INSTITUTO TECNOLGICO

DE TAPACHULA
ACADEMIA DE INGENIERA
INDUSTRIAL

Apuntes de la Materia

INGENIERA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Elaboracin

ALFARO RODAS GUADALUPE CITLALLI

VELZQUEZ GARCA RUBN REYES

Plan de Estudios

2010

INGENIERA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

OBJETIVO(S) GENERAL(ES) DEL CURSO (competencias especficas a
desarrollar en el curso)
Identificar las caractersticas principales de un producto diferencindolas de un
servicio, involucrando conceptos de innovacin en el desarrollo de productos y
servicios con desarrollo sostenible, utilizando herramientas para medir y gestionar
la calidad del sistema del producto o servicio en las organizaciones.
Unidad 1: Definicin y caractersticas de Producto, Servicio y Calidad.
1.1 Definicin del producto.
1.1.1 Niveles del producto.
1.1.2 Dimensiones del producto.
1.2 Definicin de servicio.
1.2.1 Caractersticas del servicio.
1.2.2 Principios del servicio.
1.3 Definicin de calidad.
1.4 Caractersticas de calidad en las empresas.
1.5 Definicin de ventaja competitiva.

1.1 Definicin de Producto.

El producto puede ser conceptualizado de diversas formas. Se puede hablar del

mismo, como el resultado de unas acciones, normalmente catalogadas como
productivas.
Podemos hablar de producto en su definicin fsica, como algo que
ademsnormalmente puede ser intercambiable, es decir se puede comerciar con
l.
Otra definicin ms acorde con la perspectiva de marketing, sera la utilizacindel
trmino producto para referirnos a un bien que presenta un conjunto de
atributos,los cuales son identificados por los consumidores, y que tienen
capacidades parasatisfacer las necesidades de los mismos.
Si tomamos como vlida dicha definicin, nos referiremos al producto comocesta
de atributos, que a su vez pueden clasificarse de diversas maneras. Dado
quealgunas de estas caractersticas del producto o atributos tienen un carcter
tangible,es decir, son fcilmente identificables por las personas y son medibles de
formaobjetiva, los definiremos como tales. Otras caractersticas del mismo son
relativas,como pueden ser los servicios que lo acompaan o que se pueden
ofrecer a loscompradores, y que variarn de unos compradores a otros, en funcin
de susnecesidades, de sus deseos e incluso de las condiciones de uso.
Finalmente, encontramos otros atributos, que son susceptibles de valoracin
diferente por los posibles compradores, y que dependen de su percepcin, los
cuales, sedenominan atributos simblicos.
Segn

las

definiciones

dadas,

podramos

diferenciar

entre

atributos

tangibles,relacionados con aspectos fsicos de los productos, y atributos

intangibles que secorresponderan en parte con las capacidades de servicio del
producto y con los valoreso caractersticas simblicas asociadas al mismo.
Otro aspecto importante relativo al producto y su concepto es la percepcin delos
atributos por parte de los consumidores. Podemos pensar que los atributos
fsicosdebern ser percibidos por todos los consumidores de la misma manera,

aunque esto noes exacto, dado que incluso en la percepcin de los atributos
fsicos del producto,encontraremos fuertes influencias de la experiencia y
conocimientos previos delconsumidor, as como de la implicacin del mismo con el
producto.
Los dems tipos de atributos descritos tambin son percibidos de formadiferente
por los consumidores.
La valoracin de los atributos es un aspecto importante. Los productos
suelenpresentar caractersticas comunes, y esta situacin influye sobre la
valoracin de los74atributos. Hace tan solo unos 10 aos la mayor parte de los
vehculos de turismoofrecan cambios de marchas de cuatro relaciones hacia
delante, siendo una opcin laexistencia de una quinta marcha que era valorada de
forma positiva por losconsumidores, esta circunstancia o atributo se generaliz en
el mercado de forma queen la actualidad es habitual y por lo tanto no es valorado
como algo especialmentepositivo la existencia de una quinta marcha, de hecho
hay modelos que ofrecen comoalgo especial una sexta velocidad.
La valoracin de los atributos por parte de los consumidores depender
dediversos aspectos, algunos externos al propio consumidor:

La situacin competitiva del sector.

Las prcticas habituales en el mismo, o propias.

Sus necesidades particulares, la importancia que tiene el mismo para

elconsumidor.

Estas

circunstancias

nos

permiten

introducir

el

concepto

de

atributosdeterminantes, que son aquellos que influyen de forma decisiva en la

valoracin delproducto, o en la decisin de compra del mismo.

1.1.1

Niveles del producto.

Los productos existentes en elmercado, se deben exigir una cantidad y nivel de

atributos determinados que configuranlos mnimos o estndar del mercado, y otros
niveles o cantidades superiores de losmismos que son los que actuarn como
determinantes y permitirn la diferenciacin dedichos productos.
Los niveles de producto son:

Bien tangible puro.

Bien tangible con servicios anexos.

Hibrido.

Servicio principal con bienes secundarios.

Servicio puro.

1.1.2

Dimensiones del producto.

Existen diferentes clasificaciones sobre la dimensin del producto, autores como

Kotler y Levitt hablan del producto como un conjunto departes. Kotler diferencia un
conjunto de valores aadidos que constituyen el producto, entrelos que se pueden
encontrar el servicio postventa, la garanta, la instalacin, lascondiciones de
entrega, la financiacin... Por su parte Levitt, diferencia entre productogenrico,
producto esperado, producto aumentado, y producto potencial, asignando acada
uno de las partes los siguientes contenidos:

Producto genrico: es aquel capaz de satisfacer en s mismo las

necesidades bsicas buscadas por el individuo.

Producto Esperado: lo que el consumidor considera como normal, al

adquirir un producto.

Producto Aumentado: lo que las empresas aaden al producto, con la

finalidad de diferenciarse y dotar de ms atractivo al producto.

Producto Potencial: lo que se deber incorporar en el futuro al producto, y

que en la actualidad todava no ofertan los competidores.

Debemos tener en cuenta otros conceptos, nos referimos a la gama de productos,

los sistemas de productos, las lneas de productos y las referenciasindividuales.

Gama de productos: es el conjunto de productos, normalmente organizado

en lneas de producto o sistemas de producto, que son ofrecidos por una
organizacin a un mercado.

Sistema de productos, es un conjunto de referencias de productos, que si

bien

no

presentan

unas

mismas

caractersticas

fsicas,

son

complementarios en su funcin.Por ejemplo, los sistemas de mobiliario de

oficinas, agrupan mesas, estantes, libreras,armarios, lmparas, etc. para
cubrir las necesidades de una oficina.

Lnea de productos, son agrupaciones de productos, que presentan

rasgoscomunes en sus caractersticas, en su funcin principal, en los
procesos de fabricacin,en la tecnologa, etc. Las lneas de productos,
permiten una agrupacin racional de lasreferencias con las que trabaja la
empresa.

Referencia individual, son cada uno de los distintos productos que la

empresaoferta en el mercado. Cambios como el color, tamao, o incluso
presentacin delproducto, hacen que sea una nueva referencia.

La profundidad de la lnea de productos, es el trmino que se utiliza para

indicarel nmero de referencias individuales que la componen. La amplitud
de la gama, hacereferencia al nmero de lneas de productos que la
constituyen.

1.2 Definicin de Servicio.

Con origen en el trmino latino servitum, la palabra servicio define a la actividad y
consecuencia de servir (un verbo que se emplea para dar nombre a la condicin
de alguien que est a disposicin de otro para hacer lo que ste exige u ordena).
Esta nocin brinda adems la posibilidad de nombrar al ofrecimiento de una
celebracin religiosa, a un equipo de sirvientes que se desempea en un hogar, al
dinero que se abona cada ao por el ganado y a la prestacin humana que

permite cubrir necesidades sociales y que no guardan relacin con la elaboracin

de bienes materiales.
Partiendo de dicha acepcin podamos establecer las siguientes frases como
perfectos ejemplos de aquella: Mara y Juan eran el ama de llaves y el chfer que
se encontraban trabajando al servicio de los marqueses; o El rey lleg a su
palacio el cual era cuidado por un servicio formado por ms de quince personas.

Stanton, Etzel y Walker, definen los servicios "como actividades

identificables e intangibles que son el objeto principal de una transaccin
ideada para brindar a los clientes satisfaccin de deseos o necesidades"

Para Richard L. Sandhusen, "los servicios son actividades, beneficios o

satisfacciones que se ofrecen en renta o a la venta, y que son
esencialmente intangibles y no dan como resultado la propiedad de algo"

Segn Lamb, Hair y McDaniel, "un servicio es el resultado de la aplicacin

de esfuerzos humanos o mecnicos a personas u objetos. Los servicios se
refieren a un hecho, un desempeo o un esfuerzo que no es posible poseer
fsicamente"

Para la American Marketing Association (A.M.A.), los servicios son

"productos, tales como un prstamo de banco o la seguridad de un
domicilio, que son intangibles o por lo menos substancialmente. Si son
totalmente intangibles, se intercambian directamente del productor al
usuario, no pueden ser transportados o almacenados, y son casi
inmediatamente perecederos. Los productos de servicio son a menudo
difciles de identificar, porque vienen en existencia en el mismo tiempo que
se compran y que se consumen. Abarcan los elementos intangibles que son
inseparabilidad; que implican generalmente la participacin del cliente en
una cierta manera importante; no pueden ser vendidos en el sentido de la
transferencia de la propiedad; y no tienen ningn ttulo. Hoy, sin embargo,
la mayora de los productos son en parte tangibles y en parte intangibles, y
la forma dominante se utiliza para clasificarlos como mercancas o servicios

(todos son productos). Estas formas comunes, hbridas, pueden o no tener

las cualidades dadas para los servicios totalmente intangibles"

Kotler, Bloom y Hayes, definen un servicio de la siguiente manera: "Un

servicio es una obra, una realizacin o un acto que es esencialmente
intangible y no resulta necesariamente en la propiedad de algo. Su creacin
puede o no estar relacionada con un producto fsico [5]. Complementando
sta definicin, cabe sealar que segn los mencionados autores, los
servicios abarcan una amplia gama, que va desde el alquiler de una
habitacin de hotel, el depsito de dinero en un banco, el viaje en avin a la
visita a un psiquiatra, hasta cortarse el cabello, ver una pelcula u obtener
asesoramiento de un abogado. Muchos servicios son intangibles, en el
sentido de que no incluyen casi ningn elemento fsico, como la tarea del
consultor de gestin, pero otros pueden tener un componente fsico, como
las comidas rpidas

A nivel econmico y en el mbito del marketing, se suele entender por servicio a

un cmulo de tareas desarrolladas por una compaa para satisfacer las
exigencias de sus clientes. De este modo, el servicio podra presentarse como un
bien de carcter no material. Por lo tanto, quienes ofrecen servicios no
acostumbran hacer uso de un gran nmero de materias primas y poseen escasas
restricciones fsicas. Asimismo, hay que resaltar que su valor ms importante es la
experiencia. Por otra parte, es necesario destacar que quienes proveen servicios
integran el denominado sector terciario de la escala industrial.
Entre las particularidades intrnsecas a un servicio que permiten diferenciar a ste
frente a un producto se pueden citar la intangibilidad (un servicio no puede ser
visto, sentido, olido ni escuchado antes de adquirirlo), la heterogeneidad (dos o
ms servicios pueden resultar parecidos pero nunca sern idnticos ni iguales), la
perecibilidad (un servicio no puede ser almacenado), la inseparabilidad (la
produccin y el consumo se desarrollan de forma parcial o completamente
paralelos) y la ausencia de propiedad (quienes contratan un servicio consiguen el

derecho a recibir una prestacin, uso, acceso o arriendo de una cosa, pero no se
vuelven propietarios de l).
1.2.1

Caractersticas del servicio.

Existen multitud de tipos de servicio dentro de lo que es el citado sector

econmico. No obstante, entre los ms significativos se encuentran los llamados
servicios pblicos y los servicios privados.
El primer tipo es aquel que se caracteriza porque engloba a una serie de
actividades que son realizadas por profesionales que se encuentran trabajando
para lo que es la Administracin Pblica de una ciudad, regin o pas. Conjunto de
acciones

que

tienen

como

objetivo

satisfacer

necesidades

bsicas

fundamentales del ciudadano como pueden ser la educacin, la sanidad o el

transporte.
El segundo tipo de servicios citado, el privado, sin embargo se caracteriza porque
define a las actuaciones que son realizadas por profesionales que dependen de
empresas e industrias particulares y privadas. En este caso concreto, por tanto, el
ciudadano ms que como tal ejerce como cliente o consumidor de aquellas.
Entre las particularidades intrnsecas a un servicio que permiten diferenciar a ste
frente a un producto se pueden citar la intangibilidad (un servicio no puede ser
visto, sentido, olido ni escuchado antes de adquirirlo), la heterogeneidad (dos o
ms servicios pueden resultar parecidos pero nunca sern idnticos ni iguales), la
perecibilidad (un servicio no puede ser almacenado), la inseparabilidad (la
produccin y el consumo se desarrollan de forma parcial o completamente
paralelos) y la ausencia de propiedad (quienes contratan un servicio consiguen el
derecho a recibir una prestacin, uso, acceso o arriendo de una cosa, pero no se
vuelven propietarios de l).

1.2.2

Principios del Servicio.

Existe una serie de principios que rige al servicio tanto pbico como privado, estos
son:

Actitud de servicio.

Tener la firme conviccin que es un honor servir.

Brindar plena satisfaccin al cliente.

Demostrar que no es imposible hallar una solucin a algn problema.

Establecer las especificaciones.

Trato amable y corts.

Adelantarse siempre al cliente.

Cumplir las promesas.

No hacer esperar al cliente.

Cuesta 4 veces mas ganar un nuevo cliente que conservar uno que ya
tenemos.

Los beneficios por utilidades provienen de clientes satisfechos.

Monitorear frecuentemente a los clientes.

La gente hace ms comentarios negativos que positivos de un servicio.

Los servicios de calidad requieren de personas de calidad.

El servicio se vende y luego se fabrica.

1.3 Definicin de Calidad.

La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones,
a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseo, entre
otras cosas, mayor su calidad o tambin como comnmente es encontrar la
satisfaccin en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algn
cliente, siendo as controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser
inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que
hacen certificar algn producto.

Desde una perspectiva de valor

La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de
uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un
precio accesible. Tambin, la calidad se refiere a minimizar las prdidas que un
producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto inters por parte
de la empresa a mantener la satisfaccin del cliente.
Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente
no lo que quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez
que lo obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba querido.

Definiciones formales

Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la

calidad son:
o Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un
conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
o

Segn Luis Andrs Arnauda Sequera Define la norma ISO 9000

"Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a
cabo en un proceso".

Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de

propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie.

Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos.

Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente.

Armand V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del

cliente.

Genichi Taguchi: Calidad es la prdida (monetaria) que el producto

o servicio ocasiona a la sociedad desde que es expedido.

William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente.

Walter A. Shewhart: "La calidad como resultado de la interaccin de

dos dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y
dimensin objetiva (lo que se ofrece).

Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del

producto o servicio, sino con la obtencin regular y permanente de los atributos del
bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseado.

1.4 Caractersticas de calidad en las empresas.

Las empresas que se denominan de calidad se encuentran en un ambiente
competitivo y de mejora continua, segn El Centro para las Ciencias de la
Manufactura sugiere que la competitividad es el grado en el que una nacin
puede, bajo condiciones de mercado libres y justas, producir bienes y servicios
que cumplan con las pruebas de mercado internacionales, y simultneamente
mantener o ampliar el ingreso real de sus ciudadanos.
El desarrollo propio, la globalizacin, la necesidad de proteger el medio ambiente y
la crisis econmica han obligado a las empresas a revisar las estrategias y los
procesos para mejorar su competitividad y adecuarse a las exigencias de los
mercados.
Este nuevo orden implica redistribuir las responsabilidades entre los diferentes
niveles;

directivos,

gerenciales

operativos

mediante

el

desarrollo

de

competencias que les facilite trabajar en equipo, identificar y solucionar problemas,

gestionar el cambio y orientar las acciones al logro de resultados, privilegiando la

salud, la seguridad de los trabajadores y la proteccin del medio ambiente; de tal

forma que se obtengan resultados positivos y sostenibles que garanticen la
calidad, la estabilidad de los procesos, un nivel adecuado de competitividad, se
logre la fidelizacin de los clientes y se cree valor para los accionistas.
El proceso de una empresa de clase mundial inicia con un nuevo enfoque en el
liderazgo y gestin del cambio, continua con las 5s y el trabajo en equipo, con
una mejora continua orientada a los resultados, tomar en cuenta la seguridad,
salud y medio ambiente de los empleados, posteriormente el mantenimiento
autnomo, es importante la flexibilidad de la produccin, y una excelente
cadena de suministro.

1.5. Definicin de ventaja competitiva.

Para James R. Evans, el trmino ventaja competitiva indica la capacidad de una
empresa para alcanzar la superioridad en el mercado, y esta conformada por seis
caractersticas.

Esta impulsada por los deseos y necesidades del cliente.

Contribuye en forma significativa al xito del negocio.

Combina los recursos nicos de la organizacin con las oportunidades del

medio ambiente.

Es duradera y difcil de copiar para los competidores por ejemplo un

departamento superior de I + D.

Proporciona la base para una mejora futura.

Proporciona direccin y motivacin a toda la empresa.

Unidad 2: Diseo sistmico de producto

2.1. Diseo sistmico de producto en el marco de la ingeniera concurrente.
2.2. Anlisis del ciclo de vida de productos y procesos industriales.
2.3. Herramientas informticas del ACV.
2.4. Integracin del ecodiseo y la gestin medio ambiental.
2.5. Diseo para la refrabricabilidad y el diseo para el reciclaje.

2.1 Diseo sistmico de producto en el marco de la ingeniera

concurrente.
INGENIERA CONCURRENTE
La ingeniera Concurrente puede ser definida como el desarrollo simultneo de las
funciones de diseo del proyecto, con comunicacin abierta e interactiva entre
todos los miembros del equipo con el propsito de reducir el tiempo de terminacin
del proyecto, reducir costos, y mejorar la calidad y confiabilidad de los nuevos
productos.

Definicin
La ingeniera concurrente es un esfuerzo sistemtico para un diseo integrado,
concurrente del producto y de su correspondiente proceso de fabricacin y de
servicio. Pretende que los desarrolladores, desde un principio, tengan en cuenta
todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde el diseo conceptual,
hasta su disponibilidad incluyendo calidad, costo y necesidades de los clientes.
Persigue un estudio sistemtico, simultneo, en el momento del desarrollo del
producto, de las necesidades de mercado que va a cubrir, de los requisitos de

calidad y costos, de los medios y mtodos de fabricacin, venta y servicio

necesarios para garantizar la satisfaccin del cliente.
Involucra el trabajo coordinado y simultneo de los diversos departamentos de la
empresa: Marketing, Ingeniera del Producto, Ingeniera del Proceso, Produccin,
Calidad, Ventas, Mantenimiento, Costos, etc.
La ingeniera concurrente sustituye el tpico entorno de trabajo en el desarrollo y
fabricacin del producto basado en un diagrama secuencial de actuacin de los
distintos departamentos, por un trabajo concurrente, simultneo, en equipo, de
todos a partir del mismo momento en que se inicia el proceso.
Esta metodologa de trabajo se conoce tambin como:

Ingeniera simultnea

Equipos de diseo

Desarrollo integrado de producto

Ingeniera total

Principales orientaciones de la Ingeniera Concurrente

La Ingeniera Concurrente es un nuevo enfoque que est en pleno proceso de
desarrollo. Incorpora una gran variedad de nuevas concepciones y metodologas
en relacin con proyectos. Algunos de ellos son:

DFF: Diseo para la funcin

DFM: Diseo para la fabricacin

DFA: Diseo para el montaje

DFQ: Diseo para la calidad

DFMT: Diseo para el mantenimiento

Estas metodologas, y otras ms, pueden englobarse en dos orientaciones

principales:

Ingeniera Concurrente en relacin a la Productividad (Fabricacin, costo,

calidad, comercializacin)

Ingeniera en relacin al entorno (Ergonmica, Seguridad, Medio Ambiente,

reciclaje)
La Ingeniera Concurrente en relacin a la productividad postula dos grandes
principios:

El diseo de un producto precisa tener en cuenta el mercado al que se dirige.

El diseo de un producto debe tener en cuenta los procesos de fabricacin.

Entonces, en el equipo de diseo debe participar:

El Departamento de Marketing y los clientes para asegurar que el producto

responda a las necesidades de los clientes.

El Departamento de Produccin, proveedores incluidos, para asegurar la

posibilidad de fabricacin del producto.

El Departamento de Calidad para asegurar que el producto y proceso estn

dentro de los valores de calidad necesarios.
La Ingeniera Concurrente en relacin al entorno busca mejorar el valor, la
aceptacin del producto, teniendo en cuenta:

Ergonoma para facilitar la relacin hombre-mquina

Diseo industrial para hacer atractivo el producto a los clientes.

Seguridad para evitar riesgos y daos personales.

Medio ambiente para economizar consumo de material y energa y evitar la

emisin de contaminantes.

Reciclaje para facilitar la reutilizacin o eliminacin de los residuos.

NECESIDADES QUE CUBRE LA INGENIERA CONCURRENTE

La globalizacin de los mercados implica una competencia cada vez ms feroz.
Slo las empresas capaces de ofrecer los productos de mejor calidad en precio
adecuado y en un tiempo ms corto sobreviven.
El reducir el tiempo de respuesta, la adecuacin del producto a las necesidades
del cliente, un mantenimiento eficaz, a bajo precio, un estndar de calidad y costo
adecuado son los objetivos que pretende cubrir la Ingeniera Concurrente.

LNEAS DE ACTUACIN EN LA INGENIERA CONCURRENTE

La Ingeniera Concurrente genera un nuevo entorno de trabajo. Utiliza una gran
variedad de tecnologa y metodologa que pueden agruparse en cuatro lneas de
actuacin:

Organizacin

Comunicaciones

Especificacin

Desarrollo de producto

Organizacin
Busca la creacin de equipos de trabajo multifuncionales y pluridisciplinarios para
el desarrollo de un proyecto.
Es importante estar consiente de que el cambio de una organizacin funcional con
jerarquas a una estructura por equipos de trabajo requiere de tcnicas y mtodos
de motivacin, de trabajo en equipo, de consenso en la toma de decisiones, de
delegacin y asuncin de responsabilidades, de direccin, planificacin y

seguimiento de proyectos, de direccin de reuniones y lo que es ms difcil de

conseguir, un lenguaje comn que elimine el lenguaje tcnico de las diferentes
especialidades.
Para llevar acabo la implementacin de las tcnicas descrita anteriormente
debemos considerar que las personas que colaborarn dentro del equipo de
trabajo pertenecen a diferentes reas de la empresa. Se tendr que fomentar una
comunicacin constante entre ellos a travs de juntas semanales, en las cuales se
tomen decisiones y se deleguen responsabilidades, turnndose cada semana un
representante de cada departamento. En nuestro caso, esto mejorar mucho la
situacin actual en la que los representantes de departamento son siempre los
mismos y abusan de la jerarqua que se les ha otorgado.
Se har una planificacin en base a informacin proporcionada por ventas y
mercadotecnia, la cual ser respetada sin tomar en cuenta casos especiales. El
plan de produccin de los filtros se har tomando en cuenta el orden de pedido de
los diferentes clientes sin importar la supuesta urgencia de uno u otro caso. Los
empleados sern tratados por igual entre todos los departamentos sin importar el
cargo, se utilizar un lenguaje simple que permita a cualquier persona entender lo
que se esta planteando y poder participar. En caso de que se requiera el uso del
lenguaje tcnico se deber definir el concepto para evitar que algunos de los
presentes en la reunin mal interpreten o reciban informacin errnea lo cual
entorpece la toma de decisiones.

Comunicaciones
El xito de la Ingeniera Concurrente se basa en que exista una misma
informacin para los distintos componentes del equipo, es decir, un lenguaje
estandarizado.
Es esencial tener una base de datos del producto, tanto geomtricos como
alfanumricos, y de fcil acceso. Para esto, los sistemas de CAD-CAE-CAM
pueden ser una buena opcin.

Los software de planificacin de proyectos pueden proporcionar un buen sistema

de monitoreo y seguimiento, sin embargo, es importante contar con un flujo
eficiente y corto de informacin, para tomar las decisiones suficientemente rpido.
Para lograr esto, se debe dar un cambio de estructuras jerrquicas de muchos
niveles a otras estructuras ms planas con lneas horizontales de comunicacin y
decisin.
El hecho de involucrar a la computadora dentro de la Ingeniera Concurrente le ha
dado el nombre de Ingeniera Concurrente Asistida por Computadora (Computer
Aided Concurrent Engineering, CACE)
Para realizar un sistema de Ingeniera Concurrente Asistido por Computadora es
necesario contar con los siguientes elementos:

Modelado de Informacin, que se relaciona con la identificacin y

composicin de los datos, informacin y conocimiento que describe por
completo un objeto real y permite la construccin de modelos de
informacin que apoyen las necesidades de formacin del ciclo de vida del
producto.Existen dos reas complementarias:
o Representacin de la informacin del producto: Es el modelado de la
informacin asociada con un producto y sus componentes a travs
de su ciclo de vida.
o Representacin de la informacin del proceso de manufactura: Es el
modelado de informacin de los recursos de manufactura, procesos,
caractersticas y capacidades en una empresa.

