Centro de Enseanza Tcnica Y Superior

Escuela de Ingeniera
Metodologa de la Investigacin

Primer Avance del Proyecto Final:

Efecto Actitudinal de los operadores en la implementacin del KAIZEN

Presenta:
Coronado Grauyera Juan Francisco 019903
Martin Angulo Ramrez 015539
Aldo Martnez Hoffman 015914
Arno Ornelas Rodrguez 015967

Tijuana, B.C., 4 de Junio de 2014

ndice
I.

Introduccin al proyecto de Investigacin.5

II.

Planteamiento del problema...6

2.1.

III.

IV.

Objetivos..7
3.1.

Objetivo general.

3.2.

Objetivos especficos.

3.3.

Preguntas de Investigacin.

Justificacin7
4.1.

V.

Contexto del problema

Evaluacin de deficiencias tericas.

Marco Terico.8
5.1.

Orgenes del KAIZEN

5.2.

Conceptualizacin del mtodo KAIZEN.

5.3.

Posibles causas de la implementacin de la mejora continua

KAIZEN.

5.4.

Posibles consecuencias de la implementacin de la mejora continua

KAIZEN.

5.5.

Manufactura esbelta.

5.6.

Conceptualizacin de la Manufactura Esbelta.

5.7.

Orgenes de la Manufactura Esbelta.

5.8.

Objetivo de la Manufactura Esbelta.

5.9.

Miedo al cambio.

5.10. Artculos Internacionales.

5.11. Artculos Nacionales.
5.12. Artculos Regionales.
VI.

Mtodo de Investigacin25
6.1.

Escenario de estudio.

6.2.

Diseo de investigacin.

6.3.

Participantes de estudio.

6.4.

Muestra.

6.4.1. Tipo y subtipo de muestra (fundamentacin).

2

6.4.2. Datos de la Muestra

6.5.

Instrumento y/o materiales.

6.6.

Procedimiento de aplicacin del instrumento y/o anlisis de

materiales.

VII.

Resultados.28

Tabla 1.1 Distribucin por genero...28

Tabla 1.2 Distribucin por edad..........29

Tabla 1.3 Distribucin por Horario

Tabla 1.4 Distribucin por Antigedad ..30

Tabla 2.1 Distribucin de la primera pregunta

Tabla 2.2 Distribucin de la segunda pregunta........31

Tabla 2.3 Distribucin de la tercera pregunta

Tabla 2.4 Distribucin de la cuarta pregunta........32

Tabla 2.5 Distribucin de la quinta pregunta

Tabla 2.6 Distribucin de la sexta pregunta.........33

Tabla 2.7 Distribucin de la sptima pregunta

Tabla 2.8 Distribucin de la octava pregunta.......34

Tabla 2.9 Distribucin de la novena pregunta

Tabla 2.10 Distribucin de la decimoprimera pregunta..........35

Tabla 2.11 Distribucin de la decimosegunda pregunta

Tabla 2.12 Distribucin de la decimotercero pregunta....36

Tabla 2.13 Distribucin de la decimocuarto pregunta

Tabla 3.1 Distribucin de la realizacin de cambio en el rea de trabajo....37

Tabla 3.2 Distribucin de KAIZEN enfocado en la gente

Tabla 3.3 Distribucin de caja de retroalimentacin para los operarios.....38

Tabla 3.4 Distribucin del disgusto de la implementacin KAIZEN

Tabla 3.5 Distribucin de disposicin y desempeo...39

Tabla 3.6 Distribucin de la implementacin del cambio en el rea de trabajo

Tabla 3.6.1 Distribucin de no aprender nada nuevo..40

Tabla 3.6.2 Distribucin de las preguntas no contestadas

Tabla 3.6.3 Distribucin de opinin ante el cambio

Tabla 3.6.4 Distribucin de reus al cambio

VIII.

Conclusiones y Propuestas..41

IX.

Referencias Bibliogrficas45
3

X.

Anexos48

I.

Introduccin del Proyecto

El significado del KAIZEN proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que

significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar.
La Investigacin se enfoca a detectar los que efectos resultan en los operarios de
una empresa, cuando se implementa el mtodo de la mejora continua KAIZEN
en la ciudad de Tijuana, B.C Mxico. Su prctica requiere de un equipo integrado
por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems
empleados que el equipo considere necesario.
El propsito de la presente investigacin es conocer si los operarios, despus de
la implementacin del mtodo, muestran un cambio de actitudes y desempeo no
favorable hacia la empresa debido a ser resistentes al cambio, eliminando el flujo
de la rutina original. Es importante este enfoque porque una empresa esta
universalmente enfocada en produccin, generando ganancias y utilidades,
minimizando la concentracin haca la gente, siendo el objetivo principal en esta
investigacin.
KAIZEN se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su objetivo
es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de
calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin; pero tambin, se necesita en
enfocar hacia la gente porque es la fuente principal para la funcin de una
empresa de produccin. KAIZEN es cambio para mejorar o mejoramiento
continuo. Adems, KAIZEN tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio,
identificado como muda. (Atehortua, 2010)

II.

Planteamiento del problema

Un problema principal que se tiene en las empresas es el cambio. Al no querer

implementar filosofas de mejora continua como KAIZEN o ser aplicado e una
manera incorrecta, trae consigo en sus procesos defectos que no son corregidos
inmediatamente, en lo cual provoca una tensin hacia los operadores,
deteriorando el ambiente laboral.
Los avances actuales en el rea de ingeniera, innovacin y tecnologa, demandan
cambios y mejoras en la industria maquiladora, por lo tanto, la calidad en la
produccin y la productividad de los operarios depende en gran medida de los
procesos de mejora continua.
Es importante implementarlo por razones diversas, una de las ms importantes es
que genera una cultura mejora, cambio continuo en la organizacin de tal manera
que la organizacin detecta puntos a mejorar y no quedar esttico. Generar
cambios constantes o mejora continua porque evita que la organizacin producir
fallas entre la produccin y en las personas, es normal o comn que un cliente
este requiriendo mejora constantemente, es improbable que un cliente quede
satisfecho en cierto nivel, ante eso la organizacin debe estar preparada para ir
cumpliendo esas expectativas cada vez ms fuertes o especificaciones ms
cerrados, debe estar preparado con la cultura para generar funciones de mejora
formales continuamente, cada mes, trimestre o semestre y es bueno el mtodo
KAIZEN

porque

genera

eventos

para

esas

acciones.(Martion,2014

comunicacin presencial).
Por lo tanto, la implementacin de procesos de mejora puede resultar en actitudes
negativas y positivas, dentro de las positivas se encuentra que los trabajadores
estn obteniendo nuevos conocimientos, los cuales amplan su capacidad
intelectual y les crea mayor satisfaccin personal, en el aspecto negativo, las
personas tienden a reaccionar en contra de los cambios, sintindose amenazados
por los nuevos mtodos implementados ya que sienten que estos de cierta los
pueden desplazar y sustituir en su forma de trabajo.

2.1. Contexto del problema

Cul sera el efecto de la implementacin del mtodo KAIZEN en los
operarios en la maquiladora Neuman de Mexico S de RL de CV en Tijuana,
B.C?
III.

Objetivos

3.1. Objetivo General

Caracterizar el impacto que tienen las actitudes de los empleados dentro de la
empresa Maquiladora Neuman de Mxico S de RL de CV como respuesta a la
implementacin del modelo de mejora continua KAIZEN que se implementan en
la ciudad de Tijuana, B.C, Mxico en el ao 2014.
3.2. Objetivos Especficos

Analizar las diferentes actitudes que pueden ser tomadas por trabajadores

al aplicarse el mtodo KAIZEN.

Determinar porqu se generan actitudes negativas ante la implementacin

de la mejora continua.
3.3. Preguntas de investigacin

Cules son las actitudes que muestran los empleados hacia despus de
implementacin del mtodo KAIZEN?

Cules son las causas del porque los operadores generan malas actitudes
negativas?
IV. Justificacin.

