Curso de Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos

Curso de Planificacin,
Seguimiento y Control de
Proyectos
Relator: Edgardo Gaete Bascour, Ingeniero Aeronutico, MCM

Fecha: Santiago, Diciembre de 2010
Bienvenidos
OBSERVACIN DE LAUNEGAYER
Es ms fcil hacer preguntas estpidas que corregir errores estpidos.
COROLARIO:
En este curso NO hay preguntas estpidas
Extrado de Murphy-ologa del Trabajo y Proyectos (http://humor.astalaweb.com/Murphy)
Curso de Planificacin, Seguimiento y Control de Proyectos - UCyC - 2010-2011
Objetivos del Curso

Al trmino del curso el alumno ser capaz de:
Justificar la importancia y el rol de la planificacin, seguimiento y
control para la administracin efectiva de un proyecto.
Conocer las bases conceptuales y ser capaz de aplicar un proceso
racional y eficaz para planificar, monitorear y controlar proyectos.
Aplicar herramientas y metodologas de planificacin, seguimiento y
control de proyectos.
Programa del Curso

UNIDAD
NOMBRE
CONTENIDO
Unidad 1
Conceptos
Generales de la
Administracin
de Proyectos
1. Definicin de Proyectos y Direccin de Proyectos;

Caractersticas; Parmetros
2. Modelos de Ciclo de Vida del Proyecto
3. Metodologa PMI para Direccin de Proyectos
(Adaptable a Proyectos Sociales)
4. Planificacin Estratgica y su relacin con Proyectos
Unidad 2
Planificacin de
Proyectos
1. Secuencia Tpica de Programacin y Plan de Ejecucin

del proyecto
2. Planificacin del Alcance del Proyecto
a) Gestin de Requerimientos
b) Funciones de Intercambio (Trade Offs)
c) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS)
como herramienta integradora de la programacin
3. Planificacin del Tiempos del Proyecto (Plan de Accin)
a) Plan de Hitos, Diagramas Lgicos y Modelo
Probabilstico de Anlisis PERT
b) Estimacin de Duracin de Actividades, Carta Gantt
4. Planificacin del Costos del Proyecto (Plan de Accin)
a) Procesos de Gestin de Costos en Proyectos (PMI)
b) Planificacin de Costos y Costo del Ciclo de Vida
c) Gestin de Recursos (Matriz de Responsabilidades
e Histogramas)
Programa del Curso

UNIDAD
NOMBRE
CONTENIDO
Unidad 3
Seguimiento y
Control de
Proyectos
1. Lnea de Base (Baseline) del Proyecto

2. Sistema de Control de Proyectos por Avance
Programado y de Costos
3. Curvas de Avance Programado (Curvas S)
4. Mtodo de Control por Valor Ganado (EVA)
Unidad 4
Administracin
de Riesgos en
Proyecto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Unidad 5
Software de
Gestin de
Proyectos (MSP)
1. Configuracin Inicial del proyecto en MS Project 2003

2. Programacin de Tiempos y Recursos en MS Project
2003
3. Control de Proyectos en MS Project 2003
4. Taller Aplicado en MS Project 2003
Definiciones Previas y Planificacin de Riesgos

Identificacin de Riesgos
Anlisis Cualitativo de Riesgos
Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Mecanismos de Respuesta al Riesgo
Control de Mecanismos de Respuesta al Riesgo
Bibliografa
Harold Kerzner, Project Management: a systems approach to
planning, scheduling and controlling, John Wiley & Sons, 2003
Samuel J. Mantel Jr., Jack R. Meredith, Scott M. Shafer y Margaret
M. Sutton, Project Management in Practice, Wiley, 2005
Jack R. Meredith y Samuel J. Mantel Jr., Project Management: a
managerial approach, Wiley, 2001.
Eric Verzuh, The Portable MBA in Project Management, Wiley, 2003
Pablo Lledr y Gustavo Rivarola, Gestin de Proyectos, Pearson
Educacin, 2007
PMBOK, PMI, 2008, 4ta Edicin
Alfredo Serpell y Luis F. Alarcn, Planificacin y Control de
Proyectos, Ediciones Univeridad Catlica de Chile, 2007
David Cleland y Lewis Ireland, Manual Porttil del Administrador de
Proyectos, Mc Graw Hill, 2005
Metodologa de Evaluacin del Curso

La evaluacin de este mdulo estar compuesta de 2 notas
ponderadas de acuerdo a la siguiente pauta:
Talleres prcticos y de estudio grupal (10) : 40% de nota final
Prueba Escrita Virtual (V o F y Seleccin de Alternativas): 60% de
nota final.
Contacto Relator : edgardogaete@hotmail.com
Cel : 09-8489502
Algunas Leyes y Principios clsicos de

la Administracin de Proyectos
Extrado de Murphy-ologa del Trabajo y Proyectos (http://humor.astalaweb.com/Murphy)
LEY DE MURPHY: Si algo tiene que salir mal, saldr mal.
SNTESIS DE SCHNATTERLY SOBRE LOS COROLARIOS: Si algo no puede salir
mal, saldr mal.
PARADOJA DE SIVERMAN: Si la Ley de Murphy tiene que salir mal, saldr mal.
EXTENSIN A LA LEY DE MURPHY: Si una serie de sucesos puede salir mal, saldr
mal en la peor secuencia posible.
COROLARIO DE FARNDICK DEL QUINTO COROLARIO: Despus de que las cosas
hayan ido de mal en peor, el ciclo se repetir.
EXTENSIN DE GATTUSO DE LA LEY DE MURPHY: Nada es tan malo nunca como
para qu no pueda empeorar.
LEY DE MURPHY SOBRE EL GOBIERNO: Si algo puede ir mal, lo har por
triplicado.
TEORA DE LA SUPERVISIN SELECTIVA: El nico momento del da en que uno se
apoya cmodamente en el respaldo de la silla y se relaja es cuando el jefe se da una
vuelta por la oficina.
Unidad 1:
Conceptos Generales de la
Administracin de Proyectos
(Project Management)
De la experiencia Los proyectos no fracasan al final sino

al inicio
De la experiencia Si usted no tiene claro el problema,

corre el riesgo de desarrollar la solucin correcta para el
problema equivocado
Unidad 1: Conceptos Generales de la

Contenidos:
1. Definicin de Proyectos y Direccin de Proyectos; Caractersticas; Parmetros
3. Metodologa PMI para Direccin de Proyectos (Adaptable a Proyectos Sociales)
11
Recordando..Qu es un
Proyecto y qu lo caracteriza?
Existe muchas definiciones de proyecto. Veamos la oficial:
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado nico (PMBOK)
Los proyectos son complejos . N*(N-1)/2
Son nicos (aunque el producto sea el mismo)
Caractersticas
de un
Proyecto
Tienen un ciclo de vida

Producen un cambio
Tienen duracin definida
Son multidisciplinarios
Generan conflictos (se producen en el mundo real)
12
Qu es la Direccin de Proyectos
(PM)?
La aplicacin de conocimientos, destrezas, herramientas y tcnicas
a las actividades del proyecto, para cumplir con los objetivos de
alcance, calidad, tiempo y costo que le han sido impuestos
13
Parmetros de la
Enfoque tradicional
Enfoque moderno
ALCANCE
TIEMPO
CALIDAD
COSTO
TIEMPO
CALIDAD
COSTO
14
15
Objetivos de la Administracin
Integrada de Proyectos
Alcanzar, incluso exceder, las expectativas del
cliente.
Satisfacer los requerimientos tcnicos (alcance y
calidad)
Enmarcarse dentro del presupuesto definido
Ejecutar los trabajos dentro del plazo previsto
16
Lo primero para no perderlo de vista

durante este curso
QU ES LA PLANIFICACIN DE
PROYECTOS?
La Planificacin de Proyectos es el proceso mediante
el cual se analizan y explicitan los objetivos, las metas
y las estrategias necesarios para que un proyecto
cumpla su ciclo de vida y que satisfaga a plenitud sus
objetivos de costo, programa, rendimiento tcnico y las
expectativas del cliente.
El futuro no hay que preverlo sino que crearlo. El objetivo de la
planificacin debera ser disear un futuro deseable e inventar un camino
para conseguirlo.
(Russell Ackoff)
17
Otras definiciones para tener en cuenta

durante este curso
QU ES EL SEGUIMIENTO DE UN
PROYECTO?
El seguimiento del Proyecto implica el proceso formal de
recopilacin de informacin de lo que est ocurriendo en el
proyecto, ya sea en forma permanente o peridica. Esta
informacin es la utilizada en el proceso de control para las
comparaciones peridicas de rendimiento y proceso de toma
de decisiones.
QU ES EL CONTROL DE UN PROYECTO?
El Control de un proyecto significa establecer las normas del
Plan del Proyecto, observar el desempeo, comparar el
rendimiento entre lo real y lo planificado y aplicar las
acciones correctivas cuando sea el caso.
18

Contenidos:
3. Metodologa PMI para Direccin de Proyectos (Adaptable a Proyectos Sociales)
19
Ciclo de Vida de un Proyecto

(segn MIDEPLAN)
Metodologa de
Formulacin y Evaluacin
del Proyectos (ex ante)
Preinversin
Idea
Metodologa de
Administracin de
Evaluacin
Proyectos
ex post
(ex durante)
Inversin
Gerencia de
Beneficios
Operacin
Bi-Ci
VAN = - I0 + (1+r)i
1
n
Ci
VAC = - I0 - (1+r)i
1
n
Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad
Diseo
Ejecucin
Produccin
Decisin
20
Etapa 1: Estudio de Perfil

Alcances
Objetivo:
Determinar el potencial de la oportunidad, su correspondencia con la estrategia de
FME y sus posibles riesgos.
Alcances Mnimos:
a) El potencial de una nueva oportunidad o expansin
b) Las caractersticas generales de la oportunidad con los posibles casos que se
estudiarn en la siguiente etapa (alternativas de solucin)
c) Los factores claves y cualquier eventual falla fatal de la oportunidad
d) El orden de magnitud de los costos de la oportunidad (capital y operaciones)
e) Los aspectos tcnicos que requieren mayor anlisis (tecnologas, competencias)
f) Los costos y el tiempo de continuar el trabajo hasta etapa de prefactibilidad
g) Los recursos, el personal y los servicios necesarios para ejecutar el trabajo
posterior exigido por la oportunidad.
21
Etapa 2: Estudio de Prefactibilidad

Alcances
Objetivo:
Definir la mejor Alternativa de Solucin (al objetivo del proyecto de FME),
sobre la base de las alternativas de proyecto evaluadas, si existen fallas fatales y
la potencial viabilidad de la mejor alternativa.
Alcances Mnimos:
a) Evaluar la probable viabilidad tcnica y econmica de la oportunidad
b) Considerar un mnimo de tres (3) soluciones distintas, comparndolos para
determinar y recomendar el ptimo preferencial para someter a estudio de
factibilidad
c) Determinar y recomendar el caso ptimo preferencial para analizar durante el
estudio de factibilidad.
e) Definir el plan de trabajo, los costos y el tiempo necesarios para estudio de
factibilidad
f)
Evaluar alternativas de Financiamiento / Evaluar momento de la inversin
22
Etapa 3: Estudio de Factibilidad

Alcances
Objetivo:
Determinar si la mejor alternativa es tcnica y econmicamente viable, segn
criterios de aceptacin y si el Plan de Ejecucin (PEP) es factible.
Alcances Mnimos:
a) Caracterizar y definir el proyecto a ser diseado e implementado.
b) Demostrar la viabilidad tcnica y econmica de la alternativa seleccionada,
en base al proyecto propuesto en el estudio de Factibilidad
c) Presentar slo un caso de configuracin e inversin entregando una
recomendacin clara para la etapa de ejecucin del proyecto
d) Definir el alcance, la calidad, el costo y el tiempo del proyecto propuesto
e) Utilizar las prcticas de agregacin de valor para maximizar la viabilidad
econmica y aumentar la rentabilidad social del proyecto
23
Etapas, Entregables y Revisiones del

Ciclo de Vida del Proyecto
Entregables
Cronograma de Revisiones del Proyecto y entregables de etapas

Plan de
Trabajo
Estudio
Prefactibilidad
Estudio
Perfil
Revisiones
Revisin de
Pares
RECOMENDACIONES
Plan de
Trabajo
Estudio
Factibilidad
Estudio
Prefactibilidad
Revisin de
Pares
RECOMENDACIONES
DE ESTUDIO DE
PERFIL
DE ESTUDIO DE
PREFACTIBILIDAD
PLAN DE TRABAJO
PLAN DE TRABAJO
PARA ESTUDIO DE
PREFACTIBILIDAD
PARA ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
CUMPLIMIENTO DEL
24
ESTUDIO DE
PREFACTIBILIDAD
CON EL PLAN DE
TRABAJO DE ESTUDIO
Plan de
Ejecucin
Proyecto
Plan de
Ejecucin
Proyecto
Etapa de
Ejecucin
Estudio
Factibilidad
Revisin de
Pares
Aprobacin
de ejecucin
del Proyecto
RECOMENDACIONES DE
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
PLAN DE TRABAJO PARA

APROBACIN DEL PROYECTO
PLAN DE EJECUCIN DE
PROYECTO
HITOS DE LA ETAPA DE
Revisin de
Pares
HITOS DEFINIDOS EN EL
PROYECTO
CUANDO EXISTEN PROYECCIONES

DESFAVORABLES PARA EL
PROYECTO DETERMINADAS EN
LOS SISTEMAS DE CONTROL
A SOLICITUD DEL DIRECTORIO
EJECUCIN DEL PROYECTO
CUMPLIMIENTO DEL ESTUDIO

DE FACTIBILIDAD CON EL PLAN
DE TRABAJO DE ESTUDIO
Metodologa de Portones (FEL)
25
25
Metodologa de Portones
(Front End Loaded - FEL)
Caractersticas de la Metodologa FEL
La metodologa de portones es un proceso de definicin progresiva
del proyecto, basada en una revisin planificada y estandarizada.
Un portn o gate es un punto estandarizado de control, donde se
audita una fase del proyecto.
Los portones permiten verificar si el proyecto tuvo el desempeo
previsto. En ellos se audita si la informacin necesaria para
proseguir con el proyecto es completa y est actualizada.
26
Qu se hace en un portn (gate)?

Actividades a realizar en un portn:
El equipo del proyecto presenta los entregables de la fase
Uno o varios grupos externos al proyecto auditan la informacin
generada y el desempeo del proyecto.
El sponsor (cliente), aprueba, cancela, o pide mayor desarrollo para
pasar a la fase siguiente.
27
Pero la verdad puede ser otra

Las 10 fases de un proyecto
1. OPTIMISMO Y ENTUSIASMO DESBORDANTE
2. FASE DE DESORIENTACIN PROFUNDA
3. DESCONCIERTO GENERAL Y PANICO
4. PERODO DE DESPELOTE INCONTROLADO
5. BUSQUEDA IMPLACABLE DE CULPABLES
6. SLVESE QUIEN PUEDA
7. CASTIGO EJEMPLAR A LOS INOCENTES
8. RECUPERACIN DEL OPTIMISMO PERDIDO
9. TRMINO INEXPLICABLE DEL PROYECTO
10. HONORES Y PREMIOS A LOS NO PARTICIPANTES
28

Contenidos:
29
Profesionalizacin de la
Existe una entidad internacional que agrupa a los profesionales
que se dedican a la administracin del proyectos. Su nombre es:
Project Management Institute (P.M.I.)

