QU ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

La Inteligencia Emocional podra definirse como la capacidad que tiene una

persona de manejar, entender, seleccionar y trabajar sus emociones y las de los
dems con eficiencia y generando resultados positivos.
Es decir, es la habilidad para gestionar bien las emociones. Tanto las nuestras
como las de los dems.
Una persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con frecuencia o que
no es capaz de controlar sus impulsos... es alguien con mala inteligencia
emocional. Por el contrario, una persona que se conoce bien a s mismo, que es
capaz de pensar antes de actuar, que entiende sus impulsos, que los expresa con
educacin siendo sincero pero, a la vez, consiguiendo no afectar negativamente a
la gente que le rodea...o que es capaz de relativizar y sentir las cosas de una
forma sana...sera una persona con MUY buena inteligencia emocional.
As mismo, la Inteligencia Emocional nos debe servir para entender las emociones
de los dems y saber cmo tratar a la gente que nos rodea de forma que:
Estn a gusto a nuestro lado.
No provoquemos emociones desagradables en ellos (ira, tristeza, frustracin, etc.).
Es decir tener mano izquierda a la hora de plantear las cosas.
Alguien con una buena inteligencia emocional debera ser capaz de aplicar las
siguientes cosas:
Pensar antes de actuar...y no ir a la deriva y a lo "loco" antes de hacer las cosas.
Esto no quiere decir que no se viva el momento o que no se disfrute. Esto quiere
decir que las emociones y la razn vayan de la mano. Hay que disfrutar, pero
tambin hay que ser capaz de utilizar la inteligencia y analizar las emociones,
especialmente cuando hablamos de ira, tristeza o frustracin.
Ser emptico para poder entender, respetar y manejar las emociones de los
dems, haciendo que la gente que nos rodee est a gusto.
Saber elegir bien las emociones en cada momento, para que nuestro
comportamiento sea ptimo. Si, ante una crtica, nos ofendemos y nos enfadamos,
estamos eligiendo muy mal las emociones. Si, por el contrario, nos paramos a
pensar, analizamos el comportamiento de la otra persona, escuchamos,
entendemos su punto de vista, leemos entre lneas y nos damos cuenta de que, el
problema ha sido que en nuestro argumento anterior le hemos ofendido nosotros a
l/ella, entonces ser mucho mejor pedir disculpas y sugerir que la prxima vez
nos diga las cosas de otra forma. No es cuestin de ceder, es cuestin de manejar
la situacin eficientemente. Es decir, causando el mnimo dao. Y el enfado,
normalmente es la emocin que MS dao genera.
Manejar, conocer y controlar bien las emociones negativas, especialmente en lo
que respecta a: ira, tristeza, frustracin y ansiedad/estrs.
Vivir una vida con alto grado de motivacin y optimismo, crecindonos ante la
adversidad, en vez de vinindonos abajo.
Ser feliz. La inteligencia emocional, al final debe perseguir la paz interior y la
felicidad. Porque lo nico que determina nuestra felicidad son las emociones. Si
nuestras emociones estn genial, nuestra vida ir genial. Si nuestras emociones
van fatal, nuestra percepcin de la vida ser depresiva, y de fracaso.

Una buena Inteligencia Emocional es IMPRESCINDIBLE para poder ser til y

atractivo para una mujer. La reactividad no deja de ser un resultado de una psima
inteligencia emocional y ya sabemos que eso es algo nefasto para nuestro Juego
Interno y Externo.
Una mujer necesita que seamos MUY inteligentes emocionalmente y que
sepamos adaptarnos a cada situacin, problema y adversidad en la vida, con
entereza, optimismo y eficiencia.
Qu es la Inteligencia Social?
La inteligencia social es la capacidad que tiene una persona de entender, tratar y
llevarse bien con la gente que le rodea. Es lo que hace que una persona sea
capaz de tener mil amigos dispuestos a dar la cara por l, o que no tenga nadie
con quien contar. Es lo que provoca que un hombre sea magntico para las
mujeres o que, por el contrario, sea un total negado a la hora de interactuar. Y,
tambin es lo que hace que una persona sea un vendedor u orador de primera o
que, sea un fracaso en los negocios y en su capacidad de expresarse en pblico.
Es decir, la Inteligencia Social es la parte de nuestra inteligencia que se utiliza
para relacionarnos con efectividad con la gente que nos rodea.
Alguien con una Inteligencia Social muy desarrollada es una persona capaz de
entender e intuir qu siente la gente en cada momento, qu necesita, cmo se
comporta y qu espera de nosotros. Los polticos, los oradores, los grandes
seductores, los grandes vendedores, los profesores que nos hacen amar lo que
ensean, los hombres de negocios poderosos, etc. son personas con una gran
Inteligencia Social.
Digamos que la inteligencia social es la capacidad de optimizar al mximo nuestra
relacin con la gente, sacando lo mejor de ellos, generando el mnimo nivel de
rechazo y consiguiendo los mejores resultados de ellos.
Algunas herramientas importantsmas para tener una buena Inteligencia Social
son:
1. La empata.
2. El liderazgo.
3. La inteligencia verbal.
4. La inteligencia emocional (que veremos en el prximo artculo, pero as en
cortito se puede resumir como la capacidad de gestionar bien las emociones).
5. La asertividad.
6. Saber escuchar y prestar atencin.
7. Ser bueno analizando el lenguaje no verbal de la gente.
8. Ser bueno psicoanalizando a la gente y leer entre lneas cuando nos hablan.
9. Gestionar bien el contacto fsico.
10. Interpretar correctamente las situaciones sociales que ocurren a nuestro
alrededor en conjunto. Por ejemplo: diferenciar si un grupo de gente que se va
a pegar, de otro que esta celebrando un cumpleaos. Y en casos menos

