Desarrollando y Manteniendo

una Carrera Competitiva

CCN DBM ARGENTINA

4382-9982 /4044

Desarrollando y
Manteniendo una
Carrera
Competitiva
El desarrollo de carrera no tiene por que ser un misterio.
Cuando la organizacin provee un marco de trabajo slido, un
lenguaje comn y un conjunto efectivo de herramientas, los
individuos pueden tomar la responsabilidad de administrar sus
carreras en el dinmico ambiente de negocios actual. Ms de
veinte aos de investigacin han brindado un modelo que
soporta el desarrollo estratgico individual. Este modelo, en
conjunto con la identificacin de motivadores de carrera y
retroalimentacin de 360 basada en competencias, l es da a los
empleados la informacin necesaria para desarrollar poderosos
planes de desarrollo individual. Los planes tienen un enfoque
dual: 1) Cmo permanecer competitivo a travs de crecimiento
y desarrollo personal; y 2) Cmo incrementar su nivel de
contribucin a la organizacin.

@ Novations Group, All rights reserved

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

1999 Novations Group, Inc.

Todos los Derechos Reservados
5255 North Edgewood Drive, Suite 125, Provo, UT 84604
(888) 638-3603
www.novations.com
NGI 1639 Fecha de Actualizacin: 09-27-04
Ninguna porcin de esta publicacin puede ser reproducida o almacenada en un sistema de
recuperacin o transmitida de ninguna manera ni por ningn medio (electrnico, mecnico, de
fotocopiado o de grabacin) sin previo consentimiento escrito de Novations.
Novations Group, Inc. Todos los Derechos Reservados. NGI 1639 09-27-04

@ Novations Group, All rights reserved

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

INTRODUCCION
A medida que el ambiente competitivo
organizacional se torna ms complejo
cada da, se dan nuevas demandas tanto
para los individuos como para los
negocios en los que stos trabajan. La
mayora de las compaas grandes han
respondido a las cada vez mayores
demandas externas, incrementando la
eficiencia estructural (downsizing) y
recortando la burocracia (achatndose).
Este movimiento a estructuras ms
austeras no ha sido nicamente un
asunto de reduccin de costos. Tanto la
competencia domstica como la global
se han intensificado dramticamente.
Dichas demandas exigen una mayor
contribucin por parte de todos los
empleados y una mayor colaboracin al
interior y entre los grupos de trabajo.
La investigacin indica, sin embargo, que
la cultura, los valores y los sistemas
organizacionales han dejado atrs esta
revolucin. Un ejemplo de esta brecha
es que se le ha dicho a los empleados
que ellos son responsables por
administrar sus propias carreras. Sin
embargo, muchas organizaciones han
fallado en equipar a su gente con las
herramientas que necesitan para ser
exitosos en esta nueva tarea.
Un
nmero significativo de desarrollos hacen
de este un problema cada vez ms
importante:
En el pasado, el proceso de desarrollo
estaba enfocado, en su mayora, en
preparar a los empleados para la
siguiente promocin. El momento de
moverse
hacia
arriba
en
la
organizacin era percibido como el
indicador
primario
de
buen
desempeo y los empleados eran
motivados por la promesa de moverse
hacia arriba.
Los trabajos ms
complejos
automticamente
brindaban mayores retos.
Los
empleados deban aprender para
poder ser exitosos en sus nuevos
@ Novations Group, All rights reserved

roles.
Para la mayora de las
personas las promociones frecuentes
ya no son posibles.
Las personas son una fuente clave de
ventaja competitiva. A medida que las
estructuras se han adelgazado, el
valor neto de cada empleado que
queda ha incrementado. An ms, la
nueva economa del conocimiento
significa que cada vez ms, las
compaas
se apoyan en la
educacin,
experiencia
y
el
conocimiento altamente sofisticado de
los trabajadores. A medida que el
entorno
de
negocios
cambia,
actualizar las herramientas con
frecuencia significa actualizar
las
destrezas y habilidades de las
personas de la organizacin, ms que
realizar cambios en la planta. El
desarrollo
permanente
es
una
necesidad competitiva.
En muchos campos, el incremento en
la competencia por empleados
capaces y calificados, significa que las
mejores personas frecuentemente
escogen a sus empleadores con base
en las oportunidades de crecimiento
percibidas. En una era en donde las
promociones son contadas, muchos
de los expertos tcnicos buscan
oportunidades de aprendizaje de
avanzada,
incremento
en
su
autonoma
o
estilos
de
vida
balanceados,
como
sustitutos
aceptables (e incluso preferibles).

