Revista de Gesto e Projetos - GeP

e-ISSN: 2236-0972
DOI: http://dx.doi.org/10.5585/gep.v2i2.33
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Roque Rabechini Jnior
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

ESCRITRIOS DE PROJETOS COMO RESPOSTA ESTRATGICA DA

ORGANIZAO: UM ESTUDO DE CASO NA VALE

Henrique Cordeiro Martins

Doutor em Administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais UFMG
Professor dos Programas de Mestrado e Doutorado em Administrao da Universidade FUMEC
E-mail: hcmartin@ig.com.br (Brasil)

Myrian Teixeira Moura

Mestre pela FEAD Minas Centro de Gesto Empreendedora
Consultora da PMC Consultores Ltda
E-mail: myrian.moura@terra.com.br (Brasil)

Jos Marcos Carvalho de Mesquita

Doutor em Administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais UFMG
Professor dos Programas de Mestrado e Doutorado em Administrao da Universidade FUMEC
E-mail: jose.mesquita@fumec.br (Brasil)

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Escritrios de Projetos como Resposta Estratgica da Organizao:

Um Estudo de Caso na Vale
ESCRITRIOS DE PROJETOS COMO RESPOSTA ESTRATGICA DA
ORGANIZAO: UM ESTUDO DE CASO NA VALE

RESUMO
A gesto de projetos emergiu como uma alternativa competente para viabilizar mudanas
organizacionais. O objetivo do trabalho foi examinar a configurao de Escritrios de Projetos,
investigando como ela influenciada pela estratgia e estrutura organizacionais para atender s
demandas do ambiente, bem como sua adequao para favorecer o atingimento dos objetivos
estratgicos da organizao. Para isso, foi conduzido um estudo de caso qualitativo em trs
Escritrios de Projetos da Vale. Os resultados encontrados indicam que as demandas ambientais
influenciam a estratgia de curto e mdio prazo da organizao, enquanto a estratgia de longo
prazo foi a principal influncia nas alteraes da estrutura, inclusive com a criao dos Escritrios
de Projetos investigados. A estratgia organizacional foi tambm a influncia determinante na
configurao dos Escritrios.
Palavras-chave: Escritrio de Projetos; Gerenciamento de Projetos.

OFFICE OF STRATEGIC PROJECTS AS ANSWER THE ORGANIZATION: A CASE

STUDY IN THE VALLEY

ABSTRACT
Project management has emerged as a competent alternative to enable organizational changes. The
objective of this study was to examine the configuration of Office Project, investigating how it is
influenced by strategy and organizational structure to meet the demands of the environment as well
as their suitability for promoting the achievement of strategic objectives of the organization. For
this, we conducted a qualitative case study in three Vales project offices. The results indicate that
environmental demands influence the organization strategy of short and medium term, while the
long-term strategy was the main influence on changes in the structure, including the creation of
project office investigated. The organizational strategy was also to influence the configuration of
the offices
Keywords: Project Management Office; Project Management.

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1 INTRODUO

O gerenciamento de projetos vem crescendo, exponencialmente, na medida em que as

empresas absorvem a ideia de que os projetos esto se tornando mais e mais importantes em seu
negcio, e que o uso consistente de suas tcnicas de gesto potencializam um aumento da
qualidade, eficincia e agilidade (KERZNER, 2003; SBRAGIA, RODRIGUES e GONZLEZ,
2002; VERZUH, 2000).
Entretanto, preciso organizar a gesto dos projetos de modo a viabilizar a transferncia do
conhecimento e a experincia obtidas em um projeto para os demais. necessrio lidar com a
demanda imediata por gerenciamento eficaz e por vises integradas e informaes consolidadas
sobre estes projetos. E ainda avaliar o desempenho e otimizar a produtividade do conjunto de
projetos que so gerenciados na organizao, com volume e complexidade crescentes.
Surgem, ento, reas ou departamentos cujo propsito principal atender s necessidades de
gerenciamento do conjunto de projetos da organizao onde foram criados, conhecidas cada vez
mais como Project Management Office - PMO ou Escritrio de Gesto de Projetos - EGP ou ainda,
simplesmente, Escritrio de Projetos. O Escritrio de Projetos um conceito novo, em rpida
evoluo, com mltiplas possibilidades de modelos, funes e nomes (BARCAUI, 2003; BRIDGES
e CRAWFORD, 2000; ENGLUND, GRAHAM e DINSMORE, 2003).
Prado (2000, p.89) descreve o Escritrio de Projetos como um pequeno grupo de pessoas
que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e
treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos. Na viso de
Valeriano (2005), o escritrio de projetos consiste em uma estrutura formal, instalada em uma
organizao e dedicada a apoiar sua comunidade de gerenciamento de projetos e a seus prprios
projetos.
Vrios autores vm associando o alinhamento metodolgico dos projetos e o alinhamento
estratgico da carteira de projetos com o negcio como atribuies caractersticas de um PMO ou
EGP (DINSMORE, 2003; VARGAS, 2005; RAD e LEVIN, 2002; PMI, 2006a). A capacidade de
associar os projetos s metas operacionais e estratgicas de uma organizao tem implicaes de
longo prazo em relao ao uso de seus recursos. O gerenciamento integrado da carteira de projetos
permite que a viso dos planos estratgicos seja equilibrada com a realidade da limitao, ou da
melhor opo, de uso dos recursos de cada organizao (KERZNER, 2002; DINSMORE, 2003).

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Um Estudo de Caso na Vale
No desafiador cenrio atual de competitividade global, estimulado pelo boom econmico
que se evidencia pela alta cclica de preos das commodities minerais (matrias-primas minerais
cotadas no exterior), as empresas do setor mineral passaram a depender diretamente de sua
capacidade de se ajustar aos grandes movimentos do mercado, isto , de viabilizar a expanso da
sua produo e garantir o atendimento da demanda (DNPM, 2007a). No processo de aprendizagem
sobre como enfrentar este curso evolutivo, incontestvel e continuado, emergem novas tecnologias
gerenciais. Em empresas da indstria mineral, a efetivao das mudanas por meio do
gerenciamento de projetos destacou-se como alternativa capaz de garantir novos posicionamentos
estratgicos, viabilizando a consecuo de objetivos que envolvem complexidade tcnica e alocao
de recursos considerveis, assim como melhoria contnua e reduo de custos.
A criao de uma rea capaz de suportar tais empreendimentos e potencializar o resultado
dos mltiplos projetos foi o passo seguinte. Na medida em que surgiram movimentaes no sentido
de padronizar tcnicas e prticas para a instituio, bem como capacit-la para traduzir sua
estratgia organizacional em projetos consistentes e bem sucedidos, o assunto e o conceito do
Escritrio de Projetos, adquiriram ateno e dimenso (KERZNER, 2002; DISNMORE, 2003). Um
Escritrio de Projetos implementado sobre a crena de que as metas da empresa sero alcanadas
por meio de uma abordagem sistmica, e inclui projetos estratgicos, melhoria operacional e
transformao organizacional, assim como a gesto tradicional de projetos, segundo pensam
Englund, Graham e Dinsmore (2003). A conduo intencional de um conjunto selecionado de
projetos por meio de um Escritrio de Projetos promove, na opinio de Rad e Levin (2002), muito
mais do que a eficincia e eficcia da organizao em termos da coordenao de recursos, custos e
interfaces: torna consistente a operacionalizao de seu plano estratgico.
Considerando este cenrio, o objetivo desse artigo examinar a configurao de Escritrios
de Projetos da Vale, investigando como ela influenciada pelas dimenses organizacionais
(estratgia e estrutura) para atendimento s demandas do ambiente e se esta configurao contribui
para o atingimento dos objetivos estratgicos da organizao.
O Escritrio de Projetos parece revelar-se como soluo capaz de alinhar os projetos aos
objetivos estratgicos do negcio por incorporar, ao gerenciamento de projetos, uma perspectiva
empresarial. O setor mineral, no particular, a partir do Plano Plurianual - PPA 2004-2007, foi
reconhecido pelo governo federal como um dos trs pilares de sustentao do desenvolvimento do
Brasil (DNPM, 2007a). Com objetivos estratgicos bem definidos e sempre atentos as questes
econmica, social, ambiental e de desenvolvimento regional integrado e sustentvel, as

