STANLEY

HOFFMANN

La politique trangre : comment?

Il n'est pas toujours facile de savoir comment sont prises les

dcisions de politique trangre aux Etats-Unis. La seule chose
certaine, c'est que ce que les spciaUstes de science poUtique appeUent

le modle de l'acteur rationnel n'est ni celui qui ressemble le plus la

raUt, ni le seul : Graham AUison, dans son ouvrage clbre, Essence
of dcision, proposait trois modles : l'acteur rationnel, l'organisation
administrative, et la poUtique bureaucratique ; et c'est le dernier
qui lui paraissait le plus important.
Pourquoi cette incertitude ? EUe tient trois facteurs. Le premier
est en quelque sorte inscrit dans la Constitution. CeUe-ci donne au
Prsident des pouvoirs importants en matire de politique trangre,
mme s'il ne peut gure les exercer que dans la mesure ou soit le Snat
soit les deux Chambres du Congrs marchent de concert avec lui
(autorisation de ratifier les traits, dclaration de guerre, vote du
budget). Pour Locke comme pour Montesquieu, inspirateurs des

Pres fondateurs , le Prsident reprsente et exerce ce que Locke

avait appel le pouvoir fdratif : il reprsente la nation sur la scne

du monde et agit en son nom. Ce pouvoir n'a d'aiUeurs fait que se

renforcer, tant du fait de l'interprtation qu'en a donne, au
XXe sicle, la Cour Suprme, que du fait de pratiques ( accords
excutifs se substituant aux traits, guerres non dclares) dont
l'objet ou le rsultat tait de diminuer le poids du Congrs. Or le
Prsident, mme s'il veut tre le vritable auteur de la poUtique
trangre, ne peut veiller tous les dtaUs. D'o la cration du dpar
tement d'Etat. Aussi longtemps que celui-ci, gnralement dirig
par un juriste, avait pour principal souci la protection de citoyens
Pouvoirs

29, 1984

50

Stanley Hoffmann

et d'hommes d'affaires amricains l'tranger, et que les Etats-Unis

ne jouaient qu'un rle rduit dans les affaires du monde, la coexis

tence du Prsident et du secrtaire d'Etat a t facile. EUe a cess

de l'tre lorsque le Prsident a cherch faire jouer son pays un

rle de grande puissance : les dsaccords entre WUson et son ministre,
l'ancien porte-drapeau dmocrate WUliam Jennings Bryan, portrent
sur la dfinition de l'intrt national et aboutirent la dmission de

Bryan. A partir du moment o le Prsident donnait la poUtique

trangre une importance extrme, celle-ci devenait tout natureUe
ment son domaine rserv et il devait chercher avoir son propre
conseiUer. On sait que, pour WUson, ce fut le colonel House. Ce qui
est certain, c'est que la dualit Prsident-secrtaire d'Etat est, sinon
une garantie (nous le verrons), du moins un risque de tension.
Le deuxime facteur est plus rcent. La diplomatie amricaine,
pendant la seconde guerre mondiale, ce fut
on le sait
Roosevelt,
un homme insaisissable, secret, charmeur, florentin, appuy
j'aUais
dire : videmment

non sur son secrtaire d'Etat, Cordell HuU,

qu'il ne prenait pas au srieux (l'un des rares points de ferveur

commune aux deux hommes fut l'antigaulUsme) et qu'il laissait

se passionner pour la libert du commerce et l'dification de I'onu,

mais sur son fidle Harry Hopkins (le successeur de HuU, Stettinius,
ne fut mme pas pri d'accompagner son Prsident Yalta). Mais
cette diplomatie restait une trs petite affaire, administrativement :
moins d'un millier de fonctionnaires. Au lendemain de la victoire,

les Etats-Unis se retrouvrent superpuissance dominante. La guerre

froide fit le reste : une gigantesque explosion administrative,
l'amricaine, c'est--dire fragmente.

Expansion en tous sens du

dpartement d'Etat. Cration d'un ministre fdral de la Dfense.