A pesar de estos dramticos cambios, la

mayora de los sistemas de desarrollo de
carrera estn basados todava en
suposiciones que fueron desarrolladas a
principios de la era industrial.
Este
artculo va a explorar alternativas al
modelo tradicional y proveer ejemplos
de reemplazo innovadores.

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

LOS MEJORES MOMENTOS

DE CARRERA: CUANDO EL
DESARROLLO OCURRE
Tanto los empleados como
las
compaas para las que trabajan tienen
un inters en el crecimiento a largo plazo
del empleado. Las oportunidades de
desarrollo (frecuentemente enmarcadas
en trminos de una mayor posibilidad de
emplearse) son ofrecidas como un
reemplazo moderno del empleo de largo
plazo. Los empleados inteligentes saben
que la clave para el xito a largo plazo
actualmente est basada mucho ms en
mantener
habilidades
altamente
desarrolladas, ms que en demostrar
lealtad a la compaa. El desarrollo
tambin beneficia a la compaa debido
a que lleva a la apreciacin de los
activos humanos.
Las investigaciones acerca de lo que
hace que la vida laboral sea satisfactoria,
indican que los momentos ms
satisfactorios a nivel personal en la
carrera de un individuo, usualmente
tambin son los ms productivos en
trminos de satisfacer las metas de la
organizacin. Los datos acerca de estos
mejores momentos de carrera indican
que las experiencias con niveles ms
altos de satisfaccin tambin implican un
desarrollo significativo.
Unas de las
caractersticas
de
los
mejores
momentos de carrera que con mayor
frecuencia es citada son los retos y las
oportunidades
de
aprendizaje.
Enfrentarse al desafo del desarrollo
beneficia a los empleados al generar
habilidades mejoradas o incrementadas
y satisfaccin. A su vez, un aumento en
las capacidades incrementa la habilidad
de la organizacin para ejecutar. Este
concepto se ilustra en la Figura 1.

@ Novations Group, All rights reserved

Figura 1

LOS MEJORES MOMENTOS

DE CARRERA
Los Mejores Momentos de Carrera
suceden prcticamente siempre que los
individuos estn haciendo algo que
disfrutan, que hace uso de sus talentos y
que cae en el dominio de necesidades
estratgicas del negocio. El hecho de
que el mejor desarrollo ocurre cuando los
intereses individuales y los corporativos
se intersectan o se superponen tiene
varias implicaciones importantes.
Subraya la importancia de la
responsabilidad individual por el
desarrollo de carrera. Los intereses
individuales varan de persona a
persona y slo el individuo sabe en
donde
radican
sus
intereses.
Encontrar la mejor zona de carrera y
mantenerse all no puede lograrse con
un plan de carrera desarrollado por
alguien ms; sea un gerente, un
mentor o un departamento de
recursos humanos.
Los mejores planes de desarrollo no
se centran en los siguientes puestos o
en
cursos
de
entrenamiento
sugeridos. Aunque nuevos cargos

