer, de
poser leurs questions.
Cette communication, pour tre la plus limpide possible, repose donc sur une articulation
doutils spcialement choisis. Son efficacit dpend galement de la capacit des responsables
dinstaurer une communication de proximit et den valuer la porte.
2.4.2.2 La mise en place dun leadership170 et dun management lors dune opration de FA
De nombreux travaux se sont intresss au rle du leader dans le processus dintgration, mais
leurs conclusions demeurent contradictoires. Un premier ensemble de travaux considre que
les capacits de leadership (encadrement, vision, motivation, etc) des cadres chargs du
processus dintgration constituent un facteur dterminant dans la russite de la phase postfusion (Haspeslagh et al., 1991 ; Hitt, Harrison, & Ireland, 2001 ; Kitching, 1967 ; Sitkin &
169
170
Limpact du facteur humain sur le succs des fusions, acquisitions et joint-ventures, Hewitt Associates, 1999.
Terme anglo-saxon exprimant linfluence dun individu sur un groupe.
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Pablo, 2004). Ces travaux sont majoritaires dans le champ. A loppos, quelques auteurs
considrent que le leader peut tre un frein la mise en uvre du processus dintgration
(Ashkemas, DeMonaco, & Francis, 1998).
Nous dfinissons ainsi le leadership comme the ability to influence a group toward the
achievement of goals 171 (Stephen P. Robbins, 2002). Le leader est ainsi une personne place
dans une position dominante et qui dans un groupe ou une organisation, exerce une influence
en raison de son rle professionnel, de ses ides, de sa conduite, de sa capacit dentranement
des autres et de son charisme. Son action permet au groupe datteindre ses objectifs de
manire efficace.
En effet, comme pour tout autre projet, une fusion a besoin dun leader qui consacre toute son
nergie la dmarche. Aussi, pour aboutir favorablement, un projet de fusion doit tre dirig
par un membre de la direction ddi plein temps au projet, et tmoignent de lautorit et de
la responsabilit ncessaire pour atteindre les objectifs de lopration de rapprochement.
Haspeslagh et Jemison (1991 : 156) voient le leadership comme la seule force capable de
contrer les effets nfastes de lincertitude et de linscurit vcue par les salaris dans la
fusion . Ces auteurs ajoutent que, la fusion est un contexte particulirement efficace pour
mesurer les capacits de leadership des cadres, capacits fortement mises lpreuve.
Certains auteurs suggrent que les capacits de leadership des cadres sont une source de
cration de valeur dans le processus dintgration (Hitt et al., 2001).
Le leadership devient alors un lment vital pour entretenir la flamme de la motivation, pour
maintenir la volont de lvolution, pour faire accepter les voies du changement et insuffler
chacun le culte de la qualit du management. Le leader est comme un chef dorchestre qui
russit animer ses musiciens, les enthousiasmer et mme les passionner, pour arriver
les faire jouer tous en cur et en harmonie. Le management et le leadership sont des termes
qui prennent donc une place centrale dans le monde des organisations humaines. Ils rclament
une actualisation de leurs bases psychosociologiques afin de mieux saisir les crises de
transformations des entreprises et des institutions soumises aux contraintes de la globalisation.
171
Stephen P. Robbins, Organizational Behavior , International dition, 10th Edition, 2002, p. 314
Traduction : la capacit dinfluencer un groupe vers la ralisation des objectifs
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Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un dcideur, lequel a des capacits pour
l'administration, sans pour autant mener le groupe, l'organisation ou le pays un autre
stade de son dveloppement. Un bon gestionnaire peut tre un leader, mais les deux qualits
ne sont pas automatiquement lies. Autant les champs couverts par le leadership ont volu,
autant les qualits qui le dfinissent se sont multiplies. Si le leadership dans le pass tait
associ intimement la personnalit du leader et particulirement son charisme, beaucoup
d'tudes rcentes suggrent une capacit apprise, fruit de l'exprience et lie des contextes
spcifiques. Parmi les comptences (ou qualits) que l'on retrouve chez les leaders, on peut
citer : la vision, la stratgie, la persuasion, la communication, la confiance et l'thique.
A loppos dautres travaux soulignent quun leader peut aussi avoir tendance limiter
lintgration sil la peroit comme ngative pour lui-mme. En effet, un individu en position
dautorit peut volontairement limiter lintgration, en influenant les actions de ses
subordonnes afin de conserver sa place ou ses responsabilits dans lorganisation (Ashkenas
et al., 1998). Notons que le leader peut aussi tre source de destruction de valeur.
Au del de la question du rle positif ou ngatif du leader dans la fusion, peu de travaux
traitent explicitement des actions quun leader peut entreprendre pour contribuer la russite
du processus dintgration. Pour pallier cette lacune, certains travaux (Sitkin & Pablo, 2003 ;
Sitkin et al., 2004) appliquent des modles de leadership au contexte de fusion. Ainsi, Sitkin
et Pablo (2004) proposent un modle compos de six dimensions dtaillant les possibilits
offertes au leader pour grer la phase dintgration post-fusion. Les travaux rcents ont choisi
danalyser les enjeux du leadership dans les fusions afin dapporter des outils aux cadres
chargs de lintgration. Cet axe reste une voie de recherche ouverte de futures contributions
empiriques qui analyseraient le lien entre leadership et performance du processus
dintgration.
Le processus dintgration est donc bien la cl de vote dune FA, mme si il est peru par les
dirigeants comme tant difficile, incertain et gnrateur de risques importants pour les
socits fusionnes. En effet, aprs une phase de prparation souvent secrte impliquant un
nombre dacteurs limit, lannonce dune fusion ou dune acquisition est un instant o tout
bascule de faon acclr et irrsistible. Elle marque le dbut dune priode minemment
perturbe, dautant plus difficile grer que personne ne sait exactement combien de temps
cette priode de troubles va durer.
190
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Enfin, si lobjectif des dirigeants, dans un contexte dopration FA, est dobtenir des rsultats
rapides en termes de performance, de gains de productivit, de puissance financire,
davantage concurrentiel, etc., ils savent, que pour y parvenir, de nombreux services et
dpartements de chacune des deux socits vont devoir sintgrer plus ou moins rapidement
pour, terme, ne plus en former quun seul. Le processus dintgration est donc, ce titre,
trs ambigu car, dune part, il vise lamlioration des performances et lunification et,
dautre part, il ne peut tre conduit sans entraner un lagage de tout ce qui est superflu, tant
au niveau des produits ou des activits quau niveau des ressources humaines.
Aprs avoir abord dans cette partie les effets des FA sur la dimension individuelle, nous
allons prsent tudier limpact des FA concernant principalement la dimension culturelle
connue galement sous le nom de dimension collective qui est une autre source de
proccupation dans les oprations de FA domestiques et transfrontalires lie aux diffrences
culturelles. Retenons que notre tude ne traite que des cas de fusions domestiques ainsi, nous
prsenterons les fusions transfrontalires (2.5.5.2) de manire succincte afin de nous loigner,
le moins possible, de notre recherche principale.
191
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172
La notion de culture a t introduite dans la littrature en gestion ds les annes 60 mais a connu un rel essor
dans les annes 80.
192
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par dfinition lie celle dune altrit : une culture ne se construit pas sans opposition avec
une autre culture.
Enfin, dun point de vue purement sociologique, la culture est ce qui est commun un groupe
d'individus et qui le soude. Ainsi, pour une institution ou une entreprise, et dans son sens le
plus large, la culture peut aujourd'hui tre considre comme l'ensemble des traits
distinctifs, spirituels et matriels, intellectuels et affectifs, qui caractrisent une socit ou un
groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie, les droits
fondamentaux de ltre humain, les systmes de valeurs, les traditions et les croyances 173.
Ce rservoir commun volue dans le temps et dans les formules d'changes. Il se constitue
en manires distinctes d'tre, de penser, d'agir et de communiquer.
On notera galement la dfinition de Kroeber et Kluckhohn174 qui noncent que la culture
est la manire structure de penser, de sentir, et de ragir dun groupe humain, surtout
acquise et transmise par des symboles et reprsentant son identit spcifique ; elle inclut les
objets concrets produits par le groupe. Le cur de la culture est constitu dides
traditionnelles et de valeurs qui lui sont rattaches. Plus simplement, la culture est
lensemble des structures sociales et des manifestations artistiques, religieuses et
intellectuelles dfinissant un groupe (ou une institution) par rapport un autre groupe (ou une
institution).
La dfinition de la culture nest donc pas sans poser de problme : nous remarquons que ce
mot reoit de nombreuses dfinitions suivant le contexte auquel on se rfre, mais toujours en
incluant le facteur humain chacune de ses explications, sachant que le nombre de
paramtres rentrant en jeu reste consquent.
Ainsi, on retiendra pour la suite de notre travail la dfinition suivante : la culture se dfinit
comme un ensemble de connaissances transmis par des systmes de croyance, par le
raisonnement ou lexprimentation, par un ensemble de symboles ayant une signification
propre un groupe et formant un contexte au sein duquel tout individu de ce groupe peut
envisager une stratgie daction . Cette dfinition ne prtend pas tre exhaustive, mais
semble cerner correctement les diffrents points soulevs ci-dessus et prendre en compte les
173
Unesco, Dclaration de Mexico sur les politiques culturelles, Confrence mondiale sur les politiques
culturelles, Mexico City, du 26 juillet au 6 aot 1982.
174
Kroeber et Kluckhohn, (1952), Culture : a critical Review of concepts and dfinitions , Papers of the
Peabody Museum of Archeology and Ethnology, Vol. 47, No.1 : 181.
193
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aspects du problme les plus importants. En effet, sur un plan individuel, la culture est
lensemble des connaissances acquises, linstruction, le savoir dun tre humain. Sur un plan
collectif, la culture reprsente galement lensemble des structures sociales, religieuses, etc.,
et les comportements collectifs tels que les manifestations intellectuelles, artistiques, etc., qui
caractrisent une socit.
Notons, ainsi, que chaque socit humaine possde ainsi sa propre culture, cherche la
distinguer des autres, et admet plus ou moins en son sein, l'existence de cultures diffrentes
(imprialisme culturel). Dans cette optique, la culture a tendance perdre toute signification
philosophique globale, prcise ou tranche. Toutefois, notre propos est bien de sintroduire
dans le monde de lentreprise et par consquent, il convient de cerner plus particulirement le
concept de culture en sciences de gestion et en entreprise, dexpliquer comment la manager et
dans la mesure du possible, de comprendre quel est limpact de la culture sur la performance
des oprations de FA bancaires.
2.5.2 Le concept de culture en sciences de gestion
Bien quun certain engouement pour les questions se rapportant la culture puisse tre relev
dans la littrature managriale depuis une trentaine dannes, la notion de culture ne prsente
pas un rel intrt pour les sciences de gestion. Ce sujet intresse les entreprises dans la
mesure o il les aide rsoudre des problmes concrets pour atteindre leurs objectifs.
Confrontes un environnement concurrentiel mondialis et rapidement mouvant, les
entreprises doivent faire des choix stratgiques pouvant se traduire par des restructurations en
cas de fusions ou dalliances, voire par des dlocalisations, quelles doivent grer dans un but
defficience. Ainsi, le caractre polysmique du mot culture ncessite, nous semble t-il,
une certaine prudence avant de lappliquer au domaine de la gestion. Sachant, de plus, que
lutilisation managriale manifeste le plus souvent une interprtation relativement appauvrie
si lon compare avec dautres sciences sociales telles que lanthropologie ou la sociologie
(Cuche, 1996).
La question de la culture intresse donc les entreprises dans la mesure o elle leur permet
datteindre leurs objectifs le plus souvent exprims en terme de cration de valeur ou de
performance conomique. La culture en sciences de gestion est dordre purement symbolique,
elle confre un sens diverses manifestations physiques ; elle fait rfrence un collectif
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humain, en cela elle ne peut sappliquer un groupe animal et elle diffre de linstinct ; elle
est acquise grce un processus de socialisation (Cuche, 1996).
2.5.3 La culture et lentreprise : la culture dentreprise
Il semble difficile dapporter une dfinition exhaustive dune culture dentreprise tant les
composantes et ses manifestations diffrent dune entreprise lautre. Ainsi, pour dfinir la
culture organisationnelle, Hofstede (2001) reprend la notion de programme mental collectif
quil applique aux individus composant une organisation. Alors que les cultures nationales
diffrent principalement par leurs valeurs, il note que les cultures organisationnelles diffrent
de leurs pratiques.
La culture dentreprise est donc une formulation plus ancienne de la culture
organisationnelle . Elle rappelle l esprit maison dun patronat franais empreint de
paternalisme et une conception familiale de lautorit (Cuche, 1996).
Tout au long de son histoire, le groupe humain que constitue lentreprise faonne des
perceptions de la ralit interne et externe constituant le savoir que tout membre de ce groupe
doit possder pour tre intgr et bien se comporter. Evrard et Paturel, dans un essai portant
sur lintgration culturelle proposent cette dfinition : la culture dentreprise est lensemble
des normes, des valeurs et des mode de penses communs qui impriment leur marque la fois
sur le comportement des membres dune organisation tous niveaux hirarchiques et sur
limage de cette organisation.
Dans la pratique, la culture dune entreprise est cet ensemble de convictions et de rgles de
conduites qui sinstaurent grce aux individus qui la constituent. Chaque individu est
diffrent, il a une exprience, des croyances et des aptitudes qui lui sont propres. La culture
dentreprise sert donc tous de lien et de langage commun pour communiquer, travailler en
quipe et accomplir des tches quotidiennes. Socialement elle offre des rgles rassurantes et
apporte le sentiment dappartenance et linteraction sociale dont tout tre humain a besoin.
Politiquement, elle offre un cadre lintrieur duquel tout individu peut lgitimement
dfendre son propre intrt. Selon Maurice Thvenet175, la culture dune entreprise sobserve
dans les faits, dans la faon dont les salaris travaillent en groupe ou rsolvent un problme.
175
195
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Il existe ainsi des dizaines de dfinitions de la culture dentreprise selon lusage que lon en
fait. Cest celle dAnne-Claude Coze que nous retiendrons pour la suite de notre travail et qui
nous aidera dvelopper notre problmatique de dpart.
Selon Anne-Claude Coze, une entreprise dtient une culture dentreprise : lentreprise a
une caractristique interne bien particulire, fonde sur son histoire, qui la diffrencie des
autres, et qui lui permet de grer les individus, de les canaliser vers un but commun. La
culture dentreprise est ainsi la fois un outil de pilotage et un outil de diagnostic. Elle a
galement une caractristique externe en intervenant au sein dune culture nationale, dun
secteur dactivit, ou encore dun mtier. Une entreprise peut galement tre une culture
dentreprise : cest un groupement social produisant de la culture, un moule qui modle ses
membres travers un systme de valeurs, rgles, rites, symboles et mythes qui vont
formater les membres de lorganisation. Certains chefs dentreprises deviennent des mythes
dont la rputation dpasse le cadre de leur entreprise.
Ainsi, la culture de lentreprise est lie au management et se caractrise par trois aspects :
Cest une action, adapte lindividu, aux relations interpersonnelles, au groupe,
lorganisation, et lenvironnement. Cette action dpend galement et surtout de
linvestissement personnel du manager, en plus de ses connaissances techniques, de la
stratgie de son entreprise, de son analyse, et de son engagement thique dans le but
daccrotre lefficacit au sein de la firme. Le management sapplique sur le groupe. En
premier lieu sur les personnes, il implique ds lors une dimension psychologique et ensuite,
la manire dun entraneur, il sattache comprendre les logiques du groupe. La culture est
dsormais lie au management, lentreprise est une socit humaine devant atteindre des buts,
objectifs, ou missions. On peut rsumer les propos ci-dessus, par la figure 27, de la manire
suivante :
Culture
Figure 27 : Liens
entre culture et
management
Management
Logiques dacteur
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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Les rgles sont dictes par la culture de lentreprise, le management par les systmes
dvaluation mis en place par la socit (valuation individuelle, contrle de gestion pour
valuer lefficacit de la socit). Aprs observation, il ressort que les actions les plus
efficaces entreprises par les managers, sont celles en accord avec les logiques sous-jacentes
du groupe.
Hofstede176 (2001) nous montre bien dans ses recherches que la culture organisationnelle
regroupe un ensemble de valeurs, de symboles, de hros et de rituels contribuant
diffrencier lentreprise et visant assurer la cohrence et la survie du groupe. Dans un
certain sens, la culture dentreprise apparat comme un sous-produit de la culture nationale
qui constitue lune de ses racines. Ces dernires sont en effet composes de diffrents
matriaux culturels ayant chacun des caractristiques propres :
* la culture nationale, rgionale et locale,
* lhistoire particulire de lentreprise,
* la personnalit des fondateurs,
* les valeurs portes par certains dirigeants charismatiques,
* la culture professionnelle des salaris (voire du secteur dactivit).
A partir de ces lments, lentreprise construit ses mythes et forge ses hros. Elle organise ses
rituels, ce qui contribue linstauration dun systme de coordination informel venant
complter le systme de contrle hirarchique classique. Lobjectif sous-jacent est de rduire
les cots de contrle et dincitation de faon renforcer la performance conomique. Face au
collectif que constitue lorganisation, chaque individu peut ainsi se reprer et tre repr. Il
peut choisir dadhrer ou non la culture dentreprise. Sil refuse, il court le risque dtre
exclu. Selon Cuche (1996), il nest pas anodin que le succs rencontr par ce thme, dans les
annes 70 et 80, soit intervenu en pleine priode de crise de lemploi et de restructuration
industrielle, car pour les dirigeants, la culture dentreprise constituait alors un moyen
stratgique pour tenter dobtenir des travailleurs leur identification et leur adhsion aux
objectifs quils avaient dfinis (Cuche, 1996, p. 100).
176
Geert Hofstede est un psychologue nerlandais n en 1928. Il a t inspir par le culturalisme. Son approche
de la culture est base sur la dfinition donne par l'anthropologue amricain Kluckhohn la culture est la
manire de penser, de sentir et de ragir d'un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et
qui reprsente son identit spcifique: elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cur de la
culture est constitu d'ides traditionnelles et des valeurs qui lui sont attaches .
197
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177
La forte culture peut tre expliqu par le fait quune entreprise ai une forte identit et notorit, par exemple :
la stratgie de la firme la pomme est soutenue par une forte culture dentreprise, Apple met en avant des
mesures anticonformistes, dans le secteur bancaire nous pouvons citer JP Morgan.
178
Traduction : la meilleure voie , issu du taylorisme ayant pour objectif daccroitre la productivit des
salaris. Elle consiste a tablir la meilleure manire de faire les choses pour obtenir une productivit optimale.
198
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Ltude ralise par Hofstede (2001) dans plus de cinquante nations le conduit dclarer quil
nexiste pas de solution globale aux problmes de management des organisations, car, non
seulement les organisations sont influences par les cultures nationales, mais les thories
dveloppes pour expliquer et orienter leur fonctionnement le sont aussi (p.373). Il nexiste
donc pas de one best way conduisant lefficience car ce qui est bon ou mauvais dpend
en ralit des choix stratgiques de chaque organisation. En revanche Hofstede (2001)
considre quil existe bien un lien entre culture et stratgie et si les deux ne sont pas
compatibles, il faut procder des adaptations en agissant sur la structure de lorganisation et
sur les moyens de contrle. Pour Barney (1986), rattach au courant de la Resource Based
View (RBV), la culture est assimile une ressource. Or, pour cette dernire, une ressource
permet lentreprise qui la dtient de gnrer un avantage concurrentiel si : (1) elle cre de la
valeur conomique, (2) elle est rare et (3) elle nest pas imitable. Si lon accepte quil existe
un lien entre performance et culture, ces trois conditions doivent tre examines. Les ouvrages
sur ce thme tudient donc des entreprises performantes dtenant une forte culture. Cette
dernire est alors rare et cratrice de valeur.
Lexemple dun cas trs frquent, aujourdhui, est celui de fusions ou dabsorptions. La mise
en commun de deux organisations se traduit toujours par un changement, voire un choc
culturel . Mme entre entreprises en apparence proches, des diffrences trs importantes
peuvent tre constates. Cela suffit souvent faire chouer le rapprochement, conduire au
dpart des collaborateurs les plus comptents. Les causes dchecs sont pratiquement toujours
de nature culturelle, car cette dimension est essentielle mais nest gure prise en compte dans
le processus de dcision de la fusion. Or, ce serait simple raliser et permettrait dviter bien
des difficults, frustrations et checs.
En dautres termes:
* La culture traduit la manire dont, lorganisation a lhabitude de rsoudre ses problmes.
Elle exprime les valeurs, pratiques, us et coutumes. Elle reste vivante quand le reste ne
fonctionne plus.
* La culture nest pas bonne ou mauvaise en soi : cest son adquation par rapport
lenvironnement qui dterminera si elle a une influence sur la performance.
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Cognitifs se rapporte aux processus par lesquels un tre vivant acquiert des informations sur son
environnement.
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comptitives et russir, les organisations doivent sassurer de rpondre aux besoins et aux
attentes particulires de leurs interlocuteurs. Elles doivent disposer de connaissances et
comptences ncessaires pour communiquer clairement et efficacement avec et dans un
environnement diversifi et changeant.
Afin de pouvoir grer avec beaucoup dattention le mouvement national des oprations de
FA, un management a t mis en avant, plutt centr sur le comportement organisationnel et
les ressources humaines : le management interculturel (Adler, 1991 ; Holzmller, 1995). Ce
dernier sintresse linfluence de la culture nationale et organisationnelle sur les perceptions,
les interprtations et les actions des acteurs. En matire de management, ce systme culturel
procure aux individus des capacits cognitives et des mthodes spcifiques pour rsoudre des
problmes.
La recherche en management interculturel sattache tudier les interactions dacteurs
provenant de systmes diffrents. Elle sintresse aux incidents critiques qui sont dus aux
diffrences culturelles (Barmeyer, 2000). Ces derniers se produisent souvent dans des
situations de communication et de coopration o les attentes et comportements des acteurs
divergent et conduisent des conflits interculturels (Batchelder, 1993). Les enjeux lis au
management sont considrables pour les entreprises o des collaborateurs de plusieurs pays
sont amens travailler ensemble. Les diffrences entre systmes sont frquemment sousestimes. Cette sous-estimation du facteur culturel peut paratre surprenante puisque selon
Chanlat (1990), ce sont les tres humains qui crent, suivent ou dtournent les rgles et les
structures des entreprises et qui font que lorganisation vit, travaille et ralise des bnfices.
Ce sont leurs ides, stratgies, penses et dcisions qui se transforment en actions et qui
contribuent au succs ou lchec de lentreprise.
2.5.5.1 Etude dun rapprochement sur un plan national
Les oprations de FA, quelles soient amicales ou inamicales, provoquent des
chocs culturels plus ou moins importants en fonction des ajustements mutuels oprs entre
les organisations. Lorsque deux entits fusionnent, les consquences organisationnelles et
techniques ne doivent pas tre ngliges : dans le cas dune fusion industrielle,
lharmonisation des gammes de produits, la suppression des doublons, la rorganisation de la
fonction marketing ont de nombreuses rpercussions techniques et sociales, notamment sur
les usines, les forces de vente et la logistique (Egg, 2000).
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
201
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Le fameux choc des cultures organisationnelles existe donc rellement : le cas le plus
simple pour lillustrer est celui du rapprochement de deux entreprises du mme pays appel
aussi fusion de type national. Rappelons que ce cas sapplique entirement notre tude. La
culture est influence par la personnalit des personnes travaillant au sein de lentreprise
(culture individuelle, celle du/des dirigeants surtout va avoir une forte influence), la faon
dont est organise lentreprise, son historique et le pays dans lequel elle se trouve.
Le choc ou clash culturel mane ainsi de la rencontre de deux collectifs humains
magnifiant des valeurs et normes de comportement diffrentes. La rencontre des cultures est
associe la monte en puissance de rsistances culturelles, souvent au sein de lentreprise
acquise. Ces rsistances entravent les rorganisations et lexploitation des synergies. En
consquence, les objectifs de performance ne peuvent tre atteints. Tel est le raisonnement
gnralement entendu ou lu pour expliquer posteriori retards ou rsultats dcevants.
Cependant, le choc des cultures est souvent une raison trop simpliste pour expliquer
lchec dune fusion. Il serait en effet plus favorable pour le climat de chercher voir quelles
sont les ressemblances entre les entits, que ce soit au niveau des cultures nationales ou
dentreprises.
Linitiateur le plus connu de ces recherches est sans doute le hollandais Geert Hofstede auteur
de plusieurs travaux de rfrence en la matire. Il dmontre que la culture nationale influence
notre comportement se traduisant par des jugements et des interprtations propre la nation
nous conduisant grer les hommes de faons diffrentes dun pays lautre et donc davoir
des pratiques de management diffrentes. A travers sa recherche, il catgorise les pratiques de
management selon une comparaison des spcificits nationales. Il dfinit ainsi quatre
dimensions fondamentales de diffrenciation culturelle. La description des cultures nationales
en utilisant les dimensions dHofstede, nous permet ainsi de visualiser la distance entre les
cultures.
* Lattitude face au pouvoir180 (plus ou moins accepte dans son ingalit), indique dans
quelle mesure une socit tolre une distribution ingale du pouvoir dans des organisations
et institutions. Elle se reflte aussi bien dans les valeurs des moins puissants que dans
celles des plus puissants.
180
202
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* Lattitude face lincertitude181 (rgles et institutions protectrices contre une aversion vis-vis de la bureaucratie et une certaine ouverture au risque), indique la mesure dans
laquelle une socit se sent menace par des situations incertaines et ambigus et essaie de
les viter en procurant une plus grande stabilit des carrires, en tablissant des rgles plus
formelles, etc. Nanmoins, les socits dans lesquelles lvitement de lincertitude est fort
sont aussi caractrises par un haut niveau danxit et dagressivit, qui cre, entre autre,
un fort besoin intrioris de travailler beaucoup.
* Le degr dindividualisme versus collectivisme182 (et de libert individuelle) oppos au
besoin de vie en groupe, scurisant mais exigeant en terme dattachement, de solidarit, de
temps pass rechercher un consensus.
* La masculinit versus la fminit 183 se traduit par limportance donne aux valeurs de
russite et de possession et lenvironnement social et lentraide. La masculinit met en
exergue des valeurs possessives et dominatrices (le succs tout prix, largent, le
patrimoine) aux dpens de valeurs de dons, de partages, de convivialit. En effet, le niveau
de masculinit intervient dans la faon dont les ngociateurs se peroivent les uns les
autres. Un commercial sr de lui sera mieux peru dans une culture dominante masculine
comme l'Autriche que dans une culture dominante fminine comme le Danemark.
Ces quatre types de discrimination ne font certainement pas le tour de la question mais ils
permettent de comprendre la nature des difficults que vont rencontrer les managers pour
animer et grer des quipes pluriculturelles parpilles de par le monde dans des contextes
culturels diffrents. Il apparat en tout tat de cause que les donnes culturelles vont inflchir
le manager dans ses principaux rles de coordinateur, communicateur et de ngociateur.
Ainsi la prise en compte de ces dimensions permet de mettre en place des pratiques de
management mieux adaptes en particulier pour les entreprises qui sinternationalisent.
181
Dsigne le degr de tolrance quune culture peut accepter face linquitude provoque par les vnements
futurs.
182
Exprime le degr de libert d'un individu par rapport un groupe. Autrement, exprime le degr d'autonomie
par rapport au groupe et aux normes sociales, la plus ou moins grande solidarit du groupe et le degr
d'attachement aux valeurs communautaires.
183
Il s'agit de savoir si une socit est, d'une part, plutt plus sensible des facteurs motionnels (fminin) ou
factuels (masculin) et, d'autre part, organise avec une sparation marque ou non des rles des deux sexes dans
les tches de la vie quotidienne.
203
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Iribarne184 rejoint lide dHofstede en ralisant une enqute sociologique et qualitative dans
les annes 90 auprs de trois usines : amricaine, franaise et nerlandaise. Son approche plus
rcente montre quil ny a pas duniversalit dans les pratiques de management et rajoute une
5me dimension : la dimension historique qui se dfinit par le caractre hrditaire des traits
culturels travers les traditions qui sont des variables culturelles plus ou moins stables. A
travers son tude de la gestion des filiales trangres, Iribarne nous montre que les incidents
interviennent souvent au sein de ces organisations suite des diffrences culturelles et donc
des interprtations et des jugements parfois opposs. Sachant que les pratiques de
management ne peuvent tre dlocalises, la ngligence de ces divergences peut entraner des
conflits au sein du groupe,
Ainsi, plusieurs quipes de chercheurs se sont logiquement intresses aux diffrences
culturelles, tentant de valider lhypothse selon laquelle plus les diffrences taient
importantes, plus la probabilit dchec tait leve. Parmi les chercheurs dont les travaux ont
valid lhypothse, certains ont totalement conseill de choisir des cibles possdant une
culture dentreprise proche de celle de lacqureur. Il est dj difficile de trouver des cibles
correspondant aux ambitions stratgiques et aux ressources financires de lacqureur, il est
donc rare que ce dernier introduise des critres culturels pour effectuer son choix initial.
De la mme manire, les travaux portant sur les diffrences culturelles nationales ont tudi la
relation entre le taux de succs et la proximit culturelle entre les pays dorigine
(acculturation) des deux allis. On parle du cas dun rapprochement de deux entreprises issues
de pays distincts, appel aussi fusion de type transfrontalier. Ici encore, les rsultats sont assez
mitigs et le lien nest pas systmatiquement dmontr.
184
Philippe dIribarne (7 mars 1937 - ), est un chercheur franais, directeur de recherche au CNRS, n
Casablanca (Maroc). Ingnieur diplm de lcole Polytechnique et diplm de lInstitut d'tudes politiques de
Paris, il est un homme daffaires expriment dans le domaine des entreprises et leurs difficults. Il mne aussi
des enqutes sur la signification sociale de leurs activits, publiant ses rsultats dans plusieurs volumes.
Depuis plusieurs annes, Philippe d'Iribarne travaille sur l'influence des cultures nationales sur le fonctionnement
des organisations. Il part d'une dfinition de la culture prise l'anthropologie. Celle-ci est un systme de sens
travers lequel l'individu peroit et interprte une situation ou une action concrte. Il partage ce systme de sens
avec les autres membres de sa communaut, qui a, au cours de son histoire, labor ce systme de sens.
L'individu n'est pas dtermin dans son comportement et ses valeurs, qui appartiennent sa personnalit et son
histoire propre. Mais ses ractions une situation ou une action donne seront fonction de son interprtation,
donc de ce systme de sens. Philippe d'Iribarne et son quipe "Gestion et Socit" largissent leur inventaire des
cultures nationales en poursuivant leur recherche et leurs travaux sur de nouveaux pays.
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* Stratgie multinationale qui consistent orienter fortement lactivit vers ltranger. Ainsi
lentreprise peut dvelopper une stratgie spcifique au pays dorigine et sadapter de
manire optimale chaque march tranger.
* Stratgie globale consistant en la suppression des termes march tranger et territoire
national et en la rpartition internationale de responsabilit. Avec cette stratgie on joue
sur leffet taille pour crer des synergies. Les ressources sont utilises par tous et les
transferts de savoir-faire sont facilits.