Cration de la CIA. Rle vident des dpartements du Trsor, de
l'Agriculture, du Commerce, dans certains problmes de poUtique
trangre, l'heure o l'aide conomique constituait l'un des moyens
les plus essentiels de la stratgie du containment. Le dpartement
d'Etat eut sa boutique mifitaire, le bureau des affaires poUtiques
et miUtaires, cependant que le dpartement de la Dfense eut sa

boutique diplomatique (celle des affaires de scurit internatio

nale ). Chaque dpartement tint avoir ses propres services secrets.
Plus tard vint l'Agence pour la Matrise des Armements et le Dsar
mement, rattache au dpartement d'Etat, mais relativement auto
nome. L'habitude fut prise de faire de l'ambassadeur auprs des
Nations Unies un membre du cabinet, en raison de l'importance en poU
tique intrieure de la personnaUt choisie pour ce poste (Henry Cabot
Lodge
qui avait mis Eisenhower sur son orbite presidentieUe
,

La politique trangre : comment ?

51

Adlai Stevenson, Andrew Young, Mme Kirkpatrick grande prtresse

des no-conservateurs dmocrates sans qui Reagan ne serait pas ce
qu'U est...). C'est prcisment pour coordonner tous ces vastes mor
ceaux que le Prsident Truman, en 1947, inventa le Conseil national
de Scurit, sorte de second cabinet charg de la diplomatie et de la
dfense (d'o la participation du mUitaire suprme , le prsident
des chefs d'tat-major des trois armes). Or, ce qui devait tre un
instrument d'unification devint une pice supplmentaire : ce ConseU,
d'abord pourvu d'un secrtariat lger, et d'un secrtaire gnral

discret, et charg d'un rle important par Truman et Eisenhower,

fut bientt considr comme trop lourd, comme un obstacle la

dcision du Prsident plutt que comme un secours : les problmes

arrivaient au niveau du Prsident dj tout cuits, en quelque sorte,
et souvent la solution qui lui tait recommande ne reprsentait gure
que le plus petit commun dnominateur. A partir de Kennedy, le
ConseU joua un rle pisodique, mais le secrtariat (staff) s'toffa,
et ce qu'on appeUe aujourd'hui le nsc, c'est, gnralement, cette
quipe lgre mais comptence sur l'ensemble des problmes de
poUtique trangre et de stratgie, dirige par l'assistant pour la

scurit nationale. Et l'on sait que l'histoire des rapports entre le

Prsident, cet assistant, le secrtaire d'Etat, le secrtaire la Dfense,

le patron de la CIA, l'ambassadeur aux Nations Unies et les autres,

est un roman pisodes multiples et suspense constant.
Le troisime facteur est en quelque sorte vident : chaque Pr
sident veut imprimer sa propre marque, non seulement au contenu

de la politique mais au processus d'laboration. C'est pourquoi les

savants traits sur la formule idale, dont la science politique amri
caine est si friande, sont parfaitement superflus : chaque Prsident a,
sinon son idal lui, du moins son style, et ses exigences. Et chacun
n'a rien eu de plus press que de se dbarrasser du systme que son
prdcesseur lui avait lgu.
On peut cependant, dans toute cette histoire, distinguer deux
grands types de processus. Il y a, d'un ct, les Prsidents qui se
savent peu dous, ou mal prpars, pour la scne du monde. Ceux-l
s'en sont remis leurs secrtaires d'Etat. Ce furent les cas les plus

nets, les moins confus (ce qui ne signifie pas ncessairement les plus
facUes). Mais depuis la mort de FrankUn Roosevelt
U n'y en a eu
que deux ! Harry Truman (vice-prsident qui, lui non plus, n'avait
pas t Yalta) mit du temps trouver son partenaire idal : Byrnes,
homme poUtique du Sud qui se considrait suprieur l' ex-snateur
du Missouri, fut remerci par ce dernier, qui le trouvait la fois trop

52

Stanley Hoffmann

concUiant envers Moscou et trop indpendant envers son patron.

