UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSGRADO E INVESTIGACIN

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VA
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CHO

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DER

COMUNICACIN DEL GERENTE EDUCATIVO Y RELACIONES

INTERPERSONALES DE LOS DOCENTES DE EDUCACION MEDIA
BASICA GENERAL
Trabajo de grado presentado por:
Victoria Valbuena

Maestra en Gerencia Educativa

Maracaibo, Julio 2010

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DER

COMUNICACIN DEL GERENTE EDUCATIVO Y RELACIONES

INTERPERSONALES DE LOS DOCENTES DE EDUCACION MEDIA
BASICA GENERAL

Trabajo de grado para optar al ttulo

de Magster Scientiarum en Gerencia
Educativa
Presentado por:
_______________________________
Victoria Valbuena
C.I. 4146016

II

DEDICATORIA
A

ti DIOS Todopoderoso, gua y fundamento de mi vida, compaero

incansable, por dirigir mis pasos hacia una meta anhelada por muchos aos.
A mi abuela Rosa Cristina, que desde el cielo infunde en m el valor
necesario para lograr mis metas, y por haber sido la mano formadora de lo que
hoy soy.
A mis padres, Carlos y Julia, por haberme dado la vida y enseado los
valores fundamentales de la existencia, que el Seor los bendiga.

S
O
D
Para mis hijos, Carlos y Naudy, Jess y Dianmary,
VA July y Juan, Jesvic y
R
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Sy felicidad, por darme la fortaleza y
Yesenia, por ser mi alegra, razn de
vida
E
R
S
O
ensearme el camino para
ser
da a da mejor madre, en especial a July, mi
H
C
E
R
compaera D
de E
estudio, quien comparte conmigo este logro ms de cerca. A Uds.
mi amor y ejemplo.
A mis adorables nietos, Brenda Victoria, Juan Carlos y Valeria Alejandra,
para que todos mis esfuerzos y deseos de superacin les sirvan de ejemplo en
sus vidas.
Para mis hermanos, Rosa, La, Milagros y Jos, quienes en mis momentos
de desaliento me ensearon que despus de la tormenta viene la calma si
tomamos unos momentos de distraccin.
.
A todos
Gracias y miles de bendiciones.
VICTORIA

III

AGRADECIMIENTO
A la Universidad Rafael Urdaneta, por haberme permitido revivir en sus
aulas momentos del pasado.
A todos los profesores de U.R.U., gracias por sus enseanzas.
A mis tutoras, Rosa Zamora y Olga Bittar, quienes con su dedicacin
guiaron mis pasos para la culminacin de este trabajo de investigacin.

S
O
D
VA y Edilia, gracias por esa
R
familia a lo largo de estos dos aos. Kelly,
July,
Lianys
E
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R
S
O
amistad tan fuerte e incondicional.
H
EC
R
E
D

A mis compaeros de estudio, quienes se convirtieron en una nueva y gran

A todos y cada uno de mis compaeros de trabajo en la U.E. Hermana

Cecilia Ins, especialmente al Dr. Heberto Maltheus, amigo incondicional quien

estuvo all, en todo momento, con su mano disponible para la realizacin de mi
trabajo. Gracias y que Dios te premie.

Gracias infinitas.
VICTORIA

IV


NDICE GENERAL

TITULO-----------------------------------------------------------------------------------DEDICATORIA--------------------------------------------------------------------------AGRADECIMIENTO-------------------------------------------------------------------NDICE GENERAL---------------------------------------------------------------------NDICE DE CUADROS----------------------------------------------------------------NDICE DE GRFICOS---------------------------------------------------------------RESUMEN--------------------------------------------------------------------------------

Pg.
II
III
IV
V
VII
VIII
IX

CAPITULO I: FUNDAMENTACIN
Planteamiento y formulacin del problema--------------------------------------Objetivos de la investigacin-------------------------------------------------------Objetivo general--------------------------------------------------------------------Objetivos especficos-------------------------------------------------------------Justificacin de la investigacin---------------------------------------------------Delimitacin de la investigacin----------------------------------------------------

1
11
11
11
12
14

Comunicacin-------------------------------------------------------------------Estilos de comunicacin-------------------------------------------------Asertivo---------------------------------------------------------------Agresivo---------------------------------------------------------------Persuasivo-------------------------------------------------------------Barreras de la comunicacin--------------------------------------------Personales------------------------------------------------------------Fsicas-----------------------------------------------------------------Semnticas---------------------------------------------------------------Relaciones interpersonales--------------------------------------------------Factores correlativos-------------------------------------------------------Liderazgo---------------------------------------------------------------Toma de decisiones-------------------------------------------------Clima organizacional------------------------------------------------Comportamiento humano-----------------------------------------------Proactivo---------------------------------------------------------------Social------------------------------------------------------------------Complejo---------------------------------------------------------------Mapa de variables------------------------------------------------------------------------

15
23
24
27
29
31
35
37
40
42
45
47
51
54
60
64
67
70
73
75
78

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

Tipo y nivel de la investigacin-------------------------------------------------------Diseo de la investigacin------------------------------------------------------------

79
81

S
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VA
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E
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H
CAPITULO II: MARCOC
TERICO
RlaEinvestigacin--------------------------------------------------AntecedentesE
de
D
Bases tericas de la investigacin--------------------------------------------------

Sujetos de la investigacin---------------------------------------------------------Poblacin-----------------------------------------------------------------------------Muestra-----------------------------------------------------------------------------Definicin operacional de la variables-------------------------------------------Tcnica de recoleccin de datos--------------------------------------------------Descripcin del instrumento-----------------------------------------------------Propiedades psicomtricas------------------------------------------------------Procedimiento--------------------------------------------------------------------------Plan de anlisis de los datos-------------------------------------------------------

82
82
83
84
85
86
87
89
90

CAPITULO IV: RESULTADOS

Anlisis y discusin de los resultados----------------------------------------------Conclusiones-----------------------------------------------------------------------------Recomendaciones------------------------------------------------------------------------

91
102
106

S
O
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A

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS------------------------------------------------ANEXOS------------------------------------------------------------------------------------

S
O
H
EC

DER

RV
E
S
RE

VI

108
114

NDICE DE CUADROS
Pg.
Cuadro No. 1

Estilo asertivo de comunicacin-------------------------------

31

Cuadro No. 2

Estilo agresivo de comunicacin-----------------------------

33

Cuadro No. 3

Estilo dbil de comunicacin-----------------------------------

35

Cuadro No. 4

Elementos de las relaciones interpersonales--------------

50

Cuadro No. 5

Caractersticas----------------------------------------------------

69

Cuadro No. 6

Mapa de variables-----------------------------------------------

78

Cuadro No. 7

Distribucin de la poblacin-----------------------------------

S
O
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A

S
O
H
EC

DER

RV
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S
RE

VII

83

NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla No. 1

Dimensin: Estilo de comunicacin------------------------

92

Tabla No. 2

Dimensin: Barreras comunicacionales---------------------

94

Tabla No. 3

Variable: Comunicacin del gerente educativo------------

95

Tabla No. 4

Dimensin: Factores correlativos----------------------------

96

Tabla No. 5

Dimensin; Comportamiento Humano----------------------

98

Tabla No. 6

Variable: Relaciones interpersonales-----------------------

99

Tabla No. 7

Correlacin entre la comunicacin del gerente

educativo y relaciones interpersonales en las escuelas
de educacin bsica media general--------------------------

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R
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C
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VIII

100

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSGRADO E INVESTIGACIN
COMUNICACIN DEL GERENTE EDUCATIVO Y RELACIONES
INTERPERSONALES DE LOS DOCENTES DE EDUCACION MEDIA
BASICA GENERAL
Autora: Victoria
Tutora: Rosa E. Zamora
Fecha: Julio de 2010
RESUMEN

S
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S

La finalidad de esta investigacin es Determinar la relacin entre Comunicacin

del Gerente Directivo y Relaciones Interpersonales de los docentes. Se
fundament en las bases tericas de los autores Bateman (2005), Chiavenato
(2005), Dubrin (2003), Castillo (2006), Hernndez y Rodrguez (2006), Murillo
(2007), Robbins (2004), entre otros de acuerdo a la metodologa y conforme a los
objetivos de la misma. El Tipo de Investigacin fue Descriptivo de Campo y
Correlacional con un diseo no experimental, de tipo transversal. La poblacin,
estuvo conformada por 15 directivos y 37 docentes, de las instituciones a
investigar. La recoleccin de datos se realiz a travs de un cuestionario dirigido a
directivos y docentes validado por 5 expertos, para medir las variables
Comunicacin del Gerente Directivo y Relaciones Interpersonales compuesto por
39 tems, con cuatro alternativas de respuestas, siempre, casi siempre, casi nunca
y nunca. Aplicando la frmula de Alpha de Cronbach, se obtuvo la confiabilidad de
0.85 para la variable Comunicacin del Gerente Directivo y 0.89 para la variable
relaciones interpersonales. Para el anlisis se aplic el paquete estadstico SPSS
versin 10.0, calculando confiabilidad y frecuencia. Se presentan tablas de
dimensiones y se determin la relacin entre variables con el coeficiente
Spearman, cuyo valor fue 0,658** detectando una correlacin al nivel 001 entre
las variables estudiadas, lo que indica una relacin moderada entre ellas.
Finalmente se lleg a la discusin de resultados, conclusiones y se proponen
lineamientos de comunicacin de gerente educativo para mejorar la gestin
gerencial y las relaciones interpersonales.

E
R
S
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E
DER

Palabras clave: Comunicacin

del Gerente Directivo,
Relaciones
Interpersonales, Barreras comunicacionales, Comportamiento Humano.
Correo electrnico:viki_valbuena@hotmail.com

IX

CAPTULO I
FUNDAMENTACION
Planteamiento y formulacin del problema

En el mbito mundial se estn desarrollando situaciones problemticas que

intervienen en el avance de los pueblos desde todos los puntos de vista. Las

S
O
D
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R
E
rpidos, que inciden en todos los mbitos
por
S lo cual el sector educativo no escapa
E
R
S
O
H
a esta influencia, sobreC
todo
por los cambios en los programas de estudio que
RE
E
D
requieren de directrices y polticas que permitan enfocar la nueva corriente
sociedades modernas viven en la actualidad procesos cambiantes relativamente

histrica.
En 1988, se constituy la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad
(E.F.Q.M), con la finalidad de desarrollar la Calidad como estrategia para el logro
de una ventaja competitiva capaz de mejorar la posicin de las organizaciones en
el mercado. Esta organizacin en 1992, crea el Premio Europeo basado en
criterios

establecidos

en

el

Modelo

Europeo

de

Gestin

de

Calidad,

implementando nuevas normativas para contribuir con las organizaciones en la

aplicacin de

tcnicas para mejorar la educacin, tomando en cuenta como

proceso principal la autoevaluacin, la gestin de planteles, extender ideas

orientaciones que faciliten el intercambio de experiencias, adaptarlas a las

instituciones educativas, facilitando la difusin de las mismas en cualquier pas del
mundo, para la adecuacin e implementacin en centros educativos pblicos.
1

2
Ahora bien, dicho modelo consta de nueve criterios de gestin de calidad a
saber: Liderazgo, Planificacin y estrategia, Gestin del personal, Recursos,
Procesos, Satisfaccin de los beneficiarios del servicio educativo, Satisfaccin del
personal, Impacto en la sociedad, y Resultados del centro educativo. El criterio
liderazgo, trata acerca del comportamiento y actuacin del equipo directivo y del
resto de los responsables que guan al centro educativo hacia la gestin de
calidad, mientras que en referencia a la satisfaccin del personal, se refiere al
grado de acierto del centro en satisfacer las necesidades y expectativas del

S
O
D
VA
R
E
S

personal, sea cual fuere su responsabilidad y especialidad de sus servicios.

E
R
S
CHO

Dentro de este marco de referencia es importante destacar que la

ERE
D
ms continuas donde juegan un papel muy importante la comunicacin y las

globalizacin y las relaciones interculturales entre pases del mundo son da a da

relaciones humanas. Para, Jones (2003), la comunicacin se establece cuando

dos o ms individuos comparten informacin para llegar a un entendimiento
comn (p.718). Desde este punto de vista la comunicacin permite la transmisin
de informacin a travs de smbolos compartidos.
En otro orden de ideas, la comunicacin es necesaria para el desarrollo
de las relaciones interpersonales. Arias y Heredia, (2004), las definen como la
interaccin entre dos o ms personas(p.371).Estas relaciones permiten mantener
a los individuos en constantes interaccin social facilitando la creacin de una
atmsfera donde pueden ser estimulados a expresarse libre y sanamente.
En consecuencia y teniendo en cuanta el alto grado de internacionalizacin y
avance tecnolgico, se hace necesaria una gran capacidad gerencial para orientar

3
los institutos educativos a travs de una comunicacin fluida y asertiva entre el
personal directivo y docente que coadyuve al logro de los objetivos
organizacionales de manera proactiva, pues de no ser as, se pudiesen presentar
problemas comunicacionales que inciden en las relaciones interpersonales y por
ende en la calidad educativa. En consecuencia, la figura del directivo es
fundamental en los cambios educativos que requieren los pases latinoamericanos.
Es por ello, que para estos pases representa un reto y una necesidad que en

S
O
D
este fin, el personal directivo establezca una comunicacin
VA fluida con el personal
R
E
Seducacin la cual permita transformar
E
a su cargo de forma tal que s propicie
una
R
S
O
H
EC
tanto el mbito poltico
como econmico y social en bsqueda de una sociedad
R
E
D

el mbito educativo, el personal directivo eje de estas instituciones diseadas para

ms justa y humana.

Ahora bien, en Junio de 1969, en una reunin del Consejo Interamericano de

Educacin, Ciencia y Cultura, (CIECC), Octavio Arismendi Posada, Ministro de
Educacin

de Colombia, propone a sus homlogos de los pases andinos la

iniciacin de un esfuerzo en conjunto en los campos educativos el cual se firma en

1970 con el nombre de Convenio Andrs Bello, creado con la finalidad de
estrechar vnculos en materia educativa, relaciona los pases de habla hispana
en Amrica Latina y Espaa, para evaluar cada cierto perodo los avances y
comparar resultados de actividades de enseanza que se imparten en las
escuelas donde se aplique un determinado estudio relacionado con este enfoque.
Concha, (2007), la cual expresa que la estructura organizativa de las
escuelas chilenas, tiene como uno de sus elementos primordiales, la gestin de

4
recursos humanos, es decir, identificar la presencia de una administracin de la
escuela capaz de crear un clima positivo de trabajo centrado en tareas tcnicopedaggicas y en el desarrollo de las necesidades pedaggicas y de organizacin
de personal del centro educativo (p.78).
En este mismo orden de idea, Murillo (2006), realiz un estudio comparativo
en Chile y Guatemala
cuanto a

relacionado con la eficacia escolar, determin que en

la coordinacin y apoyo que recibe el profesorado por parte de la

S
O
D
la direccin con respecto al nimo positivo de los maestros
VA al enfrenar su trabajo.
R
E
Sde las buenas relaciones existentes
E
Esto mismo ocurre con el reconocimiento
R
S
O
H
C
entre el director y R
susE
colaboradores,
tomando en cuenta sus opiniones.
E
D
direccin de la escuela, se puede concluir que existe una percepcin optimista de

Por su parte, Van Der Berghe, (2005), en un anlisis del sistema educativo
colombiano, afirma la relacin del gerente con su personal es amigable, de
coordinacin y ayuda mutua, en vez de relacin superior-subalterno, siendo esta la
relacin tradicional en la que el jefe se escuda en el rango que tiene en el
organigrama para mandar, con la falsa creencia que al dar confianza va a perder
autoridad, respeto y posicin (p.183).
En este sentido, al personal no se le administra, el cometido es dirigir el
personal y la meta es hacer productivos los conocimientos y atributos especficos
de cada individuo; es por ello, que la comunicacin tiene un gran valor dentro de
las instituciones educativas, desempeando un papel importante en el proceso de
desarrollo y vinculacin de los individuos a un grupo determinado, en los sistemas
educativos, permite el intercambio de pareceres, ideas y sentimientos.

5
Al respecto, Rivas (2001), establece que La gerencia es responsable del
xito o no de una empresa. Las personas que asumen un rol de personal directivo,
son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las instituciones
educativas a alcanzar sus metas (p 67). Como consecuencia de lo anterior,
existen deficiencias en las actividades que realmente debe comunicar el gerente
educativo para ayudar al docente, ya que se observa poca efectividad de la
coordinacin de los proyectos en actividades referidas al acercamiento del
personal docente y a la solucin de problemas dentro de la institucin.

S
O
D
Al respecto, Gmez, Balkin y Cardy (2001),Vexponen
A que para fomentar
R
E
S
E
buenas relaciones internas, los directivos
deben escuchar y comprender lo que los
R
S
O
H
C
empleados dicenR
yE
experimentan,
mantenerles informados sobre los planes
E
D
empresariales de la direccin y sus efectos en los puestos de trabajo(p.472). En
este sentido, la comunicacin es un elemento fundamental en la construccin de
las relaciones donde cada uno participa y siente que es escuchado, que se toma
en cuenta en las actividades, planes y proyectos organizacionales.
Es por ello que, el ser humano, necesita interrelacionarse permanentemente
con las personas que lo rodean, de esta manera pueden darse los intercambios en
las organizaciones, esto se logra slo a travs de la comunicacin, ya que este es
un factor determinante en las relaciones sociales. En Venezuela durante los
ltimos aos, se han tratado temas vinculados con la gestin de los directivos en
las instituciones educativas.
Al mismo tiempo, Lpez (2005), explica que en el citado pas, la actuacin
del directivo se da en funcin de la presencia o ausencia de la eficacia en las

6
escuelas. En este sentido, la escuela es eficaz, porque el director adems de las
labores administrativas propias de su cargo, cumple funciones de asesoramiento a
los docentes.
En el mismo orden de idea,

los institutos

no eficaces,

llegan a esta

categora por que los directores son autnomos en cuanto al manejo de personal,
administracin de recursos propios y en general en la toma de decisiones ms
importantes relacionadas con el plantel. En este sentido las escuelas de Fe y

S
O
D
VA(MPPPE), o las diferentes
las del Ministerio del Poder Popular para la Educacin
R
E
S
E
R
S
alcaldas.
O
H
EC
R
E
D
Alegra en Venezuela, se catalogan como las ms eficaces en comparacin con

En tal sentido, el xito de la escuela depende ampliamente de cmo se

maneje el directivo con el grupo que ha de encontrarse en una institucin

educativa. El ambiente educativo armnico requiere de un desenvolvimiento
comunicacional acorde con las exigencias de la educacin venezolana, pero
muchas veces las relaciones interpersonales de los integrantes de una escuela
atraviesan momentos difciles, donde se refleja un estado de anarqua frente a la
autoridad y toma de decisiones del director.

Para Bateman (2005), ser un comunicador hbil es esencial para ser un

buen administrador y un buen lder de equipo. Sin embargo, la comunicacin
tambin debe administrarse a todo lo largo de la organizacin(p.468). En
Venezuela, los gerentes de Educacin Bsica General, asumen la comunicacin
slo como medio de informacin, evitan situaciones comunicacionales que son un

7
grave obstculo para un directivo que desea mejorar las relaciones con su
personal, adems transmiten mensajes directos sin tomar en cuenta los canales
regulares que conllevan a la armona.
Por otra parte, un elemento importante en los estilos de comunicacin, es la
comunicacin asertiva, ya que la misma permite relaciones estables, forma al
personal para que pueda defender sus derechos, a expresar sus opiniones con
dignidad y respeto, desde este punto de vista se puede observar que en las

S
O
D
ya que actan en forma defensiva, no permiten
VA planteamientos de sus
R
E
Sque se cumplan sus exigencias.
E
subordinados y utiliza la manipulacin
para
R
S
O
H
EC
R
E
D en cuenta lo anterior y el tipo de comunicacin que debe asumir
Tomando

escuelas objeto de estudio, los directivos no utilizan este estilo de comunicacin

el gerente educativo en Educacin Bsica

Media General, la asertiva es la

practica el docente de mayor jerarqua, porque es quien da la informacin, las

rdenes y establece directrices al personal docente

a su cargo. Asimismo Al

mismo tiempo, Rodrguez (2006), sostiene que si bien es cierto que los gerentes
dedican a la comunicacin la mayor parte del tiempo, este hecho no implica
necesariamente que sean buenos comunicadores (p. 181).

Es as como los gerentes de Educacin Bsica Media General, deben

implementar la comunicacin ms adecuada para lograr un buen desempeo del
personal a su cargo, y al no comunicarse el gerente con los docentes, las
relaciones interpersonales se ven afectadas y se origina un clima de ruptura que
en muchos casos son difciles de sobrellevar. De igual forma, en las instituciones

8
del Estado Zulia, Municipio Maracaibo, Parroquia Cristo de Aranza, pareciera
existir una fuerte disposicin del gerente sobre los docentes.