Su sitio es : www.pmi.org
Peridicamente publica el texto PMBOK (Project Management
Body of Knowledge)
En Chile se cre el captulo chileno de este instituto, el que opera
en Av. 11 de Septiembre 1945, Providencia Chile. Telfono: (56 2) 4814060 (www.pmi.cl)
Es posible obtener una certificacin como Project Manager
Professional, que es un programa internacional desarrollado y
administrado por el PMI. Debe rendirse un examen ante el PMI.
30
Una de las primeras tareas es establecer

los lmites (alcance) del Proyecto
Lmites del Proyecto
Seguimiento
y Control
Planificacin
Iniciador/
Patrocinador
del Proyecto
Entradas
del Proyecto
Productos
entregables
Usuarios
Finales
Registros
del Proyecto
Activos
de los
Procesos
Cierre
Inicio
Ejecucin
Procesos del Proyecto

Fuente : PMBOK, PMI
31
N ivel de Activvidad
Recuerde que los Grupos de Procesos

del Proyecto Interactan entre s
Ejecucin
Planificacin
Inicio
Seguimiento y Control
Cierre
Tiempo
32
Grupo de
Procesos de
Inicio
(PMBOK)
33
El Inicio del Proyectopor qu es tan

importante para el futuro del proyecto?
El Inicio del proyecto es la primera oportunidad para ubicar al equipo
completo y lograr una comprensin mutua respecto del proyecto, sus
metas, las expectativas del cliente y otros grupos de inters y las
relaciones dentro del equipo del proyecto.
Este es el momento para que el Lder del Proyecto establezca las
expectativas y obtenga el compromiso con las metas tanto de las
personas como del equipo.
Los aspectos a considerar al Inicio del Proyecto son :
Configuracin (Setup) del Proyecto
Confeccin Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter)
Anlisis de Stakeholders (Grupos de Inters)
Reunin Inicial del proyecto (Kick-off Meeting)
El Seguimiento del Inicio del Proyecto
34
Configuracin (Setup) del Proyecto
35
Acta de Constitucin del Proyecto

(Project Charter)
El Acta de Constitucin del Proyecto es un documento que expresa la finalidad y
los requisitos del proyecto para el equipo del proyecto - el "quin", "qu" y "por
qu" del proyecto. En l se definen los aspectos ms importantes del proyecto a
planificar y ejecutar.
Da una visin preliminar del proyecto, de los roles y responsabilidades, de sus
objetivos, de los principales interesados y define la autoridad del Administrador
del Proyecto. Sirve como referencia de autoridad para el futuro del proyecto.
Un concepto clave es dar a conocer los "entregables del proyecto. Cualquier
cosa producida para los clientes del proyecto es un entregable "final: puede ser
un producto, servicio, proceso o un plan.
Todo lo producido a lo largo del camino es un entregable "provisional". , por
ejemplo, un paquete de diseo, una reunin de ventas, un plan para un rediseo
de procesos, o un prototipo del producto.
Este documento es normalmente confeccionado por el patrocinador o mandante
y debe ser consensuado con el o los contratistas.
36
Acta de Constitucin o Project Charter

(Contenidos Tpicos)
37

(Project Charter Un modelo)
Proyecto:
Preparado por: Jefe de Proyecto
Fecha: 09.ENE.2010
Objetivo del Proyecto
Justificacin del
Proyecto
Resumen:
Alcance Preliminar
del Proyecto
El alcance del proyecto considera los siguientes productos

entregables:
Autoridades del
Proyecto
Entidad Patrocinadora :
Autoridad Superior del Proyecto:
Jefe del Proyecto:
38

(Project Charter Un modelo)
Proyecto:
Preparado por: Jefe de Proyecto
Fecha: 09.ENE.2010
Equipo del proyecto
Identificar al grupo de profesionales que integrarn el staff del

proyecto, identificando los cargos que desempearan.
(Arquitecto, Ingeniero calculista, supervisores, analistas, etc.)
Interesados del
Proyecto e
Influencias
Listado de grupos de inters que afectan positiva o

negativamente al proyecto
Supuestos y
Restricciones:
Supuestos:
Restricciones:
Mediciones de xito
del proyecto
Presupuesto Total (puede detallarse por entregables)

Plazo Final del Proyecto (puede detallarse por entregables)
NNN
Jefe Proyecto AAA
MMM
Representante Legal Patrocinador
39
Anlisis de Stakeholders:
Grupos o Partes Interesadas
son los individuos y las organizaciones que estn activamente involucrados en el
proyecto, o cuyos intereses pueden verse positiva o negativamente afectados como
resultado de la ejecucin del proyecto. (segn PMBOK)
Ejemplos de Stakeholderds:
Inversionistas
Autoridades
Cliente(s)
Usuarios
reas de la empresa
Proveedores
Miembros del equipo del proyecto
Comunidad
40
Stakeholders: Relacin de Poder vs

Inters (Medicin de Impacto)
41
Stakeholders:
Matriz de Registro / Estrategia
42
Stakeholders:
Matriz de Registro / Estrategia
43
La Reunin Inicial del Proyecto

(kick-off meeting)
QU ES?
Es una instancia esencial para que se comuniquen los
objetivos, alcances, entregables, hitos y la estructura del
proyecto a todos sus integrantes.
Tambin se revisan otros aspectos de planificacin y
procedimientos de trabajo.
QUINES DEBEN ASISTIR?

Puede efectuarse una reunin interna y otra con la
participacin del cliente.
La dirige el Gerente del Proyecto y participa el equipo del
proyecto (total o parcial).
Representantes de otras reas de la organizacin (externas al
proyecto y que brindarn apoyo a ste).
Puede involucrar a otras partes interesadas (stakeholders)
44
La Reunin Inicial del Proyecto. Una

instancia decisivade que se trata?
QU TEMAS DEBEN ABORDARSE?
Establecer el tono
y las expectativas
para el equipo
Presentar entre s
a los integrantes
del equipo
Establecer las
expectativas sobre
las relaciones
laborales
Revisar el Plan y
el estado general
de avance del
proyecto
Revisar aspectos
administrativos y
de procedimientos
Revisar las Metas

del Proyecto, las
fijas y las sujetas a
cambio
Identificar los
desafos (hitos,
problemas y
riesgos)
Preguntas y
respuestas para
aclarar dudas y
anular rumores
Obtener
compromiso del
equipo respecto
del trabajo
45
El seguimiento del inicio del

Proyecto
QU ES?
Consiste en la necesaria supervisin a la solucin aportada a
las preguntas o comentarios que deben resolverse
inmediatamente despus de la Reunin Inicial del Proyecto.
Quizs sea necesaria una segunda reunin.
PARA QU?
Es importante destacar los logros que representen algn
avance despus de la reunin inicial. Un ejemplo es la
culminacin y aprobacin del Plan del Proyecto; esto reconoce
el trabajo en conjunto del equipo y el cumplimiento de su
compromiso con el proyecto. Motivador y estimulante para las
etapas que siguen.
46
Especial atencin a las 8 primeras

semanas del proyecto
Planificar, monitorear y controlar semanalmente.
Es el perodo en que el equipo se va conformando
An se estn refinando los alcances
Una menor productividad en este perodo puede ser difcil de
recuperar posteriormente
Una buena gestin de este tiempo, permite reducir los niveles de
ansiedad del cliente
47
Grupo de
Procesos de
Planificacin
(PMBOK)
48
Grupo de
Procesos de
Ejecucin
(PMBOK)
49
Grupo de
Procesos de
Seguimiento
y Control
(PMBOK)
50
Grupo de
Procesos de
Cierre
(PMBOK)
51
reas de Conocimiento segn el

PMBOK, PMI
(numeracin conforme al PMBOK)
52
4 Gestin de la Integracin del

Proyecto
5 Gestin del alcance del Proyecto
4.2 Desarrollar Enunciado del

Alcance Preliminar
4.3 Desarrollo Plan Gest. Proyecto
4.4 Dirigir y Gestionar Ejecucin
4.5 Supervisar y Controlar Trabajo
4.6 Control Integrado de Cambios
(numeracin conforme al PMBOK)
reas de conocimiento segn el

PMBOK, PMI
4.1 Desarrollar Acta Constitucin

5.1 Planificacin del Alcance
5.2 Definicin del Alcance
5.3 Crear EDT
5.4 Verificacin del Alcance
5.5 Control del Alcance
6 Gestin del Tiempo del Proyecto

6.1 Definicin de Actividades
6.2 Secuenciacin Actividades
6.3 Estimacin Recursos
6.4 Estimacin de Duracin de
Actividades
6.5 Desarrollo del Programa
6.6 Control del Programa
4.7 Cerrar Proyecto
7 Gestin del Costo del Proyecto
8 Gestin de la Calidad del

Proyecto
9 Gestin Recurso Humano del

Proyecto
7.1 Estimacin de Costos
8.1 Planificacin de la Calidad
9.1 Planificacin RR.HH.
7.2 Preparacin Presupuesto de

Costos
8.2 Realizar Aseguramiento de la

Calidad
7.3 Control de Costos
8.3 Realizar Control de Calidad
9.4 Gestionar el Equipo del

Proyecto
10 Gestin Comunicaciones del

Proyecto
11 Gestin del Riesgo del

Proyecto
12 Administracin de
Adquisiciones del Proy.
10.1 Planificacin de las

Comunicaciones
11.1 Planif. De Gestin de Riesgo

11.2 Identificacin de Riesgos
10.2 Distribucin de Informacin
11.3 Anlisis Cualitativo Riesgos
10.3 Informar Rendimiento
11.4 Anlisis Cuantitativo Riesgos
10.4 Gestionar Interesados
11.5 Planif. Respuesta al Riesgo
12.1 Planif. de Adquisiciones

12.2 Planif. Contratacin
12.3 Solicitar Reptas.
Proveedores
12.4 Seleccin Proveedores
9.2 Adquirir Equipo del Proyecto

9.3 Desarrollar Equipo
12.5 Admin. Contratos

12.6 Cierre Contratos
11.6 Seg. y Control de Riesgo
53
reas de conocimiento segn el PMBOK, PMI

rea de
Conocimiento
4. Gestin de
Integracin del
Proyecto
Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos

Inicio
4.1 Confeccin
Acta
Constitucin
del Proyecto
Planificacin
4.2 Confeccin
Plan de
Gestin del
Proyecto
Ejecucin
4.3 Dirigir y
Administrar
Ejecucin del
Proyecto
Monitoreo y
Control
4.4 Monitoreo y
Control
Trabajo del
Proyecto
5. Gestin del
Alcance del
Proyecto
5.1 Formular y
Revisar
requerimientos
5.2 Definir Alcance
5.3 Crear EDT
(WBS ) del
Proyecto
5.4 Verificar
Alcance de
Entregables
5.5 Control del
Alcance del
Proyecto
6. Gestin del
Tiempo del
Proyecto
6.1 Definir
actividades
6.2 Definir
Secuencia
6.3 Estimar
Recursos
6.4 Estimar
duraciones
actividades
6.5 Confeccionar
Cronograma
6.6 Control del

Cronograma
Cierre
4.5 Cierre del
Proyecto o de
sus Fases.
54

rea de
Conocimiento

Inicio
Planificacin
Ejecucin
7. Gestin del Costo

del Proyecto
7.1 Estimacin de
Costos
7.2 Elaboracin de
Presupuesto
8. Gestin de la
Calidad del
Proyecto
8.1 Plan de Calidad

del Proyecto
8.2 Desarrollo del

Aseguramiento
de Calidad
9. Gestin de los
RR.HH. del
Proyecto
9.1 Plan de RR.HH

del Proyecto
9.2 Contratacin del

Equipo del
Proyecto
9.3 Desarrollo del
Equipo
9.4 Adm. del
Equipo
10.2 Plan de
Comunicaciones
del Proyecto
10.3 Distribucin de
la informacin
10.4 Adm. de
expectativas de
Grupos de
Inters
10.Gestin de las
Comunicaciones
del Proyecto
10.1 Identificacin
de Grupos de
Inters
Monitoreo y
Control
Cierre
7.3 Control de
Costos
8.3 Control de
Calidad
10.5 Desarrollo
de reportes
55

rea de
Conocimiento

Inicio
Planificacin
11.Gestin de
Riesgos del
Proyecto
11.1 Plan de Adm. del

Riesgo
11.2 Identificacin de
Riesgos
11.3 Anlisis Cualitativo
11.4 Anlisis
Cuantitativo
11.5 Plan de Respuesta
al Riesgo
12. Gestin de
Adquisiciones del
Proyecto
12.1 Plan de
Adquisiciones del
Proyecto
Ejecucin
Monitoreo y
Control
Cierre
11.6 Monitoreo y
Control de
Riesgos
12.2 Conduccin
adquisiciones
12.3 Adm. de
Adquis. del
Proyecto
12.4 Cierre de
Adquis. y
Contratos
56

Contenidos:
57
La Estrategia y su relacin con el Capital

Humano y con las Acciones
58
La relacin Estrategia Proyectos y

Resultados en organizaciones
Visin
Objetivos (Misin)
Estrategia
Proyectos (Desarrollo)
Resultados
59
Las 4 dimensiones de la PE

60
Taller N1:
Causas de Fracaso en un Proyecto
En grupos de 2 alumnos, se pide distribuir 100 puntos en las siguientes causas de falla tpicas en
un proyecto, de acuerdo a experiencias personales en proyectos, o percepcin de la realidad de
stos. Se entiende por falla el incumplir algn (os) de los objetivos del proyecto:
N
Causa de Falla
Falta de compromiso de la gerencia en alguna etapa del proyecto
Deficiente definicin y manejo de requerimientos (incompletos, inestables, etc)
Falla de trabajo en equipo (falta de integracin) y/o falla de Liderazgo
Escasa o nula participacin de cliente/usuario (y otras partes interesadas
Deficiente comunicacin y coordinacin durante las etapas del proyecto
Insuficiente seguimiento y control del progreso y/o retroalimentacin
Deficiente o nula planificacin del proyecto (tcnica y/o administrativa)
Deficiente estimacin de tiempos, costos y riesgos
Falta de recursos humanos idneos para el trabajo a realizar
10
Falta de continuidad de los especialistas (excesiva rotacin)
11
Falta de visin integral (sistmica) del proyecto y sus entregables
12
Problemas de ingeniera y construccin
Puntos
Total Puntos
61
Unidad 2:
Planificacin del Proyecto
Unidad 2: Planificacin del Proyecto

Contenidos:
1. Secuencia Tpica de Programacin y Plan de Ejecucin del proyecto
b) Funciones de Intercambio (Trade Off s)
c) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta
integradora de la programacin
a) Plan de Hitos, Diagramas Lgicos y Modelo Probabilstico de Anlisis PERT
a) Procesos de la Gestin de Costos en Proyectos (PMI)
b) Planificacin de Costos y Costo del Ciclo de Vida (LCC)
c) Gestin de Recursos (Matriz de Responsabilidades e Histogramas)
63
Ciclo de la Planificacin
Determinacin de
Cursos de Accin
Definicin de
Actividades
necesarias
Ejecucin guiada del

Proyecto, enfrentando la
realidad con imprevistos y
desviaciones de la
realidad
Con informacin de
Seguimiento se realiza
un anlisis de situacin
y toma de decisiones
para asegurar
cumplimiento de
objetivos del Proyecto
Planificacin
Ejecucin
Control y
Toma de
Decisiones
Seguimiento
Aporta informacin de
lo que est ocurriendo
realmente con el
Proyecto
Fuente : Planificacin y Control de Proyectos A. Serpell B. y Luis F. Alarcn C.

64
Objetivos, requerimientos
(t, $, C), aspectos
contractuales, restricciones,
etc.
Elaborar
Descripcin del
Trabajo para cada
actividad
Definir las actividades en

forma estructurada (E.D.T.)
Secuencia
de la
Programacin
(Tpica)
Establecer secuencia lgica de

las actividades (PERT)
AJUSTAR
Estimar duracin de cada
actividad
Elaborar
Carta GANTT
Asignar recursos a cada

actividad
Se cumplen plazos
y presupuesto?
AJUSTAR
NO
SI
Programa definitivo
65

rea de
Conocimiento
4. Gestin de
Integracin del
Proyecto

Inicio
4.1 Confeccin
Acta
Constitucin
del Proyecto
Planificacin
4.2 Confeccin
Plan de
Gestin del
Proyecto
Ejecucin
4.3 Dirigir y
Administrar
Ejecucin del
Proyecto
Monitoreo y
Control
4.4 Monitoreo y
Control
Trabajo del
Proyecto
5. Gestin del
Alcance del
Proyecto
5.1 Formular y
Revisar
requerimientos
5.2 Definir Alcance
5.3 Crear EDT
(WBS ) del
Proyecto
5.4 Verificar
Alcance de
Entregables
5.5 Control del
Alcance del
Proyecto
6. Gestin del
Tiempo del
Proyecto
6.1 Definir
actividades
6.2 Definir
Secuencia
6.3 Estimar
Recursos
6.4 Estimar
duraciones
actividades
6.5 Confeccionar
Cronograma
6.6 Control del

Cronograma
Cierre
4.5 Cierre del
Proyecto o de
sus Fases.
66
Plan de Gestin o Plan de Ejecucin

del Proyecto (PEP)
Consiste en la descripcin del trabajo debe realizarse a fin de ejecutar el proyecto.
Este plan consta de dos partes:
Un plan de ejecucin esquemtico, en el que se hace una descripcin general
del trabajo que debe efectuarse durante todo el perodo de duracin del
proyecto.
Un plan de ejecucin detallado, en el que se hace una descripcin
pormenorizada del trabajo que debe efectuarse durante el perodo, junto con un
plan financiero detallado para ese mismo perodo con estimaciones de los
costes subvencionables desglosados por contratista y por actividad.
Es una Herramienta que sirve de gua para las actividades concretas que se
emprendern por parte de todos los participantes en la ejecucin del proyecto.
Busca asegurar la correcta ejecucin que permite el logro del objetivo especifico, sin
dejar de tener en cuenta las condiciones del entorno del proyecto y las
modificaciones que ha podido experimentar desde que se concluy la etapa de
diseo.
67
Plan de Gestin o Plan de Ejecucin del

