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Ingeniera de negocios

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Aplicacin del Balanced Scorecard

como metodologa de gestin en
las mypes y pymes peruanas
Luis J. Crdova Aguirre
Ingeniera Industrial n.o 26, 2008, ISSN 1025-9929, pp. 85-97

Resumen: Una de las desventajas competitivas que enfrentan la mayora

de las micro, pequeas y medianas empresas (Mipymes) en el Per es la
forma de gestin: totalmente informal y poco profesional, debido a una carencia o poco conocimiento del uso o utilidad de las diversas herramientas de gestin empresarial, que permiten lograr eficiencia, eficacia, rentabilidad y desarrollo sostenido. El Balanced Scorecard es la metodologa
adecuada para enfrentar exitosamente el nuevo entorno operativo de la
actual era de la informacin y ayudar al desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas del pas. La clave est en vincular la visin y la
estrategia de largo plazo con los resultados operativos de corto plazo.

Palabras clave: Balanced Scorecard, cuadro de mando integral,

visin, estrategia

Application of the Balanced Scorecard as a management

methodology to improve the competitivity of the micro, small
and medium enterprises in Peru
Abstract: One of the competitive disadvantages that have the majority of
the micro and small enterprises in Peru is the informal and less professional way that they are being managed due to the lack or less knowledge of the importance of the use of management tools to obtain efficiency,
efficacy, profitability and a sustainable development. There are several
management methodologies, but we believe that the Balanced Scorecard
is the adequate methodology to confront the new operative environment
of the Information Era, and that it will help to the development of the
micro and small enterprises in Peru. The key is to link the long term
vision and strategy with the short term operative results.

Keywords: Balance Scorecard, integral command, chart, vision,

strategy

[85]

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1. INTRODUCCIN
Para que las micro, pequeas y medianas empresas nacionales puedan afrontar los radicales cambios que le impone el nuevo entorno
operativo de la era de la informacin, basado en las funciones cruzadas, los vnculos con proveedores y clientes, la segmentacin de clientes, la escala global y los empleados de nivel, se hace necesario, entre
otros factores, una eficiente administracin de estos, a travs de una
metodologa de gestin dinmica y proactiva que permita alinear la
visin y las estrategias de la compaa con los resultados operativos.
El reto de la competitividad es apremiante, y como es obvio estas
empresas requieren contar con mecanismos que les permitan desarrollar estrategias y establecer indicadores de desempeo con el fin de
obtener productividad y eficiencia en sus procesos, mejorar sus vnculos con los mercados, acceder a la innovacin y la tecnologa, modernizar la gestin de sus recursos humanos y, consecuentemente, lograr la
rentabilidad deseada.
El Balanced Scorecard, difundido desde 1992 por los profesores
Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard, es una
metodologa adecuada para enfrentar exitosamente el nuevo entorno
operativo de la actual era de la informacin y contribuir al desarrollo
de las micro, pequeas y medianas empresas del pas.
Actualmente existen muy pocas experiencias acerca de la implantacin de esta metodologa en micro, pequeas y medianas empresas
en el mbito nacional. En diversos sectores industriales se ha implantado esta herramienta, pero solo como instrumento de medicin de
desempeo para la toma de decisiones; este estudio pretende ir ms
all y utilizarla como una metodologa de gestin estratgica, que vincule el planeamiento estratgico con el control operativo. As, servir
para que empresas de diversos rubros creen un modelo similar, manteniendo los lineamientos generales pero aplicando cambios especficos que se adapten a sus respectivos rubros.

2. IMPORTANCIA DE L A S MIPYMES
La importancia de las micro, pequeas y medianas empresas en la
economa peruana se muestra en el siguiente cuadro:

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Aplicacin del Balanced Scorecard

Cuadro 1
Participacin de las pymes en el PBI
(Porcentaje)
Sector

Participacin
sectorial

Pyme en cada
sector

Participacin
de las pymes

11,6
1,0
2,5
23,1
8,8
53,0

90,0
30,0
5,0
30,0
35,0
40,0

10,4
0,3
0,1
6,9
3,1
21,2

Agricultura
Pesca
Minera
Manufactura
Construccin
Servicios
Total

100,0

42,1

Fuente: Prompyme, junio del 2004.