Il eut beaucoup plus de chance avec le gnral Marshall, puis avec

Dean Acheson. Le second cas fut celui d'un autre vice-prsident qui
ne s'attendait nullement sa propre promotion : Gerald Ford. Il
trouva Kissinger au Dpartement d'Etat et au ConseU national de
Scurit, puisque Nixon l'avait nomm ce poste-l sans l'enlever
de ce poste-ci. Il finit par nommer un autre homme (le gnral
Scowcroft, un fidle de Kissinger) au nsc, et ce fut Kissinger qui
dirigea la diplomatie amricaine avec la main de fer et la langue de
velours qu'on lui connat.
Mme le couple Ford-Kissinger eut ses heures pnibles : les
dernires. L'aile droite du Parti rpublicain, mene par Ronald
Reagan, lana, la Convention de 1976, une offensive en rgle, non

contre Ford, mais contre Kissinger, accus la fois d'immoraUsme

et d'obstination dans la poursuite de la dtente. Ford mena sa cam
pagne contre Carter en laissant Kissinger de ct, et en se gardant

bien d'employer le mot dtente. On saisit ici le problme qui se pose

mme un Prsident qui n'a pas de rticence envers un secrtaire
d'Etat plus comptent, et ne se sent pas diminu en confiant le
pouvoir fdratif ce dernier. Le Prsident est la fois un homme
d'Etat et un homme politique, qui a besoin de l'appui, sinon de son
parti, du moins de la majorit du corps lectoral
surtout s'il a
l'intention de briguer un second mandat. Il doit donc tenir compte
des retombes intrieures de la politique extrieure. L'impopularit
d' Acheson en 1951-1952 (en raison de l'interminable guerre de Core)
pesa sur les chances du candidat dmocrate, Stevenson, face
Eisenhower. Ford fut battu par Carter en 1976 ; certes, la situation
conomique compta beaucoup plus que la politique trangre, mais
l'impopularit de celui-ci auprs de la droite rpublicaine cota
sans

doute des

voix au Prsident.

C'est prcisment parce que la plupart des Prsidents veulent

rester matres, et de leur situation politique intrieure, et de l'orien

tation extrieure, qu'ils ont si rarement dlgu l'essentiel de celle-ci

au secrtaire d'Etat. Le second type de processus peut tre appel
prsidentiel . Mais alors que le premier est simple, le second peut

prendre bien des formes : cela dpend du Prsident. Ainsi Eisenhower

fut bien l'homme cl de la politique trangre de 1953 1960. Mais
on ne le sait vraiment qu'aujourd'hui, avec l'ouverture des archives.
Ce diable d'homme parvint (dlibrment) donner l'impression de
n'tre qu'un Prsident dbonnaire du Conseil d'administration, ent
rinant sans phrases le consensus pais auquel ce conseil tait parvenu
force de se runir en comits et en groupes de travail (organiss

La politique trangre : comment ?

53

hirarchiquement, de faon fort mUitaire), et s'en remettant au

directeur gnral de la firme, John Foster DuUes, du soin de la
mener au jour le jour et de l' expUquer au pubUc comme aux action

naires. Double erreur : l'norme appareil des comits et du NSC

lui servit la fois bien prparer ce qu'U voulait et se couvrir.
Quant DuUes, il le mit en avant, pour les flches, mais (si je puis
mlanger les mtaphores), c'est lui qui tirait les ficeUes. On le vit
bien, par clairs : la stratgie dcide dans l'affaire de Suez, aprs
l'invasion franco-anglaise, le fut alors que DuUes tait l'hpital ;
deux ans avant, la dcision de ne pas intervenir Din Bien Ph
avait t prise contre l'avis de DuUes (et de Nixon et de l'amiral
Radford) ; trois ans plus tard, DuUes mourut et rien ne changea :
le capitaine avait toujours t Eisenhower.
Les autres Prsidents-capitaines eurent tous un point commun :
ils ne firent pas, comme Eisenhower, du Dpartement d'Etat leur
principal agent de conseU et d'excution. Kennedy, comme Roose
velt, croyait aux vertus cratrices de la confusion et ne croyait pas
la valeur des organigrammes. Il nomma les secrtaires d'Etat adjoints
et l'ambassadeur I'onu avant de dsigner son secrtaire d'Etat.
Il n'hsita jamais traiter directement avec les subordonns de
celui-ci, le stoque Dean Rusk. Dans cette priode intense et brve,

