Tipos de Mentoring

MENTORING PUNTUAL
Situacin que todos hemos vivido alguna vez en la que una persona nos proporciona un
consejo o informacin y ese consejo o informacin no son tiles. El encuentro se produce de
manera casual, y la persona que acta como consejer@ no es consciente del impacto que han
producido sus palabras, pero sin embargo han estado encaminadas a ayudar al otro.
Puede incluso ocurrir que ese consejo o la narracin de una experiencia no sepamos valorarla
en el momento que la recibimos, o no alcancemos a ver su importancia hasta pasado el tiempo.
Mentoring INFORMAL :
Cuando acudimos o excojemos a alguien de mayor experiencia para nos aporte apoyo,
desarrollo, estmulo, construyendo una relacin informal, sin reglas, ni mtodo. No existe una
evaluacin de los resultados o beneficios que se obtienen con dicha relacin.
Este tipo de mentoring suelde darse porque alguin descubre en nosotros a una persona con
potencial o talento, a la que merece la pena apoyar para lograr sus objetivos, para que ese
talento no se desperdicie. O bien porque uno mismo aprecia en una persona de ms
experiencia ciertas caractersticas que le pueden ayudar, porque esa persona le da confianza,
buenos consejos, est relacionada o la considera un ejemplo.

Mentoring FORMAL:

Aqu estamos ante un proceso buscado y estructurado que normalmente es implantado dentro
de una organizacin en el que aparece una nueva figura el COORDINADOR/A, ques es claver
y quien se encarga de la definicin del proceso, su implantacin y su seguimiento y evaluacin.
En este tipo Mentor/a y Mentorizado/a son formados o instruidos para asumir sus roles dentro
del programa
Importancia del Coaching en las organizaciones
En los ltimos aos una herramienta que ha experimentado un importante crecimiento para el
desarrollo de los colaboradores en una organizacin es el Coaching. Cada vez es ms
frecuente que los empresarios y profesionales busquen el desarrollo de un programa de
coaching para conseguir mejorar los resultados de la empresa y hacer ms eficiente la
direccin de sus equipos.
Podramos decir que el coaching es un dilogo entre el coach y el coachee que genera el
intercambio dinmico para conseguir metas especficas, mejorar el rendimiento, reforzar el
liderazgo y proyectar al pupilo hacia el xito. Es por ello que un programa de coaching est
especialmente diseado para que los colaboradores potencien su productividad principalmente
en momentos de cambio y en procesos clave.

Diez razones para implementar un programa de coaching en la organizacin

1. Es una herramienta fundamental para el desarrollo de competencias que toda persona
requiere tanto en su vida personal como profesional y genera un gran valor agregado tanto
para el colaborador como para la empresa.
2. Se orienta a potenciar el rendimiento en momentos clave en una organizacin.
3. Propicia el entendimiento y aceptacin de los cambios generando espacios de aprendizaje y
ampliando las posibilidades de mantener el ritmo en la organizacin en momentos clave.
4. Moviliza los valores centrales y los compromisos del colaborador.
5. Permite a los colaboradores encontrar sentido de propsito y valor en su vida y rol en la
organizacin.
6. Motiva a los colaboradores a obtener resultados que no consiguen por s mismos y estn
comprometidos a lograrlos.
7. Incrementa el autoconocimiento y fortalece la autoestima de los colaboradores.
8. Fomenta el trabajo en equipo y la creacin de consenso.
9. Fortalece la comunicacin al interior de la organizacin.
10. Permite desarrollar una cultura de feedback (retroalimentacin) y reconocimiento.

Cundo implementar un programa de coaching

Siempre es importante implementar un programa de coaching, aunque no se trata de
implementarlo para estar a la vanguardia o por aplicar las mejores prcticas. Si queremos que
un programa de coaching sea exitoso, es fundamental tener muy claro el por qu lo vamos a

desarrollar y qu es lo que queremos lograr al finalizar el proceso y el punto de partida es un

buen diagnstico para detectar las necesidades reales.
Para ello podemos hacer uso de diversas herramientas tales como encuestas de clima,
evaluaciones de desempeo, feedback 360, evaluaciones de estilos de liderazgo, ndice de
manejo del cambio, anlisis de brechas, entre otras.
Asimismo, el programa no debe ser visto como un proceso aislado ni como una especie de
terapia para superar una crisis puntual. El proceso de coaching se trabaja sobre conductas
manifiestas y situaciones actuales para lograr un verdadero cambio y duradero. Una vez
implementado el programa, ste debera convertirse en un proceso continuo que permita lograr
resultados extraordinarios.
Qu es el desarrollo organizacional?
Resumen
El desarrollo organizacional trata el anlisis completo de la empresa, de sus departamentos,
sus productos y servicios, sus procesos de fabricacin y de formulacin de los servicios, su
infraestructura y sus recursos, tanto personales y financieros para hacer frente a las
necesitades de los negocios de la empresa, tanto en el presente como en el futuro. Este
anlisis muchas veces utiliza herramientas de anlisis corporativo, como son las del Profesor
Michael Porter o de la empresa consultora Boston Consulting Group (BCG) con su matriz.
Con el objetivo de asegurar la efectividad y viabilidad del negocio, la evaluacin de todos los
aspectos de la organizacin es esencial en un entorno empresarial cambiante donde todos
estos aspectos cambiarn con el tiempo y la parte fundamental del desarrollo organizacional
es conducir los cambios en la cultura, estructura, formas de trabajar y de relacionarse
para asegurar que la empresa mejor responda a su cada vez nuevo entorno.
Desafios de la gerencia para el siglo XXI
ENSAYO DESAFIOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI

18-08-2011

Para poder comprender e introducirnos dentro del tema del conocimiento de los nuevos
paradigmas que presenta la administracin en el Siglo XXI, segn Peter Drucker cabra aclarar,
lo que es considerado un paradigma y cuando entendemos que se produce un cambio de
paradigma.
Primeramente podramos definir a los paradigmas como: un conjunto de reglas y disposiciones
que definen o establecen lmites tambin indica cmo comportarse dentro de los lmites para
tener xito;
y un cambio de paradigma se da simplemente cuando existe un nuevo conjunto de reglas.
Frente a esto Peter Drucker indica que estamos viviendo un perodo de profunda transicin y
cambios que impulsan tanto a los pases desarrollados y emergentes, como a las
organizaciones y sus ejecutivos, a la aparicin de nuevos desafos que no han sido
comprendidos a cabalidad.
Plantea la existencia de seis grandes desafos en la administracin de las organizaciones

modernas y su efecto en la gerencia conducente al desarrollo econmico de las mismas, los

nuevos paradigmas de la gerencia, la estrategia, el lder del cambio, los desafos de la
informacin, la productividad de quienes trabajan con el conocimiento y la administracin de
uno mismo.
En su enfoque, considera que existen dos actividades especficas que el gerente, o cualquier
puesto de mando debe desarrollar dentro de la organizacin, convirtiendo en al gerente en la
figura central:
1. La actividad de hacer de la organizacin una unidad global, es decir, considerar a la
organizacin como un todo.
2. La necesidad de interrelacionar las acciones que se tomen en el corto plazo, con la
visin futura de la organizacin.
Los paradigmas planteados son:
1) LA ADMINISTRACIN NO ES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS: Es de considerar que
existen diferencias en la administracin de las distintas organizaciones: despus de todo, la
misin define la estrategia y la estrategia define la estructura. Pero las mayores diferencias se
dan en los trminos que usan individualmente las organizaciones. Adems, las diferencias
aparecen en la aplicacin, principalmente, y no en los principios. Finalmente, se debe dejar en
claro que la administracin es el rgano especfico y distintivo de todas y cada una de las
organizaciones.
-----2. NO EXISTE UNA NICA ORGANIZACIN ADECUADA: No hay una nica organizacin
adecuada. Slo hay organizaciones, cada una de las cuales tiene puntos fuertes, limitaciones
caractersticas y aplicaciones especficas. Una estructura organizativa determinada se ajusta a
ciertas tareas en ciertas condiciones y en ciertos momentos. Por ej.: en un momento crtico la
organizacin necesita de un jefe, de una persona que lo dirija, que le indique cmo salir de la
situacin, qu hacer. En otros momentos, como por ejemplo, cuando la organizacin decide
encarar un nuevo proyecto sobre determinado producto necesita deliberacin, trabajo en
equipo. Es decir, en cualquier empresa es necesario que coexistan una serie de estructuras
organizativas diferentes, ms hoy en da, donde los cambios son muy veloces; por lo tanto, la
organizacin debe estar preparada para capitalizarlos. La creencia que debe haber una nica
organizacin adecuada est estrechamente vinculada con la falacia de que la administracin
es administracin de empresas. En vez de buscar una nica organizacin apropiada, es
necesario que la administracin aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la
organizacin que se ajuste a la tarea.
3) NO HAY UNA NICA MANERA CORRECTA DE ADMINISTRAR A LA GENTE: hoy en da,
los subordinados son cada vez menos, incluso en puestos bastante bajos. Se trata cada vez
ms de trabajadores del conocimiento. Y los trabajadores del conocimiento no son
subordinados; son asociados. Puesto que, una vez superada la etapa del aprendizaje, debe
saber sobre sus tareas ms que sus jefes; de lo contrario, no sirven para nada. En realidad, el
hecho de que sepan sobre sus actividades ms que cualquier otra persona de la organizacin
es parte de la definicin de los trabajadores del conocimiento. Uno no administra a la gente.
La tarea es conducirla, y la meta es hacer productivos los puntos fuertes y el conocimiento
especfico de cada individuo.
4) LA TECNOLOGA Y LOS USOS FINALES NO SON FIJOS NI ESTN DADOS: La
administracin tiene que partir ahora del supuesto de que no hay ninguna tecnologa que
pertenezca en exclusividad a una industria y considerar, al contrario, que todos pueden tener