Lo antes dicho, nace de la observacin directa en las instituciones de este

Municipio, donde tanto directivos como docentes pareciera que desconocen el
propsito de las relaciones interpersonales entre los miembros de las instituciones.
En este sentido, en las instituciones de estudio, los directivos escasamente
mantienen una comunicacin fluida por lo cual se distorsiona la informacin

S
O
D
culmina con la disolucin de las relaciones interpersonales.
VA
R
E
S
E
R
OS se correlaciona para el logro De all, se
Todo lo antes C
mencionado,
H
E
R
E
D
generan ciertas dificultades en dichas instituciones, porque el gerente educativo no
transmitida originando enfrentamientos verbales y un clima de inconformidad que

ha logrado integrar al personal en lo referente a la Resolucin N.1 que refleja la

poca comunicacin con el personal, las distorsiones en los mensajes. Igualmente,
en las escuelas motivo de esta investigacin, no se logra establecer una
comunicacin o dilogo que permita un entendimiento o acuerdo entre las partes,
ya que en ellas impera la autoridad del gerente educativo.
En relacin a lo planteado, en el pas, y especficamente en las escuelas
del Estado Zulia, Municipio Maracaibo, Parroquia Cristo de Aranza, el mximo
ente gerencial ha tomado poco inters en la importancia de la comunicacin entre
el personal para la buena marcha del proceso educativo, en consecuencia, este
mercado de la educacin, trata de ofrecer a sus clientes y usuarios la mejor
garanta de calidad que se refleja cuando las relaciones interpersonales en la
institucin, muestra seales de eficiencia.

9
Otro indicador preocupante lo constituyen las barreras comunicacionales,
las

cuales

entorpecen

las

relaciones

interpersonales

entre

directivos y

subordinados, estos obstculos pueden ser de tipo personal cuando no existe

confianza entre el emisor y el receptor; en este sentido, en las escuelas de
Educacin Bsica Media General del municipio escolar Maracaibo No.3, los
directivos

muestran

poca capacidad para escuchar los planteamientos y

propuestas de sus docentes lo que afecta la productividad del trabajo.

S
O
D
en los pequeos espacios que se habilitan como direcciones,
VA los cuales impiden
R
E
S privada con sus subordinados. Se
E
R
que el director establezca una comunicacin
S
O
H
ECque un directivo debe comunicarse con los docentes
debe tomar enE
cuenta
R
D

En cuanto a la presencia de barreras fsicas en estas escuelas, se evidencia

utilizando un lenguaje comprensible, acorde a su nivel.

Es as como en las instituciones objeto de estudio, el director es ms

autocrtico que democrtico, su labor como directivo no

tiene como finalidad

orientar a sus subordinados, est ms dirigida a impartir ordenes sin tomar en

cuenta las aptitudes de los mismos. Esto conlleva a unas relaciones
interpersonales inestables, si tambin se toma en cuenta que las decisiones son
exclusivas del directivo sin consultar con el personal, lo que influye en un clima
organizacional estable en la institucin.

Lo expuesto, demuestra un panorama poco alentador porque la gerencia

educativa an

no ha logrado su objetivo de comunicador o mediador a los

docentes quienes no se preocupan por integrarse o relacionarse con su entorno,

10
lo que trae como consecuencia la poca o nula expansin de las relaciones
personales hacia la comunidad, lo cual influye negativamente en los fines de la
educacin. Tomando en cuenta lo planteado, podra decirse que la comunicacin
del directivo no ha logrado llegar hasta los docentes, generando como
consecuencia

problemas

que

se

pueden

observar

en

las

relaciones

interpersonales evidenciados en las escuelas objeto de estudio.

Un indicador importante, es la actuacin del director como lder, en el

S
O
D
VA sus potencialidades para
el logro de los fines previstos por la institucinE
yR
conocer
S
E
R
SEn este sentido, los gerentes educativos de las
O
el mejor logro de su desempeo.
H
EC
R
E
D
escuelas investigadas,
al parecer no reconocen el desempeo de sus docentes ni
sentido de motivar a sus subordinados, de llevarlos en la direccin adecuada para

los motiva al logro de un ambiente favorable en la institucin.

En este orden de ideas,

se presume que el directivo toma decisiones,

escoge las alternativas ms adecuadas para alcanzar las metas propuestas. En

las escuelas en estudio, el gerente educativo, toma las decisiones cuando se
presenta un problema pero intenta dar soluciones rpidas, sin tomar en
consideracin cual alternativa sera la ms correcta.

De un clima organizacional donde tanto directivos como docentes se

integren en la organizacin en un ambiente laboral favorable fundamentado en
relaciones interpersonales estables. Lo que si debe quedar claro, es que se trata
de uno de los problemas ms importantes de cualquier pas, porque de la
educacin y del comportamiento de los ciudadanos depende su futuro. De all la

11
importancia de que los gerentes educativos comprendan que tienen en sus manos
un proyecto educativo para una transformacin social.
Este proyecto debe ser producto de un consenso de los entes a su cargo,
que resulten de una comunicacin adecuada para que al

final se produzcan

relaciones interpersonales estables. Es por ello que en esta investigacin se

plantea la siguiente interrogante; Cul es la relacin entre comunicacin del
gerente educativo y relaciones interpersonales con los docentes en las escuelas
del Municipio Maracaibo, Parroquia Cristo de Aranza, Municipio Escolar Maracaibo

S
O
D
VA
R
E
S

No.3?

E
R
S
CHO

E
R
E
D
Objetivos General

Objetivos de la Investigacin

Determinar la relacin entre comunicacin del gerente educativo y

relaciones interpersonales de la Educacin Bsica Media General
Objetivos Especficos
Describir los estilos de comunicacin en las escuelas de Educacin Bsica
Media General.
Definir las barreras comunicacionales que se observan en el personal de
las escuelas de Educacin Bsica Media General.
Identificar los factores correlativos con las relaciones interpersonales
presentes en el personal que labora en las escuelas de Educacin Bsica Media
General.

12
Describir las diferentes caractersticas del comportamiento humano
observadas en las escuelas de Educacin Bsica Media General.
Establecer la relacin entre comunicacin del gerente educativo y
relaciones interpersonales en las escuelas de Educacin Bsica Media General.
Justificacin de la Investigacin
Las organizaciones justifican su existencia en la medida en que sirven para

S
O
D
se convierten en empresas que prestan un servicio
VA educativo e incorporan
R
E
Spresente investigacin est justificada
E
R
lineamientos a la gerencia y al personal.
La
S
O
H
C comunicacin del gerente educativo y relaciones
en el estudio de R
lasE
variables
E
D

satisfacer necesidades a la comunidad, es as como las instituciones educativas

interpersonales en los docentes de Educacin Bsica General de la Parroquia

Cristo de Aranza del Municipio Maracaibo, considerando que la comunicacin
juega un importante papel en las relaciones interpersonales entre los gerentes
educativos y el personal docente a su cargo. Desde un punto de vista prctico se
justifica por los aportes de soluciones para mejorar las relaciones entre gerentes
educativos y el personal que dirige.
Los resultados de la investigacin desde un punto de vista de la practicidad,
presentarn estrategias para nuevas alternativas que visualicen los problemas
suscitados entre el personal directivo y docente. Metodolgicamente ofrece
instrumentos de consulta vlidos y confiables para aprovechar la recoleccin de
datos, que darn respuesta a las interrogantes planteadas, adems se disea
como referencia a otras investigaciones de variables comunes.

13
Al mismo tiempo, contribuye tericamente a travs de la presentacin de
trminos bsicos investigados de las variables comunicacin y relaciones
interpersonales tomados de postulados de autores de la poca. Desde un punto
de vista social se justifica por la presentacin de aportes que generan mejores
relaciones interpersonales en el mbito personal, familiar, en la escuela y la
comunidad.
Desde un punto de vista cientfico, se justifica, ya que esta soportada en

S
O
D
despus de una planificacin previamente establecida,
VA lo que ha permitido
R
E
ES
fundamentar, la importancia de S
la R
Comunicacin del gerente educativo y las
O
H
C
E y ofrecer los resultados esperados por los entes que
relaciones interpersonales
DER
mtodos de investigacin donde se siguieron procesos y se han desarrollado

laboran en instituciones educativas.

Metodolgicamente, esta investigacin se justifica por ofrecer una

instrumentacin de consulta vlida y confiable para la aplicacin de herramientas
de recoleccin de datos, permitiendo obtener las respuestas adecuadas a las
interrogantes planteadas, y como un instrumento til para autores

que estn

interesados en esta temtica.

Desde un punto de vistas social, se justifica, ya que sus variables tratan de

dar solucin a problemas que presenta la sociedad moderna. La comunicacin del
gerente educativo y las relaciones interpersonales son factores indispensables
para el funcionamiento de las instituciones educativas y la relacin de las mismas
con la comunidad donde se desenvuelven.

14
Delimitacin de la investigacin
La investigacin se realiz en el Estado Zulia-Venezuela, en las Escuelas
Bartolom Salm, Jos Snchez Negrn y Coronel Miguel Antonio Vsquez.
Ubicadas en el Municipio Maracaibo, Parroquia Cristo de Aranza, Municipio
Escolar Maracaibo 3. El sustento terico para la variable comunicacin est
basado en planteamientos de Robbins (2004) y Rivas (2001) entre otros, y la
variable Relaciones interpersonales estar sustentada por los aportes de

S
O
D
en el lapso comprendido de Mayo 2009 y Julio 2010.
VA
R
E
S
E
R
S
O
H
EC
R
E
D

Chiavenato (1997) y (2001), Rodrguez (2005) en otros. El estudio se llev a cabo

C A P I T U L O II

MARCO TERICO

La figura del directivo es fundamental en el cambio educativo que se quiere

implementar en el pas. En este sentido el xito profesional depende en su
contexto ms amplio de la forma como se maneja el directivo con el grupo que
dirige en una institucin. De all que uno de sus roles fundamentales ser llevar a

S
O
D
VA
R
E
S

efecto estrategias que conlleven a un sistema armnico centrado en un proceso

E
R
S
CHO

comunicacional acorde con los lineamientos educativos del momento sobre todo

E
DER

cuando el pas vive hoy da situaciones difciles que reflejan un estado anrquico
frente a la autoridad y toma de decisiones del directivo.
Antecedentes de la investigacin
Muchos autores han sumado esfuerzos investigativos para contribuir a la
elaboracin de una amplia gama de conceptos referidos a determinadas variables.
El presente trabajo de investigacin maneja las variables comunicacin del
gerente educativo y relaciones interpersonales con los docentes de las cuales se
presentan investigaciones previas tomadas como antecedentes.
Medina (2008), realiz una investigacin para determinarla relacin entre
comunicacin gerencial y relaciones interpersonales del personal docente de
educacin inicia de la parroquia Juana de vila, municipio escolar Maracaibo No.
1. Se sustent en aportes de Chiavenato (2004), Ariza (2004), Goleman (2004),
15

16
Davis y Newstron (2004), entre otros. Su investigacin fue de tipo descriptiva,
correlacional con diseo no experimental, transversal de campo.

La poblacin estuvo conformada por 23 directivos y 97 docentes. El anlisis

de datos se realiz con distribucin de frecuencias porcentuales y aplicando
Spearman se obtuvo que la correlacin de variables fue de 0,8087.Se concluy
que la relacin es positiva directa y fuerte entre ambas variables, lo que indica que
mejorar el valor de una de las variables permite obtener mejores resultados en la

S
O
D
VA
R
institucin, se recomienda fomentar y asumir
alternativas
de solucin
E
S
E
Rrelaciones interpersonales.
S las
O
docentes y directivos para H
fortalecer
EC
R
E
D

otra, por ello hay incidencia de ambas en el comportamiento de los miembros de la

entre

De igual enfoque, Pineda (2006), realizo una investigacin titulada

comunicacin asertiva y planificacin estratgica en educacin bsica. El presente

trabajo tiene como propsito determinar la relacin entre comunicacin asertiva y
planificacin estratgica en Educacin Bsica en las escuelas pertenecientes La
poblacin est conformada por 10 directivos y 100 docentes en las escuelas
referidas.
El instrumento realizado fue un cuestionario tipo Likert. La validacin se
logro por el mtodo Juicio de expertos, la confiabilidad por la ecuacin a la
Parroquia La Concepcin, del Municipio Jess Enrique Losada del estado Zulia.
Las teoras asumidas son las de Gispert, Davis, Reizabal, Corredor y Chiavenato.
El tipo de investigacin es de enfoque pragmtico positivista con nivel descriptivo
correlacional y diseo no experimental trasversal.

17
En las conclusiones se obtuvo que siempre se aplica los derechos
asertivos, el trabajo en equipo efectivo y las acciones de todo el personal del
plantel, producen un clima armnico en la resolucin de conflictos. Siempre se
utilizan los tipos de comunicacin unidireccional descendente y lateral, casi
siempre la multidireccional, siempre se lleva a cabo el FODA para detectar la
situacin del plantel, pero casi siempre se aplican las estrategias participativas. El
coeficiente de correlacin fue de 0,92, estableciendo la recomendacin de integrar
a los miembros de la comunidad educativa como poblacin para otras

S
O
D
VA
R
E
S

investigaciones y dar a conocer los resultados,

E
R
S
CHO

La investigacin fue de tipo descriptiva, con diseo de campo, la poblacin

E
DER

se constituy con 3 entidades de educacin bsica, cuya muestra se conform con

71 sujetos. Los resultados indicaron que al respecto se observan posiciones
divididas en cuanto a si existen o no barreras y elementos que impiden las
relaciones interpersonales en estas instituciones. Se recomienda vencer las
barreras que impiden estas relaciones, sobre todo aquellas que tienen que ver con
las emociones y la defensa.
As mismo, Moreno (2006), explica que el propsito de la investigacin
consisti en determinar la relacin entre gestin directiva y su incidencia en la
comunicacin institucional en las escuelas bsicas, el objetivo general de esta
investigacin es relacionar la gestin directiva y la comunicacin institucional, con
el propsito de determinar la correlacin entre ambas variables. Se tomo como
basamento terico los postulados de Chiavenato, Davis y Newstrom, Koontz y
Weihrich, Robbins y Serna.

18
La metodologa de investigacin es descriptiva correlacional, el diseo fue
experimental transeccional. La poblacin quedo constituida por 21 directivos y 375
docentes. La recoleccin de los datos sobre las variable sindicadores se realizo a
travs de 2 instrumentos que contienen 26 tems y 20 reactivos, con escala tipo
Likert, siendo validados por expertos en la materia y la confiabilidad a travs de la
formula Alfa de Cronbach, dando como valor para el primer instrumento 0.85 y
para el segundo 0,86, lo cual indica que son confiables.

S
O
D
forma inadecuada, generando dificultad en la V
relacin
A entre los miembros,
R
E
S
E
especialmente cuando no se consideran
las competencias como necesarias, para
R
S
O
H
E
el mejor desarrollo
deC
procesos gestados dentro de la institucin. Se infiere
R
E
D
Entre los resultados se destacan: que el proceso gerencial se aplica en

entonces obstculos en cuanto a los diferentes tipos de comunicacin,

encontrndose una correlacin significativa entre la gestin directiva y la

comunicacin institucional.
En cuanto a la variable comunicacin del gerente educativo, resalta el
trabajo de Nava (2005), quien realizo una investigacin para determinar la
comunicacin interpersonal y la gerencia educativa de calidad en educacin
bsica. El propsito de la presente investigacin fue determinar la relacin entre
comunicacin interpersonal y la gerencia de calidad. El estudio fue descriptivo y
correlacional con un diseo no experimental; transaccional, considerando como
poblacin dos directores y veintisis docentes, para recolectar los datos se aplico
la tcnica de la encuesta, para lo cual se elaboraron dos cuestionarios que fueron
validados por tres expertos estableciendo la confiabilidad con la formula Alfa de

19
Cronbach, obteniendo para el cuestionario aplicado a los directivos 0,98 y a los
docentes 0,96.
La tcnica de anlisis empleada fue la estadstica descriptiva, referida al
clculo de frecuencias y porcentajes. Los resultados se presentaron en tablas y
graficas y expresaron que la comunicacin interpersonal, segn la opinin de los
docentes es insuficientes, as mismo, la gerencia educativa de calidad segn la
opinin de los directivos se presento medianamente suficiente para medir la

S
O
D
A
la relacin entre las variables que arroj un 99% R
deV
confianza, la relacin entre las
E
S
E
R
variables es significativas porO
loSque se recomend incorporar herramientas al
H
ECrelaciones humanas y comunicacin, pues esta variable
R
E
director y docentes
sobre
D
relacin entre las variables se aplic el Chi Cuadrado prueba destinada para medir

afecta la gerencia de calidad en la escuela investigada.

Por otro lado, Snchez (2006), en su trabajo de comunicacin influencia de

la comunicacin gerencial en el desempeo del docente en la I y II etapa de
Educacin Bsica, oriento el estudio para determinar la influencia de la
comunicacin gerencial en el desempeo docente de la Escuela Bsica Nacional
Francisco Valera, la exploracin es de carcter metodolgico y el tipo de
investigacin fue descriptivo de campo, correlacional.

Se consider una poblacin de 8 sujetos pertenecientes al personal

directivo y 32 docentes de aula regular. La escuela se encuentra ubicada en el
estado Zulia, Municipio Maracaibo, Parroquia Venancio Pulgar, a los que se les
aplico un censo poblacional a travs de instrumento cuestionario con 26 tems

20
cerrados de tipo Likert. La validez del cuestionario estuvo a cargo del juicio de 3
expertos en el rea y la confiabilidad del instrumento se determino mediante el
coeficiente Alpha de Cronbach, alcanzando un ndice de 0,78 valores que
demostraron alta consistencia de los tems del instrumento. Los resultados del
diagnostico evidenciaron al necesidad de disear un plan de accin para optimizar
la comunicacin gerencial y en bsqueda de optimizar el desempeo docente en
la institucin.

S
O
D
comunicacin en planteles de Educacin Bsica,
VAmedia y diversificada del
R
E
S determinar la relacin entre la
E
municipio San Francisco, tuvo como
propsito
R
S
O
H
C
gestin directiva yRlaEcomunicacin
en planteles de educacin bsica, media y
E
D
Asimismo, Pia (2004), en su trabajo titulado Gestin directiva y

diversificada del municipio San Francisco. Las bases tericas se fundamentaron

en Prez (1997), Pozner y Fernndez (2000), y Mndez (2000), para la variable

gestin del directivo y Gordn (1997), Ivencevich

y Donnelly (2001), para la

variable de comunicacin.
La poblacin seleccionada fue de 66 sujetos y la metodologa se enmarc
en el tipo de investigacin descriptiva, de campo, correlacional, con un diseo no
experimental, transversal, descriptivo. La recoleccin de datos se llev a cabo
mediante dos cuestionarios diseados por la investigadora con cuatro alternativas
de respuestas. Se validaron con juicio de diez expertos y la confiabilidad se
determin a travs del coeficiente de Alfa de Cronbach, calculado a una prueba
piloto, arrojando resultados confiables de 0.96 para el instrumento gestin directiva
y de 0.84 para el instrumento comunicacin.

21
Los resultados obtenidos con la aplicacin de Pearson, determinaron que
existe una relacin positiva dbil (rtt=0.17) entre las variables de estudio,
indicando que el personal directivo ejecuta las funciones administrativas de la
gestin directiva afectando de manera directamente proporcional

el proceso

comunicacional desarrollado en los planteles, no obstante se observan algunas

deficiencias en la comunicacin por lo cual se recomienda a las instituciones
analizadas los lineamientos estratgicos propuestos en este estudio. Dicho
antecedente se vincula en cierta forma con la presente investigacin, pues analiza

S
O
D
VA
R
E
S

la variable comunicacin gerencial, el mismo es relevante, pues se tomar

E
R
S
CHO

informacin para el desarrollo de este estudio.

E
DER

En referencia a Tapia (2004), se estudia el Anlisis de la comunicacin

efectiva para el mejoramiento de las Relaciones Interpersonales entre el personal
directivo y docentes de las escuelas bsicas del municipio Cabimas, su propsito
fundamental se sustent en teoras tales como la comunicacin y psicologa de la
comunicacin. Est enmarcada en una metodologa descriptiva analtica, el tipo de
investigacin es aplicada, retrospectiva parcial, transversal y de campo, el diseo
experimental.

La poblacin fue de 16 directivos y 178 docentes, correspondientes a la I y

II etapa de educacin bsica, a quienes se les aplicaron cuatro instrumentos tipo
escala de Likert, denominados comunicacin efectiva y de las relaciones
interpersonales, dirigidas a directivos y docentes, con 5 alternativas de respuestas
nunca a siempre, al cual se le dio la validez de contenido mediante juicio de

22
expertos y se le calcul el coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach, con
resultados entre 0.82 y 0.90.

La metodologa para el procesamiento de los datos fue cualitativa utilizando

estadstica no paramtricas basadas en porcentajes de frecuencia. Los resultados
evidenciaron que no se presenta debidamente la comunicacin efectiva, que
conlleve al mejoramiento de las relaciones interpersonales entre los directivos y
docentes ya que existe una confrontacin de criterios y falta de armona entre

S
O
D
VAestudio ya que se maneja
investigacin guarda estrecha relacin con el presente
R
E
S
E
R
Sy relaciones interpersonales tan necesarias en
la variable comunicacin efectiva
O
H
EC para el buen funcionamiento de las mismas y el
R
las instituciones
educativas
E
D
ellos, lo que hace que ambos no se sientan a gusto con el entorno laboral. Esta

cumplimiento de las metas propuestas.