Rusk dut partager la scne avec deux hommes moins effacs que lui :
le brlant et premptoire McNamara, qui jouait la Dfense le rle
du dompteur, non seulement des lions militaires, mais des aUis,
peu enthousiasms par l'hyperrationalit de la riposte gradue ;
et le brlant, tranchant et lgant McGeorge Bundy, le premier

assistant la Scurit nationale, rsolu jouer un rle de premier plan

aux dpens du dpartement d'Etat et faire de son quipe une
sorte de mini- dpartement, muscl et dur, alors que le pauvre
Dpartement se faisait tourner en drision par le Prsident et par
les hommes du Prsident, qui le trouvaient flasque et mou.
Successeur de Kennedy alors qu'il craignait pour la suite de sa

propre carrire, Lyndon B. Johnson tait tout aussi peu son aise
dans la poUtique trangre que l'avait t Truman. Mais L. B. J.,
lui, n'tait pas homme dlguer quoi que ce ft d'important
surtout pas aux experts hrits de Kennedy. Il ne pouvait pas les
changer, puisqu'il n'en connaissait pas d'autres. Mais il n'aUait pas
les laisser se passer, ou se moquer de lui. Il garda donc les deux Mac
(mais tous deux se lassrent du Vit-nam : Bundy partit, discrte
ment, au dbut 66, McNamara se laissa pousser, tristement, vers la
Banque mondiale en 67) et l'impavide Rusk rtabUt une structure
de comits de coordination, et cette machine assez complexe tourna

54

Stanley Hoffmann

vide, puisque la guerre du Vit-nam vint paralyser peu prs

toute la diplomatie amricaine. Le successeur de Bundy, Walt
Rostow, tait un idologue optimiste qui liait la guerre du Vit-nam
aux tapes de la croissance et l'avnement du pragmatisme universel,
le successeur de McNamara, Clark Clifford, vieiUe minence grise

du Parti dmocrate, arriva faucon au Pentagone et se mua en colombe

sous l'influence et les ralits (encore faUait-U les reconnatre), et

des jeunes de sa boutique diplomatique (Morton Halperin, LesUe

Gelb, Richard UUman...). Tiraill, malheureux, Johnson se convertit
son tour aprs l'offensive du Tt, quand un aropage de l'Esta
blishment lui expUqua qu'il faUait tenter de cesser le combat...
Nixon est videmment, de tous les Prsidents, celui qui tint le
plus tout diriger. La poUtique trangre le passionnait depuis
longtemps ; vice-prsident, il l'avait suivie de prs ; elle devait,
ses yeux, maner de la Maison-Blanche ; le Dpartement d'Etat,
c'tait l'ennemi, plein de dmocrates et de ces rpublicains de
l'Est dont Nixon hassait l'arrogance ( son gard). Le choix de Kissin

ger comme assistant pour la scurit nationale tait clair : Kissinger,

qui Nixon ne devait rien (et qu'il enlevait son rival Rockefeller),
lui devrait tout, et serait son homme. U

demanda son nouvel

adjoint de prparer une rorganisation qui centraliserait tout la

Maison-Blanche, et Kissinger, son tour, chargea Halperin (qu'il
avait eu comme assistant Harvard) de mettre le nouvel organi

gramme en forme. Le pauvre WUliam Rogers, ami de Nixon, nomm

secrtaire d'Etat cause de son ignorance, n'tait pas de taiUe se
dfendre.

