Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
CAPITOLUL I ................................................................................................................................ 3
1.1 EVOLUIA MANAGEMENTULUI, COLI DE GNDIRE MANAGERIAL I
PROMOTORII ACESTORA...................................................................................................... 4
1.2. SCOLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOVAREA ACESTORA .................. 5
CAPITOL 2: PROCESUL DE MANAGEMENT. ...................................................................... 10
2.1. PROCESUL DE MANAGEMENT CONINUT I TIPURI DE MANAGEMENT. ... 10
2.2.1 FUNCIA DE PREVIZIUNE ..................................................................................... 12
2.2.2 FUNCIA DE ORGANIZARE ................................................................................... 13
2.2.3 FUNCIA DE COORDONARE ................................................................................. 14
2.2.4 FUNCIA DE ANTRENARE ..................................................................................... 14
2.2.5 FUNCIA DE CONTROL-EVALUARE ................................................................... 15
CAPITOLUL 3. STILURI DE MANAGEMENT ........................................................................ 18
3.1 STILURI DE MANAGEMENT CONINUT, FACTORI DE INFLUEN ................ 18
3.2 SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE MANAGEMENT ................... 18
3.3 AGENDA DE LUCRU I REEAUA MANAGERIAL ................................................ 20
CAPITOLUL 4. FIRMA I NTREPRINZTORII. ................................................................... 20
4.1. CONCEPTUL DE FIRM I NTREPRINZTOR. ....................................................... 20
4.2. FIRMA N EVOLUIE ..................................................................................................... 23
4.3 ASOCIEREA I REGRUPAREA FIRMELOR ................................................................. 23
4.4. REEAUA DE NTREPRINDERI, O PREMIS MANAGERIAL N ECONOMIA
SOCIAL DE PIA .............................................................................................................. 24
4.4.1. ELEMENTELE DEFINITORII PRIVIND REEAUA DE NTREPRINDERI. ...... 24
4.4.2 PARTENERIATUL CLIENT-FURNIZOR N REEAUA DE NTREPRINDERI. . 27
CAPITOLUL 5. DECIZIA I ELEMENTELE SALE. ................................................................ 33
5.1. CRITERII DE RAIONALIZARE N PROCESUL LURII DECIZIILOR .................. 34
CAPITOLUL 6. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE............................................. 40
CAPITOLUL 7. DEFINIREA I IMPORTANA STRATEGIEI FIRMEI. ............................... 41
7.1. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE ORGANIZAIE ........................................... 42
7.2. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE MACROECONOMIE .................................. 42
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................... 46
CAPITOLUL I
Managerii nord-americani, rspndesc definiiile de ordin pragmatic, de pe poziia
managerului. Dup opinia noastr, managementul firmelor, rezid n studierea proceselor i
relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur
s asigure obinerea i creterea competitivitii.1
Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de
management. Deci, n accepia general, managementul se desfoar n cadrul unei firme care
reprezint o concentrare de resurse umane i materiale, orientate spre realizarea unor obiective i
n care relaiile dintre persoane i funcii se realizeaz potrivit unui anumit tip de structur.
De fapt tot ceea ce contribuie la pregtirea omului modern pentru a face fa condiiilor
de munc i de via din ce n ce mai exigente i n continu schimbare este management. Iat
deci, managementul alturi de cele dou componente ale esenei manageriale, exigen i
schimbare, n amploarea i factura coninutului impuse de prezent.
Se mparte astfel, n mod loial i pierderea i ctigul.
Talentul i fermitatea managerilor, capacitatea lor de a reaciona la schimbri i de a-i adapta
destinele la bine i la ru, constituie, n final, esena succesului managerial, exprimat prin calitate
i productivitate.
n evaluarea performanei procesului de producere a bunurilor i serviciilor,
productivitatea se plaseaz mereu la rspntia dintre economic i social. Peste 60 % dintre
manageri i dedic mai mult de 12 ore pentru activitatea managerial i aceasta n condiiile n
care majoritatea deciziilor sunt pregtite n linitea weekend-urilor. Numai astfel managerii de la
toate nivelurile de responsabilitate se pot menine pe linia de plutire n acest mediu venic
schimbtor.
Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut i
important a tiinei managementului n condiiile economiei de pia. firma este agentul
economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i de valoare de
ntrebuinare;
disciplin economic de sintez;
ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul su;
1
Noii manageri au privirile aintite ctre un viitor excitant i imprevizibil ce va fi plin att de
riscuri, ct i de posibiliti.
Trebuie s tii ce fel de factori s luai n considerare, cnd s v oprii i cnd s luai o
decizie.
Urmrind profitul, acestea includ concerne de fabricaie a unor bunuri de consum i
firme de servicii ca: bnci, hoteluri i reele de restaurante, linii aeriene, companii de nchiriat
maini, asigurri .a. Luai individual sau n grup, aceti gigani ai lumii afacerilor pot juca un
rol important n societate numai dac managementul acestora este de calitate.
Acestea funcioneaz n cele mai multe domenii de producie i de servicii i ca i
marile afaceri, stau la baza economiei. O firm non-profitabil este scutit de impozit de ctre
reglementrile guvernamentale.
Diviziunea muncii reprezint procesul de separare al unei activiti n componente
distincte i de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de ctre indivizi i/sau
grupuri de specialiti.
Autoritatea tradiional se definete ca fiind dreptul de a comanda i puterea de a te
face ascultat.
Autoritatea integrat are la baz libertatea de a aciona sau libertatea de a executa,
exprimate prin dou elemente eseniale i anume, ncuviinare i aptitudine care nlocuiesc
elementele de drept i putere enunate de colile anterioare. Sursa de baz a acestui gen
de autoritate este nsi msura n care managerul are predispoziie pentru a-i asuma
responsabiliti att pentru rezultatele obinute ct i pentru metodele utilizate n vederea
dobndirii acestora.
Autoritatea relaiilor orizontale este genul, de autoritate generat de comunicarea n
structurile matriceale unde ierarhiile exist doar n msura n care exist recunoaterea
unicului lan care leag executantul de ef i anume competena profesional i aptitudinile
pentru relaiile umane.
n categoria
Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare,
coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor
manageri de nivel operaional (conductorii formaiilor de lucru);
manageri de nivel mediu;
manageri de nivel superior (executivi).
Managerii care nu reuesc s se debaraseze de "orientarea specialistului" nu nregistreaz, de
regul, succese n funciile de conducere deoarece ei supraapreciaz importana specialitii lor
pentru succesul firmei.
Managerii de nivel mediu, mai mult dect alte categorii de personal, sunt confruntai
cu realitile existente n zona de tranziie de la lucrtorii i specialiti tehnici la manageri.
Acetia trebuie s fie contieni c funcia lor de conducere este necesar s fie ndeplinit i
nsuit n conformitate cu atribuiile de manager i c pe aceast treapt sunt, de asemenea,
importante calitile obinute n sfera uman.
Funcia de coordonare a diferitelor grupuri intr n sfera de responsabilitate direct a
managerilor de nivel mediu, care comunic cu personalul de execuie prin intermediul
conductorilor formaiilor de lucru i au relaii cu managerii de nivel superior
De asemenea, pot implementa modificrile care s asigure creterea i dezvoltarea
departamentelor subordonate.
Managerii de nivel superior trebuie s fie buni strategi, adic iscusii planificatori i organizatori,
s stpneasc situaia i s nu piard niciodat din vedere tabloul de ansamblu al firmei
Filozofia firmei este stabilit de managerii de nivel superior, care astfel, sunt rspunztori
de gradul de responsabilitate social i spiritul civic ai firmei.
n management, pe lng
Totodat firma se prezint sub forma unui complex de relaii structurale interpersonale
sau pluripersonale n care angajaii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut i rol n
realizarea unor obiective precise.
n calitatea sa de centru de decizie, firma dispune de un sistem de conducere, alctuit
dintr-o structur de conducere i un proces de conducere. Atributul esenial al sistemului de
conducere este de a lua decizii.