Aplicaciones de ingeniera integradas (o aplicaciones de apoyo a la

decisin), son las aplicaciones relacionadas a la implementacin e
integracin de un conjunto de herramientas de software para atacar un
diseo especfico, problemas de ingeniera o manufactura que ayudarn a
la realizacin del producto.

Arquitectura del sistema de informacin, es la arquitectura que permite la

integracin de los dos modelos de informacin y de las aplicaciones de
ingeniera integrada dentro de un ambiente amigable para el usuario.

Especificaciones
La Ingeniera Concurrente ha ampliado el concepto de especificacin. De una
relacin de parmetros tcnicos de diseo ha pasado a ser un conjunto de
atributos que debe tener el producto para satisfacer las necesidades o
preferencias de los clientes.

Problema Informativo de la Ingeniera Concurrente

La Ingeniera concurrente surge como una metodologa que pretende resolver los
aspectos ms problemticos en el desarrollo de un producto o servicio. Estos
problemas atienden al hecho de que tradicionalmente se contaba con ncleos
aislados que se encargaban de cada etapa de desarrollo del producto, lo que
impactaba al producto en el sentido de costos, calidad y satisfaccin del cliente y
de los departamentos de la empresa.
La Ingeniera concurrente como un medio de integracin de expertos de cada rea
de la empresa en un grupo multidisciplinario conlleva una serie de problemas de
control de informacin, pues al manejar una gran cantidad de informacin en el
proceso de toma de decisiones, es imposible para los participantes de este
proceso asimilar los conceptos expuestos por los dems.

Sistemas Expertos en la Ingeniera Concurrente

Un sistema experto representa un medio de apoyo en la toma de decisiones,
dependiendo de la complejidad de estos sistemas, pueden ayudar a niveles
administrativos o tcnicos. Los sistemas expertos son una recopilacin de grandes

cantidades de informacin (Data Warehouse) de forma tal que se tiene una gran
cantidad de conocimiento en un solo medio integrado.
La informacin contenida en el sistema es referente a cada departamento incluido
en el proceso de desarrollo del producto. Aplicado a nuestro caso de estudio, el
proceso de produccin de un filtro para alberca podra hacer uso de un sistema
experto como base para aplicar una metodologa de ingeniera concurrente. Los
componentes del sistema experto apoyaran el proceso de creacin del filtro en
todas las etapas, algunos posibles usos de los componentes del sistema experto
en este proceso podran ser los siguientes:

Marketing. Se podra contar una base de datos que se alimentara con datos
introducidos por lo clientes a travs de un sitio web hecho con pginas activas
(ASP, JSP, PHP, CGI). Dichos datos podran consistir en preferencias de los
clientes con respecto a las dimensiones de los filtros, su calidad, su durabilidad o
su precio. A travs del sistema experto se podran modelar consultas de atributos
mltiples con el fin de conocer detalles relevantes del mercado interesado. Las
consultas podran acotar el mercado por edad, sexo, direccin o ingresos con el
fin de tener estadsticas que nos dijeran donde vive la gran mayora de
compradores de filtros con el fin de especular sobre nuevos posibles clientes. En
el sentido de captar las preferencias del cliente se han desarrollado metodologas
que permiten conocer los deseos de los consumidores y transformar estos
deseos, expresados en su lenguaje en un conjunto de especificaciones tcnicas
destinadas a satisfacerles. El QFD (Quality Function Development), es una
metodologa que en forma matricial nos permite recoger el QU piden los
clientes, el CMO vamos a responder a estas demandas y en CUNTO los
vamos a satisfacer. Esta metodologa aplicada en cascada a los distintos
lenguajes de las distintas reas de la empresa, nos permite conocer como
interacciona entre s y determinar posibles carencias o duplicidades en nuestro
producto como en su valoracin por los clientes.

Diseo. El sistema experto podra incluir herramientas de diseo asistido por

computadora (CAD) con el fin de materializar las expectativas de los clientes y

las aptitudes de la empresa en el diseo final. Esto se lograra implementando

una base de datos histrica (Data Warehouse) con referencias al desarrollo de
otros filtros con el fin de comparar problemas, inconvenientes o ventajas que se
tuvieron al desarrollar dichos productos. De igual forma, para la parte de los
clientes se podra implementar una interfaz inteligente entre el sistema CAD y la
base de datos del marketing que generara un diseo base del filtro que implicara
las preferencias ms significativas de los clientes. A partir de este diseo, los
expertos de cada rea podran empezar a buscar un punto de balance entre lo
que el cliente quiere y lo que ms le conviene a la empresa para as obtener un
diseo final de nuestro filtro.

Produccin.

Ventas.

Ventajas de utilizar un Sistema Experto en la IC

Como se pudo apreciar con los ejemplos anteriores, los sistemas expertos
propician la efectividad de la empresa en todos sus departamentos, al automatizar
algunas de las tareas de la empresa y al concentrar toda la informacin
competente al proceso de desarrollo del producto. De esta forma podemos
apreciar las siguientes ventajas al usar los sistemas expertos en la ingeniera
concurrente lo que generalmente se conoce como ingeniera concurrente asistida
por computadora (CACE):

Informacin integrada. Este aspecto es el que persigue principalmente el sistema

experto, pues se pretende juntar una gran cantidad de informacin que nos sirva
de base para desarrollar nuestro producto. Esto promueve el hecho de que todos
los participantes del equipo multidisciplinario tengan acceso a la informacin de
los dems de manera previa, con el fin de que las juntas se lleven a cabo lo ms
rpido posible. La arquitectura del sistema experto podra disearse como una
arquitectura cliente/servidor con el fin de que los participantes puedan acceder la
informacin en cualquier momento e inclusive al mismo tiempo.

Comunicacin eficaz. La gran cantidad de informacin que se encuentra al

alcance de los participantes del equipo, propicia que todos conozcan a cierto
nivel el proceso de desarrollo visto desde el punto de vista cada departamento,
con esto, se evitan discusiones sobre aspectos poco comprendidos en el proceso
de diseo. Con el conocimiento general del proceso de desarrollo del producto, la
comunicacin se vuelve entonces ms eficaz, pues cada participante conoce los
inconvenientes y las ventajas que se tendran para cada departamento en
funcin de algn cambio en el diseo del producto.

Rpida toma de decisiones. Con la informacin integrada en un solo ncleo y con

la agilizacin de la comunicacin entre los participantes del proyecto, se obtiene
una aceleracin en la toma de decisiones, producto de tener un equipo de
expertos en cada rea pero conocen y comprenden a las dems.

Desarrollo del producto

En el desarrollo del producto la Ingeniera Concurrente utiliza un gran nmero de
metodologas para conseguir sus objetivos de productividad, calidad, costo y
funcionalidad. A partir de la especificacin del producto se comienzan a generar
soluciones, para esto se utilizan:
Mtodos convencionales: Bibliografa, patentes, competencia, productos anlogos,
etc.
Mtodos intuitivos: Brainstorming (lluvia de ideas), DELPHI, Idea Writting y Grupos
Nominales.
Mtodos deductivos: Estudios sistemticos de procesos fsicos.
Para la valoracin de las distintas variantes y seleccin de los ms apropiados
existen diferentes mtodos. Estimacin cualitativa o cuantitativa de diferentes
parmetros: funciones, costos de la innovacin, riesgos, etc... Pero quizs la
metodologa ms interesante es la del Anlisis del Valor.

En el diseo de materializacin del proyecto se utilizarn distintas tcnicas de

anlisis y simulacin que se incluyen dentro de los softwares de CAD-CAE.
Para estandarizar, tanto componentes como procesos de fabricacin se utilizar la
Tecnologa de Grupos. Para asegurar la calidad se construyen prototipos y bancos
de ensayo en laboratorio y se usan tcnicas de pruebas aceleradas. Se utiliza
tambin el diseo de experimentos basado en los trabajos de G. Taguchi para
obtener diseos ms robustos.
Para aumentar la productividad en los talleres la Ingeniera Concurrente utiliza
tcnicas de simulacin de procesos, de programacin de mquinas automticas
de fabricacin flexible, de robotizacin, de automatizacin de la manutencin y
transporte, de reduccin de tiempos muertos y de preparacin, sin olvidar las
tcnicas de gestin de la produccin, y ahorro de recursos materiales, energa,
mano de obra, espacio, etc.
En el desarrollo de los filtros se debe de tomar en cuenta como va a contribuir
cada departamento, que mtodo utilizarn y cmo lo aplicarn. Marketing
colaborar en el desarrollo del producto a travs del uso de mtodos
convencionales tales como estudios de mercado y reuniendo informacin de la
competencia, nuevas patentes y los requerimientos del cliente. Compras a travs
de estudios deductivos realizar el anlisis de los diferentes materiales posibles a
utilizar para ver su viabilidad de acuerdo a las exigencias del diseo, del proceso
productivo y requerimientos del cliente.
El departamento de diseo junto con produccin utilizar tanto la informacin
proporcionada por marketing y compras como mtodos deductivos con lo cual
podrn determinar la factibilidad de generar un nuevo producto o modificar el ya
existente. El departamento de calidad integra el mtodo deductivo y los
requerimientos del cliente, ya que se basan en el producto terminado para medir la
calidad y rendimiento, teniendo como marco de referencia las necesidades y
expectativas del cliente.

Ventas y Post-venta no dejan de ser parte importante del desarrollo del producto,
ya que son los departamentos que reciben la mayor retroalimentacin por parte
del cliente, ya sea cliente directo, indirecto o potencial. Ellos son el enlace entre el
diseo y produccin con el cliente, ya sea que reciban informacin en el momento
de la venta o en el momento del servicio del producto.
Finalmente, se pueden integrar todas las reas y la informacin reunida por cada
una de ellas, ya sea del mtodo inductivo, deductivo o por mtodos
convencionales en las juntas semanales con cualquiera de las tcnicas intuitivas.
En este caso, se sugiere que sea por grupos nominales, ya que no se tratan temas
delicados o tcnicos, sino informacin que debe manejarse de manera abierta
para eficientar el funcionamiento concurrente de la empresa.

CONCLUSIONES
La Ingeniera Concurrente es una estrategia de desarrollo del producto que afecta
en su funcionamiento a todas las reas de la empresa. Involucra la implantacin
de un trabajo en equipo de tcnicos de las distintas reas para lograr en un tiempo
reducido un producto que responda a las expectativas de los clientes con una
calidad y precio adecuados. Este equipo cuenta con una serie de tecnologas y
metodologas de trabajo ms o menos conocidas y en general poco utilizadas que
se han ido desarrollando independientemente.
No existe una metodologa universalmente aceptada para la implantacin de la
Ingeniera Concurrente. En muchas ocasiones en las que se trabaja utilizando la
Ingeniera Concurrente, los equipos de diseo multifuncional, la utilizacin de las
distintas tecnologas, las metodologas de estudio y anlisis son muy escasas.
Para potenciar la utilizacin de la Ingeniera Concurrente es necesario:

Desarrollar planes y mtodos de formacin eficaces para la difusin y

conocimientos de esta tcnica.

Desarrollar y probar metodologas de implantacin que orienten a las empresas y

faciliten el alcanzar buenos resultados.

Desarrollar criterios de definicin de las diferentes tecnologas, estudiar y

sistematizar su aplicacin.

Desarrollar bases de datos del producto que integren toda la informacin de

diseo, pruebas, fabricacin, calidad, etc. que permita una fcil comunicacin e
intercambio de informacin entre los distintos departamentos.
Bibliografa:
http://www.sercobe.es
Armando Barrera Coapango Evaluacin de las Prcticas de Diseo y su
Factibilidad de Implementacin de un Ambiente de Ingeniera Concurrente en la
Industria Mexicana, Mxico, D.F., diciembre de 1995
Biren Prasad Concurrent Engineering Fundamentals, Upper Saddle River, N.J.,
Prentice Hall 1996-1997

2.2 Anlisis del ciclo de vida de productos y procesos industriales.

Desde la perspectiva de los negocios sustentables, un anlisis de ciclo de vida
(LCA en ingls) o "anlisis de la cuna a la tumba", o, ms comnmente, balance
ambiental, es una herramienta de diseo que investiga y evala los impactos
ambientales de un producto o servicio durante todas las etapas de su existencia
(extraccin, produccin, distribucin, uso y desecho).
El anlisis del ciclo de vida (ACV), tambin llamado evaluacin del ciclo de vida
(ECV), es una metodologa empleada en el estudio del ciclo de vida de un
producto y de su proceso de produccin. Con el auge del ecodiseo, este
enfoque ha ido integrando con ms frecuencia diferentes criterios y parmetros de
evaluacin del impacto ambiental.

El anlisis del ciclo de vida (ACV) es una herramienta que se usa para evaluar el
impacto potencial sobre el ambiente de un producto, proceso o actividad a lo largo
de todo su ciclo de vida mediante la cuantificacin del uso de recursos ("entradas"
como energa, materias primas, agua) y emisiones ambientales ("salidas" al aire,
agua y suelo) asociados con el sistema que se est evaluando.
El Anlisis del ciclo de vida de un producto tpico tiene en cuenta el suministro de
las materias primas necesarias para fabricarlo, transporte de materias primas, la
fabricacin de intermedios y, por ltimo, el propio producto, incluyendo envase, la
utilizacin del producto y los residuos generados por su uso.
El ciclo de vida de un producto (como un ladrillo) o una actividad (hormigonar una
estructura) est formado por dos tipos de sistemas, que revisten un inters
especial para los evaluadores ambientales. Los estudios de ECV se realizan con
la finalidad de responder a determinadas preguntas, y son esas preguntas las que
conforman el diseo del estudio. Una de estas preguntas podra ser: Qu
diferencia existe entre el posible impacto ambiental de un producto nuevo y otros
productos ya existentes en el mercado?
El ACV no es una evaluacin de riesgo y esto se debe a que ACV no tiene en
cuenta la exposicin, que es un factor esencial para evaluar el riesgo. El ACV
cuantifica las emisiones, pero el impacto real de esas emisiones depende de
cundo, dnde y cmo se liberen en el ambiente. ACV es una de las herramientas
con las que se cuenta para evaluar los productos, envases y procesos. Las otras
herramientas se comentan en otras secciones y entre ellas figuran:

Evaluacin de riesgos ambientales

Gestin de riesgos para el ambiente

Anlisis de riesgo comparativo

Anlisis del impacto socioeconmico

La evaluacin del ciclo de vida se utiliza para responder a preguntas especficas

como:

Qu diferencia existe entre dos procesos diferentes de fabricacin del

mismo producto, en trminos de utilizacin de recursos y emisiones?

Qu diferencia existe entre una ventana de aluminio, respecto de una de

madera o de PVC, en trminos de utilizacin de recursos y emisiones?

Cules son las contribuciones relativas de las diferentes etapas del ciclo
de vida de este producto a las emisiones totales?

Anlisis del impacto socioeconmico

En otras palabras, la evaluacin del ciclo de vida trata de incrementar la eficacia. Y

dado que tiene en cuenta cada una de las fases en la vida de un producto, se
identifican y logran realizar mejoras.

Anlisis del Ciclo de Vida (ACV)

El ACV se utiliza como medio para proveernos de un marco sistemtico queayude
a identificar, cuantificar, interpretar y evaluar los impactos medioambientalesde un
producto, una funcin o servicio de manera ordenada. Setrata de una herramienta
diagnstica que puede ser utilizada para compararproductos o servicios existentes
con otros o con normativas, pudiendo indicarreas de mejora de productos
existentes o ayudar en el diseo de nuevosproductos.
Las fases principales del procedimiento para el ACV son cuatro:
1. Definicin del objeto y alcance del estudio.
2. Preparacin del modelo de ACV incluyendo las entradas y salidas. Estaetapa,
en la que se recogen datos, se refiere habitualmente al Inventariode Ciclo de
Vida(ICV).
3. La etapa en la que se definen la relevancia de las entradas y salidas sesuele
conocer como Valoracin de Impacto del Ciclo de Vida (VICV).
4. Finalmente, interpretacin de los resultados.
Normalmente se trata de un sistema definido como Modelo de Simulacin
Esttico: consiste en que cada unidad del proceso (produccin, transporte,

etc.) Tiene:
Entradas: recursos, emisiones y cambios medioambientales
Flujos de productos intermedios relacionados con las unidades de proceso.
Se trata de flujos de referencia, que son las cantidades especficas deflujos de
producto para cada uno de los sistemas comparados que se requierenpara
producir una unidad de la funcin. El flujo de referencia seconvierte en el punto de
partida para construir los modelos necesarios delos sistemas de producto.
Etapas de un ACV
El ACV se utiliza como medio para proveernos de un marco sistemtico queayude
a identificar, cuantificar, interpretar y evaluar los impactos medioambientalesde un
producto, una funcin o servicio de manera ordenada. Setrata de una herramienta
diagnstica que puede ser utilizada para compararproductos o servicios existentes
con otros o con normativas, pudiendo indicarreas de mejora de productos
existentes o ayudar en el diseo de nuevosproductos.
Las fases principales del procedimiento para el ACV son cuatro:
1. Definicin del objeto y alcance del estudio.
2. Preparacin del modelo de ACV incluyendo las entradas y salidas. Estaetapa,
en la que se recogen datos, se refiere habitualmente al Inventariode Ciclo de Vida
(ICV).
3. La etapa en la que se definen la relevancia de las entradas y salidas sesuele
conocer como Valoracin de Impacto del Ciclo de Vida (VICV).
4. Finalmente, interpretacin de los resultados.

2.3. Herramientas informticas del ACV

Normalmente se trata de un sistema definido como Modelo de Simulacin
esttico: consiste en que cada unidad del proceso (produccin, transporte,etc.)
tiene:
Entradas: recursos, emisiones y cambios medioambientales

 Flujos de productos intermedios relacionados con las unidades de proceso.Se

trata de flujos de referencia, que son las cantidades especficas deflujos de
producto para cada uno de los sistemas comparados que se requierenpara
producir una unidad de la funcin. El flujo de referencia seconvierte en el punto de
partida para construir los modelos necesarios delos sistemas de producto.
Programas informticos parala aplicacin del ACV:Simapro (ECOBILAN
ROUP)es el ms usadoGaBI (IKP)LCAIT (Chalmers).

2.4. Integracin del ecodiseo y la gestin medio ambiental

El ecodiseo: oportunidad abierta a la eficiencia, creatividad e innovacin de
productos y procesos La metodologa de Ecodiseo es una oportunidad abierta
a la eficiencia, la creatividad y la innovacin de los productos y procesos de
las industrias alimentarias. Sin mermar la calidad, seguridad y las cualidades
tanto de productos como de procesos, es posible conciliar, ms all del
mero cumplimiento de la normativa, una mejora ambiental global que genere
ahorros econmicos y otorgue un elemento diferenciador utilizable como
argumento de venta.
El ecodiseo es una nueva metodologa para el diseo de productos industriales
en la cual, el Medio Ambiente y el ahorro es tenido en cuenta a la hora de tomar
decisiones durante el proceso de desarrollo de productos o mejora de procesos,
como un factor adicional a los que tradicionalmente se han tenido en cuenta
(seguridad alimentaria, calidad, imagen...).

Para ello, el ecodiseo trata de utilizar la innovacin en el producto considerando

las especificaciones ambientales en el proceso productivo al mismo nivel que las
especificaciones primarias, es decir, a nivel tcnico, comercial y econmico. El
objetivo del ecodiseo es reducir el impacto ambiental del producto a lo largo de
todo su ciclo de vida, entendiendo por ello todas las etapas de la vida de un
producto, desde la produccin de las materias primas necesarias para su
elaboracin, hasta la eliminacin del producto una vez que es desechado.
Crear un sistema de mejora ambiental y de comunicacin innovadora y moderna,
de tal modo que suponga una diferenciacin clara de su empresa y sus productos
en materia ambiental, adems de aumentar su eco-eficiencia, disminuir costes y
proteccin del entorno.
El clculo huella de carbono es una herramienta efectiva para introducir
elementos innovadores en los nuevos diseos de su productos y procesos, as
como elemento innovador de demostracin de la bondad ambiental de sus
productos.
2.5. Diseo para la refrabricabilidad y el diseo para el reciclaje

Los equipos deben ser diseados de tal modo que se asegure un reciclado lo ms
seguro y eficiente posible, lo cual implica:
- Utilizacin de materiales cuyos procesos de
reciclado

permitan

un

alto

porcentaje

de

recuperacin.
- Total eliminacin de las sustancias peligrosas
- Procesos de desmontaje que no supongan riesgo
para el operador o para el entorno.
-Fcil y rpido proceso de desmontaje y de recuperacin de las materias
primas.Este proceso es mayoritariamente manual y, por lo tanto, precisa gran
cantidad de horas de trabajo. Por ello, debe tenerse en cuenta en la fase de
diseo, entre otros:

- Recurrir al mnimo nmero posible de materiales diferentes en el equipo.

- Utilizar el mnimo nmero de piezas.
- Evitar en lo posible las piezas de pequeo tamao.
- Utilizar uniones entre componentes y materiales que permitan su fcil
separacin.
- Evitar revestimientos, tratamientos superficiales, estructuras compuestas, etc.
- Fcil identificacin de los diferentes materiales (especialmente plsticos) que
constituyen el AEE, de modo que se facilite su separacin. Mediante
diferentes colores, marcas claramente distinguibles, etc.
- Prever la posibilidad de utilizacin al mximo de procesos de desmontaje
automticos, frente a los procesos manuales necesitados de mucha mano
de obra.

Unidad 3. Planeacin estratgica e ingeniera de servicios

3.1. Esencia de la planeacin estratgica
3.2. Planeacin estratgica e ingeniera de servicios
3.3. Sistema estratgico y operativo
3.4. Visin y misin de servicio
3.5. Tecnologa de informacin e ingeniera de servicios
3.6. Conocer al cliente y llegar a su mente
3.7. Una organizacin inteligente para la ingeniera de servicio

3.1. Esencia de la planeacin estratgica

El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeacin estratgica como el
proceso mediante el cual una organizacin define su visin a largo plazo y las
estrategiaspara alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa
y su nivel competitivo, adems supone la participacin activa de los actores
organizacionales, obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de
xito, su constante revisin y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de
gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y preventivo.

DESCRIPCIN, PREMISAS, PROCESOS Y DESARROLLO DE LA

PLANEACINESTRATGICA
DESCRIPCIN:
Qu es la planeacin estratgica?
La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el
director. Laplaneacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos
de accin enel futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para
tomar decisionespresentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemticade las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otrosdatos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones enel presente para explotar las oportunidades y evitar
los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia

Estratgica,consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas,todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica
es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por
coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin),mediano plazo (planes
estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades
formales encaminadas a producir una formulacin estratgica.Estas actividades son de
muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos paradiscutir las metas para
el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por
parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior.
Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que
"fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea
dedisear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para
el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo
arribaen la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa
(apoyada enla informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades

inferiores) y estableceprioridades; las unidades inferiores determinan planes y

presupuestos para el perodosiguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos
por las unidades superiores, quevuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente
retocados, etc. Como consecuencia,el establecimiento de un sistema formal de
planificacin estratgica hace descender lapreocupacin estratgica a todos los niveles de
la organizacin.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuadopara alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global
a largo plazo.
Planeacin Estratgica, Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar
las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo
suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de
responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de
planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el
porvenir de las decisiones actuales, observala cadena de consecuencias de las causas y
efectos durante un tiempo, relacionadas con unadecisin real o intencionada que tomara
la direccin. Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.
La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para
latoma de decisiones en una organizacin (David, 1990).
Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse
para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar
sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y
aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin La planeacin
estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica
que

pueda

alinear

las

metas

recursos

de

la

organizacin

con

sus

oportunidadescambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que

seespera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para

lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un
enfoquesistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y
confrontarloscon las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994). La planeacin
estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades econmicas
atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y susaber
hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (Para lo cual
deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategiasde
desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/
mercados.
La cartera de productos/ mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella
ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos
concretos de estos en el mercado.

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados.
Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben hacerse,
cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har con los
resultados.
La Planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida
conbase en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin
estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo
especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como
un proceso continuo, especialmente en cuanto ala formulacin de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos.

La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe
efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante
ysistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el
personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben
tratar de desempear sus actividades lo mejor posible.
Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y
planes operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este
tipo de unin entre cada plan de divisin, y una unin diferente entre los planes
estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. Mediante
estas uniones las estrategias de la alta direccin se reflejan en las decisiones actuales. El
concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin: La
planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa
para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los
objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de la planeacin estratgica,
pero es importante comentar brevemente lo que no es la planeacin estratgica. Lo que
no es la Planeacin Estratgica: La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones
futuras, ya que stas slo puedentomarse en el momento. La planeacin del futuro exige
que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las
cuales se toman con base en estossucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por

supuesto que una vez tomadas, puedentener consecuencias irrevocables a largo plazo.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en
relacin confactores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La
planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados
presentes, yformula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio
adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros
productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la
mayora de laempresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y
utilidades presentesy los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha
puede ser eliminadamediante la planeacin estratgica.

La Importancia de la Planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un
plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o
de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un
ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin.
Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros)
dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los principales
administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus
lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de
laorganizacin y sus posibilidades de xito futuro.