De plus, dans une entreprise, ayant un personnel de culture nationale diffrente de celle du
pays dorigine de lentreprise, apparaissent les transferts de culture. Ceci a des implications
immdiates et long terme dans le domaine de la GRH185. Trois stratgies sont ainsi
possibles :
* La stratgie mono culturelle : on transmet la culture du pays dorigine de lentreprise la
filiale trangre. La culture locale de la filiale ltranger est ainsi supprime.
* La stratgie multiculturelle : les filiales ont le droit de dvelopper leurs propres cultures
dentreprise. Quelques composantes de la culture mre persistent encore dans celle de la
culture des filiales.
* La stratgie de la culture mixte : la culture de lentreprise est uniforme et doit rsulter dun
mlange des composantes des cultures de tous les pays dans lesquels elle est implante.
Ainsi, toute compagnie internationale souhaitant dvelopper une stratgie globale doit choisir
les politiques et les pratiques de ressources humaines qui supporteront au mieux cette
stratgie. Dans certain cas, les dirigeants ont mis en place un dispositif de formation
interculturel (Meier, 2001). Ce processus dapprentissage interculturel, schmatis par la
figure 28, se dcompose en plusieurs lments : affectif, cognitif et comportemental.
185
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1. Affectif
2. Cognitif
Prendre conscience de
la relativit des valeurs,
penses, sentiments et
comportements.
Elargir la connaissance
et la comprhension sur
le fonctionnement des
systmes.
Comptences
interculturelles
3. Comportemental
Adapter le comportement en
situation interculturelle.
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Suite cette dmonstration ci-dessus, nous pouvons dire que la culture est finalement un point
fondamental des relations intra et inter-entreprises linternational. Comme Michel
Fournier187 lavait soulign dans son interview : sil y a de lhumain, il y a une donne
culturelle prendre en compte .
La question du management interculturel a t et demeure au centre des proccupations des
dirigeants dentreprise dsireux de se dvelopper linternational. Ainsi, il apparat
aujourdhui ncessaire daborder la question culturelle sous deux angles : langle
macroconomique, en mettant en lumire de nouvelles formations permettant de devenir
progressivement les acteurs conomiques et politique de ce monde en pleine reconstruction
(modle nord-amricain, asiatique, europen), et langle plus rgional en tenant compte de
zones forte identit rgionale (Bretagne, Alsace, Pays Basque, etc.). Le management
interculturel doit dsormais soprer deux niveaux, pour avoir une vision raliste et prcise
des comportements et pratiques des entreprises.
Pour conclure cette partie, nous pouvons dire que l'interculturel est un enjeu dlicat, que ce
soit l'intrieur d'une entreprise, l'intrieur d'une quipe ou au sein des socits. Il n'y a pas
de recette universelle et le succs n'est pas garantie d'avance (contrairement ce que peuvent
penser la plupart des personnes concernes). Les dfis lis aux situations interculturelles ne
se limitent pas aux phases d'approche et aux premiers mois d'une situation nouvelle : ils sont
permanents, rcurrents et se rencontrent tout au long du processus. Il y a, en effet, des piges
propres aux premires rencontres, mais il y en a d'autres qui sont spcifiquement lis au
processus moyen et long terme. Etre conscient de ces piges peut d'une part aider prendre
les prcautions pour les viter si possible, et, d'autre part, permettre aux managers de mieux se
prparer les vivre sans succomber leurs effets.
2.5.6 Les pratiques de management aidant une bonne intgration lors dune
opration de FA de type domestique
Nous avons donc, ci-dessus, dfinie les concepts du management interculturel rejetant toute
universalit et se penchant sur les diffrences culturelles et la gestion de ces diffrences. Ces
dernires risquent, trs probablement, dentraner des conflits au sein du nouveau groupe si
elles ne sont pas manages. Il sagit, par consquent, de les comprendre et de les grer pour
mettre en place des pratiques de management adquates.
187
Fonction : cadre ingnieur-conseil dans un institut de recherche et de finance. Source interview : journal du
management http://management.journaldunet.com
208
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Comme nous lavons nonc prcdemment, les membres dune entreprise dveloppent une
culture commune. Ces prfrences et ces croyances communes se traduisent par des attitudes,
des modes de pense, et des logiques dorganisation. Cette notion de culture dentreprise doit
tre prise en compte dans lanalyse des chances de succs dune fusion. Cette dernire permet
de prendre en compte les lments spcifiques de chaque entit et les risques poss par des
diffrences trop affirmes. Le rapprochement peut, en effet, crer des diffrences en termes
de paradigme stratgique . Ce dernier est le systme collectif de reprsentation, cest-dire de croyances et dhypothses rpandues dans lorganisation et tenus pour vraies (Joffre,
Koenig, 1992).
Notons que lacqureur choisi une cible pour des raisons conomiques ou financires mais
rarement pour des raisons culturelles. Cest, seulement ou souvent, une fois lachat ralis que
lacqureur dcouvre la culture dentreprise de la cible. Plus prcisment, cest lors de la
phase dintgration que lacqureur va prendre conscience de la difficult gnre par le
rapprochement dentits de cultures diffrentes. Lacqureur doit intgrer un management
culturel en prenant en compte limpact psychologique de lopration sur les membres de la
socit acquise. Les managers doivent communiquer et motiver les personnes qui voient leurs
tches quotidiennes transforms. Ceci ncessite une implication forte des principaux
responsables du nouvel ensemble.
La direction doit tre capable danticiper et de grer les problmes managriaux,
psychologiques et culturels. Ils doivent pouvoir rpondre ces impratifs afin de poursuivre
la stratgie choisie. Selon Meier et Schier le management culturel et humain comprend quatre
tapes cls :
* Identifier les risques culturels de lopration
Tout dabord, il faut tablir un diagnostic culturel. Ce dernier permet dapprhender la culture
de lentreprise acquise et de cerner les risques potentiels de confrontation entre des cultures
dorigines diffrentes.
Lors dun rapprochement, le choc de cultures sexerce diffrents niveaux : au niveau des
pratiques managriales par exemple. Il est donc ncessaire de dfinir un style de management
prcis correspondant au nouvel ensemble, ce qui va permettre aux salaris davoir un systme
de reprage qui les rassure. Ces pratiques indiquent aux salaris leur manire de se comporter
et favorisant leur implication dans leur travail.
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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Ce choc culturel peut aussi natre des dtenteurs du pouvoir au sein de la nouvelle entit. Le
pouvoir peut prendre diffrentes formes. Il peut tre li la position hirarchique, la
dtention de connaissances spcifiques ou encore laptitude imposer ses ides. De ce fait,
lors dun rapprochement, la nature diffrente des pouvoirs en prsence peut crer des
oppositions fortes et devenir source de conflits entre les deux organisations.
* Comprendre les diffrents types de conflits et de blocages
Afin dviter les revendications ou encore les rebellions, lentreprise acheteuse doit adopter
rapidement des dispositifs visant rduire les marques de refus au changement. Lentreprise
doit ainsi, le plus rapidement possible, veiller communiquer les objectifs du nouveau groupe
et aussi rassurer les salaris quant la conversation de leurs avantages. Il sagit de montrer
aux nouveaux arrivants que leurs valeurs ne sont pas remises en cause mais que le
rapprochement contribue amliorer limage de leur entreprise sur le march.
* Dfinir le rle des dirigeants et de lencadrement dans la gestion de lintgration
La dfinition du rle des dirigeants constitue une priorit indispensable au succs de
lintgration. De plus, il est ncessaire de rassurer les quipes sur les perspectives
dvolutions professionnelles et les conditions de travail. Des personnes cls doivent tre
dsignes ; elles auront en charge de prendre le relais de lintgration au niveau oprationnel.
Ces individus doivent tre lcoute des inquitudes des membres de leurs quipes et
proposer des rponses qui vont dans le sens des orientations stratgiques gnrales. Le
transfert de connaissance entre les deux organisations doit tre facilit. Les responsables
doivent arbitrer entre la ncessit dagir vite pour atteindre les objectifs fixs et une certaine
prudence afin dviter les rsistances au changement. Lentreprise acquise est source de
diversit culturelle, il convient alors dviter dimposer des changements trop brutaux,
docculter cette diversit. Afin que les salaris de la nouvelle entit se sentent impliqus dans
ce rapprochement il est vital dobtenir leur adhsion. Pour ce faire, la direction doit crer des
actions fdratrices telles que des formations communes ou encore une harmonisation des
procdures. Il sagit de parvenir la cration dactions conjointes afin de faire merger de
nouvelles pratiques culturelles et managriales o tous les salaris peuvent sy retrouver.
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eux-mmes sont contingents aux situations concrtes, ce qui nexclue pas quun chef de projet
capitalise sur les solutions identifies dans une quipe, pour grer dautres quipes aux
problmatiques voisines/similaires.
Cela nous conduit conclure quune quipe interculturelle nest gnralement efficace que
dans la dure et quand linvestissement dans la construction dun accord se trouve compens
par lventail des possibles ouvert par une plus grande diversit.
Le grand dfi consiste donc intgrer les forces de chaque culture et de chaque collaborateur,
dans le respect mutuel, pour tablir une cohrence entre les stratgies, les cultures, les formes
dorganisation, les styles de management et les modes de communication. Certaines
entreprises russissent en adoptant luniformisation, dautres en privilgiant lautonomie. Le
rle du dirigeant consiste donc grer les conflits tout en recherchant des synergies et en
crant un cadre o les forces opposes pourront tre rconcilies afin damliorer la
productivit.
Ce processus peut ainsi permettre de passer dune coexistence, parfois conflictuelle, de
plusieurs cultures une vritable interculture .
Suite ce dveloppement et aprs avoir tudier toutes les facettes du concept de culture dans
cette partie, il nous a sembl intressant de discuter du lien existant entre la culture et la
performance dans le cadre doprations de FA.
2.5.7 Limpact de la culture sur la performance dune FA domestique ou
transfrontalire
Les tudes examinant limpact de la culture organisationnelle sur la performance de la FA
(Chatterjee & al., 1992 ; Cartwright & Cooper, 1993 ; Weber, 1996 ; Larsson & Finkelstein,
1999) ont abouti des rsultats mitigs. Ces tudes, bien quelles confirment lexistence
dune relation entre les diffrences de cultures organisationnelles et la performance de la FA,
ne saccordent pas sur la nature de cette relation qui varie entre positif, ngatif et complexe.
Paralllement toutes ces tudes sur la culture organisationnelle et la performance des FA,
des recherches se sont dveloppes, examinant limpact de la culture nationale sur la
performance de la FA (Olie, 1990 ; Calori & al., 1994 ; Lubatkin & al., 1998 ; Morosini & al.,
1998). Pour ces tudes, les diffrences de cultures nationales ne constituent pas un obstacle
mais plutt un facteur de succs potentiel la performance des FA internationales. Enfin, une
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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troisime srie dtudes a analys linfluence des deux types de culture (organisationnelle et
nationale) sur la performance de la FA (Olie, 1994 ; Weber & al., 1996 ; Very & al., 1996 et
1997). Les rsultats de ces tudes nont pas tranch sur la question de la nature de limpact de
la culture organisationnelle/nationale sur les FA domestiques/transfrontalires.
Teerikangas & Very (2006) ont avanc trois catgories de motifs qui pourraient expliquer les
divergences des rsultats de la relation culture/performance.
Selon les auteurs, les chercheurs ont trop simplifi la notion de culture, alors quen ralit elle
est un concept complexe : nationale, industrielle, organisationnelle, fonctionnelle,
professionnelle, etc. La ngligence de ces sous-cultures et de leur interconnexion risque de
produire une reprsentation dnature la ralit de la culture.
En outre, le processus de FA est un processus dynamique voluant dans le temps. Ceci
implique la progression de lintgration culturelle et ladaptation de celle-ci aux facteurs
contingents telles que la stratgie de la FA et la stratgie de lintgration. De plus, le choix
dune approche dacculturation dpend du degr de tolrance du multiculturalisme, du style
de management, des efforts des managers durant la phase dintgration, dvolution de la
perception des employs des diffrences culturelles, etc. Omettre de tels facteurs mdiateurs
empche les chercheurs dlaborer des bases thoriques solides et de fournir des rsultats
rigoureux lors de ltude de la relation entre la culture et la performance. Enfin, la troisime
catgorie de motifs est lie des considrations dordre mthodologique se traduisant
principalement par des problmes de mesures des concepts de culture et de performance.
Premirement, comme nous lavons dj soulign, le concept de culture a t trop simplifi.
La mesure de la culture, qui normalement devrait inclure les diffrents niveaux qui la
composent, est souvent oprationnalise selon les axes dfinis par Hofstede (1980). Ces axes,
labors et appliqus au niveau national la base, ne semblent pas tre transposables au
niveau organisationnel. Deuximement, les diffrents indicateurs (financiers, conomiques,
perceptuels) employs pour la mesure de la performance sont tenus pour cause de la
contradiction des rsultats. De plus, les divergences repres au niveau des rpondants, cibles
de ltude (les employs de lacqureur, de la cible ou les deux) ont t galement considres
comme responsables de la discordance des rsultats. Ceci rend la comparaison des tudes
inapproprie. Teerikangas & Very (2006) ont soulev une dernire limite relevant du moment
o ltude a t ralise: la plupart des tudes donnent une image instantane de la perception
des diffrences culturelles et omettent laspect volutif et contingent de lintgration
culturelle.
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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Bien que les tudes naient pas abouti des conclusions dfinitivement gnralisables quant
limpact
de
la
culture
nationale/organisationnelle
sur
la
performance
des
FA
domestiques/internationales, ces tudes sentendent sur le fait que les cultures nationale et
organisationnelle ne doivent pas tre ngliges. Au contraire, ces dernires ont pour
obligation dtre considres et gres durant tout le processus de FA (la prise de dcision,
lvaluation, laudit et le processus dintgration) pour une meilleure performance de
lintgration et de la FA.
Comme soulign prcdemment, la culture est un concept difficile saisir, qui doit tre
considr diffremment en fonction de sa culture dorigine, et qui dans lentreprise est
mouvante. Nonobstant, nous esprons tre parvenu montrer de manire concrte, comment
la culture influe sur la performance des oprations de FA.
En effet, lorsque lon parle de culture on parle aussi de nationalit. Nous entendons par ce
terme la localisation du sige de lacqureur par rapport lentreprise acquise (FA locale ou
domestique versus FA transfrontalire). Selon Larsson & Finkelstein (1999), leffet dune
opration transfrontalire sur la performance dune acquisition est assez controvers avec
diffrentes perspectives avanant des explications parfois conflictuelles. En examinant
limpact de la nationalit sur la ralisation de synergies (mesure de la performance dans leur
tude), les auteurs ont constat que cette dernire peut tre affecte si les entreprises
fusionnes sont situes dans le mme pays. En revanche, ltude na pu indiquer avec
prcision comment une opration transfrontalire affecte la performance des FA. Pour cela,
les auteurs ont envisag trois options189.
Premirement, dun point de vue organisationnel, les fusions transfrontalires peuvent
empcher linteraction et la coordination requises pour raliser des synergies en raison de la
distance gographique et des diffrences lgales, financires, juridiques, etc. entre les pays.
Deuximement, dun point de vue RH, les diffrences culturelles peuvent aggraver les chocs
culturels favorisant la rsistance des employs. Enfin, et contrairement aux deux premiers
points de vue, une perspective stratgique suggre que les fusions transfrontalires peuvent
faciliter laccs de nouveaux marchs et favoriser des synergies de globalisation.
189
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De plus, Capron & Pistre (2002) ont dsign la variable nationalit par geographical
scope et ont trouv un effet non significatif avec la performance. Dans ltude de
Vermeulen & Barkema (2001), la variable geographical scope est plus large. Bien quau
dpart la dimension geographic scope signifie le nombre de pays dans lesquels lentreprise
a ralis des expansions, cette variable a t combine par la suite avec la notion de
geographical diversification qui veut dire le degr de similitude des pays dans lesquels
lacqureur est engag. Pour les auteurs, plus le nombre de pays o lexpansion trangre a eu
lieu est grand, plus la rentabilit est faible. Les auteurs ajoutent que le processus dextension
dans des pays trs diffrents est difficile et perturbant. Cependant, nous ne pourrons en aucun
cas nous appuyer sur cet lment au sein de notre tude puisque nous tudions des oprations
de FA de type domestique.
Enfin, daprs les enseignements de la psychologie sociale et plus particulirement de la
thorie de la reprsentation sociale, lintrt que suscite les approches culturelles et la culture
de lentreprise sont symtriques dans la mesure o la culture dentreprise rappelle une
reprsentation de lentreprise.
La culture semble servir non pas de reflet, mais de mdiation entre lacteur quil soit
lintrieur ou lextrieur de lentreprise et son environnement. Elle nest pas envisager
comme un contenu reprsentatif, mais comme un ordre qui donne aux individus la
possibilit de sorienter dans lenvironnement social, matriel et de le dominer . A ce titre,
elle instaure et assure la communication entre les membres dune communaut en leur
proposant un code pour leurs changes ainsi quun autre code pour nommer et classer de
manire univoque les parties de leur monde, de leur histoire individuelle ou collective
(Moscovici)190. Nous pouvons donc dire que le respect de lautre, du diffrent, est une
construction,
une
laboration
lente,
pas
toujours
facile,
mais
toujours
source
190
Pour Serge Moscovici (Fondateur de la psychologie sociale europenne ; il est directeur du Laboratoire
europen de psychologie sociale la Maison des sciences de lhomme Paris), la reprsentation sociale est un
systme de valeurs, de notions et de pratiques relatives des objets sociaux permettant la stabilisation du cadre
de vie, lorientation des perceptions et llaboration de rponses.
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FA peuvent en effet provoquer chez les employs de lentreprise acquise des ractions de
stress et danxit. Ces ractions peuvent conduire au dveloppement dattitudes hostiles
lgard de lentreprise acheteuse, par le biais dabsence dengagement ou de rsistance au
changement, en gard les efforts fournis pour limiter/contrler ces situations ngatives au
succs dune opration de FA.
Ainsi, nous pouvons dire que le rapprochement des cultures peut constituer un vritable
obstacle la russite dune fusion. Ceci peut entraner une vision floue des repres
organisationnels et une rsistance au changement pouvant provoquer des conflits et des
malentendus et permettant dengendrer une optimisation de lengagement de chacun.
Pour conclure cette partie, nous pouvons prciser que mme si nous tentons de cerner le rle
de culture, celle-ci nest presque jamais la seule responsable dun chec, et a fortiori dun
succs. 50 a 60% des fusions naboutissent pas aux rsultats attendus191. On tient bien souvent
la culture, nationale en particulier, pour responsable de ces checs, alors que, comme nous le
soulignions, la culture dentreprise est une notion de complexe, et que nombre de facteurs
peuvent influencer, en faveur ou en dfaveur, le rsultat dune fusion.
Beaucoup dentreprises, sur le point de fusionner, pensent que la volont des deux entits
permettra de dpasser facilement les (triviaux) problmes dhoraires ou de priodes
habituelles de vacances. Lide est de montrer la culture comme source de conflit. Mais ce
dernier nat bien souvent du concept mme de FA : lquilibre est rarement de mise, cest
souvent lune des deux entreprises qui prend le pas sur lautre. En termes de culture, mme si
lon parle dintgration, le processus recherch, intrinsquement, par lune des deux
entreprises, sera celui dune adaptation de lautre entreprise sa culture. Par consquent, les
diffrences mal gres et lincomprhension qui en rsulte mneront la constitution de deux
projets qui fonctionneront paralllement mais jamais ensemble.
191
Voir introduction de la thse section 1 intrt de poursuivre la recherche sur les FA bancaires , p.10.
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CONCLUSION DE LA SECTION 2
Cette section nous a permis de mettre en vidence les diffrentes approches de la performance
dune opration de FA, dune part, et la pluralit et la divergence des analyses avances pour
lexplication de chacune dentre elles, dautre part.
Nous avons donc expos diffrentes mesures adoptes pour loprationnalisation de la
performance. La classification la plus courante tant celle qui oppose les mesures financires
aux mesures comptables. Dautres classifications ont t repres : mesures stratgiques,
oprationnelles et conomiques (Gates & Very, 2003) ; mesures financires (conomiques)
versus mesures oprationnelles (Venkatraman & Ramanujam, 1986) ; mesures objectives
versus mesures subjectives. Cependant, toutes les mesures de la performance prsentent des
limites : les mesures financires sont prdictives et bases sur des hypothses irralistes, les
mesures comptables sont imprcises.
Enfin, le caractre subjectif est la principale critique faite aux autres mesures. Nous avons
ainsi ralis un tableau de synthse, ci-dessous, des diffrentes approches de la performance et
les outils/indicateurs qui leur sont associs.
Dans la section 2 de ce chapitre, nous avons prsent diffrentes perspectives thoriques sur
les fusions de manire linaire et compartimente. Le but tait de rendre le plus lisible
possible la littrature extensive sur les FA. Cependant, cette prsentation dcoupe ne
traduit que trop bien la persistance dcoles de pense qui signorent quelque peu. En effet, les
diffrentes approches prsentes ici (financire, stratgique, processuelle, organisationnelle et
culturelle) ont tent dapporter des clairages la problmatique de la performance en
sinspirant des thories et recherches spcifiques leur domaine.
Ainsi, cette section nous a donc permis dexaminer linfluence des facteurs explicatifs et
contextuels dans la russite ou lchec (rsultat positif ou ngatif) dune opration de FA. La
contradiction des rsultats obtenus dans la littrature nous prive de fournir des conclusions
gnralisables et dcisives sur les dterminants de la performance de la FA. A vrai dire, la
performance de ces dernires est un phnomne complexe et contingent dpendant de
plusieurs paramtres (tableau 11).
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Approche du management
stratgique
Approche processuelle
Approche organisationnelle
(RH)
Auteurs
Donaldson Brown, Alfred P. Sloan, Stern &
Steward.
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1999). De mme, les travaux issus de la perspective des ressources humaines tudient
limpact des oprations de fusions sur les salaris impliqus (Napier, 1989 ; Risberg, 2001)
mais conduisent leur analyse sans prendre en compte le contexte et les dynamiques du
processus dintgration. Ainsi, lanalyse de la littrature sur les FA nous conduit conclure
quune approche rellement intgrative et interdisciplinaire fait encore dfaut dans le champ
malgr les appels rpts de certains auteurs (Cartwright, 2005 ; Schweiger et al., 1990).
Les travaux antrieurs sur les FA se sont longuement attards sur les dimensions qualifies
de dures (hard), comme les aspects de partage des ressources stratgiques ou encore les
enjeux financiers et comptables, dlaissant trop systmatiquement les problmes de
management des hommes ou des cultures, considrs comme secondaires dans le processus
dintgration. Plusieurs auteurs prcisent quil est important de prendre en considration les
dimensions molles (soft) de lintgration (Buono, 2003 ; Cartwright et al., 1995). Les
travaux de Carr (2001) permettent dclairer ce point de vue. Lauteur analyse les situations
de changement organisationnel (comme les fusions) et les perturbations que ces changements
engendrent chez les membres des organisations. Ce dernier montre quil faut dpasser la
dichotomie traditionnelle entre le rationnel et l motionnel et quil faut envisager ces
deux aspects comme co-existants et co-dpendants dans le processus de changement. Ainsi,
les justifications rationnelles du changement, proposes notamment par la direction, ne
suffisent pas faire oublier lobjet dattachement initial (lentreprise ou la situation avant
lannonce du changement), les perturbations motionnelles viennent ralentir le processus
dacceptation de la nouvelle situation causant des incomprhensions et des tensions lors du
processus de changement. Selon Carr (2001), le problme central est le suivant : partir du
moment o le processus de changement est envisag uniquement dans son versant rationnel,
les dirigeants ont tendance croire que le passage dun objet dattachement une autre peut
se faire rapidement ; ce passage, en ralit, ne se fait pas aussi rapidement quescompt, car
des motions entrent en jeu. La prise en compte et le management des motions et des
dynamiques socio-psychologiques dappartenance, dimensions soft doivent donc faire
partie de lanalyse du processus dintgration post-fusion au mme titre que les composantes
dites hard (Carr, 2001).
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Dans cette thse, nous envisageons les fusions comme un phnomne complexe et multifacettes (Larsson & Finkelstein, 1999) dont il nest possible de saisir lintgralit quen se
basant sur une dmarche pluridisciplinaire dbouchant sur un modle intgrateur (Schweiger
et Walsh, 1990). Comme nous lavons prcis prcdemment, les auteurs ont tendance se
focaliser sur un niveau danalyse macro (la stratgie) sans prendre en compte les ractions des
individus dans la fusion. Cest pour cette raison que nous avons dvelopper, dans la section
prcdente, la notion de cognition travers la perception de la performance sachant que lon
ne sait jamais dans quelle phase du processus de FA lon se situe et quil y aurait convergence
entre les rsultats raliss et les rsultats perus de lopration.
La performance peut donc tre considres comme un attracteur trange 192 dans sa
capacit absorber plusieurs traductions : conomique (comptitivit), financire (rentabilit),
juridique (solvabilit), organisationnelle (efficience) ou encore sociale. Les performances se
recouvrent et se mlent dans une perspective plurielle venant introduire des aspects tels que
la part de march dtenue, le nombre de nouveaux produits introduits, la qualit des produits,
la position concurrentielle 193. Elle recoupe alors lide de cration de sens de faon plus
organisationnelle (dans ce cas lorganisation est considre comme un objet ) que chez
Weick194 avec sa notion de sensemaking quil relie, pour sa part, lorganizing. La
performance organisationnelle nexiste donc pas de faon intrinsque mais au regard de la
construction collective quen font, de faon plus ou moins cohsive, les agents
organisationnels.
Notre approche relve donc de cette dernire conception de la performance, bases sur la
perception. Nous nous rfrons aux travaux de H. Simon sur la rationalit limite en nous
focalisant sur le concept de satisfaction . Dans la suite de notre travail, nous nous
intresserons la notion de perception en retenant une mthode approprie de collecte de
donnes195 pour la suite de notre tude empirique.
192
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INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE
LEMERGENCE DU MOUVEMENT DES FA BANCAIRES
Section 1 - La restructuration de lindustrie bancaire
Section 2 - Le phnomne de concentration bancaire
Section 3 - Historique du mouvement des FA
CHAPITRE 3 - CONTEXTE ET
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Section 1 - Le projet de recherche
Section 2 - Lanalyse et le traitement des
donnes
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DEUXIEME PARTIE
APPROCHE EMPIRIQUE DE LA
RECHERCHE
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Section 1 : Dfinition de
la question de recherche
Section 2 : La posture
pistmologique
Section 3 : Le choix de la
dmarche et de la
mthode de recherche
Processus et mthodes de
Littrature complmentaire
RESULTATS
Figure 29 : Dmarche de la recherche (Inspir par Royer, 1999, p.66)
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consiste analyser les perceptions de certains acteurs, ayant vcu de prs ou de loin une FA,
face la performance des oprations de FA bancaires.
La question de recherche peut ainsi tre formule : Quel facteur de la performance explique
le succs ou lchec peru dune opration de FA dans le secteur bancaire ?
Sachant que nous travaillons dans une situation ex-post196, cette interrogation visait un double
objectif : dcrire le concept de la performance197, dune part, et, dautre part, essayer de
montrer quun de ses facteurs est dterminant pour obtenir un rsultat positif ou ngatif dune
opration de FA dans le secteur bancaire. Ainsi, cette premire question prsente deux
facettes :
Premirement, elle nous amne identifier, clarifier et prciser ce quest le concept de la
performance et travers quels facteurs elle sarticule dans le cas de FA (chapitre 2).
Deuximement, cette question de recherche fait appel aux perceptions de la performance de
certains acteurs interviews. Notre approche est donc base sur les faits et vnements
constats au cours du processus entier de fusion, ainsi que sur les interprtations
diffrentes des faits par les acteurs. Nous cherchons comprendre le vcu des acteurs,
leurs comportements, leurs reprsentations et leurs perceptions de lavenir de
lorganisation, afin de faire un possible rapprochement avec le rsultat ralis dune
opration de FA bancaire.
Ainsi, Denzin et Lincoln (1994) expliquent que les positionnements pistmologiques et
mthodologiques dune recherche ne sont pas donns a priori. Ils sont largement influencs
par les questions poses et le contexte de la recherche. Dans les paragraphes suivants, nous
allons voir comment ces deux lments nous ont guid lors de la dmarche gnrale de notre
recherche : dans un premier temps, dans notre choix pistmologique en nous orientant vers
une posture interprtativiste (section 2), dans un second temps, en nous guidant dans un choix
dapproche abductive (section 3) et, enfin, en nous confortant dans lensemble des choix
effectus en termes de recueil et danalyse des donnes (chapitre 3).
196
197
Nous travaillons avec beaucoup de recul sur nos oprations de FA, cf. section 3, p.242.
cf. Chapitre 2, section 1, p. 95.
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La construction sociale de la ralit est concept intrigant. Lors de son ouvrage, Peter L. Berger et Thomas
Luckmann (1966) s'y posent des questions la fois simples et redoutables : le monde social dans lequel nous
vivons est le produit de l'activit humaine. Pourtant, nous tendons le percevoir d'une part comme un monde de
choses, extrieur nous, d'autre part comme vident, allant de soi . Daprs ces auteurs, la ralit est un
construit social et la sociologie de la connaissance se doit dtudier la construction de cette ralit. Lhomme de
la rue considre la ralit comme pr-donne . Le philosophe cherche connatre la validit de la ralit et de
la connaissance. Entre les deux, le sociologue constate que la ralit et la connaissance sont affrentes un
contexte, une relativit sociale.
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Lontologie est ltude de ltre en tant qutre, ltude de ce qui est. Les prmices ontologiques relatives aux
paradigmes ont donc trait la nature de la ralit.
200
Un tat frquemment appel dualisme objet/sujet.
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Ainsi, les fondements sous-tendant ce courant sont : lunit de la science, lutilisation dune
mthodologie de la recherche qui est ncessairement celle des sciences exactes et la recherche
de lois gnrales (Mucchielli, 2004). Selon la conception positiviste, lunivers fonctionne
selon les lois de la nature et la ralit est universelle. Le but du chercheur est alors de trouver
les causalits qui organisent laction humaine (Evrard et alii, 2000). Le chercheur est extrieur
ce quil observe et peut en toute indpendance connatre la ralit sous-jacente. Son but
tant de dcouvrir les lois universelles et les relations causales, le chercheur doit se centrer sur
les faits et rduire le phnomne tudi ses lments de base, du complexe au simple. Il
construit alors un systme hypothtico-dductif avant de le confronter des situations
empiriques supposes reprsentatives (Wacheux, 1996, p.39). Trois critres de validit sont
gnralement utiliss : vrifiabilit201, confirmabilit202 et rfutabilit203 (Thitart, 2003).
Rappelons quen sciences des organisations, cest le positivisme204 (ou post-positivisme) qui
est le paradigme dominant. Lidentification dune posture pistmologique positiviste205
formule une problmatique dans le but didentifier des incohrences, des insuffisances dans
les thories et/ou entre les thories et les faits. Il interroge donc les faits en cherchant trouver
des raisons simples pour relier les faits aux causes explicatives. Ce courant permet donc une
recherche de rgularit par lmission dhypothses afin dobserver si elles sont efficientes.
