M01 - Sensibilisation À La Qualité

ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
MODULE N:1
SENSIBILISATION A LA
QUALITE
SECTEUR : GENIE ELECTRONIQUE

SPECIALITE : AUTOMATISATION
ET INSTRUMENTATION INDUSTRIELLE
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique
MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE
Document labor par :

Nom et prnom
Mme DINCA Carmen
Mme KISSIOVATABAKOVA Raynitchka
EFP
CDC Gnie
Electrique
CDC Gnie
Electrique
DR
DRIF
DRIF
Rvision linguistique
Validation
-
OFPPT/DRIF/CDC Gnie Electrique
Rsum de Thorie et
MODULE 1 :

SENSIBILISATION LA QUALIT
Code :
Dure :
14 h
OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE SITUATION
INTENTION POURSUIVIE
Acqurir la comptence pour
se sensibiliser aux notions de base sur la qualit
En tenant compte des prcisions et en participant aux activits proposes
selon le plan de mise en situation, les conditions et les critres qui suivent.
Prcisions
Connatre les concepts fondamentaux de la qualit.
Comprendre le concept gestion de la qualit .
Connatre la pratique marocaine dans le domaine de la qualit.
PLAN DE MISE EN SITUATION

PHASE 1 :
Dfinition et concepts fondamentaux de la qualit
PHASE 2 :
Sinformer sur les enjeux qui forcent les entreprises intgrer la dimension
qualit dans leur gestion.
Dessiner et commenter la roue de Deming.
Sinformer sur les cots qui constituent le Cot dObtention de la Qualit
(COQ).
Sinformer sur la relation qui existe entre le cot de la prvention et le COQ.
Mthodes et techniques de la gestion de la qualit
Sinformer sur les conditions essentielles que suppose la matrise de la qualit

dans lentreprise.
Sinformer sur les considrations sur lesquelles doit sappuyer une politique de
gestion de la qualit en vue dune mobilisation collective de lensemble du
personnel.
Sinformer sur les tches raliser dans lentreprise en vue de matriser la
gestion de la qualit.
( suivre)
Rsum de Thorie et
OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE SITUATION (suite)
PHASE 3 : Pratique marocaine dans le domaine de la qualit
Sinformer sur les organismes de normalisation au Maroc.

Sinformer sur le statut des normes au Maroc.
Sinformer sur les diffrents types de certification.
CONDITIONS DENCADREMENT
Sassurer que le stagiaire comprend bien les objectifs poursuivis.

Faciliter au stagiaire laccs aux diffrentes sources dinformation.
Favoriser les changes dinformation entre les stagiaires.
CRITRES DE PARTICIPATION
PHASE 1 :
PHASE 2 :
PHASE 3 :
Matrise le vocabulaire spcialis de la qualit, travers les concepts

fondamentaux.
Comprend lintrt de la qualit dans la gestion de lentreprise.
Comprhension du concept gestion de la qualit .

Connaissance des diffrentes mthodes et techniques conduisant la matrise
de la qualit.
Connaissance de ltat des ralisations actuelles du Maroc en matire de

qualit.
Connaissance des particularits de la normalisation et de la certification au
Maroc.
Rsum de Thorie et
OBJECTIFS OPRATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MATRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR PERCEVOIR OU SAVOIR TRE JUGS
PRALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER
NIVEAU, TELS QUE :
Avant dentreprendre les activits de la phase 1 (Dfinition et concepts

fondamentaux de la qualit) :
1.
2.
3.
4.
noncer la dfinition de la qualit.

Expliquer la diffrence entre excellence et qualit.
Dfinir les non-qualit et citer des exemples.
Dfinir les concepts suivants : produit, march, client, utilisateur, entreprise, cot,
prix, valeur.
5. Expliquer la notion Rapport qualit-prix .
Avant dentreprendre les activits de la phase 2 (Mthodes et techniques de la

gestion de la qualit) :
6.
7.
Dfinir le concept gestion de la qualit .

numrer les conditions essentielles que suppose la matrise de la qualit dans
lentreprise.
8. Expliquer les considrations sur lesquelles doit sappuyer une politique de gestion
de la qualit en vue dune mobilisation collective de lensemble du personnel.
9. numrer les tches raliser dans lentreprise en vue de matriser la gestion de la
qualit.
10. Dfinir et expliquer les concepts suivants : Marketing, Design, Analyse de la
valeur, Contrle, Fiabilit, Normalisation, Assurance qualit, Certification.
Avant dentreprendre les activits de la phase 3 (Pratique marocaine dans le

domaine de la qualit) :
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
numrer les organes de normalisation au Maroc ainsi que leur mission.

Dcrire la procdure de normalisation.
Expliquer le statut des normes au Maroc.
numrer les diffrents types de certification.
Expliquer ce que sont les concepts de certification de produit et certification
dentreprise.
Nommer les organes marocains qui grent la certification des produits, en prcisant
leurs attributions.
Dcrire la procdure de certification des produits.
Nommer les organes marocains qui grent la certification des entreprises, en
prcisant leurs attributions.
numrer les modes de certification des entreprises
Rsum de Thorie et
SOMMAIRE
PARTIE A: La qualit:"Pourquoi"?
Chapitre 1: Ncessit de la qualit
1.1 Enjeux de la mondialisation

1.1.1 Enjeux conomiques / accords de libre change
1.1.2 Enjeux financiers
1.1.3 Enjeux sociaux
1.2 Contexte o volue l'entreprise au Maroc
1.2.1 Tissu conomique marocain (PME/PMI)
1.2.2 Relation fournisseur/client
1.2.3 Concurrence
1.2.4 Relation patronat et employ
1.3 Aspects de la culture marocaine relatifs la qualit
9
9
9
10
10
11
12
13
14
14
Chapitre 2: La qualit: "c'est quoi"?
14
2.1 "Non qualit" dans un environnement socioprofessionnel

2.1.1 Dans la vie courante:
2.1.2 Dans la vie professionnelle:
2.2 Historique de la qualit
Evolution de la qualit depuis "l'inspection" jusqu' "la qualit totale"
(inspection/contrle/assurance qualit /qualit totale)
2.3 Vocabulaire normalis relatif la qualit
2.3.1 Enonc de la dfinition de la qualit
2.3.2 Lexique relatif la qualit:
2.4 Normes et certification
2.4.1 Enonc de la dfinition de la norme
2.4.2 Intrt de la norme
2.4.3 Quelques exemples de normes (internationale, nationale, interne)
2.4.4 Audit
2.4.5 Certification
15
15
15
15
PARTIE B: La qualit: "par quoi"?
27
Chapitre 3: Organisation de l'entreprise
27
3.1 Enonc de la dfinition de "entreprise"

3.2 Diffrentes fonctions d'une entreprise.
3.3 Organigramme
27
29
31
Chapitre 4: Principes de gestion de la qualit
32
4.1 Engagement de la direction

4.2 Implication du personnel
4.3 Ecoute client
4.4 Amlioration continue
32
33
34
36
18
18
18
19
19
19
20
22
23
Rsum de Thorie et
Chapitre 5: Concepts les plus pratiqus dans le domaine de la qualit
41
5.1 PDCA
5.2 Mesure
5.3 Prvention
5.4 Zro dfaut
5.5 Relation client / fournisseur interne
41
43
45
46
47
Chapitre 6: La communication dans la gestion de la qualit
49
6.1 Importance de la communication

6.2 Processus de communication:
6.3 Moyens de communication:
49
51
52
PARTIE C: La qualit: "Comment"?
55
Chapitre 7: Dmarche qualit
55
7.1 Intrt d'une dmarche qualit:

7.2 Les grandes tapes d'une dmarche qualit:,
55
56
Chapitre 8: Attitude compatible la dmarche qualit
60
8.1 Dynamique de groupe

8.2 Outils de communication utiliss dans la gestion de la qualit
(brainstorming, QQCOPQ, consensus, gestion des conflits...)
8.3 Systme " 5 S
60
61
68
TP1 Organisation de lentreprise

TP2 Principe de gestion de la qualit
TP3 PDCA Roue de Deming
69
70
71
EVALUATION DE FIN DE MODULE

BIBLIOGRAPHIE
72
75
64
Rsum de Thorie et
Module 1: SENSIBILISATION A LA
QUALITE
RESUME THEORIQUE
Rsum de Thorie et
Introduction gnrale
La conjoncture conomique actuelle, caractrise par la libralisation des changes
commerciaux, la diversification des modes de consommation et l'instauration de
groupements rgionaux, a entran de profondes mutations du systme productif
mondial. Les entreprises sont de plus en plus confrontes une concurrence vive,
d'o la ncessit d'une valorisation permanente des produits, l'optimisation des cots
de production et la matrise totale des processus de fabrication.
Dans le contexte mondial d'volution des marchs, la notion de qualit est devenue
une des proccupations majeures aussi bien des pouvoirs publics que des
oprateurs conomiques qui cherchent prenniser leurs organismes en les rendant
plus comptitifs.
En vue de s'adapter au nouveau contexte mondial, l'organisme public ou priv doit
investir davantage dans la qualification de ses employs.
Pour cela l'office de la formation professionnelle et de la promotion du travail
constitue un partenaire de premier niveau dans la valorisation des ressources
humaines et par consquent doit faire voluer le contenu et la qualit de ses
programmes de formation.
C'est dans cette perspective que s'inscrit le nouveau module de sensibilisation la
qualit qui se veut transversal toutes les filires Technicien spcialis et qui
respecte l'approche par comptence nouvellement adopt par l'OFPPT.
La finalit de ce module est de dvelopper chez les stagiaires de l'OFPPT un tat
d'esprit Qualit qui repose sur :
*Un esprit scientifique de :
-
remise en question,
objectivit,
transparence,
rigueur intellectuelle.
*Un esprit de coopration bas sur :

-
ouverture au dialogue,
esprit d'quipe,
recherche de la concertation et la coopration
Rsum de Thorie et
PARTIE A . La qualit pourquoi ?

CHAPITRE 1 : Ncessit de la qualit
1.1. Enjeux de la mondialisation
La mondialisation est un phnomne socio-conomique qui se caractrise
actuellement par la libre circulation des biens, et des services. Les enjeux de la
mondialisation sont complexes et multiples. On peut distinguer:
- les enjeux conomiques ;
- les enjeux financiers ;
- les enjeux sociaux.
1.1.1 Enjeux conomiques
Ils se traduisent par la franchise des barrires douanires et l'expansion des
marchs internationaux.
Le processus de mondialisation sera oprationnel d'ici 2010 pour le Maroc. Seules
les entreprises qui ont une capacit commerciale comptitive importante peuvent
rsister devant une telle concurrence.
En effet, pour l'entreprise, l'environnement et les marchs vont subir un grand
changement :
- une concurrence impitoyable et mondiale ;
- la richesse et l'abondance des produits va pousser le client tre plus
exigeant.
- les changements ne seront plus prvisibles et ncessiteront des prparations
et des anticipations.
- les techniques ainsi que le savoir-faire vont tre souvent valus.
- la dure de vie d'un produit ou un service offert sera de plus en plus limite,
les meilleurs deviennent rapidement obsoltes.
La russite de l'entreprise est conditionne par sa capacit faire voluer ses
produits selon le rythme adquat, et par consquent conditionne par la qualit des
processus qui les gnrent.
L'entreprise doit accorder une plus grande importance la satisfaction de ses clients
qui est contenue presque intgralement dans le triptyque " prix dlai - qualit .
1.1.2 Enjeux financiers:
La mondialisation, c'est aussi la globalisation des marchs financiers. La
prpondrance du capital spculatif sur le capital investi dans la production directe
est un rvlateur de ce phnomne.
Rsum de Thorie et
Actuellement, plus de 95% des capitaux en circulation dans le monde sont de type
spculatif alors que cette proportion tait de 10% au dbut du sicle. Les
spculateurs font circuler leurs capitaux la recherche de profits trs court terme
en jouant sur la fluctuation des monnaies et de la Bourse. Les activits de
spculations peuvent bouleverser l'quilibre financier d'un tat (Mexique en 1994-95,
Asie du Sud-est, Brsil et Argentine rcemment).
La globalisation financire dsigne la transformation du systme financier
international cause par la suppression des frontires nationales sur les marchs des
capitaux ainsi que par le dcloisonnement des marchs financiers.
La globalisation financire est une tape de mondialisation conomique dont les
enjeux sont :
- Internationalisation des changes par le dveloppement du commerce
mondial,
- Intensification des rseaux mondiaux d'information,
- Regain de libralisme et drglementation des marchs,
- Ouverture des marchs financiers,
- Fonctionnement en continu du march mondial des capitaux rendu possible
par le dveloppement des nouvelles technologies d'information et de
communication,
- Internationalisation de la production par la ralisation d'investissements
l'tranger et les dlocalisations.
1.1.3. Enjeux sociaux
Le phnomne de la mondialisation va aussi se traduire par le fait que des
entreprises multinationales vont aller chercher le profit, en dmnageant leurs
activits dans les pays o :
- les salaires sont les moins levs,
- une main-d'oeuvre ayant un savoir faire qui rpond l'volution
technologique,
- la productivit des ouvriers est plus grande,
- le code du travail adapt aux nouvelles exigences du march,
- la notion de flexibilit vis vis de l'emploi est intgre.
1.2
Contexte o volue l'entreprise au Maroc: de l'ge d'or l'ge dur
D'une faon gnrale, le contexte industriel est pass d'un march Acheteur, un
march Vendeur et actuellement l'poque client ROI.
* Epoque d'un march Acheteur :
Il faut produire en quantit pour rpondre la demande d'o les mthodes de
production intensives :
- Sparation des activits de conception et de fabrication ;
- Sparation des activits de ralisation et de contrle ;
- Partition du travail (travail la chane)
10
Rsum de Thorie et
* Epoque d'un march Vendeur :