La investigacin KAIZEN es de suma utilidad para replantear la importancia de

los trabajadores de lnea u operarios dentro de los procesos de valor agregado
en la industria. Indudablemente su participacin en el proceso de manufactura es
vital, pero no se limita a la parte operativa, son ellos quienes conocen a fondo el
proceso, quienes saben los errores, las reas de mejora, las incomodidades, y
todos aquellos factores que en un momento dado pueden entorpecer la
produccin. Es por ello que el tomar en cuenta al operario para la implementacin
7

y estandarizacin de un proceso de mejora, integrarlo a la empresa y hacerle ver

su importancia dentro de la misma puede ser un gran estmulo y una importante
motivacin para su formacin personal y profesional. Desde el punto de vista
acadmico, la eleccin del tema para la investigacin se complementa y relaciona
directamente con los estudios profesionales. La mejora continua es uno de los
pilares de la profesin, por lo que su estudio dentro de la industria es
perfectamente acorde a nuestro programa acadmico. KAIZEN se puede tomar
como una necesidad en donde las empresas pretenden lograr una mejora en
general, sin embargo existen diversos factores que pueden hacer que el objetivo
se logre o por el contrario, que no se cumpla de manera satisfactoria, es por ello
que se ha decidido tomar la implementacin de ste tipo de procesos para
observar los efectos que tiene sobre las actitudes que toman los empleados al
momento de laborar para la empresa. (Villegas, 1999).
4.1. Evaluacin de deficiencias tericas
No hay registro de casos prcticos acerca de los efectos en las actitudes de los
operarios en la implementacin de un KAIZEN, en otras palabras en terreno
desconocido al municipio de Tijuana.
V.
5.1.

Marco terico

Orgenes del KAIZEN

La historia del desarrollo del KAIZEN y del Lean en las empresas est
directamente asociada a la evolucin de la organizacin de Toyota Motor
Corporation. De hecho, desde el final de la Segunda guerra mundial, Toyota ha ido
introduciendo actividades KAIZEN que dieron origen al famoso TPS Toyota
Production System (ms conocido como sistema Just In Time o Lean). (Kaizen
Institute Chile,2013).

A lo largo de los ltimos 60 aos Toyota ha ido extendiendo las actividades de

mejora continua en todas las grandes funciones de la empresa, principalmente en
el Desarrollo del Producto y en el Marketing y las Ventas.

Hoy en da las mejores empresas a nivel mundial estn realizando actividades

KAIZEN y organizando modelos de gestin para perpetuar el KAIZEN en su
significado de Cambiar para Mejor. Se trata de construir una cultura de cambio
para mejor (mejora continua), donde a cada colaborador se le estimula a buscar
mejoras en sus mtodos de trabajo de acuerdo con el espritu KAIZEN (todas las
personas, todos las personas, en todos los sitios).
5.2. Conceptualizacin del mtodo KAIZEN
El significado del KAIZEN proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que
significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que
KAIZEN es cambio para mejorar o mejoramiento continuo. Los dos pilares
que sustentan KAIZEN son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que
se emplean para mejorar los procesos productivos.
KAIZEN se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica
requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento,
calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere
necesario. (Atehortua, 2010)
5.3. Posibles causas de la implementacin de la mejora continua KAIZEN
Las principales causas que se presentan en una empresa es el desorden
completo, existencia amontonamiento de objetos innecesarios y almacenamiento
inapropiado, generando prdida de tiempo en el proceso productivo y mala imagen
respecto al cliente.
Tambin el rea de trabajo puede tener ausencia encuentra limpia; generando un
ambiente de trabajo poco adecuado para las actividades realizadas en este sitio.

Por tal motivo es buscar e implementar un programa que les permita eliminar las
falencias que presentan en la actualidad y por consiguiente obtener soluciones
ptimas que aporten al mejoramiento continuo de la empresa.

5.4. Posibles consecuencias de la implementacin de la mejora continua

KAIZEN
La principal consecuencia es que los trabajadores de la empresa les puede
resultar difcil el cambio, que puede llegar a un alto cost que ellos aceptaran la
implementacin, o podran dar un buen resultado y beneficio para ellos por el
nuevo programa KAIZEN.
La utilizacin del KAIZEN conduce a la mejora continua y a la mayor
productividad, permitiendo identificar fcilmente los puntos crticos o fallas que
tiene la empresa.
Dar mejor imagen ante los clientes, mayor satisfaccin y motivacin de los
trabajadores, mayor cooperacin y trabajo en equipo, mayor compromiso y
responsabilidad con el trabajo.

5.5. Manufactura Esbelta

Manufactura esbelta o lean manufacturing es un modelo de gestin que tiene una
gran variedad de enfoques para crear una produccin suave, es decir, con un flujo
continuo para reducir los desperdicios al mximo y obtener el producto con el
mayor valor agregado pero utilizando los recursos mnimos posibles, se utiliza el
mtodo KAIZEN como herramienta de mejora continua.
5.6. Conceptualizacin de la Manufactura Esbelta
La clave principal de una empresa manufacturera segn la metodologa de
manufactura esbelta es el manejo de inventarios, est altamente relacionado con
los desperdicios, lo que se pretende reducir es eliminar la situacin en los
procesos de produccin dentro de las empresas de manufactura. De acuerdo a
Feld. (2000) este modelo consiste de cinco elementos principales para lograr el
objetivo principal. A continuacin, los cinco elementos primarios:

Flujo de Manufactura

Organizacin

Control de Procesos

Mtricas
10

Logstica

El flujo de manufactura es el aspecto que se encarga de los cambios fsicos y los

estndares de diseo que se emplean como parte de una celda. La organizacin
es el enfoque que se le da a la identificacin de personas, sus roles y funciones,
entrenamientos de maneras de trabajo y la comunicacin. El control de procesos
est dirigido al monitoreo, control, estabilizacin y bsqueda de mejoras a los
procesos. Las mtricas entregan los resultados basados en medidas, mejoras
esperadas y los premios o compensaciones de equipo. Por ltimo, la logstica
provee la definicin para las reglas de operacin y mecanismos para planeacin y
control del flujo de material.
Estos cinco elementos son importantes en su propia implementacin, sin embargo
son an ms visibles los cambios o beneficios que proveen estos elementos
cuando se integran. Por ejemplo, el Flujo de Manufactura es el encargado de
establecer la base del cambio. Esto se debe a que al verse actividad en el piso de
produccin se crea una nueva energa y emocin aunado a los cambios no tan
visibles como las nuevas formas de trabajo y las maneras de relacionarse entre
diferentes trabajadores en distintos niveles jerrquicos. De acuerdo a Feld (2000)
la mayora de las iniciativas esbeltas se enfocan en los elementos primarios del
Flujo de Manufactura, aunque algunas tambin lo hacen en el Control de Procesos
y en el rea de Logstica. Es importante considerar que la falta de atencin hacia
la Logstica y la Organizacin son un grave error porque son estos cambios de
cultura los que formalizan las mejoras y atraen un cambio sostenible dentro de la
empresa.
5.7. Origen de la Manufactura Esbelta
El modelo de gestin de manufactura esbelta fue introducido por primera vez en
1937 por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Al darse cuenta
que la produccin en dicha empresa no era muy eficiente aunque ya existan
conceptos que se implementaban como el Just-In-Time y el Jidoka, opt por viajar
a Estados Unidos, pas que se haba beneficiado fuertemente debido a la guerra.
Al llegar al pas americano, observ que la produccin era mucho mayor a la
11

japonesa. Se inspir en otros pioneros de la productividad y eliminacin de

desperdicios como Henry Ford, Frederick Taylor y el Dr. W. Edwards Demming.
Taiichi Ohno, en s, no invent o creo lo que es la metodologa de Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta, l introdujo el Toyota Production System
que es hoy en da la base de este modelo. Al expandirse el sistema a otras
compaas japonesas, el xito se hizo evidente y los americanos trataron de imitar
el

modelo.

En

principio,

estos

intentos

fallaron

porque

no

entendan

completamente la filosofa. Fue hasta 1980 cuando empresas como General

Electric y Kawasaki comenzaron a tener xito con el modelo de Toyota bajo el
nombre de Empresas de Clase Mundial. En realidad los principios son los mismos,
pero el concepto fue concebido hasta 1990 por James Womack en su libro The
Machine That Changed the World. A partir de esa fecha, el trmino se ha dado a
conocer mundialmente y es utilizado en muchas industrias. (Villaseor,2007)

Un aspecto importante de este modelo es que aunque hay muchos principios que
estn basados en clculos, tcnicas y frmulas, la mejora en s no ser
significativa si la iniciativa no se enfoca en la capacidad de la fuerza de trabajo.
Cualquier persona puede aplicar los conceptos esbeltos, pero la ventaja
competitiva por la que se caracterizan las empresas manufactureras de clase
mundial es porque se inculca capacidad en el personal. Esto slo se puede lograr
a travs de la demostracin del conocimiento y transferirlo con un personal
motivado, involucrando a todos los empleados dentro del negocio, dirigiendo su
energa en la misma direccin e influir en los trabajadores para que su visin
conste de expectativas claras, un objetivo comn y responsabilidad de lograr su
trabajo.
5.8. Objetivo de la Manufactura Esbelta
El objetivo principal de la metodologa de manufactura esbelta es eliminar todos
los desperdicios posibles para producir con los recursos mnimos. Un desperdicio
es toda aquella actividad que no agrega valor al producto, por lo tanto, el cliente
12

no est dispuesto a pagar. Los ocho tipos de desperdicios considerados por este
modelo son:

Sobreproduccin: Se refiere a producir ms de lo que la demanda del

cliente requiere. Este error se comete comnmente al tratar de alcanzar un

estndar de produccin y en el pensamiento que se pierde dinero al tener a la
gente ociosa. Es por esto que se deben utilizar herramientas para producir en
base slo a la demanda.