Cependant, dans notre recherche, cette posture pistmologique liminerait toute possibilit
de prendre en compte les interactions entre les acteurs, leurs interprtations de la situation et
leur vcu, susceptibles dinfluencer le droulement du processus dintgration. Le sujet de la
dimension organisationnelle et culturelle pose donc un rel problme pistmologique absent
de la finance classique.
201
On entend par vrifiabilit, la connaissance qui est soumise une vrification empirique.
Ce terme met en cause luniversalit dune vrit car elle est impossible tre prouve au cas par cas et
accepte donc sa validation comme tant seulement probable.
203
La rfutabilit empche laffirmation quune thorie est vraie, mais elle permet celle quune thorie qui nest
pas vraie.
204
Le paradigme positiviste est le systme philosophique fond par Auguste Comte (1798-1857) qui considre
que l'homme ne peut atteindre les choses en elle-mme (leur tre, leur essence) et que seuls les faits
expriments ont une valeur universelle. Il a pour but de codifier les connaissances dites "positives", celles qui
dcoulent directement de l'observation et de l'exprience et d'liminer tout ce qui subit l'influence de la
mtaphysique. Le positivisme tablit une hirarchie entre les sciences qui part de l'tude des corps bruts et
s'lve jusqu'aux corps organiss, aboutissant la sociologie, qui ne se dveloppera qu' la fin du XIXe sicle.
Par sa vision du monde et ses mthodes, le positivisme est trs proche des sciences naturelles.
205
Le chemin de la connaissance quemprunte le paradigme positiviste reste largement guid par lide que la
ralit connaissable un sens en elle-mme et que ce sens ne dpend pas ncessairement des prfrences
personnelles des observateurs qui sefforcent de lenregistrer sous forme de dtermination (quelles soient lois,
principes, causes, conjectures ou thories) (Le Moigne 1995 : 23). Il ny a pas dopposition entre la
comprhension et lexplication, la premire tant ncessairement incluse dans la seconde : lexplication implique
la comprhension.
202
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ralit. A lexplication par les lois du monde social se substitue le projet de saisir ce qui est
signifiant pour les acteurs. Dans notre dmarche scientifique, nous prenons en compte les
intentions, les motivations et les croyances pouvant orienter le comportement des individus.
Les principales rponses apportes par chacun de ces trois paradigmes en sciences de gestion
sont rsumes dans le tableau 8 ci-dessous sachant que le chercheur doit se questionner pour
pouvoir se positionner au regard dune indispensable adquation finalit/approche206 :
Le positivisme
Linterprtativisme
Le constructivisme
Nature de la ralit
Hypothse ontologique
Dtermine
Hypothse
phnomnologique
Intentionnelle
Hypothse
phnomnologique
Intentionnelle
Indpendance du
chercheur et de lobjet
Interdpendance du
chercheur et de lobjet
Interdpendance du
chercheur et de lobjet
La dcouverte
Linterprtation
Chemin de la
connaissance
scientifique
Lexplication
La comprhension
Nature de la
connaissance produite
Objective et
acontextuelle
Subjective et
contextuelle
Subjective et
contextuelle
Valeur de la
connaissance produite
Vrifiabilit
Idiographie
Adquation
Confirmabilit
Empathie
Enseignabilit
La construction
Rfutabilit
206
Ladquation finalit/approche est nonc schmatiquement par Girod-Sville et Perret (2003, p.14-15).
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Les positivistes, distinguant des sciences, ont choisi pour ces dernires des critres prcis
et universels. Depuis Popper, tout ce qui est falsifiable (critre de rfutabilit) est jug
scientifique. Aujourdhui on parle davantage de vrifiabilit, (qui suppose la facult dune
proposition tre vrifie), de confirmabilit (on remplace la preuve par la probabilit). La
logique positiviste dnonce alors clairement le raisonnement inductif pour se placer dans
une logique hypothtico-dductive.
* Les relativistes (constructivistes et interprtativistes) contestant cette unicit de la science,
arguent dune spcificit des sciences sociales et construisent des critres de validit tels
que les critres dadquation, de convenance207 (Glasersfleld, 1988) ou denseignabillit
(Le Moigne, 1995)
Ainsi, le trs jeune champ de la recherche en sciences de gestion208 a ouvert aux chercheurs
un domaine inpuisable portant sur une combinaison de contenus (une entreprise, un
processus) et de finalits (expliquer, comprendre, construire) laquelle vont sajouter la
diversit des mthodes utilises et des thories mobilises (Thitart, 2003, p.2). Notons, de
plus, que daprs Miles et Huberman (2003, p.18) les limites entre les pistmologies sont
devenues plus floues et, dans la pratique de la recherche empirique, toutes les postures sont
proches du centre dun continuum pistmologique avec des chevauchements multiples .
Cest dans ce cadre quil semble important de souligner la finalit de notre recherche, laquelle
va tre dterminante dans le choix du positionnement pistmologique que nous ferons:
expliquer, comprendre ou construire.
Ainsi, dans le cadre de la prsente recherche, lapproche interprtativiste a t privilgie, car
elle est apparue la plus mme de rpondre aux objectifs de la recherche et a sembl tre la
plus capable de tirer le meilleur parti, la quintessence des thories et concepts prsents lors
de la premire partie de notre travail. Ce choix va tre prcis par la suite.
207
Glasersfeld (1988, p.23) fait un parallle entre une cl et une thorie : une cl convient si elle ouvre la porte
quelle est suppose ouvrir. La convenance dans ce cas dcrit une capacit: celle de la cl et non pas celle de la
serrure. Une thorie ne doit donc pas tre value selon un critre de la conformit avec la ralit, mais daprs
son utilit: ainsi, le savoir convient la ralit comme une cl convient une serrure.
208
Miquel P.A cite par Nikitin (2003), date la naissance de lappellation sciences de gestion de juin 1969,
deux ans avant la cration du diplme universitaire du mme nom (la matrise de sciences de gestion) et du titre
de la 6me section des enseignants chercheurs.
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Cit par Girod-Sville & Perret (2003), Fondements pistmologiques de la recherche, in Thitart R-A.
(Coord.), Mthodes de Recherche en Management, Paris, Dunod, p.13-32.
238
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239
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Interaction entre le
chercheur et les
sujets tudis
OBJET
Dveloppement dune
comprhension de la ralit des
sujets tudis
Cette troite interaction avec lobjet dtude conduit une interprtation relative de la ralit.
Ladoption de lapproche interprtativiste permet au chercheur une adaptation constante aux
caractristiques du terrain dtude, ce qui nest pas ngligeable, compte tenu du nombre rduit
dtudes ralises sur notre sujet. En raison des caractristiques de notre dmarche, cette
mthode savre approprie pour comprendre les perceptions des dirigeants, et autres acteurs,
choisis et interrogs, sur lchec et la russite dune opration de FA bancaire. En effet, la
particularit du paradigme interprtativiste est la complexit de son usage. Si le positiviste se
concentre essentiellement sur des questions mthodologiques telles que lchantillonnage, la
fiabilit, la validit, etc., le chercheur interprtativiste, lui, se trouve tout dabord confront
des questions pistmologiques importantes, voire philosophiques, avant mme de pouvoir
accder aux aspects mthodologiques (Shankar et Goulding, 2001). Rappelons que le choix
du paradigme engage la recherche dans tout son processus, allant des questions de recherche
la collecte et lanalyse des informations. Il semble alors indispensable de comprendre
comment lapproche conceptuelle de la recherche a conduit privilgier ce paradigme plus
quun autre.
210
240
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241
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Processus
Objectif
Point de dpart
Point darrive
Raisonnement
Rsultat
Dmarche Dductive
Dmarche Inductive
Exploration : la proposition de
rsultats thoriques novateurs
La recherche de lexplication
(et de la prdiction) et dune
comprhension
Conceptualisations (hypothses,
modles, thories) les tester
sur un terrain afin dapporter
une rponse la question de
recherche.
Partir du terrain
conceptualisations (hypothses,
modles, thories)
Conception nomothtique : du
gnral au particulier
Conception nomothtique et
idographique
Dmonstration
Il existe une troisime dmarche : la dmarche abductive utilise par les interprtativistes. Cette dmarche
consiste tirer de lobservation des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter (Koenig, 1993,
p.7)
212
Source : adapte de Charreire Petit & Durieux (2003).
242
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L'approche inductive est dfinie d'abord en opposition l'approche dductive par laquelle on
applique des donnes empiriques des explications qui trouvent leur source dans un cadre
thorique pr-tabli (cf. figure 31).
Logique
Inductive
Conceptualisations
(hypothses, modles, thories)
Dmarche
abductive
Logique
Dductive
Dmarche
hypothticodductive
Explications et
prdictions
213
243
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Thories
Gnralisations
empiriques
Hypothses
C
T
Observations
214
Source : daprs Babbie E., The Practice of social Research, 6me d., Belmont, Californie, Wadsworth
Publishing Company, 1992.
244
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En rsum, dans le cadre de notre recherche, nous partons de lhypothse dune ralit
ordonne qui peut prendre des apparences de complexit ou de dsordre. Lobjet nest pas de
prdire lenchanement des diffrents vnements, mais de les dcrire et les comprendre.
Nous nous positionnons donc dans une logique de dcouverte conforme celle dfinie par
Koenig (1993), dans la mesure o elle suppose quun ordre cach existe et quil est possible
de le rvler (Koenig, 1993).
Cependant, notre recherche est base sur la volont de rvler un ordre cach (Koenig,
1993). Conformment la recherche de Vandangeon-Derumez (1998) sur la dynamique des
processus de changement, il nous a sembl ncessaire denvisager un certain ordre
dapparition des vnements avant mme de rechercher des relations entre eux.
Dans cette perspective, nous avons labor et prsent un cadre conceptuel dcrivant, au
regard de la littrature, le concept et le processus de la performance lors doprations de FA.
Rappelons que ce cadre conceptuel est applicable tous types dentreprises ralisant des
oprations de FA y compris celles faisant partie du secteur bancaire.
De plus, nous nous sommes concentr sur les travaux sinscrivant dans lapproche de la
perception de la performance des FA. Les apports de la littrature nous servent de guide sur le
terrain pour collecter les donnes, puis au cours de lanalyse, sinterroger sur les concepts
significatifs. Ce guide constitue une connaissance thorique de base, ncessaire pour une
vision claire du phnomne que lon entend tudier. La mise lpreuve de la thorie passe
alors par un aller-retour constant entre les faits observs sur le terrain et la connaissance
conceptuelle du phnomne tudi.
Nos rsultats ne peuvent tre universels, dans la mesure o la ralit telle quelle est observe
un moment donn, nest pas permanente. Les comportements des acteurs en charge du
processus dintgration peuvent voluer et modifier la situation telle quelle a t observe
dans le pass. De mme, des vnements futurs peuvent survenir et remettre en question nos
rsultats issus dune observation relle. Ainsi, nous rejoignons la position Popper (1965) selon
qui, les thories ne sont que provisoires tant quelles ont rsist linfirmation . Or, les
rsultats issus de lobservation du processus dintgration post-fusion, dans le secteur
bancaire, ne peuvent conduire ni une gnralisation ni une universalit : notre objectif de
recherche consiste donc comprendre ce processus dploy par les acteurs et danalyser ce
dernier par lintermdiaire de perceptions dacteurs. Ainsi, ayant peu de construction
thorique sur la notion perceptuelle dans les oprations de FA, notre recherche semble
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
245
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En dautres mots, labduction conjugue le caractre a posteriori de la thorisation fonde sur les donnes
empiriques avec le caractre a priori de lutilisation infrentielle des thories (construites inductivement) pour la
continuit logique de la collecte des donnes, notamment dans la pratique de lchantillonnage thorique
(Reichertz, 2004).
246
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Approche quantitative
Approche qualitative
Orientation de la
recherche
Vrification
Exploration
Objectif du fait de la
prcision et la rigueur des
outils statistiques
Subjectif
Flexibilit de la recherche
La mthode de collecte de
donnes
Exp : Entretien
216
248
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(Pettigrew, 1992 ; Yin, 1994). Comme le souligne Langley (1997), les phnomnes
processuels, comme la prise de dcision ou la formation de la stratgie, sont difficiles
tudier en raison de leur caractre flou et de la richesse des informations prendre en compte
dans lespace et dans le temps. Ces diffrentes approches soulignent quune donne
qualitative est par essence complexe, ouverte, pouvant donner lieu de nombreuses
interprtations. Elle explique que les outils et mthodes issues de la recherche qualitative sont
gnralement considrs comme appropris pour ltude de processus complexes. Le recours
une dmarche qualitative apparat donc privilgi pour tudier des phnomnes processuels
tout en exploitant la profusion des donnes.
Au del des caractristiques de ces dernires, les mthodes qualitatives ne font pas
lunanimit parmi les chercheurs. Elles commencent nanmoins occuper une place
importante dans les recherches en sciences de gestion. En effet, les objets tudis par les
tudes qualitatives sont gnralement complexes et sont dotes de nombreuses variables et
interrelations. De plus, au sein des recherches qualitatives, lobjet est fortement dpendant du
chercheur. Les donnes recueillies et analyses sont lies au chercheur par leur choix et leur
interprtation : elles sont alors souvent considres comme plus subjectives. Enfin, les
approches qualitatives ncessitent une instrumentation assez lourde et parfois trs longue. En
effet, la ncessit de comprendre des phnomnes dans leur totalit demande la prise en
compte de nombreux instruments de recueil et danalyse de donnes. En ralit, la principale
critique adresse aux recherches qualitatives est labsence dchantillonnage probabiliste
reprsentatif dune population, et donc gnralisable par la suite. A cette critique, Yin (2003)
rplique que les tudes de cas servent avant tout un enrichissement thorique, c'est--dire
que les rsultats de la recherche viennent complter une thorie existante. Nous sommes plus
dans le cas dune exprimentation scientifique217 que dans le test dhypothses bas sur un
chantillon reprsentatif.
En conclusion, on peut dire que la gnralisation des rsultats ne constitue pas lobjectif
premier des mthodes qualitatives (Maxwell, 1996 ; Einsenhardt, 1989). Ces mthodes
servent, avant tout, dcrire et comprendre un phnomne social dans son contexte et, in
fine, enrichir la thorie existante. Ce faisant, et sachant que nous tudions des phnomnes
217
Gobo (2004) indique ce propos que de nombreuses disciplines scientifiques sinscrivent dans une telle
dmarche : le gologue avec un fossile ou un morceau de pierre, le palontologue avec des fragments dos ou de
squelette, par exemple, enrichissent la thorie existante dans leur domaine partir de lexprimentation dun seul
cas (cit par Ayerbe et Missonier, 2006).
250
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cf. voir partie 2.4, Le choix du paradigme interprtativiste dans notre tude , p.238.
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Aussi, nous nous intressons au processus dynamique, dans la mesure o nous cherchons
cerner le facteur explicatif dune performance positive ou ngative perue lors dune
opration de FA au sein du secteur bancaire. Ainsi, selon de nombreux auteurs (Pettigrew,
1992 ; Van de Ven, 1992 ; Yin, 1994), la mthode de ltude de cas, impliquant de retracer
des processus dans leurs contextes, est la plus approprie notre objet de recherche.
Pour toutes ces raisons, le choix dune dmarche qualitative nous est apparu adapte, pour la
suite de notre tude. En effet, elle rpond aux quatre exigences que nous nous imposons :
* La description de concepts complexes que sont la performance dune FA bancaire et la
perception quen ont les acteurs, ayant vcu de prs ou de loin, cette opration. Comme le
soulignent Huberman et Miles (1991, p.22), les donnes qualitatives sont susceptibles de
mener dheureuses trouvailles et savrent plus convaincantes que des chiffres. Le
matriau qualitatif permet en ce sens des descriptions et des explications riches des
processus (Huberman et Miles, 1991 ; Miles et Huberman, 2003) ;
* La comprhension en profondeur du processus de fusion tel quil est vcu et interprt par
les acteurs de lorganisation, permet de mieux cerner la complexit du phnomne tudi
(Dumas et Giroux, 1996) ;
* La prise en compte de la dimension temporelle, dont limportance dans la comprhension
des changements organisationnels est largement reconnue par de nombreux auteurs (Van
de Ven et Huber, 1990 ; Forgues et Vandangeon-Derumez, 2003) ;
* Enfin, la prise en compte du contexte spcifique la situation tudie (Pettigrew, 1992 ;
Yin, 1994 ; Langley, 1997). Lapproche qualitative nous aide saisir les spcificits dun
processus dintgration opr entre deux entreprises bancaires. Le contexte doit tre
apprhend de la faon la plus complte possible. Loprationnalisation de la recherche
devra accorder toute son attention la relation entre le contexte et les acteurs.
Ainsi, lambigut des concepts tudis et la volont de comprendre la perception des acteurs
sur le droulement et la performance perue dune opration de FA bancaire, difficilement
quantifiable, sont propices ladoption dune dmarche qualitative (Wacheux, 199 ; Miles et
Huberman, 2003). Nous explicitons, dans le point suivant, pourquoi notre objet de recherche
nous oriente vers la ncessit de conduire une analyse travers une exploration hybride.
252
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219
La recherche exploratoire dite aussi explicative consiste dcrire, nommer ou caractriser un phnomne, une
situation ou un vnement de sorte quil apparaisse familier. Le chercheur collecte les donnes en sappuyant sur
des observations, sur des entretiens ou des questionnaires. Les informations collectes sur les caractristiques
dune population particulire, sur lexprience d une personne, sur un groupe ou toute autre entit sociale sont
prsentes sous forme de mots, de nombres, de graphiques, dnoncs descriptifs de relations entre les variables.
220
Le test est ralis dans des moments dductifs qui constituent essentiellement une validation qui est
proche de la vrification hypothtico-dductive.
253
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Ce type dexploration consiste procder par allers-retours entre des observations et des
connaissances thoriques tout au long de notre recherche. En temps que chercheur, nous
avons initialement mobilis des concepts et intgr la littrature concernant notre objet de
recherche. Nous allons nous appuyer sur cette connaissance pour donner du sens ces
observations empiriques en procdant par allers-retours frquents entre le matriau empirique
recueilli et la thorie. La dmarche se confirme donc comme abductive dans notre tude.
Lexploration hybride est ainsi une voie permettant denrichir ou dapprofondir des
connaissances antrieures. Ces recherches tendent vers un ralisme fort de la thorie
(Koenig, 1993) et vers la production de construits thoriques fortement enracins (Glaser
et Strauss, 1967) dans les faits considrs.
Dune manire gnrale, pour lexploration se pose le problme de contextualisation. En effet,
mme si rien noblige le chercheur tester ensuite le rsultat de son exploration, des auteurs,
Eisenhardt (1989) ou Strauss et Corbin (1990) notamment, invitent les chercheurs formuler
le cadre thorique nouveau de manire ce quil soit testable par la suite. En dautres termes,
la nouvelle conceptualisation produite est certes, propre au terrain, mais, elle merge grce
une dmarche systmique et rigoureuse travers un dispositif mthodologique, que le
chercheur doit tre en mesure dexpliquer ou de justifier.
Nous sommes ainsi dans une approche faisant appel une recherche sur le processus. Cette
recherche a pour but de dcrire et analyser comment une variable volue dans le temps (Van
de Ven, 1992). Le processus apparat alors comme toute squence de changement sur une
variable organisationnelle (Miller et Friesen, 1982 : 1014).
En effet, la vie sociale au sens large est un processus (Lenclud, 1988). Les attitudes, les
comportements studient avec les concepts de la tlologie221. Les changements sont
continus et incrmentaux (Van de Ven, 1992), on peut donc observer des variations entre le
passage dun tat un autre. La recherche de Mintzberg et al. (1976), par exemple, sur la prise
de dcisions, montre bien lvolution de lorganisation travers son fonctionnement au
quotidien (incrmentalisme). Ltude des processus conduit le chercheur construire une
reprsentation de la ralit par une observation approfondie du contexte sur une priode
relativement longue.
221
La tlologie considre lensemble des normes et des valeurs sur un systme organisationnel (Le Moigne,
1990).
255
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De plus, les travaux de Van de Ven (1992) exposent trois attitudes de recherche possibles
pour tudier les processus :
* Une logique dexplication entre les variables dpendantes et les variables indpendantes
(dans laquelle se retrouvent les analyses de variances) ;
* Une catgorisation des concepts ou des variables pour expliquer laction des individus ou
des organisations (notamment les systmes de prise de dcision ou la formation des
stratgies) ;
* Une approche vnementielle pour comprendre les changements dans le temps (tudes des
phases du dveloppement par exemple).
Cest plutt la troisime catgorie que se rfrent actuellement les recherches processuelles
qualitatives pour expliquer les phnomnes observs, et plus particulirement lobservation du
vcu organisationnel et de la prise de dcision.
Enfin, lanalyse de processus peut avoir pour objectif de dcrire ou dexpliquer le phnomne
observ. Cependant, concernant notre travail, nous partons de lide dexpliquer, et non pas de
dcrire, le processus de changement dans les organisations bancaires. Nous allons donc tenter
de rpondre la question suivante : une volution, une modification de la variable X seraitelle relie, impliquerait-elle une volution, une modification sur la variable Y ? en dautres
termes, une volution ou une modification des facteurs de la performance de FA bancaires
influencerait-elle le rsultat final (un chec ou une russite) de lopration de fusion ? Ainsi,
nous allons dans la prochaine partie, dcrire la mthode retenue pour la suite de notre tude.
Ensuite, nous rpondrons la question : pourquoi cette mthode a-t-elle t choisie ?
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222
The case study is a research strategy which focuses on understanding the dynamics present within single
settings (Eisenhardt, 1989, p.534)
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Concernant ce dernier, lobjectif final est une laboration thorique partir dune description.
Cest une stratgie de recherche dynamique voluant en cours de route pour sadapter aux
particularits du terrain. Les objectifs intermdiaires des tudes de cas sont les suivants :
comprendre une situation et en donner une reprsentation, permettre une analyse processuelle,
mettre en vidence des causalits. Ainsi, la recherche par tude de cas permet de prendre en
considration la composante temporelle, les aspects processuels qui sont lis un contexte
particulier.
Le nombre de cas dpend des objectifs de la recherche : si lon veut explorer des pratiques
nouvelles ou discuter un positionnement original, un ou quelques cas suffisent (logique de
dcouverte). Cependant, lorsque les acquis thoriques sont nombreux, lobservation de
multiples situations permet de sintresser aux rgularits et aux diffrences pour discuter la
validit de la recherche.
Le choix des cas de lchantillon dpend de la problmatique mais galement de
laccessibilit des donnes et de lobjectif du chercheur. Il sagit le plus souvent dune
dmarche dopportunisme planifie. Si lon souhaite analyser limplication dune
certification, on peut se limiter ltude du thme qualit . On conduit, soit une analyse
processuelle soit une classification dacteurs qui ragissent diffremment. Lapproche monosite est alors suffisante. Pour tudier, par exemple, les relations entre le marketing et la R&D,
il faut envisager plusieurs configurations possibles et ensuite analyser leurs similitudes et
diffrences : lapproche multisite est privilgie. Les moyens dinvestigations pour une tude
de cas peuvent tre trs varis (sources documentaires, entretiens, observations). Le chercheur
sinspire galement des dmarches historiques, ethnologiques et psychosociologiques. Si la
difficult est de synthtiser les informations provenant des sources aussi varies, lavantage
essentiel est la production dune reprsentation et explication fidle et valide de la ralit.
Notre approche stablira donc par lintermdiaire dune tude de cas multiples par
questionnement semi-directif de certains acteurs ayant vcu, de prs ou de loin, une opration
de FA dans le secteur bancaire, et se situant diffrents niveaux hirarchiques au sein dune
entreprise.
Ainsi, lide fondamentale est que la mthode des cas permet une observation intense dune
situation dans son contexte. Elle offre ainsi une comprhension la fois globale et
approfondie dun phnomne spcifique ; elle offre la possibilit dtre prs des objets tudis
et permet une description riche (Halinen et Trnroos, 2005). Ltude des cas est
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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223
Qui synthtise les travaux prcdents sur les mthodes qualitatives (Miles et Huberman, 2003), le design
dtude de cas (Yin, 2003) et la thorie enracine (Glaser et Strauss, 1967).
224
Notons bien que si les tapes dEisenhardt sont donnes chronologiquement, notre plan est lui, un plan de
restitution de la recherche, qui plus est, dans un processus itratif. La confrontation la littrature et la
formulation des hypothses, par exemple, sont donc apparues plus avant dans notre dveloppement.
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Etapes
Activits (Eisenhardt)
Notre recherche
1. Lancement
Dfinition de la question de
recherche
Possibilit de construits a priori
Population spcifie
Echantillonnage thorique
Entretiens semi-directifs
Chapitre 3, Section 1 (4)
Chevauchement du recueil de
donnes et de lanalyse (incluant
les notes de terrain)
Mthodes de recueil de donnes
flexibles et opportunistes
Chapitre 3
A compter du 1er dcembre 2009
Chapitre 4
A compter du 2me semestre 2010
7. Confrontation la littrature
8. Fin du processus
Fin 2011
225
260
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lentreprise en question ou peut tre autoris rester condition de signer des documents
empchant la publication226 (Angwin, 2007, p.407).
Toutes ces raisons nous ont conduit faire le choix, comme la plupart des recherches par
tudes de cas, de mener notre travail en se basant sur des oprations de FA bancaires ex-post.
Bien que laccs linformation soit plus ais dans ce type dtudes de cas, du fait de la
rduction de la sensibilit du march, il nest cependant pas exempt de limites : on parle plus
prcisment, ici, de biais comportementaux. Dune part, la qualit et la quantit de
linformation dpendront de la capacit de la mmoire des managers se rappeler des
vnements passs. Dautre part, suite au dpart de certains acteurs cls, notamment les
managers de la cible, les entretiens ne peuvent tre mens quauprs des gagnants qui ont
tendance fournir des rponses positives. Malgr ces limites, cette configuration ex-post nous
a sembl la plus pertinente pour tudier les perceptions des acteurs interviews ayant vcu de
prs ou de loin une FA bancaire ; cest pourquoi, il nous a sembl indispensable davoir un
certain recul sur ces oprations de changements organisationnels.
Ces prcisions apportes, il convient de prsenter la mthode employe pour slectionner les
cas tudis. Le choix des cas est une tape dterminante du processus de recherche qualitative
(Groleau, 2003). Stake (1998) insiste prcisment sur limportance de ladquation entre les
cas choisis et lobjet de la recherche. Cette tape est dautant plus fondamentale que la
recherche repose sur ltude de cas multiples.
Enfin, notre tude permet de confirmer des thories existantes, et dans le mme temps,
contribue lacquisition de nouvelles connaissances. Ainsi, pour reprsenter au mieux notre
recherche, tant une construction proprement dit et non un test, nous choisirons dtudier le
cas de plusieurs fusions bancaires par lintermdiaire dacteurs que nous avons interview
ayant vcu de prs ou de loin une opration de rapprochement bancaire. Souffrant dun
manque de matire sur la dimension perceptuelle des acteurs au sein des FA bancaires, nous
conduirons donc une recherche thorie-terrain . Cette dernire semble trs reprsentative
de notre situation et va nous permettre de mieux cerner le phnomne dchecs ou de russite
des FA dans le secteur tudi, sans oublier que notre objectif de thse est de dmontrer une
possible faisabilit dune mthodologie de validation de notre problme.
226
262
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Romelaer P., Lentretien de recherche, dans Roussel P. et Wacheux F. (d.), Management et Ressources
humaines. Mthodes de recherche en sciences sociales, De Boeck universit, 2005, p. 102.
228
Kahn R.L. et Cannell C.F. (1957), The Dynamics of Interviewing. Theory, Technique, and Cases, Wiley &
Sons, New York,
229
La notion de face--face est cependant nuancer car lentretien peut tre ralis par tlphone voire en ligne
via Internet.
230
Freyssinet-Dominjon J. (1997), Mthodes de recherche en sciences sociales , coll. AES, Montchrestien,
Paris.
231
Albarello L., Digneffe F., HIernaux J.P., Maroy C., Ruquoy D., et Saint Georges P. (1995), Pratiques et
methodes de recherch en sciences sociales, Armand Colin, Paris, cit par Jolibert A. et Jourdan P. (2006),
Marketing Research, Mthodes de recherche et dtudes en marketing, Dunod, Paris.
232
Exemples : forme de lentretien, chantillon, lieu, guide, mise en situation, stimuli, mode denregistrement
des donnes, etc
263
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touchant lintimit de lindividu. En effet, Blanchet et al. (1985) pensent que lentretien est
le seul moyen daccder aux conceptions personnelles de linterview, qui, restitues dans des
informations contextuelles, permettent une interprtation fconde. Sa proprit centrale est la
subjectivit de linformation produite. Le questionnement de lacteur donne son exprience
vcue, sa logique et sa rationalit, une place de premier plan (Blanchet et Gotman, 2006,
p.23).
De plus, notre tude se base sur une configuration dentretiens semi-directifs ou semi-dirigs
ou encore semi-structurs. Cest le plus utilis en sciences de gestion et il est men laide
dun guide (ou grille ou canevas) dentretien, sorte de liste des thmes ou sujets aborder
avec tous les rpondants. Lordre de discussion nest toutefois pas impos. La flexibilit de
lentretien semi-directif permet, par la relative libert laisse aux interviews, de mieux
apprhender sa logique alors que, dans le mme temps, la formalisation du guide favorise des
stratgies danalyse comparative et cumulative entre les acteurs interviews et se prte mieux
certaines contraintes de terrain (faible disponibilit des rpondants) et aux comptences des
enquteurs (souvent limites). Sa dure varie souvent de 30 minutes deux heures.
Dans notre tude, nous souhaitions plutt obtenir une comprhension fine et profonde de la
perception des acteurs interviews face la performance des FA bancaires ; nous avons donc
choisit dadopter une dmarche plus progressive. Nous nous sommes appuys sur notre
connaissance de la littrature pour dvelopper un dispositif de recherche nous permettant,
dans un premier temps, dtablir une tude de cas exploratoire233 afin de connatre plus
amplement le terrain dtude.
Lors de cette phase, on cherche dgager des thmes, des points daccroche en entretien et
sur lobjet. On tte un peu le terrain, on apprend se reprer dans le milieu enqut, on
prend des marques et des repres. Ces entretiens servent aussi lancer des ballons dessai ,
cest--dire voir les questions les plus pertinentes, les thmes rcurrents chez lenqut et ce
qui lintresse le plus, ce sur quoi ils parlent le plus (permet de sinterroger sur : pourquoi il
en parle autant, pourquoi cest rcurrent, quest ce que cela cache). On rcolte aussi un
certain nombre de donnes lies au terrain rutilisable par la suite.
233
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Enfin, cela permet dobtenir des contacts et dagrandir son rseau de relation pour la poursuite
de lenqute. Ces entretiens sont donc souvent utiliss en parallle des premires lectures pour
mettre jour la problmatique et dfinir de manire plus prcise lobjet dtude.
Par la suite, et en sappuyant sur nos premiers rsultats, nous avons tablit un guide
dentretien que nous avons modifi dans le temps en fonction des thmes mergents jusqu
ce que nous ayons eu le sentiment davoir explor toutes les facettes de notre question de
recherche.