Le reste c'est l'Histoire,

comme

disent les

Amricains

une

histoire amplement raconte par Nixon et par Kissinger (pas par

Rogers). Jamais centraUsation ne fut plus centralise : les dcisions

essentieUes furent prises, soit sans la participation, soit contre l'avis

de Rogers et de Melvin Laird, secrtaire la Dfense pourtant retors
et avis (en politique intrieure). Mais toujours l'inattendu arrive :
cette invraisemblable et systmatique humUiation de la bureau
cratie tant mprise par Kissinger et Nixon profita, la longue,
moins au Prsident qu' sa crature. Sacr vedette aprs son voyage

Pkin, en juiUet 1971, Kissinger s'mancipa et devint le rival de

Nixon (cependant que son propre adjoint, le redoutable gnral Haig,
prenant appui, lui, sur Nixon, s'mancipa de Kissinger). Une fois
l'affaire de Watergate lance, Nixon sombra, et Kissinger, mira
culeusement intact, devint le seul point fixe, la barre.
Il y resta jusqu' l'arrive de Jimmy Carter. Lui aussi appartenait
la Ugne des Prsidents ignorants des affaires du monde, malgr

La politique trangre : comment ?

55

le tutorat de Brzezinski la TrUatrale, depuis trois ans. Mais comme

L. B. J., il voulait tre le patron, d'autant plus qu'U avait des ambi
tions dont l'ampleur tait aussi ahurissante qu'tait noble leur
candeur (il dit aux chefs d'tat-major bahis qu'U comptait librer

le monde des armes nuclaires pendant sa prsidence), et que lors

qu'il n'tait pas visionnaire, U tait ingnieur, c'est--dire abm
dans le dtail des problmes afin d'en trouver la solution. Il prit
soin, donc, d'avoir la fois un secrtaire d'Etat solide et comptent,
Cyrus Vance, un assistant pour la scurit nationale Brzezinski,
briUant et remuant, et un secrtaire la Dfense respect et srieux :
Harold Brown ; la formule de Kennedy
presque, mais presque
seulement : Brzezinski n'avait pas le self-restraint de Bundy, Vance
tait moins effac que Rusk et, surtout, Carter n'avait pas le sens
poUtique de Kennedy. Avant la fin de 1979, il ne parut pas se rendre
compte de ce que tout le monde constatait : sauf pour le MoyenOrient (mais l, c'est le vice-prsident, Mondale, qui venait rappeler
son patron les priorits de politique intrieure), Brzezinski et Vance
taient en dsaccord sur tout et le vaisseau amricain, dont les deux

hommes se disputaient le gouvernaU, avait l'aUure d'un bateau ivre.

O en sommes-nous avec Reagan ? Comme Carter, comme L. B. J.,

c'est un homme pour qui le monde extrieur n'est pas une mer
famUire ; mais comme eux, il tient tre le seul matre bord : non

par mfiance tous azimuts, comme Johnson, mais parce que, comme
Carter, il avait une mission. Non point brumeuse et gnreuse, mais
sommaire et nergique : restaurer le prestige et la force des EtatsUnis, se faire respecter, et de la sorte reprendre la direction du monde
libre et mettre un terme l'expansion sovitique. Ni plus, ni moins.
Rarement quipe plus homogne, idologiquement, arriva au
pouvoir. Et pourtant la navigation n'a pas t facile. Il y a deux
raisons cela. L'une, que j'ai avance aUleurs (1), est qu'une idologie
n'est pas une stratgie, une posture n'est pas une poUtique :

quand il faut rsoudre un problme prcis, les grands principes de

base ne donnent pas toujours la rponse. Faut-U ou non ngocier
avec l'URSS sur la matrise des armements, ou vaut-il mieux attendre

que le rarmement soit plus avanc ? Si l'on dcide de ngocier, sur

queUes bases ? Si, contre toute attente, les aUis, bien qu'impressionns
par la nouveUe rsolution amricaine, continuent vouloir faire
de bonnes affaires avec Moscou, faut-il leur cder ou passer outre ?
Comment maintenir la Chine dans ses bonnes dispositions antisovi(1) La nouvelle guerre froide, Berger-Levrault, 1983.