Tiempo de espera: Este se crea cuando no existe una lnea correctamente

balanceada o los tiempos de ciclo de diferentes procesos son muy irregulares. Es

por esto que se crean cuellos de botella al haber materiales esperando a ser
procesados en aquellas lneas que tienen un tiempo de ciclo mayor a las dems.
Esto tambin crea inventario que es considerado otro desperdicio porque genera
costos y adems genera una sobrecarga en las operaciones tardadas.

Esto

tambin se da cuando no se conocen o no se utilizan correctamente los datos

sobre la demanda del cliente y el takt time.

Transporte: Este desperdicio se crea cuando las diferentes operaciones por

las cuales transcurre un proceso estn mal distribuidas, es decir, a distancias muy
largas o con un orden de secuencia muy difcil de seguir a simple vista. Esto
agrega un tiempo considerable al tiempo de manufactura y por lo tanto el tiempo
de entrega al cliente. Adems la rastreabilidad del producto se hace muy
complicada. Es necesario entonces crear un layout adecuado.

Sobre-procesamiento: En ocasiones, en la produccin se realizan

operaciones extras al producto que realmente no agregan valor. El cliente a fin de

cuentas no pagar por ese proceso y es una prdida de dinero, recursos y tiempo.

Inventario: Este desperdicio es un problema ya que segn este modelo, los

productos parados en el almacn es dinero perdido ya que el rea que se utiliza

para guardar el inventario, podra bien ser utilizada para procesos de manufactura.
Por esto es importante crear un flujo en la produccin para que la produccin sea
suficiente para la demanda pero no la sobrepase.

13

Movimiento: En este tipo de desperdicio, se refiere a los movimientos de los

trabajadores y como estos no son planeados adecuadamente. Aqu entra el

llamado estudio de movimientos.

Re-trabajo: Un aspecto importante de la manufactura esbelta es la

estandarizacin de operaciones. Si se estandariza el trabajo, se reduce la

variabilidad y por lo tanto no ser necesario corregir errores o desperdiciar
totalmente un producto.

Sub-utilizacin del personal: El recurso humano es considerado como el

ms importante en los procesos de manufactura. Las personas son las ms

importantes porque agregan valor al producto y adems son los encargados de
operar las mquinas y dirigir las operaciones. En todo proceso de mejora
KAIZEN es necesario tomar en cuenta la opinin de las personas que trabajan
directamente en la operacin. (Villaseor,2007)
5.9. Miedo al cambio
Los seres humanos viven constantemente en sus zonas de confort, en la cual
permite sentirse relajados y hasta seguros, para desempear segn los distintos
roles que portan. Lo mismo ocurre en las industrias. Sus sistemas se acomodan a
estados y rutinas donde todo parece que gira en el da a da. Quizs no se
avance, pero aparenta que se mueve.
Adaptarse a los inagotables acontecimientos externos genera tensiones al realizar
los ajustes internos necesarios. Los diferentes sistemas de la organizacin y las
personas que la componen crean rechazo a los cambios propuestos, reaccionan
negativamente ante un cambio.
Los sistemas tienden a volver a su posicin original tras la tensin, como las ligas,
y las personas intentan de estar la aparicin del tiempo dentro de su zona de
confort. Todo tipo de cambio en la organizacin provoca la aparicin de fuerzas
opuestas al cambio. Ante la tensin, surge inevitablemente la resistencia. Pero si
se puede minimizar si se planifica el cambio y sus consecuencias. (Lewin, 2011)

Las personas que constituyen la organizacin guan su comportamiento de

acuerdo con sus intereses y necesidades, con su propia forma de ver las cosas,
14

necesidades y expectativas. Buscan satisfacerlas mediante recompensas

(entradas) y evitando castigos (salidas), segn lo crean conveniente en el
momento.
Dice Peter Senge que las personas no se resisten al cambio, sino a ser
cambiadas. El cambio no me afecta mientras no vaya conmigo, mientras que no
se vuelva un asunto personal, ni me crea la vctima del mismo. Cuando esto
ocurre aparecen los componentes emocionales que hacen salir una defensa
natural hacia el ataquepor asi decirlo.
Algunas de las razones por las que nos resistimos al cambio son:

Miedo a lo desconocido

Resistencia a experimentar

Falta de conocimiento

Poca flexibilidad organizativa

Miedo a fracasar

Amenaza distribucin de recursos

Amenaza a las relaciones de poder establecidas

Temor a no saber aprender

Nuevas habilidades

Amenazas del status

Aumento de la responsabilidad o trabajo

Inercia funcional

Este tipo de oposiciones se dan en todos los niveles de la organizacin. Y todas

ellas

tienen como sujetos activos a las personas, bien de forma individual, bien

como un conjunto. Seguro que en tu organizacin tienes adems algunas

preguntas ms particulares y especficas.

Cmo actuamos ante cada uno de estos factores? Somos capaces de hacer un
diagnstico claro y gil? Cmo reaccionamos cuando surge?
Puedo minimizar estos riesgos en mi organizacin?
15

Si prefieren ser muy informales, la resistencia al cambio se podra reducir a una

palabra: MIEDO.

Podemos realizar entrenamientos para el cambio. Lo que est en nuestra decisin

el hacer o no, es el conocer a las personas que integran los sistemas
organizacionales, sus necesidades y expectativas y ver la forma de que estos,
en mayor o menor medida, queden tranquilos con los cambios realizados. Si
sabemos qu necesitan, que piensan, etc., ser mucho ms fcil que sean parte
de aquel sistema organizativo que se lo pueda proporcionar. Todas las partes o
diferentes niveles pueden obtener beneficios mediante esto.
Desde luego, lo que no puede faltar es la informacin, transparencia y honestidad
que permitan crear la confianza suficiente para vencer los miedos y encontrar
nuevas posibilidades, nuevas perspectivas y desarrollo all donde solo se vea un
gran agujero negro. Descubrir todo lo bueno que tiene el cambio. Romper el
enfoque, mirar desde otro punto de vista, desde el otro lado.

Qu cosas positivas puedo hacer y cules puedo llegar a conocer?

Qu puede aportarme el cambio para mi desarrollo personal o profesional?
Qu fortalezas y habilidades puedo aportar que me acerquen a mis metas?

La resistencia al cambio se reduce al entender que el cambio no es un ataque

hacia la persona, sino un avance para ella y para su organizacin. Una
comunicacin clara y abierta ayudar siempre durante todo el proceso de
ejecucin de los planes de cambio. Buscar que todas las personas implicadas
consigan algo positivo con las modificaciones realizadas durante el cambio. Los
lderes del cambio tienen mucho trabajo por hacer. Empezando por conocer las
ideas y maneras de ser de las personas.
KAIZEN han cobrado gran importancia en la gestin de las organizaciones que
tienen operaciones en la industria mexicana, dicha relevancia se ha centrado en la
16

bsqueda constante por reducir los costes operativos tratando de mejorar con ello
la productividad y la competitividad de las organizaciones. Las organizaciones de
la industria mexicana han comenzado o potenciado algunos esfuerzos por mejorar
sus operaciones con otro tipo de estrategias adems de los despidos de personal,
como han sido tanto el pensamiento Lean como la filosofa KAIZEN.
Queremos encontrar si hay relacin entre la implementacin de un KAIZEN y las
actitudes que los empleados toman al implementar esta metodologa.

5.10. Artculos de Investigacin Internacionales

En el contexto internacional, se encontr un artculo de Atehortua y Restrepo
(2010) efectuado en Colombia, el cual demostr el inremento de la productividad
controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de
ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por
operacin.

Solucin

escogida:

Teniendo

el

diagnstico

de

la

empresa

ARTESANIAS VERDE HIERBA se les recomend aplicar el programa de las cinco

S.Enfoque: Toda organizacin tiene un nmero limitado de recursos, y la mejor
forma de aprovechar de ellos es enfocndolos a las actividades en las cuales la
organizacin posee mayor competitividad. Nunca tal analoga ha sido tan
importante y fundamental de comprender y aplicar. Los resultados encontrados
fueron, de fue difcil cambiar la mentalidad de las personas, porque pensaban que
se les quera aumentar su trabajo, por lo que cost mucho que ellos aceptaran la
implementacin del nuevo programa KAIZEN.
A la gerencia se le dificulto el aceptar sistemas nuevos porque implicaba invertir
recursos econmicos y mucho tiempo de los trabajadores. Pensaban que era
tiempo no productivo y lo estaban contabilizando como si lo fuera. Ahora se
considera como una inversin productiva.Para implementar el programa KAIZEN
se necesita una capacitacin constante, y un involucramiento de los trabajadores
estimulado la habilidad de liderazgo.La metodologa KAIZEN permiti identificar
fcilmente los puntos crticos o falencias que tena la empresa. La utilizacin del
KAIZEN conduce a la mejora continua y a la mayor productividad.