3.2. Planeacin estratgica e ingeniera de servicios

Planeacin Estratgica e Ingeniera de Servicios.La ingeniera de servicios se convierte en
un medio para disear e instrumentar acciones concretas, derivadas de los planes
estratgicoso de la formulacin de estrategias competitivas; as surge y se confirma un
punto en convergencia entre la Planeacin Estratgica y la Ingeniera de Servicios: el
Cliente. Laprimera se centra en receptor primario y la segunda busca hacer clientes
satisfecho, dando como resultado final el logro de ventajas competitivas.La Ingeniera de
Servicios adquiere importancia en todas aquellas accionesque directa o indirectamente
tienen conexin con el cliente, tanto para crear valor al producto (lo que recibe), como en
la forma en que lo recibe.

Las

acciones

derivadas

congruentesc o n
proceso

de

las

de

la

estrategias

Ingeniera

competitivas

PlaneacinE s t r a t g i c a .

establecen,

explican

de

justifican

Los

Servicios
que

deben

ser

resulten

del

vnculos

que

se

e s a congruencia, Los principales

vnculos son los siguientes:La Planeacin Estratgica busca superar a la competencia y

a la Ingeniera deservicios coadyuva a cristalizar ventajas competitivas
basadas en la creacinde valor para el cliente y no en ganar por ganar a la
competencia.La Planeacin Estratgica y la Ingeniera de Servicios, se centran en el
clientec o m o s u r e c e p t o r p r i m a r i o , i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e q u e p o r
medio de lac o m u n i c a c i n l l e g a n a l o s d e m s r e c e p t o r e s proveedores,

g o b i e r n o instituciones de crdito, personal de la propia

empresa, sindicato, comunidad ypblico en general-.La comunicacin proporciona

apoyo, tanto a la Planeacin Estratgica como ala Ingeniera de Servicios para
que en conjunto se logre la diferenciacin yposicionamiento de la empresa y de
sus productos, lo cual tambin se traducen ventajas competitivas.La Planeacin
Estratgica define formalmente la visin y misin de la empresa,la Ingeniera de
Servicios reafirma el proporcionar servicios de calidad y lacomunicacin la
transmite al receptor inmediato, o sea el personal, hasta hacer el mensaje parte de la
cultura organizacional.

3.3. Sistema estratgico y operativo.

El anlisis de cualquier organizacin bajo el enfoque sistmico, nos lleva a
identificar dos sistemas bsicos: el Sistema Estratgico y el Sistema Operativo.
Sistema estratgico.
Es

el

proceso

de

formular

estrategias

para

responder

los

f e n m e n o s y fuerzas que surgen en el ambiente de las empresas: competitivas,

econmicas, sociales, ecolgicas, de comportamiento en los mercados, entre otras.
El sistema Estratgico es el de la responsabilidad absoluta de los
gerentesque integran la Alta Gerencia, cuyo desempeo se deriva de
responder conuna orientacin al futuro- a la pregunta: Estoy haciendo lo que debo
hacer?E l c o n c e p t o c e n t r a l d e l a r e s p u e s t a c o r r e s p o n d i e n t e d e b e
ser la eficacia,tomando este trmino como la capacidad para
planear, organizar, dirigir ycontrolar acciones apropiadas para
lograr

directamente

los

resultados

y objetivos definidos mediante la

Planeacin Estratgica. Es hacer lo adecuadoen vista de las circunstancias.La

ingeniera

de

Servicios

se

inicia,

se

apoya

se

dirige

desde

el

SistemaE s t r a t g i c o . L a u n i n p a r a l o g r a r v e n t a j a s c o m p e t i t i v a s
s u s t a n c i a l e s y sostenibles y con ello garantizar el futuro de la empresa
deben formularse eimplementarse estrategias que incluyen los dos aspectos
siguientes:

Creacin de valor al cliente y servicios de calidad superior.

Innovacin constante de aplicacin rpida, antes que
lo

haga

l a competencia.C o n

esta

participacin

que

tiene

la

I n g e n i e r a d e S e r v i c i o s e n e l S i s t e m a Estratgico, la definicin y
misin de la empresa, debe incluir el ingrediente dela calidad del servicio,
puesto que esas fases de Planeacin Estratgica, sonlos medios para
comunicar a toda la gente, lo que es y hace la empresa. Elpropsito es

integrar al personal en pensamiento y accin y con ello desarrollar u n a c u l t u r a

organizacional que, desde la perspectiva de la Ingeniera
d e Servicios, tambin incluya la calidad del servicio como prctica
regular en elpensar y el hacer.

Sistema Operativo.
Como complemento al sistema estratgico, est el Operativo. Este sistemaes el
encargado de transformar los insumos materiales, humanos y tcnicos, enlos
productos de la empresa, con los cuales, sta responde a las demandas
ynecesidades de sus clientes.La responsabilidad de este sistema pertenece a los
niveles de supervisin,c u y o c o m e t i d o p r i n c i p a l e s e l d e e l e v a r
la

productividad,

p r i n c i p a l m e n t e mediante la reduccin de

costos. La pregunta clave en el nivel Operativo es: Cmo puedo hacer

mejor lo que estoy haciendo?El concepto central de la decisin y accin
est en la eficiencia, entendidacomo la capacidad para combinar recursos al
ms bajo costo, en trminos detiempo, energa y dinero, significa la
bsqueda continua de la productividad,d e s d e e l p u n t o d e v i s t a d e
l a I n g e n i e r a d e S e r v i c i o s , e s t e p u n t o a d q u i e r e importancia porque
en l se implementan las mejoras del servicio al cliente yse produce el mayor
volumen de contactos de oportunidad. Este encuentroreviste la mayor
importancia operativa, porque define el momento en el cual uncliente se pone
en

contacto

con

la

empresa,

sus

productos,

su

gente,

suscomunicaciones y sus servicios o apoyos. "Es el momento de

Verdad", paraevaluar el grado en que se satisfacen necesidades, deseos o
expectativas delcliente contactado. Tambin es un momento de oportunidad para
fortalecer laatencin y la relacin del cliente en el camino para crear clientes
satisfechos.El papel que juega el Sistema Operativo en el cumplimiento de los
propsitosd e

laIngeniera

de

Servicios

obliga

revisar

los

m o d e l o s t r a d i c i o n a l e s d e organizacin, para orientarlos hacia el

cliente. Lo que se pretende es integrar e n
sistemas,

como

medio

para

un

llegar

todo,

ambos

hacia

la

e x c e l e n c i a empresarial.EFICIENCIA + EFICACIA = EXCELENCIAEmpresa Eficaz -

Eficiente.Es la categora de empresa que funciona en condiciones ptimas, ya que

tantosu sistema estratgico, como el Operativo tienen visin y misin,
formulanestrategias

competitivas

centradas

en

el

cliente,

cumplen

la

implementacin delas acciones, correspondientes y cuidan constantemente la

productividad.E s t e

es

organizaciones
contexto

modelo

deberan

empresarial,

de

al

aspirar

acelerado

que

todas

las

p a r a participar en el nuevo

cambio

tecnolgico

yde

aguda

competencia. El problema desde luego, es de la alta direccin

paraque

desarrolle

una

eficaz

infraestructura

estratgica

un

eficiente SistemaO p e r a t i v o . E n e l l o g r o d e e s t o s r e s u l t a d o s
t i e n e e s p e c i a l p a p e l t a n t o l a Planeacin Estratgica como la Ingeniera
de Servicios, si tomamos en cuentaque el factor competitivo de mayor peso
se inicia a partir de centrarse en elcliente, sea por la creacin de valor que
se le aporte, o bien porque se ofrezcaun servicio de superior calidad o
ambos.Empresa Eficaz - Ineficiente.D e n t r o d e e s t e r u b r o s e a g r u p a n
a q u e l l a s e m p r e s a s q u e t i e n e n u n a a l t a gerencia efectiva, una
fuerte orientacin hacia los fenmenos de entorno:toma en cuenta al
cliente, a la competencia, y analizan las tendencias quea f e c t a n a l a s
empresas.

Las

empresas

de

este

grupo

deberan

iniciar

u n a revisin de sus prcticas operativas con el propsito de elevar su

productividady eficiencia, tambin deberan establecer programas formales de
Ingeniera deServicios, de innovacin y darle a la empresa una definida
orientacin hacia elcliente.Empresa Ineficaz - Eficiente.Este es el perfil de
negocios cuyas gerencias se han orientado ms al productoy al proceso,
buscando continuamente elevar la productividad y eficiencia des u s p r o c e s o s
operativos. Una causa de esta orientacin se debe a que
losinstrumentos

tcnicas

para

elevar

la

productividad

m e j o r a r e l S i s t e m a Operativo en general, han tenido mayor aplicacin y

difusin desde la dcadade los 60's, que tambin propici vicios gerenciales
consistentes en dar mayor atencin a lo interno que a los fenmenos externos.Las
organizaciones con este perfil necesariamente tienen que poner nfasis ens u

Sistema Estratgico, conforme las nuevas prcticas de

P l a n e a c i n Estratgica

ingeniera

de

servicios,

independientemente de todas aquellasque llevan a la excelencia gerencial y

organizacional.Empresa Ineficaz - Ineficiente.E n
todas

aquellas

experimentaron

empresas

los

ms

cualesd e s a p a r e c i e r o n .

que

este

durante

rubro
la

dramticos

fracasos,

Tambin

se

quedarn

d c a d a pasada
muchas

incluyen

de

las

aquellas

e m p r e s a s q u e h a n e s t a d o condicionadas a la vida de un solo producto u

operacin o que vivieron gracias al proteccionismo que durante bastante tiempo
hubo en la economa del pas.Esta categora de empresa difcilmente
puede participar en una economaa b i e r t a d e f u e r t e c o m p e t e n c i a .
En

su

futuro

inmediato

deben

emprender

drsticos cambios

operativos, estratgicos y mentales. El no hacerlo es sellar un futuro cierto:

desaparecer.
3.4. Visin y misin de servicio
Panormica: La Visin, como capacidad para ver ms all en tiempo y espacio, se
formulapara comunicarse a toda la organizacin e integrar a la gente en
pensamiento ya c c i n , d e m a n e r a q u e s u c o n t e n i d o l l e g u e a
f o r m a r p a r t e d e l a c u l t u r a organizacional. La visin por tanto, debe
enunciarse en forma clara y objetivapara que cumpla su cometido.La misin, se
deriva de la visin, la cual es un concepto enunciativo de la raznde ser de una
empresa. Comunica lo que es y hace, y establece la relacinentre
empresa-producto y el receptor o cliente, desde la perspectiva de
esteltimo

en

funcin

de

los

beneficios

valor

que

recibe

de

los

primeros.Tomando en cuenta la estrecha relacin entre la Planeacin

Estratgica y laIngeniera de Servicios, la formulacin de la misin
debe hacer hincapi en lacalidad del servicio y valor agregado que la empresa
ofrece a sus clientes.La definicin y comunicacin de la visin y misin
es el paso inmediato paraque la gente de la organizacin las haga realidad

con acciones congruentes aesos elementos y as las perciba el cliente. Estos

logros conducirn a obtener ventajas competitivas.
Visin para inspirar y comunicar: La visin permite dar claridad sobre lo que se
quiere decir y adnde se deseallegar. En la toma de decisiones estratgicas, la
visin

es

la

pieza

estrategias,

de

etc.-

dominioq u e
hasta

golpea

llegar

al

la

misin,
resultado

f i n a l , conforme el tema que nos ocupa: crear clientes satisfechos y

lograr ventajascompetitivas.El nuevo enfoque en formulacin de estrategias. Es
lograr ventajas mediante lac r e a c i n

de

valor

para

el

cliente,

a s c o m o p o r l a d i f e r e n c i a c i n d e l o s productos y de la
i m a g e n q u e p r o y e c t a l a e m p r e s a . D i c h o e n f o q u e s e a l a , como
paso inicial, contar con una visin sobre lo que se quiere alcanzar en unperiodo a
largo plazo. Una visin as tratada se convierte en un detonador paracristalizar
resultados.Una buena visin conduce al logro de importantes ventajas
competitivas.Una de las primeras medidas que los gerentes deben
tomar para mejorar sueficacia es hacer visualizar lo que pretenden lograr.E l
tratamiento que se le da a la visin. Parece tener en primer
t r m i n o , e l propsito de resaltar la labor de equipo, a partir de la
integracin del cuerpod i r e c t i v o . E s t e e q u i p o r e p r e s e n t a e l
m o d e l o a s e g u i r , a p a r t i r d e l o q u e comunique a los dems,
mediante la visin que tenga de su empresa, de lamisin formal de la
misma y de sus acciones personales, que son las que mshablarn.Una visin
estratgica es de importancia crtica para el xito empresarial en elactual
ambiente de los negocios. Los ejecutivos de todos los niveles
debentrabajar conjuntamente y tener una clara y funcional visin
estratgica. Ellosd e b e n t e n e r u n a o b j e t i v a c o m p r e n s i n d e
l a v i s i n y d e b e n c o m u n i c a r l a efectivamente a cada miembro de la
organizacin.Es indudable que la visin frecuentemente ignorada es vital para la
gerencia

ypara

su

liderazgo,

porque

bien

definida,

dirigida

comunicada a los dems,m o t i v a a e s t o s p a r a c u m p l i r l a r a z n d e

ser de la organizacin-misin. Enc a m b i o ,

visin

-y

mucho

menos

sin

una

sin

una

clara

clara

misin-

l o s empleados carecen del elemento unificador de esfuerzos

a s c o m o d e l a inspiracin para una entrega total.La visin as entendida,
se convierte en un mecanismo de alta gerencia, paraque, por medio
de

su

personal,

delinee

construya

su

empresa

en

la

forma

Como esa gerencia quisiera que fuera. Esto implica que la visin debe fundirsecon
la cultura organizacional, todo lo cual depender del liderazgo que ejerzanquienes
se encuentran en las posiciones directivas.Otro prototipo de tener una visin, es
hacer que su contenido llegue a formar p a r t e
organizacional

proporciona

un

de

la

marco,

cultura
tanto

p a r a establecer los objetivos estratgicos, como para formular los planes que
llevena la consecucin de esos objetivos. Bajo este concepto, la comunicacin de
lav i s i n e s t a n i m p o r t a n t e c o m o c o m o s u f o r m u l a c i n ,
p o r l o q u e a m b a s debieran plantearse clara y formalmente como
parte del esquema estratgicoconsiderando que el receptor inmediato es el
personal de la empresa. Qu es la Visin?La Visin es la capacidad de ver ms
all -en tiempo y espacio- y por encimade los dems, lo que significa visualizar ver con los ojos de la imaginacin- entrminos del resultado final que se
pretende alcanzar. Es una imagen mentalviva que presenta un estado
futuro deseable; mientras ms claridad y detallecontenga la visin, mejor
podr traducirse en una realidad.La visin como tal tiene la energa para optimizar
el potencial del personal, lasorganizaciones, los pases y las sociedades. La visin
y la gerencia se reflejan,porque una visin claramente definida permite que un

gerente se concentre enuna imagen ntida y hacia ella dirija su liderazgo, sus
recursos y a su gente.
La gente piensa mediante imgenes y es activada por medio de
unavisin.
Las visiones claramente definidas, impulsan a la gente a
e n c o n t r a r soluciones que lleven a la cristalizacin de esas visiones.Cada vez
ms la base del cambio y el avance efectivo en toda empresa,e s t n e n l a
forma

en

como

comprendemos

nos

adaptamos

el

impulso

l o s procesos de la mente humana.

La

conciencia

cognoscitiva

constituye

definitivo

del

cambio.Este requiere de la creacin de una imagen ideal de referencia -visinyun proceso para compararla con el mundo real.U n a v i s i n , e n e s p e c i a l
l a q u e s e e x p r e s a a t r a v s d e u n a i m a g e n , produce un slido
impacto sobre el impulso de la gente, para lograrla enforma exitosa.
La visin describe los resultados que se deben alcanzar y
asimismorecuerda
necesitan

que

emprender

para

lograr

determinadas

esos

acciones

resultados,
o

resolver

se

algunos

problemas.U n a v i s i n e s t r a t g i c a - a m p l i a e n t i e m p o y e s p a c i o claramente

definida

y efectivamente comunicada permite cumplir dos

funciones vitales:

Establecer el marco de referencia para definir y formalizar la

misin,misma que establece el criterio rector de la Planeacin Estratgica.
I n s p i r a r , m o t i v a r , i n t e g r a r y m o v e r a l a g e n t e p a r a q u e a c t e
y h a g a cumplir la razn de ser -misin-.La Ingeniera de Visin pretende
asegurar que una organizacin la incorpore as u c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l y
la

convierta

en

propia,

incluyendo

valores

y conceptos que

conformen una imagen clara y total. Esta ha sido la razn parahacer referencia
a la visin y vincularla con la Ingeniera de Servicios, mismaque
tambin debe formar parte del proceso estratgico.2.3. Visin y Misin.Toda
empresa o entidad corporativa tiene un propsito, relacionado con lo queofrece a
sus receptores y al medio en que participa, de este modo surge
larazn de ser de cada organizacin y simultneamente se identifica la
relacinque existe entre ellas. Estos dos ingredientes -razn de ser y relacindefinenla misin de una organizacin que es parte misma de la Planeacin
Estratgicay con ello de la Ingeniera de Servicios.Solo una clara definicin
de la misin y propsito hacen posible establecer o b j e t i v o s c l a r o s
y

realistas.

Es

el

punto

de

partida

para

delinear

t a r e a s gerenciales y, sobre todo, la instauracin de estructuras gerenciales.L a

misin viene a ser una expresin conceptual de lo que es y
h a c e u n a organizacin, destacando su identidad institucional como un
todo que proveede productos a un definido grupo de clientes, resaltando la
relacin establecidaentre ambos, de producto-cliente. Dicha expresin o
enunciado de misin seplantea como una declaracin que trata de
distinguir a una empresa de lasdems.

Misin de Servicio.
El enunciado de misin por lo regular se formula en trminos
d e l p r o d u c t o genrico y de su mercado principal. Sin embargo, por el
significado competitivoque tiene la calidad del servicio, dicho enunciado debe
resaltar el concepto deservicio. Esto obliga a que el producto se defina por lo que
hace y no por lo quees, destacando el beneficio y valor que recibe el cliente. La
misin debe hacer hincapi en por lo menos el servicio mnimo al cliente, locual
establece la directriz y punto de partida para la Ingeniera de

Servicios.Esta debe cuidar que el servicio mnimo se cumpla, a dems

de contribuir acrear un valor y proporcionar un servicio de mejor calidad.Los
requisitos mnimos para formular una misin, deben ser los siguientes:
Definir lo que es y hace la empresa y lo que aspira a ser y hacer.
Definir el producto en trminos del valor o beneficio que proporciona
alcliente.
Precisar y destacar el concepto de servicio hacia el cliente.
Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.
Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario
elp e r s o n a l

d e

c u m p l a

s u

c o n

l a

e m p r e s a -

p a r a

q u e

p r o p s i t o comunicativo.De hecho se llega a

manejar la misin como un slogan de adorno en el informeanual y otras

comunicaciones institucionales.La exposicin de una misin debe constituir una
presentacin equilibrada entrelo muy general y lo muy especfico. Es ms fcil
definir misiones y fijar objetivosu n a

vez

que

se

llega

captar

c o r r e c t a m e n t e l a e v o l u c i n d e s u m e r c a d o o mercados, su sitio en
ellos y los factores que pueden afectar la situacin futura.Para la formulacin de
una misin debe contarse con suficiente informacin acerca de la empresa, de
sus productos y de su competencia, como mnimodebe analizarse
desde

diferentes

puntos

variose n u n c i a d o s
llene

los

de

hasta

vista
optar

requisitos

despus

por

aqul

elaborar
que

m n i m o s mencionados

anteriormente.Siendo la formulacin de la misin un proceso de manejar

informacin,

stad e b e

recopilarse,

analizarse

comentarse

s o b r e l a s p r e g u n t a s c o m o l a s siguientes:En qu negocio estamos?En

qu negocio queremos estar en un futuro? Cules son nuestros productos
principales? Qu valor y beneficio proporcionan al cliente? Quines son
nuestros clientes? Por qu adquieren nuestros productos? Cul es la tecnologa
bsica que se tiene? Cules son los competidores principales?

Cules son las fuerzas y debilidades de la empresa? Cules son los valores y
creencias de la empresa? Qu importancia se le ha dado al personal? Cul es
el grado de integracin del personal? Cmo se pretende servir mejor a nuestros
clientes? Cul es el concepto de s misma? Cul es la imagen que pretende
proyectar?L a i n f o r m a c i n q u e s e o b t e n g a a l c o n t e s t a r e s t a s
p r e g u n t a s , n o s p e r m i t e profundizar en aspectos ms relevantes de la
empresa, no solo para formular lamisin, sino en general para pensar con
estrategia en forma cotidiana. Es lai n f o r m a c i n

mnima

que

d e b i e r a t e n e r t o d o e l p e r s o n a l d e u n a e m p r e s a orientada
a servir al cliente. Esta tambin es una labor propia de la Ingenierade
Servicios.

3.5. Tecnologa de informacin e ingeniera de servicios

La Tecnologa de la informacin surge un proceso de informatizacin, enl o s
productos, servicios y procesos que abre nuevas
posibilidades

yoportunidades

de

negocios,

a d e m s d e q u e s e c o n v i e r t e e n u n f a c t o r determinante
de competencia cuando se relaciona y utiliza con la Ingeniera deServicios.L o s
sistemas

de

informacin

la

Tecnologa

de

las

c o m u n i c a c i o n e s s e convierten en elementos estructurales de las

organizaciones

para

darles

a s t a s

nuevas

dimensiones,

congruentes con el alcance y propsitos de laIngeniera de

Servicios. As se llega a un nuevo concepto de estructura
d e organizacin en la cual los sistemas de informacin y el personal
pensantesurgen como sus dos fuertes pilares para crear relaciones estables y
duraderasc o n l o s c l i e n t e s , a l d e s a r r o l l a r u n a c a p a c i d a d p a r a
c r e a r v a l o r p a r a e l l o s , y ofrecerles mejores servicios.La Ingeniera de
servicios

encuentra

un

fuerte

aliado

en

la

Tecnologa

de

lai n f o r m a c i n y d e l a s c o m u n i c a c i o n e s , q u e i n d u d a b l e m e n t e
c o n t r i b u i r n a cumplir mejor los propsitos de esa disciplina.

Informatizacin para crear valor.La tecnologa de la informacin se

considera como la tecnologa de la actuale c o n o m a , l a c u a l e s t
basada

en

la

L a s caractersticas
econmico

informacin

de

esta

generadop o r

la

nueva

conocimiento.

economa

informacin

es

los

que

el

valor

conocimientos

e s t n h a c i e n d o c r e c e r c o n m a y o r rapidez, que la causada por el valor

agregado de producir bienes tradicionales.El enriquecimiento informativo y de
conocimientos llega a ser el medio principalp a r a h a c e r c r e c e r a l o s
negocios,

para

transformarlos

hacerlos

m s competitivos.La informatizacin est siendo la base para revitalizar

productos

mquinas,
equipos

con

ello,negocios

herramientas,

son

vdeo,

sustancialmente

presentados

a l incorporarle

los

juguetes,automviles,

audio

nuevo,

de

como
etc.,

que

microprocesadores

relacionados
aparatos

han
como

para

con

domsticos,

sidoi n n o v a d o s
un

hacerlo

producto
"inteligente".La

informatizacin se convierte en s misma en un factor competitivo y cuandoes

aprovechado por la Ingeniera de Servicios, indudablemente crea valor
deimportancia en el producto a abre posibilidades para abrir nuevos mercados
yhasta nuevos negocios.El valor de cada producto puede incrementarse
mediante

la

incorporacin

dei n t e l i g e n c i a ,

del

contenido

informativo y de servicios. Para llevar a cabo elproceso de

informatizar hay que tomar en cuenta la sistematizacin de
l a s funciones de generacin, procesamiento; almacenamiento y transmisin de
lainformacin; son las cuatro actividades a las que es sometida la
informacin.
Tambin hay que tomar en cuenta las formas mediante las cuales se presentala
informacin y que bsicamente son datos, textos, sonido e imagen.Quienes
participan en la ingeniera de servicios deben fijarse en la mente unapremisa
fundamental:Mientras ms forma y ms funciones se integren a los
procesos, productos yservicios, mayor ser el valor agregado que se
incorpore al producto y mejor s e r v i c i o

se

proporcionar

al

cliente,

logrndose

ventajas

c o m p e t i t i v a s sustanciales

sostenibles.Para llevar a cabo la informatizacin, La Ingeniera de

Servicios advierte quetodo producto, se forma de dos componentes bsicos:
Fsico,

que

comprende

todas

las

tareas

fsicas

recursos

materialesrequeridos para producirlo y distribuirlo. Este componente

tiene mayor relacin con la Ingeniera del Producto.
Informativo.