La concurrence fait une apparition en force entre les entreprises pour pouvoir rester
sur le march, il faut alors donner confiance au client pour le maintenir.
* Epoque du client ROI :
Comme les conditions de marchs internationaux changent maintenant rapidement il
faut se donner les moyens d'voluer en consquence. Face une concurrence
accrue et un client Roi , la qualit devient un outil stratgique et offensif. Les
objectifs de l'entreprise se dfinissent dsormais en fonction des exigences des
clients.
Alors la notion de russir du premier coup devient un objectif majeur pour chaque
industriel.
1.2.1 Tissu conomique marocain

Le tissu productif de l'industrie marocaine est compos essentiellement de petites et
moyennes entreprises et / ou petite et moyenne industrie ( PME / PMI ).
La fdration PME-PMI a dfini la PME comme celle rpondant l'approche multicritres suivante:
11
Rsum de Thorie et
Moins 200 employs permanents

Moins de 50 millions de dirhams de chiffre d'affaires
Total bilan annuel infrieur 40 millions de dirhams
Cot de l'investissement de l'ordre de 75 000 dhs par emploi
Aucune participation d'un groupe dans le capital de la PME.
Ainsi les entreprises qui se voient satisfaire ces conditions reprsentent 95% du tissu
productif. Toute fois, la prpondrance numrique de la PME au sein de l'appareil
productif contraste avec la modestie de sa participation l'activit conomique.
En effet, 98% de PME produisent 20% de la richesse nationale, alors que 2 %
seulement des grandes entreprises gnrent 80% de la valeur ajoute.
Malgr cette faible contribution les PME se trouvent dotes d'atouts lui confrant une
place privilgie au sein des grandes orientations politiques et conomiques des
pouvoirs publics.
Selon le rapport conomique 2000 de la CGEM les PME se distinguent par :
- un degr d'adaptation aux crises et aux chocs exognes ;
- une flexibilit et une souplesse des structures de gestion et de production ;
- un coefficient investissement / emploi positif et permettant d'intgrer
facilement l'innovation et le progrs technologique.
Nanmoins, ces atouts dont bnficient les PME se trouvent limits devant une
panoplie de contraintes et d'obstacles. Gnralement, on distingue entre 3 types
d'obstacles affrents aux PME :
- Obstacles administratifs: procdures administratives, relations de travail, etc. ;
- Obstacles d'accs aux marchs: problmes de financement, zones
d'implantation ;
- Obstacles lis au dveloppement de facteurs fort impact sur la comptitivit
savoir : l'information, la formation, le conseil, l'innovation, la qualit et les
pratiques de gestion.
1.2.2. Relation fournisseur / client
Au Maroc, la relation fournisseur client tait base sur un rapport de force plutt
qu'un partenariat gagnant - gagnant . Car le fournisseur avait le monopole de la
matire premire et le client ne faisait que consommer sans tre vraiment exigent.
Mais cette relation n'a pas vraiment dur car de nos jours, la complexit croissante
de notre socit oblige l'entreprise marocaine, sous peine de disparatre, travailler
efficacement avec plusieurs acteurs (experts, services, fournisseurs, ...).
Nous constatons que cette nouvelle ralit, la fois plus complexe et plus exigeante
a fait surgir de nouveaux dfis pour l'entreprise :
- Apprendre apprendre,
- Se remettre en question,
- Ne rien prendre pour acquis,
- Ragir rapidement aux fluctuations de son environnement,
- Privilgier la coopration entre les acteurs.
12
Rsum de Thorie et
L'volution de ces dfis tend vers une relation dite de " partenariat industriel ". A titre
d'exemple, la gestion stratgique des achats qui repose actuellement sur :
- la slection des fournisseurs,
- l'entretien d'une relation bnfique avec les fournisseurs,
- le choix du processus d'approvisionnement
permet une entreprise d'acqurir un avantage marqu sur ses concurrents.
C'est pourquoi la slection et le suivi des performances des fournisseurs constituent
la plus importante dcision en gestion des approvisionnements pour toute entreprise
qui dsire satisfaire ses clients et amliorer sans cesse le service offert, la question
qui se pose alors est : Comment une entreprise cliente ou donneuse d'ordres peut
prenniser des relations de partenariat industriel avec ses fournisseurs dans une
dynamique de progrs?
La prennit des relations clients - fournisseurs dans une dynamique partenariale
n'est possible qu'en s'appuyant sur trois outils conceptuels :
- la contractualisation des relations,
- le dveloppement d'un rapport de cor!fiance entre les partenaires,
- la mise en uvre d'un systme d'valuation des fournisseurs pertinent,
cohrent et motivant ;
d'o l'intrt de la confiance pour une relation "Win-Win"
1.2.3. Concurrence
L'ouverture des marchs implique la disparition progressive des obstacles tarifaires
et la mise en place de normes techniques. Cette situation exige du tissu industriel
marocain un objectif unique et simple : rpondre aux exigences du libre change et
de la libre circulation des biens et des services.
Cet objectif gnral se traduit pour les entreprises marocaines par le fait :
- de devenir comptitives en prix - qualit sur leurs produits. ,
- d'tre capables de suivre et de matriser l'volution des techniques, des
marchs et des produits demands par leurs partenaires europens et autres.
En effet, les progrs de la productivit et le rythme de l'innovation gnrent une offre
chaque jour plus importante et varie.
Face ce multiple choix, le consommateur de biens o l'utilisateur de services peut
dsormais se montrer plus exigent sur la qualit.
De ce fait, il exige non seulement des produits et des services qui rpondent d'une
manire fiable ces attentes et ses besoins mais il veut galement des produits de
qualit au moindre cot et aux meilleures conditions.
Pour relever ces dfis la matrise de la qualit est devenue un imprative vitale de
comptitivit de prennit et de dveloppement de l'entreprise.
13
Rsum de Thorie et
1.2.4. Relation patronat - employ

Il existe trois types d'entrepreneurs au Maroc:
* Entrepreneur hritier :
Ce type d'entrepreneur est gnralement d'ge jeune et s'est trouv par la force des
choses la tte d'une organisation qu'il a hrite avec tout son pass. Ce manager
hritier se trouve confront un dilemme qui se situe entre le choix de la
rvolution et celui d'inscrire son action dans la continuit.
Souvent c'est la deuxime solution qui prvaut compte tenu des charges qui psent
sur l'entreprise.
* Entrepreneur paternaliste :
Ce type d'entrepreneur est plus prdominant, son style de management est
caractris par une dpendance totale entre lui et ses collaborateurs. .
Il est considr comme le pre de la famille entreprise , cherche le profit trs
court terme. Ce type de managers n'a pas de vision, ni moyen ni long terme et se
distinguent par une gestion paternaliste du jour le jour.
* Entrepreneur multiculturel
Ce type d'entrepreneur a gnralement une grande exprience dans les
multinationales et par consquent aune grande souplesse partir de la confrontation
de plusieurs rfrences culturelles.
Ce type de dcideurs est plutt prt pour la mondialisation et parfois il l'a dj vcue.
1.3. Aspects de la culture marocaine relatifs la qualit
La notion de qualit n'a pas t importe de l'occident mais, elle fait partie de notre
culture marocaine comme on peut bien le constater dans des proverbes marocains :
. Que Dieu bnisse celui qui excute un travail et le mne sa perfection.
Fais ce qui peut tre agrable aux gens, et laisse les s'merveiller
Sois consciencieux et travaille; aucun mal ne te viendra des hommes
Un travail doit tre bien fait, si non il faut y renoncer
A galit des prix, choisis la meilleure qualit
Par manque de bonne foi, ni moi, ni toi n'avons gagn
Celui qui achte de la bonne qualit ne le regrettera pas mme s'il a t
escroqu
14
Rsum de Thorie et
CHAPITRE 2 : La qualit c'est quoi ?

2.1. Non-qualit dans un environnement socioprofessionnel
2.1.1. Dans la vie courante
Dans notre vie courante et malgr la prise de conscience de plus en plus grande de
la non-qualit, celle-ci gagne du terrain et se manifeste par :
- Le non respect de la propret des plages,
- Le non respect du code de la route,
- La pollution, soit par rejet liquide, solide ou gazeux,
- Le bruit, surtout de la part des conducteurs (le klaxon), des voisins,
- Le non respect des rendez-vous.
2.1.2. Dans la vie professionnelle
Dans le domaine professionnel la non-qualit peut coter jusqu' 30% du CA des
entreprises. Ses victimes sont:
- Le service
- Le personnel
- La technique
- Le management
- L'conomie
* Service
-
Les retards rpts dans les livraisons

Le service aprs vente inexistant ou inefficace
Les retours clients (dficience des produits ou livraisons errones)
Les paperasses inutiles (qui alourdissent les relations avec la clientle)
Les standards embouteills
Les abandonns, sans accueil
Les mines grincheuses du personnel en contact avec la clientle.
* Personnel
Quand le travail est uniquement un moyen de gagner sa vie et non une envie de
donner ses ides, d'amliorer et de partager un savoir alors:
- La passivit
- Linexpression
- Labsence dinitiative
gagnent de plus en plus les esprits
* Technique
-
Absence d'entretien prventif,

Pices de rechange non approvisionnes,
Rglages dfectueux,
Rebuts et retouches,
15
Rsum de Thorie et
Machines sous ou sur employs,

Documents et plans illisibles,
Procdures imprcises, ou non respectes
Systme informatique compliqu ou mal adapt,
Pas assez ou trop de stocks,
Sur qualit, .
* Management
-
Absence de projet d'entreprise,

Management au jour le jour, sans stratgie,
Manie du secret,
Valeurs inexistantes, pas de morale,
Personnel considr comme un cot,
Pas de dlgation; quand un responsable est absent, personne ne sait
ce quil faut faire,
Autoritarisme ou paternalisme,
De beaux discours contredits par la pratique
valuation subjective du personnel.
* Economie
La non qualit cote cher, elle a des rpercussions conomiques qui peuvent aller
jusqu' la fermeture de l'entreprise.
2.2. Historique de la qualit
La notion de qualit n'est pas une donne rcente, mais elle date depuis fort
longtemps.
* Age de l'artisanat :
A cette poque la majorit des biens et services que le consommateur pouvait se
procurer taient fabriqus par des artisans.
Ces artisans suite une commande de leur client, produisaient le bien ou offraient le
service requis. Le fabriquant devait s'assurer qu'il rpond adquatement aux besoins
de son client sinon, il risquait de perdre sa rputation, sa clientle, possiblement son
atelier. Le contexte social (vie dans les villages, communaut restreinte), la proximit
du client obligeait donc l'artisan prendre tous les moyens pour s'assurer de la
satisfaction de son client.
* Age de tri:
On contrle les produits finis on accepte les bons et on rejette les mauvais .
* Age de contrle :
16
Rsum de Thorie et
Des contrles prcoces de matriaux et de diverses caractristiques amnent

prendre des mesures correctives ds que des carts par rapport aux caractristiques
sont dcels.
La qualit des produits livrs reposait sur leur contrle, qui permettait avant la
livraison de retoucher des produits dfectueux et d'liminer les inutilisables. Si des
dfauts se manifestaient en nombre, le rflexe de bien des responsables tait de
renforcer le contrle sans intensifier la prvention.
* Age de prvention :
Des dispositions sont prises systmatiquement ds l'activit Marketing, pour bien
faire du premier coup et obtenir la qualit de manire rgulire et plus conomique.
17
Rsum de Thorie et
2.3. Vocabulaire normalis relatif la qualit