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Nous avons prsent dans le cadre de ce chapitre les diffrents paradigmes, dmarches et
approches de recherche qui sont sources de dbat en sciences de gestion. Nous navons pas
dvelopp ce dbat mais nous nous sommes inspirs des conclusions auxquelles ont abouti les
recherches en sciences de gestion pour mettre en place notre mthodologie de recherche.
Nous avons explicit le choix postural, qui ft le ntre, au cours de cette recherche : le choix
dune approche non dterministe est justifi par le fait que le phnomne des FA bancaires
comporte une dimension comportementale se situant au del du prescrit et qui ne peut
donc rpondre des critres prcis et universels. Ce choix, par les vises de notre recherche, a
t celle de lapproche interprtative afin danalyser et de comprendre la perception des
acteurs interviews face la performance des FA bancaires.
Nous avons abord dans une seconde partie notre choix de la mthode de recherche travers
une dmarche qualitative sachant que nous tudions des perceptions dacteurs. Dans cette
optique, le principe de labduction dvelopp par Peirce nous permet des conjectures claires
par lintermdiaire dune exploration hybride. Notre mthode de collecte de donnes sest
ainsi base sur ltude de cas multiples par rcolte dentretiens semi-directifs. Cette
exploration largement pratique en sciences sociales tait, jusqualors, trs critique parce
que la mthode tait insuffisamment formule pour tre scientifiquement acceptable.
En ralit, la principale critique adresse aux recherches qualitatives est labsence
dchantillonnage probabiliste reprsentatif dune population, et donc gnralisable par la
suite. A cette critique, Yin (2003) rplique que les tudes de cas servent avant tout un
enrichissement thorique, c'est--dire que les rsultats de la recherche viennent complter une
thorie existante. On est ici plus dans le cas dune exprimentation scientifique234 que dans le
test dhypothses travers un chantillon reprsentatif. De plus, daprs Larsson (1993), qui a
stipul dans le passage suivant, la mthode dtude de cas est lune des approches les plus
prometteuses pour combler lcart entre les recherches nomothtiques/idographiques en
utilisant des tudes empiriques antrieures. Elle peut surmonter le problme de gnralisation
partir dune tude de cas unique et en mme temps fournir une analyse plus profonde des
phnomnes dorganisation complexes que les tudes par questionnaire .
234
Gobo (2004) indique ce propos que de nombreuses disciplines scientifiques sinscrivent dans une telle
dmarche : le gologue avec un fossile ou un morceau de pierre, le palontologue avec des fragments dos ou de
squelette, par exemple, enrichissent la thorie existante dans leur domaine partir de lexprimentation dun seul
cas (cit par Ayerbe et Missonier, 2006).
267
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Pour conclure, on peut dire que la gnralisation des rsultats ne constitue pas lobjectif
premier des mthodes qualitatives (Maxwell, 1996 ; Einsenhardt, 1989). Ces mthodes
servent, avant tout, dcrire et comprendre un phnomne social dans son contexte, et in
fine, ventuellement enrichir la thorie existante.
Dans le chapitre suivant, nous allons prsenter le contexte et la mthodologie de la recherche :
le but tant de poursuivre notre recherche en appliquant la mthode dtude de cas multiples
explique prcdemment.
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INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE
LEMERGENCE DU MOUVEMENT DES FA BANCAIRES
Section 1 - La restructuration de lindustrie bancaire
Section 2 - Le phnomne de concentration bancaire
Section 3 - Historique du mouvement des FA
CHAPITRE 3 - CONTEXTE ET
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Section 1 - Le projet de recherche
Section 2 - Lanalyse et le traitement des
donnes
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CHAPITRE 3
CONTEXTE ET METHODOLOGIE
DE LA RECHERCHE
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235
Sources via internet que toutes personnes peuvent consulter : entretien dun responsable RH sur la fusion
Rabo-Robecco. En dautres termes il sagit de sources secondaires, voir cf. partie 1.4 de ce chapitre le recueil
des donnes de la recherche .
236
Voir le chapitre 2, section 2 les diffrentes approches de la performance dans les oprations de FA , p.132.
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Rappelons que la mthode dtudes de cas, mme si elle a un objectif dexploration, doit
toujours tre ancre dans des thories et des questions de recherche spcifiques pour une
collecte dun groupe convenable dtude de cas et pour une conception efficace dun plan de
codage (Larsson, 1993, p.1528).
Enfin, notons que la mthode des cas, partie intgrante de la dmarche qualitative, a t un
choix bas sur des thories conduisant une mthode dexploration du contenu de notre
littrature approprie.
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Il sagit donc de restituer et rflchir la singularit de ces cas au regard de lenqute et des
donnes dj existantes, par exemple, ( luniversel est dans le particulier Goffman) : il ne
sagit pas de multiplier les entretiens sans les mettre en relief avec ce que le chercheur
possde dj comme donnes ; cest la singularit de chaque cas qui est intressante.
Cette dernire peut galement tre connue sous le nom de diffrentialit . En effet, des
personnes ayant le mme statut institutionnel et le mme rle dans une organisation, peuvent
exercer leur activit de manire diffrente car elles nauront ni la mme personnalit ou
identit, ni la mme trajectoire de vie, et ni le mme capital exprience.
Notons que lchantillon dune recherche, poursuivant des objectifs de nature plus qualitative,
peut tre relativement petit, car lobjectif nest pas de rendre compte dune population, mais
de recueillir de linformation pertinente afin de mieux comprendre un phnomne (Mongeau,
2008). De plus, ltre humain est moins complexe quil ny parat : il na que trois ou quatre
faons de penser un enjeu ou un objet, au-del de ses individualits, et il a structurellement
beaucoup de points communs dans la comprhension sociale. Ainsi, pour chaque population
tudie, 10 30 personnes parait suffire pour obtenir de bons rsultats : il demeure que lenjeu
dune tude qualitative ne se situe pas dans le nombre de personnes interroges mais bien
dans la manire de les interroger et danalyser leurs propos.
En effet, les tudes de cas peuvent tre utilises pour raliser plusieurs objectifs : fournir une
description (kidder, 1982), tester Pinfield, 1986 ; Anderson, 1983) ou gnrer (e.g., Gersick,
1988, Harris & Sutton, 1986) une thorie.239 Enfin, lintrt de ce genre dtudes est donc de
ne pas perdre de vue son but initial.
Le problme de la taille de lchantillon est souvent mal pos dans le cas dtudes
qualitatives, puisque cest chemin faisant que lon peut se rendre compte de la taille que
lchantillon va prendre. Il existe un seuil de saturation 240 de linformation par rptitivit
dans les entretiens. Il est rare que lon voit apparatre des informations nouvelles aprs le
20me ou le 30me entretien En fait, le nombre de sujets ncessaires dpend non seulement de
lhtrognit des ractions dans la population, face au problme pos, mais aussi, et surtout
de la mthode danalyse employe, et de lutilisation quon entend faire des rsultats
239
Tir dEisenhardt. K.M, Building Theories from Cases Study Research , Academy of Management
Review, 1989, Vol. 14, Numro 4, 532-550.
240
Le seuil de saturation correspond au niveau ou au moment o les enquts ne fournissent plus aucune
nouvelle information.
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(Ghiglione et Matalon, 1978, p.50 in Poirier et alii, 1983). Ainsi, la transcription des
entretiens, au fur et mesure de leur enregistrement, est importante et cest dans la continuit
des changes que les varits dopinion et dexpriences se prcisent.
Ces pralables tant poss, la partie qui suit prsente la manire dont lchantillon, pour la
prsente recherche, a t constitu avec pour objectif de rpondre la(aux) question(s) de
recherche pose(s).
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tude, dgageaient une approche purement stratgique de la part des organismes bancaires, en
dautres termes lobjectif de ces rapprochements relevait dune procdure de diversification
et/ou de complmentarit des deux entits concernes.
De plus, comme nous lavons expliqu prcdemment241, nous avons pris en considration
certaines autres variables indpendantes afin de peaufiner la constitution de notre chantillon :
lexprience des organisations en matire de FA et la qualit de la cible avant la fusion.
Suite cette dmarche, nous avons obtenu un chantillon dune dizaine de cas242 ; une taille
nous permettant danalyser convenablement chacun dentre eux.
En ce qui concerne les acteurs interviews parmi ces cas, une premire slection a t
effectue selon des critres daccessibilit, car, rappelons que le secteur bancaire est un milieu
trs ferm243. En effet, nous navons pu interroger que des acteurs provenant de socits
bancaires absorbantes, amenant un possible biais au sein de notre recherche244. Cest pour
cette raison que nous avons pris soin dlargir notre tude et dobtenir un chantillon le plus
reprsentatif possible en interrogeant des acteurs ayant t amen voluer diffrents
postes ou diffrents services dun organisme bancaire. Nous avons galement choisi de nous
tourner vers des consultants experts en FA bancaires afin dobtenir un avis externe,
convergent ou divergent, celui des acteurs faisant partie intgrante dune banque. De plus,
nous avons entrepris de conduire des entretiens sur un cas de fusion dit interne . Nous
avons trouv intressant de rcolter des perceptions dacteurs, ayant vcu une opration de FA
bancaire, non pas sur un plan national mais rgional. Cela nous a permis dobtenir une
comprhension plus approfondie de cette notion de performance perue, sachant que nous
serons sur une plus petite chelle et il sera srement intressant, par la suite, dobserver sil y
a des divergences ou non avec une opration de FA de type national. Nous avons ajout tous
ces cas, des entretiens publics , savoir des sources secondaires, principalement
rcupres sur Internet, rpondant aux mmes types de questions que celles comprises dans
nos entretiens et pouvant, par la suite, tre intressants dans lanalyse finale de notre
recherche.
Ainsi, le tableau 16 suivant prsente et rsume notre chantillon, savoir lensemble des
personnes interroges, au cours de notre tude exploratoire, ainsi que leurs fonctions :
241
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Priode dobservation
HSBC
Nombre de personnes
interviewes
4
(2 entretiens avec les
mmes personnes des
priodes diffrentes)
Socit Gnrale
Dcembre 2009
Caisse dEpargne
Mars 2010
Fonctions dans
lentreprise
Directeur et Manager
stratgique
Responsable conduite de
changement
lorganisation CCF
Directeur de lquipe FA
Mid Caps
Gestionnaire SIRH
(systme dinfo RH)
Charg dtudes RH
3
CCF
(Crdit Commercial
de France)
Gestion du
personnel/gestion
administrative
Octobre 2011
Responsable administratif
(chef de service)
Gestion administrative et
du personnel
BNP Paribas
Directeur FA secteur
bancaire
Manager des FA
1 intervention en 2011
Directeur dagence
Cabinets de conseils
22 mars 2012
CIC
Entretiens Publics
Dcembre 2009
Responsable RH RaboRobeco
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Notons que, mme si 17 entretiens semi-directifs peuvent sembler constituer une quantit
relativement faible par rapport au chiffre maximal de 30, pour les grandes tudes qualitatives,
la retranscription des entretiens a montr une saturation smantique manifeste des diffrentes
interviews partir du 10me acteur. Lchantillonnage thorique a ainsi t correctement
atteint : la diversit des entretiens peut tre considre comme importante et les derniers
entretiens nont apport que peu dinformations nouvelles (Glaser et Strauss, 1967). Par
ailleurs ce chiffre reste suprieur au minimum recommand par McCracken (1988) et se situe
dans la fourchette de 3 20 interviews recommands par le Journal of Consumer Research
pour les chercheurs interprtativistes (Fournier, 1998a ; Thompson et Haytko, 1997).
Enfin, toute la difficult a t didentifier les cas de fusion ou dacquisition pouvant
correspondre nos critres de slection. La slection a donc fait lobjet dune dmarche
particulirement longue et difficile : ltablissement dune liste de cas potentiels, notamment
laide dexperts, et la dfinition des critres de slection des cas, au regard de notre objet de
recherche.
Ainsi aprs avoir tudi comment sest faite la constitution de lchantillon, nous allons
dtaill, dans la partie qui suit, les outils mis en place pour la collecte des cas, ce qui nous
permettra de parler de lutilisation des diffrentes sources, du guide ralis et de la procdure
dentretiens mise en place pour notre recherche.
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documents internes. Bien que ces derniers soient souvent moins riches que les entretiens, ils
restent indispensables pour la conduite dune tude exploratoire.
Les donnes primaires sont, quant elles, des donnes rcupres directement sur le terrain
dites de premire main. La collecte de ces dernires nest pas une simple tape discrte
dun programme de recherche. Elle ncessite une investigation prolonge sur le terrain. Ds
lors, la gestion de la situation dinteraction entre le chercheur et les sujets-sources de donnes
prend une dimension essentielle. Toute la difficult dune recherche qualitative consiste non
pas faire abstraction du chercheur (de soi mme), mais qualifier et matriser la prsence
de ce dernier dans le dispositif de collecte.
Le tableau 17 ci-dessous prsente quelques ides reues aussi bien sur les donnes primaires
que les donnes secondaires quant leur statut ontologique, leur impact sur la validit interne
et externe, leur accessibilit et leur flexibilit. Nous y trouvons galement les implications
directes et indirectes de ces ides sur la recherche sappliquant aussi bien la mthode
qualitative qu la mthode quantitative.
Ides reues
Donnes primaires
Donnes secondaires
Donnes primaires
Donnes secondaires
Leur statut
ontologique
Les donnes
secondaires ont un
statut de vrit
suprieur aux donnes
primaires car elles ont
t formalises et
publies.
Leur impact
sur la
validit
interne
Le statut ontologique
de vracit des
donnes secondaires
offre une matrise de la
validit interne.
Lexcs de confiance
dans la validit interne
des donnes primaires
pousse luder des
explications rivales ou
ignorer des variables
intermdiaires.
On ne sinterroge pas
sur la finalit et les
conditions de recueil et
de traitement initiaux.
On oublie les limitations
que les auteurs avaient
attaches aux donnes
quils avaient produites.
On reprend des
propositions et on leur
attribut le statut de
vrit.
Lintgration de
donnes disponibles
peut conduire ngliger
la robustesse des
construits de la
recherche.
Le chercheur
externalise le risque de
validit interne (excs
de confiance)
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Lutilisation de
donnes
essentiellement
primaires diminue la
validit externe des
rsultats.
Ltablissement de la
validit externe de la
recherche est facilit
par la comparaison
avec des donnes
secondaires.
Leur
accessibilit
Les donnes
secondaires sont
disponibles et
facilement accessibles.
Leur
flexibilit
Les donnes
secondaires sont peu
flexibles, donc plus
fiables car moins
manipulables.
On privilgie des
donnes secondaires
accessibles mais
incompltes, alors que
lobjet de recherche
mritait le recueil de
donnes primaires.
On sembourbe dans le
terrain par le manque de
disponibilit des acteurs.
Travestissement des
donnes primaires en les
dtournant de lobjet
pour lequel elles ont t
recueillies.
Ltablissement de la
validit externe peut tre
biais par lexcs de
confiance dans les
donnes secondaires.
Le chercheur conclut
une gnralisation
excessive de ses
rsultats.
La plus grande
accessibilit peut donner
au chercheur le
sentiment de
compltude, tandis que
sa base de donnes est
incomplte.
Croyance nave : la
formalisation des
donnes secondaires ne
gage pas de leur
prennit.
Les donnes manquent
dactualisation et
subissent un biais de
maturation.
245
Source : Baumard &Ibert (2003, p. 90-92) et Thitart, Mthodes de Recherche en Management, 3me
dition, 2007, p. 90-92.
246
Fusacq est une entreprise proposant chaque semaine, une synthse par thme des oprations de fusions et de
cessions ralises ou en projet. Ainsi, en nous abonnant, nous recevions rgulirement par courrier lectronique,
les dernires annonces doprations de FA pour la catgorie banques et assurances .
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En mme temps que nous poursuivions cette collecte de donnes secondaires, nous avons,
dans un second temps, eu recours dautres sources : les donnes primaires. En effet, nous
nous sommes rendu compte quil fallait pntrer le march bancaire afin dobtenir une tude
plus prcise, rpondant au mieux notre question de recherche. Il nous est donc apparu
indispensable de recourir des experts doprations de FA dans le secteur tudi, ayant
vcu de prs ou de loin, une opration de FA. Notre lecteur comprendra que notre statut de
doctorant nous a permis un possible accs au terrain. Nous avons veill, la fois mobiliser
nos relations personnelles pour obtenir des contacts, tout en prservant lauthenticit des
discours obtenus : en nous retranchant derrire le statut denseignant-chercheur nous avons
sollicit des auditeurs soucieux de partager leur exprience, dans la confidentialit dune
recherche scientifique. Nous avons t accueillis trs diffremment dune banque une autre
mais notre statut denseignant-chercheur, l encore, fut dune grande utilit : il nous confrait
une crdibilit confortable.
Cette seconde tape de rcolte de donnes nous a donc pris normment de temps. En effet,
nous avions prvu de faire, au cours de la deuxime anne de thse, une tude de cas unique
travers un REX247 sur une banque franaise ayant effectu cinq oprations de FA rcentes.
Quelques temps aprs, lentreprise nous a fait dfaut et nous avons d modifier notre
mthodologie de recherche : nous avons donc effectu une tude de cas multiples (multiples
entreprises et multiples entretiens).
Compte tenu de la nature, de la sensibilit et de la complexit de notre question de recherche,
le choix dtude de cas multiples sest avr pertinent pour notre travail. Il permet dtudier
les phnomnes sensibles relevant du domaine de la stratgie et dexaminer les processus
organisationnels les plus complexes, lis aux FA bancaires.
Par ailleurs, rappelons que la mthode dtude de cas permet de combler les actuelles lacunes
de la mthode quantitative notamment par questionnaire. Bien quelle possde un fort
pouvoir de gnralisation, du fait de limportance de la taille de lchantillon, elle demeure
incapable de gnrer des rponses des questions sensibles . De plus, la mthode
quantitative tend simplifier la ralit en testant statistiquement le lien entre un petit
nombre de variables.
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Retour dExprience
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objectifs, rappeler lindpendance du chercheur par rapport aux entreprises choisies et insister
sur lanonymat des informations changes.
2.
Dans un second temps, le chercheur pose une premire question sur lexprience, le
Nous avons galement eu recours aux prcieux conseils dun professeur, spcialis dans les oprations de FA,
qui a accept de nous conseiller et de nous guider, tout au long de la dmarche de recherche. Nous tenons ici le
remercier pour son soutien et ses nombreux encouragements.
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nai pas grand-chose dire sur les thmes qui vous intressent ou je ne suis pas sr
dtre la bonne personne . Il faut savoir que pendant les vingt premires minutes, les
personnes interroges ne vont pas dire ce quelles pensent mais ce quil est acceptable de dire
dans ce quelles pensent. Cest pourquoi toute interrogation qualitative trop courte empche
les personnes interroges dentrer en confiance et de se rvler compltement avec sincrit.
3.
Ensuite, nous avons abord la notion dchec et de russite avec des questions telles
que quest ce que pour vous un chec et une russite de FA ? Peut-on dire quun nonchec de FA est une russite ? Par quels moyens peut-on mesurer la russite et/ou lchec
dun rapprochement ? Quelles sont les causes majeures dun chec de FA ? Cette vague de
questions nous permet de mieux cerner notre sujet de recherche du point de vue des experts.
Sachant que notre sujet principal est la comprhension de la performance dans les oprations
de FA, il tait important de confirmer notre partie thorie avec lopinion de chaque acteur.
5.
249
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Ainsi, ltude qualitative nous apporte une vision plus proche des reprsentations sociales :
elle permet de comprendre comment se sont construites les perceptions, limage dune
opration, mais aussi comment sont sur le fond apprcis les changements dans lentreprise,
etc. Cette recherche sappuie donc sur plusieurs cas de fusion, cependant, rappelons que
dans notre analyse, lunit de recherche nest pas la fusion mais les individus, les salaris
des banques tudies, leurs perceptions et leurs sentiments face ce genre de changement.
Enfin, aprs avoir prsent notre dmarche mthodologique et les donnes empiriques
recueillies, nous exposerons dans la prochaine section de ce chapitre, le dispositif que nous
avons mis en place pour lanalyse et le traitement de ces donnes.
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Donnes du terrain
Problmatique dtude
Analyse de contenu
Mthode Interprtative
Source : Andreani J.C, Conchon F., (2005), Mthodes danalyse et dinterprtation des tudes qualitatives :
tat de lart en marketing , Actes du 4e Congrs International sur les Tendances du Marketing en Europe, 2005,
21-22 janvier, Paris, p.2.
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La retranscription des interviews est mene en gnral la main (Silverman, 1999). Cest ce
que nous avons tabli dans notre travail : nous avons not mot pour mot les dires de chaque
interview, sans interprtation et sans abrviation. En revanche, les discours hors contexte et
hors sujet, nont pas t retranscrits, car ils correspondaient des pauses que les participants
se donnaient pour se dtendre. Le travail de retranscription reste donc une tche longue et peu
gratifiante sachant que pour une heure dentretien, nous avons pass le double du temps
saisir les informations sur lordinateur.
Concernant les notes dobservations, elles sont rdiges et retranscrites selon une dmarche de
restitution et non sur un rcit exhaustif (Badot, 2000). Dans notre travail, elles ont pour
objectif de relever ce que lobservateur a vu, ce quil a ressenti, ce qui la impressionn et ce
qui la surpris. Elles racontent tout ce qui doit tre dit, mmes les plus petits dtails. Elles
chappent la logique du rsum et de la synthse et sattachent dcouvrir les signaux
faibles (les thmes moins frquents qui sont mergents et porteurs de lavenir). Elles vitent
galement les grilles danalyses.
2.3 LE CODAGE DES DONNEES
Nous avons opt, dans notre tude, pour une analyse des donnes thmatique. Ce principe a
t
dcrit
par
Tesch
(1990)
comme
une
dmarche
de
dcontextualisation251-
recontextualisation252 du corpus. Dans cette dernire, le chercheur doit faire merger une
partie du texte, de son contexte, pour le rendre indpendant, et crer des catgories ou des
thmes regroupant des extraits ayant le mme sens, pour un sujet en particulier. Dans le
langage de lanalyse qualitative, ce sujet sappelle un code253, et le processus sappelle le
codage (ou codification).
Le codage vise extraire, organiser, puis combiner les donnes, afin de mener une premire
rflexion (Miles et Huberman, 2003). La codification sinscrit au cur de lanalyse et doit
donc tre explicite. Pour ce faire, sont prsentes ici les diffrentes tapes de codage254.
251
Cette deccontextualisation consiste sortir de son contexte un extrait du texte afin de la rendre
smantiquement indpendant, dans le but de crer des catgories ou des thmes regroupant tous les extraits
traitant dun sujet en particulier.
252
La recontextualisation, quant elle, est obtenu en amalgamant les codes ou les catgories pralablement
dcontextualis pour en faire un tout intelligible et porteur de sens.
253
On retrouve dans la littrature plusieurs dnominations possibles dun sujet ou dun code. Ainsi, Bardin
(2001) parle dunit de sens. Dautres parlent dunit danalyse ou dunit denregistrement.
254
Nous tenons prciser que nous nous sommes aid de la recherche de C. Ayerbe (2000), pour prsenter notre
dmarche de codage.
292
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255
256
293
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qui feront lobjet du codage. Le but est donc dliminer les passages sans rapport avec la
problmatique, appels dchets par Huberman et Miles (1991).
Enfin, nous nous sommes intresss au choix de lunit de codage, encore appele unit
danalyse, qui tablit la faon de coder les catgories danalyse. En effet, le codage des
donnes pertinentes ncessite le choix de lunit danalyse. Le degr de prcision que le
codage doit atteindre dpend de la question de recherche. Aussi, deux solutions sont possibles
pour dcouper le texte en morceaux puis lui attribuer une catgorie (cf. tableau 19) : lunit
syntaxique (les phrases elles-mmes) et lunit smantique (les ides exprimes).
Analyse Syntaxique
Analyse Smantique
Phrases
Morceaux de phrases
Ides cls
Units de contenu
257
Source : Andreani J.C, Conchon F., (2005), Mthodes danalyse et dinterprtation des tudes qualitatives :
tat de lart en marketing , Actes du 4e Congrs International sur les Tendances du Marketing en Europe, 2005,
21-22 janvier, Paris, p.6.
258
Le paragraphe de sens est une phrase ou un groupe de phrases faisant rfrence une ide principale. La
relecture des donnes pertinentes aide souvent dgager les paragraphes de sens.
259
Verbatim est un mot qui vient du latin verbum, qui dsigne un mot. Employ comme adverbe, il signifie
textuellement ou mot pour mot ou encore texto . Employ comme nom commun, il dsigne une
citation textuelle, mot mot d'une allocution ou d'un discours. Dans notre tude le verbatim correspond aux
citations tires de nos entretiens recueillis.
294
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Ainsi, les units de contenu sont les ides cls nonces par les interviews. Dans notre
tude, le codage est double : il prend en compte, la fois, les phrases et les mots cls des
discours recueillis. Les ides cls sont repres dans le texte partir dune srie de phrases, de
mots, de substantifs, ou de verbes voquant une ide. Notre approche est didentifier les
thmes cls selon les principes de lanalyse thmatique ; cette technique reprend les thmes
du guide dentretien et produit un compte rendu des interviews. Enfin, notre dmarche dtude
est sommaire et se contente de synthtiser les rponses principales ou les renseignements
importants. Rappelons que les thmes sont dcoups en fonction des proccupations et des
objectifs de ltude, assimils aux units danalyse.
2.3.2 Dfinition dune grille de codage
Le codage des donnes est effectu selon une grille de codage correspondant la liste des
catgories et des codes. En effet, les donnes qualitatives tant retranscrites, avant de les
coder, une grille danalyse est construite. Elle est compose de critres et dindicateurs
appels catgories danalyse. Leurs choix peuvent tre tablis daprs des informations
recueillies ou tre dtermins lavance en fonction des objectifs dtude.
Le chercheur doit choisir la mthode dlaboration des codes, la mieux adapte sa
recherche. Il existe deux mthodes majeures dlaboration des codes qui diffrent par le
moment o le chercheur tablit sa grille de codage par rapport la phase de recueil de
donnes.
Le codage est dit :
* prtabli ou conceptualis lorsquune liste initiale de codes est conue avant le
recueil des donnes partir du cadre conceptuel, dune thorie existante, de la
connaissance pralable du sujet tudi, des questions de recherche ou encore des
dimensions de la problmatique de recherche (cf. guide dentretien). On parle de
prcodification des donnes ou encore de codage ferm. La grille est donc l pour valider
les hypothses et les thories auxquelles ltude se rfre de manire approximative. Les
donnes sont utilises pour tester la validit des ides selon une dmarche dductive de
traduction des donnes.
295
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260
Saubesty Vallier C, (13-16 juin 2006), Quels apports du codage des donnes qualitative ? , XVme
Confrence Internationale de Management Stratgique, Annecy/Genve, p.9.
296
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Pour finir, ce choix de technique priori et postriori a volu dans le temps et sest
principalement bas sur le fait que notre recherche est de type exploratoire. Ainsi, nous avons
pu qualifier les catgories de codes, dune part, travers la construction dun index
thmatique, ressortant de nos lectures et de notre revue de la littrature et, dautre part,
travers nos entretiens et notre enqute empirique avec de nouvelles thmatiques, que nous
navons pas souleves partir de nos lectures.
297
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Morrison M.A, Haley E., Sheenan K.B, Taylor R.E, (2002), Using Qualitative Research in Advertising :
Strategies, Techniques, and Applications , Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
262
QSR V.7 signifie Qualitative Software Research version 7.
298
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Le logiciel Nvivo a une fonction ou il tablit des relations entre les catgories et produit des diagrammes
dassociations dides.
264
Le logiciel NVivo peut galement traiter les donnes audio et vido.
265
Le codage dans ce logiciel se ralise travers des nuds ou nodes . Les nuds possibles sont multiples
et varis, mais surtout hirarchisables (tree nodes) : nud parents, nud de fratie, nud daccord, de
dsaccord, les possibilits du logiciel semblent infinies ; et puisque nous navons utilis que partiellement ce
logiciel, nous avons choisi volontairement de limiter notre codage deux types de nuds seulement.
299
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Ainsi, le principe danalyse la base du logiciel, NVivo relve de ce que Tesch (1990) a
soulign, savoir, que lanalyse assiste par ordinateur peut rduire le temps de travail,
supprimer beaucoup de tches fastidieuses, rendre les procdures plus systmatiques et
explicites, assurer un travail plus exhaustif et dtaill, et autorise galement la flexibilit et la
rvision des procdures danalyse. Nanmoins, il faut noter que ce logiciel ne permet pas
dinterprter les donnes et donc napporte pas de rsultats avancs, mme sil facilite les
analyses et amliore la rapidit des traitements. Il ne ralise pas non plus danalyse
automatique en profondeur. Il permet seulement la catgorisation des thmatiques tudies et
la cration de relations entre elles. Ainsi, il existe une relle capacit du chercheur
rassembler les donnes qualitatives, en dgager les ides et avoir la facult dinterprter les
rsultats. Linterprtation se fera grce aux enseignements tirer des explications et des
rponses apportes la problmatique de notre recherche.
2.4.2 Catgorie danalyse ou plan de codage
Comme nous lavons expliqu prcdemment, dans la dmarche de recherche de sens, que
reprsente lanalyse qualitative, nous souhaitons privilgier une analyse thmatique au sens de
Paill et Mucchielli (2003). Ainsi, la division permise par le logiciel de tout le corpus en
units de sens (les nuds ) facilite lorganisation et le traitement des donnes.
Aux fins de lanalyse thmatique, les nuds servent classer le contenu en codes (ou
thmes) : les donnes brutes sont affectes plusieurs liens informatiques en crant des
nuds multiples sentrecroisant dans un codage riche et vari et prparant lanalyse qui en
sera faite.
Dans un premier temps, il sagit de crer des nuds dits libres , cest dire conus a priori
de toute analyse, en fonction des thmes retenus dans notre guide dentretien. Dans une
dmarche trs inductive, nous avons regroup de manire thmatique les propos de nos
interlocuteurs ou le contenu des documents en notre possession. Ceci afin de crer un
classement permettant de trouver de linformation sur un sujet prcis puisque le logiciel
regroupe toutes les donnes sur un mme thme.
Dans lexemple qui est le ntre, nous avons schmatis les tapes de la structuration du
corpus (figure 34) en units de sens :
300
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Thme 1
Entretien Mme Z
Banque C
Note de
synthse
Thme 2
ANALYSE
Entretien 2 Mr X
Banque A
Observations
Notes de
terrain
Thme 3
Autres
entretiens
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Retranscription des
donnes
Structuration du corpus en
unit de sens
Analyse
266
Inspir de la Thse de Vronique Peres (juin 2012) Les pratiques adaptatives daudit , p. 241, Fig 10.
301
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Question 1
Entretien 1 Mr
X Banque A
THEME 1
Question 2
THEME 2
Question 3
Question 4
THEME 3
A
N
A
L
Y
S
E
267
Voir Chapitre 4, section 2 Les fondements de linterprtation et les modalits dmergence des rsultats ,
p. 319.
268
Nous sommes ici dans le but dune simple prsentation des codes puisque nous dvelopperons leur
signification au sein du chapitre 4.