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organizaes do setor mineral esto empenhadas na busca pelo sucesso de seu negcio,
particularmente importante com relao diminuio da vulnerabilidade externa da economia
nacional.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 A GESTO DE PROJETOS

Projeto uma abordagem estruturada, para que as organizaes viabilizem as adaptaes ou

transformaes necessrias para atender aos desafios e s oportunidades demandadas por um
ambiente dinmico e competitivo. Por permitirem organizar atividades que no podem ser
abordadas dentro dos limites rotineiros da operao, aponta o Project Management Institute (PMI,
2004), freqentemente os projetos so um meio para se atingir o plano estratgico da organizao.
De acordo com o Project Management Book of Knowledgement ou, simplesmente, o
PMBoK (PMI, 2004, p. 5), gerenciar um projeto inclui (a) identificar uma necessidade, (b)
estabelecer objetivos que sejam claros e alcanveis, (c) balancear demandas potencialmente
conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, e (d) adaptar abordagem, planos e especificaes
em funo das diversas partes interessadas e suas respectivas expectativas e preocupaes.
Dinsmore (2003, p.33) prope que projetos bem sucedidos exigem o preenchimento da
lacuna entre a viso da empresa e os projetos em andamento, o que por sua vez requer coordenao
entre estratgias corporativas, o alinhamento geral dos projetos, o alinhamento de projetos
especficos e a implementao de projetos. E considera uma segunda viso sobre a gesto de
projetos, mais importante e mais moderna, aquela que considera o contexto organizacional,
envolvendo mltiplos projetos, questes organizacionais relacionadas a estes projetos e seu
alinhamento com as estratgias do negcio.
Em 2006, o PMI Project Management Institute, rgo responsvel pela metodologia de
maior amplitude de aplicao em nvel mundial, publicou dois novos padres metodolgicos que
avanam em termos do esclarecimento sobre funes e responsabilidades do Escritrio de Gesto
de Projetos na gesto de carteiras de projetos: o padro para gerenciamento de programas e o padro
de gerenciamento de portflio (PMI, 2006a). De acordo com o PMI (2006a), um programa um
grupo de projetos relacionados entre si e gerenciados de forma coordenada, com o objetivo de se

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obter benefcios e efetivo controle que no seriam possveis individualmente. Sua gesto consiste
do gerenciamento centralizado e coordenado para atingimento dos benefcios e os objetivos
estratgicos da organizao.
Um portflio um conjunto de projetos e/ou programas reunidos para facilitar seu
gerenciamento eficaz, cujo propsito atender aos objetivos de negcios estratgicos.
identificada como operao contnua, distinta da gesto de projetos e programas (PMI, 2006a).
Parece tornar-se necessria a criao de uma interface mais forte entre o planejamento de negcios
e a gesto estratgica de projetos, acredita Dinsmore (2003). Por esta razo, este autor argumenta
que alinhar o portflio de projetos com os objetivos da organizao demanda uma coordenao
formal, assegurando que as aes de cada projeto sejam desenvolvidas para atingimento dos
objetivos corporativos.

2.2 O ESCRITRIO DE GESTO DE PROJETOS

O Escritrio de Projetos deve ser uma estrutura que favorea ao plano estratgico da
organizao e torne possvel maximizar o cumprimento de seus objetivos, que aproxime a
concepo da estratgia, desenvolvida pela alta administrao, de seu brao executor (DINSMORE,
2003).
Se a gesto de projetos permite desdobrar a estratgia para toda a organizao, por meio
dos Escritrios de Projetos, como unidades ou estruturas centralizadoras desta competncia, que se
d o alinhamento e a sustentao ativa com o planejamento estratgico da organizao (KEZNER,
2002; KING, 1993). A adoo e o desenvolvimento da metodologia de gerenciamento de projetos
demandam transformaes profundas na cultura organizacional (RABECHINI, 2003; DINSMORE,
2003). O prprio entendimento do Escritrio de Projetos como elemento importante na gerao de
resultados desejados aos negcios da organizao, seja pelo melhor desempenho dos projetos, seja
por sua funo de suporte ao planejamento estratgico das organizaes, influencia o prprio
processo de sua criao e implementao. (DINSMORE, 2003)
A gnese do Escritrio de Projetos est relacionada com os departamentos de projetos
existentes no final da dcada de 1950 e no incio dos anos 1960, cuja atuao se restringia aos
grandes projetos e atendimento a um nico cliente. Estes departamentos tinham como principais
funes a manuteno dos cronogramas e a preparao de documentos para o cliente, sendo
habitualmente associados ao espao fsico que ocupavam (KERZNER, 2002; KERZNER, 2003).

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Englund, Graham e Dinsmore (2003) j reconhecem o surgimento dos Escritrios de Projetos
apenas ao final da dcada de 1980, quando as organizaes se deram conta do significado efetivo
dos projetos para seu negcio. Kerzner (2002) argumenta, ainda, que apenas durante a recesso
econmica ocorrida na dcada de 1990, a gesto de projetos se expandiu para indstrias no
orientadas para projetos. Reconhecendo o efeito desta profissionalizao sobre os resultados, as
organizaes buscaram identificar e concentrar as atividades crticas relativas gesto de projetos
sob uma superviso de uma mesma estrutura. Nasce o moderno Escritrio de Projetos: um centro
de excelncia em gesto de projetos.
A partir do ano 2000, o Escritrio de Projetos torna-se uma estrutura comum na hierarquia
das grandes organizaes, em funo da gesto de projetos ter crescido de forma quase exponencial
nas organizaes. Embora a maioria das atividades da dcada anterior tenha permanecido,
oferecendo estrutura, disciplina e metodologia para garantir o trabalho a ser realizado, no
entendimento de Kerzner (2002, p. 268), agora ele tem uma nova misso: manter toda a
propriedade intelectual relativa gesto de projetos e de ativamente sustentar o planejamento
estratgico da corporao.
Cada organizao modela e dirige seu EGP segundo as prioridades que ela entende possam
assegurar o atingimento de suas metas (CRAWFORD, 2002; RAD e LEVIN, 2002). Escritrios de
projetos variam tanto quanto variam as culturas organizacionais: encontra-se na literatura uma
grande diversidade de tipos, funes, nveis, nomes e estruturas de EGP. Tal variedade pode ser
compreendida em funo de aspectos como a maturidade da organizao em relao gesto de
projetos, a importncia dos projetos para o negcio, o porte da organizao e de seus projetos, o tipo
de estrutura organizacional encontrados, dentre outros aspectos (Dinsmore, 2003; Kerzner, 2003;
Sbragia, Rodrigues e Gonzlez, 2002).
2.2.1 MODELOS DE ESCRITRIOS DE GESTO DE PROJETOS
Para decidir sobre a configurao mais adequada, Bridges e Crawford (2001) afirmam que
deve ser considerada a composio da carteira do escritrio a ser atendida, tanto em funo do nvel
de maturidade em gesto de projetos, quanto das metas da organizao. Tambm deve ser avaliado
o impacto do EGP em relao cultura da organizao e do segmento onde ela atua. Pode-se, ento,
definir o posicionamento hierrquico-funcional, o foco de atuao e as funes a serem realizadas,
caracterizando-se o nvel adequado do escritrio de projetos para a organizao, tal como pode ser
observado no Quadro 1.