Proyecto (PEP)
La responsabilidad de su elaboracin recae en el equipo liderado por el Jefe de
Proyecto. Debe materializarse tomando en cuenta las buenas prcticas, las lecciones
aprendidas, la lgica decisional y los activos de los procesos de la organizacin
(mandantes y contratistas).
Para su elaboracin se utilizan una gran cantidad de tcnicas y herramientas para la
administracin del alcance, tiempos, costos y calidad del proyecto (PBS, WBS,
Mtodo PERT, Carta Gantt, Histogramas, Presupuesto, Flujo de Caja, Curvas S,
etc.)
Con su formulacin, es posible establecer con mayor precisin cmo se ejecutar
el proyecto. Y conocer con detalle cundo ocurrirn las acciones que estn
previstas.
Es importante tambin la elaboracin del PEP a travs de escrito de pautas, guas,
directrices y reglas para la coordinacin y ejecucin de acciones. Es necesario que el
PEP establezca canales claros entre las responsabilidades de los diversos actores
que participan en la ejecucin del proyecto (grupos de inters)
68
Contenido General del Plan

De Ejecucin del Proyecto
1) Introduccin: se indica el objetivo general del proyecto, el propsito del
plan y otros antecedentes relevantes que permita crear conciencia de la
necesidad del proyecto y su historia.
2) Objetivos y alcance: se detallan los objetivos y alcances (lmites y
entregables) del proyecto, tanto tcnicos como econmicos.
3) Organizacin y Responsabilidades: se consideran las principales
actividades, presentando la informacin en una matriz de
responsabilidades y formato WBS de organizacin.
4) Estructura de Desglose del Trabajo: se detalla la estructura de desglose
del proyecto (WBS), debidamente codificada.
5) Secuencia Lgica de Actividades: en base a una malla PERT/CPM o
cualquier otra tcnica de camino critico.
69
Contenido General del Plan

De Ejecucin del Proyecto
6) Presupuesto y Flujo de Caja: en base a la estructura WBS, GANTT y con
una codificacin adecuada.
7) Programacin y Asignacin de Recursos: en base a una carta GANTT o
similar y utilizando histogramas de asignacin de recursos.
8) Plan de Hitos: de las principales actividades ( no superior a 20 ).
9) Sistema de Seguimiento y Control: de avance fsico y costo, indicndose
procedimientos, periodicidad, responsables, formatos, etc.
10) Gestin de Riesgos: se describe la metodologa para identificar los
riesgos, evaluarlos cualitativa y cuantitativamente, definir las estrategias de
respuestas y mecanismos de monitoreo y control de los riesgos.
11) Planes Complementarios (cuando sea necesario): Calidad, Recursos
Humanos, Comunicaciones y Adquisiciones
70
Planificar nos permite vivir el

proyecto anticipadamente. Persigue:
Generar un entendimiento comn del proyecto en
todos los participantes
Estimular la cooperacin, motivacin y compromiso
Brindar una oportunidad para nuevas ideas y
perspectivas
Establecer una lnea de base para el posterior control
Estructurar el trabajo
responsabilidades
realizar
asignar
La planificacin es una actividad de equipo
71

Contenidos:
72
Planificacin del Alcance del

Proyecto
(Entregables)
De la experiencia Los proyectos no fracasan al final sino al inicio
De la experiencia Si usted no tiene claro el problema, corre el

riesgo de desarrollar la solucin correcta para el problema
equivocado

rea de
Conocimiento
4. Gestin de
Integracin del
Proyecto

Inicio
4.1 Confeccin
Acta
Constitucin
del Proyecto
Planificacin
4.2 Confeccin
Plan de
Gestin del
Proyecto
Ejecucin
4.3 Dirigir y
Administrar
Ejecucin del
Proyecto
Monitoreo y
Control
4.4 Monitoreo y
Control
Trabajo del
Proyecto
5. Gestin del
Alcance del
Proyecto
5.1 Formular y
Revisar
requerimientos
5.2 Definir Alcance
5.3 Crear EDT
(WBS ) del
Proyecto
5.4 Verificar
Alcance de
Entregables
5.5 Control del
Alcance del
Proyecto
6. Gestin del
Tiempo del
Proyecto
6.1 Definir
actividades
6.2 Definir
Secuencia
6.3 Estimar
Recursos
6.4 Estimar
duraciones
actividades
6.5 Confeccionar
Cronograma
6.6 Control del

Cronograma
Cierre
4.5 Cierre del
Proyecto o de
sus Fases.
74
Gestin de Requerimientos
75
Gestin de Requerimientos
Qu es un Requerimiento?
Una descripcin de cmo el sistema, producto o servicio debe
comportarse, restricciones sobre su operacin, o especificacin de
una propiedad o atributo de ste.
Definicin de los servicios que el sistema debe proveer y las
restricciones a la operacin de ste.
Una capacidad necesitada por un usuario para alcanzar un objetivo.
76
Requerimientos.luegoplanificacin
La nocin fundamental es que deberamos primero

entender los requerimientos del producto o sistema, y
despus aplicar un enfoque estructurado para disear
un programa que produzca un sistema que cumpla con
tales requerimientos.
Jeffrey O. Grady, System Integration, 1994
Qu simple!
77
Diferenciar el QUE del COMO

Los requerimientos establecen la necesidad
El diseo establece la solucin
Necesidad: transportar los bienes de Santiago a Concepcin en un plazo de

8 horas desde recibidos por el transportista en las instalaciones del cliente.
Posibles soluciones: transporte areo o terrestre, o combinacin de ambos.
78
Causas de xito en Proyectos
50% se atribuye
a una buena
Gestin de
Requerimientos
Fuente: Chaos Chronicles, III, The Standish Group 2003

79
Definicin de Calidad
Conjunto de propiedades y caractersticas de un

producto o servicio que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades expresas e implcitas
(segn Norma ISO 9000)
Fit to purpose (apto para los fines)

Grado de satisfaccin del cliente, etc.
80
Requerimientos, Restricciones y
Especificaciones
Requerimientos: Una declaracin positiva especificando de algo
que debe ser verificable en el producto final. Normalmente es
elaborada por el cliente, aunque se revisa conjuntamente con el
proveedor para solucionar ambigedades, chequear factibilidad, etc.
Restriccin: es una forma de requerimiento, pero de carcter
restrictivo, es decir, indicando lmites.
Especificacin: documento tcnico que define la solucin para
satisfacer el requerimiento, normalmente elaborada por el proveedor
o fabricante.
Esto no siempre es as, hay casos en que el cliente especifica
tcnicamente lo que necesita, dejando poca libertad al proveedor
81
Cambios de los Requerimientos

Grado de libertad
para producir cambios
Costo de introducir
cambios en los
requerimientos
en los requerimientos
Alto
Bajo
Idea
Diseo
Produccin
Uso
Fase del Proyecto

82
Tipos de Requerimientos
1.
Requerimientos OPERACIONALES (distintos escenarios)
2.
Requerimientos FUNCIONALES (qu debe hacer el sistema)
3.
Requerimientos de DESEMPEO (velocidad, disponibilidad, etc)
4.
Requerimientos de INTERFASE (condiciones de borde)
5.
Requerimientos de RECURSOS (humanos, qu consume, etc.)
6.
Requerimientos FISICOS (peso, color, tamao, etc)
7.
Requerimientos de VERIFICACIN (mtodos, demostraciones, etc)
8.
Requerimientos de ACEPTACIN (pruebas en fbrica, criterios, rechazos,

etc.)
9.
Requerimientos de DOCUMENTACIN (manuales, garantas, certificados,

etc.)
10.
Requerimientos de SOFTWARE (ambiente, compatibilidad, lenguaje, etc.)

83
Tipos de Requerimientos
11.
Requerimientos de SEGURIDAD FSICA Y DEL PERSONAL (prevencin

accidentes, advertencias, etc.)
12.
Requerimientos MEDIOAMBIENTALES (climticos, medioambiente)
13.
Requerimientos de CALIDAD (confiabilidad. mantenibilidad, intercambiabilidad,

compatibilidad, etc)
14.
Requerimientos de DISEO (cmo construir el sistema, como no construirlo, etc)
15.
Requerimientos de EMBALAJE Y MARCAJE (estandar de embalaje, etiquetas de

transporte, etc.)
16.
Requerimientos de ALMACENAMIENTO, TRANSPORTE Y PORTABILIDAD

(anclajes, tamao, peso, etc)
17.
Requerimientos LEGALES (regulaciones, estndares, normas, etc.)
18.
Requerimientos de COSTOS DE CICLO DE VIDA (costo O&M anual, costos de

actualoizaciones, etc.)
84
Algunos hechos reales

Aunque el cliente entiende mejor que nadie la necesidad
que trata de satisfacer y tiene absoluta propiedad sobre
los requerimientos, no siempre puede expresarlos con
claridad o completamente, en trminos entendibles para
el proveedor o productor.
Lo que el cliente dice querer puede no satisfacer su
necesidad.
La pre-concepcin del cliente sobre la solucin, reflejada
en sus requerimientos, puede no resolver el problema
del todo, o no en forma ptima al menos.
85
Otros ms
El lenguaje y background del cliente y proveedor es
normalmente distinto, lo que conduce a malas
interpretaciones y no entendimiento de expectativas.
Si el cliente no participa en el desarrollo de la solucin
puede sentirse a disgusto de aceptar el producto final
Los requerimientos, como el buen vino, maduran.
Buenos requerimientos producen buenos
sistemas, clientes satisfechos y
proveedores exitosos.
86
Atributos de Buenos Requerimientos

Verificable Completo
Factible
Trazable
Correcto
Consistente Claro
Modular
Independiente de la solucin
Conjunto coherente
de requerimientos
87
Requerimiento Verificable
Debe ser posible verificar que se satisface cada
requerimiento, por alguna de las tcnicas
disponibles. Esto se acuerda al inicio, en el contrato.
Por demostracin
Por inspeccin
Por anlisis
Por testeo
Por similitud
Por Certificacin
?
=
88
Si no est claro como verificar un

requerimiento revise su formulacin
Por inspeccin: examinacin y comparacin con un estndar.
Por anlisis: evaluacin de datos, modelacin matemtica, etc.
Por demostracin: observacin de la operacin y funcionamiento.
Por testeo: experimento repetible en condiciones controladas.
Por similitud: comparacin con evidencia de un tem similar.
Por Certificacin del proveedor: certificado de conformidad, diseo.
Ninguno: no se verifica, se traspasa el riesgo al proveedor.
Puede definirse una o ms formas de verificacin para distintas etapas
de desarrollo del sistema. As, en la etapa de diseo podr verificarse
por anlisis y, posteriormente una vez implementado, por demostracin.
89
Matriz de Verificacin de Cumplimiento

Se recomienda su uso para chequear que todos los requerimientos han sido
considerados en la especificacin tcnica de la solucin propuesta por el proveedor.
Requerimientos
del mandante
Nref.
Descripcin del
del
requerimiento
Requer.
3.1
El peso del
equipo terminado
no podr exceder
de 10 ton
Especificacin (respuesta)
del Contratista
Nref.
Especificacin
de la
Tcnica
Especif.
2.1.1
El equipo tendr
un peso de 9,3
+/- 0,2 ton
Cumple Mtodo Comentarios/

de
Si-No
Desviaciones
Verificacin
Prueba
Ver documento
PR-252/PD
Estimacin de
Peso
del Sistema
90
Cmo lo explica el cliente
Cmo lo entendi el Jefe

del Proyecto
Cmo lo diseo el
analista
Cmo lo escribi el
programador
Cmo lo describi el
Asesor de Negocios
Cmo fue documentado

en el proyecto
Cmo lo instal
operaciones
Cmo le fue facturado al

cliente
Cmo fue apoyado el

cliente
lo que el cliente
realmente quera
91
Veamos algunos ejemplos de

Requerimientos de Desempeo.
Establecen QU TAN BIEN debe llevar se cabo una funcin
Deben expresarse en trminos CUANTITATIVOS o en forma tal que,
por anlisis, puedan ser reducidos a trminos cuantitativos.
Ejemplo 1: El contratista
deber completar todas las tareas de
mantenimiento dentro de 24 horas de recibida la solicitud de reparacin.
Ejemplo 2: La cmara de climatizacin deber alcanzar cualquier
temperatura dentro de su rango de operacin, a partir de cualquier otra dentro
de dicho rango, en un tiempo mximo de 10 minutos.
92
Ejemplos de Requerimientos
Medioambientales
R1: Los contenedores, en condicin cerrados y con potencia
elctrica, debern mantenerse en operacin normal bajo condiciones
externas del medioambiente de hasta 44 grados Celsius ms
radiacin solar.
R2: La carga deber mantener en condicin segura y sin dao para
toda combinacin de viento (velocidad, direccin) y vibracin posible
de experimentar durante el transporte desde las instalaciones del
fabricante hasta el punto del entrega designado por el cliente.
R3: El nivel mximo de ruido introducido por el equipo en el
medioambiente deber limitarse a un mximo de 80dB, medido a 3
metros de la fuente emisora.
93
Sigamos con los Requerimientos de

Recursos.
Establecen lmites de consumo o uso de recursos provistos
externamente, tales como:
Energa Elctrica
Agua de refrigeracin
Memoria de Computador
Capacidad de procesamiento del computador
Consumibles (aceite, etc.)
Operadores
Etc.
94
Hablemos algo de los Requerimientos de

Calidad.
Establecen otras propiedades requeridas del sistema o producto, las
cuales contribuyen a su propsito.
Confiabilidad
Ejemplo 1: Los repuestos crticos definidos en

Anexo A debern ser intercambiables entre todas
las unidades similares del sistema.
Mantenibilidad
Eficiencia
Integridad
Resusabilidad
Intercambiabilidad
Compatibilidad
Expandibilidad
Flexibilidad
Robustez, etc.
Ejemplo 2: La disponibilidad del sistema de

registro de inventarios deber exceder 99,5% en
cualquier mes, de acuerdo al criterio definido en
Anexo B.
Ejemplo 3: El sistema de transporte deber ser
flexible para ajustarse a cambios a los programas
de entrega entre los puntos establecidos por el
cliente, con un tiempo de respuesta de 2 horas
desde la notificacin del cliente.
95
Taller N2:
Definicin de Requerimientos
Como miembro del equipo de proyecto XX, usted est a cargo de apoyar al
cliente en la formulacin de requerimientos, quien ha expuesto que tiene serios
problemas para enfrentar este proceso y ha decidido transferir esta tarea al
contratista, pues el equipo cuenta con la experiencia y liderazgo necesarios
para encabezar este proceso.
En base a lo anterior y tomando en cuenta lo relacionado a la metodologa de
definicin de requerimientos, en grupos de 3 alumnos debern definir 5
requerimientos para la adquisicin de un Sistema de Control de Acceso de
Personal y Vehculos a una Planta Industrial.
El listado deber contener informacin relacionada con requerimientos de 5
tipos de requerimientos (ej: desempeo, calidad, diseo, interfase, fsicos, etc.)
Los requerimientos elegidos debern cumplir con los atributos de buenos
requerimientos. Adems deber definir el mtodo de verificacin considerado.
96
Taller N2: Requerimientos para Sistema

Control de Accesos
Tipo de
Requerimiento
Formulacin del Requerimiento
Mtodo de
Verificacin
97

Contenidos:
98
Funciones de Intercambio o TradeOffs para seleccin de alternativas

Definamos qu es Trade-Offs?
Intercambio
de una cosa en retorno de otra, cediendo un

beneficio o ventaja por otra considerada ms deseable.
Tomar
decisiones cuando cada opcin tiene ventajas y

desventajas.
Osea, se trata de DECIDIR
99
Son necesarios los Trade Offs

para un Proyecto?
En un proyecto simple, quizs sea necesario un trade-off simple,
puede ser suficiente listar los pros y contras de cada alternativa
para decidir.
Para decisiones mas complicadas, es necesario usar una
metodologa mas estructurada para el proceso de toma de
decisiones.
100
Para qu mbitos de nuestra realidad

nos sirve esto?
En proyectos, normalmente debemos tomar decisiones
relacionadas con:
Costos
Tecnologas
Programacin
Proveedores
Riesgos
Ubicacin
Etc.
101
En este proceso de Toma de

Decisiones es necesario
Entender las ramificaciones de las distintas opciones.
Entender las situaciones de compromiso (trade offs)
Basarse en los valores y requerimientos de los
stakeholders.
No siempre ser posible dejar a todos contentos.
102
Trade Offs un modelosiempre

estamos tomando decisiones
103
Cmo implementamos este proceso?...