302
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Codes
hirarchiss
DETER
Sx
Figure 36 : Arbre de
hirarchisation des codes de la
recherche via NVivo 7.
Exp
Pst
PERF
DefEchc
Echc
OrigEchc
DefSucc
Succ
AttSucc
NEchc
PERCEPT
GR
AntPerf
GC
IndicPerf
FPerceptP
PerfP
CultEntP
ImpCO
TopM
VInte
PerfN
CultEntN
FPerceptN
303
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Les bandes de
codage dfilent
avec le texte
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Notons enfin, que le codage de nos donnes ne sest pas limit lutilisation dun outil
informatique. Nous avons, en effet, ralis un second codage, manuel cette fois-ci, la fin de
notre analyse empirique afin de sassurer que le codage informatique soit exhaustif,
nomettant aucun extrait significatif et pertinent susceptible denrichir notre recherche.
Ainsi, la grille de codage permet danalyser la dcontextualisation, selon une trame de lecture
commune, en ayant une prise de hauteur par rapport au terrain, et en ne conservant que les
lments de contexte dterminants. Notons que pour un nombre croissant de chercheurs, le
codage de donnes est un signal de qualit dune recherche. En effet, il ne se rsume pas la
simple constitution dune grille, il sagit dun processus bien plus riche : cest un processus
impliquant de nombreux choix pour le chercheur et qui suscite de nombreux questionnements.
Il est vrai que ce dernier permet la simplification dun ensemble de donnes complexes. Cette
mthode va au-del dun simple outil de mise en forme et de prsentation des donnes, cest
un outil qui entame le processus danalyse des donnes. En effet, selon Huberman et Miles
(1991, p.94-97), cet assemblage organis dinformations permet de tirer des conclusions et de
passer laction : les codes (). Ce sont des outils de recouvrement et dorganisation
permettant lanalyste didentifier rapidement, dextraire, puis de regrouper tous les segments
lis une question, une hypothse, un concept ou un thme donn. Ce regroupement ouvre la
voie lanalyse .
En dautres termes, le codage donne lieu une synthse des donnes permettant une prise de
recul plus importante. Ainsi, il favorise le dtachement du chercheur au contexte. Les
nombreux allers-retours effectus pour dfinir une grille nous ont donc permis denrichir
lanalyse des donnes de notre tude et nous permettra, par la suite, de dfinir des conclusions
plus fines.
305
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CONCLUSION DU CHAPITRE 3
Ayant dj montr ladquation de la mthode dtude de cas notre recherche, nous avons
prsent, dans ce chapitre, la procdure de la mthode de collecte de donnes : le projet de
recherche avec lexplication de la mthodologie concernant la slection et la constitution de
lchantillon de notre tude (cf. section 1) puis, lanalyse et le traitement des donnes
dterminant le plan de codage et le traitement des donnes par lintermdiaire dun logiciel
danalyse qualitative (cf. section 2).
A la lumire de cette mthode danalyse de donnes smantique, nous avons obtenu un
chantillon de taille modeste mais riche en caractristiques. Le but ntant pas daboutir une
connaissance auto-ralisatrice , o le processus dtermine lobjet que le chercheur se fixe
dexplorer, mais dlaborer une mthodologie de terrain fonde sur ltude de cas, o le
chercheur, pourtant immerg dans lobjet quil tudie, prserve nanmoins son objectivit et
lobtention des rsultats dont les critres de validit ne seront pas remis en cause.
Les principes relats, dans ce chapitre, sont des principes de bases, cruciaux pour lanalyse
des futures donnes. Les choix oprs ce titre sont donc minemment importants et
conditionnent la validit des rsultats prsents lors du chapitre suivant.
Mme si la qualit des rsultats ne dpend pas de loutil utilis, mais de la qualit des donnes
et de celle de lanalyse, dfinir les contours et les caractristiques des cas est une tape
centrale de la recherche.
Enfin, la prsentation de toute cette procdure nest pas une fin en soi mais plutt un moyen
permettant deffectuer les analyses ncessaires afin de pouvoir valider notre modle de
recherche et interprter par la suite les rsultats obtenus. Ceci fera lobjet du chapitre suivant.
306
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INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE
LEMERGENCE DU MOUVEMENT DES FA BANCAIRES
Section 1 - La restructuration de lindustrie bancaire
Section 2 - Le phnomne de concentration bancaire
Section 3 - Historique du mouvement des FA
CHAPITRE 3 - CONTEXTE ET
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Section 1 - Le projet de recherche
Section 2 - Lanalyse et le traitement des
donnes
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CHAPITRE 4
MISE EN UVRE DE LA
REHERCHE EMPIRIQUE ET
RESULTATS
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309
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Ainsi, sintresser des vnements singuliers et non des lois gnrales suppose une
adaptabilit, une improvisation, un bricolage imposant rigueur, tendue, complexit,
richesse et profondeur (Denzin & Lincoln, 2000). En effet, linscription dans ce paradigme
anti-positiviste se heurte, encore aujourdhui, un problme : celui du caractre
insuffisamment prcis et pens des modalits de validation des connaissances produites.
Pour Girod-Sville et Perret (2002), le risque, pour les travaux sinscrivant dans des
pistmologies, dites non-positivistes , est de se voir soumis ne produire que de simples
opinions 271.
Enfin, rappelons que notre choix mthodologique sest bas sur une tude qualitative laide
dentretiens multiples. Suite cela, il nous a sembl intressant dtudier les critres de ce
choix sous les deux aspects de la validit de notre travail : la validit interne dune recherche
fait rfrence au fait quun processus de recherche est adapt pour tester les hypothses
poses ; la validit externe suppose que les rsultats peuvent tre gnraliss.
1.1 RELATIVISME ET CRITERES DE VALIDITE : LA REPONSE PRAGMATIQUE
Il existe des liens de parent vidents entre le pragmatisme et lpistmologie antipositiviste quest linterprtativisme, dans la mesure o il partage une conception relativiste
du monde. Le relativisme peut se dfinir comme relationnaliste, contextualiste,
processoraliste272 (Hottois, 1997 : 420).
En niant lexistence dune norme de rationalit universelle, ahistorique273, qui permettrait de
juger quune thorie est meilleure quune autre (Chalmers, 1987 : 169), les relativistes
peuvent tre accuss dindiffrentisme, de scepticisme, de subjectivisme.
Cependant, les rponses quapporte le pragmatisme au problme des critres de validit sont
dautant plus riches pour la rflexion pistmologique, en sciences des organisations, quelles
se fondent sur le principe philosophique du primat de lagir et du faire. Peirce (1934) a fond
lapproche pragmatiste sur la reconnaissance dune connexion entre connaissance rationnelle
et fin rationnelle. Cette reconnaissance donne toute sa richesse la notion daction dans la
271
Lopinion consistera affirmer que les noncs produits en thorie des organisations ont pour ambition
daller au-del de la simple opinion dans la mesure o ils ne se contentent pas daffirmer des choses mais se
posent des problmes et cherchent rpondre ces problmes, notamment en construisant des outils.
272
Cette conception nest pas sans rappeler lide dun ralisme relationnel, relatif et multiple de Morin qui
dfinit la relationnalit comme lindchirable relation sujet/objet et esprit/monde, la relativit comme venant de
la relativit des moyens de connaissance et de la relativit de la ralit connaissable. La multiplicit tient la
multiplicit des niveaux de ralit et peut-tre la multiplicit des ralits (1986 : 221).
273
Sans tenir compte de lhistoire.
310
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274
Girod-Sville M. et Perret V. (2002), Les critres de validit en sciences des organisations : les apports du
pragmatisme .
275
On distingue dans le courant raliste diffrentes tendances pistmologiques parmi lesquelles on peut citer le
positivisme, le nopositivisme ou positivisme logique. Ce dernier courant relativise la capacit datteindre la
vrit, mais ne remet pas en cause son existence. Les critres de validit de la connaissance qui conduisent la
vrit correspondance (vrifiabilit confirmabilit rfutabilit) reposent sur la capacit confronter la
connaissance produite la ralit extrieure.
311
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312
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Cette dernire est donc une mthode largement reconnue comme une stratgie de recherche en
gestion. Plusieurs travaux de rfrence ont particip a tablir sa lgitimit (Einsenhardt, 1989 ;
Yin, 1989, 2003a, 2003b ; Denzin et Lincoln, 1994 ; Stake, 1994). Lobjectif de cette mthode
des cas est schmatiquement de mettre jour une spcificit pose comme explicative. De
plus, Yin souligne la rigueur comme un lment souvent discutable dans lutilisation de cette
mthode. Dans notre dmarche, nous pensons que la valeur de lexplication est acquise par la
qualit de slection des cas et la structuration des donnes collectes. Rappelons que la
pertinence de ltude des cas, pour notre problmatique de terrain, rside dans laptitude de
ces donnes traduire des concepts et des propositions thoriques non quantifiables.
Dans notre recherche, nous avons pris soin de choisir notre chantillon en prenant des
dispositions mthodologiques : cette tape est fondamentale dans le cadre dentretiens
multiple. Le choix des cas doit tre guid par ce quil peut nous enseigner, et non pas par sa
reprsentativit globale : lobjectif de ce dernier nest pas de reprsenter le monde, mais
de reprsenter le cas (Stake, 1994, p.104). Avec notre logique dexprimentations multiples,
nous avons fait appel la mthode de rplication littrale276 (Yin, 2003b), lors de notre
dmarche de slection des cas. Notre stratgie dchantillonnage sest tablie de manire
raisonne puisque nous avons, lors de notre master de recherche, tabli des entretiens
exploratoires nous permettant de ne pas nous appuyer uniquement sur notre perception du
terrain mais plutt de dfinir exactement ce que nous cherchions afin de construire un guide
dentretien prcis et dobtenir une adquation des donnes recueillir. Enfin, la varit des
interlocuteurs choisis permet de contraster les dterminants et dassurer la subdivision
recherche.
Ainsi, la question centrale est de savoir ce que lon peut extraire des rcits partags par un
certain nombre dobservations et dentretiens, sans forcer lanalyse et, comment il est possible
de grouper les expriences afin dobserver les catgories se former, tout en respectant la
notion de validit interne et externe pour la suite de notre raisonnement.
276
La rplication littrale vise le renforcement, la vrification alors des rsultats similaires sont attendus. Dans la
rplication thorique, des cas sont slectionns, car selon la thorie, ils devraient conduire des rsultats
diffrents
313
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Pour conclure, notons que le premier changement, que proposent les tudes qualitatives,
concerne la faon dapprcier la validit des conclusions de ltude. Il est possible dvoluer
de la notion de validit des analyses (Campbell et Stanley, 1966) vers une conception de
validit des rsultats (Denzin, Lincoln, 2000). Habituellement, les critres de validit
examinent lexactitude des analyses et des gnralisations : la validit interne et la validit
externe.
1.3 LA NOTION DE VALIDITE INTERNE ET LA VALIDITE EXTERNE
La validit interne est souvent considre comme une force des recherches qualitatives
(LeCompte et Goetz, 1982) ; ces auteurs soulignent notamment la force de la validit interne
des tudes ethnographiques, dans la mesure o le chercheur est immerg au sein de son terrain
dtude et ce, tout au long de la recherche. Ainsi, elle est cense assurer une interrelation forte
entre les observations empiriques et les concepts thoriques. Yin (2003b) indique quune
tude de cas implique une infrence chaque fois quun vnement ne peut pas tre
directement observ. Cest donc sur la base dinterviews et danalyses documentaires que le
chercheur va infrer quun vnement particulier rsulte dvnements antrieurs. Toute la
difficult est de sassurer de la qualit de ces infrences. Dans cette perspective, Miles et
Huberman (2003), en sappuyant sur les propos de Kvale (1989), expliquent que la validit
interne est un processus de vrification, de questionnement et de thorisation, et non une
stratgie qui tablit une relation normalise entre les rsultats des analyses et le monde rel
(Miles et Huberman, 2003, p.504). En consquence, la validit interne dune recherche
qualitative suppose, dune part, des rsultats justes , authentiques et plausibles par
rapport notre terrain dtude, et dautre part, des rsultats lis une thorie antrieure ou
mergente.
Retenons, dune manire globale, que la validit interne dpend du degr de confiance quon
attribue aux donnes et consiste sassurer de la pertinence et de la cohrence interne des
rsultats gnrs par ltude (Drucker-Godard et al., 1999).
La validit externe, quant elle, concerne la gnralisation des rsultats (Yin, 2003b). Que
ltude de cas soit considre comme une stratgie de recherche partielle ou part entire
(Hlady-Rispal, 2000), des critiques persistent quant sa validit externe. Elle est donc
prsente comme la limite majeure de ltude de cas qui, par essence mme, se rfre
ltude dun contexte particulier.
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
314
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David (2004) explique ce titre que, si certaines faiblesses (rigueur scientifique, temps et
quantit dinformations mobilises) sont faciles apprhender, la question de transfrabilit
des rsultats, associe la validit externe, demeure plus problmatique. En effet, ltude de
cas, pratique pourtant depuis des dcennies en sciences sociales, est souvent mal considre
en sciences de gestion : les chercheurs semblent penser que cette mthode ne permet pas
datteindre la gnralisation, condition de scientificit des rsultats. Cependant, plusieurs
travaux, et notamment les plus rcents (David, 2004 ; Koenig, 2005) ont apport des
contributions significatives, quant aux possibilits de gnralisation, dans le cadre de ltude
de cas.
En analysant prcisment la place de cette stratgie dans les raisonnements et thories
scientifiques, David (2004, p.17) indique que la gnralisation la plus leve est
certainement atteinte lorsque de nouvelles thories permettent de transformer notre regard
gnral sur les choses . Pour lui, il est inexact de dire que les rsultats issus de dmarches
dtude de cas ne sont pas gnralisables. Prcisons quils ne le sont pas selon un
raisonnement dinfrence statistique, mais le sont bien si lon dcrit prcisment le contexte
dans lequel ils sont ns : un rsultat, quel quil soit, nest gnralisable que sil
saccompagne dun certain nombre de cls permettant de matriser un processus de
transposition qui reste, en son point de dpart, au moins partiellement conjectural (David,
2005, p.12)277.
Pour sa part, Koenig (2005) montre comment ltude de cas peut tre utilise la fois pour
construire de nouvelles thories, mais galement dans une logique de rfutation, et ce
partant du principe que toute exprience qui permet de rfuter un nonc universel revt une
porte qui correspond luniversalit de lnonc en question (ibidem, p.15).
Ainsi, il ne sagit pas de gnraliser une population dans son ensemble, mais de spcifier les
conditions par lesquelles un phnomne existe, de comprendre les actions et vnements qui y
sont associs. La validit externe de ltude de cas ne vise donc pas une gnralisation
statistique mais une gnralisation analytique : on ntudie pas un cas mais les phnomnes et
processus quil permet de mettre en vidence. Ceci nous conduit a reconsidrer le principe
mme de gnralisation : les rsultats empiriques constitutifs dune thorie sont gnralisables
un ensemble plus large et peuvent donc tre transfrables dautres tudes.
277
David A., 6me Congrs Europen des Sciences des Systmes, Des rapports entre gnralisation et
actionnabilit : le statut des connaissances dans les tudes de cas , Article prsent la confrence de lAIMS
Le Havre, 2004 et publi dans la Revue Sciences de Gestion dbut 2005 (numro 39 : 139-166)
315
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Pour reprendre les termes de David (2004), ceci consiste gnraliser la notion de
gnralisation pour comprendre selon quels mcanismes se fait la gnralisation des rsultats
dans les tudes de cas , afin de dmontrer que ces ides prconues sont errones.
Par ailleurs, le choix de la mthode de cas multiples permet de rpondre, selon Yin (2003),
la critique dune faible gnralisation du modle labor dans le cadre dun cas unique. La
multiplication des processus observs et analyss est un facteur important pour la validation et
la gnralisation analytique des rsultats de la recherche, dans une logique de
rplication (Yin, op.cit, p.10, p.47). Selon Yin ltude de cas multiples renforce la validit
externe de la recherche. Elle prsente galement des avantages de fournir une plus grande
rigueur que ltude de cas unique.
En conclusion, nous pouvons dire que la validit dune recherche est dfinie par Wacheux
(1996), comme la capacit des instruments apprcier effectivement et rellement lobjet de
la recherche pour lequel ils ont t crs (Wacheux, 1996, p.226). La validit globale de la
recherche ncessite de tester diffrents types de validits prconises par Yin (1994) : la
validit interne des rsultats de la recherche et la validit externe de ces mmes rsultats
(problme de la gnralisation des conclusions).
Ainsi, nous prsentons, sous forme dun tableau synthtique ci-dessous (tableau 20), le
principe de chacun des deux tests, les prcautions suggres par les auteurs (valider des
rsultats de la recherche auprs des acteurs cls, par exemple) et les diffrentes tactiques
au sens de Yin (1994), utilises durant cette recherche. Certaines de nos tactiques, ayant dj
t explicites au cours de cette section, seront simplement numres.
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PRECAUTIONS
SUGGEREES PAR LES AUTEURS
VALIDITE INTERNE
Sassurer de la pertinence
et de la cohrence des
rsultats de la recherche
TACTIQUES
MOBILISEES DANS LE CADRE DE LA
RECHERCHE
VALIDITE EXTERNE
Veiller la gnralisation
des rsultats
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Notre recherche a donc effectivement pour but de clarifier et de comprendre la perception des
acteurs interviews, dans un contexte trs particulier, complexe et technique que sont les
oprations de FA bancaires. Lanalyse de la perception dun individu par rapport celle dun
autre suivre les prescriptions, qui lui sont assignes malgr les obstacles, les difficults et les
tentations, se fait dans un contexte donn. La rationalisation que chaque individu apporte sa
perception ne saurait tre gnralise statistiquement mais offre une vue densemble sur
lexistence de ces perceptions adaptatives, dans un tout exploratoire.
Ainsi, aprs avoir expos le processus de FA en profondeur et les mutations rcentes du
secteur bancaire278, nous nous sommes attachs ltude de limpact que la mise en uvre de
ces oprations de rapprochement a sur plusieurs individus du secteur choisi, afin dvaluer les
similitudes et les diffrences dans les discours recueillis, suivant une typologie que nous
avons slectionne pralablement (dterminants de la performance). Notons que cette
comparaison est rendue possible en rapprochant les discours des diffrents acteurs ayant
particip notre tude.
278
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CONCEPTS
PROXEMIQUES
DE
LA
PERCEPTION :
NOTION
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La thse dfendue est que lentreprise performante fonde sa conception de lorganisation sur
ses processus dapprentissage organisationnel.
Ce dernier se situe au carrefour de plusieurs champs disciplinaires comme la psychologie, la
stratgie dentreprise, la gestion des ressources humaines, les thories des organisations,
lorganisation industrielle, le management de la technologie, le management ou encore
linformatique. La plupart des recherches sur lapprentissage individuel proviennent des
tudes psychologiques sur le comportement humain et ce dernier est considr comme le
changement dans les probabilits de comportement. Il faut noter que lorganisation dtermine
la capacit apprendre : dans cette perspective, comme la plupart des auteurs tudiant ce
processus (Simon, March, Argyris et Schn, Hedberg, etc.), le terme d apprentissage
organisationnel sera considr dans un sens mtaphorique puisque lorganisation nest pas
un systme vivant, mais construit ; il est impossible de soutenir lide quune organisation
puisse penser, apprendre et se souvenir au sens littral du terme. Lorganisation possde,
cependant, une mmoire organisationnelle irrductible une stricte addition des mmoires
individuelles. De plus, lorsque lentreprise subit des changements, telles que des oprations de
FA, les individus des entreprises concernes prouvent des motions et ressentent des
perceptions, souvent non prises en compte, et qui influent sur la performance globale de
lentreprise laquelle ils appartiennent.
Ainsi, si dans le paradigme behavioriste 280, lapprentissage organisationnel consiste en la
modification du comportement des individus provenant de leur activit au sein de
lorganisation. La vision cognitiviste, quant elle, envisage lapprentissage organisationnel
comme la modification des schmes cognitifs individuels sous leffet de lorganisation. La
dfinition que nous avons retenue adopte une vision intgrative de ces points de vue. Au-del
de ces faons dapprhender lapprentissage, nous pouvons considr ce phnomne comme
le rsultat de certains agencements et caractristiques organisationnels. Aussi, dun point de
vue plus psychologique, les motions [(De Koninck, 1998, 2000), lintuition et limagination
(Crossan, Lane & White, Weick, 1989) sont perues comme des facteurs importants dans le
processus dapprentissage organisationnel. Cest dans cette optique que nous parlerons de
crations de sens .
280
Le bhaviorisme ou comportementalisme est une approche psychologique qui consiste se concentrer sur le
comportement observable dtermin par l'environnement et l'histoire des interactions de l'individu avec son
milieu.
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En effet, le sens donn une situation est primordiale dans de nombreuses situations de
gestion, quil sagisse de la gestion dun changement organisationnel (Gioia et Thomas, 1996)
ou dautres situations diverses. De plus, la littrature en Sciences de Gestion, traitant du sens,
est abondante. Si lhgmonie de Karl Weick sur ce plan de la littrature est vidente, de
nombreux auteurs sinspirent de ses penses pour dvelopper des ides originales. Le
sens , activit mentale des individus structurant mentalement ce quils peroivent, permet
dclairer certains phnomnes tels que lapprentissage organisationnel (Thomas, Sussland &
Hendersen, 2001) ou encore le sentiment dappartenance une communaut organisationnelle
(Wang, 2002) aprs un possible changement dans lorganisation (comme dans notre tude).
Le sens est, donc, un composant intervenant dans de nombreux processus
organisationnels. Cependant, ce concept souffre de nombreuses insuffisances, la fois sur le
plan pratique et thorique. En effet, lutilisation du terme sens dsigne parfois la simple
comprhension dune situation, (par exemple Balogun et Johnson, 2004 ; Vlaar et al., 2008),
parfois un tat gnral vcu par lacteur (Autissier et Wacheux, 2006 ; Morin, 2004, 2006) ou
encore, le rsultat dun processus psychologique complexe tel que le sensemaking (Weick,
1979, 1995)281.
La thorie du sensemaking282 est la plus rpandue pour traiter du concept de sens. Elle se base
essentiellement sur la cognition pour apprhender la construction collective de sens. Le
processus de sensemaking consiste donc extraire des lments (dune situation perue) et
les relier au sein dune reprsentation qui, en redonnant de lordre, donne du sens (Vidaillet,
2003, p.42). Cependant, ce concept souffre dinsuffisances thoriques, dans sa dfinition et
son oprationnalisation, impliquant que la porte de ces recherches reste limite et aura un
impact restreint sur le long terme (Orton, 1997 ; Pfeffer, 1995).
Ainsi, pour la suite de notre tude, nous proposons daborder ce concept au travers de ltude
de sens que les acteurs donnent au projet (au changement par FA) auquel ils participent
volontairement ou non. La cration de sens consiste donc au dveloppement de schmas
cognitifs, reprsentant des vnements perus, par lintermdiaire des sens. Lindividu qui
cre du sens dveloppe une reprsentation mentale dune ralit quil peroit et recre
mentalement par ce processus (Koenig, 1996 ; Watzlawick, 1996). Cette cration est, non
seulement, linterprtation des faits perus mais aussi leur modlisation lorsquils se
prsentent sous les yeux des individus (Weick, 1995).
281
282
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Enfin, cette partie succincte sur les notions de cration de sens et dapprentissage
organisationnel, nous a permis de mieux comprendre les concepts que regroupe la
perception de la performance qui est le centre de notre recherche. Selon la thorie de Weick,
qui est plus un cadre conceptuel quune thorie testable, les concepts quil met en avant sont
des outils puissants qui permettent dexpliquer et de comprendre le bon fonctionnement dune
organisation ou ses checs. De plus, la vie des organisations est trs quivoque parce quil
existe un grand nombre dinterprtations possibles pour chaque situation vcue (Weick, 1979,
1986). Nanmoins, la construction de sens est une premire tape vers la conqute dun futur
sur lequel lindividu ou lorganisation influe (Hamel et Prehalad, 1994).
2.2 UNE PREMIERE APPROCHE EMPIRIQUE : RESULTATS DUNE ETUDE
PRELIMINAIRE
Suite lclaircissement de certains concepts proxmiques de notre thme de recherche, il
nous a sembl intressant de prsenter lmergence de notre tude exploratoire, travers les
rsultats de notre travail obtenus lors de notre master de recherche283.
Comme nous lavons nonc pralablement, lors du chapitre 3, une premire approche
empirique, dite prliminaire , a t ralise en 2007-2008. En effet, une tude de terrain
limite a t mise en uvre travers un cas unique par entretien priv de type semi-directif
auprs dun professionnel de BNP-Paribas284 Paris ayant vcu pleinement cette fusion. Cette
tude est une synthse bibliographique et navait donc pas pour vocation de valider des
hypothses mais simplement de tester si la littrature couvrait bien ce que pouvait ressentir un
professionnel. Nous avons abord, lors de cet entretien, plusieurs thmes sachant que notre
objectif tait de savoir en quoi la dimension comportementale influence-t-elle la russite des
FA bancaires ? , et ainsi de comprendre comment les diffrences culturelles et
organisationnelles ont t gres lors de cette opration de rapprochement.
283
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Ces donnes primaires ont t compltes par un entretien public avec Pascal Bossiroy,
responsable Rh285 de lentit Rabo-Robeco (Pays-Bas), groupe issus dune fusion ralise en
1999286. Cette personne interviewe parle de limportance du facteur culturel et humain pour
la russite dune fusion ainsi que des piges viter. Enfin, lobtention de ces deux entretiens,
de nature diffrente, nous a donn la possibilit de mettre en place une analyse comparative
des discours : cette dernire a permis denrichir les rsultats de notre tude prliminaire .
Nous avons analys les donnes rcupres sur le terrain laide du logiciel WordMapper
version 4.9, ayant pour fonction dtudier des associations de mots dans les textes analyss et
de segmenter le texte : cest une technique mi-chemin entre la lexicomtrie et lanalyse de
contenu. Sachant que notre corpus ntait pas trs volumineux, nous avons obtenu une analyse
succincte mais pertinente. Dans lanalyse des donnes, notre objectif ntait pas forcment de
russir prouver une synergie mais plutt comprendre ce qui semblait le plus essentiel pour
une fusion : nous avons, par la suite, procd des reprsentations graphiques.
Nous avons constater, au sein de cette analyse, un panel de mots trs pertinents regroupant des
ides fondes telles que les situations de prise de dcisions au sein des ces oprations de FA
constituant une base solide pour la cration dune quipe. De plus, sachant que la banque tait
notre secteur de prdilection, il nous est apparu normal que ce mot apparaisse au centre des
relations. Dans un premier temps, lanalyse sur le discours de lintervenant chez BNP-Paribas
nous a permis dobserver que la culture et la notion d quipe ont t des thmes
centraux de la discussion et ont jou une part prpondrante dans lanalyse finale. Le cas de
BNP-Paribas a dmontr que la fusion de cultures diffrentes, avec deux entreprises de mme
nationalit, pouvait atteindre la russite si lopration tait bien gre : constitution dune
quipe mixte afin dobtenir un traitement quitable et factuel de la situation de chaque ct
des deux entreprises, une communication irrprochable, et surtout une explication des
dcisions prises en objectivant les motifs. Cependant, chaque situation de FA bancaire est
diffrente et doit tre analyse de manire unique afin dobtenir des rsultats convaincants.
285
286
Rh : Ressources humaines
Notons que 1999 a t galement lanne de rapprochement de BNP et de Paribas.
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Dans un deuxime temps, nous avons effectu lanalyse du discours de la fusion RaboRobeco et, en ralisant quelques croisements au sein du logiciel, nous avons obtenu des
clairages supplmentaires sur la problmatique de notre tude. Le croisement des donnes
des deux groupes de mots287 les plus pertinents (figure 38) nous a fait observer que la
nouvelle structure, associe au terme fusion , est lie tous les concepts majeurs, tels que
la russite, la notion humaine et les ressources, ressortant dune opration de FA.
287
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Un large panel de significations a donc t mis en vidence lorsque nous parlions de culture.
Le terme russite est rest un mot cl dans cet entretien et cela a t remarqu et confirm
dans la figure 39 ci-dessous o, en effet, le succs est un ple central regroupant trois ides
majeures : intgration/fusion, entreprise et le facteur Rh. Sachant que ce dernier fait partie
intgrale de la culture , nous pouvons ainsi supposer lide que la russite est assimile la
culture et aux Rh.
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ZONE 2
ZONE 1
ZONE 3
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Ces deux analyses ont mis en lumire que la culture est une notion prendre en compte
lors dune FA bancaire mais daprs Pascal Bossiroy, souvent seulement 5% des projets
tiennent compte de cette dimension, ce qui fragilise, la plupart du temps, leurs chances de
russite 288. En effet, les managers se sentent souvent dmunis face ce facteur culturel et/ou
humain, peu prvisible et beaucoup plus difficilement grable que des chiffres. La culture est
donc un capital immatriel qui influence, de manire certaine, la valeur dune entreprise. Dans
le cas de nos deux rapprochements, nous avons pu remarquer une complmentarit des
firmes : il ny a donc pas de vainqueur ni de vaincu dans la fusion mais une rduction de poste
de la recherche de synergie. En revanche, le problme dadaptation culturelle par pays na
pas t pris en compte sachant que ces deux fusions bancaires prsentaient un caractre intraculturelles. Les acteurs interrogs ont donc vcu ce changement comme un renouveau, une
pousse en avant vers lexpansion mais galement une rduction de personnel et un manque
de management culturel, malgr soit disant la russite des deux oprations (BNP-Paribas et
Rabo- Robeco).
De plus, les personnes interviewes ont rpondu, avec un peu de recul, en expliquant que le
facteur culturel et organisationnel, regroupant le facteur humain, tait souvent le gage de la
russite comme de lchec dune fusion dans le secteur bancaire : la constitution dune quipe
mixte en charge du projet de rapprochement, un redoublement deffort sur la communication,
lexplication des dcisions prises, la mise en avant des qualits de chaque groupe et enfin une
responsabilisation des managers envers leur quipe sont des relais essentiels qui dterminent
la russite dune FA bancaire.
Cette tude prliminaire tait donc limite mais permettait dj de dgager des pistes
futures intressantes. En effet, bien que de nombreuses considrations financires
interviennent toutes les phases du processus de ralisation dune FA bancaire, la cl du
succs long terme rside probablement dans le management des pratiques dintgration
culturelle. Fort de ces rsultats pertinents, il a sembl donc vident dtablir une tude plus
grande chelle avec une multiplication dentretiens et/ou par lintermdiaire dune tude
clinique.
288
Interview de Pascal Bossiroy, La dimension humaine dans les FA , Lombars Media, Franoise LavabreBertrand, Human Resources Articles.
Extrait : Si le facteur humain a une telle incidence sur la russite dune fusion, pourquoi est-il si peu pris en
compte dans les oprations ?() Seulement 5% de projets de fusion en tiennent compte, ce qui fragilise
beaucoup leurs chances de russite ()
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Ainsi, ce sujet de mmoire nous a conduit une ouverture desprit (Thaler 1993) sur la
banque qui est depuis trs longtemps un secteur ferm, dirig par une norme idale qui
rsulterait dune rationalit calculatoire parfaite et substantielle. En effet, loriginalit et la
prcision du champ de recherche de la problmatique nous a oblig penser plus large.