Como se aprecia, estas pequeas unidades productoras contribuyen con el 42% del PBI. El consumo se est reactivando gracias a su
impacto en la demanda interna. El Per es uno de los pases que registra la mayor participacin de estas pequeas unidades en su estructura empresarial. En los ltimos aos han venido creciendo ms
cuantitativa que cualitativamente, representando el 98% del total de
las empresas, con ms de tres millones de pequeas empresas que generan el 42% de la produccin nacional y emplean una masa laboral
equivalente al 75% de la poblacin econmicamente activa.
Cuadro 2
Participacin de las pymes en el empleo
PEA
sectorial
Sector

Partic.
Pyme en
Partic.
PEA
sectorial (%) cada sector (%) de la Pyme (%) de la Pyme

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Agricultura y pesca
Minera
Manufactura
Construccin
Electricidad, gas y agua
Comercio
Transporte
Serv. financieros*
Servicios financieros*

3.018.335
228.662
951.233
338.419
27.439
1.472.582
402.445
210.369
2.496.987

33,0
2,5
10,4
3,7
0,3
16,1
4,4
2,3
27,3

98,0
20,0
50,0
60,0
95,0
70,0
60,0

32,3
0,5
5,2
2,2
15,3
3,1
16,4

2.957.968
45.732
475.616
203.051
1.398.952
281.711
1.498.192

Total

9.146.471

100,0

75,0

6.859.853

Fuente: Prompyme, junio del 2004.

* Como figura en la fuente.

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3. POR QU NECESITAMOS EL BAL ANCE SCORECARD?

La creciente globalizacin de los mercados, del mismo modo que crea
oportunidades para incursionar en nuevos mercados extranjeros tambin trae consigo la amenaza del ingreso de nuevos competidores
nacionales e internacionales en el mercado local, lo cual obliga a las
empresas a ser cada vez ms competitivas, y a adecuarse rpidamente al cambio en busca de eficiencia, eficacia y calidad total, con el fin
de mantenerse y desarrollarse.
La salud y vitalidad de todo negocio se reflejan en un conjunto de
cifras. Para capitalizar el manejo del desempeo, aquello que la direccin espera de la organizacin debe medirse en la lnea operativa. Hoy
las organizaciones de alto desempeo usan el Balanced Scorecard, una
combinacin de indicadores financieros y no financieros, para aumentar el involucramiento, establecer propiedad e impulsar su organizacin hacia la competitividad del siglo XXI.
El Balanced Scorecard es una metodologa probada en otros pases,
que beneficia a todo tipo de organizacin, incluyendo a las grandes
corporaciones, los pequeos negocios, las agencias gubernamentales y
las organizaciones sin fines de lucro.
Diseado para proveer a los gerentes de una rpida pero comprensiva visin de la organizacin, el Balanced Scorecard es un sistema de
gestin estratgica del desempeo, no solo un sistema de medicin que
define la estrategia de la organizacin en trminos de metas especficas y medibles, que son generadas desde cuatro distintas perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos del negocio e innovacin y
aprendizaje.

4. MARCO TERICO DEL BAL ANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard es tambin un sistema para comunicacin multidimensional, que permite implementar y gerenciar la estrategia en
todos los niveles. Provee una visin empresarial del desempeo, que
integra:
Medidas financieras
Perspectivas de cliente
Procesos internos de los negocios
Crecimiento organizacional, aprendizaje e innovaciones
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Aplicacin del Balanced Scorecard