Snchez (2003), present un estudio con la finalidad de determinar el estilo
gerencial del personal directivo y su incidencia en las relaciones interpersonales
con los docentes de educacin bsica del municipio Bocon, Estado Trujillo. La
investigacin se adapt a la realizacin de un estudio correlacional apoyado en un
diseo de campo. Para la recoleccin de datos se utiliz la tcnica de la encuesta
a travs de un cuestionario con una escala tipo Likert, el mismo9 fue estructurado
para medir las variables objeto de estudio aplicado a 21 directivos y 34 docentes.

La validez de dicho instrumento fue sometida a juicios de expertos y la

confiabilidad se determin a travs del coeficiente Alfa de Cronbach dando como
resultado 0.93. Una vez analizados los resultados, se pudo concluir que el

23
cumplimiento de las funciones que como gerente educacional le corresponde al
director de las escuelas bsicas del municipio Bocon, estado Trujillo, es
determinante en el logro de un clima donde las relaciones interpersonales sean
adecuadas y efectivas para el cumplimiento de las actividades planificadas.
Se pudo evidenciar que la funcin de planificacin llevada a cabo por el
personal directivo de las escuelas bsicas que funcionan en el municipio Bocon,
estado Trujillo, es determinante para el logro de unas relaciones interpersonales

S
O
D
productividad, el personal directivo como gerente educacional,
VA debe ser preparado
R
E
Sdesempearse como tal y lograr ser
E
con herramientas necesarias para poder
R
S
O
H
eficaz y eficiente R
en E
el C
cumplimiento de sus funciones, lo que permitir lograr la
E
D
armoniosas y en consecuencia un desempao del personal docente con mayor

armona necesaria entre el personal que dirige y por ende en el logro de los
objetivos y metas de las instituciones.

Existe una relacin evidente entre el estilo gerencial del personal directivo
de las escuelas bsicas del municipio Bocon del estado Trujillo y las relaciones
interpersonales de los docentes, concluyendo que con un estilo gerencial
democrtico,

se

lograr

un

clima

organizacional

donde

las

relaciones

interpersonales sean coherentes, fructferas y armnicas.

Bases tericas de la investigacin
Las bases tericas implican un amplio desarrollo de conceptos y propuestas
que conforman un punto de vista, para explicar un problema planteado. De all que
las variables objeto de estudio Comunicacin del gerente educativo y

24
Relaciones

interpersonales,

han

sido

investigadas

en

la

literatura

correspondiente expuestos por autores reconocidos. Adems se ha reforzado la

teora y realizado un anlisis del problema planteado con la finalidad de dar
respuestas a los problemas que se presentan en esta investigacin.

Comunicacin
La palabra comunicacin proviene del vocablo latino comunicare que
significa puesta en comn, de acuerdo a esta definicin se traduce que la

S
O
D
VA
R
E
S
mensaje y otra que lo recibe. El emisor
espera una respuesta hasta que entre
E
R
OS
H
ambas se establece unC
enlace
de ideas, opiniones o pensamientos. Desde un
E
R
DE
punto de vista
de los estilos lingsticos la palabra comunicar deriva de cum que
comunicacin es el proceso contacto entre dos personas una que transmite el

traduce con y manus, y del vocablo don que traduce pues, es decir algo que se
participa a otros a la manera de un don o regalo.
En este sentido, Chiavenato (2005), afirma

que comunicacin es la

manera de relacionarse con otras personas a travs de datos, pensamientos y

valores, une a las personas para compartir sentimientos y emociones (p. 87).
Las personas para comunicarse ponen en contacto sus sentimientos, emociones,
necesidades, informacin. Este contacto implica el compartir algo, que no es ms
que dar y recibir. A lo largo de la historia, el hombre ha sentido la necesidad de
comunicarse con sus semejantes, en el transcurso de los tiempos esto ha
cambiado y parecen diversas manifestaciones experimentando modificaciones en
la medida en que avanzan los descubrimientos tecnolgicos.

25
De igual criterio, Reyzbal (2001), afirma, la comunicacin implica un
proceso continuo con un conjunto de actuaciones mediante las cuales los
individuos estaban en contacto y se transfieren informacin (p.111). En el mismo
orden de ideas, Davis y Newstrom (2003), definen la comunicacin como una
transferencia de informacin y comprensin entre dos o ms personas
considerndola como un puente entre los hombres permitindose compartir los
sentimientos y conocimientos adquiridos (p.82). Segn las definiciones anteriores,
la comunicacin es de vital importancia en la vida de los seres humanos, brinda

S
O
D
A con los docentes el
Vaplicar
R
reciba la comprenda. De all que el directivo
debe
E
S
E
R
S el que pueda brindar un mensaje en forma
O
sistema comunicacional ms
adecuado,
H
EC
R
E
ms efectiva.
D
informacin, pero no solo debe transmitir un mensaje, es necesario que quien la

De igual forma, Certo (2001), aclara, comunicacin es el proceso de

compartir informacin con otros individuos, utilizada para describir

cualquier

pensamiento o idea que los gerentes desean compartir con otros (p.307). La
comunicacin es una habilidad que puede llevar al xito de un gerente. Las
actividades de comunicacin de los gerentes implican compartir un formacin
interpersonal con otros miembros de la organizacin, de all que los gerentes
educativos pueden mejorar sus habilidades poniendo en prctica algunas tcnicas
tales como, aclarar sus ideas antes de comunicarse, dar los matices adecuados a
la informacin , entre otros.

Asimismo, Newstron (2007), afirma que la comunicacin es la actividad

siempre presente por lo cual la gente se relaciona entre s y combina sus

26
esfuerzos (p.45). La comunicacin es la transferencia de informacin y
entendimiento de una persona a otra. Las instituciones no pueden existir sin
comunicacin ya que los gerentes no podran girar instrucciones, adems cuando
la comunicacin entre gerente y subordinados es eficaz, la institucin puede lograr
las metas propuestas. Los gerentes necesitan distribuir una informacin oportuna
para tomar las decisiones correctas que puedan afectar a muchas personas y
muchas actividades a su cargo.

S
O
D
comunicacin efectiva por medio de la cual puedan
VA plantear opiniones y
R
E
Seducativo. Para Robbins (2004), la
E
sugerencias en beneficio del proceso
R
S
O
H
C de control, motivacin, expresin emocional, e
Efunciones
comunicacin ejerce
R
E
D
Al igual que el directivo, los docentes tambin necesitan de una

informacin (p.284).Es as como la comunicacin, se presta para controlar la

conducta de los integrantes de una organizacin. Para propiciar una comunicacin
eficiente el director debe saber transmitir la informacin conociendo los estilos
comunicacionales y las barreras que impiden una comunicacin fluida. La
comunicacin es necesaria para que directores y personal docente en una
institucin, incrementen la eficacia, eficiencia, calidad, capacidad de respuestas a
los alumnos, para hacer de la escuela una organizacin de calidad.
Es tan importante que los directores, no deben preocuparse nicamente por
ser buenos comunicadores, tambin deben colaborar para que los docentes sean
comunicadores efectivos hacia todos los miembros de la comunidad educativa. No
existe un solo medio para comunicarse o transferir informacin, es por ello que los
directivos deben elegir el ms adecuado, el que pueda llevar el mensaje no en

27
forma directa y tomando en cuenta los canales regulares que conllevan a la
armona. Por lo tanto, el gerente educativo, debe tomar en cuenta como tarea
primordial, crear y sostener un adecuado sistema de comunicacin ya que este
vnculo facilita la ejecucin, aceptar polticas, planes, objetivos, metas, facilita la
coordinacin y cooperacin de los subordinados. No ser posible desarrollar unas
buenas relaciones interpersonales sin contar con una buena comunicacin.

Continuando con la idea, Jones, (2003), describe la comunicacin como

S
O
D
V
entendimiento comn (p.718). La comunicacin
esA
un proceso que implica la
R
E
S
Epartes a travs del uso de smbolos
R
transmisin de informacin entre
dos
S
O
H
C
E
compartidos. La comunicacin
puede consistir en hechos, informaciones objetivas
DER
dos o ms individuos o grupos comparten informacin para llegar a un

o sentimientos. Para que la comunicacin sea efectiva, el receptor debe ser capaz
de decodificar el mensaje y comprender su verdadero significado. El receptor
puede mal interpretar el mensaje si no lo decodifica.
Estilos de comunicacin
Los estilos comunicacionales imprimen caractersticas propias a cada
individuo, los diferencia de otros y en el mayor de los casos transmiten

los

sentimientos y emociones. Segn, Jones y George (2003), los estilos lingsticos

son las formas caractersticas de hablar de una persona (p.593). De all que los
sistemas comunicacionales hacen referencia a estos estilos como un caracterstica
que identifica a los seres humanos al hablar, que los estandariza, e identifica. Los
sistemas de comunicacin hacen referencia a los estilos comunicacionales que
pueden ser asertivos, agresivos y dbiles.

28
Para otros autores, la comunicacin tiene otras formas que pueden ser
caracterizadas como estilos. Robbins (2004), explica que la comunicacin puede
ser oral es el principal medio de transmitir mensajes, discursos, encuentros
formales entre dos personas o discusiones en grupo y sistemas informales de
rumores (p.286). Tambin seala que los comunicados escritos como
memorandos, cartas, correos electrnicos, noticias publicadas, envos de fax, son
comunicaciones que hacen uso de la memoria e informes que contienen cualquier
tipo de informacin.

S
O
D
VAlos estilo de comunicacin
R
En funcin de lo anterior, es posible aclarar
que
E
S
E
R
Slos campos comunes que de experiencias que
O
que se utilicen van a depender
de
H
EC
R
E
posean el Demisor y el receptor, ya que estos estilos son unilaterales
generalmente. En cualquier estilo comunicacional se debe tomar en cuenta que
para que se propicie una comunicacin eficiente es necesario mejorar estilos y
tcnicas comunicacionales para que las relaciones sean ms directas y la
informacin no se filtre o distorsione.

As mismo, Hofstadt y Romn (2005), afirman el uso que cada uno de

nosotros realiza de los distintos tipos de componentes estar determinando el
estilo de comunicacin (p.41). La forma o manera de

establecer una

comunicacin fluida, va a depender de los elementos que se utilicen para hacer

ms entendible el proceso comunicacional. Adems todos los seres humanos no
poseen las habilidades necesarias para la aplicacin de los elementos ms
apropiados en dicha actividad.

29
En la misma vertiente, Rodrguez, (2007), afirma el estilo de comunicacin
de un individuo es aquel patrn de comportamiento que perciben las personas que
se comunican con l (p.94). Es as, como los individuos en un proceso
comunicacional, muestran sus emociones, estados de nimo, que le dar un
carcter especfico a la relacin. En sntesis de lo anterior, Tomey (2009), afirma,
un estilo de comunicacin dirige la manera de afrontar la situacin (p.38).
Asertivo

S
O
D
VA que una persona asertiva
R
afirmacin de la certeza de una cosa, de all
se
deduce
E
S
E
R
S Como estrategia y estilo de comunicacin, la
O
es aquella que afirma conH
certeza.
EC
R
E
D definirse como un comportamiento comunicacional, maduro en el
asertividad suele
La palabra asertivo, de aserto, proviene del latn assertus y quiere decir

cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otra persona, sino que

expresa sus convicciones y defiende sus derechos.
En referencia a Rodrguez (2006), la comunicacin de estilo asertivo se
basa en el concepto tico de que no es justo bueno violar nuestros propios
derechos humanos ni el de los dems, como el derecho a la expresin de la propia
personalidad

o el derecho a ser tratado con dignidad o respeto(p.195). As

mismo, Mc. Daniel (2004), puntualiza la asertividad es solo una parte de las
habilidades sociales, aquellas que renen las conductas y pensamientos que
permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido (p. 345).
Para Smith (2000), la comunicacin asertiva es aquella que est dirigida a
obtener resultados eficaces y adecuado a las circunstancias (p.45). Es decir, este

30
tipo de comunicacin comprende un conjunto de actividades enfocadas a entrenar
a los individuos para que defiendan sus derechos sin agredir ni ser agredidos. Es
as, como la comunicacin asertiva permite la libertad de expresin para
manifestar lo que se piensa o se siente, siempre que no lastime a otros, al mismo
tiempo que se eviten los extremos de pasividad o agresividad.
Para Gispert (2005), las personas de comunicacin asertiva presentan
ciertas caractersticas, son de temperamento jovial, enrgicos y crticos, ven las

S
O
D
presentan otras caractersticas tales como libertad
VA para manifestarse o
R
E
S
E
R
satisfaccin al expresar sus sentimientos.
Generalmente
estas personas no tienen
S
O
H
EenCpblico, son extrovertidas y muy comunicativas adems
temor a comunicarse
R
E
D
cosas tal y como son y plantean lo que no son y podran ser (p.120). Tambin

de hablar tajantemente. Es una forma de expresin consciente, congruente, clara,

directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar ideas y sentimientos, defender
los derechos sin agredir

a los dems, actuando en un estado interior de

autoconfianza, en lugar de emocionalidad limitante tpica de la ansiedad o la rabia.

Del mismo criterio, Hofstadt y Gmez (2006), definen la comunicacin
asertiva la persona con este estilo de comunicacin es capaz de expresar sus
sentimientos, ideas y opiniones defendiendo sus derechos y respetando los de los
dems (p.249). Es as como la comunicacin asertiva, permite la libertad de
expresin para manifestar lo que piensa, lo que siente, siempre que no lastime a
otros, al mismo tiempo que se evitan los extremos de pasividad o agresividad.
En el mismo orden de ideas, Smith (2000), describe la comunicacin
asertiva como aquella dirigida a obtener resultados eficaces y adecuarse a las

31
circunstancias (p.45). Es decir,

este

tipo de comunicacin comprende un

conjunto de actividades enfocadas a entrenar a los individuos a cmo defender

sus legtimos derechos sin agredir ni ser agredidos, al mismo tiempo esta
comunicacin permite libertad para manifestarse o demostrar satisfaccin al
expresar sus sentimientos, entre otros.
Cuadro No. 1
Estilo Asertivo de Comunicacin
Estilo
de
Comunicacin
Efectivo,
sabe
escuchar
Establece
limites
Clarifica
expectativas
Establece
Observacion
es, no Juicio
Se expresa
directamente,
honesto con
sus
sentimientos
y de lo que
quiere
Considera
los
Sentimientos
de los dems

Conducta
No Verbal

Caractersticas
No enjuicia
ni etiqueta.
Cree en si
mismo y en
otros
Confiado y
autoconscie
nte
Abierto,
flexible,
verstil
Con sentido
del humor
Decisivo y
proactivo

Buen
contacto
visual
Postura
relajada y
firme
Voz
fuerte,
firme
y
audible
Expresin
fcil
y
tono
apropiado
al
mensaje
Se
asegura
de
la
comprens
in
del
mensaje

Conducta Verbal

Efectos

S
O
D
VA
R
E
S

Lenguaje directo
sin
ambigedades
No evala la
conducta de los
dems
Uso
de
la
palabra yo y
nosotros
Preguntas
por
alternativas
Expresa
sus
deseos y lo que
piensa

E
R
S
CHO

E
DER

Sentimiento
que Expresa

Entusiasmo Aumenta
Bienestar
la
autoesti
ma
y
confianz
a en si
mismo y
en
los
dems
Motiva y
entiende

Estilo
de
Solucin de
Problemas
Negocia
Confronta
el
problema
cuando
sucede
No deja
que los
sentimien
tos
negativos
se
apoderen

Fuente: Trinidad (2008). Tipos de comunicacin en las organizaciones.

Adaptado: Valbuena (2010)
Agresivo
En el planteamiento de Baron, citado por Elizondo (2000), la agresividad es
cualquier conducta enfocada a daar o lastimar a aquellas personas que estn
motivadas a evadir ese dao. Al respecto, Egusquiza (1995), se refiere a la
Agresividad como la expresin defensiva y/o destructiva de pensamientos y

32
sentimientos en situaciones que no representan amenaza real a una persona. Las
personas que son agresivas al comunicarse obtienen provecho de otros, son
expresivos y auto estimulantes a expensas de los dems.

En la misma vertiente, Rodrguez (2006), comenta que el estilo agresivo

lleva a la persona a aprovecharse injustamente de otras.(p.195). Waters citado
por Rodrguez (2006), expresa que el dicho de que se atraen ms moscas con una
gota de miel que con un barril de vinagre, establece la diferencia entre usar un

S
O
D
VA
R
E
De la misma manera, el estilo E
agresivo
S tiene mucha relevancia en la
R
S la postura, voz fuerte y firme, expresiones
O
H
conducta no verbal, el contacto
visual.
EC
R
E
D al mensaje, el tono serio y las interrupciones selectivas para
faciales apropiadas

estilo asertivo positivo de comunicacin un estilo agresivo.

asegurar la comprensin, las personas de conducta verbal utilizan un lenguaje

directo sin ambigedades, no evalan la conducta del otro y utilizan
planteamientos con el yo y afirmaciones cooperativas de nosotros.
En relacin a las caractersticas de la persona de estilo comunicacional
agresivo. Egusquiza (1995), comenta que se manifiesta cuando las respuestas
de las personas bien en sus pensamientos, sentimientos y acciones, solo reflejan
el deseo por satisfacer sus exigencias y creencias sin importarle herir, engaar,
manipular o humillar a los otros. Adems no toman en cuenta los lineamientos que
requiere una comunicacin bien llevada y fluida(p.27)
De similar criterio, Koontz y Weihrich (2004), comentan que es infrecuente
que la buena comunicacin sea obra del azar. Muy a menudo la gente habla y

33
escribe sin antes pensar, planear y formular el propsito de su mensaje. No
obstante, establece las razones de una instruccin, seleccionar el canal ms
apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer
mucho la comprensin y reducir la resistencia al cambio(p.606)

Cuadro No. 2
Estilo Agresivo de Comunicacin

Estilo
de
Comunicacin

Cerrado
No escucha
Con dificultad
para ver el
punto de vista
de otros
Interrumpe
Monopoliza la
conversacin

Caractersticas

Seca provecho
de otros para
lograr
sus
metas
Expresivo
y
autoestimulant
e a expensas
de otros
Condescendie
nte
y
sarcstico

Conducta No
Verbal

DOS

Sentimiento
que Expresa

VA
R
E
S
E
R
OS

Contacto
visual
aireado
Se mueve
o
se
inclina
demasiad
o cerca
Ademane
s
amenaza
dores
Voz muy
alta
e
interrupci
ones
frecuente
s

H
C
E
ER

Conducta
Verbal

Lenguaje
abusivo
Trminos
sexistas
Evala la
conducta
de otro
Realiza
amenaza

Coraje
Hostilidad
Frustracin
Impaciencia

Efectos

Provoca
contraagresin
Se ala
con
otros
Se
enferma
Deterior
o
de
relacion
es
humana
s
Miente y
encubre
Fuerza a
complac
er con
resentim
iento

Estilo
de
Solucin
de
Problemas

Gana
con
argumento
amenazas y
ataques
Opera bajo
la posicin
ganarperder

Fuente: Trinidad (2008).Tipos de comunicacin en las organizaciones

Adaptado: Valbuena (2010).
Dbil
La comunicacin dbil en una persona, alienta a otras a aprovecharse de
las personas, es reprimido y abnegado. La persona que se comunica dbilmente,
tiene poco contacto visual y su mirada la dirige hacia abajo, de postura deprimida,

34
manos hmedas, voz dbil o quejumbrosa, esto a lo referente a las personas de
comunicacin no verbal. Las de conducta verbal, utiliza palabras de relleno, son
aduladoras, en realidad no es tan importante o no estoy seguro.
En concordancia, Rodrguez (2006), define este tipo de comunicacin de la
siguiente manera tambin es denominada no asertivo, se caracteriza por un
comportamiento tmido y abnegado. La timidez es ineficaz, ya que concede a la
persona ventaja que no es justa (p.195). Esta comunicacin tambin se conoce

S
O
D
VAbien sea por ignorancia o
R
E
personales y actuar en funcin de las dems
personas,
S
E
R
Sdel miedo a ponerlos en prctica.
O
H
por abandono intencional
a
causa
EC
R
E
D
como sumisa, su caracterstica ms relevante es el no ejercer los derechos

Al

respecto

Egusquiza

caracterizada por no expresar

(1995),
sus

explica

que

sta

conducta

est

sentimientos, pensamientos o conductas

personales ya que temen las consecuencias hacia otras personas, es decir,

no

comunican

lo

que

desean

lo hacen

de manera dbil, suave o

tmida(p.62)

Similarmente, Hofstadt y Gmez, asumen la comunicacin dbil como

consecuencia de esta forma de comunicacin inhibida, las personas suelen tener
relaciones interpersonales insatisfactorias ya que mantienen unos hbitos en su
forma de pensar, sentir y actuar que los lleva a ser exclusivamente resignados,
inhibidos temerosos del rechazo y de la intimidad con los dems e incapaces de
defender sus derechos (p.255).