Comprende

los

pasos

requeridos

para

capturar,

almacenar,p r o c e s a r y c a n a l i z a r d a t o s e i n f o r m a c i n n e c e s a r i o s
p a r a p r o d u c i r , comercializar y distribuir el producto, hasta hacerlo
llegar al cliente, ascomo la relacin que se tenga despus de la venta.La
Ingeniera

de

servicios

debe

actuar

prioritariamente

sobre

el

componentei n f o r m a t i v o , t a n t o p o r q u e l l e g a a r e p r e s e n t a r h a s t a
e l 7 5 % d e l c o s t o f i n a l , como porque comprende actividades para
alcanzar al cliente y para generar valor agregado, as como destacar un
servicio superior.Para alcanzar las oportunidades que presenta la economa de la
informacin yde los conocimientos, quienes participan en la Ingeniera de
Servicios debencuestionar el producto, el proceso y el servicio, teniendo como
propsito crear valor y ofrecer un servicio superior a de la competencia. Sistemas
de Informacin.Un sistema de informacin es base para hacer que una empresa
sea eficientey eficaz.
Desde la posicin de la Ingeniera de Servicios, por medio de un
sistema deinformacin adecuado, es posible ofrecer mejores servicios, debido a
la mayor precisin para cumplir especificaciones y compromisos, as como para
reducir el tiempo de respuesta y obtener sensibles ahorros en los costos de
operacin.El

sector

manufacturero

ha

levado

su

productividad,

precisamente por lossistemas de informacin que ha utilizado. En cambio, las

reas vinculadas conl o s

servicios

-mercadotecnia,

distribucin,

servicios al cliente y otras- parallegar al consumidor final,

h a s t a l t i m a m e n t e e s t n s i e n d o t r a t a d a s c o n l a tecnologa de la
informacin y las comunicaciones bajo nuevos enfoques.E s d e f i n i t i v o q u e

quienes

practican

la

Ingeniera

de

Servicios

d e b i e r a n mantener un seguimiento prctico sobre el estado de arte de las

innovacionest e c n o l g i c a s

que

contribuyan

cumplir

sus

p r o p s i t o s . S i s e e m p l e a l a tecnologa de la informacin para agregar

un valor a los productos y servicios,n o s o l a m e n t e s e l o g r a r s e r m s
c o m p e t i t i v o , s i n o q u e t a m b i n s e p o d r incrementar la corriente de
ingresos de una manera real.L a a p l i c a c i n d e l a m o d e r n a t e c n o l o g a ,
tambin
es

debe

un

considerar
factor

que

sua c e l e r a d a

vulnerable.

innovacin

Una

ventaja

a d q u i r i d a generalmente no va a perdurar indefinidamente, porque

la competencia, casien forma inmediata, tratar de alcanzarla e inclusive
superarla.Los sistemas de la Tecnologa de la Informacin sealan que
para mantener una ventaja competitiva, las empresas deben continuar
innovando para estar tan slo un paso adelante de la competencia.3.3.
Empresa Extendida.Este modelo tiene la finalidad de proyectar a la empresa en
toda su magnitud,c u b r i e n d o l a s i n t e r a c c i o n e s q u e t i e n e
c o n o t r a s c o m p a a s y c o n s u s principales receptores. Es un
enfoque que amplia a la organizacin en espacio,para que sus gerentes adviertan
oportunidades en tiempo, hacia el futuro.Con este enfoque una empresa
alcanza nuevas dimensiones, porque se leobserva como flujos de
informacin que se extienden desde la concepcin ydiseo de un
producto y del desempeo de los proveedores, hasta el clientefinal,
pasando por las funciones de produccin, distribucin, ventas y clientes.
El concepto de empresa extendida es un elemento en la formulacin
de unav i s i n
formulacin

estratgica
de

del

negocio

efectivase s t r a t e g i a s

es

clave

para

competitivas.

la
En

c o n s e c u e n c i a , n o s p e r m i t e c o n s i d e r a r a l a organizacin como
"una cadena o proceso de transformacin que se extiended e s d e
proveedores
clientes,

de

insumos

o consumidores

hasta

finales-".Para

los

mejorar

los

receptores
los

servicios

generar valor agregado, el camino a seguir esidentificar a todos los

"clientes" que intervienen en el proceso, lo que significai n c l u i r

los

empleados -clientes internos-, al igual que a intermediarios

y consumidores finales, como clientes externos. La identificacin de los
clientest i e n e

el

propsito

de

conocerlos

aun

redefinirlos,

tanto para precisar susn e c e s i d a d e s y d e s e o s , c o m o p a r a

r e p l a n t e a r - e n s u c a s o - l a m i s i n , l a s estrategias y el segmento
del

mercado

que

abordar

la

empresa.U n a

vez

identificados

conocidos los clientes, la Ingeniera de Serviciose n c o n t r a r

el

anlisis

cumplir

de

empresa

s u s propsitos.Para

extendida

ello

se

un

debe

apoyo

proceder

para

hacer

lo

siguiente:Identificar en la cadena o proceso todos aquellos contactos

personales, tantocon clientes internos, como externos, dndoles importancia
por el significadoque tienen como momentos de verdad o contactos de
oportunidad.Examinar el contenido informativo del producto, tanto por su peso
especfico enrelacin al costo tal como los conceptos que lo integran, ya
que de ellos sepodr crear valor y mejorar los servicios. Este es el
componente

propio

de

laeconoma

de

la

informacin

los

conocimientos.Generar innovaciones en cada contacto de oportunidad o en

aquellos aspectosidentificados en el componente informativo, que lleve a acciones
para cumplir los propsitos de la Ingeniera de Servicios.U n a n l i s i s d e l a
empresa

extendida

uns u p e r s i s t e m a

de

observa

la

organizacin

informacin.

Este

como

enfoque

es

p r e c i s a m e n t e l o q u e h a permitido lograr modelos como justo a tiempo

para integrar al proveedor con lafuncin de produccin o hacer mercadotecnia
mediante

una

base

de

datos,

quesignifica

estar

cerca

del

cliente.3.4.

Telecomunicaciones y Sistemas de Informacin.

Un sistema de informacin no podr integrar todos los
eslabones

q u e conforman

una

empresa

tratada

en

forma

extendida, sin el auxilio de last e l e c o m u n i c a c i o n e s . E s o e s

posible
que

se

por

la

interaccin

integran

por

entre

medio

dos

de

una

msempresas
tercera

que

p r o p o r c i o n a u n servicio temporal de almacenamiento, transmisin

y

coordinacin

del

macrosistemas

flujo

dei n f o r m a c i n .

representan

un

concepto

Estos
de

valor

estratgico.Las teoras de Planeacin estratgica dicen que el administrador debe

buscar,establecer y mantener una ventaja competitiva que lo mantenga
delante de sus competidores. Esta se consigue por varios caminos, sin
embargo, una delas tecnologas que ms han permitido a las empresas establecer
dicha ventajae s l a t e c n o l o g a d e l a s t e l e c o m u n i c a c i o n e s , a u n a d a
a l a t e c n o l o g a d e l o s sistemas de informacin. E s i n d u d a b l e q u e l a
Ingeniera
siempre

de
y

Servicios
cuando,

podr

alcanzar

quienes

la

sus

propsitos

desempean

se

m a n t e n g a n a c t u a l i z a d o s , manejen buena informacin y relaciones

personales y tengan paciencia.3.5. Impacto de los Sistemas de Informacin.
Desde el punto de vista de competir a base de crear valor para el
cliente y el proporcionarle mejores servicios, los modernos sistemas de
informacin tienen un profundo impacto en las organizaciones, ya que pueden
lograr, entre otros beneficios, los siguientes:
Remplazar

al

personal

operativo

que

desarrolla

actividades

repetitivas

relacionadas con el manejo de datos e informacin.

Remplazar a gerentes de nivel medio, cuyo papel es de retransmisor
de

informacin,

lo

cual

lleva

n m e r o d e n i v e l e s jerrquicos.
Ampliar la capacidad mental del recurso humano.

simplificar

el

Restructurar a una empresa por lneas de productos o unidades de

negocios, de manera que sus gerentes se manejen como si fuera su
propia compaa y tengan un trato ms personalizado con los clientes.
Hacer ms funcionales y efectivas las prcticas gerenciales -Planeacin
Estratgica, Ingeniera de Servicios y otras- que demande informacin
que, por su volumen y tratamiento, difcilmente se obtendra por medios
mecnicos o manuales. Estos logros estn transformando radicalmente
los tradicionales modelos de organizacin, para darles una orientacin hacia
los clientes y coadyuvar a quien los niveles operativos se tomen decisiones
dirigidas a atender mejor a ellos.

3.6. Conocer al cliente y llegar a su mente

Panormica: Conocer al cliente en cuanto a su perfil de necesidades, deseos,
expectativas y pensamientos, es un punto de partida de la Ingeniera de
servicios. Implica responder a la pregunta Dnde estamos? Por la postura de
la Ingeniera de Servicios, toda empresa define a sus clientes internos (personal),
a los clientes externos (intermediarios) y al cliente externo consumidor final. La
calidad del servicio y la creacin del valor se inicia desde el cliente interno y llega
al consumidor final, an despus de realizada la venta. L a P l a n e a c i n
Estratgica,

la

mercadotecnia

con

ello,

la

Ingeniera

d e servicios, examinan los clientes actuales a la luz de los fenmenos de entorno,

incluyendo lo que son y hacen los competidores. De este anlisis, que

busca responder a la pregunta Hacia dnde debemos ir?, la alta
direccin de una empresa llega a identificar otros mercados y definir
nuevos clientes a los queso dirigir en virtud de descubrir un
potencial de oportunidades para alcanzar sus objetivos estratgicos y
operativos. La informacin que se obtenga del cliente debe manejarse mediante
una base de datos, la que mantenindose actualizada contribuir a asegurar
buena parte del futuro de la empresa.
Conocer al cliente es llegar a su mente. La Ingeniera de Servicios como
disciplina que sigue los lineamientos de la Planeacin Estratgica,
tambin acta acorde a las preguntas claves de esta ltima: Dnde
estamos?, Hacia dnde vamos? La primera pregunta lleva a definir la
situacin actual, lo cual implica conocer al cliente, que es el objetivo
central de la Ingeniera de Servicios. Precisamente este conocimiento
es

el

inicio

del

recorrido

para

llegar

crear

clientes

s a t i s f e c h o s . E s t e p a s o e s definitivo cuando la experiencia demuestra que

muchas empresas no dedican t i e m p o y e s f u e r z o s p o r c o n o c e r a
sus

clientes,

o,

al

menos,

no

lo

h a c e n apropiadamente.En

realidad el conocimiento de clientes va ms all de formular investigaciones,

efectuar llamadas por telfono o realizar la prctica de relaciones pblicas sin un
propsito

mercadolgico

identificar y
deseos

entender

definido.

Conocer

continuamente

expectativas

al
sus

cliente

requiere

necesidades,

p a r a determinar lo que la gente quiere

comprar y porqu, de hecho significa estar en su mente, porque es ah, en su

masas enceflica, donde verdaderamente reproduce la batalla competitiva.
Para fines estratgicos en general y para el desempeo de la
Ingeniera de S e r v i c i o s e n p a r t i c u l a r , e s m e n e s t e r t e n e r u n
p r o f u n d o c o n o c i m i e n t o d e l mercado y de los clientes para saber,
en ese sentido, dnde est la empresa en cuanto a las relaciones con ellos.
Recordemos que, finalmente, los clientes s o n l o s n i c o s q u e p u e d e n
garantizar

el

futuro

de

la

empresa.

Por

ello,

constantemente

hay

que

manejar

informacin

partir

de

r e s p o n d e r a l a s preguntas siguientes: Quines son nuestros clientes?

Cuales son las necesidades, deseos y expectativas de los clientes? Porque
compran nuestro producto? Cul es el valor que encuentran en esos productos?
Cundo y como compran? Cmo podemos clasificar a nuestros clientes? Las
respuestas a estas preguntas deben dar informacin que verdaderamente lleve a
conocer al cliente, casi con el alcance con que se conoce a la propia
familia o al mejor amigo. Este debiera ser un lineamiento de carcter
general para identificar, entender y conocer a los clientes, como lo
afirma TheodoreLevitt: " Conoce a tu cliente como conoces a tu propia
familia, satisface sus necesidades y tendrs xito. Por otra parte y en
virtud de que los deseos y necesidades del cliente estn cambiando con
regularidad, en funcin de los fenmenos y tendencias que se m a n i f i e s t a n e n
el

medio,

tambin

es

recomendable

manejar

informacin

respondiendo a las preguntas:

Cules

son

las

tendencias

de

cambio

en

las

n e c e s i d a d e s , g u s t o s y preferencias de la gente? Qu pasara si

los motivos de compra de los clientes actuales se modificaran sensiblemente?
Cules pueden ser las repercusiones futuras para la empresa, debidas a los
cambios y tendencias en el comportamiento de los clientes?
impacto

tendrn

organizacin
preguntas

deben

en

esos

cambios

en

Qu

nuestra

l a competencia?L a s r e s p u e s t a s a e s t a s

relacionarse

directamente

con

el

estado

actual del producto, de los servicios de la empresa y aun con

l a s estrategias de ella, porque todos los fenmenos que se analizan tienen efecto
no solo en esos factores, sino tambin en la competencia, en el mercado y en e l
concepto

de

negocio

misin

de

una

o r g a n i z a c i n . C o n t o d a e s a informacin tambin se llegara

a descubrir algo - aparentemente oculto - que r e p r e s e n t a

un

potencial valor significativo, por dems importante para la

Ingeniera

de

Servicios:

Qu

hacer

por

los

clientes,

que

t o d a v a n o h a c e l a competencia.El anlisis de toda la informacin con una organizacin orientada hacia el c l i e n t e - c r e a r e n t r e e l

p e r s o n a l d e l a e m p r e s a e l h b i t o d e e x a m i n a r l o s fenmenos
externos relacionados con losproductos, con el comportamiento delos clientes,
y del consumidor en general. Esto es algo que frecuentemente dejan de
hacer en muchas empresas, ya que regularmente los gerentes slo se centran en
lo interno y en la parte operativa. No hay la menor duda de que el
conocimiento de los clientes es vital para la participacin no slo de la
mercadotecnia, sino de la Planeacin Estratgica y, con ello, de la Ingeniera de
Servicios, empero debe ser un conocimiento ms a l l d e i d e n t i f i c a r a l
cliente

con

un

nmero

una

cuenta

por

cobrar,

como

tampoco limitarse a los fros datos o informacin

sobre

los

factores

demogrficos del cliente. Ciertamente esta

informacin es til, pero siempre y cuando se correlacione con la derivada

de

los

factores

xilogrficos,

los

que

permiten

explorar

aspectos ms profundos sobre las necesidades de lo

clientes,
comportan

la

forma

en

como

relacin

expectativas. T o d a

la

piensan,

sienten

se

determinadas necesidades, deseos y

informacin

que

se

obtenga

sobre

l o s c l i e n t e s , a d e c u a d a m e n t e analizada y procesada, se traducir en

un conocimiento estratgico que incide

directamente

en

el

rea

g e n e r a d o r a d e i n g r e s o s : l a s v e n t a s . Y r e i t e r a m o s , conocer al
cliente no es llegar a su bolsillo, sino a su mente.

Categoras de clientes
Hemos

visto

que

tanto

la

Planeacin

Estratgica,

como

la

mercadotecnia y la I n g e n i e r a d e S e r v i c i o s s e c e n t r a n e n e l

c l i e n t e c o m o p r i m e r r e c e p t o r . L a diferencia entre la Ingeniera de

Servicios con las dos primeras, es que sta categoriza a los clientes con
un sentido ms amplio, ya que en stos incluye al propio personal de la
empresa. Por tanto, desde el punto de vista de nuestra d i s c i p l i n a d e
estudio, una empresa tiene por lo menos tres categoras de
clientes: El cliente interno (personal de la empresa), el externo (intermediario) yal
consumidor final. Clienteinterno E l p e r s o n a l d e l a e m p r e s a e s c o n t a d o
c o m o c l i e n t e i n t e r n o , y a q u e e s e l receptor primario de la visin,
misin, estrategias y acciones planteadas por la Ingeniera de Servicios para
crear valor y ofrecer un buen servicio al cliente externo. En consecuencia
cada

individuo

dentro

de

la

organizacin

debe

estar

plenamente

convencido de lo que recibe, es decir, de las acciones que le

corresponde llevar a cabo ya que estn dirigidas a cristalizar la visin y misin d e
servicio, de manera que l proporcione un servicio de calidad
a l c l i e n t e externo, porque as lo siente y vive. Es simplemente confirmar el viejo
refrn duque "slo se da lo que se tiene. Visto en otro orden, cada
empleado dentro de una organizacin tambin reconvierte en un cliente
interno conforme recibe un insumo - informacin, tarea,etc. - de un empleado;
a su vez l se convierte en proveedor de otro u otros clientes
internos", hasta llegar al umbral donde surgen los clientes externos,
en quienes se har realidad la calidad del servicio, como reflejo de la
cultura organizacional que estn viviendo los clientes internos. La importancia de
los clientes internos para consolidar las acciones propuesta

por

la

Ingeniera de Servicios, resalta la importancia de la

o r g a n i z a c i n orientada hacia el cliente que es el marco propio del tema.
Cliente

externo

Esta

categora

de

clientes

comprende

los

intermediarios que directamente tienen relacin con la empresa y

hacia

los

cuales

perceptible

debe
una

manifestarse
calidad

en

un
el

valor

agregado

servicio

que

e s t a b l e z c a u n a diferencia. El tratamiento es obligado porque tiene un

efecto directo hacia otros intermediarios y hacia el consumidor final. Por

ejemplo, las relaciones que un fabricante mantenga con una tienda de

autoservicio se pueden reflejar en el servicio que sta ofrezca al
consumidor final, en funcin al producto de ese proveedor, y que se
manifestar por el espacio, ubicacin, promocin y otras acciones que
hagan llegar dicho producto al consumidor final. L a

Ingeniera

de

Servicios cuida de proporcionar un servicio superior a los

intermediarios, considerndolos como retransmisores de la
c a l i d a d d e l o s servicios, del producto y del valor agregado hacia el cliente
final; un proceso de comunicacin que como tal, dirige conceptos de
diferenciacin del producto para que lleguen a la mente del cliente final.
Consumidor final la categora de clientes usuarios del producto, quienes validarn
cuanto de s t e
que

deben

se

diga

estar

se

anuncie.

Ellos

son

los

p l e n a m e n t e convencidos de que el

p r o d u c t o c o n t i e n e u n v a l o r a g r e g a d o o b e n e f i c i o superior
al que proporciona la competencia, adems de cmo se ofrezca o sea e l
servicio de apoyo. En ltima instancia, el consumidor final es
d e q u i e n depende la lealtad al producto y a la empresa.
Hay que reconocer que frecuentemente las compaas
slo

dirigen

sus

esfuerzos

fortalecimiento

de

relaciones,

exclusivamente al cliente externo, con el que tienen contacto directo,

descuidando o ignorando al consumidor final, quien por ltimo es el que
acepta

rechaza

el

producto.

En

consecuencia

i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e l n m e r o d e i n t e r m e d i a r i o s q u e tenga
una empresa para su producto, ella nunca debe descuidar al consumidor f i n a l .
Para ello, la Ingeniera de Servicios lo identifica con un
e n f o q u e d e comunicacin para destacar el valor y servicio al cliente final. Lo
importante es llegar siempre la mente del consumidor mediante un concepto de
diferenciacin del producto, del servicio y de la empresa. Desde luego
que en este proceso comunicativo contar la participacin de lo que haga el
intermediario, que por supuesto debe ser congruente con lo que es y
hace el producto, as como lloque se dice en torno al mismo y a la empresa

que lo produce. L a

distincin

entre

clientes

internos

e x t e r n o s s l o p r e t e n d e r e s a l t a r l a importancia del primero para

llegar al segundo. El personal se convierte as en una parte de todo un proceso; si
l falla, estar limitando los resultados finales. Visto as el proceso, es hacer
referencia a la organizacin como una unidad unificadora en la cual
cada integrante debe tener una clara visin y misin de hacia donde
va y qu debe cumplir. Es un comportamiento que el personal d e b e
cristalizar,
mediante

pero

un

que

manual

no

se

puede

dar

d e procedimientos, sino a base de nutrirse

y cultivarse permanentemente, desde el presidente o director general de la

empresa hasta el empleado de menor nivel jerrquico. R e v i s a n d o
los

objetivos

ltimos,

tanto

de

la

empresa

c r e c i m i e n t o y rentabilidad a corto y largo plazo -, como de la

Ingeniera de Servicios - crear clientes satisfechos para lograr ventajas
competitivas -, todas las categoras de c l i e n t e s
importancia,

puesto

cadena

produccin

de

que

son
y

sealadas

eslabones

de

distribucin

una

para

tienen
misma

llegar

al

c l i e n t e y p a r a satisfacer sus necesidades. El tratamiento ms dbil que se

proporcione a uno de esos eslabones, estar condicionando el funcionamiento del
proceso total.4.3. Definir los Clientes. E n l o s m o m e n t o s a c t u a l e s d e
c a m b i o q u e e s t a m o s o b s e r v a n d o e n l o s mercados, en los
estilos

de

vida

tecnolgico,

de
la

frecuentemente

la

gente,

as

como

definicin
implica

un

en

de

lo

econmicoy

los

clientes

replanteamiento de lo que la

empresa ha estado haciendo en el mercado, en funcin de los

resultados que ha obtenido. En efecto, el conocimiento de los
clientes

actuales

entorno

en

relacin

tendencias

los

manifiestas,

fenmenos
puede

llevar

de
a

e m p r e n d e r u n a n u e v a d e f i n i c i n d e c l i e n t e s a quienesdirigirse. La
definicin de los clientes se refiere a cuestionar si los actuales son los que deben
seguir siendo, o bien si se tendr que identificar y llegar a otros que

convengan ms a la empresa porque en ellos existan oportunidades.

Es unaDecisin que implica replantear estrategias y tcticas de acuerdo a los
objetivos que se fijen para llevar a cabo ese proceso de definicin. El precursor
de la Ingeniera de Servicios Jan Carlzon, sus logros obtenidos son
ilustrativos de lo que toda empresa puede lograr al definir sus clientes
y que bsicamente consiste en seguir el ciclo siguiente: L a d e f i n i c i n
de

clientes

significa

descubrir

un

segmento

de

m e r c a d o especifico, en el cual va a servir la empresa; sin

e m b a r g o , a l i d e n t i f i c a r l o s clientes o segmentos, la organizacin debe
evaluar su potencial para formular sus correspondientes estrategias, respondiendo
a las preguntas:Tiene la empresa los elementos apropiados para satisfacer las
necesidades del cliente y adems ofrecerle el valor agregado?Puede la empresa
proporcionar valor agregado en una forma superior como loase la competencia?
Al llevar a cabo una redefinicin de los clientes, no debe olvidarse
que

ellos

perciben

en

un

producto

idntico

similar,

d i f e r e n t e s v a l o r e s y b e n e f i c i o s segn sus necesidades, deseos y

expectativas.

La

Ingeniera

de

Servicios

-como

tambin

la

mercadotecnia - debe llegar a la esencia de lo que el cliente quiere,

busca, necesita y desea. La empresa, a su vez, debe tener la capacidad de
satisfacer

esas

necesidades

particularmente

la

Ingeniera

de

Servicios, tiene que fortalecer ese cumplimiento a base de cuidar la calidad del
servicio y de hacer clientes satisfechos.

Saber escuchar al cliente

El conocimiento de los clientes no debe tomarse como una accin nica, sino
como un proceso interminable de mantener un seguimiento continuo sobre sus
necesidades
confirman

cambiantes.

que

ese

Las

organizaciones

conocimiento

es

de

fundamental

xito
para

mantener una relacin estable con sus clientes; ms aun,

e s t o h a i m p u l s a d o l a u t i l i z a c i n d e b a s e s d e d a t o s d e clientes
que facilitan la actualizacin constante acerca de ellos. Estaremos de acuerdo
en que conocer a nuestros clientes una vez que stos han sido
definidos, exige saber escucharlos, o sea, practicar un principio de
relaciones humanas elevado a una prctica institucional, para dar seguimiento a
sus necesidades cambiantes. La idea es hacer de la empresa
l a c a j a d e resonancia del cliente. Los propsitos para escuchar al cliente y en
general para obtener informacin sobre l, son: I d e n t i f i c a r l o s c o n t a c t o s
d e o p o r t u n i d a d - m o m e n t o s d e v e r d a d - q u e l a empresas tenga con
el cliente. Determinar el ciclo del servicio desde la perspectiva del cliente. Derivar
ideas a partir de las experiencias del cliente y de cmo exprese sus necesidades,
deseos y expectativas. Mantener comunicacin con el cliente y con ello,
hacer mercadotecnia e Ingeniera de Servicios con base de datos. La
Ingeniera de Servicios convierte a la informacin obtenida, en fuente
de

innovacin,

mejorar

los

tanto

servicios.

para

crear

valor

como

para

E s informacin que tambin debe quedar

registrada en una base de datos, la cual tarde o temprano se convertir en

un valioso activo generador de ingresos yutilidades.E s d e f i n i t i v o
que

los

medios

para

escuchar

conocer

al

cliente

d e b e n trascender a los tradicionales cuestionarios o encuestas, sin que esto

signifique que deban descartarse. La idea es utilizar medios ms
sensibles y oportunos para lograr ese propsito. Algunas prcticas son:
Solicitar al cliente que comunique sus quejas mediante los
c a n a l e s m s funcionales: lneas telefnicas, especialmente para ese propsito,
incluyendo el nmero 800, as como formatos y buzn de sugerencias,
comentarios directos, cuestionarios en el producto con incentivos que propicien
respuesta. Visitas del personal operativo y gerentes de la empresa
hacia el cliente y del personal de ste a la empresa. Mantener relaciones
constantes entre los ejecutivos de la empresa con los principales
clientes.

Crear entre el personal la actitud de ver el producto y a la empresa

desdela perspectiva del cliente usuario.