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

pueden proveer experiencias de

crecimiento y mientras que los cursos
de entrenamiento pueden aumentar el
aprendizaje en el cargo, casi siempre
el desarrollo ocurre como resultado de
asumir
un
trabajo
retador
e
interesante.
Ese tipo de trabajo
puede encontrarse en la mayora de
las
asignaciones
de
cargos
profesionales y rara vez requiere de
un cambio de puesto.
La organizacin debe ser clara acerca
de lo que necesita de los empleados.
Los cambios rpidos han frustrado a
muchos empleados que sienten como
si
estuvieran
constantemente
cambiando su objetivo con el fin de
poder darle a un blanco en
movimiento,
constituido
por
la
direccin o expectativas de la
organizacin. Es muy probable que
este problema contine.
Sin
embargo, los lderes pueden compartir
informacin acerca de la direccin de
la organizacin, y pueden traducir
dicha direccin en expectativas
individuales.
Una aproximacin
comn para hacer esto, consiste en
identificar competencias que reflejen
las prioridades de la organizacin, en
trminos del desempeo y desarrollo
individuales.
El desarrollo de carrera autodirigido
requiere ms conciencia de s mismo
e introspeccin que la administracin
de carrera dirigida a nivel corporativo.
Ahora los individuos, deben tomar la
iniciativa y la responsabilidad para
entender y articular sus propias
necesidades, prioridades y habilidad
para contribuir, ms de lo que lo
hacan en el pasado. Este puede ser
un proceso doloroso para algunos y
un proceso de liberacin para otros.

@ Novations Group, All rights reserved

IDENTIFICANDO
INDIVIDUALES

INTERESES

Un marco de trabajo para identificar las

necesidades de un individuo consiste en
contestar las siguientes dos preguntas
claves:
1. Cmo puedo contribuir?
La mayora de los profesionales
trabajan por ms que el pago.
Aunque las recompensas monetarias
son los incentivos que se miden con
mayor facilidad, las elecciones de
carrera frecuentemente se basan en
otros factores. La mayora de las
personas desean contribuir con algo
significativo a un propsito que valga
la pena.
Identificar prioridades
individuales es un proceso complejo,
debido a que las definiciones sobre lo
que es significativo y valedero varan
de persona a persona.
Una herramienta para identificar cmo
los individuos pueden contribuir, es el
concepto de particularidad o distintivo.
Al planear su desarrollo, los individuos
no pueden ignorar ciertas realidades
organizacionales: cambio constante,
incremento en las demandas y lealtad
reducida.
Estas realidades pueden
ser administradas de manera ms
efectiva si son sopesadas en relacin
a quin es la persona, lo que le gusta
hacer y lo que hace bien. Aquellos
que
toman
los
cambios
organizacionales con tranquilidad (y
que capitalizan las oportunidades que
vienen con el cambio), son aquellos
que entienden y son honestos con lo
que est bien para s mismos.
Aquellos
que
realizan
las
contribuciones ms significativas a
travs del tiempo, son quienes saben
cmo sus cualidades nicas agregan
valor a la organizacin.
Aunque
entender nuestra propia genialidad o
verdad personal puede ser un

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

proceso tan largo como la vida, el

concepto de genialidad puede ser
divido en dos partes fundamentales:
Intereses/Pasiones
+
Talentos/Habilidades
=
Particularidad
Entender la propia genialidad es
clave
para
incrementar
la
contribucin
propia.
Algunas
personas realizan elecciones de
carrera nicamente con base en sus
aptitudes. Usualmente ellos se dan
cuenta de que su habilidad o
disposicin para contribuir en el largo
plazo, est limitada si carecen de
entusiasmo
respecto
a
sus
asignaciones. Hacer algo que para
uno
importa,
automticamente
incrementa la motivacin, lo que
aumenta el placer que se deriva del
trabajo. Al mismo tiempo, toda la
pasin del mundo usualmente no
puede compensar una carencia
innata de habilidad. El matrimonio
entre talento y pasin lleva a un
desempeo alto. Las personas que
entienden su genialidad y encuentran
maneras de aplicarla en las
organizaciones en las que trabajan,
construyen valor de largo plazo para
ellos mismos y para la compaa.
2. Cules son mis valores y
prioridades cuando se trata de
trabajo y carrera?
En el pasado, la mayora de
empleados dirigan sus miradas a un
salario superior y una llave para el
bao de ejecutivos. En los aos
recientes, ha emergido un rango
mucho ms amplio de motivadores de
carrera. Un modelo que explica esta
diversidad emergente fue desarrollado
por C. Brooklyn Derr.1 El identific
cinco definiciones principales de xito
en la carrera.