2.3.1. Enonc de la dfinition de la qualit
Le mot qualit est utilis dans le langage courant avec des significations diffrentes.
Ci aprs quelques dfinitions courantes du dictionnaire Quillet :
Manire d'tre bonne ou mauvaise
Exemple : tissu de mauvaise qualit
Supriorit, excellence en quelque chose
Exemple : Formation de qualit
Condition sociale, civile, juridique
Exemple : En sa qualit de citoyen, de ministre
Dans le domaine des produits et des services labors par les entreprises et offerts
aux clients, le mot qualit tant le seul disponible, il fallait en dfinir prcisment le
sens, ce qui a pouss les entreprises officialiser une dfinition accepte par tous,
c'est une dfinition prcise qui relie un produit son usage et par consquent la
satisfaction du client qui en fait usage. Et donc la dfinition normalise selon la
norme IS0 9001 version 2000 :
La qualit c'est l'aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques
satisfaire les exigences.
2.3.2. Lexique relatif la qualit selon la norme ISO 9000
Client: organisme ou personne qui reoit un produit
Exemple : Consommateur, client, utilisateur final, dtaillant, bnficiaire ou acheteur.
Fournisseur: organisme ou personne qui procure un produit
Exemple: Producteur, distributeur, dtaillant, marchand, prestataire de service ou
d'information.
Produit: est le rsultat d'un processus. Il existe 4 catgories de produits:

les services (ex : transport) ;
les software (ex : logiciel, dictionnaire) ;
les produits matriels (ex : pices mcaniques de moteur) ;
les produits issus de processus caractre continu (ex : raffinerie ptrole).
Processus: ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme des

lments d'entre en lments de sortie.
Exemple : processus relatifs aux clients
Procdure: manire spcifie d'effectuer une activit ou un processus.
Exemple: procdure dachat
18
Rsum de Thorie et
Efficacit: niveau de ralisation des activits planifies et d'obtention des

rsultats escompts,
Efficience: rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises.
2.4. Normes et certification

2.4.1. Enonc de la dfinition dune norme
Une norme est un document :
- tabli par consensus
- Approuv par un organisme reconnu (exemple ISO )
- Qui fournit pour des usages communs et rpts: des rgles, des lignes
directrices ou des caractristiques pour des activits ou leur rsultats
- Qui garantie un niveau d'ordre optimal dans un contexte donn.
ISO: (International standard organisation) est une fdration mondiale d'organismes
nationaux de normalisation ayant pour but de contribuer au dveloppement de la
normalisation et ce pour simplifier entre les pays les changes de produits et de
services.
* Typologie - il y a deux types de normes :
- Normes techniques (impose le comment)
- Normes horizontales applicables dans divers secteurs (exigences satisfaire
sans imposition sur le comment).
Exemple: srie ISO 9000.
NOTE: L'application d'une norme n'est pas obligatoire , sauf si la rglementation
en vigueur l'exige (exemple : les normes de sant et de scurit).
2.4.2. Intrt dune norme
Avec la mondialisation et l'augmentation des changes internationaux l'intrt des
normes est de :
- Rduire la varit
- Faciliter les changes et la pntration des marchs (grce la certification
qui garanti le produit ou le systme)
- La matrise de la technologie car les normes informent rgulirement sur les
nouveauts technologiques
- Interoprabilit (produits exportables dans diffrents pays: carte guichet, puce
portable ,... )
- Rduire les incomprhensions et minimiser les conflits
- Crer les conditions d'une concurrence loyale en apportant la transparence
ncessaire.
- Complter la rglementation en vigueur
- Rduction des cots
19
Rsum de Thorie et
2.4.3. Quelques exemples de normes

* Structure de la normalisation internationale
* Famille des normes ISO 9000: 2000

Base sur la ralit des pratiques des entreprises et les nouvelles donnes du
march, cette famille de normes s'inscrit comme une volution des dmarches
qualit existantes.
Elle est constitue de 4 normes de base :
Titre gnrique: Systme de Management de la Qualit (SMQ)
ISO 9000 : Principes essentiels et Terminologie
ISO 9001 : Exigences
ISO 9004 : Lignes directrices sur l'efficacit et l'efficience (amlioration des
performances)
ISO 10011 : Conseil sur l'audit des SQ
(ISO 19011 prvu fin 2002 : Conseils sur l'audit des SMQ et des SM
environnemental )
* Dfinitions
Systme: ensemble d'lments corrls ou interactifs
Systme de management: systme permettant d'tablir une politique et des
objectifs et d'atteindre ces objectifs
Systme de management de la qualit: systme de management permettant
d'orienter et de contrler un organisme en matire de qualit
La famille des normes ISO 9000 est base sur 8 principes de management de la
qualit :
1) Orientation client,
2) Leadership,
20
Rsum de Thorie et
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Implication du personnel,
Approche processus,
Approche systme,
Amlioration continue,
Approche factuelle
Partenariat (relation mutuellement bnfique avec les fournisseurs
Correspondance entre les niveaux de progrs et les rfrentiels de Qualit
La norme ISO 9001est la seule norme certifiable. C'est une norme de spcification
qui prsente les exigences du SMQ.
Ces exigences visent :
- Dmontrer l'aptitude d'un organisme fournir rgulirement un produit
conforme aux exigences du client et aux exigences lgales et rglementaires
- Satisfaire ce mme client par la mise en uvre efficace du SMQ en intgrant
la prvention des non-conformits et l'amlioration continue.
Prsente sous forme de conseils et de recommandations, la norme ISO 9004 ne
peut tre utilise comme rfrentiel pour la certification par tierce partie mais
uniquement pour pratiquer l'auto valuation en interne. Dans ce sens, elle
constituera une vritable passerelle vers les rfrentiels TQM (Total quality
management) utiliss pour les Prix qualit :
- EFQM en Europe,
- Prix Marocain de Qualit PMQ,
- Malcolm Badrige aux USA,
- Deming au Japon,...
21
Rsum de Thorie et
2.4.4. Audit
* Dfinition:
Processus mthodique, indpendant et document permettant d'obtenir des preuves
d'audit et de les valuer de rnanire objective pour dterminer dans quelle mesure
les critres d'audit sont satisfaits.
ISO 9000:2000
Preuve d'audit : Enregistrement, noncs de faits ou autres informations pertinentes

Note :
- L'audit est un outil de progrs,
- L'audit concerne des faits, pas des personnes,
- L'audit c'est valuer pour voluer.
* Types et objectifs de laudit
D'une manire gnrale, l'audit permet de piloter le systme qualit c'est dire
de :
- S'assurer que le systme qualit est rellement appliqu tous les chelons
de l'organisation
- Faire le point de la situation et des progrs dj accomplis
- Identifier les points faibles actuels ou futurs pour y remdier.
22
Rsum de Thorie et
2.4.5. Certification
* Introduction :
Vue l'arrive de la mondialisation, la satisfaction client est devenu de plus en plus
difficile, la mise en place d'un systme qualit efficace et efficient conditionne la
survie de tout organisme.
ISO est un rfrentiel reconnu mondialement. Une dmarche qualit couronne par
une certification ISO est un atout majeur pour rester en course.
La certification est donc :
- La conformit des prestations pour le client et moindre cot,
- La rentabilit et le dveloppement pour l'entreprise,
- Un outil de management et de motivation.
* Dfinition :
L'acte de certifier repose sur :
- Un rfrentiel par rapport auquel l'entreprise certifier est value
- Une valuation par des auditeurs agres /certifis
- Une certification proprement dite, par laquelle l'organisme certificateur atteste
la conformit du systme qualit de lentreprise au rfrentiel choisi
* Autres dfinitions
-
Rfrentiel: norme internationale (ISO 9001 par exemple) dite par

lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO )
Evaluation: audit de certification.
Auditeur: personne ayant la comptence pour raliser un audit
Organisme certificateur: organisme (certifi ISO 45012) accrdit pour
dlivrer la certification
Au Maroc l'organisme national certificateur est le Ministre de l'Industrie, du

Commerce et de l'Artisanat (MCIA). Il est charg de :
- Certifier, en tant que tierce partie, la demande des entreprises.
- Surveiller, ultrieurement l'attribution du certificat, le maintien de la conformit
aux prescriptions des dispositions.
Les Comits techniques de Certification sont chargs de grer les activits de la
certification des produits : dsignation des agents de vrification, examen des
rapports de vrification et dessais, dcision de certification.
Le Service de la Normalisation de lIndustrie Marocaine (SNIMA) assure le
secrtariat des Comits techniques de certification.
Les laboratoires sont dsigns par les Comits Techniques de Certification et sont
chargs de raliser les essais de conformit aux normes.
Le MCIA dispose dun corps dauditeurs qualifis qui sont chargs deffectuer les
visites de vrifications et de prlever les chantillons ncessaires pour les essais.
23
Rsum de Thorie et
Les entreprises Marocaines peuvent galement faire appel des organismes

certificateurs privs au Maroc ou l'tranger (BVQI, TUV, AFNOR, AIV...).
* Types de certification
La certification est classe en trois types diffrents :
- La certification de personnes, attestant de leur comptence professionnelle au
regard de critres prtablis. On cite, dans ce cas, la certification des
auditeurs qui doivent se conformer aux rgles qui rgissent l'audit et qui sont
contenues dans la srie des normes ISO 19011.
- La certification de produits ou de services, attestant de caractristiques
conformes des spcifications techniques qui peuvent tre normalises
- La certification d'entreprises, attestant la conformit du systme qualit de
celles-ci un rfrentiel (norme ISO 9001)
* Etapes de certification.
Le processus de certification se droule selon les tapes suivantes :
-
Soumission de la demande :
La demande de certification est adresse l'organisme de certification. Cette

demande est accompagne du manuel qualit de l'entreprise. ,
-
Examen de la recevabilit de la demande :
L'organisme de certification procde l'tude de recevabilit en examinant les

documents que lui a adresss l'entreprise pour voir s'il est opportun de poursuivre le
processus de certification.
-
Dsignation de l'quipe d'audit:
Si la demande est recevable, une quipe d'audit (responsable d'audit et auditeurs)

comptente dans le domaine d'activit est dsigne. La date et la dure de cet audit
ainsi que les rfrences de l'quipe d'audit seront transmises l'entreprise.
-
Ralisation de l'audit :
L'quipe d'audit ralise l'audit conformment aux exigences de la norme ISO 19011.
L'entreprise doit ensuite dfinir les rponses qu'elle compte apporter aux remarques
et aux non-conformits dtectes ainsi que le dlai de leur mise en uvre. Le
responsable d'audit prpare ensuite le rapport d'audit dfinitif qui sera examin par
une commission.
- Dcision de certification :
Aprs l'examen des rsultats d'audit, la commission dcide quant Ioctroi ou le
refus du certificat. La dcision finale est envoye l'entreprise en motivant s'il y a
lieu le refus de certifier.
24
Rsum de Thorie et
SCHEMA SYNOPTIQUE DE LA PROCEDURE DE

CERTIFICATION DES PRODUITS
COMITE TECHNIQUE DE
CERTIFICATION (CTC)
ENTREPRISE
7
2
1
4
SNIMA
8
4
MINISTRE CHARGE DE LINDUSTRIE
AGENTS DE
VERIFICATION
10
LABORATOIRE
1. Dposition de la demande.
2. Soumission de la demande au CTC
pour tudier sa recevabilit.
3. Si la demande est recevable:
Dsignation des agents de vrification.
4. Information de lentreprise et des
auditeurs dsigns.
5. Ralisation de la visite de vrification
et prlvement dchantillons.
PUBLICATION AU BULLETIN OFFICIEL
6. Remise des chantillons pour essais.

7. Envoi des rapports de vrification et
dessais au SNIMA qui les transmet au
comit.
8. Transmission de la dcision.
9. Attribution du certificat.
10. Publication au bulletin officiel.
25
Rsum de Thorie et
SCHEMA SYNOPTIQUE DE LA PROCEDURE DE CERTIFICATION DES

ENTREPRISES
Entreprise
Commission de certification
6
1
SNIMA
Auditeurs
Ministre charg de lIndustrie
5
7
Publication au bulletin officiel
1. Dposition de la demande.
2. Si la demande est recevable : dsignation de lquipe daudit et information de lentreprise
et des auditeurs dsigns.
3. Ralisation de laudit.
4. Envoi du rapport daudit au SNIMA qui le transmet la commission de certification
concerne.
5. Transmission de la dcision
6. Attribution du certificat.
7. Publication au bulletin officiel.
26
Rsum de Thorie et
PARTIE B . La qualit par quoi ?