Crear grupos flexibles de clientes

para analizar los productos y servicios dela empresa y derivar sugerencias.

Llevar
para

cabo

conocer

entrevistas

encuestas

posventa

l a s experiencias del cliente. Los medios anteriores

son simplemente enunciativos, porque en la realidad d e b e n e l e g i r s e

aquellos que se adecuen a los recursos disponibles, a las
prcticas de venta y al factor humano. Lo importante es que una organizacin se
mantenga cerca del cliente mediante una comunicacin constante, adems de
disear, desarrollar y mantener una base de datos.4.5. Base de datos para la
nueva mercadotecnia La Ingeniera de Servicios se presenta en el momento en
que la mercadotecnia e s t e n u n p r o c e s o d e t r a n s f o r m a c i n
r a d i c a l . E n e f e c t o , l a t r a d i c i o n a l mercadotecnia de masas, de
llegar a todos con publicidad tambin masiva, llanofunciona. La mercadotecnia,
entonces, ha pasado a un tratamiento individualizado que i d e n t i f i c a ,
analiza

responde

las

necesidades

deseos

de

los

c l i e n t e s personalizados. Con ello se establece una verdadera comunicacin

para dejar en la obsolescencia el tradicional manejo de la informacin impersonal.
En resumen, una base de datos computarizada permite captar,
almacenar, encontrar y comparar datos e informacin sobre los clientes. Sin
embargo, una base por s misma slo produce datos o informacin. Los
verdaderos beneficios r e s u l t a d o s
esta

informacin

se

se

obtienen

convierte

en

cuando

conocimientos a

partir de establecer una simbiosis entre la base de datos y lam e n t e d e

quienes analizan esa informacin. Dicha simbiosis sugiere
u n a particular actitud mental para quienes practican la nueva mercadotecnia y por
supuesto, la Ingeniera de Servicios. Con ese alcance se integra un nuevo activo
que, mantenindose actualizado efectivo, asegura buena parte del futuro de una
empresa. El diseo y creacin de una base de datos, tambin nos ha permitido
visualizar el tremendo alcance que se tiene con un instrumento de esa
naturaleza. Estas l a r a z n d e p e s o p a r a m a n t e n e r s e e n u n a

capacitacin

constante

en

el

manejo

de

informacin.

Definitivamente, el alcance slo se limita a nuestra i m a g i n a c i n ,

puesto que los acelerados avances de la tecnologa, de los
sistemas de informacin y de las telecomunicaciones, as como el incremento de
nuestros clientes y servicios, parecen un proceso sin fin, que crece en forma
exponencial.

3.7. Una organizacin inteligente para la ingeniera de servicio

La era industrial ha sido marco de un modelo de organizacin
o r i e n t a d a a l proceso, al producto y a la tecnologa. Sin embargo, bajo el
predominio de una economa de la informacin y los conocimientos, se modifican
las condiciones para dar surgimiento a la soberana del cliente. l es
quien marca las pautas p a r a

propiciar

una

competencia;

la

contienda se establece con la idea desuerar a la competencia

a

base

de

satisfacer

mejor

las

necesidades

del

cliente, a

proporcionarle valor agregado y ofrecerle un servicio de calidad. Las nuevas

reglas del juego impactan en el modelo tradicional de organizacin,
dndole una orientacin directa hacia el cliente. La excelencia de hoy no es
garantizar la excelencia del maana. La excelencia del pasado no es
garanta para alcanzar una excelencia en el futuro. Significa que las
empresas de xito no deben creer en su excelencia por la excelencia misma,
sino tambin en el proceso que las lleva a ese estado y que mucho
depende

de

escudriar

el

cambio,

responder

traducirlo

inoportunidad, antes de que lo haga la competencia. De esta aseveracin surge

un elemental principio, desde luego no como sera un principio de fsica o qumica,
sino uno de elemental sentido comn; pero por comn, frecuentemente pasa
inadvertido: Los nuevos eventos y tendencias de cambio, de ahora y del futuro, no
pueden ni deben atacarse con frmulas o practicas del pasado, sino con los que
sean m s c o n g r u e n t e s c o n l a s n u e v a s c i r c u n s t a n c i a s . . .
a u n q u e t e n g a n q u e inventarse en el momento mismo de responder. Ese

principio identifica inmediatamente un esquema obsoleto, que cada vez es ms

inoperante para hacer frente a las nuevas realidades econmicas y de
negocios. Nos referimos al modelo tradicional de organizacin surgido
de la economa industrial: una estructura del pasado, funcionalmente
limitada en el
Presente y totalmente ineficaz para el futuro. Un modelo de organizacin, que
visto desde la ptica de la Ingeniera de Servicios, no responde para
cumplir con los propsitos de estar cerca del cliente, tanto para
proporcionarle valor a g r e g a d o c o m o p a r a s e r v i r l e m e j o r , q u e
son

acciones

congruentes

para

alcanzar

los

objetivos

e s t r a t g i c o s d e u n a e m p r e s a : s o b r e v i v i r , c r e c e r e n trminos
reales, alcanzar un posicionamiento y lograr rentabilidad a corto
largoplazo.

El

modelo

de

organizacin

industrial,

o r i e n t a d o a l p r o d u c t o , p r o c e s o t ecnologa, requiere de una

transformacin radical - voltear el organigrama -hacia el cliente, puesto
que l es el elemento que define la razn de ser de toda o r g a n i z a c i n y
es

punto

de

partida

para

crear

ventajas

c o m p e t i t i v a s sustanciales y sostenidas.5.2. Hacia un nuevo modelo de

organizacin. La era industrial, en sus momentos estelares, propici el diseo de
un modelo de organizacin cuyo centro ha sido la produccin masiva, misma que
defini su orientacin hacia el producto, el proceso, la productividad y la
tecnologa. Es decir, tena como marco de accin a la organizacin interna.
Especficamente se caracteriza porque hace resaltar los niveles superiores bajo un
esquema de autoridad y de unidad de mando, as como tambin destaca las
lneas jerrquicas rgidas y la divisin del trabajo que subraya la importancia del
proceso y producto, para considerar al personal de niveles inferiores
como simples operarios, cuyo desempeo manual se basa en tareas repetitivas.
Para respaldar la afirmacin de que el modelo tradicional es limitado para estar
cerca

del

cliente

es

obsoleto

por

su

falta

de

flexibilidad,

examinmoslo con relacin a siete fuerzas motoras que contribuyen a crear

ventajas competitivas en el sistema actual de competencia mundial: 1.

Velocidad, aplicada para acelerar la produccin, el servicio y todo

aquello

que

reduzca

costos,

eleve

ingresos,

proporcione

valor

agregado o mejore localidad del servicio al cliente, en forma superior a como lo

hace la competencia.2 . C o n v e n i e n c i a , u n a f u e r z a q u e s u r g e d e l
cliente, para exigir productos y servicios que se acomoden a
s u s p a r t i c u l a r e s c o n v e n i e n c i a s d e t i e m p o s , precios, formas de
pago, funcionalidad de las operaciones, condiciones y otras que en conjunto le
satisfagan mejor.3. Estilos de vida del cliente, es la tendencia que hace del cliente
un objetivo en movimiento, por sus necesidades cambiantes, mismas que no se
producen en relacin con su nivel socioeconmico, sino por su comportamiento y
deseos desee de acuerdo a un modelo que l tiende a seguir o imitar.
Valor agregado
Un elemento adicional al producto esperado por el cliente y que para l significa
recibir ms por lo mismo que pagan a la competencia.
Servicio al cliente
Cuya importancia se ha manifestado en el curso de esta obra,
llegando a ser en s mismo un factor competitivo de peso, adems de
fuerza motora para emprender cambios en el enfoque de hacer negocios, de la
organizacin como veremos ms adelante - y en todo lo que
s e r e f i e r e a competir.6.
Innovacin
Que lleva a desarrollar formas novedosas para satisfacer mejor l a s
necesidades

del

cliente

que

llega

provocar

cambios

m a y o r e s e n l o econmico, social, cultural y an poltico, e igualmente se

convierte en un factor de competencia.
Calidad del producto, tendencia y exigencia del cliente para slo aceptar un
producto que cumpla las normas establecidas por l. O b s r v e s e q u e
estas

siete

fuerzas

motoras,

en

una

otra

forma

e s t n relacionadas con la satisfaccin del cliente y con la creacin

de valor. En la m e d i d a
como

ventajas

que

se

competitivas;

cultiven,
sin

se

traducirn

embargo, al cumplimiento

depende del comportamiento de la organizacin. E n c o n c l u s i n , p o d e m o s

d e c i r q u e e l m o d e l o t r a d i c i o n a l d e o r g a n i z a c i n industrial es
totalmente inoperante en el mbito de las fuerzas que gobiernan la competencia.
Por su orientacin hacia el producto y proceso, est limitado para crear clientes
satisfechos y hacer ms competitiva a una empresa. D e f i n i t i v a m e n t e
debe

haber

una

transformacin

radical

en

el

modelo

de organizacin industrial, congruente con las fuerzas

que determinan la competencia y en general con las
nuevas

realidades

econmicas

d e negocios.5.3. Hacia una

organizacin inteligente. A estas alturas estaremos de acuerdo que las empresas

de ahora en da tienen que dirigirse hacia el cliente en virtud de que la
naturaleza propia del modelo t r a d i c i o n a l r e g u l a r m e n t e t i e n d e a
degradar la calidad del servicio. Es una s i t u a c i n q u e s e
acenta

en

todas

aquellas

empresas

como

h o t e l e s , instituciones de crdito, tiendas de autoservicio, comercializadoras

minoristas ol a d e t a l l e , s e r v i c i o s p r o f e s i o n a l e s e n t r e o t r a s , c u y a
f u e r z a g e n e r a d o r a d e ingresos, crecimiento y rentabilidad estn en
el servicio al cliente, en crearle autentico valor y beneficio, los ingredientes
bsicos

para

la

excelencia.

Como

consecuencia

de

la

o r i e n t a c i n h a c i a e l c l i e n t e , q u e i m p l i c a u n a renovacin en
el comportamiento del recurso humano, surgen requerimientos d e f i n i d o s
para

el

modelo

informacin

propio

de

d e l conocimiento:Las

la

economa
empresas

de

la

generalmente

necesitan tanta inversin, o ms, en la gente pensante, que en maquinara

y equipo.
La

gente

operativa

de

lnea,

caracterizada

por

su

desempeo

mecnico y rutinario, se transforma en gente pensante que soluciona

problemas y toma decisiones en su relacin de servicio al cliente. La

tecnologa que se canaliza hacia la gente de operacin la apoya y no

lasustituye.El reclutamiento y seleccin de personal en los niveles
operativos es tan importante como el que se hace para los niveles gerenciales.
El manejo de incentivos y compensaciones se plantea
e n f u n c i n a resultados y desempeo de su posicin de contacto al cliente.
La actualizacin del personal de lnea en contacto con el cliente se mide no s l o
por

la

productividad

basada

en

reducir

costos,

sino

m s b i e n e n s u desempeo para crear clientes satisfechos que regresen a

la empresa y elvense nivel de compras. La informacin y comunicacin son
factores de integracin, tanto entre el personal internamente, como de ste
con otros sistemas externos - clientes yproveedores.En la economa actual, la idea
es hacer de cada individuo un agente pensante de cambio y decisin, que requiera
menos supervisin y se oriente a resultados e n s u d e s e m p e o d e t r a t a r
y s e r v i r a l c l i e n t e . C o m o c o n s e c u e n c i a d e e s t a actuacin, es de
esperarse que el cliente mantenga una lealtad a la empresa y formar parte de su
futuro, como generador de ingresos. Las experiencias han demostrado que en
organizaciones con gente pensante y orientacin hacia el cliente, las empresas
obtienen sensibles beneficios como: Menor rotacin de su personal. Mayores
volmenes de venta. Superiores ventajas competitivas. Mejores sueldos al
personal.

Dichos

logros

son

posibles

tanto

por

la

n a t u r a l e z a d e u n a o r g a n i z a c i n integrada con gente pensante,

como por el apoyo de la Ingeniera de Servicios. E x i s t e n
elementos
modelo

para

de

coherencia

Organizacin

Inteligente:

1.

tres

integracin

al

Relaciones.

Una

O r g a n i z a c i n I n t e l i g e n t e s e e n t i e n d e b a j o u n e n f o q u e sistmico
y, por tanto, conduce a resaltar la importancia de las relaciones queso establecen
entre sus recursos humanos. Estas relaciones se dan por medio de informacin y
comunicaciones, cuya calidad condicionar la efectividad delas primeras.
2. Disciplina. Como en todo grupo humano, desde la familia
h a s t a l a m s grande unidad orgnica, la disciplina que se mantenga en ella es
prerrequisito p a r a

establecer

orden

definicin

de

los

roles

que

modelo

de

cada

individuo

organizacin,

la

debe

disciplina

desempear.
es

En

establecida

nuestro
por

los

hombres de la alta direccin, pero no por su jerarqua, sino

p o r l o calidad de su liderazgo.3. Compromiso. Los dos elementos anteriores
realmente contribuyen a integrar a todos los individuos, pero cuando adems se
crea un compromiso entre ellos, c o n l a e m p r e s a y c o n s i g o m i s m o s ,
e n t o n c e s s e g e n e r a u n a e n e r g a q u e galvaniza a la organizacin. El
compromiso crea lealtad y un deseo vehemente de obtener logros individuales y
de grupo. E n

el

esquema

de

Organizacin

Inteligente

u b i c a m o s a l a I n g e n i e r a d e Servicios como su campo de accin

natural, por la naturaleza de las personas q u e l a i n t e g r a n , p u e s t o q u e
e l l a s s o n l a s q u e e n p r i m e r a y u l t i m a i n s t a n c i a producen los
resultados esperados, tanto de la disciplina que nos ocupa, comide la empresa en
general.5.4. Orientacin hacia el cliente. L a O r g a n i z a c i n I n t e l i g e n t e
c o m o l a d e f i n i m o s a n t e r i o r m e n t e , a d o p t a u n a orientacin hacia el
cliente, puesto que l marca la pauta para lo que es y luce aquella. Es una ms
de sus caractersticas, tal vez la principal, porque es la idnea para
fijar la direccin que a su vez provoca un redescubrimiento del
elemento humano posicionado como el recurso vital de toda organizacin.
Precisamente,

por

la

relacin

que

se

produce

debe

m a n t e n e r s e e n t r e e l personal de la empresa y el cliente y por la

importancia
surgido

que
la

ste

tiene

propuesta

para
de

toda

invertir

organizacin,
la

pirmide

ha
que

tradicionalmente representa al modelo de organizacin industrial. En

efecto, este modelo ubica a la alta direccin en la cspide y de ah,
hacia abajo se identifican los niveles gerenciales anteriores hasta
llegar a la gente del plano operativo, colocado en la base. La debilidad de
este esquema es el hecho des c o l o c a r a l o s e m p l e a d o s e n l a
parte

inferior

evidentemente

que

del
ellos

montn,
son

los

implica

muy

participantes

menos

i m p o r t a n t e s o l o s d e menos influencia - en la relacin. Otra falla

conceptual de la pirmide tradicional de autoridad es que el cliente

generalmente no aparece all.
La inversin de la pirmide sugiere que cada gerente asuma un nuevo
papel para sus funciones, sin que por ello signifique menos autoridad;
ms bien esc u n a p o s i c i n e s t r u c t u r a l p a r a q u e l a g e n t e e n l a
l n e a d e c o n t a c t o l l e g u e directamente al cliente mediante una forma de
servir con impacto. Tratando de integrar los conceptos vistos en esta
unidad con relacin a un modelo de Organizacin Inteligente, se plantea este
esquema:

Advirtase que el esquema anterior est pensado en funcin del

modelo de O r g a n i z a c i n I n t e l i g e n t e , c u y o s i n t e g r a n t e s a c t a n
tomando

decisiones

so l u c i o n a n d o

problemas.

Es

un

m o d e l o q u e r e m a r c a l a c e r c a n a - e n pensamiento y
accin - de todo el personal con el cliente de quien obtiene
informacin para mantener un seguimiento continuo de sus
necesidades.

Tambin

trata

de

plasmar

lo

que

a p r o p i a d o m a r c o d e a c c i n p a r a l a Ingeniera de Servicios.

es

el

Unidad 4. Gestin de la calidad en procesos de servicios y productos

4.1. La calidad de bienes y servicios y el entorno ambiental (ISO 14000)
4.2. Modelos para la evaluacin del sistema de calidad
4.3. Enfoque actual de calidad y servicio
4.3.1. Herramientas y tcnicas de aplicacin, control y evaluacin de la Calidad de
Servicio
4.4. ltimas tendencias relacionadas a la gestin de la calidad del servicio
4.5. Cliente y calidad de servicio
4.6. Certificacin de sistemas de calidad
4.7. Medicin, anlisis y mejora del producto o servicio.

4.1. La calidad de bienes y servicios y el entorno ambiental (ISO 14000)

Gestin

de

la

calidad

en

procesos

de

servicios

productivos

Autor: Jos Claudio Cenobio Mndez Garca, David Jaramillo Vigueras, Ildefonso
Serrano Crespo
Las empresas estn obligadas cada vez ms a identificarse con el alcance y
repercusiones que genera la familia ISO, ms, en un entorno en donde la
competitividad se torna cada vez ms agresiva.
Al respecto de la importancia de las ISO, nos aporta unl.edu.ar que en los ltimos
aos, organizaciones de todos los lugares del mundo se han estado preocupando
cada vez ms en satisfacer eficazmente las necesidades de sus clientes, pero las
empresas no contaban, en general, con literatura sobre calidad que les indicara de
qu forma, exactamente, podan alcanzar y mantener la calidad de sus productos
y servicios. Las Normas ISO 14000 se estn convirtiendo en una herramienta
estratgica

de

las

empresas,

especialmente

para

el

ingreso

los

mercadosinternacionales.
La conciencia por la preservacin del medio ambiente es una cuestin que va
ganando terreno a nivel global. Las presiones por un ambiente ms sano son
especialmente visibles a partir de las acciones emprendidas por organizaciones
ambientalistas y a partir de la mayor demanda de los denominados productos
verdes, que se tornan cada vez ms atractivos para los consumidores.
Desde luego, Venezuela caso que nos concierne no puede ignorar la relevancia
de ello, desafortunadamente, muchas empresas, especialmente sus pymes, no ha
podido generar, una buena cultura de la calidad y dar pas a lograr desarrollar
estndares internacionales que faciliten el comercio internacional.
Se nos dice adems, que no olvidemos, las tendencias crecientes del comercio
entre naciones que reforzaba la necesidad de contar con estndares universales
de la calidad. Sin embargo, sabemos, no exista una referencia estandarizada para
que las organizaciones de todo el mundo pudieran demostrar sus prcticas de
calidad o mejorar sus procesos de fabricacin o de servicio.
Nos aporta la fuente sealada, que las ISO 14000 son normas internacionales que
se refieren a la gestin ambiental de las organizaciones. Su objetivo bsico
consiste en promover la estandarizacin de formas de producir y prestar servicios
que protejan al medio ambiente, minimizando los efectos dainos que pueden
causar las actividades organizacionales.
Los estndares que promueven las normas ISO 14000 estn diseados para
proveer un modelo eficaz de Sistemas de Gestin Ambiental (XGA), facilitar el
desarrollo comercial y econmico mediante el establecimiento de un lenguaje
comn en lo que se refiere al medio ambiente y promover planes de gestin
ambiental estratgicos en la industria y el gobierno.
Un XGA es un sistema de gestin que identifica polticas, procedimientos y
recursos para cumplir y mantener un gerenciamiento ambiental efectivo, lo que

conlleva evaluaciones rutinarias de impactos ambientales y el compromiso de

cumplir con las leyes y regulaciones vigentes en el tema, as como tambin la
oportunidad de continuar mejorando el comportamiento ambiental.
Esta familia de normas fue aprobada por la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (ISO) en septiembre de 1996. La versin oficial en idioma espaol
fue publicada en mayo de 1997.
Quines integran la familia ISO 14000?
Se sabe:
ISO 14000: Gua a la gerencia en los principios ambientales, sistemas y tcnicas
que se utilizan.

ISO 14001: Sistema de Gestin Ambiental. Especificaciones para el uso.

ISO 14010: Principios generales de Auditora Ambiental.

ISO 14011: Directrices y procedimientos para las auditoras

ISO 14012: Guas de consulta para la proteccin ambiental. Criterios de

calificacin para los auditores ambientales.

ISO 14013/15: Guas de consulta para la revisin ambiental. Programas de

revisin, intervencin y gravmenes.

ISO 14020/23: Etiquetado ambiental

ISO 14024: Principios, prcticas y procedimientos de etiquetado ambiental

ISO 14031/32: Guas de consulta para la evaluacin de funcionamiento

ambiental

ISO 14040/4: Principios y prcticas generales del ciclo de vida del producto

ISO 14050: Glosario

ISO 14060: Gua para la inclusin de aspectos ambientales en los estndares de

productos

Cules
La

son
fuente

de

las
informacin

caractersticas?
citada

seala:

- Las normas ISO 14000 son estndares voluntarios y no tienen obligacin legal.
- Tratan mayormente sobre documentacin de procesos e informes de control.
- Han sido diseadas para ayudar a organizaciones privadas y gubernamentales a
establecer y evaluar objetivamente sus SGA.
- Proporcionan, adems, una gua para la certificacin del sistema por una entidad
externa

acreditada.

- No establecen objetivos ambientales cuantitativos ni lmites en cuanto a emisin de

contaminantes. No fijan metas para la prevencin de la contaminacin ni se

involucran en el desempeo ambiental a nivel mundial, sino que establecen
herramientas y sistemas enfocados a los procesos de produccin de una empresa u
otra organizacin, y de las externalidades que de ellos deriven al medio ambiente.
- Los requerimientos de las normas son flexibles y, por lo tanto, pueden ser
aplicadas a organizaciones de distinto tamao y naturaleza.
La certificacin ISO 14000
Antes de comenzar el proceso de certificacin se debe realizar una auditora
ambiental que caracterice adecuadamente los contaminantes y que site a la
organizacin frente a las normas ambientales de cumplimiento obligatorio, ya sean
nacionales, provinciales o municipales. Con los resultados obtenidos en esta
auditora se puede comenzar a tomar medidas correctivas para encuadrar el
establecimiento dentro de la legislacin vigente, y slo despus de ello se puede
comenzar a trabajar para obtener la calificacin, desarrollando un buen SGA. (Una
empresa puede optar por pedir la certificacin si es que previamente implement
por su propia cuenta un SGA, o llamar a una consultora para que sta realice un
diagnstico y le ayude a disearlo segn los estndares exigidos por las ISO)

Para lograr una gestin ambiental certificada, las organizaciones deben:

Definir su poltica ambiental

Desarrollar una cultura de preparacin y actuacin ambiental

Detectar los aspectos ambientales relacionados con sus procesos e

identificar sus impactos significativos

Establecer metas para la implementacin de mejoras en su gestin

ambiental. Definir roles y responsabilidades, efectuar las acciones
correctivas y preventivas correspondientes

Llevar a cabo controles objetivos del progreso o deficiencias en la gestin

ambiental (evaluar el sistema a travs de auditoras internas)

Crear sistemas eficaces de documentacin ambiental, definir los registros

necesarios y los procedimientos para su mantenimiento.

Cumplir con leyes y regulaciones ambientales

Desarrollar un plan de comunicaciones para el personal y directivos, de

forma que todos estn informados de los avances en la gestin
medioambiental

Establecer un procedimiento de auditora y certificacin de sistemas de

gestin ambiental por tercera parte y guas para la evaluacin de productos
y etiquetado

Cabe sealar que tradicionalmente, para evaluar la calidad ambiental de un

producto se consideraban slo los impactos ambientales causados durante la
fabricacin del mismo; en la actualidad, la metodologa utilizada es el anlisis del
producto a lo largo de todo su ciclo de vida. Para este anlisis se considera que el
medio ambiente es un consumidor; los impactos ambientales negativos se
consideran

defectos

de

calidad

del

producto

deben

ser

reducidos.

Las reas de anlisis estn incluidas en una lista de comprobacin ambiental, la

que es utilizada por las empresas para verificar sus ventajas competitivas
ambientales respecto a un competidor que fabrica el mismo tipo de producto o
para comparar la calidad ambiental de su producto con otros productos diferentes
que compiten con el suyo.