Sachant que la variable que nous tudions reste subjective et que notre cadre thorique
napporte pas de rponse prcise notre problmatique, il nous a sembl ncessaire de
continuer cette tude en approfondissant la partie empirique, permettant de mieux comprendre
ce phnomne et limpact quil peut avoir sur la performance de plusieurs oprations de FA
bancaires, en affinant notre problmatique. En effet, nous avons utilis un dispositif de
recherche comprenant toutes les tapes conformes aux normes acadmiques, nous permettant
dobtenir quelques pistes pertinentes et didentifier des questionnements constituant des
prmices de notre tude doctorale :
* Lorsque lon parle dchec et/ou de russite, peut-on parler de performance ?
* Quelle est lorigine du succs ou de lchec dune opration de FA bancaire ?
* Comment les acteurs interviews ont-ils vcu une opration de rapprochement ?
Rappelons quen sciences de gestion nous avons pour obligation de rpondre aux besoins des
professionnels, cest pourquoi notre travail de thse a pour but de rpondre ces questions et
dapprofondir notre tude empirique, laquelle est reste limite dans ce mmoire : nos
rsultats reposent sur ltude dun cas unique dans un contexte spcifique. Or, lutilisation
dun seul cas peut tre controverse, du fait que les analyses textuelles issues de donnes
qualitatives289 ont t difficilement comparables et ont nui la validit externe de la
recherche. Toutefois, notre volont nest pas de tendre vers une gnralisation des rsultats de
type statistique, mais plutt analytique (Yin, 1994).
2.3 LELABORATION DU PLAN DE CODAGE ET LOPERATIONNALISATION DES
VARIABLES
Aprs avoir voquer la gense de notre travail, travers notre mmoire de master et les
rsultats prmices obtenus, nous allons, prsent, exposer les fondations de notre tude
exploratoire par lexplication textuelle des nuds 290, labors lors de notre analyse de
contenu. Nous sommes ici dans une phase dabstraction et de mise en forme de la mesure du
289
290
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concept : lapproche prconise par Angot et Milano (2003, p.173) consiste construire une
abstraction qui peu peu prend corps et conduit le chercheur une reprsentation image .
La mesure du concept est assure par la mise en relation des dimensions (ses composants)
et les indicateurs de ce dernier, cest dire les donnes recueillir pour chaque
composant.
En effet, le guide dentretien fait tat de grands thmes que nous avons voqus avec chacun
de nos interlocuteurs, dans le but dassurer une correspondance avec la mesure finale : nous
avons donc, sur le terrain mme, veill ce que les diffrentes dimensions que nous
souhaitions mesurer soient bien prsentes dans les donnes recueillies. Il fut galement
question de dterminer quelles entrevues allaient donner lieu des investigations plus
pousses pour tablir galement un lien entre concepts et indicateurs.
Ainsi, un processus de codification a t mis en place permettant de diminuer la subjectivit,
comme le recommandent Miles et Huberman (2003) : les donnes recueillies sont alors
transformes en informations. Par la suite, ces nombreuses donnes ont t condenses. Puis,
dans un processus dinterprtation, ces informations sont transformes en rsultats. De plus,
notons que lutilisation partielle dun logiciel danalyse qualitative nous a t dune aide
prcieuse : les donnes ont t stockes, tries, classes et organises par la puissance
informatique nous permettant dobtenir une recherche simplifie et den permettre lanalyse.
Rappelons que notre unit danalyse est la perception de la performance dindividus ayant
vcu de prs ou de loin une opration de FA bancaire. Comme nous lavons vu lors du
chapitre prcdent, une premire codification manuelle a t effectue aprs chaque entretien.
Cette dernire est prconise par Miles et Huberman (2003) pour ne pas perdre du contenu
effectif lors des interviews : le mesure alors utilise peut tre qualifie dintuitive. Une
deuxime opration de codage est venue prciser la premire : en langage NVivo, nous avons
converti les nuds libres en nuds hirarchiss 291, appels aussi tree nodes .
Nous avons ralis cette seconde codification environ six mois aprs avoir rcolt la totalit
de nos interviews292 et aprs avoir effectu la premire tape de codification. Cette
mthodologie de rcolte nous a permis de conclure si les individus taient fidles ou non
leur perception et vrifier si leurs dclarations taient conformes ou non la ralit des
dossiers.
291
Voir Chapitre 3, Section 2, partie 2.4 Le traitement des donnes qualitatives de notre tude , p.298.
Nous avons attendu dobtenir la totalit des interviews et de les coder de faon manuelle avant dutiliser le
logiciel danalyse de contenu NVivo.
292
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Cette tape permet dexpliquer les concepts thoriques de ltude en attribuant des codes
aux variables de ltude. Le paragraphe suivant sera consacr la prsentation des indicateurs
des diffrents codages, retenus pour notre tude. Nous prcisons que certains nuds ont
dj t utiliss dans des tudes antrieures. En revanche, pour dautres construits, notamment
la perception, nous avons appliqu une codification propre notre tude puisque peu de
recherche ont tudi ce genre de donnes. Rappelons que, dans notre recherche, chaque
question correspond un thme spcifique. Les thmes ont t cods au fur et mesure :
certains ont merg lors de la littrature et les autres sont majoritairement apparus au cours du
traitement des entretiens. Ainsi, lors de llaboration du plan de codage, des catgories de
nuds ont dcoul de la littrature et des donnes. Enfin, le traitement de toutes les
interviews a abouti la cration de 23 codes thmatiques293 (voir tableaux 21 et 22).
La hirarchie dans ce systme de classement sapparente un arbre gnalogique. A partir de
la base de larbre (tree) vont se rattacher diffrents nuds que lon appellera alors
parents (parent nodes), puisquils sont les premiers nuds dune ligne. Chacun de ces
derniers peut avoir des enfants (child nodes). Les parents (nuds) et les enfants
(sous-nuds)294 sont rattachs, en amont, une catgorie .
Ainsi, nous allons prsenter, dans un premier temps, les trois catgories de nuds, regroupant
des codes parents laide dun tableau rcapitulatif (tableau 21). Ces derniers sont
composs de codes enfants que nous dvelopperons, dans un second temps, laide dun
autre tableau (tableau 22)295.
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CATEGORIES
CODES PARENTS
DEFINITIONS
DETER
(dterminants)
SX
(sexe)
EXP
(exprience)
PST
(poste)
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CATEGORIES
CODES PARENTS
DEFINITIONS
PERF
(performance)
ECHC
(chec)
SUCC
(succs)
NECHC
(non-chec)
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297
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CATEGORIES
CODES PARENTS
PERCEPT
(perception)
ANTPERF
(anticipation de la
performance)
DEFINITIONS
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CODES ENFANTS
DEFINITIONS
COMMENTAIRES
DEFECHC
ORIGECHC
DEFSUCC
Dfinition du succs
ATTSUCC
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GR
Gestion du risque
GC
Gestion comportementale
FPERCEPTP
CULTENTP
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IMPCO
Impact de la culture et de
lorganisationnel
La culture et lorganisationnel
sont deux dimensions prendre
en compte dans une
organisation, ils sont quasiment
indissociables lors dopration
de FA. Notre objectif tait de
faire parler nos interlocuteurs
sur laspect culturel et
organisationnel dune firme
savoir si ces derniers avaient
une relation probable avec le
succs dune FA bancaire ?
TOPM
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VINTE
FPERCPTN
CULTENTN
Contrairement au code
un peu plus haut
dans le tableau, ici la culture
dentreprise est dcouverte sous
un autre angle puisquici,
lobjectif est de montrer que des
aspects ngatifs apparaissent
malgr lexistence dune forte
culture de la part des deux
entreprises voulant fusionnes.
CULTENTP, vu
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338
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298
Voir Chapitre 4, section 2, partie 2.2 une premire approche empirique : rsultats dune tude
prliminaire , p. 322.
299
Connu aussi sous le terme inter-sites .
339
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Rappelons que ces auteurs noncent que lanalyse des donnes qualitatives doit se faire selon
trois flux dactivits :
* Condensation des donnes : cest lactivit qui regroupe lensemble des processus de
slection, centralisation, simplification, abstraction et transformation des donnes
brutes figurant dans les transcriptions des notes de terrain (2003, p.29). Dans notre
tude, il sagit du codage des donns comme nous lavons expliqu prcdemment300.
* Prsentation des donnes : lors de cette phase, un chercheur doit raliser un assemblage
organis dinformations qui permet de tirer des conclusions et de passer laction
(2003, p.29). Cet assemblage peut prendre la forme de matrices, de graphiques, de
tableaux ou de diagrammes.
* laboration/Vrification des conclusions : la dernire tape de lanalyse qualitative
consiste en la construction de conclusions tires des donnes prsentes. Le chercheur
doit galement veiller vrifier, si possible faon trs rigoureuse, les conclusions
atteintes.
Ainsi, pour prsenter les donnes en notre possession, nous avons fait le choix de recourir la
mthode des matrices de Miles et Huberman (2003). Une matrice de prsentation de donnes
selon deux auteurs, est un tableau croisant deux listes, ou deux variables, organises en lignes
et en colonnes. Cette mta-matrice regroupe et organise des donnes manant de chacun
des cas. En effet, lanalyse inter-cas correspond une analyse de cas multiples, cest--dire un
examen transversal des cas : des comparaisons sont permises par une prsentation
standardise et ordonne des donnes. Cette analyse inter-cas poursuit deux objectifs : dune
part, tendre la gnralisation , et dautre part, approfondir la comprhension et
lexplication (Miles et Huberman, 2003, p.308). Enfin, la construction de ce tableau est un
premier pas fondamental dans la comprhension des comportements rencontrs sur
lensemble des sites. Le but est de raliser une analyse comparative de tous les cas en prenant
en compte des variables considres comme ayant influes le plus sur les rsultats et les
effets.
300
Voir Chapitre 3, section 2, partie 2.3 le codage des donnes , p. 292 et Chapitre 4, section 2, partie 2.3
llaboration du plan de codage et loprationnalisation des variables , p. 328.
340
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Fort de ce choix, nous pouvons dire que la matrice, dans le choix danalyse inter-sites, est un
tableau standardis, rassemblant des donnes descriptives provenant de chacun des sites
tudis. Les colonnes de ses matrices contiennent les thmes tudis, tandis que les lignes
reprsentent les cas. Par exemple, dans le tableau 23 ci-dessous, le croisement de la ligne 2 et
de la colonne B, donne la description de la thmatique B dans le cas 2.
CAS
Thme A
Thme B
Thme C
Etc
Individu 1
Individu 2
Individu 3
Etc
Tableau 23 : Exemple dun modle de matrices inter-sites pour la prsentation des
donnes qualitatives
Cette matrice peut tre descriptive ou explicative. Dans le premier cas, le but est
principalement dorganiser les donnes de faon voir ce qui se passe . Dans le deuxime
cas, lobjectif recherch est de tenter dexpliquer pourquoi les choses se droulent ainsi .
Cette matrice peut tre galement ordonne301 ou non ordonne302, en fonction de
lorganisation des catgories. Elle peut tre aussi une matrice deux (le cas le plus frquent)
ou plusieurs dimensions (il suffit pour cela de subdiviser une colonne en deux parties afin
dobtenir une matrice 3 dimensions).
Miles et Huberman (2003) distinguent galement deux catgories de matrices, relatives cette
fois-ci, non pas leur nature, mais la manire de lire et dinterprter les variables : les
stratgies orientes cas et les stratgies orientes variables. Dans la premire stratgie, le
chercheur examine une seule ligne (un seul cas) pour dcrire, dune faon analytique, le
comportement de ce cas en fonction des diffrentes variables (ou thmatiques). Dans la
deuxime stratgie, le chercheur examine une seule colonne (une thmatique) en parcourant
tous les cas. Le rsultat obtenu est la description des comportements de tous les cas en
fonction de cette thmatique.
301
341
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Ainsi, dans le cadre de notre recherche, nous avons fait appel plusieurs catgories de
matrices afin de prsenter nos donnes. Nous avons ainsi utilis des matrices descriptives et
explicatives, des matrices deux dimensions et trois dimensions. Nous avons galement
examin ces dernires selon une stratgie oriente variables afin dobtenir une analyse plus
pertinente.
Lobjectif recherch tait de retrouver, trs rapidement, les diffrents discours de chaque
individu correspondant aux thmatiques de notre problmatique. Cette tape a permis de
raliser des comparaisons inter-cas, faisant ressortir des convergences et des divergences dans
la perception de la performance au sein des oprations de FA bancaires.
Pour ajouter une aide linterprtation des donnes de la recherche (figure 41), nous avons
fait rfrence Miles et Huberman (2003, p.438) qui proposent quelques tactiques
permettant de tester ou de confirmer les interprtations, dviter les biais, et dassurer le bienfond des conclusions . Ils en proposent treize, qui vont du descriptif lexplicatif, et du
concret un aspect plus conceptuel et plus abstrait , se prsentant de la manire suivante.
Tactiques pour :
Reprer les patterns,
les thmes
Utiliser la
mtaphore
Rechercher la
plausibilit
Comptage
Factoriser
Regrouper
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343
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344
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SEXE
POSTE
EXPERIENCE
F
H
H
H
H
H
H
F
H
F
H
H
H
H
H
H
MANAGER
DIRECTEUR
DIRECTEUR
CONSEIL
MANAGER
MANAGER
MANAGER
EMPLOYE
EMPLOYE
EMPLOYE
MANAGER
DIRECTEUR
DIRECTEUR
DIRECTEUR
MANAGER
EMPLOYE
VECUE
VECUE
VECUE
NON VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
NON VECUE
VECUE
303
345
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Comme nous pouvons lobserver, dans le tableau ci-dessus, nous avons class nos 17
entretiens304 par dterminants tels que le sexe des individus interviews, le poste quils
occupaient lors de la fusion et enfin leur exprience, savoir sils ont vcu de prs ou de loin
une opration de FA. Dans la suite de notre travail, nous allons prsenter quelques tableurs
afin de dtecter plus simplement les diffrents segments de notre tude.
Caisse d'Epargne
CCF
CCF
SEXE
POSTE
EXP
F
F
F
MANAGER
EMPLOYE
EMPLOYE
VECUE
VECUE
VECUE
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
H
POSTE
EXP
DIRECTEUR
VECUE
DIRECTEUR
VECUE
CONSEIL NON VECUE
MANAGER
VECUE
MANAGER
VECUE
MANAGER
VECUE
EMPLOYE
VECUE
MANAGER
VECUE
DIRECTEUR
VECUE
DIRECTEUR
VECUE
DIRECTEUR
VECUE
MANAGER NON VECUE
EMPLOYE
VECUE
304
Notons que pour le cas HSBC nous avons interviews 2 fois les mmes personnes deux intervalles de temps
diffrents donc les 4 personnes sont inscrites dans notre chantillon mais dans la suite de notre travail, nous
prendrons en compte 2 individus et non 4.
346
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davantage de discrimination dans lindustrie des services financiers que dans nimporte quel
autre secteur305. En effet, dans les M&A, le vrai problme provient de la vie de famille et
des contraintes dorganisation que cela suppose : ce sont des mtiers o lon ne sait jamais
ce qui nous attend le week-end , tmoigne Luce Gendry, associ grant, Rothschild & Cie.
Personnellement, je suis arrive en banque daffaires vers 40 ans, ce qui est beaucoup plus
supportable qu 30 ans lorsque lon est enceinte avec deux enfants en bas ge 205.
Cependant, il y a encore des progrs faire : selon une enqute ralise par l'institut CSA en
partenariat avec le cabinet Adquation pour Financi'Elles, rseau professionnel fminin,
seulement 47% des femmes cadres, dans le secteur financier, ont le sentiment d'tre traites
l'gal des hommes. Parmi les femmes interroges, seules 26% se disent satisfaites de
l'galit entre hommes et femmes, dans le cadre des nominations, au sein des instances de
direction. Quant la rmunration, 25% se disent satisfaites de l'galit salariale entre
hommes et femmes.
Ainsi, tous ces tmoignages, ces sondages et ces tudes se rpercutent clairement dans notre
tude puisque nous avons ralis 13 entretiens auprs dhommes (H) contre 3 auprs de
femmes (F), dans le secteur bancaire (tableaux 25 et 26). En effet, leur prsence est moins
courante partir dun certain niveau hirarchique mais leur discours nen reste pas moins
intressant. Cest dans cette optique que nous avons pris soin de les interviewer.
SEXE
POSTE
EXP
BNP
Paribas
DIRECTEUR
VECUE
BNP
Paribas
DIRECTEUR
VECUE
HSBC
DIRECTEUR
VECUE
HSBC
DIRECTEUR
VECUE
CIC
DIRECTEUR
VECUE
DIRECTEUR
NON
VECUE
SG
SEXE
POSTE
EXP
Caisse d'Epargne
MANAGER
VECUE
Caisse d'Epargne
MANAGER
VECUE
HSBC
MANAGER
VECUE
HSBC
MANAGER
VECUE
MANAGER
VECUE
Rabo
(autre)
Robecco
Cet article reprend de larges extraits de Quelle place pour les femmes dans la finance ? Table ronde
organise par eFinancial Careers en mars 2010.
347
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SEXE
POSTE
CCF
EMPLOYE
VECUE
CCF
EMPLOYE
VECUE
CCF
EMPLOYE
VECUE
BNP Paribas
EMPLOYE
VECUE
SEXE
EXP
POSTE
EXP
NON
Cabinet de Conseil
CONSEIL
VECUE
306
348
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au quotidien de ces oprations de changement sans les vivre directement. Ainsi, ils vendent
une prestation quils nont jamais vcue personnellement.
SEXE
POSTE
EXP
F
H
H
H
H
H
F
H
F
H
H
H
H
H
MANAGER
DIRECTEUR
DIRECTEUR
MANAGER
MANAGER
MANAGER
EMPLOYE
EMPLOYE
EMPLOYE
MANAGER
DIRECTEUR
DIRECTEUR
DIRECTEUR
EMPLOYE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
VECUE
Caisse d'Epargne
BNP Paribas
BNP Paribas
Caisse d'Epargne
HSBC
HSBC
CCF
CCF
CCF
Rabo Robecco (autre)
HSBC
HSBC
CIC
BNP Paribas
Cabinet de Conseil
Socit Gnrale
SEXE
POSTE
EXP
H
H
CONSEIL
DIRECTEUR
NON VECUE
NON VECUE
lentreprise ; on les appelle aussi les intervenants externes ou intermdiaires comme les avocats spcialiss dans
les FA dans les cabinets de conseils ou les banques daffaires.
349
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fusions (autre) nest pas franaise309 cependant nous avons jug intressant de linsrer dans
notre analyse. Toutes ces informations semblent insignifiantes, ce stade de ltude, mais
prendront toute leur importance dans notre analyse explicative.
Enfin, la prsentation de tous ces dterminants va nous permettre danalyser, par la suite,
les cas de manire globale mais, surtout, dtablir une classification des discours par rapport
au sexe, au poste et lexprience des individus interviews. Nous croiserons donc les
donnes ncessaires afin dobtenir une analyse cohrente et pertinente rpondant au mieux
notre question de recherche.
3.2.2 Analyse explicative inter-sites stratgie oriente variables
Notre terrain de prdilection tant la banque, il nous a paru indispensable de diffrencier les
types de mtiers compris dans ce secteur : les banques de dtail et les banques daffaires.
La premire est une banque qui s'adresse aux particuliers et aux PME. Elle a une fonction
d'intermdiation entre les agents excdent de financement, dont elle collecte les ressources,
et les agents besoin de financement qui elle prte ces ressources310. Ainsi, ces banques se
distinguent de la banque daffaires qui, au sens strict, n'est ni une banque de dpt, ni un
tablissement de crdit, mais une socit de conseil stratgique et financier, travaillant
majoritairement pour des entreprises ayant des activits de corporate finance 311. Selon
certaines anciennes interprtations, les banques d'affaires sont des banques de capitaux, long
terme, spcialises dans le financement d'entreprises.
Comme nous lavons vu dans lintroduction la premire partie de notre travail, la
multiplication des rapprochements dentreprises touche, actuellement, tous les secteurs
dactivit, mais surtout le secteur financier et bancaire. Concernant les oprations de FA au
sein de ce secteur, certaines unions sont trs oses, pour chacune des parties prenantes,
sachant que le risque sexplique majoritairement par des aspects financiers propres chaque
mtier de la banque. Lun des acteurs nous confirme ce que la majorit de notre chantillon
nous a confi : la banque de dtail engendre des problmes majeurs apparaissant dans
lintgration des systmes de contrle et dinformations. Le processus de rationalisation est
309
350
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trs lourd. De nombreux problmes sur les produits et les rgles de gestion apparaissent
galement cause, principalement, des divergences. Actuellement, ce mtier fait apparatre le
plus de rapprochements mais des actions comme le Plan dEpargne en Action (PEA) francofranais sont des freins la ralisation de FA. Le challenge est de faire face ces difficults
et darriver dgager des synergies en essayant de dupliquer les modles informatiques et/ou
distribuer les mmes produits dans le but dobtenir une intgration complte de ces
plateformes.
En revanche, les FA au sein de la banque daffaires ou dinvestissements sont plus rares
parce que les synergies sont plus dlicates. Le risque majeur est celui de la perte humaine. La
population est beaucoup plus volatile et les banques ne peuvent pas prendre le risque
dacheter un fonds de commerce dpendant de la notion humaine. Elle aura deux dpenses au
lieu dune : lachat lui-mme et la mise en place de nouvelles quipes et donc de nouveaux
revenus. Cependant, les oprations de rapprochements, dans ce ple, offrent la capacit de
pouvoir largir la clientle avec des produits plus vastes, sans oublier que le plus difficile est
de la fidliser tout en la gardant captive .
La distinction entre ces deux types de mtiers bancaires appuie le fait que les fusions visent
crer de la valeur pour les actionnaires, au travers des synergies, pouvant tre soit des
synergies de revenues, soit des synergies de cots . Les FA dans le secteur bancaire sont
souvent stratgiques : il apparat donc souvent le cas dun vainqueur et dun vaincu. Le
changement, mme sil est prometteur, est donc peru comme un sisme, une menace .
Ainsi, la ralisation des synergies passe par lacceptation pralable des acteurs, des entreprises
concernes, et du projet de rapprochement : ils touchent non seulement les outils et les
mthodes de travail mais galement les attitudes et les valeurs de chacun . Nous pouvons
dire que la fusion de socits est un cas de changement parmi les plus avancs sur les
chelles de la sismologie sociale , et nous avons besoin de beaucoup de crativit pour
rinventer une entreprise .
Ce dveloppement nous explique donc que les FA bancaires ne sont pas si simples, et, mme
si, la plupart du temps elles sont de nature stratgiques, elles risquent de subir une srie de
conflits, de frustrations, dentraves individuelles ou collectives tout au long du processus de
changement, pouvant se rpercuter, plus tard, sur la performance de lopration.
351
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Ainsi, dans notre tude, nous cherchons comprendre si un rapprochement bancaire, dit
efficace, pourra faire la diffrence entre un succs ou un chec ? Comment se comportent les
diffrents acteurs lorsque leur organisation lance ou subit un changement de grande ampleur ?
A partir de quel niveau de changement, la perception et les dcisions individuelles voluent ?
Par quel moyen peut-on amliorer les chances de succs dune opration de FA ? Quelles sont
les conditions dune FA russie ? Quels sont les facteurs dterminants de lchec dun
rapprochement bancaire ?
Toutes ces nombreuses questions nous laissent perplexes en matire de performance de FA
bancaires nanmoins, elles vont nous permettre de progresser dans notre tude. Nous
rpondrons ces interrogations au fur et mesure de notre dveloppement, en respectant
lordre hirarchique de nos thmes, dfini dans notre guide dentretiens.
3.2.2.1 La Performance : notion dchec, de russite et de non-chec dune fusion
Pralablement, il nous semble intressant de diffrencier les concepts de succs et dchec de
FA bancaire. Comme nous lavons dit prcdemment, nous savons que ces deux concepts
correspondent une acceptation plus subjective de la performance : on parle de rsultat.
Cependant, les notions de succs ou dchec dans le domaine des FA doivent tre comprises
comme des ractions psychologiques aux performances et non, comme des performances
objectives dsirables ou indsirables. En effet, les expriences de succs ou dchec sont
perues comme telles, entrainant des tats affectifs positifs ou ngatifs, en fonction de la
signification revtue par le rsultat obtenu : sil reflte une qualit dsirable cest un succs,
sinon cest un chec. Ainsi, comme nous lavons voqu dans notre cadre thorique312,
lexplication de la russite ou de lchec est relativement restreinte du point de vue de la
thorie et mme si ces deux notions sont fonction de beaucoup de facteurs prendre en
compte, notre objectif est de complter notre littrature laide des diffrents discours de
professionnels des FA du secteur bancaire.
Dans cette partie, nous avons commencer dterminer ce quest une russite de FA. Les
grands groupes ont une rponse cette question assez largie expliquant qu il y a plusieurs
niveaux de russite, autant que de niveaux hirarchiques : on peut aussi bien parler dune
russite sur le plan humain, organisationnel, politique que financier . Ainsi, quelques
312
Voir Chapitre 2, section 1, partie 1.4.2 Les consquences lies au concept de la performance et la notion
de rsultat , p.111.
352
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facteurs prendre en compte mergent, savoir : une information et une stratgie russies,
le fait que lensemble des collaborateurs se sente dans le mme groupe, au sein de la mme
maison, quil y ait le moins de perturbation possible pour les clients, que lactivit de la
banque continue crotre, que les indicateurs financiers fassent surface, que cela gnre des
synergies attendues et enfin, de rassurer les clients car le risque pour eux est de ntre plus
privilgis au sein de la nouvelle entit . Dautres acteurs expriment galement que la
russite est plus ou moins rapide selon si lon a bien prpar ou non le terrain et grer le
processus de changement avec le plus de transparence possible .
Les banques, comme la caisse dpargne au sein de notre tude, ayant vcu des
rapprochements de type interne , donc plus petite chelle, sorientent vers des rponses
comprenant des aspects orientes humains : dsaccord des directions, dmotivation et
dstabilisation de salaris, perte de repres, perte de lidentification lentreprise, etc .
Nanmoins, et lunanimit des rponses obtenues, la fusion de deux banques est une
russite si, court terme, la relation client/collaborateur est positive et si, long terme
laspect financier ou plutt les rsultats financiers sont positifs . Ainsi, la russite peut tre
perue au bout dun an comme au bout de 5 ans.
Pour complter cette analyse de la performance positive dune fusion, il nous a fallu
comprendre ce que reprsentait, aux yeux des professionnels, une performance ngative de
FA. En effet, notons quil existe de nombreuses oprations de FA mais nombre dentre elles
se soldent souvent par un chec . Comme nous lavons vu prcdemment313, ce dernier est
dfini comme une fusion qui peut tre annule en cours de route mais peut galement tre une
opration qui nobtient pas de rsultat positif, donc une fusion qui a subi une intgration
mais qui na pas dgag les profits esprs donc t pay trop cher la base . Un autre
acteur exprime qu un chec apparat lorsque les rsultats conomiques ne sont pas
satisfaisants et/ou que le climat social se dgrade, ce qui impacte le rsultat conomique de la
socit . Suite ces propos, nous pouvons rsum quun rapprochement est un chec quand
les quipes des deux entits fusionnes narrivent pas travailler ensemble, entrainant des
dparts nombreux et une perte du savoir-faire, pourtant valoris dans le cadre du
rapprochement.
313
Voir Chapitre 2, section 1, partie 1.4.2 Les consquences lies au concept de la performance et la notion
de rsultat , p.111.
353
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Pour les grands groupes, lchec se mesure principalement en termes financiers (destruction
de valeur), managrial et organisationnel regroupant deux types de facteurs savoir les
facteurs exognes, regroupant la dgradation dans lenvironnement conomique et les
facteurs lis aux repreneurs qui ne sont pas forcment identifis (changement de cadre
dirigeant, problme de budget) ; et les facteurs endognes, reprsentant la division entre
lactionnaire et lentreprise regroupant, dans un premier temps, le point de lactionnaire (ses
attentes) avec parfois un prix de cession trop lev, un problme li au pdigre de
lentreprise (notorit, image quil a de ses cadres dirigeants de ses repreneurs) et enfin, le
facteur humain qui rentre galement en ligne de compte. Dans un second temps, nous avons
des facteurs purement internes, relevant du diagnostic de lentreprise qui peuvent tre mis en
avant par le lien la qualit des systmes dinformations (mauvaise comptabilit), trs
judiciable la mise en concurrence ; par une dcision ou changement lourd pris par
lentreprise pouvant transformer lactivit et pouvant surtout gner lacqureur ; par tout ce
qui touche lanalyse financire ; et travers une analyse des hommes et des femmes cls de
lentreprise .
Malgr tous les facteurs explicatifs, lchec se traduit presque toujours, in fine, par une
mauvaise performance financire de :
Un
problme
de
gouvernance
au
sein
du
management
ou
des
collges
354
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Cette distinction nous a permis de comprendre que lchec tait considr plus ou moins
comme une non-russite provisoire , ce qui nous a donn lopportunit de dtecter un
nouveau concept : le non-chec de FA qui a sembl faire buter beaucoup dacteurs lors de
nos entrevues. Il est vrai que tous les rapprochements ne sont pas forcment synonymes de
russite sachant que de nombreux aspects de management sont prendre en compte lors de
ces oprations. Ainsi, pour bien comprendre ce terme, il a t ncessaire de le dterminer
partir des discours controverss obtenus lors de nos entretiens.
Des entreprises sont parfois dans lobligation de fusionner, par exemple, pour raliser des
conomies dchelle314 et feraient faillite, terme, si elles restaient seules ; ds lors, si une
fusion permet simplement de continuer une activit, sans forcment gnrer des rendements
sensationnels, nest-ce pas dj une russite ? . En effet, pour certains acteurs, un nonchec est indniablement considr comme une russite puisquils entendent par ce terme,
des discussions non acheves qui ne dbouchent pas forcment mais pouvant, en revanche, se
terminer de manire harmonieuse . Ainsi, des cellules de discussions ou de
rorganisations doivent alors tre mises en place afin de coordonner les mthodes de
travail des deux entreprises concernes.
Pour dautres, le terme non-chec est ambige et ne reprsente pas forcment une
russite pure . En effet, la fusion peut aboutir mais quel prix ? Baisse de la rentabilit,
augmentation de labsentisme, etc. . De plus, la fusion doit avoir au bout dun certain
temps des rpercussions financires mais certains cas peuvent varier dpendant de
lobjectif de base de la fusion et des nouveaux objectifs . Enfin, le non-chec nest donc
pas un drame en soit car les entreprises bancaires apprennent se connatre. De plus, la
vision temporelle de lentreprise nest pas forcment celle de ltre humain donc un nonchec peut sexprimer sur une chelle temps.