@ Novations Group, All rights reserved

1. Avance. Esta es la definicin

tradicional de xito de carrera para la
mayora de los americanos. Estas
personas estn buscando convertirse
en
vicepresidentes,
presidentes,
directores ejecutivos y gerentes
generales.
Lo que quieren es
moverse hacia arriba.
El xito
significa ms dinero, ms poder y
promociones sostenidas hacia la
cima.
2. Seguridad. Estas personas, un
segmento significativo de la fuerza de
trabajo poco apreciado y muy poco
reconocido,
tienen un
contrato
psicolgico con la compaa.
A
cambio de trabajo arduo y lealtad
inquebrantable, ellos obtienen empleo
vitalicio, respeto, avance sostenido y
eventualmente un cargo de alto nivel
en donde sus talentos son utilizados y
apreciados.
Ellos desean ser
miembros
de
una
familia
organizacional.
3. Libertad. Estos individuos desean
autonoma personal y espacio a
cualquier costo. A ellos no les importa
ser
sometidos
a
fechas
de
cumplimiento,
presupuestos
o
estndares, pero quieren resolver el
problema a su manera.
4. Reto. Estos individuos se
desarrollan con el entusiasmo, el reto,
la naturaleza tcnica y el contenido
del trabajo.
Ellos trabajan para
cualquiera que ofrezca oportunidades
excitantes; el dinero es secundario.
5. Balance. Estas personas asignan
la misma atencin y el mismo tiempo
a sus carreras, a sus relaciones y al
autodesarrollo.
Trabajan
sin
descansar en casos de emergencia y
estn felices de cumplir con sus
tareas pendientes, pero no viven sus
vidas al estilo de emergencia.
Usualmente se retraen cuando ven
que
estn
siendo
demasiado

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

absorbidos por su trabajo, pero son

suficientemente competentes para
realizar bien sus labores. Aunque
saben cmo negociar y tomar tiempo
de su trabajo para s mismos, estn
descontentos si su trabajo no es
suficientemente significativo como
para balancear su vida personal.

Para la mayora de las personas una

carrera es ms que un trabajo. Es ms
que una larga secuencia de puestos.
Aquellos que logran el xito en su
carrera, reconocen y respetan aspectos
de la vida personal y de los valores
propios que tienen un impacto en la vida
laboral. El desarrollo efectivo de carrera
les permite a las personas vivir los
valores subjetivos y personales en los
que realmente creen, mientras que al
mismo tiempo, realizan una contribucin
efectiva en el trabajo.
Debido a que las diferentes personas
definen sus metas de carrera en forma
diferente, es razonable que puedan
necesitar diferentes mtodos para lograr
dichas metas. Por ejemplo, si usted
quiere llegar a la cima de una
organizacin, deber utilizar estrategias
diferentes a las de una persona cuyo
objetivo principal sea la autonoma.
Cuando los valores de carrera y las
necesidades organizacionales no se
conjugan, lo que se obtiene como
resultado
es
frustracin
y
bajo
desempeo.
Lo anterior provee otro argumento a
cerca de por qu el desarrollo de carrera
autodirigido es el enfoque ms efectivo.
Los individuos, ms que nadie, estn
mucho ms conscientes de sus propios
motivadores y valores de carrera.
Cuando utilizan el entendimiento de esos
valores para tomar decisiones acerca de
su futuro, estn tomando responsabilidad
por su propio desarrollo.