35
Cuadro No. 3
Estilo Dbil de Comunicacin
Estilo
de
Comunicaci
n
Indirecto
Siempre de
acuerdo
No Habla

Caractersticas
Se
disculpa
constante
mente
Confa en
otros no en
si mismo
No expresa
lo
que
siente
o
piensa
Permite
que otros
tomen sus
decisiones
No obtiene
lo
que
quiere

Conducta
Verbal

No

Poco
contacto
visual
Cabizbajo
Postura
deprimida
Desplazamie
nto
constante del
peso
del
cuerpo
Manos
hmedas y
voz dbil

Conducta
Verbal
Mitigador
Palabras
de relleno
Anulador

Sentimiento
que Expresa

Efectos

Se da por
Indefenso
vencido
Se
Desarrolla
pregunta
dependenci
por qu no
as
en
recibe
relaciones
crdito por
No
sabe
su trabajo
dnde est
su posicin
Pierde poco
a poco su
autoestima
Promueve
las causas
de otros

S
O
D
VA
R
E
S en las organizaciones.
Fuente: Trinidad (2008). Tipos de comunicacin
E
R
Adaptado: Valbuena (2010). OS
H
C
E
ER
D
Persuasivo

Estilo
de
Solucin
de
Problemas
Evade,
ignora, deja
o posterga
Se retira
En acuerdo
externament
e
pero
internament
e
en
desacuerdo
Gasta
tiempo
solicitando
consejos y
supervisin

En el mbito de las relaciones humanas la comunicacin siempre tiene

intensin de persuadir, ya sea comunicacin colectiva o interpersonal. Debe existir
por parte del individuo una intencin de querer cambiar las actitudes del otro a
travs del mensaje que transmite por lo tanto, el carcter persuasivo de esta
vendra dado por la intensin de la fuente y no por los efectos que pudiera tener.
La problemtica est en saber cuando existe esa intensin. De este enfoque, D
Ambra (2004), afirma persuasin significa influencia, coincidiendo con Watzawich
a quien cita, al decir que la persuasin es una accin de influencias mutuas
(p.29).
Concordando con esta idea Gerstl (2005), define la persuasin como el proceso
de comunicacin que lleva al cambio endgeno de la preferencia de un interlocutor

36
o de un auditorio y sobre el cual se funda la decisin (p.83). La comunicacin
implica el recurso a la persuasin; es as como persuadir es ms que convencer y
convencer es ms que persuadir, es difcil distinguir la informacin que alimenta la
conviccin y la persuasin que supuestamente nutre la manipulacin.
Atendiendo a esas consideraciones, Di Genova (2003) precisa, la
comunicacin persuasiva es un medio por el cual las personas colaboramos unas
con otras en la conformacin de nuestras versiones de la realidad, privada o

S
O
D
influir en beneficio o perjuicio para reducir situaciones
A
Vcomplicadas.
R
E
S
E
R
S
O
Segn lo expresado
anteriormente, Guillen (2004), puntualiza la
H
EC
R
E
D persuasiva como un conjunto de estmulos que plantean una
comunicacin

compartida (p.48), as pues, a travs de la comunicacin persuasiva se podra

cuestin y sugiere respuestas(p.106). Agrega que toda comunicacin es en s

persuasiva independientemente de su intencionalidad pero que es importante
actuar en todas las fases y sobre todo el proceso de comunicacin, para crear
situaciones lo ms convincentes posibles.
En la misma lnea, De Fleur, Kearney y Plax (2005), conceptualizan la
comunicacin persuasiva, como una transaccin comunicativa en la que una
fuente elabora y transmite mensajes diseados para influir en la construccin de
significados de un receptor en forma que conducirn al cambio deseado por la
fuente

en

las

creencias,

actitudes

comportamiento

del

receptor.

Simultneamente, Hodgetts y Altman (2002), consideran desde su perspetiva:

La persuasin es un proceso usado para cambiar actitudes,
dicho proceso se da bajo dos condiciones: que la persona est

37
dispuesta a cambiar, exista confianza en el mensaje persuasivo
o en su fuente y halla fuerza en el mensaje. Con respecto a la
primera condicin los empleados no estn dispuestos a
escuchar, por tanto los cambios sern difciles. Con respecto a la
segunda condicin sostienen que si los empleados no sienten
confianza en el gerente o si el mensaje no es convincente no
ejercer ninguna presin hacia el cambio (p.89)
As mismo, el proceso de persuasin, como elemento de la comunicacin,
es concebido como un conjunto de etapas, en las cuales hay una serie de
elementos claves. La eficacia del mensaje persuasivo depende fundamentalmente

S
O
D
VA
contenido del mensaje, el canal comunicativo E
y elR
contexto.
S
E
R
S
O
H
Barreras de la comunicacin
EC
R
E
D

del efecto que produzca en el receptor cuatro elementos claves: la fuente, el

En el proceso comunicacional se pueden presentar obstculos que impiden

relaciones estables entre los interlocutores, a estos impedimentos tambin se les
conoce como barreras que con frecuencia originan malentendidos. El sistema de
comunicacin requiere de estrategias grupales asertivas que conduzcan la
direccin del flujo sin que se produzcan perturbaciones o interferencias
comunicacionales,

as

como

las

relaciones

interpersonales

permiten

la

participacin de igual a igual de los participantes para que aumente su deseo de

intimar y compartir.

En el mismo orden de ideas, para lograr la efectividad comunicacional, es

necesario romper los obstculos que modifiquen las ideas aportadas por un
emisor. En este sentido Krontz y Weihrich (2001), plantean que las barreras

38
producidas en la comunicacin suelen presentarse por parte del emisor, de la
transmisin del mensaje o la retroalimentacin (p.599)

Es as como, en la comunicacin inciden factores intrnsecos y extrnsecos,

que desvirtan su proceso, en la comunicacin oral se emplea un lenguaje como
cdigo y lo refuerza con elementos de comunicacin verbales, al mismo tiempo la
comunicacin interpersonal maneja mensajes a distancias a travs de la escritura
o el telfono que son susceptibles a la interferencia.

S
O
D
VA
R
E
S o fidelidad de la comunicacin
impide o reduce la posibilidad, la precisin
E
R
S
O
H
(p.397).Al mismo tiempo,
Rodrguez
(2006), explica que las barreras de la
C
E
R
E estar presentes en el emisor, la transformacin del mensaje,
Dpueden
comunicacin
En este orden de ideas Reyes, (2004), especifica barreras es todo lo que

el receptor o la retroalimentacin (p.205).

Sumado a lo anterior, Kinicki y Kreitner (2003), afirman que las barreras en
estos elementos del proceso, pueden deformar la transferencia del significado. La
reduccin de esas barreras es esencial por igual que difcil, dada la actual
diversidad de la fuerza laboral (p. 321).Los resultados ms relevantes obtenidos
en el estudio son: fallas en la comunicacin cara a cara, escasa motivacin para
establecer buenas relaciones, poco agrado para interactuar. Las barreras pueden
aparecer en cualquier institucin educativa donde por caracterstica de edificacin
se presentan dificultades al transmitir el mensaje de manera clara y precisa
generndose conflictos al plantearse ideas, por lo cual es necesario resolver estos
problemas para poder alcanzar los objetivos planteados.

39
De acuerdo con, Dalton (2007), existen varios factores que pueden
provocar distorsiones y bloquear la comunicacin. Algunos de ellos se encuentran
en los sentidos, en el significado de las palabras, en las emociones y actitudes
tanto del emisor como del receptor (p.91). Lo antes demuestra que para que se
desarrolle una comunicacin efectiva es necesario tomar en cuenta los factores o
elementos que puedan impedir el proceso, y que a su vez sea efectivo entre los
interlocutores.
En

este

orden

de

ideas,

Newstrom

DOS

(2007),

define

las

barreras

VA
R
E
S de escucha (p.50). Las emociones
E
emociones humanas, valores y malos
hbitos
R
S
O
H
Cla interaccin comunicacional, los individuos ven y
actan como filtrosE
en
R
E
D
escuchan lo que quieren ver y escuchar, interpretan la realidad en lugar de la
comunicacionales como las interferencias en la comunicacin que surgen de las

realidad misma. Para que la comunicacin sea eficaz es necesario estar

razonablemente prximos al emisor y receptor. Estas barreras tienen un efecto
duradero en las comunicaciones: la emocin puede interferir en la presentacin de
una idea y su aceptacin, al igual que los sentimientos.
De la misma vertiente, Chiavenato (2000), menciona la existencia de ciertos
elementos que interfieren en la comunicacin y a los cuales denomina barreras
para la comunicacin eficaz. De forma similar, Davis y Newstron (2002),
consideran como barreras comunicacionales las personales, fsicas y semnticas.
Identificar las barreras a tiempo y aplicar los correctivos correspondientes, permite
un flujo ms directo y efectivo en la comunicacin, esto permite al receptor
compartir conocimientos y efectos transmitidos, y se evitan los problemas que
impiden el funcionamiento eficaz de lo0s miembros de una institucin.

40
Personales
Son muchas las berreras personales que interfieren en la comunicacin si
tomamos en cuenta que estas interferencias provienen de las emociones, valores
y malos hbitos de las personas. Para Kinicki y Kreitner (2003), las personas
poseen grados variables de habilidades de comunicacin (p.321). Es por ello que
los individuos necesitan comunicarse con efectividad, para procesar la informacin
en forma correcta debe existir confianza entre el emisor y el receptor para que el
proceso sea efectivo, esto demuestra la capacidad para escuchar con

S
O
D
VA
R
E
S

comprensin.

E
R
S
En este mismo orden, Davis
O y Newstron (2002), sostienen que las barreras
H
C
RE
personales son
en la comunicacin que resultan de las emociones
DEinterferencias
humanas, los valores y los hbitos de escucha deficientes. Tambin pueden
provenir de diferencias en la educacin, el grupo tnico, el gnero, la posicin
socioeconmica u otros factores (p. 82). Es por ello que se debe tomar en cuenta
el nivel del interlocutor, tratar de hablar el mismo idioma y aplicar los mismos
cdigos para lograr la comprensin comunicacional.
En funcin de lo anterior, Keithner (2003), seala un conjunto de barreras
personales de las cuales se destacan las siguientes: a) Capacidad para
comunicarse con efectividad, b) Forma en que las personas

procesan e

interpretan la informacin, c) Nivel de confianza interpersonal del emisor y el

receptor, d) Los estereotipos y prejuicios, e) El ego, f) Las habilidades de
interlocucin deficiente, g) Tendencia natural a evaluar o juzgar el mensaje del
emisor, h) La incapacidad para escuchar con comprensin (p.58).

41
Se ha dicho que en la comunicacin intervienen diversos factores que
perturban la transmisin del mensaje y por ende su comprensin. Escobar (2002),
refiere que el aspecto general, el porte la actitud de una persona son expresiones
de su personalidad, as en ocasiones, la comunicacin puede verse afectada en
forma negativa cuando existen diferencias notorias entre el emisor y el receptos
ocasionadas por diferencias personales.

La interferencia que ocasiona una barrera personal va creando distancia

S
O
D
VAlo cual va conformando la
R
estado de nimo experiencias previas de la E
persona
S
E
R
STal situacin afecta la productividad del trabajo
O
barrera que limita el entendimiento.
H
EC
R
E
D relaciones interpersonales, sobre todo cuando se distorsiona la
y dificulta las
entre los interlocutores, entre la interaccin de las personas, se vinculan con el

informacin.

De igual forma, esta barrera puede derivarse de diferencias de educacin,

raza, sexo, nivel socioeconmico y otros factores, tambin implican una distancia
psicolgica entre individuos. Es por esto que Zamora (2004), afirma que la facultad
de comunicarse de diversos modos, complejos y creativos, es un atributo peculiar
distintivo de los hombres. Estas caractersticas dan superioridad a la especie
humana sobre las dems ya que es una informacin que permite la interaccin de
los individuos. Al respecto Kinicki y Kreitner (2003), confirman que los individuos
usan marcos de referencia y experiencias distintos para interpretar el mundo que
los rodea. Esas diferencias afectan lo que una persona dice y lo que piensa haber
escuchado (p.321).

42
Dicho lo anterior, se pueden encontrar barreras personales comunes que
interfieren en la comunicacin tales como la forma en que las personas procesan
e interpretan la informacin; los estereotipos y prejuicios que pueden deformar
poderosamente lo que se percibe de otra persona; el ego que influye en el trato
que se dan las personas unas a otras y en su receptividad a la influencia de los
dems; la incapacidad para escuchar con comprensin lo cual disminuye la actitud
defensiva y mejora la exactitud y recepcin de los mensajes.

S
O
D
VA
R
E
S
Para lograr la efectividad en laE
comunicacin,
se necesitan estrategias
R
S
O la direccin del flujo sin que se produzcan
H
C
grupales asertivas que
conduzcan
ERE
D
perturbaciones o barreras comunicacionales, as como las relaciones

Fsicas

interpersonales que permitan la participacin de igual a igual de los integrantes

para que aumente su deseo de intimar en las vivencias compartidas. En el mismo
orden de ideas para lograr la efectividad comunicacional es necesario romper
barreras u obstculos que modifiquen las ideas aportadas por un emisor.

Las barreras fsicas son las interferencias que ocurren en un ambiente

determinado donde se efecta un proceso comunicacional. Segn Robbins (2000),
estas barreras pueden ser producto de un ruido, la distancia, las paredes o la
esttica que interfiere los mensajes radiofnicos (p.256). Una de las berreras
fiscas ms comunes es el ruido, siendo el mismo la interferencia que rompe la
comunicacin, la distancia entre personas, los muros quienes constituyen
interferencia fsica advertida, los individuos quienes intentan evitarlas.

43
En esta misma vertiente, Reyes (2004), precisa que las barreras fsicas las
constituyen el ambiente de ruido, ecos, y otros, en el local donde se realiza la
comunicacin, as como mal funcionamiento de los aparatos de reproduccin
(p.398). Es decir, todo aquello que impida la coordinacin de las ideas que se
quieren comunicar, en un determinado sitio o lugar donde se efecta la misma,
constituye una barrera fsica. Sumado a lo anterior, Koenes y Soriano (2004),
explican que se refieren a las fallas que se producen en los medios, canales o

S
O
D
VA
R
E
S

soportes utilizados para hacer llegar el mensaje, puede anular o distorsionar el

E
R
S
CHO

mensaje emitido (p.19).

E
DER

Concordando con Len (2005), las barreras fsicas son interferencias de

comunicacin presentes en el entorno en que tiene lugar la comunicacin (p.37).
Estas barreras tambin pueden ser fallas mecnicas,

elctricas, pticas,

acsticas. Tambin los problemas ambientales que impiden la recepcin adecuada

del mensaje como el exceso0 de luz. Para evitar las barreras se recomienda
elegir el medio apropiado, las tcnicas para transmitir el mensaje y verificar su
funcionamiento.

Segn lo expresado anteriormente, Hofstadt y Romn, coinciden,

son

todas las alteraciones que se producen durante la transmisin del mensaje, y pese
a su nombre, no tienen por qu tener relacin con el sonido. Dificultades en el
sonido o recepcin, ruidos de trfico, interrupciones viduales, suponen ruidos que
hay que intentar evitar (p.12).

44
La distancia entre los empleados puede interferir en la comunicacin
efectiva. Las diferencias de horas entre un lugar y otro, el ruido en el trabajo. La
calidad de las lneas telefnicas o cada en el sistema de las computadoras son
barreras fsicas que obstaculizan la capacidad para comunicarse con la tecnologa
de la informacin. No obstante las barreras fsicas pueden ser disminuidas, es
importante que los directivos manejen estas barreras al elegir el medio que
disminuya en forma ptima la barrera fsica de que trate.

S
O
D
VA
R
E
S

De igual concepcin, Newstron (2007), comenta que estas berreras son

E
R
S
CHO

interferencias de las comunicaciones que ocurren en el ambiente en el cual la

E
DER

comunicacin tiene lugar (p.50). Los ruidos ocasionados donde se establece la

comunicacin, pueden opacar un mensaje de voz. Tambin se consideran
barreras fsicas, la distancia entre interlocutores, es por ello que el gerente
educativo debe establecer un contacto cercano en las conversaciones con su
personal, al igual que la distancia entre los mismos empleados puede interferir en
la comunicacin efectiva.

Igualmente, Chiavenato (2000), se refiere a las barreras fsicas como

interferencias que se pueden presentar en el ambiente donde se realiza la
comunicacin. En relacin a lo anterior, una barrera fsica puede ser un corto de
electricidad en el transcurso de una clase, paredes que se interponen entre los
interlocutores, ruidos en una comunicacin telefnica. Asimismo, Newstron (2002),
establece este tipo de comunicacin como interferencias que ocurren en el

45
entorno don esta se realiza. Una barrera fsica habitual es un ruido que produce
una distraccin repentina que de pronto opaca un mensaje verbal (p.61).

Ambos autores concuerdan en la idea de que son barreras fsicas

determinadas por los ruidos y distancias los cuales distorsionan la comunicacin.
Es por ello que con el fin de lograr una comunicacin eficaz, se deben reducir
aspectos perturbadores, los administradores deben manejar estas

barreras al

elegir un medio que las disminuya en forma ptima.

S
O
D
VA
R
E
S

Semnticas

E
R
S
Ocomo la ciencia de los sonidos, o como el estudio
Se define la Semntica
H
C
E
DER
de las palabras.
En lneas generales, comunicarse es utilizar smbolos como
palabras, imgenes o acciones, que el receptor decodifica e interpreta. Una
barrera semntica nace de una limitacin de smbolos al comunicarse. De acuerdo
al texto anterior, Davis y Newstron (2004) comentan que las barreras semnticas
son el resultado de las limitaciones de smbolos con los que nos comunicamos
(p.62). En este caso la semntica se asocia a la interpretacin de las palabras,
traslacin del lenguaje, significados de seales y smbolos, decodificacin de
gestos.

Segn Kinicki y Kreitner (2003), sealan que las barreras semnticas se

muestran en forma de errores de codificacin y decodificacin ya que se trata de
fases de la comunicacin en que se transmiten y reciben palabras y smbolos
(p.322)De igual criterio, Dubrin (2003), afirma que la semntica son los diversos

46
significados que la gente da a las palabras (p.169), es decir las palabras que
utilizan las personas para comunicarse en un mensaje pueden asumir diferentes
significados para cada una de ellas.

Desde este punto de vista, es muy posible que al emitir un mensaje, el

emisor y quien ocupa el lugar del receptor, lo malinterprete, o puede ocurrir que
una misma palabra tenga varios significados y el receptor asuma el significado
contrario que quiso dar el emisor. En lo que se refiere a la semntica puede ocurrir

S
O
D
RVA pero estas
aplicados por las personas con quien S
seEcomunican
E
R
S
O
sobreviven con suma facilidad.
H
C
E
DER

que los miembros de una organizacin desconozcan los cambios lingsticos

berreras

As mismo, Koenes y Soriano (2004), en cuanto a las barreras semnticas

afirman son interferencias ligadas al lenguaje, idiomas, y educacin tanto del
emisor como del receptor; tienen origen en la falta de adecuacin entre

los

cdigos utilizados por el emisor y el receptor y pueden convertir el mensaje en

incomprensible (p.19).

Para Chiavenato (2005), las palabras

u otras formas de comunicacin

(gestos, seales, smbolos), pueden tener sentidos diferentes para las personas
que intervienen en el proceso, lo cual puede distorsionar el significado (p.84).En
relacin al tpico de la semntica, a la definicin de los autores estudiados
concuerdan al afirmar que las barreras semnticas aparecen cuando se inicia el
envo del mensaje y es traducido por el receptor a su criterio. En las instituciones

47
educativas generalmente se presentan conflictos cuando se desconoce el
significado de las palabras o la definicin dada por otras personas; en este sentido
debe tomar en cuenta la edad, cultura, conocimiento del lenguaje de las personas
que lo interactan.

Elegir las palabras con ms cuidado es la forma ms sencilla de reducir las

barreras semnticas. Esto se puede lograr prestando atencin a los mensajes
mixtos y a la diversidad cultural. Los primeros ocurren cuando las palabras

S
O
D
VA
R
E
Smejora si las acciones e indicios no
apuntan a otro mensaje. La comprensin
E
R
S
O
H
verbales de la persona
guardan
correspondencia
con su mensaje verbal.
C
E
R
DE

emitidas implican un mensaje, mientras que las acciones o indicios no verbales

En este orden de ideas, Newstron (2007), afirma las barreras semnticas

surgen de las limitaciones en los smbolos con los que nos comunicamos (p, 51).
Cuando se utilizan smbolos para comunicar, es necesario escoger uno que
ambos interlocutores conozcan para evitar malos entendidos, al mismo tiempo se
debe tomar en cuenta el uso de palabras en una cultura determinada. Para ello es
necesario manejar un contexto alrededor de las palabras utilizadas, el uso de
frases simples y familiares facilitan la comunicacin y comprensin.