A la fecha, las medidas financieras han sido el mtodo ms comn

para evaluar el desempeo de una compaa. El Balanced Scorecard
es una tcnica probada que combina medidas financieras claves con
inductores operacionales para brindar una figura ms completa del
desempeo.
La clave est en vincular. Hoy los ejecutivos aseguran que toda la
organizacin est alineada y movindose hacia la visin estratgica.
El Balanced Scorecard proporciona una serie de medidas diseadas
para unir la brecha entre la gran visin de la empresa y las acciones
del da a da de los empleados. Ayuda a asegurar que los sistemas
internos y los procesos estn orientados hacia la satisfaccin del cliente y el desempeo financiero.
Segn Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard es la representacin
de la estrategia del negocio en una estructura coherente, a travs de
objetivos claramente encadenados entre s: Parte de la visin y de los
objetivos estratgicos de la empresa.
Con ello se quiere destacar que el Balanced Scorecard es ms que
una lista de indicadores de cualquier naturaleza. Su poder radica en
su habilidad para traducir la visin organizacional en los objetivos
operacionales, para disear relaciones causa-efecto dentro de los objetivos que representan la estrategia y para enfocarse en medir el progreso de la estrategia, utilizando una combinacin de medidas de evaluacin del desempeo.

Grfico 1
Filosofa: Ligando la estrategia con la accin

Visin & estrategia

a largo plazo

Balanced
scorecard

Visin & estrategia

a largo plazo

Fuente: Elaboracin propia.

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El marco de trabajo que provee es ideal para comunicar direccin y

resultados ligados a los presupuestos, incentivos por compensacin y
sistemas de desarrollo del rendimiento individual. Incorporando todas
las facetas del Balanced Scorecard podremos manejar el enfoque y alineamiento de la organizacin.
La metodologa del Balanced Scorecard utiliza un sistema de ndices para medir y analizar los datos recolectados concernientes a cada
una de estas cuatro perspectivas. En vez de enfocarse solamente en la
lnea operativa, el Scorecard est balanceado entre los objetivos de
corto y largo plazo, medidas financieras y no financieras, indicadores
de avance y retraso, y perspectivas de desempeo internas y externas.
Dicha herramienta se fundamenta y elabora tradicionalmente
en torno a cuatro perspectivas fundamentales:
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna (procesos internos)
Perspectiva de innovacin y aprendizaje

4.1 Perspectiva financiera: Cmo nos ven los accionistas?

La perspectiva financiera busca responder a las expectativas de los accionistas en cuanto a los parmetros financieros de: crecimiento, beneficios, retorno de capital y uso del capital, para lo cual hay que definir
objetivos e indicadores. Algunos de sus objetivos estratgicos son:
Maximizar el valor agregado.
Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes.
Mejorar la eficiencia de las operaciones.
Mejorar el uso del capital.

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Aplicacin del Balanced Scorecard

Grfico 2
El BSC: Sistema que establece un vnculo entre los objetivos de largo plazo y
de corto plazo (control balanceado a travs de cuatro perspectivas)

Financiero

Visin y
estrategia

Innovacin,
aprendizaje y desarrollo
organizacional

Cliente

Procesos internos
del negocio

Fuente: Elaboracin propia.

4.2 Perspectiva del cliente: Cmo nos ven los clientes?

Se busca responder a las expectativas de los clientes en lo que se refiere a calidad, precio, relaciones e imagen. Del logro de los objetivos que
se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos. Algunos de sus indicadores tpicos son:
Satisfaccin de los clientes.
Desviaciones en acuerdos de servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos.
Incorporacin y retencin de clientes.
Participacin del mercado.

4.3 Perspectiva interna: En qu debemos superarnos?

Se identifican los objetivos y los indicadores estratgicos asociados a
los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
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Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego de que se han definido los objetivos y los indicadores de las perspectivas financiera y
del cliente. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la
naturaleza misma de los procesos de la empresa u organizacin. Algunos indicadores son:
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time).
Costo unitario por actividad.
Niveles de produccin.
Costos de falla.
Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad).
Eficiencia en el uso de los activos.

4.4 Perspectiva de aprendizaje, desarrollo organizacional e

innovacin: Podemos continuar mejorando y creando valor?
Se refiere a los objetivos y los indicadores que sirven como motor del
desempeo futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias de su
gente, el uso de la tecnologa, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un
clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
Esta perspectiva refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Algunos indicadores tpicos son:
Desarrollo de competencias clave.
Retencin de personal clave.
Captura y aplicacin de tecnologas y valor generado.
Ciclo de toma de decisiones clave.
Disponibilidad y uso de informacin estratgica.
Progreso en sistemas de informacin estratgica.
Satisfaccin del personal.
Clima organizacional.