@ Novations Group, All rights reserved

IDENTIFICANDO
NECESIDADES
ORGANIZACION

DE

LAS
LA

El incremento en la competencia ha
dejado claro que las expectativas que la
mayora de las organizaciones tienen
acerca de sus empleados son mucho
ms altas que en el pasado.
Los
estndares de alto desempeo son ms
importantes y con frecuencia menos
claros de lo que solan ser. Al mismo
tiempo, la medida tradicional de buen
desempeo- una promocin ya no es
un calibrador viable.
Aunque a los
empleados se les ha dicho que crezcan
en sus cargos actuales, en lugar de
enfocarse en el siguiente puesto, la
mayora de las personas no cuentan con
una manera alternativa de conceptualizar
o discutir el desarrollo fuera del marco de
una promocin.
Una alternativa efectiva para motivar el
desarrollo sin enfocarse en las
promociones, es el Modelo de las Cuatro
Etapas desarrollado por Gene Dalton
and Paul Thompson.2
Mientras que
eran profesores de negocios de la
Universidad
de
Harvard
(y
posteriormente
de
la
Universidad
Brigham Young), se les solicit a Dalton
y a Thompson dirigirse al dilema
planteado por la gerencia de una firma
grande de electrnicos.
Sus datos
(basados en el seguimiento a travs del
tiempo
de
las
evaluaciones
de
desempeo de los ingenieros), dejaba
claro
que
las
expectativas
del
desempeo individual cambian a medida
que la gente se mueve a lo largo de sus
carreras.
Mientras que algunos
ingenieros
continuaban
siendo
calificados como personas con alto
desempeo a lo largo de sus carreras, la
mayora
reciba
progresivamente
calificaciones ms bajas, an cuando el
trabajo era el mismo en trminos
absolutos.
A medida que Dalton y
Thompson reunan datos acerca de lo

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

que hace la diferencia entre quienes

tienen desempeo alto y quienes son
contributores
promedio,
los
investigadores encontraron cuatro etapas
de desarrollo.
La progresin identificada por Dalton y
Thompson es independiente de la
posicin en el organigrama y explica por
qu dos personas con la misma
descripcin de cargo pueden ser
valoradas de manera muy diferente por
parte de la organizacin. Sin embargo,

lograr un alto desempeo en las etapas

superiores depende de la maestra
obtenida en las etapas tempranas. Por
consiguiente, el Modelo de las Cuatro
Etapas, provee un mapa de las rutas
para entender las expectativas de largo
plazo que tienen las organizaciones
acerca de sus empleados.
Estas
expectativas estn descritas por las
etapas. Las tareas claves para cada una
de las etapas estn resumidas en la
Figura 2.

Figura 2
Etapa 1:
Contribuyendo de
manera
dependiente
Acepta supervisin
con gusto.
Demuestra xito
en una porcin de
un proyecto o tarea
de
grandes
dimensiones.
Domina tareas
bsicas y de rutina.

Demuestra
creatividad
e
iniciativa dirigidas.
Se desempea
bien bajo presin de
tiempo
y
presupuesto.
Aprende cmo es
que hacemos las
cosas.

Etapa 2:
Contribuyendo de
manera
independiente

Asume
responsabilidad por
proyectos definidos.
Se apoya menos
en la supervisin.
Trabaja de manera
independiente
y
produce resultados
significativos.

Aumenta
su
habilidad y pericia
tcnicas.

Desarrolla
credibilidad
y
reputacin.
Establece una red
interna
de
relaciones.

Etapa 1.
Los contributores aceptan
direccin,
establecen
competencia
bsica
y
aprenden
las
rutinas
organizacionales y tcnicas bsicas.
Mientras que las personas que hacen
esto temprano en sus carreras son
percibidas como altamente efectivas,

@ Novations Group, All rights reserved

Etapa 3:
Contribuyendo a
travs de otros

Etapa 4:
Contribuyendo de
manera estratgica

Incrementa
la
profundidad
en
conocimiento
tcnico.
Desarrolla una
amplia perspectiva
del negocio.
Estimula a otros a
travs de ideas y
conocimiento.
Se involucra como
coach,
mentor,
gerente o lder de
ideas al desarrollar
a otras personas.
Representa a la
organizacin
de
manera
efectiva
ante
clientes
y
grupos externos.
Establece una
fuerte red interna y
externa.

Provee direccin a
la organizacin
Define y conduce
oportunidades
y
necesidades crticas
del negocio.
Ejerce el poder de
manera
responsable.
Obtiene y asigna
recursos esenciales.