CHAPITRE 3. Organisation de lentreprise
3.1. Enonc de la dfinition de l'entreprise :
C'est une organisation relativement autonome, dote de ressources humaines,
matrielles et financires en vue d'exercer une activit conomique de faon stable
et structure ;
On distingue trois grandes catgories d'entreprises, selon qu'elles appartiennent au
secteur priv, au secteur public ou au secteur de l'conomie sociale (coopratives,
mutuelles).
3.1.1. Entreprises du secteur priv :
Elles regroupent les entreprises individuelles, d'une part, et les entreprises
socitaires, d'autre part.
* Entreprises individuelles :
Qu'elles soient agricoles, artisanales ou commerciales, elles se caractrisent par le
fait qu'une mme personne fournit le capital, le travail et la direction, et est
responsable sur ses biens personnels. En adoptant la forme juridique d'une
entreprise unipersonnelle responsabilit limite (EURL), l'entrepreneur voit sa
responsabilit individuelle limite aux seuls actifs de lentreprise.
* Entreprises socitaires :
Elles comprennent les socits de personnes et les socits de capitaux.
-
Socits de personnes :
Elles sont cres par plusieurs personnes qui, dans le cas d'une socit au nom
collectif, sont responsables sur leurs biens personnels. Dans une socit en
commandite simple, en revanche, seuls les commandits sont responsables sur
leurs biens propre, les commanditaires ne l'tant que dans la limite de leur apport .
-
Socits de capitaux :
Elles sont plus importantes; les associs sont responsables dans la limite des
capitaux apports. Dans une socit responsabilit limite (SARL), forme
intermdiaire entre la socit de personnes et la socit de capitaux, les parts
sociales ne sont cessibles qu'avec l'accord des associs reprsentant au moins les
trois quarts du capital .Dans les socits anonymes (SA), forme la plus rpandue de
socit de capitaux, les titres sont librement ngociables.
27
Rsum de Thorie et
3.1.2. Entreprises du secteur public :

* Socits d'conomie mixte :
Ce sont les entreprises semi-publiques dont les capitaux sont publics et privs.
Exemple: Rgie des Tabacs
* Entreprises nationalises :
L'actionnaire unique est l'tat, les vagues rcentes de privatisation ont rduit le
nombre de ces socits nationales.
Exemple: Office National des Chemins de Fer
* Etablissements publics administratifs :
Ils sont dirigs par un conseil d'administration et un directeur gnral nomm par
ltat.
Exemple: Office National de Transport
3.1.3. Entreprises de l'conomie sociale :
Les entreprises de ce secteur ont la forme de mutuelles, d'assurances, de banques.
Dans ce secteur on classe galement les associations but non lucratif.
28
Rsum de Thorie et
3.2. Diffrentes fonctions d'une entreprise

3.2.1. Fonction administrative et direction :
Prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler : ainsi est dfini la fonction
administrative (ou de direction).
C'est une fonction rpartie dans l'entreprise: chaque responsable hirarchique
exerce des activits de dtermination des objectifs, d'organisation, d'administration et
de contrle. Mais plusieurs tches de direction ne sont pas dlguables, ni
dcentralisables et relvent exclusivement de la direction gnrale de lentreprise.
Exemples :
- Dcision stratgique
En fonction des stratgies, l'entreprise doit:
Choisir les biens et services qu'elle propose au march ;
Dcider de conserver ou non la matrise totale de processus de
production ;
Confier une partie de la production un partenaire (sous-traitance,
co-traitance, accord de coopration, joint-venture, ).
- Choix de l'organisation gnrale,
- Ngociation avec les partenaires extrieures,
- Ngociation avec les partenaires sociaux et internes.
3.2.2. Fonction Marketing
Marketing : L'ensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation
pour promouvoir dans les publics, auxquels elle s'adresse, des comportements
favorables la ralisation de ses objectifs.
Dans le contexte actuel o la capacit rpondre de manire instantane et efficace
aux sollicitations du march constitue un avantage dcisif, le Marketing, englobant
les diffrentes activits de la fonction commerciale, est devenu une fonction centrale
de l'entreprise. Elle tente de plus en plus un rle d'intgrateur en assurant une
coordination troite entre les diffrentes fonctions oprationnelles de l'entreprise.
3.2.3. Fonction de production
La production est la transformation de facteurs (input: matires premires, travail,
capital) en produits finis ou services output).
L'objectif est de dfinir la combinaison productive permettant de maximiser le

rendement tout en minimisant les cots
29
Rsum de Thorie et
3.2.4. Fonctions supports :

Elles ont pour objectifs la valorisation des diffrentes ressources de l'entreprise :
- Ressources financires
- Ressources techniques et technologiques
- Ressources humaines
* Fonction financire et comptable :
Elle met la disposition de l'entreprise les fonds ncessaires son fonctionnement
et son dveloppement sous une double contrainte :
- de solvabilit: disponibilit des capitaux au bon moment,
- de rentabilit: utilisation optimale des capitaux.
Le financement de l'exploitation (cycle achat - production - vente) relve des
techniques de gestion financires court terme.
Le besoin en fonds de roulement (diffrence entre les besoins gnrs par le cycle
d'exploitation et les ressources cres au cours du cycle de fabrication) oblige
l'entreprise se procurer des liquidits, jusqu' l'encaissement de ses crances.
Le financement du dveloppement (cycle d'investissement) relve de la gestion
financire long terme. L'entreprise doit se procurer des ressources stables pour
faire face aux dpenses pendant toute la dure de vie des immobilisations.
La comptabilit de l'entreprise traduit l'ensemble de ces donnes et de ces flux
financiers (bilan, compte de rsultat, tableaux de financement).
* Fonction recherche et dveloppement
L'innovation, l'introduction marchande d'une nouveaut conomique, est un enjeu
stratgique du dveloppement de l'entreprise. L'accent mis sur la fonction Recherche
et dveloppement ne doit pas laisser croire que les innovations concernent
seulement les produits ou les procds de fabrication: toutes les fonctions de
l'entreprise
sont
concernes
(innovations
commerciales,
financires
organisationnelles, sociales, etc ).
* Fonction management des ressources humaines
La fonction MRH dfinit les politiques d'emploi, de recrutements, de rmunrations,
de formation, de gestion de carrires, de gestion de comptences, d'informations et
de communication, de relations professionnelles (avec les instances reprsentatives
du personnel).
Pour la matrise du fonctionnement de l'entreprise, toutes ces fonctions font l'objet
d'un suivi, afin de vrifier que les comportements rels, l'excution des dcisions et
le niveau de performance sont en adquation avec les objectifs dclars.
30
Rsum de Thorie et
3.3. Organigramme
L'organigramme est la manire dont sont agenc et articul les diffrentes 'fonctions
d'une entreprise. Il dfinit galement, les modes de collaborations existants entre
elles.
On distingue deux types principaux d'organigramme :
L'organigramme fonctionnel,
L'organigramme divisionnel.
L'organigramme fonctionnel peut tre:
a) Simple :
Le dcoupage des activits de l'entreprise est opr par grandes fonctions.

Cette organisation correspond la premire gnration de structure des entreprises.
b) Evolu :
Le dveloppement de l'entreprise a conduit accentuer la spcialisation; la direction

gnrale s'est entoure de proches collaborateurs ayant des comptences
gestionnaires pour l'assister dans la prise de dcision telle que la mise en place d'un
systme de management de la qualit selon les principes et les concepts suivants.
31
Rsum de Thorie et
CHAPITRE 4. Principe de gestion de la qualit

4.1. Engagement de la direction
* Quoi?
Lengagement de la direction est le vecteur porteur de toute entreprise !
-
Engagement:
Acte ou attitude de l'intellectuel, de l'artiste qui, prenant conscience de son

appartenance la socit et au monde de son temps, renonce une position de
simple spectateur et met sa pense ou son art au service d'une cause.
(petit Robert)
Direction :
Personne ou groupe de personnes qui oriente un organisme au plus haut niveau.

(ISO 9000)
* Pourquoi ?
Pour canaliser la volont de l'entreprise (tout le personnel.)
* Comment ?
Pour montrer son engagement, la direction doit:
- valoriser le capital humain savoir :
sensibiliser le personnel,
montrer l'exemple,
communiquer, dlguer,
encourager, respecter, rcompenser, partager. ..
- fixer des objectifs mesurables, quantifiables et cohrents avec la politique
dfinie et la stratgie adopte,
- les communiquer tout le personnel de l'entreprise,
- uvrer pour lorganisation de l'entreprise (description des fonctions et
attribution des taches),
- mettre disposition les ressources humaines et matrielles ncessaires,
- s'assurer de l'efficacit des dcisions prises et de l'atteinte des objectifs fixs.
32
Rsum de Thorie et
4.2. Implication du personnel

* Quoi ?
Limplication du personnel est une dynamisation sociale.
C'est une dmarche participative qui fait du personnel de l'entreprise une ressource
et non un cot, un levier de comptitivit et non un frein au dynamisme.
* Pourquoi ?
Ce principe de base de gestion permet : .
- La valorisation du capital humain ;
- La mobilisation des nergies personnelles ;
Et par consquent le personnel s'approprie le travail et devient acteur efficace dans
son entreprise.
Exemple :
un employ respecte les procdures s'il a lui-mme particip leur
conception.
un employ ragit de faon efficace face aux problmes lorsqu'il est bien
inform et form.
* Comment ?
-
Comment impliquer le personnel ?
La direction doit agir sur 3 axes :

Dcentraliser
Responsabiliser
Contrler
Et 3 principes :
Former
Utiliser les comptences
Librer l'expression et l'initiative
-
Comment le personnel adhre-t-il ?
Le personnel doit avoir la volont pour :

Comprendre son rle dans l'organisation et l'importance de sa contribution,
Participer activement la rsolution des problmes,
Partager connaissances et expriences,
Identifier les contraintes s'opposant sa performance,
Rechercher et saisir l'opportunit d'accrotre ses comptences, connaissances
et expriences.
33
Rsum de Thorie et
4.3. Ecoute client

* Quoi ?
-
Ecoute client :
Etre l'coute du client, c'est tre attentif ce qui se dit et tout ce qui se passe
autour du client afin de satisfaire ses exigences.
-
Exigences :
"Besoins et attentes des clients implicites ou explicites, prsents ou futurs"

-
Types de besoins:
besoins relatifs aux produits:

- conformit aux caractristiques spcifies,
- livraison,
- sret de fonctionnement,
- scurit du produit...
besoins relatifs aux rsultats financiers
besoins relatifs la sant, scurit et environnement.
besoins relatifs aux exigences rglementaires et lgales.
(Source: ISO 9000 I 2000)
* Pourquoi ?
Principe du SMQ exig par la norme ISO 9001:
Les organismes dpendent de leurs clients. II convient donc qu'ils en comprennent
les besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent
d'aller au devant de leurs attentes.
(Source: ISO 90004 / 2000)
34
Rsum de Thorie et
L'application de ce principe a pour avantages:

L'augmentation des recettes et des parts de march rsultant de la souplesse
et de la rapidit des ractions face aux opportunits du march,
L'efficacit accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour
augmenter la satisfaction du client,
Plus grande fidlit des clients un renouvellement des relations d'affaires.
* Comment ?
coute client
La direction doit assurer que les exigences des clients sont dtermines et
respectes afin d'accrotre la satisfaction des clients.
(Source: ISO 9001 : 2000 Point 5.2)
Satisfaction des clients

Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences
(Source: ISO 9000 : 2000)
Accrotre la satisfaction des clients
Obtenir la satisfaction des clients

Les fidliser
Gagner d'autres clients
Pour obtenir la satisfaction du client et laccrotre lentreprise doit :

cerner et comprendre les besoins et attentes des clients ;
grer mthodiquement les relations avec les clients ;
identifier les opportunits du march:
- faire du benchmarking (= concertation des entreprises du mme
secteur afin de ressortir les points forts de chacune delles),
- valuer la concurrence,
- chercher des clients potentiels
Autrement dit, l'entreprise doit :
identifier ses clients,
dterminer et comprendre leurs besoins et attentes,
les traduire en exigences respecter tous les niveaux de l'organisme,
communiquer ces exigences et s'assurer de leur comprhension par
l'ensemble de l'organisme,
fixer des objectifs adquats pour rpondre ces exigences,
assurer l'quilibre entre la satisfaction de la clientle et celle des autres parties
intresses (propritaires, employs, fournisseurs, financiers, collectivits
locales, socit dans son ensemble),
mesurer la satisfaction du client et agir sur les rsultats
chacune d'entre elles.
35
Rsum de Thorie et
4.4. Amlioration continue

