TEMA 1

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE
PROYECTOS

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

GENERALIDADES

El hombre ha gestionado proyectos desde siempre y ha alcanzado grandes logros. Nos

podemos remontar a la referencia bblica de la construccin del arca por No, las
siete maravillas del mundo antiguo, las del mundo moderno y en tiempos recientes, el
proyecto de poner un hombre en la Luna.
En el transcurso del siglo XX se ha dado mucho nfasis a los procesos de gestin de
proyectos, buscando su sistematizacin. Varias y valiosas herramientas se han
desarrollado al amparo de proyectos industriales o militares y, a inicios del siglo XXI,
nos encontramos con varias formulaciones nuevas de la teora de la gestin de
proyectos, en la actualidad apoyadas con poderosas herramientas de gestin que se
han desarrollado enormemente gracias al apoyo de la informtica.
Sin embargo, el tema de la Gestin de Proyectos sigue estando en discusin. Y a pesar
de todo el desarrollo que se ha producido, los proyectos siguen siendo amenazados
por la expectativa de fracaso o de no lograr el pleno xito.
Cabe entonces preguntarse qu es lo que ha cambiado desde los proyectos del mundo
antiguo a nuestros proyectos actuales, como para que ahora, con las tcnicas
conocidas, no se pueda garantizar el xito de los proyectos. Entre los factores a
identificar tenemos de manera clara, la escasez de recursos (humanos, materiales,
financieros), la muy limitada disponibilidad de tiempo, y el incremento de la
complejidad en un mundo atravesado por el proceso de globalizacin y de
internacionalizacin de la economa, que ha elevado significativamente los
estndares de calidad exigidos.

EL NUEVO AMBIENTE DE NEGOCIOS

Cmo hemos afirmado, el inicio de siglo est caracterizado por la tendencia de la

globalizacin de todas las actividades significativas de los negocios, lo que ha trado
consigo un aumento de la intensidad y de la diversidad de la competencia.
Este proceso se ha visto acentuado por la alta penetracin que actualmente se logra a
travs de la tecnologa, lo que ha originado la aparicin de nuevas formas de

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desarrollo de las industrias y ha modificado profundamente los modos de

produccin y por consiguiente los modos de competir.
La penetracin en el mercado de las empresas virtuales y su crecimiento en la red
global de INTERNET, por ejemplo, es una muestra de la alta modificacin de los
modos de competir, con la circunstancia que quien est ya en el mundo de las
empresas virtuales, tiene esquemas distintos de funcionamiento y de produccin de
servicios, si cabe el trmino.
Por tanto, es necesario que la gestin en todas las actividades de negocio,
involucre la totalidad de las reas, de los medios y de los procesos, imponindose
como objetivo, alcanzar la calidad en todos los procesos.
En este ambiente de exigencia extrema, las empresas tienen que volverse
competitivas, lo que fundamentalmente hace referencia a la necesidad de reducir
costes, desarrollar rpidamente sus productos en un entorno de calidad y orientar su
gestin a la satisfaccin de sus clientes. Este es el proceso al que asisti el mundo
empresarial en la dcada del 80, bajo los signos de la denominada reingeniera y
gestin de la calidad total.
En la actualidad, el xito de una empresa depende de si los productos y servicios que
vende, satisfacen o no las necesidades de sus clientes. La vigencia de las empresas en
un mercado competitivo est definida por la forma en que los clientes perciben y
valoran los factores diferenciales de los productos o servicios que se ofrecen. En el
largo plazo, el xito de las empresas no est determinado por las ventas sino por el
nmero de clientes satisfechos.

EL ENFOQUE TRADICIONAL Y LA NUEVA DIRECCIN DE PROYECTOS.

El nuevo enfoque de la direccin de proyectos trata de superar una deficiencia del

enfoque tradicional, como es el no prestar atencin a la importancia que tienen las
necesidades y requerimientos de los clientes, lo que es importante en un mundo
competitivo como el actual.
Tradicionalmente, en la gestin de proyectos se ha puesto mucho nfasis en lo que es
la planificacin, programacin de tareas, elaboracin del presupuesto y control de los
proyectos, y el xito o fracaso de los proyectos se ha medido exclusivamente por el
cumplimiento de planes y presupuestos, sin tener en cuenta la satisfaccin del
cliente.
En muchas ocasiones se ha afirmado que en la planificacin y programacin del
proyecto, en la fase de determinar requerimientos y especificaciones se cubren las