Patrocina
a
individuos
prometedores y los
prepara para roles
de liderazgo.
Representa a la
organizacin
en
asuntos crticos y
estratgicos.

aquellos que continan dependiendo de

otros para direccin despus de varios
aos, son percibidos como individuos
que contribuyen menos que sus pares,
quienes entran a la Etapa 2, al
convertirse
en
expertos
tcnicos
independientes. De la misma forma, los

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

expertos independientes que fallan en

ampliar sus perspectivas y desarrollar a
otros, sern percibidos como menos
valiosos, a menos que sean lo
suficientemente brillantes como para
contribuir por su propia cuenta, de igual
manera que sus colegas en la Etapa 3,
quienes contribuyen a travs de otros.
Aquellos que son capaces de desarrollar
caractersticas de la Etapa 4, como tener
la visin y la credibilidad para influenciar
la direccin de la organizacin, son
percibidos como los ms valiosos por los
lderes de la organizacin.
Mientras que los cambios en los roles
sugeridos por el Modelo de las Cuatro
Etapas parece intuitivamente obvio sobre
la base de la progresin tradicional de
una carrera que va de lo tcnico a lo
gerencial,
Dalton
y
Thompson
encontraron evidencia que indica que la
contribucin, como ha sido descrita por
etapas, es relativamente independiente
de la jerarqua organizacional.
Por ejemplo, las caractersticas de la
Etapa 3 (desarollando a otros, ampliando
la perspectiva, entiendo los asuntos del
negocio, utilizando las redes de
relaciones para lograr que las cosas se
hagan), suena como una descripcin de
cargo para supervisores o gerentes. Sin
embargo, muchas personas reportan
experiencias con supervisores que
tenan autoridad gerencial formal, pero
pocas habilidades de la Etapa 3. Por
otra parte, una de las sorpresas de la
investigacin fue que la mayora de las
personas que desempean funciones de
la Etapa 3 no estn en roles formales de
gerencia. Por cada gerente en la Etapa
3, se encontraron tres individuos en
cargos no gerenciales desempeando
roles de liderazgo similares. Aunque que
la proporcin de gerentes a no gerentes
en la Etapa 4 se di a la inversa, de
todas formas se encontraron personas,
en muchas organizaciones, que guiaban
la direccin de la compaa, desde sus
posiciones tcnicas, ms que desde las

@ Novations Group, All rights reserved

oficinas ejecutivas.
Investigaciones
recientes realizadas por Novations,
sugieren que la tendencia hacia una
proporcin superior de contributores no
gerentes en Etapas 3 y 4 ha continuado
con el advenimiento de los procesos de
downsizing y achatamiento.3
El Modelo de las Cuatro Etapas describe
valores que han existido en grandes
compaas por dcadas. Sin embargo,
entender el Modelo de las Cuatro Etapas
se
ha
convertido
en
algo
extremadamente importante, a medida
que el tamao y la forma de las
organizaciones han cambiado. Moverse
de una etapa a otra incrementa la
habilidad del individuo para contribuir.
Cambiar de etapa o realizar una
renovacin puede suceder sin necesidad
de cambiar de cargo.
El trmino renovacin (novation en
ingls) es un trmino legal que significa
la
renegociacin
de
roles
y
responsabilidades que realizan las partes
implicadas en un contrato.
Una
renovacin legal es un proceso bastante
formal. Las renovaciones de carrera
usualmente son menos formales. Sin
embargo, entender el proceso de
realizacin de una renovacin puede dar
a los individuos mayor control sobre su
desarrollo, as como un mapa de las
rutas para incrementar su contribucin a
la organizacin. Cuando todos en una
organizacin entienden el Modelo de las
Cuatro Etapas, hay un lenguaje comn
para discutir el desarrollo y el
crecimiento,
incluso
cuando
las
promociones son poco frecuentes. El
Modelo de Etapas deja claras las reglas
de un juego que siempre se ha jugado.