Relaciones interpersonales
Las Relaciones Interpersonales consisten en la interaccin recproca entre
dos o ms personas. Involucra aspectos como la habilidad para comunicarse
efectivamente, el escuchar, la solucin de conflictos, y la expresin autntica de

48
una persona. En este sentido cuando dos personas interactan, la direccin en
que se transmite, el estado de nimo es desde el que es ms enrgico para
expresar sus sentimientos, al que es ms pasivo, es decir, la coordinacin de los
estados de nimo, es la esencia de la compenetracin.
Es por ello, que

las relaciones interpersonales dependen para su

estabilidad de la inteligencia interpersonal ya que estas permiten comprender a

otros, y se basa en el desarrollo de dos grandes tipos de capacidades que deben

S
O
D
VlosAdems y la capacidad de
R
lugar del otro, ser abiertos, e interpretar el sentir
de
E
S
E
R
SCuando las personas entiendan al otro, su
O
poder manejar estas relaciones.
H
EC
R
E
manera de D
pensar, sus motivaciones y sentimientos, se podr elegir la forma

estar implcitas en las personas, ellas son la empata o el poder colocarse en el

adecuada de presentar el mensaje.

De forma similar, cuando las Relaciones Interpersonales se dan entre dos o

ms personas, el directivo tiene como funcin comunicarse con los docentes para
conocer mejor las relaciones entre unos y otros. Por ello, Chiavenato (1997),
seala que las Relaciones Interpersonales dan origen a un determinado clima en
las relaciones interpersonales, entendiendo como clima la atmsfera psicolgica,
caractersticas que existen en cada organizacin y que la distinguen de otra e
influye a su vez en el comportamiento de las personas (p.50).

El gerente en educacin debe conocer a fondo su personal, como piensa,

como acta, lo que es capaz de hacer, con ello podr buscar mtodos y

49
estrategias para fomentar las relaciones interpersonales. En relacin a lo antes
expuesto, se puede afirmar que el directivo tiene la responsabilidad de motivar y
propiciar un ambiente laborar que provoque el desarrollo de las relaciones
interpersonales en la organizacin.

De all que, Arias y Heredia (2004), opinen cualquier interaccin de dos o

ms personas constituyen una relacin humana (p.371). Estas no se dan
solamente entre los miembros de una organizacin, sino en todos lo9s ambientes

S
O
D
A
V
R
E
estos que promueven
S

y espacios. En el ambiente educativo se hace indispensable la aplicacin de

E
R
S
O

habilidades y el compromiso, factores

H
C
E
ER

las relaciones

interpersonales acordes, esto conlleva a un alto grado de desempeo del

personal.

Tomando en cuenta la interaccin recproca entre dos o ms personas que

involucran las relaciones interpersonales, se deben evaluar ciertos aspectos para
la convivencia en sociedad. En este sentido Chiavenato (2001), sostiene que las
personas trabajan y se esfuerzan por convivir con sus semejantes en grupos
sociales o en organizaciones. (p.98).

El hombre como ser social se esmera en cultivar relaciones con los dems
para lograr la cooperacin y el entendimiento, este conlleva a la estabilidad,
armona, respeto, y productividad laboral, adems de fomentar la colaboracin con
los otros Drucker (1992), comenta que las relaciones interpersonales deben ser
entendidas como una relacin de trabajo (p.754), y agrega que toda relacin

50
interpersonal para ser efectiva requiere de buena comunicacin, trabajo en equipo,
el autodesarrollo y el desarrollo de las otras personas. En el mismo enfoque, Viera
(2006) afirma que las relaciones interpersonales estn relacionadas con el arte de
manejar a los dems.

Es as, como en el intercambio de sentimientos, emociones y pensamientos,

constituyen un intercambio popular entre las personas, y un determinante en la
efectividad interpersonal, es la habilidad con que la gente desarrolla su sincrona

S
O
D
VAactividades de intercambio
R
habilidades y destrezas para que el personal
realice
E
S
E
R
Semocional y pueda transmitir esa estabilidad a
que contribuyan a su estabilidad
O
H
EC Goleman (1996), indica que existen elementos que se
R
E
sus compaeros
de
equipo.
D
emocional. La definicin anterior nos demuestra que el directivo debe practicar

deben tomar en cuenta para establecer las relaciones interpersonales:

Cuadro No. 4
Elementos de las relaciones interpersonales
Elementos
Caractersticas
Organizacin de grupos
Habilidad para coordinar esfuerzos de
una red de personas
Negociacin de Soluciones
Talento para actuar como mediador en
la prevencin de conflictos o
resoluciones de aquellos que se han
presentado
Conexin personal

Empata que hace fcil reconocer y

responder
adecuadamente
los
sentimientos y las preocupaciones de
los dems
Anlisis social
Capacidad para detectar y comprender
los
sentimientos,
motivos
y
preocupaciones de los otros
Fuente Goleman (1996). Los secretos de la psicologa
Adaptado: Valbuena (2010).

51
Lo antes dicho implica una relacin entre directivo y docentes

con la

finalidad de interpretar las reacciones de ambos, para que se puedan catalogar

como armnicas. Estos elementos se presentan como ciertas habilidades que
pueden poseer los directivos y docentes de Educacin Bsica Media General en
una organizacin que tiene como fin primordial el educar y educar en valores.

Cuando las relaciones interpersonales no son bien llevadas surgen los

conflictos como producto de diferencias existentes entre los miembros del grupo.

S
O
D
VA
R
E
S

Se presentan como por incomprensin entre las personas, fallas comunicacionales

E
R
S
CHO

o diferencias de percepcin. Cuando aparecen estos conflictos es indispensable

E
DER

que el director actu como mediador en la bsqueda de solucionar el problema, la

intervencin del director ser para transformar el conflicto en positivo para no
llegar al lmite de peligrosidad.

Al mismo tiempo, el director, debe lograr minimizar el conflicto aplicando la

negociacin, evitando enfrentamientos para lograr fines positivos para la escuela y
la comunidad en general, adems aplicar tcticas para suavizar el problema
manejando estrategias para mejorar las relaciones de los miembros de la
institucin.

Factores correlativos
Cuando se habla de factores correlativos, se hace referencia a una serie de
elementos que actan como condicionantes para obtener un resultado, pero entre

52
ellos existe una correspondencia o relacin. Para mantener unas relaciones
interpersonales adecuadas,

se requiere poner en prctica reglas o principios

bsicos y fundamentales de convivencia. Al mismo tiempo existen factores que se

deben tomar en consideracin para la prctica de las relaciones interpersonales.

Toda organizacin posee ciertas normas o reglas

que van a ordenar la

jerarqua y las relaciones de los elementos que la componen, determinando los

lmites y la calidad de las relaciones del personal que la integran. En este sentido
los factores correlativos

S
O
D
VA
R
E
S

de las relaciones interpersonales en una institucin,

E
R
S
CHO

contribuyen a formar un cuadro de creencias acerca de s mismo y del otro, con un

E
DER

lenguaje de expectativas, predicciones y normas ms o menos estrictas que una

persona u otra deben cumplir para llevar adelante

relaciones estables y

duraderas.

Para lograr relaciones interpersonales satisfactorias, se deben tomar en

cuenta algunos factores que intervienen en las mismas

y que deben ser

practicados tanto por directivos como decentes en una organizacin educativa.

Estos factores permiten intercambios razonables de criterios y experiencias entre
los actores del proceso.

Siguiendo esta idea, Chiavenato (1999), comenta que cuando ms integrado

est el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir (p.126). En este
sentido en las relaciones formadas por la interaccin de los sujetos, se pueden

53
distinguir factores tales como, relacin del lder con sus subordinados y la toma
de decisiones que pueden lograr un clima organizacional tanto favorable como
desfavorable para la organizacin. Estos factores se pueden presentar en la
formacin y establecimiento de relaciones mediatizadas en el medio educativo y
evidenciado por los sujetos de estudio.

En esta corriente, Murillo (2007), determina que los temas centrales en las
relaciones humanas que casi nunca se pueden pasar por alto en el

S
O
D
comportamiento de las organizaciones son el liderazgo
VAy autoridad, comunicacin
R
E
S
E
R
y estructura organizacional (p.35).
En
consecuencia,
estos factores se entrelazan
S
O
H
EC el factor humano intervenga de tal forma que el
R
para que en una
organizacin
E
D
resultado supremo llegue a un clima organizacional estable.

Es as, como la

relacin del lder con los subordinados generan relaciones interpersonales, la toma
de decisiones del lder provoca relaciones favorables o desfavorables, y en
conjunto las relaciones que se desprenden de tales combinaciones originan el
clima organizacional.

De

igual

enfoque,

Trinidad

(2003),

considera

que

las

relaciones

interpersonales, son reciprocas entre dos o ms personas, donde se involucran

varios aspectos como la comunicacin, el saber escuchar, solucin de conflictos,
la expresin autntica de cada quien, es por eso, que para obtener un buen
desempeo laborar en las instituciones educativas se debe medir con estos
factores el comportamiento organizacional.

54
Liderazgo
El liderazgo, es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con
entusiasmo por alcanzar objetivos; es el proceso de llevar a un grupo en una
determinada direccin, fundamentalmente por medios no coercitivos, cuando el
lder es eficiente produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor para el
grupo a largo plazo. Similarmente, Hernndez (2006),

define el concepto de

liderazgo como el proceso de influir sobre las personas tal como se esfuercen en

S
O
D
A
V
ideas, Lewin citado por Hernndez (2006), clasifica
los estilos de liderazgo en:
R
E
S
E
R
S
O
H
C donde el jefe o cualquier superior impone sus puntos
1. Autoritarios: son
aquellos
E
R
E
D
forma voluntaria hacia el logro de las metas del grupo (p.459).En otro orden de

de vista sin tomar en cuenta las opiniones de sus colaboradores, en

ocasiones, la falta de acatamiento de las ordenes generan sanciones o
castigos.

2. Democrtico: estilo de direccin que permite la participacin de los

colaboradores en el anlisis de los problemas y principales decisiones del
equipo de trabajo, se refiere a la actitud de la autoridad que busca la
intervencin de los colaboradores en la resolucin de los problemas y en la
toma de decisiones.

3. Dejar hacer-dejar pasar (laissez faire) : es aquel en el que el jefe, gerente o

directivo de una organizacin permite que sus colaboradores hagan las cosas
conforme a sus tcnicas y formas siempre y cuando cumplan con los

55
resultados; por lo tanto, la autoridad slo interviene por excepcin, por algn
incumplimiento o violacin de una norma y/o poltica (p.78).

El mismo autor, explica ser lder es influir en otros para lograr un fin valioso.
Influir es la energa y el proceso que movilizan, es decir, motivan a otros a realizar
de manera comprometida, una tarea u objetivo. El lder-jefe-gerente debe
destacarla importancia de lo que se realiza para la empresa, el cliente y la
sociedad en general. Un fin valioso significa que el objetivo ha de tener un

S
O
D
VA
R
E
S

contenido tico que beneficie al grupo, comunidad y al cliente.

E
R
S
Para el Modelo Europeo
O(1998), el liderazgo est referido a la persona que
H
C
E
dirige, coordina
supervisa a las personas o grupos de una unidad administrativa
DEo R
a cualquier nivel. La misin es la razn de ser de la unidad administrativa, la que
justifica su existencia continua. La visin es la imagen de la realidad futura
deseable y alcanzable de la unidad administrativa. Los valores son las frecuencias
conceptuales que orientan y describen el comportamiento del personal y
determinan todas sus relaciones. De esta forma los lderes

que gestionan

cualquier unidad deben demostrar que conocen claramente am su personal y sus

necesidades especficas.

Rn este orden de ideas, Castill, Albors y Martinez (2007), sostienen que el

liderazgo, es una actividad que consiste en influir en el comportamiento de otras
personas individualmente y como grupo,

para lograr los objetivos deseados

(p.173).Es as como se mejoran los resultados del grupo, el lieder debe influir y

56
lograr que se hagan las tareas asignadas con los rendimientos esperados, pero en
la mayora de los casos, el rendimiento que logra la organizacin est asociado
con la calidad del liderazgo que se ejerce en ella.

En otra propuesta, Sange (2006), expone la nueva visin en las

organizaciones se centra en las tareas ms sutiles e importantes. En una
organizacin inteligente, los lderes son responsables de construir organizaciones
donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la

S
O
D
VA
R
E
decir son responsables de aprender (p.419).
S
E
R
S
O
H
EporCChiavenato (2002), el liderazgo es un fenmeno social
R
En lo expuesto
E
D

complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es

materializado en los grupos sociales y organizaciones mediante la influencia

que ejerce el lder en cada uno de los integrantes y el grupo en general a travs
de un proceso de comunicacin clara y exacta, con el propsito de alcanzar
objetivos.

Desde este punto de vista, el liderazgo est en manos de un individuo que

conduce el trabajo del grupo hacia metas que l ha establecido previamente. Es
as como el lder, debe centrar sus esfuerzos en identificar las caractersticas
personales de los trabajadores, la diversidad de las tareas para establecer metas
reales, y proporcionar apoyo material para el desempeo del trabajo y apoyo
sicolgico que se manifiesta en el trato humano, el reconocimiento y valor del
empleado.

57
Se han realizado esfuerzos para clasificar los estilos de liderazgo, entendidos
como el conjunto de comportamientos que cumplen los lderes y la forma en que
son percibidos por sus subordinados. As tenemos que a partir de la forma en que
el lder motiva a sus seguidores, puede ser positivo si se asocia a recompensas, o
negativo si la motivacin se basa en castigos. Tomando en cuenta en que el lder
ejerce el poder, se pueden clasificar en autocrtico, participativo o de rienda
suelta.

S
O
D
VA
R
E
S

Sumando a lo anterior, Goleman (2004), plantea que hace poco tiempo el

E
R
S
CHO

grupo empresarial desdeaba las emociones como ruido que obstaculiza el

E
DER

funcionamiento racional de las organizaciones. Pero esta actitud ya no puede

seguir mantenindose y cada vez resulta ms necesario admitir el beneficio del
liderazgo y educar a los lderes para que puedan generar un clima emocional
resonante que aliente el desarrollo de las personas (p.19).

En este sentido quienes promuevan el estudio de la inteligencia emocional

fortalecen el liderazgo en sus organizaciones ya que beneficia a las familias,
comunidades y sociedad en general, en una organizacin donde se promueve el
desarrollo integral de las personas, se logran metas superiores. En las esferas
organizacionales el lder emerge como presentacin central e importante en la
consecucin de los objetivos propuestos, el nuevo lder en todos los niveles y en
todos los campos de trabajo humano es en realidad un constructor de la cultura
organizacional.

58
En consecuencia la figura del directivo lder, constituye un factor
determinante en una Institucin educativa puesto que se ha comprobado que uno
de los recursos ms importantes y valiosos bajo la accin del lder es el humano
porque tiene la oportunidad de orientar para el logro de objetivos comunes y
compartidos, utilizando un estilo de liderazgo que inspire el poder de una visin o
imponga un curso de accin.

S
O
D
influencia personal ejercida en una situacin dirigida
VAa travs del proceso de
R
E
S
E
R
S de uno o diversos objetivos especficos
comunicacin humana a la consecucin
O
H
EC
R
E
mediante elDproceso de comunicacin humana (p. 151). Sobre el criterio
En referencia a lo anterior, Chiavenato (2000), destaca el liderazgo es la

expuesto, se afirma, que el lder es la persona que trabaja con un equipo e influye
en ellos para lograr un propsito preestablecido.

En el pas, uno de los sectores de mayor relevancia es el educativo,

corresponde a los directivos ejercer el liderazgo que contribuya a orientar el
proceso educativo, que inspire al personal que labora en las instituciones y juntos
practicar un trabajo en equipo hacia el cumplimiento de objetivos previstos. De
esto se deduce, que los directores deben reunir las competencias del liderazgo
que contribuyan a cumplir su labor con eficacia y responsabilidad, aun cuando en
algunos casos deben asumir trabajos administrativos que en la mayora de los
casos le impiden relacionarse con su personal.

59
Tomando en consideracin a Goleman (2004), y su estudio sobre las
competencias del liderazgo, muestra cuatro aspectos bsicos del modelo de
Inteligencia Emocional, a saber la conciencia, autogestin, conciencia social y
gestin de las relaciones. En este orden de ideas el director, no es visto como un
lder en un proceso de renovacin, pues no se identifica con un liderazgo que
promueve un ambiente favorable para la institucin, y al mismo tiempo no presenta
una gestin que inspire a los docentes a lograr en forma colectiva los objetivos y

S
O
D
VA
R
E
S

metas propuestas.

E
R
S
Ose suma Certo (2001), al afirmar que el liderazgo
A lo citado anteriormente
H
C
RE
E
D
es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn objetivo
(p.326). En este sentido el liderazgo, significa hacer que los individuos acten de
cierta manera o sigan la direccin indicada, sin dejar a un lado la preocupacin
porque los subordinados hagan su trabajo para llegar al objetivo predeterminado,
es as como los buenos lderes se visualizan a travs de su actuacin y no de los
rasgos que deben poseer.

De lo anteriormente expuesto por los autores citados, se deduce que los

lderes contribuyen a que un grupo alcance los objetivos mediante la mxima
aplicacin de sus habilidades. Implica ejercer la autoridad basado en el
conocimiento, la experiencia, capacidad para hacer participar a otros, en la
confianza propia y en la de los dems, en la motivacin para el trabajo ms que en

60
el uso de la imposicin, coercin, amenaza y el sentirse superior y conocedor de la
verdad nica que generalmente es presentada por l.

Resumiendo la idea, Vargas (2004), apunta destacan los rasgos en

individuos quienes logran xito al frente de las empresas dirigidas, mostrando
ciertos rasgos en los cuales se diferencian de otros, caracterizndose por ser
impulsivos, enrgicos, as como ambiciosos. Le gustan los retos, se proponen
tareas difciles y quieren ser siempre los primeros. Los hombres y mujeres de

S
O
D
VA
de lo negativo y creen en el futuro (p.35).
R
E
S
E
R
OS
Toma de decisiones CH
E
DER

xito son entusiastas, positivos y no se dejan desanimar por los pesimistas, huyen

La palabra decisin proviene del latn decido, cortar, arrancar, es una

determinacin definitiva: una vez tomada, no tiene retorno. El proceso de
decisiones no consiste slo en detectar lo correcto o incorrecto para fijar el
objetivo, es decir, qu debe hacerse, sino tambin cmo y cundo hacerlo. El qu
permite priorizar lo importante, el cmo y el quin establecen la forma de elegir a
quien o quienes involucrar, y el cundo determina el momento preciso o adecuado
para tomar la decisin. La toma de decisin implica seleccionar la mejor alternativa
a fin de alcanzar la meta propuesta, frente a limitaciones como tiempo, dinero e
influencia de otras personas.
Hernndez y Rodrguez (2006), definen la toma de decisiones como el
proceso de seleccin entre dos o ms opciones (p.187). Es decir, una vez
conocidas las metas

el primer paso ser

el desarrollo de alternativas, la

61
capacidad

para

desarrollar

alternativas

es

tan

importante

como

elegir

correctamente entre ellas. En este sentido el directivo debe primeramente analizar

la situacin que se presente desde todos los ngulos, para escoger luego la
alternativa o solucin ms favorable.

En este mismo sentido, Koontz y Weihrich (2004), asumen que la toma de

decisiones como la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y
constituye por lo tanto la esencia de la planeacin (p.190). No puede decirse que

S
O
D
A
R
la planificacin como una actividad primordial,
yaV que constantemente deben
E
S
E
R
S cuando y donde hacerlo. Sin embargo la toma
determinar qu hacer, quin
loO
har,
H
EC
R
E
de decisin D
es apenas uno de los pasos de la planificacin, aun cuando el tiempo
hay un plan sin haberse tomado una decisin. Es comn que los directivos tomen

de aplicacin sea relativamente corto. La toma de decisin generalmente aparece

cuando se crea un problema y se intenta dar una rpida solucin. Para ello se
requiere de varios pasos:

1. Diagnstico del problema: encontrar la identidad del problema, que el

problema sea el problema.
2. Investigacin u obtencin de informacin: se deben generar datos desde el
momento de la planificacin para generar una informacin.
3. Desarrollo de opciones: el directivo debe encontrar soluciones incluso
donde nadie las ve, para convertir el problema en oportunidades.
4. Experimentacin: el directivo debe poner a prueba sus opciones o posibles
soluciones

62
5. Anlisis de restricciones: determinar todas las restricciones que se le
presentan para solucionar el problema, superar los obstculos y aplicar la
creatividad.
6. Evaluacin de opciones: Se deben analizar las ventajas y desventajas, una
vez evaluadas las posibilidades, se llega a la decisin.
7. Toma de decisiones: esta es la solucin del problema tomando la decisin
oportuna.
8. Formacin de un plan de correccin: consiste en planificar la accin para

S
O
D
VA
R
aprendizaje en los factores involucrados.
E
S
E
R
S garantiza la aplicacin de la decisin. Que
O
Ejecucin y control: H
este
paso
EC
R
E
est en
Dmanos del directivo.
corregir el problema, esto genera un cambio de comportamiento y un

9.

