DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 1

CONCEITOS BSICOS E DEFINIES:

INTRODUO
O nome Pesquisa Operacional apareceu pela primeira vez durante a Segunda Grande
Guerra Mundial, quando equipes de pesquisadores procuraram desenvolver mtodos
para resolver determinados problemas de operaes militares. Devido ao sucesso dessas
operaes, o mundoacadmico

e empresarial procurou utilizar as tcnicas

criadas em

problemas de administrao.
A Pesquisa operacional um ramo da cincia administrativa que fornece instrumentos
para a anlise de decises.
Assim sendo, uma DECISO o resultado de um processo

que se desenvolve a partir do

instante em que o problema foi detectado, o que se percebe atravs

sintomas.

Ento,

da percepo de

oprocesso de deciso empresarial se inicia quando uma pessoa ou

grupo percebe sintomas de que alguma coisa est saindo do estado normal ou planejado.
CARACTERSTICAS DA PESQUISA OPERACIONAL:
Caracterstica multidisciplinar das suas aplicaes;
Tcnicas e mtodos qualitativos por equipes interdisciplinares;
Procura determinar uma

melhor

utilizao

de recursos

e otimizar as operaes

empresariais
Um novo enfoque sistmico aos problemas de deciso das empresas ( ou seja),
as fronteiras das especialidades, assim, um profissional especialista
tendncia natural de enquadrar todos os problemas
sim, por outro lado,

ultrapassa

precisa evitar uma

dentro dos limites de sua cultura, mas

este profissional necessita de uma abordagem mais complexa e

abrangente, porque a natureza e o ambiente dos negcios exigem alm do raciocnio do

especialista, uma viso mais aberta que reconhea os mltiplos aspectos envolvidos nos
problemas da anlise de deciso.
Utilizao de modelos que permitem a experimentao ou seja, uma deciso pode ser
bem mais avaliada e testada antes de ser efetivamente implementada.
Vale-se

identificar que, o imenso progresso da Pesquisa Operacional se deve tambm, ao

desenvolvimento dos computadores digitais, devido sua velocidade de processamento

e capacidade de armazenamento e recuperao das informaes.
1) o processo de deciso seqencial;

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 2

2) um processo complexo;
3) um processo que envolve valores subjetivos.
4) um processo desenvolvido dentro de um ambiente institucional com regras mais
ou menos definidas.

PROCESSO SEQENCIAL
O

processo

decisrio

conseqncia

PROCESSO

IDENTIFICAO
DO
PROBLEMA

SINTOMAS

DECISRIO

PROCESSO COMPLEXO

seqencial

de uma srie

O processo decisrio consiste

de fatos relacionamento

em um inter-

entre

anteriores que criaram as bases para se responsabilidades pelo servio,

pessoas,
comunicao

chegar deciso. Esta deciso resulta de e sistemas de informaes, cdigo de tica

vrias decises que carregam

diversos moral e, s vezes, interesses e objetivos

aspectos do problema. A deciso tomada a diferentes dos participantes..

partir de discusses na forma de consenso.
PROCESSO

INCLUI

VALORES PROCESSO

SUBJETIVOS

EM

AMBIENTE

INSTITUCIONAL

enorme o nmero de fatores intuitivos, Todas companhias

tm uma

provenientes de

que influencia

experincia

personalidade, envolvidos
decisrio.

pessoal e organizacional prpria

no

processo muitas vezes

Esses fatores influenciam

condiciona

a decisrio. Utiliza-se

qualidade da deciso tomada, diferenciando tcnicas modernas

assim, o bom do mau administrador.

total,

nas

estrutura
e

processo

organizaes

de gerncia: qualidade

empowerment,

planejamento

estratgico, etc. com o objetivo de que

tomada de deciso seja um ponto forte na

avaliao

da

competitividade

organizao no mercado.

da

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 3

CLASSIFICAO DAS DECISES

De uma maneira geral as Decises so classificadas em relao ao nvel em que ocorrem

dentro da empresa e pelo grau de complexidade apresentado.
Apresenta-se abaixo dois critrios :
1) NVEL ESTRATGICO : Nvel estratgico de uma deciso refere-se sua
importncia e abrangncia com relao organizao.
2) GRAU DE ESTRUTURAO: grau de estruturao refere-se possibilidade de
uma deciso ser acompanhada em seu processo de preparao e de concluso, ou
mesmo de ser reproduzida, por outras pessoas, em outras ocasies, com os mesmos
resultados.