* Quoi ?
Amlioration
Action de s'amliorer, rendre meilleur, changer en mieux.
(Petit Larousse)
Amlioration continue
Activit rgulire permettant d'accrotre la capacit satisfaire aux exigences.
(Norme ISO 9001:2000)
* Pourquoi ?
Principe du SMQ exig par la norme ISO 9001:
Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un organisme soit
un objectif permanent de l'organisme.
(Source: ISO 9004 : 2000)
L'amlioration continue des produits, processus et systmes doit devenir un objectif

de chaque individu dans l'organisme afin de:
fidliser les clients,
gagner des parts de march,
ragir avec souplesse et rapidit face aux opportunits.
* Comment ?
L'application de ce principe ncessite :
l'utilisation d'une approche cohrente "approche processus d'amlioration"
l'ensemble de l'organisme,
la formation du personnel aux mthodes et outils de la qualit,
la fixation des objectifs afin d'orienter l'amlioration continue, et des mesures
pour en assurer le suivi
reconnatre et prendre actes des amliorations.
* Processus d'amlioration
Phase I du processus damlioration
-
Recherche des opportunits damlioration
Le facteur dclenchant le processus d'amlioration est ncessairement la dcouverte

d'un problme apparent ou cach. Le problme est donc une opportunit
d'amlioration qu'il faut rechercher.
Identifier les problmes relatifs un ou plusieurs processus
36
Rsum de Thorie et
Pour cela, on peut utiliser une check-list pour identifier les domaines d'amlioration
tels que:
1- La Qualit
2- Le Cot
3- La Productivit
4- La Scurit
Puis lister les problmes concernant chacun des domaines d'amlioration.
Exemple: pour "La Productivit" y a-t-il un problme:
1- De matires premires?
2- De machines ou quipements?
3- D'individus?
4- De mthodes?
Slectionner les problmes traiter (choix fond)
Par ordre prioritaire par rapport aux objectifs stratgiques de l'organisme.

Exemple :
1- Une entreprise de confection a pour objectifs stratgiques satisfaction de
ses clients en cot, qualit et dlai
2- Problme identifi et slectionn: taux de rebut 10 %
Dfinition des objectifs d'amlioration.
Par rapport chaque problme identifi et slectionn, fixer des objectifs prcis,
chiffrs ralistes et en accord avec la politique de l'entreprise :
1- Quoi?
2- Dans quelle mesure? Valeur cible atteindre.
3- Quand ? Dlai de livraison...
Exemple (suite du prcdent) : Objectif d'amlioration de ce problme: rduire le
taux de rebut 5 %.
-
Recherche des causes et des solutions
Aprs l'identification, la slection des problmes et la fixation des objectifs,

l'organisme doit rechercher les causes et les solutions afin de dgager les meilleures
solutions selon des critres prtablis (faisabilit de la solution sur le plan
conomique, social.../ adquation avec les objectifs stratgiques ....
37
Rsum de Thorie et
Cette phase se fait en 5 tapes ncessitant l'utilisation des outils de la qualit :

Analyser les donnes ;
Recenser les causes possibles (Diagramme d' ISHIKAWA) ;
Hirarchiser les causes (Diagramme de PARETO) ;
Trouver les solutions ;
Slectionner les meilleurs (une, deux ou trois) {matrice de dcision}.
Le personnel participant la rsolution des problmes doit ncessairement tre
form l'utilisation des outils de la qualit.
38
Rsum de Thorie et
Exemple (suite) :
1
Causes des problmes releves grce aux diagramme d' ISHIKAWA :

main d'uvre ;
comptence ;
machine: mal rgle ;
fournisseur non fiable.
2- Parmi les 5 solutions trouves, 2 seulement sont retenues :

Solution 1
Formation / discipline ;
SPC (statistical proess control : matrise statistique des processus) ;
Solution 2
Recrutement
Plan d'exprience (machine)
Slectionner les fournisseurs
S 1 et S 2 sont les meilleures solutions retenues parmi 5.
-
Exprimentation
Tester les solutions slectionnes avant leurs diffusions et mises en uvre pour
s'assurer que la cause du problme est limine, qu'elle ne rapparatra plus et que
l'objectif d'amlioration fix est atteint.
Pour cela il faut :
Exprimenter les solutions retenues ;
Retenir la solution optimale ;
Validation de la solution
Exemple (suite) :
La solution (5 I) retenue a permis une rduction du taux de rebut 4% et par
consquent une satisfaction des clients.
39
Rsum de Thorie et
Phase II du processus d'amlioration

Mettre en uvre les actions planifies.
Phase III du processus d'amlioration
Identifier les carts entre ce qui a t planifi et ce qui a t ralis ;

Dfinir les causes des carts.
Phase IV du processus d'amlioration
Mener des actions correctives pour liminer les carts constats dans la
phase III ;
Maintenir l'amlioration :
- Gnraliser la solution optimale tous les processus concerns par le problme
- Maintenir cette solution.
Exemple (suite) :
Gnralisation :
- perfectionnement tous les niveaux
- SPC tous les niveaux ;
Rechercher d'autres opportunits d'amlioration.
40
Rsum de Thorie et
CHAPITRE 5. Concepts de la qualit

5.1. PDCA Roue de Deming
* Quoi ?
Le cycle "PDCA" est une mthode qui permet d'excuter un travail de manire
efficace et rationnelle.
* Pourquoi ?
-
Pour mettre en place une organisation :

tous les niveaux ;
pour toutes les activits d'une entreprise ou dun tablissement
Pour la maintenance des acquis (dplacement de la roue sur plan horizontal) ;
Pour l'amlioration (dplacement sur plan inclin).
41
Rsum de Thorie et
* Comment?
Chaque phase du PDCA doit contenir des lments prcis afin d'obtenir de meilleurs
rsultats :
PLAN... PLANIFIER
Dans cette phase l'utilisateur du cycle doit tablir un plan:
Fixer des objectifs mesurables
Dfinir les lments de contrle
Choisir les mthodes utiliser pour atteindre ces objectifs
DO... EXECUTER LE PLAN
tudier la mthode utiliser et former le personnel ;

Mettre en uvre la mthode retenue
CHECKVERIFIER
Vrifier que le travail a t excut selon la planification ;

Vrifier si les rsultats sont conformes aux prvisions
ACT REAGIR
Engager une action corrective chaque fois que le : DO s'carte du

PLAN et si le travail n'est pas conforme aux rgles ;
Amliorer les systmes et mthodes de travail.
42
Rsum de Thorie et
5.2. Mesure
il n 'y a pas de qualit sans mesure !
Car la mesure stimule l'action. Il est primordial de s'appuyer sur des donnes
chiffres si l'on veut s'inscrire dans une dynamique de rsolution de problmes et
donc d'amlioration continue et ce parce que tout naturellement :
ce qui n'est pas dfini ne peut pas tre mesur ;
ce qui n'est pas mesur ne peut pas tre amlior.
Il est presque toujours possible de trouver des informations utiles, de les analyser
puis de chercher des solutions. Les problmes se rsolvent et les dcisions se
prennent sur la base de donnes chiffres.
Autre directive: il est important d'utiliser, chaque fois qu'il est question de prendre des
mesures, l'outil (QQQOCPC) comme prsent dans le tableau suivant :
Il est souligner enfin l'importance de la mise en place d'indicateurs pralables

toute mesure. Un soin particulier doit tre port au choix de ces indicateurs dont la
pertinence constitue le critre le plus important.
43
Rsum de Thorie et
Ci-aprs quelques exemples d'indicateurs :

indice de satisfaction des clients,
nombre de factures errones / mois,
niveau de conformit une rfrence (pour le produit),
niveau de dysfonctionnement (pour le processus),
cot d'obtention de la qualit,
etc.
Le cot d'obtention de la qualit cit parmi les indicateurs ci-dessus mrite un
dveloppement particulier vu son importance en tant qu'outil de mesure :
et du niveau de qualit dans l'entreprise,
et du degr d'application du prventif par rapport au correctif.
Le cot d'obtention de la qualit dsign souvent par COQ est donn par la relation
suivante :
COQ = Cot de conformit + Cot de non conformit
Remarque :
Dans une entreprise qui cherche en continu l'amlioration, le COQ doit normalement voluer
selon le graphique ci-dessous.
44
Rsum de Thorie et
Le cot de la conformit est par dfinition la somme des frais engags pour obtenir la
conformit du produit la demande du client interne ou externe. Il est constitu de
deux parties :
les dpenses de prvention (P),
les dpenses d'valuation (E).
Le cot de la non conformit n'est autre que la somme des frais consquent la non
conformit du produit la demande du client interne ou externe. Il est compos
galement de deux parties :
les dpenses dues aux dfaillances internes (DI),
les dpenses causes par les dfaillances externes (DE).
5.3. Prvention ou le management vers l'amont
Mieux vaut prvenir que gurir
La prvention consiste :
dplacer vers l'amont la dtection des dfauts potentiels,
chercher les causes potentielles de ces mmes dfauts,
rechercher les solutions en amont en liminant les causes potentielles pour
viter les problmes en aval.
45
Rsum de Thorie et
Ainsi, mieux le travail est fait en amont moins il y a de problmes en aval.

Dans l'industrie, la conception se situe en amont des diffrentes phases de
production, vente, aprs vente, etc.
Une qualit matrise ds le stade de la conception permet de rduire les cots de
production, car c'est ds la conception que sont dtermins les matriaux, et les
achats, soit 85% du cot total.
D'autre part l'un des cots majeurs est celui des modifications. En effet, plus celles-ci
interviennent tard dans le processus et plus elles sont coteuses. Une modification
de conception intervenant aprs le lancement de la production cote extrmement
cher. Il faut changer les machines et les matrices, il y a perte de temps, les dlais
sont bousculs.
Plus en amont encore, la qualit doit intervenir au niveau du marketing, au moment
de la collecte des informations pour permettre de retrouver la qualit dans la
conception puis dans la production.
Par ailleurs, une approche prventive ncessite de se poser un certains nombre de
questions :
De quoi notre client (interne ou/et externe) a-t-il besoin?
Que peut-on faire pour le satisfaire?
Qu'est ce qui fait que notre client n'obtienne pas satisfaction?
Que peut-on faire pour que cela n'arrive pas?
5.4. Zro dfaut
L'excellence ou le zro dfaut est un modle individuel et collectif qui nous entrane
vers le minimum d'erreurs par :
- l'identification des erreurs,
- la recherche des causes derreur,
- la correction des erreurs,
- la prvention des erreurs.
Les principales causes des erreurs se classent en trois catgories :
Le manque de connaissance,
Le croire savoir,
Et l'inattention,
La communication.
La premire est la plus simple et la plus facile corriger. Pour cela il faut d'abord une
prise de conscience de ce manque de connaissance. Puis il est indispensable de
gnraliser la formation suite une ingnierie dgageant le besoin en formation de
tout le personnel et tous les niveaux hirarchiques.
46
Rsum de Thorie et
La deuxime est plus grave. On la rencontre le plus souvent au fur et mesure que
l'on monte dans la hirarchie; elle rvle une mentalit difficile admettre mais .
surtout difficile supporter .
La troisime est la plus frquente, due une distraction, une confusion, un manque
d'habitude, une incertitude. Elle ne se corrige pas par un simple appel l'attention.
L'observation des points, des moments nvralgiques, la prise de conscience des
problmes et de leurs gravits permettrons d'viter ces dfauts, grce un travail
collectif o la formation sera omniprsente car un groupe est un systme d'auto
formation.
Ci-aprs on trouve quelques recommandations dans la voie du zro dfaut :
Rduire en continu le nombre de dfauts,
Considrer l'erreur un droit, mais sa reproduction un dlit (certes l'erreur est
humaine mais il n'est pas normal de la reproduire une seconde fois mme si le
sujet est une autre personne),
Considrer l'erreur comme investissement pour qu' l'avenir elle sera vite
dans un champ plus large au sein de l'entreprise,
S'inscrire dans une dynamique d'amlioration continue.
Le zro dfaut n'limine pas le droit l'erreur, mais cre le devoir d'liminer la cause
de lerreur.
5.5. Relation client/fournisseur internes :
Il existe deux types de clients :
Le client final qui achte notre produit sur le march,
Et celui qui reoit nos produits ou nos services, celui du processus suivant, le
client interne.
Un procd se dcompose en activits, apportant chacune une valeur ajoute
(V.A.) et fournissant un produit (un bien ou un service). La conformit aux besoins du
client final passe par la conformit aux besoins de chaque activit dans le procd;
ainsi chaque acteur dans l'entreprise est client pour l'amont et fournisseur pour l'aval.
Le principe est simple. Il faut veiller :
ne pas faire parvenir l'activit aval un produit dfectueux, non
conforme,...etc.
ne pas communiquer l'activit amont des informations errones. .
Le client interne dsigne toute personne en contact avec le rsultat d'une activit.
47
Rsum de Thorie et
Acteur client et acteur fournisseur sont des partenaires dans l'entreprise. Les
partenaires dfinissent ensemble un niveau d'exigences respectif, c'est dire :
une spcification,
une norme,
un contrat,
ou un cahier des charges,
ngoci entre client et fournisseur internes.
48
Rsum de Thorie et
CHAPITRE 6. La communication dans la gestion de la qualit