Matriz de Decisin, una solucin
Una Matriz de Decisin es bsicamente un tabla que presenta en un eje

una lista de criterios, los cuales se pesan (ponderan) dependiendo de
su importancia en la decisin final y el otro eje, una lista de alternativas
(tambin llamadas opciones o soluciones) que son evaluadas de
acuerdo a su rendimiento para cada criterio.
Una matriz de decisin permite estructurar un problema para luego:

Especificar y priorizar las necesidades segn una lista de criterios
Evaluar, valorar y comparar las diferentes alternativas
Seleccionar la que mejor satisfaga las necesidades
Modelo de Decisin
Criterio
Peso
Criterio 1
2
Criterio 2
3
Criterio 3
5
Total
10
Opcin A
Valor Puntaje
4
8
2
6
0
0
6
14
ALTERNATIVAS
Opcin B
Valor Puntaje
2
4
3
9
4
20
9
33
Opcin C
Valor Puntaje
4
8
2
6
3
15
9
29
104
Pasos para elaborar la Matriz de Decisin

Escenarios
Requerimientos
Ranking:
4. Asignar peso relativo a

cada criterio y subcriterios
3. Identificar Alternativas de
solucin a evaluar
5. Buscar antecedentes
sobre las alternativas
1. Definir objetivo de la
evaluacin y decisin que
debe tomarse
Valor
0
1
2
3
4
Modelo de Decisin
Criterio
Peso
Criterio 1
2
Criterio 2
3
Criterio 3
5
Total
10
2. Definir Criterios y
subcriterios de Evaluacin
Descripcin
No cumple
Bajo
Regular
Bueno
Excelente
Opcin A
Valor Puntaje
4
8
2
6
0
0
6
14
6 Elaborar escalas de
6.
valorizacin
ALTERNATIVAS
Opcin B
Valor Puntaje
2
4
3
9
4
20
9
33
Opcin C
Valor Puntaje
4
8
2
6
3
15
9
29
7. Ingresar datos de las

alternativas a la Matriz,
usando escalas de
valorizacin
8. Jerarquizar las
alternativas evaluadas y
tomar decisin
105
Pasos para elaborar la Matriz de Decisin

Escenarios
Requerimientos
2. Definir Criterios y
subcriterios de Evaluacin
4. Asignar peso relativo a

cada criterio y subcriterios
3. Identificar Alternativas de
solucin a evaluar
5. Buscar antecedentes
sobre las alternativas
Involucrar
al cliente
1. Definir objetivo de la
evaluacin y decisin que
debe tomarse
Aqu agregamos valor

Valor
0
1
2
3
4
Modelo de Decisin
Criterio
Peso
Criterio 1
2
Criterio 2
3
Criterio 3
5
Total
10
Ranking:
Descripcin
No cumple
Bajo
Regular
Bueno
Excelente
Opcin A
Valor Puntaje
4
8
2
6
0
0
6
14
6 Elaborar escalas de
6.
valorizacin
ALTERNATIVAS
Opcin B
Valor Puntaje
2
4
3
9
4
20
9
33
Opcin C
Valor Puntaje
4
8
2
6
3
15
9
29
7. Ingresar datos de las

alternativas a la Matriz,
usando escalas de
valorizacin
8. Jerarquizar las
alternativas evaluadas y
tomar decisin
106
Escalas de Valorizacin y
Ponderacin (Peso)
Escalas de Valoracin:
Escala Cuantitativa. Ejemplo
Escala cualitativa. Ejemplo
Valoracin
5
4
3
2
1
Nivel de Desempeo
> 25 km/lt
20 a 24 km/lt
15 a 19 km/lt
12 a 14 km/lt
<11 km/lt
Valoracin
5
4
3
2
1
Nivel de Desempeo
Excelente
Bueno
Regular
Manos que regular
Deficiente
La cantidad de escalas depender de la naturaleza de los criterios que se definan.

En algunos casos una tabla es suficiente para valorizar todos los criterios de la
matriz.
Escalas de Ponderacin (Peso):
Peso
Significado
Extremadamente importante
Muy importante
Medianamente importante
Poco importante
Muy poco importante
107
Recomendaciones para el proceso

1.
Cantidad de criterios: no ms de 7 por nivel, ideal 5. Usar

subcriterios cuando los criterios de primer nivel sean > 5
2.
Establecer criterios crticos para eliminar alternativas de

solucin que no satisfagan los mnimos
3.
Definir tratamiento de la variable costo: forma parte de los

criterios o se trata en forma independiente?
4.
Considerar que la escalas de valoracin pueden ser no

lineales
7.
Desarrollo de sesiones de trabajo colaborativas
8.
Transparencia en el anlisis y proceso de decisiones.
9.
Documentar el proceso
108
Anlisis de Sensibilidad
Este anlisis permite visualizar y analizar la sensibilidad del
resultado (ordenacin de las alternativas) respecto de posibles
cambios en la importancia de los criterios (supuestos).
Por ejemplo:
qu pasara si, al criterio 1 le doy ms/menos importancia
que la dada en la evaluacin?
esta situacin modifica el ordenamiento de las alternativas
obtenido en el resultado final?
109
Indice de Costo-Efectividad
ndice de Costo-Efectividad =
IE
1000
VAC
Donde:
IE
: Nota Cuantitativa obtenida en la matriz de evaluacin
VAC
:Valor Actual Costos del Sistema (Adquisicin, operacin y

Mantenimiento).
1000
:Factor amplificador (referencial). Debe considerarse el mismo

para todas las alternativas.
110
Taller N3:
Matriz de Decisin
Ya hemos visto que durante la Gestin de Requerimientos del proyecto
estaremos permanentemente enfrentados a un proceso de Toma de Decisiones
para elegir entre distintas alternativas de solucin a dichos requerimientos.
En este caso, deber elegir el equipamiento computacional que deber ser
adquirido para el Equipo del Proyecto sabiendo que dentro del anlisis
funcional efectuado ya se decidi que fueran equipos porttiles. Se le pide
determinar cul modelo de los expuestos en la lmina siguiente debe
seleccionarse, tomando en cuenta los criterios predeterminados, sus
respectivas ponderaciones y las tablas de valoracin de cada atributo o criterio.
Se pide finalmente entregar el ndice de Costo-Eficiencia y en base a l, elegir
la alternativa ms conveniente.
Tiempo : 20 minutos
111
Taller N3: Matriz de Decisin

Eleccin Notebook
Tabla de Criterios y Valores de Atributos
Marca y Modelo
Peso
Atributo o Criterio
Memoria RAM (GB)
Disco Duro (GB)
Tamao Pantalla (")
Peso (Kg)
Totales
3
3
2
2
10
Sony FW160f
HP
Tx2532
Apple Mb
403e/A
Valor
Atributo
Valor
Atributo
Valor
Atributo
4
250
16,4
3,10
3
200
12,1
1,94
2
160
13,3
2,27
Tablas de Ponderacin de Atributos y Costos de las Alternativas

Escala de Ponderacin de Criterios
No es Importante
Muy poco importante
Poco Importante
Medianamente Importante
Muy Importante
Extremadamente Importante
Puntaje
0
1
2
3
4
5
Tabla Costo Total

Sony FW- 160f
HP Tx2532
Apple Mb 403e/A
Costo Total
$
969.900
$
869.990
$
820.990
112

Eleccin Notebook
Tablas de Valoracin de Atributos
Escala Valoracin Memoria RAM Valoracin
1
< 2 GB
2
2GB
3
3GB
4
4GB
Escala Valoracin Disco Duro

< 150GB
150-180 GB
181-220GB
221-250GB
251-280GB
Escala Valoracin Tamao Pantalla Valoracin

1
<12"
2
12"-13"
3
13,1"-14"
4
14,1-15"
5
>15"
Escala Valoracin Peso

>3,5KG
3,4-3KG
2,9-2,5KG
2,4-2KG
<2KG
Valoracin
1
2
3
4
5
Valoracin
1
2
3
4
5
113

Eleccin Notebook (Solucin)
Marca y Modelo
Peso
Valor
Atributo
Atributo o Criterio
Memoria RAM (GB)
Disco Duro (GB)
Tamao Pantalla (")
Peso (Kg)
Indicador Eficiencia (IE)
Sony FW- 160f

Puntaje
HP Tx2532
Valor
Atributo
Puntaje
Apple Mb 403e/A
Valor
Atributo
Puntaje
10
Precio ($)
Indice Costo-Eficiencia
De acuerdo al anlisis de los resultados se debe recomendar la

adquisicin del modelo:
114

Contenidos:
115
(t, $, C), aspectos
etc.
Elaborar
Descripcin del
Trabajo para cada
actividad

Secuencia
de la
Programacin
(Tpica)

AJUSTAR
actividad
Elaborar
Carta GANTT

actividad
Se cumplen plazos
y presupuesto?
AJUSTAR
NO
SI
Programa definitivo
116

rea de
Conocimiento
4. Gestin de
Integracin del
Proyecto

Inicio
4.1 Confeccin
Acta
Constitucin
del Proyecto
Planificacin
4.2 Confeccin
Plan de
Gestin del
Proyecto
Ejecucin
4.3 Dirigir y
Administrar
Ejecucin del
Proyecto
Monitoreo y
Control
4.4 Monitoreo y
Control
Trabajo del
Proyecto
5. Gestin del
Alcance del
Proyecto
5.1 Formular y
Revisar
requerimientos
5.2 Definir Alcance
5.3 Crear EDT
(WBS ) del
Proyecto
5.4 Verificar
Alcance de
Entregables
5.5 Control del
Alcance del
Proyecto
6. Gestin del
Tiempo del
Proyecto
6.1 Definir
actividades
6.2 Definir
Secuencia
6.3 Estimar
Recursos
6.4 Estimar
duraciones
actividades
6.5 Confeccionar
Cronograma
6.6 Control del

Cronograma
Cierre
4.5 Cierre del
Proyecto o de
sus Fases.
117
Definicin del Alcance del Proyecto
118
La Familia de las BS (Breakdown

Structure) del Proyecto
La familia de las BS est compuesta por tres elementos que permiten
contribuir a la organizacin del Proyecto. Ellas son la OBS
(Organization Breakdown Structure, conocida como Organigrama del
Proyecto), la PBS (Product Brakdown Structure) y la WBS (Work
Breakdown Structure o EDT, Estructura de desglose del Trabajo))
La OBS es una estructura que permite visualizar la organizacin interna
del proyecto y sus relaciones con la organizacin madre.
La PBS es una estructura que muestra la descomposicin del producto
entregable y permite acordar entre mandante y contratista. Se
complementa con la WBS que es la definicin del alcance a travs de
una mirada del trabajo necesario para lograr los entregables. Esta se
construye cuando no resulta fcil relacionar el trabajo a realizar con los
entregables del proyecto. Tiene la virtud de permitir que el cliente vea
su proyecto en forma ms clara e identifique sus necesidades con los
entregables
119
La Familia de las BS Un ejemplo

de PBS (Product Breakdown Struture)
Vista de PBS del Proyecto Desarrollo Software Gestin Capacitacin
120
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

(WBS Work Breakdown Structure)
Vista de WBSde Proyecto Desarrollo Software Gestin Capacitacin
121
Qu es la WBS (Work Breakdown

Structure) o EDT?
La WBS es una descomposicin jerrquica del trabajo, orientada al
producto entregable, que ser ejecutado por el equipo del proyecto,
para lograr los objetivos de ste y crear los productos entregables
requeridos (PMBOK, PMI).
La WBS define y organiza el alcance total del proyecto, en base al
trabajo necesario para lograrlo.
La WBS subdivide el trabajo del proyecto en porciones ms pequeas
del entregable, ms fciles de manejar.
Cada nivel descendente de la WBS representa una definicin cada vez
ms detallada del trabajo. El trabajo planificado del nivel ms bajo,
denominados paquetes de trabajo, puede programarse, supervisarse,
controlarse y estimar sus costos.
Los componentes de la WBS ayudan a los distintos stakeholders a ver
los productos entregables del proyecto.
122
Caractersticas de la WBS o EDT

El nivel de detalle para estos paquetes de trabajo variar segn el
tamao y complejidad del proyecto, y permiten calcular el tiempo y
costo de manera fiable.
Un excesivo nmero de niveles de descomposicin puede dar pi a
subproyectos, evitando as que se dificulte el control y disminuya la
eficiencia productiva.
No todos los productos entregables alcanzan el mismo nivel de
descomposicin del trabajo.
La WBS es intensivamente utilizada en la planificacin, seguimiento y
control de proyectos, pues en ella pueden mostrarse aspectos tan
variados como la organizacin interna del proyecto (responsabilidades y
dependencias), los programas de tiempo y de gastos y sus respectivos
controles (tiempos y costos reales).
123
Algunas Vistas de WBS

(extradas del WBS Chart Pro)
Vista de Tiempos y Tareas Crticas de
Proyecto Desarrollo Software Gestin
Capacitacin
124

Vista de Programa de Avance del
Proyecto Desarrollo Software
Gestin Capacitacin
125

Vista de Costos y HH Recursos del
Proyecto Desarrollo Software
Gestin Capacitacin
126
La WBS en Microsoft Project 2003

Vista de WBS en Microsoft Project 2003 - Carta Gantt del Proyecto Desarrollo
Software Gestin Capacitacin
127
La WBS es la base para

Programar el Trabajo
HISTOGRAMA RECURSOS
PERT/CPM
WBS
GANTT
COSTOS
128
Secuencia General de la Programacin

WBS
HISTOGRAMAS
GANTT
PERT/CPM
Duracin
DAS
129
Taller N4:
Elaborando una WBS
En grupos de a 2 alumnos, se pide:
Escoger a libre eleccin un proyecto simple para realizar su WBS.
Este proyecto debe ser familiar para al menos uno de los miembros del grupo.
Elaborar (dibujar) la WBS, descomponiendo el proyecto hasta 3 niveles bajo la
caja del ttulo del proyecto.
Considerar: 3 fases, 3 paquetes de tareas por cada fase y al menos 2 tareas
por cada paquete. Total estimado de elementos: 3x3x2=18.
Al trmino del taller, entregar el modelo al profesor, indicando el nombre de los
integrantes del grupo de trabajo
Tiempo: 20 minutos
130
Taller N4:
Elaborando una WBS (Solucin)
131

Contenidos:
132

(Tareas y Tiempos)
Nunca hay tiempo suficiente para hacerlo bien la primera vez,
pero siempre hay tiempo suficiente para regresar y hacerlo de
nuevo
Advertencia: las fechas en un calendario estn ms cerca de lo
que parecen

rea de
Conocimiento
4. Gestin de
Integracin del
Proyecto

Inicio
4.1 Confeccin
Acta
Constitucin
del Proyecto
Planificacin
4.2 Confeccin
Plan de
Gestin del
Proyecto
Ejecucin
4.3 Dirigir y
Administrar
Ejecucin del
Proyecto
Monitoreo y
Control
4.4 Monitoreo y
Control
Trabajo del
Proyecto
5. Gestin del
Alcance del
Proyecto
5.1 Formular y
Revisar
requerimientos
5.2 Definir Alcance
5.3 Crear EDT
(WBS ) del
Proyecto
5.4 Verificar
Alcance de
Entregables
5.5 Control del
Alcance del
Proyecto
6. Gestin del
Tiempo del
Proyecto
6.1 Definir
actividades
6.2 Definir
Secuencia
6.3 Estimar
Recursos
6.4 Estimar
duraciones
actividades
6.5 Confeccionar
Cronograma
6.6 Control del

Cronograma
Cierre
4.5 Cierre del
Proyecto o de
sus Fases.
134
(t, $, C), aspectos
etc.
Elaborar
Descripcin del
Trabajo para cada
actividad

Secuencia
de la
Programacin
(Tpica)

AJUSTAR
actividad
Elaborar
Carta GANTT

actividad
Se cumplen plazos y
presupuesto?
AJUSTAR
NO
SI
Programa definitivo
135
Plan de Hitos (Milestones)

Establece la fecha en que ocurren los eventos ms importantes o
significativos del proyecto.
Ejemplos de hito: la firma de un contrato, la llegada de un equipo
importado a la obra y el trmino de una fase.
Son la base para la programacin de las actividades.
Constituyen objetivos intermedios del proyecto, por lo que facilitan el
sistema de control.
Focaliza la atencin del proyecto en los resultados.
Un nmero adecuado de hitos es entre 5 y 10 para todo el proyecto,
pero depender de su duracin.
Se muestran en una carta GANTT, normalmente con un rombo o
tringulo invertido.
136
Plan de Hitos (Milestones)

Vista Plan de Hitos Proyecto
CISA (MS Project 2007)
137
Diagrama Lgico - PERT/CPM (1)

Los diagramas lgicos se basan en las tcnicas de camino crtico,
cuyo propsito es graficar la secuencia en que se desarrollarn las
actividades.
Su elaboracin requiere de anlisis, experiencia y colaboracin de los
distintos especialistas.
Las tcnicas originales fueron creadas paralelamente en EE.UU. a fines
de la dcada del 50. Estas son:
PERT : Program Evaluation and Review Technique.
CPM : Critical Path Method
Inicialmente se empleaba el mtodo actividad en la flecha,
apareciendo posteriormente derivaciones como el mtodo de
precedencias, o actividad en el nodo.
138
Diagrama Lgico - PERT/CPM (2)

ACTIVIDAD EN LA FLECHA
3
C
A,B,C,... SON ACTIVIDADES 1,2,3,... SON
NODOS
4
B
MTODO DE PRECEDENCIAS
A,B,C,... SON ACTIVIDADES
E
B
139
Relaciones de Precedencia
TERMINO A COMIENZO (TC)

( B comienza cuando termina A)
COMIENZO A COMIENZO (CC)

( B comienza cuando comienza A)
TERMINO A TERMINO (TT)

( B termina cuando termina A)
A
B
A
B
IMPORTANTE: Puede definirse un desfase o demora entre A y B en

todos los casos anteriores. Por ejemplo, en la relacin TC puede
indicarse que B comience 10 das despus que termine A. Si no se
indica desfase, B comienza inmediatamente despus del trmino de A.
140
Caractersticas del Mtodo