extremos y evidentes, ser capaz de hilar fino y darse cuenta rpido de qu

est ocurriendo a nuestro alrededor.
11. Vestir bien y correctamente para cada situacin, proyectando lo mejor de
nosotros y lo que deseamos en cada momento.
La Inteligencia Social es, con mucho, la habilidad ms til para tener xito en la
vida. Si tenemos xito al tratar a la gente que nos rodea, tendremos xito en las
relaciones profesionales, los amigos, los negocios, las parejas sexuales, la familia,
etc. Y pocas cosas puede valorar una mujer ms que el hecho de estar con un
hombre socialmente brillante.
INTELIGENCIA FINANCIERA
Es la habilidad que tiene una persona para generar dinero. Si bien el dinero no se
considera lo ms importante en la vida, la gente cada da reconoce ms la
importancia de tener abundancia econmica para poder llevar la vida que desean.
Con excepcin de pocas personas, los que han acumulado grandes fortunas no lo
han hecho gracias a herencias o a la suerte, sino a su habilidad para generar
riqueza, es por eso importante que t obtengas informacin que te ayude a
desarrollarla.
No existe un secreto celosamente guardado. No existe una frmula mgica. No
existe un mtodo complicado y mgico para lograrlo. Lo cierto es que t quieres
atraer ms dinero y aprender cmo administrar ese dinero. Quieres ganar mucho
ms y generar riqueza.
Las personas que han desarrollado su inteligencia financiera no les importara que
les quitaran todo lo que tienen, porque sabran como hacer ms hay muchos
millonarios que han cado a lo que otros llamaran la ruina financiera y se han
levantado una y otra vez, Donald Trump es un ejemplo de ello.
Con tu habilidad de generar riqueza ests donde ests puedes generar riqueza,
me encanta la frase de Robert Kiyosaki que dice:Si crees que el precio de la
educacin es alto, espera a experimentar el precio de la ignorancia, no es as?,
cul ha sido el precio que has tenido que pagar por no tener inteligencia
financiera?

TOMA DE DECISIONES
DEFINICION
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre
alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o
reputacin.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo
hace y cuando, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones

es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos

que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara
vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin
tiene que estar engranada con otros planes.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Se pueden identificar principalmente las siguientes etapas en la toma de
decisiones luego de un necesario y generoso input de informacin, para llevar a
cabo este proceso:
Identificar y analizar el problema
Encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar
a la solucin de este. El problema puede ser actual, o potencial, porque se
estima que existir en el futuro.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es
decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema.
Generar las alternativas de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Cuantas ms
alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte
satisfactoria. Tcnicas tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la
sinctica, etc son necesarias en esta etapa en la cual es importante la
creatividad.

Evaluar las alternativas

Se trata de un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la
otra, asignndoles un valor ponderado.
Eleccin de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener

mejores resultados para el problema.
Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos
ayudan a valorar mltiples criterios.
Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o
no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.

Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o

no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse
un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la
decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisin.
REGLAS GENERALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
1.- Preocpate por decidir bien ms que por acertar: es habitual tener un
injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que
si hacemos las cosas bien todo saldr como estaba previsto. Pero en una
decisin concreta podemos haber decidido bien y obtener malos resultados
(y viceversa). El factor suerte tambin interviene.
2.- Identifica claramente tus objetivos: si no sabemos dnde vamos difcilmente
llegaremos. Es fundamental plantearnos qu quiero/necesito conseguir?
Saber dnde vamos nos permite actuar en funcin de nuestros objetivos,
en vez de reaccionar ante lo que acontece.
3.- Planteamientos realistas: el marco de referencia condiciona nuestro curso
de accin. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan
desarrollarse en la realidad.
4.- No te autoengaes, es muy fcil hacerlo: cuando tomamos una decisin
solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos
las razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos
rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto ms
heterogneo sea el equipo directivo mejores sern las tomas de decisiones.