una importancia fundamental e influencia en cualquiera de ellas. Entre las implicaciones de

este hecho se cuenta la de que cada vez ms, los no clientes de una entidad son tan
importantes como los clientes, si no ms. El punto de partida debe ser lo que los clientes
consideran de valor (el cliente nunca compra lo que el proveedor vende). La administracin se
basar cada vez ms en el supuesto de que ni la tecnologa ni el uso final son fundamentos
para la poltica administrativa. Son limitaciones. Los fundamentos deben ser los valores del
cliente y sus decisiones sobre la distribucin de su ingreso de bolsillo. La poltica y la estrategia
de la administracin tendrn que partir cada vez ms de ellos.
5) LA ADMINISTRACIN NO SE DEFINE LEGALMENTE: Lo necesario es una redefinicin del
alcance de la administracin. Esta tiene que abarcar todo el proceso (antes slo abarcaba
mando y control). El alcance de la administracin no es legal. Tiene que ser operativo. Tiene
que abarcar todo el proceso. Tiene que concentrarse en los resultados y el desempeo a lo
largo de toda la cadena econmica.
6) EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN NO SE DEFINE POLTICAMENTE: La
administracin y las fronteras nacionales ya no son congruentes. El alcance de aqulla ya no
puede definirse polticamente. Las fronteras nacionales son importantes primordialmente como
restricciones. La prctica de la administracin deber definirse cada vez ms operativa y no
polticamente.
Un empresario que no aprenda a administrar no durar mucho. Un administrador que no
aprenda a innovar, tampoco. Hay que disear la empresa (y cualquier otra organizacin de hoy)
para que el cambio sea la norma, y para generarlo en vez de reaccionar ante l.
La administracin debe concentrarse en los resultados y el desempeo de la organizacin. En
efecto, la primera de sus tareas es definir qu son los resultados y el desempeo en una
organizacin determinada. En consecuencia, la funcin especfica de la administracin es
orientar los recursos de la organizacin hacia sus resultados externos. La administracin existe
para favorecer los resultados de la institucin. Debe partir de los resultados previstos y
organizar los recursos de sta a fin de alcanzarlos. Es el rgano que hace que la institucin sea
capaz de producir resultados externos.
Dentro de las funciones bsicas que la administracin debe desarrollar en la organizacin,
Drucker propone lo siguiente:
1. Fijar objetivos y estrategias
2. Organizar a los diferentes y mltiples elementos que definen la organizacin, utilizando
como herramientas fundamentales a la divisin del trabajo, la delegacin de autoridad y
la asignacin de responsabilidad.
3. Motivar a los trabajadores para que participen eficientemente en el logro de los
objetivos.
4. Establecer los canales de comunicacin entre los diferentes elementos que conforman la
organizacin.
5. Evaluar el trabajo desempeado por las diversas unidades, en funcin de estndares
que la misma organizacin o la propia gerencia haya establecido.
6. Desarrollar habilidades en los subordinados, como estrategia para incrementar el
conocimiento que la organizacin pueda ofrecer a travs de la capacitacin de sus
recursos humanos.

Drucker finaliza el libro con lo que l llama el desafo de la administracin de uno mismo.
Sugiere que los trabajadores tendrn que situarse dnde puedan hacer el mximo aporte y
tendrn que aprender a desarrollarse por s mismos. Plantea que la vida laboral promedio ser
de 50 aos, especialmente para las personas que trabajan con el conocimiento; en esas
circunstancias deben prepararse esa nueva realidad. Estas personas tienen que plantearse
varias preguntas y responderlas: quin soy? Cules son mis aptitudes? Cmo trabajo?
Dnde debo estar? Cul es mi aporte? Tambin tiene que asumir la responsabilidad de sus
relaciones y planificar la segunda mitad de su vida. Por ltimo, Drucker, resume lo tratado con
la frase el tema del libro es futuro de la sociedad.
CONCLUSIN
El centro de una sociedad es la institucin administrada como rgano de la sociedad para
producir resultados. Y la administracin es la herramienta especfica, la funcin especfica, el
instrumento especfico para hacer que las instituciones sean capaces de producir resultados.
Esto exige un nuevo paradigma final de la administracin:
La preocupacin y la responsabilidad de la administracin son todas las cosas que afectan el
desempeo de la institucin y sus resultados, ya sea interna o externamente, bajo el control de
la institucin o totalmente al margen de l.