GRAU DE
ESTRUTURAO
DA DECISO:

1) ALTO

2) MDIO

1) ADMINISTRAO
DE ESTOQUES
1)

1) PROGRAMAO

1)

DA PRODUO

FINANCIAMENTO

DO CAPITAL DE GIRO

3) BAIXO

LOCALIZAO

DE

UMA NOVA FBRICA.

2) PROGRAMAO

2)

ORAMENTRIA

POR

DIVERSIFICAO
AQUISIO

DE

EMPRESA
2) ESCOLHA DE

3) CONTRATAO

CAPA DE REVISTA

DE UM DIRETOR

3)

PROGRAMA

PESQUISA
DESENVOLVIMENTO

NVEL OPERACIONAL

NVEL GERENCIAL

NVEL CORPORATIVO

NVEL ESTRATGICO DA
DECISO

DE
E

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 4

QUALIDADE DA DECISO:
Uma deciso apresenta elevada qualidade quando, de forma eficaz e efetiva, garante
a realizao dos objetivos preestabelecidos, para os quais os meios e os recursos foram
reservados.
Essa definio permite distinguir trs caractersticas principais que possibilitam a
avaliao da qualidade de uma deciso:
1) satisfao dos interesses envolvidos;
2) adaptao dos meios necessrios aos objetivos procurados;
3) consistncia do curso da ao.
Assim sendo, poderamos dizer que a qualidade de uma deciso to mais elevada
quanto maior for o grau de participao dessas trs caractersticas no processo.

O ENFOQUE GERENCIAL DA PESQUISA OPERACIONAL

A Pesquisa Operacional tem sido vista pelos gerentes e praticantes sob dois enfoques:

1) Enfoque clssico ou tradicional derivado do conceito quantitativo clssico

da Pesquisa Operacional, aplica tcnicas de modelagem a problemas de
deciso e resolve modelos obtidos atravs da utilizao de mtodos
matemticos e estatsticos, visando obteno de uma soluo tima, de uma
maneira sistmica. Entretanto, as solues timas podem no ser totalmente
adequadas em todas as situaes prticas, devido sua pouca flexibilidade.

2) Enfoque atual segue o conceito qualitativo da Pesquisa Operacional. Centraliza-se

para o diagnstico do problema, valoriza-se o esprito crtico, a sensibilidade para
descobrir o problema correto e analisar quais informaes so fundamentais para a
deciso e quais so acessrias, que complementam, sem afetar os resultados.
A finalidade de toda informao reduzir o grau de incerteza envolvido na deciso.
Assim, a informao s tem valor no contexto de uma situao especfica.

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 5

A NATUREZA DA PESQUISA OPERACIONAL

Um estudo de Pesquisa Operacional consiste, basicamente, em construir um modelo
de um sistema real existente como meio de analisar e compreender o comportamento
dessa situao, com o objetivo de leva-lo a apresentar o desempenho que se deseja.
O sistema real um conjunto complexo de variveis, de forma no muito definida. O
sistema real reduzido o ncleo do sistema existente que, primordialmente, dita o
comportamento deste e que pode ser modelado, para efeito de anlise, por uma
estrutura simplificada.