Aprs avoir dtermin les trois concepts majeurs de notre tude, nous remarquons que la
performance positive et ngative dune FA bancaire se dfinit principalement partir des
rpercussions financires long terme. De plus, une majorit des tmoignages ont pu
confirmer quun non-chec de FA bancaire tait considr comme un succs part entire
dans le sens o, long terme, lexprience dune discussion abandonne peut rebondir trois
314
Les banques peuvent aussi fusionner parce quelles veulent exploiter des conomies dchelle, ou supprimer
des cots et liminer la duplication par la fermeture de filiales, ou arriver des synergies par des conomies de
champ.
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ou quatre ans aprs, avec une rouverture des discussions , ce qui peut favoriser la
naissance dune russite dopration de rapprochement.
Cependant, comme nous lavons vu dans notre partie thorique, le rsultat dune FA nest pas
dichotomique et notre chantillon nous le confirme. En effet, plusieurs facteurs sont mis en
avant en expliquant quil existe diffrents niveaux hirarchiques dune russite ou dun chec
de fusion : de facto, il y a une forte dimension rglementaire, des collaborateurs, des
clients, informatique, une dimension cot (financier), des synergies, des procdures
dorganisation . Ainsi, un diagnostic doit tre tabli pour connaitre la hauteur de la
marche dun point de vue culture, organisationnel, RH, les mtiers, la formation, la
communication () Cette dmarche doit tre tablie en amont de la conclusion du deal afin
de dtecter les tapes critiques du processus de la FA.
3.2.2.2 La Performance : les causes dun chec et les attitudes dun succs de FA bancaire
Suite ce premier claircissement des concepts cls de notre tude, et aprs avoir bien
distingu la diffrence entre ces trois termes, il nous a sembl ncessaire de comprendre
quelles taient les causes majeures dune performance ngative et les attitudes adopter dans
le but dobtenir une performance positive de FA bancaire. Les rponses cette question sont
relativement larges et comportent de nombreux paramtres. Les causes sexpliquent
majoritairement travers lgocentrisme des dirigeants de chaque entit voulant tirer la
couverture leur profit ; en effet, des divergences entre les dirigeants des deux entreprises
conduisent souvent des conflits ds la plupart du temps un manque de communication
entre la cible et lacheteur . De plus, labsence danalyse pralable des facteurs explicatifs
de la performance de lentreprise ou encore une erreur de jugement sur la capacit de
labsorbante prserver ou amliorer ces facteurs sont considres comme lorigine de
ces checs. Quelques exemples concrets et vcus vont donc nous permettent de mieux cibler
la cause des problmes :
* on achte une socit et les quelques personnes cls (managers, chercheurs, ingnieurs,
commerciaux, etc.) partent ou restent mais se sentent en dcalage par rapport la
nouvelle entit ;
* les clients de labsorbe nacceptent pas de traiter avec lacqureur (nationalit, volont
de diversifier ses fournisseurs, etc.)
356
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Lchec et/ou la russite peut se mesurer par l impact que la dure et la taille du
rapprochement aura sur lopration ; un indicateur de russite probant serait srement au
niveau du temps dadaptation de la culture , ds linstant o les deux groupes fusionnent.
En fait, on anticipe au cas par cas pour chaque situation parce que chaque cas est
diffrent : la capacit financire du repreneur, savoir si le repreneur (entreprise
absorbante) dtient le top management intgrer au sein de la nouvelle entit (facteur
cl), la nationalit industrielle et commerciale, et enfin, la culture dentreprise (sociologie/
psychologique) reprsentent lapptence dun repreneur raliser une opration de FA
bancaire. Ainsi, en tenant compte de ces motivations, les moyens par lesquels nous pouvons
dtecter une performance positive ou ngative sont de deux ordres :
* Par lobservation de donnes financires travers principalement la mesure de la
rentabilit ralise. Si cest une socit cote, une rfrence sur les cours de bourse entre
socits comparables peut tre effectue , en effet, sur le long terme, lvolution du
cours de bourse de lentit fusionne par rapport la moyenne du secteur est
certainement un indicateur. En revanche si cest une socit non cote, les performances
financires sont souvent prises en compte (CA, EBIT, marges, rentabilit, etc.) en
comparaison avec les concurrents . De plus, le rsultat de lentreprise ou des filiales
peut faire lobjet dune analyse financire. Enfin, on peut faire appelle une ralisation
effective des synergies anticipes , ncessitant une valuation en amont des oprations de
rapprochement et des outils de suivi, avec une mesure de lactivit commerciale
(ventes croises, etc.) et lobservation de lvolution des cots .
* Par lobservation des aspects managriaux qui, eux, se dtectent par lintermdiaire
dindicateurs contrairement aux aspects financiers pouvant se mesurer. Ainsi, des dparts
non souhaits, le nombre de salaris malades, le temps de travail dans les ralisations de
tches, lentente dans les diffrents niveaux managriaux, le climat social dans les
quipes, lhomognit des mthodes de travail, le nouveau cap ou non pris par
lentreprise, les comptes rendus des dlgus du personnel, le sentiment dappartenance
un seul groupe, la motivation du repreneur , etc. sont des observations trs courantes en
priode de changement d une opration de rapprochement bancaire. Ces dernires sont
donc considres comme des indicateurs de performance subjective .
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Enfin, lensemble de ces donnes nous confirment bien, dune part, que des mesures sont non
seulement existantes mais utilises dans lanalyse du rsultat dune opration de FA bancaire,
dautre part, des indicateurs, de types subjectifs, apparaissent au sein de lorganisation afin de
dtecter les rpercussions quils auront sur la performance dun rapprochement. Ces derniers
restent non mesurables , proprement parler. Tous ces moyens, vu en majorit au sein de
notre revue de littrature, nous confortent dans notre analyse. Cependant, la mesure des
aspects managriaux reste encore trop vague et chappe certaines organisations bancaires
dsirant fusionner.
3.2.2.4 La Perception : lanticipation de la performance
Fort des mesures, dites objectives et des indicateurs subjectifs, noncs prcdemment, nous
pouvons dire quil semble ncessaire de procder une possible anticipation permettant de
contrler lensemble des effets positifs et/ou ngatifs que lopration de FA pourrait
engendrer.
Lanticipation est, dun point de vue gnral, une action efficace devanant laction de
lopposant : cest la dmarche qui sapplique en phase pr-fusion. Certains managers
affirment que lanticipation est tout fait possible car selon les cas, plus les entreprises
sont proches, plus le rapprochement est simple . On entend par entreprises proches, des
organisations ayant le mme type de mtier, les mmes valeurs, les mmes cultures, le mme
fonctionnement interne, etc. En effet, de nombreux acteurs de notre chantillon, valident le
fait que lon peut anticiper la performance dune FA mais sous certaines conditions comme
le respect de tous les critres humains, conomiques, culturels et politiques propres
chacune des entreprises , faire leffort de ne pas imposer sa culture tout prix ou
encore en mettant en place des cellules pilotes par du personnel de lentreprise acheteuse
et diriges par du personnel de la cible pour ensuite pouvoir communiquer avec les acteurs
de labsorb .
Cependant, les avis ne se basent pas tous sur ces propos. En effet, la plupart des socits
sophistiques font des calculs sur les synergies attendues dune fusion et, ainsi, tous les efforts
sont raliss, en amont, dans le but de quantifier les impacts ; par ailleurs, des dirigeants,
ayant eu une longue exprience de leur industrie, connaissent trs bien les avantages et les
inconvnients quils peuvent tirer dune FA . En revanche, les facteurs humains sont peu
quantifiables et cela reste donc une question de feeling pour les dirigeants et pour les
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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actionnaires (vais-je pouvoir mentendre avec lui ?). Viennent enfin les questions culturelles,
qui restent un rel problme, et seuls les bons managers sont capables de faire travailler les
gens ensemble . De plus, deux acteurs ayant vcu des fusions plus petite chelle dites
internes expriment que lanticipation reste difficile la o les ractions sont trop
imprvisibles (donnes subjectives) et sappuient sur les discours prcdents en proposant
de faire appel un cabinet de conseil 315, permettant dobtenir une vision externe des
problmes et surtout avoir un accompagnement tout au long du processus, ce qui fait souvent
dfaut lors dun rapprochement se ralise en interne.
Malgr les problmes dtect ci-dessus, les entreprises esprent toujours que la gestion des
difficults, identifies en amont, pourra tre grer dans le temps , mais souvent les tudes
pralables minorent les aspects ngatifs de fusions , pouvant engendrer un futur chec du
rapprochement. Il semble galement important de connatre rapidement le rle de chaque
acteur au sein des groupes : les valeurs se dfinissent mais la culture se construit afin
dobtenir une relation sur mesure entre les deux entits voulant fusionner.
3.2.2.5 La Perception : la notion du risque
Les diffrents discours des acteurs interviews nous confirment que lanticipation dune FA
bancaire se ralise partir de donnes financires et partir de donnes plus subjectives. En
revanche, lanticipation des aspects managriaux reste flou , engendrant de possibles
risques. Ainsi, nous avons pris soin de comprendre si la gestion du risque, dans le cadre de
FA, doit sattarder sur les facteurs managriaux qui paraissent difficiles cerner.
A lunanimit des entretiens, cest videment un point majeur soulever sachant que tout
le temps que les entreprises bancaires passe la prparation au changement est forcment li
l homme faisant partie intgrante de chaque entit.
Cependant, la gestion du risque managrial dans les oprations de FA, appel aussi risque
oprationnel par certains acteurs, est de premire ncessit et passe par une phase
danalyse de lidentit, de lhistoire, de la culture dentreprise de chaque socit concerne
par lopration de rapprochement, etc. cependant elle reste un point peu quantifiable
reposant le plus sur la connaissance que les dirigeants ont dj de lentreprise acquise, ou
315
Il est important de noter que de nombreuses banques nationales font dj appel des cabinets de conseil
lorsquelle doivent fusionner.
360
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de la culture et des pratiques du pays dans lequel cette entreprise est tablie, la pratique
quont dj les deux entreprises de travailler ensemble (relations daffaires, partenariat
spcifique), et lintuition des dirigeants .
Enfin, la gestion de risque, sur un plan managrial, dans les FA bancaires, semble avoir un
impact sur le rsultat des oprations de rapprochement : ce sont les risques les plus
essentiels, importants et primordiaux dterminant lchec ou le succs dune FA . En
revanche, mme si certaines FA bancaires sont plus difficiles grer que dautres, il est
important que les acteurs des deux entits soient persuads de lutilit du changement et de la
pertinence du rapprochement afin de se sentir un maximum impliqus tout au long du
processus de lopration : on peut faire dplacer des montagnes des employs si ils sont
convaincus que le changement est une bonne chose pour les deux entits concernes . Ainsi,
cela permettra davoir des hommes voulant simpliquer jusquau bout dun projet, sans
tenir compte du possible rsultat futur. Il parat donc, cette gard, trs utile de constituer
trs en amont, si cela est possible, une quipe mixte (en termes dappartenance lune et
lautre entreprise) en charge du projet de rapprochement . Cette quipe devra notamment
grer les aspects managriaux en redoublant defforts et dattention dans certains domaines
comme la communication, lexplication des dcisions prises en objectivant les motifs, la mise
en valeur des qualits de chaque groupe (notion de best pratices ), etc.
361
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316
Voir Chapitre 2, section 2 les diffrentes approches de la performance dans les oprations de FA , p. 132.
Cette dimension a t ajout en cours dchantillon ainsi tous les acteurs nont pas pu la classer.
318
Cf. Chapitre 2, section 2 les diffrentes approches de la performance dans les oprations de FA , p.132
319
On parle ici de facteurs au lieu de dimensions car ces deux termes sont intimement lis : en effet, la
performance est compos a plusieurs approches ou dimensions qui regroupent, elles-mmes, diffrents facteurs.
317
362
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ECHEC
Dimension
Economique
Dimension
Financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
- Processus dintgration ;
- Prise de pouvoir ambigu (qui prend les
- Gestion de la priode de turbulence
commandes ?) ;
organisationnelle ;
- Mauvaise adquation des structures
- La nomination de lquipe de
managriales (prises de dcisions) ;
direction se ralise rapidement la - Manque de confiance dans lautre
gestion du temps stratgique ;
partenaire.
- Transparence et quit dans la
nomination des gestionnaires.
- Dfinition dune cible culturelle en - Oublier de prendre en considration
adquation avec les cibles ;
lampleur des consquences qui peuvent
- Economiques, organisationnelles et
tre entraines par les diffrences
politiques des deux entreprises
culturelles ;
fusionnes ;
- Mauvaise apprciation et gestion des
- Prendre la mesure du diffrenciel
diffrences culturelles entre les deux
culturel dans la conduite du
entreprises fusionnes (ex : Nous versus
processus de la FA et en tenir
Eux ; Suprieur versus Infrieur ; Attaque
compte.
versus Dfense ; Gagnant versus Perdant,
etc.)
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Rappelons que nous avons demand aux acteurs deffectuer un classement hirarchique (de 1
5)320 des dimensions, en nous expliquant si possible leur point de vue concernant lordre de
leur classification. Il tait possible de raliser un classement gnral comprenant les mmes
critres dimportance pour un succs que pour un chec de FA bancaire mais, il existait
galement la possibilit de les diffrencier, le classement nest pas ncessairement le mme
pour les facteurs de succs que pour les facteurs dchecs , ce que la majorit de notre
chantillon a fait, nous permettant dobtenir une pertinence suprieure pour notre tude. Ainsi,
afin de procder une analyse concrte, nous avons inscrit, dans un premier tableau, la
numrotation du classement de chaque acteur pour toutes les dimensions. De plus et pour
pouvoir effectuer un reprage rapide, nous avons attribu une couleur pour chaque chiffre du
classement : 1-rouge ; 2-bleu ; 3-vert ; 4-jaune et 5-gris. Cela nous a permis, pour la suite de
notre travail, dobtenir une visualisation verticale 321 simplifie des rsultats.
REUSSITE
Dim Economique
CIC
Dim Financire
Dim
Organisationnelle
Dim Politique
(processuelle)
Dim Culturelle
Dim Clientle
ECHEC
Dim Economique
CIC
Dim Financire
Dim
Organisationnelle
Dim Politique
(processuelle)
Dim Culturelle
Dim Clientle
320
1 : dimension la plus influente dans lchec ou la russite de FA bancaire et 5 : dimension la moins influente
dans lchec ou la russite de FA bancaire.
321
La visualisation verticale correspond la retranscription des rsultats cas par cas pour chaque dimension.
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Suite cette premire retranscription des rsultats obtenus (tableaux 34 et 35), il nous a
sembl intressant, travers un autre tableau appel matrice dans notre cas, de rpertorier
lanalyse horizontale . En effet, lobjectif tait de procder un traitement statistique322, au
sein de notre analyse qualitative, afin de se focaliser sur les dimensions tudies et non plus
sur les acteurs, tout en gardant lesprit notre objectif principal : dtecter un seul facteur
dterminant de lchec et/ou la russite perue dune FA bancaire.
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
0
5
8
0
0
2
2
1
3
2
5
2
0
3
4
2
3
0
4
0
4
1
2
0
4
6
0
5
2
1
0
4
1
0
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
0
3
7
0
2
2
2
0
2
3
5
2
0
3
3
0
1
4
4
0
4
1
6
1
0
4
0
5
4
1
0
3
0
0
Nous avons ralis une petite tude quantitative au sein de notre tude qualitative.
Les tableaux 36 et 37 sont le rsum des tableaux 34 et 35 : numrotation quon attribuer tous les acteurs
chaque dimension propos pouvant influencer le rsultat dune opration de FA bancaire.
323
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On observe galement, dans certains cas, quune galit de frquence apparat. Ainsi, cette
visualisation stratgique nous permet de dtecter plus facilement limportance que chaque
dimension a sur la performance positive ou ngative perue dune FA bancaire.
Rappelons que notre chantillon, ayant rpondu cette question, est compos de 13 acteurs
sur la totalit des 17 interviews. Nous expliquons ce chiffre par le fait que 4 de nos entretiens
nont pas t pris en compte, du fait que nos premires entrevues ne contenaient pas ce
questionnement au sein du guide dentretien, ce qui a t modifi pour la suite de notre tude.
Ainsi, nous avons pris soin dtablir une synthse de nos rsultats laide dun tableau
simplifi (tableau 38 ci-dessous) afin que cela semble plus clair pour nos lecteurs :
SUCCES
ECHEC
5-/
Explications : 8 acteurs sur 13 on plac la dimension organisationnelle en 1re position du classement des
facteurs pouvant influencer la russite dune FA bancaire.
366
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notre plus grande surprise, la quatrime position la dimension financire avec une frquence
de 6, enfin la dimension conomique prend son importance en ultime position avec une
frquence de 5 (tableau 37).
Notons, que ces facteurs ont t trs difficile classer car ils sont tous trs importants lors
du changement . La rponse cette question a donc t dlicate pour les acteurs car les
diffrents aspects paraissent intrinsquement lis et toutes les dimensions sont sujettes
travailler en parallle . Nanmoins, suite ce bref classement, il est possible de voir
quelques similitudes entre la russite et lchec peru notamment pour le facteur
organisationnel qui prend toute son importance au sein de ces matrices et qui confirme les
rponses obtenus plus haut dans notre analyse : laspect organisationnel est le facteur cl de
la russite dune FA bancaire. En effet lorsque lon parle de culture et dorganisation, on
parle dhommes, et si on ne les place pas en premier plan des dterminants ou facteurs de
russite, cela ne peut pas fonctionner . De plus, une dimension clientle , est apparue au
fur et mesure de la conduite des entretiens : elle prend une vritable ampleur sachant que
pour certaines banques cest la partie clients, personnel et manager qui semble tre mise en
avant par rapport aux autres dimensions. Le but tant de rassurer les clients car le risque
pour eux est de ntre plus privilgis au sein de la nouvelle entit. Ainsi, court terme,
on privilgie la relation clients et collaborateurs et, long terme, les aspects financiers .
Suite la prsentation globale des rsultats de nos entretiens, nous allons aborder, dans une
prochaine partie, le bilan de notre tude travers une discussion de ces rsultats sachant que
notre objectif est la comprhension de certains phnomnes. Ainsi, nous essayerons de
rpondre plusieurs questions essentielles comme : pourquoi certaines dimensions
ressortent plus que dautres ? Comment jouent-elles sur le mcanisme de la performance ?
Et comment le phnomne peut-il se grer ?
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Ce sont souvent des moyens dunir et de combiner les forces de chaque tablissement afin
dobtenir une interaction harmonieuse et produire un avantage concurrentiel. Notons que,
pour tre compltes, les synergies ne se ralisent pas que sur le plan financier mais galement
dun point de vue oprationnel et managrial : les synergies financires se font au fur et
mesure et en retour dchance il y a aussi toute ladhsion du personnel . Ainsi, pour viter
un possible rsultat ngatif de la FA bancaire, une anticipation doit tre ralise sur le plan
financier, que beaucoup de banques dominent, et surtout sur le plan managrial, qui reste
encore flou dans lesprit de certaines organisations bancaires. Cest cet effet, quune
gestion des risques, dans le cadre de projets de FA bancaires, doit tre mise en place et
sattarder principalement sur les aspects organisationnels, souvent placs en deuxime plan
aprs le financier. Cette approche par les risques met laccent sur la planification et la
prparation des travaux de terrain ncessaires, en amont de toute opration de rapprochement,
impliquant une approche plus qualitative que par le pass et adaptant davantage la pr-fusion
vers des aspects plus subjectifs.
Cest ainsi, laide des tableaux de classement raliss par ordre dimportance des
dimensions pouvant influencer la russite ou lchec lors de FA bancaires, que nous avons
essay de confirmer nos propos ci-dessus. En effet, les acteurs interviews ont
majoritairement fait ressortir lide que la dimension organisationnelle a un fort impact sur le
rsultat dune FA bancaire quil soit positif ou ngatif. Concernant la russite perue, laspect
financier est galement ressorti en premier plan avec une frquence moindre. En revanche,
dans lchec peru, cette dimension arrive en fin de classement signifiant quil a peu dimpact
sur la performance ngative perue dune FA bancaire. De plus, notons que la dimension
politique reste un dterminant important, se plaant non loin de la premire place de lchelle
de classement, et prouvant que le management du processus dintgration impacte fortement
le rsultat final de lopration.
Suite ce rsultat global, nous avons pris soin de croiser nos donnes326 afin dobtenir une
analyse plus complte et surtout de savoir si nos dterminants sexe, exprience et poste ont un
impact sur les rsultats de notre analyse et si cela confirme ou infirme les premiers rsultats.
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0
0
0
0
1
1
1
1
3
0
0
0
1
2
0
0
1
0
1
0
0
1
0
SEXE M
Dimension
conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
0
5
1
3
3
1
0
4
3
0
5
0
0
2
2
4
0
0
3
0
3
0
0
3
6
0
0
3
1
0
0
2
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
0
1
0
1
0
1
1
0
0
0
EXP VECUE
Dimension
conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
0
3
1
3
4
2
1
2
2
1
8
0
1
4
2
0
0
3
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4
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2
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Enfin, les directeurs et les cabinets/banques de conseil forment un premier groupe mettant en
avant le facteur financier en tant que principal dterminant dune russite perue dune FA
bancaire linverse des managers et des employs mais aussi des directeurs, formant un
deuxime groupe et inscrivant le facteur organisationnel comme le dterminant majeur la
performance positive perue dune FA bancaire (tableaux 43, 44, 45 et 46).
POSTE MANAGER
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
0
0
2
0
1
3
1
0
4
0
2
5
0
0
3
0
0
1
0
2
0
0
0
2
0
0
1
0
1
0
POSTE CONSEIL
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
0
2
2
0
0
3
0
0
4
0
0
5
1
0
0
0
0
1
1
0
1
0
1
0
1
1
0
0
0
POSTE EMPLOYE
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
0
1
2
0
1
3
2
1
4
1
0
5
1
1
3
0
0
1
0
2
0
0
1
0
2
1
0
2
0
POSTE DIRECTEUR
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
0
2
2
1
1
3
1
1
4
0
0
5
1
0
2
0
0
1
0
2
0
2
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0
0
1
3
0
1
1
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SEXE F
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
0
0
2
0
0
3
0
0
4
0
3
5
2
0
1
0
2
2
1
0
0
3
1
0
0
0
0
0
0
SEXE H
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
1
0
3
2
0
2
3
3
1
4
1
3
5
3
1
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
0
2
2
0
0
3
0
0
4
0
0
5
1
0
0
0
0
0
1
1
1
1
0
1
0
1
0
0
0
EXP VECUE
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
0
1
2
0
2
3
3
1
4
1
6
5
4
1
8
0
2
3
5
1
0
3
4
0
0
4
0
3
0
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POSTE EMPLOYE
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
0
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POSTE MANAGER
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
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POSTE CONSEIL
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
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2
2
0
0
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0
0
POSTE DIRECTEUR
Dimension conomique
Dimension financire
Dimension
organisationnelle
Dimension politique
Dimension culturelle
Dimension clientle
1
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1
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1
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1
1
1
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0
2
0
Tableaux 51, 52, 53 et 54 : Frquence de lchec peru dune FA par le croisement des
donnes poste (manager, directeur, employ et conseil) et dimensions impactant sur la
performance
Tous ces rsultats nous montrent explicitement que la dimension organisationnelle est
considre par la majorit des acteurs, quelque soit leur sexe, leur exprience et leur poste,
comme le facteur dterminant dun chec ou dune russite peru dune opration de FA
bancaire. Notons que laspect financier permet en grande majorit de dtecter le rsultat
positif ou ngatif dune FA bancaire travers des donnes chiffres. En effet, dans notre
tude, lchantillon dhommes, ayant un poste de directeur ou les acteurs nayant pas vcu de
FA bancaires, proprement dit, approuvent cette technique. En revanche, leurs discours se
modifient lorsque lon parle dchec peru : mis part les acteurs nayant pas vcu de FA
bancaires, le reste de lchantillon montre que la dimension organisationnelle apparait comme
la cause majeure de la performance ngative perue suivie de prs par le culturel et le
politique, prouvant quune prise de conscience gnrale des problmes existes.
Ajoutons, ces croisements de donnes, que dans des structures bancaires plus petites ou sur
une chelle restreinte, savoir des oprations de rapprochement sur un plan rgional dites
aussi internes , nous obtenons une perception du classement presque identique aux
rsultats globaux obtenus. En effet, les deux personnes interviewes placent la dimension
organisationnelle en premier plan car, selon eux, ce sont les quipes commerciales qui font
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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Ainsi, la culture de la nouvelle entit sera fortement marque par la manire dont les
dirigeants (top managers) auront gr le processus crucial dintgration, notamment la
gestion de lenracinement des individus . En effet, un mlange des deux managements des
entreprises qui fusionnent sera impratif pour lobtention dun meilleur management de la
nouvelle entit . Notons galement que lobservation du profil des tops managers et une
procdure de slection sera tablie avant tout processus de rapprochement, cest--dire en
phase de pr-fusion,
Cest dans cette optique que, la direction des RH a un rle primordial jouer dans le
processus et ce, ds la phase du projet de FA. Un des acteurs affirme donc qu il est vital
que le processus dintgration soit extrmement rapide pour viter de laisser sinstaller une
priode de flou . Il est donc ncessaire de travailler sur les messages, les objectifs,
lorganisation sans mme attendre la clture de lopration de FA. De plus, la prise en
considration de la courbe du changement327 sera ncessaire pour permettre une meilleure
adhsion finale au sein de la nouvelle entit. Ainsi, la DRH doit tre implique tous les
niveaux du projet, de la dfinition de la stratgie sa mise en uvre oprationnelle . Toute
cette procdure ayant pour but que le projet, mais aussi la nouvelle quipe dirigeante soit
crdible, inspire confiance et emporte ladhsion travers la cohrence de leurs actions
menes au niveau de la communication interne et de lorganisation .
Enfin, dans la phase de post-fusion, les top managers devront faire appel la dernire
phase de la conduite de changement :
REX
temps, un suivi en interne comprenant la mesure des synergies conomiques par rapport
aux objectifs poss au dbut de lopration, une formation et une vrification de la bonne
matrise des outils informatiques et enfin savoir si ladhsion des acteurs de lentreprise a t
ralise avec succs : est ce que les individus de la nouvelle entit se sentent 1 ou 2 ? , dans
un second temps, cest un suivi en externe qui sera tabli avec une vrification des
synergies financires qui stablissent au fur et mesure du processus et, un contrle de
limage face aux clients, savoir leur ressenti sur le fait dappartenir une ou deux
entreprises bancaires ?
327
Phases de la courbe de changement : ne pas y croire, rvolte, dpression, amlioration et adhrence. Sachant
que les acteurs essayent de rduire un maximum lcart entre chaque phase.
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Toute cette dmarche de conduite de changement est donc primordiale pour lobtention
dune performance positive dopration de FA bancaire nanmoins, notons quen plus
davoir une quipe dirigeante ferme et convaincue , il est ncessaire de trouver des
thmes fdrateurs et des valeurs communes aux deux structures bancaires tout en gardant
une certaine complmentarit des mtiers sinon lchec du rapprochement est fortement
risqu. En effet, le changement de structure, la stratgie et lorganisation peuvent tre
modifis rapidement mais, en aucun cas, les valeurs et la culture dune entreprise ne
changeront , ainsi, on peut affirmer que chaque entreprise ses propres valeurs et une
certaine thique vis--vis des acteurs qui la composent, mais aussi face ses concurrents.
Ainsi, certains acteurs de notre chantillon expliquent que si une banque est trs axe sur le
dveloppement durable (valeur) et quelle dcide de fusionner avec une autre banque qui ne
fait rien pour amliorer les conditions sociales, le personnel et la clientle se retrouveraient
perdu par rapport aux diffrences de valeurs, ce qui conduirait un chec assur . Un autre
exemple donne montre que si une banque trs conservatrice demande ses acteurs de
prendre des risques importants, le personnel ne se retrouverait pas dans lentreprise ce qui
amnerait une frustration gnrale . Ces exemples montrent que la notion dimage est trs
importante lors de ces oprations stratgiques mme si elle reste difficile, pour les
entreprises bancaires qui fusionnent, de trouver lidentit de la nouvelle entit : le personnel
doit absolument se retrouver dans les valeurs de sa socit bancaire sinon on risque la perte
dtiquette . Ainsi, une culture dentreprise trs forte peut aussi bien mobiliser et unir les
quipes , que faire peur et dtruire le capital humain et donc la valeur de lentreprise.
Ajoutons enfin, que chaque individu peut grer un certain nombre de changements, dans un
timing dfini, et dans le cas des FA bancaires, la vitesse dintgration est un point important
car une projection sur quatre ans est, par exemple, impossible . De plus, laspect financier
se grera trs court terme contrairement laspect organisationnel, politique et culturel,
qui sil nest pas bien pr-tabli, se grera moyen voir long terme .
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Pour conclure cette discussion, nous pouvons dire que les top managers tiennent un rle
important dans le processus de FA bancaires afin de grer au mieux le facteur dterminant
dun chec ou dun succs peru dune opration de rapprochement bancaire : la dimension
organisationnelle. En effet, ce facteur reste encore un peu flou pour certains dirigeants et
actionnaires et, sachant que les oprations bancaires quils ralisent sont de nature purement
financires et stratgiques, cela les conduit se baser, la majorit du temps, sur des
proccupations personnelles oubliant fortement laspect humain de lopration.
Ltude de limpact de certains facteurs stratgiques sur la performance, souvent analyse en
phase de pr-fusion, savoir la taille relative de lopration future, lexprience de
lacqureur en matire de FA, la qualit de cible, lconomie actuelle de lindustrie, la nature
de lopration, la nationalit et la croissance de lindustrie, existe mais malgr cette analyse
pralable, des problmes organisationnels, politiques et culturels subsistent.
Cest pourquoi nous pouvons affirmer que les entreprises concernes se doivent dapporter
une amlioration ces dtecteurs de problmes en utilisant des indicateurs tels quune
possible formation de base aprs le changement (beaucoup de banques laborent dj ce
genre de mthodes), une ide danalyse succincte denqute(s) auprs du personnel afin de
comprendre ce quil ressent, la mise en place dune chartre danalyses, llaboration dun
mode opratoire trs affin par une procdure de mise en vente et une procdure de
rdaction/ dvaluation . De plus, il convient dobserver les synergies qui ont effectivement
pu tre mises en uvre auparavant afin dobtenir une rfrence.
Toute cette procdure, ainsi quune attention particulire pour l humain lors de ces
changements, apportera donc des rpercussions positives perues328, concernant la
performance financire mais galement organisationnelle de lopration de FA bancaire.
328
Ces rpercussions positives sont perues par les acteurs concerns ayant vcu de prs ou de loin une opration
de FA dans le secteur bancaire.
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CONCLUSION DU CHAPITRE 4
Ltude empirique que nous venons de mener nous a permis de dmystifier la problmatique
de la performance perue dans le cas doprations de FA bancaires autour de laquelle est
construite notre recherche.
A la lumire de ce chapitre, nous avons soulign la complexit du phnomne des FA
bancaires. Au cours de cette tude, nous avons essay de mettre en vidence le fait quun
rsultat de FA ntait pas dichotomique, savoir positif ou ngatif, en effet, il existe une
boite noire dans laquelle plusieurs facteurs peuvent avoir une possible influence sur la
performance ralise et perue dune opration de rapprochement bancaire.
Des analyses ont ainsi t mises en place examinant entre autre limpact de facteurs
stratgiques sur la performance, savoir la taille relative, lexprience de lacqureur en FA
ou encore la qualit de la cible avant la FA.