PERT/CPM
Define la ruta crtica del proyecto, la cual une todas las
actividades cuya holgura es cero y determina el tiempo mnimo
en el que el proyecto puede realizarse.
La holgura TOTAL es el tiempo que una actividad cualquiera
puede retrasarse sin afectar la fecha de trmino del proyecto.
La holgura LIBRE es el tiempo que una actividad cualquiera
puede retrasarse sin afectar el comienzo de la tarea sucesora.
Las actividades con holgura cero se denominan crticas y
representan las reas de mayor riesgo para el trmino
programado del proyecto.
141
Concepto de Ruta Crtica y Holgura

RUTA CRTICA
B (10 das)
A (5 das)
D (4 das)
C (7 das)
Actividad
A
B
Holgura
C
D
Das
10
15
20
142
Fechas Significativas
de una Actividad
Inicio
Temprano
Trmino
Temprano
Inicio
Tardo
ASAP
Trmino
Tardo
ALAP
ACTIVIDAD
HOLGURA
143
Caractersticas del Mtodo

PERT/CPM
Tcnicas PERT y CPM se basan en la misma concepcin
terica para interconectar las tareas (lgica), pero difieren en
la forma de estimar la duracin de las actividades.
CPM : usa tiempos determinsticos (un solo valor).
PERT: usa tiempos probabilsticos basados en tres
criterios de estimacin:
*
tiempo optimista (to)
tiempo mas probable (tmp)
tiempo pesimista (tp)
144
Clculo de Tiempos Probabilsticos

Duracin Estimada
: te
Duracin optimista
: to
te = (to + 4 x tmp + tp) / 6
Duracin ms probable : tmp

Duracin pesimista
: tp
La duracin optimista (to) y

la duracin pesimista (tp)
se estiman asumiendo una
probabilidad 1/100 de que
la actividad caer fuera del
rango to - tp
VARIANZA
V = ((tp to )/ 6)2
DESVIACIN ESTNDAR
S = (V)1/2
145
Ejemplo de Tiempos Probabilsticos

Dur. optimista
: to = 10 das
Dur. ms probable : tmp = 15 das

Dur.pesimista
: tp = 50 das
VARIANZA
V = ((tp - to) / 6)2
V = (40/ 6)2
V = 44,4
te = (10 + 4 x 15 + 50) / 6
te = 20 das
DESVIACIN ESTNDAR
S = (V)1/2
S = (44,4)1/2
S = 6,7 das
146
Tiempo de Completacin del Proyecto

El modelo probabilstico permite estimar la probabilidad de completar el
proyecto en un tiempo dado, o bien, el tiempo requerido para lograr una
probabilidad dada.
Para ello se consideran las varianzas de las actividades de la ruta crtica.
La varianza de la ruta crtica es igual a la suma de las varianzas de las
actividades que la componen.
Modelo :
D = duracin deseada del proyecto
Z = (D-
S)/(V1/2)
S = duracin programada (crtica)

V = varianza de la ruta crtica
Z = desviacin normal estndar
147
Ejercicio Aplicado : Mtodo PERT

Tabla de Datos
Tareas
Duracin
Optimista
Duracin Ms
Probable
Duracin
Pesimista
Duracin
Estimada
10
22
22
20
20
20
10
16
14
32
20
B,C
14
20
B,C
B,C
12
16
16
38
G, H
14
D,E
Proyecto
20
22
38
Precedencia
Varianza
Desviacin
Estndar
148
Ejercicio Aplicado : Mtodo PERT

Tabla de Datos (Solucin)
Tareas
Duracin
Optimista
Duracin Ms
Probable
Duracin
Pesimista
Duracin
Estimada
10
22
22
20
4,00
2,00
20
20
20
20
10
16
10
4,00
2,00
14
32
15
25,00
5,00
20
10
B,C
4,00
2,00
14
20
14
B,C
4,00
2,00
B,C
12
16
11
5,44
2,33
16
38
18
G, H
28,44
5,33
14
D,E
4,00
2,00
Proyecto
Precedencia
Desviacin
Estndar
Varianza
43
149
Ejercicio Aplicado: Mtodo PERT/CPM

Diagrama Lgico (Solucin)
A (20)
D (15)
J (8)
E (10)
INICIO
B (20)
FIN
F (14)
RUTAS
G (4)
C (10)
I (18)
H (11)
A-D-J
B-E-J
B-F
B-G-I
C-E-J
C-F
C-G-I
C-H-I
=
=
=
=
=
=
=
=
43 das
38 das
34 das
42 das
28 das
24 das
32 das
39 das
150
Malla PERT
(extradas PERT Chart Expert)
Vista (Parcial) Malla PERT del Proyecto Desarrollo Software Gestin
Capacitacin
151
Ejercicio Aplicado : Mtodo PERT/CPM

Clculo de Probabilidades (Solucin)
Probabilidad de completar el proyecto en 50 DAS.
En este caso:
D = 50
S = 43
V = 33
V1/2 = 5.745
Luego: Z = ( 50 - 43 )/ 5.745 = 1,22 desviaciones estndar
En la tabla de distribucin normal, para Z=1.2 y bajo la columna 0.02, se
lee 0.8888
Este valor indica que la probabilidad de que el proyecto termine en 50
das es de 88.88%
152
Ejercicio
Aplicado
Mtodo
PERT/CPM
Tabla de
Distribucin
Normal (Z)
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,5000
0,5040
0,5080
0,5120
0,5160
0,5199
0,5239
0,5279
0,5319
0,5359
0,1
0,5398
0,5438
0,5478
0,5517
0,5557
0,5596
0,5636
0,5675
0,5714
0,5754
0,2
0,5793
0,5832
0,5871
0,5910
0,5948
0,5987
0,6026
0,6064
0,6103
0,6141
0,3
0,6179
0,6217
0,6255
0,6293
0,6331
0,6368
0,6406
0,6443
0,6480
0,6517
0,4
0,6554
0,6591
0,6628
0,6664
0,6700
0,6736
0,6772
0,6808
0,6844
0,6879
0,5
0,6915
0,6950
0,6985
0,7019
0,7054
0,7088
0,7123
0,7157
0,7190
0,7224
0,6
0,7258
0,7291
0,7324
0,7357
0,7389
0,7422
0,7454
0,7486
0,7518
0,7549
0,7
0,7580
0,7612
0,7642
0,7673
0,7704
0,7734
0,7764
0,7794
0,7823
0,7852
0,8
0,7881
0,7910
0,7939
0,7967
0,7996
0,8023
0,8051
0,8079
0,8106
0,8133
0,9
0,8159
0,8186
0,8212
0,8238
0,8264
0,8289
0,8315
0,8340
0,8365
0,8389
0,8413
0,8438
0,8461
0,8485
0,8508
0,8531
0,8554
0,8577
0,8599
0,8621
1,1
0,8643
0,8665
0,8686
0,8708
0,8729
0,8749
0,8770
0,8790
0,8810
0,8830
1,2
0,8849
0,8869
0,8888
0,8907
0,8925
0,8944
0,8962
0,8980
0,8997
0,9015
1,3
0,9032
0,9049
0,9066
0,9082
0,9099
0,9115
0,9131
0,9147
0,9162
0,9177
1,4
0,9192
0,9207
0,9222
0,9236
0,9251
0,9265
0,9279
0,9292
0,9306
0,9319
1,5
0,9332
0,9345
0,9357
0,9370
0,9382
0,9394
0,9406
0,9418
0,9430
0,9441
1,6
0,9452
0,9463
0,9474
0,9485
0,9495
0,9505
0,9515
0,9525
0,9535
0,9545
1,7
0,9554
0,9564
0,9573
0,9582
0,9591
0,9599
0,9608
0,9616
0,9625
0,9633
1,8
0,9641
0,9649
0,9656
0,9664
0,9671
0,9678
0,9686
0,9693
0,9700
0,9706
1,9
0,9713
0,9719
0,9726
0,9732
0,9738
0,9744
0,9750
0,9756
0,9762
0,9767
0,9773
0,9778
0,9783
0,9788
0,9793
0,9798
0,9803
0,9808
0,9812
0,9817
2,1
0,9821
0,9826
0,9830
0,9834
0,9838
0,9842
0,9846
0,9850
0,9854
0,9857
2,2
0,9861
0,9865
0,9868
0,9871
0,9875
0,9878
0,9881
0,9884
0,9887
0,9890
2,3
0,9893
0,9896
0,9898
0,9901
0,9904
0,9906
0,9909
0,9911
0,9913
0,9916
2,4
0,9918
0,9920
0,9922
0,9925
0,9927
0,9929
0,9931
0,9932
0,9934
0,9936
2,5
0,9938
0,9940
0,9941
0,9943
0,9945
0,9946
0,9948
0,9949
0,9951
0,9952
2,6
0,9953
0,9955
0,9956
0,9957
0,9959
0,9960
0,9961
0,9962
0,9963
0,9964
2,7
0,9965
0,9966
0,9967
0,9968
0,9969
0,9970
0,9971
0,9972
0,9973
0,9974
2,8
0,9974
0,9975
0,9976
0,9977
0,9977
0,9978
0,9979
0,9980
0,9980
0,9981
2,9
0,9981
0,9982
0,9983
0,9983
0,9984
0,9984
0,9985
0,9985
0,9986
0,9986
0,9987
0,9987
0,9987
0,9988
0,9988
0,9989
0,9989
0,9989
0,9990
0,9990
153
Ejercicio Aplicado : Mtodo PERT/CPM

Clculo de Probabilidades (Solucin)
Tiempo Requerido para obtener una Probabilidad de 0.95 (95%)
En este caso:
S=43
V=33
V1/2 = 5.745
El valor de Z se obtiene de tabla para una probabilidad de 0.95.
Interpolando se tiene que Z= 1.645
Luego:
D = S + 5.745 * (1.645)
D = 43 + 9.45
D = 52.45 das
Este valor indica que existe una probabilidad porcentual de 95% de
terminar el proyecto en 52.45 das.
154
Ejercicio
Aplicado
Mtodo
PERT/CPM
Tabla de
Distribucin
Normal (Z)
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,5000
0,5040
0,5080
0,5120
0,5160
0,5199
0,5239
0,5279
0,5319
0,5359
0,1
0,5398
0,5438
0,5478
0,5517
0,5557
0,5596
0,5636
0,5675
0,5714
0,5754
0,2
0,5793
0,5832
0,5871
0,5910
0,5948
0,5987
0,6026
0,6064
0,6103
0,6141
0,3
0,6179
0,6217
0,6255
0,6293
0,6331
0,6368
0,6406
0,6443
0,6480
0,6517
0,4
0,6554
0,6591
0,6628
0,6664
0,6700
0,6736
0,6772
0,6808
0,6844
0,6879
0,5
0,6915
0,6950
0,6985
0,7019
0,7054
0,7088
0,7123
0,7157
0,7190
0,7224
0,6
0,7258
0,7291
0,7324
0,7357
0,7389
0,7422
0,7454
0,7486
0,7518
0,7549
0,7
0,7580
0,7612
0,7642
0,7673
0,7704
0,7734
0,7764
0,7794
0,7823
0,7852
0,8
0,7881
0,7910
0,7939
0,7967
0,7996
0,8023
0,8051
0,8079
0,8106
0,8133
0,9
0,8159
0,8186
0,8212
0,8238
0,8264
0,8289
0,8315
0,8340
0,8365
0,8389
0,8413
0,8438
0,8461
0,8485
0,8508
0,8531
0,8554
0,8577
0,8599
0,8621
1,1
0,8643
0,8665
0,8686
0,8708
0,8729
0,8749
0,8770
0,8790
0,8810
0,8830
1,2
0,8849
0,8869
0,8888
0,8907
0,8925
0,8944
0,8962
0,8980
0,8997
0,9015
1,3
0,9032
0,9049
0,9066
0,9082
0,9099
0,9115
0,9131
0,9147
0,9162
0,9177
1,4
0,9192
0,9207
0,9222
0,9236
0,9251
0,9265
0,9279
0,9292
0,9306
0,9319
1,5
0,9332
0,9345
0,9357
0,9370
0,9382
0,9394
0,9406
0,9418
0,9430
0,9441
1,6
0,9452
0,9463
0,9474
0,9485
0,9495
0,9505
0,9515
0,9525
0,9535
0,9545
1,7
0,9554
0,9564
0,9573
0,9582
0,9591
0,9599
0,9608
0,9616
0,9625
0,9633
1,8
0,9641
0,9649
0,9656
0,9664
0,9671
0,9678
0,9686
0,9693
0,9700
0,9706
1,9
0,9713
0,9719
0,9726
0,9732
0,9738
0,9744
0,9750
0,9756
0,9762
0,9767
0,9773
0,9778
0,9783
0,9788
0,9793
0,9798
0,9803
0,9808
0,9812
0,9817
2,1
0,9821
0,9826
0,9830
0,9834
0,9838
0,9842
0,9846
0,9850
0,9854
0,9857
2,2
0,9861
0,9865
0,9868
0,9871
0,9875
0,9878
0,9881
0,9884
0,9887
0,9890
2,3
0,9893
0,9896
0,9898
0,9901
0,9904
0,9906
0,9909
0,9911
0,9913
0,9916
2,4
0,9918
0,9920
0,9922
0,9925
0,9927
0,9929
0,9931
0,9932
0,9934
0,9936
2,5
0,9938
0,9940
0,9941
0,9943
0,9945
0,9946
0,9948
0,9949
0,9951
0,9952
2,6
0,9953
0,9955
0,9956
0,9957
0,9959
0,9960
0,9961
0,9962
0,9963
0,9964
2,7
0,9965
0,9966
0,9967
0,9968
0,9969
0,9970
0,9971
0,9972
0,9973
0,9974
2,8
0,9974
0,9975
0,9976
0,9977
0,9977
0,9978
0,9979
0,9980
0,9980
0,9981
2,9
0,9981
0,9982
0,9983
0,9983
0,9984
0,9984
0,9985
0,9985
0,9986
0,9986
0,9987
0,9987
0,9987
0,9988
0,9988
0,9989
0,9989
0,9989
0,9990
0,9990
155
Taller 5: Estimacin de
Probabilidades con PERT
En grupos de 2 alumnos, para los datos entregados en la siguiente tabla se
pide:
Duracin estimada de cada tarea
Tareas de la ruta crtica y duracin del proyecto
Varianza y desviacin estndar de las tareas crticas
Probabilidad de ejecutar el proyecto en 4 das ms que lo estimado inicialmente
Tiempo necesario para tener una probabilidad de 87% de completar el proyecto
Tarea
T opt.
(das)
T ms
prob.
(das)
T pes.
(das)
Duracin
Est.
Precedencia
13
17
21
31
12
16
20
10
14
18
12
16
B, D
Varianza
Desv.
Std.
156

Contenidos:
157
(t, $, C), aspectos
etc.
Elaborar
Descripcin del
Trabajo para cada
actividad

Secuencia
de la
Programacin
(Tpica)

AJUSTAR
actividad
Elaborar
Carta GANTT

actividad
Se cumplen plazos
y presupuesto?
AJUSTAR
NO
SI
Programa definitivo
158
Estimacin de la
Duracin de una Tarea
La duracin de una tarea depender de:
Cantidad de trabajo a realizar
Rendimiento de los recursos que se le asignen
Luego:
DURACIN = Cantidad de Trabajo / Rendimiento de los Recursos
159
Estimacin de la
Duracin de una Tarea (Ejemplo)
Se requiere completar una excavacin de 5.000 m3.
Estimar la duracin de la tarea para los siguientes rendimientos de
los recursos que componen el Sistema de Excavacin : 100 m3 /da,
200 m3 /da y 250 m3 /da
Duracin 100 m3 /da= 5.000 m3 / 100 m3 /da
Duracin 100 m3 /da = 50 das
Duracin 200 m3 /da= 5.000 m3 / 200 m3 /da
Duracin 250 m3 /da= 5.000 m3 / 250 m3 /da
Luego, para una

misma cantidad
de trabajo (5.000 m3),
la duracin de
la tarea vara en
funcin del rendimiento del recurso
160
Recomendaciones para optimizar la

Programacin (reducir duracin)
Reducir la duracin de las tareas crticas, es decir, aquellas que
pertenecen a la(s) ruta(s) crtica(s) del proyecto. Importante: al acortar la
duracin de dichas tareas, algunas tareas con holgura (no crticas)
podran llegar a ser crticas.
Cuando sea posible, asignar ms recursos a una tarea crtica o
reemplazarlos por recursos ms eficientes, de tal forma de acelerar su
ejecucin. Esto poda generar conflictos de asignacin de recursos, lo
que debe chequearse. Tener presente lo siguiente regla de oro: lo que
una persona hace en 10 das, dos lo harn en 5,5 das, tres lo harn
en 7 das, etc......es decir, se llega a un lmite sobre el cual es ineficiente
asignar ms recursos, puesto que se complican las coordinaciones.
Disminuir la duracin de las tareas ms extensas....no es lo mismo
quitar 2 das a una tarea de 10 das de duracin que a una de 4 das. A la
primera se le reduce en un 20%, mientras que a la segunda en un 50%!!
161
Recomendaciones para optimizar la