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Considerando o conjunto de atribuies, Dinsmore (2003) caracterizou quatro tipos
clssicos de escritrios de projetos, que podem ser encontrados em sua forma pura ou hbrida:
(a) Se o EGP possui foco operacional e presta servios a vrios gerentes de projetos,
simultaneamente, assegurando recursos tcnicos, estabelecendo padres metodolgicos, facilitando
comunicao e capacitando pessoas, ele um Escritrio de Suporte a Projetos (Project Office
PO). (b) Quando o escritrio busca aumentar a competncia organizacional em gesto de projetos,
sem, contudo, se responsabilizar pelos resultados dos projetos, ele um Centro de Excelncia em
Gesto de Projetos (Project Management Center Of Excellence - PMCOE). Seu foco de atuao
metodolgico e ele fornece patrocnio, desenvolvimento de competncias e divulgao de melhores
prticas; (c) A Superintendncia de Gesto de Projetos (Program Management Office PMO)
combina em sua atuao tanto a prestao de servios de suporte quanto a excelncia metodolgica,
com slida base poltica. Responde pelos resultados alcanados pelos projetos / programas sob sua
responsabilidade, provendo reportes consolidados e viso global dos resultados agregados. (d) O
quarto modelo possui foco essencialmente estratgico e parece fazer sentido em organizaes
globais, multidisciplinares, orientadas para empreendimentos complexos: a Diretoria Executiva de
Projetos (Chief Project Office ou Executive Project Management Office CPO ou EPMO).
Responde pela interface com a alta administrao, prioriza recursos e decide sobre novos negcios,
participa do planejamento estratgico e supervisiona projetos prioritrios.

CARACTERSTICAS POR NVEL

VARIVEL DE
CONFIGURAO

NVEL 1

NVEL 2

NVEL 3

TIPO DE CARTEIRA

Um grande projeto ou
programa

Portflio de projetos do
departamento ou diviso
Projetos especiais entre
reas

Portflio de projetos da
organizao

DEMANDAS
ORGANIZACIONAIS
PARA PROJETOS

Cumprir as metas do
projeto ou programa
Gerar base de
conhecimento

Coordenar e integrar
recursos, reportes, controles
e requisies

Ser um centro de
excelncia em GP

Garantir consistncia do
processo entre os projetos

Fornecer uma viso

integrada dos projetos do
negcio

Consolidar e reportar
informaes, controles,
oramentos

Promover o alinhamento
dos projetos com o plano
estratgico da organizao

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POSICIONAMENTO
HIERQUICOFUNCIONAL

Em nvel do
desenvolvimento do
projeto

Departamento ou diviso

Diretoria

Quadro 1- Caracterizao dos escritrios de projetos por nvel.

Fonte: Adaptado de Bridges e Crawford, 2001.

2.2.2 A TRADE DA CONFIGURAO: O NVEL DE ATUAO, AS ATRIBUIES E O

ALINHAMENTO DO EP COM O NEGCIO

A configurao e a estratgia de implementao de um EGP devem focar, prioritariamente,

o atendimento s necessidades da organizao e s oportunidades imediatas de gerao de valor
(BRIDGES e CRAWFORD, 2000, p.8). Englund, Graham e Dinsmore (2003), assim como
Crawford (2002) e Hill (2008), acreditam que, para eleger o conceito e o desenho adequados s
necessidades e requerimentos da organizao, vrios aspectos da prpria organizao e de seus
projetos devem ser considerados.
A adequao do nvel de atuao do Escritrio de Projetos pode ser avaliada em funo do
tipo de carteira a ser atendido (quantos e quais projetos e programas), associado s expectativas da
organizao em relao a projetos (motivao para implementao do EGP e requerimentos a serem
atendidos) e ao seu posicionamento da estrutura hierrquico-funcional da organizao (em nvel
tcnico, intermedirio ou institucional), segundo Bridges e Crawford (2002). Foi ainda inserida
nesta dimenso uma varivel especificando a composio da equipe (empregados, terceiros ou
mista) e a estrutura funcional do Escritrio estudado (Quadro 2).
As atribuies pelas quais o escritrio de projetos responde, apontam para um perfil cuja
propriedade pode ser avaliada considerando-se o porte quantitativo e financeiro da carteira, a
autonomia na gesto de recursos e o foco de atuao e funes associadas: operacional,
metodolgico, ttico e estratgico (BRIDGES e CRAWFORD, 2001; DINSMORE, 2003).
O alinhamento do escritrio de projetos com o negcio reflete se sua configurao favorece
o atingimento do plano estratgico organizacional e departamental, e em termos operacionais, pode
ser avaliado pela composio da carteira sob sua responsabilidade, ou seja, pela aderncia dos
projetos aos objetivos estratgicos; pelo compromisso com os resultados alcanados por ela
alcanados; pela participao nas decises sobre a carteira e seus os projetos (seleo, priorizao e
manuteno da carteira).

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DIMENSO DA CONFIGURAO

VARIVEIS OPERACIONAIS

Tipo de carteira atendida

Motivao para implementao

NVEL DE ATUAO
Expectativas e requerimentos a serem atendidos

Posicionamento da estrutura hierrquico-funcional

Equipe e estrutura funcional

Porte quantitativo e financeiro da carteira

Autonomia na gesto de recursos

ATRIBUIES
Foco de atuao

Funes atribudas

Estratgia de implementao
Aderncia dos projetos aos objetivos estratgicos

ALINHAMENTO COM O NEGCIO

Compromisso com os resultados alcanados pela carteira

atendida

Participao nas decises sobre a carteira e seus os projetos

Resultados alcanados

Quadro 2- Dimenses de Configurao dos Escritrios de Projetos.

Fonte: Elaborado pelos autores.