Ca organizaie economic, nc de la nfiinare, i fixeaz un obiect de activitate, adic
o raiune de a exista. Obiectivele firmelor variaz n funcie de mrime , statut juridic i
mediu socio-politic.
ntreprinztorul reprezint persoana care iniiaz, singur sau n asociere, o afacere,
asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i a
administra.
ntreprinztorul trebuie s posede o serie de trsturi personale i abiliti. energia,
puterea de a iniia afacerea, de a nfiina ntreprinderea i a o conduce; aceasta constituie
resortul motivaional care permite ntreprinztorului s-i nving teama de riscul pierderii
capitalului investit, s depeasc perioada extrem de dificil de munc intens i epuizant
specific nceputului afacerii;
Abiliti mentale, concretizate n inteligen, capacitate de analiz i sintez, gndire
creativ, capacitate de conceptualizare;
abiliti de comunicare, care constau n capacitatea de a transmite mesaje orale i scrise
clare, sintetice, uor de neles;
Mediul stabil apare ca o excepie, este doar un moment de scurt durat i se manifest
la intervale de timp foarte mari. Este un tip de mediu obinuit cu care se confrunt
ntreprinderile n etapa actual.
n consecin este util cunoaterea clasificrii firmelor n funcie de principalele
variabile de management, care le imprim particulariti semnificative.
Puterile publice exercit, n totalitate sau parial, funcia de ntreprinztor.
ntreprinderea semipublic n concesiune are autonomie decizional deplin n limitele fixate
n caietul de sarcini.
ntreprinderea semipublic cu proprietate mixt este o unitate economic i social n
care capitalul su este deinut de puterile publice i de una sau mai multe persoane private.
pentru reelele informatice interne i pentru reelele de parteneri. sistemele NTIC (Noi
Tehnologii de Informare i Comunicare) i globalizarea, care fac s apar reelele de
ntreprinderi;
parteneriatul client-furnizor i alianele care constituie reeaua de ntreprinderi;
Fie c este vorba de ntreprinderea orizontal cu structur n reea sau cea cu structur
adhocratic, aceste noi forme de organizaii sunt marcate de dou caracteristici comune i anume
de autonomie i de cooperare. De exemplu, consoriul IMM din Carrare se extinde la nivelul
comunei, regiunii, ntreprinderilor i al bncilor care conduc aciunile de cercetare, de studii i
promoionale spre folosul tuturor.
La Sassuolo, industria de pardoseli grupeaz 3.000 de ntreprinderi care funcioneaz i
ele n reea.
Firma Benetton a creat o reea de 300 de co-productori de tricotaje i o reea de
franchize n ntreaga lume pentru vnzare.
reducerea costurilor de transport;
diviziunea sarcinilor i mprirea riscurilor; simultaneitatea lansrilor de produse sau
schimbrile de politic; mbuntirea imaginii;
ntreprinderile din reea nu iau n seam destul de mult atuurile i restriciile care decurg din
apartenena lor n reea.
Din contr, dac atuul strategic este dimensiunea ofertei produselor i serviciilor pe care
poate s le dea numai reeaua i dac reeaua este pregtit s piard anumii clieni interesai, n
principal, de nivelul preului sau de o anume calitate ori de anumite termene, uniformitatea i
rigiditatea introduse de regulile reelei nu mai constituie un handicap.
un coninut material sau nematerial; un sistem de exploatare-producie; reguli de
funcionare;
un sistem de control;
un cod de etic.
ncheierea contractelor ntre parteneri i definirea i reglementarea funcionrii ntreprinderii o
fac managerii de proces.
Etapa imediat urmtoare este promovarea conceptului de Schimb de Date Informatizat (SDI).
pieei
i pentru creterea aportului de valoare pentru client, pentru acionari, pentru personal i pentru
societate.