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Aplicacin del Balanced Scorecard

Cada una de estas perspectivas est enfocada en trminos de los

objetivos de la compaa, medidas de desempeo, metas e iniciativas,
y todas estn encaminadas a implementar la estrategia y la visin
organizacional. Pero hay que reconocer que las mejoras de largo plazo
en las primeras tres reas son difciles de lograr con las actuales tecnologas y capacidades. Por ello, es necesario dar especial nfasis al
aprendizaje y desarrollo organizacional como los medios para mejorar
el desempeo general de la organizacin. El aprendizaje y el desarrollo consisten en el desarrollo integral de: los empleados, la informacin y las capacidades de los sistemas.

5. EL ABORACIN DEL BAL ANCED SCORECARD

La construccin del Balanced Scorecard consta de dos partes fundamentales:
El diseo del mapa estratgico
La elaboracin de indicadores estratgicos

5.1 Diseo del mapa estratgico

Se denomina mapa estratgico a la agrupacin de los objetivos estratgicos establecidos en el plan estratgico, reunidos en cada una de las
perspectivas determinadas, que se conectan a travs de relaciones causales.Los vnculos causa-efecto en los mapas estratgicos del Balanced
Scorecard describen el camino por el que las mejoras en las capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados tangibles, tanto financieros como con los clientes.
Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante
del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los
objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y grfica la estrategia de la organizacin.

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Grfico 3
Ejemplo de mapa estratgico

Extender las expectativas

de los accionistas

Financieras
Diversificar las fuentes
de ingresos

Aumentar volumen
de ventas

Mejorar mrgenes

Cliente

Diversificar la base
de clientes

Aumentar las ventas

a los clientes actuales

Conseguir nuevos
clientes

Procesos
Enfocar en segmentos
de mercado rentables

Desarrollar productos
nuevos

Optimizar los procesos

internos

Desarrollar la habilidad
de los empleados

Integrar los sistemas

Desarrollar habilidad
de investigacin

Aprendizaje y
desarrollo

Fuente: Elaboracin propia.

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Aplicacin del Balanced Scorecard

5.2 Elaboracin de indicadores

Los indicadores son los medios que utilizamos para visualizar si se
estn cumpliendo los objetivos estratgicos.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado.- Miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto y, en ingls, lag
indicators u outcome measures.
Indicadores de causa.- Miden las acciones que conducen a la consecucin de los indicadores de resultado. Tambin se les llama indicadores inductores y, en ingls, lead indicators o performance
drivers.

Indicadores de resultados

Indicadores conductivos

Propsito: Medir con alta correlacin un

determinado objetivo.
Enfocar los resultados para medir la performance al final de un periodo de tiempo o
de una actividad.

Propsito: Enfocar actividades y comportamientos intermedios para predecir la tendencia de los indicadores de resultados. Tienen
baja correlacin con el objetivo de anlisis.

Ejemplos:
Facturacin del mes
Calidad de atencin

Ejemplos
Cotizaciones presentadas a prospectos
Satisfaccin del personal de servicio

Aspectos relevantes
Reflejan xitos o fracasos del pasado
y no las actividades o decisiones actuales.
Corresponden a niveles de intencin
mayores.

Aspectos relevantes
Se basa en hiptesis causa-efecto. Corresponden a niveles de intencin menores.
Pueden ser llamados de resultados en
relacin a niveles inferiores.

6. METODOLOGA PARA DESARROLLAR EL BALANCED SCORECARD

Para el desarrollo de un modelo de gestin basado en la metodologa
del Balanced Scorecard se parte del planeamiento estratgico para llegar a construir el cuadro de mando integral, que servir para el control operativo enfocado desde las cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, e innovacin, desarrollo organizacional y
aprendizaje. El cuadro comprender:
Definicin de la visin, misin y valores de la empresa.
Anlisis de la realidad actual de la empresa.
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Definicin de objetivos estratgicos.