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3 METODOLOGIA

A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa, do tipo descritiva. No que diz respeito aos
meios de investigao, a estratgia de pesquisa um estudo de caso, no qual foram levantadas as
aes dos envolvidos no processo e sua interpretao em contexto. A unidade de anlise escolhida
foi uma organizao da indstria mineral, privada, nacional de atuao global: a Vale. A amostra foi
intencional por julgamento e sua seleo buscou unidades que fossem representativas da populao
de Escritrios de Projetos da Vale, tendo por critrios (1) sua existncia formal e atuante; (2) sua
configurao como um Escritrio de Projetos para cada grupo do trip funcional da Vale (operao,
administrao e servios compartilhados) e (3) sua representatividade dentro do departamento no
qual foi criado. Dos nove Escritrios de Projetos Vale identificados numa pesquisa preliminar
realizada, foram selecionados trs para este estudo: um escritrio de projetos de operaes, um de
administrao e um de servios compartilhados. Para cada um dos trs Escritrios de Projetos
definidos para o estudo foram entrevistados trs membros da equipe (operaes: GE1, GE2, EE3;
administrao: GA1, GA2, GA3; servios: GC1, GC2, EC3), lotados na prpria estrutura como
empregados, parceiros internos ou parceiros contratados de terceiros, e um empregado do
departamento responsvel pelo planejamento estratgico da empresa (gerente de planejamento:
GPE), totalizando 10 entrevistas semi-estruturadas. Os participantes da pesquisa foram selecionados
em funo de sua vinculao efetiva com os Escritrios de projetos, bem como de seu
conhecimento sobre sua formao. Embora a empresa e as reas tenham sido identificadas, a
identidade dos entrevistados foi preservada e no aparecem nomes neste estudo.
Na anlise dos dados foi utilizada a tcnica de anlise de contedo. O nvel de atuao, as
atribuies e o alinhamento com o negcio foram identificados como categorias-chave para (1)
caracterizar a configurao e a atuao do EGP e (2) verificar sua contribuio para a realizao do
plano estratgico da empresa.

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4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS: O CASO VALE

A Companhia Vale do Rio Doce, a Vale, a segunda maior mineradora diversificada do

mundo e a segunda maior empresa privada da Amrica Latina, com uma capitalizao, aproximada,
de US$150 bilhes no mercado (VALE, 2008). a maior produtora mundial de minrio de ferro e
pelotas, insumos essenciais para a indstria siderrgica, e uma das maiores produtoras de nquel.
Produz tambm importantes matrias-primas para o setor industrial global tais como mangans,
cobre, bauxita, alumina, alumnio, potssio, caulim, carvo, entre outras.
Ao longo de sua histria, a Vale expandiu sua atuao do Brasil para o mundo,
diversificando o portflio de produtos minerais e consolidando a prestao de servios logsticos.
Est presente em 13 estados brasileiros e em 32 pases alm do Brasil, em cinco continentes:
Amricas, Europa, frica, sia e Oceania, contando com mais de 100 mil empregados, entre
prprios e terceiros.
A Vale acredita que o crescimento orgnico a principal alavanca de gerao de valor,
afirma o profissional entrevistado da rea de planejamento, GPE, corroborado pelo volume e pelo
montante que a empresa tem investido em projetos nos ltimos anos. Para crescer e ser excelente, a
Vale tem se empenhado tanto em melhorar a utilizao dos ativos existentes quanto em expandir
esta base. Desta forma, a empresa possui um significativo portflio de projetos a ser desenvolvido
nos prximos anos por meio de seus ativos de classe mundial, embora no descarte a possibilidade
de realizar aquisies adicionais.
Como uma empresa listada no Brasil e em Nova York, suas prticas de governana
corporativa atendem a todas as regulamentaes da CVM (Comisso de Valores Mobilirios do
Brasil) e da SEC (Comisso de Valores Mobilirios dos EUA), pelas quais se orientam.

4.1 O MODELO FUNCIONAL DA VALE E A SELEO DOS ESCRITRIOS DE

PROJETOS
Combinando sua meta de crescimento e excelncia com um cenrio de atuao altamente
aquecido em funo das economias emergentes, a Vale possui um expressivo portflio de projetos.
A gerao e a gesto deste portflio, no entanto, no obedecem a um padro corporativo. Dentro de
um ciclo institucional de planejamento estratgico, cada rea ou departamento desdobra para si as
metas estratgicas da empresa, em funo das respectivas atividades-fim. As metas departamentais,

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por sua vez, do origem a um conjunto de projetos que devem contribuir para o atingimento dos
objetivos estratgicos da Companhia.
O tamanho das carteiras de projetos e do investimento associado (11 bilhes de dlares em
2008 e 14, 2 bilhes j aprovados para 2009, dedicados execuo de projetos), sua natureza
diversificada, a demanda crescente por capacitao, a necessidade de informaes e controles
consolidados, sugerem a complexidade que a atividade alcanou na Vale (GPE).
Para maximizar a gesto de projetos nos diversos departamentos foram criados vrios
Escritrios de Projetos na Vale, com diferentes motivaes, atribuies, abrangncia e reporte
hierrquico-funcional. Foram identificados nove Escritrios de Projetos formais e atuantes na
empresa, assim distribudos nos trs grupos funcionais da Vale: quatro na operao, trs na
administrao e dois em servios compartilhados.

4.2 O ESCRITRIO DE GESTO DE PROJETOS DA OPERAO

A gerncia de departamento que abriga o escritrio de projetos tem como misso implantar
projetos com as melhores prticas de engenharia, priorizando sade, segurana e meio ambiente;
atendendo s expectativas dos clientes; alinhado com o planejamento estratgico da Vale (VALE,
2008). Tem como viso obter, at 2010, a excelncia em implantao de projetos, atingindo as
metas estabelecidas pela Vale (VALE, 2008).
O escritrio de gesto de projetos pesquisado na operao, como todos os escritrios de
projetos identificados na Vale, conhecido como PMO XXXX a sigla de Project Management
Office associada s quatro letras que identificam o departamento ao qual respondem na empresa.
Para efeito deste estudo, dado que este PMO foi selecionado como representante do conjunto de
PMOs que atuam na operao, ser chamado simplesmente de PMO OPE, daqui em diante.
O PMO OPE j nasceu com seu foco ttico-metodolgico definido em funo de ter sido
criado por meio de um projeto e com o desafio de contribuir para uma reverso radical da imagem
da engenharia de projetos, que havia perdido sua estrutura e seu know-how ao longo da gesto
anterior, discorre GE1.
O grande objetivo do Projeto PMO, portanto, elevar grau de maturidade da gerncia de
departamento em gesto de projetos at o nvel (metodologicamente) padronizado, aponta EE3
com corroborao de GE2. O projeto foi iniciado em setembro de 2006 e o escopo inicial da clula
PMO OPE prev sua implementao em trs ondas com diferentes metas, em um projeto com trs

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Um Estudo de Caso na Vale
anos de durao, 2007-2009. A primeira onda, chamada de ganhos rpidos, focou seus esforos
nas melhorias metodolgicas passveis de implantao com ganhos imediatos, enquanto se
detalhava e validava com os patrocinadores, o plano do projeto. A segunda onda, batizada de
processos crticos, est focada na construo e definio dos principais processos da gesto de
projetos, incorporando as nove reas de conhecimento preconizadas pelo PMI e duas
complementares, sade e segurana e meio ambiente, dentro do modelo de gesto por processos
adotados pelo departamento. A terceira onda ou novos processos e melhorias, planeja revisitar as
definies anteriores e incorporar o aprendizado do perodo, devendo ser iniciada em novembro de
2008. No perodo de durao do projeto esto previstas avaliaes de efetividade, utilizao,
satisfao da metodologia e PMO, alm do nvel de maturidade da rea.
O PMO OPE possui uma equipe de 5 profissionais e sua estrutura funcional mista, ou seja,
composta por uma combinao de 2 empregados Vale e 4 profissionais contratados de empresas
terceiras, geralmente, consultorias.