Programacin (reducir duracin)
Reducir la duracin de aquellas tareas que dependen directamente
de uno y no de terceros, sobre los cuales no se tiene el mismo grado de
control. Adems, por ejemplo, reducir una tarea de un contratista de 10 a
6 das tiene un mayor costo.
Reducir en primera instancia la duracin de aquellas tareas ms
inmediatas, sobre las cuales se tiene un mayor grado de certeza
respecto de su ejecucin y entorno.
Finalmente:
Si no es posible cumplir los objetivos de tiempo y costo
establecidos, sin afectar la calidad del producto del proyecto,
entonces:
DIGALO OPORTUNAMENTE
162
(t, $, C), aspectos
etc.
Elaborar
Descripcin del
Trabajo para cada
actividad

Secuencia
de la
Programacin
(Tpica)

AJUSTAR
actividad
Elaborar
Carta GANTT

actividad
Se cumplen plazos
y presupuesto?
AJUSTAR
NO
SI
Programa definitivo
163
Carta Gantt
(Programacin de Actividades)
Fue desarrollada en 1917 por HENRY GANTT
Muestra las actividades de proyecto bajo la forma de barras proporcionales
al tiempo.
Su eje horizontal corresponde al tiempo, mientras que el vertical a las
actividades.
Son simples de preparar y fciles de comprender.
Se puede incluir en ella los hitos (milestones) del proyecto y cualquier otra
actividad adicional.
Se basa en la secuencia lgica establecida en la malla PERT/CPM.
Por si sola, es una herramienta insuficiente para la planificacin y control,
ya que no necesariamente muestra la secuencia lgica de las actividades
164
Ejemplo de Carta Gantt para Proyecto

Software (con Ruta Crtica)
Vista Carta GANTT Desarrollo
Software Gestin Capacitacin
(MS Project 2007)
165

Contenidos:
166

(Costos)
La persona que pronostica que va a durar ms y a costar ms, es
la nica que tiene idea de cmo hacerlo

rea de
Conocimiento

Inicio
Planificacin
Ejecucin
7. Gestin del Costo

del Proyecto
7.1 Estimacin de
Costos
7.2 Elaboracin de
Presupuesto
8. Gestin de la
Calidad del
Proyecto
8.1 Plan de Calidad

del Proyecto
8.2 Desarrollo del

Aseguramiento
de Calidad
9. Gestin de los
RR.HH. del
Proyecto
9.1 Plan de RR.HH

del Proyecto
9.2 Contratacin del

Equipo del
Proyecto
9.3 Desarrollo del
Equipo
9.4 Adm. del
Equipo
10.2 Plan de
Comunicaciones
del Proyecto
10.3 Distribucin de
la informacin
10.4 Adm. de
expectativas de
Grupos de
Inters
10.Gestin de las
Comunicaciones
del Proyecto
10.1 Identificacin
de Grupos de
Inters
Monitoreo y
Control
Cierre
7.3 Control de
Costos
8.3 Control de
Calidad
10.5 Desarrollo
de reportes
168
Elementos de los Procesos de Gestin

de Costos del Proyecto (PMBOK)
169
Estimacin de Costos
La estimacin de los costos de las actividades del cronograma se
efecta a travs de una aproximacin de los costos de los recursos
necesarios para completarlas, considerando posibles causas de
variacin, incluyendo posibles riesgos.
La estimacin de Costos debe incluir Mano Obra, Materiales, Equipos,
Servicios e Instalaciones. Otros tems son inflacin y contingencias.
Estimacin de Costos debe considerar diversas alternativas de Costos
(mejor diseo puede incidir en menor costo de ejecucin)
La Estimacin de Costos es un proceso continuo que debe mejorarse
en la medida que la planificacin avanza y refleja la mayor cantidad de
detalles disponibles.
Dichas estimaciones, en la fase iniciacin pueden tener desviaciones de
-50% a +100%. En etapas posteriores ese orden de magnitud debe
variar entre -10% a + 15%.
170
171

rea de
Conocimiento

Inicio
Planificacin
Ejecucin
7. Gestin del Costo

del Proyecto
7.1 Estimacin de
Costos
7.2 Elaboracin de
Presupuesto
8. Gestin de la
Calidad del
Proyecto
8.1 Plan de Calidad

del Proyecto
8.2 Desarrollo del

Aseguramiento
de Calidad
9. Gestin de los
RR.HH. del
Proyecto
9.1 Plan de RR.HH

del Proyecto
9.2 Contratacin del

Equipo del
Proyecto
9.3 Desarrollo del
Equipo
9.4 Adm. del
Equipo
10.2 Plan de
Comunicaciones
del Proyecto
10.3 Distribucin de
la informacin
10.4 Adm. de
expectativas de
Grupos de
Inters
10.Gestin de las
Comunicaciones
del Proyecto
10.1 Identificacin
de Grupos de
Inters
Monitoreo y
Control
Cierre
7.3 Control de
Costos
8.3 Control de
Calidad
10.5 Desarrollo
de reportes
172
173

rea de
Conocimiento

Inicio
Planificacin
Ejecucin
7. Gestin del Costo

del Proyecto
7.1 Estimacin de
Costos
7.2 Elaboracin de
Presupuesto
8. Gestin de la
Calidad del
Proyecto
8.1 Plan de Calidad

del Proyecto
8.2 Desarrollo del

Aseguramiento
de Calidad
9. Gestin de los
RR.HH. del
Proyecto
9.1 Plan de RR.HH

del Proyecto
9.2 Contratacin del

Equipo del
Proyecto
9.3 Desarrollo del
Equipo
9.4 Adm. del
Equipo
10.2 Plan de
Comunicaciones
del Proyecto
10.3 Distribucin de
la informacin
10.4 Adm. de
expectativas de
Grupos de
Inters
10.Gestin de las
Comunicaciones
del Proyecto
10.1 Identificacin
de Grupos de
Inters
Monitoreo y
Control
Cierre
7.3 Control de
Costos
8.3 Control de
Calidad
10.5 Desarrollo
de reportes
174
Control de Costos del Proyecto

El Control de Costos del Proyecto permite:
1.
Influir sobre los factores que producen cambios en la Lnea de Base

de Costos (LBC).
2.
Asegurarse que los

registrados en LBC.
3.
Gestionar los cambios reales a medida que se produzcan y en

forma oportuna e informarlos a interesados.
4.
Asegurarse que sobrecostos no excedan financiacin autorizada,

peridica y total, y se mantengan dentro de los lmites aceptables.
5.
Realizar seguimiento de rendimiento de costos, detectando

desviaciones con respecto a LBC.
cambios
solicitados
sean
aprobados
175
176

Contenidos:
177
Planificacin de Costos
costos acumulados
El gasto total, sin incluir los costos financieros, es, tericamente, el

mismo para cualquier modalidad del programa de ejecucin entre las
fechas de inicio tempranas (ASAP) y tardas (ALAP).
programa gastos
con fechas tempranas
programa gastos
en fechas tardas
tiempo
178
Planificacin de Costos
Sin embargo, el programa de inicio tardo implica un menor desembolso
acumulado, con el consiguiente beneficio de menores costos financieros.
La ejecucin del programa con inicios tardos conlleva un alto riesgo de
atraso del proyecto, por lo que el programa de ejecucin y resultante
programa de gastos se definir en base a la amplitud del tiempo de
holgura, riesgo y asignacin de recursos por cada actividad.
Costos directos: son aquellos proporcionales a la cantidad de obra a
realizar (mano de obra, materiales, equipos).
Ejemplos: costo de un carpintero, costo de un compresor y costo de
cemento.
Costos indirectos: son aquellos proporcionales a la duracin del proyecto
y que no son atribuibles a una actividad propia de la obra.
Ejemplos: costo de una secretaria, costo de seguros, costo financiero.
179
Relacin Costo/Plazo del Proyecto

COSTO
costo total
costo total mnimo
costo indirecto
costo directo
duracin optima
DURACIN DEL PROYECTO
180
Estrategias para elaborar el

Presupuesto del Proyecto
TOP - DOWN (de arriba hacia abajo): esta estrategia se emplea a nivel
superior de la organizacin, donde se asigna un presupuesto fijo o
porcentual a nivel de paquetes de tareas o subproyectos. Posteriormente,
los encargados de los niveles inferiores continuaran este proceso dentro
del marco asignado, el cual se repite sucesivamente hasta los niveles de
menor detalle en la estructura EDT.
BOTTOM - UP (de abajo hacia arriba) : en este caso el presupuesto se
realiza estimando los costos de cada actividad, desde los niveles
inferiores de la EDT hacia arriba, con la participacin activa de quienes
deben ejecutar los trabajos. Esta estrategia conduce a un presupuesto mas
preciso. se adicionan los costos indirectos, de contingencias y utilidades.
Estos presupuestos son mas difciles de elaborar y conllevan un mayor
costo debido a las reservas.
ESTRATEGIA MIXTA: combinacin de las dos anteriores.
181
Etapas Caractersticas
de la Confeccin del Presupuesto
1) Dividir el proyecto en actividades y codificarlas.
2) Cubicar cada actividad en unidades apropiadas.
3) Determinar recursos necesarios por actividad: mano de obra, materiales,
equipos y subcontratos (opcional).
4) Reunir informacin de costos de cada recurso.
5) Actualizar y adaptar la informacin segn el proyecto.
6) Determinar los costos unitarios segn cada unidad.
7) Calcular el costo directo de cada actividad multiplicando su cubicacin
por el costo unitario.
8) Calcular el costo directo total del proyecto sumando el costo de cada
actividad.
182
Etapas Caractersticas
de la Confeccin del Presupuesto
9) Estimar los costos indirectos
10) Estimar fondo de contingencias.
11) Sumar costos directos, indirectos y fondo de contingencias, agregando la
utilidad para el contratista si es del caso.

12) Utilizar curvas de aprendizaje y/o frmulas empricas para estimar el
recurso humano (el tiempo requerido para producir la primera unidad es
mayor que para las posteriores).
13) Utilizar factores de multiplicacin para reflejar el cambio del costo del
recurso en el tiempo, ya sea por demanda estacional o efecto
inflacionario.
14) Considerar las perdidas de material por distintos efectos (proceso de
aprendizaje, desperdicios, deterioro, etc. )
183
Costos del Ciclo de Vida (LCC)

Es el costo total de la adquisicin (va compra o desarrollo) y
propiedad de un sistema durante toda la vida de ste.
Incluye el costo de las etapas de investigacin y desarrollo, inversin
(produccin/construccin, etc.), operacin & mantenimiento y retiro &
desecho del sistema o producto.
Debido a que los costos son estimativos, se emplean bsicamente
para comparar alternativas.
184
Costo del Ciclo de Vida del Proyecto
185
Desglose de Costos del Ciclo de

Vida del Proyecto
Costos de adquisicin (desarrollo y produccin)
Costos de operacin (personal, instalaciones, equipos)
Costos de mantenimiento (preventivo y correctivo)
Costos de entrenamiento (operacin y mantenimiento)
Costos de repuestos (tems crticos, separables, desechables)
Costos de pruebas (incluyendo equipos de apoyo)
Costos de transporte (identificar requerimientos especiales)
Costos de software (para operacin y mantenimiento)
Costos de datos tcnicos (requeridos para la operacin)
Costos de modificaciones (upgrades)
Costos de desecho
Otros
186

Contenidos:
187
(t, $, C), aspectos
etc.
Elaborar
Descripcin del
Trabajo para cada
actividad

Secuencia
de la
Programacin
(Tpica)

AJUSTAR
actividad
Elaborar
Carta GANTT

actividad
Se cumplen plazos
y presupuesto?
AJUSTAR
NO
SI
Programa definitivo
188
Matriz de Roles y Responsabilidades

Se basa en las actividades principales del proyecto y establece las reas
de autoridad y responsabilidad de todos aquellos comprometidos en la
organizacin.
Es particularmente
organizacin
adecuada
para
los
modelos
matriciales
de
Es una herramienta muy til para acordar reas de responsabilidad entre

los participantes de un proyecto, y detectar aquellas no asignadas o mal
asignadas.
La experiencia ensea que se recompensa con creces el esfuerzo de su
elaboracin.
189
JEFE ADMINIST.
Establecer el Plan
Organizar el proyecto
Definir tareas (EDT)
Elaborar presupuesto
Contratar servicios
Contratar local
Preparar invitaciones
Preparar acomodacion
Ejecutar evento
Cierre del proyecto
1
1
1
1
1
2
4
4
1
1
2
2
3
3
4
2
3
3
3
4
1
2
1
2
4
6
6
2
2
4
1
4
4
CONTRATISTA "Y"
JEFE PERSONAL
2
3
2
3
2
2
ACTIVIDAD
CONTRATISTA "X"
JEFE PROYECTO
Actividad
JEFE SEGURIDAD
Responsable
DIRECTOR
Matriz de Responsabilidades
4
4
4
4
4
4
4
Nomenclatura:
1:
2:
3:
4:
5:
6:
7:
Responsabilidad directa
Debe ser Consultado
Puede ser Consultado
Debe ser Notificado
Puede ser Notificado
Aprobacin Final
Participa
190
Histograma de
Asignacin de Recursos
Los histogramas de recursos se construyen a base de la informacin
reunida en la carta GANTT, la que a su vez depende de la estructura de
desglose del proyecto (EDT WBS) y malla PERT/CPM.
El histograma muestra los requerimientos de recursos en trminos de
horas/hombre, cantidad u otro parmetro, en forma general o por
recurso, a base de barras verticales sobre el eje horizontal de tiempos.
Se emplean para optimizar la asignacin de recursos, de tal manera de
no exceder los disponibles. Este proceso de conoce como nivelacin de
recursos.
191
Histograma de Recursos
Nivelacin
Disponibilidad
Disponibilidad
Mxima
6
0
1
Recursos Asignados
Recursos Sobreasignados
meses
SIN NIVELAR
10
5
6
7
8
Recursos Asignados
10
meses
NIVELADO
192
Nivelacin de Recursos
Para nivelar los recursos, se desplazan las actividades con holgura (no
crticas) en forma exploratoria (tanteo) y se observa el comportamiento
del histograma.
Un criterio alternativo es optimizar la asignacin de recursos priorizando
las actividades.
En base al histograma se identifican los recursos crticos, vale decir
que, deben ser monitoreados permanentemente en su rendimiento para
asegurar el cumplimiento de las duraciones de cada tarea.
Permitir determinar que recursos debern trabajar sobretiempo o
utilizar turnos, etc.
Deber tenerse presente un monitoreo especial sobre recursos que son
compartidos con otros proyectos u otras reas funcionales
193
Histograma de Recursos
Nivelacin (Ejemplo)
actividad
actividad
1
personas
das
8
6
1
personas
das
8
A
disponibilidad
disponibilidad
6
A
C
das
das
1
5
194
Para la planificacin, seguimiento

y control esto ayuda al liderazgo
WIIHFM
What is in here for me
MBWA
Managing By Walking Around
195
Unidad 3:
Seguimiento y Control
del Proyecto
De la experiencia Si todo marcha exactamente como estaba
planeado, algo en algn lugar est saliendo muy mal.
Unidad 3: Seguimiento y Control del

Proyecto
Contenidos:
2. Sistema de Control de Proyectos por Avance Programado y de Costos
197
(t, $, C), aspectos
etc.
Elaborar
Descripcin del
Trabajo para cada
actividad

Secuencia
de la
Programacin
(Tpica)

AJUSTAR
actividad
Elaborar
Carta GANTT

actividad
Se cumplen plazos
y presupuesto?
AJUSTAR
NO
SI
Programa definitivo
198
(t, $, C), aspectos
etc.
Secuencia
de la
Programacin
(Tpica)
Elaborar
Descripcin del
Trabajo para cada
actividad


AJUSTAR
actividad
Elaborar
Carta GANTT

actividad
Se cumplen plazos
y presupuesto?
AJUSTAR
NO
SI
Programa definitivo
(LNEA DE BASE)
199
Lnea de Base de Tiempos del

proyecto (LBT) en MS Project
200
Lnea de Base de Tiempos del

proyecto (LBT) en MS Project
201

Proyecto
Contenidos:
202
Control del Proyecto

El sistema de control se establece previo a la ejecucin del
proyecto y contiene informacin de costo, avance y
comportamiento de las actividades.
El sistema de control considera, como mnimo, los
procedimientos, periodicidad, responsabilidades, formatos y
contenido de los reportes o informes de avance .
Una vez iniciado el proyecto, se comparan peridicamente el
avance fsico y costos reales con los establecidos en la
programacin, para lo cual se emplean la Curva S y la Curva de
Costos.
203
Control del Proyecto

La informacin para actualizar el proyecto debe ser oportuna,
confiable, relevante y econmica.
Una vez procesada la informacin se emiten informes de avance
apropiados para cada nivel de la organizacin.
Qu controlar?
Tiempo : segn programa GANTT, Curva S, Recursos
Costo
: segn Presupuesto y Flujo de Caja
Calidad : segn Requerimientos y Especificaciones Tcnicas

Alcance : segn Objetivos del proyecto y del producto
204
Esquema de un Sistema de Control

de Programa y Costos
CTL. PERSONAL
PROYECTO
CTL. MATERIALES
ANTECEDENCTES
DEL PROYECTO
INFORMACIN
DE TERRENO
CTL. MAQ. Y EQ.
PROGRAMACIN
Y CONTROL
CTL. CUBICACION
CTL. GTS. GRLES.