En definitiva, la norma ISO 14000 va enfocada a cualquier organizacin, de

cualquier tamao o sector, que est buscando reducir los impactos en el ambiente
y cumplir con la legislacin en materia ambiental. Seala Wikipedia, que la norma
est diseada para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la
rentabilidad y la reduccin de los impactos en el ambiente y, con el apoyo de las
organizaciones, es posible alcanzar ambos objetivos

4.2. Modelos para la evaluacin del sistema de calidad

Los tres modelos de sistemas de la calidad sirven para demostrar el cumplimiento
de los requerimientos adecuados y tambin para demostrar la aprobacin o
registro para el caso de los proveedores, tambin sirven para demostrar
contractualmente la implantacin del sistema ante los clientes; adems, brindan
una gua para la gestin de la calidad interna. Estos modelos se encuentran en las
siguientes normas:
ISO 9001:1994 Sistemas de la calidad Modelo para el aseguramiento de la
calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio
posventa. Esta norma determina los requisitos que se plantean cuando es
necesario demostrar la capacidad de un proveedor al asumir toda la
responsabilidad, desde el diseo hasta el servicio posventa, de tal modo que se
prevenga del suministro en todas las etapas de produccin no conformes.
ISO 9002:1994 Sistemas de la calidad Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la produccin, la instalacin y el servicio posventa. Esta norma
determina los requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la
capacidad de un proveedor al asumir toda la responsabilidad a partir de un diseo
establecido hasta el servicio posventa, de tal forma que se prevenga el suministro
de la produccin de productos no conformes.
ISO 9003:1994 Sistemas de la calidad Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la inspeccin y en los ensayos finales. Esta norma determina los
requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la capacidad de un

proveedor para detectar y controlar el tratamiento de cualquier no-conformidad de

un producto, fundamentalmente en las etapas de inspeccin y ensayos finales.
Mientras que la norma ISO 9001 cuenta con veinte elementos que conforman el
sistema de la calidad, el modelo segn la norma ISO 9002 slo cuenta con
diecinueve elementos, y la norma ISO 9003 contiene solamente diecisis
elementos que se componen por elementos requeridos y otros parcialmente
requeridos con respecto a los elementos de las normas ISO 9001. A continuacin
se presenta una comparacin de los elementos existentes en cada uno de los tres
modelos

Modelo
Elemento del Sistema de la Calidad
9001

9002

9003

1. Responsabilidad de la direccin

2. Sistema de la calidad

3. Revisin del contrato

4. Control de diseo

5. Control de los documentos y de los datos

6. Compras

7. Control de los productos suministrados por los

clientes

8. Identificacin y rastreabilidad de los productos

9. Control de los procesos

10. Inspeccin y ensayos

ensayo

12. Estado de inspeccin y ensayo

13. Control de los productos no conformes

14. Acciones correctivas y preventivas

preservacin y entrega

16. Control de los riesgos de la calidad

17. Auditoras internas de la calidad

18. Adiestramiento

19. Servicios posventa

20. Tcnicas estadsticas

11. Control de los equipos de inspeccin, medicin y

15. Manipulacin, almacenamiento, embalaje,

Clave:

l = Elemento requerido completo

m = Elemento parcialmente requerido
x = Elemento no requerido
Segn los reglamentos, cada uno de los veinte prrafos se subdivide a su vez en
otras tareas especficas que, para el caso de la norma ISO 9002 e ISO 9003,
algunas se cumplen parcialmente y otras no son necesarias. El desarrollo de cada
una de esas taras se describe a continuacin.
Responsabilidad De La Direccin
La direccin es la principal responsable en un 80 a un 90% de los problemas de
una organizacin [Deming], de la misma manera, la responsabilidad ejecutiva es el
primer elemento de compromiso de la implantacin de las normas ISO 9000
Poltica De Calidad
La direccin deber definir y documentar su poltica y objetivos de calidad para
asegurar el compromiso con la calidad y con los requerimientos mnimos de ISO
9000. As tambin, es tarea de la direccin percibir que esta poltica se entiende e
implanta en toda la organizacin.
Organizacin
La norma pide que las personas involucradas enfrenten los problemas de manera
sistemtica y los resuelva al atacar las causas de raz.
Responsabilidad Y Autoridad
Es necesario identificar una autoridad capaz de administrar y verificar que los
trabajos que influyen en la calidad se realizan en la forma que los documenta el
sistema de calidad. Esta persona debe tener la libertad y autoridad para asegurar
que la organizacin maneja e impide las actividades que no cumplen, mantiene
registros de los problemas de calidad y hace que la organizacin corrija tales fallas
de cumplimiento. Mas adelante, esta persona investigar y verificar que la
solucin tuvo xito.

Recursos
La direccin deber mantener una verificacin interna para el propsito primario
de realizar una auditora interna. El personal de la auditora deber contar con la
capacitacin apropiada para las actividades de verificacin. Se pedir a los
auditores internos verificar que la operacin se ajusta al plan de calidad as como
a la totalidad de los elementos de ISO 9000. Es necesario realizar estas auditoras
de manera regular, al menos una vez al ao, para asegurar el cumplimiento
regular.
Representantes De La Direccin
Es necesario designar a un representante de la alta direccin para asegurar que
se establecen y mantienen los requerimientos de ISO 9000. Las personas que se
designan como responsables de la calidad pueden desempear mltiples
funciones dentro de la organizacin; por lo tanto no es necesario que posean un
ttulo de funcin que se relacione de manera estrecha con la calidad.
Revisin De La Alta Direccin
La direccin de la organizacin debe revisar en forma regular los resultados del
sistema de calidad para determinar que se realiza el trabajo que se pretende. Esta
revisin deber basarse en mediciones que incluyan los datos de la auditora y la
retroalimentacin de los clientes, y as como datos de mejora continua de la
calidad que indican la eficacia global del sistema, esta revisin deber ser
documentada.
Sistema de calidad
General
La intensin de este elemento es asegurar que se define, documenta y mantiene
el sistema de calidad de manera que el resultado sea la satisfaccin de las
expectativas de los clientes. Esto significa que es necesario tener un manual que
incorpore la norma ISO 9000 y as mismo haga referencia a los procedimientos
que se emplean para cumplir con la norma.

Procedimientos Del Sistema De Calidad

Es necesario preparar procedimientos documentados y controlados que satisfagan
los requerimientos de ISO 9000. Por ejemplo, si se dice a los clientes que se
cumple con las buenas prcticas de manufactura, entonces los procedimientos del
manual debern reflejarlo.
Planeacin De La Calidad
Un elemento indispensable es el establecimiento de un plan documentado de
calidad porque a este se le puede hacer los cambios que deseen y en la mayora
de los casos todo lo que en realidad se necesita es hacer referencia a los
procedimientos con que se cuenta. As mismo, se podra definir el plan de calidad
por medio de un diagrama de flujo con descripciones de su relacin. Este
diagrama deber hacer referencia al origen de los planes de calidad, donde se
establecen los controles internos del proceso, se define el equipo de inspeccin,
se determinan los recursos de produccin y capacitacin, el desarrollo de la
revisin del diseo y de los procedimientos de prueba, quien establece las
tcnicas de control de calidad, los puntos de inspeccin, las mediciones que se
requieren para la capacidad del proceso, pruebas y verificacin. El plan necesita
establecer tambin quien ser responsable de aclarar las normas de aceptacin, y
as como la generacin de los nuevos registros, su contenido y la forma en que se
mantienen actualizados.
Revisin del contrato
General
La organizacin deber contar con un mtodo sistemtico y generalizado para
asegurar que se entiende y que es posible satisfacer las necesidades de los
clientes. Si las especificaciones difieren de los requerimientos de los clientes, debe
existir un mtodo ordenado de conciliacin. As como, si es aplicable, se debe
contar con alguna manera de asegurar que se cuenta con la capacidad adecuada
para satisfacer las necesidades combinadas de todos los clientes. La norma ISO

9000 tambin sugiere mantener la comunicacin con el cliente durante la vida del
perodo del contrato, si es apropiado hacerlo.
Revisin
La norma exige revisar los pedidos de los clientes antes de aceptarlos. Para que el
proceso se considere eficaz, primero es necesario asegurar que se comprende a
plenitud lo que se solicita. La norma dicta que es preferible un pedido por escrito.
Modificacin A Contratos
A veces, el cliente modificar el pedido o, peor an, quiz no sea posible cumplir
el compromiso original. Es preciso contar con un sistema documentado que define
como se comunicarn y ejecutaran los cambios al cliente y a la propia
organizacin interna.
Registros
Independientemente de la revisin de un perodo de cliente por parte de una
persona autorizada, es preciso mantener un registro del pedido y de su revisin.
Control de diseo
General
Esta seccin exige mantener un proceso documentado para el diseo del producto
que genere las caractersticas de desempeo que se prometen a los clientes. Es
preciso tener procedimientos documentados que se aseguren que los diseos de
los productos cumplen con los requerimientos de los clientes.
Planeacin De Diseo Y Desarrollo
Este plan de diseo deber definir la forma en que se efectuarn los procesos.
Abarcar todos los niveles de personal que participen, las comunicaciones y rutas
de procesos. El proceso de diseo deber pasar por revisiones regulares y
documentadas por parte del personal aprobado.
Interfaces Organizacionales Y Tcnicas

Debern identificarse, comunicarse y revisarse con regularidad todas las

interfaces entre el diseo y las dems organizaciones necesarias para crear un
producto. Por ejemplo, las caractersticas de mercadotecnia, ventas, produccin,
legalizacin y seguridad del producto. As tambin deber definirse la informacin
de otros procesos para el diseo.
Aportes Al Diseo
Se deber tener un sistema definido que asegure que el grupo de diseo recibe
todos los requerimientos apropiados. Esto incluye a todos los requerimientos
exigidos por el cliente. Se deber mantener un listado de las especificaciones de
las caractersticas especficas del producto. El grupo de diseo deber comunicar,
detallar y resolver de manera activa las inconsistencias en los requerimientos del
producto.
Rendimiento Del Diseo
Ser necesario efectuar revisiones de diseo en las etapas definidas de desarrollo
de producto. Ser necesario definir el elemento que interviene en cada etapa y
quien deber participar en una etapa especfica. Esto significa que en algn
momento durante el diseo se deber convocar a todo el personal involucrado
para que aprueben el diseo. Su aceptacin deber registrarse y mantenerse.
Resultados Del Diseo
Los resultados del proceso del diseo incluirn los dibujos documentados,
requerimientos de prueba y de tolerancias, especificaciones de materiales,
instrucciones apropiadas de ensamble y metodologas para las pruebas. Los
resultados del diseo se documentan y se expresaran en funcin de sus
requerimientos, clculos y anlisis.
Verificacin De Diseo
Se realizar una verificacin formal y documentada del diseo del producto a fin
de asegurar que se satisfacen todos los criterios definidos. Esta verificacin de
diseo deber incluir las pruebas de calificacin y comparacin con un diseo

similar o cualquier otro clculo que permita asegurar el cumplimiento de los

requerimientos de informacin. Estas medidas de verificacin se registrarn y
mantendrn junto con la aceptacin de la verificacin del diseo.
Validacin De Diseo
Es necesario asegurar que el producto final cumple con los lineamientos del
diseo, estos debern ser iguales a los requerimientos del cliente.
Cambios De Diseo
Se deber documentar el proceso de hacer cambios al diseo. La rutina deber
cumplir en esencia con los mismos criterios que para un nuevo diseo con todas
las firmas de autorizacin.
Control de documentos y datos
General
Todos los documentos referentes a la norma ISO 9000 debern quedar sujetos a
algn tipo de control formal de documentacin, con procedimientos que definan la
implantacin, revisin, actualizacin, autorizacin y eliminacin en caso de
obsolescencia. Esto incluye los documentos externos de referencia que se
emplean en reas como diseo y pruebas. Tales documentos deben ser fciles de
obtener y consultar.
Aprobacin Y Emisin De Documentos Y Datos
Todos los documentos y datos requerirn de la aprobacin de una persona
autorizada. Esto significa que es necesario autorizar de manera formal a tales
personas y que estas debern ser capaces de evaluar la validez del documento.
Entonces se contar con un listado maestro de los documentos que se emplean y
un procedimiento de control de documentacin que identifique todos los
procedimientos. Este listado o procedimiento es necesario para asegurar que se
emplean slo los documentos actuales de revisin y que se eliminan los obsoletos.
Los documentos actuales debern estar disponibles para su uso y si por alguna

razn es necesario que tambin estn disponibles los documentos obsoletos

debern ser identificados en forma adecuada.
Cambios En Los Documentos
Cualquiera que sea el cambio a la documentacin esta requerir de la misma
revisin y autorizacin que el establecimiento del documento original. En la
medida de lo posible en la nueva emisin deber incluirse una revisin del cambio
del documento. Se recomienda que los cambios a documentos anteriores se
anoten para ayudas a quienes trabajan con ese documento.
Compras
General
Es necesario llevar a cavo las operaciones de compra de forma sistemtica que
asegure que se obtienen los materiales apropiados para los requerimientos
especficos de la organizacin.
Evaluacin De Subcontratistas
La evaluacin de un proveedor deber incluir un mtodo de revisin documentado
y formal, la organizacin deber mantener los registros de evaluacin de un
proveedor y un listado formal de aquellos que satisfacen este proceso
documentado. Este listado de proveedores aprobados deber estar a disposicin
de quienes deban emplearlo. En todos los casos la evaluacin deber especificar
la calidad de los materiales que se reciben.
Datos De Compras
Se deber describir por completo el material a comprar incluyendo la identificacin
especfica de componentes. As mismo se escribirn los requerimientos del
proceso, instrucciones de inspeccin, marcas especiales y cualquier otra
informacin relevante para la aceptacin del material. Antes del envo de la
requisicin de compras al proveedor es necesario que una persona con
capacitacin apropiada lo revise para asegurar su factibilidad. Esta persona podra
ser quien solicite el requerimiento.

Verificacin Del Producto Comprado

El comprador se reserva el derecho de efectuar una inspeccin del producto en las
instalaciones del proveedor o en sus propias instalaciones, en cualquier caso la
inspeccin de ubicacin no libera al proveedor de la responsabilidad de
inspeccionar y cumplir con la totalidad de su propia poltica de calidad. Si este
desea realizar una inspeccin en las instalaciones del proveedor no significa que
renuncie al derecho de rechazar el material en otro momento posterior.
Control De Productos Proporcionados Por El Cliente
Se debern establecer procedimientos para la inspeccin, almacenamiento,
manejo y mantenimiento de los materiales que el cliente proporciona para su
eventual incorporacin al producto que se le vender. En caso que este material
llegara a ser intil deber separarse, identificarse e informarle al cliente.
Identificacin Y Rastreabilidad Del Producto
Se debern mantener procedimientos para la identificacin y documentacin
apropiadas de los materiales y su desplazamiento a travs de los procesos de
produccin, instalacin y entrega, a fin de asegurar que satisfacen los
requerimientos del cliente. Dependiendo de estos, tal vez sea necesario manejar
la identificacin de lotes de produccin o rastreabilidad de componentes.
Control De Procesos
El control de procesos se refiere al proceso global de producir un artculo y el
mtodo por el cual se controla y asegura que se siguen los procesos, sin limitarse
nicamente al control estadstico de procesos. Se deber proporcionar un
ambiente controlado de trabajo que asegure que la calidad adecuada del producto
y que cumpla con los requerimientos de documentacin y registro de ISO 9000.
Esto exige que se proporcionen instrucciones escritas adecuadas y controladas o
muestras representativas que aseguren normas apropiadas de ensamble y mano
de obra. El equipo y herramientas que utilicen los empleados debern contar con
las instrucciones de operacin y planes de mantenimiento apropiados.

Inspeccin y pruebas
General
Este elemento abarca las pruebas de los materiales que se desplazan por los
procesos, as como la inspeccin final del producto. Las operaciones de prueba
debern realizarse de acuerdo con los procedimientos documentados y apoyarse
con registros que indiquen el estado del material y la condicin satisfactoria de
todos los requerimientos antes del lanzamiento del producto.
Inspeccin Y Pruebas De Recepcin
Ningn material deber incorporarse al producto sin verificar que este se ajusta a
las especificaciones del producto. Las inspecciones parciales son vlidas en la
medida en que se ajusta a los planes de inspeccin. Si debido a una emergencia,
el material que se recibe se emplea sin verificacin, requerir una autorizacin
documentada completa y un seguimiento. Todos los materiales verificados
previamente se mantendrn en un rea separada de acuerdo con un proceso
documentado.
Inspeccin Y Pruebas En Proceso
Se deber documentar los procedimientos de inspeccin en proceso y los puntos
de prueba. El nivel de inspeccin en proceso se determina por las operaciones
mismas. Si se requiere inspeccin en proceso, ser preciso proporcionar puntos
de retencin para el material fuera de cumplimiento. La norma ISO 9000 fomenta
el uso de la inspeccin en proceso como mtodo para reducir al mnimo de los
defectos y de ser posible, que las inspecciones en proceso funcionen como parte
de la inspeccin y pruebas finales.
Prueba e inspeccin final
La norma exige realizar una inspeccin y una prueba completa del producto final.
La inspeccin y prueba final debern verificar que los datos estn conformes con
las especificaciones del producto segn las define el plan de calidad. Tambin se
exige retener el producto y posponer el envo de este hasta haber concluido todas

las inspecciones y verificar que el producto cumple con todas las especificaciones.
El registro de inspeccin deber indicar quien autoriz el envo del producto.
Inspeccin Y Registro De Pruebas
Se debern mantener los registros para demostrar que el producto cumple con los
requerimientos de prueba y que todos fueron realizados de acuerdo con el plan de
calidad.
Control de inspeccin, medicin y equipo de pruebas
General
Es preciso asegurar el mantenimiento, revisin y control de todos los equipo de
prueba, calibracin y cualquier otro, incluyendo moldes, accesorios, plantillas,
patones y programas de computacin, segn lo define el plan de calidad. Este
equipo deber ser capaz de realizar las mediciones de precisin que se
especifican en los procedimientos de prueba. Los empleados debern contar con
capacitacin en el uso y aplicaciones apropiadas del equipo.
Procedimiento De Control
Para cumplir con esta seccin de la norma, se debern cumplir los puntos:
Identificar la medicin a realizar, el equipo que debe hacerla y las tolerancias
especficas; identificar y calibrar todos los equipos de pruebas a intervalos
regulares de tiempo o uso. Este equipo se deber comparase contra un patrn
bien conocido. Por lo general los tiempos de ciclo de calibracin se basan en las
instrucciones del fabricante.
Adems es necesario colocar algn tipo de marca de identificacin en el equipo,
para indicar el estado actual de calibracin.
Estado De Pruebas E Inspecciones
A medida que los productos recorren las diversas reas de prueba, el material y
los productos debern portar la identificacin referente a su estado, esta
identificacin podr incluir sellos, etiquetas, registros o disquetes. Los productos

que no cumplen los criterios de inspeccin o pruebas debern apartarse del resto,
si esto no es posible, debern mostrar una identificacin muy clara del estado
insatisfactorio, esta identificacin deber seguir con el producto durante todo el
proceso de produccin.
Correlacin Entre Prrafos
En la Figura 5 se muestran los departamentos bsicos que se encuentran en la
mayora de las organizaciones, depender si la empresa es grande o pequea, as
ser la cantidad de departamentos identificados, por ejemplo, no todas las
empresas cuentan con un laboratorio de pruebas para analizar las muestras de las
materias primas utilizadas. Los nmeros que aparecen en los cuadros representan
los posibles prrafos ISO 9000 que se asocian con cada actividad de los
departamentos. Ciertos cuadros estn unidos con una flecha en dos direcciones
para indicar una posible relacin entre estos departamentos; por ejemplo, es
probable que Mercadotecnia y Ventas se responsabilicen de implantar el prrafo 3
(Auditora de Contratos), pero con frecuencia interactuar con Ingeniera para
determinar la posibilidad de cubrir los requerimientos especficos del cliente. El
departamento de Ingeniera, a su vez con los departamentos de Servicios y el de
Procesos para verificar ms an si ciertos requerimientos son factibles.
Evidentemente la norma ISO 9001, 9002 o 9003 no especfica que departamentos
deben interactuar con el fin de satisfacer los requisitos del cliente, pero es
obligacin de la empresa verificar si el proveedor tiene la capacidad para cumplir
el contrato y cubrir con los requerimientos del pedido.
Difusin De La Certificacin ISO 9000
El derecho para usar la marca ISO 9000 de una empresa acreditada es muy
valioso. A pesar que el valor de la marca puede parecer muy trivial, esto no es
cierto. Por desgracia a medida que ha aumentado la importancia de las series de
normas ISO 9000, y se ha convertido en un criterio de seleccin de proveedores.

Cada organismo de valuadores tiene reglas detalladas que norman el uso de su

propia marca, las compaas certificadas pueden usar la marca ISO 9000 (o sus
equivalentes) en una gran variedad de formas:
Membretes. Se puede incluir la marca en la papelera de la empresa
Literatura de la empresa: Siempre y cuando no se implique que un producto
especfico est cubierto por la ISO 9000, se puede utilizar en la mayora de la
literatura y folletos.
Medio publicitarios. Tambin es factible que la publicidad en los medios lleve la
marca, sujeta a la restriccin de los productos incluidos.
Vehculos. La marca de ISO 9000 puede aparecer en los vehculos utilizados para
la entrega y en otros vehculos.
Edificios. Se pueden utilizar banderas y otros medios para mostrar la marca en o
cerca de las instalaciones de la compaa.
En actividades de relaciones pblicas, como una conferencia de prensa indicando
el acontecimiento de la certificacin.
Puede tomar parte en seminarios y charlas informativas
Cotizaciones de productos para sus clientes
An que la marca puede ser utilizada en cualquiera de estas formas, el nico lugar
donde no puede aparecer la marca de ISO 9000 es en los productos ni en sus
empaques, y por extensin no es posible sugerir en ninguna forma que un
producto cumple con la norma. Esto es debido a que ISO 9000 es una norma para
el manejo de la calidad y no para el producto.
Para el caso de empresas que no han logrado obtener la certificacin ISO 9000,
ser causa de infraccin de la ley con derecho a reclamos legales si la marca se
usa en forma indebida haciendo declaraciones confusas, por ejemplo:
"Trabajando en pro de ISO 9000", "Calidad con estndares ISO 9000",
"Reconocemos que ISO 9000 es una norma de calidad adecuada", entre otras.

4.3. Enfoque actual de calidad y servicio

Miguel ngel Cornejo (1996) afirma que crear la Conciencia de calidad en todos y
cadauno de los miembros de una empresa no se logra con solo darles una charla
oadiestrarlos bien en lo que tiene que hacer, ya que la Calidad depender del
esfuerzode colaboracin de cada una de las reas o departamentos que
intervienen en elproceso, tanto horizontal como verticalmente; y quien definir si
realmente se logr lacalidad, ser el cliente. Pero si llegase haber una falla en
alguno de los procesos, estose reflejara inmediatamente en la insatisfaccin o
perdida del cliente. Por eso se diceque para crear una Conciencia de Calidad, se
requiere de una capacitacin constanteen donde se logre da a da sensibilizar a
todos los miembros de la organizacin atravs de los resultados.
Si todos los entes que integran la organizacin estn conscientes de que la
calidad esuna ventaja competitiva que de alguna manera asegura la permanencia
en el mercadoy mejora las utilidades, esto podra lograr que todos conviertan la
calidad en un estilode vida de la empresa.Por su lado, Jos Antonio Mendoza
Aquino (2006), en su trabajo Medicin de la calidadde servicio, afirma que tanto la
investigacin acadmica como la prctica empresarialvienen sugiriendo, desde
hace ya algn tiempo, que un elevado nivel de calidad deservicio proporciona a las
empresas considerables beneficios en cuento a cuota demercado, productividad,
costes, motivacin del personal, diferenciacin respecto a lacompetencia, lealtad y
capacitacin de nuevos clientes, por citar algunos de los msimportantes. Como
resultado de esta evidencia, la gestin de la calidad de servicio seha convertido en
una estrategia prioritaria y cada vez son ms los que tratan dedefinirla, medirla y,
finalmente, mejorarla.
John Tschohl (2001) manifiesta que, en vista que la calidad de servicio, esta
orientadamas como una estrategia de ventas, es considerada tambin, una
ventaja comparativa,y en muchas ocasiones es la nica que la empresa posee,

sobre todo enorganizaciones que operan en economas de servicios y donde

todas brindan el mismoservicio.
Hoy da, bsicamente la nica diferencia que perciben los clientes, en
muchosproductos y servicios, es bsicamente la diferencia distintiva en la calidad
de susservicios.
El servicio es la energa y la fuerza que necesita toda organizacin solo
paramantenerse donde esta, en lugar de comenzar a perder posiciones. Con el
servicio, laempresa puede comenzar un rpido ascenso hacia ms altos niveles de
beneficios,generando ms impulso en la medida en que avanzan hacia esa
meta.Las personas siguen apreciando y recompensando el trato clido y las
ayudas y apoyoque reciben de otros seres vivientes reales, no importa lo
informatizada oautomatizada que este la sociedad. Seguirn sonriendo cuando
usted las llame por sunombre o cuando le suministre informacin o ayuda que no
esperaban. Comentaran asus amigos el servicio tan rpido que percibieron por
parte de empleados amistosos,siempre dispuestos a ayudar, que saben lo que
estn haciendo y que disfrutan al
SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDADCON ENFOQUE AL CLIENTE LORY
PERESSON.
La ventaja competitiva seguir estando a favor de las empresas queofrezcan un
servicio personalizado.
Hctor Fabio Alban (2006), en su trabajo Gestin de Calidad en los servicios,
afirmaque el comprador (cliente) del servicio, percibe dos tipos de beneficios:

Los beneficios explcitos: aquellos que se le solicitan (exigen) claramente al

Proveedor.

Los beneficios implcitos: no se mencionan durante las negociaciones, pero

si serequieren en la evaluacin final. Generalmente implcito significa que

eshabitual o una prctica comn para la organizacin prestadora del

servicio, sus clientes y otras partes interesadas.
Tschohl (2001) por su lado, define las ventajas o beneficios de la calidad de
servicio,en las siguientes:

Los clientes se vuelven ms leales, lo que incrementa la participacin de

Mercado y los niveles de rentabilidad en relacin con las ventas.

Se incrementan los beneficios y las ventas.