17

En el contexto internacional, se encontr un artculo de Oki Kiyohiro (2012)

efectuado en Tailandia. El autor realiz una investigacin de campo en
profundidad para examinar cambios en un perodo de tres aos de las actividades
de KAIZEN en un japons fbrica en Tailandia. Esta investigacin mostr que las
actividades KAIZEN para ser eficaz, se requiere. El compromiso de los altos
directivos en primero. Adems, puesto que la aceptacin favorable es importante
en la periodo de introduccin / promocin de las actividades de KAIZEN. La
promocin apropiada para la cultura local tambin se requiere. En este caso,
gerentes realizan las actividades KAIZEN parece "divertido" durante el periodo
de introduccin del primer ao de encajar con la cultura tailandesa y la alegra de
la gente tailandesa. A partir del segundo ao en adelante, el enfoque de las
actividades KAIZEN pas a ser ms orientada a los resultados. Si la reduccin
de costes han sido el foco de la primera ao, las actividades no habran sido
acogida favorablemente y pueden no haber penetrado hasta lo hicieron.
Se requiere un cambio progresivo de las actividades KAIZEN para ser eficaz.
Como resultado nos dice que el KAIZEN mejora el funcionamiento de la empresa
y que las actividad si funciono con la cultura con la que se trabajo

En el contexto internacional, se encontr un artculo de Lpez, C. (2001) efectuado

en Estados Unidos, el cual demostrque la implementacin de la metodologa
KAIZEN en una empresa exportadora de productos de madera de balsa con el
fin de incrementar el rendimiento de la madera en los talleres de produccin.
KAIZEN es un vocablo japons que significa mejora continua, inventado por
Masaaki Imai en la dcada de los 80, esta metodologa sostiene que a travs de
los siguientes pasos: definicin del problema, medicin de los procesos, anlisis
de los procesos, mejoramiento y control de los mismos, se pueden lograr mejoras
significativas en la productividad de las empresas. En este artculo se evidencian
todas las actividades realizadas para cada una de las etapas de la metodologa
KAIZEN a travs de las que se logr un aumento del rendimiento de la madera
en un 14%, superando las expectativas de los gerentes de la empresa. Este

18

aumento se traduce directamente a una disminucin en costos de materia prima y

a su vez un aumento en rentabilidad de la compaa.
La globalizacin presente a nivel mundial y la preocupacin de las grandes
compaas por incrementar sus utilidades son factores que obligan a que las
empresas

busquen

soluciones

para

reducir

sus

costos

mejorar

su

competitividad. La compaa en estudio comenz sus actividades a fines de los

aos 50 con una fbrica que produca bloques de madera, los cuales se
conforman con piezas de madera que se pegan una a otra dentro de una prensa,
este producto se exportaba como materia para algunas empresas de Estados
Unidos de Amrica. Poco a poco la compaa fue expandiendo sus actividades y
actualmente cuenta con cinco fbricas de produccin en el pas. En enero del
2004 la compaa en estudio fue adquirida por la multinacional ALCAN, y desde
ese momento se dan cambios radicales para lograr las metas fijadas por el grupo.
Gracias al desarrollo de la implementacin del EHS FIRST (ambiente, seguridad y
salud primero), la compaa ha logrado elevar sus niveles de productividad
pensando siempre en la seguridad tanto del ambiente como de su gente. Este
mejoramiento continuo ha llevado a dar gran realce a muchos proyectos y a poner
en accin programas como Seis Sigma, 5S, entre otros. La empresa donde se
realiz el proyecto, Maderasa, tiene entre sus principales objetivos el cuidado del
medio ambiente por lo que estn muy preocupados en minimizar el impacto
ambiental que se deriva de la tala de rboles para la elaboracin de sus
productos. Adems, de acuerdo a estudios realizados acerca del comportamiento
de la demanda por la misma empresa, se cree que en los prximos aos existir
un dficit de madera a nivel mundial.

Es por esto que la empresa decidi

emprender un proyecto para incrementar el rendimiento de la madera, adems de

reducir los costos de produccin, y mejorar el medio ambiente en lo que se refiere
al aprovechamiento de los recursos, con lo cual se cubre un programa de poltica
de salud, seguridad y proteccin ambiental de la empresa en estudio. Por lo tanto,
el objetivo de este trabajo es de reducir el desperdicio de madera a travs de la
implementacin de la metodologa KAIZEN.

19

En el contexto Internacional, se encontr un artculo de F. Javier, Crcel C.,

Rodrguez, M., Pascual, M., Roldn, C. (2013) efectuado en Espaa, el cual
demostr que los eventos KAIZEN, pueden ser una herramienta para el
aprendizaje de dichos operarios, aunque normalmente son utilizados en los
crculos de calidad, y cuyo origen parecen estar en la segunda guerra mundial
(Huntzinger, 2002), pueden ser de planteamientos variados, y utilizados para
planificacin de actividades para identificar que procesos sistemticamente
ocultan desperdicios y eliminarlos, as como mejorar actividades y respuesta de
los operarios ante situaciones no previstas, y mejorar aptitudes que redunden en
todas las acciones estratgicas de mantenimiento, tales como la mejora de la
fiabilidad y la mantenibilidad, la eficiencia energtica y los trabajos habituales de
explotacin de instalaciones.
Existe una amplia variedad de cmo se comprende y se aplica el KAIZEN,
dependiendo de las caractersticas de la organizacin de cmo definen el
KAIZEN (Brunet et al., 2003).
Los KAIZEN tienen un efecto que motiva a aprender entre los empleados segn
avalan diversos estudios empricos en la industria manufacturera japonesa
(Cheser, 1998; Brunet et al., 2003), siendo extrapolable su filosofa a la cultura
industrial occidental (Aoki, 2008), si se aplican sus principios bsicos.
Con la realizacin de eventos KAIZEN como forma de aprendizaje y formacin
en entornos industriales, se da un paso importante en la organizacin hacia la
resolucin o mejora de diversos procesos, reconociendo que existe un problema o
una actividad ineficiente, existiendo un potencial para su mejoramiento (Manos,
2007; Ortiz, 2009).

Las principales contribuciones de la investigacin que se presentan en este

artculo, evidenciado por los eventos KAIZEN realizados confirman que la
utilizacin de modelos de gestin del conocimiento con la utilizacin de eventos
como base para la formacin y aprendizaje del personal operativo, aumentan la
eficiencia en el desempeo de la actividad de mantenimiento.
20

En el contexto Internacional, se encontr un artculo de Lpez, J. (2010) efectuado

en Per, el cual demostr el proceso de cambio, La empresa Facusa se
encontraba en una situacin de desventaja para competir en un mercado
globalizado. Entre los principales problemas que tena la empresa estaban los
siguientes:

Procesos de produccin intensivos en mano de obra.

Tiempos de entrega largos.

Poca flexibilidad de sus procesos.

Tiempos elevados de preparacin de mquina.

Poca variedad de productos.

Elevados niveles de reproceso.

Elevado nivel de producto no conforme.

Elevados niveles de desperdicio (Muda).1

Puestos de trabajo sucios y desordenados.

Productos con poco y ningn margen de contribucin.

Ventas dirigidas nicamente al mercado local.

Ausencia de definicin de objetivos y metas.

Procesos administrativos lentos.

Poco acercamiento con los proveedores.