REALIZANDO UN CHEQUEO
DE LA REALIDAD
Mientras que la mayora de las
organizaciones actualmente enfatizan la

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

10

importancia de la iniciativa individual en

el desarrollo de carrera, ninguna carrera
existe en el vaco. En el pasado, se
esperaba que los supervisores brindaran
coaching y retroalimentacin acerca de
las metas de desarrollo de la persona.
De hecho, el supervisor poda haber sido
responsable, en gran medida, de crear
planes de desarrollo para las personas
que le reportaban directamente. Sin
embargo, proveer retroalimentacin en
una sola direccin (hacia abajo)
nicamente, refuerza una forma de
pensar jerrquica que choca con los
valores culturales que la mayora de los
lderes estn intentando crear. An ms,
a medida que los espacios de control de
la gerencia se amplan, la calidad de la
retroalimentacin hacia abajo se ve
amenazada. Es difcil para una persona
observar y obtener informacin detallada
del desempeo de veinte personas o
ms.
La retroalimentacin de mltiples fuentes
le brinda a las personas informacin
acerca de qu tan bien estn
contribuyendo al logro de las metas del
equipo y de las metas organizacionales y
acerca de cmo pueden incrementar an
ms su valor para la compaa. Lo
anterior provee direccin sobre cules
habilidades o competencias son las ms
importantes. El individuo absorbe dicha
retroalimentacin
y
establece
las
prioridades de su plan, con base en una
combinacin de diferentes tipos de
retroalimentacin por parte de otros y de
sus propias metas y prioridades.
Muchas organizaciones actualmente
realizan reportes de 360 grados o
reportes de
fuentes multiples de
retroalimentacin, que son generados
por computador y son resmenes
annimos acerca de cmo punta una
persona
en
ciertas
dimensiones
seleccionadas.
Cuando la retroalimentacin se recibe de
manera annima, por parte de ms de

@ Novations Group, All rights reserved

una
fuente,
el
gerente
puede
aproximarse a los empleados como un
coach que brinda asistencia, ms que
como un crtico que est imponiendo un
juicio.
La retroalimentacin puede
ayudar a revelar puntos ciegos, as como
a resaltar fortalezas que pueden haber
sido descuidadas. La retroalimentacin
consistente que proviene de una
variedad de fuentes, tambin es ms
contundente y mucho ms difcil de
racionalizar.
Es difcil atribuir
las
percepciones negativas a la injusticia del
jefe, cuando los compaeros de trabajo,
quienes le reportan a la persona o los
clientes, corroboran los resultados.

DESARROLLO
INDIVIDUAL
EN ACCION: UN CASO DE
ESTUDIO
Una de las compaas qumicas ms
grandes del mundo aplic todos estos
principios en una forma que di a sus
empleados profesionales y tcnicos a
nivel mundial, una manera de planear y
lograr sus metas de desarrollo.
A principios de los aos 90, la compaa
evalu sus sistemas de plan de sucesin
y desarrollo y descubri que mover a las
personas a travs de una serie de
puestos no necesariamente resultaba en
el desarrollo de habilidades de liderazgo
que necesitaban. Al mismo tiempo, la
compaa realiz un estudio de grandes
proporciones que concluy que las
cualidades de liderazgo que haban sido
recompensadas en el pasado, no eran
las mismas que aquellas que podran
necesitarse para hacer que la compaa
fuera exitosa en el futuro.
Tambin fue evidente que la compaa
sera ms exitosa si las oportunidades de
desarrollo estuvieran disponibles para
todos los empleados en los rangos
tcnicos y profesionales, an cuando
stos no quisieran moverse a cargos de

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

11

gerencia o no estuvieran idenficados

como con alto potencial en el inicio de
sus carreras.
La compaa quera proveer expectativas
claras acerca de cules habilidades y
destrezas seran necesarias para el
futuro y tambin deseaba proveer un
proceso para que los empleados
lograran dichas expectativas en el largo
plazo.
Como un primer paso
identificaron,
en
trminos
de
comportamiento,
los
factores
de
liderazgo que haban sido definidos
como crticos para el futuro de la

compaa.
Cada una de estas
dimensiones fueron descritas por el
Modelo de las Cuatro Etapas, de manera
que el alto desempeo fue descrito de
una forma que era alcanzable para
cualquiera
en
la
compaa,
independientemente
del
nivel
de
experiencia. Describir las dimensiones
por etapa, tambin brind claridad
acerca de en dnde se deberan enfocar
los esfuerzos de desarrollo. La Figura 3
muestra la descripcin de una de las
dimensiones de liderazgo por la Cuatro
Etapas.