Nvel de Atuao: O portflio de projetos do PMO OPE 2008 composto por projetos de
investimento corrente, em sua maioria, e de capital (com oramento menor do que cem milhes de
reais), que correspondem a 60% dos investimentos do departamento, aproximadamente 200 milhes
de reais. So cerca de 80 projetos de engenharia, de execuo complexa e variados nveis de
criticidade para as metas do negcio, que chegaram etapa de construo.
Os projetos de investimentos correntes se distribuem em trs programas: (1) substituio de
equipamentos pesados em final de vida til, (2) ambiental, de grande visibilidade e impacto social e
de (3) automao, focados na revitalizao eltrica da infra-estrutura existente, em funo de
obsolescncia e novos regulamentos.
Com grande rotatividade, a rea apresentava problemas como baixa motivao dos
profissionais, perda de conhecimento tcnico e lies aprendidas em projetos anteriores, ausncia de
um modelo de gesto de projetos definido, falta de uma estrutura dedicada: tudo isso gerou a
necessidade de criarmos rotinas, de definirmos procedimentos, capacitarmos as pessoas e o PMO
nos pareceu a estratgia correta para isso, completa este gestor, devidamente afinado com as
informaes prestadas por EE3 e GE2.

Atribuies: Com um escopo definido no documento que formalizou o incio do Projeto

PMO, o escritrio OPE possui responsabilidades bem definidas e fortemente orientadas para gerar,

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capacitar, disciplinar e acompanhar o departamento em termos de sua metodologia de gesto de
projetos. No possui nenhuma responsabilidade executiva sobre qualquer fase do ciclo de vida dos
projetos de sua carteira, nem responsabilidade sobre os resultados que estes alcancem, informa
GE1.
A misso deste PMO, formalmente documentada e divulgada, implementar metodologias
para assegurar maturidade em gesto de projetos desta gerncia de departamento, enquanto sua
viso est orientada para garantir a utilizao das melhores prticas em Gesto de Projetos, na
rea, at 2010 (VALE, 2008). Suas funes, portanto, so quase exclusivamente orientadas para
atender ao foco metodolgico (definio de padres de gesto de projetos, disseminao de
melhores prticas, desenvolvimento de competncias e capacitao), em nvel da carteira da
gerncia de departamento ou diviso. Caracterizadamente, trata-se de um PMO de tipologia clssica
quanto s suas atribuies.
A atuao inicialmente centrada em questes metodolgicas, alm de ser a principal
ambio a ser atendida na implantao, ainda inibia as resistncias naturais dos gerentes
responsveis pelo gerenciamento dos respectivos projetos. Naquele momento, a expectativa por
uma gesto de pipeline, por uma viso consolidada do portflio do departamento mal aparecia,
comenta GE2, mas neste momento, para onde estamos olhando.
A quase exclusividade do foco metodolgico deste PMO pode sugerir alguma fragilidade
para um escritrio de Nvel dois, porm os novos desafios inseridos em seu escopo de atuao a
pedido do diretor do departamento devero conduzir a um novo conjunto de atribuies,
aumentando a adequao e consistncia das atribuies em relao ao posicionamento encontrado.
Os recursos do PMO so oriundos de seu oramento aprovado do prprio projeto.
Alinhamento com o Negcio: O PMO foi criado por uma necessidade do negcio:
melhorar a performance do departamento quanto ao desempenho fsico financeiro e econmico dos
projetos, revela GE1.
Uma vez que a abrangncia de atuao do PMO OPE envolve as gerncias de departamento
que respondem, sob a forma de projetos, por 60% dos investimentos do departamento, buscar a
excelncia em gesto de projetos como meta estratgica parece, mais do que uma ambio, uma
necessidade. O volume financeiro, a carteira de projetos, a misso da gerncia de departamento que
abriga o PMO e o objetivo estratgico do departamento, combinados, explicam e reforam o perfil
da estrutura criada, bem como sua orientao para atingimento dos resultados esperados.

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Se por um lado o PMO OPE compartilha, com as demais gerncias do departamento, as
metas de aderncia e efetividade no uso da metodologia desenvolvida, por outro lado, no tem
nenhum vnculo direto com os resultados alcanados na atuao executiva destas gerncias em seus
projetos. Como a viso de projetos no sistmica ou integrada em relao ao seu ciclo de vida
(princpio-meio-fim), nem em nvel do departamento, nem da organizao, ao receber os projetos na
etapa de contratar e construir, a atuao do PMO OPE se limita, muitas vezes, execuo das
entregas previstas. A interface com as fases anteriores de desenvolvimento do projeto pontual,
informal e, habitualmente, reativa, comprometendo, muitas vezes, a qualidade da entrega assim
como a satisfao do cliente com a mesma, ou ainda o compromisso destas reas clientes com a
realizao do projeto como planejado (tempo, custo, prioridade).
O PMO OPE no tem nenhum tipo de participao na definio ou priorizao da carteira
que cuidadosamente, monitora, metodologicamente. Sua modelagem e implementao revelam um
grande alinhamento em relao aos objetivos estratgicos do departamento, mas, no
necessariamente, em relao carteira que objeto de sua atuao. Carteira esta, composta por um
conjunto de projetos sobre os quais o PMO OPE no exerce nenhum tipo atuao quanto sua
aderncia aos objetivos da organizao ou do departamento: monitora, criteriosamente, sua
conformidade em relao aos padres metodolgicos, mas no sua orientao ou seus resultados.

Resultados do PMO OPE: Verificaes mensais geram um indicador de aderncia

metodologia que reflete o percentual de cumprimento das definies metodolgicas implementadas
por projeto, consolidando e reportando o resultado, por programa, aos principais envolvidos. Este
indicador de aderncia associado a um ndice de participao das demais gerncias de departamento
no desenvolvimento dos processos do projeto e, ainda, ao cumprimento dos prazos, compe o
indicador PMO. Este indicador faz parte da remunerao varivel de todos os empregados do
departamento.
Do jeito que a gente fez aqui sustentvel, envolve as pessoas que se apropriam da
metodologia, participam. Depois destes dois anos, todos so donos do PMO, comenta EE3. Sua
estratgia de implementao privilegiou a busca pela excelncia em projetos, suprindo as demandas
por padres e processos, especialmente aqueles demandados e/ou crticos para os clientes do
escritrio de projetos.
Tal estratgia, alm de no se comprometer com o tratamento do legado, no conflita com os
resultados efetivos nem se responsabiliza pela consolidao e reporte do status dos projetos, sendo,

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portanto, confortvel para as reas executivas. Mas so estes mesmos profissionais, os gestores de
projetos, os componentes majoritrios dos quase 30 grupos que esto desenvolvendo os processos
crticos e melhorias na metodologia do projeto, o que conduz a um alto nvel de participao e
compromisso com a implementao subsequente.
Ao final do projeto, o material gerado ser consolidado em um manual contendo toda a
metodologia, documentando e divulgando toda a padronizao de processos implementados. Este
resultado, conforme refora GE2, foi facilitado por um trabalho muito forte de comunicao, de
gesto da mudana, alm do patrocnio do diretor do complexo.
O PMO OPE est posicionado, em relao ao tipo de carteira atendido, s expectativas
organizacionais a serem atendidas e ao posicionamento na hierarquia, como um PMO Nvel dois, de
acordo com o proposto por Bridges e Crawford (2001). Ainda assim, seu principal trao se
manifesta no foco puro de suas atribuies, claramente metodolgico, revelando um tipo
clssico de PMO, como entende Dinsmore (2003).
O nvel de atuao e as atribuies do PMO OPE esto alinhados com negcio, e dado que o
Projeto PMO um dos objetivos estratgicos do departamento, desdobrados do plano estratgico da
Vale, a configurao encontrada adequada para contribuir com o atingimento dos objetivos
estratgicos da organizao.