PROGR.
AVANCE
FSICO
PROGR.
AVANCE
COSTOS
AVANCE
FSICO
REAL
AVANCE
COSTOS
REAL
OTROS VARIOS
COMPARACIONES PERODICAS
ANLISIS DE
RESULTADOS
A CTUALIZACIN O REPROGRAMACIN
TOMA DE
DECISIONES
A PRXIMO CONTROL
BALANCE
FINAL
205

Proyecto
Contenidos:
206
Curva de Avance Programado:

Curva S
Se emplean para controlar el proyecto durante su ejecucin.
Se basan en la informacin reunida en la carta GANTT y se elaboran
una vez optimizada la asignacin de recursos, es decir, sobre el
programa definitivo de actividades.
Se pueden graficar por especialidad, fase y proyecto.
En el eje de las abscisas se expresa la unidad de tiempo y en el de las
ordenadas un eje con doble escala: una porcentual y la otra en h/h. El
total de h/h del proyecto corresponde al 100% del avance del proyecto.
Las h/h se van acumulando por cada intervalo de tiempo, el cual debe
tener relacin con la periodicidad de control definida.
El avance porcentual se obtiene relacionando la cantidad de h/h
acumulada a cada intervalo de tiempo con el total de h/h del proyecto.
207

Curva S (Ejemplo)
MESES
2
Horas Hombre
por mes
11
51
75 152 191 387 441 161
Horas Hombre
acumuladas
17 68 143 295 486 873 1314 1475 1516 1524
% de avance
programado
6
1524
0,4 1,1
100 = 0,4 %
10
11
41
4,5 9,4 19,4 31,9 57,3 86,2 96,8 99,5 100

Luego, el total de horas hombre
del proyecto es 1524 horas,
lo que equivale al 100% del trabajo
208

Curva S
% avance fsico del trabajo
100
80
60
40
20
10
11
209
Curva S con Histograma

de Recursos
100
500
387
80
400
60
300
191
40
152
20
200
161
100
75
51
41
11
6
1
8
2
Horas hombre por mes
441
10
0
11
210
Avance Programado vs Real:

Datos para Curva S (Avance al mes 8)
MESES
H/H mes prog.

Real H/H mes reales
H /H ac. prog.
Real H /H ac. reales
Real
10
11
11
51
75 152 191 387 441 161
41
20
64
83 163 140 300 395
17 68 143 295 486 873 1314 1475 1516 1524
28
92 175 338 478 778 1173
% de av. Prog. 0,4 1,1 4,5 9,4 19,4 31,9 57,3 86,2 96,8 99,5 100
% de av. real 0,5 1,9 6,0 11,5 22,2 31,4 51,0 76,7
8
1524
100 = 0,5 %
El total de horas hombre prgramadas

del proyecto es 1524 horas,
lo que equivale al 100% del trabajo
211
Avance Programado vs Real:

Curva S (Avance al mes 8)
100
80
9,5% de
atraso
Prog.
60
Real
40
x
x
20
x
2
x
3
x
4
10
11
212
Taller N6: Construccin Curva S

Proyecto Ejemplo
En grupos de 3 alumnos, se pide construir Curva de avance programado en MS
Excel , en base a las horas hombres asignadas al Proyecto de las lminas
anteriores.
Se pide entregar un archivo MS Excel conteniendo:
1. Una tabla de datos de acuerdo al ejemplo anterior, considerando los valores HH
parciales, las HH acumuladas y la transformacin a % de avance (todo con
frmulas)
2. Generar, dentro del mismo archivo, pero en una hoja individual, los grficos
correspondientes a los Histogramas de Recursos y Curvas de Avance S, tanto
reales como programadas, considerando un doble eje de ordenadas (doble eje
y), para valores asociados a Histogramas y % de Avance.
OBS: El grfico deber venir personalizado en sus ejes, leyendas y ttulo (Curva
Avance Programado Proyecto Ejemplo)
213

Proyecto
Contenidos:
214
Control de Proyectos por EVA (Earned

Value Analysis)
Fue desarrollado por el Departamento de Defensa de EEUU para el
manejo de proyectos y contratos militares.
Se basa en el anlisis del trabajo realizado (Earned Value Analysis, o
valor completado), comparando el nivel del trabajo realmente ejecutado
a una fecha dada, con el que se debera haber alcanzado a esa fecha.
Este mtodo relaciona el trabajo realizado con los costos, por lo que
permite un control integrado de ambos y una mejor evaluacin del
proyecto.
Debe tenerse cuidado de incluir en este anlisis los costos indirectos en
que se ha incurrido a una fecha dada, pues esta tcnica solo considera los
costos directos de cada actividad.
215
Representacin Grfica de Mtodo EVA

(Earned Value Analysis)
Varianza Programa
a la fecha
en Tiempo
CEF
CPF
Varianza Costos Proyectada

a la Completacin
CPTP
COSTO
Atraso
Proyectado a la
Completacin
Varianza
Programa
a la fecha
en Costo
CRE
PCTR
Varianza Costos
a la fecha
CRTR
CPTR
Fecha Actual
CPTP
= Costo Presupuestado Trabajo Programado
CPTR
= Costo Presupuestado Trabajo Realizado
CRTR
= Costo RealTrabajo Realizado
PCTR
= Pronstico Costo Trabajo Restante
CPF
= Costo Presupuestado a Finalizacin
CEF
= Costo Estimado a Finalizacin

= Costo Restante Estimado
CRE
TIEMPO
216
Los Indicadores Bsicos

Utilizados en el Mtodo EVA
CPTP (BCWS): Costo Presupuestado del Trabajo Programado
Lo que debera haberse gastado hasta la fecha de acuerdo al
programa inicial (lnea de base)
CPTP = costo total programado x % avance programado

CPTR (BCWP): Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
lo que debera haberse gastado en funcin de la cantidad real de trabajo
realizada hasta la fecha, de acuerdo al programa
CPTR = costo total programado x % avance real

CRTR (ACWP) : Costo Real del Trabajo Realizado
lo que realmente se ha gastado en el trabajo realizado a la fecha
CRTR = costo real del trabajo realizado

217

Utilizados en el Mtodo EVA (Cont)
VC (CV): Variacin de Costo de Valor Acumulado
Diferencia entre lo que se debiera haber gastado de acuerdo al trabajo realizado
a la fecha (CPTR) y el costo real de dicho trabajo (CRTR)
VC = CPTR - CRTR
Si VC es positivo (>0) :
se ha gastado menos de lo previsto
Si VC es negativo (<0):
los costos reales son superiores a

los previstos para el nivel actual de
trabajo.
218

Utilizados en el Mtodo EVA (Cont)
VP (SV) : Variacin de la Programacin de Valor cumulado
Medida del adelanto o atraso del programa en funcin del costo
VP = CPTR - CPTP
Si VP es positivo (>0) : se va adelantado
Si VP es negativo (<0): se va atrasado
219
Otros ndices tiles para el EVA

Schedule Performance Index (SPI) = CPTR/CPTP
Es la medida de la eficiencia del proyecto
SPI < 1 el proyecto podra excederse en tiempo
SPI > 1 el proyecto est dentro de los tiempos planificados
Cost Performance Index (CPI) = CPTR/CRTR

Es la medida de la eficiencia en costos del proyecto
SPI < 1 el proyecto podra excederse en costo
SPI > 1 el proyecto est dentro del costo planificado
220
Representacin grfica de EVA

$
CPTP
Presupuesto
El proyecto est
atrasado y ha
gastado ms de lo
que deba a la fecha
(est sobre el
presupuesto)
CRTR
60K
50K
VC
VP
40K
Fecha
lmite
CPTR
da del
anlisis
Tiempo
221

$
CPTP
Presupuesto
CRTR
CPTR
VC
60K
VP
50K
40K
da del
anlisis
El proyecto est
adelantado y ha
gastado lo que debera
segn el trabajo
realizado (aunque est
sobre el presupuesto)
Fecha
lmite
Tiempo
222

$
60K
50K
VP
CRTR
40K
VC
CPTP
Presupuesto
El proyecto est
atrasado y ha gastado lo
que debera segn el
trabajo realizado
(aunque est bajo el
presupuesto)
Fecha
lmite
CPTR
da del
anlisis
Tiempo
223

$
CPTP
Presupuesto
CPTR
60K
VP
50K
VC
El proyecto est
adelantado y ha
gastado menos que lo
que deba a la fecha
(bajo el presupuesto)
Fecha
lmite
40K
CRTR
da del
anlisis
Tiempo
224
Equivalencia con Trminos

del EVA en Ingls (MS Project)
CPTP = BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled
CPTR = BCWP: Budgeted Cost for Work Performed
CRTR = ACWP: Actual Cost for Work Performed
VC = CV : Cost Variance
VP = SV: Schedule Variance
225
Unidad 4:
Administracin del Riesgo en
Proyectos
Siempre hay riesgos y costos en un Plan de Accin, pero son
mucho menos que los riesgos a largo plazo y los costos de la
comodidad de no actuar
John F. Kennedy, Presidente USA
Unidad 4: Administracin de Riesgo en

Proyecto
Contenidos:
1. Definiciones Previas y Planificacin de Riesgos
2. Identificacin de Riesgos
3. Anlisis Cualitativo de Riesgos
4. Anlisis Cuantitativo de Riesgos
5. Mecanismos de Respuesta al Riesgo
6. Control de Mecanismos de Respuesta al Riesgo
227

rea de
Conocimiento

Inicio
Planificacin
11.Gestin de
Riesgos del
Proyecto

Riesgo
Riesgos
11.4 Anlisis
Cuantitativo
al Riesgo
12. Gestin de
Adquisiciones del
Proyecto
12.1 Plan de
Adquisiciones del
Proyecto
Ejecucin
Monitoreo y
Control
Cierre
11.6 Monitoreo y
Control de
Riesgos
12.2 Conduccin
adquisiciones
12.3 Adm. de
Adquis. del
Proyecto
12.4 Cierre de
Adquis. y
Contratos
228
Algunas Definiciones de Riesgo

Es la probabilidad de ocurrencia de un evento

no deseado, con un impacto significativo en la
planificacin
Riesgo de un proyecto es un evento o

condicin incierta que, si ocurre, tiene un efecto
positivo o negativo en al menos un objetivo del
proyecto, sea ste de tiempo, costo, alcance o
calidad (PMBOK, PMI)
229
Riesgo = f (probabilidad, impacto)
probabilidad
impacto
230
La Administracin del Riesgo busca

Evitar la Discontinuidad
Una discontinuidad del proyecto es una

interrupcin de las actividades planificadas.
Factores determinantes:
Calidad de la
Planificacin
Grado de correlacin
entre las
condiciones
asumidas y la
realidad durante
la ejecucin
La fidelidad de
la ejecucin
del Plan
231
Grupo de Procesos de Gestin de Riesgos

PMBOK)
232
Plan de Gestin del Riesgo

(Contenidos tpicos)
233

Proyecto
Contenidos:
234
Proceso de Identificacin de Riesgos

(PMBOK)
Si usted no ha identificado el riesgo,

entonces usted ya lo estn tomando
235
Identificacin de Riesgos
La Identificacin de Riesgos reduce los riesgos desconocidos
Riesgos
Conocidos
Riesgos
Desconocidos
Incertidumbre
La Administracin de Riesgos del Proyecto busca sistemticamente nuevos

riesgos durante la ejecucin del proyecto. Cada vez que un nuevo riesgo es
identificado, disminuye el nmero de riesgos desconocidos, aumentando as
la probabilidad de lograr los objetivos impuestos al Proyecto.
Eric Verzuh, The Portable MBA in Project Management, 2003
236
Respecto de la Incertidumbre
Evitar reemplazar el conocimiento por supuestos
Aceptar que siempre existir incertidumbre residual
Cualquier persona puede simplificar ignorando las complejidades.
Pero se requiere mucha genialidad para simplificar incluyendo las
complicaciones.
(John Johnson)
Si un hombre comienza con certezas, deber terminar en duda. Pero si se
contentar con empezar con dudas, se deber terminar en la seguridad
Sir Francis Bacon
237
Primera Regla de la
Administracin de Riesgos
Comenzar a trabajar en el riesgo lo antes posible
Riesgo
50
Hay 2 oportunidades importantes:

Reducir el impacto desfavorable
Trabajar en las causas para reducir la probabilidad de
ocurrencia
238
Categoras de Riesgos (Risk

Breakdown Structure, PMBOK)
239
Tcnicas para Identificar Riesgos

Hay muchas tcnicas para identificar riesgos, algunas son:
Preguntar a los Grupos de Inters (stakeholders)
Chequear contra una lista de riesgos posibles
Aprender de proyectos anteriores similares
Analizar el presupuesto, el programa y el plan de adquisiciones
Se dice que las mejores fuentes para identificar riesgos son la intuicin y
experiencia
Talleres HAZID (Hazard Identification)
240
Distintas Perspectivas del

Problema
El Problema
Los ojos ven solo aquello que la mente

esta preparada para comprender
Henri Bergson
241
Fuentes para Identificacin de Riesgos
242
Matriz de Registro de Riesgos

(Modelo)
No. del Prioridad
Fecha
Riesgo
detectado
1
1
10 Ene 2010
5 Feb 2010
Responsable
A. Gomez
Depto RRHH
Descripcin
Estrategia
Condiciones del terreno

requieren de una compleja
mquina de perforacin, la
que probablemente
daaremos
El mandante requiere que
todos los diagramas sean
preparados usando un
software que nuestros
tcnicos no han usado
anteriormente
El proveedor del
equipo suministrar un
operador por un costo
estimado de
US$10.000.
1. Enviar a los
tcnicos a curso
de
entrenamiento.
2. Jefe de
Ingeniera esta
preparando
procedimientos
estndares
Estado Actual
(20 Marzo 2010)
El operador y la
mquina estn
contratados y
programados
1. Terminado el 18
Mar 2010, con
buenos
resultados.
2. Terminado el 15
Mar 2010.
Formatos y
procedimientos
son efectivos.
243

Proyecto
Contenidos:
244
Proceso de Anlisis Cualitativo de

Riesgos (PMBOK)
245
Niveles de Precisin en Estimacin

de Prob. de Ocurrencia e Impacto
Nivel de Precisin
Nivel Bsico
Nivel Intermedio
Forma de evaluacin
BAJA MEDIANA ALTA
0 1 0 100%
Nivel Avanzado
246
Niveles de Riesgo (un modelo)

No aceptable o Catastrfico : el riesgo pone en peligro los
objetivos del proyecto, causar muerte o dao o significar una
prdida financiera. El proyecto no puede continuar si no se toma
una accin inmediata para reducir la categora del riesgo.
Crtico: el riesgo puede afectar los objetivos estratgicos del
proyecto, causar daos mayores y/o representar una prdida
financiera importante. Debe mitigarse
Mayor : el evento produce un impacto significativo en el
programa, costos y/o calidad del proyecto, con posible
consecuencias en otras reas y afectando los hitos del proyecto.
Debe ser monitoreado cercanamente y ejecutar acciones para
reducir probabilidad y/o impacto
247
Niveles de Riesgo (un modelo)

(continuacin)
Menor : el evento no causa problemas significativos o prdida
financiera importante y no afecta los hitos del proyecto. Debe ser
monitoreado regularmente para asegurar no aumenta su categora
rea de inters : el riesgo no puede clasificarse en ninguno de
los niveles anteriores, pero constituye un rea de inters que se
monitorea para verificar no cambia de estado
248
Modelo Numrico de Evaluacin

Cualitativa (5x5)
CONSECUENCIA
CATASTRFICO
MAYOR
MODERADO
MENOR
INSIGNIFICANTE O
NO APLICABLE
IV
Riesgo Alto
III
Riesgo Medio
II
Riesgo Bajo
Riesgo muy Bajo
II
III
IV
IV
II
II
III
IV
II
II
III
II
II
IMPROBABLE
POCO
PROBABLE
POSIBLE
PROBABLE
CASI
CIERTO
249
Modelo Numrico de Evaluacin

Cualitativa (5x5)-Clasificacin de Riesgos
Nivel de
Riesgo
Categora
Directrices
Muy Bajo
No requiere de mitigacin, se indica slo como un riesgo que

podra ir en ascenso.
II
Bajo
Se deben verificar que existan procedimiento y controles que
III
IV
Medio
Alto
permitan controlar las posibles desviaciones