SISTEMA REAL EXISTENTE

SISTEMA REDUZIDO S
VARIVEIS PRINCIPAIS
MODELO

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 6

Um trabalho de Pesquisa Operacional deve desenvolver-se segundo as fases

indicadas no fluxograma abaixo:
PERCEPO OU DEMANDA POR SOLUO

DEFINIO DO
PROBLEMA

SOLUO DO
MODELO

CONSTRUO DO
MODELO

AVALIAO

VALIDAO DO
MODELO
EXPERINCIA

IMPLEMENTAO DOS
RESULTADOS

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 7

FASES DE UM ESTUDO DE PESQUISA OPERACIONAL

A seqncia do fluxograma no rgida, todavia indica as principais etapas que
devem ser vencidas. Exceto a fase de Soluo do Modelo, que se baseia em mtodos
e tcnicas bem desenvolvidas, as demais no seguem regras fixas e definidas.
Os procedimentos necessrios para essas fases dependem do tipo do problema
em anlise e do ambiente que o envolve.
Apesar das dificuldades aparentes de fixao de regras para a execuo dessas
fases, conveniente que seja feita alguma discusso sobre elas de forma a servir de
guia geral de procedimentos.
Os retornos de informao so as revises. Estas trocas de informaes ocorrem entre
as diferentes etapas, devido s consideraes que surgem da anlise de uma etapa,
sendo que estas revises continuam nas etapas que se seguem.

A primeira fase, DEFINIO DO PROBLEMA, do ponto de vista da

Pesquisa Operacional, baseia-se em trs aspectos principais:
1) descrio exata dos objetivos do estudo;
2) identificao das alternativas de deciso existentes;
3) reconhecimento das limitaes , restries e exigncias do sistema.
A descrio dos objetivos uma das atividades mais importantes em todo o processo
do estudo, devido que a partir dela que o modelo concebido.
A equipe encarregada do estudo deve captar e refletir , na formulao do problema,
nos desejos e necessidades dos executivos com relao ao problema de deciso.
Como tambm, muito importante que as alternativas de deciso e as limitaes
sejam todas explicitadas, muito bem analisadas, com o intuito de que as solues
que resultaro no final do processo sejam vlidas e aceitveis.

A segunda fase, CONSTRUO DO MODELO, trata-se de uma fase em que o analista

deve usar toda sua criatividade, tendo em vista que a qualidade de todo o processo
seguinte ser conseqncia do grau de representao da realidade que o modelo
venha a apresentar.
Vrios tipos de modelos podem ser utilizados para resolver problemas gerenciais,
desde um simples modelo conceitual que apenas apresenta inter-relao entre as
informaes, at modelos matemticos, complexos que exigem uma fora de trabalho
muito grande para sua formulao e operao.

A terceira fase, SOLUO DO MODELO, tem por objetivo encontrar uma soluo
para o modelo construdo.

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 8

Se o modelo for matemtico, a soluo ser obtida pelo algoritmo mais adequado,
em termos de rapidez de processamento e preciso de resposta. Exigindo do
analista, uma fora de trabalho muito grande para sua formulao e operao.
Na quarta fase, VALIDAO DO MODELO, acontece porque no processo de soluo
do problema, torna-se necessrio verificar a validade do modelo. Um modelo vlido
se ele for capaz de fornecer uma previso aceitvel do comportamento do sistema e
uma resposta que possa contribuir para a qualidade da deciso a ser tomada.
importante observar que este processo de validao no se aplica a sistemas inexistentes, ou
seja, em projeto. Nesse caso, a validao feita pela verificao da correspondncia entre os
resultados obtidos e algum comportamento esperado do novo sistema.

A quinta fase, IMPLEMENTAO DA SOLUO, ocorre aps a avaliao das

vantagens e a validade da soluo obtida, esta soluo deve ser convertida em
regras operacionais.
A implementao, pode ser uma atividade que altera uma situao existente, uma
das etapas crticas do estudo. Sendo conveniente que seja acompanhada pela equipe
responsvel, tendo em vista que, quando colocadas em prtica, podem levar a
possvel reformulao do modelo em alguma de suas partes.
A presena da equipe permite, tambm, superar mais facilmente as resistncias e
oposies s alteraes propostas na sistemtica das operaes e que,
normalmente, aparecem nessa fase de trabalho.
A fase final, AVALIAO FINAL, nesta avaliao, um fator que tem papel
primordial a experincia do pessoal envolvido no estudo. No se deve esquecer que
o modelo apenas uma representao simplificada, no conseguindo por isso captar
todas as caractersticas e detalhes da realidade. Assim sendo, ser com a experincia e
uma viso crtica que se poder avaliar e determinar a aplicabilidade da deciso.
VARIVEIS CONTROLADAS OU DE DECISO: so variveis cujo valor est sob o
controle do administrador. Decidir, neste caso, atribuir um particular valor a cada uma
dessas variveis. Numa programao de produo, por exemplo, a varivel de deciso a
quantidade a ser produzida num perodo, o que compete ao administrador controlar.