Atribuiunile de cercetare a cauzalitilor profunde i reale, ncrederea mutual, lucrul n
echip, schimburile de savoir-faire tehnic i managerial sunt, de asemenea, cerine ale unui
parteneriat solid. n special, este bine s se favorizeze echipele de creativitate comune.
examinnd:
perenitatea,
politici pe termen lung, raporturile de putere i influen care pot s se stabileasc n relaiile
client-furnizor.
Organizarea interfeei umane, stabilindu-se de ctre ambele pri modul cum vor fi
asigurate relaiile i de ctre cine.
Asigurarea calitii contractului de externalizare n ceea ce privete coninutul su, n
special: conformitatea cu caietul de sarcini, penalitile prezentate n caz de nerespectarea
cauzelor privind termenele, furnizrile, respectarea specificaiilor; de asemenea, se va urmri
calitatea controlului sub aspectul validitii juridice, angajnd n acest scop un jurist
experimentat n includerea unor astfel de tipuri de contracte.
Urmrirea strict a furnizrilor de prestaii de ctre un controlor intern. In consecin,
este recomandabil s se reflecteze la posibilitatea prelurii prin propriile compartimente
funcionale a unor astfel de activiti ceea ce ar permite s se diminueze cheltuielile generale sau
chiar s se transforme anumite funciuni interne n entiti de reea prestatoare de servicii,
vnzndu-le, de asemenea, i n exterior.
AVANTAJELE REELEI DE NTREPRINDERI
Principalele avantaje ale reelei de ntreprinderi constau n aceea c:
gestioneaz toat informaia, n vederea redistribuirii ei n regim de liber acces;
aptitudinea
sa
de
cercetare i 7.000 Km de conducte care servesc peste un milion de clieni. n ntreaga lume sunt
n jur de 200-250 astfel de Entiti, aproape peste tot fiind numite centre de servire pentru clieni.
Air Liquide s-a hotrt s dezvolte reele ntre entitile sale pentru ca s poat opera schimburi
de competene i de mn de lucru.
n central (Corporate) se gsesc compartimentele pentru operaiuni comerciale i
servicii, repartizate geografic n patru mari zone (S.U.A., America de Sud, Europa, Japonia) i
pentru cercetare i tehnologie.
s acioneze ca susintor i centru de competen pentru Entiti n cadrul regiunilor;
s arbitreze i s asigure coeziunea i coerena;
circumstanele
plilor
rambursri de cheltuieli.
tipurile de exclusivitate.
perioada n care acordul este n vigoare;
modalitile de rennoire a acordului;
modalitile de anulare a acordului.
pentru
Firma este monolit sau o colecie de indivizi ori de grupuri? - Care este direcia de aciune? De
unde provin ele, cine ie formuleaz i cum?
Cine este i ce rol joac fiecare actor n proces? n ce condiii?
Folosirea unuia sau a altuia dintre aceste modele ale procesului de decizie depinde de
utilizator, de preocuprile sale, de resursele sale de timp i de informaii, ca i de perspicacitatea
i de puterea sa de nelegere.
n acest caz, firma se confund cu un actor unic, raional, contient de sine nsui i de
avantajul su i care are obiective i preferine relativ stabile.
- reperarea i explicarea tuturor variantelor de aciune posibile;
Acest model, formulat de N. Simon, are la baz teoriile normative de organizare ale
activitii n cadrul firmei. Decizia strategic devine astfel, colectiv i face obiectul unei divizri
a sarcinilor i regulilor de comportament n interiorul procedurii formale de planificare.
Subunitile trebuie s realizeze, pe lng obiectivele proprii, i sarcinile pe care le primesc de la
direcia general. Probabilitatea schimbrii depinde de structura jocurilor de putere, de strategiile
speciale ale actorilor i ale anturajului. - sistemu/ de informaie, compus din subsisteme de
planificare, de calcul analitic i de control a gestiunii; direcia general urmeaz o anumit
strategie iar pentru a asigura nscrierea aciunilor managerilor de niveluri inferioare n cadrul
acestei strategii, ea difuzeaz
informaii
termeni financiari;
- sistemul de recompense i sanciuni, care asigur motivaii pentru manageri, n principal, prin
salarizare i putere.