Malgr ces analyses pralables, des dysfonctionnements se rpercutent sur le rsultat final de
ce type dopration, empchant souvent les entreprises de conclure par un rapprochement
positif.
Rappelons que les FA bancaires sont des oprations de nature financires ralises au sein
dun secteur, lui-mme, financier. Ce type doprations financires et stratgiques, dans le
secteur bancaire, relve souvent de proccupations personnelles de la part des dirigeants de
lentreprise initiatrice. La ralisation doprations de FA notamment bancaire sanalyse
comme une stratgie dlibre de complexification par les dirigeants de la structure de
leur groupe. Ces oprations constituent donc un terrain propice pour les comportements
opportunistes des dirigeants, confortant le caractre risqu de ces oprations pour les
actionnaires, et oubliant la majorit du temps le caractre humain de lopration.
Aprs avoir expos les rsultats de notre tude, nous nous sommes rendu compte, que la
majorit des acteurs considrent la dimension organisationnelle comme le facteur dterminant
dun chec ou dune russite peru dune opration de FA bancaire.
En effet, le personnel est une ressource et un capital immatriel influenant de manire
essentielle la valeur dune entreprise et, dans notre cas dtude, la performance perue dune
opration de FA. Ainsi, le respect dune procdure rigoureuse et lutilisation dindicateurs
apporteront, daprs les acteurs de notre chantillon, des rpercussions de performance
positives concernant la dimension financire mais galement organisationnelle de lopration
de
FA
dans
le
secteur
bancaire.
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Le dernier chapitre de cette partie est le cur de notre travail. Il a permis de mettre en avant
ltude empirique en dmystifiant la problmatique de la performance perue des FA
bancaires. Dans un premier temps, nous avons mis en application notre cadre danalyse en
expliquant que ltude qualitative de type multi-cas devait tre soumise une certaine rigueur
pour pouvoir tre ralis. Nanmoins, linvestigation empirique, qui privilgie les donnes
qualitatives, pose la question de la validit de la construction et de lexploitation de ltude de
cas. Cest dans cette optique, que nous avons rserve une partie de cette section la question
de validit interne et externe de notre tude. Dans un deuxime temps, nous avons tudi les
fondements de linterprtation et les modalits dmergence de nos rsultats. En effet, des
concepts proxmiques la perception ont t dvelopp, savoir la notion dapprentissage
organisationnelle et de la cration de valeur, donnant une certaine complmentarit notre
cadre conceptuel, vu en premire partie de notre travail. Pour complter cela, il nous a sembl
important dexposer les rsultats de lapproche prliminaire effectu lors de notre master
de recherche. Ces derniers taient limits mais dgageaient dj des pistes futures
intressantes de travail : bien que de nombreuses considrations financires interviennent
toutes les phases du processus de ralisation dune FA bancaire, la cl du succs, long
terme, rside probablement dans le management des pratiques dintgration culturelle. Ainsi,
partir de ces rsultats pertinents, il nous a sembl vident que lon tablisse une tude plus
grande chelle avec une multiplication dentretiens.
Suite cela, nous avons labor un plan de codage en oprationnalisant les variables choisies
pour notre recherche, nous permettant de mieux apprhender les rsultats. Enfin, nous avons
obtenu des rsultats trs pertinents, venant essentiellement complter la thorie existante sur
notre sujet. Cette tude montre donc, travers une tude de type qualitatif, que les acteurs
ayant vcus de prs ou de loin une FA bancaire ont une perception trs significative de ce
genre dopration. Rappelons que ces oprations sont de nature financire et stratgique
ralis dans un secteur purement financier. Ainsi, la ralisation de ces dernires danalyse
comme une stratgie dlibre de complexification par les dirigeants de la structure de
leur groupe. Elles constituent donc un terrain propice pour les comportements opportunistes
des dirigeants, confortant leur caractre risqu pour les actionnaires et oubliant, la majorit du
temps, le caractre humain de lopration.
Aprs expos nos rsultats, nous remarquons que les acteurs considrent la dimension
organisationnelle comme le facteur le plus dterminant dun chec ou dune russite peru
dune opration de FA dans le secteur bancaire.
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE
LEMERGENCE DU MOUVEMENT DES FA BANCAIRES
Section 1 - La restructuration de lindustrie bancaire
Section 2 - Le phnomne de concentration bancaire
Section 3 - Historique du mouvement des FA
CHAPITRE 3 - CONTEXTE ET
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Section 1 - Le projet de recherche
Section 2 - Lanalyse et le traitement des
donnes
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Conclusion Gnrale
CONCLUSION GENERALE
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Conclusion Gnrale
Nous allons reprendre, dans cette partie, lessentiel de nos propositions thoriques et
mthodologiques ainsi que nos rsultats : dans un premier temps, nous tablirons une synthse
de notre travail puis, dans un second temps, nous voquerons les apports et les limites
thoriques, mthodologiques et empiriques de ltude mene. Enfin, dans une dernire partie,
nous proposerons quelques voies futures dexploration dans notre domaine de recherche.
SYNTHESE DE LA RECHERCHE
Notre travail sest donn pour ambition dtudier les facteurs dterminants de la performance
perue des FA dans un secteur prcis. Loriginalit de la thse rside dans le rapprochement
que nous avons fait avec la littrature du management de projet et plus particulirement
lintroduction de la notion de perception dans lexplication de la performance positive ou
ngative des FA au sein du secteur bancaire.
La premire partie de la thse tait loccasion de prsenter le cadre conceptuel dune
opration de FA et de procder une tude des crits dans le domaine. Ainsi, nous avons
expos les diffrentes approches mobilises pour ltude des pratiques de FA et cern la
problmatique de la performance perue de celles-ci. La principale critique des tudes
antrieures est que ces dernires se fondent sur des mesures ex-ante ou bien des mesures expost de la performance en utilisant gnralement une classification classique des stratgies de
FA qui conduit ainsi des explications simplistes et dterministes de la performance des FA.
Bien que certaines de ces tudes aient t convaincues de limportance du contexte de la FA,
les facteurs, influenant la performance de ces oprations, restent, ce jour, examins
individuellement. Nanmoins, ayant de plus en plus conscience de lhtrognit du
phnomne des FA, des tudes intgratives et typologiques se sont dveloppes offrant, une
image plus raliste du phnomne.
Rappelons que la multiplication des FA dans le secteur bancaire a t rapide et est devenue
invitable : les organismes bancaires ont eu pour obligation de devenir plus gros pour
survivre face la mondialisation, engendrant ainsi une multiplication des rapprochements
nationaux et internationaux. Cette multiplication des FA constitue ainsi lune des rponses les
plus appropries aux mutations en cours. Nanmoins, de nombreuses enqutes convergent
dmontrant que, dun point de vue global, le taux d'chec des FA reste extrmement lev. En
effet, la thorie expose le fait que la ralisation dune opration de FA, tous secteurs
confondus, souligne lintrt dune approche multidisciplinaire dans le but dapprhender la
Audrey ASLANOFF 2013 Thse de doctorat
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Conclusion Gnrale
329
Cette dimension, pourtant cruciale et stratgique, nest pas souvent prise en compte dans le processus de
dcision de la fusion, ce qui est lorigine des traumatismes et des difficults rencontres. En effet, la littrature
et les pratiques nous montrent que les aspects lgaux, financiers, conomiques et oprationnels sont les plus
considrs dans le processus de fusion. Cependant la gestion de la dimension organisationnelle du changement
constitue la relle cl du succs.
330
Le style de management, les conditions de travail, l'ouverture au changement, les politiques d'valuations et
de rmunration des salaris sont autant de paramtres prendre en compte lors de la comparaison des cultures.
Cette comparaison permet d'identifier et d'anticiper les risques humains majeurs et d'viter des erreurs qui se
rvleront plus tard extrmement coteuses voire irrparables.
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Conclusion Gnrale
laspect organisationnel joue un rle prpondrant lors dune fusion : dun mauvais
management de cette priode rsulteront invitablement des symptmes longuement dcrits
dans la littrature, savoir une plus grande rsistance au changement, une baisse du moral des
employs, des sentiments de stress, un absentisme accru, une productivit en baisse, la
dmission du personnel cl chez lacquis et parfois mme chez lacqureur, un sentiment de
perte didentit des deux parties engendrant un tat gnral de turbulence organisationnelle
nuisible au climat interne de la nouvelle entit. Ainsi, tous ces facteurs se rpercuteront
principalement sur la performance globale de lentreprise, traduit par un rsultat positif ou
ngatif peru de lopration.
Cette reprsentation thorique des difficults observes, suite une FA, montre bien que la
situation peut rapidement se transformer en cercle vicieux, et donc en crise , si aucune
mesure corrective nest prise pour en sortir. La diversit culturelle entrane invitablement des
tensions et des conflits sous-jacents qui ne devraient pas tre ignors par les responsables de
la fusion. Enfin, l'intensit du choc dpend fortement du degr d'intrt que reprsente
l'opration pour les deux entreprises : la stratgie semble tre dterminante de la faon dont
les deux cultures vont entrer en contact.
Les oprations de FA sont donc un phnomne complexe, systmique et multi-facettes
(Cartwright et al., 2006 ; Datta, 1991 ; Joffre, 2006) et sont malheureusement souvent
analyses avec une vision thorique trop focalise. Pour tenter de pallier cette lacune, nous
avons choisi de faire le lien entre des travaux issus du management stratgique, du
comportement organisationnel et de la psychologie sociale, trois disciplines portant chacune
un regard spcifique sur la performance mais qui, finalement, communiquent peu entre elles.
Ainsi, des tudes antrieures quantitatives ont dj essay de dtecter un facteur dterminant
et explicatif de la performance des FA et ont abouti des rsultats mitigs. A travers cette
thse, nous avons tent dclairer ces rsultats en laborant une tude qualitative de type
exploratoire concevant la performance travers des perceptions dacteurs au sein du secteur
bancaire. Grce la mthode dtude de cas multiples, nous avons collect 17 interviews et
les rsultats de ltude fine de ces cas nous ont permis de procder lanalyse de contenu par
le biais du logiciel NVivo V.7. A lissue de ltude empirique, nous avons donc pu observer
que le facteur dterminant dun chec et dune russite peru tait la dimension
organisationnelle : ce rsultat nous a permis de confirmer mais surtout de complter la thorie
dj existante.
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Conclusion Gnrale
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Conclusion Gnrale
Enfin, dun point de vue managrial, les recherches conduites dans le cadre de cette thse
peuvent aboutir plusieurs enseignements.
Les professionnels peuvent trouver au cur de ce travail le reflet de quelques avis mergents
en matire de pilotage et de contrle de la performance perue lors dopration de FA
bancaires. Des tmoignages, comme nous avons pu voir tout au long de cette thse, plutt
homognes, ont le mrite dessayer de montrer limpact quont les proccupations
organisationnelles sur le management et le rsultat des oprations de FA bancaires. Nous
faisons face un vritable dfi managrial, sachant que la majorit des dirigeants se
proccupent plus de leur satisfaction personnelle, lors de ce type dopration, considrant
laspect financier comme le facteur dterminant dune russite ou dun chec de FA bancaire.
Fort de cette constatation, nous souhaitions, travers ce travail doctoral, inciter les banques
mettre laccent sur le contexte de lopration en tenant plus compte de l humain dans leur
processus de management de lintgration, tout en parvenant mettre de ct leur satisfaction
personnelle lors du rapprochement. De plus, pour la performance de la FA, lacqureur doit
matriser les cots issus des dcisions de restructuration (harmonisation des systmes
informatiques, la standardisation des systmes comptables et financiers, etc.). Il doit, par
ailleurs, assurer lefficacit de lopration travers la ralisation de synergies sur le plan
financier mais surtout sur le plan organisationnel, politique et culturel.
Dun point de vue global, cette thse montre que beaucoup de choses restent faire, tant pour
les dirigeants dune banque, que pour les consultants externes spcialiss (conseil) en matire
de FA bancaires. En effet, les entreprises concernes par lopration se doivent dapporter une
amlioration dans la gestion de la dimension organisationnelle en utilisant, par exemple, des
indicateurs tels quune possible formation de base aprs le changement, une ide danalyse
succincte denqute(s) auprs du personnel afin de comprendre ce quil ressent, la mise en
place dune chartre danalyse, llaboration dun mode opratoire trs affin par une
procdure de mise en vente et une procdure de rdaction/ dvaluation . Il semble donc
ncessaire de produire de nouveaux outils et mcanismes de contrles, de nouveaux
dispositifs de contrles internes, de nouvelles orientations stratgiques, de nouvelles normes
organisationnelles, etc. Notons que ces diffrents lments mriteraient dtre approfondis et
prciss sous forme ditems spcifiques afin de dfinir un plan daction pralable ces
oprations de FA (on peut galement parl d une feuille de route ).
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Conclusion Gnrale
avons obtenus ne correspondent pas aux seules pratiques effectives des banques nationales en
matire de FA.
Ainsi, vu le caractre exploratoire de ltude, nous proposerons de poursuivre cette recherche
avec un chantillon plus large et plus diversifi concernant le poste des acteurs et une tude
directe afin daffiner les correspondances entre diffrents types de FA, modes dintgration,
modalits darbitrage et performance perue des FA bancaires. De plus, il serait ncessaire de
choisir des FA bancaires transfrontalires afin de pouvoir analyser plus largement la
dimension culture lors des oprations et son impact sur la performance perue.
Nous ne pouvons dire si ltude que nous avons mene retiendra lattention des acteurs
travaillant lvolution des pratiques dans la profession mais, la ralisation de cette recherche
a t riche denseignements dont certains ne seront pas sans consquences sur les pratiques
professionnelles futures.
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Conclusion Gnrale
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Conclusion Gnrale
Ainsi, lutilisation dun dispositif de recherche, comprenant toutes les tapes conformes aux
normes acadmiques, nous a permis dobtenir quelques rsultats pertinents. Nanmoins, deux
principales voies futures de recherche soffrent nous :
Dans la continuit de notre tude exploratoire, une premire voie future de recherche serait
daborder le sujet de la performance durable, quelle soit conomique, sociologique ou
environnementale, dans le cadre doprations de FA bancaires : on parle aussi du concept
de RSE332. Nous serions donc dans une optique de recherche par une mthode
collaborative efficace pour la gouvernance et la gestion des risques en cas de changement
quengagent les oprations de FA dans le secteur bancaire. Cette ouverture serait
rellement un travail en continu de notre thse.
Dans le cadre dune deuxime voie future de recherche, il semblerait intressant dtudier
lcart entre la perception quont les acteurs de la performance et la performance
conomique ralise dune opration de FA, notamment dans le secteur bancaire. En effet,
comme nous lavons nonc prcdemment, notre travail touche un point doriginalit dans
sa recherche, savoir la notion de perception de la performance dans les oprations de FA
bancaires. De plus, nous avons pu remarquer que les thories existantes, sur le sujet de la
performance, sont essentiellement de nature conomique. Ces deux paramtres ci-dessus
nous ont ainsi permis de mettre en avant ce futur sujet de recherche. Lobjectif serait alors
de poursuivre le dveloppement de ce nouveau concept de la perception dans les FA
bancaires, mis en place dans notre thse, tout en le comparant aux rsultats conomiques
des oprations de rapprochement choisis. Cependant, prcisons que si lon souhaite aller
plus loin et tudier en profondeur ce sujet, un chantillon substantiel serait impratif.
Toujours dans le prolongement de notre travail, des questionnements, offrant des sujets futurs,
peuvent tre clairs :
*
Quelles sont les conditions organisationnelles et humaines dune fusion bancaire russie ?
Quelles sont les conditions dune intgration organisationnelle dune fusion bancaire
russie ?
332
Cest un concept dans lequel les entreprises intgrent les proccupations sociales, environnementales et
conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire
(Dfinition par la Commission Europenne, 2001). En dautres termes, c'est la contribution des entreprises aux
enjeux du dveloppement durable (Ministre).
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Conclusion Gnrale
Outre ces multiples interrogations, une seconde perspective de travail soffre nous :
lenseignement actuel des oprations de FA, apparaissant galement en faveur dune
volution. En effet, tant des oprations purement financires et stratgiques, les FA ont
tendance ngliger voire ignorer laspect humain du rapprochement. Cela est
principalement d notre ducation donne la base car en effet, nous sommes dans un
monde qui court aprs l argent , et cela se rpercute sur les dirigeants actuels qui ont une
mentalit argent d leur ducation quelle soit familiale ou universitaire. Cest dans cette
optique quil semble important de fournir aux tudiants une perspective globale de ces
oprations, ne se basant pas uniquement sur laspect comptable et chiffr des
rapprochements. On peut imaginer les avantages de la mise en pratique dune telle
prconisation en matire de FA : un enseignement douverture progressive allant de la
technique professionnelle la conceptualisation.
Les tudiants daujourdhui seront les dirigeants de demain et nous pensons que, au sein de
lducation universitaire, les mettre face aux problmes organisationnels et humains serait
certainement une grande avance, dun point de vue psychologique, ce qui pourrait les obliger
penser moins gains et argent et ainsi amliorer le management futur des oprations de
FA bancaires. Pour lheure, lcart entre les fondements enseigns et les pratiques relve
parfois du foss et ne saurait empcher les querelles entre qualit du savoir et ralit du
terrain. Une perspective de recherche intressante pourrait alors tre, dans le prolongement de
cette rflexion critique, de suivre quelques tudiants et dtudier les effets de leur formation
sur leur carrire parce que cest en quelque sorte le reflet de la socit actuelle de ne
privilgier que la russite personnelle : le personnel bancaire nest form qu penser quick
money au quotidien.
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Conclusion Gnrale
En rsum, notre recherche peut tre source de nombreuses prolongations pour mieux
apprhender les facteurs de russite et dchec perus dans le management dune opration de
FA bancaire. Finalement, si la notion de perception est li au rsultat positif ou ngatif peru
de lopration, ceci prouve que le management de la dimension organisationnelle lors dune
FA bancaire a une influence sur la performance de cette manuvre stratgique. Ainsi,
lanalyse de cette complexit dcide, reconnue et accepte nous semble tre un futur courant
de recherche prometteur.
Cependant, cette recherche constitue un premier pas vers une analyse plus systmatique du
rle de la dimension organisationnelle dans la perception de la performance des FA bancaires.
Lobjectif des chercheurs, qui sengageraient dans cette voie, pourrait tre de construire des
connaissances scientifiques et des modles thoriques robustes afin de complter les travaux
actuels, demeurant peu nombreux.
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p.433
p.437
p. 439
432
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Annexes
ANNEXE 1
PROJET DAVANCEMENT DE THESE
DANS LE CADRE DENTRETIENS SEMI- DIRECTIFS
Thme de recherche :
La perception de la performance au sein des fusions-acquisitions bancaires
Audrey ASLANOFF
Sous la direction de Mr Bernard OLIVERO
Anne 2012
433
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Annexes
Audrey ASLANOFF
77 avenue roi Albert
06400 Cannes
France
Tel : 00 33 6 13 24 85 42
E- mail : aslanoffaudrey@gmail.com
Monsieur,
Je suis actuellement doctorante en quatrime anne lIAE (Institut Administratif des Entreprises) de
Nice Sophia- Antipolis.
Mon thme de recherche soriente sur l Etude de la perception de la performance au sein des
fusions- acquisitions bancaires , et mon travail actuel soriente majoritairement sur la perception
dune russite et/ou dun chec de fusion ou dacquisition bancaire.
Je sollicite votre contribution dans le cadre dentretiens semi- directifs me permettant de mieux
identifier et comprendre la dmarche de processus dintgration dune fusion- acquisitions bancaire.
Cest dans cette optique que je fais appelle votre aide vous professionnel ayant suivi de prs ou de
loin une opration de rapprochement (fusion/acquisition) au sein de votre tablissement.
Questions :
(1) Quelle est la fonction que vous occupez au sein de lentreprise ? Depuis combien de temps
travaillez- vous dans cette socit bancaire ?
(2) Avez- vous dj particip et/ou vcu titre personnel une opration de FA dans lentreprise o
vous tes actuellement ? dans une entreprise passe ?
(3) Si oui, pouvez- vous raconter une ou plusieurs de vos expriences ?
(4) Quest ce que pour vous un chec de fusion?
(5) Quest ce que pour vous une russite de fusion ?
(6) Peut-on dire quun non-chec de fusion est une russite ?
434
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Annexes
(7) Par quel(s) moyen(s) peut-on mesurer la russite et/ou lchec dun rapprochement ?
(8) Selon vous, quelles sont le plus souvent les causes majeures dun chec de fusion ?
(9) Peut-on, selon vous, anticiper les effets positifs et/ou ngatifs dune fusion ?
(10) Sur la page suivante, vous avez un tableau qui met en avant 6 dimensions majeures pouvant
expliquer lchec ou le succs dune fusion- acquisition. Selon vous, laquelle semble la plus
importante ? Pouvez- vous classez ces dimensions, de la plus importante la moins importante
(en utilisant le chiffrage de 1 6 par exemple), en nous expliquant chaque fois pourquoi
vous les placez dans cette ordre ce qui nous permettre de comprendre plus amplement votre
raisonnement (crire sur le tableau directement).
Il est possible de raliser un classement gnral comprenant les mmes critres
dimportance pour le succs que pour lchec mais vous avez galement la possibilit de
les diffrencier (plus avantageux pour ltude). Nous pourrons ainsi savoir ce qui
pourrait expliquer un chec ou un succs d fusion bancaire.
(11) Daprs vous, la gestion de risques dans le cadre des projets de fusions acquisitions doitelle sattarder sur le facteur humain et les risques culturels ?
435
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Annexes
ANNEXE 2
PROJET DAVANCEMENT DE THESE
DANS LE CADRE DENTRETIENS SEMI- DIRECTIFS
Thme de recherche :
La perception de la performance au sein des fusions- acquisitions bancaires
Audrey ASLANOFF
Sous la direction de Mr Bernard OLIVERO
Anne 2012
436
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http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/fr/
Annexes
Audrey ASLANOFF
77 avenue roi Albert
06400 Cannes
France
Tel : 00 33 6 13 24 85 42
E- mail : aslanoffaudrey@gmail.com
Monsieur,
Je suis actuellement allocataire doctorante en dbut de deuxime anne lIAE (Institut Administratif
des Entreprises) de Nice Sophia- Antipolis.
Mon thme de recherche soriente sur l Etude de la notion de performance au sein des fusionsacquisitions bancaires , et mon travail actuel soriente majoritairement sur lanalyse dune russite
et/ou dun chec de fusion ou dacquisition bancaire.
Je sollicite votre contribution dans le cadre dentretiens semi- directifs me permettant de mieux
identifier et comprendre la dmarche de processus dintgration dune fusion- acquisitions bancaire.
Cest dans cette optique que je fais appelle votre aide vous professionnel ayant suivi de prs ou de
loin une opration de rapprochement (fusion/acquisition) au sein de votre tablissement.
Questions :
(1) En quoi consiste votre mtier de conseil lors doprations de fusions acquisitions ?
(2) Depuis combien de temps exercez vous ce mtier ?
(3) Avez vous une vue plus subjective sur les oprations de FA bancaires ?
(4) Vous avez surement dj particip et/ou vcu titre personnel une opration de FA bancaire ?
Si oui, pouvez- vous raconter deux de vos expriences : une fusion chec et une fusion
russite par exemple ?
(5) Quest ce que pour vous un chec de fusion ?
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Annexes
(6) Quest ce que pour vous une russite de fusion ?
(7) Peut-on dire quun non-chec de fusion est une russite ?
(8) Par quel(s) moyen(s) peut-on mesurer la russite et/ou lchec dun rapprochement ?
(9) Selon vous, quelles sont le plus souvent les causes majeures dun chec de fusion ? Pour
clarifier cette rponse vous pouvez reprendre votre fusion chec de la question (2).
(10)
Peut-on, selon vous, anticiper les effets positifs et/ou ngatifs dune fusion ?
(11) En annexe vous avez un tableau qui met en avant 6 dimensions majeures pouvant expliquer
lchec ou le succs dune fusion- acquisition. Selon vous, laquelle semble la plus
importante ? Pouvez- vous classez ces dimensions, de la plus importante la moins importante
(en utilisant le chiffrage de 1 6 par exemple), en nous expliquant chaque fois pourquoi
vous les placez dans cette ordre ce qui nous permettre de comprendre plus amplement votre
raisonnement (crire sur le tableau directement).
Il est possible de raliser un classement gnral comprenant les mmes critres
dimportance pour le succs que pour lchec mais vous avez galement la possibilit de
les diffrencier (plus avantageux pour ltude). Nous pourrons ainsi savoir ce qui
pourrait expliquer un chec ou un succs d fusion bancaire.
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Annexes
ANNEXE 3
SUCCES
Dimension conomique
-
Dimension conomique
Plus lenvironnement conomique est bon plus les conditions sont favorables
pour que les oprations de fusions et acquisitions bancaires russissent.
Dimension financire
-
Prise en compte des facteurs humains mettre en place une bonne gestion de
changements (ex : rduire lincertitude cre par le changement) ;
Bonne planification de la mise en uvre de la fusion acquisition (au niveau
organisationnel) ;
Communication constante.
439
Dimension financire
Dimension organisationnelle
-
ECHECS
Dimension organisationnelle
-
P.3
SOMMAIRE
P.4
INTRODUCTION GENERALE
p.8
CONTEXTE DE LA RECHERCHE
P.9
P.10
P.15
P.17
p.21
p.22
P.23
P.24
P.27
p.43
P.46
P.51
P.52
p.52
p.53
P.54
p.54
p.54
p.55
p.56
p.58
CONCLUSION DE LA SECTION 2
P.60
440
Cette uvre est mise disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas dUtilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 France.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/fr/
P.61
P.61
P.63
P.64
P.65
CONCLUSION DE LA SECTION 3
P.68
P.69
P.69
4.1.1
4.1.1.1
4.1.1.2
4.1.1.3
p.69
p.69
p.70
p.70
p.71
p.71
p.71
p.71
p.71
p.72
p.75
p.75
P.76
P.76
P.80
p.80
p.80
p.82
p.84
p.86
p.88
p.88
p.88
p.89
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
P.90
441
Cette uvre est mise disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas dUtilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 France.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/fr/
p.92
P.95
P.95
P.97
P.101
p.104
p.105
P.110
p.110
p.111
P.115
p.115
p.119
P.123
CONCLUSION DE LA SECTION 1
P.129
SECTION 2
P.134
p.136
p.141
P.147
P.155
p.157
p.162
p.165
P.173
p.174
p.177
p.181
2.4.2 Le management lors dune opration de FA bancaire : les outils de gestion des ressources
humaines
p.183
2.4.2.1 La mise en place dune communication de crise
p.183
2.4.2.2 La mise en place dun leardership et dun management lors dune opration de FA
p.188
442
Cette uvre est mise disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas dUtilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 France.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/fr/
P.192
p.192
p.194
p.195
p.198
p.200
p.201
p.205
2.5.6 Les pratiques de management aidant une bonne intgration lors dune opration
de FA de type domestique
2.5.7 Limpact de la culture sur la performance dune FA domestique
ou transfrontalire
CONCLUSION DE LA SECTION 2
p.208
p.212
P.217
p.223
p.225
p.226
P.228
P.230
2.1
2.2
2.3
2.4
P.232
P.234
P.235
P.238
LE PARADIGME POSITIVISTE
LE PARADIGME CONSTRUCTIVISTE
LE PARADIGME INTERPRETATIVISTE
LE CHOIX DU PARADIGME INTERPRETATIVISTE DANS NOTRE ETUDE
P.242
P.242
P.247
p.249
p.251
p.253
p.257
p.263
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
443
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p.270
P.272
1.1
1.2
1.3
1.4
P.272
P.274
P.277
P.281
P.289
P.290
P.291
P.292
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
p.293
p.295
P.298
p.298
p.300
P.306
p.308
P.309
P.310
P.312
P.314
P.319
P.319
P.322
P.328
P.339
P.339
P.344
444
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p.345
p.350
p.356
p.357
p.359
p.360
P.368
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
P.381
p.383
CONCLUSION GENERALE
p.385
CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE
P.386
P.390
P.395
BIBLIOGRAPHIE
p.399
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Rsum
Malgr le dveloppement des oprations de FA bancaires, toutes ne permettent pas daugmenter la
performance des entreprises concernes. En effet, le taux dchec de ces oprations est lev et depuis
longtemps des chercheurs sinterrogent fortement sur les relles raisons de ces checs.
Beaucoup de facteurs influenant la performance ont t avancs pour expliquer le succs ou lchec
dune opration de FA mais ces tudes se sont souvent bases sur des mthodes de recherches
quantitatives ne permettant pas de dtecter un seul facteur prcis et majeur ressortant le plus de
lensemble des lments influenant la performance et expliquant le rsultat de lopration de FA
ralise. En effet, une vison exclusivement financire constitue une vision troite de ce quest une
opration de FA bancaire, vu que son succs ou son chec dpend galement de la ralisation dune
synergie concernant les domaines stratgique, processuel, organisationnel et culturel de ces oprations.
Cest dans cette optique que notre tude sest donne pour ambition dexaminer la problmatique
suivante : quel facteur dterminant explique le succs ou lchec peru des FA dans le secteur
bancaire ?
Cest donc travers une tude qualitative, constitue et analyse par la mthode de cas multiples et
compose dun chantillon de 17 entretiens, que nos investigations tentent dexpliquer comment se fait
larbitrage entre la performance des FA, savoir un rsultat positif ou ngatif ralis, et la perception
quont les acteurs, ayant vcu de prs ou de loin une opration de rapprochement tel quune opration
de FA bancaire, de cette performance.
Enfin, notre recherche montre que la dimension organisationnelle est au cur de nos rsultats ayant un
impact dcisif sur le rsultat de lopration de FA bancaire quil soit positif (succs) ou ngatif
(chec).
Mots cls
Fusion, Acquisition, performance, perception, chec, russite, tude de cas multiple, dimension
organisationnelle.
Abstract
Despite of the banking M&A development, all do not allow to increase the performance of the
concerned companies. Indeed, the rate of failure of these operations is hight and since a long time,
researchers wonder strongly about the real reasons of these failures.
Many factors influencing the performance were moved forward to explain the success or the failure of
a M&A operation ; but these studies, have often based themselves on quantitative researches methods
not allowing to detect a single precise and major factor standing out most from all the elements
influencing the performance and explaining the merger and acquisition result. Indeed, one exclusively
financial vision constitutes a narrow vision of what a banking M&A operation is as its success or its
failure also depends on the synergy realization concerning strategic domains, processuel,
organizational and cultural of these operations.The mission of our study is to examine the following
issue : What determining factor explains the M&A success or failure perceived in the banking sector?
Through a qualitative study, constituted and analyzed by the multiples cases method (17 interviews
have been conducted), our investigations have tryied to explain how the arbitration between the M&A
performance is made, namely a positive or negative result realized, and the performance perception
which have the actors, having lived closely or remotely a M&A opration.
Finally, our research shows that the organizational dimension is at the heart of our results having a
decisive impact on the M&A result whether it is positive (success) or negative (failure).
Key words
Merger, Acquisition, performance, perception, failure, success, multiples cases method, organizational
dimension
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