56

Stanley Hoffmann

tiques tout en resserrant les liens avec Formose ? Comment assurer

la dfaite des marxistes-lninistes en Amrique centrale sans heurter

une

opinion publique toujours rticente envers des expditions

armes sans perspective de victoire instantane ? Comment, au
Moyen-Orient, la fois maintenir le bastion israUen, garder les

amitis arabes modres indispensables face la menace sovitique,

et rsoudre un problme palestinien dont la perptuation cre le
dsordre et offre des chances

I'urss ? Comment, au Liban, se

sortir du pige : avec la Syrie, ou contre elle ? Comment mettre en

les dogmes anti-tiersmondistes, la mfiance envers l'aide
pubUque aux sous-dvelopps, tout en sauvant le systme bancaire
amricain et mondial de la faiUite auquel l'endettement du Tiers

Monde l'expose ? Faut-il dans l'affaire des Malouines, soutenir le

fidle aUi anglais, ou l'Argentine anticommuniste des mUitaires ?

Sur chacun de ces points, et pas mal d'autres, l'appartenance au

Comit sur le danger actuel
ce groupe de pression qui fit tant
pour attirer l'attention sur la menace sovitique, la ncessit du
rarmement, les errements de la dtente, la faiblesse de Jimmy
Carter
ne garantit point de rponse unanime ou de solution nette.
Il y a une direction gnrale, c'est sr. Mais
outre que la destina
tion n'est pas claire : une grande ngociation partir de positions
de force ? l'effondrement de I'urss ? le containment perptuit ?
les rcifs et les temptes n'taient pas prvus.
La seconde raison tient (une fois de plus) l'organisation. Au
dbut, on semblait s'orienter vers une version plus souple de la
formule Eisenhower-DuUes, avec Haig la place de ce dernier, et un
assistant pour la scurit nationale (Richard AUen) faible, sans accs
direct auprs du Prsident. Mais Reagan n'est pas Eisenhower ;

aussi Haig P a-t-U pris pour Ford, et s'est conduit en Kissinger (sans
se demander pourquoi, si telle avait t l'intention de Reagan, celui-ci
ne s'tait pas adress son ancien patron, je veux dire Kissinger
lui-mme). Ce qui entrana une chute fort spectaculaire. Il y avait
dj eu ceUe d'Allen, compromis dans une obscure histoire de montres
japonaises. L'attelage du juge Clark, successeur d'Allen et de George
Shultz, successeur de Haig, n'a pas recommenc le drame BrzezinskiVance, pour la bonne raison que Clark n'avait pas de stratgie
d'ensemble : vieU ami du Prsident, il veUlait avant tout ce que la
direction gnrale ft maintenue et que les tendances moUes du
Dpartement d'Etat fussent contenues. On est, en fait (et plus encore
aprs le remplacement de Clark par un diplomate et ex-militaire,
McFarlane), dans une situation originale, diffrente des cas de
figure prcdents.

La politique trangre : comment ?

C'est

une

situation

de

dconcentration.

57
Le

grandes lignes et prend les dcisions importantes

Prsident

fixe

les

il n'y a aucun

doute ce sujet : ainsi, au cours des derniers mois, les nouveUes pro
positions faites (en vain) aux Russes en matire d'armements, les
dcisions sur l'emploi et le maintien des forces amricaines au Liban,
l'expdition de Grenade. Mais avant la prise de dcision au sommet,
se droule une assez remarquable mle, laquelle prennent part
des joueurs fort divers : le secrtaire d'Etat, malgr son flegme (et
son aversion pour les calculs de missiles), le secrtaire la Dfense,