Despus de la implementacin KAIZEN, actualmente, Facusa est posicionada

como una marca lder en la fabricacin y comercializacin de cubiertos y utensilios
de acero inoxidable de alta calidad y a un precio competitivo.
5.11. Artculos de Investigacin Nacionales
En el contexto nacional, se encontr un artculo de Sures, B., Manuel F., Castillo,
A. y Dvila, M. Jos-A, (2011) efectuado en Mxico, el cual demostr la aplicacin
del KAIZEN: en las organizaciones mexicanas. Un estudio emprico. Se combina
el enfoque cualitativo y cuantitativo se presentan los resultados (en tablas y
grficos) de la encuestas en trminos de la aplicacin de la filosofa KAIZEN y
del involucramiento del factor humano., los resultados de cmo se aplica el
21

KAIZEN en las tres distintas empresas donde se obtiene las 5S, herramienta de
calidad, etc. de cmo lo manejan si al 100% o cualquier otro ya que en total se
obtuvo u promedio de 35.89 por seccin quin lo hizo. Se requiere que la alta
participacin del personal de lnea encontrada trabajando hacia la mejora se
canalice con un mayor involucramiento de los mandos intermedios y di- rectivos a
travs de equipos KAIZEN efectivos y sistemticos. La implementacin exitosa
de KAIZEN en un contexto como el de Mxico y Latinoamrica necesita de una
serie de potenciadores que impulsen el esfuerzo y de bloquear o minimizar una
serie de inhibidores que se pueden presentar. Cada propuesta de mejora debe
concluirse y presentarse al resto de los miembros de cada empresa, por lo que
debe seguir el ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
En el contexto nacional, se encontr un artculo de Hurtado, A., (s.f) efectuado en
Mxico, el cual demostr que en INDUSTRIAS MANRIQUE S.A.C., empresa
dedicada 33 aos a la fabricacin de calzado de seguridad, inici el programa de
KAIZEN en su planta de produccin, obteniendo importantes resultados. Por
ejemplo, en la operacin de aparado se increment un 20% la productividad, en la
operacin de preparado se mejor en 40% el rendimiento por lata de pegamento,
y en su rea de conformado elev su produccin en un 122%. Asimismo han
aprovechado mejor sus reas, eliminando elementos innecesarios, recuperando
espacios para incrementar su capacidad de almacenamiento en un 133%.,
evitando tener que alquilar ambientes adicionales. Uno de los KAIZEN ms
importantes fue el rediseo de su lnea de produccin Good Year Welt, lo que le
permiti un incremento de productividad por trabajador del 100%. Inicio del
programa marzo 2010, culminado en octubre 2010.
MUEBLES FARWIL, fundada el ao 2007, es una empresa dedicada a la
fabricacin de muebles que usa 100% madera nacional y est localizada en el
Parque Industrial de Villa El Salvador. Iniciaron el programa KAIZEN con el
siguiente lema Vamos cambiar el concepto productivo, y efectivamente, lograron
mejoras importantes como reducir la emisin de polvo de madera en un 50%,
demarcar las zonas de trnsito y de mquinas e implementar un sistema de

22

reuniones diarias con el personal de planta para que se adopten y usen los
implementos de seguridad. Se reorden la lnea de produccin y aplicando
KAIZEN se obtuvo una reduccin del 50% de tiempos de traslado de piezas en
procesos, se aument la productividad del proceso de lijado en un 150% y el
tiempo de pirograbado se redujo en 60%. Se organiz su almacn y se redujo el
tiempo de picking en 66%. Inici el programa en abril 2010 y termin en
septiembre 2010.

Muebles IKASA, fabricantes de muebles para el hogar y oficinas. En esta empresa

KAIZEN estuvo enfocado, no solo en la limpieza y el orden, incluy la eliminacin
de las mudas, analizando y generando soluciones para la reduccin y el
aprovechamiento de las retaceras y mermas generadas en sus procesos de
fabricacin, optimizando los procesos mediante el diseo de clulas de trabajo.
Tambin se clasific el almacn de herramientas y accesorios, logrando una
reduccin del 60% de los tiempos de bsqueda; se reubic los elementos de baja
tasa de utilizacin, eliminndose un 26% de ella por estar en desuso sin
posibilidad de ser utilizadas ms adelante. Se mejor el control de los procesos,
entre ellos el de los hornos de secado. Una vez realizadas las mejoras, se
estandarizaron las operaciones, como primer paso para mantener las mejoras
logradas y la base para alcanzar una certificacin ISO 9000.
1.12. Artculos de Investigacin Estatales)
En el contexto estatal, se encontr un artculo de Garca S., (19 de julio de 2010)
efectuado en Baja California, Mxico, el cual demostr la necesidad de superacin
en los negocios en la actualidad, el sistema "KAIZEN", clave de la competitividad
en Japn, podra ser la filosofa para la innovacin, ya que ofrece la alternativa
para que los egresados de diversas carreras entiendan el concepto de la calidad y
los empresarios cmo aplicarla.
Lo seal el doctor Jorge Gutirrez Sevilla, director administrativo del Grupo de
Cardiovascular de Tijuana, al explicar que algunos mtodos para hacer crecer

23

empresas, desarrollar negocios e iniciar nuevos proyectos se tienen los

elementos, el equipo humano y material, "pero algo falta".
Explic que hasta hace tiempo la calidad entendida en las empresas era slo
cumplir las exigencias en cuanto a uso que el cliente tena sobre el producto o
servicio brindado por una empresa. Sin embargo, el gran crecimiento que no slo
en el campo laboral se ha observado, sino en todos los aspectos de la vida, ha
provocado que los estndares antiguamente considerados como de excelencia,
ahora pasen ser considerados como mediocres o simplemente fuera del juego de
la competencia. Para nadie es desconocido que estos cambios de actitudes han
sido transmitidos desde un pas que si "nos" remontramos algunos aos atrs y
"estableciramos" conclusiones a cerca del nivel competitivo que sus productos o
servicios ofrecan al cliente, lo primero que se mencionara es baja calidad,
desechables, obsoleto y anticuado. "Muchos se preguntan sobre la frmula mgica
que transforma a un pas limitado a ser de primer nivel y que presenta un sinfn de
caractersticas en sus productos que se pueden englobar en calidad, eficiencia,
utilidad e innovacin", manifest. La respuesta que se busca en empresas
estancadas en el pasado se puede sintetizar en una palabra: actitud, que para
reconocerla y aceptarla se tienen imperfecciones en todas las reas que la
conforman. Actitud para reconocer responsabilidades sobre las mismas, para
enfrentar el reto de comenzar de cero en casi todos los aspectos y para cometer
errores y saber que no se tienen que repetir para lograr un nivel competitivo.

En el contexto estatal, se encontr un artculo de Camona A., efectuado en Baja

California, Mxico, el cual demostr la intencin de mejorar la competitividad de la
firma aeroespacial Esterline Power Systems (Tijuana), con el apoyo de su
corporativo, implement el sistema KAIZEN, el cual est enfocado en la mejora
continua de las empresas y sus componentes de una manera armnica y
proactiva. Actualmente han remodelado 4 lneas de produccin, a travs de sus 3
eventos KAIZEN, donde gradualmente han ido mejorando y enriquecindose de
esta metodologa.
24

Cabe sealar que para cada evento KAIZEN es necesario identificar un objetivo,
as que para el tercer evento, el propsito fue manufacturar 995 piezas por da,
mejorar la productividad y reduccin de espacios. Para el tercer evento que
corresponde a la mejora de 2 lneas de produccin, en un inicio la distancia que
recorran las piezas en fabricacin eran de 260 pies y despus del KAIZEN se
logr reducirse a 33 pies, representado en un 87% de mejora. La capacidad
instalada para estas lneas de produccin era de 385 pies, las cuales se lograron
reducir hasta 308 pies, alcanzando un 20% de reduccin.
La productividad era de 815 piezas con la mano de obra de 15 personas, ahora
producen 995 con 12 personas, obteniendo un 54% de mejora.
El ciclo antes de ser entregada una orden era 380 segundos para un modelo y 508
segundos para el otro, lo que se logr reducir a 323 segundos y 430 segundos,
resultando una mejora de 15% en ambos. En el rea 1, material que est en
espera de proceso, se acumulaban 900 unidades, logrando una reduccin de 150
unidades, expresado en 83% de mejora.
Precis el supervisor, que uno de los beneficios al incrementar sus espacios en
piso de produccin, es que han facilitado las trasferencias corporativas, lo que
adems brinda la oportunidad de generar nuevas plazas laborales, as como
reintegrar la mano de obra que estn ahorrando con las mejoras.
VI.

Mtodo de Investigacin.

6.1 Escenario de estudio

La investigacin se desarroll en la maquiladora Neuman de Mexico S de RL de CV
en la ciudad de Tijuana B.C, Mxico.
6.2 Diseo de investigacin
No experimental, tomando el diseo de investigacin transeccional descriptivo. Ya
que no se hace un cambio por que el mtodo ya se ha implementado, la
investigacin es observar el efecto y naturaleza del mtodo, se toma como
enfoque realizando la investigacin mediante encuestas hacia los operarios de la

25

maquiladora para observar las actitudes despus de la implementacin del mtodo

KAIZEN.
6.3 Participantes del estudio
Los participantes de la investigacin fueron la subpoblacin de la Maquiladora(los
operadores de la lnea de produccin), que sera la fuente principal para
realizacin de la investigacin. Personal de la empresa Maquiladora Neuman de
Mexico S de RL de CV para realizar la investigacin de los efectos hacia los
operarios la implementacin del mtodo de mejora continua KAIZEN.