Riesgo sobre el cual deben aplicarse acciones de control y
mitigacin dentro de un periodo especifico.
Este riesgo debe ser catalogado y detallarse un plan de
acciones a seguir, con plazos y responsables de ejecutarlo.
Se deben seleccionar acciones apropiadas para ocuparse del
posible riesgo y su plan de mitigacin el que debe hacerse
con seguimientos
250
Categorizacin de las Probabilidades

de Ocurrencia
(modelo)
Improbable
<10%
Poco Probable
10- 30%
Posible
>30 - 50
Probable
>50 80%
Casi Cierto
>80%
251
Escalas de Impacto de los riesgos sobre

objetivos principales del Proyecto
(modelo segn PMBOK, 2004)
252
Taller 7: Evaluacin de Riesgos

Usando el modelo numrico de evaluacin (5x5), asumiendo un proyecto ficticio
y basado en su experiencia, se pide evaluar el riesgo de los siguientes eventos
negativos en un proyecto, indicando tambin la priorizacin y posible estrategia
a seguir.
N.
2
3
Riesgo
Probabilidad (P)
Consecuencia
(C)
Puntaje
total
(P x C)
PrioriClasifica- Estrategia
ClasifiPrioridad
Prioridad
dad
cin
cacin
Excesivo nmero de
interfaces con
Operaciones retrasa
integracin de la nueva
planta
Condiciones
atmosfricas de altura
afectan al programa
Contratista X entrega a
tiempo pero calidad del
producto no satisface
los requerimientos
Comunidad y
autoridades locales se
manifiestan en contra
de los intereses del
proyecto
253

Proyecto
Contenidos:
254
Proceso de Anlisis Cuantitativo de

Riesgos (PMBOK)
255
Cuantificacin del Riesgo

Una vez que los riesgos han sido identificados, analizados y
evaluados para determinar su probabilidad de ocurrencia e
impacto, se cuantifican para determinar la severidad (efecto)
del riesgo.
Existen varias tcnicas para ello, incluyendo el mtodo PERT,
Earned Value Analysis (EVA), Valor Esperado y otras ms
sofisticadas para riesgos tcnicos, tales como Fault Tree
Analysis (FTA) y Failure Mode and Effects Analysis (FMEA).
Veremos algunos ejemplos
256
Modelo 1 de Valor Esperado para

Valorizar Consecuencia del Riesgo
Ejemplo de Aplicacin: supongamos que la probabilidad asociada

a un riesgo es 0,40 (40%). Tambin, que si se materializa retrasar
el proyecto en 4 meses y aumentar los costos en $300.000.
Entonces, la consecuencia del riesgo en trminos de tiempo (RT) y

de costo (RC) se espera sea:
RT = (4 meses) x (0,40) = 1,6 meses = 6,4 semanas
RC = ($300.000) x (0,40) = $120.000
Estas cifras nos dan una magnitud de la consecuencia del riesgo

257
Modelo 2 de Valor Esperado

Ejemplo de Aplicacin (1)
Un proyecto tiene 8 paquetes de trabajo, para cada uno de los cuales

se ha estimado su costo base (CBE), probabilidad del riesgo (P) y
costos de correccin (CC), como se muestra en la tabla siguiente (en
dlares).
El costo de completacin estimado (CCE) del proyecto, incluyendo la

provisin de recursos de contingencia (es decir, CC) se calcul de
acuerdo a la siguiente expresin:
CCE = CBE + (CC x P)
258
Modelo de Valor Esperado

Ejemplo de Aplicacin (2)
Paquete de
Trabajo
(segn WBS)
J
K
L
M
N
O
P
Q
Costo Base
Estimado
(CBE)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
10.000
8.000
16.000
10.000
8.000
9.000
5.000
5.000
71.000
Costo de
Correccin
(CC)
$
$
$
$
$
$
$
$
2.000
1.000
4.000
6.000
2.000
2.000
1.000
1.500
Probabilidad
(P)
20%
30%
10%
20%
30%
10%
30%
30%
Costo de
Completacin
Estimado
(CCE)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
10.400
8.300
16.400
11.200
8.600
9.200
5.300
5.450
74.850
Puesto que $74.850 es solo 5,4% mayor que el costo base estimado de
$71.000, la consecuencia total de costo del riesgo del proyecto es baja
259

Ejemplo de Aplicacin 2
Ahora, para estimar el valor estimado en trminos de tiempo,

asumamos que el tiempo base estimado (TBE), probabilidad del
riesgo (P) y tiempos de correccin (TC), son los mostrados en la tabla
siguiente (en semanas).
El tiempo de completacin estimado (TCE) del proyecto, incluyendo

el tiempo de correccin (RT) se calcul de acuerdo a la siguiente
expresin:
TCE = TBE + (TC x P)
260

Ejemplo de Aplicacin 2
Paquete de
Trabajo
(segn WBS)
J
K
L
M
N
O
P
Q
Tiempo Base
Estimado
(TBE)
6
4
6
8
2
8
1
1
Tiempo de
Correccin
(TC)
1
1
2
3
1
1
1
1
Probabilidad
(P)
Tiempo de
Completacin
Estimado
(TCE)
20%
30%
10%
20%
30%
10%
30%
30%
6,2
4,3
6,2
8,6
2,3
8,1
1,3
1,3
Para estimar el tiempo de completacin estimado de todo el proyecto

se emplea la malla PERT (ruta crtica). Se obtiene que TCE del proyecto
es de 27,9 semanas. El tiempo base del proyecto (TBE) es 24 semanas.
Luego, hay un 16,2 % de variacin por lo que la consecuencia es alta.
261
Taller 8: Estimacin de Contingencias

Ud est planificando la modificacin de una equipo crtico existente y ha obtenido los

siguientes resultados del anlisis de riesgos:
30% de probabilidad de retraso en la recepcin de partes y piezas, con un costo total
de US$ 9.000.
20% de probabilidad que las partes sean (en total) US$ 10.000 ms baratas.
25% de probabilidad que 2 partes no calcen juntas durante la instalacin, costando al
proyecto US$ 3.500 adicionales
30% de probabilidad que la manufactura de las partes sea mas simple que lo
esperado, ahorrando US$ 2.500.
5% de probabilidad de que haya un defecto en el diseo, causando un gasto adicional
de US$ 5.000.
Se pide calcular el fondo de contingencia para este proyecto

Eventos Positivos:
Eventos Negativos:
Total Eventos Positivos:
Total Eventos Negativos:

Total Fondo Contingencia :
262
Cuantificacin del Riesgo con PERT

El mtodo PERT se dise para tomar en cuenta el riesgo en la

programacin del proyecto. Fue visto en detalle en el Mdulo
Planificacin de Proyectos.
MS Project contempla esta aplicacin para el empleo de tres

escenarios (En el men Vistas (View), Barra de Herramientas
(Toolbars), Anlisis PERT (PERT Analysis). Con ello abrir una
barra de PERT al costado superior izquierdo
Para ingresar los datos, seleccione Hoja Entrada PERT (PERT

Entry Sheet), donde podr ingresar los valores optimista, ms
probable y pesimista y efectuar el anlisis PERT para el proyecto.
263
rbol de Decisin para Calcular el

Valor Monetario Esperado
Utilicemos el rbol de Decisin para estimar el Valor

Monetario Esperado (VME), definido como:
VME = P(ganar) x valor a ganar + P(perder) x valor a perder
Veamos un ejemplo aplicado
264
rbol de Decisin
Ejemplo 1 de Aplicacin
ganar
60%
Valor
250k
VME
150k
110k
Alt 1
Estrategia para
Eleccin del
proveedor
250k
x
60%
40%
perder
80%
-100k
-40k
20k
16k
7k
Alt 2
20%
-45k
-9k
Valor Monetario Esperado:

Plan Agresivo
$ 110.000 (con un 60% de xito)
Plan Conservador
$ 7.000 (con un 80% de xito)
265
rbol de Decisin
Ejemplo 2 de Aplicacin
Valor
US$ 120.000
Alt 1
US$ 0
Opciones para
un desarrollo
US$ 450.000
Alt 2
US$ 0
Hacer Prototipo
35% x US$120.000 = US$42.000 ms US$200.000 = US$242.000
No hacer prototipo
70% x US$450.000 = US$315.000
Es ms barato hacer un prototipo. Luego, la respuesta es hacer prototipo (US$ 242.000)

266

Proyecto
Contenidos:
267
Proceso de Definicin de Respuestas

al Riesgo (PMBOK)
268
Desarrollo de la Respuesta
al Riesgo
Este es el proceso necesario para desarrollar opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas
a los objetivos del proyecto
Alumna del curso anterior ;)
269
Algunas Opciones de Respuestas al

Riesgo
270
Mecanismos de Respuesta al Riesgo

Transferencia del Riesgo (ej: va seguros)
Mitigacin (Reduccin) de la Probabilidad de Ocurrencia

del Riesgo
Mitigacin del Impacto del Riesgo
Aceptacin del Riesgo (provisin de reservas)
Eliminacin del Riesgo (eliminar la amenaza eliminando

la causa, ej: va cambio de diseo)
Postergacin del Riesgo (ej: retrasando tareas)
271
Las Buenas Prcticas reducen

Riesgos
272
Sobre Clusulas Contractuales

Hacer una evaluacin de riesgos antes de firmar un contrato
Explicitar mecanismos de solucin en caso de ocurrencia de eventos

adversos
Definir explcitamente trminos como confiabilidad, disponibilidad, falla,

tasa de falla, battery limits, etc.
Definir explcitamente condiciones de pruebas, medioambientales, de

almacenamiento, etc.
Incluir perodos de garanta (definiendo claramente cuando se inicia),

stock de repuestos crticos, etc.
Respecto de las garantas, particular atencin con las fallas generadas

por equipos de terceros
Nadie gana con las ambiguedades
273
Riesgos Subjetivos
Son difciles de identificar puesto que normalmente se relacionan con

personas y su interaccin en el proyecto.
Son ms difciles de cuantificar, usualmente solo puede hacerse en

forma cualitativa (Alto, Medio o Bajo).
Normalmente se ignoran como riesgos, lo que puede dejar fuera del

anlisis una cantidad importante de riesgos del proyecto.
Ejemplos: efecto de los conflictos interpersonales, inflexibilidad del

equipo para adaptarse a los cambios, desalineamiento de interses de
algunos integrantes del proyecto, etc.
274
Taller 9: Estrategia de Resp. al Riesgo

Indique a que tipo de estrategia de respuesta al riesgo corresponde cada ejemplo:
Transferencia Aceptacin - Mitigacin de la probabilidad Eliminacin Mitigacin del impacto (consecuencia) - Postergacin
Descripcin de la Estrategia
Nombre de la estrategia de
respuesta al riesgo
Remover una tarea del proyecto

Asignar un miembro del equipo del proyecto para visitar frecuentemente
las instalaciones del proveedor y conocer los problemas relacionados con
las entregas lo antes posible
Informar a la Direccin que podra haber un aumento importante de
costos si un riesgo se materializa debido a que no se est tomando
ninguna medida para manejarlo
Remover un integrante conflictivo del equipo del proyecto
Entrenar a un integrante menos experimentado del equipo del proyecto
Entrenar al equipo del proyecto en estrategias de resolucin de conflictos
Dilatar una decisin de compra hasta obtener ms informacin
Solicitar al cliente que ste maneje parte del trabajo
Decidir hacer un prototipo de un equipo riesgoso
275

Proyecto
Contenidos:
276

rea de
Conocimiento

Inicio
Planificacin
11.Gestin de
Riesgos del
Proyecto

Riesgo
Riesgos
11.4 Anlisis
Cuantitativo
al Riesgo
12. Gestin de
Adquisiciones del
Proyecto
12.1 Plan de
Adquisiciones del
Proyecto
Ejecucin
Monitoreo y
Control
Cierre
11.6 Monitoreo y
Control de
Riesgos
12.2 Conduccin
adquisiciones
12.3 Adm. de
Adquis. del
Proyecto
12.4 Cierre de
Adquis. y
Contratos
277
Control de la Respuesta al Riesgo

Este es el proceso necesario para efectuar el seguimiento de los riesgos identificados,
monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de
respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante el ciclo de vida del proyecto
278
El Monitoreo y Control de la
Respuesta al Riesgo incluye:
Seguimiento de los riesgos identificados
Implementacin de las respuestas a los riesgos
Monitoreo de la ocurrencia de generadores de riesgos
Monitoreo de riesgos residuales
Identificacin de nuevos riesgos
Evaluacin de la efectividad de los planes de riesgos y actualizarlos
Desarrollo de nuevas respuestas a los riesgos
Recolectar y comunicar estado de los riesgos
Mantener comunicacin con los stakeholders respecto de los riesgos
279
El Monitoreo y Control de la
Respuesta al Riesgo incluye:
Determinar si los supuestos siguen siendo vlidos
Tomar acciones correctivas para ajustarse a la severidad de los

riesgos actuales
Observar efectos inesperados o consecuencias de los riesgos
Reevaluar las etapas de identificacin de riesgos, anlisis cualitativo

y cuantitativo cuando el proyecto sufra cambios significativos
Actualizar los planes de riesgos
Hacer cambios al proyecto cuando se desarrollen nuevas respuestas
Crear una base de datos de riesgos que pueda ser usada por toda la
organizacin en otros proyectos
280
Lecciones Aprendidas, Lgica

Decisional y Buenas Prcticas
Las lecciones aprendidas recogen el conocimiento y
experiencia corporativo y lo hace accesible a todos en la
organizacin.
Dar visibilidad sobre la lgica de las decisiones brinda
tambin un modelo mental para enfrentar nuevas situaciones
con mejor base.
Las buenas prcticas de cada disciplina son un camino
relativamente seguro para desarrollar un trabajo, ya que
nacen de experiencias exitosas.
281
Unidad 5:
Software de Gestin de
Proyectos (MS Project 2003)
Unidad 5: Software de Gestin de

Proyectos
Contenidos:
1. Configuracin Inicial del proyecto en MS Project 2003
2. Programacin de Tiempos y Recursos en MS Project 2003
3. Control de Proyectos en MS Project 2003
4. Taller Aplicado en MS Project 2003
283
Entorno de Trabajo de MS Project

pantalla inicial
Barra de
Ttulo
Barra de
Men
Barras de
Herramientas
Escala Temporal
Tabla de Trabajo
rea de Grfico
Barra de Vistas
Barras de desplazamiento
Vr/Hz
284

Barras del software
Barra de Ttulo
Barra de Men
Barra de Herramientas (algunas)
285
Una ayuda EXTRA de MS Project

Extras
Cambiar Actitud del Jefe
Ctrl+Alt+C
Leer Mente del Jefe
Ctrl+Alt+L
Cambiar al Jefe
Ctrl+Alt+J
Producir Ideas Brillantes
Ctrl+Alt+I
Borrar Cambios Estpidos Ctrl+Alt+B

Postergar Fin Proyecto
Ctrl+Alt+P
Aumentar Presupuesto
Ctrl+Alt+A
Aumentar mi Salario
Ctrl+Alt+S
Encontrar Mejores Clientes Ctrl+Alt+M

Recuperar Cliente Perdido
Ctrl+Alt+L
Salvar mi Fin de Semana
Ctrl+Alt+F
286

La Escala Temporal
287

Vistas del Proyecto (Barra de Vistas)
Vista de CALENDARIO
288

Vista de DIAGRAMA GANTT con
Tabla de Entrada
289

Vista de DIAGRAMA de RED
(PERT)
290

Vista de GANTT DE SEGUIMIENTO
(Baseline)
291

Vista de USO DE TAREAS
CON Tabla TRABAJO
292

Vista de GRAFICO DE RECURSOS
(HISTOGRAMAS)
293

Vista de HOJA DE RECURSOS
294

Vista de HOJA DE RECURSOS
Con Tabla de ENTRADA
295

Ms Opciones de Vistas..
296
Talleres 10 y 11 - MS Project 2003:

Programacin y Actualizacin Proyecto
A continuacin programaremos un proyecto sencillo que nos permita
conocer las aplicaciones bsicas de programacin y control de
Proyectos con MS Project 2003.
Complementaremos el uso de MS Project 2003 con los software WBS
Chart Pro y PERT Chart Expert.
Para optimizar el proceso, trabajaremos en grupos de 2 personas
(dictado y digitacin) y se trabajar en base a instrucciones directas del
profesor y considerando los siguientes documentos:
1. Taller N10 Programacin Proyecto en MS Project 2003
2. Taller N11 Actualizacin Proyecto en MS Project 2003
3. Gua de Usuario MS Project 2003 (Resumen)
297
Finalmente(algo de humor)
Si no sabe como hacer una tarea, comincela; muy pronto, diez personas que saben
menos que usted le dirn como hacerla
Si no planifica, no funciona. Si planifica, tampoco funciona. Para qu planificar?
Lo bueno de no planificar es que el fracaso llega como una sorpresa, en lugar de ser
precedida por un perodo de preocupacin
Un proyecto de dos aos tomar tres; uno de tres aos nunca terminar
Si puedes mantener tu cabeza cuando todos alrededor estn perdiendo las suyas,
seguramente no entendiste el plan
Si algo puede ir mal....ir mal !! (Murphy)
298
La habilidad es lo que eres capaz de

hacer. La motivacin determina lo
que hars. La actitud determina que
tan bien lo hars
www.liderdeproyecto.com
Fin del Curso

Muchas gracias vuestra
participacin y confianza
Hasta pronto
300

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