De acuerdo a lvarez (2000), la toma de decisin identifica los directores de

centro educativos que todo lo quieren hacer pos s mismo. Lo que evidencia que
en el fondo subyace una falta absoluta de confianza en sus colaboradores (p.22).
Es por esto que el autor explica que quienes ejercen este estilo quieren estar en
todas partes, supervisar toda la gestin e intervenir en todas las decisiones. Este
estilo crea personas dependientes, fieles y sin capacidad de iniciativa y creatividad
y al faltar el proceso se detienen y nadie se atreve a tomar una decisin diferente.
De lo expuesto, La toma de decisin corresponde a uno de los procesos de
la gerencia educativa que busca elevar la calidad de las funciones que se cumplen
a travs de ella, se brinda la oportunidad a las personas involucradas en la
decisin tomada, de expresar sus puntos de vista contribuyendo as a brindar la

63
alternativa ms razonable, lo que ayude a satisfacer las necesidades bsicas, y
pondr mayor entusiasmo en la ejecucin de lo decidido.

Al respecto, Lerner y Baker (2000), sealan para tomar decisiones se

amerita de acciones conjuntas que lleven a la cooperacin de los subordinados
obteniendo as mayores niveles de productividad (p.120). Es decir, los
responsables de la toma de decisin necesitan tener comprensin de la naturaleza
de las organizaciones donde los niveles vinculantes requieren del intercambio para

S
O
D
VA
R
E
S llamada ejecucin y la misma es de
decisin es una etapa del proceso gerencial
E
R
S
O
H
trascendencia de la administracin
hacia la direccin, se convierten en una misma
EC
R
E
D

las decisiones. En este sentido, Munich y Garca (2000) plantean la toma de

cosa (p.47).

Algunos autores como Robbins (2000), coinciden que la toma de decisin

es un proceso por lo tanto, est conformada por una serie de fases que permiten
sintetizar las acciones. La toma de decisin como proceso puede ser programada,
la primera requiere ser ejecutada en la mayora de las situaciones p[ara ello el
modelo racional es mas valido en problemas simples con pocas alternativas, las
mismas pueden ser confrontadas por aquellos que ocupan niveles bajos y medios
dentro de la organizacin.

En las instituciones objeto de estudio, se presentan directivos con

caractersticas autoritarias, cuyas acciones o actuaciones estn relacionadas con
operaciones controladas, dirigidas por lderes agresivos o controladores, que

64
desconocen en su mayora la persuasin como medio de negociar a la hora de
solucionar un problema o influir en los cambios de conducta de sus subordinados.

De similar enfoque, Rivero (2001), en estudios realizados en nuestra ciudad

sobre esta situacin, muestra actitudes de directivos que carecen de esta
persuasin, al comunicarse, sus gestos dicen ms que las palabras. De igual
manera en nuestras escuelas, surgen conflictos de diferentes tipos, y se observan
problemas en las relaciones interpersonales laborales y hasta con la comunidad.

S
O
D
VA
R
E
S

Clima organizacional

E
R
S
El clima organizacional, O
es hoy relevante para cualquier organizacin ya que
H
C
ERelEambiente de las mismas, y lograr mayor productividad sin
esta busca D
mejorar
perder de vista el recurso humano. Son pocos los elementos que poco a poco lo
van conformando, entre ellos, el ambiente en que se desempea la persona, el
trato de su directivo, la relacin con el resto del personal entre otros. Al mismo
tiempo, el clima organizacional puede ser un vnculo de unin o un obstculo en el
buen desempeo de las labores del personal.

Tomando en cuenta la definicin de Hernndez (2006), el trmino

Behaviorismo, proviene de Behavios, que en ingles significa Conducta;
conceptualiza la misma como la corriente administrativa cuyo enfoque se basa en
el estudio de las relaciones humanas en la organizacin. Siguiendo la idea, el
comportamiento de los miembros de una institucin educativa, sus maneras o
formas de actuar, refuerzan las relaciones interpersonales y fomentan un buen

65
clima organizacional. El clima en que se desenvuelven directivos y docentes en
una institucin, inciden directamente en sus desempeos.

De similar enfoque, Zepeda (1999), define el clima organizacional como el

grado de satisfaccin de los integrantes de una organizacin por trabajar en ella.
Generalmente, es este nivel se toman en cuenta aspectos como la comunicacin,
el nivel salarial, estilos de liderazgos y otros (p.347). A su vez, Rodrguez (2006),
sostiene que el clima organizacional son las percepciones compartidas por los

S
O
D
VenAtorno a l y las diversas
da, las relaciones interpersonales que tienen lugar
R
E
S
E
R
regulaciones formales que afectan
Sa dicho trabajo (p. 161).
O
H
EC
R
E
D implica una referencia constante de los miembros respecto a su
Este clima
miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en el que se

estar en la organizacin. El clima se caracteriza por su relacin con el ambiente

laboral, tiene fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa, afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la
organizacin.

Existen diversas teoras que tipifican los climas organizacionales. Likert

citado por Rodrguez (2005), define cuatro tipos de climas organizacionales: a)
Autoritario. Caracterizado por la desconfianza, temor o inseguridad. Las decisiones
son adoptadas por la cumbre de la organizacin, los procesos de control se
encuentran centralizados y formalizados, b) Paternalista. Las decisiones son
tomadas en los escalones superiores de la organizacin; asociados a las

66
autoridades que tienen todo el poder pero conceden cierta facilidad a los
subordinados.
Las relaciones son de confianza condescendiente de la cumbre a la base.
Para los subordinados el clima parece estable y estructurado y sus necesidades
sociales parecen estar cubiertas, c) Consultivo. Existe un mayor grado de
descentralizacin y delegacin de decisiones. Se mantiene un sistema jerrquico,
pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios o inferiores.

S
O
D
organizacin es de confianza y hay niveles altos de V
responsabilidad.
A
R
E
S
E
R
S
O
Tambin, d) Participativo.
El proceso de toma de decisin no se encuentra
H
C
E
ERdistribuido en diferentes lugares de la organizacin. Las
centralizadoD
sino

Tambin el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de

comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generndose una

participacin grupal. El clima es de confianza y se logran altos niveles de
compromiso de los trabajadores con la organizacin y sus objetivos. Las
relaciones entre la direccin y los trabajadores son buenas y rema la confianza en
los diferentes sectores de la organizacin.
El clima de una organizacin es un complejo en el que intervienen mltiples
factores tales como el contexto social en el que se ubica la organizacin, la
estructura formal de la misma, los valores y normas vigentes, y otros. Todos estos
factores han de considerarse desde una perspectiva globalizante que se traduce
en las percepciones que tiene la organizacin de sus miembros. En el mismo
sentido, Saavedra, Prez y otros (2006), el directivo tiene entre su misin la
obligacin de crear un clima de relaciones favorables dentro de la empresa

67
(p.396). Sin embargo, en ocasiones el conflicto aparece y se hace necesaria la
intervencin y surgen modelos de conductas que pueden ser defensores o
alternativos. En el primero en problema lo ocasiona la otra persona con al que se
tiene el conflicto y el segundo permite establecer la creencia de que el
planteamiento de las otras personas es honesto o tan honesto como los propios.
En este contexto, Chiavenato (2001), afirma que el concepto de clima
organizacional involucra factores estructurales, como el tipo de organizacin,
tecnologa utilizada, polticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos

S
O
D
VA
R
E
S

internos, adems de actitudes de conducta social que son motivados o

E
R
S
O
H
C
que el clima organizacional
E es fundamental en cualquier tipo de organizacin
R
E
D
porque constituye el pilar fundamental para la buena marcha de la misma.

sancionados a travs de los factores sociales (p.321).De lo anterior se deduce

Es por ello, que las instituciones educativas deben observar un clima

organizacional fundamentado en los valores de sus integrantes, valores que se
deben transmitir a todas las esferas del proceso, los mismos son generadores de
conductas positivas en los factores de proceso, adems inciden en la formacin de
hombres con principios morales estables, baluartes de un maana mejor.

Comportamiento humano
La gestin moderna de personas, es definida por Chiavenato (2002), como
seres humanos que estn dotados de personalidad propia fundamentalmente
diferentes entre s, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades,
destrezas y capacidades indispensables para la gestin adecuada de los recursos

68
organizacionales (p. 8). En este sentidos, las personas constituyen el principal
activo de una organizacin, pero este capital humano no es homogneo, cada
uno de ellos posee caractersticas propias que los diferencian entre s, desde un
punto de vista fsico y sicolgico, de all que el comportamiento humano presenta
una diversidad muy compleja ya que son fuente de impulsos propios que imprimen
dinmica a una organizacin.

En este sentido, Silva (2003), explica, es evidente que el comportamiento

S
O
D
A
R
sociedad, los hay desde aquellos que fomentan
laV
cohesin del grupo hasta los
E
S
E
R
Sde unin de la colectividad (p.3). Ahora bien,
O
que rompen con todos losH
lazos
EC
R
E
Chiavenato D
(2004), habla de la inteligencia como el mayor aporte de los individuos

humano presenta una gran variedad de modalidades en cuanto a sus efectos en la

en una organizacin adems del talento y aprendizajes que les permite tomar
decisiones racionales conductuales que permiten obtener el mximo rendimiento
posible. Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de
la organizacin donde interactan, dependiendo de la conducta o comportamiento
que reflejen. Las caractersticas del comportamiento de las personas son
presentadas por Chiavenato (1994), entre ellas:

1. El hombre est orientado a una actividad, al logro de sus aspiraciones y

satisfaccin de sus necesidades.
2. El hombre social para que se desarrolle es necesario que exista una
interaccin con otros individuos, grupos u organizaciones, con el fin de
mantener su identidad y bienestar sicolgico.

69
3. El hombre tiene necesidades diversas, los seres humanos presentan una serie
de necesidades que pueden influir en su comportamiento.
4. El hombre percibe y evala, las experiencias ambientales acumuladas por el
hombre, sirven de datos para evaluar y seleccionar las que ms se adecuan a
sus valores y necesidades
5. El hombre piensa y elige, el comportamiento humano puede analizarse segn
los planes que elige, desarrollando y ejecutando la lucha con los estmulos.
6. El hombre posee capacidad limitada de respuestas, esta capacidad est dada

S
O
D
VA
R
En relacin a estas caractersticas se puede
afirmar que el comportamiento
E
S
E
R
S ver al hombre como un modelo complejo, no
O
humano nace del concepto
de
H
EC
R
E
solo se D
considera singularmente diferente de sus semejantes en cuanto a su
por la funcin de las aptitudes y del aprendizaje. (p.128)

7.

propia estructura y su propia complejidad. Esta complejidad es presentada por

Rodrguez (1998), a travs de una serie de elementos, tal como lo muestra el
siguiente cuadro
Cuadro No. 5
Caractersticas
Lo que hace una persona
Comunicacin o contacto entre dos personas
Afecto, Actitud, Motivacin.
El que se espera que tenga el sujeto para el
desempeo de su trabajo.
El que trae cada miembro del grupo en sus
antecedentes personales.
Aspiraciones que son deseables.
VALOR
Ideas o creencias acerca de cmo deben comportarse
NORMA
los miembros.
Fuente: Rodrguez (1998). Autoestima, Clave del xito personal
Adaptado: Valbuena (2010)
ACTIVIDAD
INTERACCION
SENTIMIENTO
SENTIMIENTO
REQUERIDO
SENTIMIENTO DADO

70
Lo anterior presenta el comportamiento de los grupos como un sistema, se
hace necesario considerar cada uno de estos elementos como pieza importante
que se relacionan unas con otras, con el fin de lograr las metas trazadas. Desde el
punto de vista de la complejidad de las relaciones humanas, Kliksberg (2006),
afirma En las relaciones interpersonales, ponemos atencin a las caractersticas
de una persona. Una relacin interpersonal requiere ms esfuerzo porque
tenemos que atender detalles sobre la otra persona (p.329).

S
O
D
Ase trasmite el estado de
cuando las personas interactan, la direccin en V
que
R
E
S sus sentimientos al que es ms
E
R
nimo es del que es ms enrgico
para
expresar
S
O
H
C
pasivo. El grado
de E
compenetracin que las personas sienten en un encuentro
R
E
D

En atencin a lo anterior, Hatch citado por Goleman (1996), expresa que

queda reflejado por la exactitud con al que se combina su movimiento fsico

mientras habla; es as como la coordinacin de los estados de nimo son la
esencia de la compenetracin.

Proactivo
La proactividad se basa en no entregar a otros el control sobre nuestras
decisiones, en todo proceso de estmulo-respuesta existe una zona donde los
individuos tienen la capacidad de tomar nuevas iniciativas y responsabilizarse de
su propio destino. Etimolgicamente la palabra proactividad proviene del latn pro
que significa antes de y de actividad o facultad de obrar. Proactividad no significa
solo tomar las iniciativas, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan, decir en cada momento lo que se quiere hacer y cmo se quiere hacer.

71
Seala, Frankl (1991), define la proactividad como la libertad de elegir
nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida. Es una actitud en
la que el sujeto asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que
implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para
generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las
circunstancias de la vida (p.57)

Las personas proactivas se mueven por valores cuidadosamente meditados

S
O
D
VA
R
E
S Su energa es positiva, con lo
cmo quieren reaccionar ante cualquier
estmulo.
E
R
S
O
H
cual amplan su crculo
de
influencia.
Ser proactivo no significa actuar de prisa, de
C
E
R
DE
forma catica y desorganizada, dejndose llevar por los impulsos del momento. No
y seleccionados, pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueos de

es agresiva, arrogante o insensible, se mueve por valores, saben lo que necesitan

y actan en consecuencia. La proactividad se basa en no entregar a otros el
control sobre las decisiones, en todo proceso de estimulo-respuesta, existe una
zona donde los individuos tienen la capacidad de tomar nuevas iniciativas y
responsabilizarse de su propio destino

El concepto opuesto a la proactividad es el de reactividad, o tomar una

actitud pasiva y ser sujeto de las circunstancias y los problemas. En este sentido
Covey (1997), afirma que la conducta individual es funcin de las decisiones
propias y no de las condiciones. Considera que la esencia de la persona proactiva
es la capacidad para subordinar los impulsos a los valores, por ello compara las
reacciones de las personas proactivas y de las reactivas (p.83)

72
Es este sentido, las personas que laboran en el mismo entorno laborar,
como el caso de una institucin educativa, con sus responsabilidades por igual y
en las mismas circunstancias pueden realizar el trabajo de manera diferente. Una
cuestiona la manera habitual de trabajar si no obtiene los resultados deseados,
emprende constantemente nuevas acciones y genera cambios constructivos en su
entorno. La otra se conforma con su situacin actual y no hace nada para cambiar
lo que no funciona. La primera persona se comporta de forma proactiva, la
segunda lo hace en forma reactiva.

S
O
D
Hoy da el comportamiento individual juegaV
unApapel decisivo en el xito
R
E
Ssean personas proactivas para que
E
profesional. Se espera que los directivos
R
S
O
H
EC
construyan el futuro
de
la organizacin que dirige en forma eficiente. Es as como
R
E
D
la proactividad est estrechamente relacionada con la sensacin de control y auto
eficiencia. Bateman, y Snell (2001), consideran que la proactividad supone crear
cambios, no solo anticiparlos, ser proactivo no consiste nicamente en tener
flexibilidad y adaptabilidad hacia un futuro incierto, sino que es preciso tomar la
iniciativa para mejorar un negocio (p.113)
Al mismo tiempo, los directivos deben ser empticos, que transformen el
antagonismo en energa creadora y tener la capacidad de entender el valor de la
diversidad y las diferencias para aprovechar esto como una ayuda para progresar,
generar dinmica y estar preparados para cualquier situacin problemtica en la
institucin que orienta y dirige.
Para otros autores como Maestro (2009),las personas proactivas son
aquellas que estn a favor de la eficacia y la productividad (p.60). Ser proactivos

73
es asumir que estamos preparados para solucionar los problemas que se
presenten, afrontando las dificultades con la confianza y seguridad de que se
solucionarn. Las personas proactivas siempre estn luchando por superarse. Los
lderes que mantienen esta misin siempre estn superndose y nunca
descansan, pues una misin nunca llega a alcanzarse plenamente.
Igualmente la Oficina de Gobierno del Reino Unido, en las Operaciones de
Servicio (2009), opina, que el comportamiento humano proactivo normalmente se

S
O
D
ventaja competitiva en el entorno cambiante. EstasV
personas
A independientemente
R
E
Sencuentran la forma de actuar segn
E
del tiempo o del ambiente, saben avanzar,
R
S
O
H
los principios que R
se E
hanC
trazado.
E
D

considera positivo, especialmente porque permite a la organizacin mantener su

Social
El comportamiento social es el resultado de fuerzas sociales externas a la
persona. Es un aspecto de las relaciones interpersonales, de las relaciones que
mantenemos con otras personas y de la sociedad en que vivimos. Estas
relaciones entre personas estn dadas por las diferencias entre ellas y el medio
social en el cual se efecta la interaccin, bajo un sistema de normas y valores de
una sociedad donde se incluyen los motivos de los individuas y las relaciones que
mantienen entre s.

Elas (1990), comenta que la contraposicin entre un yo puro, que por as

decirlo, slo posteriormente sale fuera de s mismo para relacionarse con otras
personas, y una sociedad exterior a la existencia del individuo, tiene sin duda

74
sentido como expresin de una determinada configuracin histrica del tejido
humano (p.48).
El mismo autor, Elas (1996), afirma que los individuos aparecen como
sistemas peculiares abiertos, orientados mutuamente entre s, vinculados
recprocamente mediante interdependencias de diversas clases y en virtud de esto
formando conjuntamente configuraciones especificas (p.41). En el mismo orden
de ideas comenta que cada vez son ms los individuos de los que dependen

S
O
D
VA
R
E
S

continuamente los dems para la realizacin de actos ms simples y cotidianos,

(p. 451).

E
R
S
Para conceptualizarH
el O
comportamiento social del individuo, Robbins y De
C
E
R
DE
Censo (2008),
lo definen las relaciones interpersonales son parte del trabajo de
una persona, que juegan un papel importante para satisfacer las necesidades
sociales del individuo (p.430). Es por ello, que cambiar el personal
constantemente, reorganizar la instituciones pueden amenazar las relacione
interpersonales ya que las mayoras de los casos estos cambios provocan
interactuar con colegas y hacer nuevos amigos, es as, los cambios en ocasiones
se ven como

amenazas y tienden a fomentar la resistencia.los gerentes

educativos deben confiar en sus subordinados al tomar alternativas de cambio, sin

embargo se requiere de canales comunicacionales abiertos que solo sern
efectivos si existe un clima de confianza apoyado en fuertes relaciones sociales.

En este orden de ideas, Chiavenato (1997), explica cuanto ms integrado

socialmente este el grupo de trabajo mayor ser la disposicin a producir (p.126).

75
Si el empleado rene condiciones fsicas y fisiolgicas pero no se integra
socialmente, esta desadaptacin social se ver reflejada en su eficiencia. El
comportamiento de un individuo se apoya por completo en el grupo que est
influenciado por normas y valores y no pueden ser aplicadas aisladamente.

En funcin de lo anterior, Rivas (2000), define al ser humano como un

sujeto social que vive y se desarrollo en un proceso de aprendizaje social. La
competencia social de un sujeto tiene una contribucin importante a su

S
O
D
A
Vinterpersonales
ms relacionado con la sociabilidad y las habilidades
del sujeto.
R
E
S
E
R
S
O
H
Complejo
C
E
DER

competencia personal, puesto que hoy da el xito personal y social parece estar

Segn la Real academia espaola de la lengua, se define la voz complejo,

como lo que comprende muchos elementos. Esta concepcin confunde lo
complejo

y lo complicado. En

un contexto sociolgico, esta confusin est

presente en la tesis de Luhmam (1990), quien sostiene que las sociedades

complejas tratan de reducir su complejidad. Muchos elementos apuntan a la
necesidad de comprender el comportamiento social como complejo. El ser
humano es evidentemente biolgico, pero al mismo tiempo, evidentemente cultural
y social.
De similar enfoque Rivas y Graude (2004), explican lo humano es
complejo. Cada reaccin o comportamientos individuales en una determinada
situacin responde un amplio grupo de factores o fuerzas confluyentes. Por ello el
estudio de la personalidad debe hacerse a partir de esta complejidad (p.354).

76
Visto lo anterior, y tomando encuentra que el comportamiento humano es un
fenmeno complejo, puede ser explicado a travs de tres principios: a) el principio
dialgico que explica el comportamiento humano complejo como una resolucin
conceptual de las unidades antagnicas segn sus dimensiones: biolgico y social
a la vez, objetivo y subjetivo, consciente e inconscientes, b) el principio de la
recursividad organizacional, se refiere a que los individuos somos productos y
productores.

S
O
D
los individuos, somos a la vez productos y productores
VA (p.108). Es una relacin
R
E
S es al mismo tiempo productor de
E
cclica donde cada comportamiento R
producido
S
O
H
EdelCcomportamiento humano est presente en cualquier tipo
otro. La complejidad
R
E
D
Segn Calvio (2000), los individuos producen a la sociedad que produce a

de organizacin. Los diferentes caracteres, actuaciones o experiencias de los

integrantes de un sistema organizaciones conllevan a un determinado clima

organizacional, esto se debe a que cada integrante plantea sus decisiones

originando cambios estructurales, de esta forma crece la complejidad, gracias a
las caractersticas propias de cada cultura.
En cuanto a Chiavenato (2005), la organizacin es un sistema humano y
complejo con caractersticas propias tpicas de su cultura y clima organizacional
(p.322). En las instituciones educativas, la complejidad se observa desde un punto
de vista humano y sicolgico, como toda organizacin, esta complejidad la somete
a constantes cambios, que requieren de una integracin de sus participantes para
que se comporte como un todo orgnico e integrado. La funcin del directivo est
ubicada en el enfoque de la diversidad en la institucin, del ambiente dinmico que

77
exige cambios constantes

y una elevada capacidad de adaptacin como

condicin para lograr el fin primordial de la educacin.