VARIVEIS NO CONTROLADAS: so variveis cujos valores so arbitrados

por sistemas fora do controle do administrador. Custos de produo, demanda de
produtos, preo de mercado so variveis no controladas.
Um bom modelo aquele que tem desempenho suficientemente prximo do desempenho
da realidade e de fcil experimentao. Essa proximidade desejada varivel,
dependendo do objetivo proposto. A fidelidade de um modelo aumentada medida que
ele incorpora caractersticas da realidade, com a adio de novas variveis. Isso aumenta
sua complexidade, dificultando a experimentao, o que nos leva a considerar o fator
custo-benefcio quando pensamos em melhorar o desempenho de um modelo.

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 9

TEORIA DA DECISO ESTATSTICA

DECISES EM FACE DA CERTEZA, RISCO E INCERTEZA.
CONJUNTO DE FERRAMENTAS QUANTITATIVAS
O QUE A TEORIA DA DECISO?
A Teoria da Deciso pode ser conceituada como um conjunto especfico de tcnicas que
auxiliam o tomador de deciso a reconhecer as particularidades do seu problema e a
estrutur-lo.
Alm disso, a Teoria da Deciso

sugere

solues

segundo alguns critrios

preestabelecidos.
O tomador de deciso pode ser uma pessoa ou, mais abstratamente, uma instituio.
O ponto de partida para a Teoria da Deciso a identificao dos elementos comuns que
existem nos problemas de deciso.
Uma DECISO o resultado de um processo que se desenvolve a partir do instante em
que o problema foi detectado, o que se percebe atravs da percepo de sintomas. Ento,
o processo de deciso empresarial se inicia quando uma pessoa ou grupo percebe sintomas
de que alguma coisa est saindo do estado normal ou planejado.
CONCEITOS:
ESTRATGIAS = as estratgias so as possveis solues para o problema.
RESULTADOS = cada alternativa de soluo leva a um ou mais resultados, que so as
conseqncias das alternativas.
ESTADOS DA NATUREZA = so as ocorrncias futuras que podem influir sobre as
alternativas, fazendo com que elas possam apresentar mais de um resultado.
VALOR ESPERADO DA ALTERNATIVA = (VEA) a soma dos produtos dos resultados
da alternativa pelas respectivas probabilidades dos estados da natureza a eles associados.

VALOR ESPERADO DA INFORMAO PERFEITA = ( VEIP) o ganho excedente

sobre a deciso tomada com o mero conhecimento das probabilidades de ocorrncia dos
estados da natureza futuros.
DTSC = problemas de deciso tomada sob certeza
DTSR = problemas de deciso tomada sob risco
DTSI = problemas de deciso tomada sob incerteza

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 10

A MATRIZ DE DECISO
A matriz de deciso um auxlio visual a um problema de deciso, que permite juntar
elementos comuns do problema. A matriz geralmente constituda:
-

nas linhas listam-se as alternativas possveis;

nas colunas listam-se os estados da natureza;
em cada cruzamento linha/coluna coloca-se o resultado correspondente.

A tabela abaixo mostra o aspecto de qualquer matriz de deciso com p

alternativas e k estados da natureza:
TABELA MATRIZ DE DECISO

ALTERNATIVAS
A1
A2
A3

EN1
R11
R21
R31

AP

RP 1

ESTADOS DA NATUREZA
...
EN2
EN3
R12
R13
...
R22
R23
...
R32
R33
...
RP 2

RP 3

...

ENK
R1 K
R2 K
R3 K
RPK

OBSERVAO: Ai representa a i sima alternativa, ENj o j simo estado da natureza

e Ri j o resultado associado entre eles.
(DTSR)

DECISO TOMADA SOB RISCO :

Nos problemas de deciso tomada sob risco, conhecemos

as probabilidades de
ocorrncia de cada um dos estados
da natureza. A deciso tomada
com base no
resultado mdio ou resultado esperado de cada alternativa.