4.3 O ESCRITRIO DE GESTO DE PROJETOS DA ADMINISTRAO

O departamento selecionado como representante da administrao na Vale responsvel por
maximizar a transformao da tecnologia da automao em performance operacional. A rea,
sediada no Rio de Janeiro, responde hierarquicamente ao diretor-presidente da Vale e sua equipe
composta por 22 empregados e, aproximadamente, 200 contratados de terceiros para prestao de
servios relativos gesto, monitoramento e controle de projetos. A misso deste departamento
aplicar tecnologias de automao, contribuindo para a excelncia da performance operacional,
segurana ocupacional e sustentabilidade ambiental (VALE, 2008). E sua viso atingir a
excelncia na transformao da tecnologia da automao em performance operacional (VALE,
2008).
So trs os pilares estratgicos do departamento: (1) garantir que a tecnologia de automao
esteja funcionando corretamente e dando suporte para as operaes adequadamente; (2) aplicar a
tecnologia de automao para levar a performance das operaes da companhia e (3) promover a

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introduo de tecnologias de automao inovadoras que possam criar um diferencial competitivo na
performance operacional da Vale. A partir desses pilares, o departamento definiu e organizou o
escopo de sua atuao por meio de um conjunto de projetos a serem realizados, em etapas, de 2008
a 2014. Seu portflio composto por oito grandes programas distribudos entre os seguintes temas:
confiabilidade dos ativos; gesto operacional; eficincia energtica; suporte manuteno e sade e
segurana.
Os investimentos em tecnologia de automao seguem, portanto, uma estratgia de
priorizao de programas tecnolgicos que se traduz no portflio de projetos planejados. Nosso
negcio, afirma o GA3, business improvement, buscar qualquer melhoria do negcio calcada
em tecnologia de automao, atravs de projetos. Tal estratgia, busca promover o atingimento do
nvel inovador pelas reas operacionais Vale, superando tanto o nvel tradicional, atual, quanto o
avanado, por meio da transformao de processos e tecnologia inovadora.
O escritrio de projetos deste departamento, conhecido como PMO ou PMO ADM, como
ser tratado daqui em diante, foi criado junto com o departamento, em julho de 2006. Nasceu
focado no acompanhamento e gesto de projetos de automao de processos, o que j era uma
cultura do prprio diretor em funes e projetos anteriores, comenta GA2.

Nvel de atuao: A carteira de projetos ou Portflio 2008 do PMO ADM composta por
cerca de 130 projetos classificados pelo departamento como estratgicos e um oramento de
investimentos de cerca de 300 milhes de reais. Os recursos financeiros do Escritrio de Projetos
so prprios, oriundos do investimento aprovado para o portflio, alocados em oramentos
especficos por projeto e programa, conforme informa GA1.
A principal motivao para criao do PMO ADM foi a necessidade de confiabilidade e
regularidade na gerao de informaes sobre o andamento da carteira de projetos da rea
demandada pelo diretor, visando a tomada de deciso em nvel executivo. Um passo adiante levou a
identificao de demandas organizacionais em vrios nveis tambm por transparncia e maior
previsibilidade na implantao dos projetos aprovados, e consequentemente, dos investimentos
envolvidos, motivando sua implementao e influenciando em sua configurao. Seu
posicionamento na estrutura hierrquico-funcional da Vale corresponde ao nvel de departamento
ou diviso.

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A localizao do PMO ADM na estrutura hierrquico-funcional da organizao pertinente
para atender s necessidades de viso consolidada da carteira, integrao de requisies, reporte,
oramento e dar consistncia ao processo entre mltiplos projetos e interfaces do departamento.

Atribuies: As atribuies do PMO ADM apontam para um perfil de atuao diferenciado

entre os nveis local, ttico e estratgico. As funes do PMO Local esto circunscritas aos projetos
do local em que est fisicamente instalado e esto concentradas no foco operacional, com algum
vis de suporte metodolgico para os Gerentes de Projeto. O PMO Ttico e o PMO Estratgico j
atuam com foco predominantemente estratgico, ainda que o primeiro privilegie a viso e o suporte
dos programas enquanto o segundo o faz focado na carteira de projetos.
A atuao do PMO Ttico abrange tanto o status de um programa em toda geografia na qual
est sendo implantado, quanto de todos os oito programas em uma nica localidade, enquanto o
PMO Estratgico atua avaliando as iniciativas em andamento sob o ponto de vista do conjunto, do
contexto esperado pelo portflio, comenta o GA1, para facilitar a tomada de deciso sobre as
tendncias encontradas.
Um primeiro olhar sobre as atribuies encontradas no PMO ADM sugere uma nfase em
alguns papis, especialmente monitoramento, controle e reporte nos trs nveis de atuao (projetos,
programas e portflio) em detrimento, por exemplo, de funes com foco metodolgico que
poderiam garantir um diferencial competitivo para um departamento, cuja misso est assentada na
gesto de projetos. Iniciativas de capacitao e educao continuada ou o estabelecimento de
polticas e padres para execuo e gesto de projetos, por exemplo, no esto inseridas no escopo
de atuao do PMO ADM. Tampouco foram identificadas funes relacionadas ao foco ttico,
como gesto integrada de recursos ou sistemticas de seleo, categorizao e priorizao de
projetos.
Na verdade, uma anlise desvinculada do nome PMO sugere que toda a gerncia de
departamento dedica-se, exclusivamente, ao conjunto de atividades relacionadas a um Escritrio de
Projetos. Registra-se a existncia de uma rea focada na gesto do conhecimento e melhores
prticas em gesto de projetos (responsvel por todas as definies metodolgicas), outra focada na
definio e manuteno do portflio de projetos e sua gesto econmica, e ainda uma terceira
diviso focada na gesto da mudana, tanto dos impactos organizacionais quanto individuais. Tal
anlise permite uma compreenso adequada da configurao do PMO ADM, a partir de limites
mais flexveis que incluam uma avaliao das atribuies da rea como um todo. Assim, mais do

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que um PMO com configurao adequada, evidencia-se uma gerncia de departamento com
configurao adequada para contribuir para a gerao de resultados desejada pelo departamento.