En este orden de ideas, Hoyo (2004), considera lo siguiente , el

comportamiento humano supone un rico y complejo entramado de relaciones
interpersonales, un incesante flujo de interacciones y un sistema de intercambios
materiales y simblicos a los que como actores y como observadores tratamos de
dar sentido (p.77). El comportamiento humano es difcil de interpretar, es

S
O
D
de influencia externa al que est sometido permanentemente.
VA
R
E
S
E
R
S
O
De la misma corriente,
Estremania
(2003), confirma De ms estar sealar
H
C
E
DER humano es un fenmeno complejo para cuya comprensin
que el comportamiento
complejo como consecuencia de su propia estructura interna y del elevado nmero

es necesario considerar los diferentes elementos que concurren y las relaciones

que se dan entre ellos (p.29). Los aspectos individuales y sociales de la conducta
se presentan entremezclados por lo que su aislamiento es una propuesta del
conocimiento.

78
Cuadro No. 6
Mapa de variables
Variables

Dimensiones

Indicadores
Asertivo
Agresivo

Estilo de Comunicacin

Comunicacin

Dbil
Persuasivo
Personales

S
O
D
VASemnticas
R
E
Comunicacionales
S
E
R
S
O
Liderazgo
H
C
Barreras

E
DER

Factores correlativos

Relaciones

Fsicas

Toma de decisin
Clima organizacional

Interpersonales

Proactivo
Comportamiento Humano

Social
Complejo

Fuente: Valbuena (2010)

C A P I T U L O III
MARCO METODOLOGICO
Una vez que se ha presentado el planteamiento del problema, la
formulacin del mismo, diseados los objetivos de la investigacin, la justificacin
y delimitacin, y se ha descrito el marco terico, pasaremos al desarrollo del
marco metodolgico cuyo fin esencial comprende situar el lenguaje y los mtodos

S
O
D
VA
R
E
ideas, Balestrini (2002), comenta que E
el S
marco metodolgico proporcionar al
R
S
O
H
lector una informacin
detallada
acerca de cmo se realizar la investigacin
C
E
R
E
D
(p.126).

e instrumentos que se emplearn en la presente investigacin. En este orden de

Tipo y nivel de investigacin

El tipo de investigacin consiste en describir y analizar sistemticamente las
caractersticas comunes de los fenmenos estudiados sobre la realidad. En este
captulo se presentan el tipo y diseo de investigacin, poblacin y muestra
utilizada en el estudio, se hace referencia al muestreo, tcnica e instrumentos de
recoleccin de la informacin, y al tratamiento estadstico para el anlisis de los
datos obtenidos. El tipo de estudio tiene relacin con el conocimiento cientfico al
que quiere llegar el investigador, es por ello que debe tomarse en cuenta los
objetivos planteados con anterioridad.

79

80
La investigacin se apoya en el estudio de tipo descriptivo, de campo y
correlacional. En este orden de ideas, es descriptiva porque permite identificar la
comunicacin del gerente

educativo

y las relaciones interpersonales en las

escuelas de Educacin Bsica Media General del Municipio Escolar Maracaibo

No.3. Segn Mndez (2007) los estudios descriptivos se ocupan de la descripcin
de las caractersticas que identifican los diferentes elementos y componentes, y su
interrelacin (p.230).En este mismo contexto, Chvez (2001), seala que:

S
O
D
VA
R
E
S

Las investigaciones descriptivas, son todas aquellas que se

orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real
personas, objetos, situaciones o fenmenos, tal como se
presentaron en el momento de la recoleccin, describe lo que se
mide, sin realizar inferencias ni verificar hiptesis (p.135)

E
R
S
CHO

RE
E
D
De acuerdo a lo afirmado por los autores mencionados, se determina que
estos estudios van ms all de la exploracin, es de campo, porque los datos se
recopilaron en el ambiente natural de los centros educativos objetos de estudio, en
planteles educativos de la Parroquia Cristo de Aranza del Municipio Escolar
Maracaibo No.3, ya que en este sector laboran los docentes que conforman la
poblacin de la investigacin.

Segn Bavaresco (2001), los estudios de campo se desarrollan en el

mismo lugar donde se encuentra el objeto de estudio, permitiendo al investigador
un conocimiento profundo del problema (p.60). As mismo, Risquez, Pereira, y
Fuenmayor (2000), afirman que la investigacin de campo se basa en mtodos
que permiten recoger satos en forma directa de la realidad donde se presentan, en
el sitio del acontecimiento (p.41).

81
De igual manera, el estudio es correlacional, segn Hernndez, Fernndez
y Baptista (2004), por cuanto tuvo como propsito evaluar la relacin que existe
entre dos o ms conceptos, categoras o variables, en un contexto parcial (p.121),
en este caso la relacin entre la comunicacin del gerente educativo y las
relaciones interpersonales.
Diseo de la Investigacin
El diseo de esta investigacin es no experimental de tipo transeccional.

S
O
D
Vy A
R
variables, se dedican a observar los fenmenos
tal
como se dan en la realidad
E
S
E
R
S
O
para luego analizarlos. En H
este
sentido Hernndez, Fernndez y Baptista (2004),
EC
R
E
indican queDla investigacin de este tipo se apoya en la observacin de
Los estudios no experimentales tratan de no interferir para no modificar las

situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el observador

donde las variables ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas (p.205)
En la misma lnea, Chvez (2001), menciona que est diseo mide los
criterios de uno o ms grupos de unidades en un momento dado, sin pretender
evaluar la evolucin de las unidades (p.134). Es decir, este tipo de investigacin
no pretende manipular variables, se describen los hechos tal y como ocurren en
las Escuelas de Educacin Bsica Media General del Municipio Escolar Maracaibo
No.3.
Al mismo tiempo, la presente investigacin es de tipo transeccional ya que
su dimensin es temporal, la recoleccin de datos se realiz en un solo instante,
en un momento determinado. Hernndez y otros (2003), afirman que este tipo de

82
investigacin tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en quien se
manifiesta una o ms variables, en un determinado momento (p.185). Es decir,
que se aplic este tipo de diseo para conocer la relacin entre la comunicacin
del

gerente educativo y las relaciones interpersonales

en los planteles del

Municipio Escolar Maracaibo No.3, mediante la aplicacin nica de un instrumento

de trabajo que permiti el comportamiento de las variables aplicadas en esta
investigacin., y al mismo tiempo detectar el nivel de dependencia entre ambas
variables.

S
O
D
VA
R
Sujetos de investigacin
E
S
E
R
S
O
H
C investigacin estn conformados por directores,
Los sujetosRde
Eesta
E
D

docentes de los planteles de estudio del Municipio Escolar Maracaibo No.3. de la

Parroquia Cristo de Aranza, en ellos se generaliz la informacin que luego fue
analizada para llegar a las conclusiones de esta investigacin, como es la relacin
existente entre la comunicacin del gerente educativo y las relaciones
interpersonales en las escuelas de Educacin Bsica Media General.
Poblacin
En toda investigacin lo que se debe determinar

primeramente es la

poblacin,. En este sentido Chvez (2001), indica que la poblacin es un universo

de la investigacin, sobre la cual se pretende generalizar los resultados, est
constituida por caractersticas o estratos que permiten distinguir los sujetos, unos
de otros (p.162). Autores como Hernndez y otros (2003), confirman que la
poblacin est conformada por un grupo o conjunto de diversos casos que

83
presentan

concordancia en sus especificaciones. As mismo, Mndez, (2001),

opina es el conjunto de personas, objetos, y situaciones sobre los cuales se

determinan las caractersticas que los identifiquen y que permitan investigar sobre
ellas (p.304). Para Prez (2005), la poblacin est constituida por unidades de
anlisis, individuos, objetos o elementos que se someten a estudio; pertenecen a
la investigacin y son la base fundamental para obtener informacin (p.75).
Cuadro No. 7

S
O
D
PLANTELES
DIRECTIVOS
DOCENTES
TOTALES
VA
R
E
U.E.BARTOLOME
03
11
14
S
E
R
SALOM
S
U.E. Jose Sanchez N.CHO06
13
19
E
DER A.
U.E.
Miguel
06
13
19
Distribucin de la poblacin

Vsquez
Total
Fuente: Valbuena (2010)

15

37

52

Muestra
Para elegir los sujetos de la muestra se tom en consideracin la opinin de
Chvez (2001),

quien afirma que el muestreo constituye un conjunto de

operaciones que realiza el investigador para seleccionar la muestra que integrar

la investigacin (p.167), segn esto se puede inferir que el investigador tom de la
poblacin los elementos que necesita para su estudio. Para Arias (2006), la
muestra es un subconjunto representativo y finito que se extrae de la poblacin
accesible (p.89). Adems, se utiliz un tipo de muestreo probabilstico aleatorio,
que segn

Chvez (2001), es definido como

las muestras que se obtienen

84
mediante procedimientos basados en la ley de los grandes nmeros y clculos de
las probabilidades, eliminando posibles arbitrariedades con una determinacin al
azar (p. 167).

En este sentido, una muestra representativa es aquella que por su tamao y

caracterstica similares a las del total del conjunto, permite generalizar resultados
al resto de la poblacin con un mnimo de error. Es as como la autora antes
mencionada afirma que el muestreo es un proceso en el cual se conoce la

DOS

probabilidad que tiene cada elemento de integrar la muestra

((p.83).

VA
R
E
S
E
accesible, no es necesario aplicar una
muestra. En este caso, se trabaj con un
R
S
O
H
censo, es decir, se
tom
ECen cuenta para el estudio el total de la poblacin.
R
E
D
Considerando que el estudio de la poblacin en esta investigacin es finito y

Definicin operacional de las variables

En la presente investigacin se presentan dos variables, representadas
por los conceptos Comunicacin del gerente educativo y las Relaciones
Interpersonales definidas en las bases tericas, y en este concepto se
determinar la manera en que ellas se desenvuelven, reflejando sus dimensiones
e indicadores.
Variable: Comunicacin del Directivo
Definicin Conceptual: Segn Chiavenato (2005), la comunicacin es la
manera de relacionarse con otras personas a travs de datos, ideas,
pensamientos y valores, une a las personas para compartir sentimientos y
conocimientos (p.87).

85
Definicin Operacional: Operacionalmente la variable Comunicacin del
Gerente Educativo se medir a travs del cuestionario diseado para ese fin con
las dimensiones: Estilos de Comunicacin con los indicadores Asertivo, Agresivo
y Dbil o Sumiso; y la dimensin Barreras Comunicacionales con los indicadores:
Personales, Fsicas y Semnticas
Variable: Relaciones Interpersonales
Definicin

Conceptual:

Para

Dubrin

(2004),

en

S
O
D
A
V
R
E
relacin interpersonal requiere ms esfuerzo
S porque tenemos
E
R
S
O
H
detalles sobre otra persona
(p.325).
EC
R
E
D

las

relaciones

interpersonales ponemos atencin a las caractersticas de una persona. Una

que atender a

Definicin Operacional: Operacionalmente esta variable se medir a

travs de las Dimensiones Factores Correlativos, cuyos indicadores son
Liderazgo, Toma de decisiones y Clima Organizacional y la dimensin
Comportamiento Humano comprende los indicadores Proactivo, Social Y
Complejo.

Tcnicas de recoleccin de datos

Las tcnicas de recoleccin de datos, tienen la particularidad de poner al
investigador en contacto directo con el objeto de estudio. En este estudio se
utilizar la observacin y la encuesta como tcnica para la recoleccin de datos.
Hernndez y otros (2003), sealan, la observacin consiste en el registro
sistemtico, vlido y confiable de comportamientos y conducta manifiesta, es decir,

86
es una bsqueda deliberada llevada a cabo con cuidado y premeditacin; cuyo
objetivo es la obtencin de materiales necesarios para otras fases del proceso de
investigacin (p.311).

Para recopilar la informacin que midi las variables Comunicacin de

Gerente Educativo y las Relaciones Interpersonales, en las Escuelas de
Educacin Bsica Media General de la Parroquia Cristo de Aranza del Municipio
Escolar Maracaibo N.03, se aplic al personal seleccionado como muestra , la

S
O
D
VA
R
E
S

tcnica de la encuesta y como instrumento el cuestionario, para medir las variables

de estudio.

E
R
S
O Mndez (2007), afirma que la encuesta permite
H
En relacin a la encuesta,
C
RE
E
D
el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos
en relacin con su objeto de investigacin (p.252). En este orden de ideas Arias
(2006), define la encuesta como una tcnica que pretende obtener informacin
que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de s mismos, o en relacin a
un tema en particular (p.72). El mismo autor afirma, que la encuesta siempre es
respondida en forma escrita por el encuestado (p.72).
Descripcin del instrumento
Para la investigacin se dise un instrumento tipo cuestionario, o
documento estructurado que contiene un conjunto de reactivos y alternativas de
respuestas, dirigido a directores y docentes, para los cuales se utiliz la escala
de Likert como un patrn de medicin. Para Hernndez (2000), esta escala es un
conjunto de tems presentados en forma de afirmacin, es por ello que se pide al

87
entrevistado elegir un punto con el cual est de acuerdo, autores como, Hurtado y
Toro (2001), confirman, el cuestionario es una forma concreta de la tcnica de
indagacin que logra que el investigador fije su atencin en ciertos aspectos y se
sujete a determinadas condiciones (p.90).

Consiste en un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o

juicios ante los cuales se pide la reaccin. En base a lo anterior se dise un
guin de cuestionario de tems, en ellos se utilizaron cuatro alternativas de

S
O
D
A
siempre), 4) siempre, tomando en cuenta losVindicadores
del
R
E
S3 tems por indicador.
E
R
operacionalizacin de variables, formulando
S
O
H
EC
R
E
Dpsicomtricas
Propiedades

respuestas, ordenadas de la siguiente manera: 1) nunca, 2) casi nunca, 3) casi

cuadro de

Las propiedades psicomtricas, describen las diferentes operaciones a las

que sern sometidos los resultados que se obtengan tales como clasificacin,
registro y tabulacin. , as como tambin las tcnicas estadsticas de validez y
coeficiente Alpha Cronbach que sern empleadas para analizar los datos. La
validez del instrumento es para Vliz (2001), el grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir (p.23). Para Chvez (2001), la
validez es la eficacia con que el instrumento mide lo que se pretende (p.193)
Para validar los instrumentos que fueron diseados para la recoleccin de
datos en esta investigacin, fueron sometidos a la validez de contenido de 4
expertos pertenecientes al rea de gerencia educativa, para verificar la coherencia
de los componentes de las variables de estudio. As esta validez permiti a los

88
expertos revisar y realizar observaciones al instrumento, reformar tems, y disear
el instrumento final que se aplicara a la muestra.

Segn Vliz (2005), la confiabilidad del instrumento, es el grado en que su

aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados (p.24).
En esta misma lnea, para medir la confiabilidad de los instrumentos de esta
investigacin, se aplic una prueba piloto a 8 directivos y 40 docentes de las
escuelas de Educacin Bsica Media General ubicadas en el Municipio Maracaibo,

S
O
D
VAde esta investigacin, pero
R
mismas caractersticas de las poblaciones enEestudio
S
E
R
Sseleccionado por el investigador. Para el clculo
O
que no forman parte del universo
H
EC
R
E
D se utiliz el coeficiente Alpha Cronbach, ya que este puede ser
de confiabilidad
Parroquia Cristo de Aranza, Municipio Escolar Maracaibo No.03, que renen las

aplicado a test con tems de varias alternativas. Esta frmula es recomendada por
Chvez (2007), para instrumentos con ms de tres alternativas. Formula del
Coeficiente Alpha Cronbach:

rtt

k St
1

k 1 S t2

Donde:
rtt = Coeficiente de Confiabilidad
S2t = Varianza de los puntajes de cada tem
St = Varianza de los puntajes totales
1

= Constante

K = Nmero de tems

89
Al calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta
investigacin a travs de la frmula del coeficiente Alpha de Cronbach se
obtuvieron los siguientes resultados, para la variable Comunicacin se obtuvo un
coeficiente de 0,85 y para la variable Relaciones

Interpersonales arroj un

coeficiente de 0,89.
Procedimiento
Para el desarrollo de la presenta investigacin, se

llevaron a cabo las

S
O
D
A Media General del
seleccionadas en las cuales se imparte Educacin
VBsica
R
E
ESen la parroquia Cristo de Aranza del
R
Municipio Escolar Maracaibo No S
3, ubicada
O
H
C
E
Municipio Maracaibo,
DER esto con la intencin de conocer la problemtica de las
siguientes pautas: Se inici con visitas programadas a las instituciones

mismas.

1. Se propuso el ttulo de la investigacin.

2. Luego se present el planteamiento y formulacin del problema y la
justificacin para luego elaborar los objetivos y variables con sus dimensiones
e indicadores.
3. Seguidamente se realiz la revisin bibliogrfica que trata de las variables,
dimensiones e indicadores.
4. Se construy el instrumento de la recoleccin de informacin en dos
modalidades, sometidos luego al proceso de validez y confiabilidad para luego
aplicarlos. Estos fueron validados por 4 expertos. Posteriormente se tabularon
los datos, el anlisis de los mismos y los resultados,
5. Para finalizar se formularon conclusiones y recomendaciones.

90
Plan de anlisis de datos
El anlisis de los datos, se deriva de las continuas comparaciones que se
producen entre los resultados de mayor y menos puntaje, sin colocar los juicios
que traducen dichas comparaciones. Para Chvez (2001), la tabulacin de los
datos es una tcnica que emplea el investigador para procesar la informacin
recolectada, la cual permite lograr la organizacin de los datos relativos a una
variable, indicadores e tems (p.232). De esto se desprende la elaboracin de un

S
O
D
VA
R
E
S

proceso sistemtico que permite el traslado de los datos ofrecidos por los sujetos
constitutivos de la muestra observada.

E
R
S
Oy Tamayo (2001), afirman la tabulacin es una
De igual forma, Tamayo
H
C
E
DERtcnico en el anlisis estadstico de los datos (p.124) y para
parte del proceso
proceder a dicho anlisis se utiliz el paquete estadstico SSPS versin 10 para
Windows mediante los criterios de la estadstica descriptiva, por medio de la
distribucin de frecuencias presentadas en tablas ilustradas que faciliten la
observacin de los lectores.

C A P I T U L O IV
RESULTADOS
En el presente captulo, se presentan y discuten los la informacin de los
resultados obtenidos a travs del cuestionario o instrumento, los mismos sern
presentados siguiendo el orden de las variables comunicacin del gerente
educativo y relaciones interpersonales de los docentes, sus dimensiones e

S
O
D
los indicadores y pueden ser observados en las tablas
elaboradas para tal fin.
VA
R
E
S
E
R
S presenta su opinin, basada en la teora
O
Al mismo tiempo, elH
investigador
EC
R
E
analizada, D
las cuales, llevaron a la elaboracin de conclusiones y
indicadores. Estos resultados presentados en el cuestionario, fueron producto de

recomendaciones, esto con la finalidad de determinar la relacin entre las

variables comunicacin del gerente educativo y relaciones interpersonales con los
docentes de las escuelas de educacin bsica media general, del municipio
Maracaibo, parroquia Cristo de Aranza, del municipio escolar Maracaibo No.3.
Anlisis y discusin de los resultados
Se di inicio presentando los resultados de la variable comunicacin del
gerente educativo analizndola de acuerdo a cada dimensin. Las tablas que se
presentan a continuacin contienen los resultados obtenidos de la aplicacin del
instrumento para dar respuesta al primer objetivo especfico de la investigacin, el
cual est dirigido a describir los estilos de comunicacin en las escuelas de

91

92
educacin bsica media general, del municipio Maracaibo, parroquia Cristo de
Aranza, municipio escolar Maracaibo No 3.
Variable: Comunicacin del Gerente Educativo
Dimensin: Estilo de Comunicacin
Tabla N 1
Dimensin: Estilo de Comunicacin
IND/SUJ.

ALTERNATIVAS
SIEMPRE

ASERTIVO

DIR
57.7

AGRESIVO

6.6

DOC
47.7

CASI
SIEMPRE
DIR
DOC
26.6 27

CASI NUNCA

DIR
2.2

13.5

51.1

11.1

11.7

31.1

18

15.5

19.8

35.5

28.8

DOC S DIR
O 13.3
D
8.1
A
V
SER

43.2
E
R
S
O42.2 36
15.3H
C

NUNCA
DOC
2.7

RE
E
D
PERSUASIVO 8.9
26.1

35.5

32.2

20

13.5

33.3

8.1

PROMEDIO

38.8

34.6

12.2

13.2

28.3

14.4

DBIL

6.6

19.9

25.6
22.7%

36.7%

12.7%

21.3%

Fuente: Valbuena (2010)

En el anlisis de la dimensin tcnica estilo de comunicacin, se observa
que un 36.7% de los directivos y docentes encuestados, manifiestan que casi
siempre se describen los estilos de comunicacin un 22.7% concuerdan en que
siempre se describen, el 21.3% indicaron que nunca y un 12.7% se pronunci por
la alternativa casi nunca.