VALOR ESPERADO DA ALTERNATIVA

O valor esperado da alternativa (VEA) a soma dos produtos dos resultados da
alternativa pelas respectivas probabilidades dos estados da natureza a eles associados.
Assim, o VEA nada mais do que a mdia ponderada dos resultados possveis para a
alternativa, tomando as probabilidades dos estados da natureza com pesos de ponderao.
Uma vez calculado o VEA para cada alternativa, a sua comparao pura e simples
permite escolher a melhor das alternativas.

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 11

EXEMPLO: Uma empresa que deseja lanar um novo produto, pode ver-se a braos com
as alternativas de construir uma nova fbrica, especialmente para o produto, ou aproveitar
as instalaes existentes.
Uma nova fbrica possibilitar maior flexibilidade para acomodar as alteraes na
demanda e no projeto do produto, mas levar tambm a maiores custos de implantao.
Por outro lado, a empresa pode considerar trs estados futuros da demanda: alta, mdia e
baixa.
A matriz de deciso, j com as probabilidades associadas
aos estados de natureza, est
dada na tabela abaixo:
ESTADOS DA NATUREZA
BAIXA
MDIA
ALTA
ALTERNATIVAS
DEMANDA
DEMANADA
DEMANDA
P = 0,2
P = 0,3
P = 0,5
USAR
INSTALAES
EXISTENTES
- 100
100
200
CONSTRUIR
NOVAS
INSTALAES
- 300
0
400
SOLUO:
A matriz nos mostra que, se forem usadas as instalaes existentes, as perdas sero
menores se a demanda for baixa.
Em compensao, os lucros sero maiores se forem construdas
novas instalaes e a
demanda for alta (haver maior capacidade de produo para aproveitar a alta demanda).
As probabilidades de 0,2; 0,3 e 0,5 representam as expectativas adotadas pelo tomador de
deciso sobre a ocorrncia futura dos estados de natureza, ou seja, neste caso, das
caractersticas da demanda.
CLCULO DOS VALORES ESPERADOS
Alternativa: usar instalaes existentes
Alternativa: construir novas instalaes

VEA =
VEA =
(-100) (0,2) + (100) (0,3) + (200) (0,5) =110 (-300) (0,2) + (0) (0,3) + (400) (0,5) = 140

Espera-se, portanto, que a construo de novas instalaes para a fabricao do produto

possa levar a um lucro maior de R$ 140 milhes, contra R$ 110 milhes caso sejam
aproveitadas as instalaes existentes.
Logo, opta-se pela construo dessas novas instalaes.

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 12

VALOR ESPERADO DA INFORMAO PERFEITA

At que ponto devemos empenhar esforos e consumir recursos para obter informaes
sobre o futuro?
Uma informao perfeita traz um benefcio e custa alguma coisa.
Nosso empenho pelas informaes sobre o futuro, chega no ponto em que custe a perda
do lucro similar ao que estamos perdendo por no- t-las.
Se estamos ganhando a quantia X com a informao perfeita, em relao ao que
ganharamos sem ela, fica claro que no podemos pagar mais do que X pela informao.
Essa quantia X aquilo que chamamos de valor esperado da informao perfeita (VEIP).

Valor esperado da informao perfeita (VEIP) o ganho excedente sobre a deciso tomada
com mero conhecimento das probabilidades de ocorrncia dos estados da natureza futuros.

EXEMPLO:
Suponhamos um feirante que trabalha com meles. Estes meles so comprados no sbado
e revendidos na feira de domingo. O feirante paga R$ 2,00 por melo que compra e
revende-os a R$ 4,00 a unidade. Para facilitar o exemplo, vamos admitir que a demanda
para os meles s assuma os valores de 50, 100 ou 150 unidades.
O feirante poder comprar qualquer uma dessas mesmas quantidades, mas no sabe de
antemo qual ser a sua demanda, conhecendo to somente suas probabilidades.
Vamos tambm admitir para simplificar que, se por acaso o feirante comprar mais meles
do que vende no domingo, ele perde completamente os meles no vendidos.
Sabe-se que o feirante estima em 0,35; 0,45 e 0,20 respectivamente, a probabilidade de que
a demanda seja de 50, 100 ou 150 unidades. Dentro dessa situao pede-se:
a) a melhor deciso a tomar sob risco
b) o valor esperado da informao perfeita
SOLUO: a) melhor deciso a tomar sob risco: O primeiro passo montar a matriz.