Figure 3
Contribuyendo de
manera
dependiente
Cuenta
con
un
conocimiento bsico
de
los
clientes
(internos y externos)
y
de
sus
necesidades.
Es
sensible ante los
clientes.

Contribuyendo de
manera
independiente
Busca activamente
la
opinin
del
cliente; anticipa sus
necesidades y las
satisface de manera
efectiva.
Busca
retroalimentacin
para asegurar que
las expectativas del
cliente
sean
satisfechas.

La compaa cre entonces un proceso

de planeacin del desarrollo en donde
los empleados identificaban sus propias
necesidades y prioridades, sus metas a
largo plazo, en trminos de contribucin
a la compaa y tambin los posibles
distractores que pudieran causarles
problemas en sus carreras. De la lista
de 23 dimensiones de liderazgo, cada
empleado seleccionaba tres para resaltar
como fortalezas y tres como brechas de
desarrollo en las que se deba enfocar.
Esta seleccin estaba basada tanto en la

@ Novations Group, All rights reserved

Contribuyendo a
travs de otros

Contribuyendo de
manera estratgica

Le ayuda a otros a
entender
las
necesidades
del
cliente;
desarrolla
asociaciones
efectivas con los
clientes; es modelo
de
buenas
relaciones con los
clientes.
Busca
maneras de mejorar
el
servicio
y
establece una base
de clientes.

Fomenta una cultura

y unos sistemas
organizacionales
que
enfatizan el servicio
al cliente como un
valor clave.

autoevaluacin del empleado como en la

evaluacin de su gerente. Aunque una
retroalimentacin con varios calificadores
no era un requerimiento en todas las
unidades de negocio, un proceso de
retroalimentacin estaba estaba listo y
disponible.
A los empleados se les
motiv
para
que
solicitaran
la
retroalimentacin de 360 grados de
manera frecuente, con el objetivo de
medir el progreso del desarrollo o
monitorear las demandas cambiantes del
rol.
Cada
empleado
recibi

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

12

entrenamiento en el Modelo de las

Cuatro Etapas, el Modelo de Orientacin
de Carrera de Derr y el proceso de
planeacin de desarrollo.
El proceso de planeacin de la accin
enfatizaba la identificacin o creacin de
asignaciones retadoras en el rol actual
de la persona, ms que el enfocarse en
trabajos futuros. Los planes de accin
estaban directamente relacionados con
las brechas de desarrollo.
Los
empleados
tambin
recibieron
entrenamiento en cmo iniciar y liderar
una discusin acerca del desarrollo y
tuvieron la oportunidad de practicar el
liderar una discusin basada en sus
planes, con alguien diferente a su
supervisor.
Este
sistema
de
desarrollo
de
empleados, no solo les brind las
herramientas para administrar sus
propias carreras. Tambin cambi la
cultura de la compaa a una en que los
empleados aceptaron y valoraron la
oportunidad de controlar su propio
destino.

CONCLUSION
El desarrollo autodirigido de carrera es
una
de
las
nuevas
realidades
corporativas. Tomar la responsabilidad
por la propia carrera provee opciones y
oportunidades que probablemente no
hubieran estado disponibles en el
pasado. Sin embargo, sin herramientas
efectivas, la mayora de los empleados
no estn equipados para planear y
administrar sus propias carreras. Unos
cuantos conceptos y herramientas
pueden ayudar a los empleados a crecer
en formas que incrementen tanto su
propia satisfaccin como la productividad
de la organizacin.

@ Novations Group, All rights reserved

_________________________________
Notas de Pie de Pgina
1 Derr, C. Brooklyn. Managing the New Careerists.
Jossey-Bass, 1986.
2 Dalton, Gene W. and Paul H. Thompson.
Novations: Strategies for Career Management.
Scott, Foresman and Company, 1986.
3 Unpublished research, Novations, Provo, Utah,
1998.

CCN SA 4382 4044/9982 www.ccn.com.ar

13