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necesidades de los clientes. Sin embargo, tambin es cierto que por las formas de
funcionamiento de las empresas, los especialistas de los equipos de proyectos no
tienen contacto directo con el cliente, y si lo tienen, carecen de la formacin
adecuada para trabajar con clientes, razn por la cual sus productos y servicios
corresponden a su particular punto de vista e inters y en la mayora de los casos se
desarrolla sin comprender el negocio del cliente.
As mismo, la gestin tradicional de proyectos, pone un acento excesivo en privilegiar
el uso de las herramientas actualmente conocidas para la planificacin y
programacin, como diagramas de Gantt, redes PERT, curvas de presupuestos o
tiempos, o matrices de asignacin de recursos. Esta tendencia, que se agrega a la de
no prestar atencin debida a las necesidades del cliente, lleva al descuido de
aspectos centrales como la conformacin y motivacin del equipo del proyecto,
adecuada comunicacin interna y externa, o la necesidad de tener capacidades
polticas y de direccin para superar los conflictos internos y las dificultades que se
presentan.
El enfoque tradicional, que como se ha dicho no incorpora el concepto de servicio al
cliente, tambin supone que el ciclo de vida del proyecto termina con la entrega del
proyecto, y que la operacin y mantenimiento no son de responsabilidad del equipo
de proyecto. Sin embargo, tiene que entenderse que el proyecto se extiende hasta su
operacin y mantenimiento, ya que el ideal no es la produccin de un bien o un
servicio, sino asegurarse de que este funcione en forma satisfactoria.
De ah que en la actualidad se sostenga que la direccin de proyectos debe:
1) Estar orientada a la satisfaccin de los clientes como elemento fundamental;
2) Incorporar tcnicas para la gestin interna del proyecto, relacionadas con la
motivacin del equipo del proyecto, mejorar la comunicacin con los clientes
externos e internos y desarrollar capacidades de relacin adecuadas; y,
3) Definir nuevas funciones para los Jefes de Proyecto, a fin de que dispongan de
mayores atribuciones para la conduccin del proyecto.
PORQU FRACASAN LOS PROYECTOS?
Los proyectos dependen de la concurrencia de varias voluntades, de la tecnologa y
de los recursos materiales que se usen, de la disponibilidad presupuestaria y de un
plazo de ejecucin que razonable. De all que siempre exista una alta probabilidad
que algo ande mal en los proyectos, a pesar de los esfuerzos que hagan los jefes de
proyecto por controlar las posibles contingencias o problemas inesperados.
Varias son las fuentes de fracaso de los proyectos, y estos pueden fracasar de varias

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maneras, pero se han identificado como principales las siguientes:

1) Deficiente identificacin de las necesidades y mala determinacin de los
requerimientos del cliente.
2) Factores que tienen su origen en la organizacin.
3) Programacin no cuidadosa
4) Deficiente seguimiento de la ejecucin.

Deficiente identificacin de las necesidades de los clientes.

La respuesta a la pregunta qu es lo que desean realmente los clientes?, es la clave
del proyecto. De ella depende que el resultado del mismo -producto o servicio-, sea
usado o no por el cliente. Debe entenderse que el fracaso tambin est asociado al
hecho de que se use poco o no se use el resultado.
Una deficiente identificacin de las necesidades de los clientes lleva a que el cliente
no obtenga lo que desea. Entre las causas est el hecho de que, como es usual,
quienes llevan a la prctica el proyecto no son quienes han realizado el contacto con
el cliente para identificar sus necesidades.
De esta manera en el proceso pasa por una fase que complica las cosas: Quien realiza
la identificacin de las necesidades de los clientes no realiza el proyecto. El equipo
de proyecto establece los requerimientos del proyecto sobre la base de lo que se le
ha trasmitido y de lo que entiende o percibe como necesidades del cliente. Esto
conduce que el proyecto refleje la visin de los directivos de la empresa, o el
particular punto de vista de quien disea el producto y que se prescinda de las
necesidades y preferencias de los clientes. A su vez, requerimientos mal definidos
llevan a que mientras se ejecute el proyecto, estos se modifiquen por requerimiento
del cliente en algunos casos y en otros por las circunstancias propias del proyecto.

Factores que tienen su origen en la organizacin

Los problemas originados en la organizacin que se afrontan en la gestin de
proyectos, son por lo general, comunes a todas las organizaciones. Una lista comn de
estos problemas incluye necesariamente la dificultad de conseguir gente adecuada
para la realizacin de las diversas tareas, presupuestos mal elaborados y
subestimados, ingerencia de las instancias superiores en las decisiones del proyecto,
formas de asignar los trabajos que rompen las previsiones de recursos humanos.
Estos problemas son inherentes a la forma en la que las organizaciones afrontan los

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proyectos, y en la que no es usual que el equipo de proyecto tenga el control del

proceso. La responsabilidad de realizar el proyecto, no viene acompaada de que
tengan la autoridad suficiente sobre cmo hacer las cosas. Y esto es en cierta manera
lgico, por el hecho de que los miembros de su equipo de proyecto provienen de
diversas reas e inclusive, de contratas externas.
Por consiguiente, los jefes de proyectos deben tener la conciencia de las condiciones
en las que desarrollan su tarea. A falta de una autoridad formal o jurdica, deben
estar investidos de una gran autoridad moral y tcnica para ejercer el liderazgo
necesario de su equipo de trabajo, a travs del cual puedan persuadir y motivar a sus
colaboradores.