ALTERNATIVAS

Comprar 50 meles
Comprar 100 meles
Comprar 150 meles
Vamos observar que o feirante
melo vendido.
Para encontrar a melhor opo
esperados a cada opo.
Comprar 50 meles:

ESTADOS DA NATUREZA
VENDER
VENDER
50 MELES
100 MELES
p = 0,35
p = 0,45
100
100
0
200
- 100
100
ganha (R$ 4,00

R$ 2,00) = R$ 2,00

VENDER
150 MELES
p = 0,20
100
200
300
de lucro a cada

de compra sob risco basta calcularmos os valores de lucro

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 13

VEA = (100 ) (0,35) + (100) (0,45) + ( 100) ( 0,20 ) = 100

Comprar 100 meles
VEA = (0) (0,35) + ( 200) (O,45) + ( 200) ( 0,20) = 130
Comprar 150 meles
VEA = ( -100) (0,35) + ( 100) ( 0,45) + ( 300 ) ( 0,20 ) = 70
A melhor opo para o feirante comprar 100 meles, o que conduzir a um lucro mdio
de R$ 130, 00.
c) valor esperado da informao perfeita
Vamos admitir agora que algum oferea ao feirante a informao perfeita de antemo.
Todo sbado, esse algum diz ao feirante qual ser a demanda por meles no domingo.
O feirante no pode alterar a demanda, mas pode tirar o melhor proveito possvel da
situao. Por exemplo, se ele sabe que num particular domingo a demanda ser apenas de
50 meles, essa a quantia que ele ir comprar. Alis, ele sempre comprar exatamente o
que ele ir vender.
Repare que quando a demanda for de 50 meles, o feirante lucrar R$ 100,00. quando a
demanda for de 100 meles ele lucrar R$ 200,00 e, finalmente, quando a demanda for de
150 meles, ele lucrar R$ 300,00. Ocorre que:
-

o feirante lucrar R$ 100,00 em 35% das oportunidades;

lucrar R$ 200,00 em 45% das oportunidades;
lucrar R$ 300,00 em 20% das oportunidades.

Pois estas so as chances das demandas de 50, 100 e 150 meles. O feirante no pode
interferir nos estados da natureza, ele apenas os conhece de antemo.
De posse da informao perfeita, o lucro mdio do feirante ser:
(100) (0.35) + (200) (0.45) + (300) (0.20) = 185
o feirante ganha agora R$ 185,00 contra R$ 130,00 que ganhava quando no havia a
informao perfeita. Pela definio, o valor esperado da informao perfeita :
VEIP= 185 130 = 55
DECISO TOMADA SOB INCERTEZA
Na deciso tomada sob incerteza, no so conhecidas as probabilidades de ocorrncia dos
estados de natureza. Existem diversos critrios disponveis para a tomada de deciso, cada
qual com sua lgica subjacente.
No h critrio nico para problemas de deciso tomada sob incerteza.
Apresenta-se a seguir alguns dos os critrios mais conhecidos:

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 14

1) CRITRIO MAXIMIN sua principal caracterstica ser bastante conservador,

devido escolher a alternativa com o menos ruim dos resultados;
2) CRITRIO MAXIMAX sua principal caracterstica

serfundamentalmente
otimista, pois escolhe com o melhor dos resultados;
3) CRITRIO DE LAPLACE que destaca-se por atribuir probabilidades
idnticas aos resultados da natureza e toma a deciso como se fosse agora o
problema do tipo DTSR (problemas de deciso tomada sob risco)