6.1. Importance de la communication
D'aprs LE ROBERT, la communication est une relation dynamique qui intervient
dans un fonctionnement ou tout simplement le fait d'tablir une relation avec
quelqu'un ou quelque chose
En d'autres termes, la communication peut tre dfinie comme tant l'art d'tre
efficace dans les rapports entre individus.
Selon une approche processus, la communication est un processus qui transmet
un message porteur d'information
Par exprience, l'information se dforme d'une personne l'autre; titre d'exemple,
dans une relation client fournisseur, il y a confusion entre :
Ce que veut le client

Ce que le client dit dans sa
demande
Ce que le fournisseur entend
Ce que le fournisseur coute
Ce qu'il comprend
Ce qui l'intresse
Ce qu'il retient
Ce qu'il crit
Ce qu'il propose son client
Ce que le client accepte
Ce que le fournisseur lui vend
Ce qu'il lui livre
49
Rsum de Thorie et
Cette srie d'carts se traduit par une srie de non-conformits par rapport au besoin
du client. Une bonne communication est l justement afin de rduire ces carts, faire
la chasse la non-qualit due la dformation de l'information et par consquent
augmenter la satisfaction du client.
Pour une entreprise, cette ncessit de communiquer s'exprime aussi bien avec les
fournisseurs et les clients de l'entreprise qu'en interne . En effet, il serait absurde
de mettre en place des procdures privilgies de communication avec les
fournisseurs et les clients de l'entreprise et ne pas instaurer dans sa propre maison
les conditions d'un vritable dialogue.
La communication sert faire passer un message, en recevoir le feed-back,
traiter et bien filtrer l'information avant de la diffuser, descendre l'information de
haut en bas et la faire monter de bas en haut par le biais d'une structure adquate.
En un mot, tisser une toile d'araigne partout et tous les niveaux de l'entreprise
permettant chacun d'tre inform et / ou d'informer en temps rel.
Il ne s'agit pour autant ni d'une communication institutionnelle, ni d'une
communication purement commerciale. Ce qui est en cause c'est concrtement
l'change des informations ncessaires la poursuite de l'activit de l'entreprise.
La communication sert galement vhiculer un tat d'esprit, l'esprit qualit .
On distingue deux formes de communication en interne:
La communication fonctionnelle :
Cette forme concerne l'change dans un mme service ou dpartement et contribue

la rsolution des conflits, la disponibilit, la matrise et la bonne exploitation de
l'information. Elle permet un langage commun entre les personnes et un change
fructueux autour d'un problme dans le mme service ou dpartement.
Enfin, n'oubliant pas par la mme occasion de souligner l'importance du travail
d'quipes telles les cercles de qualit en tant qu'outil de communication fonctionnelle.
La communication transfonctionnelle :
Il s'agit l d'une communication entre services ou dpartements diffrents. Elle est

utilise dans la rsolution des problmes transversaux tels que les problmes de
qualit, cot et dlai. Elle se manifeste aussi lorsqu'il faut diffuser :
- une politique de l'entreprise,
- des objectifs de la direction,
- des procdures gnrales ou des consignes (de scurit par exemple),
- des rgles de conduite,
- etc.
Par analogie aux groupes fonctionnels, ici on parlera de groupes transfonctionnels
tels que les comits, les groupes d'amlioration de la qualit, les groupes de progrs,
les groupes AMDEC, etc.
50
Rsum de Thorie et
Certains de ces groupes sont lis un objectif et disparaissent lorsque l'objectif est
atteint; c'est le cas des groupes projet.
D'autres par contre sont prennes; les objectifs sont dfinis en groupe et l'atteinte
d'un objectif dclenche la dfinition d'un autre et ainsi de suite.
6.2. Processus de communication
6.2.1. Schma de la communication
Le message passe de l'metteur au rcepteur par un canal.

Le codage consiste donner un sens un signal pour l'envoyer.
Le dcodage consiste attribuer un sens un signal pour le traduire: lever la main
gauche pour un policier de circulation veut dire sarrter.
Les problmes de communication peuvent natre du fait que les partenaires dans
une communication n'accordent pas le mme sens au mme signal.
L'individu dans un processus de communication est en mme temps metteur et
rcepteur: il envoie des messages et en reoit d'autres (des feed-back ou d'autres
messages complmentaires)
6.2.2. Attitudes et comportements favorables la qualit
Les attitudes et les comportements d'une personne sont conditionns par un
ensemble de rgles et de modles transmis par l'ducation et la culture.
Selon le petit Robert :
- l'attitude est un ensemble de jugements et de tendances qui pousse un
comportement ;
- le comportement est un ensemble de ractions objectivement observables
en consquence d'une attitude .
51
Rsum de Thorie et
Voir un exemple ci-dessous :

M. Abdellah est un magasinier. Il avait l'habitude de remplir des fiches et des bons
chaque jour pour enregistrer les sorties et suivre les stocks, lancer des commandes.
...Un jour la direction a dcid de doter tous les services d'un logiciel de GPAO
.(gestion de la production assiste par ordinateur) dont l'un des modules est la
gestion des stocks. L'attitude incertaine de M. Abdellah envers un outil de travail
nouveau (le micro-ordinateur) et un logiciel non familier (le logiciel GPAO) a gnr
un comportement qui consiste faire obstacle ce changement.
La qualit ncessite plusieurs changements aussi bien aux niveaux technique et
organisationnel qu'au niveau humain; les salaris doivent dvelopper des attitudes
favorables ces changements. Pour cela les suprieurs doivent montrer l'exemple et
faire preuve de bonne foi en installant une certaine galit dans les rapports
quotidiens de telle sorte crer un climat de confiance favorable la productivit.
Les relations professionnelles seront d'autant plus intressantes que le personnel
aura son mot dire dans l'organisation et face aux diffrents problmes de
l'entreprise. Ainsi, si le salari comprend bien les lignes directrices, les procdures
de l'entreprise, la description de ses tches et de ses responsabilits, il pourra mieux
comprendre les attentes de son suprieur et sera d'autant plus efficace dans son
travail, car il en retirera une satisfaction personnelle.
6.3. Moyens de communication (source ISO 9000/2000)
6.3.1. Gestion du systme documentaire
La documentation permet la communication de dessins et la cohrence des actions.
Son utilisation contribue :
Raliser la conformit aux exigences des clients et l'amlioration de la
qualit ;
Offrir une formation adapte ;
Assurer la rptabilit et la traabilit ;
Fournir des preuves tangibles;
Evaluer l'efficacit et la pertinence continue d'un systme de management de
la qualit.
L'laboration de documents ne doit pas tre une fin en soi, mais une activit valeur
ajoute.
Dans l'ensemble de la documentation qualit, on distingue plusieurs catgories de
documents :
- Manuel qualit qui dcrit la politique qualit, l'engagement de la direction et
l'organisation de l'entreprise,
- Manuel des procdures qui dcrit les activits des processus de l'entreprise,
52
Rsum de Thorie et
Documents opratoires internes (Instructions, modes opratoires, consignes,

etc. ) et externes ( documents constructeurs, documents normatifs et
rglementaires, cahiers de charges, techniques, etc.).
Les enregistrements qui constituent la mmoire de l'entreprise, les preuves
des tches ralises: fiches suiveuses, questionnaires de satisfaction, fiches
de contrle, comptes rendus, etc.
Manuel qualit
Par dfinition, le manuel qualit est un document spcifiant le systme de

management de la qualit d'un organisme . Il doit fournir des informations
cohrentes, en interne et l'extrieur, concernant le systme de management de la
qualit.
Le degr de dtail et la forme d'un manuel qualit peuvent varier pour s'adapter la
taille et la complexit d'un organisme particulier.
-
Procdures
D'aprs la norme ISO 9000, une procdure est une manire spcifie d'accomplir
une activit ou un processus. Elle fournit des informations sur la manire de raliser
des activits et des processus de faon cohrente.
Elle prcise qui doit faire quoi sans normalement rentrer dans les dtails consigns
dans les instructions de travail.
-
Instructions
Une instruction est un document qui prcise le dtail de comment on doit faire
une opration. Elle correspond aux actions successives mener pour raliser une
tche et pourra donc concerner titre d'exemple :
la conduite d'une runion de travail,
le rglage d'une machine,
la circulation d'un document important,
la rception d'une pice de rechange.
Une instruction a pour vocation d'tre accessible et utile aux personnes concernes
par l'opration dont elle dtaille les tapes.
Cependant, crire une instruction pour chaque opration est, a priori, inutile et
redondant. Cela conduit gnralement l'entreprise une inflation documentaire qui
va l'encontre de l'efficacit de l'organisation qualit.
La cration d'une instruction se justifie dans le cas o l'opration comporterait un
risque et qu'il n'y a pas suffisamment de personnes sachant prcisment comment
il faut faire .
53
Rsum de Thorie et
Enregistrements
Un enregistrement est un document faisant tat de rsultats obtenus ou apportant la

preuve de la ralisation d'une activit. Il doit tre tabli et conserv de telle manire
tre facile identifier et accessible.
Chaque action importante pour la qualit doit donner lieu au relev d'une trace :
compte rendu,
rapport d'audit,
relev de rsultat de contrle, .etc.
Il est ncessaire d'organiser l'indexation et l'archivage des enregistrements qualit en
tant que preuve du bon fonctionnement du systme, des processus ou de la
conformit du produit.
6.3.2 Autres moyens
Il y a aussi dautres moyens de communication qui sont d'usage courant; citons
titre d'exemple :
les groupes de travail (voir le dtail dans le chapitre 8) ;
les affichages (illustrations, graphiques, pictogrammes, ...) ;
les rseaux informatiques internes (GPAO, GMAO, systmes intgrs,
Intranet, ...) ;
et externes (Internet par exemple) ;
les revues internes.
54
Rsum de Thorie et
PARTIE C. La qualit comment ?

Chapitre 7. Dmarche qualit
7.1. Intrt d'une dmarche qualit
Avec l'arrive de la mondialisation, la satisfaction client est devenue un impratif qui
conditionne la vie de tout organisme.
La mise en place d'un systme qualit efficace et efficient s'avre une solution la plus
adquate. Les intrts qui peuvent tre tirs sont classs en cinq catgories :
Intrts commerciaux:
Rpondre la demande explicite d'un client,
Ragir une concurrence certifie,
Apporter une diffrenciation au produit,
Amliorer l'image de marque.
Intrts techniques :
Orienter les processus vers la satisfaction client,
Formaliser les processus,
Connatre la performance des processus,
Rendre homognes les mthodes, outils et leur utilisation,
Constituer une mmoire de savoir-faire
Intrts organisationnels
Clarifier l'organisation et la rendre explicite pour chacun,
Prciser la dfinition des missions et responsabilits de chacun,
Identifier et rsoudre .les problmes d'interfaces,
Identifier les tches sans valeur ajoute,
Favoriser l'externalisation,
Amliorer la productivit,
identifier des gains potentiels en personnel.
Intrts conomiques
Valoriser les prestations offertes (justifier le prix de vente),
Mieux cibler les actions Marketing,
Fiabiliser ou amliorer les rponses aux appels d'offres (revue de contrat),
Rduire la non-qualit,
Rduire les cots et dlais de conception,
Rduire les cots des achats, des contrles,
Diminuer les cots du service aprs-vente.
55
Rsum de Thorie et
Intrts humains
Mobiliser l'ensemble du personnel autour d'un projet concret
Favoriser la prise d'initiative et la crativit
Amliorer le dveloppement personnel
Dvelopper le travail en quipe
Dvelopper la notion de service client
Favoriser la communication interne
Sensibiliser le personnel aux cots de la qualit
7.2. Grandes tapes d'une dmarche qualit
La mise en place du systme qualit (SQ) est un projet !
La mise en place d'un SQ doit tre considr comme un projet. Un planning des
principales tapes doit tre tabli d'une manire prcise, mais souple. Son objectif
est de donner des points de repres temporels adquats.
Etapes de mise en place dun SQ
Il n'existe pas de dcoupage universel du processus de mise en place. On propose
seulement quelques tapes frquemment utilises rparties en quatre phases.
-
Construire
Pratiquer
Contrler
Progresser
Construire: tape de planification des dispositions ncessaires la mise en place

du SQ
1) Engagement de la direction: dfinir les moyens dployer pour l'atteinte des
objectifs qualit et mettre en vidence :
La mise en place du SQ
La communication interne
Le souci de satisfaction client
L'amlioration continue
L'adhsion du personnel
2) tablir une politique qualit :
- Produits ou service (qui seront commercialiss)
- Approche du march
Diffrentiation par la qualit
Diffrentiation par Iinnovation technologique
Diffrentiation par les cots...
56
Rsum de Thorie et
Priorits
Qualit
Environnement
Scurit
Image de marque.
Attentes des clients
Service
Dlai
Prestations associs...
Attitude en matire de qualit - ferme dans la volont de livrer des produits de
qualit.
3) valuer le systme qualit existant en regard des exigences de la norme