Planificacin no rigurosa

La planificacin sirve para establecer cmo se harn las cosas a fin de conseguir un
objetivo determinado. Es tan reconocida la importancia de esta fase del proyecto
(que incluye tambin la programacin), que en el siglo pasado se disearon todas las
herramientas de que disponemos actualmente para este propsito, como el Work
Breakdown Structure (conocida en espaol como Estructura de descomposicin de
tareas, EDT), el Diagrama de Gantt, el mtodo PERT, Mapas Mentales, etc. etc.
En la fase de planificacin se determinan las actividades que conforman el proyecto,
se estima su duracin, se establece la secuencia de ejecucin, se estiman sus costos
directos, los recursos necesarios para ejecutarlas, el presupuesto del proyecto y su
duracin.
Es evidente que una planificacin no rigurosa, propiciar que falle en alguno o varios
de los aspectos antes sealados llevan al fracaso del proyecto.
Una subestimacin de la duracin de las actividades puede determinar un
alargamiento del tiempo de ejecucin del proyecto, encarecerlo ms all de lo
razonable, volver inadecuada la asignacin de recursos y obligar a la contratacin de
recursos adicionales con el consiguiente encarecimiento del presupuesto.
Una planificacin no rigurosa, se refiere tambin al hecho de no haber previsto
razonablemente las contingencias.
Deficiente seguimiento de la ejecucin
La buena planificacin del proyecto por s sola no conduce al xito del proyecto. Son
tambin determinantes los controles que tienen que aplicarse cuando se hace su
seguimiento y evaluacin, ya que a travs de ellos establecemos si la ejecucin es
correcta, y en caso de detectar desviaciones de los objetivos iniciales, realizar los

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correctivos que fueren necesarios.

Una planificacin rigurosa que responda a: tiempos de duracin de las actividades
determinados con informacin histrica idnea, secuencia debidamente establecida
para que las acciones fluyan en forma coherente y armnica, precisin en la
asignacin de recursos, evitando su subutilizacin o sobreutilizacin y correcta
estimacin de costes, puede echarse a perder por un control incorrecto del proceso,
como puede ser la falta de seguimiento para establecer la duracin de las
actividades, el rendimiento de los recursos humanos y materiales, la aparicin de
circunstancias no previstas en el proceso de planificacin, etc.
De ah que un proyecto que no pueda controlarse o que no se controle eficazmente
est tambin condenado al fracaso.
A continuacin se presentan los resultados de un estudio realizado por The Standish
Group, en el que se han identificado los factores que generalmente determinan el
xito, los cambios o el fracaso de los proyectos.

EL XITO EN LOS PROYECTOS:

Los siguientes factores se consideran como los ms importantes para definir el xito
de un proyecto:

Involucramiento del usuario (Cliente)

15,90%

Apoyo Direccin

13,90%

Objetivos claro

13,00%

Planificacin adecuada

9,60%

Expectativas realistas

8,20%

Proyecto con hitos bien definidos

7,70%

Equipo competente

7,20%

...
TOTAL

75,50%
Tabla 1

EL ORIGEN DE CAMBIOS EN LOS PROYECTOS:

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Los factores que mayor incidencia tienen en los cambios que se realizan en el
desarrollo de los proyectos son los siguientes:

Falta de informacin del cliente - usuario

12,80%

Requerimientos y especificaciones incompletas

12,30%

Modificacin de requerimientos y especificaciones

11,80%

Falta de soporte de la Direccin

7,50%

Desconocimiento de la tecnologa empleada

7,00%

Falta de recursos

6,40%

Expectativas no realistas

5,90%

Objetivos poco claros

5,30%

...
TOTAL

69,00%
Tabla 2

EL FRACASO DE LOS PROYECTOS:

Los siguientes factores se han identificado como los ms importantes en relacin con
el fracaso de los proyectos:

Requisitos incompletos

13,10%

Falta de involucramiento del usuario - cliente

12,40%

Falta de recursos

10,60%

Expectativas poco realistas

9,90%

Falta de apoyo de la direccin

9,30%

Cambios en los requerimientos - especificaciones

8,70%

Falta de planificacin

8,10%

...
TOTAL

72,10%
Tabla 3

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