Es un error que los directivos se rodeen de personas mediocres que slo

avalan sus decisiones y no las critican. Adems, es habitual resistirnos a
aceptar que algo est saliendo mal y a aceptar las prdidas. Es curioso
cmo adems, el valor es subjetivo: las prdidas nos afectan ms que las
ganancias, lo que nos lleva a correr riesgos muy altos por no aceptar las
prdidas.
5.- Atiende slo a la informacin relevante: esta informacin es aquella que
reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisin y que su coste
es inferior al beneficio que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra
informacin que no es la relevante y nos lleva a tomar malas decisiones.
6.- Reconoce la incertidumbre y gestinala: tenemos miedo a la
incertidumbre y no sabemos manejarnos en ella. Por eso, es
fundamental aceptarla, plantear varios escenarios y hacer planes
contingentes para cada escenario. En general, no aceptamos la
incertidumbre de los grandes proyectos, prueba de ello es que el 65% de
los procesos de fusin no funciona y la mayora de los proyectos
emprendedores no tienen xito, y es que infravaloramos las
consecuencias futuras dando mucho peso al presente.
7.- S creativo y genera alternativas: solemos pensar que la primera
alternativa es la buena, pero no hay ninguna razn para afirmar que ante
un problema sa sea la mejor. En realidad, a ms alternativas, en
principio, mayor calidad de las decisiones. En cambio, si slo tienes una
alternativa no eliges, slo decides lo que puedes. Es importante la
creatividad

LIDERAZGO

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad
de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o
institucional.

El liderazgo implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a
los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga
nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma
de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios
actuales en psicologa y sociologa han concludo que el carisma no tiene la
importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores
que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Tipos de liderazgo
La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de
liderazgo.
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es
uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales
definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que
sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems.
El trmino legal se refiere a las leyes o normas jurdicas. Un lder legal es
simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito
inevitable que cumpla con ella.
Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en
"lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el
poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras
que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que
una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de
convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra
cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin per se.

Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin

seguidores no hay lder.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de
lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre
(como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el
lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad
cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la
comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores,
un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en
algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera
posicin en algn mercado.
Lder carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador: De acuerdo con esta clasificacin, existen varios
estilos de liderazgo:
Lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: Un lder que adopta el estilo participativo utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de
las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Tipologa de liderazgo y caractersticas
Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin:
o Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
o Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:

o Liderazgo autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el
lder no son conocidos por el resto del grupo.
La

comunicacin

es

unidireccional: del

lder

al

subordinado.

Liderazgo democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin

del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre
las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo liberal laissez faire:
El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros
del grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder
slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:
Liderazgo transaccional:
Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder.
El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismtico
El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los seguidores.
Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con

capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no

convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.
Liderazgo en el trabajo
En los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos,
con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y,
por otro, la actitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos;
por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin
de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos
no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir,
de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos.
Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo,
la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la
personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como
lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra
persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir
si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
El liderazgo tambin puede clasificarse as: liderazgo individual (ejemplo a
seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
liderazgo institucional Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el
cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe
tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y
eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una
persona responsable, comunicativa y organizada.
ACTIVIDAD INTEGRADORA: AUTOEVALUACION
DEFINICIN DE ACTIVIDAD INTEGRADORA
La actividad integradora es una actividad de evaluacin que consiste en utilizar
una situacin problema real o simulada de esa realidad (podramos tambin
afirmar: situacin problema contextualizada) para que el alumno, al resolverla,
ponga en uso los conocimientos, habilidades y actitudes (recursos) previamente
interiorizados.

LAS CARACTERSTICAS DE UNA ACTIVIDAD INTEGRADORA

La posibilidad de interrelacionar un conjunto de recursos previamente
interiorizados (contenidos conceptuales, actitudinales, procedimentales,
de tipo intuitivo, creativo, etc.)
La seguridad de obtener una evidencia, a travs de una produccin
esperada: un informe, un ensayo, una maqueta, un circuito elctrico, un
plan de compaa de limpieza, etc.
La cercana a un problema de la vida real, que le asigna un valor
adidctico (no didctico), en el sentido de que esta actividad no pretende
introducir (aprender) recursos o contenidos, sino evaluarlos.
LAS CARACTERSTICAS DE UNA ACTIVIDAD INTEGRADORA
Significativa, con una funcin operacional clara (el porqu o para qu)
Compleja,
Del nivel correcto,
Basada en documentos contextualizados,
Que evidencia los principales recursos a movilizar.
EL CARCTER SIGNIFICATIVO DE UNA ACTIVIDAD INTEGRADORA
Una situacin es significativa si le da sentido a lo aprendido, si motiva a
ponerse en movimiento, pero adems..
Si toca los intereses del alumno
Si es un desafo
Si es til para hacer avanzar al alumno
Si permite darle sentido a los saberes
Si permite explorar los campos de aplicacin de saberes
Si interpela la construccin de saberes
Si permite evidenciar la distancia entre teora y prctica
Los constituyentes de una situacin o actividad integradora