ISO 9001 :
Comprhension de l'organisation de la socit
Collecte des lments de base
Evaluation de l'organisation de la socit en regard des exigences de la
norme choisie.
4) Dfinir avec la direction un plan de travail :
- Dfinition d'une mthodologie de travail en tenant compte des contraintes
spcifiques de l'entreprise,
- Prparation dun planning prvisionnel (avec la rpartition des tches).
5) Formation des principaux collaborateurs au contenu de la norme ISO 9001
6) Information de l'ensemble du personnel :
Exposer clairement les tenants et aboutissants du projet,
Modifications que la mise en place du SQ impliquera pour le personnel ;
Responsabilits de chacun,
Planning respecter,
Incidences pratiques.
7) Dfinition de la structure documentaire ncessaire pour atteindre la conformit aux
exigences de la norme ISO 9001 (Manuel Qualit, Procdures, Instructions de
travail)
8) Rdaction des procdures et des instructions qui n'existent pas
Pratiquer: tape de ralisation des dispositions planifies lors de l'tape construire
9) Mettre en uvre les procdures et les instructions qui n'existent pas
10) Former les oprateurs sur:
le contenu des procdures et des instructions
les situations de travail
11) Communiquer (voir communication)
57
Rsum de Thorie et
12) Enregistrer les rsultats relatifs la qualit (mesure, indicateur, COQ...)

Note :
Pour chaque changement mettre en place un indicateur

Pour chaque indicateur, fixer un niveau atteindre par priode
Chaque niveau doit tre facilement accessible
Contrler: tape d'valuation de ce qui a t planifi par rapport ce qui a t

ralis
13) Auto-contrler - mettre en place les dispositions permettant chaque acteur
dvaluer son activit
14) Auditer - au fur et mesure que le systme est install, il faut former des
membres du personnel raliser des audits internes pour:
s'assurer que le SQ est rellement appliqu tous les chelons de
l'organisation
faire le point de la situation et des progrs dj accomplis
identifier les points faibles actuels ou futurs pour y remdier
15) Revue de la direction : La direction doit intervalles planifis revoir le SQ de
l'organisme pour assurer quil demeure pertinent, adquat et efficace. Cette revue
doit comprendre l'valuation des opportunits d'amlioration et du besoin de modifier
le SQ, y compris la politique qualit et les objectifs qualit
Progresser: tape pour entreprendre les actions de correction pour assurer la
dynamique du SQ
16) Exploiter les rsultats
17) Faire des actions correctives (AC) et des actions prventives (AP) :
AC: Action visant liminer la cause d'une non-conformit ou d'une autre
situation indsirable dtecte.
AP: Action visant liminer la cause d'une non-conformit ou d'une situation
potentielle indsirable.
Non-conformit: non satisfaction d'une exigence
18) Amliorer la matrise de son savoir-faire
19) Assurer la dynamique du SQ : le but n'est pas la mise en place d'un SQ qui soit
valable une fois pour toute . Il faut faciliter les modifications rptes grce :
- un traitement de texte performant
- un canevas simple et clair
- des procdures de matrise des documents et des donnes qui permettent
des mises jour frquentes.
58
Rsum de Thorie et
CONCLUSION
Mettre en place un SQ, c'est mettre en uvre une dmarche de management
engageant l'ensemble de la structure et du personnel de i'entreprise. Son but est de
mener des actions permanentes et systmatiques d'amlioration pour atteindre la
satisfaction du client
59
Rsum de Thorie et
CHAPITRE 8. Attitude compatible la dmarche qualit

8.1. Dynamique de groupe :
Dans la dfinition classique, le rle du cadre dans un organisme quelconque est de
s'assurer qu'un travail donn a bien t effectu. Les cadres ne semblaient pas
vouloir accepter le fait que leur personnel puisse proposer des ides productives.
Or, les tches quotidiennes tant accomplies, les ouvriers et les employs sont
beaucoup plus proches des problmes que l'encadrement et par consquent souvent
plus aptes trouver les meilleures solutions; c'est l tout l'intrt du travail d'quipe.
Ainsi, on peut utiliser des groupes dans toutes les situations o il s'agit de trouver de
nouvelles ides ou de nouvelles solutions; nous aurons plus de chances de russir
en mettant les ides en commun qu'en confiant le travail une seule personne.
A condition de crer un bon climat de travail par le biais :

d'une bonne prparation des runions,
d'une coute bien dveloppe et d'un respect partag,
d'une ouverture d'esprit,
et d'un climat de confiance ;
Le travail d'quipe prsente, entre autres, les avantages suivants :
- C'est un moyen efficace de motivation et d'encouragement du personnel
formuler des propositions cratives ;
- Permet une meilleure communication entre le personnel ;
- Permet un change fructueux et une certaine synergie dans le groupe ;
- Coordonne les efforts autour des mmes problmes pour l'atteinte des mmes
objectifs ;
- Permet la standardisation des outils et des mthodes et l'amlioration des
procdures ;
60
Rsum de Thorie et
Aide la mise en place d'une nouvelle culture d'entreprise base sur la qualit
et visant la satisfaction des parties prenantes dont le client, les actionnaires et
le personnel lui mme.
Mais travailler en quipe peut aussi prsenter des inconvnients. Si les groupes ne
sont pas constitus avec soin, ils peuvent aboutir un gaspillage de temps et
d'argent. Voici quelques problmes typiques: "
- Le groupe se concentre sur un point particulier et oublie la situation dans son
ensemble ;
- Tout le groupe est d'accord pour dire qu'il faut agir, mais faute de coordination
et/ou de responsabilisation, l'action ne se concrtise jamais ;
- Certains membres de groupe veulent passer l'action avant mme que le
groupe ait eu le temps d'analyser la situation.
Il ne suffit pas d'enfermer des personnes dans une mme pice pour les faire
travailler ensemble. Les groupes doivent tre constitus de manire favoriser le
travail en commun et l'interaction.
Un groupe typique comprend cinq ou six membres multidisciplinaires du mme
service (ou atelier) ou appartenant des services (ou ateliers) diffrents, c'est
notamment le cas des groupes transfonctionnels. Il faut prendre en considration
aussi la qualit du leader, le choix des membres et leur formation.
Au Japon, un groupe produit en moyenne trois suggestions par an effectivement
appliques dans l'atelier.
8.2. Outils de communication
Parmi les outils de communication utiliss dans le groupe, le choix tombe le plus
souvent sur les suivants :
brainstorming,
QQQOCPC,
vote simple,
vote pondr,
le consensus.
Ces outils tant trs simples, ci-dessous seront prsents avec plus de dtails.
Brainstorminq :
Le brainstorming, appel aussi remue mninges ou tempte sous un crne, doit
encourager tous les membres du groupe participer la rsolution d'un problme. Il
permet de s'exprimer mais galement d'couter. Toutes les ides, mme les plus
difficiles appliquer doivent tre prises en compte.
Le brainstorming se droule gnralement en quatre phases :
dfinir le sujet ;
rappeler les rgles du brainstorming;
61
Rsum de Thorie et
mettre profit la crativit du groupe pour gnrer les ides (phase la plus
importante) ;
liminer les ides redondantes ou hors sujet et regrouper en familles les ides
retenues (phase d'analyse et de synthse).
Les rgles du brainstorming sont les suivantes :

- Encourager toutes les suggestions,
- Ne pas critiquer ni discuter les ides mises,
- Privilgier la quantit et noter toutes les ides,
- Ne pas reformuler,
- Construire sur Ies ides des autres.
L'animateur utilisera un support visible tous. ,
QQQOCPC :
L'outil QQQOCPC permet de :
dcrire une situation que l'on veut amliorer,
bien dfinir les lments d'un problme,
bien cerner l'action,
etc.
Quoi ? (Objet, mthode, action, phase, opration...) ,
Qui ? (Service, client, fournisseur, responsable, oprateur)
Quand ? (Moment, date, dure, frquence...)
Ou. (Processus, lieu, service, atelier, tape...)
Comment ? (Moyens, matriels, manire, procdure...)
Pourquoi ? (Recherche des causes et des raisons)
Combien ? (Temps, argent, quantit, pourcentage...)
Vote simple :
Permet de prslectionner un nombre limit d'lments partir d'un ensemble plus
important.
Chacun choisit par exemple les 3 lments qui sont, selon lui, les meilleurs . Les
votes individuels sont cumuls pour traduire l'avis du groupe.
Le vote simple peut tre suivi d'un vote pondr.
Vote pondr :
Permet d'lire un lment partir d'un nombre d'lments pralablement identifis.
Chacun vote individuellement en accordant par exemple :
- la cote 5 au meilleur.;
- la cote 3 au suivant ;
- la cote 1 au troisime.
62
Rsum de Thorie et
Les votes individuels sont ajouts afin de dgager l'lment dont la cote globale est
la plus grande.
Consensus :
Le consensus est l'accord gnral des membres du groupe sur une dcision
particulire. Pour se faire, il faut respecter deux rgles :
- ne pas voter ;
- ne pas s'attendre l'unanimit.
En effet, procder un vote peut interrompre une discussion fructueuse. L'ide
soutenue par la majorit n'est pas forcment la meilleure et la meilleure solution est
peut tre celle qui n'a pas t discute du tout.
Le consensus permet une discussion jusqu' puisement des ides afin que chacun
ait l'occasion d'exprimer clairement son point de vue et de dfendre ses ides. Cela
permet une approche plus crative et aboutit ce que l'ensemble des personnes
soutienne la dcision mme si tout le monde n'est pas absolument convaincu.
Il est souvent difficile de parvenir un consensus entre des personnes qui ont des
intrts et des points de vue diffrents. Si l'on se trouve dans une impasse,
l'animateur devra se tourner vers ceux qui dsapprouvent la dcision et leur poser
les questions suivantes :
Quelle information vous permettrait de soutenir cette dcision ?
Pensez-vous que nous avons oubli de prendre en compte certaines
consquences de cette dcision ?
Pouvons-nous aller plus loin et parvenir une dcision que vous soutiendrez?
63
Rsum de Thorie et
8.3. Systme des 5 S