El indicador con mayor frecuencia relativa obtuvo un 51.1% referente al

estilo de comunicacin Agresivo, los directivos y docentes le confieren mayor
porcentaje al mismo estilo. La poblacin objeto de estudio, en sus respuestas

93
plasmadas en el instrumento, presentan una tendencia hacia las respuestas
positivas, es decir siempre y casi siempre, con un 59.40%, esto demuestra que
tanto para directivos como docentes se cumplen los indicadores sealados.

Moreno (2006), en su trabajo titulado gestin directiva y su incidencia en la

comunicacin institucional en las escuelas bsicas, tuvo como propsito
determinar la relacin entre gestin directiva y la comunicacin institucional. Los
resultados ms relevantes fueron que el proceso gerencial se aplica en forma

S
O
D
VAnecesarias,
R
cuando no se consideran las competencias
como
E
S
E
R
S
O
desarrollo de procesos gestados
dentro de la institucin.
H
C
E
DER

inadecuada generando dificultad en la relacin entre los miembros, especialmente

para el mejor

Se infieren, obstculos en cuanto a los diferentes tipos de comunicacin,

encontrndose una correlacin significativa entre la gestin directiva y la

comunicacin institucional. Segn, Jones y George (2003), los estilos lingsticos
son las formas caractersticas de hablar de una persona (p.593). Es por ello que
se deduce que un determinado estilos de comunicacin identifica a los seres
humanos al hablar e inclusive los diferencia unos de otros.

La tabla que se presenta a continuacin proporciona respuesta al segundo

objetivo

especfico

de

la

investigacin

saber,

definir

las

barreras

comunicacionales que se observan en las escuela de educacin bsica media

general, del municipio Maracaibo, parroquia Cristo de Aranza, municipio escolar
Maracaibo No.3.

94
Variable: Comunicacin del Gerente Educativo
Dimensin: Barreras Comunicacionales
Tabla N 2
Dimensin Barreras Comunicacionales
ALTERNATIVAS
SIEMPRE
CASI
CASI NUNCA
SIEMPRE
DIR
DOC
DIR
DOC
DIR
DOC
Personales
17.7
34.2
53.3 44.1
24.4
10.8
Fsicas
8.9
24.3
31.1 53.1
31.1
14.4
Semnticas
8.9
32.4
40
35.1
13.3
9.9
Promedio
11.8
30.6
41.4 47.7
22.9
12.6
%
21.2%
44.5%
17.7%
Fuente: Valbuena (2010)
IND/SUJ.

S
O
D
VA
R
E
S

E
R
S
O
de H
esta dimensin,
C

NUNCA
DIR DOC
20
10.8
28.9 8.1
37.8 8.1
28.9 6.3
17.6%

RE
E
D
comunicacin del gerente educativo, se observa que el 44.5% de los directivos y
En el anlisis

barreras comunicacionales en la

docentes encuestados manifestaron que casi siempre se definen

las barreras

comunicacionales, el 21.2% coment que siempre, un 17.7% que casi nunca y el

17,6% que nunca se definen.
El indicador que present mayor frecuencia relativa fue el referente a las
barreras personales

con un 53.3%, pero los

docentes

le confieren mayor

porcentaje a las barreras fsicas con un 53.1%. Los indicadores con menor
porcentaje para los docentes fue las respuestas obtenidas de los cuestionarios
aplicados a la poblacin finita presentan tendencias positivas hacia el siempre y
casi siempre con un 65.7%., lo cual indica que tanto directivos como docentes
consultados consideran que los indicadores sealados se cumplieron.
Pineda (2006), realiz una investigacin titulada, comunicacin asertiva y
planificacin estratgica en educacin bsica, su propsito fue determinar la

95
relacin entre comunicacin asertiva y planificacin estratgica en educacin
bsica. Los resultaron indicaron que se observan posiciones divididas en cuanto a
si existen o no barreras y elementos que impiden las relaciones interpersonales en
estas instituciones. Es importante resaltar que este estudio es pertinente a la
presente investigacin, ya que analiza la variable comunicacin del gerente
educativo en su dimensin barreras comunicacionales.
En este orden de ideas, Dalton (2007), afirma existen varios factores que
pueden provocar distorsiones y bloquear la comunicacin (p.91), lo expuesto por

S
O
D
VA
R
E
S optima con su personal, adems de
destrezas que le permitan una comunicacin
E
R
HOS
identificar a tiempo E
la C
barreras
que impide la comunicacin eficaz para que se
R
DE
cumplan las metas establecidas por la institucin.

el autor demuestra que los gerentes educativos deben desarrollar habilidades y

Variable: Comunicacin del Gerente Educativo

Tabla N 3
Variable: Comunicacin del Gerente Educativo
DIMENSIONES
ALTERNATIVAS
Siempre
Casi
Casi nunca
siempre
DIR DOC DIR DOC
DIR
DOC
ESTILO
22.7
36.7
12.7
BARRERAS
21.2
44.5
17.7
%
21.9%
40.6%
15.2%
FUENTE: Valbuena (2010)

Nunca
DIR

DOC
21.3
17.6
19.4%

En el anlisis de esta variable se observa que el 40.6% de los directivos y

docentes encuestados manifestaron que casi siempre describen la comunicacin
del gerente educativo, el 21.9%

manifest que siempre se cumplen estos

indicadores, el 19.4% coment que nunca y se 15.2% concluy que casi nunca se

96
cumplen. La dimensin que ms frecuencia relativa present es la referida a
barreras comunicacionales con un 44.5%, esto desde un punto de vista de la
muestra.
Certo

(2001),

sustentando

lo

expuesto

anteriormente,

afirma,

la

comunicacin es el proceso de compartir informacin con otros individuos,

utilizada para describir cualquier pensamiento o idea que los gerentes desean
compartir con otros (p.307). Se concluye entonces, que la comunicacin de los
gerentes educativos juegan un papel fundamental en el xito del proceso

S
O
D
VA
R
E
S

educativo, y adems requieren desarrollar habilidades para que esta sea efectiva y

E
R
S
CHO

las relaciones interpersonales de con los docentes sea fluida y estable.

E
DER

La siguiente tabla da respuesta al tercer objetivo de la investigacin, dirigido

a identificar los factores correlativos de las relaciones interpersonales presentes en
el personal que labora en las escuelas de educacin bsica media general.
Variable: Relaciones Interpersonales
Dimensin: Factores Correlativos
Tabla N4
Dimensin: Factores Correlativos
DIM/SUJ.
Siempre
DIR

DOC

17.7
30.6
Liderazgo
22.2
17.1
Toma de decisiones
36
Clima organizacional 22.2
20.7 27.9
Promedio
%
24.3%
FUENTE: Valbuena (2010)

ALTERNATIVAS
Casi
Casi nunca
siempre
DIR DOC DIR
DOC
51.1
33.3
33.2

47.7
44.1
24.7

39.2 38.8
39%

Nunca
DIR

DOC

8.9
26.6
15.5

13.6
12.6
7.2

22.2
17.8
28.9

17

11.1

22.9
9.9
16.4%

14%

9
12.6
8.1

97
El anlisis de esta dimensin demuestra que el

39% de la poblacin

encuestada manifest que casi siempre se cumple esta dimensin, el 24.3% que
siempre se cumple, el 16.4% que nunca y un 14% se pronunci por la alternativa
casi nunca. El indicador con ms frecuencia relativa fue el referente a Liderazgo
con un 51.1%, los directivos y docentes le confieren mayor porcentaje a este
mismo indicador con un 47.7%, para el resto de las categoras la tendencia es la
misma. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a la poblacin de
estudio tuvo una tendencia hacia la categora positiva (siempre y casi siempre),

S
O
D
VA
R
E
S

con un 63.3%, lo cual indica que los individuos consultados consideran que si se

E
R
S
CHO

cumplen los indicadores sealados.

E
DER

Medina (2008), realiz una investigacin para determinar la relacin entre

comunicacin gerencial y relaciones interpersonales del personal docente de
educacin inicial de la parroquia Juana de vila, municipio escolar Maracaibo
No.1. Se concluy que la relacin de las variables es positiva, directa y fuerte entre
ambas variables, lo que indica que mejorar el valor de una variable permite
obtener mejores resultados en la otra, por ello hay incidencia de ambas en el
comportamiento de los miembros de la institucin, se recomienda fomentar y
asumir alternativas de solucin entre docentes y directivos para fortalecer las
relaciones interpersonales.
Castillo, Albors y Martnez (2007), sostienen el liderazgo es una actividad
que consiste en influir en el comportamiento de otras personas individualmente y
como grupo para lograr los objetivos deseados (p.173). En este orden de ideas, el
liderazgo asociado a al rendimiento de los miembros de una organizacin, est en

98
funcin de la influencia del lder para lograr que los subordinados realicen las
tareas asignadas con los rendimientos esperados.

La tabla que se presenta a continuacin da respuesta al cuarto objetivo

especfico, dirigido a comparar las diferentes caractersticas del comportamiento
humano observadas en las escuelas de educacin bsica media general.
Variable: Relaciones Interpersonales
Dimensin: Comportamiento Humano

IND/SUJ.

S
O
D
Tabla N 5 RVA
SE Humano
Dimensin Comportamiento
E
R
S ALTERNATIVAS
O
H
SIEMPRE
CASI
CASI NUNCA
EC
R
E
SIEMPRE
D
DIR
4.4
17.8
4.4
8.8

DOC
26.1
Proactivo
36.9
Social
21.6
Complejo
28.2
Promedio
%
18.5%
FUENTE: Valbuena (2010)

DIR
37.8
31.7
31.1
33.5

DOC
44.1
39.6
55.8
46.5
40%

DIR
31.1
26.6
17.7
25.1

DOC
13.5
11.7
12.6
12.6
18.8%

NUNCA
DIR
DOC
26.6
16.2
24.8
11.7
28.9
9.9
26.7
12.6
19.6%

Los resultados de la dimensin comportamiento humano, indican que el

40% de los encuestados estn de acuerdo en que casi siempre se cumple esta
dimensin, afirman que nunca se cumple, el 19.6% alega que nunca se cumple,
el 18.8% que casi nunca y el 18.5% consideran que siempre se cumplen los
indicadores sealados.
El indicador que present mayor frecuencia relativa fue el referido a al
comportamiento complejo con un 55.8%, mientras que los directivos y docentes le

99
confieren mayor porcentaje a la categora comportamiento proactivo con un
44.1%, el resto de los indicadores observaron la misma tendencia. Las respuestas
obtenidas se inclinan a la tendencia positiva con un 58.5%, lo que indica que
directivos y docentes consultados consideran que si se cumplen los indicadores
sealados.

Para Silva (2003), es evidente que el comportamiento humano presenta

una gran variedad de modalidades en cuanto a sus efectos en la sociedad, los hay

S
O
D
VArespecto a lo anterior, el
todos los lazos de unin de la colectividad (p.3).Con
R
E
S
E
R
comportamiento humano no es
homogneo, depende de las caractersticas de
S
O
H
EC
cada persona, E
de R
su manera de actuar en una organizacin, esto lo llevar a ser
D
desde aquellos que fomentan la cohesin del grupo hasta los que rompen con

eficaz o eficiente.
Variable: Relaciones interpersonales
Tabla N 6
Variable: Relaciones Interpersonales
ALTERNATIVAS
SIEMPRE
DIMENSIONES
Dir
Factores
Correlativos
Comportamiento
Humano
PORCENTAJE

Doc

CASI
SIEMPRE
Dir

Doc

Dir

Doc

NUNCA
Dir

Doc

24.3

39

14

16.4

18.5

40

18.8

19.6

21.4%

39.5%

16.4%

18%

FUENTE: Valbuena (2010)

CASI NUNCA

100
El anlisis de esta variable, refleja que un 39.5% de directivos y docentes
manifestaron que casi siempre describen y definen la comunicacin del gerente
educativo, el 21.4% manifest que siempre se cumplen los indicadores de la
dimensin, el 18% que nunca y un 16.4% se pronunci con la alternativa casi
nunca. La dimensin con mayor frecuencia relativa fue el comportamiento humano
con un 40%,
Arias y Heredia (2004), opinan cualquier interaccin de dos o ms

S
O
D
deduce que las relaciones interpersonales estn V
presenten
en la convivencia
A
R
E
Shumanos de vivir en armona, respeto
E
diaria, son producto del inters de losR
seres
S
O
H
C relaciones permiten fomentar la colaboracin mutua.
Eestas
y estabilidad, adems
R
E
D

personas constituyen una relacin humana (p.371). De lo dicho por el autor se

Tabla No 7
Correlacin entre la Comunicacin del gerente educativo y relaciones
interpersonales en las escuelas de educacin bsica media general
RELACIONES INTERPERSONALES
COMUNICACIN
DEL
0.787**
GERENRE EDUCATIVO
0.000
Sig
134
n

** La correlacin es significativa al nivel 0.01 (bilateral)

Con la finalidad de establecer la relacin entre comunicacin del gerente
educativo y relaciones interpersonales, se realiz una prueba de correlacin de
Spearman, el valor detect una correlacin positiva significativa, al nivel de 0.01,
entre las variables objeto de estudio, datos que pueden ser observados en la tabla

101
N0.7.El procedimiento se realiz a travs de una frmula estadstica corroborada
por los resultados obtenidos de la aplicacin del programa estadstico SPSS v.10.0

Aplicada la frmula, se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman

de 0.787, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relacin
alta y desde un punto de vista estadstico significativa entre las variables de
estudio, esto significa que a medida que aumentan los valores de la variable
comunicacin del gerente educativo aumentan de forma positiva los valores de la

S
O
D
relacin se presenta en forma positiva entre ambas.VA
ER
S
E
R
S
O
H
C
E
DER

variable relaciones interpersonales en las instituciones objeto de estudio, o la

102
Conclusiones
Al realizar la investigacin en base a las variables de estudio comunicacin
del gerente educativo y relaciones interpersonales, se lleg a las siguientes
conclusiones, teniendo como base determinar la relacin entre comunicacin del
gerente educativo y relaciones interpersonales en las escuelas de educacin
bsica media general.

Tomando en consideracin el primer objetivo especfico, describir los estilos

S
O
D
VA
R
E
S

de comunicacin en las escuelas de educacin bsica media general, se

E
R
S
CHO

determin que los indicadores relativos para dicha dimensin si se cumplen, ya

E
DER

que evidenci que en las escuelas objeto de estudio se hace necesario la

implementacin de diversos estilos de comunicacin para que exista una
comunicacin fluida entre el personal directivo y docente.

En el mismo orden de ideas se evidenci, que los directivos asumen el

compromiso de implementar estilos comunicacionales de acuerdo a la situacin
que se presente, trabajar en funcin de mejorar los mismos, al igual que las
tcnicas para que las informaciones no se distorsionen ni se filtre, si se considera
que un estilo de comunicacin dirige la forma en que se afronta la una situacin.

Adems existe un gran inters por parte de los docentes, de mejorar sus
habilidades comunicacionales con el resto del personal que labora en las
instituciones objeto de estudio, se proponen evitar extremos de

pasividad o

agresividad, propiciar actividades enfocadas a entrenar al personal para que

103
manifieste libremente sus sentimientos y defienda sus derechos sin agredir a los
dems.

En

cuanto

al

segundo

objetivo

especfico,

definir

las

barreras

comunicacionales que se observan en las escuelas de educacin bsica media

general, se determin que si se cumplen los indicadores de esta dimensin, ya
que los resultados manifiestan que las comunicaciones en las instituciones objeto
de estudio se ven modificadas por las presencia de barreras que impiden la

S
O
D
A
V
R
E
As mismo se evidenci por parte de
Slos directivos, que existen obstculos
E
R
S expresando que tomarn las medidas
O
que impiden la comunicacin
efectiva,
H
EC
R
E
necesarias D
para eliminar algunas de estas barreras que se presentan en sus
transmisin efectiva del mensaje.

instituciones los docentes concuerdan que las barreras ms comunes en estas

escuelas son las fsicas referidas a las edificaciones y las personales ya que estas
provienen de los valores, hbitos y emociones humanas.
En cuanto al objetivo, identificar los factores correlativos de las relaciones
interpersonales presente en el personal que labora en las escuelas de educacin
bsica media general, se observ que si se cumplen los indicadores, en este
sentido tanto directivo como docentes refieren que existen elementos en las
instituciones que se relacionan para que estas marchen hacia el logro de los
objetivos planteados.

En este sentido, el liderazgo ejercido por los directivos se cumple al tomar

las decisiones ms adecuadas para la solucin de problemas, con la finalidad de

104
llegar a un comportamiento organizacional estable. As mismo, los directivos
supervisan las actividades asignadas a los docentes dentro de un ambiente
acorde, por su parte los docentes, alegan que el trato de los directivos es el ms
acorde, que las decisiones en su mayora no son consultadas, pero el clima en las
organizaciones puede ser un vnculo de unin o un obstculo para el buen
desempeo laboral. Los docentes se sienten involucrados con la institucin al cual
pertenecen, se identifican como miembros de las mismas, y fomentan un alto
grado de compromiso en unin de todos sus miembros

S
O
D
En referencia al objetivo especfico, comparar
A diferentes caractersticas
Vlas
R
E
S de educacin bsica media general,
E
del comportamiento humano en las escuelas
R
S
O
H
C si se cumplen los indicadores de la dimensin despus
Eque
la tendencia demostr
R
E
D
de ser analizados y estudiados, puesto que para directivos y docentes la

interaccin entre el personal de las instituciones demuestra que es ms fuerte

cuando se impone la conducta o forma de pensar del que asume la direccin o el
liderazgo de la situacin.
En tal sentido, se observ que existen dentro de las instituciones educativas
involucradas en este estudio, que el comportamiento del personal favorece un alto
desempeo institucional, se evidenci capacidad por parte de los directivos para
aplicar polticas disciplinarias que promuevan un comportamiento adaptado a las
reglas institucionales as mismo, se observ un alto nivel de desempeo por
parte de los directivos, al aportar ideas para la solucin de conflictos dentro de la
institucin producto del comportamiento de los docentes, con la finalidad de lograr
acuerdos y soluciones de los problemas.

105
En referencia al ltimo objetivo, establecer la relacin entre comunicacin
del gerente educativo y relaciones interpersonales en las escuelas de educacin
bsica media general, se determin que las variables objeto de estudio, mostraron
una alta y estadsticamente significativa relacin, figurando con ello que a medida
que se incrementan los valores de la variable comunicacin del gerente educativo
se incrementan de manera elevada los valores de la variable relaciones
interpersonales en las instituciones objeto de estudio y viceversa.

S
O
D
VA
R
E
S

E
R
S
CHO

E
DER

106
Recomendaciones
Teniendo en cuenta las conclusiones presentadas en consideracin a cada
uno de los criterios de comunicacin del gerente educativo y relaciones
interpersonales de los docentes de educacin bsica media general se hace
necesario aportar las siguientes recomendaciones:
En cuanto a la comunicacin del gerente educativo se recomienda, aplicar
las tcnicas adecuadas en los procesos comunicacionales, con el fin de ajustarlas

S
O
D
VA en la prosecucin de la
R
personal para lograr un ambiente armnico
que
influya
E
S
E
R
S
O
visin y misin de la institucin
Al mismo tiempo incentivar al personal docente a
H
EC
R
E
D espacios y realizar talleres y estudios especializados en materia
mantener los

a las situaciones que se presenten, mantener una comunicacin asertiva con el

comunicacional para que amplen su desarrollo personal y profesional.

En referencia a las barreras comunicacionales, se recomienda a los
directivos realizar un estudio de la infraestructura de sus instituciones con la
finalidad de mejorar las barreras fsicas que se presentan, para permitir un mejor
desarrollo de las relaciones interpersonales y aumente en los docentes el deseo
de intimidar y compartir, corrigiendo las fallas de comunicacin cara a cara
manifestada por los docentes.
De igual manera, conservar el nivel en cuanto a los factores correlativos de
las relaciones interpersonales, se recomienda mantener una estabilidad en estas
relaciones para que generen un clima organizacional que motive al personal a dar
lo mejor de s para lograr las metas que la institucin se ha propuesto, que los

107
directivos establezcan normas o reglas ordenadas por la jerarqua determinando
lmites para que estas se cumplan por igual a todo el personal. Practicar las
relaciones entre lderes y subordinados, tomar decisiones acertadas para producir
relaciones favorables convenientes a todos y cada uno de los integrantes del
personal de la institucin y que no se evidencie que estas normas estn
establecidas solamente para un grupo de ellos.

En relacin al comportamiento humano, se recomienda mantener las

S
O
D
VAque la sociedad actual le
generar un producto acorde a las necesidades
y retos
R
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plantea a la institucin. Evaluar
peridicamente el comportamiento del personal,
O
H
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estimular al D
personal
EREpor medio de recompensas para lograr mayor productividad

relaciones interpersonales que posibiliten una educacin de calidad, capaz de

en su accin pedaggica.

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