qui tient dire son mot en matire diplomatique (dur sur l'Amrique

centrale, fluctuant au Moyen-Orient), son redoutable adjoint Richard

Perle, l'ancien conseiller (ou cerveau) de feu le snateur Jackson,

en matire de ngociations sur les armements (ultra-dur), l'assistant

pour la scurit nationale (au temps de Clark, trs dur sur l'Am

rique centrale), la trs idologue Mme Kirkpatrick (qui tait du

ct de l'Argentine contre Mme Thatcher), le trs puissant et silen
cieux patron de la CIA WiUiam Casey, etc. Une reconstruction dtaille
de la poUtique, fort sinueuse, au Moyen-Orient (soutien tacite
l'invasion isralienne du temps de Haig, plan Reagan
en sens
inverse
suggr, semble-t-il, par Shultz mais trs mal excut,
accs de fivre antisyrienne suivie de moments de quasi-rsignation
une sorte de partage du Liban, etc.) permettrait sans doute de
montrer quatre choses : la complexit interne du jeu, les oscillations
de plusieurs des principaux joueurs (Shultz, Weinberger), la faon
dont certains personnages hors jeu s'y rintroduisent la faveur
des casse-tte (Kissinger via l'Amrique centrale, l'ancien secrtaire
la Dfense de Ford, Rumsfeld, via le Moyen-Orient) et la manire
dont Reagan reprend les rnes le moment venu, aprs avoir tenu
compte de ce qui reste sans doute l'essentiel : l'opinion intrieure, en
cette priode prlectorale.
Montrer et accrotre la force pour n'avoir point s'en servir :
telle a t sa stratgie. Dans la mesure o elle a pu tre applique
sans drame au-dehors, eUe a t populaire au Congrs et pas trop

impopulaire dans le pays. Mais il y a eu deux zones dangereuses.

L'accumulation des forces et certains propos maladroits sur la
guerre nuclaire contrlable et gagnable ont provoqu une crainte
de la marche vers la guerre avec I'urss et suscit un mouvement
pour l'arrt de la course aux armements, qui a jusqu' prsent t
neutralis, et par la maladresse de I'urss (affaire de l'avion sudcoren) et par l'habilet trs grande de Reagan dans ses rapports
avec le Congrs. Les conflits rgionaux, s'ils ont permis Reagan
de marquer un point la seule fois o il a vraiment eu recours la force,

58

Stanley Hoffmann

dans l'opration-clair de Grenade, ont volu

en Amrique cen
trale comme au Moyen-Orient
d'une faon qui risque d'obliger
le pouvoir choisir entre un usage beaucoup plus difficile, engluant,
et peu populaire de la force, et un recul incompatible avec l'idologie
initiale. La mthode de prise de dcision, pas dsastreuse aussi
longtemps qu'un tel choix pouvait tre retard, risque de se rvler
fort peu satisfaisante si l'on doit en arriver l. Reste savoir si
mme la meilleure des mthodes (et je rpte qu'il n'y en a pas qui
puisse tre la meiUeure pour tous les Prsidents) peut remdier aux
dfauts et aux trous d'une conception d'ensemble la fois simplette
et floue...

Prsident |

I
l

Vice-Prsident

Conseil

I Maison-

Assistant pour la
Scurit nationale

I Blanche
I

national
de

Scurit

Secrtaire

Secrtaire

il Secrtaire Secrtaire

d'Etat

Ja_ Dfense^' au Trsor au Commerce l'Agriculture

Secrtaire
Cabinet

Ambassadeur

I'ONU

Directeur

Directeur

de l'Agence

de la CIA d'Etat-

pour la Matrise

Chefs

Major

des Armements

Stanley Hoffmann.

Reprsentant

spcial pour le

commerce extrieur

Foreign policy making : how ?

The complexity of foreign policy decision-making in the us results

from the quasi-permanent tension between the Prsident and the Secretary of State, the splintering of the Executive branch and each President's
dtermination to shape the process according to his own skUl or style.
The main types of processes, from F. D. Roosevelt to Reagan are sketched in.
Rsum.
La complexit de l'laboration de la politique trangre des
Etats-Unis s'explique par la tension presque permanente entre le Prsident

et le secrtaire d'Etat, la fragmentation de l'Excutif et la volont de chaque

Prsident de crer une organisation correspondant ses comptences ou son
style propres. Les types principaux d'organisation, de F. D. Roosevelt
Reagan, sont dcrits brivement.