Alinhamento com o negcio: Uma vez que os pilares estratgicos do departamento foram
estabelecidos a partir das estratgias formais de crescimento da Vale, e que estes so a base para a
definio da carteira de projetos sob responsabilidade do escritrio de projetos da administrao, o
alinhamento do PMO ADM com o negcio pde ser facilmente estabelecido.
Para definio dos investimentos em tecnologia de automao promovida uma seleo e
priorizao de iniciativas propostas pelas reas operacionais em parceria com este departamento,
evidenciando-se a participao da estrutura na tomada de deciso sobre os projetos.
A carteira de projetos ou o portflio do departamento composta por projetos distribudos
em oito programas tecnolgicos, que refletem temas priorizados pela operao para viabilizar o
crescimento orgnico da Vale. Esta composio reflete uma forte aderncia aos grandes objetivos
organizacionais e departamentais.
A atuao do PMO deve promover parcerias e compromisso, afirma GA2, mas os
resultados sero alcanados pela rea operacional. Muitas vezes os projetos, assim como os
objetivos das reas, se misturam e sua contribuio para os resultados alcanados pelas reas
operacionais torna-se difcil de ser mensurada.

Resultados do PMO ADM: Embora trabalhe com algumas mtricas tradicionais para
avaliar status e evoluo dos projetos e programas, o indicador mais claro da atuao do PMO o
aumento da previsibilidade na sua execuo da carteira. O PMO ADM trouxe tranquilidade,
como afirma GA1, comparabilidade, como acredita GA3, estabelecendo um processo de gesto
acompanhamento, monitoramento, controle e reporte, essencialmente, sistematizado, transparente e
confivel. O uso da informao pelos vrios nveis de gesto no departamento e reas parceiras
confirma esta ideia, associada a um desempenho reconhecidamente melhor na gesto e execuo de
projetos pelo terceiro ano consecutivo, completa o diretor.
Sua estratgia de implementao foi reativa, focada em atender, primeiramente, s demandas
do diretor do departamento e patrocinador do PMO, por iseno e confiabilidade das informaes, e
gradativamente buscando suprir as demandas por padres, informaes e recursos dos demais
clientes do escritrio de projetos.

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O PMO ADM est posicionado, em relao ao tipo de carteira atendido, expectativas
organizacionais a serem atendidas e posicionamento na hierarquia, tipicamente como um PMO
Nvel dois (BRIDGES e CRAWFORD, 2001). Sua criao est caracterizadamente associada ao
desdobramento da estratgia da organizao no departamento, seja esta consequncia do mercado
aquecido ou simplesmente acelerada por este contexto.
Se suas atribuies revelam uma nfase concentrada nos focos operacional e estratgico, as
lacunas em relao a funes de natureza metodolgica e ttica so supridas pelas demais reas
existentes na mesma gerncia de departamento que o abriga, inibindo qualquer fragilidade que este
desenho encontrado possa sugerir. O conjunto de funes, hbrido, mostra-se em consonncia com
as proposies de Dinsmore (2003) e Hill (2008).
O alinhamento do escritrio de projetos com o negcio do departamento deliberado, como
pode ser averiguado por seus pilares estratgicos e seu desenho funcional. A configurao da
gerncia de departamento, mais do que exclusivamente do PMO ADM, que, manifestadamente,
est orientada para favorecer o atingimento das metas organizacionais e departamentais.

4.4 O ESCRITRIO DE GESTO DE PROJETOS DE SERVIOS COMPARTILHADOS

O Centro de Servios Compartilhados ou CSC, como mais conhecido, mais do que uma
unidade de negcio um modelo de operao que gerencia processos de suporte comuns a todas ou
a muitas das unidades de negcio da Vale, com o objetivo de sustentar o crescimento e o processo
de internacionalizao da Vale, implantado em julho de 2007. Focado no aumento da performance
resultante da especializao e do ganho em escala, este departamento sediado no Rio de Janeiro,
responde hierarquicamente a um diretor de departamento global. A misso do departamento
prestar servios s unidades de negcio com alta qualidade e custos competitivos, atendendo
plenamente as expectativas dos clientes (VALE, 2008). E ampara sua viso ser reconhecida pela
excelncia na prestao de servios para todas as empresas do Grupo CVRD no Brasil e no
exterior, declara EC3.
O CSC padronizou os processos de suporte para toda companhia e criou uma estrutura
formal de servio com canais bem definidos de atendimento. Com esta estrutura, o CSC busca
maior controle no cumprimento das normas da Vale e maior autonomia para escolha de servios por
parte das Unidades de Negcio, facilitando ainda o processo de internacionalizao da empresa para
os outros pases.

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A implementao do modelo de global sharing services um dos pilares da estratgia da
Vale, exatamente em funo do processo de internacionalizao previsto em sua estratgia de
crescimento no longo prazo. Derivado deste conceito, este departamento elaborou um Plano
Estratgico Quinquenal para ser executado at 2012, contemplando as grandes iniciativas para
garantir a implementao, replicao e sustentao do modelo.
O modelo conceitual do CSC estabelece um alinhamento estratgico, anual, como ponto de
partida para a definio do planejamento estratgico do departamento. Neste alinhamento, o mapa
estratgico Vale desdobrado em um mapa estratgico de servios compartilhados, no qual so
definidas as grandes linhas de ao a serem seguidas pelo departamento no ano seguinte.
O mapa estratgico da CSC a base para definio de seu portflio, em que so
selecionadas e priorizadas as iniciativas e projetos que realmente esto vinculados estratgia CSC,
que esto focados nos objetivos definidos para o ano, argumenta GC2, em concordncia com GC1.
O PMO CSC parte integrante da dinmica de operacionalizao dos objetivos da Vale, ocupandose do monitoramento e controle da carteira do departamento, composto por programas e projetos
voltados para inovao ou melhorias dos processos e tecnologia
O principal papel do PMO CSC garantir a execuo da carteira de projetos, dentro do
escopo, tempo e custos definidos, suportando a implantao e o crescimento do CSC, afirma GC2.
Dar visibilidade interna aos resultados alcanados, promover a sinergia entre os projetos e eliminar
distncias entre as interfaces envolvidas, so outras expectativas para a atuao do escritrio
explicitadas no modelo de gesto.

Nvel de atuao: A carteira de projetos atendida pelo PMO CSC composta pelo conjunto
de projetos estratgicos para o departamento, com eventual conduo de projetos crticos ou em
situao crtica. So aproximadamente 200 projetos e cerca de 170 milhes de reais. A falta de
informao sobre a situao dos projetos, e por extenso, sobre a carteira; atrasos nas entregas;
mudanas constantes no escopo e, consequentemente, aumento de custos; falta de padres para
gerenciamento dos projetos, enfim, dificuldades caractersticas de uma baixa maturidade em
gesto de projetos, ponderou GC2, foram os principais motivadores para a criao do PMO CSC.
A necessidade de garantir a execuo dos projetos e a realizao dos investimentos,
historicamente baixa na Vale, para o Programa CSC, assim como promover uma seleo
estruturada e aderente aos objetivos definidos pelo departamento, assinala GC1, foram demandas da
organizao e do departamento a serem atendidas pela estrutura. Seu posicionamento na hierarquia