6.4 Muestra
6.4.1. Tipo y subtipo de muestra
Muestra es un subgrupo de la poblacin de inters sobre el cual se recolectan
datos.
El tipo de Muestra que se utiliza es muestras probabilsticas porque se utilizara el
alcance descriptivo (las encuestas de opinin o surveys).
El subtipo de la muestra seria en nmeros random o nmeros aleatorios siendo
que utilizaremos al azar los operarios en tomar las encuestas.
6.4.3. Muestra 3.1 Total de la poblacin y clculo de la muestra

26

La poblacin total de la empresa es de 50 empleados (directivos, administrativos y

trabajadores) total, la poblacin de los operadores es de 30 trabajadores, la
muestra ser de 28 por la cantidad de operarios en la empresa.
Datos de la muestra:

N:30 operadores

n:28 operadores

p: 90% que los operarios muestren actitud negativa hacia la

implementacin del mtodo KAIZEN.

q: 10% que los operarios muestren actitud positiva hacia la implementacin

del mtodo KAIZEN.

Caractersticas de inclusin
Las caractersticas que son parte de la muestra son los operarios por que son la
fuente principal para la realizacin, tambin el gnero, ya que podemos tener
diferentes resultados por los hombres y mujeres.

Caractersticas de exclusin
Operadores que no han experimentado la aplicacin de un KAIZEN anteriormente.

6.5 Instrumento y/o materiales.

El instrumento es una encuesta de dividido en 4 partes:
1. La primera parte es una encuesta de escala en la cual el participante decide
en marcar un nmero dependiendo de su perspectiva de la investigacin.
2. La segunda parte es de respuesta mltiples en que el participante responde
una de los tres opciones: Si, No o No-se.
3. La tercera parte depende si responden la pregunta 6 de las respuestas
mltiples. El participante debe marcar de 10 enunciados en la cual est de
acuerdo con su opcin perspectiva.
4. La ltima parte el participante da sus comentarios y conclusiones sobre la
encuesta y la investigacin.

6.6 Procedimiento de aplicacin del instrumento y/o anlisis de materiales.

27

Se pidi autorizacin a la empresa Neuman de Mxico S de RL de CV. en

aplicar el instrumento de Investigacin.

Hubo un anticipo de entrega de 48 horas antes de la aplicacin del

instrumento por parte de la empresa.

Una vez la entrega del instrumento se ha realizado, la empresa calculo

entre el rango de 24 a 48 horas estara completado la aplicacin del
instrumento a la muestra de nuestra investigacin.

VII.

Resultados

A continuacin se obtuvo los hallazgos ms significativos en congruencia con los

objetivos y preguntas de investigacin en las siguientes figuras y tablas, en cada
figura y tabla describe el porcentaje ms alto y ms bajo de las preguntas
contestadas.
La distribucion de la muestra por genero, se conformo por 71.49% de hombres y el
28.57% de mujeres (ver Figura 1.1)

Figura 1.1 Distribucin por genero

28

La distribucion por edad, se conformo con el 35.714% de los operarios de la

empresa estan entre la edad de 26-29 aos y l 7.14% son los operarios entre la
edad de 17-19 aos. (ver Figura 1.2)

Figura 1.2 Distribucion por edad

En la siguiente figura se muestra que el 53.571% de los operarios trabaja en la
empresa realizan sus actividades en el turno matutino y el 21.42% en el turno
intermedio. (Ver Figura 1.3)

Figura 1.3 Distribucin por Horario

29

La distribucin de antigedad demuestra que de los 28 encuestados 28.571% (8

operarios) de los operarios tienen ms de 3 aos trabajados en la empresa y el
7.1429% (2 operarios) llevan entre 2-3 aos trabajando. (Ver Figura 1.4)

Figura 1.4 Distribucin de Antigedad

En la siguiente figura demuestra de los 28 operarios el 57.14% est totalmente de
acuerdo en la siguiente pregunta y el 3.57% est en desacuerdo. (Ver Figura 2.1)

Figura 2.1 Distribucin de la primera pregunta

30

En la siguiente figura demuestra que el 39.29% esta totalmente de acuerdo y

14.29% contesto que est indeciso en que el mtodo KAIZEN se enfoca
solamente a la estandarizacin de procesos. (Ver Figura 2.2)

Figura 2.2 Distribucin de la segunda pregunta

En la siguiente figura demuestra que el 42.86% est totalmente de acuerdo y
3.57% contesto que est totalmente en desacuerdo. (Ver Figura 2.3)

Figura 2.3 Distribucin de la tercera pregunta

31

En la siguiente figura demuestra que el 35.71% est totalmente de acuerdo y

3.57% contesto que est indeciso y totalmente desacuerdo. (Ver Figura 2.4)

Figura 2.4 Distribucin de la cuarta pregunta

En la siguiente figura demuestra que el 50% est totalmente de acuerdo y 14.29%
contesto que est indeciso. No se demuestra los enunciados desacuerdo y
totalmente en desacuerdo debido que ningn operario lo contesto.

Figura 2.5 Distribucin de la quinta pregunta

32

En la siguiente figura demuestra que el 39.29% est totalmente de acuerdo y

14.29% contesto que est indeciso. (Ver Figura 2.6)

Figura 2.6 Distribucin de la sexta pregunta

En la siguiente figura demuestra que el 37.71% est totalmente de acuerdo y
acuerdo, el 3.57% contesto que estn desacuerdo y totalmente desacuerdo. (Ver
Figura 2.7)

Figura 2.7 Distribucin de la sptima pregunta

33

En la siguiente figura demuestra que el 39.29% esta totalmente de acuerdo y

3.59% contesto que est desacuerdo. (Ver Figura 2.8)

Figura 2.8 Distribucin de la octava pregunta

En la siguiente figura demuestra que el 39.29% est totalmente de acuerdo y
10.71% est en desacuerdo. (Ver Figura 2.9)

Figura 2.9 Distribucin de la novena pregunta

34

En la siguiente figura demuestra que el 39.29% esta totalmente de acuerdo y

7.143% contesto que est en desacuerdo. (Ver Figura 2.10)

Figura 2.10 Distribucin de la decima pregunta

En la siguiente figura demuestra que el 42.86% est totalmente de acuerdo y
3.571% contesto que est totalmente en desacuerdo. (Ver Figura 2.11)

Figura 2.11 Distribucin de la decimoprimera pregunta

35

En la siguiente figura demuestra que el 39.29% est de acuerdo y 10.71%

contesto que est desacuerdo. (Ver Figura 2.12)

Figura 2.12 Distribucin de la decimosegunda pregunta

En la siguiente figura demuestra que el 42.86% est totalmente de acuerdo y
14.29 contesto que est indeciso en que el mtodo KAIZEN se enfoca solamente
a la estandarizacin de procesos. (Ver Figura 2.13)

Figura 2.13 Distribucin de la decimotercera pregunta

36

A continuacion en la siguinte serie de figura demuestra las respuestas de los

operarios con tres respuestas: Si, No o No-se.
En la siguiente figura demuestra que el 82.14% contestan Si y 7.14% contesto Nose sobre que se ha realizado un cambio en el rea de trabajo. (Ver Figura 3.1)

Figura 3.1 Distribucion de la realizacion de cambio en el area de trabajo

En la siguiente figura demuestra que el 64.28% contestan Si y 10.71% contesto
No-se. (Ver Figura 3.2)

Figura 3.2 Distribucin de KAIZEN enfocado en la gente

37

En la siguiente figura demuestra que el 78.57% contestan Si y 7.14% contesto Nose. (Ver Figura 3.3)

Figura 3.3 Distribucin de caja de retroalimentacin para los operarios

En la siguiente figura demuestra que el 63.28% contestan Si y 35.71% contesto
No. No se muestra la columna No-se porque ningn operario lo contesto. (Ver
Figura 3.4)

Figura 3.4 Distribucin del disgusto de la implementacin KAIZEN

38

En la siguiente figura demuestra que el 50% contestan Si y 50% contesto No. (Ver
Figura 3.5)

Figura 3.5 Distribucin de disposicin y desempeo

En la ltima figura demuestra que el 51.85% (14 operarios) contestaron que Si les
gusto y 25.92% (7 operarios) contesto que No les gusto cuando se implement el
cambio en el rea de trabajo. (Ver Figura 3.6)

Figura 3.6 Distribucin de la implementacin del cambio en el rea de trabajo

39

Por ltimo se demuestra una serie de tablas que muestra las respuestas de 10
enunciados que marcaron los operarios si contestaron No me gusto en la figura
3.6. Los operarios tienen la decisin en marcar los enunciados con los que estn
de acuerdo con su perspectiva de opcin.
En la primera tabla demuestra que 7 de los 28 operarios marcaron que no les
gusta aprender nada nuevo. (Ver Tabla 3.6.1)
Tabla 3.6.1 Distribucin de no aprender nada nuevo
No me gusta aprender nada nuevo.

Vlidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje
vlido

Porcentaje
acumulado

25.0

25.0

25.0

Si

100.0

Perdidos

Total

25.0

100.0

Sistema

21

75.0

100.0

28

100.0

Total

En la siguiente tabla demuestra 7 de 10 preguntas no fueron contestados por los

operarios por decisin propio. (Ver Tabla 3.6.2)
Tabla 3.6.2 Distribucin de las preguntas no contestadas
Preguntas no contestadas

Sistema

Frecuencia

Porcentaje

Perdidos

28

100

Desconozco la razn del cambio.

Estaba muy cmodo con mi antiguo proceso.
No me dieron informacin previa del cambio
Me genera ms carga laboral.
Es poco ergonmico.
No me gusta que me digan que hacer.
Me cambiaron el horario

En la tercera tabla demuestra que solo 1 operario contesto el enunciado. (Ver

Tabla 3.6.2)
Tabla 3.6.3 Distribucin de opinin ante el cambio
No pidieron mi opinin ante este cambio.
Frecuencia
Vlidos

Si

Perdidos

Sistema

Total

Porcentaje

Porcentaje vlido

3.6

27

96.4

28

100.0

100.0

Porcentaje acumulado
100.0

40

En la ltima tabla demuestra que solo 1 operario contesto el enunciado. (Ver Tabla 3.6.4)
Tabla 3.6.4 Distribucin de reus al cambio
Me reso al cambio.

Frecuencia
Vlidos

Si

Perdidos

Sistema

Total

VIII.

Porcentaje

3.6

27

96.4

28

100.0

Porcentaje

Porcentaje

vlido

acumulado

100.0

100.0

Conclusiones y propuestas

Para comenzar con la discusin de los resultados de los obtenidos para la

conformacin de las conclusiones, se empezar por recordar el concepto de
KAIZEN adoptado como base de la investigacin. Segn Sures-Barraza, un
KAIZEN es una filosofa de gestin que genera cambios o pequeas mejoras
incrementales en los mtodos y procesos de trabajo, mismos que permiten reducir
despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la
organizacin a una espiral de innovacin incremental.
Se puede afirmar que los operadores de lnea son necesarios para una correcta
implementacin del KAIZEN. Son ellos quienes forman parte del mismo desde su
base, pueden llegar a colaborar en su desarrollo, y son los encargados de
mantener dichas mejoras durante el proceso de produccin.
Primero fue analizar las diferentes actitudes que pueden ser tomadas por
trabajadores al aplicarse un nuevo KAIZEN. En el caso de Maquiladora Neuman
de Mxico S de RL de CV podemos afirmar que aunque los resultados pueden ser
buenos y estn involucrados en el proceso de mejora, en muchas ocasiones las
modificaciones para mejorar los problemas informados por los operadores, o los
que se generen desde el departamento de ingenieros sin el conocimiento de los
operadores de lnea, pueden provocar de inicio una natural resistencia al cambio..
De igual manera podemos afirmar que con el paso del tiempo los operadores se

41

adaptan y comprenden la importancia de los cambios, ya que ellos mismos ven

beneficiado su trabajo.
Se percata que el 62% de los operadores estn de acuerdo que se debe realizar
un cambio en el rea de trabajo para as mejorar la produccin y reducir
desperdicios porque podemos decir que los operadores estn conscientes que
para ser mejores tiene que existir el cambio, pero no quiere decir que estn
abiertos completamente al cambio , ya que podemos afirmar que el 76% de los
operadores se sienten inseguros en cada proceso de cambio realizado dentro de
su rea de trabajo y a su vez mas del 60% prefieren continuar sus procesos
regulares que modificarlos a raz de la implementacin del KAIEN ya que ms de
la mitad de los operadores piensan que dicho mtodo solo aumenta su trabajo
De igual manera ms del 60% de los operadores se han dado cuenta con el
tiempo que la implementacin del KAIZEN mejora su desempeo en su rea de
trabajo y a su vez se sienten mejor utilizando los nuevos conocimientos
implementando

y sus actitudes en

particular han

mejorado

por dicha

implementacin.
Dicho esto tambin se descubri que la implementacin del KAIZEN provoca
incomodidad laboral a ms del 70% de los operadores. Unas de las razones que
los operadores no les gusta aprender nada nuevo y cuando les realizan un cambio
no les piden su opinin al respecto , ya que ms del 70% piensas que la empresa
necesita saber su opinin personal sobre el cambio KAIZEN y a su vez que deben
ser notificados con anticipacin que se har un cambio en la estacin de trabajo,
lo que lleva a que sus operarios tengan a su disposicin una caja de
retroalimentacin para que sepa la empresa que piensan ellos hacia los cambios
ya implementados ya que ellos son quienes conocen mejor los problemas y las
reas de oportunidad del mismo.
En la Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y
Portugal, Sistema de Informacin Cientfica en el artculo KAIZEN: UN CASO DE
ESTUDIO encontramos una similitud en que es difcil cambiar la mentalidad de
las personas, porque pensaban que se les quera aumentar su trabajo, por lo que
42

cost mucho que ellos aceptaran la implementacin del nuevo programa

KAIZEN.
Se obtuvo resultado en el objetivo general de investigacin en la cual se
caracteriz el impacto que tienen las actitudes de los empleados dentro de la
empresa Maquiladora Neuman de Mxico S de RL de CV en la ciudad de Tijuana,
B.C, Mxico. Se comprob que existe un porcentaje mnimo de actitudes
negativos como respuesta a la implementacin del modelo de mejora continua
KAIZEN. La mayor cantidad de los empleados estuvieron de acuerdo porque
aumenta su desempeo y facilita sus actividades en el rea de trabajo. Los
operarios que no estuvieron de acuerdo con la implementacin del mtodo porque
consideraron que solo aumenta el nivel de trabajo y que no son reconocidos por
su participacin y que deben ser notificados antes de que se ejecute el mtodo.

El rea gerencial de la empresa debe tomar en consideracin las opiniones y

propuestas de mejora de los operadores, as como someterlas a consenso dentro
de un evento KAIZEN, evaluarlas y encontrar la mejor forma para la solucin de
los problemas encontrados, tomando en consideracin las propuestas viables y
diseando las estrategias para poder ser aplicadas a la lnea de produccin. Una
vez aplicada la mejora, es de suma importancia el proceso de estandarizacin, es
decir, el que la mejora implementada no sea solo de manera temporal, sino que se
vuelva parte integral de la metodologa de produccin del artculo en cuestin.
Para ello se necesita de la colaboracin tanto de ingenieros como de operadores,
ya que son ellos quienes experimentaran el cambio en su forma de trabajo. Es all
donde deberan de entrar en juego las estrategias motivacionales y de
convencimiento para romper la barrera de la resistencia al cambio que se pudiera
presentar por parte del rea operativa.
Como comentario final por parte del equipo, los resultados de esta investigacin
nos muestran la importancia del trato con el operador en la industria. Fue tambin
una oportunidad para conocer el proceso de un KAIZEN, su inicio, su desarrollo y
su implementacin, as como para conocer las dificultades que se pueden
43

presentar en el proceso de implementacin del mismo respecto a los operadores.

La resistencia al cambio es una barrera comn en las personas, y es una de las
complicaciones ms fuertes que se pueden tener durante el KAIZEN. A pesar de
ser tomados en cuenta para la deteccin de los problemas y las propuestas de
mejora, en muchas ocasiones las propuestas de mejora son modificadas en mayor
o menor medida por los KAIZEN, y esto puede provocar el momentneo rechazo
de los operadores. De ah deriva la importancia de mantener al operador
motivado, con pleno conocimiento de su papel dentro del proceso de produccin e
involucrado en el proceso de mejora continua. El KAIZEN es una filosofa de
mejora continua que requiere la participacin de todos los niveles de la
organizacin, y es precisamente por esto la importancia de una fuerte
comunicacin dentro de la misma.
Recomendaciones

Todas las empresas que implementan una mejora, se debe dar continuidad
y seguimiento al programa para que no afecte de manera negativa la
empresa.

Para lograr los objetivos, mantener una capacitacin de los empleados.

Mantener la participacin de todos los empleados de la empresa.

44

IX.

Referencias bibliogrficas.