Se hacen ventas mas frecuentes. Ventas ms grandes. El monto de

lospedidos se incrementa. Mayor repeticin de los pedidos.

Clientes de mayores volmenes de compra y ms clientes nuevos.

Ahorro en los presupuestos de marketing, publicidad y promocin de

ventas.Menos quejas en un entorno receptivo a las mismas. Ms quejas
atendidas yresueltas. Mayor retencin de clientes.Reputacin positiva para
la empresa.

Diferenciacin.

Mejor moral en los empleados e incremento de la productividad, dado que

losclientes responden positivamente a sus iniciativas.

Mejora de las relaciones entre los empleados: las personas hablan entre
siporque comparten un mejor estado de animo haciendo un trabajo con el
quedisfrutan la mayor parte de las veces.

Ms bajos niveles de quejas, absentismo y tardanza por parte de

losempleados.

Menor rotacin de personal.

Alban (2006) tambin asegura que el nico juez del servicio es el cliente. El ve la
granpantalla, mientras que el proveedor ve slo fotografas. La evaluacin del
cliente sebasa en una comparacin de sus expectativas con lo que ha recibido.
Esta expectativase basa en:

La naturaleza del servicio

Las necesidades personales

Las experiencias previas

La imagen del proveedor

La informacin de otras personas

La comunicacin

Adicional a esto, Josep Aleta (2002), en su artculo Fidelizacin y Calidad de

servicio,menciona lo siguiente:

La lealtad evoluciona del 77% con 10 en calidad de servicio a 45% en

calidadde servicio con 6 de valoracin, para despus estabilizarse a un
nivel de 40%en valoraciones inferiores. As estamos hablando de un
incremento del 32% dela tasa de lealtad al incrementar de 6 a 10 la
satisfaccin;

Mientras, la tasa de lealtad en funcin de la satisfaccin con la calidad

delproducto, pasa del 53% al 70%, esto es un 17% de incremento,
queprcticamente es la mitad de la variacin producida en la calidad de
servicio.

Como ms de uno ha podido comprobar, un excelente servicio prestado

nocompensar un artculo de inferior calidad a la esperada, pero seguro que un
malservicio al cliente puede anular completamente un producto fenomenal. Por
esta razn,las empresas que incorporan un servicio excelente como elemento
diferencial disfrutande una ventaja competitiva muy importante, obteniendo
menores costes de marketing,con una mayor lealtad de clientes y una
consiguiente mayor rentabilidad de sunegocio.
Y para finalizar y de manera conclusiva, se puede decir que la importancia
deimplementar un Sistema de Calidad o de Gestin de la Calidad, ya sea para
losproductos o servicios de la organizacin, radica en el hecho de que sirve de
plataformapara desarrollar desde el interior de la organizacin, una conjunto de

actividades,procesos y procedimientos, enlutados a lograr que las caractersticas

presentes tantoen el producto como en el servicio cumplan con los requisitos
exigidos por el cliente, esdecir, sea de calidad, para as ofrecer mayor posibilidad
de que sea adquirido por este,logrando y/o aumentando el porcentaje de ventas
planificado por la organizacin.
4.3.1. Herramientas y tcnicas de aplicacin, control y evaluacin de la
Calidad de Servicio
Son muchas las maneras de medir y evaluar la Calidad en las organizaciones, con
el finde conocer como funciona la organizacin y donde existen problemas. Pero
paralograr obtener estos conocimientos es necesario utilizar y manejar diferentes
mtodosque permitan orientar y ordenar las ideas y la informacin que se tiene
sobre unproblema; mtodos que faciliten la obtencin de informacin vital sobre un
problema;herramientas que ayuden a percibir la necesidad de cambio, a
entenderlo, a buscarlo ya tomar decisiones; herramientas que faciliten el proceso
de comunicacin en elinterior de la empresa; y en general se requiere conocer
mtodos objetivos quefaciliten el proceso de planeacin, anlisis y toma de
decisiones.Humberto Gutirrez Pulido (1997) afirma que antes de obtener dicha
informacinsobre un problema o una situacin lo que se debe tener muy claro y
delimitado es elobjetivo que se persigue y el tiempo y los recursos de que se
dispone para abordar elproblema, entendindose como problema, una situacin
para lo cual se quiereobservar en que nivel de eficiencia esta, si es necesario
mejorar partes de esto o en sutotalidad, o para descubrir otras situaciones ligadas
al planteamiento inicial a evaluar.
Esta definicin a tiempo del objetivo a perseguir llevara a ubicar mejor el
problema:antecedentes, acciones previas e informacin con la que ya se cuenta,
para laobtencin de la informacin relevante y necesaria para localizar la causa
raz.
A continuacin se definen algunos mtodos, tcnicas y/o herramientas que son

Utilizadas frecuentemente, y divulgadas en diversos estudios y/o libros por Ros

Gay
(2001); Felipe Nieves Cruz (2006); Gonzlez & Lpez & Gargia y Gutirrez (2006);
Humberto Gutirrez Pulido (1997); entre otros:
Primero se har referencia que para poder realizar cualquier medicin, anlisis o
parapoder aplicar cualquier herramienta, mtodo o tcnica, es necesario poseer la
Informacin acerca de nuestro servicio, y de nuestros clientes. E indiscutiblemente
Nada mejor que poseer bases de datos u otro medio en donde se pueda plasmar
quese esta haciendo, como se esta haciendo, caractersticas, fallos, entre otros.
Por ellose inicia la presente definiendo la importancia de poseer una Base de
Datos.
Base de Datos: Ros Jay (2001) asegura que la base de datos es la nica y ms
tilarma que posee la empresa como inicio al logro de la satisfaccin del cliente en
unciento por ciento. Si una base de datos de los clientes, se dificulta la labor
debrindarles un servicio optimo, ya que al cliente hay que conocerlo.
Las Base de Datos, no solo recogen los datos y caractersticas del cliente, tambin
sontiles para documentar otro tipo de informacin que sirvan de apoyo para la
tomaposterior de decisin y anlisis.
Para que una base de datos llegue a ser efectiva debe: Integrarse con todos
losdepartamentos o reas. Poseer informacin que puedan ser til a cualquier
rea de laorganizacin. Y ser de fcil acceso mediante cualquier criterio de
bsqueda.
Mientras ms informacin posea la base de datos, mas informacin se tendr para
elanlisis. Pero es imperante que se planifique bien la informacin que realmente
serequiere, ya que una base de datos excesivamente cargada es costosa de
mantener yactualizar. Por ello, se debe planificar que se necesita, y tener la opcin
de irincorporando otros tems a medida que la empresa vea necesidades

adicionales deinformacin. En concordancia con lo anterior expuesto, es de vital

importancia que lasbase de datos sean o mantengan un sistema de actualizacin
constante, ya que laspersonas cambian, los sistemas cambian, el servicio cambia,
y en general y bien comoya se ha mencionado, al vivir en un mundo tan
cambiante, es necesario serabsolutamente flexibles y por ello es necesario que las
base de datos de laorganizacin puedan adaptarse a ello.
Hoja de Verificacin: tambin llamadas hojas de comprobacin o de chequeo, son
Un auxiliar en la recopilacin y anlisis de la informacin. Bsicamente son un
formatoque facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada
y deacuerdo con el estndar que requiera el anlisis que se est realizando. Una
Caracterstica que debe reunir una buena hoja de verificacin es que visualmente
sepueda hacer un primer anlisis que permita apreciar la magnitud y localizacin
de losproblemas principales.
Las empresas no pueden seguir dndose el lujo de no contar con informacin
sobreoperaciones y/o situaciones importantes, pues es necesario identificar la
evolucin yparticularidades de las mismas. Por ejemplo, no es posible que cuando
las empresasreciben quejas de sus clientes, estas no se registren de manera
sistemtica, o que enlas reas donde se realiza algn tipo de inspeccin no se
sepa algo tan elemental comola magnitud de cada problema detectado en la
inspeccin (Humberto Gutirrez Pulido,1997).
La hoja de verificacin es un paso natural dentro de un anlisis de Pareto y
unaestratificacin para recabar datos o confirmar pistas de bsqueda. Cada rea
de la
Empresa podra empezar a disear sus formatos de registros de tal forma que
ayude aentender mejor la regularidad estadstica de los problemas que se tienen.
Algunas recomendaciones para el uso de una hoja de verificacin son:

1) Determinar que situacin es necesario evaluar, sus objetivos y el propsito que

Se persigue. A partir de lo anterior, definir que tipo de datos o informacin
serequieren.
2) Establecer el periodo durante el cual se obtendrn los datos.
3) disear el formato apropiado. Cada hoja de verificacin debe llevar
lainformacin completa sobre el origen de los datos: fecha, rea, subgrupo,
etc.Una

vez

obtenidos,

se

analizan

investigan

las

causas

de

su

comportamiento.Para ello se debern utilizar graficas.

4) El uso excesivo de la hoja de verificacin puede llevar a obtener datos
sinningn objetivo concreto e importante. Para evitar esto, debe procurarse
quecada hoja de verificacin con la que se obtienen los datos en una
empresatengo un objetivo claro y de importancia.Mtodos de muestreo: consiste
es determinar la muestra o nmeros de casos,situaciones, o unidades a evaluar.
Para lograr una buena informacin se requiere quela muestra sea representativa,
de forma que refleje las principales caractersticas delobjeto estudio de acuerdo
con los objetivos o decisiones que se desean tomar. A mayor variabilidad del
universo a evaluar, ser necesario mayor tamao de la muestra.
El mtodo de muestreo a utilizar depender de la forma en que estn distribuidas
lasunidades a medir, es decir, depende del patrn de variabilidad, ya sea esta al
azar, porgrupos, por capas, entre otras.

Muestreo al azar simple: o muestreo irrestricto aleatorio, consiste

enseleccionar un grupo de n elementos de la poblacin, de tal forma que
cadamuestra de tamao n tenga la misma probabilidad de ser
seleccionada. Por logeneral este tipo de muestreo se realiza seleccionando
nmeros de una tablade nmeros aleatorios. Este tipo de muestreo se
recomienda cuando loselementos de una poblacin pueden numerarse
fcilmente, estn bienmezclados y no forman grupos internos bien definidos
de acuerdo con lavariable de inters.

Muestreo al azar estratificado: es frecuente que los elementos de la

poblacin uobjeto de estudio se pueden dividir en grupos o estratos de

acuerdo con lascaractersticas de inters en el estudio. Si los estratos o

grupos presentan lassiguientes caractersticas: son ajenos entre si, los
elementos pertenecientes acada estrato son mas homogneos que la
poblacin total, y es importante tenerinformacin estadstica de cada
estrato, entonces si se toma una muestra, esrecomendable que en esta
haya elementos representativos de todos losestratos, es decir, seleccionar
una muestra aleatoria de cada estrato.

Muestreo al azar sistemtico: los otros dos mtodos tienen como limitante
quelos elementos de la poblacin o de los estratos deben numerarse, para
luegopoder usar la tabla de nmeros aleatorios. El muestreo al azar
sistemtico,implica un trabajo menos detallado y que es particularmente til
en muestreosdirectos durante la produccin o recepcin de materiales. En
le muestreosistemtico se toman los elementos de la muestra en intervalos
fijos y el puntode partida se elige aleatoriamente. Tales intervalos pueden
ser cadadeterminada cantidad de: artculos, tiempo, longitud o rea.

Muestreo aleatorio por conglomerados: este mtodo se usa cuando

loselementos de una poblacin se dividen en forma natural en subgrupos
oconglomerados, que son similares entre si, y cuyos elementos tienen
unavariabilidad similar a los elementos de toda la poblacin. Para realizar
este tipode muestreo, primero se determina claramente los subgrupos en
que se dividela poblacin, enseguida se selecciona aleatoriamente K de
ellos, donde k es unaconstante, y se analizan todos los elementos de los
conglomeradosseleccionados, es decir, la muestra total la constituye la
totalidad

de

loselementos

que

pertenecen

los

conglomerados

seleccionados.

Luego de tener las base de datos y de haber escogido la muestra, y esta es

numrica ocuyas variables vienen representadas numricamente, se procede a
realizar los anlisisde dichos conjuntos de datos. Esto se puede realizar a travs
de: medidas detendencia central, medidas de variabilidad e histogramas.Medidas

de Tendencia Central: estn enfocadas a determinar hacia que valoresestn

concentradas las muestras, alrededor de que valores giran, donde se localizan.

Entre las medidas de tendencia central tenemos:

Media: es igual a la suma de todos los datos numricos obtenidos divida

entreel numero de datos (n). Si para calcular la media se utilizaron todos
loselementos de la poblacin (el universo sobre el que se quiere tomar
lasdecisiones), entonces el promedio calculado es la media poblacional.

Mediana: es el valor que divide a la mitad los datos cuando estos

sonordenados de mayor a menor, es decir, la mediana representa el valor
tal que asu derecha esta el 50% de los datos y el restante 50% a su
izquierda. Si elnmero de datos es par, la mediana se calcula sumando los
dos valorescentrales y dividindolo entre dos. Es mas conveniente utilizar la
medianaversus la media, cuando los datos poseen algn(os) valor(es)
bastantediferente(s) del resto.

Para describir la tendencia central de un conjunto de datos, es aconsejable utilizar

Ambas medidas: en el caso en que la media sea mucho mas grande que
lamediana es seal de que existen datos mas grande que el resto, lo que hacen
que
La media este inflada; por el contrario, si la media es significativamente menor que
La mediana entonces eso indica la presencia de datos muchos mas pequeos que
elresto, que hacen que la media este subestimada. Es necesario tomar en cuenta
Esto a la hora de tomar decisiones, ya que no siempre la media refleja la
verdadera
Tendencia central.
Medidas de dispersin o variabilidad: se utiliza cuando se tiene un conjunto
dedatos y se desea saber lo disperso que estn entre si o que tan esparcidos

estnrespecto a su tendencia central. Las medidas mas frecuentemente usadas

son:

Desviacin estndar: la cual mide la dispersin de los datos en torno a

lamedia, y entre ms grande sea su valor mayor variabilidad habr en los
datos ypor ende ms mala calidad. La desviacin estndar esta
representada por lasmismas unidades de medicin (gramos, centmetros)
que los datos centrales.La desviacin estndar no refleja la magnitud de los
datos, nicamente reflejalo retirado que estn los datos de la media. Si para
calcular la desviacinestndar se utilizan todos los elementos de la
poblacin, entonces se obtiene ladesviacin estndar poblacional.

Rango: es la diferencia entre el dato mayor y el dato menor de la muestra.

Elrango mide la amplitud de la variacin de un grupo de datos. El rango
tambines independiente de la magnitud de los datos.

Histogramas: los Histogramas son conocidos tambin como Diagramas

deDistribucin de Frecuencias. Consisten en representaciones grficas de
unadistribucin de frecuencias de una variable continua por medio de
barras verticales,cada una de las cuales refleja un intervalo.

Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o

Para comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los
lmitesdeterminados en los resultados de los procesos, entre otros.
La correcta utilizacin del histograma permite tomar decisiones no solo con base
en lamedia, sino tambin con base en la dispersin y formas especiales de
comportamientode los datos.
Ahora bien, si se desea localizar las reas donde el impacto de las mejoras puede
sermayor facilitar la identificacin de las causas raz de los problemas, las
herramientasms utilizadas son: el diagrama de Pareto y la estratificacin.
Estratificacin: es un procedimiento que permite distinguir los diferentes estratos
dedonde proviene la informacin por medio de colores o smbolos haciendo
estainformacin til para un anlisis complementario o posterior; esta clasificacin

serealiza de acuerdo con variables o factores de inters. La estratificacin

buscacontribuir a la solucin de una situacin problemtica, mediante la
clasificacin oagrupacin de los problemas de acuerdo con los diversos factores
que pueden influiren los mismos, como puede ser tipos de fallas, proveedores,
materiales, etc.
Algunas recomendaciones a la hora de estratificar son:
a) A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y anlisislas
caractersticas o factores a estratificar.
b) Mediante la coleccin de datos, evaluar la situacin actual de las caractersticas
Seleccionadas.

Expresar

grficamente

la

evaluacin

de

las

caractersticas(diagrama de Pareto, Histograma)

c) Determinar las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos con
laestratificacin.
d) Ir ms a fondo en alguna caracterstica y estratificarla.
e) Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el
Proceso.
Diagrama de Pareto: es un sencillo y grfico mtodo de anlisis que
permitedistinguir entre las causas de un problema las que son ms importantes de
las mstriviales. Deben su nombre al economista italiano del siglo XVIII Wilfredo
Pareto, quienobservo que le 80% de la riqueza de una sociedad estaba en maos
del 20% de lasfamilias. De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las
causas que tendrnmayor impacto una vez que se hayan resuelto, adems de dar
una visin rpida de laimportancia relativa de los problemas.
Con este mtodo se puede determinar la causa clave de un problema -aislndola
deotras de menor importancia- y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas

Comparndolas con diagramas de distintos momentos. El Diagrama de Pareto

puedeutilizarse para investigar tanto efectos como causas.
Un diagrama de Pareto puede ser el primer paso para un proyecto de mejora. Es
tilpara motivar la cooperacin de todos los involucrados, puesto que en una
miradacualquier persona puede ver cuales son los problemas principales. Otro
beneficio deutilizar el Diagrama de Pareto as como otras herramientas
estadsticas, es que estascuantifican con objetividad la magnitud real de los
problemas, siendo esto un punto departida para buscar reducirlos. Otra ventaja, es
que permite evaluar objetivamentecon el mismo diagrama las mejoras logradas
con el proyecto, para lo cual se observaen que cantidad disminuyo la altura de la
barra correspondiente a la categoraseleccionada, de esta manera le facilita a la
Direccin el evaluar los esfuerzos demejora de la organizacin.
A continuacin se mencionar los pasos a seguir para la construccin de un
diagramade Pareto:
1) Decidir y delimitar el problema o rea a mejorar que se va a atender. Tenerclaro
el objetivo que se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginarque tipo de
diagrama de Pareto puede ser til para localizar prioridades oentender mejor el
problema.
2) Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se va a necesitar
Y los posibles factores que seria importante estratificar. Construir una hoja de
verificacin bien diseada para la coleccin de datos que identifique talesfactores.
3) Si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va a
recabar,definir el periodo del que se tomaran datos y determinar quien
serresponsable de ello.
4) Al terminar de obtener datos, construir una tabla donde se cuantifique
lafrecuencia de cada defecto, su porcentaje y dems informacin relevante.
5) Para representar grficamente la informacin de la tabla obtenida en el
pasoanterior, construir un rectngulo que sea un poco ms alto que ancho. En
esterectngulo se construir las escalas de la siguiente manera:

a. El lado izquierdo del rectngulo ser el eje vertical que determinara

laimportancia de cada categora. Se marcara una escala numricaintervalos de
ellos iniciando con le 0 hasta el valor final que se quiererepresentar.
b. Marcar el lado del eje derecho con una escala porcentual, iniciando con0% y
terminando en la parte superior con 100%.
c. Dividir la base del rectngulo o eje horizontal en tantos intervalosiguales como
categoras sean consideradas. De acuerdo con lafrecuencia que ocurri cada
categora (defecto), ordenadas de izquierdaa derecha y de mayor a menor, e
identificar el nombre de cada una.
d. Construir una grafica de barras, tomando como altura de cada barra el total
deldefecto correspondiente.
e. Con la informacin del porcentaje acumulado que se debi realizar en la
tablaprevia, se grafica una lnea acumulada.
f. Documentar referencias del diagrama, como ttulos, periodo, rea de trabajo,etc.
g. Interpretar el diagrama y, si existe una categora que predomina, hacer
unanlisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen ms
En el mismo.
Ya habiendo localizado el o los problemas importantes (donde, cuando y bajo que
Circunstancia ocurre) se procede a localizar las causas fundamentales del mismo.
Una de las herramientas mas popularizad para este fin es el Diagrama de
Ishikawa oCausa-Efecto.
Diagrama de Ishikawa: tambin conocido como Diagrama Causa-Efecto, es una
Herramienta que ilustra grficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y
suscausas (factores), ayudando a identificar, clasificar y evidenciar posibles
causas,tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad.Entre
las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawapermite concentrarse en
elcontenido del problema, al margen de los intereses personales que pudieran
tener

Los integrantes del grupo, y estimula la participacin de cada uno de ellos, con lo
quese obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada
miembro delequipo sobre el proceso.
El diagrama Ishikawa es una grafica en la cual, en el lado derecho se anota
elproblema, y en el izquierdo se especifican por escrito todas sus causas
potenciales, detal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus
similitudes en ramas ysubrayas. Esta herramienta ser de mayor utilidad a la
medida que el problema aanalizar este mejor localizado y delimitado.
Este diagrama es una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para
confirmarsi una posible causa es una causa real se recurre a la obtencin de datos
o alconocimiento que se tiene sobre el proceso. Pero para iniciar la bsqueda de
lasolucin de un problema en general, y para obtener la informacin para construir
unDiagrama de Ishikawa en particular, suele utilizarse como herramienta adicional
laLluvia de Ideas.
Brainstorming: o Tormenta de Ideas o Lluvia de ideas es una tcnica de trabajo en
Grupo con la que se pretende obtener el mayor nmero de ideas a
cuestionesplanteadas, aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las
ideas quesurgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a
posterioriutilizando otras herramientas de mejora.
La

efectividad

del

Brainstorming

viene

condicionada

por

unos

requisitosimprescindibles como son que el nmero de participantes oscile entre 3 y

8; que la
Cuestin planteada sea conocida y comprendida por todos; que todas las
sugerenciasse anoten; y que todos los participantes tengan las mismas
oportunidades paraexpresarse, entre otros. Esta tcnica es de gran utilidad para
los equipos de calidadde cualquier nivel, ya que permite la reflexin y crea
conciencia del problema sobreuna base de igualdad.

Los pasos que suelen seguirse para una efectiva sesin de Lluvias de Ideas son
lossiguientes:
1) Se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar ideas.
Esimportante que esta definicin sea clara, precisa y delimitada para ser
msproductiva la sesin. Para delimitar el problema se puede recurrir a
anlisisprevios. Es recomendable auxiliarse de un diagrama de flujo u otras
graficaspara facilitar la ubicacin del problema y la identificacin de la secuencia
de lasoperaciones relacionadas.
2) Cada participante deber hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema, en
Este caso, si se esta analizando un problema, seria un listado de unas
posiblescausas que conllevan a que suceda dicho problema. La ventaja de que
serealice por escrito, es que de esta manera todos los miembros de la
sesinparticiparan y se podrn plasmar y analizar todas las posibles causas sin
eltemor de que algunas se olviden o se pasen por alto por la influencia
deintervenciones previas.
3) Luego de los participantes se colocaran en circulo e irn presentando una idea
A la vez, estas se plasmaran en un pizarrn o rota folio con el fin de que seavisible
para todos los participantes. En este momento se plasman todas lasideas y no se
debe vetar ningn por muy absurda que se considere.
4) Una vez ledo todos los puntos, el moderador debe preguntar a losparticipantes
se poseen ideas sugerencias adicionales a agregar, esto con el finde agotar todas
las posibles ideas que se puedan generar.
5) En este momento ya se tiene un listado de las ideas ante una situacin. Si
elpropsito era solo el generar ideas, en este momento finalizara la sesin, perosi
el propsito es determinar la raz causal de un problema se procede arepresentar
las posibles causas a travs de un Diagrama de Ishikawa. En estecaso se
comienza a agrupar las causas por similitud. Este proceso deagrupacin permite
clarificar y estratificar las ideas, as como tener una mejorvisin de conjunto y
generar nuevas opciones.
6) Posteriormente se inicia una discusin abierta y respetuosa dirigida a centrar la

Atencin a las causas principales del problema. Las causas que mayores
argumentos posean y se consideren ms importantes se resaltaran en elDiagrama
de Ishikawa.
7)

Para

elegir

las

causas

ideas

ms

importantes

del

grupo

ya

resaltadoanteriormente, se procede a recurrir al consenso o por votacin secreta.