L'environnement de travail est un facteur essentiel la productivit du personnel et
l'outil de production.
Malheureusement, c'est souvent dans cet environnement ou rgne le dsordre, la
poussire, parfois la matire premire est par terre, les rebuts par tout, les postes de
travail sont mal rangs, les dossiers sont empils dans les bureaux, etc.
Les 5 S se rvlent remarquablement efficaces, parce qu'elles transforment
physiquement l'environnement du poste de travail et parce qu'elles agissent
profondment sur l'tat d'esprit du personnel et de toute la hirarchique confondue
Les 5 S, c'est quoi ?
Les 5 S sont des techniques japonaises utilises pour l'amlioration du milieu du
travail.
Les 5 S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, rgi par
des rgles simples, prcises et efficaces.
Les 5 S, rgles de base de l'ordre, de la discipline et de la rigueur sont les
prliminaires incontournables pour tout projet d'amlioration. Partant du principe que
les pertes sont des bnfices potentiels, liminer les pertes constitue un gain.
Il ny a pas damlioration relle de productivit ou de qualit si par ailleurs
subsistent des gaspillages.
Les cinq S reprsentent les cinq premires lettres des mots japonais: .
Seiri
Trier, garder le strict ncessaire sur le poste et se dbarrasser du reste. La manie
d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne favorise pas la propret et
l'efficacit d'une recherche.
64
Rsum de Thorie et
Le Seiri c'est trier, sparer l'utile de l'inutile, liminer tout ce qui est inutile sur le
poste de travail et dans son environnement.
Un systme de classification du type ABC :
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rare.
Permet de dterminer ce qui mrite effectivement d'tre au poste de travail, ce que
l'on peut en loigner et ce dont il faut se dbarrasser.
Seiton
Arranger, rduire les recherches inutiles.
L'exemple typique du Seiton est le panneau d'outils. Disposer les objets utiles de
manire fonctionnelle, remettre en place les objets, donner un nom et une place bien
dfinie aux outils, raliser des accessoires et supports permettant de trouver les
outils rapidement et plus largement, dfinir les rgles de rangement.
Le Seiton peut consister peindre les sols afin de visualiser les salets, dlimiter
visuellement les aires de travail, ombrer les emplacements d'outils sur les tableaux.
Afin de rduire les temps de changements d'outils, ou rduire les temps
d'indisponibilit machine, il est indispensable de disposer de l'outillage ncessaire
porte de main.
Autre exemple de Seiton : le chariot balais. Le nettoyage tant la base des 5 S
nous avons cr des chariots portant balais, balayettes, pelles, rouleaux de papier et
produits de nettoyage. Ces chariots rpartis dans les ateliers des emplacements
spcifiques, permettent tous les employs de trouver le ncessaire de nettoyage.
Le Seiton s'illustre par cette clbre maxime :
Une place pour chaque chose et chaque chose sa place !
Seiso
Nettoyage rgulier
Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se dtecte plus
facilement et plus rapidement.
Aprs le premier grand nettoyage, tape oblige de l'introduction des 5 S, il faut en
assurer la continuit.
65
Rsum de Thorie et
Le nettoyage rgulier est une forme d'inspection. Pour cela, on peut diviser l'atelier
en zones avec un responsable pour chacune d'elles : nettoyer le poste de travail et
son environnement (machines, sols, alles, outils...), identifier et si possible liminer
les causes de salissures, dfinir ce qui doit tre nettoy, les moyens pour y parvenir
et la frquence de nettoyage.
Seiketsu
Standardiser, respecter les 3 S prcdents. Les 3 premiers 5 sont souvent excuts
sous la contrainte (hirarchique).
Afin que le maintien de la propret et l'limination des causes de dsordre
deviennent normal, naturel, il est indispensable de les inscrire comme des rgles
ordinaires, des standards.
Le Seiketsu aide combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux
vieilles habitudes.
Il vaut mieux formaliser les rgles et dfinir les standards avec la participation du
personnel (appropriation du projet), puis faire appliquer et respecter les rgles
tablies aux 3 tapes prcdentes.
Le Seiketsu permet de simplifier la comprhension du poste et de son environnement
en privilgiant les aides visuelles.
Shitsuke
Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller rgulirement
l'application des rgles, les remettre en mmoire, en corriger les drives.
Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Raliser des autos valuations, promouvoir
l'esprit d'quipe, instituer des rgles de comportement, mettre en place une bonne
communication et valoriser les rsultats obtenus car chaque tape est une petite
victoire.
Conseils
Les 5S sont les prliminaires incontournables pour tout projet d'amlioration et

par extension une bonne initiation la qualit.
Il est pertinent de former et sensibiliser les personnes l'importance de la qualit

tout en engageant un chantier 5S.
Le cycle des 5S est volutif, il suit le principe PDCA (Plan Do Check - Action),
cher aux processus d'amliorations.
Le premier (grand) nettoyage sert tablir l'tat des lieux. Cette phase concrte peut
tre exploite pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan) avec les acteurs.
Les actions sont menes (Do) et le rsultat vrifi (Check).
66
Rsum de Thorie et
On value alors l'cart entre ce que l'on constate et les objectifs (Action). On redfinit
(Plan) de nouvelles actions. ..et c'est reparti !
Plus qu'un simple processus cyclique, l'utilisation du PDCA produit une spirale
d'amlioration, l'volution qui ne permet pas de se retrouver au mme point.
La mise en place des 5S est graduelle et ncessairement dans l'ordre : Seiri,

Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Prfrer les actions rapides la formulation d'ides gnrales.
Les 5S s'adressent tout le monde; inutile de prciser que si la hirarchie ne
s'astreint pas aux mmes rgles, il est illusoire de les voir suivies par les
subordonns.
Les 5S se rvlent l'usage remarquablement efficaces, parce qu'elles
transforment physiquement l'environnement du poste de travail et parce
qu'elles agissent profondment sur l'tat desprit du personnel, tous niveaux
hirarchiques confondus.
Tout cela tombe sous le sens ? C'est vident ?

Non, il n'y a l rien de rvolutionnaire, mais avant de conclure trop rapidement la
simplicit, voire douter de l'utilit de cette formalisation, essayez de. mettre les 5S en
place, pour vous-mme, puis dans votre unit. Vous constaterez les rsistances, les
difficults.
Quand aprs bien des efforts vous avez russi implanter les 5S, n'oubliez pas de
les faire vivre !
67
Rsum de Thorie et
QUALITE
68
Rsum de Thorie et
TP 1: ORGANISATION DE LENTREPRISE
I.1. Objectif vis
Les stagiaires peuvent apprendre les principes de base dorganisation dune
entreprise.
I.2. Dure du TP
Le travail pratique propos est d'une dure de 1 heure.
I.3. Matriels par quipe:
- Documentation sur lorganisation dune entreprise (organigrammes, plan de cours,
livres, cassettes vido, brochures, etc.)
I.4. Description du TP
A la base des documents discuter lorganisation - type dune entreprise relle
marocaine (choisie dans le domaine appropri) en respectant les normes de qualit.
I.5. Droulement du TP
Le TP doit se drouler en groupe de 3 stagiaires. Chaque groupe doit faire une
caractristique thorique dune entreprise donne par le formateur (par exemple,
INGELEC, MAROC TRANSFO, etc.) selon le plan de cours :
- Dfinition de lentreprise ;
Entreprise du secteur priv ;
Entreprise du secteur public ;
Entreprise de lconomie sociale ;
- Diffrentes fonctions de lentreprise
Fonction administrative et direction ;
Fonction Marketing ;
Fonction de production ;
Fonctions supports
- Organigramme (thorique).
69
Rsum de Thorie et
TP2 : PRINCIPE DE GESTION DE LA QUALITE

I.1. Objectif vis
Les stagiaires peuvent apprendre les principes de base de gestion de la qualit en
appliquant lentreprise discute dans le TP1.
I.2. Dure du TP
- Documentation sur lorganisation dune entreprise (organigrammes, livres, plans de
cours, cassettes vido, brochures, etc.)
Pour lentreprise discute dans le TP1 expliquer les principes de gestion de la
qualit.
Le TP doit se drouler en groupe de 3 stagiaires. Chaque groupe doit faire une
discussion thorique de lentreprise donne par le formateur (par exemple,
INGELEC, MAROC TRANSFO, etc.) selon le plan de cours :
- Engagement de la Direction :
Pourquoi ?
Comment ?
- Implication du personnel :
Quoi ?
Pourquoi ?
Comment ?
- Ecoute du client :
Quoi ?
Pourquoi ?
Comment ?
- Amlioration continue :
Quoi ?
Pourquoi ?
Comment ?
Proposer un plan thorique damlioration de la performance globale de lentreprise.
70
Rsum de Thorie et
TP3 : PDCA ROUE DE DEMING

I.1. Objectif vis
Les stagiaires peuvent apprendre les principes de base dapplication de la mthode
PDCA Roue de Deming .
I.2. Dure du TP
-Plans de cours
Pour une tche propose par le formateur expliquer les principes de la mthode
PDCA Roue de Deming .
Le TP doit se drouler individuellement. Chaque stagiaire doit faire tourner la roue
de Deming et expliquer les diffrentes tapes selon le plan de cours :
Plan = Planifier (Prvoir)
Do = Excuter le plan (Faire)
Check = Vrifier
Action = Ragir
71
Rsum de Thorie et
QUALITE
EVALUATION DE FIN DE MODULE
72
Rsum de Thorie et
Lvaluation du module doit tre faite selon les directives du Guide dvaluation pour
la spcialit. Chaque formateur doit suivre les lignes gnrales mais peut toujours
introduire les components propres sans sortir du contexte de la formation. Pour le
niveau Technicien spcialis llment de crativit est conseill.
La Fiche de travail propose nest pas obligatoire mais seulement une variante
recommande.
O.F.P.P.T.
EFP
MODULE 1 :
SENSIBILISATION A LA QUALITE
FICHE DE TRAVAIL
Stagiaire : _____________________________________ Code :
Formateur : ______________________________________________________
Variante I
1. Vous tes la tte dune entreprise de production des moteurs lectriques.
Dessiner et commenter la roue de Deming ;
Dsigner les cots qui constituent le Cot dObtention de la Qualit (COQ) ;
Expliquer la relation qui existe entre le cot de prvention et le Cot
dObtention de la Qualit (COQ).
2. Expliquer les conditions essentielles que suppose la matrise de la qualit dans
votre entreprise.
3. Situer la formation du personnel dans la politique de la gestion de la qualit. En
quoi elle attribue la mobilisation collective de lensemble du personnel ?
4. Expliquer le rle du SNIMA dans la Normalisation marocaine.
5. Les normes sont facultatives et volontaires. Dans votre domaine quels sont les
priorits et les inconvnients du non-respect des normes ?
73
Rsum de Thorie et
Variante II
1. Vous tes la tte dune entreprise de production des composants pneumatiques.
Expliquer le fonctionnement de la roue de Deming ;
Vous avez beaucoup de rclamations. Quels cots il faut augmenter ?
2. Expliquer limportance de la communication dans la gestion de la qualit.
3. Appliquer le systme 5S dans la gestion de la qualit dans votre entreprise.
4. Expliquer les dmarches faire pour obtenir un certificat de produit.
5. Dmontrer limportance des relations client / fournisseur interne.
74
Rsum de Thorie et
BIBLIOGRAPHIE
75

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ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

SECTEUR : GENIE ELECTRONIQUE

MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE

Document labor par :

OFPPT/DRIF/CDC Gnie Electrique

MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE

OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

PLAN DE MISE EN SITUATION

Dfinition et concepts fondamentaux de la qualit

Mthodes et techniques de la gestion de la qualit

Sinformer sur les conditions essentielles que suppose la matrise de la qualit

OFPPT/DRIF/CDC Gnie Electrique

MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE

OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

Sinformer sur les organismes de normalisation au Maroc.

Sassurer que le stagiaire comprend bien les objectifs poursuivis.

Matrise le vocabulaire spcialis de la qualit, travers les concepts

Comprhension du concept gestion de la qualit .

Connaissance de ltat des ralisations actuelles du Maroc en matire de

OFPPT/DRIF/CDC Gnie Electrique

MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE

OBJECTIFS OPRATIONNELS DE SECOND NIVEAU

Avant dentreprendre les activits de la phase 1 (Dfinition et concepts

noncer la dfinition de la qualit.

Avant dentreprendre les activits de la phase 2 (Mthodes et techniques de la

Dfinir le concept gestion de la qualit .

Avant dentreprendre les activits de la phase 3 (Pratique marocaine dans le

numrer les organes de normalisation au Maroc ainsi que leur mission.

OFPPT/DRIF/CDC Gnie Electrique

MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE

Chapitre 1: Ncessit de la qualit

1.1 Enjeux de la mondialisation

Chapitre 2: La qualit: "c'est quoi"?

2.1 "Non qualit" dans un environnement socioprofessionnel

PARTIE B: La qualit: "par quoi"?

Chapitre 3: Organisation de l'entreprise

3.1 Enonc de la dfinition de "entreprise"

Chapitre 4: Principes de gestion de la qualit

4.1 Engagement de la direction

OFPPT/DRIF/CDC Gnie Electrique

MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE

Chapitre 5: Concepts les plus pratiqus dans le domaine de la qualit

Chapitre 6: La communication dans la gestion de la qualit

6.1 Importance de la communication

PARTIE C: La qualit: "Comment"?

Chapitre 7: Dmarche qualit

7.1 Intrt d'une dmarche qualit:

Chapitre 8: Attitude compatible la dmarche qualit

8.1 Dynamique de groupe

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

TP1 Organisation de lentreprise

EVALUATION DE FIN DE MODULE

OFPPT/DRIF/CDC Gnie Electrique

MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE

OFPPT/DRIF/CDC Gnie Electrique

MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE

*Un esprit de coopration bas sur :

OFPPT/DRIF/CDC Gnie Electrique

MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE

PARTIE A . La qualit pourquoi ?

OFPPT/DRIF/CDC Gnie Electrique

MODULE 1 : SENSIBILISATION A LA QUALITE