CRITRIO MAXIMIN
A palavra maximin quer dizer o mximo entre mnimos .
Para cada alternativa, anotamos o pior resultado, comparando todas as alternativas entre si,
escolhemos aquela que conduz ao menos ruim dos piores.
preciso tomar algum cuidado, pois o que mnimo ou mximo depende de como
foi construda a matriz de deciso.
Se os resultados esto expressos em lucro ou ganho de qualquer espcie, ento o pior
resultado ser o menor valor numrico.
O contrrio acontecer se os resultados expressarem despesa ou perda de qualquer
espcie. EXEMPLO:
Retornemos ao exemplo do feirante de meles, sendo que desta vez, no sero conhecidas
as probabilidades dos estados de natureza, com a finalidade de aplicarmos o critrio
maximin:
SOLUO:
A tabela abaixo transcreve a matriz de deciso do problema do feirante, com uma coluna
adicional que aponta, para cada alternativa, o pior resultado de cada alternativa:

ALTERNATIVAS
Comprar 50 meles
Comprar 100 meles
Comprar 150 meles

ESTADOS DA NATUREZA
Vender 50
Vender 100 Vender 150
meles
meles
meles
Piores resultados
100
100
100
100
0
200
200
0
- 100
100
300
- 100

Como a matriz de deciso expressa em termos de lucro associado a cada opo de compra
de certa quantidade de meles, os piores resultados so expressos pelos nmeros mais
baixos de cada alternativa.
A alternativa escolhida a de compra de 50 meles
de cada vez, que conduz ao lucro de
R$100,00. o critrio envolve um comportamento pessimista ou, pelo menos bastante
conservador.

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 15

CRITRIO MAXIMAX
Neste critrio, identifica-se em cada alternativa o seu melhor resultado.
A palavra maximax indica o mximo dos mximos. Dados os melhores resultados de
cada alternativa, escolhe-se aquela com o melhor entre os melhores:
EXEMPLO:
Novamente, retornemos ao problema dos meles. A matriz de deciso aparece na tabela
abaixo, agora com uma coluna apontando os melhores resultados ( os de maior valor, neste
caso) de cada alternativa. Utilizemos o critrio maximax para tomarmos a deciso:

ALTERNATIVAS

Comprar 50 meles
Comprar 100 meles
Comprar 150 meles

ESTADOS DA NATUREZA
Vender 50
Vender 100 Vender 150
meles
meles
meles
Melhores
resultados
100
100
100
100
0
200
200
200
- 100
100
300
300

A melhor alternativa agora a opo de comprar 150 meles, conduzindo ao mximo lucro
possvel, de R$300,00 . esse mtodo claramente a maneira de pensar otimista incorrigvel,
que encara o futuro como totalmente favorvel a seus planos.

CRITRIO DE LAPLACE
O critrio de Laplace usa todos os dados da matriz de deciso.
Como no so conhecidas as probabilidades dos estados da natureza, elas so suposta
iguais, por falta de razo para sup-las diferentes.
Por esse motivo, o critrio de Laplace algumas vezes referido como critrio ou mtodo
da razo insuficiente.
A probabilidade
associada a cada estado da natureza sempre igual unidade dividida
pelo nmero de estados da natureza.
Aps assumir probabilidades iguais, calcula-se o valor esperado para cada alternativa,
escolhendo-se a que conduzir ao melhor valor esperado.
EXEMPLO:
No caso do feirante com seus meles,
a probabilidade que o critrio de Laplace atribui a
cada estado da natureza de 1/3, tendo em vista que existem 3 estados da
natureza. Os valores esperados so:
Comprar 50 meles
VEA = (100) (1/3) + (100) (1/3) + (100) (1/3) = R$10.000,00

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 16

Comprar 100 meles

VEA = (O) (1/3) + (200) (1/3) + (200) (1/3) = R$13.333,33
Comprar 150 meles
VEA = (-100) (1/3) + (100) (1/3) + (300) (1/3) = R$10.000,00
A melhor alternativa aquela com a maior VEA (VALOR ESPERADO DA
ALTERNATIVA) , ou seja,
a alternativa de se comprar 100 meles, conduzindo a um
lucro esperado de R$13.333,33