Oportuniti, probleme, soluii i decideni constituie fiecare un fel de fluxuri, relativ
independente, care traverseaz firma i care uneori se ntlnesc. Circulaia acestor fluxuri i deci
ncruciarea lor este totdeauna parial determinat n spaiu i timp de structura organizatoric
(ierarhie, specializare), de sistemele i procedurile de gestiune, ca i de obiceiuri i tradiie. Toate
aceste elemente determin structura de decizie, structura de acces (posibilitatea ca o problem
sau soluie s fie asociat unei oportuniti de decizie), calitatea procesului de decizie.
- rezolva problema prin alegerea soluiei adecvate i prin aceasta el difer total de modelul
raional i de modelele organizatorice (bazate pe procedura pentru rezolvarea problemelor)
precum i de cele politice (unde problema i soluia se negociaz);
un numr foarte mare de evaluri strategice (9/an) pentru ca grupul de achiziie s poat
determina nivelul riscului pe care era dispus s i-l asume n cazul prelurii firmelor.
Utilizarea rezultatelor evalurilor strategice a condus la mbuntirea eficacitii echipei
de conducere a grupului de achiziie i a convins-o de necesitatea i importanta folosirii unor
practici de evaluare strategic pentru stabilirea nivelului de risc acceptabil.
n cazul a dou filiale aflate n dificultate, evaluarea strategic a proceselor de planificare,
a bugetelor i a rezultatelor obinute a determinat unitatea de baz ca pentru una s elaboreze i
s aplice un program de redresare, obinnd rezultatele dorite, iar pentru cealalt s elaboreze i
s aplice un program de dezafectare progresiv.
Calculul economic i planificarea, n esen, sunt doar modaliti speciale de decizie ce
depind de anumite condiii interne i externe ale firmei.
Dincolo de o serie de caracteristici i de virtui atribuite diferitelor metode de decizie, n
special planificrii, trebuie deci s se caute modelul decizional potrivit fiecrei firme la un
moment dat, identitatea firmei fiind un element fundamental al acestei opiuni.
Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a
muncii, de precizare a
ntreprinderea este acea c viitorul este n egal msur necunoscut i greu de anticipat. Cu alte
cuvinte, noi nu tim ce se va ntmpla i nici nu dispunem de modaliti sigure de a afla.
Un astfel de curs de aciune este foarte probabil s conduc spre eec.
De aceea, este necesar un plan corect de aciune, care s produc setul dorit de rezultate. 7.2.
TIPOLOGIA I ROLUL STRATEGIILOR DE FIRM
Misiunea
cifra de afaceri
Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de
Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei.
O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n
cuantificabile i necuantificabile.
n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de
vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz. Aspectul major avut n
vedere se refer la stabilirea mrimii acestora n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune
strategic i de posibilitile de alocare i - pentru cele atrase sau mprumutate - de rambursare.
Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele
de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de
evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se
realizeaz, de facto, avantajul competitiv.
BIBLIOGRAFIE
Abrahamson. E
Adkins Pamela
Chauvet A.
Cole Y.A.
Constantinescu D. (coord)
Deac V.,Bagu C.
Dijmrescu I
Dijmrescu I
Dijmrescu I.
Drucker Peter
Drucker Peter
Duncan W. Jack
Duncan W. Jack
Fayol H.
Filley A.
Frank M.
Gerbier Organisation
Gerbier J.
Hill Terry
Kotler Philip
Leslie W. Rue, Lloyd L.Bayrs Management, Theory and Aplication, Homewood Richard
D. Irwin Inc, 1983
Madgearu V.
Massiej L.
Maslow A.
Mackenzie A.
Massie J.L.
Nicolescu O. (coord)
Nicolescu O.(coord)
Nicolescu O. (coord)
Organ D.W.
Parter M.
Puiu Al.
Rusu C.
Rusu C.
Rusu C.
Stenenson W.
Vidal Florence
Zaharia V
Zaharia V
Zaharia V
Wild Ray
Woot Ph.
***
***