Direccin y gerencia siglo XXI

Los cambios en el mundo globalizado:
Tecnologa, competitividad, supervivencia, gerencia proactiva.
Los cambios en el Per: privatizaciones, reduccin de empresas, despidos, contratos,
redimensionamiento de las prestaciones, estabilidad laboral
En las empresas : organizaciones inteligentes, el factor humano primer imperativo estratgico y
ventaja competitiva, la nueva gerencia (liderazgo gerencial), cultura, satisfaccin de los
clientes, eficiencia, posicionamiento, crecimiento, desarrollo, valores agregados a todo nivel.
En las personas: nuevas competencias, adaptacin del cambio, multihabilidades, empleable
ms que empleado.
LOS CAMBIOS PRODUCIDOS A FINES DEL SIGLO XX
Los Cambios producidos : econmicos, tecnolgicos y polticos de proporciones
histricas :
La cada del muro de Berln.
La apertura de fronteras.
La formacin de bloques regionales: Unin Europea, NAFTA, Mercosur.
La informatizacin de la sociedad.
Cambios socio-econmicos "Con efectos ssmicos"
La globalizacin de los mercados y de la tecnologa.
La democratizacin de la informacin y de las expectativas.
La conexin universal de la gente.
El aumento expotencial de la competencia.
Cambio en la creacin de riqueza de la inversin financiera a la inversin intelectual y en
relaciones humanas.
Fuerza laboral libre ( Un mercado de "contratistas de conocimientos").
Condiciones permanentemente inciertas.
SIGLO XX
- Siglo de la Relatividad.
- Siglo de la Fsica Cuntica
- Siglo de los Medios de Comunicacin
- Siglo de los Antibiticos

- Siglo de la Angustia
( blico, genocida, pobreza,miseria, droga sida, violencia, terrorismo)
- Siglo de la Biologa molecular
- Siglo de la Nanotecnologa
- Siglo del Conocimiento y del talento
- Siglo de la Mujer
- Siglo de los post grado
Las Nuevas Condiciones en El Mundo de Los Negocios
1. Incremento constante en la velocidad del cambio.
2. Tecnologa en informacin acelera la toma de decisiones estratgicas.
3. Competitividad global ser ms dura.
4. Pequeos mrgenes de error en la calidad.
5. Acecho de la competencia en bsqueda de encontrar y aprovechar nuestros errores.
6. Clientes cada vez ms exigentes y discriminadores,
7. Reduccin de los mrgenes de utilidad.
8. Necesidad de tener visin global de mercado.
9. Proyectar ventas y predecir el impacto de la empresa.
10. Sensibilidad a las necesidades, expectativas y deseos del cliente.
CARACTERISTICAS DEL NUEVO SIGLO
- RAPIDO
- FLEXIBLE
- ENFOCADO AL CLIENTE
- AMIGABLE
- HUMANISTA
- ALTAMENTE COMPETITIVO
LAS TRES FUERZAS DEL CAMBIO
- PARRIOQUIALISMO VS GLOBALIZACION
- JERARQUIZACION VS EMPOWERMENT
- MECANIZACION VS ORQUESTACION DE LA TECNOLOGIA
MANEJANDO EL CAMBIO
- LO PERCIBO
- LO COMPRENDO
- COMO RESPONDO A EL
Por que la gente se resiste al cambio?
- Cambio rutina diaria
- Cambio de cultura, nuevos hbitos
- Significa hacer un esfuerzo adicional
- Temor a lo desconocido
- Asumir nuevos roles y retos.
- Prdida de poder, estatus.
- Nuevos aprendizajes
- Inestabilidad laboral
- Prdida de amigos y gente conocida
- Inseguridad personal
- Cambiar antiguos paradigmas de freno
CUALIDADES CORPORATIVAS PARA EL NUEVO SIGLO

1- MISION Y VISION COMPARTIDA POR TODOS

2- ESTRATEGIAEN EL SERVICIO AL CLIENTE
3- TRABAJO EN EQUIPO
4- ALTA MOTIVACION DE PERSONAL
5- RESULTADOS SINERGETICOS CON RECURSOS LIMITADOS.
6- RAPIDEZ, VELOCIDAD, LIDERAZGO DE EQUIPOS
7- DECISIONES BASADAS EN EL VALOR PARA EL CLIENTE.
8- FLEXIBILIDAD, VELOCIDAD, AGILIDAD, ADAPTABILIDAD.
9- NIVELES EXCEPCIONALES DE INNOVACION Y CAMBIO.
10- APRENDIZAJE, CAPACITACION, DESARROLLO DE PERSONAL.
11- VALORIZACION, INFORMACION, PARTICIPACION DEL PERSONAL (VIP).
12 -PRODUCTOS Y SERVICIOS DE EXTREMADA ALTA CALIDAD.
13- NIVELES IMPACTANTES EN EL SERVICIO AL CLIENTE- SATISFACCION COMPLETA
DE NECESIDADES Y EXPECTIVAS.
DIEZ NUEVAS DIRECCIONES PARA EL FUTURO
1- El auge de la economa global de los 90
2- El Renacimiento de las artes.
3- El surgimiento del socialismo basado en un mercado libre.
4. Estilos de vida global y nacimiento cultural
5- La privatizacin del sector pblico.
6- El Surgimiento de la cuenca del pacfico.
7- La dcada de las mujeres en el liderazgo.
8- La edad de biologa.
9- La renovacin religiosa del nuevo milenio.
10-El triunfo del INDIVIDUO
Modelos de gestin
Siglo XX
- Estabilidad, fcil prediccin.
- Autoridad y control de arriba abajo
- Rigidez de la organizacin.
- Control por medio de reglas y jerarqua.
- Actitud reactiva.
- Guiada por procesos
- Independencia y autonoma de empresas.
- Integracin vertical.
- Enfoque organizacional interno.
- Consenso
Siglo XXI
- Cambios y mejorar continuas.
- Otorgar poder, facultacin, liderazgo general.
- Organizaciones virtuales.
- Control por medio de visin y valores.
- Actitud proactiva.
- Guiada por resultados.
- Interdependencia: Alianzasestratgicas.
- Integracin virtual.
- Enfoque en el medio competitivo.