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funcional da Vale corresponde ao nvel de departamento ou diviso. Se, hierarquicamente, o PMO
responde a uma gerncia de departamento, funcionalmente, reporta-se ao diretor global de servios
compartilhados e diretores de departamento.
Atribuies: As atribuies do Escritrio de Projetos CSC esto fortemente associadas ao
foco operacional (suporte, planejamento e controle de projetos) e metodolgico (definio de
padres de gesto de projetos, disseminao de melhores prticas e capacitao). Sua
independncia em relao s estruturas executoras de iniciativas e projetos garante iseno e
autonomia em suas anlises e reporte, como indica EC3.
O monitoramento, controle e reporte mensal do progresso fsico-financeiro dos projetos,
assim como dos investimentos em custeio da carteira so funes que se evidenciam dentre aquelas
mapeadas pelos trs entrevistados. No foco metodolgico, destaca-se a implementao e
manuteno de padres e procedimentos de gesto de projetos para todos os projetos da CSC.
Do foco ttico, identifica-se a funo de gesto de projetos, que embora pontual e eventual,
no momento da pesquisa estava sendo realizada para sete projetos classificados como crticos para
o negcio e para dois programas, compostos por 11 projetos, por estarem em situao crtica ou
problemtica. A nfase na aderncia da carteira aos objetivos estratgicos da rea assim como a
coordenao do processo de seleo e priorizao, explicitam o foco estratgico de sua atuao,
cujo conjunto de atribuies, centrado em nvel da carteira do departamento, revela-se visivelmente
compatvel com o posicionamento do PMO CSC no Nvel dois.
Alinhamento com o negcio: Partindo da premissa de que a prpria implementao do
departamento, ou de seu modelo de operao, um pilar estratgico para a internacionalizao e
crescimento da Companhia, por definio, todos os programas e projetos que viabilizam tal
implementao favorecem ao atingimento das metas em nvel da organizao e do departamento.
O planejamento estratgico anual da rea, no obstante, realizado a partir do
desdobramento do mapa estratgico da organizao e conta com a participao do departamento de
planejamento estratgico Vale para gerao do mapa estratgico do departamento, apontaram os
profissionais GC1 e GPE. Este mapa o insumo primrio para a definio dos projetos e iniciativas
que compem o portflio CSC, confirmando o alinhamento da carteira com o negcio bem como o
potencial do escritrio de projetos na realizao dos objetivos estratgicos definidos.
A motivao para criao do PMO, centrada na garantia de realizao das iniciativas, tanto
quanto na aderncia destas iniciativas aos objetivos estratgicos da organizao e do departamento,

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tambm evidenciam o forte alinhamento com o negcio. Os empregados entrevistados explicitam
em sua fala o quanto este alinhamento orientado para os objetivos organizacionais e o quanto esta
forte associao percebida: planejamento e projetos andam juntos, por dever de ofcio a gente
sabe com certeza para onde a empresa quer ir, diz EC3. Ns no sabemos apenas o que (quais
projetos) ser feito, mas porque deve ser feito, onde queremos chegar, completa GE1.

Resultados do PMO CSC: Os resultados atingidos pelo PMO CSC so acompanhados

mensalmente por meio de indicadores chave previstos no modelo de gesto para esta estrutura,
essencialmente focados na execuo financeira e fsica dos projetos. Tambm so realizadas
pesquisas junto aos clientes internos em relao prestao de servios do escritrio.
Ainda assim, em termos metodolgicos, por exemplo, h muito que se evoluir para o
estabelecimento de uma cultura de projetos efetiva, reconhece GC2, em concordncia com GC1 e
EC3. E h uma expectativa de co-responsabilidade com as reas executoras dos projetos para
intensificar o compromisso e otimizar os resultados desejados, uma evoluo esperada de seu papel,
manifestada pelo responsvel pelo escritrio de gesto de projetos CSC.
H uma clara associao da estratgia organizacional com a criao do prprio
departamento, assim como da estrutura responsvel pelo controle da realizao do Programa que o
criou: o PMO CSC. O PMO CSC est posicionado, tipicamente, como um PMO Nvel dois. Suas
atribuies exemplificam com grande nitidez sua atuao nos quatro focos, mas, indicam,
simultaneamente, oportunidades de reflexo nas quais suas funes ainda guardam caractersticas
de um escritrio cuja atuao est em nvel do desenvolvimento do projeto, ou seja, no nvel um.
(BRIDGES e CRAWFORD, 2001; DINSMORE, 2003). O alinhamento do PMO CSC com o
negcio Vale intrnseco natureza de sua atuao e sua configurao direcionada para contribuir,
favoravelmente, para que a organizao e o departamento alcancem seus objetivos.

5 CONSIDERAES FINAIS

Para atender ao crescente volume de projetos, com alta complexidade tcnica, prazos de
implementao apertados e expressivos investimentos de recursos - demandas derivadas do
contexto ento vivido pela indstria mineral, tornou-se imperativo para as reas da Vale
melhorarem a qualidade e os resultados da gesto de seus projetos.

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Para favorecer a realizao dos devidos planos estratgicos, as reas estudadas na operao,
administrao e servios compartilhados da Vale, dentre outras iniciativas, optaram pela
implementao de unidades estruturais focadas no suporte e gesto de projetos: os Escritrios de
Projetos. Ao examinar a configurao destes Escritrios de Projetos, foi possvel constatar que a
estratgia Vale, desdobrada por cada departamento estudado em funo de sua misso especfica,
foi o fator determinante desta implementao e norteou o desenho destas estruturas para atender s
respectivas necessidades em gesto de projetos. Caracterizando-se a criao dos escritrios de
projetos na estrutura dos trs departamentos e a influncia da estratgia, do departamento e da
organizao, na configurao destes escritrios.
A configurao dos Escritrios de Projeto analisados peculiar, modelada individual e
independentemente das demais estruturas de projetos da organizao. Embora fortemente alinhada
com os objetivos estratgicos do departamento ao qual pertence, a atuao dos trs escritrios
diverge claramente em relao suas atribuies, foco e estratgia de implementao, mas
convergente em relao obteno de resultados para seu respectivo departamento.
Tal desenho, encontrando alternativas customizadas para manter a orientao e a atuao
aderente aos objetivos definidos por cada departamento, mostra-se, genericamente, adequado
quanto ao nvel de atuao, atribuies e alinhamento. Porm, uma configurao adequada no ,
necessariamente, uma configurao tima, que maximize os recursos e o desempenho em projetos
do departamento ou da organizao.
Nas trs reas estudadas, h uma clara percepo de valor agregado ao departamento pela
atuao do Escritrio de Projetos, que se traduz por algum tipo de melhoria em seus resultados: na
operao, pelo amadurecimento da competncia do departamento em gesto de projetos; na
administrao, pela maior previsibilidade dos projetos geridos bem como pela aderncia da carteira
aos objetivos da rea; e em servios compartilhados, pela melhor performance fsico-financeira da
carteira.
No obstante, mensurar a contribuio efetiva destes Escritrios quanto aos resultados
conquistados pelo departamento ou pela organizao, um grande desafio. As diferenas na
configurao dos Escritrios, tanto quanto a falta de padres institucionais na gesto de projetos, ou
ainda, a inexistncia de uma gesto integrada da carteira de projetos da Vale, so aspectos que
dificultam a obteno desta medida.

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Data do recebimento do artigo: 26/09/2011

Data do aceite de publicao: 16/11/2011

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