Lavotacin se puede hacer de manera ponderada si se quiere obtener un grupode
ideas o causas principales.
8) Se eliminan aquellas ideas que recibieron menos atencin y se vuelve
aponderar las otras para determinar las causas ms importantes que el grupo
sededicara a atender.
9) Si la sesin esta encaminada a resolver un problema, se debe proceder
arealizar los planes de acciones para resolver las causas y luego realizarreuniones
para analizar el estatus de dicho problema.
Cuando se esta en la bsqueda de las causas de un problema de calidad y en el
retode innovar cualquier proceso en la organizacin, en muchas ocasiones se
hacenecesario analizar la relacin entre dos variables, esto con el fin de ver como
lavariabilidad de una de ellas puede afectar y en que proporcin la otra
variableestudiada. Existen varios mtodos estadsticos para determinar esta
relacin. Uno deellos es el diagrama de dispersin.
Diagrama de dispersin: es una herramienta que permite hacer una comparacin
oanlisis grafico de dos factores que se manifiestan simultneamente en un
procesoconcreto. Esto se representa en una grafica o plano cartesiano en donde
una de lasvariables se especificara en el eje horizontal o X, y la otra variable en el
eje vertical oY. La grafica se visualiza como un conjunto de puntos en el plao. Si
los puntos estndispersos en la grafica sin ningn orden aparente, es probable
que no exista ningunarelacin entre las dos variables. Por el contrario, si los
puntos siguen algn patrnbien definido, es probable que exista una relacin entre
ellas.
Algunos patrones de correlacin pueden ser:
a) Correlacin positiva: cuando al crecer la variable X, crece la variable Y.

b) Correlacin negativa: cuando al crecer la variable X, decrece la Y o viceversa.

c) Sin correlacin: cuando los puntos estn dispersos en la grafica sin ningn
Patrn u orden aparente.
d) Relaciones especiales: cuando los puntos en un diagrama de dispersin
estncolocados de tal forma que representa un patrn, por ejemplo, una
parbola.e) Puntos aislados: en general, para interpretar un diagrama de
dispersin sedebe tratar de identificar un patrn bien definido, por ejemplo, que los
puntosse ajusten a una curva o una recta. Una vez identificado un patrn se
procedea examinar si hay algunos puntos aislados que no se ajusten a tal patrn,
encuyo

caso,

esos

datos

pueden

reflejar

una

situacin

especial

en

elcomportamiento del proceso o algn tipo de error. En este caso, se

debeidentificar la causa que los motivo, ya que en ocasiones esta informacin
puedeser valiosa para mejorar algn proceso.
f) Estratificacin: en ocasiones al realizar la relacin entre dos variables,
estapuede ser estratificada de acuerdo a alguna caracterstica adicional
particular.En este caso, se podra identificar los grupos de puntos con colores o
formasdistintas.Diagrama de flujo: los Diagramas de Flujo son muy eficaces para
describirgrficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos
y/osistemas de una organizacin, sus fases y relaciones entre sus componentes,
Ofreciendo una visin global de todos ellos.
Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un
proceso,describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio, as como las
personas yrecursos que lo constituyen.
Grficos de control: es la principal herramienta para llevar a cabo el
controlestadstico de calidad, y tiene la finalidad de determinar si el
comportamiento de unproceso se mantiene regularmente a un nivel aceptable de
calidad, esto mediante lasola vigilancia de dicho proceso y determinar, ante una
irregularidad en sucomportamiento, si se necesitan realizar cambios o ajustes en
el transcurso delmismo, adems de la obtencin constante y sistemtica de datos

con una frecuenciatal, que se permita evaluar la capacidad del proceso (Sanan&
Shainin, 1993; Jurany Grima, 1998).
Los grficos de control son muy tiles al ser colocados en la estacin de
produccinpara detectar la presencia de productos no conformes de manera
inmediata ya quesi la deteccin es lenta, se pueden producir durante este perodo
varios artculosdefectuosos o no conformes, lo que resulta en una prdida
considerable y unaumento en el costo. Los grficos de control se aplican
normalmente a cada una delas caractersticas crticas de su proceso, las cuales
son propiedades en losproductos que son de vital importancia para su
funcionamiento, y que son definidasya sea por su cliente o por usted basndose
en el historial de artculos rechazadospor su cliente externo o interno.
Corresponde a usted seleccionar aquellascaractersticas a controlar en su
proceso, y deben ser las que realmente lo requieren,considerando que cada una
de ellas representa un gasto en la recoleccin de datosen intervalos regulares y
con los instrumentos de medicin adecuados. Estascaractersticas de los
productos en general se dividen en 3 categoras: variables,atributos y
rastreabilidad y de estas depende el tipo de grfico de control a utilizar.Los
grficos de control por variables requieren mediciones sobre la base de unaescala
continua mientras que los de atributos requieren solamente el recuento
demediciones discretas. Los datos por variables dan ms informacin que los
deatributos, y por tanto son los preferidos para el control estadstico de procesos
yesenciales para el diagnstico. Las actuales exigencias en cuanto a competencia
encalidad, que afectan a muchas industrias son tan elevadas que los grficos de
controlpor atributos no son adecuados. De hecho en la prctica, los grficos de
control porvariables se utilizan para controlar caractersticas que se consideran de
granimportancia; el resto se engloba como atributos, controlndolas mediante
algngrfico especfico para ello (Shainin & Shainin, 1993).
Grficos de control por variable: son muy eficientes y dentro de estos se
utilizancon mayor frecuencia los grficos de control por elementos y los de medias,

peropuede decirse que estos ltimos son ms sensibles a la hora de detectar los
cambiosen el proceso facilitando con mayor rapidez la deteccin de las fallas.
Los

lmites

de

control

que

se

eligen

generalmente

son

los

de

tres

desviacionesestndar (3) porque la experiencia ha demostrado que este valor es

el ms til yeconmico para las aplicaciones de los grficos de control y dado el
tipo de procesode que se trata. Las frmulas que se emplean para el clculo de
los lmites de controlpara estos grficos de medias y recorridos
Los valoresde las constantes dependen del tamao de los subgrupos y aparecen
tabuladas,pudindose obtener fcilmente en diversas fuentes (Rodrguez, 1985;
Monks, 1994;Feigenbaum, 1994; James, 1997; Juran y Gryna, 1998).
El clculo de estas constantes est basado en la distribucin normal por lo que las
Frmulas anteriores no son satisfactorias para el caso de distribuciones no
normales.
Cowden (1966) plantea tres posibles soluciones para este problema:
1) Incrementar el tamao de muestra, lo cual es econmico slo si el costo,
Inspeccin y clculo es relativamente bajo.
2) Transformar los datos en una forma aproximadamente normal por el uso de
Logaritmo o alguna otra funcin.
3) Usar lmites de control asimtricos.
Se plantea que un proceso est fuera de control cuando algn punto est fuera de
Los lmites de control o cuando existe un comportamiento anormal en la
distribucin
De los puntos.
A continuacin se ofrecen los pasos para la construccin de grficos de control:
1) Definir la caracterstica a tratar y sus especificaciones
2) Definir intervalos y tamao de muestreo

3) Seleccin de la Carta de Control adecuada

4) Clculo de variables iniciales
5) Clculo de Lmites de Control
Otros de los grficos por variables que tienen un uso significativo son los de
mediasy recorridos mviles los cuales se utilizan en procesos en que los
parmetros acontrolar tienden a la homogeneizacin debido a los procesos
internos de difusin(mezcla de lquidos, metales fundidos, etc.) de aqu el carcter
especial quepresentan en su aplicacin.
Otro tipo especial de grfico de control es el denominado grfico de control
desumas acumuladas (CUSUM), aplicado no solo a caractersticas variables, tanto
parael control de ajuste como de la dispersin, sino tambin a grficos por
atributos. ElCUSUM se construye sobre la base de los promedios de diferentes
subgrupos demuestra, y se adapta particularmente a la deteccin de variaciones
bruscas en elnivel del proceso tecnolgico (Shainin & Shainin, 1993).
La interpretacin de estos grficos se realiza mediante la comparacin de los
puntosplanteados con unos lmites crticos establecidos que varan de posicin y
pueden seraplicados mediante el establecimiento de una zona geomtrica sobre el
grfico, conun punto de origen fijo y establecido a partir del ltimo punto
planteado, a unadistancia determinada del mismo.
AMFE: (Anlisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que
permiteidentificar las variables significativas de un proceso o producto para poder
establecerlas acciones correctoras necesarias, con lo que se previenen los
posibles fallos y seevita que lleguen al cliente productos defectuosos. Por tanto, la
metodologa AMFEest orientada a maximizar la satisfaccin del cliente gracias a
la eliminacin ominimizacin- de posibles problemas.
Balanced Scorecard: desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el

Balanced Scorecard - BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir

losfactores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa.
Otracaracterstica es que permite que exista comunicacin entre los gerentes y
losempleados de la empresa y ayuda a entender cmo y en qu medida estos
ltimosimpactan en los resultados del negocio.
Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y
alargo plazo, vinculando cuatro procesos: Financiero, Clientes, Procesos Internos
y
Aprendizaje Organizacional. Los resultados finales se traducen en logros
financierosque suponen la maximizacin del valor creado por la corporacin para
susaccionistas.

Todo

lo

que

ocurre

en

la

organizacin

afecta

los

resultadosfinancieros, por lo cual es necesario medir todos los elementos para

dirigir eldesempeo financiero.
Benchmarking: es un proceso continuo que consiste en comparar y medir
losprocesos internos de una organizacin con los de otra con mejores resultados.
Esuna herramienta para mejorar las prcticas de un negocio y, por ende,
sucompetitividad.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir
informacinreferente a los procesos fundamentales necesarios para disear,
fabricar y distribuirsu producto. Como resultado de esta colaboracin, se ayuda a
establecer dnde esnecesario asignar recursos para la mejora. En cualquier caso,
los participantes tienentotal libertad para no facilitar la informacin que consideren
privada.
Mtodo Kendall: el mtodo de los expertos o mtodo Kendall se utiliza para darleel
orden de prioridad a determinadas caractersticas, para ello se selecciona ungrupo
de personas a las cuales se les llaman expertos y mediante ponderaciones
querealizan se obtiene los resultados.

Donde:
Si existe algn experto que se encuentra fuera de la concordancia se elimina y
Como mnimo puedo tener 7 expertos, y como mximo 15.

4.4. ltimas tendencias relacionadas a la gestin de la calidad del servicio

En el trabajo desarrollado por Eric Gaynor Butterfield (2005) para el
InstitutoArgentino de Ejecutivos de Finanzas que ha sido publicado en la revista
Ejecutivosde Finanzas se hace mencin a una serie de distintas metodologas y
prcticasdesarrolladas por los consultores y practicantes durante los ltimos 30
aos en larealizacin de sus intervenciones de asesora, ya sea tanto en
empresasmanufactureras como de servicio, todas ellas de una u otra manera
estn enfocas enmejorar la empresa u organizacin y establecer una mejor
calidad en susproductos/servicios; siendo algunas de ellas:

Gerenciamiento de calidad total (Total Quality Management)

Aseguramiento de la calidad (Quality Assurance Review)

Control self-assessment (auto-evaluacin de control)

Customer Relationship Management

Empowerment

Supply Chain Management

Circulars de collided

Participative decision making

Coaching Organizational

Time Management

Benchmarking

IntelligenceEmotional

Corporate governance

Balanced Score Card

Tele marketing

Servicios de atencin al Cliente

Risk management

Re-ingeniera de procesos (Business process re-engineering)

ISO 9000

Logstica organizacional

Desarrollo organizacional

Concurrent engineering

Quality function deployment

Mejora continua

Just-in-time manufacturing

Time-based management

Participacin en las ganancias (gain sharing)

Pago por habilidades (pay for skills)

Broadbanding

Warketing

Neuro-marketing

Strategic management

Future search conference

Equipos de trabajo auto-direccionados

Teora Z

One-minute manager

Cultura organizacional

Out-placement

Downsizing

Organizational Transformation

Implementando a Covey

Desarrollo de Lderes

Resizing

Gerenciar caminando (Management by walking around)

Aprendizaje organizacional

Out-sourcing

Presupuesto base Cero

Scanlon Plan

Value-based management

Tablero de Comando

Activity Based Costing

Sistema de informacin gerencial

Mentoring

Management by Objectives

Assessment centers

Focus groups

Programacin neuro-lingstica

Direccin por competencias

Six-Sigma

Lean Management

En su trabajo Eric Gaynor seala que la vida til promedio de estas

BestPractices es variable y est en el orden de los 10 aos, con una duracin
msextendida como es en el caso de Direccin por Objetivos y ms corta como en
laprctica de Administracin del Tiempo.

4.5. Cliente y calidad de servicio

En vista de que no todos los clientes son iguales, es de gran importancia que
lasempresas aprendan a diferenciar los clientes que posee, para poder ofrecer
productoso servicios de una manera adecuada al perfil o nivel de dichos
clientes.Bien como dice Julio Cesar Mndez (2006) el cliente es un individuo con
necesidades ypreocupaciones, tomando en cuenta que no siempre tiene la razn,
pero que siempretiene que estar en primer lugar si una empresa quiere
distinguirse por la calidad delservicio.
Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institucin,
podemosobservar los siguientes principios que Karl Albert nos presenta a
continuacin:

Un cliente es la persona ms importante en cualquier negocio.

Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de l.

Un cliente no es una interrupcin de nuestro trabajo. Es un objetivo.

Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un

favoratendindolo.

Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningn extrao.

Un cliente no es slo dinero en la registradora. Es un ser humano

consentimientos y merece un tratamiento respetuoso.

Un cliente merece la atencin ms comedida que podamos darle. Es el

alma detodo negocio.

Por su lado, Carl Sewell (1994) defini los 10 mandamientos del Servicio al
Cliente, queaun ahora son de gran importancia tomar en cuenta. Los mismos son:
1) Haga que vuelvan por su gusto: pregntele a los clientes lo que quieren
ydselos una y otra vez.
2) Sistemas, no sonrisas: decir por favor y gracias no basta para garantizarle
queva a realizar el trabajo bien desde la primera vez. En cambio los sistemas s
legarantizan eso.
3) Prometa menos, d ms: los clientes siempre esperan que usted cumpla
supalabra. Cmplala con exceso.
4) Cuando un cliente pregunta, la respuesta es siempre s.
5) Deshgase de sus inspectores y de su departamento de relaciones con
losclientes: todo empleado que tenga trato con los clientes debe tener laautoridad
para atender sus quejas.
6) Nadie se queja? Algo anda mal: atienda a sus clientes a que le digan
todoaquello que no les gusta.
7) Mida todo.
8) Los salarios son injustos: remunere a sus empleados como si fueran sus socios.
9) Mam tena razn: muestre respeto a las personas. Sea atento con ellos.
10) Sea como los japoneses: investigue quienes son los mejores y como hacen
lascosas; aprpiese de sus sistemas. Despus, mejrelos.

Se puede concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organizacin,

porquegracias a l, depende la existencia del negocio y tambin de todas aquellas
personasque laboran en la empresa. Por esta razn, hay que hacer conciencia a
toda laempresa que gracias al pago que hace el cliente por el servicio o producto,
se cuentacon trabajo, salarios, educacin, hogar, recreacin, etc.A continuacin se
mencionaran varios tipos de clasificaciones, que dependiendo de laempresa
podrn adoptar una u otra forma.Una clasificacin bastante interesante de los
clientes viene dada por la Pirmide deconversin que se seala a continuacin:La
Pirmide de la conversin.

John Leppard & Liz Molyneux (1994)

Esta pirmide seala bsicamente los tipos de clientes de acuerdo a su lealtad, el
cualse inicia con unos presuntos que, la empresa piensa, fueron bien elegidos. El
Vendedor transforma a este presunto en un cliente, cuando el mismo adquiere
elproducto o servicio. Este cliente puede ir convirtindose en habitual a medida
que varealizando una serie de compras repetidas y es funcin de la empresa que
esto sigasucediendo hasta el punto que el cliente comience a serle fiel a la
empresa y seconvierta en Partidario. Y si al haber variaciones en la competencia y
se logra que elcliente permanezca junto a la organizacin, se lograra el fin ultimo
de la empresa elcual es mantener Defensores, ya que no solo representara
alguien quien compra, si noque asegurara que los productos o servicios de la
empresa son mejores que los de lacompetencia y recomendara la misma sin que
se le pida. En este punto, el cliente seconvirti en un valioso activo de ventas.
Otra manera de clasificar a los clientes es agruparlos en diferentes segmentos de
Mercado:

a) Segmentacin en base a lo que compra: esta informacin es de fcil acceso

ypor lo general esta en maos de la propia empresa, ya que se analiza
loshistoriales de compra de los clientes y se conglomeran de acuerdo al perfil.
b) Segmentacin sobre la base de quien compra: en este sentido se
pretendeagrupar a los clientes de acuerdo a sus caractersticas personales,
socioeconmicas, demogrficos, etc.
c) Segmentacin en base de porque compra el cliente: se trata de determinar
yclasificar de acuerdo a la motivacin del cliente para comprar y determinargrupos
que tengan inclinaciones similares.
Indistintamente de la manera como la empresa quiera clasificar a sus clientes, el
cualpodra ser completamente diferente a la topologa antes mencionada, es
necesario quelas mismas se manejan con bases de datos, la cual debern tener
acceso todo laempresa y la misma deber ser nutrida da a da para poder as
obtener unainformacin veraz, confiable y suficiente a la hora de definir estrategias
en pro desatisfacer las necesidades de dichos clientes.
Ahora bien, segn Hctor Rojas Medel (2006), cuando se habla de Cliente, se
trata dela persona que recibe los productos o servicios resultantes de un proceso,
en el intentode satisfacer sus necesidades y de cuya aceptacin depende la
sobrevivencia de quienlos provee.
Sin embargo, si visualizamos a los Clientes de una Empresa en un concepto
msamplio e integral, podramos decir que estn constituidos por todas las
personas cuyasdecisiones determinan la posibilidad de que la organizacin
prospere en el tiempo.La clasificacin de algunos tipos de clientes, segn Rojas
Medel, obedece
Primeramente a la ampliacin del tradicional concepto de Cliente, entendiendo
comoaquel que compra algo al proveedor, e introducir a esta definicin un
conceptoimportantsimo, que es la calidad de Cliente "interno" y "externo" que este
puedarevestir.

A partir de esto se definen los siguientes tipos de Clientes a los cuales la empresa
debeprestar atencin.
1. Cliente externo: es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella yel
que compra los productos o adquiere los servicios que la Empresagenera.
2. Cliente interno: es quien dentro de la Empresa, por su ubicacin en elpuesto de
trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otrosalgn producto o
servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores. Noes puede departa
mentalizar el servicio, es decir, en la Empresa, todos sonproductos, todos son
Clientes, todos son proveedores, por lo tanto, todaslas personas que la conforman
son la base de la Satisfaccin dentro de lacalidad y servicio.
3. Clientes Finales: se refiere a las personas que utilizaran el producto oservicio
adquirido a la Empresa y que se espera se sientan complacidas ysatisfechas.
Tambin se les denomina usuarios finales o beneficiarios.
4. Clientes intermedios: son los distribuidores que hacen que los productos
oservicios que provee la Empresa estn disponibles para el usuario final
obeneficiario.
4.6. Certificacin de sistemas de calidad
Entendiendo por sistema de la calidad el conjunto formado por la estructura
organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos
necesarios para poner en prctica la gestin de la calidad, la certificacin del
mismo permite a las empresas reducir sus costes de produccin y reparacin de
errores, dinamizar su funcionamiento, aumentar la motivacin del personal,
mejorar la gestin de los recursos, incrementar su calidad y mejorar el nivel de
satisfaccin de los clientes. Marca de "Empresa Registrada": declara la
pertenencia al Registro de Empresas, siendo testimonio de la conformidad del
sistema de aseguramiento de la calidad, adoptado e implantado por la empresa,
con los requerimientos de uno de los modelos definidos por las normas:

 UNE-EN ISO 9001 Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la

calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio
posventa.
UNE-EN ISO 9002 Sistemas de Calidad. Modelo de Aseguramiento de la Calidad
en la produccin, la instalacin y el servicio posventa.
UNE-EN ISO 9003 Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la inspeccin y los ensayos finales.

La pertenencia al Registro de Empresas no implica el reconocimiento valorativo de

calidad de los productos, procesos o servicios de la empresa registrada.En
relacin con las marcas N, S, Medioambiental y Compatibilidad Electromagntica,
el disponer de este certificado posibilita acceder al uso de aqullas con ms
rapidez, si se tiene en cuenta los exhaustivos requisitos satisfechos para la
obtencin de stos.
Ante (Red Internacional para la Evaluacin y Certificacin del Sistema de Calidad):
conformada por organismos de certificacin sin nimo de lucro, de diferentes
pases, tiene como objetivo proporcionar un servicio de certificacin de sistemas
de calidad, coordinando proyectos internacionales de certificacin, existiendo un
reconocimiento de los certificados e informes de auditora realizados por sus
miembros, adquiriendo, por tanto, carcter multinacional.
Coordina, asimismo, proyectos de certificacin de empresas multinacionales para
evitar duplicaciones en las auditoras.

Sus certificaciones sirven como complemento a la certificacin de productos, tanto

por aplicacin de Directivas comunitarias como en el campo de la certificacin
voluntaria.
QS 9000: esta especificacin tcnica define las expectativas fundamentales del

sistema de calidad de los fabricantes de automviles Chrysler, Ford y General

Motors, adems de los fabricantes de camiones y otras compaas que suscriben
el documento, respecto de los suministradores internos y externos de piezas y de
materiales para produccin y servicio posventa.

ITQS: es un grupo de acuerdo de la Organizacin Europea de los Ensayos y la

Certificacin (EOTC), reconocido por ECITC, para la realizacin de evaluaciones y
certificados de sistemas de la calidad en empresas de tecnologa de la informacin
y telecomunicaciones.

Evaluacin EAQF: define las expectativas fundamentales del sistema de calidad

de Citron, Peugeot y Renault, respecto a sus suministradores. La empresa
certificada recibe el referencial "evaluacin de aptitud calidad proveedores"
(EAQF). Complementa al certificado ISO 9000.

Evaluacin VDA6: define las expectativas fundamentales del sistema de calidad

de los constructores de vehculos alemanes.

4.7. Medicin, anlisis y mejora del producto o servicio.

La organizacin debe de planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medicin, anlisis y mejora necesarios para:
a. demostrar la conformidad con los requisitos del producto,
b. asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad,
c. mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad
implementado.
Esto debe comprender la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las
tcnicas estadsticas, y el alcance de su utilizacin.

8.2 Seguimiento y medicin

8.2.1 Satisfaccin del cliente

Como una de las medidas del desempeo del sistema de gestin de la calidad, la
organizacin debe realizar el seguimiento exhaustivo de la informacin relativa a la
percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de
la organizacin. Es as que deben determinarse los mtodos para obtener y utilizar
dicha informacin.
NOTA: El seguimiento de la percepcin del cliente puede incluir la obtencin de
elementos de entrada de fuentes como las encuestas realizadas a clientes sobre
su satisfaccin respecto al producto o servicio, los datos del cliente sobre la
calidad del producto entregado, las encuestas de opinin del usuario, el anlisis de
la prdida de negocios, las felicitaciones, las garantas utilizadas y los informes de
los agentes comerciales respectivos.
8.2.2 Auditora interna
La organizacin debe llevar a cabo auditoras internas a intervalos previamente
planificados para determinar si el sistema de gestin de la calidad:
a. es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta
Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestin de la
calidad establecidos por la organizacin,
b. se ha implementado y se mantiene de manera eficaz,
Por tanto se debe planificar un programa de auditoras tomando en consideracin
el estado y la importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los
resultados de auditoras previas. Se deben definir entonces, los criterios de
auditora, el alcance de la misma, su frecuencia y la metodologa. La seleccin de
los auditores y la realizacin de las auditoras deben asegurar la objetividad e

imparcialidad total del proceso de auditora. Los auditores no deben auditar su

propio trabajo.
Se debe establecer y definir un procedimiento documentado para definir las
responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditoras,
establecer los registros e informar de los resultados.
Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados. La direccin
responsable del rea que est siendo auditada debe asegurarse de que se
realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin
demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas.

8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos

La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad.
Estos mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben
llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea conveniente.
NOTA Al determinar los mtodos apropiados, es aconsejable que la organizacin
considere el tipo y el grado de seguimiento o medicin apropiada para cada uno
de sus procesos en relacin con su impacto sobre la conformidad con los
requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de gestin de la calidad.

8.2.4 Seguimiento y medicin del producto

La organizacin debe hacer el seguimiento y medir las caractersticas del producto
para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Este seguimiento debe
realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realizacin del producto de
acuerdo con las disposiciones planificadas. Se debe adems mantener evidencia
de la conformidad con los criterios de aceptacin.

Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberacin del
producto al cliente. La liberacin del producto y la prestacin del servicio al cliente
no deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las
disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una
autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el mismo cliente.

8.3 Control del producto no conforme

La organizacin debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no
intencionados o involuntarios. Se debe establecer un procedimiento documentado
para definir los controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para
tratar el producto no conforme.
Cuando sea aplicable, la organizacin debe tratar los productos no conformes
mediante una o ms de las siguientes maneras:
a. tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b. autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una
autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el mismo cliente;
c. tomando

acciones

para

impedir

su

uso

aplicacin

prevista

originalmente;
d. tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales, de la no
conformidad cuando se detecta un producto no conforme despus de su
entrega o cuando ya ha comenzado su uso.
Una vez que se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva
verificacin para demostrar su conformidad con los requisitos. As mismo se deben
mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin
tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

8.4 Anlisis de datos

La organizacin debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para
evaluar dnde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de
gestin de la calidad. Esto tambin debe incluir los datos generados del resultado
del seguimiento y medicin y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El anlisis de datos debe proporcionar informacin sobre:
a. la satisfaccin del cliente,
b. la conformidad con los requisitos del producto,
c. las caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos,
incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas
necesarias,
d. los proveedores.

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de
la calidad haciendo uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditoras, el anlisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisin por la direccin.

8.5.2 Accin correctiva

La organizacin debe tomar las acciones necesarias para eliminar las causas de
las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones

correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades

encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a. revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b. determinar las causas de las no conformidades,
c. evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir,
d. determinar e implementar las acciones necesarias,
e. registrar los resultados de las acciones tomadas,
f. revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.
8.5.3 Accin preventiva
La organizacin debe determinar las acciones pertinentes para eliminar las causas
de no conformidades potenciales a fin de prevenir su ocurrencia. Las acciones
preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a. determinar las no conformidades potenciales y sus causas,
b. evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades,
c. determinar e implementar las acciones necesarias,
d. registrar los resultados de las acciones tomadas,
e. revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.