- Discusin constructiva.
Dicotoma Empresarial
ANTES
- El poder del capital.
- La importancia de la estructura.
- La estructura rgida.
- El trabajo controlado.
- Dependencia de sistemas formales de control.
- Cuanto ms se centralice la informacin, mejor.
- El conocimiento ms valioso est en la cpula.
- La integracin es mayormente vertical, a travs de la relacin proveedor interno/cliente
interno.
- Manda la jerarqua.
- La gestin se realiza mayormente por funciones.
- Se necesita funcionarios.
AHORA
- El poder del conocimiento.
- La importancia del clima laboral.
- El clima creativo.
- El trabajo inteligente.
- Dependencia de sistemas informales de autocontrol
- Cuanto ms se conecte informacin con informacin, mejor.
- El conocimiento ms valioso est en lnea.
- La integracin es horizontal, a travs de la relacin contratista/subcontratista.
- Manda el mercado.
- La gestin se realiza mayormente por progreso.
- Lderes de proyectos.
MACROTENDENCIAS (Caso Latinoamericano)
1. Reafirmacin de gobiernos democrticos.
2. Enfasis en el sistema de libre mercado.
3. Estado : No ms empresario.
4. Agresiva competencia en todos los sectores econmicos.
5. Uso de la Tecnologa sofisticada y alta produccin.
6. Personal altamente calificado.
7. Desarrollo de liderazgo Gerencial.
8. Organizaciones ms livianas.
9. Compensacin al personal en funcin al desempeo.
10.Sistema de informacin al alcance de todos.
11.Alianzas estratgicas entre empresas.
12.Nuevas formas de financiamiento.
Fuente : X Congreso Nacional deGerencia IPAE
Qu es la globalizacin?
- Expresin de la racionalidad europeooccidental
- Desarrollo capitalista
- Apertura de mercados a nivel mundial
- Interdependencia.

- Creciente Competitividad
- Libre comercio internacional.
- Competencia.
- Homogeneidad mundial de la sociedad.
- Influencia cultural y social.
- Nuevos capitales
- Inversiones.
- Nuevos paradigmas de eficiencia.
Caractersticas de la globalizacin
- Expresin de la racionalidad europeo-occidental
- Es el resultado del desarrollo capitalista
- Apertura de mercados a nivel mundial
- Interdependencia entre las naciones
- Creciente competitividad
- Libre comercio internacional.
- Competencia entre las empresas
- Homogeneidad mundial de la sociedad.
- Influencia cultural y social.
- Nuevos capitales
- Inversiones.
- Nuevos paradigmas de eficiencia
LA GLOBALIZACION
- ECONOMICA.
- TECNOLOGICA.
- CULTURAL.
- LINGSTICA.
- ETNICA.
- SOCIAL.
- POLITICA.
- PSICOLOGICA.
- COMUNICACION.
- MONETARIA.
- COMERCIAL.
- CONOCIMIENTOS.
- OUTSOURCING.
- DOWNSIZNG.
Ventajas de la globalizacin
- Organizar el mundo bajo la misma filosofa
- Homogenizacin cultural
- Necesidad que las empresas sean ms competitivas
- Acceso a mejor tecnologa en todos los sectores econmicos y la mejora de la calidad de los
productos y servicios.
- Acceso rpido y masivo a nuevos y mejores bienes de produccin
- La Globalizacin conduce a la paz al disminuir los incentivos para el conflicto:
- El comercio genera riqueza y beneficio para todos
- El libre comercio es el camino ms rpido para eliminar el trabajo infantil
- El comercio, laapertura y la globalizacin refuerzan a los gobiernos democrticos y
responsables, y al Estado de Derecho