Establecimiento de estrategias.
Construccin del mapa estratgico.
Establecimiento de indicadores.
Determinar las metas.
Construir programas e iniciativas.
Crear planes de accin.
Determinar las entregas.
Finalmente, se desarrollar el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral de la empresa, en el cual se muestran los objetivos estratgicos tomados del plan estratgico, agrupados en cada una de las cuatro
perspectivas. Seguidamente se muestran los indicadores que servirn
para medir la eficacia en la consecucin de los objetivos estratgicos.
Luego se exponen las metas para cada indicador y, a continuacin, se
revelan los resultados obtenidos en el perodo para cada indicador.
Sobre esta base se emiten comentarios que servirn de retroalimentacin para tomar decisiones estratgicas adecuadas y oportunas que permitirn conseguir los objetivos estratgicos trazados.

BIBLIOGRAFA
Crdova Aguirre, Luis J. Aplicacin del Balanced Scorecard como metodologa de gestin en la empresa de fabricacin de envases termoformados de plstico Tecnipack S.A.C.. Tesis para optar el grado
de magster en ciencias con mencin en ingeniera industrial. Lima: Universidad Nacional de Ingeniera, 2004.
David, Fred R. Conceptos de administracin estratgica. 9.a edicin. Naucalpn de Jurez: Prentice Hall/Hispanoamericana S.A., 2003.
Kaplan, Robert S. y David P. Norton. Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestin, 2000.
. Como utilizar el cuadro de mando integral para implementar y gestionar su estrategia. 1.a edicin. Barcelona: Gestin, 2000.
Porter, Michael E. Ventaja competitiva, creacin y sostenimiento de un
desempeo superior. 13.a edicin. Mxico: Continental, S.A. de
C.V., 1996.

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Causa

Desarrollo y aprendizaje

Fuente: Elaboracin propia.

Integrar sistemas

Desarrollar habilidades
de los empleados

Utilidad por empleado

Tiempo de ciclo

2
995
10%
80%

Ratio de retencin
Req. de internet
Dev. MIS estrategia

Todos en el oeste

26 de 201
Causa comn

Ver hoja pareto

Causa comn, objetivo inalcanzable

52 semanas; alto 65, bajo 47.5

Comentarios

Ninguna nueva expansin en el oeste

Sin oportunidades nuevas

0%
80%

0%

100%

0.25

Adelantado al plan

No hay sistema en uso

Causa comn

Causa especial - alta rotac. de ventas

20,000
65% Causa comn 75% pro. por ao

50%

52 mn. Causa comn, reingeniera

88% Causa comn

600
Causa especial
22,300 Causas comunes

5/28

27%
26%
22%

90%

95%

0.75

30,000
60%

50%

75%

50,000
90%

56 min.
90%

800
24,500

3/28

32 min.
100%

# das rotac./emp.

Encuestas de empleados

Investigacin de mercado

Auditora de calidad

# segmentos
identificados

Publicidad gastada

500
25,000

3/28

13%
20%
20%

82%
4

29.80%
26.40%

5,127

52.75

ltimo
mes

04:30

Desarrollar alternativas de franquicias

Optimizar procesos

Ingresos por nuevos negocios

30%
35%
30%

78%
4

31.60%
24.20%

5,482

58.5
21%

Actual

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Enfocar a segmentos
rentables del negocio

Procesos del negocio

Atraer nuevos clientes

Diversificar base de clientes

Aumentar ventas a clientes actuales Ratio de ventas cruzadas

Retencin de clientes
Contacto vs. cta. obj.

Ingreso primero 20% clientes

# productos > 5% ingreso bruto

Diversificar fuente
de ingresos

Satisfaccin de cliente

35%
20%

% de margen sobre ingreso bruto

% gastos oper./ingreso bruto

Mejorar mrgenes
50%
6

6,000

Ingreso bruto

72
25%

Meta

Aumentar volumen de ventas

Proveedor preferido

Indicador

Precio de la accin
ROI

Efecto

Exceder la expectativas
de los accionistas

Financiero

Objetivo estratgico

Grfico 4
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Aplicacin del Balanced Scorecard

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