Atehortua, Y., Restrepo, J. (agosto, 2010). Kaizen: Un caso de estudio. Red de

Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal, 16(45), 5964. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84917249011
Camona, A. (17 de mayo de 2012) Implementacin mtodo KAIZEN a Esterline
Power Systems en Tijuana. Recuperado de http://siglo21.com.mx/index.php/16aeroescpacial/271-implementa-esterlinepower-metodologia

F. Javier, Crcel C., Rodrguez, M., Pascual, M., Roldn, C. (2013) Eventos
KAIZEN como forma de aprendizaje en operarios en entornos industriales.
Recuperado de: http://innodoct.webs.upv.es/coms/1335.pdf
Garcia, S. (19 de Julio de 2010) Sistema "KAIZEN" podra revolucionar los
negocios

en

Tijuana.

Recuperado

de

http://www.oem.com.mx/elsoldetijuana/notas/n1712699.htm
Hurtado, A., (s.f) Programa de Mejora Productividad 5s-KAIZEN. Recuperado de
http://www.cites.pe/uploads/Boletines/imag_bol69/articulo.pdf
Kaizen Management System. (s.f). En Kaizen Institute. Recuperado de
http://es.kaizen.com/nosotros/el-modelo-kaizen.html
Dice, N. (9 de marzo de 2011) KAIZEN Baja California Norte. Recuperado de
http://www.articulosinformativos.com.mx/KAIZEN_Baja_California_Norte-r962507Baja_California_Norte.html

Lopez, C. (2001). Kaizen o mejoramiento contino. Cambio para mejorar.

Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.htm

Lpez, J. (2010) Kaizen: Filosofa de mejora continua. El caso Facusa.

Recuperado de: http://www.youtube.com/watch?v=djV11Xbc914
45

N. Gopalakrishnan (2010) simplified lean manufacture: elements, rules, tools and

implementation New Delhi India: PHI
http://books.google.com.mx/books?id=tfKQtyvRqacC&pg=PR2&lpg=PR2&dq=.+Si
mplified+Lean+Manufacture.+New+Delhi:+PHI+Learning+Private+Limited.&source
=bl&ots=aJ_WVBRw7u&sig=PVHd3HHG6XteGas4kRTDi3E8UA&hl=es&sa=X&ei=9qEVU8fmPIfyqQG2moDIAQ&ved
=0CC4Q6AEwAA#v=onepage&q&f=false

OKI, K. (2012). Una fbrica japonesa en Tailandia:. Buscando Aceptacin de

Kaizen Actividades anales de Negocios Ciencias Administrativas , 11 55-63.
BPM Center. (2013). Kaizen Institute y BPM Center anuncian visita de Masaaki
Imai.

Recuperado

de

http://www.bpmcenter.cl/index.php/component/content/...?start=10
Ortiz D., Rodrguez M. (2006). Implementacin de la Metodologa Kaizen para
Incrementar el Rendimiento de la Madera en una Empresa Exportadora de
Productos

de

Balsa.

Recuperado

de

http://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&ved=0C
E8QFjAF&url=http%3A%2F%2Fwww.rte.espol.edu.ec%2Findex.php%2Ftecnologi
ca%2Farticle%2Fdownload%2F202%2F146&ei=GwB3U8q2LsvfoASe8oHwDw&us
g=AFQjCNGZFUipDe1wioR_aHko6SbKQcPdbg

Salinas,

R.

(s.f)

KAIZEN

Recuperado

de:

http://www.ricardosalinas.com/blog/blog.aspx?GUID=ea9727b5-9414-477c-bb8e431627aa5751

Sanchez, L (Julio 13 del 2011 ). Resistencia al cambio en las organizaciones.

Ideacoachings

Weblog

recuperado

de

http://ideacoaching.wordpress.com/2011/07/13/resistencia-al-cambio-en-lasorganizaciones/
46

Suares-Barraza, MF, Castillo-Arias, I., y Miguel-Dvila, JA (2011). La Aplicacin

Del Kaizen En Las Organizaciones mexicanas. Un Estudio EMPI rico. .
(Espaol) GCG: Revista de Globalizacin, Competitividad y Gobernabilidad , 5(1),
60-74. doi: 10.3232/GCG.2011.V5.N1.04

Suarez-Barraza, M. Castillo-Arias, I. Dvila, J. (2011) La aplicacin del Kaizen en

las organizaciones mexicanas. Un estudio emprico. Recuperado el 3 de Marzo de
2014 http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=e63594e3-67b547f2-a8f9-7038061fba4b%40sessionmgr4004&vid=4&hid=4114

Villaseor, A. (2007) Manual de Lean Manufacturing. Recuperado el 22 de Mayo

de

2014

http://gestiondeproduccionymantenimiento.blogspot.mx/2009/11/la-

historia-de-la-manufactura-esbelta.html

47

X.

Anexos.

Centro de Enseanza Tcnica y Superior

Efecto Actitudinal de los operadores en la implementacin del KAIZEN
Gnero:
Masculino
Femenino
Edad: 17-19 aos 20-22 aos 23-26 aos 26-29 aos 30-35 aos Mayor de 35 aos
Horario de trabajo: Matutino Vespertino Intermedio
Antigedad en la empresa: _____________

Instrucciones: Marca con una X de acuerdo con la siguiente escala, la respuesta

que ms se acerca a tu opinin.
0
Totalmente en desacuerdo

1
Desacuerdo

2
Indeciso

3
De acuerdo

4
Totalmente de acuerdo

En relacin a tu experiencia laboral particularmente en tu rea de trabajo, consideras:

1

Se debe hacer un cambio en el rea de trabajo para mejorar produccin y reducir desperdicios.

0 1 2 3 4

El mtodo KAIZEN se enfoca solamente a la estandarizacin de procesos.

0 1 2 3 4

En tu ambiente laboral te sientes inseguro en cada proceso de cambio

0 1 2 3 4

Es preferible continuar tus procesos regulares que modificarlos a raz de la implementacin del
KAIZEN.

0 1 2 3 4

Para implementar el KAIZEN se necesita una capacitacin constante, y un involucramiento de los

0 1 2 3 4
trabajadores.

La implementacin del mtodo KAIZEN solo aumenta tu trabajo.

0 1 2 3 4

Es necesario notificar con anticipacin a los involucrados que se har un cambio en la estacin de
trabajo.

0 1 2 3 4

La empresa necesita saber tu opinin personal sobre el cambio de KAIZEN.

0 1 2 3 4

La implementacin del KAIZEN. mejora tu desempeo en el rea de trabajo

0 1 2 3 4

10

Te sientes mejor utilizar los nuevos conocimientos implementados por el mtodo KAIZEN.

0 1 2 3 4

11

Tu actitud en particular ha mejorado por la implementacin KAIZEN.

0 1 2 3 4

12

Tu actitud ha permanecido igual antes y despus de la implementacin

0 1 2 3 4

13

La implementacin del KAIZEN provoca incomodidad laboral

0 1 2 3 4

Parte II. Conteste SI o NO

48

Se ha realizado algn cambio en tu rea de trabajo?

Si_______ NO_________ NO-SE___________

Consideras que la implementacin de KAIZEN se enfoca a la gente?

SI_______ NO________NO-SE____________

Debe estar disponible una caja de retroalimentacin para saber lo que piensan los operarios hacia
los cambios implementados por la mejora continua KAIZEN?
SI_______ NO________ NO-SE____________

Te disgusto la nueva implementacin del mtodo de mejora continua KAIZEN.?

SI_______ NO_________

Crees que tu disposicin y desempeo en tu trabajo se vio afectado de manera negativa a razn de
la implementacin del KAIZEN?
SI_______ NO_________

Cuando se implement el cambio en tu rea de trabajo, consideras que:

TE GUSTO__________ NO TE GUSTO____________ TE FUE INDIFERENTE_____________

SI MARCASTE QUE NO TE GUSTO EN LA PREGUNTA ANTERIOR (6) FAVOR DE

MARCAR LOS SIGUIENTES ENUNCIADOS.
Porque te genera desagrado el cambio en tu proceso de trabajo?
Nota: Puedes seleccionar ms de un enunciado

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

No me gusta aprender nada nuevo.___

Desconozco la razn del cambio.___
Estaba muy cmodo con mi antiguo proceso.___
No me dieron informacin previa del cambio.__
No pidieron mi opinin ante este cambio.___
Me genera ms carga laboral.___
Es poco ergonmico.___
Me reso al cambio. ___
No me gusta que me digan que hacer.___
Me cambiaron el horario___

49

Sugerencias o comentarios respecto a la implementacin de mtodo de mejora continua

KAIZEN, Qu se debe en tomar en cuenta o que reas de oportunidad se necesitan
abarcar para lograr un actitud positivo en el rea de trabajo?

50