O CRITRIO DO MNIMO ARREPENDIMENTO

Esse critrio, mais sofisticado que os anteriores, procura minimizar o arrependimento por
se escolher uma alternativa errada. conveniente antes de tudo definir o que se entende
por arrependimento.
Dado um estado de natureza, chama-se arrependimento associado a uma certa
alternativa aquilo que se perde, em termos relativos, por no se ter escolhido a melhor
alternativa, quando considerado esse estado de natureza.
Explica-se: Dado um estado de natureza, haver uma melhor alternativa que lhe
associada. No problema dos meles, por exemplo, se considerarmos o estado de natureza
Vender 100 meles,
os resultados so:
ALTERNATIVAS
RESULTADO
Comprar 50 meles
10.000
Comprar 100 meles
20.000
Comprar 150 meles
10.000
A melhor alternativa, nesse caso, teria sido que o feirante tivesse comprado 100
meles que lhe daria um lucro de R$20.000,00. Se ele tivesse escolhido justamente
essa alternativa, fica claro que no h arrependimento algum ou, por outras palavras, o
arrependimento zero. Se porm, ele escolheu comprar 50 meles, o lucro ser apenas
de R$10.000,00, ele ter deixado de ganhar R$10.000,00
(R$20.000,00 R$10.000,00). Este o seu arrependimento por no ter escolhido a
melhor alternativa.
Se ele comprasse 150 meles o seu arrependimento teria sido tambm de R$10.000,00.
Para se calcular os arrependimentos sob um dado estado de natureza, basta portanto:
a) Identificar a alternativa com o melhor resultado
b) Para cada alternativa, o arrependimento calculado subtraindo-se o seu
resultado do melhor resultado identificado em a)
A Matriz de Deciso original transforma-se numa Matriz de Arrependimentos,
com o mesmo nmero de linhas e colunas da original. Vamos calcular os
arrependimentos: ESTADO DE NATUREZA VENDER 50 MELES

DISCIPLINA: PESQUISA OPERACIONAL

ALTERNATIVAS
Comprar 50 meles
Comprar 100 meles
Comprar 150 meles

PROFESSOR: LUIS ANTONIO CCOPA YBARRA 17

RESULTADO
10.000 (o melhor)
0
-10.000

ESTADO DE NATUREZA VENDER 150 MELES

ALTERNATIVAS
RESULTADO
Comprar 50 meles
10.000
Comprar 100 meles
20.000
Comprar 150 meles
30.000(o melhor)

ARREPENDIMENTO
10.000 10.000 = 0
10.000 0
= 10.000
10.000 (-10.000)= 20.000

ARREPENDIMENTO
30.000 10.000 = 20.000
30.000 20.000 = 10.000
30.000 30.000 = 0

MATRIZ DE ARREPENDIMENTO PARA O PROBLEMA DOS MELES

ALTERNATIVAS
Comprar 50 meles
Comprar 100 meles
Comprar 150 meles

ESTADOS DA NATUREZA
Vender 50
Vender 100
Vender 150
meles
meles
meles
0
10.000
20.000
10.000
0
10.000
20.000
10.000
0

Observe que os arrependimentos so sempre positivos, o que possvel devido forma

como so definidos, sempre pela diferena entre o melhor resultado e os demais.
Se o resultados forem expressos como despesas, bastar tomar-se a diferena ( que
originalmente negativa, j que o melhor resultado o menor nmero) em valor
absoluto. Ainda neste caso, pode-se, de forma equivalente, subtrair o melhor
resultado (menor nmero) de todos os demais.
Voltemos ao critrio de deciso do mnimo arrependimento. Uma vez transformada a
matriz de deciso em matriz de arrependimentos, procede-se como no critrio maximin:

aponta-se em cada alternativa o seu pior arrependimento;

escolhe-se a alternativa com o menos ruim dos arrependimentos, ou seja,
com o mnimo entre os arrependimentos.

No caso dos meles, temos:

ALTERNATIVAS
COMPRAR 50 MELES
COMPRAR 100 MELES
COMPRAR 150 MELES

PIOR ARREPENDIMENTO
20.000
10.000
20.000

O mnimo entre os piores arrependimentos fica com a opo de comprar 100

meles , que ento a alternativa escolhida.