- El libre comercio es un derecho humano fundamental

Desventajas de la globalizacin
- Es un proceso heterogneo: Econ. Socio-histricos y culturales.
- Constituye la expresin del etnocentrismo cultural.
- Mayor dependencia econmica y cultural.
- Pases cada ms ricos y cada vez ms pobres.
- Desaparicin de empresas nacionales.
- Pobreza y desempleo.
- No contra con tecnologa.
- Falta de identidad con lo nacional.
- Invasin de productos extranjeros de menores costos y de mejor calidad
- Cierre de empresas nacionales
- Desempleo masivo y angustia social.
- Desempleo abierto creciente y la precarizacin de las empresas existentes
- La Globalizacin destruye empleos
- La Globalizacin dirige el capital hacia donde los salarios son ms bajos, explotando a los
trabajadores ms pobres
- La Globalizacin representa un deterioro de los estndares ambientales y laborales.
- La Globalizacin crea una cultura norteamericana homognea alrededor del mundo
- La Globalizacin crea desigualdad social y econmica
Frederick Taylor
Discusin para la clase enviada por: Renzo Utili
El siglo XX se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e industrial, y consecuentemente,
por la consolidacin de la administracin.
A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su
iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina.
En la administracin de fines de siglo, el centro de atencin es, lograr los mayores niveles de
competitividad, realizarplanificacin estratgica, y empezar a valerse de herramientas de
avanzada, como Reingeniera y Benchmarking, Calidad Total, y Justo a Tiempo.
Son duras las exigencias del mundo empresa cada vez mas, y si mismo la preparacin a nivel
general del directivo deber responder a esas exigencias.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad
son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que
la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o
lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera,
exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar
los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin;
una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que
satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un
equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.
La incertidumbre, en algunos casos crnica y progresiva, acerca de la evolucin de la funcin
directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de
empresa, que es posible satisfacer mediante la identificacin de algunas caractersticas que,
definen el perfil del directivo del nuevo siglo que estamos comenzando.Uno de los elementos

que forman parte del mnimo comn denominador del perfil de los directivos de xito es,
crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.
Parece existir una correlacin muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y
efectiva de relaciones, de un lado, y la generacin de nuevas oportunidades de negocio, la
excelencia en la direccin de personas y la fidelizacin de los clientes, de otro. La experiencia
demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata, gentica,
sino ms bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la prctica.
Ser necesario dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente; tres es un nmero
razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver con tranquilidad. Lo ms adecuado para
dominar cualquier idioma es pasar una temporada en ese pas. El ingls sigue siendo lder en
el ranking de idiomas. Le siguen el francs y alemn, aunque lo fundamental es tener
conocimiento de la lengua que se habla en el pas de origen de la multinacional. Los futuros
directivos espaoles cuentan con una ventaja: saben castellano, el tercer idioma del mundo y el
principal en Amrica Latina, una zona de inversin ms relevante cada da.
Adems del dominio de idiomas, tambin se exige el respetar la idiosincrasia de los clientes o
socios de diferentes culturas.
Por otro lado, la sensibilizacin de los directivos hacia los problemas ticos, tanto internos
como externos a la empresa, es otro aspecto que progresivamente est siendo valorado por los
inversores, por los clientes y por el resto de la sociedad.Indudablemente, las caractersticas
anteriores apuntan a un perfil de directivo muy distinto del gerente de hace varias dcadas,
cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar
eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo hablando con otras personas
y visin estratgica para emprender cambios son todas ellas facultades, de naturaleza ms
poltica que gerencial, que dibujan un nuevo estilo de liderazgo.
La preparacin universitaria debe buscar un amplio campo de aplicacin y universalidad en los
conocimientos. Orientar adecuadamente a los jvenes que pretenden iniciarse en el mundo
empresarial.
La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser directivo, se debe
conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora ms que cualquier estudio previo. Al
final, cuando se este sentado en un silln tomando decisiones, habr acumulado suficiente
informacin y conocimientos para resolver los problemas. Una vez en la empresa, aprovechar
el tiempo y absorber cada nueva idea que surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de
demostrar que se vale es hacindose imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos
siempre llegan.
No hay un umbral mnimo de edad, pero tampoco mximo. Segn los expertos, el gerente del
siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 aos. Suponiendo que se han realizado los
estudios con xito, que se ha hecho un master y que se ha estudiado en el extranjero, no se
podr entrar a trabajar en una compaa hasta los 25 aos. No es normal, por lo tanto, acceder
aun alto cargo antes de los 30 porque, hasta esa edad, no ha terminado la ubicacin en la
empresa.
En cuanto al sexo, es una cuestin que ya est superada. El porcentaje de ofertas de trabajo
que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el 1,5%, mientras que el resto, un 98,5%,
no lo especifica como criterio de seleccin; dato extrapoladle a los directivos. Incluso el sexo se
tiene en cuenta, pero en su carcter de discriminacin positiva hacia las mujeres.
Actualmente, ellas son mayora en las aulas universitarias y, como es lgico, tienen ms

posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen una especial
predisposicin a adaptarse al entorno social que le rodea y ste se encuentra dominado por las
mujeres.
Los directivos del siglo XXI sern similares a los de la dcada de los noventa, pero no iguales.
La preparacin ser diferente y las formas de trabajo variarn. Idiomas, estudios,
conocimientos informticos y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener
en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de conseguir el cargo; despus,
mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y la peor la infravaloracin personal o el
desnimo.
Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornaran mas
inseparables; deber ser estratega, pero al tiempo organizador y lder, pero para poder
organizar necesita saber hacia donde va, como va a organizarse, y en cada etapa saber ser
lder, segn se lo vaya exigiendo cada poca de la historia, aunque a lo largo de la existencia
del hombre en la tierra el lder siempre ha sido caracterstico sobre los dems.

Gerente vs. Lder: las seis diferencias

Existen muchas cosas que diferencian a uno del otro, pues el lder y el gerente desempean
distintos papeles en la organizacin...

No hay que asmuir que todo gerente sea un lder.

@altonivel

POR: ALTONIVEL
Generalmente las personas asumen que un gerente, por defecto, es un lder. En la realidad
existen muchas caractersticas que diferencian a uno de otro, pues un lder y un gerente suelen
desempear distintos papeles dentro de una organizacin.
1. Un lder y un CEO pueden distinguirse, claramente, en que el lder recibe el poder de sus
seguidores, mientras que el CEO recibe el poder que le otorga su jefe inmediato.
Los lderes suelen poseer carisma, que genera que las masas se sientan atradas ante esas

personas. Es por esto que, el carisma se convierte en una gran ventaja del lder por sobre el
manager. Por su parte, el gerente, al ser designado por su jefe suele ser cuestionado en cunto
al carisma.
2. En el concepto bsico de gerencia, el manager, se desarrolla como un gestor. Se centra en
la eficacia y no en la eficiencia. No toma iniciativas y tiene una visin parcial de lo que ocurre
en el empresa, no toma riesgos, ni promueve la mejora continua, pues teme que las cosas se
salgan de las normas ya establecidas.
El lder actual se caracteriza por tener una visin ms general, analiza los problemas y
situaciones y toma decisiones de forma rpida. Prefiere la eficiencia, sin preocuparle mucho el
corto plazo, se centra en las personas, fomenta las iniciativas de cada miembro de su equipo,
aporta energa y arriesga para obtener resultados. Adems, acepta todo aquellas ideas
coherentes que puedan servir para alcanzar los objetivos propuestos.
3. Se puede diferenciar a los lderes de los CEO en que cundo un lder abandona una
empresa sus seguidores van detrs de l o reaccionan de forma negativa frente al abandono.
Mientras, cuando un CEO se va, los trabajadores le hacen una despedida y le desean lo mejor.
4. Los gerentes crean planes, planifican y presupuestan. Ponen orden, eliminan riesgos, velan
por el corto plazo, hacen razonamientos deductivos, mientras que los lderes establecen
direcciones (visin) que implican ruptura, adoptan riesgos, ven a largo plazo y usan
razonamientos inductivos.

5. En lo que respecta a la organizacin de la empresa, los gerentes se preocupan de organizar

y asignar personal. Toman de decisiones centrados en trabajos especializados, dentro de una
estructura formal, para cumplir resultados. Los lderes se encargan de involucrar a partir de un
proceso de comunicacin, para empuja a todos a trabajar juntos, incluso utilizando relaciones
informales, para conseguir compromiso.
6. En cuanto a los resultados obtenidos, los gerentes estabilizan, controlan y resuelven
problemas. Dosifican energas e intentan evitar los malos resultados para estabilizar. Por el
contrario, los lderes motivan, transmiten energa e intentan que las cosas mejoren.
. Liderazgo y Gerencia - Cmo actua un gerente lder?

Qu es un gerente lder?
El liderazgo se ha convertido en uno de los ingredientes esenciales en las
organizaciones. En nuestros das la necesidad de liderazgo a todos los
niveles resulta evidente, si bien nadie posee una ptima definicin. Por tanto,
la primera pregunta que debemos hacernos es: Cmo actua un gerente
lider?
Como punto de partida, no hay lider si no hay equipo.Por ello, lder es, ante
todo, aquel que crea un equipo, le proporciona la suficiente formacin, le da
responsabilidades y le conduce, aprovechando sus sinergias y su espritu de
triunfo, hacia el xito en la empresa.

En palabras de un conocido autor, Un autntico lider tiene la capacidad de

motivar a los dems hasta su mximo nivel de logro. Y luego, les brinda la
oportunidad y la libertad necesarias para crecer. Sabemos que el gerente no
escoge a aquellos con quienes tiene que trabajar. Toda gestin lo es por
limitacin. Pero tiene que convertir a ese grupo de consultores en un equipo y
entonces se convertir en el lder que su empresa necesita.
Cualidades
Ahora bien, aceptando que todo gerente puede ( y tiene que) " aprender a
mejorar como lider ", hay una serie de cualidades innatas que conviene tener
en cuenta. El liderazgo es un arte y, como tal, todo lider puede y debe
mejorar, pero necesita unos requisitos bsicos. La siguiente pregunta que
deberiamos plantearnos es cmo reconocer un lider? En principio hay cinco
condiciones que, si bien no aseguran a todo el que las posea que se convierta
en un lider, si impiden ser un autntico lider a quien carezca de ellas. Ests
son:
1. A los lderes les gusta la gente
2. Los lderes tienen las ideas bastante claras y hasta una filosofa
personal de la vida
3. Disfrutan con las responsabilidades. Las consideran un reto, y piensan
que cuanto mayor es el desafio, mayor ser la satisfaccin al conseguir
alcanzar los objetivos.
4. Les gusta solucionar problemas. No podrn trabajar en un entorno sin
dificultades: resolver problemas es un incentivo para ellos.
5. Su temperamento les lleva a pensar que no necesitan ganar todos los
puntos para considerar que han participado con xito en una discusin,
un debate o una simple reunin. Les encanta conocer y aprender de las
opiniones de otros.
Estos cinco aspectos, permiten, a travs de una simple entrevista reconocer a
un posible lder. El lder necesita, sobre todo, personas y retos, y se siente
capaz de que su equipo consiga alcanzar los objetivos previamente
marcados.
Cmo acta un gerente lider
Por ltimo, debemos saber como acta un gerente lider. Para que un gerente
lder funcione como tal debe contar con:

Imagen propia

Poder de decisin

Capacidad de innovacin

Delegar con estilo propio para motivar a su equipo.

Delegar no es seguir paso a paso a alguien a quien se le han otorgado
responsabilidades ni, en el otro extremo, dejarle desamparado.
Consiste bsicamente en formar consultores para que puedan hacer
bien las cosas y permitirles que las hagan, asumiendo el riesgo
calculado y (lo que es ms importante), considerando los problemas
que puedan surgir como propios. Delegar permite multiplicar los

esfuerzos y aumenta considerablemente la motivacin del equipo.

Asumir riesgos sin temor al fracaso.

Por otro lado, el lder debe incitar a la accin y por ello debe evitar el
temor al fracaso, que podra paralizar la actividad. Todo lder debe
dejar claro que nada es peor que la falta de accin, que los fracasos
son posibles y, que en caso de que ocurran, se asumen y hay que
seguir adelante.

Visin de futuro.
Por ltimo, el lder debe ser optimista por naturaleza y debe mantener
una mentalidad ganadora. Debe fomentar en su equipo un
cierto espritu de hroes siempre con los pies en el suelo. Veremos a
continuacin algunas de las claves de liderazgo. No se trata de elegir
nuestro modelo favorito, sino de convencernos de que el nico camino
a seguir ( y en esto no hay alternativa en la gestin de los 90) es a
travs del equipo, de las ideas claras y de la motivacin contnua.

Anlisis Porter de las cinco fuerzas

Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el ingeniero y
profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979.
ndice
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1 Las cinco fuerzas de Porter

o

1.1 (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

1.2 (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

1.3 (F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

1.4 (F4) Amenaza de productos sustitutos

1.5 (F5) Rivalidad entre los competidores

2 Crtica

3 Aplicacin

4 Vase tambin

5 Enlaces externos
Las cinco fuerzas de Porter[editar]
(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes[editar]
plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la
empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentaran su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de
proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan
el poder de negociacin a sus clientes.
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores[editar]
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin, por
las caracteristicas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de
la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente
alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin

Los costos de cambio de comprador

Percepcin del nivel de diferenciacin de productos

Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la

sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos
materiales.

Producto de calidad inferior

La calidad de la depreciacin es aceptable meradamente

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes[editar]
este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms
fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio
ser muy fcil la entrada de nuevos competidores
(F4) Amenaza de productos sustitutos[editar]
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores[editar]
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Poltica gubernamental.

La cadena de valor de PorterPor Arturo Kume Gestin de negocios 1 comentario

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e

investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs
de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van aadiendo valor al
producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.
Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar
mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de
ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.
cadena de valor

Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseo del producto y la obtencin de
insumos hasta la distribucin del producto y los servicios de post venta.

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y

comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y

distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto
final.
Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto
terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y
vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto
tales como la instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo.
Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente
relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo
a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la
planeacin, las finanzas y la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin,
entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la
tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
El anlisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades,
as como un costo asociado (tanto en trminos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en
estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja
competitiva.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una
empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas
competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender
mejor el comportamiento de los costos.
Y en ltima instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al convertirlas
en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades, especialmente al minimizar
costos; buscando as generar el mayor margen posible, entendindose ste como la diferencia
entre el valor y el costo de cada actividad.